Sumário Executivo - FDC

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Sumário Executivo
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Processos, Indicadores Analíticos e Impactos Sobre o Desempenho Competitivo: Um Estudo em Médias e Grandes Empresas Produtoras de Bens e Serviços.Estudo com o objetivo de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveis de Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações em todo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos da indústria e de serviços.

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Sumário Executivo

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PROCESSOS, INDICADORES ANALÍTICOS E IMPACTOS SOBRE O DESEMPENHO COMPETITIVO: UM ESTUDO EM MÉDIAS E GRANDES

EMPRESAS PRODUTORAS DE BENS E SERVIÇOS

Sumário Executivo

Coordenadores do Projeto de Pesquisa Marcelo Bronzo Ladeira, Universidade Federal de Minas Gerais - UFMG

Paulo Resende, Fundação Dom Cabral - FDC

Sub-Coordenadores do Projeto Marcos Paulo Valadares de Oliveira, Universidade Federal do Espírito Santo

Paulo Renato de Sousa, Fundação Dom Cabral Reinaldo Lopes Ferreira, Fundação Dom Cabral

Bolsistas Amanda Cecília Rodrigues Silva

João Victor Rodrigues Silva Luiz Carlos Macedo de Oliveira Monteiro

Vinícius Chagas Brasil

Abril 2011

RESUMO

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O objetivo deste estudo foi o de descrever a natureza do relacionamento entre as variáveis

de Orientação para processos de negócio (Business Process Oriented- BPO), Indicadores

Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de 368 empresas, com operações em

todo o Brasil, e também diversificada em relação ao porte e à participação nos segmentos da

indústria e de serviços. Por meio de um estudo quantitativo, as hipóteses testadas neste

trabalho foram as de que (i) quanto maior a orientação para processos, maior a utilização de

indicadores analíticos pelas empresas; (ii) a orientação para processos possui uma

correlação positiva e estatisticamente significativa para com o desempenho organizacional;

(iii) a utilização de indicadores analíticos está positivamente associada à melhoria do

desempenho organizacional; (iv) quanto maior a orientação para os processos tanto maior a

utilização de indicadores analíticos e também melhores os resultados de desempenho

organizacional. O tratamento dos dados e teste das hipóteses envolveram técnicas de

estatística descritiva univariada, bivariada e multivariada. Foram também realizados testes

para se mensurar a consistência interna das escalas do instrumento de pesquisa, bem como

para avaliar a composição estrutural do modelo, por meio da modelagem de equações

estruturais. As escalas e o modelo foram validados. Os resultados apontam a importância

estratégica dos fatores de BPO e de Indicadores Analíticos como preditores do desempenho

competitivo das empresas pesquisadas. E por meio da equação estrutural do modelo esses

fatores preditores foram capazes de explicar 66,3% das variações do desempenho das

empresas da amostra, sendo igualmente significativos os efeitos diretos (coeficientes de

caminho) verificados nos testes realizados. Tais achados descortinam questões relevantes do

ponto de vista prático e da ação gerencial das empresas, no sentido de reforçar a

importância da BPO e do uso intensivo de indicadores analíticos na estratégia de incremento

de desempenho competitivo.

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1. INTRODUÇÃO No campo da gestão de operações, o conceito de orientação para processos de negócio (business process oriented /BPO) está associado a melhores resultados em certos indicadores-chave do desempenho competitivo de empresas e cadeias de suprimento. As primeiras contribuições para o tema do gerenciamento de processos podem ser identificadas no desenvolvimento conceitual e metodológico do gerenciamento da Qualidade Total (Total Quality Management-TQM). O TQM enfatiza o uso de técnicas e ferramentas para o mapeamento, a análise e a melhoria contínua dos processos organizacionais, como na implementação de planos de ação, em formas de controle e em ações subseqüentes para a melhoria ou a padronização dos processos organizacionais. Também o desenvolvimento do conceito e das práticas da produção enxuta (lean manufacturing), com ênfase na aplicação do princípio kaizen de melhoria incremental dos processos organizacionais, aportou contribuições relevantes para princípios de gestão orientada para processos. A melhoria incremental dos processos requer, em um sentido contínuo no tempo, a redução de todas as formas de desperdício de recursos pelas empresas, procurando-se eliminar ou redesenhar aqueles processos ou aquelas atividades que geram custos sem a contrapartida de valor efetiva para seus clientes. Como extensão da abordagem da qualidade total, tem-se o recente desenvolvimento da metodologia Seis Sigma, que também converge à gestão orientada para processos por sua ênfase em reduzir a variabilidade e em aumentar a capabilidade dos processos organizacionais, de forma a minimizar ou extinguir defeitos e taxas de não-conformidade de produtos e serviços. Mais recentemente, duas relevantes linhas de pesquisa também estão orientadas para o campo do conhecimento da gestão de processos, com abordagens e propostas complementares. A primeira corrente investiga o relacionamento entre a gestão orientada para processos e os níveis de maturidade de processos organizacionais, notadamente da maturidade de processos nos contextos da logística integrada e do gerenciamento de cadeias de suprimento. A segunda corrente investiga o impacto da utilização de indicadores analíticos como vetores do desempenho de processos organizacionais, e de vantagens competitivas duradouras para as empresas. Ao contrário das inconsistências que caracterizam os modelos de decisão das organizações, o conceito de BA (business analytics) permite idealizar um sistema de modelos de previsão e de simulação de cenários quantitativos e qualitativos. Ele exige dos “donos do processo” e de sua equipe um foco sistêmico, inúmeras análises de trade-offs e grande atenção aos resultados financeiros e não financeiros. Um dos objetivos da BA, assim, é o de fornecer informação útil, tanto para monitorar o desempenho de processos existentes e dar suporte aos objetivos de melhoria desses processos, quanto para projetar e modelar processos inteiramente novos. Um dos pontos fundamentais dessa nova abordagem – que encontra na gestão orientada para processos a infraestrutura ideal para sua aplicação – é a sua influência potencial em diferentes áreas da gestão. É especialmente relevante a aplicação de inteligência analítica em quatro áreas de processos: relacionamento com clientes/mercado (marketing, vendas e serviços), produção (cadeias de suprimentos e operações), gestão de pessoas e gerenciamento do desempenho.

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A abordagem analítica, integrada ao esforço da gestão orientada dos processos organizacionais, representa uma visão particular e necessária sobre como, efetivamente, as organizações alocam seus recursos e gerenciam seus processos de forma a alcançarem vantagens competitivas sustentáveis no tempo. São essas vantagens que permitem às empresas a posição de liderança nos seus respectivos mercados de atuação e o desenvolvimento de práticas mais eficientes de operações em suas cadeias de suprimentos. Colocadas essas questões iniciais, tem-se que o problema central desta pesquisa esteve nucleado no interesse em investigar as associações entre os conceitos de orientação para processos de negócio, indicadores analíticos e desempenho competitivo. 1.1. Problema de Pesquisa O nível de orientação para processos e a utilização de indicadores analíticos estão associados aos resultados de desempenho competitivo de empresas do ramo industrial e de serviços, independentemente do porte e do segmento de atuação dessas organizações? Deste problema de pesquisa tem-se então o desdobramento do seguinte objetivo geral da pesquisa: Descrever a natureza do relacionamento entre os construtos de Orientação para processos de negócio (BPO), Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo de uma amostra de empresas diversificada em relação ao porte e ramo de atuação, nos segmentos de indústria e serviços, com operações no Estado de Minas Gerais e em outros Estados do Brasil.

2. MODELO CONCEITUAL, HIPÓTESES DE PESQUISA E DEFINIÇÃO

OPERACIONAL DE VARIÁVEIS O modelo hipotético da pesquisa está apresentado na Figura 1, a seguir, e contempla domínios conceituais relacionados aos temas de orientação para processos de negócio (BPO), atributos de desempenho competitivo seguindo-se o enquadramento do Balanced Scorecard (BSC) e um conjunto de indicadores analíticos extraídos do modelo de maturidade para cadeias de suprimentos (Supply chain management maturity model – SCMMM). Este modelo de pesquisa constitui-se, portanto, de três variáveis latentes (construtos) principais:

I. Orientação para os processos de negócio (BPO)

II. Fatores de desempenho do Balanced Scorecard (BSC)

III. Indicadores analíticos (Business analytics BA)

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FIGURA 1: Modelo hipotético-conceitual da pesquisa Fonte: Elaborado pelos pesquisadores Nesta investigação, o modelo teórico conceitual apresenta BPO e Indicadores Analíticos como preditores do desempenho competitivo. BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho competitivo são variáveis latentes no modelo, isto é, fenômenos que não podem ser observados diretamente, sendo constituídos ou por outras variáveis latentes (como é o caso das variáveis BPO e Desempenho) ou diretamente por variáveis manifestas (no caso da variável Indicadores Analíticos). BPO é uma variável exógena, de segunda ordem, composta por 9 dimensões ou variáveis (aqui chamadas de construtos) de primeira ordem (Liderança e estratégia; Documentação de processos; Medição do desempenho de processos; Estrutura organizacional; Gestão de pessoas; Cultura e valores da organização; Orientação para o cliente; Orientação para fornecedores; Sistemas e tecnologia da informação). Estes construtos de primeira ordem do BPO podem ser tomados como reflexivos, ou como “recebedores” do impacto referente aos níveis de orientação para processos, por parte das empresas. O construto Indicadores Analíticos é, por sua vez, um construto exógeno de primeira ordem, composto diretamente por variáveis manifestas. Por fim, tem-se o construto Desempenho Competitivo, que é de tipo endógeno e de segunda ordem, e vem composto por 4 dimensões ou construtos de primeira ordem, para cada uma das quatro áreas do Balanced Scorecard (Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente/Mercado; Perspectiva Capacidade em processos; Perspectiva Aprendizagem e Crescimento). Referenciadas ao modelo hipotético, foram formuladas quatro hipóteses de pesquisa, entre hipóteses básica e secundárias:

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1SecundáriaH : Quanto maior a orientação para processos, maior a utilização de

indicadores analíticos.

2SecundáriaH : A orientação para processos possui uma correlação positiva e

estatisticamente significativa com o desempenho organizacional.

:H 3Secundária A utilização de indicadores analíticos está positivamente associada à

melhoria do desempenho organizacional.

BásicaH : Quanto maior a orientação para os processos, maior a utilização de indicadores analíticos e melhores os resultados de desempenho organizacional.

Considerando-se as hipóteses de pesquisa, tem-se então a definição operacional das variáveis latentes que compõem o modelo de pesquisa. Vem exposto, primeiramente, os itens que compõem cada um dos nove construtos de primeira ordem de BPO. Eles estão descritos no Quadro 1, a seguir:

QUADRO 1 Construto “Orientação para processos – BPO” e variáveis manifestas

Variável Latente

Construtos de primeira ordem Itens/indicadores*

BPO

Liderança e Estratégia

• Planejamento de melhorias de processos• Alinhamento de resultados às diretrizes do planejamento estratégico • Comprometimento da gerência com a melhoria dos processos • Comunicação das estratégias em níveis hierárquicos na estrutura organizacion• Eficácia do planejamento estratégico

Documentação de

processos

• Nível de documentação - básica e avançada - de processos • Definição e documentação das responsabilidades pelos processos e tarefas • Clareza dos processos em relação às entradas e saídas • Metodologia formal e padronizada para mapear processos • Metodologia formal e padronizada para desenho de novos processos

Medição do desempenho de

processos

• Desenvolvimento de indicadores de desempenho de processos • Alinhamento de metas do processo à estratégia organizacional • Metas de desempenho de melhorias contínuas • Sistema de desempenho orientado para a maturidade dos processos

Estrutura Organizacional

• Nível de integração dos fluxos físicos e de informação entre departamentos• Nìvel de ênfase na coordenação de atividades interdepartamentais • Presença formal, no organograma da empresa, do gestor (“dono”) de process

Gestão de pessoas

• Treinamento em gestão de processos (freqüência, avaliação e coerência na orientação dos programas de treinamento) • Remuneração vinculada ao desempenho dos processos • Grau de autonomia e responsabilidade para decisões

Cultura e valores da

organização

• Valorização da cultura de processos na organização • Alinhamento de metas de processos, entre as áreas funcionais • Gestão de conflitos interdepartamentais

Orientação para

o cliente

• Centralidade do cliente no modelo de negócio da empresa • Mensuração da satisfação de clientes • Produtos e serviços produzidos para atender expectativas de clientes • Utilização intensiva de feedbacks do cliente para aprimoramento da qualidade de produtos e processos

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Orientação para

fornecedores

• Desenvolvimento de relacionamento com fornecedores • Nível de integração do fluxo físico e de informações • Planejamento e ressuprimento colaborativos • Planos conjuntos de melhoria de processos

Sistemas e tecnologias

da informação

• Nível de integração de dados e informações entre diferentes áreas da empresa• Apoio dos sistemas de informação para tomada de decisão sobre os processos• Acessibilidade e confiabilidade de dados • Utilização da internet para coletar e subsidiar decisões com clientes • Utilização da internet para coletar e subsidiar decisões com fornecedores • Desenvolvimento e Utilização de intranet • Utilização de sistemas de gestão eletrônica de documentação • Utilização de softwares para simulação e modelagem de processos

* Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 49 indicadores para o construto “BPO”, e que estão relacionados aos itens apresentados no quadro acima. Tem-se assim, que alguns dos itens da tabela estão representados por mais de uma pergunta no questionário de pesquisa. Para uma avaliação integral dos indicadores componentes do construto “BPO”.

Outro construto do modelo, Indicadores Analíticos, está composto diretamente por 16 indicadores ou variáveis manifestas, apresentados no Quadro 2 abaixo.

QUADRO 2 Construto “Indicadores analíticos” e variáveis manifestas

Variável Latente Itens/indicadores*

Indicadores Analíticos

• Avaliação da lucratividade do negócio por segmento de clientes atendidos • Reconhecimento de padrões de demanda para produtos e serviços da empresa • Reconhecimento de atributos de valor sob a perspectiva dos clientes do negócio • Utilização de métodos matemáticos/modelos estatísticos para prever comportamento da cadeia

demanda • Ação estratégica futura baseada no comportamento de demanda de clientes • Ação estratégica futura baseada nos perfis de clientes/segmentos de clientes • Confiabilidade dos métodos de previsão empregados na empresa • Planejamento colaborativo com fornecedores • Políticas de ressuprimento automáticas com fornecedores • Previsão conjunta de demanda com fornecedores • Planejamento colaborativo com clientes • Previsão conjunta de demanda com clientes • Eficácia da programação da produção em relação aos objetivos de lucratividade do negócio • Análise detalhada de impactos financeiros e operacionais de mudanças não planejadas na progra

de produção da empresa • Monitoramento de parâmetros de níveis de serviços ao cliente • Monitoramento e análise de erros de previsão

* Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 16 indicadores para o construto “Indicadores Analíticos” e estão relacionados aos itens apresentados no quadro acima.

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Por fim, tem-se o construto de segunda ordem, endógeno, Desempenho Competitivo, composto por quatro dimensões do BSC, e tais dimensões são constituídas diretamente por 17 variáveis manifestas, relacionadas aos construtos de primeira ordem Perspectiva Financeira; Perspectiva Cliente/Mercado; Perspectiva Capacidade em processos; Perspectiva Aprendizagem e Crescimento. Estes itens ou indicadores estão indicados no Quadro 3, a seguir.

QUADRO 3 Construto “Desempenho Competitivo” e Indicadores

Variável latente

Construtos deprimeira ordem Itens/indicadores*

Desempenho competitivo

Perspectiva Financeira

• Resultado financeiro: lucratividade e aumento de receita nos últimos dois anos • Resultado financeiro: redução de custos nos últimos dois anos

Perspectiva Cliente/Mercado

• Eficiência na fidelização de clientes • Eficiência na atração de novos clientes • Evolução do market share da empresa • Nível de satisfação de clientes

Perspectiva Capacidade em processos

• Consistência nos prazos de entrega prometidos• Redução do tempo para atendimento de pedidos • Redução do tempo para o desenvolvimento de novos produtos • Eficiência na gestão de processos inter-organizacionais co

fornecedores • Eficiência na gestão de processos inter-organizacionais co clientes • Capacidades humanas alinhada às metas do negócio • Capacidades tecnológicas alinhadas às metas do negócio

Perspectiva Aprendizagem e Crescimento

• Quadro de funcionários com potencialidade de cresciment de competências em gerenciamento de processos • Níveis de comprometimento da força de trabalho para co metas de desempenho em processos • Nível de avanços na gestão do conhecimento em processo• Competências da força de trabalho em gerenciamento de processos

Observação: No instrumento de pesquisa, há um total de 17 indicadores para o construto “Desempenho Competitivo” e estão relacionados aos itens apresentados na tabela acima..

Além dos indicadores que compõem todos os construtos do modelo (BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo), o instrumento de pesquisa contempla, com escalas nominais e de razão, o levantamento de conteúdos relacionados à natureza do negócio (indústria ou serviço); ao segmento de atuação da organização (tipos de produtos); à localização da matriz; à localização dos mercados atendidos (local, regional, nacional, exterior); ao número de funcionários; à receita bruta no último ano.

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Tabela 1 Estatística Descritiva para os Construtos de Primeira e Segunda Ordens do Modelo

Média Desvio- padrão

Nº de itens MÍN. MÁX.

Média normalizada

(média/número de itens do construto)

BPO 167,70 34,81 49 49 245 3,422 Liderança e estratégia 14,72 3,26 4 4 20 3,679 Documentação de processos 14,17 3,96 4 4 20 3,542 Medição do desempenho de processos 24,31 6,45 7 7 35 3,472 Estrutura organizacional 13,48 3,85 4 4 20 3,369 Gestão de pessoas 12,51 3,57 4 4 20 3,127

Aspectos da cultura e valores da organização 16,52 4,56 5 5 25 3,304

Orientação para o cliente 20,13 5,29 6 6 30 3,355 Orientação para fornecedores 20,67 5,73 6 6 30 3,445 Sistemas e tecnologias da informação 31,13 7,84 9 9 45 3,458

Indicadores analíticos 53,48 12,86 16 16 80 3,342

Desempenho 62,19 11,50 17 17 85 3,658 Financeiro 7,28 2,05 2 2 10 3,638 Cliente/Mercado 15,52 3,26 4 4 20 3,881 Processos e capacidades 24,56 5,02 7 7 35 3,509 Aprendizado e crescimento 14,82 3,22 4 4 20 3,705

Fonte: Dados da pesquisa.

A última coluna da TAB. 1 apresenta o valor de médias normalizadas, valor esse obtido por meio da relação entre os resultados das médias e o correspondente número de itens dos respectivos construtos. Nesse sentido, para os construtos de BPO, indicadores analíticos e desempenho, os escores normalizados foram, respectivamente, de 3,422, 3,342 e 3,658. Tais resultados indicam, a princípio, que o desempenho das empresas da amostra, considerando-se o intervalo de cinco pontos (1-5), estaria acima da média. De outra forma, esses mesmos resultados, agregados, identificam também que o grupo de empresas amostrado não apresenta escores altos ou níveis que poderiam ser considerados de excelente desempenho em nenhum dos construtos da pesquisa. Porém, é preciso reconhecer que os valores de desvio-padrão indicados na TAB. 1 evidenciam uma dispersão de dados que poderia modificar a direção desse quadro de análise. Ou seja, a média é uma medida de valor teórico e a presença de empresas com um excelente ou péssimo desempenho poderia influenciar o comportamento dos resultados daquele maior número de empresas com um comportamento mediano. Esse é um limite importante de todas as pesquisas de caráter quantitativo e que não se prestam a uma análise qualitativa e individual, em profundidade, de um caso exclusivo ou singular. Para minimizar esse viés, certamente indesejado em todo tipo de pesquisa de tal natureza, um relatório sumarizado de performance individual foi encaminhado a todas as empresas

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pesquisadas, apresentando sua performance relativa à média dos resultados da amostra global. Os achados desta pesquisa convergem aos achados de estudos anteriores, desenvolvidos diretamente nos domínios da BPM, BPO, de indicadores analíticos e da utilização das novas tecnologias de informação no contexto da gestão orientada para processos e cadeias de suprimentos. O grau de orientação para os processos de negócio e o esforço gerencial no sentido de se buscar o incremento da maturidade desses processos no tempo oportuniza retornos mais rápidos para as empresas, traduzidos em maior velocidade tanto na redução de custos quanto na maior lucratividade do negócio. Nesta pesquisa, observando-se a matriz de correlações entre os construtos principais do modelo, percebe-se uma relação forte e positiva entre BPO e desempenho, e entre essas dimensões a perspectiva financeira, mapeada por indicadores tanto de lucratividade quanto de incremento da eficiência de custos por parte das empresas da amostra. A efetividade do gerenciamento de processos no contexto das cadeias de suprimento pode ser tomada como um driver para a geração de vantagens competitivas e a melhoria sustentada da performance organizacional. Níveis superiores de práticas de gestão de processos na cadeia de suprimentos (traduzidos, por exemplo, em melhores práticas de gerenciamento estratégico de fornecedores, gestão estratégica de relacionamentos com clientes, compartilhamento intensivo de informações com fornecedores e clientes, entre outras) oportunizam vantagens competitivas estáveis e a melhoria do desempenho organizacional. Esses achados são coerentes àqueles encontrados nesta pesquisa, uma vez que os escores das 368 empresas da amostra, considerando-se os construtos de primeira ordem ”Orientação para clientes”, ”Orientação para fornecedores” e “Sistemas e tecnologias de informação” apresentaram uma média normalizada que indica avanços no grau de orientação dessas empresas para os seus processos a montante e jusante na cadeia de valor, bem como intensividade no uso da TI para apoiar a gestão por processos. Desta forma, podem estar contribuindo para explicar as variações no desempenho competitivo das empresas da amostra. A necessidade de um efetivo monitoramento das empresas em relação aos seus processos no contexto das cadeias de suprimento conforma atividades crescentemente complexas. São mais complexas sobretudo por envolverem um esforço continuado da gerência em desenvolver e aprimorar indicadores de performance ou metas para esses processos, em melhor e mais efetivo planejamento, em maior alcance do monitoramento de dados e nas exigências de feedbacks de agentes que estejam direta ou indiretamente envolvidos com os diferentes processos-chave de negócios na cadeia de valor. A experiência de muitas empresas envolvidas em práticas avançadas de gestão da cadeia de valor indica, de maneira cada vez mais inequívoca, o fato de que a inteligência competitiva está sendo progressivamente ancorada na abordagem de processos, seja na cadeia de valor internamente à empresa, seja na integração dos fluxos físicos e de informação com fornecedores e clientes nas cadeias de suprimento. Nesta pesquisa, a descrição quanto aos níveis de utilização e ao tipo de uso das novas tecnologias de informação por parte das empresas da amostra atesta o fato de que os sistemas de informação e as novas tecnologias estão sendo utilizados com o foco na

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integração de dados entre diferentes áreas ou funções da organização. Há evidência em atenção especial na garantia de acesso a dados confiáveis sobre o desempenho dos processos e, assim, apoiar as estratégias de aproximação e relacionamento com fornecedores e clientes, tendo em vista a utilização de internet, não desprezível estatisticamente, tanto no sentido a montante (de fluxos com fornecedores) quanto jusante (de fluxos com clientes/mercado). Alguns pontos importantes resultam da pesquisa quanto aos indicadores analíticos:

• No tocante à gestão de cadeia de suprimento, oportunizando simulações e otimizações dos fluxos da cadeia, reduzindo inventário e a ruptura de estoques, simultaneamente;

• No tocante aos níveis de serviço e à fidelização de clientes, indicadores analíticos podem ser empregados para identificar segmentos de clientes com maior potencial de lucratividade e para a proposição e sustentação de estratégias de incremento dos níveis de serviço, visando maior fidelização de clientes;

• No que se refere à precificação de produtos, indicadores analíticos podem ser empregados para ajudar empresas a estabelecerem preços competitivos, de maneira a favorecer o retorno sobre os investimentos ou a lucratividade do negócio;

• No tocante à qualidade, a utilização sistemática de dados analíticos orientados por uma visão de processos há muito já favorecem às empresas a garantia de rápida e antecipada identificação de problemas de qualidade, e também na minimização da freqüência de tais eventos no tempo;

• Indicadores analíticos podem também facilitar o entendimento de quais são os principais fatores financeiros e não financeiros que afetam a performance global da cadeia de valor das empresas;

• Nos processos afins ao desenvolvimento de novos produtos, competidores analíticos podem utilizar inteligência de processos e indicadores analíticos para incrementarem a qualidade do projeto de novos produtos e a eficácia dos processos de fabricação dos novos produtos.

Verifica-se progressivamente, assim, que a utilização intensiva de tecnologia de informação e de indicadores analíticos pode favorecer, às empresas hoje, a descoberta de novos dados e informações úteis a serem assimilados. Ao absorverem esses dados e informações em suas rotinas e processos, essas organizações estão também progressivamente sendo mais capazes de utilizar, de maneira inteligente, essas novas informações (embebidas em seus processos) para uma finalidade comercial ou de incremento de valor do negócio. Não por coincidência, os resultados da pesquisa evidenciaram as associações positivas e altas entre os construtos BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho, sendo que, entre as dimensões de desempenho competitivo investigadas, as correlações foram estatisticamente muito significativas para a dimensão Aprendizagem e Crescimento.

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5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Este estudo buscou investigar os efeitos preditivos da orientação para processos de negócio (BPO) e do uso de indicadores analíticos sobre o desempenho competitivo de empresas brasileiras: a partir de uma amostra diversificada em termos de porte (grandes e médias empresas) e relativamente ao segmento de atuação (empresas privadas do setor de serviços e do segmento industrial, bem como organizações do setor público), com matrizes localizadas no Estado de Minas Gerais e em outros Estados do País, este estudo buscou desenvolver e validar escalas para os construtos do modelo de pesquisa (BPO, Indicadores Analíticos e Desempenho Competitivo) bem como testar as possíveis associações entre essas três variáveis latentes. Assumiu, neste sentido, sua natureza descritiva, procurando, inicialmente, caracterizar a força e a direção das correlações e dos efeitos diretos entre as variáveis latentes do modelo. Porém, este estudo também assume sua natureza aplicada, prática, e apresenta uma dimensão prescritiva. Ao conseguir explicar as variações nos resultados de desempenho das empresas da amostra a partir das variáveis latentes exógenas (BPO e Indicadores Analíticos), a pesquisa assume então implicações gerenciais relevantes, reforçando um caminho de ações voltadas ao incremento do desempenho competitivo das organizações:

• É necessário incorporar o conteúdo da gestão orientada para processos no contexto do planejamento estratégico da empresa, alinhando incentivos para os resultados de desempenho de processos, em todos os níveis e áreas da organização. Condição importante para este fim, portanto, é o comprometimento da alta gerencia para a gestão e a melhoria continua dos processos de negócio;

• Fundamental o desenvolvimento de metas, para os processos, que estejam alinhadas aos resultados pretendidos nas estratégias do negócio; é necessário que tais metas reforcem o bom desempenho de todo um sistema, e não de uma ou mais funções do negócio. É preciso enfrentar trade-offs e também é necessário contar com metas de desempenho orientadas para a melhoria incremental, contínua, dos níveis de maturidade da organização;

• É necessário investir na documentação básica e avançada dos processos, e definir claramente como cada um dos colaboradores pode contribuir para o esforço em documentar falhas ou oportunidades de melhorias em suas atividades. Da mesma forma, é necessário clareza em relação às interfaces e natureza inter-funcional dos processos, sendo importante que as organizações desenvolvam uma metodologia padronizada tanto para mapear em base contínua os seus processos multifuncionais quanto para o design de novos processos de negócio ou de partes de processos já existentes na organização;

• A estrutura organizacional deve ser menos verticalizada, com fluxos claramente mais horizontalizados, e ênfase deve ser dada tanto à melhoria da coordenação interdepartamental ou interfuncional (reduzindo hand-offs do processo) quanto à instituição de figuras profissionais exclusivamente dedicadas à gestão de processos na empresa;

• Do ponto de vista da gestão de pessoas, importante assegurar treinamento nos domínios BPO, garantir maior empowerment (“empoderamento”) e certa autonomia

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da força de trabalho para decisões locais em partes do processo sob sua responsabilidade. Além desse ponto, é importante assegurar parcelas da remuneração atreladas ao desempenho dos processos, e garantir formas mais eficientes de valorizar a “cultura de processos” na organização;

• Não há como reduzir a importância das evidências que indicaram que as empresas que apresentaram os maiores escores para BPO e indicadores analíticos foram também aquelas que apresentaram compromissos mais efetivos em relação à centralidade do cliente (e de suas expectativas por produtos e serviços) no próprio modelo de negócios da empresa. É preciso mensurar de forma consistente e contínua os níveis de satisfação dos clientes para com os produtos da empresa, e utilizar os feedbacks do mercado para aprimorar os processos envoltos na produção e entrega de valor para os clientes da organização;

• A integração dos fluxos físicos e de informação, de atividades e funções afins aos processos internos à empresa, é apenas uma parte do esforço necessário à otimização da cadeia de valor da organização. Os esforços pela integração dos processos intra-organizacionais devem ser estendidos, também, à integração em nível inter-organizacional, sobretudo com agentes externos a montante e a jusante à cadeia de valor da empresa. Planejamento, previsões e ressuprimentos colaborativos com fornecedores e clientes, por exemplo, são objetivos estratégicos que requerem, primeiramente, forte ênfase no desenvolvimento de relacionamentos entre os agentes na cadeia. E quanto maior a orientação para os processos, por parte de todos esses agentes, tanto menores as resistências a uma efetiva integração dos fluxos de informação e físico entre as empresas;

• Como já há muito evidenciado na literatura especializada, a tecnologia de informação assume um papel crucial na forma como um negócio vem estruturado e na efetividade deste em atender aos seus clientes contando com processos mais eficientes em custo, mais rápidos, produzindo resultados melhores em qualidade de outputs, processos mais flexíveis e atendendo níveis superiores de serviços, garantindo assim – este conjunto de efeitos - maior lucratividade para o negócio. Há evidências de que a utilização das novas tecnologias de informação em favor de uma gestão mais eficiente dos processos de negócio não é um objetivo que se possa confundir àquele de automação de determinada função ou de otimização de determinada tarefa ou função do trabalhador. Ao contrário, a TI pode e deve ser empregada como um recurso efetivo para incrementar o acesso e o uso de dados e informações estratégicas e relevantes para que o negócio possa otimizar os níveis de integração intra e inter-organizacionais, de forma econômica, rápida e confiável, reduzindo custos de transação e aumentando a percepção de valor dos clientes.

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