SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMENTO SEQUENCIADO - “ … · SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMENTO...

Wagner de Almeida da Silva

SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMENTO SEQUENCIADO - “ BASKET “

Monografia apresentada para obtenção do Certificado de Especialização pelo Curso MBA – Gerência de Produção do Departamento de Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté. Área de Concentração: Gerência de Produção Orientadora : Profa. Miroslava Hamzagic Co-orientador: Prof.Dr. José Luis Gomes Silva

Taubaté – SP

2002

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Wagner de Almeida da Silva SISTEMA LOGÍSTICO DE ABASTECIMENTO SEQUENCIADO - “ BASKET “ UNIVERSIDADE DE TAUBATÉ, TAUBATÉ, SP

Data: _____________________

Resultado: ________________

COMISSÃO JULGADORA

Prof. Dr._____________________________________Universidade de Taubaté

Assinatura: __________________________________


Assinatura: __________________________________


Assinatura: __________________________________

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DEDICATÓRIA Á vocês, Maria Alice, Aline e Amanda, minha família, por me transmitirem tanto amor e

coragem.

Dedico este momento da minha vida, que por mais exigente ao se revelar, não chegou

nem ao menos afetar a minha consciência de que por vocês, tudo vale a pena.

A família é o berço dos sentimentos; é a força natural para a esperança e mais do que

isso, ensina como viver com dignidade.

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AGRADECIMENTOS À Volkswagen do Brasil, por me proporcionar a oportunidade exploratória dos dados e

sistemas logísticos presentes no processo produtivo atual.

À Universidade de Taubaté, pela excelente oportunidade de aprofundar minha instrução

em uma área tão moderna e estimulante da Logística de Fábrica.

A um sonho que se realizou à vários anos atrás, e que desde então, se tornaram os

melhores anos de minha vida. À você, em especial, Maria Alice, minha esposa, que me

proporcionou momentos verdadeiros de coragem e dedicação.

Aos meus pais, que sempre procuraram transmitir uma educação exemplar, baseada na

justiça e nos bons princípios. Eles sempre acreditaram e apostaram em um sonho.

À amiga Profª Miroslava Hamzagic, pelas orientações constantes e pelo espírito de

perspicácia.

Aos amigos Paulo César Matos e Sérgio Corrêa Barbosa, que contribuíram com a

amizade e ajuda nas pesquisas – foram verdadeiros mentores.

À Srta. Bianca Novaes Portes, pela ajuda constante nas pesquisas.

Ao Sr. Andreas Gennat ( do Konzernmateriallogistik – Wolfsburg, VW Alemanha ), por

permitir um panorama europeu sobre o Sistema Basket.

Ao amigo Noriaki Sato Jr., por acreditar no meu trabalho e me apresentar um novo

horizonte, uma nova realidade – a Logística de Exportação.

5

SILVA, Wagner de Almeida da. Sistema logístico de abastecimento sequenciado –

“Basket”. 2002. 66 f. Monografia apresentada para obtenção do Certificado de

Especialização pelo Curso MBA – Gerência de Produção do Departamento de

Economia, Contabilidade, Administração e Secretariado da Universidade de Taubaté,

Taubaté, 2002.

RESUMO

Um Sistema de Abastecimento Sequenciado é o processo de se abastecer uma

linha de produção automotiva, sem a necessidade de estoques intermediários entre o

depósito e o ponto de montagem da peça.

O Sistema apresentado na monografia surgiu de uma necessidade em otimizar a

montagem de peças com relevante grau de refugo ( peças susceptíveis à riscos ou

quebras durante a montagem ) e com considerada variação de modelos e cores, e que

garantisse um abastecimento preciso e facilitado para o montador.

O Sistema apresentado na monografia é um estudo de caso com características

peculiares.

O Sistema implementado em uma montadora de veículos irá destacar as premissas,

dificuldades, vantagens e desvantagens e as possíveis reduções de custo na

implementação de todo o Sistema de abastecimento sequenciado.

Este conceito promove uma aplicabilidade pluralista, onde peças leves de diversas

formas, podem ser sequenciadas, colocadas em uma embalagem devidamente projetada

e abastecidas diretamente no ponto de aplicação ou uso, sem estoques intermediários.

Os resultados encontrados viabilizaram a implementação do Sistema, de certo

modo inovador na montadora e prescreveu ganhos no tempo de processo da linha

(devido a redução dos deslocamentos do montador), ganhos de área, melhorias no fluxo

logístico, redução nos índices de refugo das peças.

Os dados apresentados foram extraídos de um caso real, existente na montadora

VW-Taubaté.

PALAVRAS-CHAVE Abastecimento sequenciado; Basket; Supply Chain Management; Fluxo Logístico

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ABSTRACT

The sequenced suppying system is the process of provisioning a line of automotive

production, without the need of intermediate stocks between the deposit and the point of

assembly of the piece.

The System presented in the monograph it appeared of a need in optimizing the

assembly of pieces with important refuse degree (apt pieces to risks or breaks during the

assembly) and having considered variation of models and colors, and that guaranteed a

necessary provisioning and facilitated for the assembler.

The System presented in the monograph it is a case study with peculiar

characteristics.

The System implemented in an Assembler of vehicles it will detach the premises,

difficulties, advantages and disadvantages and the possible cost reductions in the

implementation of the whole sequenced suppying system.

This concept promotes a pluralist applicability, where light pieces of various shapes,

can be sequenced, placed properly in a packing projected and provisioned directly in the

application point or use, without intermediate stocks.

The found results made possible the implementation of the System, in certain

innovative way in the Assembler and it prescribed won in the time of process of the line

(due to reduction of the displacements of the assembler), won of area, improvements in

the logistic flow, reduction in the indexes of refuse of the pieces.

The presented data were extracted of a real case, existent in the

Assembler VW-Taubaté.

KEY-WORDS Sequenced suppying; Basket; Supply Chain Management; Logistic Flow

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SUMÁRIO

LISTA DE FIGURAS ......................................................................................... 09 LISTA DE TABELAS .......................................................................................... 10

RESUMO ............................................................................................................. 05 ABSTRACT ......................................................................................................... 06

1 INTRODUÇÃO ......................................................................................... 11 1.1 Apresentação ........................................................................................... 11

1.2 Marcos históricos da Logística.................................................................. 12

1.3 A indústria automobilística no Brasil......................................................... 15

1.4 Supply Chain Management ...................................................................... 17

1.5 Objetivo do Trabalho ................................................................................ 19

1.6 Relevância do Estudo ............................................................................... 19

1.7 Delimitação do Estudo .............................................................................. 19

1.8 Estrutura do Trabalho .............................................................................. 21

2 SISTEMA DE ABASTECIMENTO LOGÍSTICO ....................................... 22 2.1 Logística Integrada – características e definições .................................... 22

2.2 Tipos e características dos Abastecimentos de Linha .............................. 24

2.3 Enfoque Sistêmico .................................................................................... 29

3 DESENVOLVIMENTO – CONCEITOS E PLANEJAMENTO .................. 33

3.1 Apresentação do Estudo de Caso – Sistema Basket ................................33 3.2 Embalagem – O fundamento do Sistema ................................................. 33 3.3 As peças no Sistema Kanban – mínimo estoque necessário ................... 37 3.4 Lay-out compacto e funcional ................................................................... 38 3.5 Planejamento para a Implantação do Sistema Basket ............................ 40 3.6 Estudos iniciais para a Implantação do Sistema Basket ......................... 41

3.6.1 Local ............................................................................................ 41

8

3.6.2 Sincronismo da Operação ............................................................ 42 3.6.2.1 Esquema ilustrativo da Operação ..................................... 42

3.6.3 Mão-de-Obra ................................................................................. 43 3.6.4 Treinamento .................................................................................. 44 3.6.5 Logística Operativa ....................................................................... 44 3.6.6 Meios de acondicionamento e Transporte .................................... 44 3.6.7 Dados Técnicos e Funcionais do Sistema Basket ........................ 45

4 FLUXO DE TRABALHO ........................................................................... 46

5 RESULTADOS .......................................................................................... 48 5.1 Processo de Abastecimento Anterior ao Sistema Basket ........................ 48 5.2 Processo de Abastecimento Posterior ao Sistema Basket ....................... 51 5.3 Área de Sequenciamento .......................................................................... 54 5.4 Desenho do Sistema no Lay-out da linha de montagem .......................... 56 5.5 Vantagens e desvantagens do Sistema Basket ....................................... 57 5.6 Ganhos mensuráveis com a implantação do Sistema Basket .................. 58 6 CONCLUSÃO ............................................................................................ 59

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................... 61

GLOSSÁRIO ............................................................................................. 63

9

LISTAS DE FIGURAS

Figura 1 – Quarta fase da Logística – SCM.......................................................... 17

Figura 2 – Cadeia de Suprimentos para o aço utilizado numa Porta de

Automóvel .......................................................................................... 23

Figura 3 – Fluxo de Materiais – Localização do abastecimento no fluxo

logístico .............................................................................................. 24

Figura 4 – Sistema convencional de abastecimento ............................................ 25

Figura 5 – Sistema de Abastecimento em Just-in-Time para Bancos ................. 26

Figura 6 – Sistema de Abastecimento Sequenciado – Revestimentos ................ 27

Figura 7 – Sistema de Abastecimento com “Paternoster” para chicotes ............. 27

Figura 8 – Sistema de Abastecimento por Kanban Interno .................................. 28

Figura 9 – Caixa de Polionda – Basket – Vazia ....................................................36

Figura 10 – Caixa de Polionda – Basket – com peças sequenciadas .................. 36

Figura 11 – Sincronismo da Operação ..................................................................42

Figura 12 – Fluxo Operacional Completo ..............................................................47

Figura 13 – Vista frontal da célula – ponto de uso ................................................48

Figura 14 - Estoque intermediário de cintos .........................................................48

Figura 15 – Estoque intermediário de lanternas da Parati ................................... 49

Figura 16 – Estoque de faróis em Roller rack .......................................................49

Figura 17 – Estoque intermediário de lanternas – house-keeping ........................50

Figura 18 – Estoque intermediário de cintos .........................................................50

Figura 19 – Célula de manufatura – depois da implementação ........................... 51

Figura 20 – Célula de manufatura – depois da implementação ........................... 52

Figura 21 - Célula de manufatura – depois da implementação ........................... 52

Figura 22 – Colocação do Basket no veículo ....................................................... 53

Figura 23 – Retirada do Basket vazio ................................................................... 53

Figura 24 – Área de sequenciamento ................................................................... 54

Figura 25 – Área de sequenciamento ....................................................................54

Figura 26 – Lay-out compacto da área de sequenciamento ..................................55

Figura 27 – Rebocador elétrico ............................................................................. 55

10

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Montadoras instaladas no Brasil ........................................................ 16 Tabela 2 – Desempenho da Logística nas indústrias brasileiras no

1º Sem. de 2001 ................................................................................ 18 Tabela 3 – Fornecedores participantes do Estudo de Caso ................................ 20 Tabela 4 – Fornecedores e seus respectivos provedores logísticos ................... 20 Tabela 5 – Dados técnicos do Sistema Basket.................................................... 45 Tabela 6 – Vantagens do Sistema Basket............................................................ 57 Tabela 7 – Desvantagens do Sistema Basket...................................................... 57 Tabela 8 – Tabela de ganhos mensuráveis ......................................................... 58

11

1. INTRODUÇÃO 1.1 Apresentação

O conceito de Supply Chain Management ( Gerenciamento da Cadeia de

Suprimentos ) tem estimulado insigne interesse entre os membros das comunidades

acadêmicas e empresariais, representando importante evolução nas práticas de

relacionamento entre clientes e fornecedores participantes de um mesmo fluxo logístico.

Quando a concorrência era menor, os ciclos de vida dos produtos eram mais

longos, e a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos

negócios por meio da gestão eficiente de atividades isoladas como: Desenvolvimento de

Produtos; Compras; Transportes; Armazenagem; Produção; Gerência e Distribuição.

Essas funções eram executadas por especialistas, cujo desempenho era medido por

indicadores como custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao

menor preço.

Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes (seja

ele interno ou externo em relação à empresa) cada vez mais exigentes. Para satisfaze-

los, proliferam cada vez mais as linhas e modelos de produtos, com ciclos de vida mais

curtos. E a coordenação da gestão de materiais, da produção e da distribuição passou a

dar respostas mais eficazes aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu,

então, o conceito de Logística Integrada. Isso significou considerar como elementos ou

componentes de um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que

facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de

consumo final, assim como os fluxos de informações que controlam e comandam os

produtos em movimento.

O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural do

conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma

integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua integração

externa, incluindo uma série de processos de negócios que interligam os fornecedores

aos consumidores finais. A gestão da cadeia em sua totalidade pode proporcionar uma

série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade e, em conseqüência,

12

contribuir significativamente para a redução de custos, assim como identificar formas de

agregar valor aos produtos.

1.2 Marcos históricos da Logística

A Logística como se conhece hoje, se desenvolveu ao longo da história humana e o

primeiro relato literal é bíblico, história esta apresentada em Gênesis, na qual, já na

criação, o Todo Poderoso usou de "Lógica" para criar o mundo (Gn 1), onde se criou todo

o aparato necessário antes da criação do homem , pois toda lógica vem para facilitar a

vida do homem. Outra história bíblica que indica a necessidade de uma estratégia

logística, foi a de “José do Egito”, que conforme os relatos bíblicos, este homem possuía o

dom emanado de "Deus" e conseguia interpretar sonhos (Gn 40). Com suas

interpretações, fez-se conhecer a primeira "Logística de Suprimentos", onde sugeriu ao

faraó que se guardasse todos os cereais para o abastecimento futuro das cidades do

Egito Antigo (Gn 41:35).

As guerras ao longo do tempo, fizeram com que a logística se tornasse um “aliado”

poderoso, na qual o exército que estabelecesse a melhor estratégia logística, possuía

mais chances de vencer a guerra. Na logística da guerra, os suprimentos de alimento,

armas, água, munição, rotas de deslocamento dos exércitos e armamentos, bem como o

meio-ambiente presente, eram o diferencial para o sucesso ou não da investida. Para Sun

Tzu (CLAVELL, 1997, p.22) a estratégia logística é de vital importância para que o

objetivo seja alcançado: Um general capaz não faz um segundo recrutamento nem carrega mais de duas vezes seus vagões de suprimentos. Uma vez declarada a guerra, não perderá um tempo precioso esperando reforços, nem voltará com seu exército à procura de suprimentos frescos, mas atravessará a fronteira inimiga sem demora. O valor do tempo – isto é, estar ligeiramente adiante do adversário – vale mais que a superioridade numérica ou os cálculos mais perfeitos com relação ao abastecimento.

A segunda guerra mundial acelerou os conceitos de logística como conhecemos

hoje. Conforme Christopher (2000, p.1) “... na segunda guerra mundial, também a

logística teve um papel preponderante. A invasão da Europa pelas forças aliadas foi um

exercício de logística altamente proficiente.”

Nessa última década, um outro exercício decisivo de logística foi a Guerra do Golfo,

e este assunto também é colocado por Christopher (2000, p.1):

13

No início de 1991, o mundo presenciou um exemplo dramático da importância da logística. Como precedente para a Guerra do Golfo, os Estados Unidos e seus aliados tiveram que deslocar grandes quantidades de materiais a grandes distâncias, o que se pensava ser em um tempo impossivelmente curto. Meio milhão de pessoas e mais de meio milhão de materiais e suprimentos tiveram que ser transportados através de 12.000 quilômetros por via aérea, mais 2,3 milhões de toneladas de equipamentos transportados por mar - tudo isso feito em questão de meses.

Para Novaes (2001, p.41), esta evolução da logística pode ser resumida em 4 fases:

1ª Fase: Atuação Segmentada:

Os acontecimentos desta fase ocorreram por volta da década de 1960, quando:

A indústria procurava abastecer setores do mercado com significantes demandas:

automóveis, eletrodomésticos, bebidas.

Os produtos eram padronizados. Ex.: Geladeira de tipo único, branca.

A programação e a documentação de entrega do produto ao cliente era totalmente

manual.

O nível de estoque era periodicamente revisto.

O estoque era o elemento-chave no balanceamento da cadeia de suprimentos.

As empresas procuravam formar lotes econômicos para transportar seus produtos.

O enfoque das empresas estavam nos modos de transporte de menor custo.

2ª Fase: Integração Rígida

Nesta época, entre a metade final da década de 1960 até o final da década de 1970,

os principais acontecimentos foram:

Os produtos eram mais diversificados – cores e tipos diferentes para um mesmo

produto.

A diversificação gradativa dos produtos foi mais ostensiva.

Ocorreu o aparecimento de novos produtos. Ex.: Televisão, aparelhos de som, forno

microondas.

Sobreveio o aparecimento de novos produtos alimentícios.

Os processos produtivos se tornaram mais flexíveis.

Ocorreu um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia de suprimento.

Surgiu a necessidade de maior racionalização da cadeia de suprimento, visando

menores custos e maior eficiência.

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A utilização intensiva da multimodalidade no transporte de mercadorias foi marcante

neste período.

Ocorreu a introdução gradativa da informática nas operações das empresas.

Esta segunda fase da logística pode ser caracterizada pela busca inicial de

racionalização integrada da cadeia de suprimentos, mas ainda muito rígida, pois não

permitia a correção dinâmica, em real time, do planejamento ao longo do tempo.

3ª Fase: Integração Flexível

As ações desta fase já se aproximavam dos anos de 1980 e as principais

características foram:

Houve uma integração dinâmica e flexível entre os componentes da cadeia de

suprimento, em dois níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com

seus fornecedores e clientes.

Implementação em muitas empresas do EDI ( Intercâmbio Eletrônico de Dados ).

Introdução do código de barras de forma extensiva nos supermercados.

Integração das vendas com o depósito ou centro de distribuição, fornecendo

importantes mecanismos para o controle de estoques.

Maior preocupação com a satisfação plena do cliente.

Determinação de metas para redução continuadas dos níveis de estoque.

4ª Fase: Integração Estratégica ( SCM - Supply Chain Management )

O conceito de SCM tornou-se visível ao mundo por volta da década de 1990 e no

Brasil por volta de 1994, com a abertura das importações do governo Collor. As

características consideráveis neste período foram:

As empresas passam a tratar a questão logística de forma estratégica.

As empresas passam a buscar soluções novas, usando a logística para ganhar

competitividade e para induzir novos negócios.

Os agentes da cadeia de suprimentos passaram a ser parceiros, trocando

informações, que antes eram consideradas confidenciais.

A logística nessa fase, que compreende o mercado mundial atual, passou então a ser

usada como elemento diferenciador, com foco estratégico, nas busca de maiores

fatias do mercado.

Um elemento novo foi introduzido, o postponement ( postergação ), que visa à

redução dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de suprimento. Exemplo

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clássico de postponement ocorre no fornecimento de veículos montados na França

para a Espanha, na qual, muitos dos acessórios dos veículos vão sendo montados

durante a viagem de trem, desde a fábrica até o destino.

Nesta fase, outro elemento novo são as empresas virtuais, que são fabricantes de

produtos de grande valor agregado, em geral eletrônicos, que se localizam junto a

grandes aeroportos e que atuam de maneira ágil, tanto na ponta de marketing como

na ponta dos fornecedores.

Ocorre nesta fase uma crescente preocupação com a interferência da logística no

meio ambiente.

Surgimento de uma nova concepção no tratamento dos problemas logísticos –

tratando-se do SCM – Supply Chain Management.

Para se conseguir melhores níveis de serviço e ao mesmo tempo redução de custos,

as empresas lançaram mão, em larga escala, da tecnologia da informação.

O Supply Chain Management é uma nova abordagem, cuja integração entre os

processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em termos de fluxo de

materiais, de informação e de receita mas, agora, os agentes participativos atuam de

maneira convergente e de forma estratégica, buscando os melhores resultados possíveis

em termos de redução de custos, de desperdícios e de agregação de valor para o

consumidor final.

1.3 A indústria automobilística no Brasil

A indústria automotiva nacional foi fundada, por assim dizer, em São Paulo nos

anos 20/30. Passados mais de 50 anos, um segundo pólo surgiu com a chegada da

montadora italiana Fiat e a sua localização em Minas Gerais. Estes são os pólos

plenamente consolidados.

Até a década de 1990 não havia uma importação expressiva no Brasil e o número

de montadoras eram reduzidas à 4 ( Fiat; Ford; GM e VW ). Com essa limitação, não

havia investimentos em tecnologia externa e os produtos apresentados da área

automotiva eram consideravelmente obsoletos (Exemplo: Automóveis com designe

(desenho) ultrapassado, se comparados com automóveis dos EUA e Europa). Além disso,

16

por essa privação em tecnologia, o parque industrial brasileiro era considerado “tímido”,

sem evoluções expressivas, praticamente inerte. Com a abertura das importações, à partir

de 1994, o mercado brasileiro se abriu para o mundo e a entrada de tecnologia e capital

externos, praticamente determinou a falência do parque industrial interno e fez surgir uma

nova realidade tecnológica, que se estende até os dias de hoje.

Com dois pólos consolidados – São Paulo e Minas Gerais – e três em franco

desenvolvimento nos dias atuais – Rio de Janeiro, Paraná e Rio Grande do Sul – as

perspectivas são de colocar o país no seleto grupo dos produtores de 3 milhões de

veículos por ano, já no início do século XXI. A distribuição das montadoras por estado é

descrita como segue abaixo:

Tabela 1 – Montadoras instaladas no Brasil Fonte – Adaptado pelo autor

BAHIA GOIÁS M.GERAIS RIO S.PAULO PARANÁ R.G.SUL

Hyundai Mitsubishi Fiat Peugeot GM Volvo Marcopolo

Ford Mercedes VW Ford N. Holland Randon

IVECO VW Audi SLC

Rover Chrysler AGCO

Scania Renault Agrale

Mercedes GM

Honda Navistar

Toyota

As empresas automobilísticas estão sendo obrigadas a se modernizarem para

enfrentar a concorrência internacional. Além disso, o mercado de veículos nacional é

consideravelmente oscilante e imprevisível. A redução de custos em geral da cadeia

produtiva é fator preponderante para aumentar ou não a participação da montadora no

mercado brasileiro e garantir a sua sobrevivência ou competitividade.

A alta tecnologia em equipamentos está presente em praticamente todas as

montadoras instaladas no Brasil. E esta tecnologia já teve a sua parcela na modernização

e redução dos custos da cadeia produtiva. O foco agora é quem possui a melhor

estratégia logística do mercado. A redução dos custos da cadeia logística é

absolutamente necessária. E é esta estratégia, que fundamenta as características do

Supply Chain Management.

17

1.4 Supply Chain Management-SCM ( Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos )

A SCM é caracterizada pela integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda

a cadeia de suprimentos.

Para Novaes (2001, p.50), a redução de custos é o foco atual das empresas. Ele

afirma: Ao mesmo tempo em que se busca a redução de estoques e maior qualidade do serviço logístico, a competição entre as empresas, num ambiente globalizado, passou também a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo do pedido.

Essa integração necessária pode ser representada pela ilustração abaixo:

Consumidor

Fornecedor dMatéria-prim

e a

e ponentes

Fornecedor dCom

BC

D E

Manufatura

Distribuidor

VarejistaINTERAÇÃO

A

Figura 1 – Quarta fase da Logística – SCM Fonte – ( NOVAES, 2001, p.50 )

O diferencial estratégico ao qual as empresas automobilísticas necessitam, pode ser

alcançado com uma Logística de Fábrica otimizada, moderna e atuante.

No Brasil, órgãos governamentais e privados, formados com o objetivo de dar

continuidade e trazer inovações, fixando cada vez mais a prática da Logística como

ferramenta estratégica para as empresas, promovem estudos e pesquisas, onde a

Logística possa ser cada vez mais útil e aplicada.

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O IMAM (Instituto de Movimentação e Armazenagem de Materiais), que é um destes

órgãos, obteve dados que asseguram a existência deste potencial de melhoria, com o

qual as empresas devem investir em recursos de desenvolvimento e produtividade.

Tabela 2 – Desempenho da logística nas indústrias brasileiras no 1º Sem. de 2001

INDICADORES DE EFICÁCIA RESULTADO DA PESQUISA

FOCO EXTERNO

1. Reclamação dos clientes 4,5%

2. Entregas dentro do prazo 91,8%

3. Avarias 5,0%

4. Retornos e devoluções 2,6%

5. Tempo de ciclo do pedido 12,7 dias

6. Acuracidade de previsão 59,6%

7. Acuracidade de pedido 80,1%

8. Lançamentos de novos produtos ( ≤ 2 anos ) 24,0%

FOCO INTERNO

1. Acuracidade do Inventário 92,4%

2. Atendimento de pedidos 86,8%

3. Obsolescência de Inventário 10,8%

CUSTOS

1. Custo de movimentação e armazenagem próprias 2,7%

2. Custo de movimentação e armazenagem c/ terceiros 2,4%

UTILIZAÇÃO DE RECURSOS

1. Utilização dos espaços de estocagem 77,6%

2. Fator de ocupação dos veículos de movimentação 73,7%

3. Fator de ocupação da frota (transporte) 78,9%

Fonte – CARILLO JR., Edson ( 2001 ) – A Evolução da Logística – Seminário LOG&MAM – IMAM – A1.14 p.

19

Uma análise deste potencial pode ser feita, considerando o exemplo de um dos

resultado da pesquisa, referente as reclamações dos clientes em que de todas as

empresas envolvidas na pesquisa (a pesquisa abrangeu vários seguimentos do mercado

brasileiro), 4,5% sofreram reclamações formais dos clientes. Quanto menor este

potencial, mais eficiente e eficaz em termos de resultado final “pós-venda” a empresa

conseguiu obter.

1.5 Objetivo do trabalho

Diante de um quadro cuja prospecção logística é determinante e desafiadora, este

trabalho tem o objetivo de apresentar um Sistema Logístico, de certo modo inovador,

abrangendo a Logística Interna que auxilia a manufatura de uma montadora, ou seja,

apresentar a implementação prática, destacando as vantagens e desvantagens do

Sistema. Este estudo de caso apresentará os seguintes aspectos:

Plano de implementação

Equipamentos utilizados

Lay-out das áreas envolvidas

Treinamento

Resultados

1.6 Relevância do estudo

O estudo é importante pois irá apresentar a prática da atual Logística Interna de

materiais industriais leves, mostrando através das etapas dos processos de definição,

compra, implantação e uso dos sistemas e tecnologia, alguns pontos positivos e negativos

relevantes.

O estudo em questão pode dar abertura à pesquisa para teses futuras.

1.7 Delimitação do Estudo

A Logística de Fábrica possui uma cadeia extensa de aplicações, portanto o

trabalho está delimitado ao abastecimento de linhas de montagem automotiva através de

Sistemas logísticos diferenciados. A necessidade da escolha de um dos Sistemas de

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abastecimentos e a Tecnologia envolvida para promover a sua implementação, ou seja,

como o material sai do depósito e é abastecido na linha de montagem final, com suas

características peculiares é o direcionamento desta pesquisa.

O Sistema em Estudo apresentado na monografia está delimitado também para os

seguintes produtos e seus respectivos fornecedores:

Tabela 3 – Fornecedores participantes do Estudo de Caso

ITEM FORNECEDOR

Farol Arteb e Valeo/Cibié

Lanterna Arteb; Valeo/Cibié e Collins&Aikmann

Cinto de Segurança Dianteiro Chris Cintos e Huziteka

Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

Tabela 4 – Fornecedores e seus respectivos provedores logísticos

FORNECEDOR PROVEDOR LOGÍSTICO ARTEB RA SERVILOG

VALEO/CIBIÉ LOGÍSTICA TAUBATÉ

COLLINS&AIKMANN SEM PROVEDOR PARA O ITEM LANTERNA

CHRIS CINTOS SEM PROVEDOR LOGÍSTICO

HUZITEKA SEM PROVEDOR LOGÍSTICO

Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

Os conceitos logísticos apresentados nesta monografia são aplicados para qualquer

tipo de material industrial leve e para qualquer empresa que procura colocar a Logística

como ferramenta estratégica, apesar dos dados apresentados serem oriundos da

indústria automobilística.

21

1.8 Estrutura do Trabalho

A monografia está delineada em 6 capítulos

No primeiro capítulo é definido o propósito do estudo e os aspectos que justificam a

sua realização.

O segundo capítulo analisa o “Abastecimento Logístico” através de uma visão

sistêmica.

O terceiro capítulo apresenta detalhadamente o sistema em estudo, suas

características e meios de implementação.

O quarto capítulo desenha e explica o “Fluxo de Trabalho”.

O capítulo 5 representa o impacto visual e logístico na célula de manufatura, antes e

após a implementação dos conceitos do Sistema de Abastecimento Sequenciado. Além

disso, mostram as vantagens e desvantagens do Sistema e os ganhos diretos

mensuráveis e os ganhos indiretos.

Por final, o capítulo 6 nos mostra a conclusão do trabalho pesquisado e realizado.

Após o último capítulo da monografia, as Referências Bibliográficas são

apresentadas, assim como um Glossário de termos técnicos, relacionados à Logística.

22

2. SISTEMA DE ABASTECIMENTO LOGÍSTICO 2.1 Logística Integrada – características e definições

Conforme Fleury et al. (2000, p.27) , “... a Logística é um verdadeiro paradoxo.“ - a

afirmação denuncia o período de alterações e competitividade.

Neste contexto, o autor ainda afirma: É, ao mesmo tempo, uma das atividades econômicas mais antigas e um dos conceitos gerenciais mais modernos. Desde que o homem abandonou a economia extrativista, e deu início às atividades produtivas organizadas, com produção especializada e troca dos excedentes com outros produtores, surgiram três das mais importantes funções logísticas, ou seja, estoque, armazenagem e transporte.

O que vem fazendo da Logística um dos conceitos gerenciais mais modernos são dois conjuntos de mudanças, o primeiro de ordem econômica, e o segundo de ordem tecnológica. As mudanças econômicas criam novas exigências competitivas, enquanto as mudanças tecnológicas tornam possível o gerenciamento eficiente e eficaz de operações logísticas cada dia mais complexas e demandantes.

Este conceito moderno e atual – Supply Chain Management tem recebido

consideráveis destaques na mídia dos negócios nesses últimos meses. Para tanto, vale

destacar que todo termo novo pode gerar imprecisões no seu emprego. Uma pequena

possibilidade é confundir o termo como uma nova definição de Logística, ou como uma

extensão do conceito de Logística. Para dirimir estas imprecisões, podemos nos remeter

à própria definição de Logística adotada em 1998 pelo Council of Logistics Management :

Logística é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de atender aos requisitos dos clientes.

Essa afirmação determina a Logística como parte integrante do Supply Chain

Management, ou seja, é ao mesmo tempo um subconjunto e uma preocupação do

mesmo. Para evidenciar portanto os conceitos, a definição para o Supply Chain

Management poderia ser adotada como:

Supply Chain Management é a integração dos diversos processos de negócios e organizações, desde o usuário final até os fornecedores originais, que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam valor para o cliente.

23

Uma visão logística atualizada nas empresas é necessário. A abordagem de

Pozo (2001, p.13), destaca essa visão. Ele afirma: A abordagem logística tem como função estudar a maneira como a administração pode otimizar os recursos de suprimento, estoque e distribuição dos produtos e serviços com que a organização se apresenta ao mercado por meio de planejamento, organização e controle efetivo de suas atividades correlatas, flexibilizando os fluxos dos produtos.

A cadeia de suprimentos pode ser evidenciada por Gaither e Frazier (2001, p.427),

que afirmam, “... é a maneira pela qual os materiais fluem através de diferentes

organizações, iniciando com as matérias-primas e encerrando com produtos acabados

entregues ao consumidor final.”

ATIVIDADE FABRIL PRODUTO

MANUFATURA DA PORTA

FORMAÇÃO DO LINGOTE DE AÇO

FORMAÇÃO DO METAL LAMINADO

EXTRAÇÃO DO MINÉRIO DE FERRO

MONTAGEM DA PORTA NO VEÍCULO

PREPARAÇÃO FINAL

PORTA DO VEÍCULO

LINGOTES DE AÇO

METAL LAMINADO

MINÉRIO DE FERRO

VEÍCULO SEMI-ACABADO

VEÍCULO ACABADO

CONSUMIDOR FINAL

FFiigguurraa 22 -- CCaaddeeiiaa ddee SSuupprriimmeennttooss ppaarraa oo aaççoo uuttiilliizzaaddoo nnuummaa ppoorrttaa ddee aauuttoommóóvveellFFoonnttee -- (( GGAAIITTHHEERR EE FFRRAAZZIIEERR,, 22000011,, pp..442288 )) –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

24

2.2 Tipos e características dos abastecimentos de linha

A variedade com que as linhas de produção de uma empresa automobilística podem

ser abastecidas, denunciam a necessidade da precisão, flexibilidade e sincronismo –

fatores presentes no dia a dia da cadeia produtiva.

ENTRADA DO MATERIAL +

NOTA FISCAL

RECEBIMENTO ( CONFERÊNCIA DO MATERIAL)

DEPÓSITO

ABASTECIMENTO ATÉ O PONTO DE

USO

MONTAGEM DOS

PRODUTOS NO VEÍCULO

VEÍCULO ACABADO

FFiigguurraa 33 –– FFlluuxxoo ddee MMaatteerriiaaiiss –– llooccaalliizzaaççããoo ddoo aabbaasstteecciimmeennttoo nnoo fflluuxxoo llooggííssttiiccoo FFoonnttee -- MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

Aqui, apresentamos as variadas formas ou tipos de abastecimento de linha, que podem

ocorrer numa montadora:

1. Sistema convencional de abastecimento O Sistema Convencional de Abastecimento segue um fluxo logístico fixo que nada

mais é do que receber uma informação do ponto de uso (ou visual ou eletrônico) sobre a

necessidade de reabastecimento (ressuprimento) da peça; separação e baixa da peça no

depósito através de sistema informatizado específico; abastecimento mecanizado

(empilhadeira ou rebocador elétrico) até o ponto de uso. Numa montadora esse fluxo é

contínuo e possui as seguintes características peculiares:

O abastecimento de uma linha de montagem automotiva não segue nenhum

padrão de sequenciamento das peças.

A Logística Operativa abastece um estoque intermediário localizado no ponto

de uso das peças, através de equipamentos apropriados, Ex.: Empilhadeira ou

25

“Rebocador Elétrico”, gerando uma grande quantidade de materiais no “Line-

Feeding ”.

Os montadores se deslocam até este estoque intermediário e “procuram” a peça a

ser montada no autoveículo, demandando tempo e fadiga.

AS FOTOS FORAM PROIBIDAS DE SEREM EXIBIDAS POR VIA ELETRÔNICA

FFiigguurraa 44 -- SSiisstteemmaa ccoonnvveenncciioonnaall ddee aabbaasstteecciimmeennttoo Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

2. Sistema de Abastecimento em Just-in-Time Este Sistema é aplicado para peças com características próprias (volumosas ou

com uma variedade de cores) que precisam ser abastecidas no ponto de uso, sem

formação de estoques de depósito nem intermediários (próximos ao ponto de uso), pois

sendo assim, ocupariam uma demasiada área fabril. Esse abastecimento pode ser feito

através de acoplamentos com linhas automáticas aéreas (como exemplo podemos citar

os Bancos e os Pára-choques) ou diretamente no ponto de uso (Exemplo: Tanque de

Combustível). O fornecedor obrigatoriamente deve estar estruturado para este tipo de

sistema, pois a informação da seqüência de peças deverá ocorrer em linha e

imediatamente ao início da fabricação definitiva dos veículos na montagem final. A

informação da seqüência é dado pela montadora e que por conseguinte, já saem na

seqüência definitiva do fornecedor (origem).

Obs.: Estes dados foram obtidos da montadora em estudo- a Volkswagen de Taubaté.

26

Segundo Gaither e Frazier (2001, p.405), o APICS Dictionary, define JIT como: Uma filosofia de manufatura que se baseia na eliminação planejada de todo desperdício e na melhoria contínua da produtividade. Ela envolve a execução bem - sucedida de todas as atividades de manufatura necessárias para produzir um produto final, da engenharia de projetos à entrega e inclusão de todos os estados de transformação da matéria-prima em diante...”

FFiigguurraa 55 -- Sistema de Abastecimento em Just-in-Time Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

A figura mostra o Just-in-Time de bancos, na qual a seqüência definitiva se originou no

fornecedor e o abastecimento ocorreu diretamente numa linha aérea exclusiva. Nota-se

que os conjuntos de bancos seguem uma seqüência definitiva.

3. Sistema de Abastecimento Sequenciado

O sequenciamento de peças é necessário quando se tem peças com vários

formatos, dimensões ou cores, que devem ser encaminhadas para um mesmo ponto de

uso. O sequenciamento normalmente é feito em um área dimensionada, próximo ao

depósito das peças. As peças são manuseadas, sequenciadas e colocadas em carrinhos

fabricados conforme as dimensões das peças e fácil acesso do montador. No ponto de

uso se elimina o estoque intermediário, ao qual o montador tinha acesso, pegava e

montava a peça no veículo. Neste caso, o montador precisa “procurar” a peça. No

sequenciamento, apenas o carrinho com as peças se encaminham para o ponto de uso.

O montador por sua vez, apenas manuseia as peças da seqüência e efetua a sua

montagem no veículo.

27

FFiigguurraa 66 -- Sistema de Abastecimento Sequenciado - Revestimentos Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

4. Sistema de Abastecimento com “Paternoster”

O Paternoster é um sistema de abastecimento logístico utilizado quando o ponto de

uso se localiza em um nível superior (mezanino) e as peças necessariamente precisam

formar um Kit (com várias peças) e devem ser sequenciadas. Um conjunto motriz (tipo

gancheiras) deslocam o recipiente (normalmente sacola industrial) do piso até o andar

superior, aonde se encontra o montador.

FFiigguurraa 77 -- Sistema de Abastecimento com “Paternoster” para Chicotes Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

28

Obs.: O Paternoster é um termo técnico aplicado na montadora VW.

5. Sistema de Abastecimento através de elevador industrial

Mesmo objetivo do Paternoster, porém pode ser usado para qualquer peça não

sequenciada. Trata-se de um elevador fabricado para maiores cargas e com maiores

dimensões.

6. Sistema de Abastecimento por Kanban Interno

O fluxo de chamada de peças para o depósito parte do ponto de uso, na qual uma

embalagem vazia é o sinal para o abastecedor de linha ressuprimir aquele ponto de uso.

Nota-se neste sistema, que o abastecedor só poderá ressuprimir aquele tipo de peça, na

quantidade pré-estabelecida pela embalagem, no momento adequado. O fluxo neste

método é de “puxada” pela manufatura.

AA

BB

B

A

A

ESTOQUE

ESTOQUE

> REQUISIÇÕES COM EMBALAGENS VAZIAS

> REQUISIÇÕES COM CARTÃO PRODUÇÃO

PRODUÇÃO

FFiigguurraa 88 -- Sistema de Abastecimento por Kanban Interno Fonte - Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

29

2.3 Enfoque Sistêmico

O conceito logístico de abastecimento sequenciado de peças leves e

terminantemente diferentes; montadas em locais diversos, definidos aqui como “Tactos de

Montagem”, obedece uma ordem sistêmica.

Segundo a teoria de Novaes e Alvarenga (2000, p.37), para um Sistema Logístico

ser eficaz, mais importante do que melhorar cada subsistema individualmente seria muito

mais profícuo, em termos globais, analisar o Sistema como um todo.

É nesse contexto que o Sistema em Estudo se identifica, pois foi necessário ter

essa visão global, ou seja, como as peças chegariam na empresa, como seriam

processadas logisticamente e como chegariam ao destino final, com toda essa eficácia

presente.

Além disso, Novaes e Alvarenga (2000, p.38-41) apresentam as 7 características

importantes dos sistemas e afirmam que “...das inúmeras propriedades e características

dos sistemas, selecionamos 7 que consideramos essenciais para o entendimento básico

do assunto e para a aplicação prática do assim chamado “Enfoque Sistêmico.”

Efetuando uma análise com a proposta do estudo de caso sobre essas

característica, tem-se:

1. Sistema é formado por componentes que interagem – O Sistema em estudo necessita

desta interação pois as inúmeras interfaces (recebimento dos materiais, estocagem,

selecionamento, sequenciamento e transporte) devem estar convergentes.

2. Quando o sistema está otimizado, os componentes também o estão – Na visão

implementar, deve-se analisar conjuntamente o processo macro e os subsistemas que

compõe a cadeia. Com isso, a interação de todos os subsistemas estará numa

condição ótima.

3. Todo sistema tem pelo menos um objetivo – O grande objetivo do Sistema em estudo

é a otimização do fluxo logístico, pondo as peças à disposição de maneira a coadjuvar

a manufatura.

4. A avaliação do desempenho de um sistema exige medidas de rendimento – As

variáveis ou parâmetros que utilizamos para identificar onde estamos no processo

30

evolutivo, ou se já alcançamos nosso objetivo, constituem as medidas de rendimento

do sistema. Na análise dos resultados após a implementação do Sistema em estudo,

foi fundamental uma medida de rendimento que comprovasse a eficácia do sistema –

vide capítulo 5.

5. Sistemas criados pelo homem requerem planejamento – O sucesso ou não da

aplicação do conceito do Sistema de Abastecimento em estudo está diretamente

ligado ao Planejamento. As variáveis podem se tornar fatores que dificultem uma

implantação precisa. O Planejamento nesse caso, deve ser consistente e o trabalho

em equipe fundamental.

6. A manutenção do nível de desempenho requer controle permanente – As primeiras

semanas da implantação do Sistema em estudo são de intenso acompanhamento e

os ajustes são necessários. Um acompanhamento eficiente, promoverá em breve um

Sistema Autocontrolado, em que as próprias pessoas envolvidas diretamente, serão

capazes de tomar decisões para a manutenção da excelência do Sistema.

7. Interação do sistema com o ambiente – O Sistema em estudo ocupou uma área

dentro e adjunta à montagem final. Portanto, a tarefa da análise do Sistema é

promover uma eficiente interação entre o ponto de origem e o ponto de abastecimento

(ponto de uso), evitando ao máximo, ruídos que não fazem parte do escopo de

excelência do processo logístico.

Os autores Novaes e Alvarenga (2000, p.41), ainda acrescentam que “... uma das

características típicas do enfoque sistêmico é não se restringir a apenas uma solução

viável, mas ampliar a análise através do estudo de soluções alternativas.”

Para Gurgel (2000, p.44), a Logística Industrial é constituída pelos seguintes

Sistemas:

Sistema Operacional

Sistema de Informação

Sistema Físico

Sistema de Planejamento

31

E mais ainda, a definição sobre o Sistema Físico, segundo o autor, identifica-se

consideravelmente com o Sistema em estudo. Ele afirma que “... esse sistema determina

as tarefas que deverão ser executadas para os deslocamentos dos materiais, com

segurança, economicamente e sem erros de destinatário e de alocação dos endereços de

armazenamento e expedição.”

Em sua análise a respeito de um Sistema de Fluxos, Gurgel (2000, p.21), evidencia

a empresa, nesta atividade atual global, não apenas como um Sistema de Estoques, mas

antes disso, um Sistema de Fluxos. Além disso, afirma com propriedade que “... uma

visão de estoque é meramente estática, enquanto que a visão em termos de fluxos é

dinâmica.”. E é nesse quadro de movimentação, flexibilidade e dinamismo, que a empresa

moderna e concorrente deve se situar.

Para Gurgel (2000, p.23), a “visão industrial estática” de departamentos produtivos,

almoxarifados e armazéns é uma visão de administração de custos e não permite

percepção clara da natureza de um negócio. Em contrapartida, uma “visão industrial

dinâmica” vê a empresa como um conjunto de fluxos intensos e dinâmicos, enfocando

sempre a velocidade e a intensidade dos fluxos dos materiais que passam pela empresa,

e não os materiais que param na empresa.

Para Pozo (2001, p.24), a logística se transformou em estratégia e cita três grandes

motivos mundiais para essa tendência:

Alterações nos padrões e atitudes da demanda dos consumidores

Pressão por menores custos industriais

Avanços tecnológicos contínuos e progressivos

Além disso, a definição atual de suprimentos, na visão do autor é: É a atividade que proporciona ao produto ficar disponível, no momento exato, para ser utilizado pelo sistema logístico. É o procedimento de avaliação e da seleção das fontes de fornecimento, da definição das quantidades a serem adquiridas, da programação das compras e da forma pela qual o produto é comprado. É uma área importantíssima de apoio logístico e, também, um setor de obtenção de enormes reduções de custos da organização.

A meta de otimizar o sistema de abastecimento, no entanto, não pode ser

considerada uma tarefa simples e de fácil realização. Na observação de Fleury et al.

(2000, p.77), ele afirma:

32

No entanto, garantir a disponibilidade do produto no lugar e no momento correto, à conveniência do cliente, não é uma tarefa trivial, se o objetivo é alta eficiência. Adicionar valor ao produto por meio da Logística de distribuição pressupõe atender às expectativas dos clientes ao menor custo possível. E esses esforços se estendem às relações interorganizacionais, ao longo de toda a cadeia de suprimento, até chegar ao consumidor final.

O desenvolvimento e pesquisa de um sistema logístico diferenciado surgiu da

necessidade em otimizar a montagem de peças com relevante grau de refugo e com

considerada variação de modelos e cores, garantindo um abastecimento preciso e

facilitado para o montador. Essa era uma meta a ser atingida com o apoio direto da

Logística de Fábrica à uma Célula de Manufatura ( Unidade de Negócio ) da montadora

aqui considerada.

Esses conceitos são a base da determinação do estudo de caso apresentado nesta

Monografia, então chamado “Sistema Basket”, de sequenciamento e abastecimento de

peças.

Obs.: O vocábulo “Basket” é um termo técnico logístico utilizado na montadora VW.

33

3. DESENVOLVIMENTO – CONCEITOS E PLANEJAMENTO 3.1 Apresentação do Estudo de Caso – Sistema Basket

A consistência e inovação do Sistema Basket representa uma Logística moderna e

ágil, sem estoques intermediários e que atende as necessidades da manufatura, pois

visam uma montagem precisa, com minimizado índice de refugo, com curtos

deslocamentos do homem, com mera facilidade na montagem da peça no veículo.

O Basket como sistema, possui as seguintes características:

O Sistema consiste no “Sequenciamento” de peças escolhidas pela sua

complexa variedade de forma e cores (como faróis, lanternas e cinto de

segurança dianteiro), que são dispostas em um recipiente especial,

denominado “Basket” ( Cesto – traduzido do inglês ), que é uma caixa feita de

polionda (plástico corrugado de polipropileno) especialmente projetada para o

perfeito acondicionamento e separação das peças envolvidas.

Este “Basket” ou caixa de polionda é transportado até o ponto de uso das

peças através de um Carrinho Transportador Especial, com capacidade para

20 caixas.

O “Basket” por sua vez, será colocado no alojamento do estepe da carroçaria

pelo montador, para posterior montagem das peças.

A área de sequenciamento foi totalmente planejada para receber as informações via

“SINPRO” (sistema informatizado, on line, pelo qual as informações da seqüência

definitiva de montagem das peças dos veículos chegam na área de sequenciamento) para

que o operador logístico possa abastecer a linha de montagem conforme necessidade.

3.2 Embalagem – O Fundamento do Sistema

Para Gurgel (2000, p.313), “... a embalagem na Logística Industrial promove

funções específicas.”, caracterizando o Sistema Basket. Essas funções merecem

destaque e garantem a integridade do Sistema.

34

Citando as funções, pode-se verificar que a embalagem no Sistema Basket deve

conter:

Função Tecnológica – a embalagem deve promover proteção mecânica, física e química dos produtos que irão ser transportados ou armazenados;

Função Mercadológica – exerce importante função de comunicação do conceito mercadológico. Está relacionada com as atividades de vendas,

principalmente no que diz respeito à embalagem de comercialização;

Função econômica – o custo da embalagem deverá ser objeto de muita atenção, pois, muitas vezes, a embalagem custa mais do que o próprio produto

manufaturado.

Além disso, para o Sistema Basket apresentado, a embalagem foi projetada

inúmeras vezes, até atingir o acomodamento ideal das peças elencadas.

Para se chegar nessa excelência, foram necessários 4 try-outs ( testes funcionais),

que analisaram e verificaram os seguintes pré-requisitos ( após a definição que os testes

seriam com o polímero, de marca registrada “Polionda ” ) :

acomodamento ideal das peças ( peças susceptíveis à risco – exemplo:

lanternas );

verificação do espaço livre interno;

durabilidade da polionda às intempéries;

repartições internas para acomodação ideal dos diferentes itens;

dimensão externa compatível com o Carrinho Transportador;

estrutura mecânica da caixa, analisando a resistência às forças de

manipulação;

material da caixa ( polionda ) – a caixa deve ser ao mesmo tempo – resistente

e leve;

fundo-base da caixa compatível com o tipo de peça e seu necessário

amortecimento ( para evitar possíveis fraturas ao se soltar eventualmente as

peças na caixa );

cor – para dar destaque ao sistema ( na decisão final foi escolhido a cor azul );

ponto para pegada lateral, ficando a caixa ergonomicamente correta;

acesso ergonômico do homem às peças dentro da embalagem;

35

colocação na lateral da caixa de polionda um Porta-Etiqueta, para acondicionar

as OPRE’s (Ordem de Pré-Montagem), que definem a seqüência nas caixas;

Ainda citando as observações de Gurgel (2000, p.314), pode-se garantir que a

embalagem ideal ajuda a convencer o usuário sobre o sistema e contribui para o

aprimoramento da qualidade. Ele afirma que “ ... a embalagem deve ter sofisticação

técnica e exercer as funções necessárias. A boa embalagem poderá ser o fator

determinante da preferência do usuário de produtos tecnicamente iguais.”

E para que a implantação do Sistema Basket fosse definitivamente correta, houve

uma preocupação intensa na aceitação do usuário que seqüenciava as peças e o usuário

que recebia e manipulava a caixa para dentro do veículo.

E esses aspectos são citados por Gurgel (2000, p.315): Alguns outros aspectos devem também ser considerados:

Finalidade da Embalagem – deve estar bem definida e clara para todos os usuários;

Proteção – os instrumentos delicados devem estar contidos em embalagens absorvedoras de choques;

Aparência – deverá agradar o senso visual do usuário;

Para Pozo (2001, p.92), a abordagem sobre embalagem no fluxo logístico tem como

base o manuseio, e para contemplar essa idéia, ele afirma: A embalagem para transporte deve seguir regras específicas, estabelecidas para cada tipo de transporte e para o ambiente onde o produto irá ser manuseado e movimentado, além das exigências legais para cada tipo ou especificação do produto. Há de se buscar, sempre, a melhor maneira possível de manusear e movimentar a embalagem com a máxima proteção ao produto e ao meio ambiente, com o menor custo possível.

36

CAIXA DE POLIONDA – “BASKET”

FFiigguurraa 99 -- CCaaiixxaa ddee PPoolliioonnddaa -- ““BBaasskkeett”” FFoonnttee -- MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

FFiigguurraa 1100 -- BBaasskkeett ccoomm ppeeççaass sseeqquueenncciiaaddaass FFoonnttee -- MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

37

3.3 As peças no Sistema Kanban – mínimo estoque necessário

O Sistema Kanban de fornecimento de peças permite uma logística mais rápida e

cadenciada, com os estoques eqüalizados e a solicitação de somente o que se precisa no

momento presente.

Essa solicitação de reposição das peças no depósito de farol e lanterna era feita

através da Sistemática do Kanban e o fornecedor só envia as peças solicitadas, dentro de

um tempo calculado (Lead-Time).

É uma fase que independe da implantação do Sistema Basket, e que já existia antes

da intenção dele. Além disso, um dos seguimentos importantes da Logística moderna é a

“Gestão de Estoques“ que para alguns autores é a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos. Pode-se destacar algumas citações:

Para Fleury et al. (2000, p.182), “... cada vez mais, as empresas estão buscando

garantir disponibilidade de produto ao cliente final, com o menor nível de estoque

possível.”

Conforme citação de Novaes e Alvarenga (2000, p.144), “... sabendo-se que a

manutenção do estoque custa dinheiro, as empresas procuram reduzir seus níveis ao

máximo, sem contudo prejudicar o nível de serviço do sistema.”

Segundo Pozo (2001, p.33), “... o termo Controle de Estoques, dentro da Logística,

é em função da necessidade de estipular os diversos níveis de materiais e produtos que a

organização deve manter, dentro de parâmetros econômicos.”

Para uma rápida introdução do desenvolvimento do Sistema Kanban com

fornecedores, na montadora VW, podemos definir o seguinte “step-by-step (passo-a-

passo)”:

1. Apresentação de toda a sistemática de implementação do Sistema Kanban na

montadora, destacando os seguintes aspectos:

Estoque calculado e apresentado para o fornecedor ( média de 2 dias de

estoque ), através de planilha eletrônica padrão, determinando as quantidades

de embalagens nas faixas verde/amarela/vermelha – de acordo com a

sistemática Kanban;

Definição do horário de faturamento do fornecedor;

38

Definição da carga ótima do caminhão, para que a cada solicitação Kanban, a

carga esteja sempre otimizada;

Apresentação de toda a documentação necessária para que o motorista possa

adentrar a Planta da montadora e efetuar o descarregamento e depósito do

carregamento Kanban;

Apresentação do fluxo interno;

Definição do treinamento para a manipulação dos cartões Kanban no quadro

(saída-manufatura; entrada-fornecedor);

Identificação especial da nota fiscal e caminhão para o sistema diferenciado

Kanban;

2. Definição do Lay-out Kanban no depósito;

3. Construção do Quadro Kanban e cartões de acordo com ao cálculo da planilha;

4. Mudança física do estoque Kanban no depósito;

5. Treinamento em todos os turnos de trabalho para as pessoas envolvidas;

O Sistema Kanban já havia sido desenvolvido com os fornecedores.

3.4 Lay-out compacto e funcional

O lay-out também deve ser uma característica marcante do Sistema Basket, pois irá

permitir um fluxo interno ágil de materiais em estoque e em movimentação.

Algumas características podem ser citadas, que permitiram uma área de aspecto

agradável e funcional:

Uso de porta-pallets de 2 níveis para acomodar as lanternas, visando fácil

acesso e manipulação ergonômica da embalagem;

Fácil acesso para a reposição de peças na área de sequenciamento;

Depósito o mais próximo possível da área de sequenciamento ( esta é uma

característica fundamental do Sistema );

Área de recebimento de materiais, próxima à área de estoque;

Área de circulação de pessoas e equipamentos compatíveis com as normas de

segurança;

Lay-out definido e aprovado por todos os envolvidos (provedores logísticos,

manufatura, segurança do trabalho, medicina ocupacional, Cipa, RH);

39

Distribuição das peças em blocos, evitando a mistura de peças;

Iluminação compatível com a operação – característica técnica e funcional do

Sistema Basket;

Pintura e identificação dos materiais, segundo as normas internas da

montadora com relação ao “Gerenciamento Visual”.

Para se obter um Lay-out Logístico que atenda as qualidades do Sistema de

Recebimento de Materiais, Depósito, Sequenciamento de Materiais e Fluxo de

Abastecimento, algumas características devem ser obrigatoriamente atendidas:

1. Deve-se elaborar um planejamento das atividades programadas.

2. Deve-se desenhar um modelo dos fluxos dos materiais – este fluxo deverá

conter as entradas e saídas dos materiais do sistema, sendo definidas rotas

ótimas.

3. Evitar contra-fluxos nas rotas – O fluxo linear é melhor.

4. Rotas alternativas podem ser desenhadas.

5. Os depósitos dos produtos devem estar os mais próximos possíveis da área de

sequenciamento.

6. O lay-out deve permitir elevado grau de flexibilidade.

7. O lay-out deve permitir futuras expansões, quando possível.

8. O lay-out deve ter foco para um ajustamento adequado das áreas produtivas e

dos serviços para atendimento dos empregados.

9. O lay-out deve permitir movimentação facilitada dos equipamentos associados

ao processo de sequenciamento e abastecimento.

10. Deve-se prever no lay-out um planejamento do controle ambiental, como nível

de ruído, quantidade de sujeira, fumos, poeira, umidade e controle biológico.

11. As distâncias entre a área de sequenciamento e ponto de uso devem ser as

menores possíveis para eliminação dos tempos perdidos para a máxima

ocupação do tempo disponível.

12. Os métodos de movimentação e manuseio devem estar bem definidos.

13. Os níveis de iluminação e ventilação devem estar contidas nas normas de

segurança e medicina ocupacional da empresa.

14. As áreas para armazenamento devem estar adequadas ao tipo de produto.

15. O espaço para trânsito de pessoas devem estar compatível com as normas de

segurança.

40

16. O lay-out deve permitir o fácil ressuprimento mecanizado.

17. O processo para as peças refugadas deve estar bem definido entre todos os

envolvidos.

O lay-out do Sistema “Basket” abrangeu duas áreas de estudo:

Ponto de Uso das peças

Área para sequenciamento de peças

O conceito de Lay-out compacto foi necessário, pois a área disponível na fábrica era

limitada.

3.5 Planejamento para a Implantação do Sistema Basket

O planejamento estratégico abrangeu a discussão da melhor escolha do Sistema de

Abastecimento, com o envolvimento participativo de várias pessoas que representavam

os departamentos de manufatura, engenharia de processo, logística operativa,

planejamento de logística, RH, CIPA, segurança do trabalho, relações trabalhistas,

proteção ao patrimônio , fornecedores e seus respectivos operadores logísticos. Essa

equipe elaborou um planejamento preliminar e estabeleceu metas e prazos.

O planejamento preliminar consistiu em:

Definição da área próxima ao ponto de uso na montagem final de aproximadamente

135 m2, dimensionada de acordo com as peças a serem sequenciadas:

. FAROL ................................................................ 20 tipos

. LANTERNA ......................................................... 14 tipos

. CINTO DE SEGURANÇA DIANTEIRO ............... 16 tipos

Definição do ponto de uso e movimentação do Basket na linha de montagem;

Posição de colocação no veículo e retirada do Basket vazio;

Definição da quantidade de caixas de polionda e carrinhos transportadores

necessários;

Try-out da caixa de polionda ( Basket ) – definição do lay-out interno da caixa;

Try-out do carrinho transportador;

Elaboração do lay-out da área de sequenciamento;

41

Mão-de-Obra dimensionada para a operação completa ( 3 pessoas/turno ):

1. Sequenciamento

2. Abastecimento até o ponto de uso

3. Abastecimento da área de sequenciamento

4. Operação do Kanban

Definição da quantidade de luminárias para a área de sequenciamento;

Definição da posição da Impressora do SINPRO;

Definição da necessidade de empilhadeira e rebocador;

Definição do tempo de consumo / carrinho;

Definição da necessidade de treinamento aos abastecedores;

Elaboração do fluxo ( Depósito / Linha / Área do Basket );

Elaboração do “Chart” para treinamento;

3.6 Estudos iniciais para a Implantação do Sistema Basket Os tópicos levantados no planejamento preliminar foram detalhados com as

informações colhidas e se transformaram em ações.

3.6.1 Local O local necessitava estar o mais próximo do ponto de uso da peça, dentro de um

desenho de fluxo lógico. A primeira dificuldade deste trabalho foi estabelecer este local

ótimo.

No local definido, que contemplava a proximidade dos “Recebimentos” e “Ponto de

uso”, se encontrava um equipamento de “Vaccum-Forming“ já depreciado e obsoleto em

tecnologia. A ferramenta possuía uma freqüência em manutenções e ajustes, que

inviabilizava qualquer investimento futuro.

A idéia que surgiu foi efetuar uma terceirização nesta peça. Para tanto, iniciou-se

um desenvolvimento de fornecedores, acordos comerciais e análises de Qualidade,

culminando em um “saving” (economia, traduzido do inglês) no custo final da peça e

eliminação das horas de manutenção. Só aí, pode-se desmontar o equipamento.

Foi assim que se obteve uma área livre para o “Abastecimento Basket” de 135 m2.

O tempo para essa fase foi de 4 meses.

42

Para a instalação elétrica a adaptação da área livre foi necessária, sendo instalados

01 tomada baixa de energia elétrica, para energizar a impressora do SINPRO; iluminação

adequada.

Essas medidas preliminares foram realizadas com os mínimos recursos possíveis,

utilizando mão-de-obra da própria manutenção interna e reaproveitamento de materiais,

como as luminárias ( desativadas de um outro setor da fábrica ).

Pintura do piso e identificação da área nas cores que seguiram o padrão

estabelecido pelas normas do “Gerenciamento Visual” sendo que, toda a área foi pintada

de “Cinza Claro”, as demarcações das embalagens com as peças, de azul claro e a faixa

externa da área, de cor branca.

3.6.2 Sincronismo da operação

O desafio foi não haver custo com mão-de-obra para a montadora. Para isso, houve

a necessidade de inúmeras reuniões com os fornecedores das peças, para que

concordassem em fazer parte do projeto, visto que são concorrentes e possuem

provedores logísticos diferentes. O conceito prescreve uma operação comunizada, ou

seja, os operadores sequenciam as peças para a montadora, independentemente do

fornecedor, obedecendo rigorosamente o FIFO e as devidas participações de contrato.

Além disso, as peças são colocadas em “Defasagem” na caixa, ou seja, o operador

da linha ( já no ponto de uso das peças ), diante da caixa (Basket), monta a Lanterna do

carro onde se encontra a caixa e o Farol, no carro de trás (Linha de Montagem linear

contínua).

3.6.2.1 Esquema ilustrativo da operação

Lanterna neste veículo

Farol neste veículo

Figura 11 – Sincronismo da operação Fonte – Montadora VW Taubaté – adaptado pelo autor

BASKET

43

3.6.3 Mão-de-obra Os fornecedores de faróis e lanternas já possuíam provedores (operadores)

logísticos, que são empresas especializadas nas operações logísticas dentro de uma

montadora. Possuem operadores treinados e com conhecimento a respeito dos conceitos

relativos à Logística Integrada. Normalmente, esses operadores são empilhadeiristas e/ou

rebocadoristas.

No entanto, a definição da mão-de-obra para o processo foi um obstáculo de

considerável análise.

Os fornecedores de faróis e lanternas possuem negócios de interesses

concorrentes e já possuíam pessoal que apenas abastecia a linha (no Sistema

Convencional – sem seqüência e com estoque intermediário) e que administravam o

Sistema Kanban para “chamada” das peças. Além disso, cada fornecedor do sistema de

iluminação do veículo possuía provedores logísticos diferentes.

Os fornecedores de cinto de segurança dianteiro não possuíam nenhum diferencial

logístico ( nem Kanban, nem abastecimento no ponto de uso ).

As inúmeras negociações culminaram em decisões inéditas para a montadora.

O primeiro paradigma a ser quebrado foi com relação as manipulações das peças.

Dentro da área de sequenciamento não poderia haver “camisa” dos fornecedores. Os

provedores manipulavam qualquer peça, sendo do concorrente ou não.

Os fornecedores de cinto de segurança dificultaram na participação da sua parcela

de mão-de-obra, pois alegaram revisão no contrato comercial com a montadora.

O dimensionamento da mão-de-obra prescrevia a utilização de 3 pessoas por turno

e tínhamos até aquela fase do projeto 2 pessoas/turno. Foi realizado um teste operacional

com 2 pessoas/turno, manipulando e sequenciando as peças. O resultado foi um tempo

de processo muito rápido, gerando fadiga demasiada ao longo do turno.

A solução para essa terceira pessoa, saiu da negociação com o provedor logístico

da própria montadora.

A manipulação e sequenciamento das peças (Farol, Lanterna e Cinto de Segurança)

eram feitas pelos provedores de iluminação (Logística Taubaté e RA Servilog).

44

O abastecimento de cintos de segurança na área de sequenciamento e

abastecimento da linha de montagem ( ponto de uso ) era realizado pelo provedor da

montadora.

3.6.4 Treinamento

Houve a necessidade de treinamento intensivo para esses operadores nos 3 turnos

de trabalho, pois nunca haviam trabalhado com OPRE’s para sequenciamento de peças.

O treinamento consistiu:

Na explicação dos conceitos do Sistema Basket – conceitos teóricos;

Familiarização e interpretação das informações que saem da impressora SINPRO –

verificando na OPRE, os códigos de acabamento (específicos da montadora); campos

de informações; número da seqüência, tipo de veículo;

Treinar a manipulação das peças dentro da área de sequenciamento e com a

colocação dentro da caixa de polionda – orientando e treinando a defasagem das

peças;

Treinamento e análise conjunta com relação à freqüência de abastecimento;

Treinamento das rotas do abastecimento até o ponto de uso ( melhor rota );

Treinamento intensivo nos diversos modelos de cinto de segurança dianteiro;

3.6.5 Logística operativa A Logística Operativa foi fundamental nos deslocamentos e manuseios dos

materiais. Normalmente, as mudanças significativas (que demandam demasiado tempo)

são executadas nos finais de semana. As atividades compreenderam:

Houve a necessidade de realocação dos depósitos, para que ficassem mais próximos

da área de sequenciamento.

Reparametrização no Sistema Pluma (vide glossário) das peças realocadas;

Mudança no ponto de recebimento das peças;

Mudança na planilha de trabalho do abastecedor Schnellecke;

3.6.6 Meios de acondicionamento e transporte Para o abastecimento da área de sequenciamento, cujo depósito é muito próximo, é

utilizado uma Empilhadeira convencional, cujo combustível é o GLP.

45

Empilhadeiras à Diesel são proibidas em áreas industriais nobres que não podem

receber a fuligem gerada pela combustão do óleo diesel.

Uma inovação para o abastecimento do ponto de uso foi a utilização de um

“Carrinho transportador elétrico, alimentado com baterias tracionárias, de autonomia

equivalente à 8 horas, recarregáveis. Este carrinho especial foi desenvolvido com um

sistema inédito de suspensão, que permite o trânsito em ruas fora da ala industrial (ruas

asfaltadas comuns).

O carrinho elétrico possui uma velocidade de até 15 Km/h. No entanto, a segurança

do trabalho da montadora permite velocidades internas, ou seja, dentro da ala de

manufatura, velocidades de até 10 Km/h.

Outra preocupação relevante é o nível que o conjunto carrinho elétrico + carrinho

transportador do Basket iria fazer. Os níveis permitidos dentro da área fabril é de no

máximo 85 dB. O conjunto transportador do sistema Basket emitia 81 dB de ruído,

medidos na prática, em pleno funcionamento.

Para as movimentações curtas, dentro da própria área de sequenciamento, foi

utilizado um macaco hidráulico de capacidade para 2500 Kg.

3.6.7 Dados técnicos e funcionais do Sistema Basket Tabela 5 – Dados Técnicos do Sistema Basket

CARACTERÍSTICAS VALORES Equipamentos 01 Empilhadeira; 01 macaco hidráulico;

01 carrinho elétrico Área útil utilizada 135 m2Pessoas 3 pessoas/turno Turnos de trabalho 3 Tempo disponível por turno 460 minutos Distância do Basket até o ponto de uso 118 m Tempo para carregamento de 01 carrinho com 20 caixas de poliondas

11,1 minutos

Tempo de abastecimento ( apenas ida ) 1,1 minutos Tempo de Troca – Cheio pelo Vazio 3,4 minutos Freqüência de abastecimento diária (23 hs) 52 vezes/dia Freqüência de abastecimento 1 abastecimento a cada 26 minutos Impressora de dados ( SINPRO ) 1 Telefone para contato (entre os pontos-Basket e ponto de uso)

1

Prateleiras aramadas 2 Luminárias 17 com 4 lâmpadas fluorescentes de 40W

Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

46

4. FLUXO DE TRABALHO

O fluxo de trabalho é representado pela Figura 12 e mostra de uma maneira gráfica,

como funciona operacionalmente o Sistema Basket. A precisão do trabalho de

sequenciamento e a defasagem, identifica o processo e garante todos os benefícios do

Sistema demonstrado. No tacto de montagem, o sequenciamento auxilia na montagem da

peça e induz indiretamente o montador a montá-la com maior precisão, pois a quebra ou

danificação da peça faz com que o monitor da linha tenha que substituí-la rapidamente,

pois no ponto de uso, não existe mais o estoque intermediário. Isso reduz o índice de

refugo de linha. Em contrapartida, no sistema convencional, bastava pegar outra peça

próximo do ponto de montagem – no estoque intermediário.

O Fluxo de trabalho na área de sequenciamento consiste operacionalmente em:

1. Separar as vias de informação OPRE, da impressora localizada na área de

sequenciamento;

2. Olhar e analisar as informações contidas na OPRE referentes aos acabamento e

modelos das peças em questão;

3. Manusear a peça notificada pela OPRE;

4. Efetuar uma prévia inspeção visual na peça ( dentro do Basket deverá estar garantido

à integridade quantitativa e qualitativa das peças) e colocá-la dentro da caixa de

polionda ( Basket );

5. Colocar o Basket contendo 1 par de faróis ( esquerdo e direito); 1 par de lanternas e 1

par de cintos de segurança dianteiro no carrinho transportador;

6. Completar o carrinho transportador com 20 caixas completas;

7. Acoplar o rebocador elétrico ao carrinho transportador por meio de engate mecânico

simples;

8. Levar a seqüência para o ponto de uso, utilizando a rota definida;

9. Movimentar manualmente o carrinho transportador dentro do tacto de montagem (em

frente ao ponto de uso);

10. Efetuar o engate do carrinho transportador com Basket vazios e retornar para a área

de sequenciamento.

47

LLiinnhhaa ddee MMoonnttaaggeemm

Depósitos ao lado da área de sequenciamento

DEPÓSITO BASKET

Área de Sequenciamento “Basket”

. Farol

. Lanterna

. Cinto de Seg.Diant.

10

9

8

1 / 2 / 3 / 4 / 5 / 6 / 7

O Basket é colocado noalojamento do estepe

Basket Vazio

Monta-se a peça sequenciadareferente ao tacto

Abastecimento com Rebocador

Rota Definida

Retorno à área de Sequenciam.

Carrinho com Basket’s vazios

Carrinho Sequenciado

Figura 12 – Fluxo operacional completo Fonte - MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

48

5. RESULTADOS 5.1 PROCESSO DE ABASTECIMENTO ANTERIOR AO SISTEMA BASKET

O processo de abastecimento anterior, contempla o conceito de estoques

intermediários.

Como já explicado anteriormente o processo convencional promove inúmeras

desvantagens, que afetam o fluxo logístico interno.

AS FOTOS FORAM PROIBIDAS DE SEREM EXIBIDAS POR VIA ELETRÔNICA

Nota-se a presença do estoque intermediário de cininadequada na célula de manufatura.

Figura 13 Vista Frontal da célula de manufatura escolhida para a implementação do conceito Basket. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé ––

aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

Figura 14 Caçamba grande em dispositivo inclinador. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé ––


tos de segurança dianteiro e embalagem

49

Figura 15

Estoque intermediário de lanternas da Parati. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé ––


A presença de estoques intermediários, prejudicam a organização da célula de

manufatura e dificultam o manuseio das peças pelos montadores.

Figura 16 Estoque de faróis em um dispositivo apropriado – Roller Rack. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé ––


Os faróis eram disponibilizados nos dispositivos inclinados tipo “Roller Rack”, e formavam

o estoque intermediário, sem sequenciamento das peças.

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Figura 17 Estoque intermediário de lanternas. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé ––


O acúmulo de peças ao lado do ponto de uso, denuncia um House-Keeping deficiente.

Figura 18 Estoque intermediário de cinto de segurança dianteiro. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé ––


As caçambas foram especialmente fabricadas para a contenção desse material. Além

disso, permaneciam fixas no local. A versatilidade logística estava totalmente limitada.

51

5.2 PROCESSO DE ABASTECIMENTO POSTERIOR AO SISTEMA BASKET APRESENTAÇÃO DA LINHA DE MONTAGEM

Figura 19 Célula de manufatura com a implementação do Sistema Basket . Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

Nota-se no ponto de uso, apenas o carrinho sequenciado. No line-feeding, apenas as

peças disponíveis para montar na seqüência de veículos da linha. Este novo sistema de

abastecimento sequenciado para a montadora, proporcionou melhorias consideráveis

para a célula de manufatura e facilitou o acesso das peças e montagem pelo montador.

52

Figuras 20 e 21

Resultados na área da célula. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

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Figura 22 Colocação da caixa (Basket) no veículo (alojamento do pneu sobressalente).Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

Figura 23 Retirada da caixa vazia do veículo e colocação no Carrinho de retorno.Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

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5.3 ÁREA DE SEQUENCIAMENTO Área:

. Demarcada conforme Gerenciamento Visual

. Identificada conforme Padrão VW

. Limpa e organizada

. Permite trânsito do rebocador

. Fácil de ser abastecida

Figuras 24 e 25

Área de depósito e sequenciamento Basket. Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

55

Figura 26

Lay-out compacto Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aaddaappttaaddoo ppeelloo aauuttoorr

A área de sequenciamento permite o trânsito do carrinho elétrico e abastecimento com empilhadeira. As movimentações internas dos blocos de materiais pode ser feita com um carrinho manual hidráulico. Figura 27

Rebocador elétrico Fonte – MMoonnttaaddoorraa VVWW TTaauubbaattéé –– aadda

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