2.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO

2.1. ÍNDICE DO CAPÍTULO......................................................................................1 2.4. ESTRATÉGIA E TÁCTICA – SUBSÍDIOS PARA UMA DEFINIÇÃO............1

2.4.1. ESTRATÉGIA...............................................................................................2 2.4.2. TÁCTICA.......................................................................................................3 2.4.3. UNIDADES DE ANÁLISE ESTRATÉGICA...............................................5

2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO..................................................................6 2.4.3.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS.....................................................................9

2.4. ESTRATÉGIA E TÁCTICA – SUBSÍDIOS PARA UMA DEFI-NIÇÃO

A definição do conceito de estratégia (e de táctica), ao contrário do que seria de prever, não é um tema pacífico, ao redor do qual haja um consenso generalizado. Da literatura de gestão compulsada, constata-se a proliferação de uma série de defini-ções para o conceito de estratégia, nem sempre inteiramente coincidentes:

Para Alfred Chandler, a estratégia consiste “na determinação das metas e objec-tivos a longo prazo de uma organização e a adopção de meios de actuação e afectação de recursos necessários para atingir essas metas”;

Para James Quinn, esta consiste no “plano que integra os principais objectivos, políticas e sequências de acções num todo coerente”;

William Glueck define a estratégia como “o plano unificado, completo e inte-grado, concebido para garantir que os objectivos básicos da organização são alcançados”;

Para Kenneth Andrews estratégia é “o padrão de objectivos e principais políticas para os alcançar, expressos de maneira a definir em que negócio a empresa está ou deverá estar e o tipo de empresa que é ou deverá ser”;

Para Kenichi Ohmae a estratégia é entendida como a via “para alcançar, de uma forma tão eficiente quanto possível, uma vantagem sustentável sobre a competi-ção”;

Para Michael Porter é “a criação de uma adequação entre as actividades da orga-nização”;

Henry Mintzberg, por seu turno, distingue a estratégia intencionada ou desejada da estratégia efectivamente realizada, definindo a primeira como “um plano, um caminho, uma direcção, um guia ou uma linha de acção para o futuro“; e a segunda como “o padrão num conjunto de decisões e acções”;

Para José Adriano Freire estratégia é “o conjunto de decisões e acções da orga-nização que, de uma forma consistente, visam proporcionar aos seus clientes mais valor que o oferecido pela concorrência”.

Não obstante a aparente divergência conceptual evidenciada pelas inúmeras definições do conceito de estratégia propostas, parece existir todavia, um denominador comum em todas aquelas definições, sugerindo a existência de algum consenso em torno da ideia de que a estratégia é o caminho que se segue para se atingir determinados objectivos.

2.4.1. ESTRATÉGIA

Em face da aparente dificuldade na obtenção de uma definição consensual para o conceito de estratégia, a melhor forma de definir o conceito resultará então da identificação e compreensão das suas raízes para, a partir daí, se poder extrair uma definição clara e simples, assente no seu significado original. Etimologicamente, a palavra estratégia deriva da palavra grega strategos - que significa a arte do general.

Partindo assim da ciência militar, é possível então definir estratégia como “onde se está e com que força”, conforme propõe Carl von Clausewitz (general e estratega militar prussiano, autor do livro Von Kriege – Da Guerra); como “a decisão de se combater aqui e não ali ou acolá”, conforme sugere o Marechal Joffre (estratega e herói militar francês durante a I Guerra Mundial); ou como “a arte de distribuir e aplicar meios mili-tares como forma de concretizar a política final”, como defende Sir Basil Henry Liddell Hart (um reputado estratega e historiador militar inglês, nascido em Paris em 1895).

E é assim que Vasconcellos e Sá, prestigiado professor universitário, consultor e autor de algumas das mais notáveis obras nacionais sobre estratégia (vg. Os Senhores da Guerra; Ventos de Mudança; e, mais recentemente, Strategy Moves), no seu livro Os Senhores da Guerra, define o conceito de estratégia (por analogia com as raízes milita-res do conceito) como a decisão respeitante ao lugar, tempo e condições da batalha, en-quanto a táctica tem que ver com a disposição e movimentos das forças durante as bata-lhas (cavalaria, infantaria, artilharia, etc).

Para Vasconcellos e Sá a estratégia tem a ver com o onde combater o inimigo (concor-rência), enquanto táctica tem a ver com o como combatê-lo. Para Vasconcellos e Sá, o onde i.e., a estratégia de uma organização, mais não é do que a selecção dos segmentos de mercado (definidos em termos de área geográfica, indús-tris/sector e segmento) onde a organização irá apostar e dos segmentos de mercado on-de a empresa não irá apostar, com base:

• Atractividade da indústria, medida em termos do seu volume de vendas, taxa de crescimento e margem bruta unitária;

• Na posição competitiva da organização nos vários segmentos de mercado dessa indústria, a qual é determinada através: da identificação dos factores críticos de sucesso para cada segmento de mercado; da identificação dos principais concor-rentes nesses segmentos; da atribuição de pontuações à própria organização e aos seus principais concorrentes, em relação a cada um daqueles Factores Críti-cos de Sucesso; e, posteriormente, através da comparação dos pontos de força da organização nesses Factores Críticos de Sucesso, com a média das pontuações obtidas pelos seus maiores concorrentes; e

• Na sinergia existente entre os vários segmentos de mercado

Nesse mesmo sentido, e por analogia também com a ciência militar, Adriano Freire define estratégia como a disposição das tropas com vista a alcançar a vitória sobre o ini-migo, traduzida, na formulação de um plano (qual plano de campanha militar) que reú-ne, de forma integrada, os objectivos, políticas e acções da organização, tendentes à criação de uma vantagem competitiva sustentada – esta última, segundo este, a razão de ser de qualquer estratégia organizacional. Em esquema:

DIMENSÕES GESTÃO CIÊNCIA MILITAR OBJECTIVO Conquista e controlo de mercados Conquista e controlo de

territórios ANÁLISES Estudo do mercado

Estudo da indústria Pontos fortes e fracos Oportunidades e ameaças Organização e liderança

Condições climatéricas Condições do terreno Distribuição das forças Estrutura de comando

RESULTADOS Estratégia organizacional Plano estratégico

Estratégia militar Plano de campanha

FONTE: Adaptado Freire, Adriano (1997), Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1.ª Edição, pág. 24

Figura 2.1. – Conceito de estratégia na gestão e na ciência militar

Em face da identificação do conceito de estratégia competitiva empresarial com o conceito de estratégia militar, não é assim de estranhar que Carl von Clausewitz se tenha referido à guerra como pertencendo “ao campo da competitividade empresarial” porque, argumentou “também ela é um conflito de interesses e actividades humanas”. A guerra da competitividade empresarial apresenta, apesar de tudo, uma diferença im-portante relativamente ao conflito militar, conforme nos alertou Vanconcellos e Sá quando, recorrendo à definição de paz proposta por Tulcídides (que definiu paz como “um breve armistício num estado permanente de guerra”) notou que, ao contrário do que sucede na arena militar, nos negócios não há armistícios – a guerra é contínua e perma-nente, não havendo lugar a tréguas ou armistícios!

2.4.2. TÁCTICA

Do entendimento de estratégia como sendo o “onde (em termos de área geográfica, indústria e segmento de mercado) vamos defrontar o inimigo (concorrência)”, proposto por Vasconcellos e Sá, resulta a definição do conceito de táctica como “o como vamos combatê-lo (em termos de publicidade, canais de distribuição, organização da empresa, equipamento a adquirir, fornecedores a contratar, etc)”.

Naturalmente que, conforme nota Sá, a táctica depende da estratégia. Só após a definição da primeira (onde queremos estar) se poderá definir a forma como aquela irá ser implementada e executada. Com efeito, apenas após a definição do local da batalha (es-tratégia) se poderá definir qual a melhor forma de lá chegarmos (táctica).

É assim que nas organizações, apenas após a definição dos clientes a servir (que seg-mentos, em que indústrias e em que áreas geográficas) – que se traduz na identificação e clarificação dos clientes aos quais a organização se propõe facturar (e também na identi-ficação daqueles em que se não propõe facturar) - é que se poderá definir a respectiva táctica, entendida como o conjunto de planos de cuja execução depende a implementa-ção e execução da estratégia.

Assim, a táctica refere-se ao conjunto de planos (de preços, de promoção, de publicida-de, de merchandising, de força de vendas, de produção, de controlo de gestão, de siste-mas de informação, de inovação, de estrutura organizacional, de recrutamento e selec-ção, de formação do pessoal, de obtenção dos recursos financeiros, de investimentos, de compras, etc) cuja execução é imprescindível à execução da estratégia. O facto de a táctica depender da estratégia, todavia, não significa que esta última seja menos importante que a primeira, conforme refere Sá - apenas que são diferentes, e que a segunda apenas pode ser definida após a definição da primeira. Com efeito, e segundo Sá, tanto existem decisões estratégicas muito importantes (como a entrada numa nova indústria), como decisões estratégicas pouco importantes (como a saída de um segmento e a entrada noutro semelhante da mesma indústria). Da mesma forma como existem decisões tácticas muito importantes (como a substituição da publi-cidade na TV pela publicidade na rádio ou no jornal) e pouco importantes (como a mu-dança da publicidade de um determinado programa de um programa para o outro, dentro do mesmo canal). Em esquema:

Comparação das decisões estratégicas e tácticas (quanto à sua importância)

Tipo de DecisãoNível de Importância das Decisões

Muito importantes Pouco importantes

EstratégicaEntrada numa nova indústria

(sector)Saída de um segmento e

entrada noutro semelhante dentro da mesma indústria

TácticaSubstituição de publicidade na TV por publicidade na

rádio ou num jornal

Mudança da publicidade de um programa para outro, no

mesmo canal

Muito ImportantesPouco ImportantesEstratégicaEntrada numa nova indústria (sector)Saída de um segmento e entrada noutro semelhante dentro da mesma indústriaTácticaSubstituição de publicidade na TV por publicidade na rádio ou num jornalMudança da publicidade de um programa para outro, no mesmo canalFONTE: Adaptado de Sá, Jorge

A. Vasconcellos (1996), Os Senhores da Guerra, Bertrand Editora, Pág. Comparação das decisões estratégicas e tácticas (quanto à sua importância)

Figura 2.2. – Nível de importância das decisões estratégicas e tácticas A diferença entre uma decisão táctica e uma decisão estratégica não reside na sua im-portância. Antes reside, como já vimos, na sua natureza. A importância da táctica é tal que vários autores têm alegado, aliás, que uma das princi-pais razões porque as estratégias das organizações falham é, justamente, por negligen-ciarem o seu alinhamento com as tácticas. Preocupam-se sobretudo com os aspectos da Pág. 5 de 11 formulação da estratégia, mas não revelam a mesma preocupação com a criação de con-dições susceptíveis de assegurar a sua implementação e execução. Outro erro comum, conforme nota Sá, é a ideia mais ou menos interiorizada de que a estratégia se refere ao médio e longo prazos, enquanto que a táctica se refere ao curto prazo. Para além, naturalmente, da pouca objectividade normalmente subjacente à definição do que são o curto, o médio e longo prazos, é possível definir estratégias de curto prazo, da mesma forma que é possível definir tácticas de médio e longo prazos. Isto porque, como já vimos, a diferença entre os dois conceitos nada tem a ver com o horizonte temporal do conceito mas, pura e simplesmente, com a sua própria natureza intrínseca. É assim que, segundo Sá, a saída de um segmento de mercado pode ser uma decisão estratégica de curto prazo, enquanto que a entrada numa nova área geográfica pode ser uma decisão estratégica de médio e longo prazo; ao mesmo tempo que a construção de uma

nova fábrica pode ser uma decisão táctica de médio e longo prazo, enquanto o lan-çamento de uma campanha de merchandising pode ser uma decisão táctica de curto prazo. Em esquema:

Médio e longo prazosCurto prazoEstratégicaEntrada em nova área geográficaSaída de um segmento de mercadoTácticaCosntrução de uma nova fábricaCampanha de merchandisingFONTE: Adaptado de Sá, Jorge A. Vasconcellos

(1996), Os Senhores da Guerra, Bertrand Editora, Pág. 32Nível de Importância das DecisõesTipo de DecisãoComparação das decisões estratégicas e tácticas (quanto ao horizonte temporal)

Figura 2.3. – Horizonte temporal das decisões estratégicas e tácticas

2.4.3. UNIDADES DE ANÁLISE ESTRATÉGICA Conforme notam Vasconcellos e Sá e Adriano Freire, as unidades de análise estratégica preferenciais das organizações devem ser:

• do lado da procura - o segmento de mercado, entendido como “um subconjun-to de clientes com necessidades homogéneas entre si e heterogéneas em relação a outros subconjuntos de clientes”; e

• do lado da oferta (concorrência) - os grupos estratégicos, entendidos como “um conjunto de empresas que, adoptando estratégias idênticas ou muito seme-lhantes, se posicionam nos mesmos segmentos de mercado e/ou em segmentos de mercados muito idênticos”;

Pág. 6 de 11

2.4.3.1. SEGMENTO DE MERCADO

A focalização da análise estratégica nestas duas variáveis (embora não de forma exclu-siva, naturalmente) reveste-se de particular importância porquanto estas constituam va-riáveis-chave determinantes da capacidade das organizações obterem e sustentarem van-tagens competitivas nas indústrias em que actuam. Numa dada indústria, a análise dos segmentos de mercado onde a empresa aposta (e não aposta) revela-se imprescindível. Com efeito, só a partir da análise desses segmentos de mercado é possível a uma organização:

1. aferir da sua posição competitiva em cada um daqueles segmentos (ou, o que é o mesmo, da extensão com que esta vai ou não beneficiar da atractividade desses segmentos), através da ponderação dos seus pontos fortes e fracos, naquilo que é fundamental para o sucesso das organizações em cada um daqueles segmentos – nos respectivos factores críticos de sucesso (entendidos como as variáveis ou a-tributos dos bens e serviços oferecidos, mais valorizadas pelos clientes desses segmentos) ;

2. avaliar a atractividade dos vários segmentos de mercado, designadamente em termos da sua margem bruta unitária, volume de vendas (em quantidade ou va-lor) e taxa de crescimento das vendas;

3. avaliar a possibilidade de beneficiar (ou de ser prejudicada) pelas dinâmicas de custos eventualmente existentes entre os vários segmentos, designadamente no que diz respeito a economias de escala, de experiência ou sinergias;

4. em relação aos demais segmentos de mercado onde a organização decide não apostar, a sua consideração como “windows of opportunity” (janelas de oportu-

nidade) para diversificação futura, com os mesmos bens ou serviços, ou através da sua diferenciação;

Importa ainda sublinhar que a selecção dos segmentos de mercado em que uma deter-minada organização deseja apostar (e não apostar) deve ser também feita com base na sua disponibilidade de recursos e, muito especialmente, tendo sempre presente o princí-pio intemporal da guerra da “manutenção das forças concentradas”. É assim que, em determinadas situações, uma excessiva diversificação dos recursos por vários segmentos de mercado, ainda que atractivos, ao enfraquecer a posição competitiva da organização em todos eles, pode saldar-se em derrotas substancias em todos eles. A este propósito, e não sem algum humor, Sá recomenda no seu livro Os Senhores da Guerra que “a pala-vra mais importante na estratégia deve ser a palavra NÃO. Por isso um estratega deve ser como uma senhora de virtude”. Não obstante, as windows of opportunity revestem-se de particular importância porque podem constituir oportunidades únicas de alargamento do mercado e de reforço da posi-ção competitiva das organizações. Este tipo de movimento estratégico de diversificação é particularmente bem sucedido, quando se traduz na entrada em segmentos contíguos que proporcionem às organiza-ções, além da ultrapassagem de eventuais barreiras à entrada e o benefício inerente ao aproveitamento de eventuais dinâmicas de custos (sobretudo ao nível da sinergia), lhes Pág. 7 de 11 permitam apoiar-se nos factores críticos de sucesso actuais, onde detenham pontos de força, para penetrarem nos novos segmentos de mercado (tal possibilidade é tanto maior quanto mais for a contiguidade e a sinergia existente entre esses segmentos). É por essa razão, aliás, que tanto Ries como Sá recomendam a definição de um segmen-to de mercado em termos de quadrado estratégico (strategic square, no original). A lógica subjacente a este conceito resulta da constatação de que as organizações ofere-cem um determinado bem ou serviço (lado produto) a determinados clientes (lado cliente) para satisfação de uma determinada necessidade (lado necessidade) em deter-minado local (lado área geográfica).

FONTE: Adaptado de Sá, Jorge A. Vasconcellos (1996), Os Senhoresda Guerra, Bertrand Editora, pág. 209O QUADRADO ESTRATÉGICONovasNovosNovasNovosClienteSEGMENTO DE MERCADONecessidadeProdutoÁrea geográfica

Figura 2.4. – O Quadrado Estratégico Assim definido o segmento de mercado, é possível identificar possíveis vectores de di-versificação (produto, clientes, área geográfica e necessidade), cujo número de oportu-nidades é tanto maior, quanto menor o número de lados do quadrado que for mantido constante. A representação de um segmento de mercado dessa forma permite, para além da clarifi-cação das oportunidades de diversificação e da identificação dos respectivos vectores – que corresponderão a qualquer um dos lados (ou combinação de lados) desse quadrado estratégico (produto, cliente, necessidade e área geográfica) – a aferição do potencial de sinergia dessa diversificação (que será tanto maior quanto menor for o número de lados alterados do quadrado estratégico) e, por essa via, a extensão com que a organização se poderá apoiar nos seus pontos de força actuais, relativamente aos factores críticos de sucesso dos novos segmentos de mercado em que se propõe apostar. É assim que, por exemplo, uma organização que actue no segmento de mercado caracte-rizado pelo fornecimento de shampoos para satisfação das necessidades de higiene e

limpeza dos bebés portugueses (como a Beiersdorf, Johnson & Johnson ou Procter & Gamble) pode diversificar a sua actividade através da aposta no segmento de mercado contíguo das mamãs, através da alteração do lado cliente do seu quadrado estratégico. Pág. 8 de 11 ESTRATÉGIA DE DIVERSIFICAÇÃO(Com Base no Quadrado Estratégico)mamãsPortugalbebésFornecimento

de shampoos para satisfação das necessidades de higiene e limpeza dos bebés em PortugalShampoosPortugalShampoosHigiene e limpezaFornecimento de shampoos para satisfação das necessidades

de higiene e limpeza das mamãs em PortugalHigiene e limpeza

Figura 2.5. – O Quadrado Estratégico como instrumento de análise estratégica Naturalmente que tal mudança deverá ser acompanhada de estratégias adequadas ao nível de marketing (designadamente ao nível do princing, embalagem, canais de distri-buição, publicidade, etc), produção (linha de montagem), logística e aprovisionamento. Finalmente, importa reter que o exemplo acima reflecte apenas uma das múltiplas pos-sibilidades de diversificação. Com efeito, alterando o lado área geográfica, aquela em-presa poderia, porventura, apostar no segmento de mercado do fornecimento de sham-poos para a satisfação das necessidades de higiene e limpeza das mamãs em Espanha; ou, alterando o lado produto e necessidade, poderia apostar no segmento de mercado caracterizado pelo fornecimento de roupa a grávidas e jovens mamãs para satisfação das suas necessidades de vestuário em Portugal; ou poderia, por exemplo, através da altera-ção do lado produto, necessidade e cliente, apostar no segmento do fornecimento de brinquedos para a satisfação das necessidades de lazer ou de desenvolvimento intelec-tual e motor dos bebés em Portugal. As oportunidades são inúmeras. De entre estas, há que seleccionar as melhores com base, sobretudo, na atractividade desses segmentos (em termos de margens, volume e taxas de crescimento); da posição competitiva da organização nesses segmentos (medi-da através da extensão com que a organização detém pontos fortes nos respectivos fac-tores críticos de sucesso); da possibilidade de se vir a beneficiar de economias de escala, de experiência e de sinergias; e da disponibilidade de recursos da organização. A análise global dos segmentos de mercado de uma indústria em que uma determinada organização aposta (e não aposta) pode ser feita através do seu mapeamento global, com recurso à denominada matriz de segmentação desse mercado, também vulgarmente de-signada por matriz produto-mercado. Trata-se de uma matriz de dupla entrada, construída normalmente com base nos lados produto (bem ou serviço) e cliente do quadrado estratégico. Pág. 9 de 11 Constituindo as linhas daquela matriz os bens e serviços oferecidos e as respectivas li-nhas os clientes (ou vice-versa), os segmentos de mercado localizar-se-ão na respectiva intersecção. Esquematicamente: ServiçosMercadoCall-CentersMerchandisingReposiçãoServ. Adm. & Financ.

Sector público Entidades governamentais Autarquias locais Empresas públicas Banca, seguros e serv. financeiros Telecomunicações Electricidade, gás e água Transporte e comunicações Serviços públicos Educação e formação Serviços

médicos e sociais Serviços postais Sector privado Indústria Alimentação, bebeidas e tabaco Textil, peles e sapatos Madeiras e cortiça Mobiliário Celulose, polpa e papel Plasticos e borracha Impressão e publicidade Química, farmacêutica e cosmética Produtos metálicos Produtos eléctricos e electrónicos Máquinas e

equipamentos Construção civil e obras públicas Comércio Grossistas e

distribuidores Logística e transportes Armazenagem Serviços Telecomunicações, rádio e televisão Banca, seguros e serviços financeiros Catering, hoteis e móteis

Empresas de consultoria Empresas serviços de outsourcing Lazer e entretenimentoOutsourcingMatriz de Segmentação da IndústriaTrabalho TemporárioR&SAvaliações PsicológicasExecutive Search(Indústria da prestação de serviços de

recursos humanos) Figura 2.6. – Matriz de Segmentação da Indústria

Embora considerando apenas duas variáveis do quadrado estratégico, a informação for-necida por esta matriz é muito importante conquanto permita, entre o mais, identificar claramente os segmentos de mercado em que a empresa está e não está (estes últimos constituindo as suas windows of opportunity) e, bem assim, pode permitir comparar o posicionamento da organização com o posicionamento da sua concorrência através da sobreposição, na sua matriz de segmentação, do mapeamento dos seus concorrentes.

2.4.3.2. GRUPOS ESTRATÉGICOS

Do lado da oferta, a unidade preferencial de análise estratégica são os grupos estratégi-cos. Os grupos estratégicos são conjuntos de concorrentes que, embora actuando na mesma indústria, adoptam estratégias semelhantes entre si (caracterizadas pela aposta nos mesmo segmentos de mercado, ou em segmentos muito semelhantes) e diferentes em relação a outros conjuntos de concorrentes. Pág. 10 de 11 As variáveis ou critérios (“dimensões estratégicas”) com base nos quais se podem iden-tificar e caracterizar os grupos estratégicos que actuam numa determinada indústria, variam de indústria para indústria. Em todo o caso, é possível caracterizá-los, na genera-lidade das indústrias, com recurso a algumas variáveis-chave, designadamente: o nível de cobertura geográfica, a estratégia produto-mercado, a natureza e nível de diversifica-ção ou concentração da sua actividade, o nível de integração vertical das suas opera-ções, o tipo de bens ou serviços disponibilizados, os preços praticados, a dimensão dos concorrentes, os canais de distribuição utilizados, a profundidade da linha e da gama de bens ou serviços oferecidos, etc. Identificadas as variáveis com base nas quais é possível agrupar os vários concorrentes em subconjuntos relativamente homogéneos entre si e heterogéneos em relação aos demais subconjuntos, a sua análise é feita normalmente com recurso a um eixo cartesia-no que permite comparar as estratégias dos vários grupos, com base em duas variáveis em simultâneo (uma colocada na abcissa e outra na ordenada), sendo a área dos círculos sinónimo da dimensão relativa de cada um dos concorrentes. Assim, os grupos estratégicos serão analisados com base em pares ordenados de variá-veis (as variáveis que os permitem caracterizar), construindo-se gráficos onde constem as suas posições relativas. Naturalmente que se os grupos estratégicos se caracterizarem por mais do que duas va-riáveis, estes poderão ser objecto de análise através da sua agregação sucessiva, duas a duas, em tantos gráficos quantos os que se revelarem necessários. Em esquema:

CompletaEstreitaGRUPOS ESTRATÉGICOS(Variáveis: Âmbito de actividade e Extensão da gama de serviços)Extensão gama serviçosÂmbito de actividadeGlobalLocalINDÚSTRIA DOS SERVIÇOS DE RECURSOS HUMANOS EM PORTUGALSelect-VediorRandstadAdeccoGrupo Estratégico IIGrupo Estratégico

IVColtempLusocedeEgorAtlancoGrupo Estratégico IAmropBoydenMichael PageSynergieGalileuMultipessoalMultitempoHospedeiras de PortugalEurocedeInterpessoalProjecto EmpregoGrupo Estratégico III

Figura 2.7. – Representação gráfica de Grupos Estratégicos

Através da análise dos grupos estratégicos, é possível retirar algumas conclusões impor-tantes relativamente a alguns aspectos essenciais da concorrência na indústria. Pág. 11 de 11 Se por um lado nos ajuda a identificar e clarificar a estratégia dos principais concorren-tes nessa indústria (através da análise dos segmentos de mercado em que estes se posi-cionam), por outro, as próprias variáveis em torno das quais estes desenvolvem as suas diferentes estratégias e, bem assim, o desempenho relativo dos vários concorrentes nes-ses segmentos e indústria, podem constituir pistas importantes para a identificação dos factores críticos de sucesso dos segmentos onde os concorrentes actuam. Através da análise do posicionamento relativo dos vários grupos estratégicos nos res-pectivos eixos cartesianos (para os vários pares ordenados de variáveis críticas da indús-tria), também é possível a identificação de windows of opportunity, se daquela análise resultar a identificação de estratégias possíveis não adoptadas pelos grupos estratégicos em presença, e que se podem traduzir numa oportunidade para a organização apostar nesses segmentos de mercado negligenciados pela concorrência. Finalmente, da análise da evolução do posicionamento relativo dos vários grupos estra-tégicos, é possível também retirar algumas conclusões relativamente às principais ten-dências da indústria e, bem assim, às alterações das estratégias dos vários concorrentes e grupos estratégicos presentes. É também possível retirar duma análise desse tipo, impor-tantes conclusões relativamente às estratégias mais bem sucedidas e mais mal sucedidas. Reputa-se assim essencial a análise dos grupos estratégicos, como ferramenta indispen-sável ao processo de formulação e acompanhamento da implementação da estratégica das organizações.

BIBLIOGRAFIA

Freire, Adriano (1997), Estratégia – Sucesso em Portugal, Editorial Verbo, 1.ª Edição, pág. 24