TCC do Andre Luiz BARBOSAMELLO

PLANO DE NEG�CIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL

BASEADO NO JOGO DE NEG�CIOS STRATEGY

Por

Andr� Luiz Barbosa de Mello

Carlos Gomes Monteiro

Luiz Cl�udio Carrez

- Dezembro / 2010 –

PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL

BASEADO NO JOGO DE NEGÓCIOS STRATEGY

Por

André Luiz Barbosa de Mello


Luiz Cláudio Carrez

Trabalho de Conclusão de Curso

Pós-Graduação lato sensu, Nível Especialização

- Dezembro / 2010-

ANDRÉ LUIZ BARBOSA DE MELLO

CARLOS GOMES MONTEIRO

LUIZ CLÁUDIO CARREZ

PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA EMPRESA VIRTUAL

BASEADO NO JOGO DE NEGÓCIOS STRATEGY

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao FGV Online como pré-

requisito para obtenção da Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização

10 de Dezembro de 2010

BANCA EXAMINADORA

Giovanni Lucheses

FGV Online

________________________________________

RESUMO

O Trabalho de Conclusão de Curso (TCC) enfatiza uma simulação vivida na prática

dos Jogos de Negócio (Strategy Business Simulation), onde através de ações

adotadas pelo jogo, toda a equipe que participou da tarefa, pôde experimentar um

cenário simulado, muito próximo da realidade, aonde diversos fatores foram levados

em conta, sendo possível experimentar todas as nuances de um mercado

competitivo.

A empresa I.KE., pertencente à equipe 5, atuou conjuntamente a outras 4 empresas,

em um ambiente empresarial simulado onde o objetivo de todos era buscar

estratégias para conseguir despontar no cenário apresentado, onde as 5 empresas,

todas comercializando 3 produtos: Desktops, Notebooks e Workstations.

Todas as decisões mensais, durante os dois quadrimestres, período em que se

desenrolou o jogo, foram pautadas em cima destes três produtos. Sempre buscando

obter uma vantagem competitiva em função das demais equipes.

Várias ferramentas foram utilizadas para a análise de cada ação, com o intuito de

medir o desempenho alcançado e poder projetar resultados futuros.

Palavras Chaves:

Desktop, Workstations e Notebooks

Sumário

1 . Introdução 7

1.1. Descrição do caso 7

1.1.1. Produtos fabricados e vendidos 8

1.1.2. Características da fábrica 8

1.1.3. Dados financeiros da empresa 11

1.1.4. Demanda passada 12

1.1.5. Empresas competidoras 13

1.2. Empresa, equipe, organização e concorrência 13

1.2.1. Missão 14

1.2.2. Visão 15

1.2.3. Mini curricula dos participantes 15

1.2.4. Responsabilidades funcionais dos participantes 16

1.2.5. Apresentação dos concorrentes 18

1.2.6. Descrição das vantagens e desvantagens competitivas 18

1.2.7. Estratégias que deram suporte à atuação da empresa 19

2 . Análise dos trabalhos 20

2.1. Primeiro quadrimestre da empresa 20

2.1.1. Objetivos da empresa 20

2.1.2. Estratégia da empresa 21

2.1.3. Práticas adotadas - produção, marketing, comercial e RH 21

2.1.4. Controles implantados 28

2.1.5. Resultados financeiros do período 29

2.1.6. Problemas encontrados 30

2.1.7. Análise da concorrência 30

2.2. Segundo quadrimestre 31

2.2.1. Objetivos da empresa 31

2.2.2. Estratégia da empresa 31

2.2.3. Práticas adotadas - produção, marketing, comercial e RH 33

2.2.4. Controles implantados 34

2.2.5. Resultados financeiros do período 35

2.2.6. Problemas encontrados 36

2.2.7. Análise da concorrência 37

3. Conclusão 38

3.1. Plano de negócio 38

3.1.1. Análise estratégica do negócio - SWOT 38

3.1.2. Estratégias de MARKETING 39

3.1.3. Projeções de fluxo de caixa/DRE para o próximo semestre 43

4. Bibliografia 55

7

1. Introdução

O objetivo do Jogo de Neg�cio - STRATEGY foi desenvolver nos participantes da

equipe conhecimentos de estrat�gia competitiva de neg�cios e de tomada de

decis�o gerencial, em um ambiente controlado, que permita aos participantes aplicar

os conhecimentos adquiridos na realiza��o do curso, assim como, a an�lise e

discuss�es produtivas objetivando a consolida��o do conhecimento.

O Jogo foi desenvolvido em per�odos mensais (8 per�odos) divididos em dois

quadrimestres, sendo permitida aos participantes da equipe, a defini��o de

estrat�gia e objetivo para superar seus concorrentes.

A din�mica do Jogo determinou que os participantes definissem estrat�gias e

objetivos nas �rea de Marketing, Opera��es, Recursos Humanos e Finan�as, dentro

do mercado de microcomputadores, com produ��o de Desktops, Notebooks e

Workstations. Permitiu tamb�m ajustes mensais na produ��o e quadrimestral para

os pesos dos objetivos, levando em conta seus resultados alcan�ados e dos

concorrentes.

As empresas foram avaliadas de acordo com os crit�rios, previamente

estabelecidos, relativos a valor da a��o, retorno sobre o patrim�nio l�quido, receita

de vendas e lucro total.

1.1. Descrição do caso

O Jogo de Neg�cios – STRATEGY foi disputado por 5 (cinco) empresas que

constitu�ram um grupo industrial destinado � fabrica��o e venda de

microcomputadores.

O objetivo do Jogo foi desenvolver nos participantes experi�ncias na defini��o e

implanta��o de estrat�gias competitivas de neg�cios e na tomada de decis�es

8

gerenciais dentro de um ambiente de negócios simulado, permitindo ao final do

período do jogo a análise critica dos resultados.

Nesse mercado cada equipe representou uma empresa e competiram entre si na

produção e venda de três diferentes produtos no seguimento de microcomputadores

produzindo Desktops, Notebooks e Workstations.

O Jogo foi desenvolvido em 10 (dez) períodos: 2 (dois) para testes e 8 (oito) para a

competição. As equipes, de forma antecipada, estabeleceram suas estratégias e os

pesos dos objetivos pelos quais a empresa foi avaliada, sendo os objetivos:

Valor da ação;

Retorno sobre o patrimônio liquido;

Receitas de vendas e

Lucro total.

1.1.1. Produtos fabricados e vendidos

Os produtos definidos pelo STRATEGY para as empresas participantes foram no

seguimento de microcomputadores:

Desktops;

Notebooks e

Workstations.

1.1.2. Características da fábrica

Nossa fábrica iniciou o período do jogo com capacidade fabril de 900 unidades/mês

e seu custo de R$ 4,5 milhões. A cada mês seu parque fabril esteve sujeito a

depreciação de 0,8% em suas máquinas e equipamentos, o que reduziria sua

capacidade para 893 unidades já no seu segundo mês de atividade, caso não

ocorresse reinvestimentos mensais de R$ 36.000 na fábrica.

9

Também foi permitida a ampliação da sua capacidade fabril, sendo que para cada

unidade adicional mensal foi necessário o investimento de R$ 5.000 e sua efetiva

validação somente ocorria no mês seguinte ao desembolso.

A redução da sua capacidade fabril somente era realizada através da depreciação

ou deteriorização, à taxa de 0,8% ao mês.

Se necessário, foi permitido à utilização de instalação de terceiros para a produção

de até 20% (vinte por cento) da capacidade instalada da fábrica, ao custo R$ 500

por unidade executada. A produção em instalações de terceiros seriam realizadas

por mão de obra própria.

A capacidade de produção da fábrica variou de um produto para outro, sendo:

A produção de 1 Desktop = 1 unidade de produção

A produção de 1 Notebook = 2,5 unidades de produção

A produção de 1 Workstation = 1,2 unidades de produção

A empresa iniciou o jogo, em janeiro, com 300 colaboradores diretos, o que equivalia

a 160 horas mensais por trabalhador.

O salário médio em janeiro foi de R$ 480,00 por colaborador, com encargos

trabalhistas de 100% (cem por cento). Até o inicio do jogo, dezembro, não haviam

benefícios concedidos aos colaboradores.

A contratação ou dispensa dos colaboradores ocorria sem custos adicionais para a

empresa, entretanto somente poderiam ocorrer se não excedessem a 10% (dez por

cento) da força de trabalho do mês anterior. As alterações somente teriam validade

no mês seguinte e os novos trabalhadores totalmente produtivos.

A produção dos equipamentos representa razões distintas no trabalho produtivo dos

colaboradores, assim distribuídos:

Desktop = 50 horas de trabalho

Notebook = 100 horas de trabalho

10

Workstation = 200 horas de trabalho

A produ��o foi automaticamente distribu�da pelos trabalhadores existentes, e

sempre que ocorreu a necessidade de horas extras, elas custaram 1,5 o valor da

hora normal. N�o foi permitida a utiliza��o de horas extras por trabalhador acima de

32 horas/m�s e sempre que isso ocorreu a quantidade produzida foi

automaticamente reduzida.

Os insumos para a produ��o foram:

Chips;

Placas;

Fontes de energia;

Gabinetes;

Discos R�gidos;

Drivers;

Teclados;

Monitores de v�deo; etc

O custo de insumo por produto produzido foi de:

Desktop – R$ 800

Notebook – R$ 1.100

Workstation – R$ 1.900

O custo unit�rio padr�o, v�lido por todo o ultimo ano foi de:

Desktop – R$ 1.150



O estoque existe ao final do �ltimo ano foi de:

Desktop – 61 unidades

Notebook – 8 unidades

Workstation – 2 unidades

11

1.1.3. Dados financeiros da empresa

Foi permitido a empresa realizar empr�stimos financeiros � bancos e taxas de juros

dependentes dos juros em geral e da posi��o e desempenho da empresa no

mercado.

Os empr�stimos teriam prazo de 30 dias e renov�veis � taxa de juros do m�s

corrente e limite m�ximo para cada m�s � igual a 50% (cinquenta por cento) do

patrim�nio l�quido do final do m�s anterior.

Outra fonte de recurso dispon�vel para a empresa foi o Crédito Rotativo a taxa de

juros de 6% (seis por cento) ao m�s.

Os fundos excedentes poderiam ser aplicados em pap�is comerciais, t�tulos de curto

prazo e t�tulos do Governo. O rendimento m�dio desse investimento teria varia��o

de acordo com a conjuntura econ�mica, sendo que no �ltimo ano permaneceu em

3% (tr�s por cento).

A empresa tamb�m pode declarar Dividendos a serem distribu�dos, entretanto a

�nica condi��o � que existissem lucros acumulados suficientes. Ao final do ano os

lucros acumulados, ainda n�o distribu�dos, seriam incorporados ao capital da

empresa.

O pre�o das a��es da empresa no mercado resultam principalmente da tend�ncia

dos lucros auferidos por ela, dividendos distribu�dos e estimativa de crescimento. Em

dezembro �ltimo o valor das a��es era de R$ 18,76.

Os pre�os praticados pela empresa no �ltimo ano foram de:




12

As empresas concorrentes tamb�m mantiveram pre�os nesse mesmo patamar.

Os gastos com promo��o e propaganda iniciaram o jogo com os seguintes valores:




Os gastos com desenvolvimento no �ltimo ano (antes do in�cio do jogo) foram nulos

para Desktop e Notebook e muito baixo para o Workstation – R$ 10.000.

1.1.4. Demanda passada

O mercado de microcomputadores apresenta quatro segmentos a terem a sua

demanda explorada pela empresa I.K.E., s�o eles:

Segmento empresarial

Segmento educacional

Segmento dom�stico

Segmento governamental

Existem diferen�as entre cada segmento, havendo tamb�m uma demanda

espec�fica em cada um deles.

O segmento empresarial apresenta uma grande margem de lucro, atraindo com isso,

um grande n�mero de empresas do setor, pois as empresas a cada dia necessitam

cada vez mais estarem bem aparelhadas para serem competitivas.

O segmento educacional apesar de apresentar margem de lucro menor, n�o deixa

de ser interessante, pois h� nele um potencial de longo prazo, uma vez que

sabemos que a inclus�o digital � uma realidade para todas as classes da sociedade.

O segmento dom�stico vem se mostrando cada vez mais interessante, uma vez que

a cada momento, torna-se mais f�cil adquirir um bem, seja no varejo convencional

ou pela internet.

13

O segmento governamental apresenta-se como o de maior concorr�ncia entre os

fabricantes, uma vez que as vendas para este segmento s�o em grandes volumes.

1.1.5. Empresas competidoras

O Jogo foi dividido em 5 equipes que formaram uma Reserva de Mercado de

Microcomputadores, onde cada uma era respons�vel por uma empresa fabricante

de microcomputadores que competiram entre si na produ��o e venda de tr�s

produtos: Desktops, Notebooks e Workstations.

No in�cio do Jogo de Neg�cios tivemos outros 4 players “disputando” o mercado de

microcomputadores, que mantiveram uma postura conservadora no per�odo do jogo.

No m�s de setembro novo player foi adicionado ao jogo.

As a��es conservadoras aliadas a assertividade no m�s de janeiro dos nossos

concorrentes, dificultaram a disputa do mercado uma vez que nossa estrat�gia n�o

apresentou resultado satisfat�rio no inicio do jogo e retomar o crescimento e voltar a

disputa foi uma tarefa dif�cil.

Independente dos erros estrat�gicos do in�cio do jogo, mantivemos nosso

posicionamento de desenvolver conhecimento com o Jogo e testar o mercado,

independente de vencer.

1.2. Empresa, equipe, organização, concorrência

A I.K.E. - International Knowledge Equipment pertence a Reserva de Mercado de

Inform�tica de Microcomputadores, estabelecida por lei, pelo Governo e participando

com outras 4 empresas de igual porte e dimens�o. Todas as empresas montam e

vendem produtos com capital, tecnologia e pre�os de vendas praticamente

id�nticos.

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A empresa produz Desktop, Notebook e Workstation, sendo o Desktop seu principal

produto para o mercado dom�stico, empresarial, educacional e governamental.

A equipe foi formada por 3 (tr�s) Diretorias, assim distribu�das:

Andr� Luiz Barbosa de Mello – Diretorias de Marketing e Comercial

Carlos Gomes Monteiro – Diretorias de Produ��o e Recursos Humanos

Luiz Cl�udio da Silva Carrez – Diretoria Financeira e Presid�ncia

Seus Diretores apresentam autonomia para, em situa��es de emerg�ncia, mediar

a��es diretas em suas diretorias, sem a previa intermedia��o do Presidente,

entretanto, toda a��o ser� reavaliada nas reuni�es de Diretores que ocorrem

semanalmente.

Nas reuni�es da Diretoria todos dever�o apresentar seus relat�rios com seus

resultados no per�odo e a��es tomadas ou programadas.

Por se tratar de reserva de mercado, o governo inibe a entrada de novos players. Os

concorrentes apresentam condi��es semelhantes, tanto na estrutura quanto nas

a��es de mercado.

O mercado encontra-se praticamente estagnado devido ao pouco esfor�o das

empresas para se desenvolverem, pois todas partiram da aquisi��o de tecnologia

dispon�vel no mercado internacional, e nada mais foi feito para buscar novas

tecnologias. As barreiras para sair da reserva s�o bastante altas.

1.2.1. Missão

Ser refer�ncia na montagem e comercializa��o de microcomputadores, mediante o

desempenho de suas atividades com permanente eleva��o do n�vel de compet�ncia

empresarial e de responsabilidade social, apoiada na motiva��o de seus

colaboradores e voltada para a satisfa��o de seus clientes.

15

1.2.2. Visão

Desejamos constituir uma empresa s�lida, permanentemente caracterizada e

publicamente reconhecida:

- Pela execu��o de servi�os de elevada qualidade, com o emprego de

tecnologia atualizada, com preocupa��o ambiental e com responsabilidade social;

- pela motiva��o dos colaboradores internos, favorecendo a conjuga��o de

seus esfor�os individuais, nossa principal for�a de trabalho;

- pela competitividade econ�mico-financeira no segmento do mercado em que

atua, de modo a constituir e garantir o respaldo econ�mico-financeiro indispens�vel

ao suporte e � manuten��o das caracter�sticas anteriores.

1.2.3. Mini currículo dos participantes

André Luiz Barbosa de Mello

Nascido no Rio de Janeiro/RJ

Solteiro, 43 anos, Administrador de Empresas, Educador F�sico, T�cnico em

Qu�mica, P�s-graduado em Finan�as.

Empres�rio do ramo de Fitness, Moda e Reciclagem.



Casado, 51 anos, Militar.

Comandante da Escola de Intelig�ncia Militar do Ex�rcito

Luiz Cláudio da Silva Carrez


Casado, pai de Luiz Felipe e Luiz Guilherme

Bacharel em Ci�ncias Cont�beis, formado em 1996 pela Universidade Celso Lisboa,

se especializou em “Log�stica Empresarial” pela Universidade Candido Mendes em

2002.

16

De 1986 a 1988 trabalhou na Coordena��o de Projetos Financeiros, visando a

implanta��o da ger�ncia financeira em empresa do seguimento de constru��o civil.

Em 1989 iniciou sua carreira no seguimento de distribui��o de petr�leo, atuando na

supervis�o da Sociedade de Empregos onde administrava os benef�cios funcionais

aos colaboradores do grupo empresarial. Em 1996 assumiu a Coordena��o

Administrativa da regi�o de vendas e em seguida a Coordena��o de Novos

Neg�cios da Diretoria de Marketing. No per�odo de 2000 a 2009 esteve a frente de

projetos ligados as bases de armazenagem e distribui��o de derivados de petr�leo

da Diretoria de Opera��es.

A partir de 2010 assumiu a Ger�ncia de Recursos Humanos em empresa do

seguimento da constru��o civil, desenvolvendo a��es ligadas a implanta��o dos

subsistemas de RH e desenvolvimento da equipe de colaboradores.

1.2.4. Responsabilidades funcionais dos participantes

As responsabilidades funcionais da equipe/empresa est�o assim distrib��das:

Diretoria de Marketing (Andr� Luiz) – Aumentar a visibilidade dos seus produtos

mediante investimento em propaganda e promo��o.

Diretoria Comercial (Andr� Luiz) – A��es fundamentadas na pol�tica de Marketing,

atrav�s de investimentos em propaganda e promo��o, com o objetivo de

fortalecimento da marca mediante a realiza��o freq�ente de pesquisas de satisfa��o

do cliente e desenvolvimento dos produtos.

Diretoria de Produções (Carlos Gomes) – Utiliza��o adequada da capacidade de

m�quina �s necessidades do mercado, respeitando sua sazonalidade, visando a

maximiza��o dos lucros atrav�s dos controles de custo da produ��o.

17

Diretoria de Recursos Humanos (Carlos Gomes) – Desenvolvimento e valoriza��o

dos recursos humanos atrav�s de investimentos em desenvolvimento e pesquisa;

Pol�tica de remunera��o vari�vel mediante participa��o nos lucros da empresa.

Diretoria Financeira (Luiz Cl�udio) – Melhorar continuamente os custos e

aproveitamento do capital aplicado na comercializa��o e vendas de Desktop,

Notebook e Workstation; Orientar as demais Diretorias quanto aos impactos

financeiros de suas a��es, contribuindo para maior participa��o no mercado;

Desenvolver relat�rios financeiros que auxiliem clientes, fornecedores e investidores

na an�lise dos resultados da empresa.

Presidência (Luiz Cl�udio) – Atuar frente �s Diretorias de forma a organizar as

a��es e objetivos da empresa, assegurando as sinergias entre elas. Identificar

poss�veis a��es que causem riscos a organiza��o e orientar seus Diretores nas

a��es de corre��es e desenvolvimento.

Organograma da empresa I.K.E.:

Figura 1.1 – Organograma da Empresa I.K.E.

18

1.2.5. Apresentação dos concorrentes

Todos os nossos concorrentes pertencem a Reserva de Mercado criada pelo

Governo e produziam e comercializavam os mesmos equipamentos que a I.K.E.,

Desktop, Notebook e Workstastion.

Enfrentavam as mesmas condi��es externas e os mesmos acessos as tecnologias

encontradas por nossa empresa.

O mercado consumidor estava dispon�vel a todas as empresas e permitia que elas

identificassem e atuassem no seguimento de mercado que identificassem como

mais produtivo.

No m�s de julho o Governo permitiu a entrada de novo player na reserva.

Devido atuarem em uma Reserva de Mercado a competitividade era quase ausente,

pois o acesso a m�o de obra, mat�ria prima, equipamentos e tecnologia eram iguais.

1.2.6. Descrição das vantagens e desvantagens competitivas

Vantagens Competitivas:

Acesso igual �s tecnologias existente

Condi��es de mercado id�nticas

Mercado restrito a novos players – Pouca competitividade

Produtos parecidos para todos os players

Desvantagens Competitivas:

Pouca diferencia��o nos produtos

Barreiras de sa�da altas

Dificuldade em conquistar novos clientes

19

1.2.7. Estratégias que deram suporte à atuação da empresa

Aumentar as verbas de propaganda e promoção para todos os

equipamentos, em especial, para Notebook e Workstation;

Aumentar os preços de vendas para Notebook e Workstation e redução

para o Desktop;

Investir em Pesquisa e Desenvolvimento;

Manter a equipe de trabalhadores inalterada e com remuneração

variável de 3% (participação nos lucros).

Produzir o necessário ao mercado, evitando ocorrer perda de venda e

excessos nos estoques.

20

2. Análise dos trabalhos

2.1. Primeiro quadrimestre

2.1.1. Objetivos da empresa

Produzir equipamentos de informática (Desktop, Notebook e Workstation) para o

mercado nacional, empresarial e doméstico, mediante investimento em pesquisa e

desenvolvimento regulares e freqüentes.

Apresentar os menores preços de mercados para as linhas de Desktop e Notebook

e preços médios de mercado para a linha de Workstation.

Investir fortemente em marketing (propaganda e promoções), objetivando maior

visibilidade no mercado e maior participação no mercado familiar.

Manter equipe de colaboradores treinada e baixa rotatividade, visando manter o

conhecimento na empresa para produção de novas linhas de equipamentos, mais

modernos e seguros.

A remuneração fixa deverá representar a média de mercado no seguimento de

atuação.

A Remuneração variável será de 3% (três por cento) para o primeiro quadrimestre.

Para os demais quadrimestres o percentual será revisado, tendo em vista os

resultados apresentados pela empresa.

21

2.1.2. Estrat�gia da empresa

A estratégia da empresa está dividida em 2 (dois) quadrimestres.

No primeiro quadrimestre nosso objetivo foi direcionar nossos esforços para obter

Lucro total e Retorno s/ o Patrimônio Líquido da empresa, superando as demais

concorrentes.

Com base nessa estratégia identificamos a necessidade de:




para o Desktop;


Aumentar a produção de todos os produtos;

Manter a equipe de trabalhadores inalterada e com remuneração variável de 3%

(participação nos lucros).

Produzir o necessário ao mercado, evitando ocorrer perda de venda e excessos nos

estoques.

2.1.3. Pr�ticas adotadas – produ��o, marketing, comercial e RH

PRODUÇÃO

Utilização adequada da capacidade de máquina as necessidades do mercado,

respeitando sua sazonalidade, visando a maximização dos lucros através dos

controles de custo da produção.

22

No início do período, considerando que a Diretoria de Produção levou uma proposta

de produção aos demais diretores que, tendo sido adotada, conduziu a uma tomada

de decisão desalinhada com a política formulada pela empresa nos setores de

capacidade de máquina e de mão de obra.

Tal decisão previa a produção de 230 Desktops, 400 Notebooks e 60 Workstation,

consolidando uma proposta que se mostrou inexeqüível para a capacidade de

máquina e para a força de trabalho disponível.

Esse erro na formulação da proposta fez com que, diferentemente do que havia sido

proposto, fossem produzidos 190 Desktops, 331 Notebooks e 49 Workstations, o

que foi concretizado com gastos da ordem de R$ 13.200,00 com horas extras e

também gastos em depreciação e reinvestimentos em máquinas, uma vez que as

quantidades produzidas excediam a capacidade de máquina definida pela empresa.

Tal decisão ainda se mostrou mais inadequada na medida em que houve 142

vendas perdidas em Desktops, sublinhando de forma mais marcante a incorreção na

organização do esforço de produção pela perda de oportunidades de negócios em

função de não ter disponibilidade daquele produto e ter consumido capacidade de

máquina e força de trabalho na produção de outros que terminaram aumentando o

material em estoque.

A partir desse erro, a Diretoria de Produção foi orientada pela Presidência e pelas

demais diretorias, particularmente pela Diretoria Comercial, a adequar-se de forma

mais precisa à política de produção da empresa. Tal reajuste de rumos pode ser

comprovado com a leitura dos gráficos que se seguem.

23

Gr�fico 2.1. Primeiro Quadrimestre – Comparativo de volume produzido x vendidos e vendas perdidas - Desktop

Observe-se que no m�s de janeiro as vendas excederam a produ��o (a demanda foi

atendida com o material produzido e com o material em estoque) e ainda se pode

observar um elevado �ndice de vendas perdidas.

Nos meses de fevereiro e mar�o as necessidades do mercado foram plenamente

atendidas com as quantidades produzidas e no m�s de abril a Diretoria de

Produ��o, orientada pelas demais diretorias, procedeu a um ajuste nos �ndices de

produ��o, reduzindo-os para colocar no mercado equipamentos que se encontravam

em estoque, sem deixar de atender � demanda e, portanto, sem que ocorressem

vendas perdidas.

Vale ainda acrescentar que tudo isso foi realizado sem exceder a capacidade de

m�quina e minimizando as necessidades de pagamento de horas extra, reduzindo

os custos com a produ��o para maximizar os lucros.

Tais medidas materializam, de forma cabal, o esfor�o da Diretoria de Produ��o na

busca pela adequa��o das pr�ticas adotadas � pol�tica da empresa para o setor.

24

Gr�fico 2.2. Primeiro Quadrimestre – Comparativo de volume produzido x vendidos e vendas perdidas - Notebooks

Observe-se que no m�s de janeiro a produ��o excedeu �s vendas, fato que levou �

redu��o dos �ndices de produtividade nos meses de fevereiro e mar�o.

Tal ajuste se mostrou acertado na medida em que, mesmo tendo um n�mero de

vendas superior ao n�mero de unidades produzidas, n�o ocorreram vendas

perdidas, mas apenas redu��es de estoques e de custos de produ��o.

Gr�fico 2.3. Primeiro Quadrimestre – Comparativo de volume produzido x vendidos e vendas perdidas - Workstation

25

No que se refere a este item de produ��o observa-se que a Diretoria de Produ��o

buscou adequar-se � pol�tica da empresa para o setor a partir da redu��o dos

�ndices de produtividade, buscando no m�s de mar�o aproxim�-lo mais com as

necessidades do mercado, para no m�s de abril empreender um esfor�o na redu��o

dos estoques, diminuindo o n�mero de unidades produzidas.

Ainda � preciso assinalar que, em face de uma melhor formula��o da raz�o n�mero

de unidades a produzir/produto confrontado com as necessidades do mercado, foi

poss�vel ainda empreender uma redu��o dos custos de produ��o a partir da redu��o

da capacidade de m�quina de 950 para 900 nos meses de mar�o e abril.

Finalizando mostra-se a adequa��o das pr�ticas da Diretoria de Produ��o � pol�tica

da empresa para o setor a partir da aplica��o de recursos em pesquisa e

desenvolvimento com vistas � melhoria da qualidade dos produtos colocados no

mercado pela empresa.

MARKETING

Aumentar a visibilidade dos seus produtos mediante investimento em propaganda e

promoção.

A diretoria de marketing em fun��o dos inputs – faturamento e investimentos em

propaganda e promo��es – e dos outputs – retornos efetivos – vem, constantemente

adequando a sua atua��o �s necessidades da empresa, procurando observar as

nuances do mercado, como tamb�m �s pol�ticas de pre�os praticados pelos

concorrentes.

A estrat�gia inicial da empresa era de que os seus produtos fossem conhecidos

pelos potenciais compradores, atrav�s de uma estrat�gia muito agressiva de

marketing no in�cio de suas atividades, sendo que ao longo do quadrimestre, os

26

investimentos em propaganda e promo��o foram sendo ajustados � medida da

resposta do mercado aos seus produtos.

O gr�fico a seguir demonstra o n�vel de investimento em propaganda e promo��o no

primeiro quadrimestre:

Gr�fico 2.4. Primeiro Quadrimestre – Investimento em propaganda e promo��o

Em fun��o das respostas obtidas com as vendas dos produtos, a Diretoria de

Marketing, desenvolveu novas a��es estrat�gicas para a empresa, medindo

concomitantemente o grau de diferencia��o dos seus pre�os em fun��o dos

produtos comercializados.

COMERCIAL

Ações fundamentadas na política de Marketing, através de investimentos em

propaganda e promoção, com o objetivo de fortalecimento da marca mediante a

realização freqüente de pesquisas de satisfação do cliente e desenvolvimento dos

produtos.

A exemplo dos nossos concorrentes a nossa empresa tamb�m objetiva o lucro e o

retorno sobre o patrim�nio l�quido. Contudo, a Diretoria Comercial tem como

principal direcionamento a comercializa��o dos seus produtos, visando associar �s

27

pretensões da empresa com o objetivo do setor e que resultem em receita de

vendas.

A Diretoria Comercial, com isso, concentrou esforços e ações no seguimento de

propaganda e promoção, para que pudesse, com as informações obtidas e através

dos números de unidades vendidas, adequar seus preços de venda para validar as

suas ações e investimentos em propaganda e promoção.

RECURSOS HUMANOS

Desenvolvimento e valorização dos recursos humanos através de investimentos em

desenvolvimento e pesquisa.

Política de remuneração variável mediante participação nos lucros da empresa.

Para que a gestão de RH na empresa estivesse adequada à estratégia traçada e à

importância relativa dos objetivos estabelecidos pela administração da organização,

procurou-se no mês de janeiro ampliar os níveis de produtividade de modo a ter um

número maior de produtos para inserir na parcela de mercado.

No entanto foi possível empenhar os funcionários em um total de 52 .400 horas de

trabalho, sendo repassado um total de R$ 13.200,00 de gastos com horas-extras.

Ainda pode-se verificar que, com o objetivo de aumentar os índices de lucratividade

e cumprir os propósitos da política de RH de valorização das pessoas, a

organização concedeu percentual de 3% de participação nos lucros aos

trabalhadores.

Em valores, a participação nos lucros no quadrimestre foi à seguinte:

Janeiro: R$ 0,00

Fevereiro: R$ 4.565,29

Março: R$ 2.626,04

Abril: R$ $ 2.142,32

28

Desse modo foi possível repassar o valor de R$ 9.333,65 no quadrimestre aos

colaboradores da empresa, a título participação nos lucros.

Tendo em vista que, no quadrimestre, cada trabalhador pode apenas receber um

valor em torno de R$ 31,12 a título de participação nos lucros, a Diretoria de

Recursos Humanos tem a intenção, em curto prazo, de propor um aumento nos

níveis de investimentos em recursos humanos como forma de promover uma

melhora na qualidade dos produtos produzidos, buscando, dessa forma, ainda mais

aumentar a satisfação de seus colaboradores, melhorarem a imagem da empresa e

aumentar a sua parcela de mercado.

Tais medidas adequarão de forma mais consistente as práticas da Diretoria à

estratégia de gestão dos recursos humanos traçada pela empresa.

2.1.4. Controles implantados

Produção - Acompanhamento mensal de:

Índices de produtividade

Custos com depreciação

Custo com contratação de mão de obra direta

Custo com estoque de produtos

Custo com horas extras

Custo com produção intensiva

Custo com reinvestimento em máquinas

Investimento em pesquisa e desenvolvimento de produtos

Volume produzido x Volume vendido

Aplicação dos insumos

Marketing - Acompanhamento mensal dos volumes produzidos, de vendas e de

vendas perdidas, visando imediata adequação em caso de resultados fora do

objetivo.

Comercial - Acompanhamento mensal de:

29

Resultados obtidos com propaganda e promo��o

Volume produzido

Volume de vendas realizadas

Volume de vendas perdidas

O resultado desses itens permitir� o desenvolvimento de novas a��es de mercado.

Recursos Humanos - Acompanhamento mensal de:

�ndices de produtividade

Capacidade de produ��o

2.1.5. Resultados financeiros do período

A empresa sempre teve como responsabilidade, perante os seus acionistas e

funcion�rios, a distribui��o de dividendos e participa��o nos lucros.

Isso fez com que logo no primeiro quadrimestre n�o houvesse resultados positivos

acumulados, mesmo tendo um preju�zo no come�o das suas opera��es em janeiro.

Gr�fico 2.5. Primeiro Quadrimestre – Acompanhamento mensal do Lucro L�quido

30

A empresa conseguiu em tr�s dos quatro meses do primeiro quadrimestre,

apresentar lucro l�quido positivo, fechando o m�s de abril com R$ 71.410,61 como o

resultado do exerc�cio deste �ltimo m�s do quadrimestre.

2.1.6. Problemas encontrados

No fechamento do primeiro m�s (janeiro), nos confrontamos com um resultado bem

abaixo das nossas expectativas, onde nosso Lucro L�quido foi negativo (R$

125.624,76). O menor de todos os concorrentes.

Esse fato e o erro na defini��o da quantidade a produzir, acima das nossas

possibilidades, comprometeram nossa estrat�gia e nos obrigou a rever nossos

objetivos e estrat�gia para reagir rapidamente.

A assertividade dos nossos concorrentes, em raz�o de a��o mais conservadoras,

tamb�m aumentou esse “gap” junto aos mesmos.

2.1.7. Análise da concorrência

A concorr�ncia optou por a��es conservadoras, com poucas modifica��es em

rela��o aos n�meros de dezembro (ano zero).

Nenhuma das concorrentes investiu em Propaganda e Promo��es como a nossa.

Entretanto os investimentos em Pesquisa e Desenvolvimento foram mais agressivos

que os nossos.

A pol�tica salarial das nossas concorrentes foi mais forte que a nossa, tanto nos

sal�rios fixos quanto vari�veis.

Nossas concorrentes tamb�m foram conservadores na capacidade fabril.

31

2.2. Segundo quadrimestre

2.2.1. Objetivos da empresa

Produzir equipamentos de informática (Desktop, Notebook e Workstation) para o

mercado nacional, empresarial e doméstico, mediante investimento em pesquisa e

desenvolvimento regulares e freqüentes.

Apresentar os menores preços de mercados para as linhas de Desktop e Notebook

e preços médios de mercado para a linha de Workstation.

Investir adequadamente em marketing (propaganda e promoções), objetivando

maior visibilidade no mercado e visando maior participação no mercado familiar.

Manter equipe de colaboradores treinada e baixa rotatividade, visando manter o

conhecimento na empresa para produção de novas linhas de equipamentos, mais

modernos e seguros.

A remuneração fixa deverá representar a média de mercado no segmento de

atuação.

A remuneração variável será de 3% (três por cento) para o primeiro quadrimestre.

Para os demais quadrimestres o percentual será revisado, tendo em vista os

resultados apresentados pela empresa.

2.2.2. Estratégia da empresa

A estratégia da empresa está dividida em 2 (dois) quadrimestres.

No primeiro quadrimestre nosso objetivo foi direcionar nossos esforços para obter

Lucro total e Retorno s/ o Patrimônio Líquido da empresa, superando as demais

concorrentes.

32

Com base nessa estratégia identificamos a necessidade de:




para o Desktop;


Aumentar a produção de todos os produtos;

Manter a equipe de trabalhadores inalterada e com remuneração variável de 3%

(participação nos lucros).

Produzir o necessário ao mercado, evitando ocorrer perda de venda e excessos nos

estoques.

Para retomar o crescimento perdido ao final do primeiro quadrimestre,

principalmente para Desktop e Workstation, foi traçada uma nova estratégia para o

2º quadrimestre prevendo aumentar os investimentos em propaganda e promoção, a

redução dos valores de vendas e a ampliação de nossa participação no mercado.

Procuramos ainda corrigir também as quantidades de unidades a produzir, por

produto, para adequar a nossa capacidade fabril.

Para aumentar o valor de mercado da empresa mediante a valorização das ações,

aumentamos a programação de pagamento de dividendos e pagamento de

participação nos lucros (PL) aos colaboradores.

Reduzir as aplicações para manter a o fluxo de caixa foi outra ação definida na nova

estratégia.

A necessidade em aumentar nosso Market Share , principalmente para os Desktops,

obrigou a empresa a aumentar seus investimentos em propaganda e promoção para

33

que a��es em conjunto com a redu��o de pre�os, permitissem atingir os objetivos

tra�ados.

As a��es tra�adas n�o representaram o resultado esperado e acarretou o preju�zo

nos meses de junho, julho e agosto.

Para conhecer melhor o mercado e tra�ar estrat�gias que permitam retomar o

crescimento, acertou-se entre as Diretorias a compra de informa��es dos

concorrentes.

A assertividade dos nossos concorrentes, em raz�o de a��o mais conservadora,

manteve o “gap” durante todo o primeiro quadrimestre e provavelmente manteriam

essa estrat�gia.

2.2.3. Pr�ticas adotadas – Produ��o, marketing, comercial e RH

Produ��o - A pol�tica adotada pela empresa nesse setor est� focada na ajustagem

da capacidade de m�quina �s necessidades do mercado, mantendo a preocupa��o

com a eleva��o dos custos de produ��o.

No que se refere � gest�o da m�o de obra, a empresa buscou reduzir o n�mero de

funcion�rios de 300 para 280, reduzindo custos com o pessoal sem deixar de manter

o n�vel de produ��o requerido �s vendas.

Marketing - A pol�tica de marketing adotada pela empresa para o segundo

quadrimestre, confirmou a tend�ncia do primeiro quadrimestre, em estar preocupada

com a imagem dos seus produtos junto aos seus clientes.

O objetivo da empresa neste sentido, sempre foi em investir boa parte dos seus

recursos em propaganda e promo��o, para que a sua participa��o no mercado seja

a mais alta poss�vel. Assumindo um compromisso de pre�os justos e

proporcionando, em fun��o dos investimentos em pesquisa e desenvolvimento,

produtos de boa qualidade para os seus clientes.

34

Comercial - A empresa em virtude de estar presente em um mercado concorrido,

busca aumentar a sua parcela de penetração no mercado em função de uma

estratégia comercial direcionada no sentido de adotar, sempre que possível, uma

política de preços baixos.

Recursos Humanos - A empresa vem adotando uma política de desenvolvimento e

valorização dos recursos humanos a partir de investimentos em desenvolvimento e

pesquisa e da concessão de benefícios aos trabalhadores, de percentuais de

participação nos lucros pela venda dos produtos e implantando um programa de

aumento dos níveis salariais.

Todo esse esforço se enquadra no propósito de promover a melhoria na qualidade

dos produtos, um crescimento nas vendas e maiores índices de lucratividade e de

competitividade no mercado.

2.2.4. Controles implantados

Produção - Monitoramento constante dos:

Índices de produtividade;

Custos com depreciação;

Custos com a contratação de mão de obra indireta;

Custos de estocagem;

Controle da conta estoque;

Custos com horas extras;

Custos com produção intensiva;

Custos com reinvestimento em máquinas;

Custos com mão de obra indireta;

Investimentos em pesquisa e desenvolvimento por produtos;

Volumes produzidos por produto X vendas por produto;

Aplicação dos insumos.

35

Marketing - A empresa pensando em n�o sucumbir � tend�ncia de “guerra de

pre�os” praticada pelo mercado, implantou e seguiu o controle com base no

MARKET SHARE dos seus produtos, podendo com isso, avaliar se as a��es de

marketing est�o surtindo ou n�o o efeito esperado.

Comercial - As informa��es do mercado s�o de suma import�ncia para a tomada de

decis�es da empresa. Com isso, a empresa em determinados momentos, optou por

compr�-las, para que sempre haja uma refer�ncia e balizamento para as suas

a��es.

Recursos Humanos – A empresa preocupou-se com dois fatores:

�ndices de produtividade;

Ajustagem da capacidade de produ��o.

2.2.5. Resultados financeiros do período

Continuando com a pol�tica de distribui��o de dividendos e de participa��o nos

lucros, mais uma vez a empresa n�o acumulou o seu resultado positivo de maio

para junho do segundo quadrimestre.

No entanto, a partir de junho, as pol�ticas e a��es adotadas pela empresa,

culminaram com tr�s meses de preju�zos: Junho, julho e agosto. Fechando o

quadrimestre com um preju�zo acumulado de R$ 450.730,92 e com um preju�zo do

�ltimo m�s de R$ 108.034,94.

36

Gr�fico 2.6. Segundo Quadrimestre – Acompanhamento mensal do Lucro L�quido

2.2.6. Problemas encontrados

A necessidade em aumentar nosso Market Share , principalmente para os Desktops,

obrigou a empresa a aumentar seus investimentos em propaganda e promo��o para

que a��es em conjunto com a redu��o de pre�os, permitissem atingir os objetivos

tra�ados.

As a��es tra�adas n�o representaram o resultado esperado e acarretou o preju�zo

nos meses de junho, julho e agosto.

Para conhecer melhor o mercado e tra�ar estrat�gias que permitam retomar o

crescimento, acertou-se entre as Diretorias a compra de informa��es dos

concorrentes.

A assertividade dos nossos concorrentes, em raz�o de a��o mais conservadora,

manteve o “gap” durante todo o primeiro quadrimestre e provavelmente manteriam

essa estrat�gia.

37

2.2.7. Análise da concorrência

A concorrência manteve a opção por ações conservadoras, com poucas

modificações em relação aos números do primeiro quadrimestre.

As concorrentes reduziram ainda mais seus investimentos em Propaganda e

Promoções, enquanto nossa estratégia previa o aumento nos investimentos com

Propaganda e Promoções.

Para competir com os nossos players, modificamos um pouco nossa estratégia com

Recursos Humanos. Aumentamos o percentual de participação nos lucros e

benefícios. Entretanto, teríamos que ajustar nossa força de trabalho a nossa nova

realidade.

Nossas concorrentes fizeram pequenos ajustes na capacidade fabril no decorrer do

segundo quadrimestre.

38

3. Conclus�o

3.1. Plano de neg�cios

3.1.1. An�lise estrat�gica do neg�cio – SWOT

A empresa I.K.E. sempre teve como objetivo, n�o ser somente mais uma empresa a

produzir e comercializar desktops, notebooks e workstations. Ela colocou como meta

a ser atingida a diferencia��o dos seus produtos frente aos concorrentes, como

tamb�m, apresentar para o mercado consumidor o quanto os seus clientes podem

vir a ganhar estando adquirindo os seus produtos.

Na estrat�gia adotada, a empresa I.K.E. buscou analisar quais seriam internamente

os seus pontos fortes e fracos, identificando as for�as e as fraquezas, assim como,

verificando quais seriam as oportunidades e as amea�as do mercado, fechando-se

assim, o que costumamos chamar de An�lise S.W.O.T., ou F.O.F.A..

De acordo com KOTLER (1996), “a an�lise SWOT � uma poderosa ferramenta de

marketing, e deve ser realizada ao menos uma vez por ano, durante o planejamento

estrat�gico de marketing”.

Figura 3.1. Diagrama SWOT – For�as, fraquezas, oportunidades e amea�as

39

Como pontos fortes, a empresa I.KE. identificou o seguinte:

grande know-how de seus diretores e colaboradores em diversas áreas;

produtos diferenciados pelo grande investimento em P&D;

otimização dos processos;

política de distribuição dos lucros.

Como pontos fracos, destacam-se:

comercialização de produtos semelhantes aos seus concorrentes;

pouco tempo de mercado;

gastos excessivos em propaganda e promoções.

As oportunidades que a empresa I.K.E. tem pela frente são:

mercado consumidor de computadores crescente, devido à popularização da

internet;

crescente oferta de mão de obra especializada neste segmento;

possibilidade de investimentos e subsídios públicos para atender à demanda

interna.

As ameaças que poderiam afetar à empresa I.K.E. são:

novos competidores entrando no mercado;

guerra de preços;

produtos substitutos;

alteração da tributação da produção dos seus produtos.

3.1.2. Estratégias de operações de MARKETING.

A empresa I.K.E. desde o começo da comercialização dos seus produtos, investiu

agressivamente em propaganda e promoção, buscando com isso, aumentar o seu

market-share. Para tanto, a empresa I.K.E. mobilizou os diretores e colaboradores

do departamento de marketing, para conduzi-los neste sentido.

40

Segundo a teoria dos 4 P's do marketing, a empresa I.K.E. lan�ou m�o de uma

estrat�gia baseada na qualidade do seu produto onde "produto significa a oferta de

uma empresa que satisfaz a uma necessidade" (McCARTHY E PERREAULT Jr,

1997) , no pre�o final, na promo��o deste produto junto ao mercado e em canais de

distribui��o otimizados. Agindo desta forma para assegurar uma participa��o

crescente no mercado consumidor de computadores.

Figura 3.2. O Composto de Marketing – Mercado Alvo

Pelo produto, a I.KE. investiu em P&D, para poder oferecer para os seus clientes,

um produto com valor agregado, para suprir todas as necessidades do cliente.

Pelo pre�o, algumas estrat�gias foram tomadas ao longo do exerc�cio, alternando

meses em que o pre�o ofertado chegava muito pr�ximo ao pre�o de custo, para criar

a oportunidade dos consumidores estarem optando pela compra, e

consequentemente experimentando o nosso produto.

A equipe de marketing, trabalhando em sintonia com todas as demais �reas da

empresa, investiu ao longo do ano, muitos recursos em propaganda e promo��o,

41

para que os produtos da I.KE. pudessem ter uma maior visualiza��o junto ao

mercado consumidor de computadores.

Houve uma preocupa��o em ter-se uma sinergia entre todos os departamentos e

processos desde a produ��o at� a chegada dos produtos da I.K.E. �s m�os dos

seus compradores. Necessitando que setores como produ��o, armazenamento,

canais de distribui��o e log�stica, pudessem formar uma for�a unificada com o intuito

de se ter agilidade nestes processos.

Figura 3.3. O Sistema do Marketing – Produto, Pre�o, Promo��o e Pra�a

As estrat�gias de marketing da empresa I.K.E. n�o pararam por a�. Em fun��o de

pesquisas internas e externas, ela p�de auferir resultados satisfat�rios junto ao

mercado, corrigindo eventuais desvios em sua linha de racioc�nio e a��o.

Psillakis (2003) define o marketing como sendo um sistema importante de

monitoramento e adapta��o da empresa �s diversas mudan�as do ambiente

42

Uma das ferramentas utilizadas para obter estes resultados, foi a matriz BCG.

Figura 3.4. Matriz BCG – Ciclo de vida do produto (crescimento x participa��o)

No caso dos tr�s produtos comercializados pela empresa I.K.E.: Desktops,

Notebooks e Workstations, a Matriz BCG, classifica estes 3 itens de acordo com a

sua participa��o e crescimento junto ao mercado. Identificando produtos que podem

ser fomentadores de recursos para a empresa (Vaca Leiteira) como tamb�m de

produtos que podem sair de oportunidades (Interroga��o) para produtos de alta

participa��o de mercado e com alto crescimento (Estrela), que seriam os produtos

com aporte de novas tecnologias, com valor agregado para suprir a necessidade

crescente da demanda por estes determinados produtos.

Analisando assim os tr�s produtos comercializados pela empresa I.K.E., pela �tica

da Matriz BCG, chegou-se a estipular que o produto Desktop seria a “Vaca Leiteira”

da empresa I.K.E.. Onde o investimento em Propaganda e Publicidade foi alvo de

maiores aportes financeiros, utilizando-se das vendas deste produto, como

alavancagem operacional, buscando com isso tamb�m, recursos para investimentos

em outros produtos, como por exemplo os Notebooks, o qual, a dire��o da empresa

I.K.E. por meses, acreditou ser ele o produto que poderia vislumbrar maior

crescimento e participa��o de mercado.

43

3.1.3. Projeções de fluxo de caixa e DRE para o próximo semestreEmpresa I.K.E. S/A – Ano 1, m�s setembro

Folha de decisão

preço de vendapropaganda e promoção

pesquisa e desenvolvimento

unidades a produzir

desktop 1.500 20.000 2.500 500notebook 2.900 10.000 5.000 120workstation 5.000 10.000 2.500 75

número de trabalhadores

salário médio mensal

benefícios aos trabalhadores

participação (%) nos lucros

300 510 35 0

capacidade de máquina

empréstimos aplicações dividendos

900 0 0 0

Conta estoqueconta estoque desktops conta estoque notebooks conta estoque workstations

estoque inicial 363.400,00



(+) produtos produzidos 575.000,00



(-) produtos vendidos 846.400,00



estoque final 92.000,00 estoque final 11.900,00 estoque final 9.300,00

estoque inicial

volume produzido

volume de vendas

vendas perdidas

estoque final

desktops 316 500 736 0 80notebooks 82 120 195 0 7workstations 43 75 115 0 3

Conta caixa Demonstrativo de resultados

(+) receita de venda 2.244.500,00saldo inicial 0,00

(+) devolução de 0,00

(-) custo de produtos vendidos

1.534.400,00

44

aplicação(-) pagamento de empréstimo

0,00lucro bruto 710.100,00

(-) promoção 40.000,00(-) pagamento de crédito rotativo

0,00

novo saldo 0,00(-) pesquisa de desenvolvimento

10.000,00

(-) custo de administração

50.000,00

total de entradas 2.244.500,00

(+) receitas de venda 2.244.500,00

(-) despesas adicionais 0,00

(+) receita financeira 0,00 (-) mão-de-obra indireta

0,00(+) receita com venda de ações

0,00(-) custo com hora-extra

12.000,00

(-) produção intensiva 0,00total de saídas 1.348.080,00(-) custo de estocagem

18.000,00(-) custo de produtos produzidos

1.011.500,00(-) depreciação 36.000,00

(-) promoção 40.000,00 (-) informações e pesquisas

0,00(-) pesquisa de desenvolvimento

10.000,00(-) benefícios aos trabalhadores

10.500,00(-) custo de administração

50.000,00

(-) despesas adicionais 0,00lucro operacional 533.600,00

(+) receita financeira 0,00(-) mão-de-obra indireta

0,00(-) Despesas financeiras


12.000,00

(-) produção intensiva 0,00lucro antes do imposto

533.600,00(-) custo de estocagem

18.000,00(-) imposto de renda 160.080,00

(-) reinvestimento em máquinas

36.000,00 lucro líquido de exercício

373.520,00(-) informações e pesquisas

0,00

(-) benefícios aos trabalhadores

10.500,00

(-) despesa financeira 0,00(-) imposto de renda 160.080,00

Conta lucros/prejuízos acumulados

(-) participação nos lucros

0,00 resultados anteriores acumulados

-351.695.98(-) dividendos distribuídos

0,00(+) lucro líquido do exercício

373.520,00

saldo final antes 896.420,00 (-) participação nos lucros

0,00

(+) empréstimos 0,00(+) crédito rotativo 0,00

(-) dividendos distribuídos

0,00

(-) aplicação 0,00saldo final 896.420,00

resultado acumulado atual

21.824,02

45

Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m�s outubro

Folha de decisão



unidades a produzir






300 510 35 0



900 0 0 0











estoque final 28.750,00 estoque final 10.200,00 estoque final 31.000,00

estoque inicial

volume produzido

volume de vendas

vendas perdidas

estoque final



(+) receita de venda 1.554.000,00saldo inicial 896.420,00

(-) custo de produtos 1.030.250,00

46

vendidos(+) devolução de aplicação

0,00

(-) pagamento de empréstimo

0,00lucro bruto 523.750,00


0,00

novo saldo 896.420,00(-) pesquisa de desenvolvimento

5.000,00


50.000,00





0,00(+) receita com venda de ações


9.000,00


8.200,00(-) custo de produtos produzidos

987.000,00(-) depreciação 36.000,00





50.000,00



0,00(-) Despesas financeiras


9.000,00



8.200,00(-) imposto de renda 106.515,00




0,00


10.500,00





21.824,02(-) dividendos distribuídos


249.000,00

saldo final antes 1.188.205,00 (-) participação nos lucros

0,00



0,00

(-) aplicação 0,00saldo final 1.188.205,00


270.824,02

47

Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m�s novembro

Folha de decisão



unidades a produzir






300 510 35 0



900 0 0 0











estoque final 0,00 estoque final 0,00 estoque final 0,00

estoque inicial

volume produzido

volume de vendas

vendas perdidas

estoque final



(+) receita de venda 1.364.490,00saldo inicial 1.188.205,00

(-) custo de produtos 961.950,00

48


0,00


0,00lucro bruto 402.540,00


0,00

novo saldo 1.188.205,00(-) pesquisa de desenvolvimento

5.000,00


50.000,00





24.000,00(+) receita com venda de ações


0,00


0,00(-) custo de produtos produzidos

987.000,00(-) depreciação 36.000,00





50.000,00



24.000,00(-) Despesas financeiras


0,00



0,00(-) imposto de renda 68.112,00




0,00


10.500,00







158.928,00

saldo final antes 1.322.083,00 (-) participação nos lucros

0,00



0,00

(-) aplicação 0,00saldo final 1.322.083,00


429.752,02

49

Empresa I.K.E. S/A – Ano 1, m�s dezembro

Folha de decisão



unidades a produzir






300 510 35 0



900 0 0 500.000


estoque inicial 0,00










estoque inicial

volume produzido

volume de vendas

vendas perdidas

estoque final



(+) receita de venda 1.261.500,00saldo inicial 1.322.083,00


50


0,00


0,00lucro bruto 369.500,00


0,00

novo saldo 1.322.083,00(-) pesquisa de desenvolvimento

5.000,00


50.000,00







0,00



987.000,00(-) depreciação 36.000,00





50.000,00





0,00







0,00


10.500,00






500.000,00(+) lucro líquido do exercício

135.800,00


0,00



500.000,00



65.552,02

51

Empresa I.K.E. S/A – Ano 2, m�s janeiro

Folha de decisão



unidades a produzir






300 510 35 0



900 0 0 0












estoque inicial

volume produzido

volume de vendas

vendas perdidas

estoque final





52


0,00


0,00lucro bruto 369.500,00

(-) promoção 50.000,00(-) pagamento decrédito rotativo

0,00


5.000,00


50.000,00







0,00



987.000,00(-) depreciação 36.000,00





50.000,00





0,00







0,00


10.500,00







135.800,00


0,00



0,00



201.352,02

53

Empresa I.K.E. S/A – Ano 2, m�s fevereiro

Folha de decisão



unidades a produzir






300 510 35 0



900 0 0 300.000












estoque inicial

volume produzido

volume de vendas

vendas perdidas

estoque final





54


0,00


0,00lucro bruto 369.500,00


0,00


5.000,00


50.000,00







0,00



987.000,00(-) depreciação 36.000,00





50.000,00





0,00






135.800,00(-) informações epesquisas

0,00


10.500,00






300.000,00(+) lucro líquido do exercício

135.800,00


0,00



300.000,00



37.152,2

55

4. Bibliografia

[1] França, J. L., Manual para Normalização de Publicações Técnico-Científicas,

3ª Ed. UFMG, 1996.

[2] Apostila da disciplina Estratégia de Empresas, Rio de Janeiro, Fundação

Getulio Vargas, 2010.

[3] Apostila da disciplina Finanças Empresariais, Rio de Janeiro, Fundação Getulio

Vargas, 2010.

[4] Apostila da disciplina Gestão de Pessoas, Rio de Janeiro, Fundação Getulio

Vargas, 2010.

[5] Apostila da disciplina Gestão de Projetos, Rio de Janeiro, Fundação Getulio

Vargas, 2010.

[6] Apostila da disciplina Mentoria, Rio de Janeiro, Fundação Getulio Vargas, 2010.

[7] Apostila da disciplina Modelos de Gestão e Clima Organizacional, Rio de

Janeiro, Fundação Getulio Vargas, 2010.

[8] KOTLER, PHILIP e ARMESTRONG, GARY. Princípios de Marketing. Rio de

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[9] McCARTHY, E Jerome; PERREAULT Jr, William D. Marketing Essencial "uma

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TCC do Andre Luiz BARBOSAMELLO

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