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Competitividade Empresarial

COMPETITIVIDADEEMPRESARIAL

PROF. MESTRE ESTENDER


CONTEÚDO 1. Conceito Geral e Contexto para as Estratégias de Competição

2. Processo para Formulação de uma Estratégia de Competição

3. Abordagens Gerais sobre o Conceito, Tipos e Caracterizaçãodas Estratégias

4. Estratégias Genéricas de Competição (Porter)

5. Estratégias Genéricas de Negócios (Mintzberg) e Estratégias de Competição e Desenvolvimento (Gracioso)

6. Movimentos Estratégicos (Gilbert)

7. Estratégias de Crescimento (Ansoff)

8. Posicionamento Estratégico (Porter / Mintzberg)

9. Avaliação e Escolha de Estratégias

10. Implementação de Estratégias


1. CONCEITO GERAL E CONTEXTO

2. PROCESSO PARA FORMULAÇÃO

ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO


CENÁRIO SETORIAL• OPORTUNIDADES• AMEAÇAS

CAPACITAÇÃO• POTENCIALIDADES• FRAGILIDADES

1. CARACTERIZAÇÃO DO NEGÓCIO

PLANO DE AÇÕES (ORÇAMENTO)

2. ANÁLISE ESTRATÉGICAANÁLISE AMBIENTAL EXTERNA

(COMPORTAMENTO DAS VARIÁVEIS)ANÁLISE AMBIENTAL INTERNA

(SITUAÇÃO QUANTO ÀS VARIÁVEIS)

VARIÁVEIS CRÍTICAS

FATORES-CHAVE DE SUCESSO

EXTERNAS

3. FORMULAÇÃO ESTRATÉGICAOBJETIVOS DIRETRIZESESTRATÉGIAS

•

ANÁLISES COMPLEMENTARES•Setor (industry)•Concorrência•Mercado

CORE BUSINESS MISSÃO

INTERNAS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

HORIZONTE DEPLANEJAMENTO

AÇÕES ESTRATÉGICAS


AÇÕES ESTRATÉGICAS

AÇÕES QUE OBJETIVAM, BASICAMENTE, OAPROVEITAMENTO DAS OPORTUNIDADES E

POTENCIALIDADES, BEM COMO A MINIMIZAÇÃODO IMPACTO DAS AMEAÇAS E FRAGILIDADES

(ações que, se implementadas de modo adequado,fazem com que as estratégias se materializem)


PALAVRAS-CHAVE

OBJETIVO ATINGIR

ESTRATÉGIA SEGUIR

AÇÃO IMPLEMENTAR

DIRETRIZ OBEDECER


ESTRATÉGIA COMPETITIVA

A FORMULAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA É, EM ESSÊNCIA, O DESENVOLVIMENTO DE UMA

FORMA AMPLA, POR MEIO DA QUAL UMA EMPRESA VAI CONCORRER, QUAIS DEVERIAM SER SEUS

OBJETIVOS E QUE POLÍTICAS SERÃO NECESSÁRIAS PARA SE ALCANÇAR ESSES OBJETIVOS

Michael E. Porter


MERCADOS -ALVO

LINHA DEPRODUTOS

MARKETINGFINANÇASE CONTROLE

PESQUISA E DESENVOLVIMENTO

COMPRAS

MÃO-DE -OBRA FABRICAÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

VENDAS

OBJETIVOS

Definição do modo

como a empresa

irá competir

Objetivos para o crescimento da rentabilidade, parcela de mercado, resposta social, etc.

RODA DA ESTRATÉGIA COMPETITIVA(Michael E. Porter)


POTENCIALIDADESE FRAGILIDADES

DA EMPRESA

AMEAÇAS EOPORTUNIDADES

DA INDÚSTRIA

EXPECTATIVASDOS CLIENTES

E DA SOCIEDADE

DIRETRIZES DOSACIONISTAS E

DA ALTAADMINISTRAÇÃO

FATORESINTERNOS À

EMPRESA

FATORESEXTERNOS À

EMPRESA

CONTEXTO ONDE A ESTRATÉGIA É FORMULADA(Michael E. Porter)

ESTRATÉGIACOMPETITIVA


PROCESSO PARA FORMULAÇÃODE UMA ESTRATÉGIA COMPETITIVA

(Michael E. Porter)

A. O que a empresa está realizando?- Identificação da estratégia corrente (explícita ou não) - Suposições implícitas (tendências, concorrência)

B. O que está ocorrendo no ambiente?- Análise setorial (industry)- Análise da concorrência- Análise do contexto social- Análise da capacitação da empresa

C. O que a empresa deveria estar realizando?- Teste de suposições e estratégias- Identificação das alternativas estratégicas viáveis- Escolha da estratégia (situação da empresa x oportunidades e ameaças)


ABORDAGENS GERAIS SOBRE O CONCEITO,TIPOS E CARACTERIZAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

1. Estratégias para Mudança (Quinn)

2. Os 5 Ps da Estratégia (Mintzberg)

3. O Conceito de EstratégiaEmpresarial (Andrews)

4. Estratégias de Competiçãoe Desenvolvimento - Conceito (Gracioso)


4. ESTRATÉGIASGENÉRICAS

DE COMPETIÇÃO(Porter)

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃOA

LVO

EST

RA

TÉG

ICO

VANTAGEM ESTRATÉGICA

DIFERENCIAÇÃO LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

FOCO

No Âmbito deToda a Indústria

Apenas em umSegmento Particular

Exclusividade Percebidapelo Consumidor Posição de Baixo Custo

(Michael E. Porter)


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE COMPETIÇÃO

LIDERANÇA NOCUSTO TOTAL

(Caracterização)• Conseguir os menores custos de produção e distribuição, na Indústria como um todo, para obter maior rentabilidade.• Praticar preços equivalentes ou mais baixos que os dos concorrentes e oferecer produtos com qualidade aceitável.

DIFERENCIAÇÃO • Atingir desempenho superior (singular) em alguma área importante de benefício ao cliente (serviços, qualidade, estilo, tecnologia), considerando o mercado como um todo.• Obtenção de rentabilidade via preço-prêmio, tendo custos similares aos dos concorrentes.

FOCO • Abordar um ou poucos segmentos menores de mercado, ao invés de abordar o mercado todo, e procurando atender melhor às necessidades desses segmentos.• Buscar liderança em custo ou diferenciação, dentro do mercado-alvo, usando um único marketing mix.


LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL

CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Investimento e acesso ao capital necessárioBoa capacidade de engenharia de processoSupervisão intensa de mão-de-obraProdutos projetados para facilitar a fabricaçãoSistema de distribuição com baixo custo



REQUISITOS ORGANIZACIONAIS

Controle de custo rígidoRelatórios de controle freqüentes e detalhadosOrganização e responsabilidades estruturadas Incentivos baseados em metas quantitativas


Mudança tecnológica, anulando investimento ou aprendizado anteriores

Aprendizado de baixo custo por novas empresas entrantesou por seguidores (imitação ou capacidade de investir em instalações mais eficientes)

Incapacidade de ver a mudança necessária no produto ou no seu marketing em virtude da atenção colocada no custo (miopia)

Inflação de custos afetando o diferencial de preço


RISCOS


DIFERENCIAÇÃOCAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Grande habilidade em marketingBoa capacidade em engenharia de produtoCapacidade criativa elevadaGrande capacidade em pesquisa básicaReputação da empresa como líder em qualidade ou tecnologiaLonga tradição na indústria ou combinação ímpar de

habilidades trazidas de outros negóciosForte cooperação dos canais


DIFERENCIAÇÃO


Forte coordenação entre funções de P&D, produção e marketing

Avaliações e incentivos subjetivos e qualitativos

Ambiente adequado para atrair mão-de-obra altamente qualificada, cientistas, pesquisadores ou pessoas criativas


DIFERENCIAÇÃO

O diferencial de custos entre os concorrentes com produtos de baixo custo e a empresa com produtos diferenciados torna-se muito grande, para que se consiga manter a lealdade à marca

Necessidades ou desejos dos compradores em relação ao fator de diferenciação diminui

Imitação reduzindo a diferenciação percebida pelos consumidores

RISCOS


CAPACITAÇÕES REQUERIDAS

Habilidades necessárias para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo


Processos necessários para obter diferenciação ou vantagem de custo, para atender o segmento-alvo

FOCO


FOCO

O diferencial de custos em relação aos concorrentes que atuam em todo o mercado se amplia de tal modo, que elimina as vantagens de custo de atender um alvo estreito ou anula a diferenciação alcançadas pelo foco

As diferenças nos produtos ou serviços pretendidos entre o alvo estratégico e o mercado como um todo se reduzem

Concorrentes descobrem submercados dentro do alvo estratégico, “desfocando” a empresa

RISCOS


O PROBLEMA DO MEIO-TERMO

MOTIVOS: As estratégias genéricas são alternativas e exigem meios diferentes

ou até inconsistentes de organização

Uma empresa indefinida é um conjunto conflitante de arranjos organizacionais e sistemas internos de motivação

A empresa que não tiver uma estratégia bem definida terá o pior desempenho (indefinição estratégica)

Empresas “em crise existencial” procuram ser superiores em todas as dimensões estratégicas e acabam não sendo boas em nenhuma dimensão específica


5. ESTRATÉGIAS

• DE NEGÓCIOS - Mintzberg

• DE COMPETIÇÃO E DESENVOLVIMENTO - Gracioso

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg

4. Estendendo a essência do negócio- Estratégias de cadeia integrada- Estratégias de diversificação- Estratégias de entrada e controle- Estratégias combinadas de integração + diversificação- Estratégias de retirada

5. Reconfigurando a essência do negócio- Estratégias de redefinição- Estratégias de recombinação- Estratégias de mudança do negócio essencial

(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg1. Localizando a essência do negócio

- Estratégias do estágio de operações (negócios de corrente ascendente, média e descendente)- Estratégias de setor (industry)

2. Distinguindo a essência do negócio- Estratégias de áreas funcionais- Estratégias genéricas de competição (Porter)

. Estratégias de diferenciação (preço / imagem / suporte / qualidade / design / não diferenciação)

. Estratégias de escopo (não segmentação / segmentação / de nichos)- Estratégias personalizadas

3. Desenvolvendo (elaborando) a essência do negócio- Estratégias de penetração de mercado- Estratégias de desenvolvimento de mercado- Estratégias de desenvolvimento de produto


ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE NEGÓCIOS - Mintzberg

4. Estendendo a essência do negócio- Estratégias de cadeia integrada- Estratégias de diversificação- Estratégias de entrada e controle- Estratégias combinadas de integração + diversificação- Estratégias de retirada

5. Reconfigurando a essência do negócio- Estratégias de redefinição- Estratégias de recombinação- Estratégias de mudança do negócio essencial

(O autor as denomina de Estratégias Empresariais Genéricas)


FINANCEIRASCARACTERIZAM-SE COMO O USO AGRESSIVO, PARA ATACAR, DE RECURSOS FINANCEIROS, OBJETIVANDO A ACELERAÇÃO DOS PLANOS DA EMPRESA

EX.: FUSÕES E AQUISIÇÕES DE EMPRESAS• DIVERSIFICAÇÃO (vantagens de sinergia)

• INTEGRAÇÃO VERTICAL (vantagens de custo)

• ABSORÇÃO DOS CONCORRENTES (vantagens de escala ou experiência)

ESTRATÉGIAS DE COMPETIÇÃO / DESENVOLVIMENTO - Gracioso

OBJETIVOS


1a O MERCADO PODE SER SEGMENTADO? (EXPECTATIVAS AINDA NÃO ATENDIDAS DE PARCELA DO MERCADO)

2a O SEGMENTO PODERÁ SER DEFENDIDO? (QUANTO MENOR O SEGMENTO, MAIS FÁCIL SUA DEFESA)

3a QUE TIPO DE COMPETIÇÃO PREVALECE NO MERCADO? (MERCADOS NÃO SEGMENTADOS OU ALTAMENTE SEGMENTADOS)

PRECAUÇÕES

MARKETINGCARACTERIZAM-SE COMO A SEGMENTAÇÃO E A CONCENTRAÇÃO DOS RECURSOS EM SEGMENTOS DE MERCADO ESCOLHIDOS, DEFININDO-SE, PARA CADA SEGMENTO, UM DETERMINADO MARKETING MIX



TECNO-ECONÔMICAS DO PRODUTORELACIONAM OS ESTÁGIOS DO CICLO DE VIDA DE UM PRODUTO EM SEU MERCADO E O “FATOR DOMINANTE” DAS ESTRATÉGIAS QUE TÊM MAIOR ÊXITO EM CADA ESTÁGIO

ESTÁGIO DO PRODUTONO MERCADO

“FATOR DOMINANTE”

INTRODUÇÃO DIFERENÇA DE QUALIDADE OU PERFORMANCE,BASEADA EM LIDERANÇA TECNOLÓGICA

CRESCIMENTO RECURSOS FINANCEIROS PARA GARANTIR A EXPANSÃO

MATURIDADE CAPACIDADE PARA FORMULAR E IMPLEMENTAR ESTRATÉGIAS SÓLIDAS - HABILIDADE GERENCIAL -EFICIÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO/ESTRUTURA

DECLÍNIO(OU RETOMADA)

“AÇÕES DILATÓRIAS” PARA CONSERVAR O MARKET-SHARE



APARENTES VANTAGENS

DESVANTAGENS REAIS

• MINIMIZAM A NECESSIDADE DE INVESTIMENTOS EM TECNOLOGIA• ACOBERTAM A INEFICIÊNCIA• POSIÇÃO DE FORÇA FRENTE AOS CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

• DEFASAM TECNOLOGICAMENTE A INDÚSTRIA, AUMENTANDO SUA VULNERABILIDADE• AUMENTAM A INEFICIÊNCIA• PROPICIAM INTERVENÇÕES DO GOVERNO• DESPERTAM A IRA DOS CONSUMIDORES

CONSISTEM EM NEGOCIAR ACORDOS DE DIVISÃO DOS MERCADOS E ESTABILIZAÇÃO DAS PARTICIPAÇÕES DE CADA CONCORRENTE

AUTO-CONTROLE OU LIMITAÇÃO




EXEMPLOS

CASOS EXTREMOS

• ZONA FRANCA DE MANAUS• CONTRATOS COM ÓRGÃOS PÚBLICOS (NIKE - CBF)• CONTRATOS COM ENTIDADES ESPORTIVAS (PARMALAT)

• ACESSO EXCLUSIVO A FONTES DE SUPRIMENTO OU DE INFORMAÇÕES (CNN - GOVERNO DOS EUA)

DECORRENTES DE VANTAGENS COMPETITIVAS EXCLUSIVAS OUDE ACESSO LIMITADO OBTIDAS POR UMA EMPRESA

ACESSO PRIVILEGIADO


6. MOVIMENTOSESTRATÉGICOS

ESTRATÉGIAS


DIFERENTES VANTAGENS COMPETITIVAS LEVAM A DIFERENTES ESTRATÉGIAS

(Quadrado de Gilbert)

INOVAÇÃO

PRODUTIVIDADE

VANTAGENS DE MERCADO

DIFERENCIAÇÃO (Vantagens exclusivas)

“NICHO”

VANTAGENS DE PRODUÇÃO

CONCORRÊNCIAPERFEITA BAIXO

CUSTO

DIFERENCIAÇÃO COM VANTAGENS

DE CUSTO

AUMENTO DAS VANTAGENS

COMPETITIVAS(Melhoria da Posição

Competitiva)


A CONCORRÊNCIA PERFEITA É A MAIS INDESEJÁVEL POSIÇÃO COMPETITIVA

(Mercado de “Commodities”)

ESTRATÉGIA• Produto-padrão, sem vantagem de custo

IMPLICAÇÕES• Causa freqüente de fracasso• Nenhuma vantagem competitiva• Leva à proliferação da linha de produtos• Parceiro do desemprego

CONSELHO• SAIA DA “VALA COMUM” OU CAIA FORA


A ESTRATÉGIA DE BAIXO CUSTO BASEIA-SEEM MELHORIA DE PRODUTIVIDADE

ESTRATÉGIA Desenvolver vantagens de custo

IMPLICAÇÕES• Relações com os fornecedores• Intensidade de capital• Engenharia de processo• Administração de materiais• Padronização• “Mass Marketing”• Distribuição• Administração e controle

CONSELHO PROCURE MAIOR DIFERENCIAÇÃO

PRODUTIVIDADE É O NOME DO JOGO


A ESTRATÉGIA DE NICHO BASEIA-SE EM INOVAÇÕES

ESTRATÉGIA• Oferecer produtos diferenciados para necessidades de segmentos de mercado selecionados (vantagens ou características exclusivas)

IMPLICAÇÕES• Cooperação com os fornecedores• Engenharia e tecnologia de produto• Pessoal especializado• Conhecimento de marketing• Ênfase na promoção de vantagens tangíveis e intangíveis para segmentos selecionados• Apoio administrativo para inovação e descentralização

CONSELHO• COMECE A RACIONALIZAR E A GANHAR PRODUTIVIDADE

INOVAÇÃO É O NOME DO JOGO


A ESTRATÉGIA DE DIFERENCIAÇÃO, COM VANTAGENS DE CUSTO, GERA POSIÇÃO COMPETITIVA IDEAL,

MAS EXIGE EXCELÊNCIA ADMINISTRATIVAESTRATÉGIA• Esforço contínuo para melhorar a diferenciação e reforçar vantagens de custo

IMPLICAÇÕES• Administração de fornecedores• Controle e procura de vantagens de custo• Desenho do produto para otimizar o uso de fornecedores e linha de produção• Administração da engenharia de processo e de materiais• "Mass Marketing" e distribuição• Vantagens de custo financiam a diferenciaçãoCONSELHO• LEMBRE QUE A ADMINISTRAÇÃO DA IMPLEMENTAÇÃO É QUE FAZ A DIFERENÇA

PRONTA REAÇÃO SEGUIDA DE IMPLEMENTAÇÃO DETALHADA É O NOME DO JOGO


7. ESTRATÉGIASDE CRESCIMENTO

(Ansoff)

ESTRATÉGIAS


ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTOM

ERC

AD

OS

PRODUTOS

(H. Igor Ansoff)

NOVOSATUAIS

PENETRAÇÃODE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

ATUAIS

NOVOS


VETORES DE CRESCIMENTO

3 CAMINHOS (ESTRATÉGIAS), DENOMINADOS VETORES DE CRESCIMENTO

CRESCIMENTO INTENSO :

CRESCIMENTO INTEGRADO :

CRESCIMENTO DIVERSIFICADO :

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVAS ESTRUTURAS AOS NEGÓCIOS EXISTENTES (AMPLIAÇÃO DA CADEIA DE VALORES) - INTEGRAÇÃO (PARAA FRENTE / PARA TRÁS / LATERAL)

AÇÕES QUE VISAM A MELHORAR O DESEMPENHO

DOS NEGÓCIOS EXISTENTES - PENETRAÇÃO DEMERCADO / DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS /DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

AÇÕES QUE INCORPORAM NOVOS NEGÓCIOSAO EMPREENDIMENTO - DIVERSIFICAÇÃO CONCÊNTRICA / HORIZONTAL / CONGLOMERADA

(H. Igor Ansoff)


ESTRATÉGIAS DE CRESCIMENTO(H. Igor Ansoff)

MER

CA

DO

S

PRODUTOS

ATUAIS

NOVOS

PENETRAÇÃODE MERCADO

DIVERSIFICAÇÃO

DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS

DESENVOLVIMENTO DE MERCADOS

ATUAIS NOVOS

(crescimento intenso) (crescimento intenso)

(crescimento intenso)

• concêntrica• horizontal• conglomerada

Integração


CRESCIMENTO INTEGRADO

INTEGRAÇÃO PARA TRÁS : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORARFORNECEDORES OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO PARA FRENTE: AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ELEMENTOSPOSTERIORES NA CADEIA (atacadistas ouvarejistas, por exemplo) OU CRIAR ESTRUTURAS QUE OS SUBSTITUAM

INTEGRAÇÃO LATERAL : AÇÕES QUE VISAM A INCORPORAR ATIVIDADESCOMPLEMENTARES OU ABSORVERCONCORRENTES (compra de market share)


CRESCIMENTO DIVERSIFICADO(NOVOS PRODUTOS PARA NOVOS MERCADOS)

• CONCÊNTRICO : EXPLORAÇÃO DE SINERGIAS TECNOLÓGICAS (PRODUÇÃO) COM AS LINHAS DE PRODUTOS ATUAIS (automóveis / caminhões / motocicletas)

• HORIZONTAL :

APROVEITAMENTO DE SINERGIASMERCADOLÓGICAS - CANAIS COMUNS OU SEGMENTOS DE CONSUMIDORES COM PERFÍS PARECIDOS (vídeo-cassetes / computadores /eletro-domésticos)

• CONGLOMERADO : SEM EXPLORAÇÃO DE QUALQUER SINERGIA

(tintas / alimentos / serviços financeiros)


8. POSICIONAMENTOESTRATÉGICO

POSICIONAMENTO

BASEADO NO ARTIGO “O Que é Estratégia?” DE MICHAEL E. PORTER, NA HARVARD BUSINESS REVIEW

(nov / dez 1996)


• Consiste em aplicar a melhor prática nas atividades

empresariais, levando as operações da empresa o mais próximo possível da fronteira da produtividade

• Melhorias na Eficácia Operacional são obtidas mediante: Uso dos mais avançados equipamentos e tecnologias

Eliminação de desperdícios, defeitos e atrasos Estímulo à melhoria contínua

EFICÁCIA OPERACIONAL


Gestão da Qualidade TotalBenchmarkingConcorrência baseada no tempoTerceirização, empresa virtualParceriasReengenhariaGestão de mudançasLearning Organization

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL

• A busca por produtividade, qualidade e rapidez gerou um grande número de ferramentas administrativas:


• Melhorar a Eficácia Operacional é um dos fatores determinantes para se obter um melhor desempenho, em termos de lucratividade

• Mas a melhoria pura e simples da Eficácia Operacional não é suficiente para sustentar um desempenho superior, em função da rápida difusão das técnicas administrativas entre as empresas e da convergência competitiva

(obtêm-se ganhos absolutos, mas estes não são sustentáveis em termos relativos)

MELHORIA DA EFICÁCIA OPERACIONAL


prover um VALOR maior aos compradores (aumentando seu desempenho ou reduzindo o seu custo)

A lucratividade superior é sustentada por preços médios unitários mais altos que seus concorrentesou criar um valor comparável a um CUSTO MAIS BAIXO, sendo sua lucratividade sustentada por custos médios unitários mais baixos que o de seus concorrentes ou AMBOS

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !

• Uma empresa só consegue superar seus concorrentes se puder manter uma diferença

• Em função desta diferença, uma empresa pode:


As diferenças entre as empresas em custo ou valor derivam das ATIVIDADES de criar, produzir, vender e distribuir produtos ou serviços (unidades básicas da VANTAGEM COMPETITIVA)

Enquanto a Eficácia Operacional significa realizar atividades semelhantes melhor do que os concorrentes, ESTRATÉGIA significa realizar atividades diferentes daquelas realizadas pelos concorrentes ou realizar atividades semelhantes, de forma diferente

EFICÁCIA OPERACIONAL NÃO É ESTRATÉGIA !


EMPRESA COMO UM SISTEMA DE ATIVIDADES

Infraestrutura da Empresa

Gerenciamento dos Recursos Humanos

Desenvolvimento Tecnológico

Compras

Logísticade Entrada

Logísticade Saída

Marketinge Vendas

Serviçospós-Venda

Operações

(Financiamento, Planejamento, Relações com Investidores)

(Recrutamento, Treinamento, Sistema de Compensação)

(Design de Produtos, Teste, Design de Processo, Pesquisa de Materiais, Pesquisa de Mercado)

(Almoxarifado,coleta de Dados,Atendimento,Acesso aoCliente)

(Montagem,Fabricação deComponentes,Operaçõesdas Filiais)

(Processamentode Pedidos,Armazenagem,Preparação de Relatórios)

(Força deVendas,Propaganda,Feira e Shows,Redação dePropostas)

(Instalação,Apoio ao Cliente,Assistência Técnica)

(Componentes, Maquinário, Propaganda, Serviços)

M

AR

G

E

M

Atividades de Apoio

Atividades Principais


OS MAPAS DO SISTEMA DE ATIVIDADES PODEM SER ÚTEIS PARAEXAMINAR E FORTALECER O AJUSTE DA ESTRATÉGIA

Uma série de questões básicas devem guiar o processo

Primeiro: Cada atitude é coerente com o

posicionamento global - as variedades produzidas, as necessidades sentidas e os tipos deconsumidores acessados? Pergunte aos responsáveis por cada atividade dentro da empresa

melhoram ou denigrem seu desempenho.

pelo qual as atividades e grupos de atividades reforçam umas às outras? Por fim, as mudanças

em uma atividade poderiam eliminar a necessidade de realizar outras.

Segundo: Há maneiras para fortalecer o processo


Uma completagama de fundos de

investimento, mas excluindoalgumas categorias

Abordagem deadm. de investimento eficienteoferecendo um desempenho

bom e constante

Cautelacom fundos

de crescimentolento

Fundosinternacionais

limitados devidoa volatilidade

e custos altos

Uso decomissões deresgate paradesestimulartransações

Custos muitobaixos passados

ao clienteBonificações

aos funcionáriosvinculadas àseconomias de custos

Semempréstimos

Administraçãointerna para

fundospadronizados Taxa muito

baixa detransações

Preciso controlede custos

Ênfase nostítulos e fundos

compostos

Investimento alongo prazoestimulado

Instruçõesaos acionistas

advertindosobre riscos

Instruções e comunicaçãofranca com o cliente

Distribuição direta

Semrelacionamentocom o corretor-

fornecedor

Semcomissões para

corretores oudistribuidores

Semmudanças de

marketing

Sem viagensde primeiraclasse paraexecutivos Acesso

direto a informações

on-line

A Vanguarddifunde

ativamentesua filosofia

Confiança napropagandaboca-a-boca

Apenastrês lojasde varejo

Orçamentolimitado depropaganda

Sistema de Atividades

da VANGUARD


• Empresas são sistemas de atividades distintas nas quais reside a vantagem competitiva

• Posições competitivas significativas traduzem-se em uma configuração exclusiva de atividades

• Posicionamentos:

POSICIONAMENTO E ATIVIDADES

baseado em VARIEDADEbaseado em NECESSIDADESbaseado em ACESSO


• Configuração do melhor conjunto de atividades para oferecer determinadas variedades escolhidas de produtos e serviços

(satisfazem apenas a um subconjunto das necessidades dos clientes)

• O posicionamento faz sentido econômico quando uma empresa pode produzir melhor produtos ou serviços específicos usando um conjunto distinto de atividades

(em relação à concorrência)

POSICIONAMENTO BASEADO EM VARIEDADE


SOUTHWEST: SISTEMA DE ATIVIDADESSem

transferênciade bagagem

Semconexões

com outrascompanhias

aéreas

Máquinasde emissão

automática debilhetes nos

terminais

Contratossindicaisflexíveis

Horáriosregulares

e confiáveis

Serviçoslimitados

“Tripulações”de terra

reduzidas ealtamenteprodutivas

Preçosmuitobaixos

Semmarcação

delugares

Tempode conexão:15 minutos

Frotapadronizada

de aviões 737

Uso limitadodos agentesde viagem

Altouso das

aeronaves

Semtransferênciade bagagem

Semconexões

com outrascompanhias

aéreas

Máquinasde emissão

automática debilhetes nos

terminais

Contratossindicaisflexíveis

Horáriosregulares

e confiáveis

Serviçoslimitados

“Tripulações”de terra

reduzidas ealtamenteprodutivas

Semmarcação

delugares

Tempode conexão:15 minutos

Frotapadronizada

de aviões 737

Uso limitadodos agentesde viagem

Altouso das

aeronaves

Preçosmuitobaixos


• Configuração do melhor conjunto de atividades para satisfazer a maioria ou todas as necessidades de um grupo particular de clientes da Indústria (variante: ocasião de compra distinta)

• É o posicionamento que mais se aproxima do pensamento tradicional de visar a um segmento de consumidores

POSICIONAMENTO BASEADO EM NECESSIDADES


IKEA: SISTEMA DE ATIVIDADES


• Configuração do melhor conjunto de atividades para atender às necessidades de segmentos acessíveis de maneiras diferentes

• As necessidades dos clientes nestes segmentos são semelhantes àquelas dos outros clientes, mas a melhor configuração de atividades para alcançá-los é diferente (em função da geografia, escala, etc) Exemplos: - clientes rurais x urbanos - pequenos x grandes - densamente concentrados x dispersamente situados

Posicionamento Baseado em Acesso


• Sustentar uma posição exclusiva implica em se fazer Compensações (ou “trade offs”)

• Compensação: tipo de decisão que envolve a troca de uma coisa por outra, implicando em renunciar a um benefício ou vantagem, em troca de outro considerado mais proveitoso

• As compensações refletem incompatibilidades entre posições, onde mais de uma coisa exige menos de outra

EXIGÊNCIA DE SE FAZER COMPENSAÇÕES


• É criar uma posição competitiva exclusiva, valiosa e sustentável, envolvendo um conjunto diferente de atividades

• É resolver os ”trade offs" da competição (escolher o que não fazer)

• É estabelecer uma integração sinérgica entre as muitas atividades da empresa (”encaixe"), dentro do posicionamento assumido

AFINAL, O QUE É ESTRATÉGIA ?


9. AVALIAÇÃO E ESCOLHA DE ESTRATÉGIAS

10. IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

ESTRATÉGIAS


CRITÉRIOS PARA AVALIAÇÃO DE UMA ESTRATÉGIA

• DEVE CRIAR VANTAGENS COMPETITIVAS DURADOURAS- APROVEITAR AS OPORTUNIDADES E REDUZIR AS AMEAÇAS DO AMBIENTE EXTERNO

- CAPITALIZAR OS PONTOS FORTES E NEUTRALIZAR OS PONTOS FRACOS DA EMPRESA

• DEVE SER COMPATÍVEL COM OS RECURSOS DISPONÍVEIS E A CULTURA DA ORGANIZAÇÃO, BEM COMO COM A CAPACITAÇÃO E O COMPROMETIMENTO DAS PESSOAS

• DEVE SER CONSISTENTE PARA O CONJUNTO DAS ÁREAS FUNCIONAIS

• DEVE MANTER OS RISCOS (Operacional / Financeiro / Mercadológico) DENTRO DE LIMITES ESTABELECIDOS

• DEVE "CRIAR VALOR" PARA OS ACIONISTAS E PARA OS CLIENTES

• DEVE BASEAR-SE EM PRESSUPOSTOS VÁLIDOS E CONSISTENTES


FATORES PARA ESCOLHA DE UMA ESTRATÉGIA

ECONÔMICOS Base na Rentabilidade Econômica (Risco X Retorno)

- BENEFÍCIOS ECONÔMICOS GERADOS - CRIAÇÃO DE VALOR PARA O ACIONISTA

NÃO ECONÔMICOS Base em Fatores Intangíveis

- NECESSIDADES / OBJETIVOS INDIVIDUAIS E GRUPAIS- PERCEPÇÃO DOS ADMINISTRADORES- ATIVOS INVISÍVEIS:

CULTURA DA ORGANIZAÇÃO HABILIDADES GERENCIAIS IMAGEM DA MARCA CONFIANÇA DO CONSUMIDOR CONTROLE DO SISTEMA DE DISTRIBUIÇÃO


IMPLEMENTAÇÃO DE ESTRATÉGIAS(POSTURAS)

3. INDECISÃOOcorre quando a organização apresenta alto nível de sensibilidade às mudanças, mas a responsabilidade é fraca, no sentido de rapidez e prontidão para aceitar as inovações impostas pelo ambiente; daí, acomodação (que pressupõe um excessivo temor do risco de mudar), em nome da "segurança".

4. ADAPTAÇÃOÉ a situação desejável, em que a alta sensibilidade para a ocorrência das mudanças determina uma resposta de forte intensidade, no sentido da assimilação das inovações pela sistemática adequação da organização ao ambiente: é a sobrevivência adaptativa.

1. INÉRCIA

É a situação da organização que, apresentando um baixo nível de sensibilidade às mudanças, não se sente ameaçada e, portanto, permanece indiferente (alienada) ao que se passa no ambiente, em uma falsa concepção de "tradição".

2. INADEQUAÇÃO

Ocorre quando o baixo nível de sensibilidade (o que pressupõe despreparo para interpretar os fatos) leva a equívocos e incompreensões quanto ao significado das mudanças.

SEN

SIB

ILID

AD

E À

S M

UD

AN

ÇA

S

INTENSIDADE DA RESPOSTA

ALT

AB

AIX

A

FRACA FORTE

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