SOLUÇÃO LOGÍSTICA PARA A CADEIA DE SUPRIMENTOS...

SOLUÇÃO LOGÍSTICA PARA A CADEIA

DE SUPRIMENTOS EM UMA EMPRESA

MULTINACIONAL DE HIGIENE

Bianca Pereira Ribeiro (UNIFEI)

[email protected]

Renato da Silva Lima (UNIFEI)

[email protected]

As indústrias de bens de consumo enfrentam hoje cenários

competitivos, marcados pela crescente variabilidade de marcas e

produtos. Este cenário obriga as empresas a procurar soluções que

reduzam seus custos operacionais e aumentem seu desempenho quanto

à disponibilidade de produtos acabados. Em ambos objetivos, os

aspectos logísticos ganham relevante importância, uma vez em que as

decisões tomadas no gerenciamento da cadeia de suprimentos afetam

diretamente os custos e ao mesmo tempo proporcionam diferentes

níveis de serviços ao cliente. Nesse contexto, o objetivo do presente

trabalho é apresentar a estruturação e padronização do processo

logístico de exportação de matéria-prima de uma empresa

multinacional de higiene, através da técnica de Mapeamento de

Processos conhecida como fluxograma Cross Functional. Através da

pesquisa-ação investigou-se a forma ideal pela qual a exportação

deveria ocorrer, processo que até então não era planejado pelos fluxos

de trabalho do negócio e gerava custos desnecessários além de

comprometer a entrega os produtos aos clientes. Procurou-se definir

as etapas de trabalho padronizadas e implementá-las aos níveis

pertinentes da organização, de forma a analisar os benefícios do

processo estruturado.

Palavras-chave: : logística, cadeia de suprimentos, mapeamento de

processos

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.

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1. Introdução

As indústrias de bens de consumo enfrentam hoje cenários competitivos, o que obriga as

empresas a procurar soluções que reduzam seus custos operacionais e aumentem seu

desempenho quanto à disponibilidade de seus produtos. Em ambos objetivos, os aspectos

logísticos ganham relevante importância, quando as decisões tomadas no gerenciamento da

cadeia de suprimentos afetam diretamente os custos e os níveis de serviços ao cliente. Nesse

contexto, o transporte de cargas é o principal componente de custo dos sistemas logísticos das

empresas (WANKE; FLEURY, 2006), e a gestão do estoque de matéria-prima se torna crucial

para garantir flexibilidade à produção, em um ambiente de alta variabilidade de demanda.

Além disso, dentre os bens de consumo de higiene, o nível de disponibilidade dos produtos é

essencial, por serem produtos do tipo conveniência, (aquisição frequente, imediata e que

envolvem mínimo esforço), e portanto não há fidelização por parte do cliente caso o produto

não esteja disponível (PRIDE, 2012).

Com a globalização e a internacionalização das indústrias de bens de consumo a Cadeia de

Suprimentos é estendida, apoiada por acordos políticos que promovem o intercâmbio

comercial. As multinacionais de bens de consumo veem-se assim capazes de integrar seu

planejamento logístico de forma a minimizar custos e garantir o serviço ao cliente quando em

situações de emergência, como baixos níveis de estoque. Nesses casos, para que a cadeia

produtiva não se interrompa, as empresas estão dispostas a pagar altos custos de reposição de

matéria-prima associados a métodos de transportes mais rápidos (CHIANG; GUTIERREZ,

1996).

Analisando uma empresa multinacional de bens de consumo de higiene, observou-se diversas

oportunidades com relação a um de seus processos que, se padronizado, reduziria custos

logísticos e beneficiaria o serviço ao cliente. Este trabalho tem objetivo apresentar a

estruturação do processo logístico de exportação de materiais, identificar os desperdícios,

propor melhorias ao processo, e por fim, implementar as alterações nos diferentes níveis de

organização necessários, quantificando os ganhos.

2. Referencial teórico

2.1. Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos

O termo Supply Chain Management (SCM) tem sido definido para reconhecer a natureza

estratégica da coordenação entre empresas e para explicar seus dois principais propósitos:

aumentar a performance de uma organização individual e melhorar o desempenho de toda a



3

cadeia de suprimentos (SUHONG et al, 2006). Dentro da perspectiva de transportes e gestão

logística, Rudberg e Ohager (2003) defendem que SCM é sinônimo de sistema logísticos

integrados, e por isso, possui foco na redução de inventário dentro e ao longo da cadeia de

suprimentos.

A premissa do SCM é que o desempenho de uma única empresa depende cada vez mais da

sua habilidade de manter relacionamentos eficazes e efetivos com seus fornecedores e

clientes. Nesse sentido, a estratégia de suprimentos abordada pelo SCM é mais ampla do que

o sistema da manufatura, por que incorpora interações entre vários membros da cadeia

(CHEN E PAULRAJ, 2004).

Diante à crescente importância da estratégia colaborativa entre os membros da cadeia de

suprimentos, os líderes e gerentes de empresas começam a articular ações que criem um

balanço entre os objetivos da empresa e os atuais níveis de estoque e capacidade (HAMEL;

PRAHALAD, 1994). Além disso, as empresas tendem a formar parcerias estratégicas com

membros de outras cadeias para acessar ou adquirir recursos que lhes faltam ou uma maior

flexibilidade em sua gestão de inventários.

2.2. Logística Internacional

Para aumentar a competitividade dos negócios em um cenário internacional, as empresas

buscam maior eficiência dos processos de planejamento logístico, bem como dos sistemas de

transportes. Em particular, o transporte requer movimentações integradas eficientes e o

melhor uso dos modais disponíveis na zona logística (COYLE et al., 2003).

Segundo Ludovico (2013), na maioria dos países o comércio exterior é realizado por uma

pequena parcela das empresas existentes, devido à complexidade dos negócios internacionais,

que requer organizações cada vez mais sofisticadas, capazes de gerenciar os processos e de

arcar com maiores investimentos.

Diante deste cenário, a procura por melhores desempenhos nas operações logísticas

internacionais é um constante desafio para as empresas. Uma prática que tem se mostrado

produtiva e permite à indústria se concentrar em suas competências principais é a

terceirização dos processos e das soluções logísticas para parceiros, conhecidos como third-

party logistics, ou 3PL (HONG, CHIN E LIU, 2004). Essas empresas recorrem à 3PL com

intuito de tornar sua cadeia de suprimentos mais ágil, eficiente em custos e competitiva

(BANDEIRA, MAÇADA E MELLO, 2010).

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269630700068X#bib58

http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S027269630700068X#bib58



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2.3. Manufatura Enxuta e os Desperdícios

O termo Manufatura Enxuta (ME) é definido por Womack e Jones (1998) como sendo uma

abordagem segundo a qual existe uma forma melhor de organizar e gerenciar os

relacionamentos de uma empresa com os clientes, a cadeia de fornecedores, o

desenvolvimento de produtos e as operações de produção. Segundo Ahlström (1998), a

produção enxuta não se resume às atividades inseridas às funções de manufatura da empresa,

ao contrário, ela está relacionada aos processos que vão desde o desenvolvimento do produto

até a sua distribuição.

A produção enxuta consiste em oito princípios: eliminação de desperdícios, zero defeitos,

sistema puxado, times multifuncionais, organização horizontal, liderança, sistema de

informação vertical e melhoria continua. (KARLSSON E ÅHLSTRÖM,1996).

Com relação ao primeiro princípio, Robinson e Schroeder (1992) afirmam que os desperdícios

podem estar invisíveis aos participantes do sistema produtivo devido a dois motivos: a falta de

conhecimento ou a dificuldade de mudança de perspectiva. Mas, uma vez em que esses

desperdícios são reduzidos ou eliminados no sistema produtivo, estabelece-se um fluxo mais

contínuo, produzindo-se mais com os mesmos recursos, além de permitir a redução do volume

de materiais parados no processo, aumentando a produtividade e reduzindo os custos (SILVA

et al, 2007).

De acordo com JIPM (1996, apud Silva, 2002) um dos métodos da eliminação dos

desperdícios é a otimização e redução de perdas através dos conceitos ECRS que Elimina,

Combina, Reduz, e Simplifica operações e fluxos de trabalho. Kato e Smalley (2011)

mostram que o processo de pensamento baseado no ECRS é uma boa abordagem para focar

em problemas e gerar ideias criativas de melhoria, bem como para as práticas Kaizen

difundidas pela Toyota.

2.4. Mapeamento de Processo

Um processo, para Davenport (1994), é uma ordenação específica das atividades de trabalho

no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados,

enfim, uma estrutura para ação.

Segundo Gonçalves (2000), os processos na área fabril são fáceis de se observar, pois o

desperdício e o retrabalho são claramente identificáveis e o fluxo do material é tão importante

que os equipamentos e equipes de trabalho são dispostos ao longo dele. No entanto, o trabalho

nos escritórios segue um fluxo virtual de informações, portanto, não é tão facilmente



5

observável. O autor também afirma que pensar nos processos em termos de coordenação em

vez de fluxos de trabalho ou fluxos físicos de materiais ou produtos, como tem sido a

abordagem predominante na reengenharia e no TQM (Total Quality Management), é

importante para poder identificar e tratar processos não industriais como importantes ativos de

negócio e para poder analisar qualquer tipo de processo.

Visando a melhoria desses fluxos, o mapeamento de processos seria uma ferramenta gerencial

analítica e de comunicação que tem por objetivo melhorar os processos existentes ou

estabelecer uma nova estrutura voltada para processos. Com relação aos recursos do

mapeamento de processos, Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que um fluxograma

de processo é um recurso visual utilizado pelos engenheiros de produção ao analisar sistemas

de produção, buscando identificar oportunidades de melhorar a eficiência dos processos.

Damelio (2011) afirma que os chamados fluxogramas ou mapas de processo Cross Functional

ilustram o conjunto de atividades de trabalho inter-relacionadas que se cruzam por diversas

funções da empresa. O fluxograma Cross Functional (Figura 1) é também chamado de

diagrama Swimlane, devido à segmentação similar às raias de uma piscina olímpica. O autor

ainda afirma que o uso desse tipo de mapa de processos é indicado quando necessita-se

indicar as fronteiras entre as atividades em um primeiro instante, mostrar simultaneamente a

atividade e onde essa atividade está inserida na organização.

Figura 1 – Fluxograma Cross Functional ou Diagrama Swimlane

Fonte: Damelio (2011)

Inte

gran

te 1

Inte

gran

te 2

Inte

gran

te 3

Inte

gran

te 4

Nome do Processo

Atividade1

Atividade 2

Atividade3

Atividade 5

Atividade6

Atividade7

Atividade4



6

3. MÉTODO DE PESQUISA

De acordo com Mello et al (2012) e Thiollent (2007), a pesquisa-ação é uma estratégia de

pesquisa na engenharia de produção que visa produzir conhecimento e resolver um problema

prático. Este trabalho é definido como pesquisa-ação por ser desenvolvido dentro de uma

empresa, a partir de um problema real.

Para Leal e Pinho (2005), a fase de representação de um processo inicia-se com o

desenvolvimento de uma lista de atividades através da realização de entrevistas

semiestruturadas, que permitam aos participantes exporem abertamente as tarefas

desempenhadas em seus trabalhos diários. Deve-se começar com uma pergunta direta e

essencial: “O que você faz em seu trabalho?”. Ferreira, Almeida e Leal (2012) apontam a

entrevista com os clientes ou participantes, como uma das etapas da análise do processo.

Diversos autores propõem agrupar as informações de modo a facilitar a construção do

mapeamento do processo. O Quadro 1 exemplifica esse agrupamento.

Quadro 1 - Quadro resumo sobre as informações coletadas em entrevistas com os

participantes do processo

Fonte: Osborn (1996 apud Leal, 2003)

Além disso, foram usados conceitos da técnica de Mapeamento de Processos chamada

fluxograma Cross Functional e dos conceitos de Manufatura Enxuta visando a eliminação de

desperdícios de processos.

4. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

O presente trabalho foi realizado em uma empresa multinacional líder no setor de bens de

consumo. Na América Latina, a empresa possui plantas produtivas no Brasil, Argentina, Chile

e Peru, sendo o Brasil o país líder na fabricação de fraldas descartáveis. A principal matéria

prima utilizada nas fraldas é um polímero sintético, adquirido por um fornecedor estrangeiro.

O lead time médio para entrega do material é igual a 90 dias por transporte marítimo.

Atividade Atores Objetivos Recursos/artefatos Contexto

1.

2.



7

Quando em situações de emergência, em que há escassez do material e a demanda não pode

ser atendida, as plantas requerem o transporte aéreo, que possui lead time de menos de dois

dias e é mais caro para as empresas. Em um cenário contrário, excessos de material são

gerados devido à grande variabilidade da demanda. Nesses casos, devido ao grande lead time

do fornecedor por via marítima, os pedidos não podem ser cancelados ou postergados, e o

excesso é mantido nos armazéns, gerando custos de estocagem.

A partir desses dois cenários, surgiu a oportunidade de balancear os níveis de estoque dos

países, garantindo o estoque de segurança de uma planta, e reduzindo o estoque em excesso

em outra. Esse novo fluxo de movimentação de material se torna vantajoso para a planta que

recebe o material, à medida em que o transporte se dá por via terrestre, cujos valores de frete

são 5,7 vezes menores em relação ao transporte aéreo. O lead time do transporte terrestre é

igual a 8 dias, tempo suficiente para atender as necessidades da planta com falta de material.

Para a planta com material em excesso, essa movimentação reduz os custos de estocagem e a

ocupação do armazém, como também os custos de descarte de material obsoleto.

Durante o ano de 2013, as plantas do chamado “Cone Sul” (Argentina, Chile, e Brasil)

apresentaram movimentações de matéria-prima interplantas. Em 75% dos processos de

exportação do Brasil para a Argentina e para o Chile, o material chegou atrasado nas fábricas,

comprometendo o planejamento da produção e impactando na disponibilidade de produtos

acabados. Além disso, outros problemas foram observados, como retrabalho dos funcionários

da empresa, devido aos erros de documentação, que gerava esperas do transporte nas

alfândegas, e consequentemente custos extras de transporte. Tinha-se portanto, um processo

desestruturado e sem padrões, cujas tarefas e etapas a serem desenvolvidas dependiam

exclusivamente da experiência do planejador, que designava as ações que achava necessárias

para outros níveis da organização. Outro fator a ser destacado, é a má utilização do recursos

humanos, fazendo com que os funcionários colocassem grandes esforços em tarefas que

poderiam ser simplificadas. O Quadro 2 mostra os desperdícios identificados através de

entrevistas com os participantes.

Quadro 2 – Desperdícios do processo de exportação

Desperdícios Identificados

Linhas de produção paradas à espera da chegada do material

Custos extras de transportes

Extra processamento de documentos

Processos com defeito/Documentos com informações erradas



8

5. APLICAÇÃO

Para o entendimento efetivo do processo de exportação de matéria-prima se fez necessária a

integração direta com o processo de exportação, de forma a garantir a comunicação adequada

com os participantes, como também vivenciar as dificuldades e identificar os desperdícios do

processo. Dessa forma, uma grande compreensão sobre os aspectos logísticos envolvidos ao

se exportar materiais foi desenvolvida, não somente pela observação, mas também pelo

envolvimento direto na execução das etapas do processo. Uma vez dentro do contexto da

movimentação interplanta, foram definidos os integrantes do processo e, a partir das

entrevistas, suas principais atividades, conforme mostra o Quadro 3.



9

Quadro 3 - Atividades definidas para o processo de exportação de matéria-prima

Atividades Atores Objetivos Recursos Contexto

1Solicitar o pedido da

exportação Planta estrangeira

Enviar as informações do pedido do material

contendo código, quantidade, data de

recebimento esperada e contatos da 3PL

responsável

Correio eletrônico Ínicio do processo

2Cadastrar o preço do material

para vendasPlanejador do material

Conferir se o material possui cadastro de

vendas, para que possa ser exportado

Sistema Integrado

de GestãoPlanejamento de materiais

3 Separar o material no armazém Recebimento Físico

Separar a quantidade requisitada em uma

posição pallet dedicada, de forma a facilitar a

operação de carregamento do material

Sistema Integrado

de GestãoOperações de armazém

4Criar uma ordem de venda

para o pedidoPlanejador do material

Cria um processo no sistema integrado de

gestão, gerando um número da ordem de

venda

Sistema Integrado

de GestãoPlanejamento de materiais

5Criar um número entrega para

o armazémPlanejador do material

Cria um processo no sistema integrado de

gestão, gerando um número da entrega que

orienta os operadores logísticos na hora do

carregamento do material

Sistema Integrado


6 Criar um número de embarque Recebimento FísicoCria um processo no sistema integrado de

gestão, gerando um número da embarque

Sistema Integrado


7Criar um horário na janela de

recebimento do armazémPlanejador do material

Cria uma número ID que especifica a hora da

coleta do material, quando o caminhão será

recebido.

Sistema Integrado


8

Enviar os documentos de

ordem de coleta e

conhecimento de transporte

3PL

Gera e envia os documentos necessários para

o recebimento fiscal do caminhão na hora da

coleta

Correio eletrônico Operações fiscais

9Coordenar o envio do

caminhão para a planta 3PL

Contrata o serviço de transportadora e envia o

caminhão para a coleta agendadaCorreio eletrônico Operações logísticas

10

Fazer o recebimento do

caminhão e colocar as

informações no sistema

Recebimento Fiscal

Registra a chegada do caminhão, colocando a

informação no sistema para que fique visível

ao armazém

Sistema Integrado


11 Gerar a nota fiscal Recebimento FiscalGera o processo de criação da nota fiscal e

coloca no sistema

Sistema Integrado


12Criar os documentos de

exportaçãoPlanejador do material

Cria a fatura e a lista de conteúdo que indica

os materiais a serem exportados

Sistema Integrado

de GestãoOperações logísticas

Uma vez definidas as principais atividades a serem realizadas, foi necessário a padronização

das tarefas, que se mostraram grandes causadoras de retrabalho dos funcionários. Estabeleceu-

se a definição das tarefas específicas para cada atividade. O Quadro 4 mostra o exemplo das

tarefas para a atividade “Cadastro do preço do material para vendas”.

Quadro 4 - Tarefas para cadastrar o preço do material para vendas



10

Tarefas

1 Acessar a transação 01 do cadastro de material no sistema integrado de gestão

2 Inserir o código do material

3 Acessar a aba de contabilidade 01

4 Calcular o preço do produto: (Preço padrão/unidade de preço)

5Enviar a solicitação para a pessoa responsável do departamento financeiro informando o

material, o preço, os códigos da planta local e da planta estrangeira.

A partir da estruturação das atividades e suas respectivas tarefas, percebeu-se oportunidades

de melhorias, com relação ao sequenciamento das tarefas, bem como nos procedimentos. A

identificação das melhorias e consequentes propostas foram feitas baseadas nos conceitos de

ECRS (Elimina, Combina, Reduz, e Simplifica). Fonseca, Lima e Queiroz (2013) utilizam em

seu estudo uma Matriz de Oportunidades, que define a prioridade das propostas de melhoria,

de acordo com o seu impacto, a facilidade de implementação e o investimento requeridos,

conforme mostra o Quadro 5.

Quadro 5- Pesos para os critérios da matriz de prioridades

Critério Baixo Médio Alto

Impacto 1 3 5

Facilidade de implementação 1 3 5

Investimento 5 3 1

Fonte: Fonseca, Lima e Queiroz (2013)

Inicialmente várias oportunidades de melhoria foram propostas a partir da experiência de

execução das atividades de exportação. Em seguida, a partir das entrevistas com cada

integrante do processo, estabeleceu-se quais mudanças seriam relevantes. As oportunidades

identificadas foram reunidas em uma matriz de oportunidades que informa o tipo de ação de

acordo com o conceito ECRS, e os pesos para impacto, facilidade de implementação e

investimento. Tais valores foram definidos em conjunto com os integrantes do processo, para

cada tarefa respectiva. A prioridade é calculada pelo produto dos valores de cada peso, cujo

valor mínimo é 1 e o máximo é 125. O Quadro 6 mostra os valores de prioridade para as

oportunidades encontradas, cujas cores são representadas da seguinte forma: vermelho para



11

valores entre 1 e 5, azul para valores entre 9 e 25, amarelo para valores entre 27 e 45, e verde

para valores entre 75 e 125.

A Figura 2 mostra que 69% das propostas oferecem grande benefício e possuem grande

facilidade de implementação. Através de reuniões semanais com cada departamento

envolvido definiu-se um plano para que todas as oportunidades fossem implementadas, com

exceção de uma (região do gráfico em vermelho), devido ao alto custo de alteração do sistema

integrado de gestão que o tornaria mais robusto. As alterações foram consideradas de fácil

implementação, porque em sua maioria, resumiam-se na criação de padrões de documentos e

solicitações de informação. Por fim, o processo de exportação foi consolidado em um Cross

Functional Flowchart.

Figura 2 – Análise das oportunidades identificadas



12

Quadro 6 – Matriz de oportunidades

Oportunidade ECRS Impacto Facilidade de implementação Investimento Prioridade

Criar um padrão para a solicitação de

separação de material no armazém.

Eliminar/

Simplificar5 5 5 125

Criar um banco de dados com as

informações fiscais das plantas estrangeirasCombinar 3 5 5 75

Criar um procedimento padrão no sistema

para a solicitação de cadastro de preço de

vendas

Eliminar/

Simplificar5 5 3 75

Criar uma ferramenta de auxílio ao uso do

sistema integrado de gestão para os

processos de exportação

Modificar,

Eliminar5 3 5 75

Separar o material a ser exportado em uma

posição dedicada no armazémAdaptar 5 3 3 45

Incluir um item no sistema de criação da

janela de recebimento do armazém de forma a

requerer o número de embarque, que antes

era enviado separadamente

Combinar 5 3 5 75

Alterar o número de dígitos da nota fiscal

para contemplar grandes quantidades de

material, evitando posteriores correções

Eliminar/

Simplificar5 1 1 5

Estabelecer a comunicação do sistema

integrado de gestão do recebimento físico

com o do planejador, de forma que o último

possar acessar as notas fiscais livremente.

Combinar 5 3 3 45

Estabelecer quando a 3PL deve enviar os

documentos e informações do caminhão

para o prosseguimento do recebimento fiscal

Rearranjar 5 5 5 125

Criar um banco de dados com as transações

do sistema integrado de gestão

Eliminar/


Estabelecer a comunicação dos níveis de

inventário entre duas plantas produtivas, de

forma a otimizar a programação das

exportações

Combinar 3 3 3 27

Criar padrões de documentos de exportaçãoEliminar/


Estabelecer check de condição básica do

material e embalagem a ser carregado, que

deve ser feito no momento da separação

Combinar 5 3 5 75

MATRIZ DE OPORTUNIDADES – Exportação de Matéria-prima



13

O processo padrão mapeado foi revisado pelos integrantes do processo, e estabelecido como o

fluxo padrão para a exportação de matéria-prima da empresa. Através de uma reunião com os

departamentos e a 3PL definiu-se que o tempo médio de execução das tarefas desde a

solicitação da planta requisitante até o momento em que o caminhão sai do armazém para

iniciar a viagem ao seu destino é igual a 48 horas. Os Anexo 1 e 2 retratam o processo de

exportação na forma de um diagrama Cross Functional.

6. ANÁLISE DOS RESULTADOS

A partir da implementação do processo padronizado observou-se uma mudança na dinâmica

dos acordos de cooperação entre as plantas estrangeiras e a unidade brasileira. Anteriormente,

a exportação de um material era sempre solicitada com emergência, e não havia uma previsão

da disponibilidade do material, bem como do agendamento do seu carregamento. Após as

primeiras exportações executadas conforme o processo padronizado, percebeu-se um maior

estímulo das equipes locais em trabalhar com a atividade. A partir dessa estruturação e

planejamento, a frequência de exportações aumentou consideravelmente. Os benefícios da

implementação da estruturação e padronização da exportação de matéria-prima resumem-se

na eliminação de desperdícios, redução dos custos logísticos e redução do estoque em

excesso.

6.1. Eliminação de desperdícios

A Figura 3 mostra o número de exportações executadas antes e depois da implementação do

processo padronizado. É possível observar que em um mesmo período de tempo, as

exportações aumentaram 165%, bem como o número de atrasos do recebimento da carga no

país de destino reduziu. É importante ressaltar que não houve a comparação entre os lead

times do processo, antes e depois da implementação, uma vez que não havia tarefas e

atividades definidas e claras anteriormente para a medição do lead time. A comparação dos

resultados se baseou no Estimated time of arrival, ou data prevista de chegada do material em

seu destino.



14

Figura 3 – Porcentagem de saídas e chegadas pontuais dos caminhões antes e depois da

implementação

6.2. Custos logísticos

O grande benefício para as plantas estrangeiras ao comprar materiais da unidade do Brasil se

refere a vantagem econômica oferecida pelo frete rodoviário em comparação ao frete aéreo.

Dessa forma, considerando o Material 1, anteriormente citado neste trabalho, a economia em

frete que as plantas estrangeiras tiveram ao comprar da unidade brasileira foi igual a

495.000,00 dólares em um período de seis meses, conforme mostra o Quadro 7.

Quadro 7 – Comparação da economia em frete

Durante esse mesmo período, a quantidade exportada ocuparia cerca de 600 paletes, gerando

custos de armazenagem (aluguel da posição de 1 palete e custos de movimentação) igual a

8,00 reais por palete/mês, totalizando 28.800,00 reais de economia.

6.2. Inventário

Para a empresa estoque em excesso é igual a toda quantidade que ultrapassa 30 dias de

demanda, ou ultrapassa em 35% o valor de estoque máximo previamente definido. A Figura 4

mostra a redução percentual do excesso de matéria prima da planta. Em dezembro de 2013 o

Quantidade exportada = 600.000 kg Frete aéreo Frete terrestre

Frete (20.000 kg ) $20,000.00 $3,500.00

Quantidade de envios 30 30

Custo total de frete $600,000.00 $105,000.00

$495,000.00Economia



15

estoque em excesso representava 6,68% do estoque total de materiais e em maio, o excesso

correspondia 1.68%, uma redução equivalente a 342.000,00 dólares durante esses seis meses.

Figura 4 – Redução do estoque em excesso

7. CONCLUSÃO

A exportação de matéria-prima possui grande impacto nos resultados de inventário e custos da

empresa, além de ter grande visibilidade pelo departamento de planejamento de materiais. Seu

processo de mapeamento e padronização se deu na forma de entrevistas com todos os

colaboradores bem como na vivência direta com as tarefas necessárias. Dessa forma, foram

definidos os participantes, suas atividades e suas tarefas, de forma a possibilitar a criação de

um fluxograma do tipo Cross Functional, que reúne o fluxo de trabalho do seu início ao fim.

A implementação do processo padronizado nos níveis pertinentes da organização foi realizada

e bem aceita pelos integrantes. Constatou-se que a estruturação do processo trouxe grandes

benefícios para a organização. Primeiramente, houve o estímulo à cooperação entre as plantas

da empresa, e consequente aumento do número de exportações em 165%. Considerando esse

incremento, o percentual de chegadas do material ao seu destino na data esperada, ou seja,

sem atrasos, aumentou de 12% para 98%. Além disso, uma grande economia foi obtida pelas

plantas estrangeiras com relação aos custos de frete, totalizando 495.000,00 dólares em um

período de seis meses. Por fim, os principais ganhos da planta do Brasil foram relacionados à



16

redução do inventário em excesso, equivalente a 342.000,00 dólares, como também redução

dos custos de ocupação de seus armazéns.

As melhorias implementadas no processo estavam diretamente ligadas à comunicação e à

integração dos integrantes de uma cadeia, de forma a direcionar os esforços de cada

participante para o resultado do processo. Essa percepção confirma o que os trabalhos

pesquisados sobre a coordenação da cadeia de suprimentos apontam, no que diz respeito à

importância das parcerias estratégicas de uma empresa com os seus fornecedores, cliente e

colaboradores.

AGRADECIMENTOS

Os autores agradecem ao CNPq e a FAPEMIG, pelo apoio financeiro concedido a diversos

projetos que subsidiaram o desenvolvimento desse trabalho.

REFERÊNCIAS

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Management Journal, v. 16, n. 3, p. 327-334, 1998.

BANDEIRA, R.A.M; MAÇADA, A.C.; MELLO, L.C. Fatores de decisão de terceirização

logística: estudo de caso de uma empresa de gases industriais. XXX ENEGEP, Anais, 2010.

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and measurements. Journal of Operations Management, v. 22, p.119–150, 2004.

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Supply Modes. European Journal of Operational Research 94, 527-547, 1996.

COYLE, J. J.; BARDI, E. J.; LANGLEY, J. The Management of business logistics. Mason,

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DAMELIO, R. The Basics of Process Mapping. CRC Press, 2ª ed., 2011.

DAVENPORT, T. H. Reengenharia de processo: como inovar na empresa através da

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Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais, 2012, São Paulo. XV

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FITZSIMMONS, J.A.; FITZSIMMONS, M.J. Administração de Serviços: operações,

estratégia e tecnologia da informação. Porto alegre: 2a ed., Bookman, 2000.



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ANEXO 1 – Processo de exportação de matéria-prima

Planta RequisitantePlanejador do

Material3PL Recebimento Físico Recebimento Fiscal

1

Sim

4

30

20

3

10

11

6

7

27

22

Não

5

89

1213

14

15

16

18

17

19

21

2324

25

26

28

2

29



20

ANEXO 2 – Lista de atividades do processo de exportação de matéria-prima

Processo de exportação de matéria-prima

1. Solicita a exportação. Informações: material, quantidade, data de recebimento esperada, contatos da 3PL

responsável pela exportação

2. Confere se o material tem cadastro de preço e vista de vendas

3. Há cadastro realizado?

4. Solicita o cadastro do preço para o material e a criação da vista de vendas

5. Solicita ao Recebimento Físico a separação do material

6. Faz a separação do material, em uma posição pallet dedicada do armazém.

7. Informações padrão da separação

8. Envia os dados da separação (código, quantidade, peso liquido, peso bruto, quantidade de pallets, posição do

material separado)

9. Entra em contato com a 3PL responsável para conferir todos os documentos necessários do processo e faz o

agendamento da coleta do material

10. Informa quais os documentos necessários considerando o tipo de material e legislação fiscal do pais envolvido.

Confirma a data e horário da coleta do material

11. Ordem de Coleta e Conhecimento de Transporte

12. Envia a ordem de coleta e o CRT para o planejador do material

13. Cria "Ordem de venda" no sistema

14. Cria "Entrega" no sistema

15. Envia o número de "Entrega" gerado ao time de recebimento de materiais para que seja criado o "Embarque"

16. Cria ID na grade de recebimentos de matéria-prima da Web Louveira

17. Cria o "Embarque" no sistema e informa ao planejador

18. Envia os dados referentes a coleta para os times de Recebimento Fiscal e Físico

19. Envia a carreta para a coleta

20. Registra a chegada do motorista no sistema

21. Verifica o status da coleta no sistema e solicita a presença do carreta às docas

22. Carregamento do material

23. Faz a liberação da carreta, gera a Nota Fiscal no sistema e registra o número da nota

24. Coletar o número da nota fiscal acessando a ID da janela de recebimento após a coleta

25. Baixar a Nota Fiscal no sistema

26. Elaborar os documentos de exportação. (Fatura e Lista de Conteúdo

27. Fatura e Lista de Conteúdo

28. Enviar documentos criados e outros documentos requeridos pelo processo de exportação para os contatos da 3PL

e contatos da planta extrangeira requisitora

29. Faz o desembaraço da exportação na alfândega

30. Manter registro de todos os documentos gerados e informações da exportação

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