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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ

SILVANA DOS SANTOS

TURNOVER:

ESTUDO DE CASO DO HOSPITAL UNIVERSITÁRIO

PEQUENO ANJO

Balneário Camboriú

2007

1

SILVANA DOS SANTOS

TURNOVER:


PEQUENO ANJO

Balneário Camboriú

2007

Monografia apresentada como requisito parcial para a obtenção do título de Bacharel em Administração – Ênfase em Recursos Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação Balneário Camboriú. Orientador : Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio

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SILVANA DOS SANTOS

TURNOVER:


PEQUENO ANJO

Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel

em Administração e aprovada pelo Curso de Administração – Ênfase em

Recursos Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Educação de

Balneário Camboriú.

Área de Concentração: Recursos Humanos

Balneário Camboriú, 19 de novembro de 2007.

_________________________________

Prof. MSc. Laércio Antonio Braggio

Orientador(a)

___________________________________

Prof. Lorena Schroder

Avaliador(a)

___________________________________

Prof. MSc. Luzia Frohlich

Avaliador(a)

3

EQUIPE TÉCNICA

Estagiário(a): SILVANA DOS SANTOS

Área de Estágio: Recursos Humanos Hospital Pequeno Anjo

Professor Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder

Supervisor da Empresa: Marcus Gernot Robeck

Professor(a) orientador(a): Laércio Antonio Braggio

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DADOS DA EMPRESA

Razão Social: Fundação Universidade do Vale do Itajaí/Hospital Universitário

Pequeno Anjo

Endereço: Praça Irineu Bornhausen, 85 - Centro - Itajaí - SC

Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos/Hospital

Universitário Pequeno Anjo

Duração do Estágio: 240 horas

Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Marcus Gernot Robeck - Diretor

Administrativo

Carimbo do CNPJ da Empresa:

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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA

Balneário Camboriú, 19 de novembro de 2007.

A Empresa Hospital Universitário Pequeno Anjo, pelo presente

instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os

dados do Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio

Curricular Obrigatório, pela acadêmica Silvana dos Santos.

___________________________________

Responsável pela Empresa

6

"Se você encontrar uma forma de

trabalhar na qual as pessoas sejam

consideradas importantes, elas darão o

melhor de si, lutarão pela excelência ou,

no mínimo , trabalharão melhor do que a

concorrência".

Hector Lang

7

DEDICATÓRIA

Aos meus pais e irmãos pelo apoio

irrestrito em todos os momentos de minha

vida.

Aos meus amigos que souberam tão bem

compreender os meus momentos de

ausência em função deste trabalho.

8

AGRADECIMENTOS

Agradeço a princípio a Deus, que me

permitiu a inteligência.

Ao Hospital Universitário Pequeno Anjo,

pelo apoio recebido durante todo o

trabalho.

Ao meu orientador, pelas orientações

precisas nos momentos solicitados.

Aos meus colegas de curso em especial a

Débora.

A Coordenação do Curso pelo apoio em

todos esses anos.

E aos meus verdadeiros amigos que de

alguma maneira contribuiu para a

conclusão deste trabalho.

9

RESUMO

Este trabalho tem por objetivo apresentar os resultados de uma pesquisa realizada no Hospital Universitário pequeno anjo, para mensurar e comparar o índice de turnover. Este estudo é do tipo exploratório-descritivo de caráter retrospectivo, que contou com uma população de 297 ex-funcionários que se desligaram do hospital no período de abril 2000 a 30/09/2007, baseado nas rescisões de contrato de trabalho, e relatórios mensais fornecidos pelo RH do hospital. O hospital mostra um alto índice de rotatividade de funcionários, principalmente na área de enfermagem é visível à rotação de funcionários, e mesmo com este número elevado, o departamento de recursos humanos não tem o controle do mesmo. Aqui abordaremos os conceitos que causam a rotatividade de pessoas, a quantidade de funcionários que saíram do hospital nos últimos 5 anos, o que predomina na instituição, desligamentos por iniciativa da instituição ou saídas espontâneas, qual área do hospital onde o turnover é baixo e quais onde turnover é alto. Palavra chave : Rotatividade; recursos humanos; retenção.

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RESUMEN

Este trabajo tiene por obejtivo presentar los resultados de una encuesta realizada en lo Hospital Universitário Pequeño Anjo, para mensurar y comparar lo índice de turnover . Este estudio es del tipo exploratório-decritivo de carácter retrospectivo, que contou con la población de 297 ex- trabajadores que desligaran del hospital en lo período de abril de 2000 hasta 30/09/2007, fundamentado en las rescisiones de contrato de trabajo, y informes mensuales suministrado por lo RH del hospital. Lo hospital muestra un alto índice de rotatividad de trabajadores, sobretodo en la área de enfermeria es visible la rotación de trabajadores, y mesmo con este número elevado, lo departamento de recursos humanos no tiene lo control del mismo. A cá abordaremos los conceptos que causam la rotatividad de personas, la cantidad de trabajadores que saliran del hospial en los ultimos 5 años, lo que predomina la instituición, desligamentos por iniciativa de la instituición ó salidas espontáneas, cual área del hospital donde lo turnover es bajo y cuales donde turnover es alto. Palabras-llave : Rotatividad ó turnover; recursos humanos; retención.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Fórmula do turnover ........................................................................... 40

Figura 2 Fórmula do turnover ........................................................................... 40

Figura 3 Índice do turnover (gráfico) ................................................................ 46

Figura 4 Total de entradas e saídas (gráficos) ................................................. 48

Figura 5 Causa do desligamento - Ano 2002 (gráficos) ................................... 50





Figura 10 Causa do desligamento - Ano 2007 (gráficos) ................................. 52

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 Número de funcionários que saíram da instituição............................ 47

Tabela 2 Causas do Desligamento .................................................................. 49

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SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 14 1.1 Tema....................................................................................................... 15 1.2 Problema ................................................................................................ 15 1.3 Objetivo Geral......................................................................................... 15

1.3.1 Objetivos Específicos....................................................................... 16 1.4 Justificativa ............................................................................................. 16 1.5 Contexto do ambiente de estágio ........................................................... 17 1.6 Organização do trabalho......................................................................... 18

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA............................ ........................................ 19

2.1 Administração geral ................................................................................ 19 2.1.1 Administração hospitalar .................................................................. 20 2.1.2 Administração de recursos humanos ............................................... 22

2.2 Recrutamento e seleção......................................................................... 24 2.3 Gestão de pessoas................................................................................. 26 2.4 Plano de cargos e salários...................................................................... 28 2.5 Treinamento e Desenvolvimento ............................................................ 30 2.6 Motivação ............................................................................................... 32 2.7 Qualidade de vida no trabalho ................................................................ 33 2.8 Clima organizacional............................................................................... 34 2.9 Rotatividade ou Turnover........................................................................ 36

3 METODOLOGIA ...................................... ..................................................... 42

3.1 Tipologia de pesquisa............................................................................. 42 3.2 Sujeito de estudo .................................................................................... 44 3.3 Instrumentos de pesquisa....................................................................... 44 3.4 Análise e apresentação .......................................................................... 44 3.5 Limitações da pesquisa .......................................................................... 45

4 RESULTADOS....................................... ....................................................... 46

4.1 Análise e apresentação .......................................................................... 46 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................. ............................................. 54 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS......................... ....................................... 55 ANEXOS .......................................................................................................... 57 APÊNDICES .................................................................................................... 58

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1 INTRODUÇÃO

Neste estudo, a rotatividade de recursos humanos ou turnover,

apresenta-se como principal assunto da organização. Além de ser oneroso

para a instituição, o elevado índice de turnover, aponta que algo não está indo

bem e precisa ser melhorado. Fora o gasto com admissões e demissões, há

todo um transtorno gerado na organização por falta de mão-de-obra, o que

pode abalar mais futuramente a sua produtividade.

Com o mercado amplamente competitivo, é crescente a busca constante

por profissionais com um maior grau de profissionalização. O que dificulta na

busca de um profissional ideal para muitas empresas, pois pode se deduzir que

os melhores profissionais já estejam empregados. Mais as instituições

apresentam a consciência de que ninguém é insubstituível, por mais gastos

que possa gerar para a empresa é um fato real e que precisa ser resolvido.

Toda vez que a empresa perde um funcionário este leva consigo o

conhecimento adquirido, além desta saída causar diversos impactos na

rentabilidade da empresa, estes são tanto diretos quanto indiretos, pois a taxa

de turnover da Instituição é elevada isto se reflete em todos os funcionários,

pois os mesmos estarão sempre inseguros com a sua condição na empresa o

que normalmente acarreta perda de produtividade.

Fora isto temos as perdas de produtividade pela vaga em aberto, custos

de uma nova contratação, custos em treinamento, o tempo para que o novo

funcionário atinja seu ápice em produtividade.

Com isso devemos avaliar cuidadosamente os motivos de um

desligamento, pois este nem sempre é o melhor caminho para a empresa e

para a sua rentabilidade.

A finalidade do estudo foi a identificação e análise das necessidades dos

funcionários dentro do ambiente de trabalho do Hospital Universitário Pequeno

Anjo, e a rotatividade dentro do hospital, principalmente na área de

enfermagem onde o índice é maior, representando um grande problema

enfrentado principalmente pelos gerentes de enfermagem e implica,

significativamente, na qualidade do cuidado e também nos custos.

15

Principalmente o desligamento por parte da equipe de enfermagem,

compromete a qualidade da assistência prestada aos pacientes.

As conclusões extraídas desse estudo apontaram os melhores caminhos

que direcionarão nas decisões estratégicas, dentro do Recursos Humanos do

Hospital Universitário Pequeno Anjo.

1.1 Tema

É nítido que o papel do profissional de recursos humanos deve estar

atento às constantes mudanças do mercado externo e também da realidade

das pessoas que compõe a organização. Podem ser movidas ações que

venham a auxiliar a manter um baixo indicador de rotatividade de pessoal, cabe

a gestão de pessoas encontrar quais as melhores ferramentas eficazes para

auxiliar na manutenção de pequeno índice de turnover, sendo que a demissão

é um fato desconfortável tanto para quem perde o emprego como para quem

se vê na necessidade de demitir. É uma realidade presente na vida da maioria

das organizações, independente do seu tamanho ou ramo de negócio.

1.2 Problema

Qual é o turnover dos funcionários do Hospital pequeno Anjo?

1.3 Objetivo Geral

Identificar o turnover dos funcionários do Hospital Pequeno Anjo,

apontando um resultado da atual situação.

16

1.3.1 Objetivos Específicos

• Identificar os desligamentos dos funcionários que saíram do

hospital nos últimos 5 anos;

• Verificar os motivos legais de desligamentos ( por iniciativa da

Instituição ou saídas espontâneas) ;

• Identificar os índices de turnover das unidades do hospital.

1.4 Justificativa

O gerenciamento efetivo do turnover é de fundamental importância, na

medida em que fornece subsídios múltiplos e eficazes para a formulação ou

reformulação das políticas e da função de Recursos Humanos das empresas.

Devem ser levados em conta a avaliação da efetividade do recrutamento,

seleção, socialização organizacional, treinamento, planejamento e

desenvolvimento de carreiras, qualidade de vida no trabalho, bem estar do

patrimônio humano e a revisão dos estilos de liderança e a gestão do

conhecimento.

É oneroso para a empresa à rotatividade de pessoal, pois a cada saída

de funcionário, normalmente, segue de uma admissão de outro funcionário, e

este giro cria um custo alto de mão-de-obra, e é uma realidade vivida por

qualquer organização, pois os profissionais chegam e partem, revelando um

movimento de constantes mudanças.

Isso porque, quando um funcionário vai embora, a organização perde

conhecimento, capital intelectual, inteligência, entendimento e domínio dos

processos, entre outros. E quando isso acontece, o reflexo é sentido

visivelmente nos profissionais, uma vez que esse estado de instabilidade

impacta diretamente até mesmo na motivação de quem permanece no quadro

funcional.

17

Dessa maneira, é necessário de um índice que possa medir

percentualmente, num determinado período, as variações que ocorrem e que

estatisticamente poderá nos fornecer informações de interesse da organização.

Os levantamentos e análises quantitativos que serão considerados neste

estudo irão dimensionar os principais aspectos que impactam no processo de

Planejamento de Recursos Humanos e nas decisões e ações que deverão ser

implementadas, para corrigir distorções, fortalecer os acertos e antecipar-se no

enfrentamento de problemas em potencial.

Dependendo das características e da realidade da instituição, será

importante saber localizar o que é relevante e prioritário, tendo em vista as

estratégias do negócio e os resultados esperados.

1.5 Contexto do ambiente de estágio

Administrado pela Fundação Univali desde abril de 2002, o Hospital

Universitário Pequeno Anjo exerce um significativo papel no atendimento em

saúde infantil a pacientes de 0 a 14 anos – para toda a microrregião da

Associação dos municípios da Foz do Rio Itajaí-Acu (AMFRI), que abrange

Itajaí, Balneário Camboriú, Bombinhas, Camboriu, Itapema, Porto Belo,

Navegantes, Ilhota, Penha, Piçarras e Luis Alves. Além desta microrregião, que

possui uma população infantil de 118 mil crianças, o Hospital atende ainda

pacientes de cidades próximas, como Joinville, Barra Velha, Tijucas e Brusque.

O hospital ocupa uma área de 3.313,60 m2 no centro de Itajaí, possui 93

leitos e conta com os serviços de nutrição e dietética, fisioterapia,

fonoaudiologia, psicologia, assistência social, pedagogia, radiodiagnostico por

imagem, analises clinicas e farmácia hospitalar. O corpo clínico e formado por

aproximadamente 50 médicos que atendem em diversas especialidades e

conta com 239 colaboradores aproximadamente.

O Hospital Universitário Pequeno Anjo conta com Pronto Socorro,

Centro Cirúrgico, UTI pediátrica, Unidade de Internação A Unidade A

(particulares, convênios e planos de saúde) e da Unidade de Internação

18

B(Sistema Único de Saúde - SUS), Setor Administrativo, Direção Técnica e

Clinica e Manutenção.

Conta ainda com a Comissão de Controle de Infecção Hospitalar –

CCIH, Farmácia Hospitalar, Fisioterapia, Nutrição e Dietética, Psicologia,

Pedagogia, Fonoaudiologia e Serviço Social, Laboratório de Análises Clínicas

da UNIVALI e Radiodiagnóstico terceirizado através da clínica São Lucas de

Itajaí.

No Hospital Universitário Pequeno Anjo são realizadas ainda atividades

de ensino, pesquisa e extensão dos cursos de medicina, enfermagem,

farmácia, psicologia, fisioterapia, odontologia, fonoaudiologia, pedagogia,

Nutrição, entre outros.

1.6 Organização do trabalho

Na primeira parte deste trabalho “Introdução”, apresentamos a situação,

tema, problema, definição dos objetivos, justificativa e a empresa.

A segunda parte, “Fundamentação Teórica”, apresenta uma revisão

bibliográfica destacando a Administração, Administração Hospitalar,

Administração de Recursos Humanos, Recrutamento e Seleção, Gestão de

Pessoas, Clima Organizacional e Rotatividade.

A “Metodologia aborda a metodologia que foi empregada para a coleta

dos dados necessários, e está descrita na terceira parte do trabalho.

A quarta parte contem elementos que consiste na apresentação dos

resultados com a pesquisa utilizada.

A quinta parte apresenta-se as “Considerações finais”.

E finalizando o trabalho com as “Referências bibliográficas” que menciona

as bibliografias utilizadas para realização deste trabalho.

19

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 Administração geral

Uma organização é formada pela soma de pessoas, máquinas,

equipamentos, recursos financeiros e outros. A organização então é o

resultado da combinação de todos estes elementos orientados a um objetivo

comum.

À medida que a conjuntura econômica se expande ou se retrai, que se alteram as necessidades dos clientes ou consumidores, que mudam hábitos e tendências do público, as organizações precisarão modificar sua linha de ação, renovar-se, ajustar-se, transformar-se e adaptar-se rapidamente (CHIAVENATO, 2002, p. 101).

Um dos traços mais característicos da nossa moderna sociedade é a

preponderância do esforço grupal organizado. Dificilmente a consecução de

vários objetivos é buscada através de esforços individuais.

Antes do século XX, a maior parte dos textos sobre a administração abordava a prática da administração e não a teoria por trás da prática. Entretanto, em decorrência da expansão industrial, da mudança da natureza da força de trabalho e da passagem para a produção em massa, surgiu a necessidade de mais gerentes e de uma compreensão dos fundamentos teóricos da administração. (MONTANA & CHARNOV, 2003, p. 12).

Observa-se que a administração vem evoluindo nitidamente, e é uma

área muito complexa cheia de desafios, envolvendo organizações públicas e

privadas e demais recursos organizacionais.

Com milhares de novos problemas e o desenvolvimento de organizações grandes e complexas exigiam uma nova abordagem à coordenação e ao controle, e assim nasceu uma “nova subespécie de homem econômico, o gerente assalariado”. (DAFT, 2005, p. 31).

20

As mudanças no mundo ocorrem de uma forma rápida, e em resposta, o

campo da administração está passando por uma revolução. O mundo

tradicional do trabalho presumia que o propósito da administração era controlar

e limitar as pessoas, cumprir as regras e os regulamentos, buscar estabilidade

e eficiência, elaborar uma hierarquia de cima para baixo para dirigir os

funcionários, e alcançar os resultados.

O novo local de trabalho e o paradigma da administração emergente

reconhecem que os gerentes de hoje precisam de habilidades diferentes para

engajar o coração e a mente dos trabalhadores, tão bem quanto aproveitar o

seu trabalho físico.

Entende-se que dentro de uma organização os processos têm que ser

desenvolvidos por profissionais capacitados com um alto grau de raciocínio.

Drucker (2002, p. 27) afirma que “a administração e os administradores

constituem necessidades específicas de todas as entidades, da menor à maior

[...] São eles que mantêm sua coesão e a fazem trabalhar”.

Desta forma, o autor nos mostra que a administração é entendida como

uma realização dos objetivos de uma organização pela definição de metas,

organização do trabalho, e avaliação dos esforços concluídos.

2.1.1 Administração hospitalar

Exercitando uma metodologia de análise da práxis na área da saúde,

assumimos o conceito de processo de trabalho marxiano, cuja estrutura

orgânica permite um olhar ao mesmo tempo de seus elementos e de sua

unidade, percebendo os elementos formadores em sua especificidade e em

sua integração.

Partimos da premissa que o trabalho, como atividade humana, é por

natureza, relação entre sujeito e objeto, cuja conseqüência não é uma

modificação unilateral, mas uma mútua transformação que se torna

imediatamente movimento, de complexidade crescente.

21

As questões do trabalho geral no mundo moderno não podem mais ser pensados de modo simplificado, no sentido de uma ligação imediata entre o trabalhador e seu objeto, do que resulte uma transformação, desejada e produzida, ou indesejada e inevitável. (LEOPARDI, 1999, p. 9).

Portanto o trabalho e os trabalhadores, sendo mutantes por definição,

são formas transitórias e nosso olhar deverá afastar-se de toda tendência à

cristalização conceitual e metodológica.

A qualidade deveria algo intrínseco a tudo que é produzido ou servido ao ser humano. Especificamente na área hospitalar é necessário que prevaleça a qualidade, uma vez que trata de problemas bastante sensíveis que afetam o modo de vida do ser humano ou a qualidade desta vida fruída. GODOI, 2004, p.52)

Diversos padrões de normalidade e patogenicidade são alterados e as exigências por assistência a saúde sofrem transformações que demandam profissionalização dos terapeutas, nascendo um ramo especializado no diagnóstico e tratamento, ou seja a medicina, que centraliza, hoje todas as formas de atendimento. Em torno dela, com maior ou menor autonomia, outras profissões se consolidaram, principalmente no espaço institucionalizado para cuidado da saúde, o hospital. (LEOPARDI, 1999, p. 9)

As organizações hospitalares, públicas ou privadas, estão inseridas num

ambiente complexo e singular que as condiciona a um funcionamento

inadequado diante da lógica da acumulação lucrativa dos mercados. Pois

independentemente de sua natureza, ambas as condições estão subordinadas

a princípios éticos e legais que normatizam o setor de saúde e às políticas

governamentais, que colocam os hospitais frente a uma diversidade de

interesses divergentes e complementares.

Segundo Nogueira (1994), evidenciam-se os interesses dos usuários,

que demandam assistência das mais variadas formas. Os interesse dos

trabalhadores da saúde, que buscam seu sustento e boas condições de

trabalho, os interesses dos acionistas em se tratando de hospital privado, que

objetiva o lucro, os interesses da rede de fabricantes e distribuidores de

insumos, das empresas seguradoras e planos de saúde, que estabelecem uma

relação comercial com o hospital, e finalmente os interesses dos poderes

22

formalmente constituídos na gerência hospitalar e no governo, que tem nos

objetivos técnicos e no alcance de metas programáticas da política de saúde

em foco.

Para Quinto Neto (2000), desenvolve-se no Brasil, já alguns anos,

instrumentos oficiais de avaliação da performance das organizações

hospitalares do Sistema Único de Saúde, utilizando-se um conjunto de critérios

que os hospitais devem preencher, a partir de padrões pré-estabelecidos,

tendo por base a aplicação de conceitos e técnicas da qualidade total.

É significativo que os próprios hospitais atuem decisivamente para buscar uma melhora contínua dos serviços que prestam aos seus clientes. Essa procura não precisa necessariamente ser individualizada ou restringida ao ambiente interno, um trabalho em conjunto com os parceiros que trabalham com o hospital pode resultar numa proposta holística. Fomentando a qualidade, os próprios convênios ou planos de saúde poderiam desenvolver iniciativas para melhorar a qualidade dos serviços prestados nas instituições de saúde nas quais são credenciados, uniformizando os padrões de atendimento. (GODOI, 2004, p.53).

Obstáculos importantes podem ser encontrados nas organizações

hospitalares por questões gerais, isso nos coloca diante de vários

questionamentos, motivos pelo qual deve continuar a ser exaustivamente

estudada.

2.1.2 Administração de recursos humanos

Recursos Humanos é uma área relativamente nova, surgiu no inicio do

século XX. Seu primeiro nome foi Relações Industriais (CHIAVENATO, 2004).

Sua criação deveu-se por força do impacto da Revolução Industrial nas

relações empregador versus empregado e, de lá pra cá, foi crescendo e

agregando em si mesma uma série de desafios e responsabilidades que antes

não se supunham existir.

Muitas empresas, a partir da década de 90, decidiram designar suas

áreas de RH com outros nomes. Porem, o que importa não é o nome, mas o

23

sentido, a essência, o significado intimo que este nome adquire dentro das

organizações.

O ambiente estável e previsível que moldou o mundo até algumas

décadas atrás permitiu que algumas teses e conceitos a respeito de Recursos

Humanos sobrevivessem.

Conforme Lacombe e Heilborn (2006, p. 241):

[...] quem administra os recursos humanos são os chefes, os gerentes de cada unidade da empresa: são eles os responsáveis pelos resultados de sua área e pelos dos subordinados,por distribuir os trabalhos, planejar e controlar os resultados, avaliar e recompensar os subordinados e decidir quem deve ser admitido, promovido ou demitido.

A idéia tradicional da participação das pessoas na empresa era que elas

deveriam restringir-se basicamente à execução das tarefas, ou seja, as

pessoas eram um instrumento para a empresa conseguir seus objetivos.

O ser humano não é e não trabalha como máquina. Não é infalível, nem pode trabalhar ininterruptamente. No conjunto, é uma máquina mal projetada. Entretanto, o homem é excelente na coordenação. Além disso, diferentemente nas máquinas, consegue relacionar a percepção à ação. As pessoas trabalham melhor se não forem vistas como máquinas, ou seja, se o ser inteiro estiver engajado no trabalho, seus músculos, sentidos e cérebro. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 237).

Para Milkovich e Boudreau (2000, p.19):

[...] administração de recursos humanos entende-se uma série de decisões integradas que formam as relações de trabalho, sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus objetivos. A administração de Recursos Humanos certamente é uma atividade administrativa complexa por tratar com o dinamismo inerente às pessoas, desde o inter-relacionamento delas, até questões sobre conflitos, comportamento, motivação, e outros processos psicológicos e psicossociais. Enfim, é complexa por interagir com a imprevisibilidade dos seres humanos.

A eficácia e a eficiência da administração de recursos humanos,

dependerão em grande parte do conhecimento do responsável pelo

24

departamento. A provável tendência das organizações deverá ser no sentido

de manter um pequeno departamento de recursos humanos, de alto nível, com

grande domínio nos assuntos desta área e bons conhecimentos dos negócios

da empresa, para consultoria interna e apoio aos gerentes de linha.

2.2 Recrutamento e seleção

A Empresa constitui o ambiente dentro do qual as pessoas trabalham e

vivem as maiores partes de suas vidas. Nesse contexto as pessoas dão algo

de si mesmas e esperam algo em troca, seja a curto ou longo prazo.

A maneira pela qual esse ambiente é moldado e estruturado influencia

poderosamente sobre a qualidade de vida das pessoas. Mais do que isso:

influencia sobre o próprio comportamento e sobre os objetivos pessoais de

cada ser humano. E isto, conseqüentemente, afeta o próprio funcionamento da

empresa. Pontes (2000) relata a importância das pessoas dentro da empresa e

o quanto a seleção de recursos humanos é primordial para o alcance dos

objetivos organizacionais. Esse autor chega a declarar que "um dos maiores

desafios da Administração dos Recursos Humanos é a colocação de pessoal".

(p.20). Acrescenta, ainda, "uma boa seleção de pessoas poderá levar ao

alcance dos objetivos da organização, pois haverá um ambiente capaz de

incentivar a criatividade, talento e motivação". (p. 20)

O recrutamento de Recursos Humanos não é senão uma etapa do

processo seletivo durante a contratação do capital intelectual da empresa.

Dentre as diversas funções dos Recursos Humanos está a "Seleção de

Pessoal", que pode ser considerada, juntamente com o recrutamento, como a

primeira e uma das mais importantes para a empresa.

Segundo Pilares (1991, p. 87):

[...] essas duas ferramentas se confundem, pois os autores procuram fazer uma distinção entre o processo de recrutamento e o processo de seleção. Este trabalho indica que é melhor tratá-los, filosoficamente, como uma coisa só.

25

Entende-se que, recrutamento é uma ferramenta que estabelece um elo

de ligação entre a empresa e o mercado de trabalho, sendo o ponto de

referencial inicial entre o candidato a um determinado cargo e a empresa.

Um mundo em constante mudança e flexibilidade apresenta um

particular desafio para os administradores de RH responsáveis pela

manutenção de um fluxo constante de talentos.

Para Milkovich e Boudreau (2000, p.295), “as decisões de provimento

interno de pessoal determinam a maneira pela qual os funcionários se movem

pelos diversos papéis funcionais dentro da organização”.

O recrutamento interno é adotado por algumas empresas por ser um

meio mais rápido e mais econômico para a organização, tornando um ambiente

motivado e com espírito de competição.

Para Chiavenato (2004, p. 68):

[...] no caso das organizações estatais, há uma forte tendência ao recrutamento interno. Quando a organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante o remanejamento de seus funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferidos (movimentação horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional).

Já para Lacombe e Heilborn (2006, p. 245):

[...] um ponto importante a ser considerado em qualquer recrutamento é a prioridade que se deve dar ao recrutamento interno. O aproveitamento do pessoal da empresa, em geral, motiva todos os empregados, sinalizando a disposição de promover a "prata da casa" e mostrando a intenção de criarem perspectiva de carreira.

No contexto sócio-econômico em que as empresas estão atualmente

inseridas, onde a competitividade tem sido cada vez mais acirrada, a procura

por bons profissionais, por meio da seleção de Recursos Humanos, tem-se

tornado preponderante para que as empresas se tornem mais competitivas e

eficazes no mercado.

Segundo Milkovich e Boudreau (2000, p. 162):

26

[...] mesmo as empresas atingidas pela recessão precisam continuar recrutando, nem que seja para substituir empregados fixos por outros temporários. Poucas empresas conseguem sobreviver por muito tempo sem contratar sangue novo, funcionários com novas idéias. O recrutamento não é importante apenas para a organização. Ele é um processo de comunicação bilateral.

Entende-se que, por tratar-se de uma ciência social e, dessa forma,

estar sujeita a erros e falhas, a seleção de Recursos Humanos deve combinar

múltiplos procedimentos durante o processo, com o intuito de produzir

informações diversificadas e, assim, minimizar as deficiências existentes,

inerentes a qualquer atividade dessa natureza.

2.3 Gestão de pessoas

Uma mudança fundamental, em escala mundial, está ocorrendo no meio

ambiente e no contexto interno das organizações, Esta mudança está

provocando a renovação no modelo de gestão, principalmente na gestão de

pessoas, devido à necessidade de sobrevivência no ambiente em que tais

organizações atuam.

Chiavenato (1999, p. 6), conceitua gestão de pessoas como:

[...] uma área muito sensível à mentalidade que predomina nas organizações. Ela é contingencial e situacional, pois depende de vários aspectos como a cultura que existe em cada organização, a estrutura organizacional adotada, as características do contexto ambiental, o negócio da organização, a tecnologia utilizada, os processos internos e uma infinidade de outras variáveis importantes.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 19) entende-se por gestão

de pessoas:

[...] num contexto futuro, um processo de gestão descentralizada apoiada nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e atividades-meio das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos

27

de gestão, e conseqüentemente, novas formas de conduzir os interesses da organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização pode-se chegar á atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas.

Captar e compreender as principais tendências que estão se delineando

para os próximos anos é tão vital para a gestão de pessoas quanto administrar

os problemas do dia-a-dia. Uma gestão de pessoas desatrelada da realidade

presente pode tropeçar em obstáculos mais imediatos e comprometer a

sobrevivência da organização. Em contrapartida, a gestão de pessoas que não

procure antever o amanhã pode ser apanhada de surpresa pelas

transformações que venham a atingir os fornecedores, os clientes, a

competição do mercado e o ambiente como um todo, impedindo assim a

organização de reagir de forma eficaz.

Para Araújo (2006, p. 1):

Qualquer gestor pode ser um gestor de pessoas, mas somente um tem os meios necessários para se tornar um bom gestor de pessoas. É o titular (ou a titular) da área de pessoas. Mas, para se tornar um excelente gestor terá de agir estrategicamente. Sempre!

As empresas não nascem da terra, são construídas por pessoas, se é

assim, penetrar na sutileza das interações humanas e tentar desvendar-lhes a

teia que tecem é de extrema relevância para que se possa entender o mundo

dos negócios e nele atuar de forma conseqüente.

Para Vergara (2000, p. 9):

Gestão de pessoas é um tema da maior importância, primeiro porque é no interior das empresas que as pessoas passam a maior parte de suas vidas. Segundo porque, as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir-lhes a visão e o propósito, a escolher estruturas e estratégias, a realizar esforços de marketing, a administrar recursos financeiros, a estabelecer metas de produção, a definir preços e tantas outras decisões e ações.

As pessoas constituem o principal ativo da organização. Daí a

necessidade de tornar as organizações mais conscientes e atentas a seus

28

funcionários. As organizações bem sucedidas estão percebendo que somente

podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem capazes de

otimizar o retorno sobre o investimento de todos os parceiros, principalmente o

dos empregados.

As organizações estão ampliando a sua visão e atuação estratégica. Todo processo produtivo somente se realiza com a participação conjunta de diversos parceiros, cada qual contribuindo com algum recurso. (CHIAVENATO, 1999, p. 7)

2.4 Plano de cargos e salários

A administração de cargos e salários, juntamente com a sistemática de

avaliação de desempenho e do plano de carreira, formam o processo de

planejamento, execução e controle das recompensas salariais, no sentido de

que uma pessoa recebe em contrapartida pela prestação de um serviço.

Conforme Chiavenato (2002, p. 269):

[...] as pessoas trabalham nas organizações através dos cargos que ocupam [...]. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

No plano de cargo e salário, o cargo é avaliado e definido, e a partir

desta definição é estabelecido o salário, a remuneração pelo trabalho prestado.

Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 180):

[...] a empresa deve ter bem definidos os critérios de remuneração de seus empregados, procurando, através de instrumentos apropriados, deixar transparentes para todas as eventuais diferenças existentes e os motivos que as determinam.

29

A organização deve formular o Plano de Cargos e Salários, que

permitam atender a complexidade de suas atribuições, criando uma estrutura

de cargos e carreiras que reflita a organização de seu trabalho.

Conforme Gil (1994, p. 101):

[...] as necessidades de recursos humanos das organizações são definidas a partir de desenvolvimento aprimorado da análise de cargos, [...] que fornecem o alicerce para a avaliação de cargos, da qual resulta a fixação dos salários e a política salarial da empresa.

Sistemas eficazes de administração salarial não precisam ser caros.

Pode-se tornar as remunerações mais eficazes maximizando as

compensações não econômicas que as pessoas recebem pelo trabalho. Para

isso, as empresas podem contratar pessoas que gostem das atividades que

lhes são atribuídas, ou formar umas equipes vencedora, à qual as pessoas têm

orgulho de pertencer. Às vezes, os incentivos mais importantes que os

empregados tem são o interesse pelo trabalho e o orgulho da organização a

que servem. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 245)

Para Lacombe e Heilborn (2006, p. 282):

[...] um aspecto importante da administração salarial é seu impacto nos resultados. Como salários não podem ser reduzidos, é preciso administrá-los com cuidado. Não adianta pagar mal e ter baixa produtividade, pois isso aumenta o custo de mão- de- obra, mas não adianta imaginar que apenas o aumento salarial será o fator decisivo para aumentar a produtividade.

Ao montarmos um plano de cargos e salários, temos que compará-lo

com a realidade da empresa. Cada cargo deve ser avaliado em termos dos

pré-requisitos para seus ocupantes, do esforço exigido e da responsabilidade

que lhe é inerente, inclusive por erros possíveis e a gravidade de suas

conseqüências.

Para Chiavenato (1999, p. 160):

[...] quando as pessoas trabalham nas organizações desempenham um determinado cargo. Em geral, quando se pretende saber o que uma pessoa faz na organização, pergunta-se qual é o cargo que desempenha. Com isto, sabemos o que ela faz na organização e temos uma idéia de

30

sua importância e do nível hierárquico que ocupa. Para a organização, o cargo constitui a base da aplicação das pessoas nas tarefas organizacionais. Para a pessoa, o cargo constitui uma das maiores fontes de expectativas e de motivação na organização.

Para Araújo (2006, p. 46):

O salário pode contribuir para a aceitação social do indivíduo e, ao se falar

em termos de auto-estima, ainda é bem aceita pelas pessoas a demonstração

de seu valor, via concessão de aumentos de mérito, que desta forma, viria a

ratificar todas as demonstrações informais de estima que uma pessoa da

organização pudesse receber.

2.5 Treinamento e Desenvolvimento

É uma área responsável pelas atividades de treinamento e

desenvolvimento, hoje bastante conhecida no mundo da administração, foi

criada com o intuito de que as pessoas da organização pudessem ser mais

bem capacitadas a ocupar determinadas posições na organização e/ou

desenvolver seu potencial na posição ocupada. Araújo (2006, p.92).

O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas

pessoas para que elas se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim

de contribuir para a organização.

Antigamente alguns especialistas de RH consideravam o treinamento um meio para adequar cada pessoa ao seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos cargos ocupados. Mais recentemente, passou-se a ampliar o conceito, considerando o treinamento um meio para alavancar o desempenho no cargo. Quase sempre o treinamento tem sido entendido como o processo pelo qual a pessoa é preparada para desempenhar de maneira excelente as tarefas específicas do cargo que deve ocupar. (CHIAVENATO, 1999, p. 160)

Chiavenato (1999, p. 160) ainda diz que:

31

[...] o treinamento é uma fonte lucrativa ao permitir que as pessoas contribuam efetivamente para os resultados dos negócios e que o treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Eles enriquecem o patrimônio humano das organizações. Ele é o responsável pelo capital intelectual das organizações.

Lacombe e Heilborn ( 2006, p. 270), definem treinamento como:

[...] qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou prepará-la para exercer de forma eficientes novas funções ou atividades.

Milkovich e Boudreau (2000, p.338) definem treinamento como:

[...] um processo sistemático para promover a aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultem em uma melhoria da adequação entre as características dos empregados e as exigências dos papeis funcionais.

O treinamento é apenas um dos componentes do processo de

desenvolvimento que inclui todas as experiências que fortalecem e consolidam

as características dos empregados desejáveis em termos de seus papeis

funcionais.

As organizações precisam dispor de pessoas competentes e motivadas

para produzir. As empresas não podem escolher se treinam ou não seus

empregados, porque as pessoas são admitidas com qualificações genéricas e

toda empresa tem suas peculiaridades. Sendo os recursos humanos os mais

importantes em qualquer organização, a capacitação e a motivação da equipe

são indispensáveis para que o trabalho seja executado com eficiência e

eficácia.

Para Araújo (2006, p.99):

O treinamento e o desenvolvimento estão inseridos nesses novos tempos de competição diária pelo melhor posicionamento possível no mercado.

Treinamento não é algo que se faça uma vez para novos empregados, é usado continuamente nas organizações bem administradas. Cada vez que você mostra a uma pessoa como ela deve fazer o trabalho, dá uma orientação ou discute um

32

procedimento, você está treinando. (LACOMBE e HEILBORN, 2006, p. 270).

A responsabilidade pelo desenvolvimento de cada pessoa é dela

própria. Cada um é o principal responsável pelo seu próprio desenvolvimento.

Desenvolvimento gerencial ou administrativo é autodesenvolvimento.

As empresas devem agir como facilitadoras e apoiadoras do

desenvolvimento de cada um, bem como tomar a iniciativa em casos que

sejam do seu interesse, mas isso não significa que as empresas possam ser

responsabilizadas por não desenvolverem seu pessoal.

2.6 Motivação

A motivação é uma espécie de energia psicológica ou tensão que põe

em movimento o organismo humano, e para um trabalho, a motivação

dependerá do significado que cada qual atribui a uma determinada atividade.

ARAÚJO (2006, p.50).

O processo motivacional é demasiado complexo para ser explicado por uma única teoria. Além das conhecidas abordagens clássicas, têm surgido outras que podem ajudar a compreender melhor o tema. Certamente não há uma formula para se obter a motivação e o comprometimento. (TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001, p. 245).

Um fator que parece revestir-se de grande importância é a qualidade da

liderança exercida. Os gerentes precisam aprender a ver as pessoas em suas

verdadeiras dimensões. É preciso amá-las tanto pelas suas riquezas quanto

por suas promessas intrínsecas. É preciso ouvi-las, respeitá-las e fazer

parceria com elas.

Segundo Kondo (1994), os líderes devem ter um sonho, uma visão

capaz de motivar a si próprios e sua equipe. Vianna (1997), entende que o líder

deve estar sempre procurando conhecer os fatores de motivação de sua

33

equipe. Para tanto, deve indagar das aspirações de seus colaboradores e

verificar se a organização tem sido capaz de satisfazê-las.

A satisfação dos clientes só se torna possível com empregados

satisfeitos. As empresas nascem para realizar projetos que visam a suprir

necessidades humanas, e isso exige de equipe, solidariedade e sinergia.

Para Vergara (2000, p. 42) motivação é:

[...] uma força, uma energia que nos impulsiona na direção, de alguma coisa, ela é absolutamente intrínseca, isto é, está dentro de nós, nasce de nossas necessidades interiores. O tema motivação é sem dúvida, fascinante, primeiro, porque mexe com nossas entranhas, segundo, porque as empresas precisam de pessoas motivadas para que o tão propalado binômio produtividade-qualidade aconteça. Assim, desvendar o tema tem sido a preocupação de inúmeros teóricos.

Toledo (1996), adota uma postura humanista, de cunho holístico, ao seu

ver, para alcançar a excelência, os gerentes precisam aprender a ver as

pessoas em suas verdadeiras dimensões.

Matos (1995), seguindo a mesma linha de Toledo, consideram que é

preciso discutir melhor o amor nas relações humanas, inclusive no contexto

das organizações.

2.7 Qualidade de vida no trabalho

Segundo Davis (1966, p p.21-45), refere-se à “preocupação com o bem

estar geral e a saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas”.

A qualidade de vida no trabalho tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O conceito de qualidade de vida no trabalho implica um profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A competitividade organizacional, e obviamente, a qualidade e produtividade, passam obrigatoriamente pela qualidade de vida no trabalho. Para bem

34

atender o cliente externo, a organização não deve esquecer o cliente interno. Isto significa que, para satisfazer o cliente externo, as organizações precisam antes satisfazer os seus funcionários responsáveis pelo produto ou serviço oferecido. (CHIAVENATO, 1999, p. 391)

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores

importantes na determinação da qualidade de vida no trabalho. Se a qualidade

do trabalho for pobre, conduzirá à alienação do empregado e à insatisfação, à

má vontade, ao declínio da produtividade.

Se a qualidade do trabalho for boa, conduzirá a um clima de confiança e

respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas contribuições e

elevar suas oportunidades de êxito psicológico e a administração tenderá a

reduzir mecanismos rígidos de controle social.

2.8 Clima organizacional

Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 239) entendem-se por

clima organizacional a qualidade ou propriedade do ambiente institucional que:

a) é percebida ou experimentada pelos membros da organização; b) influencia o comportamento dos mesmos. É o ambiente interno que convivem os membros da organização, estando portanto, relacionado com o seu grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é "bom" ou "ruim" para elas e para a organização como um todo.

Segundo Oliveira (1994), clima jamais é algo claramente definido, ao

contrário, é difuso, incorpóreo, como uma espécie de fantasma que se

manifesta no dia-a-dia das organizações, numa confusa trama de ações,

reações e sentimentos jamais explicitados.

Para Fernandes (1998), a motivação do quadro de pessoal é

fundamental, pois os recursos humanos existentes na organização devem

sentir-se apoiados e seguros.

35

Daí a importância, de eliminar o medo para que as pessoas possam

desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas

internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as

providências necessárias à melhoria do clima organizacional e, logo, à

obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total.

(DEMING, 1990).

A maioria das organizações se preocupa em aferir periodicamente o seu

clima, pois sabe que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode

ficar prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os resultados

aquém das expectativas.

Para Luz (2003, p.12), "clima organizacional é o reflexo do estado de

ânimo ou do grau de satisfação dos funcionários de uma empresa, num dado

momento”.

Clima organizacional constitui o meio interno de uma organização, a atmosfera psicológica e característica que existe em cada organização. O clima organizacional é o ambiente humano dentro do qual a pessoa de uma organização faz o seu trabalho. Constitui a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da empresa e que influencia o seu comportamento. (CHIAVENATO, ano, p. )

A cultura organizacional influencia o comportamento de todos os

indivíduos e grupos dentro da organização. Ela impacta o cotidiano da

organização, suas decisões, as atribuições de seus funcionários, as formas de

recompensas e punições, as formas de relacionamento com seus parceiros

comerciais, seu mobiliário, o estilo de liderança adotado, o processo de

comunicação, a forma como seus funcionários se vestem e se portam no

ambiente de trabalho, seu padrão arquitetônico, sua propaganda, e assim por

diante.

O clima pode ser bom, prejudicado ou ruim. Conforme Luz (2003, p.31):

Ele é bom quando predominam as atitudes positivas que dão ao ambiente de trabalho uma tônica favorável. Diz-se que o clima é bom quando há alegria, confiança, entusiasmo, engajamento, participação, dedicação, satisfação, motivação, comprometimento na maior parte dos funcionários.

36

Embora o clima organizacional seja algo abstrato, ele se materializa, se

tangibiliza nas organizações através de alguns indicadores que dão sinais

sobre a sua qualidade.

No dia-a-dia das organizações podemos encontrar sinais de que o clima vai bem ou mal. Esses indicadores não nos fornecem elementos capazes de descobrirmos as causas que mais estão afetando positiva ou negativamente o clima de uma empresa. Todavia servem para alertar quando algo não está bem, ou ao contrário, quando o clima está muito bom. (LUZ, 2003, p.32).

O turnover ou a rotatividade de pessoal pode representar uma pista de que algo vai mal. Quando elevado, pode significar que as pessoas não têm comprometimento com a empresa. Que falta algo na empresa para satisfazê-las. (LUZ, 2003, p.32)

2.9 Rotatividade ou Turnover

O turnover é um fenômeno que merece uma cuidadosa atenção por

parte da administração. O administrador de recursos humanos deve ser capaz

de: diagnosticar a natureza e os prováveis determinantes do turnover em sua

organização; estimar as prováveis conseqüências organizacionais positivas e

negativas dos vários tipos de turnover; desenhar e implementar políticas,

praticas e programas para um tratamento efetivo do fenômeno ; avaliar a

efetividade das mudanças; e antecipar futuras mudanças exigidas para o

gerenciamento efetivo do turnover. SILVA (2001, p. 3).

Uma política de demissões bem estruturada e definida gera inúmeros

benefícios, como redução do nível de insegurança dos colaboradores;

desligamentos bem fundamentados, seguindo as necessidades da empresa;

aumento da responsabilidade dos gestores nos desligamentos, contratações e

treinamentos de pessoal, e conseqüentemente, redução dos custos do turnover

e preservação do nome da organização.

A dinâmica de entrada e saída de pessoal nas empresas, segundo

Pontes (2001, p. 31), "é conhecida como Rotatividade dos Recursos Humanos,

Turnover ou Flutuação".

37

Esse movimento de entrada e saída dos funcionários da empresa torna-

se oneroso quando atinge índices considerados não aceitáveis, pois a cada

saída de um funcionário, normalmente, segue-se à admissão de outro, e este

giro cria um custo alto de mão-de-obra.

O profissional de Recursos Humanos deve estar alerta porque quando a

rotação de pessoal aumenta, há um prejuízo financeiro envolvido com o

processo admissional dos novos funcionários e com o próprio desligamento do

funcionário demitido.

No entanto, hão de ser observados, segundo Pontes (2001, p. 31):

[...] não somente esses custos expressos em cifras, mas e também, principalmente, os conhecidos como efeitos psicológicos, como o desperdício de tempo com a integração e treinamento dos novos funcionários e os reflexos na atitude do pessoal que permanece na empresa, uma vez que demissões por iniciativa da empresa podem causar insegurança.

E, quando provocadas por decisão do próprio empregado, pode gerar

nos demais funcionários uma espécie de obrigação pela procura de um novo

emprego, com o intuito de demonstrar aos colegas a sua não incompetência.

É importante ressaltar que índice de rotatividade baixo, considerado

aceitável, segundo especialistas da área, é salutar para a empresa, uma vez

que traz "sangue novo" para a organização.

O funcionário sai da empresa pelos mais variados motivos. No entanto,

a má Seleção de Recursos Humanos é vista como a grande causadora dessa

saída, exceção feita para o caso de mortes e aposentadorias, além, é claro,

das demissões provocadas pela situação econômica do mercado, como já

mencionado anteriormente, que é o caso das demissões provocadas pelo

enxugamento do quadro de pessoal, falências etc.

O turnover pode ter conseqüências negativas também para os indivíduos que permanecem na organização. Algumas dessas conseqüências incluem a perda de colegas de trabalho valorizados, por razões instrumentais ligadas ao trabalho e/ou por motivos de inter-relacionamento pessoal. SILVA, (2001, p. 10).

38

Durante a busca das causas dos desligamentos dos funcionários, se a

empresa analisar pela ótica de que o funcionário saiu por vontade própria,

significa que a mesma contratou mal, pois selecionou para o cargo um

indivíduo com a capacidade além das necessidades requeridas para a função.

Por outro lado, se a empresa demite o funcionário por incompetência, conclui-

se mais uma vez que a seleção foi deficiente, já que a empresa contratou

alguém com uma capacidade aquém da requisitada pelo cargo. Em outras

palavras, selecionar bem é buscar a pessoa certa para o cargo certo, ou seja,

nem a mais, nem a menos do que a função a ser ocupada exige.

Para SILVA (2001, p. 11), O indivíduo que se desliga de um emprego pode ser motivado por expectativas de uma maior gama de conseqüências positivas em um novo cargo. Isso pode acontecer por forma de uma espera de uma melhor remuneração, mais desafio no trabalho, desenvolvimento de carreira, clima organizacional de maior apoio, ou uma variedade de corolários a que o indivíduo pode dar valor.

Uma análise completa exige muito mais do que a computação das taxas

de turnover e das entrevistas de desligamento. Embora estas, talvez, sejam a

abordagem básica da maioria das organizações que analisam este fenômeno.

Além das causas e conseqüências do turnover, as organizações devem realizar

análises internas regulares e sistemáticas abrangendo as medidas gerais das

taxas de turnover, as relações existentes entre turnover, desempenho e

potencial, além da mensuração das percepções, atitudes e expectativas do

empregado e das entrevistas de desligamento.

A taxa de turnover ideal seria aquela que permitisse à organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquele que apresenta distorções de desempenho difíceis de serem corrigidas dentro de um programa exeqüível e econômico. SILVA (2001, p. 11)

Considerando a definição do autor, cada organização teria seu turnover

ideal no sentido de que este permitisse a potenciação máxima da qualidade de

seus recursos humanos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis. Na

verdade, não há um número que defina o índice ideal de turnover, mas uma

situação específica para cada organização em função de seus problemas e da

39

própria situação externa de mercado. O que vale é a situação estável do

sistema, atingida através de auto-regulações e correções constantes das

distorções apresentadas.

As empresas que se conscientizam do prejuízo que o alto índice de

turnover de mão de obra causa, aplicam entrevistas de desligamento nos

funcionários que estão se desligando da organização. MARRAS, (2002, p. 190)

"a grande maioria das organizações pratica, no ato de desligamento do

empregado, a chamada entrevista de seleção, que consiste em pesquisar junto

aquele que deixa a organização o seu nível de satisfação com relação às

políticas e práticas da empresa, ambiente de trabalho, relacionamento com

colegas e com supervisores, etc".

Algumas empresas aplicam a entrevista de desligamento apenas a empregados que solicitam, por iniciativa própria, sua demissão. Outras, aplicam-na indiferentemente a todos os empregados demissionários, permitindo um levantamento estatístico completo sobre as causas dos desligamentos. Mesmo recomendando sua utilização, temos de reconhecer que a entrevista de desligamento é, em si, uma fonte inadequada de dados para a analise do fenômeno. SILVA (2001, p. 13,14).

Segundo o autor, os empregados que estão para sair da organização

podem estar relutantes em ser sinceros, não desejando "fechar as portas atrás

de si"; dar somente respostas socialmente aceitáveis ou ter desenvolvido bases

racionais para justificar sua saída, as quais não refletem seus motivos originais

ou mais evidentes.

Para tanto, pode-se analisar também, o turnover a partir dos dados

referente às admissões e aos desligamentos, observando as variações

ocorridas na quantidade de trabalhadores no inicio e no final de cada período,

para alcançá-lo há que se valer de formulas, sendo que os níveis de turnover

são percentuais.

O cálculo é baseado no volume de entradas e saídas de pessoal relacionando-se com o pessoal disponível, em determinada área da empresa, num determinado período de tempo. (CHIAVENATO, 2004, p. 34).

40

O autor sugere como fórmula para o cálculo do percentual designado

anteriormente, no que compete ao planejamento de Recursos Humanos a que

segue:

Índice de Rotatividade de pessoal = A + D x 100 ________

2 _________

EM

Figura 1 Índice de Rotatividade de Pessoal Fonte: Chiavenato, (2004, p. 36).

A = admissões de pessoal na área considerada dentro do período

considerado (entradas);

D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por

iniciativa do empregado) na área considerada dentro do período considerado

(saídas);

EM = efetivo médio da área considerada dentro do período. Podendo ser

obtido pela soma dos efetivos existentes no início e no final do período, dividido

por dois.

Vale ressaltar que, este índice envolve as pessoas admitidas e demitidas. Neste caso quando é feita uma análise quanto a perda de pessoal, não é consideradas as admissões, sendo que, o que interessa, são os desligamentos, neste caso se multiplicam os desligamentos por cem, dividindo-se pelo número do efetivo médio no período. (CHIAVENATO, 2004, p. 36).

41

Índice de Rotatividade de pessoal = D x 100 ________

EM

Figura 2 : Índice de Rotatividade de Pessoal Fonte: Chiavenato, (2004, p. 36).

D = desligamento de pessoal

EM = efetivo médio do período

O autor traz ainda, outro modelo para embasar o controle e este estudo,

sendo que este verifica a perda de pessoal, no sentido de um desligamento ser

ocorrido por intermédio do empregado, considerando-se apenas os

desligamentos da empresa, por iniciativa do próprio trabalhador, ficando

isoladas as demissões por interesse somente da organização.

Sendo assim, o funcionário solicita o seu desligamento da organização,

decorrendo da perda de uma mão-de-obra qualificada, trazendo prejuízos

onerosos à organização.

42

3 METODOLOGIA

3.1 Tipologia de pesquisa

Será realizada uma pesquisa Quantitativa com fins descritivos. Pesquisa

exploratória: As pesquisas exploratórias têm como principal finalidade

desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a

formulação de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para

estudos posteriores. Pesquisas exploratórias são desenvolvidas com o objetivo

de proporcionar visão geral de tipo aproximativo, acerca de determinado fato.

Este tipo de pesquisa é realizado especialmente quando o tema escolhido é

pouco explorado e torna-se difícil sobre ele formular hipóteses, precisas e

operacionalizáveis. (LAKATOS, MARCONI, 1991 p. 188).

Pesquisa quantitativa: A pesquisa quantitativa é especialmente projetada

para gerar medidas precisas e confiáveis que permitam uma análise estatística.

Esta pesquisa é apropriada para medir tanto opiniões, atitudes e preferências

como comportamentos. Ela serve para saber quantas pessoas usam um

produto ou serviço ou têm interesse em um novo conceito de produto. É

também usado para avaliar um mercado, estimar o potencial ou volume de um

negócio e para determinar o tamanho e a importância de segmentos de

mercado. Os passos para o desenvolvimento e aplicação do método

quantitativo têm início com a definição dos objetivos que o cliente pretende

alcançar. Em seguida faz-se o levantamento amostral do universo, ou seja, o

número de entrevistas a serem realizadas; elaboração e aplicação de pré-teste

para validação do questionário e, posteriormente, a pesquisa em campo;

apuração, cruzamento e tabulação dos dados; e, por fim, elaboração de

relatórios para análise estratégica dos nossos clientes. (ROESCH, 1999 p. 130)

Pesquisa quantitativa: a investigação quantitativa atua em níveis de

realidade na qual os dados se apresentam aos sentidos e tem com campo de

práticas e objetivos trazer à luz fenômenos, indicadores e tendências

observáveis. A investigação qualitativa trabalha com valores, crenças, hábitos,

43

atitudes, representações, opiniões e adequa-se a aprofundar a complexidade

de fatos e processos particulares e específicos a indivíduos e grupos. A

abordagem qualitativa é empregada, portanto, para a compreensão de

fenômenos caracterizados por um alto grau de complexidade interna.

O universo não passível de ser captado por hipóteses perceptíveis,

verificáveis e de difícil quantificação é o campo, por excelência, das pesquisas

qualitativas. A imersão na esfera da subjetividade e do simbolismo, firmemente

enraizados no contexto social do qual emergem, é condição essencial para o

seu desenvolvimento. Através dela, consegue-se penetrar nas intenções e

motivos, a partir dos quais ações e relações adquirem sentido. Sua utilização é,

portanto, indispensável quando os temas pesquisados demandam um estudo

fundamentalmente interpretativo.

Pesquisa Descritiva: As pesquisas descritivas têm como objetivo

primordial a descrição das características de determinada população ou

fenômeno ou o estabelecimento de relações entre variáveis. Algumas

pesquisas descritivas vão além da simples identificação da existência de

relações entre variáveis, pretendendo determinar a natureza dessa relação.

Para Lakatos e Marconi (1994, p. 191): “Embora definidas como descritivas a

partir de seus objetivos, acabam servindo mais para proporcionar uma nova

visão do problema, o que as aproxima das pesquisas exploratórias”.

Durante o período em que a pesquisadora permaneceu no hospital, fez

observações. Que segundo o autor (GOLDENBERG, 1999), o método por

observação participante é quando o pesquisador passa a participar de um

grupo, convivendo um longo período pra a coleta de informações. Registra os

fatos no momento em que ocorre.

Segundo Marconi e Lakatos (1991), a observação não consiste apenas

em ver ou ouvir, mas examinar fatos/fenômenos que se desejam estudar, é o

elemento básico e mais primitivo da investigação cientifica , sendo o seu ponto

de partida. Torna-se cientifica à medida em que:

É planejada sistematicamente ;

Está sujeita a controles e verificações, no que tange aos testes;

É registrada metodicamente, sendo relacionada a preposições mais gerais.

44

3.2 Sujeito de estudo

Dados coletados através das rescisões contratuais de todos os funcionários

que se desligaram do período de abril/2002 a 30/09/2007, que constituiu-se de

297 funcionários.

3.3 Instrumentos de pesquisa

Foram coletados dados dos 297 trabalhadores, sendo eles 184 na área

de enfermagem, e 113 em outras áreas que se desligaram do hospital no

período de 2002 a 2007.

As admissões e os desligamentos ocorridos em 2002 a 2007 foram

verificados nominalmente, por meio de registros feitos através de rescisões.

Para a coleta de dados utilizou-se um instrumento no qual constava o nome do

funcionário, a data de admissão, a unidade onde exercia as suas funções e a

data do desligamento.

Considerou-se, como desligamento, as saídas voluntárias e

involuntárias, isto é, as demissões, e óbitos.

A mensuração do turnover foi processada com o auxílio de planilha

eletrônica.

Desenvolvimentos de estudos teóricos. Levantamento e análise de

dados nos setores mais atingidos, onde os índices são mais baixos e mais

altos.

3.4 Análise e apresentação

• Realizado o levantamento dos resultados dos dados, foram aplicados a

fórmula para o calculo do índice do turnover, que são considerados os

desligamentos x 100, dividido pelo efetivo médio, tabulado e gerados os

gráficos para a demonstração dos mesmos;

45

• Verificamos as entradas e saídas do período de 2002 a 2007, através de

tabelas;

• Também foram tabulados e gerados gráficos pela pesquisadora para

identificar as causas dos funcionários saírem da Instituição no período

de 2002 a 2007.

3.5 Limitações

O hospital não utiliza entrevista de desligamento, sendo que foram

apurados apenas os índices e os locais onde ocorre o maior número de

turnover, com isso os verdadeiros motivos não puderam ser apurados.

46

4 RESULTADOS

4.1 Análise e apresentação

Apresenta-se o gráfico 3, correspondente ao resultado obtido através

dos dados pesquisados, dos funcionários que se desligaram nos últimos 5

anos.

16,58%

31,54%

34,38%32,97%

37,21%

27,86%

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

Ano 2002 Ano 2003 Ano 2004 Ano 2005 Ano 2006 Ano 2007

ÍNDICE DO TURNOVER

Figura 3: Índice do turnover

Com a fórmula aplicada, considerou-se que no ano de 2006, foi o maior

índice de desligamentos da instituição.

47

Os dados a seguir, é o resultado da pesquisa de número de entradas e saídas

funcionários da Instituição.

TURNOVER - ANO 2002 A 30/09/2007 - DO HOSPITAL UNIV ERSITÁRIO

PEQUENO ANJO

ANO

Movimentação durante o ano

Admissões (entradas)

Movimentação durante o ano

Demissões (saídas)

20/04/2002 112 16

2003 85 38

2004 89 55

2005 73 60

2006 83 72

30/09/2007 60 56

TOTAL 502 297

Tabela 1: Número de funcionários que saíram da instituição Fonte: Dados da instituição

Observa-se no ano de 2006 um número bastante significativo de

turnover na instituição.

Apresenta-se a figura 3 e 4, correspondentes ao resultado obtido através

de relatórios fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da Mantenedora.

48

Figura 5:

O gráfico mostra o total de entradas e saídas de 2002 a 2007.

2002

112

16

2003

85

38

2004

89

55

2005

73

60

2006

83

72

2007

60

56

TOTAL DE ENTRADAS E SAÍDAS

ANO ENTRADAS SAÍDAS

FIGURA 4: Total de Entradas e de Saídas

Neste gráfico apresentam-se os resultados de entradas e saídas de

funcionários do período de 2002 a 2007 da instituição, sendo que em 2002

entraram 112 funcionários e saíram 16, 2003 entraram 85 e saíram 38, em

2004 entraram 89 e saíram 55, em 2005 entraram 73 e saíram 60, em 2006

entraram 83 e saíram 72, em 2007 entraram 60 e saíram 56.

Apresenta-se a tabela 2, correspondente ao resultado obtido através de

relatórios fornecidos pelo setor de Recursos Humanos da Mantenedora.

49

Tabela 2:

Apresenta-se a tabela 2 , correspondente as causas dos desligamentos.

CAUSAS

causa 2 iniciativa da empresa 69

causa 4 iniciativa do empregado 166

causa 8 óbito 1

causa 11 abandono de emprego 1

causa 12 fim do contrato trabalho 12

causa 13 fim antecipado contrato trabalho empresa 16

causa 14 fim antecipado contrato trabalho empregado 32

total 297

SENDO:

área de enfermagem

184

outras àreas

113

Tabela 2 : Causas do desligamento

O quadro apresenta o resultado das causas de desligamento,

considerando que não é feita entrevista de desligamento, pode observar, que o

maior índice é na quantidade por iniciativa do empregado e na área de

enfermagem.

50

Apresenta-se o gráfico 5 e 6, que são as causas das saídas dos

funcionários, do período de 2002 a 2007.

ANO 2002 - CAUSA DO DESLIGAMENTO

4

600

6

00

CAUSA 2 - INICIATIVA DA EMPRESA

CAUSA 4 - INICIATIVA DO EMPREGADO

CAUSA 8 - OBITO

CAUSA 11- ABANDONO DE EMPREGO

CAUSA 12 -FIM DE CONTRATO TRABALHO

CAUSA 13 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPRESA

CAUSA 14 -FIM ANTECIPADO DE CONTRATO TRABALHO EMPREGADO

Figura 5: Causa do desligamento – Ano - 2002


7

24

0022 3



CAUSA 8 - OBITO






51

Apresenta-se o gráfico 7 e 8, que são as causas das saídas

dos funcionários, do período de 2002 a 2007.


14

37

001 3 0



CAUSA 8 - OBITO





Figura 7: - Causa do desligamento – Ano - 2004


12

33

67

01



CAUSA 8 - OBITO






52

Apresenta-se o gráfico 9 e 10, que são as causas das saídas dos

funcionários, do período de 2002 a 2007.


11

41

01

1

17

1



CAUSA 8 - OBITO





Figura 9: Causa do desligamento - Ano - 2006


21

26

004 4

1



CAUSA 8 - OBITO





Figura 10: - Causa do desligamento – Ano - 2007

Observou-se que o que predomina na instituição é o desligamento por

iniciativa do empregado. O hospital não realiza entrevista de desligamento e a

área onde o turnover é mais alta é na área de enfermagem.

53

A pesquisadora observou no decorrer de sua pesquisa, que os

desligamentos que parecem evidentes e que são provocados por diversas

causas, sendo as principais:

1- Stress, provocados por intensa jornada de trabalho (muitos dos

funcionários que trabalham na área de enfermagem possui dois vínculos

empregatício;

2- As demissões ocorridas por iniciativa da Instituição são maioria das

vezes , por não se adequarem às normas do hospital;

3- Podem ser geradas também por problemas de seleção de pessoas.

54

5 CONSIDERAÇÕES FINAIS

A mensuração do turnover da equipe do Hospital Universitário Pequeno

Anjo permitiu conhecer a freqüência com que os trabalhadores, principalmente

na área de enfermagem – em que a rotatividade é maior – se desligaram, e

também compreender melhor essa realidade da instituição.

Os objetivos foram atingidos, uma vês que foram coletados os dados, e

identificado os números, local mais atingido, e o que predomina dentro do

hospital.

Constatou-se que o hospital não realiza entrevista de desligamento, o

que dificultou a realização deste trabalho, vez que não se pôde apurar as

verdadeiras razões que causaram o turnover, até então.

Observou-se, também, que os funcionários sentem falta de um setor de

Recursos Humanos dentro do próprio hospital, com todas as ferramentas

necessárias para o trabalho, de modo a torná-lo independente do RH da

Mantenedora.

Considerando todos os aspectos acima levantados e fundamentados,

propõe-se que seja estudada a proposta de o hospital ter um RH independente,

que possa propor estratégias, visando reter os profissionais em seus postos de

trabalho, de modo a manter a qualidade dos serviços de saúde.

O que se pode sugerir para trabalhos acadêmicos futuros junto ao

hospital, seria uma pesquisa de clima organizacional, ou ainda, um

levantamento de benefícios que poderiam motivar os funcionários a

permanecerem na instituição.

55

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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56

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VIANNA, M. A. F. Trabalhar para que? A motivação profissional nas equipes realizadoras. São Paulo: Gente, 1997.

57

ANEXOS

58

APÊNDICES

59

APÊNDICE I

ROTEIRO DE OBSERVAÇÃO

• Motivos de desligamento por parte do hospital;

• Motivos de pedidos de desligamento por parte dos funcionários.

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