Standard Oil Company (New Jersey)

Em meados de 1920 a Satandard Oil Company (New Jersey) estava enfrentando problemas de gerencialmento similares aos que a Dupont e a General Motors enfrentavam.Assim como a GM eles estavam a algum tempo com problemas de integração vertical. A grande demanda de gasolina, causada pela explosão dos números de automóveis, trouxe problemas nos fluxos de recursos.O crescimento da produção trouxe a adição de novas funções e isso dificultou a avaliação de performance e a efetiva distribuição de fundos pessoal e novos recursos. Em resposta a estes problemas os executivos da New Jersey passaram a tratar de autoridade e responsabilidade com mais cautela, deixando-a mais definida através de canais de comunicação, e autoridade mais claramente delineada, enquanto estatísticos e financeiros eram gerados a fim de assumir melhor controle administrativo.Por estas medidas a experiência administrativa na New Jersey demostrou-se mais forte do que a GM, seu patrimônio praticamente triplicou em 13 anos até 1925.De 1925 a 1927 a alta cúpula da empresa sentiu a necessidade reajustar estruturalmente seus três maiores escritórios a fim de promover maior efetividade na administração de todas as propriedades da Jersey. Esta mudança foi feita na hora certa, seu resultado foi excelente, a estrutura descentralizada ficou muito similar a da GM e da Dupont.

Estrutura e estratégia depois de 1925:A história administrativa da moderna Standard Oil Company (New Jersey) começou propriamente em 1912, com as profundas mudanças que ocorreram à partir de seu desmembramento pela Suprema Corte, que foi um marco na história da empresa.

A Standard Oil Company (New Jersey), até a formação da United States Steel, era a maior empresa do país, e manteve-se no Segundo lugar mesmo depois de 1902.

Diferente da United States Steel, a New Jersey era uma empresa de exportação e exploração, e administrativamente era, em parte, uma empresa estatal e parte uma empresa consolidada. Em seu escritório central, seus executivos administravam toda a empresa, e todas as suas filiais mundiais, acumulando diversas funções.

A forma com a qual este império foi administrado é muito clara. Tanto sucesso foi resultado de uma evolução histórica de preferências pessoais, requerimentos legais e também parte do acaso; alguma atenção também deve ser dada a sua precoce reestruturação, mesmo que esta não tenha se alterado por mais de 10 anos depois de 1912.

Porém, mais preocupante do que a estrutura sistemática da velha companhia, era o uso de comitês administrativos como meios de gerenciamento. Os executivos da Jersey tiveram uma longa gestão de seu escritório central, operando várias unidades por meio de comitês administrativos, cada um com uma função como o Comitê de transporte, encanamentos, produção, mercado interno e externo, entre outros.

Este tipo de administração torna a empresa descentralizada, uma vez que seus executivos estão muito ocupados cuidando de seu próprio comitê que não prestavam atenção nos outros setores da empresa.

A mais notável mudança entra a velha e a nova Standard Oil Company (New Jersey), foi a entrada de uma nova cúpula de executivos que passaram a manter um maior controle administrativo através de todos os departamentos, como iremos observar.

O escritório central passou a receber uma série de relatórios de suas filiais e, a partir destes, faziam a distribuição de fundos necessários. Porém, a matriz fazia pouco para fiscalizar como estes fundos eram empregados.

Estratégia de integração vertical e expansão continuada:Entre 1914 e 1927 a produção da Standard Oil Company (New Jersey) quadruplicou, passando de 40 milhões para 170 milhões de barris, como conseqüência a companhia teve que adquirir mais equipamentos e também mais pessoal para atender a demanda atual. Houve também a criação de novos departamentos e serviços e isso gerou a construção de novos escritórios.

Esse crescimento constante levou a adesão de novas empresas afiliadas e conseqüentemente o crescimento das empresas que já eram afiliadas.

Integração vertical e a criação de novos departamentos funcionais:A grande expansão do mercado na época gerou a busca de novos campos de extração, o medo de não conseguir o mercado era grande, e por isso a empresa criou uma política de expansão bastante precisa para a organização e administração dos novos campos de extração recentemente adquiridos.

Para isso criou-se escritórios locais para acompanhar mais precisamente as empresas subsidiárias, verificando-se a necessidade de pensar em termos estratégicos para estrutura e crescimento.

Expansão e os departamentos antigos:Como resposta aos problemas gerados pela rápida expansão, foi criado dois departamentos funcionais e aumentou-se o departamento já existente. Linhas de autoridade foram claramente definidas, assim como a de pessoal de base.

O desenvolvimento de um departamento de pesquisa foi criado para a expansão da tecnologia da empresa e aplicação de novas atividades de engenharia. Desenvolveu-se novas técnicas de refino de gasolina, agora, muito mais gasolina era extraída de um único barril de petróleo, assim a Jersey pode atender a demanda.

A Standard Oil Company (New Jersey) criou um departamento pessoal para a administração de planos de benefícios, treinamento, contratação de mão de obra especializada e demissão de pessoal.

Com as contratações a Standard Oil Company (New Jersey) viu a necessidade de estruturar melhor os departamentos como visto, levantando inicialmente os déficits estruturais com a finalidade de familiarizar a diretoria com todos os processos (setores) da empresa.

Notou-se uma sobrecarga de trabalho para os executivos das empresas subsidiarias, um grande excesso de papéis e relatórios, que demandam tempo e desviam a atenção dos executivos para o que realmente importa, o produto final.

Também foi observada a falta de padronização dos departamentos e dos processos que os envolvem, isso gera conflitos recorrentes sobre questões técnicas dentro dos mesmos.

Para tentar solucionar este problema foi criado um gerente geral para os departamentos e foi sugeridas mudanças de funções para os membros dos comitês executivos, eles passaram a cuidar cada um de um setor distinto da empresa como financeiro, engenharia e etc. de todas a subsidiarias ao invés de cada um cuidar de uma refinaria.

Reorganização inicial 1925 – 1927:Uma série de dificuldades resultou numa crise que forçou a Jersey a mudanças, a presidência se atentou para necessidades de observar a diferentes atividades da empresa mais de perto, como também planejar melhor a utilização dos recursos futuros.

A crise iniciou-se com a queda na demanda da refinaria em 1925 concomitante com uma enxurrada de petróleo que surgiu com a descoberta de novos campos de extração, ou seja ↑ produção ↓ consumo.

Uma reorganização nos departamentos foi necessária. Criaram-se então, novas estações de trabalho para tentar auxiliar, em curto prazo, o fluxo de produtos e em longo prazo, a alocação de recursos (Departamento Orçamental e Departamento de Coordenação).

A perda e lucro e a perda por barril agora passam a influenciar no preço pago por barril de óleo e por estatísticas similares. Isso foi uma importante ferramenta para a avaliação da performance total da empresa e para planejamento de ações futuras.

Reorganizando o departamento de marketing:O primeiro passo para a mudança estrutural do departamento da empresa foi a remodelação das linhas de autoridade e também a comunicação entre a matriz e o campo, a fim de atender com mais rapidez e criatividade as novas necessidade e desafios.

A diretoria foi totalmente substituída por pessoal novo e arrojado, foi criado um cargo de gerente geral de vendas, que assumiu a responsabilidade pelo gerenciamento e operação de todos os negócios e marketing interno.

Reorganizando o departamento de produção:Também foi caracterizado pela renovação das linhas de autoridade e comunicação e pela mudança de pessoal.

A reorganização deste departamento foi mais difícil por se tratar de um dos departamentos mais antigos da empresa, com grandes executivos de carreira, que não podiam simplesmente ser dispensados e também pelos constantes conflitos existentes dentro do mesmo.

Foram designados dois executivos seniores com autonomia, a fim de definir planos de ações para cada setor, garantir melhor qualidade nos produtos, cortar custos e padronizar processos, com reporte contínuo à presidência.

Tinham também a função de criar canais de comunicação mais efetivos entre a matriz e as subsidiárias internacionais e a centralização do escritório nacional.

Criação multidivisional “Estrutura Descentralizada”:Para superar a crise de superprodução, a presidência da Jersey transforma sua empresa, no que seria uma moderna estrutura descentralizada, com um escritório central de executivos e uma equipe autônoma de pessoal especializado com divisões operacionais independentes.

O escritório central foi afastado das responsabilidades operacionais, isso ficou por conta do comitê orçamental e dos já existentes escritórios auxiliares, sob a supervisão das unidades regionais.

As mudanças de 1927:A falta de tempo de um planejamento estratégico de alto nível, a constante falha dos comitês de gerenciamento de mercado interno e de produção forçou a empresa a fazer mudanças organizacionais.

A superprodução e a baixa na demanda gerou uma queda nos preços e um aumento nos custos, o que impossibilitou a exploração de novos campos de extração. Isso gerou a menor média de lucro desde 1912.

Foram sugeridas duas linhas de ação para conter a crise:

- Abrir uma moratória voluntária através do governo

- Cortar todos os custos possíveis, reduzir pessoal, aumentar eficiência e gerenciamento

A empresa optou por uma organização extremamente profunda, trabalharam todas as estruturas operacionais, mas sem nenhum sinal de estudos formais para isso. Um dos grandes problemas constatados foram a burocracia, falta de comunicação e perda de informação durante estes processos.

No fim de 1927 finalmente houve uma reformulação de toda a linha gerencial, a nova estrutura da Standar Oil of New Jersey parecia ser similar a da GM.

Formada por duas frentes:

1 – Divisões multifuncionais com gerenciamento próprio.

2 – Escritório central com a sede dos gerentes e pessoal especializado (planejamento, avaliação e coordenação de atividades da empresa como um todo).

Considerações finais:Em 1948 os processos de mudanças carregados de 1925 até 1927 estavam consolidados. Tentativa e erro levaram a um esclarecimento das linhas de comunicação e autoridade em todos os três níveis de administração.

Os executivos gerais passaram a ter mais tempo para se concentrar no planejamento estratégico da empresa, através de relatórios fornecidos pelos departamentos.

Dois fatores foram importantes para que esta mudança ocorresse:

1 – Falta de precisão inicial na nova organização, o que afetou diretamente o escritório central

2 – A chegada do período de depressão, o que afetou as divisões operacionais.

3º Semestre de Administração 2010

Erika Trindade

Rafael Bueno