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Análise de Viabilidade Econômica de Projetos

Profª: Priscila Pelegrini

UNEMAT

Sinop -MT

INFORMATIVO!!!

Apresentação Plano de Ensino. Disponibilização do Material (Professor Interativo). Comunicação com o Professor via (Email).

[email protected] Faltas: Freqüência 75%. Atestado Médico. Data de Entrega das Atividades. Horário de Entrada e Saída. Qualquer Assunto, Reclamações e ou Dúvida resolver em sala. Uso de celulares e equipamentos eletrônicos.

Trabalhos Copiados. (Plágio):“No Brasil o plágio é considerado crime e sua principal referência é a lei 9.610. Todavia, a lei 9.610 é voltada para a proteção de obras comerciais.. Para fins de trabalho acadêmico é mais adequado seguir-se as normas da ABNT, que não admitem exceções para textos copiados”.

Você Pode Superar!

Há momentos em nossas vidas que nos sentimos pequenos, fracos, inseguros eincapazes de reagir e vencer algumas dificuldades que vivemos. Já aconteceu isso comvocê? Mas quando paramos um pouco e olhamos para “dentro de nós”, percebemosquantos obstáculos, quantas barreiras, quantos nãos, quantos momentos difíceis jávencemos. Percebemos a força, a capacidade, o poder que existe dentro de nós.Então, percebemos que escondido atrás deste gigante chamado medo, chamadodúvidas e incapacidade que acreditamos ter, esta a nossa capacidade de vencer.Quando fazemos esse momento de reflexão da nossa capacidade, das nossasconquistas, dos momentos difíceis que já vivemos e vencemos, fica muito mais fácilenfrentar o momento atual, pois percebemos que é apenas mais um que será vencido.Percebemos que os gigantes somos nós que já vencemos tantos outros problemas enão vai ser o problema atual que vai nos derrotar.

Portanto: quando se sentir incapaz, se sentir inferiorizado, pare por um instante e façaum momento de reflexão. Coloque em uma folha de papel o maior numero desituações difíceis que você já venceu, veja o que você fez para vencer, de quem vocêrecebeu ajuda e como se sentiu após a vitória. Você vai perceber que será capaz devencer mais esse obstáculo. Não perca tempo pensando no problema, quanto maisvocê gasta seu tempo pensando no problema, maior ele fica. Pense na solução, gasteseu tempo com a solução, imagine o prazer, a alegria que você vai sentir e o orgulhoque vai causar nas pessoas que te amam ao ver você vitorioso. Lembre-se: Você podevencer mais essa! Quando conquistar a vitória. Convide as pessoas que você ama paracomemorar mais essa conquista. Lembre-se: VOCÊ PODE VENCER!!!

(Administradores)

Gerenciamento de Projetos

Metodologias e Práticas deGerenciamento de Projetos

Visão Histórica

• Gerenciamento de Projetos não é uma disciplina nova.• As pirâmides e os aquedutos da antiguidade certamente necessitaram

das habilidades de planejamento e coordenação de um gerente de projetos.

• Enquanto supervisionava a construção da Basílica de São Pedro em Roma, Michelângelo experimentou todos os tormentos de um gerente de projetos:▫ Especificações incompletas▫ Mão-de-obra insuficiente▫ Orçamento inadequado▫ Cliente poderoso.

Gestão de Projetos no Mundo Contemporâneo

• Muito das modernas técnicas de gestão de projetos:

▫ Foram definidas na décadas de 40 e 50

▫ Muitas delas aprendidas do governo americano em seus programas de defesa durante a guerra fria.

▫ Porque eles se defrontaram com uma série de atividades que normalmente não seriam alcançáveis através do uso de técnicas tradicionais de gestão.

O que é um Projeto

• Um projeto é um empreendimento comcaracterísticas próprias, tendo princípio efim, conduzido por pessoas, para atingir metasestabelecidas dentro de parâmetros de prazo,custo e qualidade.

“Empreendimento planejado que consiste numconjunto de atividades inter-relacionadas ecoordenadas, com o fim de alcançar objetivosespecíficos dentro dos limites de tempo e deorçamento dados”. (Kisil, 2002).

O que é um Projeto

Objetivos de um Projeto

Performance(qualidade)

Custo

Tempo(cronograma)

data desejada

orçamento

performance desejada

Expectativas dos clientes são consideradas como parte integrante das especificações do projeto.

Escopo

Satisfação do cliente

Projetos e Operações(tarefas rotineiras/comuns)

• Características comuns▫ Realizados por pessoas▫ Limitados pelos recursos▫ Planejados, executados e controlados

• Diferenças básicas▫ Operações são permanentes e repetitivas▫ Projetos são temporários e únicos

O que é um Projeto

• Um projeto é um empreendimento temporáriocujo objetivo é criar um produto ou serviço distinto e único

Temporário – um projeto tem um ponto definido de início e de fim Único – no sentido de que o produto do

projeto pode ser diferenciado de outros

O que é um Projeto?• Exemplo 1: Dois prédios idênticos em seu design

arquitetônico.• Eles são produtos exclusivos ou não?

cadu

nico

.art

.br

13

http://cadunico.art.br/modelagens-3d-no-blender/

O que é um Projeto?

• Exemplo 2 : A linha de montagem em série de automóveis, representa atividades de um projeto?

carp

lace

.vir

gula

.uol

.com

.br

14

http://carplace.virgula.uol.com.br/conheca-um-pouco-da-fabrica-da-honda-automoveis-do-brasil/fabrica-honda-automoveis-brasil-51/

O que é Gerenciamento de Projetos

• É a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas

em projetos com o objetivo de atingir ou até

mesmo exceder às necessidades e

expectativas dos clientes e demais

partes interessadas do projeto. [PMBOK]

Projetos envolvem decisões ...

-Escopo, Tempo, Custo e Qualidade

-Diferentes necessidades e expectativas

dos clientes e partes interessadas

-Requisitos identificados (necessidades) e

não identificados (expectativas)

Quando é importante gerenciar projetos

• Quando temos que desenvolver um produto

complexo

• Quando é necessário controlar prazos e custos

• Quando é necessário compartilhar recursos

especiais

Problemas típicos de projetos

• Atrasos no cronograma• Custos acima do previsto• Falta de recursos de pessoal • Mudanças de requisitos e especificações • Qualidade abaixo da esperada• Complexidade acima da capacidade• Produtos mal projetados• Produtos que não funcionam• Projetos que são cancelados

Processos da Gerência de ProjetosProcessos de

INICIALIZAÇÃOReconhecer que um projeto ou fase deve começar e se comprometercom a sua execução.

Processos dePLANEJAMENTO

Planejar e manter um esquema de trabalho viável para atingir aquelesobjetivos de negócio que determinaram a existência do projeto.

Processos deEXECUÇÃO

Coordenar pessoas e outros recursos para realizar o que foi planejado.

Processos deCONTROLE

Assegurar que os objetivos do projeto estão sendo atingidos, através da monitoração e da avaliação do seu progresso, tomando ações corretivas quando necessárias.

Processos deFINALIZAÇÃO

Formalizar a aceitação do projeto ou fase e fazer o seu encerramento de forma organizada.

Relacionamentos entre Grupos de Processos

Processos deInicialização

Processos deControle

Processos deExecução

Processos deFinalização

Processos dePlanejamento

As flechas representamos fluxos de entradas e saídas entre os gruposde processos.

Relacionamento entre Grupos de Processos

Sobreposição dos Grupos de Processos

Nível de Atividade

Processo dePlanejamento

Processo deExecução

Fase Inicial Tempo

FaseFinal

Processos de Controle

Processos deFinalizaçãoProcessos de

Inicialização

Sobreposição dos Grupos de Processos

Leitura Artigo!!

• OS CINCO PROBLEMAS MAIS FREQUENTES NOS PROJETOS DAS ORGANIZAÇÕES NO BRASIL: UMA

ANÁLISE CRÍTICA.

• Revista de Gestão e Projetos - GeP e-ISSN: 2236-0972

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos deGerenciamento de Projetos

Principais Práticas de Gerenciamento de Projetos

Project Management Body of Knowledge (PMBOK)

É um conjunto de conhecimentos gerenciado pelaorganização Project Management Institute (PMI), e tornou-se um padrão, de fato, em diversas indústrias.De maneira resumida, o PMBOK é visto como a maisimportante bibliografia de gestão de projetos da atualidade.Mais conhecido como “PMBOK Guide”, é de autoria doStandards Committee (Comitê de Padronização) do ProjectManagement Institute – PMI e procura contemplar osprincipais aspectos que podem ser abordados nogerenciamento de um projeto genérico.


Não se trata de uma metodologia de gerenciamento de projetos, esim, de uma padronização que identifica e nomeia processos, áreasde conhecimento, técnicas, regras e métodos. O guia foireconhecido, em 1999, como um padrão de gerenciamento deprojetos pelo ANSI – American National Standards Institute.

O PMBOK é um manual que descreve o universo deconhecimentos para o gerenciamento de projetos. Todavia, por suaimensa importância internacional, se transformou num padrão queé fonte de inspiração para quase todas as metodologias existentes.


Áreas de Conhecimento:1. Gerenciamento de Integração2. Gerenciamento do Escopo3. Gerenciamento do Tempo4. Gerenciamento de Custos5. Gerenciamento da Qualidade6. Gerenciamento de Recursos Humanos7. Gerenciamento de Comunicações8. Gerenciamento de Riscos9. Gerenciamento das Aquisições10. Stakeholders (Nova área de conhecimento lançada na 5ª edição, com o objetivo de gerenciar melhor os Stakeholders, identificando e endereçando suas necessidades para mantê-los engajados).


ISO 10006: 1997, Quality management - Guidelines to quality in project management;ISO 10006:2003, Quality management; Guidelines to quality in project managementÉ um padrão internacional, desenvolvido pela ISO, específico para o gerenciamento de projetos. A orientação na qualidade de processos, entre outros objetivos, busca assegurar que:• as necessidades dos clientes sejam entendidas e entregues;• as necessidades dos stakeholders sejam compreendidas e avaliadas;• a política de qualidade seja incorporada à gerência da organização, tendo como norte os objetivos estratégicos e a busca de resultados, e que possa ser aplicada em projetos de complexidade variada.


A norma ISO 10006 aborda o gerenciamento de projetos, mas comoa própria diz, não é um guia. Reúne diretrizes que devem ser usadaspara manter a qualidade em projetos.

Essas diretrizes, no entanto, podem ser adaptadas para um projetoparticular. Para a ISO, um projeto deve ser realizado em umdeterminado espaço de tempo, enquanto o PMBOK enfoca a criaçãode um produto, serviço ou algo cujo resultado possa ser mensurável.

A ISO 10006 aborda o processo que leva a este resultado.


A ISO fornece nove etapas para o processo estratégico:• Foco no Cliente• Liderança• Envolvimento das Pessoas• Aproximação dos Processos• Sistema de Aproximação com a Gerência• Melhoria Contínua• Aproximação Casual para Tomada de Decisão• Relacionamento Mutuamente Benéfico com Fornecedor


PRINCE: Projects IN a Controlled Environment(Projetos em um Ambiente Controlado)

O PRINCE é um método não proprietário para gerenciamento de projetos. É adaptável a qualquer tipo ou tamanho de projeto e cobre seu gerenciamento, controle e organização. Um projeto PRINCE tem as seguintes características:• Controle e organização do início ao fim;• Revisão de progressos baseado nos planos e no business case;• Pontos de decisão flexíveis;• Gerenciamento efetivo de qualquer desvio do plano;• Envolvimento da gerência e das partes interessadas em momentos-chave durante toda a execução do projeto;• Um bom canal de comunicação entre o time do projeto e o restante da organização.


PRINCE: Projects IN a Controlled Environment

O PRINCE foi lançado como um método para gerenciamento de projetos pelo governo britânico em 1996. Foi criado em 1989 a partir do PROMPTII, o qual, por sua vez, surgiu em 1975 e foi adotado em 1979 como padrão para gerenciamento dos projetos de sistemas de informações governamentais.


IPMAA International Project Management Association (IPMA®) é umaorganização sem fins lucrativos reconhecida por seu trabalho nodesenvolvimento internacional da gestão por projetos, programas eportfólios, e na disseminação das melhores práticas aplicadas emorganizações públicas e privadas.

A IPMA foi criada em 1965 com o nome de International NetworkINTERNET, a partir de um grupo de gestores de projetos que tinhamcomo objetivo, nos primórdios da gestão de projetos, discutir osbenefícios do Método do Caminho Crítico na gestão de projetosinternacionais, com influências e dependências complexas dediferentes disciplinas técnicas.

Processos de Gerenciamento de Projetos• O PMBOK é organizado em 9 áreas de conhecimento, onde

cada uma destas áreas é descrita através de processosGERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETOGERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETOGERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETOGERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETOGERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETOGERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETOGERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETOGERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

GERÊNCIA DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO

Áreas de Conhecimento

INTEGRAÇÃO

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

RECURSOS HUMANOS

AQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES

RISCOS

O modelo de Gerenciamento

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

Áreas essenciais do gerenciamento

GERÊNCIA DO ESCOPO DO PROJETO

Planejamento do Escopo

Criar EAP

Verificação do Escopo

Controle do Escopo

Processos necessários para assegurar que o projeto contemple todo o

trabalho requerido, e nada mais que o trabalho requerido, para completar o

projeto com sucesso.

Desenvolver plano de gerenciamento do escopo.

Subdividir os principais subprodutos do projeto em

componentes menores e mais manejáveis.

Formalização e aprovação do escopo do projeto.

Controlar as mudanças de escopo, envolvendo escopo

do produto e escopo do projeto.

Definição do Escopo Desenvolver uma declaração escrita do escopo como base

para decisões futuras do projeto.

Work Breakdown Structure

• Mais que um elemento do plano do projeto, é a estrutura na qual o projeto é construído

• É resultado de uma técnica para decompor um projeto em seus elementos componentes

• Técnica da decomposição: Subdivide o projeto em partes menores, mais gerenciáveis

Estrutura Analítica Projeto (EAP)

Áreas de Conhecimento do PMBOK

Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do prazo previsto.

GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO

ESCOPO

TEMPO

Por que os Projetos Atrasam?

1. Planejamento Insuficiente2. Plano não realista3. Escopo do projeto subestimado4. Alterações dos requisitos pelos clientes5. Incapacidade de acompanhar o progresso (revisões, etc)6. Incapacidade de detectar problemas c/ antecedência7. Número insuficiente de verificações

Definição das Atividades

GERÊNCIA DO TEMPO DO PROJETO

Seqüenciamento das Atividades

Estimativa de Duração das Atividades

Desenvolvimento do Cronograma

Controle do Cronograma

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do prazo previsto.

Identificar as atividades específicas que devem ser realizadas para produzir os

diversos subprodutos do projeto.

Identificar e documentar as relações de dependência entre

as atividades.

Estimar recursos e quantidade de períodos de trabalho que serão necessários para a implementação

De cada atividade.

Analisar a seqüência e as durações das atividades, e os

requisitos de recursos para criar o cronograma do projeto.

Controlar as mudanças no cronograma do projeto.

Estimativa de Recursos da Atividade


Processos necessários para assegurar que o projeto termine dentro do orçamento aprovado.

GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO

ESCOPO

CUSTO TEMPO

GERÊNCIA DO CUSTO DO PROJETO

Estimativa de Custos

Orçamentação dos Custos

Controle dos Custos

Processos necessários para assegurar que o projeto termine

dentro do orçamento aprovado.

Desenvolver uma estimativa dos custos dos recursos

necessários à implementação das atividades do projeto.

Alocar as estimativas dos custosdo projeto aos itens individuais

de trabalho.

Controlar as mudanças no orçamento do projeto.

Faça Rápido, Faça Bem, Faça Barato

Escolha Dois

Faça Barato e ...

Mais importante que reduzir o custo é aumentar o valor de um projeto

Envolve o cálculo de 3 valores-chave para cada atividade

Planned Value (PV) = Custo Planejado (Cliente)Custo Orçado para o Cronograma de Trabalho = Orçamento

Actual Cost (AC)Custo Atual do Trabalho Realizado = Custo atual (real)

Earned Value (EV) – Quanto vale o trabalho feito?Custo Orçado para o Trabalho Realizado = Earned Value


Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO

QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

Planejamento da Qualidade

GERÊNCIA DA QUALIDADE DO PROJETO

Realizar a Garantia da Qualidade

Realizar o Controle da Qualidade

Processos necessários para assegurar que as necessidades que originaram

o desenvolvimento do projeto sejam atendidas.

Identificar quais padrões de qualidade são relevantes

para o projeto e determinar a forma como satisfazê-los.

Avaliar periodicamente o desempenho geral do projeto

buscando assegurar a satisfação dos padrões relevantes de

qualidade.

Monitorar os resultados doprojeto para determinar se estão

de acordo com os padrões de qualidade e eliminar causas de desempenhos insatisfatórios.


RECURSOS HUMANOS


QUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPORISCOS


RECURSOS HUMANOSQUALIDADE ESCOPO

CUSTO TEMPO

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoasenvolvidas no projeto.

GERÊNCIA DOS RECUSOS HUMANOS DO PROJETO

Planejamento de Recursos Humanos

GERÊNCIA DOS RECURSOS HUMANOS DO PROJETO

Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto

Desenvolver a Equipe do Projeto

Processos necessários para proporcionar a melhor utilização das pessoas

envolvidas no projeto.

Identificar, documentar e designaras funções, responsabilidades e

relacionamentos do projeto.

Conseguir que os recursos humanos necessários sejam

designados e alocados ao projeto.

Desenvolver habilidadesindividuais e do grupo

para aumentar o desempenho do projeto.

Gerenciar a Equipe do Projeto


QUALIDADE ESCOPORECURSOS HUMANOS

COMUNICAÇÕES

CUSTO TEMPO

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento e apresentação das informações

do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

Planejamento das Comunicações

GERÊNCIA DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

Distribuição das Informações

Relato de Desempenho

Gerenciar as Partes Interessadas

Processos necessários para assegurar que a geração, captura, distribuição, armazenamento

e apresentação das informações do projeto sejam feitas de forma adequada e no tempo certo.

Determinar as informações e comunicações necessárias para as partes interessadas: quem,

qual, quando e como ela será fornecida.

Disponibilizar as informaçõesnecessárias para as partes

interessadas de uma maneira conveniente.

Coletar e disseminar as informações de desempenho,

incluindo relatórios de situação,medição de progresso e previsões.

De acordo com o PMI, gerentes de projeto consomem 90% de

seu tempo adquirindo e comunicando informação



COMUNICAÇÕES

CUSTO TEMPORISCOS

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos do projeto.

GERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETO

Planejamento da Gerência dos Riscos

GERÊNCIA DOS RISCOS DO PROJETO

Análise Quantitativa dos Riscos

Planejamento das Respostas aos Riscos

Monitoramento e Controle dos Riscos

Processos necessários para aidentificação, análise e resposta a riscos

do projeto.

Determinar quais riscos podem afetar o projeto e documentar

suas características.

Analisar qualitativamente os riscose as condições para priorizar seusefeitos nos objetivos do projeto.

Monitorar riscos residuais, identificar novos, reduzir e avaliara efetividade por todo o projeto.

Decidir como abordar e planejaras atividades de gerência dos

riscos do projeto.Identificação dos Riscos

Análise Qualitativa dos Riscos

Medir a probabilidade e asconseqüências dos riscos e estimar as implicações nos

objetivos do projeto.

Desenvolver processos e técnicaspara aumentar as oportunidadese reduzir as ameaças dos riscos.Diz respeito às ameaças, mas

também às oportunidades.




CUSTO TEMPORISCOS

Processos necessários para a aquisição de mercadorias e serviços fora da organização que desenvolve o projeto.

GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

Planejar Compras e Aquisições

GERÊNCIA DAS AQUISIÇÕES DO PROJETO

Planejar Contratações

Solicitar Respostas de Fornecedores

Selecionar Fornecedores

Administração de Contratos

Encerramento de Contratos

Processos necessários para aaquisição de bens e serviços

fora da organização que desenvolve o projeto.

Determinar o que contratar e quando.

Documentar as necessidades de produtos ou serviços e

identificar possíveis fornecedores.

Obter propostas de fornecimento conforme apropriado a cada caso

(cotações de preço, cartas-convite, licitação).

Escolher entre os possíveisfornecedores.

Gerenciar os relacionamentos com fornecedores.

Completar e liquidar o contrato, incluindo a resolução de qualquer item pendente.



INTEGRAÇÃOAQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES

CUSTO TEMPORISCOS

Processos necessários para assegurar que os diversos elementos do projetossejam adequadamente coordenados.


Desenvolver o Plano do Projeto


Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Controle Integrado de Mudanças


Construir um documentocoerente e consistente.

Levar a cabo o projeto atravésdas atividades nele incluídas.

Coordenar as mudançasatravés de todo o projeto.

Desenvolver o Termo de Abertura Autorizar o início do projeto ou de uma nova fase.

Desenvolver Declaração Escopo Preliminar Documenta as caracteristicas e limites do projeto.

Monitorar e Controlar o TrabalhoMonitoração dos processos de

controle do projeto.

Encerrar o ProjetoProcesso que finalizar a etapa

ou projeto.

Gestão da Integração do projeto

“Gerenciar a Integração do projeto é como montar um quebra-cabeça.

Cada peça deve ser colocada no seu devido lugar de maneiracoerente e consistente, a fim de obter o resultado finalesperado”.

Ana Cláudia Baumotte, MSc, PMPComo se tornar um profissional em


• O esforço de integração também

envolve fazer compensações entre

objetivos e alternativas conflitantes.

Benefícios

Custos

Gestão da Integração do projeto

O gerente do projeto é O integrador

• Integrar todas as peças desse grande quebra-cabeça – o projeto – é papel e responsabilidade do gerente do projeto.

É desejável que o gerente seja alguém comhabilidades de:

Liderança

Facilitação

Coordenação de tarefas

Comunicação

Conhecimento de gerência de projetos.

Gerente de Projeto

Responsabilidades doGerente de Projeto

Gerente de Projeto

• Planejar o trabalho a ser realizado para atender às necessidades do projeto.

• Coordenar pessoas e recursos de acordo com os planos estabelecidos.

• Garantir que os objetivos do projeto sejam atendidos, através do acompanhamento e medição do progresso do projeto, e da tomada de ações corretivas quando necessárias.

• Assegurar que os requisitos do cliente estão sendo atendidos.• Assegurar que os prazos e custos estão sendo mantidos dentro do

planejado.• Assegurar que os produtos do projeto atendam aos critérios de

qualidade e que estejam de acordo com os padrões estabelecidos.

Gerente de Projeto

• Coordenar o trabalho das equipes do projeto e avaliar as tarefas e atividades realizadas.

• Formalizar a aceitação dos produtos de fases ou etapas do projeto.

• Realizar a prospecção de tecnologias e avaliar a viabilidade de sua implementação.

• Facilitar e coordenar o contato com clientes, fornecedores e pessoal do projeto.

• Elaborar relatórios de avaliação e de acompanhamento da situação do projeto.

• Participar de reuniões de acompanhamento e de revisão do projeto.

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM GESTOR DE PROJETOS

• Destaca-se: habilidades técnicas e ashabilidades não técnicas.

• Habilidades técnicas estão os conhecimentosadquiridos em sua área de aplicação, ou seja, émuito importante que um gerente de projetos deTI tenha bons conhecimentos em TI. Éimportante, também, que o gestor de projetospossua conhecimentos em gerenciamento geral,como contratos, contabilidade, governança, entreoutros.

CARACTERÍSTICAS DE UM BOM GESTOR DE PROJETOS

• Habilidades não Técnicas. (soft skills).

• As soft skills de um gestor fazem dele umprofissional de projetos completo, unindosua capacidade técnica de encontrar umasolução junto à sua equipe com suacapacidade de liderar essa equipe paraum objetivo em comum.

• As principais soft skills de um gestor de projetossão as seguintes:

• Comunicação eficaz:▫ um bom gestor de projetos investe 90% do seu

tempo em comunicação;▫ é um distribuidor de informações (verbal, escrita,

formal e informal) visando sempre atender àsexpectativas dos diversos stakeholders do projeto

• Influência na organização:▫ como integrador, a principal função do gestor de

projetos é integrar todos os pedaços de um projetoem uma unidade coesa;

▫ é essencial que ele tenha influência na organizaçãopara exercer esse papel de integrador.

• Liderança:▫ o gestor é uma referência da equipe e do cliente e não

um obstáculo.• Motivação:▫ é um profissional auto-motivado (pró-ativo) e que

motiva os demais integrantes da equipe, valorizando as qualidades individuais e apontando as melhorias necessárias.

• Negociação e gerenciamento de conflitos:▫ o gestor atua de forma ativa nas principais fontes de

conflito de um projeto (cronograma, prioridades, recursos e opiniões técnicas), de forma a resolvê-las.

• Resolução de conflitos:▫ atua como facilitador, eliminando os problemas e

conflitos que surgem no decorrer de um projeto.

Gerenciar Projetos é ...

• Gerenciar o ESCOPO do projeto para garantir que o projetoinclua todo o trabalho necessário, e apenas o necessário, paraque o projeto possa ser completado com sucesso.

• Gerenciar o TEMPO do projeto para garantir a conclusão doprojeto dentro dos prazos estabelecidos.

• Gerenciar os CUSTOS do projeto para garantir a conclusãodo projeto dentro do orçamento aprovado.

• Gerenciar a QUALIDADE do projeto para garantir que oprojeto atenderá às necessidades para as quais foiempreendido.


• Gerenciar os RECURSOS HUMANOS do projeto para fazero uso mais efetivo das pessoas envolvidas com o projeto.

• Gerenciar as COMUNICAÇÕES do projeto para assegurar acoleta e disseminação apropriada de todas as informações doprojeto.

• Gerenciar os RISCOS do projeto para garantir aidentificação, análise e tomada de ações necessárias aos riscosdo projeto, maximizando os resultados de eventos positivos eminimizando as conseqüências de eventos adversos.

• Gerenciar as AQUISIÇÕES de bens e serviços externos aorganização necessários ao andamento do projeto.


• Gerenciar a INTEGRAÇÃO do projeto para garantir queos vários elementos do projeto sejam coordenados deforma apropriada, realizando as negociações dos conflitosentre objetivos e alternativas do projeto com a finalidadede atingir ou mesmo exceder as necessidades e expectativasde todas as partes interessadas.

Causas de FracassoMetas e objetivos mal estabelecidos - cliente, origem Falta de entendimento da necessidade do cliente Falta de Planejamento Falha no detalhamento / levantamento - Escopo mal definidoDivergência de expectativa do cliente / stakeholdersGerenciamento de mudanças inadequado Estimativas financeiras incorretas Prazos não realistas Estimativas de tempo incorreta das atividades Processos de Controle inadequadosNão alocação dos Recursos Humanos adequados

FRACASSO E SUCESSO EM PROJETOS!!

Processos de validação, indisponibilidade destakeholders

Falha nos processos de Comunicação Falta de avaliação dos riscos envolvidos Falha no processo de aquisição, contratações Falha na integração e comprometimento das áreas

envolvidas Ausência de um Gerente de projeto Falha no gerenciamento do projeto Estrutura OrganizacionalMudanças na estrutura da empresa

Causas de Fracasso

Fatores de Sucesso em Projetos

Ter o comprometimento da alta administração ou sponsorDefinir claramente os objetivos do ProjetoEfetuar um bom detalhamento do escopo do ProjetoEfetuar um bom planejamentoUtilizar métricas para estimativa de tempo e custoEnvolver todas as pessoas / áreas necessárias Selecionar corretamente o time do projetoUtilizar metodologias já consagradasDocumentar: reuniões, ocorrências, pedidos de mudançaGerenciar adequadamente as mudanças de escopo do

ProjetoEfetuar uma comunicação adequada a todos os

Stakeholders

Processos de Gerenciamento de Projetos

Processos deEncerramento

Processos deIniciação

Fonte: PMBOK

Processos de Planejamento

Processos de Execução

Processos de Monitoramento e Controle

PROCESSOSDE INÍCIO

Encerrament. dos Contratos

Verificação do Escopo

Desenvolvim.da Equipe

Garantia daQualidade

Distribuição Informações

Execução doPlano doProjeto

ControleQualidade

Encerrament.Administrat.

Administraç.Contratos

Seleção deFornecedores

Pedido de Propostas

Controle Integrado deMudanças

Controle Mudanças doEscopo

Relato deDesempenho

Controle e Monitoração dos Riscos

ControleCustos

Controle Cronograma

PROCESSOS DE PLANEJAMENTO PROCESSOSDE EXECUÇÃO

PROCESSOS DE CONTROLE

(Principais)

(Auxiliares)

$

Iniciação

PROCESSOS DE FECHAMENTOPlanejam.Qualidade

Planejam.Comunic.

Montagem de Equipe

Planejam.dasAquisições

Preparaçãodas Aquisições

IdentificaçãoRiscos

AnáliseQuantitativ.Riscos

Desenv.RespostasRiscos

Planejam.Organizacional

AnáliseQualitativaRiscos

$

Planej. Escopo

Detalham.Escopo

DefiniçãoAtividades

Planej.Recursos

Sequenc.Atividades

Estim.DuraçãoAtividades

EstimativaCustos

Desenv.Cronograma

OrçamentoCustos

Desenvolv.PlanoProjeto

PlanejamentoRisco

$$

$

(Principais)

(Principais)

(Auxiliares)

(Auxiliares)

(Principais)

Áreas da Gerência de Projetos

PMIPMBOK

Processo de Gerenciamento de Projeto

Interação dos Processos nas fases do Projeto:

Processos na Iniciação: autoriza o início de umprojeto/fases;

✔ Processos no Planejamento: cria e realiza a manutenção doplano; seleciona o melhor caminho para alcançar os objetivospropostos;

✔ Processos na Execução: coordenam os recursos físicos(pessoas, materiais, instalações e equipamentos);

✔ Processos no Monitoramento e Controle: buscam atingiros objetivos. Identificam desvios. Implementam correções;

✔ Processos no Encerramento: formalizam o fim doprojeto/fase, comunicação destes eventos às partesinteressadas, arquivamento e aceitação final da fase/projeto.

Processos de gerenciamento em Projetos !!

O que é um Projeto? (Papel!)

• Um bom projeto escrito tem que se mostrar capaz de comunicar todas as informações necessárias. Existem elementos básicos que compõem sua apresentação, os quais:–o título (reflete o conteúdo da proposta);–a equipe (responsáveis pela ideia e sua

execução);–a justificativa (definição clara do problema

a ser tratado com seus objetivos);–os procedimentos (descrição de todas as

atividades e como serão implementadas);


–o cronograma (datas de implementação das atividades);

–a avaliação (como, quando e por quem será avaliado o projeto);

–a disseminação (do projeto para o ambiente); e

–o apoio institucional (quem apoia o que se propõe, quais as instituições envolvidas e dispostas a participar da ideia).


• Se o projeto se transformar numa proposta definanciamento, e se for aprovada por algumfinanciador, significa que ele compreendeu oque se pretende realizar, percebeu suaimportância e as possibilidades de êxito. Emoutras palavras, ele acredita nas metas, vê queos objetivos seguem no mesmo rumo e vê aschances de sucesso.

Concluindo ...• Não existe uma forma genérica de aplicar todos os

conhecimentos e práticas de gerenciamento de maneirauniforme em todos os projetos de uma empresa oudepartamento.

• A equipe de gerenciamento do projeto é responsávelpela determinação do que é aplicável a cada projeto emquestão.

• O gerenciamento no dia-a-dia das atividades do projetoé necessário para o seu sucesso, mas não o suficiente.

Avaliando o Conhecimento!Questões!!

1) De acordo com as explicações, leia as afirmações e assinale a alternativa correta quanto ao conceito de projetos.

I) Projeto é um esforço temporário;II) Projeto visa alcançar objetivos específicos em um momento definido;III) Projeto é um esforço cujo tempo depende das ações do meio externo que influenciam seu andamento.

a) Somente a afirmação I está correta;b) As afirmações I e II estão corretas;c) As afirmações II e III estão corretas;d) Somente a afirmação III está correta;e) Nenhuma das afirmações está correta.

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De acordo com as explicações, leia as afirmações e assinale a alternativa correta quanto ao conceito de projetos.

I) Projeto é um esforço temporário;II) Projeto visa alcançar objetivos específicos em um momento definido;III) Projeto é um esforço cujo tempo depende das ações do meio externo que influenciam seu andamento.

a) Somente a afirmação I está correta;b) As afirmações I e II estão corretas;c) As afirmações II e III estão corretas;d) Somente a afirmação III está correta;e) Nenhuma das afirmações está correta.

(Slide do Professor)

88

2) De acordo com as explicações, leia as afirmações e assinale a alternativa correta quanto ao conceito de subprojetos.

I) Subprojeto é um elemento de trabalho fundamental de um projeto;II) Subprojeto é um conjunto de etapas relacionadas, com datas definidas de início e término;III) Subprojeto está diretamente relacionado a um projeto em atividade.a) Somente a afirmação I está correta;b) Somente a afirmação II está correta;c) Somente a afirmação III está correta;d) Todas as afirmações estão corretas;e) Nenhuma das afirmações está correta.

89

2) De acordo com as explicações, leia as afirmações e assinale a alternativa correta quanto ao conceito de subprojetos.

I) Subprojeto é um elemento de trabalho fundamental de um projeto;II) Subprojeto é um conjunto de etapas relacionadas, com datas definidas de início e término;III) Subprojeto está diretamente relacionado a um projeto em atividade.a) Somente a afirmação I está correta;b) Somente a afirmação II está correta;c) Somente a afirmação III está correta;d) Todas as afirmações estão corretas;e) Nenhuma das afirmações está correta.

(Slide do Professor)90

“Quando um projeto é bem estruturado e se desenvolve

tranquilamente, seus desafios podem ser estimulantes e prazerosos.

Mas sendo mal definido ou mal gerenciado pode se tornar um pesadelo

para todos os envolvidos, resultar em desastre financeiro e prejudicar

muitas carreiras promissoras.”

Ralph Keeling



INTEGRAÇÃOAQUISIÇÕES COMUNICAÇÕES

CUSTO TEMPORISCOS



Gestão de Projeto (Serviço)Servir um café da manhã (Mesa).( Máximo 15 ações Mínimo 9 ações).(Tempo Mín 0,5 min e Máx 4 min).

Escopo deste Projeto. Sequência de Atividades.Dependência das Atividades.Cronograma/tempo de execução (Temp Mín e

Temp Máx).Riscos. Aquisições (Recursos Necessários).

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