Sistema puxado beta

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIENCIAS TECNOLÓGICAS - CCT

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

RICARDO MOTTA FIGUEIREDO

IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA PUXADO EM UMA EMPRESA

PRODUTORA DE BENS DE CAPITAL

JOINVILLE, SC

2010

UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIENCIAS TECNOLÓGICAS - CCT

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS




Trabalho de Graduação apresentado ao curso de

Engenharia de Produção e Sistemas como requisito

parcial para obtenção do grau de bacharel em

Engenharia de Produção e Sistemas.

Orientador: MSc. Gerson Volney Lagemann

JOINVILLE, SC

2010




Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de bacharel

em Engenharia do curso de Engenharia de Produção e Sistemas, da Universidade do Estado

de Santa Catarina.

Banca Examinadora

Orientador: ________________________________________________________

MSc. Gerson Volney Lagemann

Universidade do Estado de Santa Catarina

Membro: ________________________________________________________

Dra. Silene Seibel


Membro: ________________________________________________________

Professor: Nilson Campos


Joinville, SC, 24 de Maio de 2010.

Dedico esse trabalho a todos os familiares que

de alguma forma me auxiliaram e

incentivaram em minha jornada acadêmica, em

especial ao meu avô Ledoniz Pires Motta.

AGRADECIMENTO

Agradeço primeiramente a Deus pela minha vida e por me guiar em todas as minhas

escolhas.

À minha família que me apoiou e me incentivou ao estudo desde o início da jornada

acadêmica.

Aos amigos que me apoiaram, direta ou indiretamente, para que eu pudesse continuar

sempre estudando e alcançar os objetivos traçados.

Aos professores e servidores da UDESC, que proporcionaram e contribuíram para a

minha formação acadêmica, e em especial aos professores Gerson Volney Lagemann e Silene

Seibel, pela contribuição e orientação deste estudo.


IMPLANTAÇÃO DO SISTEMA PUXADO EM UMA EMPRESA COM PRODUÇÃO

SOB ENCOMENDA: o caso da empresa Gama

RESUMO

A gestão de estoques nas empresas pode ser um fator estratégico muito importante e existem

várias opções para realizar esta gestão. O Lean Manufacturing, filosofia derivada de técnicas

japonesas, oferece ferramentas para a realização do controle e gestão do estoque fabril, o

sistema puxado de produção. O presente trabalho de conclusão de curso objetiva mostrar o

processo de implantação do sistema puxado e utilização de kanban como uma ferramenta de

gestão e fluxo de materiais de uma empresa produtora de máquinas de médio porte sob

encomenda. A empresa trabalha com um modelo de gestão baseada no sistema MRP II

(Manufacturing Resource Plannig), o que gerou a necessidade de algumas alterações e

adaptações no sistema. Para a escolha dos itens para a implantação do sistema puxado e o

dimensionamento do estoque foi realizado um estudo utilizando curva de Pareto para

identificar as máquinas com maior representatividade, seguido de uma análise dos itens

considerados padrões para as máquinas escolhidas. Foram criados supermercados de matéria

prima no setor de corte e de produtos acabados no almoxarifado da empresa. O sistema

puxado foi aplicado em dois modelos de máquinas e somente nos itens padrão. Os resultados

obtidos foram a redução do número de peças faltantes na linha de montagem final de

máquinas, redução no lead time de montagem do produto, redução de multas por atraso e

implantação de formulários para controle da produção.

PALAVRAS-CHAVE: Lean Manufacturing. Sistema puxado. Supermercado. MRP. Itens

padrão. Kanban.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Identificação dos Níveis de Estoque por Kanban .................................................... 21

Figura 2 - Cálculo dos Estoques ............................................................................................... 22

Figura 3 - Curva ABC (Pareto)................................................................................................. 23

Figura 4 - Opções para Estoque de Produtos Acabados ou Sob Encomenda ........................... 24

Figura 5 - Fluxo de Informações MRP ..................................................................................... 25

Figura 6 - Modelo Lead Time de Reposição ............................................................................ 26

Figura 7 - Modelo de Fluxo de Informação MRP II................................................................. 27

Figura 8 - Estrutura Conceitual Sistemas ERP ......................................................................... 28

Figura 9 - Modelo Gestão de Estoque por Ponto de Reposição ............................................... 30

Figura 10 - Sistema Misto MRP e Kanban ............................................................................... 32

Figura 11 - Utilização de MRP e JIT ........................................................................................ 33

Figura 12 - Modelo Empacotadora Speed Bag Gold ................................................................ 39

Figura 13 - Modelo Enfardadora Multi Baler 300 .................................................................... 40

Figura 14 - Modelo de Desenho Empacotadora Speed Bag Gold comDosador ...................... 40

Figura 15 - Fluxo de Materiais Empresa Gama ....................................................................... 41

Figura 16 - Fluxo de Informações Empresa Gama ................................................................... 42

Figura 17 - Representação do volume de vendas das máquinas em 2009 ................................ 43

Figura 18 - Curva ABC Empresa Gama ................................................................................... 44

Figura 19 - Classificação de Itens Padronizados no Sistema da Empresa Gama ..................... 45

Figura 20 - Programação Mensal da Produção ......................................................................... 46

Figura 21 - BOM (Bill of Materials) Empresa Gama ............................................................... 47

Figura 22 - Dados Barra de Rosca Galzanizada ....................................................................... 48

Figura 23 - Dimensionamento Estoque Barra deRosca Galvanizada ....................................... 49

Figura 24 - Etiqueta Kanban fixa no local de armazenamento do item ................................... 49

Figura 25 - Utilização por Máquina ......................................................................................... 52

Figura 26 - Dados Para Dimensionamento do Estoque ............................................................ 52

Figura 27 - Dimensionamento do Estoque ............................................................................... 53

Figura 28 - Dados dos Estoques ............................................................................................... 53

Figura 29 - Plano de Trabalho Empresa Gama ........................................................................ 55

Figura 30 - Controle de Produção............................................................................................. 56

Figura 31 - Formulário de Retrabalho ...................................................................................... 57

Figura 32 - Relatório de Análise de Desvios ............................................................................ 58

LISTA DE ABREVIATURAS

ALMOX - Almoxarifado

ATO – Assembly to Order (Montar Sob Encomenda)

BOM – Bill Of Materials (Lista de Materiais)

ERP – Enterprise Resource Planning (Planejamento dos Recursos do Negócio)

ETO – Engineering to Order (Projetar Sob Encomenda)

JIT – Just-In-Time (no Tempo Certo)

MÁQ - Máquina

MONT - Montagem

MPS – Master Production Schedule (Plano Mestre de Progução)

MRP – Material Requirement Planning (Planejamento das Necessidades de Materiais)

MRP II – Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de Fabricação)

MTO – Make to Order (Fazer Sob Encomenda)

MTS – Make to Stock (Fazer para Estoque)

NS – Número de Série

PCP – Planejamento e Controle da Produção

QTD - Quantidade

RAD – Relatório de Análise de Desvio

UND - Unidade

WIP – Work in Process (Estoque em Processo)

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 11

1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA ................................................................................. 12

1.2. OBJETIVO GERAL .................................................................................................. 12

1.3. OBJETIVO ESPECÍFICO ......................................................................................... 13

1.4. JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 13

1.5. DELIMITAÇÃO DO TEMA ..................................................................................... 13

1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO .............................................................................. 14

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .......................................................................... 15

2.1. LEAN MANUFACTURING ..................................................................................... 15

2.1.1. Desperdícios da manufatura enxuta ........................................................................... 16

2.1.2. Os cinco princípios do Lean ...................................................................................... 17

2.2. Just-In-Time ............................................................................................................... 18

2.3. Takt time .................................................................................................................... 19

2.4. Produção puxada ........................................................................................................ 19

2.4.1. Supermercado ............................................................................................................ 20

2.4.2. Sistema Kanban ......................................................................................................... 20

2.5. ANÁLISE DE DEMANDA ....................................................................................... 22

2.5.1. Curva ABC ................................................................................................................ 22

2.5.2. Supermercado de Produtos Acabados vs. Produtos Sob Encomenda ........................ 24

2.6. SISTEMA MRP ......................................................................................................... 25

2.6.1. Plano Mestre de Produção ......................................................................................... 28

2.7. GESTÃO DE ESTOQUES ........................................................................................ 29

2.7.1. Função dos estoques .................................................................................................. 29

2.7.2. Modelos de gestão de estoques .................................................................................. 30

2.8. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO ............................................................................. 31

2.9. PADRONIZAÇÃO .................................................................................................... 32

2.10. MRP E JIT ................................................................................................................. 32

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .......................................................... 34

3.1. CARACTERIZAÇÃO ............................................................................................... 34

3.2. PROCEDIMENTOS .................................................................................................. 35

3.3. Caracterização da Demanda da Empresa Gama ........................................................ 36

3.4. OBJETO DE ESTUDO ............................................................................................. 36

4. ESTUDO DE CASO ................................................................................................ 38

4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA GAMA ........................................................ 38

4.2. FOCO DO ESTUDO ................................................................................................. 42

4.3. CURVA ABC ............................................................................................................ 43

4.4. ATUAÇÃO NOS DEPARTAMENTOS ................................................................... 44

4.5. Resultados Obtidos .................................................................................................... 55

5. CONCLUSÃO .......................................................................................................... 59

5.1. Sugestão para trabalhos futuros ................................................................................. 60

11

1. INTRODUÇÃO

A globalização além de abrir novos mercados para as empresas, estimula a

concorrência entre as mesmas. Os clientes estão cada vez mais exigentes e o mercado oferece

várias opções para a aquisição de um produto, e é entendendo as necessidades de seus clientes

que a empresa se tornará uma opção viável para eles.

Várias técnicas são utilizadas para otimizar a produção. A filosofia japonesa Lean

Manufacturing ou Manufatura Enxuta, aprimorada desde a década de cinqüenta, tornou-se

modelo para o mundo após James Womack e Daniel Jones estudarem e publicarem um livro

chamado “A Máquina que Mudou o Mundo” em 1990, mostrando seus objetivos principais de

eliminar os desperdícios e criar valor para o cliente.

Uma das ferramentas utilizadas pelo Lean Manufacturing é o sistema puxado de

produção, que é um sistema de gestão visual de estoque, também conhecido como kanban que

busca disponibilizar somente a quantidade necessária para o processo e produzir somente

quando for acionado pela demanda.

A maioria das empresas de todo o mundo utilizam softwares para realizar a gestão de

materiais. O sistema de controle e gestão de estoque por computador é conhecido como MRP

(Material Requirements Plannig), que busca calcular as necessidades de materiais para

produção dos produtos da empresa. Com o rápido avanço tecnológico, computadores mais

potentes, departamentos integrados via sistemas de informação, o MRP evoluiu para MRP II

(Manufacturing Resource Plannig), que é o planejamento de recursos da empresa. Com o

contínuo aprimoramento e integração de mais departamentos da empresa, hoje este sistema é

conhecido como ERP (Enterprise Resource Planning), que gerencia todos os recursos

necessários e envolve além da produção, departamentos como o financeiro, de logística e de

qualidade.

12

O presente trabalho de conclusão irá discorrer sobre o processo de implantação de

um sistema de gestão de estoque Kanban e observar como se comporta o MRP da empresa.

Algumas alterações foram necessárias e a utilização simultânea destas ferramentas pode ser

compreendida neste estudo de caso.

1.1. APRESENTAÇÃO DO TEMA

O tema deste trabalho de conclusão de curso trata de um estudo de caso de uma

empresa com produtos sob encomenda que utiliza o sistema de MRP para controle e gestão de

seu estoque e busca em uma ferramenta da filosofia japonesa a solução de um desvio

considerado crítico, a falta de peças na linha de montagem final. O presente trabalho expõe

algumas situações que exemplifica como adequar alguns departamentos da empresa para que

seja realizada uma programação enxuta utilizando o sistema de gestão de estoque kanban

paralelamente ao sistema de MRP, visando produzir mais com menos recursos.

1.2. OBJETIVO GERAL

Implantar o sistema puxado na programação de máquinas sob encomenda. Mostrar

como se comportou o sistema MRP frente às alterações nos métodos de programação e

controle de estoques, para eliminar o desperdício de espera ocasionado pela falta de peças na

linha de montagem final.

13

1.3. OBJETIVO ESPECÍFICO

Os objetivos específicos deste trabalho são:

a) Entender o funcionamento do sistema puxado de produção, para entender as

adaptações a serem feitas em um sistema produtivo sob encomenda.

b) Analisar como é feita a programação de alguns departamentos da empresa

atualmente e planejar a integração do sistema puxado com o MRP.

c) Expor pontos críticos da integração, para evidenciar o tipo de partes e

componentes que aplicam-se o sistema puxado e quais utilizam o MRP.

1.4. JUSTIFICATIVA

O Lean Manufacturing é uma filosofia que está se difundindo mundialmente, tendo

em vista o aumento exponencial da competição e sua implantação conflita com alguns

métodos de MRP, fazendo com que muitos casos de implantação da manufatura enxuta em

empresas não sejam bem sucedidos. Esta implantação visa eliminar o problema grave de falta

de peças na linha de montagem final encontrado na empresa. A falta de peças leva ao atraso

da entrega ao cliente e ameaça a competitividade da empresa.

1.5. DELIMITAÇÃO DO TEMA

Este trabalho delimita-se ao estudo de caso da implantação de um sistema kanban de

matéria prima no setor de corte e de produtos acabados no almoxarifado da empresa.

14

1.6. ESTRUTURA DO TRABALHO

No primeiro capítulo do trabalho de conclusão de curso foram apresentados os

objetivos gerais do trabalho, objetivos específicos, a justificativa da escolha do tema e a

delimitação do trabalho.

O segundo capítulo apresentará a revisão da literatura dos assuntos abordados no

tema geral do trabalho que se tratam do Lean Manufacturing e sua ferramenta kanban e o

sistema de gestão MRP, buscando trazer as informações necessárias para o correto

entendimento do estudo realizado.

O terceiro capítulo apresentará a metodologia aplicada na pesquisa e a caracterização

geral da empresa para que haja um entendimento da estrutura organizacional existente.

O quarto capítulo apresentará o estudo de caso, onde haverá o detalhamento da

implantação do sistema kanban na empresa e algumas alterações necessárias no sistema MRP

para que pudessem trabalhar paralelamente. Todas as ações tomadas durante a implantação

estarão explícitas neste capítulo.

O quinto e último capítulo apresenta a conclusão do estudo de caso, alguns

resultados imediatos e algumas sugestões do pesquisador para trabalhos futuros.

15

2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1. LEAN MANUFACTURING

Segundo Womack (2004), Lean Manufacturing é uma filosofia de produção baseada

nos métodos produtivos japoneses, que visa identificar e eliminar desperdícios. Surgiu após a

Segunda Guerra Mundial devido às necessidades existentes na época. Após décadas de

desenvolvimento, aprimoramento e resultados positivos, tornou-se foco mundial após a crise

do petróleo e 1973.

Conforme Ohno (1997), antes da crise de 1973 pouco se observava este método de

produção, porém o crescimento da Toyota mesmo no período de crise, fez o mundo voltar

seus olhos para um novo sistema que estava gerando resultados expressivos e que não era o

modelo de produção em massa.

Segundo Womack (1992), na década de oitenta um grupo de engenheiros do MIT

(Massachusetts Institute of Technology) foi enviado ao Japão para estudar os métodos de

produção utilizados por montadoras daquele país. Muitas montadoras possuíam métodos de

produção diferentes dos utilizados nos Estados Unidos e a empresa que chamou a atenção foi

a Toyota. Na Toyota ferramentas e metodologias formaram uma filosofia de eliminação de

desperdícios. Em 1990, com o apoio e patrocínio do governo americano e de empresas

privadas, o grupo de pesquisa do MIT publicou um livro sobre a indústria automobilística

chamado “A Máquina que Mudou o Mundo”. Esta obra abalou a indústria automobilística

mundial, provando que os fabricantes japoneses eram melhores que seus concorrentes norte-

16

americanos e europeus. Neste livro o nome dado ao sistema de produção foi “Lean

Manufacturing” ou Manufatura Enxuta (MORGAN; LIKER, 2008).

James Womack, um dos especialistas do MIT, descreveu a filosofia em uma linguagem

ocidental, documentando os princípios e ferramentas Lean, ou “enxutos”, todos estes

baseados na filosofia do Sistema Toyota de Produção.

2.1.1. Desperdícios da manufatura enxuta

Segundo Ohno (1997), quando pensarmos em eliminar totalmente os desperdícios,

devemos ter em mente os seguintes pontos:

O aumento da eficiência só é concretizado quando associado à redução de custos,

produzindo apenas o necessário com o menor recurso possível.

Observar a eficiência de cada operador e de cada linha separadamente, depois observe

tudo como um grupo. A eficiência deve ser melhorada em cada estágio e ao mesmo tempo na

fábrica como um todo.

No Sistema Toyota de Produção deve-se produzir somente o necessário de acordo com

a capacidade e recursos exigidos pela demanda.

Estima-se que aproximadamente noventa e cinco por cento das atividades realizadas na

fabricação de produtos não agregam valor aos olhos do cliente e apenas cerca de cinco por

cento das atividades realmente agregam valor ao produto.

Segundo Ohno(1997) o primeiro passo para a aplicação do Lean Manufacturing é a

identificação dos sete desperdícios nos processos e operações:

Desperdício de superprodução: Shingo(1996) descreve a existência de dois tipos de

superprodução: a quantitativa, que representa fazer mais produtos do que realmente é

necessário e a qualitativa que representa produzir antes que seja necessário. Este tipo de

desperdício gera todos os outros pois terá transporte do produto para o estoque, espera do

produto no estoque, movimentação do operador para levar este produto para o estoque, defeito

no transporte, processamento extra caso ocorra alguma alteração no produto e espera caso seja

realizado mais rápido do que o necessário. Na Toyota o método utilizado para evitar este

desperdício é a produção Just-in-time.

17

Desperdício de espera: este desperdício ocorre devido à falta de materiais a serem

processados, o que acaba gerando ociosidade. Esta espera pode ser ocasionada devido à falta

de matéria-prima, falta de transportador ou movimentador.

Desperdício de transporte: qualquer transporte de materiais pode ser considerado um

processo que não agrega valor pois não altera o produto e deve ser eliminado ou minimizado.

Desperdício de movimentação: qualquer movimentação por parte do operador que

gera fadiga e seja desnecessária. Pode ser por esforço físico, deslocamento ou movimentos

ergonomicamente incorretos.

Desperdício de estoque: acumular produtos sem necessidade geram investimentos

desnecessários para a organização, ao mesmo tempo que a falta de materiais também pode ser

considerado desperdício devido ao não atendimento da demanda. Supermercados são estoques

controlados na quantidade exata para atender a demanda do cliente e suas variações.

Desperdício de processamento: qualquer processo realizado no produto que não

agregue valor para o cliente, atividades que não alteram o produto ou que a alteração não seja

percebida pelo cliente final.

Desperdício de defeito: a utilização de recursos para a fabricação de produtos

defeituosos geram custos para a organização, além de demandar mais recursos para que seja

feita sua reposição.

2.1.2. Os cinco princípios Lean

Conforme Womak (1994) o Lean Manufacturing é conhecido como uma filosofia

enxuta, porque visa produzir mais com menos recursos: menos tempo, pessoas, material,

equipamento, espaço e tempo, sendo o antídoto contra os desperdícios encontrados na

organização como um todo. O autor argumenta que este pensamento enxuto é uma forma de

especificar valor para o cliente, organizar as atividades que agregam valor na melhor

sequência, realizar essas atividades sem interrupções, somente quando solicitadas e de uma

forma cada vez mais eficaz. Os cinco princípios do Lean Manufacturing são:

I - Especificar o valor: é o ponto de partida para o pensamento enxuto e pode ser

somente determinado pelo cliente final. Valor só é significativo quando expresso em termos

de um produto específico ou serviço prestado ou por ambos. O valor deve atender as

necessidades do cliente a um preço específico em um momento específico.

18

II - Identificar o fluxo de valor: O fluxo de valor é o conjunto total de ações específicas

necessárias para a fabricação de um produto, desde seu desenvolvimento até à entrega ao

cliente. Na etapa de identificação do fluxo pode-se observar algumas atividades que agregam

valor (que devem ser maximizadas), outras que não agregam, porém são inevitáveis ( que

devem ser minimizadas) e as atividades que não agregam valor algum ao produto (que devem

ser eliminadas imediatamente do processo).

III - Criar fluxo: Após ter identificado o valor para o cliente, mapear o fluxo por onde

este valor passa, para eliminar as etapas que geram desperdícios, é hora de fazer com que as

etapas que realmente geram valor fluam, etapa muito importante pois exige uma mudança

completa da mentalidade. A organização pára de produzir por lotes baseada em previsões de

vendas e passa a produzir produtos unitários somente quando o cliente solicita, trabalhando

com JIT (Just-in-Time).

IV - Puxar o fluxo: esta etapa consiste em produzir o bem ou serviço somente depois

que a demanda manifesta a necessidade para o processo puxador, fluxo acima. Supermercados

farão com que a variação da demanda seja absorvida quando não for possível a implantação

do fluxo contínuo.

V - Perfeição: Com a realização bem sucedida de todos os outros conceitos algo

acontecerá na empresa que se expressará através da redução de esforços, tempo, espaço, custo

e erros ao longo do processo de fabricação de seus produtos, que cada vez mais se

aproximarão do que o cliente realmente quer. Buscar a perfeição, quinto e ultimo princípio,

transforma o presente em futuro, criando novos processos, produtos e serviços (MAY, 2007).

É transformar ferramentas de um sistema em filosofia, tornando isso uma cultura, onde

desperdícios incomodem os funcionários e ações eficazes sejam realizadas para eliminá-los.

2.2. Just-In-Time

Segundo Ohno (1997), um dos pilares para a implantação da manufatura enxuta nas

empresas é o Just-in-time. As palavras utilizadas em japonês para o JIT significam no

momento certo, no momento oportuno. Em inglês significa a tempo, não sendo exatamente no

momento, mas um pouco antes para que haja uma folga. Isto significa que este pilar é um

método de produção onde só se produz quando uma necessidade é gerada. Um processo só

19

inicia quando for solicitado pela demanda e produz a quantidade necessária para atender o

cliente.

Segundo Shingo (1996), muitas pessoas acreditam que o Just-in-time é a característica

principal do funcionamento do Lean Manufacturing, porém este método não é nada mais do

que uma maneira de se buscar a redução ou eliminação de estoques. Just-in-time está

diretamente ligado aos conceitos de takt, fluxo contínuo descrito no item 2.1.2 e a produção

puxada. A ferramenta utilizada para operar o JIT e facilitar a gestão da produção puxada é o

sistema kanban1 (OHNO, 1997).

2.3. Takt time

Segundo Rother e Harris (2002), takt é uma palavra de origem alemã e significa

ritmo, então takt time pode ser entendida como a velocidade no qual os clientes solicitam os

produtos. O takt time é determinado pela divisão do tempo total disponível pela demanda

deste período de tempo disponibilizado para a produção da demanda do cliente.

O takt é o que irá ditar o ritmo de produção da empresa e todos os processos

envolvidos devem estar sincronizados para que atendam às necessidades no momento que

forem exigidos.

2.4. Produção puxada

Segundo Tubino (1999), a produção puxada é um sistema em que cada etapa do

processo deve produzir somente quando um processo posterior, ou cliente final,solicite,

tornando-se uma forma de controlar a produção entre os fluxos.

A produção puxada transfere para o chão-de-fábrica a responsabilidade pela

programação diária, dando mais autonomia para os operadores na decisão do que fazer e de

quando fazer. Estas decisões são tomadas de acordo com um sistema visual que indicará as

necessidades de produção: o cartão kanban

Onde não for possível implementar o fluxo contínuo, que significa produzir uma peça

de cada vez, com cada item passando diretamente de um estágio para outro sem paradas,

1 Sistema Kanban: ferramenta do Lean Manufacturing de gestão de materiais através de sinalização

visual.

20

estoque ou qualquer tipo de desperdício entre eles, utilize-se um estoque controlado de

produtos entre os processos. Este estoque controlado é conhecido como supermercado.

2.4.1. Supermercado

Segundo Ohno (1997), estoque controlado recebe o nome de supermercado devido ao

local de inspiração para a criação deste método. Com suas viagens aos Estado Unidos na

década de cinquenta, Ohno percebeu algo que ocorria nos supermercados que lhe chamou

atenção. Os produtos que saem mais estão mais próximos ao alcance das mãos, os que saem

com menos frequência estão em alguns locais desprivilegiados e os que quase nunca são

vendidos estão somente no estoque ou até mesmo por encomenda.

Outro fator que lhe chamou a atenção foi a reposição dos produtos vendidos, que

somente era realizada após a compra dos produtos pelo cliente. O cliente comprava o produto,

a prateleira ia esvaziando até um momento em que o repositor era acionado.

Um supermercado é onde um cliente pode obter (1) o que é necessário, (2) no

momento em que é necessário, (3) na quantidade necessária. Às vezes, é claro, o

cliente pode comprar mais do que ele ou ela precisa. Em princípio, entretanto, o

supermercado é um lugar onde compramos conforme a necessidade (OHNO, 1997,

p.45 ).

Foram estes conceitos que foram levados para a fábrica e que juntamente com o kanban

caracterizam a produção puxada. Supermercado é basicamente um estoque controlado

utilizado para conter variações de demanda ou suprir a falta de estabilidade de algum

processo.

2.4.2. Sistema Kanban

Os termos kahn e bahn são dois vocábulos do idioma japonês e que significam

respectivamente cartão e controle, dos quais deriva a palavra kanban. Este termo pode ser

traduzido para o português como controle através de cartão, ou controle através de sinal ou até

mesmo controle de informação através de gestão visual. O cartão sinaliza a necessidade de

produção ou movimentação de um item, tornando-se uma das principais ferramentas de

implantação de um sistema de produção puxada, principal característica do JIT.

21

Segundo Ohno (1997) este cartão, que na Toyota a forma mais frequentemente

utilizada, é um pedaço de papel dentro de um envelope de vinil retangular, deve conter

informações divididas em três categorias: informação de coleta, informação de transferência e

informação de produção.

Segundo Tubino (1999), o kanban começou na década de sessenta por engenheiros da

Toyota Motors como um programa para controlar o fluxo da produção em todo seu sistema.

Tinha como objetivos melhorar a produtividade e envolver a mão-de-obra neste. O kanban

pode ser conceituado como uma técnica de administração de materiais e produção que visa a

utilização de cada coisa no tempo certo e somente na quantidade necessária. É um sistema de

informação para controlar adequadamente as quantidades de produção em todos os processos,

através de dispositivos sinalizadores que autorizam e dão ordens de produção ou

movimentação de um item.

Segundo Ohno (1997), o principal objetivo do kanban é o controle e a redução de

estoques na fábrica, tendo em vista que somente será produzido quando o cliente solicitar, não

havendo acúmulo de peças excessivas entre os processos. Dividido em três níveis ele indica

onde se encontra o nível de estoque. As cores e identificações variam de acordo com a

empresa (geralmente verde, amarelo e vermelho), mas sempre visam identificar estoque de

ciclo, estoque pulmão e estoque de segurança, conforme a divisão da Figura 1.

Figura 1 - Identificação dos Níveis de Estoque por Kanban

Fonte: Smalley (2005)

Segundo Smalley (2005), estoque de ciclo é dimensionado para atender a demanda

normal, estoque pulmão é a quantidade para cobrir as variações de demanda e estoque de

22

segurança é dimensionado para suprir perdas nos processos internos. Ainda de acordo com

Smalley (2005), os estoques podem ser calculados utilizando a Figura 2:

Figura 2 - Cálculo dos Estoques

Fonte: Smalley (2005)

Segundo Tubino (1999), devido sua característica de puxar a produção, o kanban

desempenha algumas funções como:

Aciona o processo de fabricação somente quando for gerada uma necessidade;

Não permite que haja produção para estoques, baseado em previsões futuras;

Identifica e interrompe a linha quando há algum desvio no processo;

Permite gestão visual;

Evita excesso ou falta de produção de itens;

É uma ferramenta de gestão de estoques.

2.5. ANÁLISE DE DEMANDA

Para que seja possível a análise da demanda é necessário primeiramente entender a

classificação ABC.

2.5.1. Curva ABC

O método de Curva ABC, ou curva de Pareto, é utilizado para que seja feita uma

classificação de todos os itens, de materiais, sejam peças e componentes ou produtos

acabados, em três diferentes grupos de acordo com sua importância percentual relativa ao

23

total analisado. Estoques podem obedecer a uma Curva ABC de seus itens relativos ao valor

total.

Segundo Corrêa (1997), a curva de Pareto tem como objetivo definir grupos para os

quais diferentes sistemas de controle e gestão de estoque serão mais apropriados, para obter

custos mais eficientes. Assim, pode-se empregar mais recursos para gerir os produtos mais

importantes e menos recursos para produtos menos relevantes para a organização.

Corrêa (1997) sugere alguns passos para a realização de uma Curva ABC:

- determinar a quantidade utilizada no ano para cada item de estoque;

- determinar o custo médio para cada um dos itens do estoque;

- calcular o custo anual de uso para cada item de estoque, multiplicando a

quantidade utilizada pelo custo unitário de cada produto;

- ordenar em ordem decrescente os custos anuais de todos os produtos de estoque;

- calcular os valores acumulados de valor de uso para toda a lista na ordem

decrescente;

- calcular os valores acumulados em termos percentuais relativos ao valor total do

custo do estoque;

- definir as três regiões A, B e C plotando os valores encontrados em um gráfico.

De acordo com Corrêa (1997), na maioria dos casos vinte por cento dos produtos do

estoque são responsáveis por oitenta por cento do valor do estoque, enquanto oitenta por cento

dos itens de estoque representam apenas vinte por cento do valor total, como mostra a Figura

3.

Figura 3 - Curva ABC (Pareto)

Fonte: Slack, Chanbers e Johnston (2002)

24

2.5.2. Supermercado de Produtos Acabados vs. Produtos Sob Encomenda

De acordo com Smalley (2005), obtendo a curva ABC dos produtos e conhecendo seu

processo de produção, uma empresa estará apta para decidir quais produtos manter em

supermercados de produtos acabados e quais fazer somente sob encomenda.

As opções para decisão dos produtos que estarão nos supermercados e quais somente

sob encomenda podem ser visualizadas na Figura 4.

Figura 4 - Opções para Estoque de Produtos Acabados ou Sob Encomenda

Fonte: Adaptado de Smalley (2005)

A Figura 4 mostra as possibilidades de escolha para quais produtos disponibilizar no

supermercado de produtos acabados. A primeira proposta sugere que o estoque possua todos

os itens em estoque e seja realizada a produção dos itens conforme seu consumo,

configurando um sistema puxado de reposição. A segunda proposta sugere realizar todos os

produtos sob encomenda, porém este método exige processos estáveis além de um curto lead

time para fabricação, sendo classificado como sistema puxado sequenciado. A terceira

proposta sugere manter em estoque os itens menos relevantes e produzir os itens A e B

quando forem acionados pela demanda, assumindo característica de sistema puxado misto. A

quarta proposta sugere manter em estoque os itens mais relevantes e fabricar os demais sob

encomenda, configurando um sistema puxado misto.

25

2.6. SISTEMA MRP

Segundo Albertão (2001), o MRP surgiu com a necessidade de um planejamento efetivo

de materiais e insumos, para atender uma demanda de ordens de produção e também de

ordens de compra.

MRP (Material Requirements Planning) ou cálculo de necessidade de materiais é um

conceito simples e conhecido há muito tempo. Este método é baseado no princípio que todos

os itens que compõe a estrutura de um determinado produto são conhecidos (lista de

materiais), bem como o tempo de aquisição de cada um deles. Com base na projeção de

produção pode-se avaliar os momentos e as quantidades que serão necessárias para suprir a

produção, sem que falte insumos durante seu processo produtivo (CORRÊA, 1997).

O MRP é um sistema computadorizado que se baseia no Programa Mestre de

Produção, como mostra a Figura 4, com todos os dados contidos no sistema sempre

atualizados.

Figura 5 - Fluxo de Informações MRP

Fonte: Slack et al, 1997

A Figura 5 mostra os principais dados necessários para abastecer o banco de dados e

gerar informações para que seja feita a gestão dos materiais necessários ao MRP. Os

principais dados de entrada para o MRP são: pedidos firmes (carteira de pedidos) para um

futuro conhecido, a previsão de demanda, a lista de materiais e os registros de estoques.

Todos os demais dados são calculados com base na combinação destes componentes.

26

Tendo em mãos a lista de materiais é realizado então uma “explosão” de necessidades

brutas. O produto desta “explosão” mostra a quantidade unitária de itens a fabricar (sub-

componentes, subitens) e a comprar (matérias primas).

A preocupação, após ter estes dados em mãos, é de quando realizar as compras ou

produção dos itens. Os estoques nas empresas são fatores estratégicos e a preocupação quanto

aos prazos pode influenciar diretamente no volume de peças estocadas na fábrica. Quanto

antes os itens forem comprados, mais itens estocados a empresa terá. Portanto é muito

importante não comprar produtos antes que seja realmente necessário no fluxo produtivo.

A partir destas observações, outra informação que se torna muito importante para o

planejamento da produção e o controle de estoque é o prazo de entrega do fornecedor ou do

processo produtivo deste item, chamado de lead time de reposição, como mostra a Figura 6.

Figura 6 - Modelo Lead Time de Reposição

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (1997)

27

A Figura 6 mostra um exemplo de BOM de um produto que consta todos os itens

necessários na primeira coluna, lead time de reposição de cada item na segunda coluna (citado

como “Tempo de Obtenção”) e por último se o item é comprado ou produzido.

Com todas estas informações o MRP verifica os itens que constam no estoque e gera

uma lista de itens faltantes. Para estes itens que faltam no processo produtivo, o MRP gera

ordens de fabricação e de compra para abastecer a produção.

Segundo Martins e Laugeni (2006), o desenvolvimento da capacidade dos

computadores, somado ao desenvolvimento de microcomputadores, cada vez mais acessíveis,

permitiu que o conceito do MRP utilizado até então fosse expandido. Além de gerenciar os

materiais, passou-se a considerar também outros recursos existentes como mão-de-obra,

capacidade de equipamentos, espaços disponíveis para os estoques e instalações. Esta

expansão de funções do MRP convencionou-se chamar MRP II.

Um exemplo de programação à partir de um sistema de MRP II pode ser visualizado na

Figura 7.

Figura 7 - Modelo de Fluxo de Informação MRP II

Fonte: Martins e Laugeni (2006)

28

Os computadores continuaram evoluindo, bem como sua capacidade de processamento,

ampliando ainda mais a abrangência dos recursos envolvidos, passando assim do MRP II para

o ERP, sigla que significa Enterprise Resource Planning, ou em português, planejamento dos

recursos da empresa (MARTINS; LAUGENI, 2006). A estrutura conceitual pode ser

entendida na Figura 8, que mostra os departamentos envolvidos no MRP, no MRP II e no

ERP.

Figura 8 - Estrutura Conceitual Sistemas ERP

Fonte: Corrêa, Gianesi e Caon (1997)

2.6.1. Plano Mestre de Produção

O plano mestre de produção ou programa-mestre de produção ou MPS (Master

Production Schedule) é uma fase importante do planejamento e controle de uma empresa.

Esta programação contém a quantidade demandada pelo mercado e o momento em que os

itens devem ser produzidos para que sejam cumpridos os prazos de entrega aos clientes. É a

base do planejamento de utilização de recursos humanos e do recurso máquina (SLACK et al,

1997).

29

2.7. GESTÃO DE ESTOQUES

Estoques são acúmulos de recursos materiais entre processos e entre fases de

transformação contidas nesses processos. Um dos principais conceitos dos sistemas de

administração da produção é o conceito de estoque. Estoques acabam se tornando um

elemento essencial na gerência administrativa. Por volta dos anos oitenta muitas empresas

passaram por problemas ao baixar a zero seus estoques, baseados na cultura japonesa do JIT.

O equívoco ocorreu pelo não entendimento na prática do que o JIT pregava. A busca contínua

por redução de custos e conseqüentemente de estoques era sim uma verdade, porém a redução

deveria ser proporcional à estabilidade de seus processos produtivos. Hoje entende-se melhor

as práticas japonesas, onde deve-se buscar não ter mais estoque do que realmente seja

necessário para atender o cliente.(CORRÊA; GIANESI; CAON, 1997).

2.7.1. Função dos estoques

Segundo Corrêa, Gianesi e Caon (1997), para as empresas, os estoques podem ser

encarados como “armas”, onde o método de utilização poderá definir esta “arma” como do

bem ou do mal. Os estoques geram independência das fases do processo de transformação

entre as quais se encontram. Quanto maiores os estoques, maior o grau de independência entre

as fases do processo. Então pode-se dizer que estoques são agentes reguladores e existem três

tipos de estoques:

- Estoques de matéria-prima – utilizado para regular diferentes taxas de suprimento que

podem resultar de fornecedores pouco confiáveis em relação à prazos, qualidade e quantidade

de produtos entregues. Estoques de matéria-prima podem ser utilizados também como fator

estratégico na negociação de preços dos produtos (TUBINO, 1999).

- Estoques de produtos semi-acabados – utilizado para regular possíveis taxas de

produção entre equipamentos subseqüentes, também conhecido como WIP (Work in Process).

- Estoque de produtos acabados – geralmente utilizados para suprir variações e

incapacidades de produção, variações bruscas de demanda e por ações gerenciais para atender

determinados clientes importantes para a empresa.

30

2.7.2. Modelos de gestão de estoques

Segundo Nigel, Chambers e Johnson(2009), as principais definições para a gestão de

estoques referem-se a quando e quanto comprar para ressuprir os itens à medida que estão

sendo utilizados na produção. Os dois principais modelos de gestão de estoques são:

- Modelo de ponto de reposição e lote econômico (Figura 8) – este modelo

funciona de forma que toda vez que uma quantidade de produtos for retirada do estoque

é feita uma análise da quantidade restante e se esta estiver menor que uma quantidade

predeterminada (ponto de reposição), representado pela letra R, é acionada a compra

para repor a quantidade Q que deverá ser ressuprida em um prazo L de tempo. Para

reduzir custos, estas reposições podem utilizar lotes econômicos, que são lotes

geralmente maiores que a real necessidade mas são utilizados para amortizar seus custos

produtivos.

Figura 9 - Modelo Gestão de Estoque por Ponto de Reposição

Fonte: Martins e Laugeni (2006)

- Modelo de revisão periódica – este modelo é mais simples que o anterior.

Funciona verificando o nível dos estoques periodicamente e baseando-se no nível

encontrado é determinada a quantidade a ser comprada, de modo que, ao recebê-la, seja

atingido o nível de estoque predeterminado.

- Modelo de controle de estoque pelo MRP – este método de controle de estoque é

baseado na lógica de MRP, ou no cálculo de necessidade de materiais e geralmente são

incorporados a um sistema de informações gerenciais amplo como o MRP II, que busca

também integrar, através da informatização do fluxo de informações, diversos

departamentos da empresa como marketing, finanças e engenharia ao sistema de

produção (TUBINO, 1999).

31

2.8. ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO

Segundo Bremer e Lenza (2000), existem estratégias de produção que definem ou

direcionam grande parte das atividades que compõem o processo de Gestão da Produção.

Muitas empresa produzem para estoque e fornecem produtos padronizados, porém existem

empresas que trabalham exclusivamente sob encomenda, com produtos que atendem as

necessidades exclusivas de cada cliente.

Produção sob encomenda do tipo MTO (Make to Order), o projeto pode ser

desenvolvido a partir de contatos com clientes, porém a produção só se inicia após o

recebimento formal do pedido. A comunicação com o cliente geralmente é extensiva e o

produto está sujeito a algumas modificações, mesmo após o início de sua produção. Os

tempos de entrega tendem a ser de médio a longo prazo e as listas de materiais são usualmente

únicas para cada produto. Este método visa diminuir o estoque de produtos nos processos,

possuindo apenas estoques representativos de matéria prima. (Martins e Laugeni, 2006).

Produção sob encomenda do tipo ATO (Assembly to Order), caracteriza-se por possuir

um sistema onde subconjuntos, conjuntos, grandes componentes e outros diversos materiais

são armazenados até o recebimento dos pedidos dos clientes que conterão as especificações

dos produtos finais. A troca de informações entre os clientes e a empresa durante o projeto

dos produtos é limitada. Nos sistemas ATO as entregas dos produtos tendem a ser de médio

prazo. Incertezas da demanda, mix e volume dos produtos, são gerenciadas por um

dimensionamento do estoque de subconjuntos e capacidade das áreas de montagem.

Segundo Bremer e Lenza (2000), engenharia sob encomenda ou ETO (Engineering to

Order),é uma extensão do MTO, com o projeto do produto dependendo quase que totalmente

das especificações do cliente. Os produtos são altamente customizados e o nível de

comunicação com o cliente é muito elevado.

A estratégia MTO (Make to Stock) consiste em disponibilizar no estoque os produtos

acabados, utilizado para produtos com alto nível de padronização e grande volume de

demanda.

32

2.9. PADRONIZAÇÃO

Segundo Falconi (2004), a padronização é considerada a mais fundamental das

ferramentas gerenciais nas empresas modernas de todo o mundo. A padronização nas

empresas consiste em definir uma atividade a ser padronizada, pessoas discutem um método

de realizar esta atividade, estabelecem um procedimento padrão e o cumprem. A alteração nos

padrões estabelecidos são incentivados para que possa haver uma melhoria no processo.

2.10. MRP E JIT

Segundo Slack et al (1997), pode-se utilizar um sistema misto de MRP e JIT, sendo o

MRP responsável pelo planejamento de materiais comprados e por garantir as quantidades

necessárias com o propósito de viabilizar que a produção seja puxada pelo sistema JIT, como

exemplifica a Figura 10.

Figura 10 - Sistema Misto MRP e Kanban


33

A Figura 10 ilustra um exemplo de estrutura simplificada que pode ser alcançada por

uma organização que utiliza a produção puxada e compra de materiais via sistema MRP. Este

sistema “explode” o programa-mestre de produção para gerar programação de fornecedores.

As necessidades entre os processos e células são sinalizadas através do kanban, o que facilita

as entregas. O kanban é responsável por toda produção e movimentação entre operações

dentro da fábrica.

Uma das vantagens do uso do sistema misto é dispensar a utilização de ordens de

produção entre setores, o monitoramento de estoques é somente realizado entre as células e

não mais para cada atividade, a lista de materiais possui menos itens do que em um sistema

convencional de MRP e as informações necessárias sobre roteiros e processos são

simplificadas (SLACK et al, 1997).

A Figura 11 demonstra as opções para escolha entre gerenciamento JIT e MRP de

acordo com a complexidade de roteiros e estruturas dos produtos. Quanto mais simples os

roteiros e estruturas, melhor será a aplicação do JIT e sua principal ferramenta, o kanban.

Quanto mais complexos os roteiros e as estruturas, mais indicado será a utilização do sistema

MRP.

Figura 11 - Utilização de MRP e JIT


34

3. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

3.1. CARACTERIZAÇÃO

O estudo em questão teve início com o acompanhamento do processo produtivo e a

identificação de desvios na linha de produção final, observando principalmente a grande falta

de peças e componentes produzidos pela empresa nas máquinas fabricadas. Além da

observação das características do processo produtivo, vários dados coletados nos

departamentos de montagem, engenharia, PCP, vendas, almoxarifado e com a própria

gerência, auxiliaram na tomada de decisões e diretrizes durante o projeto.

O presente estudo pode ser classificado como pesquisa aplicada, quanto a sua

finalidade, visto que utiliza verdades para a geração de conhecimento. Esta pesquisa também

pode ser classificada como exploratória quanto ao objetivo, já que torna explícita a

problemática da empresa.

De acordo com Gil (2002), quando uma pesquisa é elaborada a partir de material já

publicado, constituído principalmente de livros, artigos de periódicos, não sendo aconselhável

que textos retirados da Internet constituam o arcabouço teórico do trabalho monográfico, esta

é classificada como bibliográfica. Ainda segundo Gil (2002), quando a pesquisa utiliza

materiais de fontes primárias, que servem como documentação própria, tal como relatórios de

empresas, ou materiais que não receberam ainda um tratamento analítico, ou que ainda podem

ser reelaborados de acordo com os objetos da pesquisa, esta pode ser considerada como

pesquisa documental.

35

Esta pesquisa-ação é considerada participativa, sendo que a participação dos

pesquisadores é analisada em diferentes maneiras e graus de intensidade.

No caso desta pesquisa, utilizou-se como base de informações técnicas materiais de

treinamentos e literaturas de manufatura enxuta, realizou-se um levantamento de dados e

informações existentes na empresa, além entrevistas estruturadas com colaboradores afim de

compreender a situação mais próxima da realidade possível, exigindo participação ativa do

pesquisador durante o estudo. Sendo assim a pesquisa caracteriza-se como pesquisa-ação,

bibliográfica e documental.

3.2. PROCEDIMENTOS

O estudo seguiu a metodologia de identificação dos produtos mais relevantes para a

empresa através da utilização do método da curva ABC ou também conhecido como curva de

Pareto.

O segundo passo foi a identificação de itens padrão, ou seja, itens contidos em

qualquer máquina montada dos produtos classificados como “A” na curva ABC.

Logo após a identificação dos itens padrão, fez-se a padronização da utilização destes

itens por parte dos projetistas do departamento de engenharia, sendo criado um banco de

matrizes de itens padrão.

A quarta etapa foi a modificação da maneira como o sistema de MRP identificava os

itens padrão, para não programar sua compra ou fabricação, para facilitar a gestão o novo

método de controle de estoque que seria aplicado.

O quinto e último passo foi a implantação do sistema de gestão de estoque por

kanban. Grande parte dos itens padrão das máquinas fabricadas seriam agora controlados

pelos próprios operadores, que utilizariam o kanban como ferramenta para este controle.

Para entender melhor a realidade da empresa é necessário conhecer o comportamento

de sua demanda.

36

3.3. Caracterização da Demanda da Empresa Gama

Para que seja analisado o sistema produtivo de uma empresa é necessário

primeiramente conhecer o comportamento de sua demanda. A empresa estudada trabalhava

com uma estratégia voltada para os modelos MTO e ETO. O cliente expõe suas necessidades

e juntamente com o departamento de engenharia, através do fornecimento de informações

para a execução e adaptação do projeto, concretiza um projeto escopo para solucionar suas

reais necessidades. A finalização e o sucesso do projeto dependem diretamente da

comunicação entre cliente e empresa.

Os prazos de entrega do produto dependem da velocidade com que as informações e

materiais dos clientes chegam à empresa. As ordens de compra e fabricação dos itens que

compõe as máquinas somente são disparadas após a liberação do projeto por parte do

departamento de engenharia para o PCP, sendo esta dinâmica de funcionamento da empresa

enquadrada nos modelos de produção MTO e ETO. Com a proposta de implantação de

controle de estoques por meio de sistema kanban, pode-se interpretar que esta dinâmica para

os itens padrão, assumiu a classificação de ATO e ETO.

3.4. OBJETO DE ESTUDO

Para compreender melhor o estudo de caso, neste tópico do capítulo será apresentado

a história da empresa Gama.

Soluções inovadoras, flexibilidade e ótimo relacionamento. Muitos são os segredos

que compõem a receita de sucesso da Gama. Os principais ingredientes: inovação

tecnológica, alta produtividade e design exclusivo. O resultado: equipamentos produzidos

especialmente para a necessidade de cada cliente, com o aval de uma marca que é sinônimo

de qualidade em empacotamento e enfardamento há mais de 25 anos.

A Gama gerencia um portfólio de negócios e produtos focado principalmente em

atividades de capital intensivo ligadas à alta produtividade.

37

Fundada em 1981, a Gama é uma empresa de controle familiar, que está agora em

sua segunda geração. Seu modelo de gestão conta com profissionais não familiares à frente

das unidades de negócio, tanto no mercado interno quanto no externo.

A empresa orgulha-se de ter sido a primeira empresa do setor na América Latina a

conseguir a Certificação ISO-9001. A Gama começou o processo de internacionalização em

1999 e hoje já caminha a passos largos em solo estrangeiro, contribuindo para a geração de

receita para o Brasil e o fortalecimento da imagem do país no cenário mundial.

A atuação da Gama manteve a vocação para o empreendedorismo e o investimento

produtivo. Sua constante busca pelas mais avançadas inovações tecnológicas conferiu uma

excelente reputação às suas linhas de produtos e fortaleceu sua imagem de marca no mercado.

38

4. ESTUDO DE CASO

4.1. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA GAMA

Em seu portfólio de produtos de máquinas sob encomenda, a empresa Gama produz

máquinas enfardadoras, empacotadoras encaixotadoras e paletizadoras. O estudo focou

máquinas empacotadoras e enfardadoras, visto que as demais máquinas oferecidas pela

empresa são importadas prontas. Empacotadoras são responsáveis por dosar o produto e

embalar o mesmo. Enfardadoras recebem os produtos já embalados e distribuem em um

pacote maior formando fardos. A Gama disponibiliza uma equipe de projetistas que fará as

alterações ou desenvolverá os equipamentos necessários para atender as necessidades

especiais de cada cliente. Estas necessidades podem variar quanto ao produto que está sendo

embalado, o tipo de embalagem utilizada, o tamanho da embalagem, o espaço disponível na

fábrica para a instalação da máquina e o sincronismo com outras máquinas.

O processo de fabricação de uma máquina inicia quando o cliente faz a solicitação da

mesma e começa a passar informações e materiais, como o produto a ser embalado, a

embalagem que será utilizada, a quantidade que deverá ser dosada para empacotar e a

quantidade de embalagens por fardo, para o departamento de engenharia. Encaminha à Gama

informações sobre suas necessidades e também o produto juntamente com a embalagem,

essenciais para o início do projeto.

O estudo de caso será focado em duas máquinas da empresa. Um modelo de

Enfardadora (Multi Baler 300) e um modelo de Empacotadora (Speed Bag Gold). Esta

39

escolha será justificada através do estudo da curva de Pareto. As maquinas são Enfardadoras

e Empacotadoras, sendo estes os dois produtos mais vendidos pela empresa. Como cada

cliente possui necessidades diferentes, estas duas máquinas podem assumir diversas variações

conforme o produto e sua embalagem.

Empacotadora, como mostra a Figura 12, recebe o produto que é alimentado via

esteira na parte superior da máquina. O produto é dosado na quantidade desejada, de acordo

com o tamanho da embalagem, e entra no pacote. Este pacote é alimentado por um rolo que já

possui o pacote impresso com a marca do cliente, porém sem dobras, soldas ou formato. O

pacote passa pelo tubo formador e pelo quadro de solda. O tubo formador dará a forma

desejada ao pacote (arredondado, quadrado, com ou sem dobras) e o quadro de solda fechará a

parte inferior e superior do pacote utilizando um mecanismo de solda que pode ser lisa ou

raiada. Este pacote desliza até uma base móvel e é expulso da máquina no momento exato

para que haja um sincronismo com a esteira.

Figura 12 - Modelo Empacotadora Speed Bag Gold

Fonte: Site Empresa Gama, 2010

A enfardadora, como mostra a Figura 13, recebe o produto já embalado também pela

parte superior através de esteiras. O produto é distribuído no fardo por um mecanismo

chamado de carteador, que faz movimentos em dois sentidos. O fardo é alimentado da mesma

maneira que o pacote da empacotadora. O fardo desliza até uma base móvel e também é

expulso da máquina no momento exato para obedecer a sincronização da esteira.

40

Figura 13 - Modelo Enfardadora Multi Baler 300

Fonte: Site Empresa Gama, 2010

Após o cliente enviar as informações e os materiais necessários para a empresa, o

departamento de engenharia começa a projetar a máquina encomendada. O exemplo de

desenho da Figura 14 mostra uma Empacotadora Speed Bag Gold com dosador e suas esteiras

por onde os produtos saem da máquina.

Figura 14 - Modelo de Desenho Empacotadora Speed Bag Gold comDosador

Fonte: Site Emprea Gama, 2010

Finalizando o projeto, o mesmo é encaminhado ao departamento de PCP que

programará sua “explosão” de acordo com o prazo de entrega. A Gama utiliza um modelo de

software de MRP II que fará a “explosão” do projeto. Esta explosão gera uma lista de todos os

materiais necessários para a fabricação da máquina. Esta lista de materiais é dividida em dois

grupos: itens comprados e itens produzidos. Toda a matéria prima a ser utilizada é conferida

no estoque via sistema. Caso haja matéria prima disponível, é emitida uma ordem de

41

produção para os componentes. Caso não haja, é emitida primeiramente uma ordem de

compra para as matérias primas e depois ordem de produção para os componentes.

As ordens de compra seguem para o departamento de compras que será responsável

por desenvolver fornecedores, negociar preços e prazos e realizar a compra.

Para fabricar os itens, o departamento de PCP analisa a capacidade das máquinas e de

mão de obra e verifica a necessidade de enviar estas peças para serem produzidas por

empresas terceirizadas. Tendo capacidade interna, são emitidas ordens de produção de acordo

com o prazo, sem comprometer a montagem na linha final.

A empresa possui no departamento de produção um setor de corte, onde as barras e

tubos são cortados para assumir as dimensões desejadas, um setor de usinagem, um setor de

solda e funilaria, dois setores de montagem final e um setor de testes. Um setor de montagem

final é responsável pela montagem das máquinas e outro pela montagem das esteiras das

máquinas. O número de esteiras varia de acordo com cada máquina e cliente. O fluxo de

materiais e departamentos da empresa Gama podem ser visualizados na Figura 15.

Figura 15 - Fluxo de Materiais Empresa Gama

Fonte: Primária, 2010

O departamento de almoxarifado é responsável por verificar todas as peças produzidas

e as peças compradas, separá-las por máquina e enviar ao setor de montagem final.

A montagem final é responsável por montar as máquinas e esteiras e encaminhar para

o setor de testes, onde são realizados todos os testes de funcionamento da máquina, alinhados

os sincronismos das esteiras e acabamento como a colocação das portas e identificação de

funções. A estrutura do fluxo de informações da empresa pode ser entendida na Figura 16.

CORTE FUNILARIA USINAGEM

MONT. FINAL

BARRAS E

TUBOS

ALMOX.

FORNECEDORES CLIENTE

Matéria-Prima Produtos Acabados

42

Figura 16 - Fluxo de Informações Empresa Gama


4.2. FOCO DO ESTUDO

Mesmo havendo uma programação antecipada, verificação das peças pelo

departamento de almoxarifado, um grau de padronização de máquinas e materiais utilizados,

principalmente matéria prima, a empresa identificava vários desvios no setor de montagem

final sendo o mais representativo a falta de peças.

Esta falta de peças resultava em operadores ociosos, linhas paradas, máquinas e

operadores esperando peças e atrasos significativos nos prazos de entrega dos equipamentos,

o que gerava uma diminuição na margem de lucro do produto devido ao pagamento de multas

por parte da empresa.

Outro fator importante para a realização do trabalho de melhoria era a prospecção de

um aumento de demanda de vinte e duas máquinas/mês para trinta máquinas/mês,

representando trinta e seis por cento de aumento. Estudos mostraram que a empresa

conseguiria absorver esta variação de demanda com a contratação de alguns operadores,

porém a falta de peças implicaria em mais operadores ociosos e ainda mais máquinas a espera

de peças para serem montadas.

CLIENTE

VENDAS

ENGENHARIA

PCP

COMPRAS PRODUÇÃO ALMOXARIFADO

43

A alteração de demanda impactou diretamente da mudança do takt time da empresa:

Takt time(atual) = 8,8(horas) x 21(dias) = 8,4 horas

22(máquinas)

Takt time(futuro) = 8,8(horas) x 21(dias) = 6,16 horas

30(máquinas)

Uma alternativa apresentada para solucionar a falta de peças foi a implantação de

gerenciamento de estoques através do sistema kanban nas áreas de matéria-prima e no

almoxarifado, visando itens padrão em máquinas com grande representatividade para a

empresa.

4.3. CURVA ABC

Para focar o trabalho de melhoria na eliminação de falta de peças na montagem final

da empresa, primeiramente devemos identificar as máquinas que representam uma parcela

relevante no faturamento da empresa. A Figura 17 mostra o volume de vendas das máquinas

no ano de 2009.

Figura 17 - Representação do volume de vendas das máquinas em 2009


Dados coletados nos departamentos de venda e PCP, juntamente com o

direcionamento do Gerente Industrial auxiliaram na identificação dos produtos classificados

44

como “A” na curva ABC. Utilizando o volume de venda e o valor de cada máquina pode-se

gerar uma curva de Pareto para o faturamento da Empresa Gama, como mostra a Figura 18.

Figura 18 - Curva ABC Empresa Gama


Como podemos verificar na Figura 18, as máquinas classificadas como “A” foram a

Multi Baler 300 e a Speed Bag Gold, pois juntas representavam aproximadamente setenta e

quatro por cento do faturamento da empresa, tendo em vista que os custos de produção, os

preços de venda e a margem de lucro são muito semelhantes entre as máquinas vendidas.

4.4. ATUAÇÃO NOS DEPARTAMENTOS

Tendo em mãos as principais máquinas da empresa, o próximo passo foi questionar o

departamento de engenharia sobre itens padrão necessários para a fabricação da Enfardadora e

da Empacotadora.

Todos os engenheiros e projetistas da empresa tinham conhecimento de que vários

itens de matéria prima, componentes, sub conjuntos e conjuntos eram padrões para a

A B C

45

fabricação das máquinas, porém ninguém sabia quais itens, pois não havia uma lista no

sistema. Este problema gerava compra de materiais em lotes e muitos desses itens eram

utilizados somente naquele projeto específico, tornando-se parte do estoque e prejudicando o

giro de estoque.

O departamento de engenharia então passou a identificar os itens padrão, sejam eles

matérias primas ou produtos comprados, e catalogá-los no sistema se MRP com uma letra “P”

na frente, alterando a máscara do produto, ou seja, a classificação do item no sistema. Esta

letra “P” identificaria os itens padrão. A Figura 19 exemplifica a visualização no sistema de

itens padrões.

Figura 19 - Classificação de Itens Padronizados no Sistema da Empresa Gama

Fonte: Adaptado de Relatório MRP Empresa Gama, 2009

Outro problema encontrado neste departamento foi a falta de um banco de matrizes de

conjuntos e subconjuntos, ou seja, cada projetista poderia iniciar o projeto por qualquer

conjunto e projetá-lo da maneira desejada. Este desvio resultava em máquinas diferentes,

porém com a mesma finalidade e para o mesmo cliente.

Para solucionar este desvio foram criados bancos de dados de máquinas, sub conjuntos

e conjuntos padrões. Todo início de projeto deveria ser baseado nos sub conjuntos, conjuntos

e máquinas já cadastradas no sistema. Esta padronização acelerou o tempo de realização do

projeto, padronizou as máquinas e conjuntos, diminuiu o número de erros de engenharia que

46

eram detectados somente na montagem final ou teste, consequentemente diminuiu o tempo

que a máquina permanecia no setor de testes.

O projeto terminado, era liberado para o departamento de PCP, onde era posto em uma

fila que dependia do prazo de entrega ou de alguma priorização do departamento de vendas.

Esta fila no sistema sinalizava as datas nas quais cada projeto de máquina deveria ser

explodido.

A Figura 20 mostra o NS (número de série), o modelo e especificação da máquina, o

cliente e a data de entrega. Com estes dados, juntamente com direcionamento do

departamento de vendas, é criada uma ordem para “explosão” das máquinas no sistema de

MRP.

Figura 20 - Programação Mensal da Produção

Fonte: Empresa Gama, 2009

A explosão do projeto gerava todos os itens necessários para a fabricação da máquina,

divididos em produtos comprados e produtos produzidos. A grande diferença era, que com o

intuito de implantar o sistema kanban para gestão de estoques para os itens padrão, os

componentes cuja descrição iniciava com “P” não eram visualizados pelo sistema. Estes

componentes eram classificados como “componentes fantasmas”, os quais constavam no

projeto, estavam no sistema, porém no momento da explosão não eram verificados seus

estoques na fábrica e consequentemente não eram geradas necessidades de compra ou

produção. Para realizar esta alteração foi necessário o envolvimento do departamento de

47

Tecnologia e Informação da empresa para realizar a alteração da máscara dos itens padrão. A

alteração da máscara é a ação de alterar a classificação do item no sistema MRP. Após a

alteração o sistema classifica diferente os itens padrão e não os visualiza no momento de gerar

necessidades de compra ou produção dos itens e componentes.

Os demais itens eram verificados no estoque via sistema, identificadas as

necessidades de compra ou produção, emitidas as ordens de compra para o departamento de

compras e ordens de produção para o respectivo departamento responsável. As ordens de

produção eram destinadas aos diversos setores da empresa, sendo o setor de corte considerado

crítico. Este setor utilizava somente tubos e barras de ferro e de alumínio e sua função era

cortar nas dimensões específicas para cada máquina projetada.

A Figura 21 mostra uma parte da lista de materiais (BOM) necessários para a

fabricação de uma Multi Baler 300 estreita, onde constam especificações dos materiais

utilizados.

Figura 21 - BOM (Bill of Materials) Empresa Gama

Fonte: Adaptado Relatório MRP Empresa Gama, 2009

48

No corte foi identificado que, apesar de possuir diversas dimensões de diâmetro,

largura e comprimento, os tubos e barras eram praticamente os mesmo utilizados para a

fabricação de qualquer máquina da empresa e mesmo assim aconteciam paradas de máquinas,

atrasos na entrega, ociosidade de operadores por falta de materiais para cortar.

O corte possuía um estaleiro onde eram armazenados os tubos e as barras e seu

controle de estoque era realizado somente via sistema. O operador, ao iniciar o processo de

preparação para o corte da peça, abria a ordem de trabalho em um terminal de computador

próximo ao setor, via código de barras e leitor óptico. Digitava seu código pessoal para o

sistema identificar qual operador estava realizando o processo na peça. O código de barras

possuía informações de dimensões, do tempo estimado de produção e dos processos nos quais

aquela peça iria passar. O operador cortava a peça e a apontava da mesma maneira ao término

da atividade.

O desvio encontrado neste processo de produção foi que ao refugar alguma peça o

operador na maioria das vezes não apontava a reposição no sistema. Assim não era registrado

que a quantidade de matéria prima utilizada na fabricação das peças era maior do que a

identificada no sistema. Na próxima vez que o departamento de PCP verificava a quantidade

de matéria prima no sistema, encontrava uma quantidade superior à quantidade real existente

na área. Esta falta de apontamento foi justificada por falta de treinamento, gestão do líder e

opções para o apontamento no próprio sistema utilizado. A solução foi a implantação de um

kanban para gerenciar o estoque de matéria-prima no estaleiro. Um operador foi contratado

para exercer a função de um dos operadores que trabalhavam no corte e este se tornou auxiliar

de líder, responsável pela gerência do kanban do estaleiro e abastecimento e preparação das

próximas peças que seriam cortadas pelos operadores.

O cálculo das quantidades teve base nos conceitos da manufatura enxuta e

dimensionamento de supermercado. Exemplo da barra de rosca m12 galvanizada é mostrado

na Figura 22.

Figura 22 - Dados Barra de Rosca Galzanizada


Esta barra é utilizada em todas as máquinas e sua unidade de controle é em metros.

São necessários dois metros de barra por máquina. Fabricando trinta máquinas em um mês e

49

tendo como base vinte e um dias úteis no mês, podemos encontrar a demanda média diária

deste item. O lead time de entrega da peça é sete dias. Com estas informações podemos

calcular os estoque de ciclo, pulmão e segurança, bem como o ponto de pedido, como mostra

a Figura 23.

Figura 23 - Dimensionamento Estoque Barra deRosca Galvanizada


Estoque de Ciclo = (Lead Time) 7 x (Demanda diária) 2,86 + 2

Estoque Pulmão = 25% do Estoque de Ciclo

Estoque de Segurança = 15% (Estoque de ciclo +L Estoque de Segurança)

Ponto de Pedido = (Lead Time) 7 x (Demanda diária) 2,86

Os percentuais de vinte e cinco por cento e quinze por cento foram definidos de acordo

com relatórios de produtividade, juntamente com o direcionamento da empresa. O número

dois somado ao estoque de ciclo foi uma adaptação prática adotada pela empresa para que o

ponto de pedido não se igualasse ao estoque de ciclo.

O modelo de kanban utilizado foi um cartão fixo em cada divisória do estaleiro

contendo informações de quantidade mínima, quantidade máxima, ponto de pedido e a

quantidade a ser comprada que no caso seria o próprio estoque de ciclo. Quando a quantidade

de barra atingisse o ponto de pedido, o operador responsável deveria solicitar a compra do

mesmo, e a quantidade que ainda restava seria suficiente para atender a demanda durante o

período necessário para a reposição do item no estoque.

Figura 24 - Etiqueta Kanban fixa no local de armazenamento do item


50

A partir da implantação do sistema kanban para controlar o estoque de barras e tubos,

o sistema não visualizava mais estes itens ao verificar as quantidades no estoque, tornando-se

assim “componentes fantasmas”. Somente os tubos e barra utilizados em projetos específicos,

que possuíam dimensões diferentes aos presentes no estaleiro eram visualizados pelo sistema

de MRP após a explosão do projeto da máquina.

Estas melhorias no setor de corte impactaram diretamente nos setores de usinagem e

funilaria, pois eram os processos-cliente do setor de corte. Redução de atrasos, tempo de

esperas, filas, tempo de processamento e principalmente a falta de peças, tanto no setor de

corte quanto nos setores clientes, usinagem e funilaria.

Outro setor onde foi verificado o desvio de falta de peças foi o almoxarifado. Com o

acompanhamento da produção da linha de montagem final, verificou-se um grande número de

peças faltantes e outro grande número de peças com defeito armazenadas no estoque. Cada

peça fabricada sob encomenda demorava aproximadamente entre três e cinco dias,

dependendo dos processos necessários para sua fabricação, para chegar à montagem final.

Este era o tempo estimado no qual a máquina esperava inacabada, ocupando espaço e

atrapalhando o fluxo das demais máquinas que estavam sendo produzidas.

Também foi verificado no almoxarifado o estoque de muitas peças que foram

projetadas para apenas uma máquina e o departamento de compras realizou a compra de

materiais baseado em negociações com o fornecedor utilizando lote mínimo. Resultado disso

eram peças compradas em lotes e que seriam utilizadas somente em uma máquina especial.

Outro desvio identificado que ocasionava erros no controle de estoque era a falta de

padronização durante a realização de projetos no departamento de engenharia, onde cada

projetista buscava em bancos de dados diferentes estruturas de máquinas para a mesma

finalidade. Assim ocorria a utilização de estruturas obsoletas para basear o projeto de uma

máquina nova.

Para resolver estes desvios, além da implantação do sistema kanban para facilitar o

gerenciamento do estoque, identificou-se também a necessidade da realização de treinamentos

com operadores responsáveis pelo armazenamento das peças. Mais importante que possuir a

quantidade certa de itens no supermercado, é possuir itens com qualidade aprovada.

Primeiramente foi realizado um treinamento com todos os operadores do setor de

produção da fábrica, ministrado pelo coordenador de qualidade da própria empresa, visando

conscientizar todos da importância da inspeção e de garantir que o produto chegue na linha de

montagem final com qualidade para que seja montada a máquina.

51

A criação do banco de dados de matrizes de peças e conjuntos no departamento de

engenharia fez com que peças e conjuntos obsoletos fossem excluídos do sistema e que todas

as matrizes de peças utilizassem os itens padrão do estoque, fazendo com que não fosse

emitida ordem de compra por lote mínimo de itens que serão utilizados somente em uma

máquina específica.

A análise feita do valor total dos itens em estoque e do valor dos itens padrão em

estoque mostrou que aproximadamente trinta por cento do valor total do estoque eram peças

que a empresa não necessitava. Para a utilização destas peças, o departamento de engenharia,

juntamente com o coordenador de produção e almoxarifado realizaram uma análise de peças

que poderiam ser utilizadas em outros conjuntos ou peças. As que não puderam ser utilizadas

foram negociadas com o fornecedor para devolução e abate nas próximas compras ou venda

dos metais para sucata.

Para solucionar o desvio de falta de peças e baixa acuracidade do estoque foi

implantado o sistema kanban nos itens padrão no almoxarifado. Foram analisados e

verificados todos os itens que eram necessários para a fabricação das máquinas classificadas

como “A” na curva ABC, independente do cliente ou produto a ser embalado ou enfardado.

Para a implantação do kanban no almoxarifado e a criação de um supermercado, a

primeira análise a ser feita era se o produto, mesmo sendo padrão, iria fazer parte do estoque.

Alguns itens possuíam o preço elevado por serem importados ou por serem componentes

elétricos. Assim a análise de todos estes produtos por parte do coordenador do almoxarifado,

de acordo com as diretrizes do gerente industrial, foi o ponto de partida para o trabalho.

Peças de alto valor, mesmo fazendo parte da fabricação de todas as máquinas e sendo

itens padrão, não estariam disponíveis no supermercado e seriam então gerenciadas pelo

sistema de MRP da empresa.

A primeira planilha gerada constava dados como: a máquina na qual o item era

utilizado; se era utilizado por outras máquinas também; quantidade utilizada do item por

máquina; máquinas que seriam produzidas no mês; lead time de entrega; lote mínimo e lote

econômico. Todas essas informações foram conseguidas com entrevistas com responsáveis

pelo PCP, produção, almoxarifado, compras e direcionamento do gerente industrial. Com

todas essas informações foram geradas as Figuras 25 e 26.

52

Figura 25 - Utilização por Máquina


Figura 26 - Dados Para Dimensionamento do Estoque


O lote mínimo se refere ao lote mínimo de produção e o lote econômico do sistema

foi derivado de dados do departamento de compras referente às quantidades que a empresa

julga economicamente viáveis para aquisição. Com os dados da Figura 26, pode-se calcular a

quantidade de cada item que deveria estar disponível no supermercado. As quantidades se

referem ao estoque de ciclo, estoque pulmão e o estoque de segurança que é a quantidade de

peças que será utilizada para suprir deficiências do processo, tanto interno quanto externo,

como máquinas ineficientes ou fornecedores pouco confiáveis. A Figura 27 mostra o

dimensionamento do estoque de quatro peças como exemplo.

53

Figura 27 - Dimensionamento do Estoque


Tendo em mãos os itens necessários para o supermercado e suas quantidades, foi

gerada outra tabela para controle e gestão do estoque que continha informações da quantidade

total de cada item e a quantidade de máquinas que poderiam ser produzidas com aqueles itens.

O ponto de pedido foi calculado com base nos dados das planilhas anteriores, como:

a quantidade total de itens em estoque; o lead time para a reposição dos itens no estoque; a

ineficiência de fornecedores; lotes mínimos; lotes econômicos, como mostra a Figura 28.

Figura 28 - Dados dos Estoques


O modelo de kanban utilizado foi similar ao do setor de corte, onde todas as

prateleiras destinadas à itens padrão no almoxarifado foram identificadas com etiquetas

contendo informações de estoque mínimo, estoque máximo, ponto de pedido e código e

descrição da peça.

Para alguns itens que possuíam um volume de ocupação do espaço maior foi

utilizada uma marcação no próprio chão do almoxarifado. Esta marcação continha três cores e

cada espaço era suficiente para armazenar somente um item por divisória. As cores eram

verde, amarelo e vermelho. A cor verde era destinada para o estoque de ciclo. Enquanto

existirem peças nos locais demarcados com esta cor estamos atendendo a demanda. A cor

amarela era o ponto de pedido, e a quantidade de peças na área amarela era suficiente para

suprir a produção durante o tempo necessário para repor o estoque de ciclo. A cor vermelha

54

era utilizada para estoque de segurança. Indicava que algo não programado aconteceu, como

atraso do fornecedor ou quebra de uma máquina.

O treinamento dado pelo coordenador de qualidade resultou em inspeções visuais por

parte dos operadores e garantiu um maior número de peças não defeituosas no supermercado,

sendo assim, todas as peças disponíveis no almoxarifado estavam aptas para serem utilizadas

na fabricação das máquinas.

O modelo de kanban contenedor foi utilizado para melhorar o controle de produtos

chamados de consumo direto, onde não é necessário o preenchimento de uma ordem de

retirada de peças do almoxarifado, basta solicitação verbal. Nesta classe de itens se

enquadram porcas, parafusos e arruelas. Cada caixa de parafusos possuía uma quantidade

aproximada da necessária para atender a demanda semanal e quem fazia o abastecimento era

o próprio fornecedor dos insumos. Cada item possuía duas caixas, enquanto a vazia era

reabastecida pelo fornecedor, a linha de montagem utilizava a cheia, e quando esta era

consumida, havia uma troca das caixas. Através deste método o fornecedor sabia a quantidade

exata de parafusos, porca e arruelas que deveriam ser repostos e a frequência em que deveria

ser feita a reposição.

Com estas alterações no método de gestão de estoques, o sistema MRP não visualiza

mais itens considerados padrões e os próprios operadores, através de gestão visual do sistema

kanban, geravam necessidades de compra de materiais ou fabricação de componentes e

conjuntos.

Com a implantação do sistema kanban, os próprios funcionários adquiriram

autonomia para gerenciar os supermercados implantados, tanto de matéria prima no estaleiro

de barras e tubos quanto no almoxarifado de peças e componentes.

Todas as ações para a implantação do sistema kanban geraram vários planos de ações

para que as atividades e os objetivos fossem alcançados. Os planos de ação a serem

executados foram utilizados não somente para alcançar o objetivo das melhorias mas também

para perpetuar o estado atingido.

55

Figura 29 - Plano de Trabalho Empresa Gama


4.5. RESULTADOS OBTIDOS

Com a implantação do sistema kanban para o gerenciamento de materiais no estoque

de matéria-prima no setor de corte e no almoxarifado o problema grave de falta de peças foi

reduzido e os resultados positivos puderam ser observados durante o período de implantação e

ajustes do sistema.

A primeira parte da implantação durou aproximadamente dois meses e focou somente

nos itens padrão de dois modelos de máquinas da empresa. O acompanhamento e os ajustes

do sistema devem ser frequentes, acompanhando as variações internas dos processos

produtivos e variações externas de demanda do cliente.

56

Além da redução de falta de peças na linha de montagem final, observou-se também a

redução de peças não-conformes devido o treinamento e inspeção por parte dos operadores

envolvidos nos processos de produção e armazenamento dos itens e componentes. O atraso na

entrega das máquinas reduziu devido à diminuição das filas de máquinas a espera de peças

para serem montadas.

Como não havia documentação e acompanhamento do indicadores por parte da

empresa para quantificar os resultados da implantação do sistema puxado, foram implantados

controles e relatórios para mensurar os resultados obtidos.

Mais importante que implantar um novo método de gestão de estoque, é certificar-se

de que está gerando resultados e que será mantido pela empresa enquanto viável for. Para que

isso seja possível o primeiro passo sugerido seria a implantação de um controle de produção

na montagem final para quantificar a ociosidade dos colaboradores e suas devidas causas. Foi

implantado um formulário que era preenchido a cada hora onde cada operador apontava os

desvios ocorridos no período e o tempo gasto para solucioná-lo.

A ferramenta ilustrada na Figura 30, controle de produção, foi utilizada para

acompanhar a evolução do sistema implantado, identificação de outros possíveis desvios na

produção, quantificar e demonstrar os resultados obtidos utilizando valores.

Figura 30 - Controle de Produção


57

Outro desvio citado neste estudo foi o armazenamento de peças não conformes nos

supermercados, que por não serem inspecionados adequadamente, eram identificados como

peças boas pelo sistema de controle de estoque. Para solucionar este problema foi implantado

um outro formulário que era preenchido para quantificar e estratificar cada desvio encontrado,

mostrado na Figura 31.

Figura 31 - Formulário de Retrabalho


Tendo este relatório em mãos, era realizada uma reunião de um grupo de pessoas que

possam solucionar os problemas que representam os maiores desvios e que podem ser

identificados através da curva de Pareto para todos os desvios encontrados. O modelo de ata

utilizado na reunião é mostrado na Figura 32.

Este relatório possui um campo para que seja feita a análise de desvio através da

metodologia do diagrama causa-efeito de Ishkawa. Um campo para descrever a conclusão na

qual a equipe chegou e por fim outro campo para gerar um plano de trabalho para cada desvio

encontrado, para que a solução proposta seja realmente efetivada. O plano de trabalho possui

campos para preenchimento como: a ação a ser realizada; o setor onde a ação será aplicada;

como será realizada a ação; o prazo para cada ação; o responsável pela ação; e caso

necessário, o orçamento para a realização da ação.

58

Figura 32 - Relatório de Análise de Desvios


Os formulários visam melhorar a gestão e manutenção do sistema kanban implantado

e evidenciar as melhorias e quantificá-las, para expor à todos da empresa a importância de seu

bom funcionamento.

59

5. CONCLUSÃO

A proposta deste trabalho foi a implantação do sistema puxado para a redução e

futuramente a eliminação do problema de falta de peças na linha de montagem final, fazendo

este sistema operar paralelo ao sistema MRP utilizado pela empresa. O trabalho cumpriu o

objetivo geral e alcançou os resultados esperados. Houve redução do número de peças

faltantes na linha de montagem final e as adaptações realizadas no sistema MRP proporcionou

a implantação do sistema puxado nos estoques.

A implantação de um sistema de gestão de estoque por kanban é um processo que

demanda tempo para ajustes e adequações ao comportamento de cada empresa. Implantar este

sistema não exclui a necessidade de um gerenciamento por MRP, principalmente em

empresas com grandes variações de produtos, pouco volume de vendas e produtos sob

encomenda.

Os dois modelos de gestão por MRP e kanban podem ser trabalhados paralelamente,

sendo o sistema kanban direcionado para gestão de estoques nos processos de manufatura e o

MRP para a gestão como um todo para a organização.

A implantação do sistema kanban em uma empresa que possui máquinas que

atendem necessidades diferenciadas de cada cliente, possibilitou facilitar a gestão visual dos

estoques e oferecer uma maior autonomia para os próprios colaboradores dos setores

envolvidos. Cada setor possuía um responsável pelo gerenciamento dos kanbans, porém não

impedia que outros colaboradores pudessem identificar itens que necessitavam de ordens de

compras ou fabricação.

Esta implantação também evidenciou a falta de experiência das empresas em utilizar

um sistema de gestão de estoque através de kanban com fornecedores e clientes. Devido a

60

isso o MRP não deve ser excluído do mecanismo de gestão empresarial, ambos os sistemas

devem ser integrados.

Nos dois modelos citados é necessário um treinamento para o entendimento e

utilização dos mecanismos operacionais, porém o kanban na área de produção das empresas

exige um menor conhecimento técnico e utilização de hardwares e softwares.

A utilização do sistema MRP poderá identificar possíveis gargalos antecipadamente

através da análise da capacidade produtiva e dos recursos disponíveis na empresa, enquanto o

kanban identifica gargalos no momento em que algum item falta ou não é utilizado com a

frequência que deveria ser.

Portanto este estudo demonstra como podemos trabalhar com dois sistemas de gestão

de estoque paralelamente, com dinâmicas diferentes, porém com o mesmo intuito de buscar

uma produção Just-in-time. Itens com demandas frequentes e volumes maiores podem ser

direcionados para uma gestão através de kanban e itens com demandas sazonais, baixos

volumes ou mesmo por encomenda podem ser gerenciados pelo sistema de MRP.

5.1. Sugestão para trabalhos futuros

Com o entendimento de toda a estrutura operacional da empresa, conhecendo os

setores e processos da manufatura da empresa, pode-se sugerir alguns trabalhos futuros para

que a empresa Gama melhore sua qualidade, aumente sua capacidade produtiva, utilize com

mais eficiência seus recursos humanos e máquinas.

As sugestões são:

Redução dos lead times de reposição para redução do nível de estoque;

Expansão da padronização de itens para as demais máquinas da empresa;

Criação de células de produção no setor de corte, funilaria e montagem final;

Realização de kaizen de troca rápida de ferramental no setor de usinagem;

Implantação de um controle de produção no setor de usinagem e atualização

dos tempos de preparação e processamento para gerar um carga-máquina do

setor;

61

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