SILMARA VERNIZI

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

Monografia apresentada ao Curso de Pedagogiada Gestao Empresarial da Universidade Tuiuti doParana, como requisito parcial para obten~ao dotitulo de espeCialista,

Orientadora: Olga Maria Silva Mattos.

,.

RESUMO

Apesar da amplitude do conceito de qualidade de vida, viver com qualidade esaber manter 0 equilibrio no dia-a-dia, procurando sempre melhorar aprocesSD de exteriorizac;ao de habitos saudaveis, aumentando a capacidadede enfrentar press6es e dissahores e vivendo com mais consciencia eharmonia em relac;ao ao meio ambiente, as pessoas e a si propria. Esteestudo discorre sobre latores geradores de qualidade de vida no trabalho e,tambem, de fatores contriuios. Fa; realizado urn estudo de case na EmpresaVital Home, ande constatou-se que os colaboradores sao respeitados e ternqualidade de vida no trabalho.

Palavras-chaves: Oualidade e participa~ao; OVT; produtividade empresarial.

SUMARIO

RESUMO 06

INTRODUr;:ii.O 08

QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 11

2.1 PRIMEIRAS MANIFESTAr;:OES: HOMEM X PRODUr;:Ao. . 14

2.2 ELEMENTOS GERADORES DE QVT .

2.2.1 Motiva9ao.

2.2.2 Ergonomia.

2.2.3 Relacionamento interpessoal .

2.3 ELEMENTOS QUE IMPEDEM A QVT ..

2.3.1 Assedio moral.

2.3.2 Estresse.

2.3.3 Foloca e boatos ..

2.3.4 Evitando lolocas ...

2.4 TRABALHANDO COM QUALIDADE .

.......... 18

. 18

. 22

..25

.............. 29

. 29

. 34

.......... 38..40

.... ..43

ESTUDO DE CASO .46

3.1 ANALISE DOS DADOS. . .46

4 CONSIDERAr;:OES FINAlS 62

REFERENCIAS 64

ANEXO 66

1 INTRODU<;:Ao

Apesar da amplitude do eaneeita de "qualidade de vida", viver com qualidade

e saber manter 0 equilibria no dia-a-dia, procurando sempre melhorar 0 processo de

exterioriza921o de habitos saudaveis, aumentando a capacidade de enfrentar

press6es, dissabores, viver com rnais consonancia e harmonia em rela9210 ao meio

ambiente, as pessoas e a 5i pr6prio.

o trabalho, nos dias de hOje, ocupa urn espa90 multo importante na vida de

todos n6s. Ou seja, as pessoas passam, em sua maiaria, rna is tempo em seu local

de trabalho do que em suas pr6prias casas e, em fUnt;80 disso, precisam trabalhar

com qualidade.

Pode-s8 dlzer que 0 trabalho passui valor em nossa sociedade, e as pessoas

come9am a nele ingressar cada vez rnais jovens. A nossa rela9ao com 0 trabalho

parece, portanto, algo ainda bastante conflitivo, sendo ele muitas vezes percebido

como indesejado, como urn fardo pesado, que acaba nos impedindo de viver. Isso

aearre justamente pela fata de naa haver qualidade de vida no ambiente de trabalha.

A ma qualidade no ambiente de trabalha aeaba senda respansavel pela

adoecimento de muitas pessoas que, em virtude de se doarem demais e nao

sentirem·se recompensadas, tanto financeiramente quanta sacialmente, acabam

deteriorando sua qualidade de vida e com isso ha um aumento no indice de

aCidentes, surgimento de novas doen9as, alcoolismo, utiliza980 crescente de

drogas, consumismo exagerado, perda de contato do homem com a natureza e, a

pior, 0 trabalho acaba perdendo 0 seu real significado, au seja, 0 que da condi90es

de qualidade de vida ao individuo.

Muitos empresarios, hoje, ja sabem da importancia da qualidade de vida no

trabalha e, tem praeurada eriar eandi~6es adequadas para que as pessaas passam

desenvolver a seu potencial e a sua criatividade e evitar aquelas que possam gerar

rna qualidade de vida e estresse no trabalho.

Tem urn dito popular que diz: "nao podemos agradar a gregos e troianos", em

autras palavras, par maior esfor90 que urn empresinio fa9a para garantir a qualidade

de vida de seus funcionarios, sempre havera algum insatisfeito e, em contrapartida,

um eampletamente realizada. Como e impassivel agradar a tad as, a ideal e estar

sempre inovando, criando situa90es novas que motivem a cad a dia a trabalhador.

A empresa moderna deve cada vez mais valorizar seus funcioniHios,

possibilitando autonomia de decis3o, descentralizay30 dos serviyos, considerando

os valores pessoais dos indivfduos para atingir uma performance que permita

alcanyar bons resultados. Logicamente, porque as empresas desejam perpetuarem

e sobreviverem no mercado.

Hoje, as grandes e modernas corpora96es do Primeiro Mundo preocupam-se

com 0 engajamento do individuo, sua satisfay30 interior, a perCepy30 que venha a

ter de fazer parte de algo que sente tambem ser seu, ou seja, pelo qual se sinta

igualmente responsavel.

E importante 0 rompimento de antigos paradigmas, promovendo mudanyas

de visao, mentalidade, comportamento, implicando em estar disposto a mudar, po is

a tarefa e complexa e alguns tem dificuldade de executa-la, entretanto, e

fundamental para 0 crescimento, amadurecimento e conquista pessoal; a felicidade

completa do ser humano.

Neste estudo iremos identificar fatores que determinam a qualidade de vida

no ambiente de trabalho; provar que a qualidade de vida neste ambiente pode tamar

os profissionais rna is felizes e satisfeitos; propor ayoes que promovam qualidade e

revisar as bibliografias sobre a qualidade de vida no trabalho.

Esta monografia tem como objetivo geral avaliar a qualidade de vida dos

profissionais no ambiente de trabalho, e especificamente abordar: a qualidade de

vida no trabalho; a96es que promovam a qualidade de vida no trabalho; isso feito

atraves da revisao das bibliografias sobre a qualidade de vida no trabalho e um

estudo de caso.

A metodologia da pesquisa segue a abordagem quantitativa, quando trata de

um estudo de referencial teo rico, porem e tambem de cunho qualitativo, ja que

buscou informayoes junto a uma empresa sobre as praticas relativas ao objeto de

estudo. Para tanto sera utilizada a bibliografia encontrada pela pesquisadora sabre

qualidade de vida no trabalho e tambem a aplica980 de um questionario para as

funcionarios da empresa pesquisada para, atraves das respostas dadas, constatar

se a organizay30 oferece qualidade de vida aos seus colaboradores.

A empresa selecionada para a pesquisa foi a Vital Home Saude Domiciliar

Ltda., pioneira no ramo de internamentos e atendimentos em ambiente domiciliar no

Parana, atuante ha oito anos e reconhecida pela Funda980 Abrinq como "Empresa

Amiga da Crian9a".

10

A Vital Home esta localizada em Curitiba, a Rua Senador Batista de Oliveira,

628, Loja 1, no bairro Jardim das Americas e presta servi,os de internamento e

atendimento em saude domiciliar em varias cidades da Grande Curitiba, como

Araucaria, Almirante Tamandare, Campo Largo, Campo Magro, Colombo, Pinhais e

Sao Jose dos Pinhas alem de Ponta Grossa, Maringa, Londrina, Paranavai,

Arapongas, entre Qutras.

A missao da empresa, composta de cinco funcioniuios efetivDS, alem do

proprietario, 0 doutor Roberto Rolim de Moura Junior (fisioterapeuta) e dos

prestadores de servil;:os (medicos, enfermeiros, tecnicos e auxiliares de

enfermagem), e prestar atendimento e internamento domiciliar em saude, buscando

urn padrao de excelencia conquistado pelo engajamento de profissionais

especializados comprometidos com a vida, orientados por principios eticos, apoiado

pela rna is avanc;:ada tecnologia, visando a satisfac;:ao dos clientes, que sao

colaboradores e parceiros em favor da promo<;ao humana.

11

2 QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

o mundo passa hoje por mudan<;as cada vez mais ",pidas, glabaliza<;ao da

economia, tecnologia universal e pesquisas que 58 sucedem impedindo que

qualquer pessoa tenha condi<;6es de dizer-se totalmente atualizado. Enfrentar as

mudan98s destes novos tempos requer urn processo de aprendizagem permanente.

Com a finalidade de atender as contingencias de urn novo ambiente, muitas

organiza~6es estao preocupadas com a qualidade de vida no trabalho e, tern, ainda

que morosamente, implantado programas que objetivam valorizar os trabalhadores,

obter urn clima interno de alto nivel, aproximar 0 topa da empresa com sua base,

tornar as pessoas participantes dos processos de melhoria, enfim, conter todos os

elementos que S8 constituem como basicos para uma boa meta a ser alcan9ada

pelos trabalhos em equipe.

o terma Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) fai cunhado por Louis Davis,

na decada de 1970, quando desenvolvia um projeto sobre desenho de cargos. Para

ele, conceito de QVT refere-se a preocupa<;ao com 0 bem-estar geral e saude dos

trabalhadores no desempenho de suas tarefas (CHIAVENATO, 2004, p.448).

Nos dias de hoje, esse conceito e mais abrangente, pois envolve tanto os

aspectos fisicos e ambientais, como os aspectos psicol6gicos. 0 que importa para

os empresarios e proporcionarem condi<;6es para que 0 seu colaborador sinta-se avontade em seu local de trabalha e produza com maior qualidade.

Segundo Idalberto Chiavenato (2004, p. 448):

UA competitividade organizacional - e obviamente, a qualidade eprodutividade - passa obrigatoriamente pela QVT. Para bem atender 0 clienteexterno, a organizayao nao deve esquecer 0 cliente interno. Isso signlficaque, para satisfazer 0 cliente externa, as arganizatyOes precisam antessatisfazer os seus funcionarios responsaveis pe/o produto ou servityooferecido. A organiza~:'o que investe diretamente no funcionario esta, narealidade, investindo indiretamente no cliente."

o ser humane pode ser considerado como urn tanto complexo, ou seja,

dificilmente ele estar;' 100% satisfeito, au seja, se no trabalha est;' born, em casa

nao esta, ou vice-versa e, em fun<;ao da insatisfa<;ao que permeia 0 dia-a-dia do

individuo, fica dificil, mas nao impassive I, de garantir a ele uma qualidade de vida no

trabalho.

12

Alguns pesquisadores ja concluiram que ou 0 trabalhador e totalmente

satisfeito ou totalmente insatisfeito no trabalho, nao existindo meio terma. Outra

questao que S8 coloca e que 0 que e born para urn nao e para Dutro e, assim, os

empresarios tern de fazer "milagre" para poder dar uma satisfac;ao para 0 maior

numero de pessoas e garantir a eles uma QVT.

Segundo Herzberg (1959), citado por Rodrigues (2002, p.35) 0 que causa

total insatisfa,ao e:A politica e administra,ao da empresa;

As relac;oes interpessoais com os supervisores;

Superv;sao;

Condi,oes de trabalho;

Saliuios;

Status;

Seguran,a no trabalho.

Em contra partida, fatores que provo cam a satisfac;:ao sao chamados de

motivadores. Tern esta definic;:ao par ser a capacidade que 0 ser humane tern de

desenvolver seu trabalho e ao mesma tempo estar realizado emocionalmente, estar

feliz e satisfeito no aspecto psicol6gico. Os fatores motivadores compreendem:

realizaC;:8o, reconhecimento, 0 pr6prio trabalho, responsabilidade e progresso ou

desenvolvimento.

Os fatores motivadores, acima citados, sao bastante coerentes, no entanto,

esta nao e a opiniao de todos os empregados do mundo, ou seja, assim como para

muitos 0 reconhecimento e importante e Ihes da satisfa9aO, para tantos outros eindiferente, eles tem outras prioridades em seu ambiente de trabalho. Mais uma vez

volta-se ao velho dito popular: "nao da para agradar gregos e troianos"

Mas Walton (1975) apud Fernandes (1996, p.37), trouxe outro modelo para

medir a qualidade de vida dentro das organiza90es, constando de oito categorias

conceituais:

1) Compensa,ao justa e adequada: este item vem mostrar se 0 funcionario esta au

nao satisfeito em rela980 ao seu salario pago pela empresa. Ex: remunera980

adequada; equidade interna; equidade externa.

II

2) Condic;6es de trabalho: demonstra S8 0 funcionario esta recebendo da empresa

condi~5es basicas para a realiza~ao de seu trabalho. Ex: jornada de trabalho

dentro da lei; ambiente fisico; material e equipamento, etc.

3) Usa e desenvolvimento da capacidade: vai averiguar S8 esta sendo oferecido aD

funcionario oportunidade de S8 destacar na empresa e mostrar seu potencial.

4) Oportunidade de crescimento e seguran~: mede-se 0 grau de satisfa~ao do

funcionario, verificando se a empresa oferece oportunidade de crescimento

dentro da instituiy2lo e oferece, ao mesma tempo, seguranya aD colaborador. Ex:

possibilidade de carreira; crescimento pessoal; seguranc;a de emprego.

5) Integrac;ao social na organizac;ao: esta categoria vai verificar a grau de relag80

ente colegas de trabalho e supervisores. Ex: igualdade de oportunidade,

relacionamento; sensa comunitario.

6) Constitucionalismo: mostra se a empresa cumpre a lei e respeita as direitos dos

funcionarios. Ex: direitos trabalhistas; privacidade pessoal; liberdade de

expressao.

7) Trabalho e espac;o total de vida: mede a maneira como 0 funciom3rio organiza

sua vida pessoal, relacionando-a com 0 trabalho.

8) Relevancia social da vida no trabalho: visa medir 0 grau de responsabilidade

social do gestor, e 0 grau de responsabilidade em rela~ao a qualidade de vida de

seus funcionarios.

Durante muito tempo as empresas preocuparam-se (mica e exclusivamente

com a sua lucratividade, esqueeendo-se de que para jsso ser possivel, era preciso

que os seus col aborad ores tivessem uma qualidade de vida no trabalho. Com 0

passar dos anos, com a grande eoneorreneia existente no mercado, muitos se

atentaram para este ponto e eomec;aram a valorizar um poueo mais os seus

funcionarios.

Segundo Marcus V. C. Rodrigues (1994, p. 20):

"A decada de 70 assistiu a uma mudanc;;ano enfoque do gerenciamentoorganizacional, incentivada principalmente pelo sucesso industrial japones,que tinha como destaque as formas de gerenciamento distintas das usadasno Dcidente. E nesta decada que surgem os primeiros movimentos eaplicaQ6es estruturadas e sistematizadas no interior da organizaQ.3o,utilizando a Qualidade de Vida no Trabalho - QVT."

14

A qualidade de vida no trabalho nao pode ser vista apenas como bans

salarios e urn born ambiente. Ela vai muito mais alem. As empresas modernas S8

preocupam em aumentar cada vez mais a satisfac;ao de seU$ colaboradores. No

Brasil tambem ja existe esta preocupagao, afinal, quem nao S8 moderniza fica para

tras nurn mercado tao competitive.

2.1 PRIMEIRAS MANIFESTA<;OES HOMEM X PRODU<;Ao

No inicio do seculo XVIII houve uma grande mudanc;a nos processes

industriais. A populac;ao mundial crescia aceleradamente, 0 mercado consumidor

estimulava a produc;ao em grande escala e induzia 0 aprimoramento tecnol6gico. A

mao-de-obra tornava-se abundante: parte, devido ao crescimento populacional;

parte, proveniente do meio rural.

Durante muito tempo 0 trabalhador viveu em condic;oes subhumanas. Nao

havia definig80 precisa de carga horaria, afinal, 0 que contava era a produg80 e,

logicamente, quanto rnais se trabalhava, rnais se produzia. Porern, 0 hornem

cornegou a se rebelar e, mesmo precisando do trabalho, aprendeu a lutar por seus

direitos.

As necessidades basicas do trabalhador dificilmente eram atendidas, a que

acabava gerando deficits na produg8o. Em fung80 disso, ele passou a ser motivo de

preocupag8o e questionamento. A motivay80 economica, a melhoria do ambiente de

trabalho e a monotonia com a especializag8o, eram fatores que afetavarn

diretamente a vida do trabalhador e passaram a ser observados rnais diretamente

pelos "mandantes", que come9aram a procurar novas formas para que 0 trabalhador

pudesse desenvolver melhor sua atividade.

De acordo com Rodrigues (1994, p. 27):

"A facit comunica9ao entre os trabathadores dos diversos nfveis, aexplicitar;ao constante dos grandes objetivos das eslradas construidas, ossalarios proporcionais ao desempenho de cada trabalhador, e um ambientede trabalho, que induzia a liberdade e desbravamento, fizeram com que astrabalhadores sentissem que estavam realizando alga significativo e queestavam sendo valorizados. Isla sem duvida motivou e deu alguma satisfa9aoao trabalhador.K

15

o nao reconhecimento pelo seu trabalho talvez seja a principal queixa dos

trabalhadores. Todos, independentemente da profissao que exercem, do salario que

recebem, do seu grau de instrug8o, entre Qutros, gostam de ter 0 seu trabalho

reconhecido. IS50 e urn fatar motivador que fara com que 0 colaborador S8 em pen he

cada vez mais e, sendo reconhecido, sua produ9ao certamente aumentara e trara

mais rentabilidade ao seu empregador.

Fai Frederick Winslow Taylor quem deu uma grande guinada em relayao a

rnaneira como 0 trabalhador deveria ser vista, au melhor, como ser respeitado. Ele

estabeleceu e compos tecnicas para uma administraC;8o, voltada para a produc;ao

individual, como base para urn maior e melhor desempenho global na industria.

Empiricamente, pesquisou metodos e deduziu formas mais eficientes para a

desempenho de maquinas e dos trabalhadores.

Com as principios de Taylor, au seja, a divisaa do trabalha em tarefa simples

e previamente definida, a utilizavao da mao-de·abra nao especializada passou a ser

amplamente passivel e viiwel. Assim, a industria assumiu a controle do pracessa

produtivo e pede aumentar substancialmente sua produtividade e produ9ao,

utilizando-se da mao-de-obra do trabalhador nao especializado.

Ainda na visao de Rodrigues (1994, p. 29):

'Vale ressaitar 0 perfil do trabalhador nao especializado, aproveitado naproduc;aoamericana a partir de Taylor. Eram imigrantes sulistas que tinhamcomo experiencia de vida condicyOesdesumanas, vividas em seus paises deorigem au a ~escravidao" nas propriedades rurais do SuI. Logo, individuoscom poucas aspira96es profissionais, sociais e alienados quanto aos direitosa melhores condi90es no trabalho. A principio, podemos ver na "atitude" deTaylor, considerando 0 contexto da epoca, preocupa90es nao s6empresariais, mas tambem sociais."

A iniciativa de Taylor certamente revalucionou as costumes na epoca. Muitos,

certamente, fica ram contra, mas tam bern teve quem fosse favoravel, afinal, ficau

not6rio que com a trabalhador senda valorizado, sua produtividade aumentava.

Assim como muitas empresas deram valor a atitude dele, rnuitas provavelmente

'torceram a nariz' e, ate em nassas dias atuais, ainda tern muito ernpresario se

negando a valorizar a seu trabalhador.

E passive I abservar que, nos ultimas anas, empresas nacionais passaram par

uma revolu9ao na produtividade, lato este que translarmau a vida das pessaas nas

grandes centres urbanos, estabelecendo urn ritma de vida considerado alucinante,

16

com excesso de haras de trabalho e urna pressao excessiva para serem cada vez

mars produtivas.

Em funy80 desta acelerayao, 0 Jado profissional passou, portanto, a ser a face

predominante do ser humano, que S8 sentiu fon;:ado a ser um superprofissional e,

para tanto, naD poupa esfon.;:os em jornadas de trabalho acima de 12 haras diaJias.

A realidade e que, esse ritmo acelerado, vern sendo assimilado par todos na

sociedade e passou a ser um novo padrao.

Hoje, trabalha-se aos sabados, domingos, desapareceram as feriados e par ai

afora. Tudo parece ir bern ate que uma ou mars das esferas da vida do ser humane

(familiar, social, fisica) passam a apresentar problemas como, por exemplo: um filho

drogado, um pedido de divorcia, um enfarte ou outros problemas de saude.

Quando algo come,a a dar errado fora do ambiente de trabalho, e que 0

superprofissional desperta para outras dimensoes do ser humane e questiona-se:

como conciliar a situac;ao de empresaria Oll fun cion aria de long as jornadas diarias,

com a papel de esposa, mae e administradora do lar? Como conciliar os papeis de

provedor financeiro do lar com 0 papel de pai, participando efetivamente da vida dos

filhos?

No momento em que estes questionamentos comec;am a surgir na vida do

trabalhador, e que se faz necessario parar para refletir sobre a qualidade de vida e,

principalmente, sobre a qualidade de vida no trabalho, isso porque, passa-se, em

media, mais de oito horas por dia no local de trabalho, durante, pelo menos 35 anos

de nossas vidas.

Alcanc;ar a qualidade de vida e 0 grande anseio do ser humana, que busca

tudo que possa proporcionar maior bem-estar e 0 equilibria fisico, psiquico e social,

uma regra para se obter uma vida mais satisfat6ria. Profissionais de diversos

segmentos dedicam-se a arte de descobrir novas formas de obter-se estes anseios.

Inevitavelmente e naturalmente, a qualidade de vida esta sendo inserida no

meio organizacional das empresas, local onde, grande parcela de tempo das

pessoas e dedicada. 0 mercado, cada vez mais competitivo e exigente, movido pela

velocidade das informa,oes geradas por um mundo globalizado e pelos avan,os

tecnol6gicos, define 0 profissional como senda a verdadeira paten cia.

Segundo uma pesquisa feita pelo Hay Group em parceria com 0 Jornal

Economico em outubro de 2003, intitulada "As quarenta melhores em gestao de

pessoas", as melhores empresas em gestao de pessoas destacam-se em

17

rentabilidade; sao bern vistas pelos funcioniuios em seus processDs corporativDS, no

planejamento e na maneira de gerenciamento. Ainda segundo estudos americanos,

para cad a dolar investido em qualidade de vida denlro das empresas, se oblem um

retorno de dais a cinco d6lares.

Os beneficios da QVT sao inumeros, ainda imensuraveis em sua totalidade e

as dados estatisticos sao aleat6rios. Sabe-s8 que a reduC;:<3ode custos com a saude

dos colaboradores e consideravel, ah~m de Qcorrer a dirninuic;:ao dos niveis de

estresse e aumento de produtividade. Trata-s8 de um novo setor inexplorado e

imprescindivel que esta sendo inserido no trabalho diante das press6es de urn

conceito antigo, mas antes sem relevancia, 0 respeito par todas, a valorizac;:ao da

vida de cad a urn e dos bens coletivos.

Muitas corpora90es estao tentando construir este setor, com a implanta9ao de

programas aleat6rios que nao trazem resultados necessiuios e desejados, pois um

programa de qualidade de vida deve ter um direcionamento e um acompanhamento,

o que requer tempo e investimento. Com a intuito de obter resultados rapidamente,

muitas empresa contratam servigos desqualificados. Esse quadro reflete urn periado

de exploragc3ode um novo setor pouco conhecido e que necessita, assim como

outros setores, de uma estrutura forte e articulada que os colaboradares e as

empresas devem construir.

De acordo com Vicente Falconi Campos (1992, p. 37):

"Um dos mais importantes conceitos dos programas de qualidade esta napremissa de que somente se melhora 0 que se pode medir e, portanto. epreciso medir para melhorar. Assim, faz-se necessario avaliar de formasistematica a satisfa9;3odos profissionais da empresa, pois, nesse processode autoconhecimento, as sondagens de opiniao interna sao uma importanteferramenta para detectar a perCeP9aOdos funcionarios sobre os fatoresintervenientes na qualidade de vida e na organiza'fao do trabalho.R

A expectativa pessoal dos profissionais e que, se as empresas esperam

qualidade nos produlos e servigos por elas oferecidos, agoes de QVT devem ser

incorporadas definitivamente no cotidiano das empresas. 0 que 0 homem mais

almeja e a felicidade et para que ela exista, e necessaria ter saude, satisfagao

consigo proprio e com seu trabalho e, tudo isso, compreende qualidade de vida.

18

Para M. A. Dias Silva et. al (1997, p.57):

"Dos muito$ desafio$ que se apresentam para 0 mundo empresarial naatualidade, dais sao fundamentais. 0 primeiro esla relacionado anecessidade de uma fOr/fa de trabalho saudavel, molivada e preparada para aextrema competi~ao atualmente existente. 0 segundo desafio e acapacidade, na vis30 deles, de a empresa responder a demanda de seusfuncionarios em relaytlo a uma melhor qualidade de vida"

E inegavel que as empresas estao se esforc;ando ao maximo para melhorar a

qualidade de vida dos seus colaboradores. No entanto, isso 56 sera passivel de

atingir urn patamar realmente satisfatoria, quando a parte interessada, ou seja, a

grupo funcional for ouvido e suas reivindicac;oes realmente atendidas, logicamente

que dentro de um patamar de narmalidade.

Urn born lugar para se trabalhar possibilila, entre outras coisas, que as

pessoas ten ham, alem do trabalho, outros compromissos em suas vidas, como a

familia, os amigos e os hobbies pessoais. Nao e justo que urn local de trabalho seja

a (mica coisa na vida das pessoas, fato este, alias, uma constante na maiaria dos

casas. Viver dentro desle contexto, onde a empresa para quem se presta servic;:o

esta em urn patamar de destaque na vida do individuo, nao permite que ele se

desenvolva ou se tome rna is humano.

2,.2 ELEMENTOS GERADORES DE QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

2.2.1 Motiva9ao

Na nova cultura da qualidade competitiva, as executivos devem motivar seus

subardinados, capacitando-os para agir por conta propria; atribuindo-lhes tarefas

crfticas para 0 sucesso da empresa; permitindo-Ihes exercer com liberdade e

autonomia as seus esfonyos; enfatizando-Ihes resultados em vez de procedimentos

e delegando-Ihes trabalho e decisao sobre como fazer, atraves da expansao de suas

autoridades.

Urn dos principais problemas no estudo do comportamento organizacional

refere-se a por que as pessoas desempenham e se comportam da maneira como 0

tazern em seu trabalho e em suas arganizac;oes. Perguntas como "0 que taz

19

algumas pessoas darem 0 maximo de si enquanto Qutras procuram apenas tazer 0

minima indispens3vel? "Como e passivel influenciar 0 desempenho de determinadas

pessoas para que as mesmas produzam mais?N

Muitas teorias a respeito do tat~r motivac;:ao jil foram realizadas, no entanto,

nenhuma chegou a uma conclusao totalmente precisa. 0 que real mente S8 conclui eque 0 individua, quando motivado, supera seus limites e trabalha com mais afinco, 0

que, certamente, ira gerar mais lueras para a empresa.

Segundo James l. Bowditch (1992, p.41):

·Urn dos modelns mais conhecidos e atraentes da motivat;:ao e a hierarquiade necessidades Abraham H. Maslow, que defendia que as necessidadessubjacentes a toda motiva9~o humana poderiam ser organizadas numahierarquia de cinco nlveis Msicos: necessidades fisiol6gicas; necessidade deseguranca; necessidades sociais; necessidade do ego ou auto-estima;necessidade de realizacao profissional. A teoria ainda propunha que asnecessidades de nlvel rnais baixo de urn indivlduo precisavam estarsatisfeitas antes que ere pudesse se interessar peros de nlver superior.~

NECESSIDADES HUMANAS

Fatores de Manutengao

Motivadores(maximizac;ao das habilidadese do potencial)

Flsiol6glco

Basicamente, a necessidade de ar para respirar e as tentativas de saciar a

sede e a fome (necessidades fisiol6gicas) de alguem sao de importancia primaria.

Quando essas necessidades basicas de sobrevivimcia forem satisfeitas, a pessoa

passara a se preocupar com seguran9a e abrigo.

As buscas das necessidades VaG mudando de acordo com as que ja foram

conquistadas, ou seja, conquistadas as basicas, 0 individuo vai em busca de Qutras,

como experimentar rayes interpessoais de amizade e afeto, depois seguranya,

20

interac;ao social, reconhecimento pelo trabalho desenvolvido, 0 suceSSD e urn certo

grau de autonomia DU independencia.

E importante enfatizar, contudo, que a concep,ao de Maslow tinha a inten,ao

de S8r mais uma perspectiva humanistica da motivac;ao humana, de urn modo geral,

do que a criac;ao de urn modelo empiricamente testilvel. 0 principal valor desta

abordagem e 0 reconhecimento e a identificac;ao das necessidades individuais, com

o propos ito de motivar 0 comportamento.

E certo que, dentro de qualquer organizac;ao, sempre existira uma hierarquia

e, por conseguinte, as fatores motivadores dos colaboradores certamente, serao

diferenciados, dependendo da funy80 exercida dentro da empresa. Ao analisarmos a

motivaC;c30 sob este prisma, conclui-se que nao tern como motivar todas as pessoas

da mesma forma.

A tearia de McClelland identificou tres necessidades basicas que as pessoas

desenvolvem: necessidade por realizac;:ao, poder e afiliac;:ao. Sua teo ria propoe que

cad a urn de nos, sera, em momentos diferentes, influenciado por realizaC;:2Io, poder

ou afiliac;:ao, e que a forc;:a de cada necessidade especifica variara de acordo com a

situa,ao (BOWDITCH, 1992, p. 42).

o modelo basico do processo de motivac;:ao e chamado de teoria das

expectativas. Essencialmente, 0 modele supoe que a motivac;:ao e uma func;:ao de

tres componentes:

1) Uma expectativa de esfar,o-desempenho, no sentido de que um esfor,o maior

tran; um bom desempenho (expectativa);

2) Uma percep9ao de desempenho-resultado, no sentido de que um bom

desempenho trara certos resultados ou recompensas (instrumentalidade);

3) 0 valor ou atra,ao de uma certa recompensa ou resultado para a pessoa

(valencia).

Assim, para que um individuo esteja motivado, ele precisa dar valor ao

resultado ou a recompensa, precisa acreditar que um esforc;:o adicional 0 levara a

urn desempenho melhor, subsequentemente, resultara em recompensas ou

resultados maiores.

21

De acordo com James L. Bowditch (1992, p. 53):

nUma distine;ao final nos tipas de motivacao e recompensas e a diferencaentre as recompensas intrinsecas e extrinsecas, e como essas motivaCOessao relacionadas ao desempenho e a satisfac.3o. A motivacao extrinsecarefere-se essencialmente a urn tipo de relacao entre meies e fins, au seja,adotamos certos comportamentos para receber {au evitarj certos incentivos(au punic6es) externos a uma larefa. Assim, somos motivados a realizar alarefa (meios) para receber a recompensa desejada (fins). A motivacao(n!rln5eca e essencialmente a motivacao peto pr6prio Irabalho, ou seja, urndesejo de trabalhar duro simplesmente peto prazer de cumprir sua missao."

Cada pessoa faz contribuil'oes a organizal'ao (na forma de trabalho,

dedical'ao, esforl'o, tempo, etc.). na medida em que recebe induzimentos ou

incentivos em troca (na forma de salarios, beneficios, reconhecimento, promo90es,

premios, etc.). Dessa forma, as pessoas estao dispostas a arcar com certos custos

pessoais para obter certos retornos ou beneficios da organizav80.

Na visao de Idalberto Chiavenato (2004, p. 290):

"Desafortunadamente, as organizayoes utilizam mais a puni<;B.o do que arecompensa para alterar au melhorar a desempenho das pessoas. Em outroslermos, elas utilizam mais a at;:ao negativa (repreender ou punir) do que aay80 positiva (incentivar e motivar). Para piorar as coisas, utilizam mais aay80 corretiva (tentar corrigir, posteriormente) do que a at;:ao preventiva(evitar antecipadamenle futuros erros)."

A remuneravao fixa ainda predomina na maior parte das organizavoes. Ela

privilegia a homogeneizal'ao e padronizal'ao dos salarios, facilita a obtenl'ao de

equilfbrio interne e externo dos salarios, permite 0 contrale centralizado por urn

org80 de administravao salarial, proporciona uma base logica para a distribuiv£lOdos

salarios e focaliza a atividade cotidiana e rotineira das pessoas em funvao do tempo

que elas estao a disposil'ao da organizal'ao.

o grande problema da remuneral'ao fixa e que ela nao gera motival'ao nos

colaboradores, em fun980 dela funcionar como mero fator higienico e nao incentiva a

aceitavao de riscos e responsabilidades. 0 mesmo nao ocorre com os ganhos

extras, que impulsiona 0 individuo a trabalhar com mais afinco, afinal, ele sabe que

tera a seu esfor90 recompensado.

Desde a decada de 1980, as empresas americanas e europeias deixaram de

lado a remuneral'ao fixa e fizeram decolar uma tendencia que esta ganhando

espa90: remunerar as pessoas pelos resultados alcanvados. :e~ltadOS nao sao.j:)t"J PE /'//'" '/

~ I;l~~ •~~!;".. ",~

22

apropriados pela organizaC;8o,mas rateados entre a organizayao e as pessoas queajudaram a alcanc;8-los. Trata-s8 de urna parceria que rundona nas duas vertentes,isto e, no luera ou no prejuizo (CHIAVENATO, 2004, p. 291).

Para que as empresarios possam motivar seus funcionarios, e necessaria queeles aprimorem seus conhecimentos sobre teorias de motivac;ao. Como ja dito

anteriormente, 0 que e fator de motivayao para uns, naD 0 e para Qutros, no entanto,

um bom ambiente de trabalho, com instala90es adequadas, bons salarios, intera9ao

entre todos os funcionarios, elogios pelo desempenho satisfat6rio das tarefas, saoalguns pontcs que certamente manterao 0 individuo motivado e, conseqOentemente,issa ira gerar urna qualidade de vida no trabalho.

2.2.2 Ergonomia

A falha cometida em nao medir a satisfa980 do cliente interno e muito comum

entre as organizac;:oes.Empregados satisfeitos com seu trabalho, sua remunerac;:aoe sua empresa dedicam-se com maior empenho para a satisfac;:aodos clientes; ja

empregados descontentes fazem 0 estritamente necessario para nao perder 0

emprego.

Para agradar aos clientes com produtos e serviyos de excepcional qualidade,o primeiro cliente que a empresa deve agradar e 0 ernpregado. Ele e 0 principal fatorgerador do sueesso ou do fraeasso de qualquer organiza9ao. Dar ao trabalhador um

local adequado para 0 desenvolvimento de suas tarefas e urn ponto importantissirnopara garantir a qualidade de vida no trabalho.

No sentido etimol6gieo do termo, ergonomia signifiea estudo das leis do

trabalho. E eonveniente aprafundar esta defini9ao e 0 objeto que ela designa, 0

trabalho. Isto e necessario para deterrninar 0 campo de estudo da ergonornia e asrelayoes que ela mantem com 0 conhecimento cientifico e com a realidade social.

Na ergonomia, nos seus fundamentos, portanto, possibilita-se a humanizac;:aoda teenologia, a melhoria das eondi90es de trabalho e de qualidade de vida. °homem e 0 centro, ° homem e 0 foco, 0 hom em e 0 objeto principal.

Segundo Neri dos Santos et. a/ (1997, p.18):

"0 fata e que a ergonomia se transmuda, se transmuta e se transforma, emface dos novos desafios tecnol6gicos que fesultam em novosconstrangimentos impastos aos trabalhadores, operadores consumidores.Antes, as custos fisicos do trabalho, depois as questoes perceptuais, a cargapsiquica associada aos sistemas de contrale; hoje as ajudas informatizadas,o dialogo homem-computador, a cogniCao. Avanca a tecnorogia, esquece-seo homem e a ergonomista esta sempre la, sinalizando, problematizando,propondo solw;oes, buscando 0 conferta e a seguranca para 0 homem no lar,no trabalho, no tazer, na cidade."

A analise ergon6mica do trabalho comporta tres fases:

Analise da demanda: e a definiy80 do problema a ser analisado, a partir de uma

negociay80 com os diversos atores socia is envolvidos;

• Analise da tarefa: eo que 0 trabalhador deve realizar e as condiyoes ambientais,

tecnicas e organizacionais desta realizay8o;

• Analise das atividades: e 0 que 0 trabalhador, efetivamente, realiza para executar

a tarefa. E a analise do comportamento do homem no trabalho.

Em funy80 dessas hip6teses, medidas ser80 realizadas, sejam sobre as

pessoas que trabalham (medidas fisiologicas do esfor90), sejam sobre as atividades

desenvolvidas (varia98o dos mod os e dos tempos operativos), sejam, ainda, sobre 0

meio ambiente (dimensoes do espa90 e do local de trabalho, niveis de ilumina9ao,

ruido, temperatura, vibra9ao).

Os dados recolhidos devem ser confrontados, de um lado, com os

conhecimentos cientificos, particularmente da psicologia e da fisiologia do trabalho,

e, de outro lado, com os resultados das pesquisas mais recentemente publicadas. A

realiza9ao de tal metodologia exige que sejam satisfeitas certas condi90es, tanto ao

nivei de acesso a empresa quanto ao nivel de desenvolvimento da interveny80.

De acordo com Neri dos Santos et. a/ (1997, p. 25), algumas precau90es

devem ser consideradas. Sao elas:

• Discutir os objetivos do estudo com 0 conjunto das pessoas envolvidas (direy8o

da empresa, organizayoes sindicais, serviyos funcionais, gerencias, supervisores

e trabalhadores);

• Obter a aceita,ao dos trabalhadores que ocupam 0 posto (ou postos) a ser

estudado. A participa,ao destes trabalhadores e, de fato, indispensavel para

2.

realizar uma boa analise das atividades, para julgar a pertinencia das variaveis e

ajudar na interpretal'ao dos resultados;

• Esclarecer as respectivas responsabilidades, tanto do analista como da direyc30

da empresa, do sindicato e dos empregados, em relayc30 ao desenvolvimento do

estudo e da utilizac;c3o dos resultados.

As conciusoes de uma analise ergonomica devem conduzir e orientar

modifica90es para melhorar as condi90es de trabalho sabre as pontcs criticos que

loram evidenciados, assim como melhorar a produtividade e a qualidade dos

produtos ou servi90s que serao produzidos ou realizados.

Neri dos Santos et. a/ (1997, p. 38), complementa dizendo que:

"A eficilmcia depende nao somente do metoda de trabalho e do incentivosalaria!. mas tambem de um conjunto de condicOes que garantam 0 bem-estar fisico do trabalhador e que diminuam a fadiga. As condicOes ambientaisde trabalho passam a ser consideradas como um aspecto importante namelhoria da eficiencia. ~

A organiza~ao racional do trabalho preocupou~senao 56 com a padroniza~ao

dos metodos e processos de trabalho, mas tambem com a padronizal'ao das

maquinas, equipamentos, ferramentas, instrumentos, materias-primas e

componentes no sentido de reduzir a variabilidade e a diversidade no processo

produtivo e, conseqUentemente, eliminar 0 desperdicio e aumentar a eficiencia.

Par mais que a trabalhador seja dedicado, e queira dar a melhor de si para

auxiliar no crescimento da empresa onde presta servi~o, se a mesma nao Ihe der

condi~oes minimas para 0 desenvolvimento de suas tarefas, certamente, em pouco

tempo, este mesmo trabalhador nao estara mais correspondendo as expectativas da

sua contratante.

A empresa que nao se preocupa com ergonomia, corre 0 grande risco de ficar

para tras no mercado. Isso vai acontecer porque um trabalhador que nao e bem

assistido, carre 0 grande risco de nao produzir e, isso, acabara gerando prejuizo

para ambos os lados, ou seja, um trabalhador prepenso a adquirir algum problema

(saude, insatislal'ao, etc.) que nao ira gerar lueros e, no mesmo compasso, a

empresa que deixara de atender ao seu publico externo com qualidade.

Tudo a que se espera hoje dos colaboradores e que eles deem a maximo de

si pela empresa, trabalhando motivados, para gerar produtividade para seus

empregadores. Porem, ha se questionar se estes ultimos realmente oferecem urn

25

ambiente e urn clima motivadores, para que seus colaboradores possam ser

produtivos tanto quanto se espera.

Ferramentas para dar qualidade de vida ao trabalhador, com eerteza as

grandes empresas tern. Elas 56 precisam calocar em pratica, au seja, propiciar urn

ambiente de trabalho que facilite a vida de seus empregados, desde 0 mais

tradicional (plano de cargos e sa larios, recrutamento, selet;ao, treinamento) ate as

atuais preocupac;6es (saude, beneficios, seguranga, relacionamentos).

2.2.3 Relacionamento interpessoal

Constatando que receitas resultam de produtividade e que essa, par sua vez,

e can sequencia muito mais de aspectos humanos do que tecnol6gicos, resta aDs

profissionais de recursos humanos desenvolver estrategias que captem e canalizem

as sutilezas do "fatar gente", levando em conta as ansiedades e aptid6es pessoais

para reverte-Ias em beneficia para a corpora9ao.

Os gestores devem entender que reten980 e incentivo nao estao ligados

apenas a questao economica, mas, sobretudo, ao relacionamento das habilidades

humanas. E preciso fazer mais elogios. Hoje as pessoas utilizam palavras sem se

ater ao significado das mesmas. Os elogios estimulam e valorizam por vezes mais

do que qualquer outra coisa.

A politica empresarial voltada a ouvir e satisfazer primeiramente as clientes

internos vern sendo empregada com sucesso em diversos segmentos do mercado.

Ao que parece, os executivos perceberam que dar voz aos anseios dos funcionarios

significa conseguir aliados na batalha par novas clientes.

De aeordo com James l. Bowditch (1992, p. 82):

"A comunicacao e essencialrnente um processo inlerativo e didatico (depessoa a pessoa). ~ urn processo transacional no qual as pessoas constr6emo significado e desenvo!vem expectativas sobre suas experil!ncias, 0 que estaacontecendo e 0 mundo que as cerca, e compartilham mutuamente essessignificados e expectativas alraves da troca de simbolos. Esses simbolospodem ser verbais ou nao, e sao influenciados par fatores intencionais ou nao(tais como nossas emocoes e sentimentos). Assim, a cornunicacaointerpessoal tern diversas finalidades diferentes, e as informacoes saotrocadas par muilas razoes, nem lodas elas dirigidas a urna tarefa especifica."

26

Participantes independentes, automotivados, nao limitados por hierarquias,

pode-se dizer que estes quesitos sao a base para 0 equilibrio entre a independencia

de cada participante e a interdependencia cooperativa do grupo que da fon;:a motriz

i; equipe. As novas formas de gestao baseadas em flexibilidade, trabalho em equipe,

agilidade na distribuic;:ao de informac;6es, etc., culminaram com 0 desenvolvimento

de organiza90es que buscam alta produtividade e q'ualidade pelo trabalho em

equipe.

Sabe-se que a dificuldade de trabalhar em equipe, a perda da criatividade

gerencial, a baixa qualidade do processo decisorio, a pouca integrac;:ao dos variossetores, a competiC;80 interdepartamental e os conflitos interpessoais sao aiguns dos

subprodutos indesejaveis dos bloqueios afetivos e emocionais nas organiz8c;oes.

E passivel considerar, de maneira ampla, que todas as nossas atividades

acontecem em um contexto de grupo e, nele, qualquer trabalhador e tao influenciado

que 0 seu desempenho pode ser sensivelmente alterado. Par Dutro lado, nao basta

simplesmente colocar as pessoas juntas para que S8 alcance urn born desempenho.

e preciso que a pessoa aprenda como interagir de mane ira a compartilhar

informagoes, confrontar diferengas e cooperar com os seus pares.

As atividades de relagoes com funciomirios tern por objetivo a criagao de uma

atmosfera de confianga, respeito e considerac;ao e buscam maior efic2cia

organizacional atraves da remoc;ao de barreiras que inibem a plena participac;ao dos

funcionarios e cumprimento de politicas organizacionais.

Qualquer que seja sua fonte, as atividades de relac;oes com os funcionarios

buscam estabelecer comunic8c;ao direta de duas vias para proporcionar assistencia

mutua e envolvimento. Na realidade, as relac;oes com empregados devem fazer

parte integrante da filosofia da organiza9aOque, alias, deve tratar seus empregados

com respeito e oferecer meios de atender as suas necessidades pessoais e

familiares.

Para Idalberto Chiavenato (2004, p. 403) apud Milkovich e Bordreau (1986),

as principais decisaes dos gerentes de linha para desenhar um programa de

relac;oes com os empregados devem incluir:

1) Comunica90es: a organiza9aO deve comunicar e explicitar a sua filosofia aos

funcionarios e solicitar deles sugestoes e opinioes sobre assuntos do trabalho.

As comunica90es devem ser de mao dupla.

27

2) Cooperagao: a organilagao deve compartilhar 0 processo decis6rio e 0 controle

das atividades com as funcionEuios para obter cooperac;c3o e comprometimento.

3) Protegao: 0 local de trabalho deve afetar 0 bem-estar dos funcioniuios sob 0

ponto de vista fisico e proporcionar protec;ao contra possiveis retalia<;:oes ou

perseguigoes do ponto de vista psicol6gico. As pessoas devem sentir que seu

local de trabalho e agradavel e seguro.

4) Assistencia: a organizac;ao deve responder as necessidades especiais de cada

funcionario dando-Ihes suporte e apaio para tanto. As pessoas devem sentir

apaio e suporte da organiz8<;:2Io em suas necessidade.; e expectativas.

5) Disciplina e conflito: a organilagao deve ter regras claras para lidar com a

disciplina e a resolU/;ao de possiveis conflitos.

Os gerentes e supervisores devem prom over urn ambiente de trabalho dentro

do qual as pessoas S8 sintam livres e confortaveis, seja para obter aconselhamento

individual, expressar assuntos gerais au oferecer ideias e sugestoes.

Todos os empregados tem 0 direito de discutir seus problemas com os

gerentes de nivel mais elevado, se em sua opiniao sentem que isso e necessaria.

Todo esforgo deve ser efetuado para evitar que um empregado sinta ou perceba

intimida980 dos gerentes ou algum outro meio contrario as politicas da companhia.

No decurso de um dia normal de trabalho, um gerente tipico passa uma

quantidade enorme de tempo se reunindo, falando e interagindo com outros.

Entretanto, apesar da importancia dessas atividades, tem~se a tendencia a

considerar a comunica980 como algo que acontece por si.

Mesmo nurn modo de comunica9ao que nos seja familiar, como uma

conversa, tendemos a nos esquecer de que a que dizemos nem sempre tern 0

mesmo significado para outras pessoas. 0 processo se complica ainda mais quando

percebemos que as pessoas se comunicam atraves de diversos modos ou canais.

De fato, muito do que uma pessoa ~diz" e comunicado atraves de imagens, cenario e

linguagem corporal, assim como atraves da expressao verbal.

o objetivo da comunica98o eficaz e a entendimento. Entretanto,

considerando~se 0 modo complexo como usa mas os meios verbais, simb6licos e

nao-verbais para transmitir mensagens, nem sempre se chega a esse entendimento.

Mesmo em intera90es relativamente simples, face a face, por exemplo, enquanto

uma pessoa fala, muitas vezes a outra asia preparando \U(l.~sposta, ao inves de

realmente escutar 0 que a primeira dil. '",,"S /,:';""~ i'lbC·,\(C!4·.:!!1""'~•."'"." i .,~'. ,,"tOO

h .,\

28

Uma das principais causas de muitas falhas de comunicag:8o ocorre quando

urn au mais dos participantes assume a defensiva. lndividuos que 58 sintam

ameayados ou sob ataque tenderao a reagir de maneira que diminuem a

probabilidade de entendimento mutuo.

Embora as estrategias de autodefesa possam proteger 0 autoconceito do

individuD, elas tambem incentivam a uma abordagem ritual a comunicac;:ao,

desencorajando a interay80 espontanea. Assirn, a probabilidade de comunicay8o

eficaz e muito menor.

Segundo James L. Bowditch (1992, p. 85):

~A despeito de muitas barreiras a comunica'Y80 interpessoal, ha diversasformas de 5e minimizar essas dificuldades. De fato, a eficacia dos esfon;:os decomunica98o de urn individuo e influenciada par duas habilidades basicas: 1)habilidade de transmissao, que e a capacidade de 5e fazer compreender poroutras pessoas; e 2) habilidade de escutar, que e a capacidade de entenderos outros (por exemplo, ter empatia, prestar aten9aO e ler a linguagemcorporal e os sinais nao-verbais)."

A chave para a camuniCat;80 eficaz e usar uma linguagem apropriada e

direta, evitando a uso de jargao e termos eruditos quando palavras simples forem

suficientes; fornecer informagoes tao claras e completas quanto for possivel; tentar

evitar interferencias fisicas (present;a de outras pessoas) e interferencias

psicol6gicas (preocupagao com outras coisas); usar canais multiplos para estimular

as varios sentidos do receptor (audic;ao, visao, etc.) e, principalmente, usar a

comunicac;aoface a face sempre que possivel.

o ponto mais importante nas relac;oes interpessoais dentro de uma

organizat;ao, e fazer com que a comunicaC;8oseja feita de uma maneira direta. Caso

o gerente precise comunicar algum fato a uma determinada pessoa, ou a um grupo

delas, e fundamental que 0 faga diretamente e sem rodeios, pois isso evitar;' que

ocorra um fator desagradavel e muito comum em empresas que nao fazem uso da

comunicac;aodireta, ou seja, a fafoca.

A fafaca diaria e canversas relacionadas ao trabalho que ocorrem atrav8s de

grupos de amigos e associac;5es casuais sao 0 canal informal mais comumente

usado. Dependendo do tamanho da organizagao, pode haver centenas de redes

informais. A empresa que nao consegue eliminar este tipo de comunicac;ao naDesta

contribuindo para a qualidade de vida no trabalho.

29

Para urn comunicador eficaz e importante ser sensivel aD funcionamento do

processo de comunica.yao, as diversas barreiras que pod em distorcer e frustrar

esforvos de comunica9ao, e as fedes organizacionais e papeis que tambem

influenciam este processo.

Concentrando~se na estrutura, no processo e nos resultados dos esfon;os e

atividades de comunicac;ao, este aspecto fundamental do comportamento

organizacional pode nao 56 ser estendido mais,Io plenamente, mas tambem ser

melhorado.

Hoje, mais do que nunca, as empresas compreenderam que iniciativas que

contribuem para agregar valor nos relacionamentos corporativDs e relevante e

urgente e nao pode fiear mais 56 no discurso. Humanizar 0 ambiente de trabalho

para que os profissionais sintam-se mais respeitados leva a ter colaboradores mais

produtivos e empresas mais fortalecidas para enfrentar a competitividade do

mercado, principalmente em empresas de media e grande porte.

2.3 ELEMENTOS QUE IMPEDEM A QUALIDADE DE VIDA NO

TRABALHO

2.3.1 Assedio moral

o assedio moral nao e urn fen6meno novo, ao contrario, sernpre esteve

entranhado na cullura das relac;6es no Brasil. Entretanto, nos ultimos anos, ele vem

conquistando grande espac;:o na imprensa, no meio juridico e politico brasileiro. Ecrescente 0 numero de trabalhadores que vern denunciaildo casas de assedio moral

e exigindo dos empregadores publicos e privados mudanc;:as de praticas gerenciais.

As instituic;:6es brasileiras tern tentado enfrentar a problema. As Delegacias

Regionais do Trabalho - DRTs - jil possuem nucleos para a combate adiscriminac;:ao no trabalho. 0 Congresso Nacional acrescentou a artigo 136-A ao

Decreta-lei n. 2848, de 7 de dezembro de 1940, do C6digo Penal Brasileiro,

instituindo 0 crime por assedio moral no trabalho.

Atribui-se a assedio moral a deteriora,ao das rela,oes interpessoais e

problemas organizacionais. Este comportamento esta relacionado a uma variedade

de fatores, incluindo discriminac;:ao baseada no genero, religiao, etnicidade, idade,

30

nacionalidade, limitalfoes fisicas e de saude, trajetoria de vida, orientagao sexual,

al8m de Qutras diferenryas e razoes socioecon6micas.

No artigo 136-A pode ser lido:

"Depreciar de qualquer forma reiteradamente a imagem au a desempenho doservidor publico au empregado, em razao de subordina<;8o hierarquicafuncional au laboral, sem justa causa, au trata-Io com rigor excessivQ,cotocando em risco sua saude fisica au psiquica. Pena: detem;ao de urn adais anos."

o termo assedio psicol6gico, assedio moral, assedio no local de trabalho ou

violencia no local de trabalho e aplicado ao ambiente de trabalho para indicar 0

comportamento repetitiv~ e prolongado, injustificavel, injusto, agressivQ, humilhante,

amearyador de um au mais membros do grupo (geralmente chefes) em relaryao a um

trabalhadar ou grupo de trabalhadares que se transfarmaram em alvos ou vitimas,

trazendo risco para a saude fisica e mental destes individuos.

Certo grau de competi980 e normal no ambiente de trabalho. Porem, 0

assedio maral e diferente dos conflitos narmais par duas razoes: ele e caracterizado

por ac;oes anti-eticas e contraprodutivas para todos. Assim, e essencial aprender

como distingui-Ios dos conflitos narmais.

A competic;ao e um instrumento para 0 alcance dos objetivos, e inclui conflitos

e disputas, os quais sao baseados em dados factuais e focados no conteudo e nao

em valores pessoais. Em situac;oes de assedio moral, 0 ambiente torna-se confuso,

a comunicac;ao ambigua e a interac;ao entre as pessoas hosti!.

o quadro abaixo compara conflitos em situac;oes "saudaveis" e em situac;oes

de assedio.

Conflitos em situa~oes saudaveis Conflitos em situa~oes de assedio moral

Clara definiyao de papEds e tarefas.

Relae6es de cooperaeao.

Objetos comuns e compartilhados.

Relaeoes inlerpessoais explicitas.

Organizayao saudavel.

Ocasionais choques e confronlos.

Estralegias abertas e francas

Conflito e discussao aberlos.

Comunicaeao direta.

Papeis ambiguos.

Comportamento pouco cooperativo/boicote

Falla de clareza e previsao nos objetivos.

Relae6es interpessoais ambfguas

Organizaeao precaria.

Aeoes anti-eticas duradouras.

Estrategias ambfguas.

Aeoes dissimuladas de negaeao do conflito

Comunicaeao evasiva e obliqua.

Fonte. Assedlo Moral. Pub!lcaeao da Assoclaeao dos Professores da Unlversldade Federal do Parana-APUFPR

31

o assedio moral pade causar QU contribuir para muitas desordens

psicologicas, psicossomaticas e de comportamento. Entretanto, desconhece-se

quantas das vitimas do assedio realmente desenvolverao problemas de saude, 0

que certamente depende da durac;:ao e da intensidade do estimulo estressante e da

personalidade da vitima.

As situac;oes VaD desde as preciuias condic;:oes de trabalho ate a exposiC;:80 aatua9ao das for9as-tarefas, que tem por finalidade investigar fraudes em beneficios,

li.:::itac;:oese arrecadaC;:8o fiscal. A 8980 repressiva dessa comissao e urn dos maiores

tipos de assedio moral existentes no servic;o publico federal brasileiro.

Os ef8itos de situac;:6es de assedio sabre a saude compreendem grande

numero de sintomas, muitos dos quais listados na tabela seguinte:

Psicopatologlcos Psicossomaticos Comportamentais

Ansiedade

ApaliaReat;oes de fuga e buscado nao enfrentamento doconfliloFixat;ao do pensamenlonos problemas de IrabalhoHumor depressivoReat;oes de panico eapreensaoRevivescencia constante deepis6dios de hostilidade noIrabalhoHiper-sensibilidadeInsegurant;aInsoniaPensamenlosfixos/obsessivosIrrilabilidadeFalla de iniciativaMelancoliaMudant;as de humorPesadelos recorrenles.

Hipertensae arterial Reat;Oes agressivas contra

Alaques de asma os oulros e si proprio

Palpila90es cardiacas Desordens de apelile.

Doent;a coronariana Aumento do consume de

Dermaliles drogas, alcool e fumo

Perda de cabt:lo Disfunt;ces sexuais

Cefah~ia Isolamenlo social

Dores nas juntas e musculos

Perda de equiHbrio

Enxaqueca

Dores gaslricas

Ulceras gastricas

Taquicardia.

Fonte. Assedlo Moral. APUFPR.

o assedio moral afeta a auto-estima e a eficiemcia das vitimas em todas as

esferas de sua vida, tais como familia, amizades, relac;6es socia is e ambientes de

trabalho. As vitimas tornam-se confusas e tem altos niveis de medo, vergonha e

constrangimento, afetando assim, nao apenas 0 trabalho, mas tambem as rela90es

interpessoais.

12

De acordo Andrea Maria Silveira, medica do Trabalho, as principais

consequencias para a familia, 0 ambiente social e 0 empregador sao os seguintes:

• Auto exclusao de encontros sociais;

Queixas de desconforto fisico e doen~a;

• Descumprimento de obrigac;;oes sociais;

• Distanciamento das li9a90es familiares;

• Dificuldades para S8 qualificar para Qutros trabalhos;

• Descumprimento das responsabilidades de pai, esposo e tilho;

• A,oes na Justi,a;

Enfraquecimento das rela.yoes de amizade;

• Perda de renda;

• Problemas matrimoniais;

• Oespesas medicas;

• Explos6es de raiva;

• Violencia;

• Pior performance das crian9as na escola;

• Aumento do absenteismo;

• Diminuic;;c3o da produtividade.

o assedio moral pode ser reconhecido da seguinte forma: exclusao, fofocas,

humilhac;ao, investigac;ao de colegas contra a vitima, intromissao na vida privada,

isola mento, provocac;ao, ridicularizaC;flo, especialmente se executada na presenc;a

de colegas e superiores, assedio sexual, disseminac;ao de informac;6es falsas,

ameac;as de violencia, abuso verbal.

As ameac;as a carreira do profissional podem acontecer da seguinte maneira:

designac;ao de tarefas sem sentido, designac;ao de novas tarefas sem treinamento

ou instrumentos necessarios, designac;ao de tarefas que sao perigosas ou

inadequadas a saude do trabalhador, rebaixamento, monitoramento excessive do

trabalhador, inatividade tor9ada, gradual redu,8o de taretas, deprecia,8o

intencional; falta de comunicac;ao; transferencia injustificada; remoc;ao de

instrumentos essen cia is para 0 trabalho; criticas repetidas e culpabilizac;ao do

trabalhador; ameac;as de demissao; avaliac;ao ruim e injustificavel do funcionario;

33

ac;oes de disciplinas injustificaveis; sobrecarga de trabalho com prazos de entrega

impossiveis de serem cumpridos; induc;aoao pedido de demissao.

A preven<;:aodo assedio moral deve partir de dentro da propria empresa,

principalmente daquela que se preocupa com a qualidade de vida no trabalho. Ela

pode ser feita seguindo criterios simples:

• Informa9ao e educa980 de trabalhadores e gerentes;

• Campanhas de conscientizavao;

• Desenvolvimento de poHticasanti-assedio moral;

• Publica<;:aode guias contenda informav6es sabre a ratureza do problema e seus

efeitos sabre a qualidade de vida e saude:

• Cria<;:aode c6digos de elica deixando claro que a institui<;:aonao tolerara atos

anti-eticos e discriminat6rios;

• Caso se instale urna situavao de assedio moral no trabalho deve-se recorrer a

urn mediador (pessoa imparcial na situac;ao), que ajudara a apaziguar as

diferen<;:ase negociar uma soluvao;

• Diagn6stico precoce dos efeitos do assedio sabre a saude das pessoas,

permitindo rapida abordagem do problema e tralamentos das mesmas, reduzindo

as conseqOencias sobre os individuos, familiares e ambiente social;

• Desenvolver normas voltadas para a enfrentamento do problema do assedio

moral ou psicologico no local de trabalho;

• Encorajar medidas preventivas para reduzir a ocorrencia de assedio no local de

trabalho;

• Proteger os trabalhadores vitimas de assedio que procuram ajuda e incentivar

empregadores e chefias a responderem rapida e efetivamente 0 problema;

• Compensar os danos sofridos par vitimas de assedio e quando aplicavel a

reintegrac;aodo trabalhador em sua posi<;:aoinicial;

• Punir os assediadores e os empregadores que permitem que os mesmos

abusem dos trabalhadores.

As empresas modernas precisam se adequar as novas exigencias do

mercado, ou seja, prover a seus funcionarios qualidade de vida em seu ambiente de

trabalho e, evitando que situa,6es de assedio moral ocorram, estarao dando uma

grande contribui9ao.

34

2.3.2 Estresse

Nunca houve competi<;ao tao grande como hoje, tanto entre as corporary6es

quanta entre os indivlduos. Os ambientes de trabalho estao muito hostis. Nao ha

espa<;o para 0 pensar e 0 experimentar, sem correr 0 risco de ser criticado ou

demitido.

Par conta da exigemcia de desempenho, tornaram-se comuns cenas de

selvageria nas empresas. E a chefe que, pressionado pelo superior, berra ordens

para serem cumpridas de preferencia ontem. E 0 colega que, laueo para pegar a seu

lugar, comete pequenas au grandes sabotagens e par al afora, fatos estes que

certamente levarao a urn estresse.

o estresse esla para 0 executivo assim como a dar esla para 0 atleta. Dentro

de certes para metros, a conv;vencia com ele e quase obrigatoria. 0 sinal vermelho

se acende - de forma normalmente dramatica - quando esses limites sao

ultrapassados. as resultados se manifestam em niveis de gravidade variados.

Podem ir de um patamar mais baixo, como obesidade e lesoes de pele, a graus

mais altos, como depressao, perda do desejo sexual, derrame e enfarte.

A eleva~ao dos niveis de estresse e diretamente proporcional ao grau de

supera~ao exigido pelo mundo dos negocios. Na luta pela sobrevivencia, por

resultados melhores, as empresas esperam contar com especies de super-herois.

Nao basta ser competente. Eo preciso ser 0 melhor. Nao basta ser eficiente. Eo

preciso ser criativo, antecipar mudan~as, sugerir inovac;oes, garantir que elas deem

certo, bater urn numero maior de metas com recursos cada vez mais escassos. A

estabilidade no trabalho, no mercado, no circulo do sucesso transformou-se numa

quimera.

o desenvolvimento tecnol6gico (celulares, internet, e-mail), faz com que 0

individuo fique 0 tempo todo no ar e isso faz com ele sinta-se angustiado quando

esta, por algum motiv~, desconectado do mundo 121fara. E necessario fazer varias

coisas. Tudo ao mesmo tempo. 0 cenario e angustiante. De um lado, ha um mundo

que muda numa velocidade sem precedentes. De outro, uma estrutura fisica que se

mantem desde 0 tempo das cavernas.

A maiaria das pessoas gasta uma enorme quantidade de tempo e energia

envolvida no trabalho - oito, dez au mesmo doze haras par dia nao e tao incomum

assim. E quer se trabalhe para uma empresa gigantesca, quer para uma outra

35

menor, ou mesmo como autonoma, nao ha duvida de que 0 trabalho pode ser, e

geralmente e, estressante.

Cada mercado e carreira possui seu conjunto unico de problemas e fontes de

estresse, e cada atividade tern seus fardos especfficos e pesadelos eventuais. De

tempos em tempos, a maioria de n6s precisa Iidar com certa combinayao de uma

variedade de questoes desagradaveis, do tipo: prazos e expectativas irreais,

burocracias, chefias dificeis e exigentes, reunioes e memorandos ridiculos, quotas,

ataques desleais e criticas, entre outros.

De acordo com Richard Carlson (1999, p.16):

"Parece que praticamente ninguem esta livre do inc6modo de ter um empregoou realizar neg6cios. As quesl6es, na verdade, n<!loimplicam a existencia oun<!lodo estresse no local de trabalho, au se voce sera ou n<!loexposto a ele -certamente ele existe, e certamente voc~ sera exposto. A questao maisrelevan!e, con!udo e: como voc~ vai lidar com ele? (...). Qualquer um poderealizar melhorias produtivas na qualidade de sua vida tentando fazer, pelomenos, pequenas altera96es diarias de comportamento. Mas a mudan9a na:osera resullante de um !rabalho com menos exigencias ou de uma vida maisfaci!. Bem ao contrario, ela deve vir de denlro de n6s. A boa nova e que,quando isso acontece, nossa vida profissional - na verdade, !oda a nossavida - parecera mais facil e menos estressante."

Apesar dos eventuais problemas significativos no local de trabalho, muito do

que incomoda no dia-a-dia sao, na verdade, "coisas pequenas" Com sorte, para a

maioria das pessoas, as questoes verdadeiramente serias e tragicas sao poucas e

esporadicas. Na verdade, sao os pequenos incomodos que abalam a estrutura dotrabalhador.

Embora possa haver pouco a fazer em retac;aoas coisas realmente grandes,

e preciso admitir que existem muitos casas em que aumenta-se pequenos

problemas al8m da sua proporc;ao e transforma-se as coisas em emergencias

gigantescas.

Nao hi! duvida de que, se a individuo aprender a lidar com as problemas

menores com mais perspectiva, sabedoria, paciencia e senso de humor, vai

comeC;ara aproveitar 0 que hit de methor em si enos Qutros. Passara menos tempo

aborrecido, irritado e frustrado, e mais tempo sendo criativo e produtivo. As soluc;oes

brotarao num estado mental mais calma assim como as problemas nas situac;oesde

grande irritayao.

Uma das vantagens de aprender a nao fazer tempestade em capo d'i!gua eque, finalmente, 0 individuo comeya a enxergar cada vez mais aquelas quest6es do

36

dia-a-dia como "eoisas pequenas". Enquanto antes tratava praticamente tudo como

S8 fosse realmente algo importante, passa a identificar melhor 0 que everdadeiramente significativ~ e multo mais benefico.

Urn individuo propenso a ser acometido par estresse no ambiente de trabalho

e aqueJe que quer dominar tude, au seja, tern necessidade de controlar seu

ambiente, 0 comportamento alheio, insistir para que as eoisas sejam "exatamente

assim" para sentir-se seguro e fiear imobilizado, na defensiva ou ansioso quando as

Qutras pessoas nao S8 comportam de acordo com suas determina90es.

Uma pessoa control ad ora carrega consigo uma grande quantidade de

estresse porque naD 56 ele precisa fiear preocupado com as proprias escolhas e

comportamento, como tam bern insiste que os outros pensem e se comportem de

determinadas maneiras. Embora, eventualmente, seja posslvel influenciar outra

pessoa, e certo que nao se deve for~a-Ia a ser de uma determinada maneira. Para

alguam que a controlador, isto a altamente frustrante.

A (mica forma de tornar-se menos controlador e conseguir ver as

desvantagens dessa postura. E preciso enxergar que nao deixara de conseguir a

que quer quando for necessario, mas tera um investimento pessoal menor. Em

outras palavras, havera uma necessidade menor de que as pessoas sejam, pensem

ou se comportem de uma determinada maneira. Isso resultara em uma forma menos

estressante de ver 0 mundo.

A ostenta,80 e outro ponto negativo no dia-a-dia do trabalhador. Se 0

individuo esta ocupado demais, precisa diminuir sua carga de trabalho ou par as

coisas em dia. Mas falar sobre issa com outras pessoas, manter-se excess iva mente

centrada nos aspectos mais negativos do trabalha, s6 vai aumentar a estresse e

fazer da pessoa alguem menos interessante.

Enquanto trabalhamos a facil cair na armadilha de desperdi,ar tempo e

energia observando e reclamanda dos erros do mundo - 0 modo como as coisas

sao, a economia, as pessoas negativas, as mudan~as no mercado, a cabic;a, a falta

de compaixao, a burocracia e assim por diante. Afinal de contas, se vivermos

procurando a confirma~ao de que 0 mundo esta cheio de problemas, nao precisa-se

ir muito lange para provar nossos pressupostos.

Quanto mais 0 individuo reclamar com as outros sobre os problemas no

trabalho ou pensar excess iva mente sobre eles, isto s6 servira para aumentar 0

37

proprio nivel de estresse e tomar, assim, ainda mais dificil tazer qualquer caisa

sabre aquila que 0 esta incomodando.

Segundo Richard Carlson (1999, p. 60):

"A medida que nos concentramos no problema e 0 discutimos com as Qutros,podemos reforyar nossa crenya de que a vida e dificil e estressante, 0 que elade fato pede ser. Quando nos concentramos demais no que e errado,lembramos de coisas que desaprovamos ou que gostariamos que fossemdiferentes, e isso pode nos proporcionar sentimentos de desanimo eesgotamento. R

Saber ouvir e urn instrumento de reduyc30 do estresse. Pode-se afirmar isso

se levarmos em conta que, par exemplo: as pessoas que sabem ouvir sao altamente

respeitadas e procuradas. Os ouvintes verdadeiramente excelentes sao tao rarcs

que 0 fato de ficar perto de um deles e muito agradtlVel e faz com que as pessoas

sintam-se especiais.

Uma vez que os ouvintes eficientes sao amados pelas pessoas com quem

trabalham, e por aquelas com quem vivem, elas evitam muitos dos principais

aspectos estressantes do trabalho (ressentimento, sabotagem, ma vontade, etc.).

Bons ouvintes tambem sao boas companhias, de modo que, de uma maneira

bastante natural, as pessoas querem se oferecer para ajuda-Ios.

Richard Carlson (1999, p. 95) assevera que:

"Saber ouvir ajuda voc~ a compreender logo de cara a que as pessoas estaodizendo, permitindo, assim, que voce evite muitos enganos e mal-entendidosque, como voce sabe, podem ser muilo estressantes. Se voce perguntar aspessoas a que costuma deixa-Ias zangadas, a resposta "nao prestaramalenr;ao no que estou dizendo" certamenle encaber;ara a lista de muitasdelas. Assim, dar mais atenr;ao ao que as oulros dizem tambem ajuda voce aevitar muitos, se nao a maioria, dos conflitos interpessoais."

Nao existe uma pilula magica que vai tarnar a vivencia no trabalho perfeita ou

livre de problemas. Eo preciso que 0 individuo busque aprimorar seu ponto de vista e

tornar-se menas reativa e mais calma, aprendendo a levar a vida tranquilamente

enquanto aproveita 0 que ha de melhor dentro de si.

38

2.3.3 Fofoca e boatos

Urn dos processos fundamentais, que constitui a base para quase todas as

atividades nas organiz8c;:oes, e a comunic8C;:c3o.Assim que dais ou mais individuos

S8 reunem, ha necessidade de comunic89c3o entre eles, algum modo de facilitar a

entendimento do que cada um quer e precisa daquela situa~o.

A comunic8yao e freqCrentemente definida como a traca de informac;:6es entre

urn transmissor e urn receptor, e a percepc;:c3odo significado entre os individuos

envolvidos. A mensagem pade ser transmitida atraves de simbolos, tais como

palavras, escritas, desenhos e assim par diante, ou a traca de comportamentos, tais

como ge5t05, contata visual, linguagem corporal e outros atos nao verba is.

Segundo James L. Bowditch (1992, p.82):

"A comunicayao e essencialmente urn processo interalivo e didatico (depessoa a pessoa). t urn processo transacional no qual as pessoas constr6erno significado e desenvolvem expectativas sobre suas experiencias, 0 que estaacontecendo e 0 mundo que as cerca, e compartilham mutua mente essessignificados e expectativas alraves da troca de sirnboios. Esses simbolospodem ser verbais ou nEW, e sao influenciados por fatores intencionais ou nao(tais como nossas emo90es e sentimentos)."

o objetivo da comunica9aO eficaz e 0 entendimento. Entretanto,

considerando-se 0 modo complexo como usamos os meios verba is, simb61icos e

nao-verbais para transmitir mensagens, nem sempre se chega a esse entendimento.

Mesmo em interay6es relativamente simples, face a face, por exemplo, enquanto

uma pessoa fala, muitas vezes a outra esta preparando uma resposta, ao inves de

realmente escutar 0 que a primeira diz.

Sob um ponto de vista organizacional, a comunica9ao pode ser analisada em

termos de tres fun90es amplas:

1) Produ9ao e controle: comunica9ao dirigida a realiza9ao do trabalho e ao

cumprimento de objetivos de produ9ao da organiza9ao, tais como 0 controle de

qualidade;

2) Inova9ao: mensagens sobre novas ideias e mudan9as de procedimentos que

ajudam a firma a se adaptar e responder ao seu meio ambiente;

3) Socializa9ao e manuten9ao: comunica9ao voltada para os meios de realiza9ao,

do trabalho e nao 0 trabalho em si, e para 0 envolvimento pessoal, as rela90es

interpessoais e a motivayao das pessoas na empresa.

39

Cada uma dessas funcyoes e importante para uma organiza9E1o administrar de

maneira eficiente e eficaz.

Urn dos maiores problemas existentes dentro de uma organizar:;:8o e a fcfeca.

Esta ocorre quando nao ha uma comunicac;c3o eficiente entre a chefia e os seus

subordinados. A partir do momento em que nac sao realizadas reunioes peri6dicas,

que nao existam ferramentas para uma comunicar:;:Elo interna Uornal, mural,

peri6dicos, entre Qutros), certamente os boatos comer:;:am a surgir e ista e inviavel

para quem deseja uma qualidade de vida no trabalho.

Na visao de Jose Angelo Gaiarsa (1978, p. 21):

~A fofoca e tragica. Ela e a principal inslrumento e motivQ de tadaautocensura, de tada autocastracao, de toda a irrealiza9~10 pessoal. 0psicanalista nao diz assim - seria perder 0 status! Mas basta saber ler nasentrelinhas e, principalmente, basta "ouvir" a conversa de dentro para saberque e assim. Nosso dialogo interior e tao rico de fofoca como 0 dialogoexterior.~

Os homens na certa nao sao logicos. Nem podem ser. Se decidissem com a

logica, na certa nao decidiriam coisa alguma, porque nunca sabem tudo de nada. A

todo instante resolvem isso OU aquilo baseados na informaryao que tern, de regra

pouco ou mao A fofoca e isso: uma hipotese baseada em dados mais do que

eficientes.

A noticia, ao passar de pessoa a pessoa, vai sofrendo alterac;:oes e/ou

acrescimos, que a modificam. Mais importante, porem, do que essa modificac;:ao na

noticia, e a interpretaryao que ° fofoqueiro faz das ac;:oes ou ditos de sua vitima. Os

tratados nao dao enfase suficiente a este fato, limitando-se ao primeiro. "Quem

conta um conto aumenta um ponto", e citac;:ao que pode ser encontrada em toda a

bibliografia. Este e 0 fato mais demons travel. Poderia ate ser transformado em

documento.

o importante e a interpreta,ao, e 0 atribuir de inten,oes as piores possiveis

as ac;:oes e ditos do fofocado. Este, porem, e par sua vez, ao praticar au dizer 0 que

fez ou disse, sente-se sempre movido dos mais limpidos e dignos propositos. 0

fofoqueiro jamais assume a culpa. Para ele, tudo 0 que conta e verdadeiro.

Os psic61ogos industriais e as estudiosos dos problemas da moderna

administrac;ao sao favoraveis a concepc;:ao de que inserido em uma organizaryao, °fofoqueiro pode paralisar a desempenho e ameac;:ar potencialmente a sobrevivencia

das rela,oes de uma equipe. 0 papel do fofoqueiro e 0 de estar ausente dos valores

40

eticos, sendo 0 oposto de urn profissional comprometido, responsavel e otimista que

vibra com a superayao de metas.

A fafaca esta ligada a cultura organizacional e 0 desafio caminha para 0 lado

do lider que precisa criar urn clima eticamente sauctavel para seus lideractos, no qual

possam realizar atividades com comprometimento, sinergia e reconhecimento.

Evitar S8 envolver em boatos e uma excelente alternativa para naD ser

parceiro dos fofoqueiros. 0 maior problema do boato e que cada pessoa ao

retransmitir aumenta urn pouee, colocando uma "pitada de veneno" e transformando

esta mensagem em uma (araca, uma comunicac;ao baseada em dados deficientes e

principalmente raises. 0 lider deve estar atento as mensagens recebidas sem

fundamento pelos corredores de uma empresa. Seja como for, 0 assunto nao pode

ser ace ito como prosaico.

o tempo gasto com uma fofoca poderia ser perfeitamente utilizado para gerar

energia positiva para novos negocios, desta forma, e preciso nao esquecer que a

fofoca e algo dito com a inten<;ao de enganar ou transmitir uma falsa impressao de

alguma pessaa, algum acontecimento au fato ocorrido.

2.3.4 Evitando as fofocas

Qualquer velculo de comunica9ao de massa oferece urn sem numero de

alternativas de uso. Desta forma, um jornal publica 0 'a nuncio' da empresa -

publicidade comercial na sua essen cia - e uma 'notlcia' sobre qualquer assunto de

interesse legitimo da empresa e do publico a que se destina.

Para que uma empresa seja uma comunidade de trabalho, ela tem de por em

comum, em primeiro lugar, os seus sistemas de comunicac;ao. Uma empresa egente, acima de tudo. Ela tera um ambiente humane e afetivo na extensao que atinja

a sua integra<;ao. Essa integrac;c3o depende, linearmente, dos seus sistemas de

comunica9ao.

Segundo Jose Roberto Whitaker Penteado (1989, p. 83):

-A informa4(ao dentro da empresa e uma das condit;6es liminares para umaboa motivar;ao no Irabalho. Essa informa9ao tem de circular, com a maiorliberdade, em lodos as sentidos, acompanhando nao 56 as estruturas formaisda empresa, mas tambem toda a faixa das estruluras informais"

41

As reuni6es, par exemplo, constituem oportunidades para troea de

impressoes pessoais, onde a proje,ao da personalidade individual e uma canstante.

Podem ser utilizadas como poderosos instrumentos de integrac;ao dentro das

empresas. Reunioes mal preparadas, mal conduzidas, sem objetivos precisos, par

autro lado, prejudicam 0 ambiente humano, predispoem mal as pessoas e acabam

gerando fofocas e mal entendidos.

Em uma empresa descentralizada, voltada para 0 cliente, urn born lider passa

mais tempo ocupando-se com a comunicac;ao do que com. qualquer Dutra coisa.

Precisa comunicar-se com as empregados para mante-Ios trabalhando em funC;8o

dos mesmas objetivos, e com os cJientes, para mante-Ios a par das novas atividades

e servic;os da companhia.

Se a empresa atende as necessidades prim arias e superiores dos seus

empregados, esta a atender ao interesse dominante desse publico - pelo menos

exatamente aquele que ele deseja para poder ter, em conseqOencia, uma imagem

favoravel da empresa.

Informat;ao e, em principio, divulgac;ao, ou seja, um processo de transmissao

em que tem par objetivo pessoas e publicos. A divulga,ao destina-se a esclarecer

essas pessoas ou esses publicos sobre determinado assunto. Do esclarecimento

decorre uma orientac;ao, urn sentido que pode ser expresso atraves de urna opiniao.

Sob essa orienta,ao, a pessoa ou 0 publico e levado a agir e, se age de acordo com

a divulgac;ao feita, 0 esclarecimento recebido e a orientaC;Elo aceita, 0 fim do

processo e a integrat;ao da pessoa ou do publico, integrac;ao essa que se concretiza

na informac;ao transmitida.

A comunicac;ao empresarial, antes restrita a informativos impressos,

~jornaizinhos" e revistas, cresce e se diversifica. Em face da necessidade de se

comunicar, cad a vez mais e melhor, com seu publico interno, ja existem empresas

que colocam em funcionamento emissoras internas de radio e, umas poucas, que

mantern urn informativo televisivo peri6dico.

De acordo com Eduardo Pinto (1994, p. 22):

"A alividade de comunicac;ao e urn caminho de duas vias. Os profissionaisenvolvidos no processo devem estar permanentemente atentos para~infarmarpara denlroR

- quer dizer, detectar. e ate interpretar, informa90es deinteresse da organizac;ao; antecipar tend~ncias de opiniao publica quepossam de alguma forma interferir, prejudicar, auxiliar au incentivar asatividades, au afetar, nenaliva au positivamente, a imagem publica daorganizac;80."

42

o abjetiva priaritaria sera, ~m qualquer casa, estabelecer a reputa\,aa da

empresa junto aDs publicos prioritarios, como uma organiza~ao seria, competente

em sua area de atuagc3o,e eficiente, administrativa e financeiramente, al8m de

interpretar as rea90es da comunidade em relac;ao a ela.

Para S. P. Rabbins (2002, p. 32), em rela\,aa as fun\,Des basicas da

comunicag,ao, esta passu; quatro fungoes dentro de uma organiza<;ao ou de urn

grupa:

• Controle: a comunica93o atua no controle do comportamento das pessoas de

diversas maneiras, a come<;ar, pel a hierarquia que as organiza<;oes possuem

fazendo com que 0 funcionario saiba a Quem comunicar primeiro uma informa<;ao

au urn acontecimento;

• Motiva<;c3o: a comunica<;ao facilita a motiva<;ao na medida em que esclarece aDs

funcionarios 0 que deve ser feito, avalia a qualidade do seu desempenho e

orienta sobre 0 que fazer para melhora·lo;

• Expressao emocional: e atraves da comunicavao que os funcionarios expressam

os seus sentimentos de satisfavao e/ou frustravoes;

• Infarma\,aa: a camunica\,aa facilita a tamada de decis6es, parque ela

proporciona a pessoa ou ao grupo as infarmagoes que eles necessitam para

tomarem suas decisoes, pois transmite os dados para identificar e avaliar as

alternativas.

Oesde que 0 mundo e mundo, a comunicagao faz parte da historia da

humanidade. E, como as organizavoes sao formadas basicamente par pessoas,

percebe·se como e importante estabelecer urn bom relacionamenta entre os

funcionarios e a empresa. E entre a empresa e a comunidade, a mercado e

fornecedores.

A organizavaa que se preacupa em manter a seu colaborador informado

sabre tudo 0 que ocorre, certamente estara, em primeiro lugar, respeitando·o e, em

segundo, evitando que informavoes distorcidas sejam repassadas. Quando um

funcianario esta satisfeito com a fungao que exerce e, e respeitada, certamente ele

nao se envalver<;em fafaca e tera uma melhor qualidade de vida na trabalha.

43

2.4 TRABALHANDO COM QUALIDADE

E unilnime: pessoas satisfeitas produzem mais e methor. Essa satisfac;:;ao, ao

contrario do que muita gente pensa, naD decorre apenas de fatores externos como a

qualificaC;;2Io profissional, tecnologia, recursos econ6micos ou recompensas. E claro

que tudo issa e importante, mas aliar tais ferramentas a profissionais insatisfeitos

com a vida nao trara grandes resultados.

Na medida do possivel, e importante se trabalhar naquilo que gosta, com

gente que se da bern e nurn lugar que respeita e contribui com 0 trabalho do Dutro. Epreciso ter qualidade de vida, seja no trabalho au fora dele.

Segundo Ane Araujo, diretora e consultora da Marcondes Associados

(Revista Consumidor Moderno, 2006, p. 56):

"Se as pessoas se desprendessemum pouco da palavra qualidade epensassem na expressao vida com mais cuidado e atenyao, creio que esselermo se tornaria pleonasmo, pais a vida de verdade, plena e alegre, remetea qualidade."

Ninguem e plenamente produtivo sem poder expressar suas vontades,

ansiedades e capacidades. E como se sabe que, apesar de tad as os discursos, 0

foco da empresa ainda e (e talvez sempre sera), 0 fator resultado, nada mais

lucrativo do que contar com um quadro de colaboradores satisfeitos e de bem com a

vida.

Qualidade de vida e viver plenamente. Isso significa poder acordar todo dia e

ter consciemcia do significado da sua existemcia, poder perceber que sua vidR evivid a de acordo com seus principios e sempre seguindo a caminho que escolheu.

Ou seja, nao basta ter a melhor forma9aO academica ou 0 melhor titulo para sentir-

se realizado. A cada dia, as grandes homens de negocio entendem que felicidade,

qualidade e satisfag80 sao fatores internos, proprios e subjetivos.

Constatando que receitas resultam de produtividade e que essa, por sua vez,

e consequencia muito mais de aspectos humanos do que tecnol6gicos, resta aos

profissionais de recursos humanos desenvolver estrategias que captem e canalizem

as sutilezas do "fator gente", levando em conta as ansiedades e satisfagoes

pessoais para reverte-Ias em beneficio para a corpora9iio.

44

Cabe aDs gestores direcionar a pessoa certa para a tarefa certa. Alem disso,

e fundamental que haja valorizaltao e satisfa903o. E preciso entender que retenr;ao e

incentivo nao estao ligados apenas a questao economica, mas, sobretudo, aD

reconhecimento das habilidades humanas. E preciso tazer elogios, eles estimulam e

valorizam par vezes mais do que qualquer Dutra caisa.

A politica empresarial voltada a ouvir e satisfazer primeiramente as clientes

internos vern sendo empregada com $UCeSSD em diversos segmentos do mercado.

Ao que parece, as executivos perceberam que dar voz aDs anseios dos funcionarios

significa conseguir aliados na batalha par novos clientes.

Seguindo esta linha de raciocinio, cresceu tambem 0 numero de empresas

que adotam pianos de incentivo para promover a qualidade de vida no ambiente de

trabalho, algumas ate estendendo beneficios a familia do colaborador. Algumas

organizaryoes de vanguarda trabalham ate com sistemas de remuneraryao e

beneficios flexiveis. Outras promovem atividades de relaxamento e contenyao de

estresse antes e durante as atividades laborais.

Ao contriuio do que muita gente pensa, os especialistas em recursos

humanos estao a procura de menos agito e mais sintonia. Segundo eles, pessoas

competentes sao as que gerenciam 0 tempo de maneira adequada, pratica e

consciente, dividindo aptidoes e recursos em favor nao apenas da empresa, mas da

vida pessoal, familiar e, porque nao, afetiva.

Existem alguns fatores que as pessoas precisam compreender sobre 0 tempo

e, 0 primeiro deles, e que nao se trata de uma entidade externa e, sim, de acordo, e

claro, com as prioridades do individuo. E mesmo uma questao de escolha.

A auto-estima e outro fator relevante. Pessoas que nao estao satisfeitas com

o que fazem ou frustradas par falta de reconhecirnento, tendem muitas vezes a S8

colocar na posiryao de vitima em rela9aO ao tempo, como se esse poder externo a

contrelasse e nao 0 contrario.

E preciso uma auto-reflexao. Sera que 0 que estou fazendo e 0 melhor que

posso? E 0 que eu quere fazer? Para que um profissional alcance uma plena

produtividade e, consequentemente, uma situaryao de conforto e qualidade de vida

no trabalho e na vida, precisa entender que ele e a protagonista dessa historia.

As pessoas que fazem mau uso do tempo geralmente sao aquelas que nao

estao focadas no presente. Estao sempre lamentando a tempo que perderam,

projetando sabre a futuro, e esquecendo de desfrutar a agora.

45

Competencia e estar com a mente, 0 corpo e a alma em urn mesma lugar,

realizando uma mesma tarefa. Muitas pessoas naD conseguem atingir suas metas

por tentar fazer varias coisas ao mesmo tempo. Segundo Robert Wong (2006, p.

60):

~o ideal e que 0 profissional aprenda a trabalhar no esquema de 3x8, au seja,dividir 0 dia de 24 haras em Ires grupos de oito horas e dedicar cad a umadessas Ires fatias a uma atividade especifica. Se tenho oito horas destinadasao trabalho, preciso mergulhar completamente nas atividades profissionaisdurante esse perfodo. Em compensacao, separo depais oito horas para 0meu descanso e reposicao das energias despendidas, e mais oito haras paraas necessidades naturais como comer, me exercitar au visitar as amigos."

o profissional que nao administra corretamente isso acaba roubando tempo

de uma atividade em detrimento da outra, 0 que gera desequilibrio, frustragao e,

fatalmente, queda na produtividade.

o individuo que busca integrar sua carreira profissional a uma boa qualidade

de vida e, sem a menor dDvida, urn destaque. E urn exponencial, porque trabalhar

para sobreviver e uma coisa, mas trabalhar sabendo que aquilo e uma forma de

expressao de missao e de viver plenamente e outra hist6ria. Para quem apenas

sobrevive, os obstaculos sao motivo de sofrimento, tristeza e pessimismo, ja para

quem vive pienamente, os obstaculos sao apenas novas oportunidades para

expressar sua plenitude.

Quando pensamos que urn individuo adulto e economicamente ativo gasta

em media dois tergos do tempo dormindo e, dos dois tergos restantes, mais da

metade das horas Dteis e vivida no trabalho, fica dificil nao concluir que e nesse

ambiente que ele deve buscar grande parte de sua plenitude.

Se a ambiente de trabalho nao for propicio a vivencia de uma vida plena, que

se troque a ambiente. 0 problema e que a maiaria acaba abrindo mao da plenitude

para nao mudar 0 ambiente profissional. Esse tipo de atitude e urn grave erro e

acaba tirando a qualidade de vida no trabalho.

Para se atingir urn ponto de equilibrio, e preciso que 0 funcionario faga mais,

realize mais, estude mais, tudo plenarnente, com intensidade e nao com parcimonia.

E comparado a uma reeducayao alimentar, nao deve-s8 fazer menos, mas fazer

rnelhor. Se todos pensarem em limitar as atividades, esperando que a outro faga 0

que ficou para tras, havera sempre alga por fazer e isso nunca tera fim.

46

3 ESTUDO DE CASO

3.1 ANALISE DOS DADOS

Este estudo foi realizado na empresa Vital Home Salide Domiciliar Ltda.,

empresa pioneira no ramo de internamentos hospitalares em ambiente domiciliar no

Parana, atuante ha oito anos e reconhecida pela Funday030 Abrinq como "Empresa

Amiga da Crian,a".

o esc rita rio da empresa funciona em uma casa e, por isso, tern cQzinha,

lavanderia, varios banheiros, area livre, churrasqueira, sala de TV e, cada

funcionario tern a sua sala que e localizada onde seriam os "quartos" e, a

enfermeira, tern sob sua responsabilidade uma farmacia.A Vital Home conta com apenas cinco funcionarios no atendimento interna,

divididos em: uma administradora, um auxiliar administrativD, urn contador, um

auxiliar de contabilidade e uma enfermeira. Todos tem 0 seu local de

desenvolvimento de tarefas separados, alem de uma sala de reuni6es, e estas

acontecem semanalmente ou quando he alguma necessidade extra.

A principio, quando da entrega do questionario (Anexo I), com quest6es

abertas, para que pudessemos analisar se havia qualidade de vida no trabalho, os

funcionarios mostraram-se urn pouco warredios", alguns ate cogitando que

dependendo das respostas poderiam "se comprometer".

Na realidade, e muito dificil a realiza,ao deste tipo de pesquisa, justamente

em funyao das pessoas acreditarern que, se falarem a verdade, isso chegara ao

conhecimento do "patrao", e eles ficarn receosos de perderem 0 emprego. Todos

responderam ao questionario, porem, naD se pode afirmar se foram verdadeiros em

suas declarat;6es.

A primeira vista, a localiza98.0 do escrit6rio e muito boa, com facil acesso,

tanto de transporte coletivo quanto de carro particular. Cada funcionario tem 0 seu

computador, a cozinha e equipada com fogao, geladeira e pia. Os banheiros

atendem aos padroes, ou seja, toalhas de papel e sabonete liquido. Cadeiras e

mesas sao apropriadas, alem do arnbiente ser claro e ventilado.

GRAFICOS DEMONSTRATIVOS

1. Func;ao e numero de anos trabalhados na Empresa:

Administrador com 08 anos de empresa

Auxiliar Administrativo com 03 anos de empresa

Contador com 04 anos de empresa

Auxiliar de Contabilidade com 05 anos de empresa

Enfermeira com 06 anos de empresa

47

No grafieD aeirna, pode-s8 observar, que existe pouca rotatividade na

organizac;ao, 0 que signifiea que ha urn born relacionamento entre as funcionarios e

a chefia. A media de permanencia e de cinco anos, a que demonstra satisfal(80 com

a politica empresarial aplicada.

1. Fun~ao e numero de anos trabalhados naEmpresa:

oAdministrador

,~5 4

.Contador

o Enfermeira

DAuxiliar Administrativo

.Auxiliar de Contabilidade

48

2. Tern a sua disposi~o todos materiais que necessita para desenvolver a suatarefa?

Administrador - sempre tenho (20%)

Auxiliar Administrativo - sempre tenho (20%)

Contador - sempre tenho (20%)

Auxiliar de Contabilidade - as vezes (20%)

Enfermeira - sempre tenho (20%)

,----------------------------------,2. Tern a sua disposiyao todo material quenecessita para desenvoiver a sua tarefa?

'~80%

IDsempre

11I8s vezes

No grafico acima, pode-se constatar, mais uma vez, a satisfac;:c3o dos

profissionais. As ferramentas de trabalho sao imprescindiveis para a desempenho

de qualquer tarefa. Neste quesito, a Vital Home propicia plenamente esta qualidade

aDs seus colaboradores.

3. Seu salario e compativel com a fun9ao que desempenha?

Administrador - sim (20%)

Auxiliar Administrativo - nao (20%)

Contador - sim (20%)

Auxiliar de Contabilidade - nao (20%)

Enfermeira - sim (20%)

49

ros;;;;l~

No grafico acima exposto destaca-se que a insatisfa9ao se da apenas

com 0 funcionario que nao tem forma9ao superior. Isso e algo comum nas

empresas brasileiras, em fun9EIo de nao haver uma legisla980 especifica que

garanta a essa classe de trabalhadores um salario compativel com a sua fun9ao, ou

seja, cad a empregador paga 0 que acredita ser justa e, conseqOentemente, os

funcionarios estao sempre insatisfeitos.

3. Seu saltlrio e compativel com a fun~ao quedesempenha?

40%~

V60%

50

4. Seu salaria esta de acordo com 0 dos demais profissionais do mercado na

mesma area?Administrador - sim (20%)

Auxiliar Administrativo - nao (20%)

Contador - sim (20%)

Auxiliar de Contabilidade - nao (20%)

Enfermeira - sim (20%)

4. Seu salaria esm de acordo com 0 dos demaisprofissionais do mercado na mesma area?

40%~

U60%

No grafico aeirna fica explicito que mais uma vez a insatisfayao vern da

mesma categoria profissional, au seja, a que nao tern curso superior. Apesar de

existirem sindicatos para todas as categorias profissionais e, a empregador manter apiso saladal estipulado por estes sindicatos, sempre ira existir uma insatisfa98o, pelofato do colaborador acreditar que a fun9ao que exerce e da mesma importancia que

ados demais.

5. Sua jornada de trabalho corresponde ao que preve a Lei?

Administrador - sim (20%)

Auxiliar Administrativo - sim (20%)

Contador - sim (20%)

Auxiliar de Contabilidade - sim (20%)

Enfermeira - sim (20%)

5. Sua janada de trabalho oarespcnle ao CfJe preve aLei?

0%

100%

51

No 9r<;fico acima fica transparente 0 respeito dado pela chefia da

organizal):c3o no que diz respeito aos horarios dos trabalhadores. Neste item, a

satisfa~ao e total.

52

6. 0 seu ambiente de trabalho atende as suas necessidades?

Administrador - sempre (20%)

Auxiliar Administrativo - sempre (20%)

Contador - sempre (20%)

Auxiliar de Contabilidade - as vezes (20%)

Enfermeira - sempre (20%)

6. 0 seu arriJiente de trabalho atende as suasnecessidades?

w~

80%

losempre

.as vezes

No grafico acima constata-se mais uma vez que as necessidades dos

profissionais com curso superior sao atendidas e, os de nivel medio tem algumas

restrit;oes.

53

7. Como e a relacionamento com seus colegas de trabalho?

Administrador - 6timo (20%)

Auxiliar Administrativo - excelente (20%)

Contador - 6timo (20%)

Auxiliar de Contabilidade - 6timo (20%)

Enfermeira - excelente (20%)

,-----------------------------------,7.Came orelaciooamentooomseuscolegasde

trabalho?

40%~

V60%

loOtimo

1111Excelente

No grafico acima S8 constata urn excelente grau de interaC;2Io entre

todos as profissionais.

54

8. Como e 0 relacionamento com 0 dono da empresa?

Administrader - excelente (20%)

Auxiliar Administrative - ctime (20%)

Centador - ctime (20%)

Auxiliar de Centabilidade - bem (20%)

Enfermeira - ctime (20%)

---- --------.-,8. Como eo relacionalTel1locan0 dono da .",..,..esa?

DOtime

III Excelente

DBem

No grafico acima se pode constatar que 0 proprietario da empresa da

aten9ao aos seus colaboradores, 0 que e urn excelente fator gerador de qualidade

de vida ne trabalhe.

55

9. Voce tem autonomia para desenvolver as suas tarefas?

Administrador - sim (20%)

Auxiliar Administrativo - as vezes (20%)

Contador - sim (20%)

Auxiliar de Contabilidade - as vezes (20%)

Enfermeira - sim (20%)

9. Voce temautooorria para desenvolver assuastarefas?

40%~

U60%

!OSim

BIAs vezes

No grafico acima exposto, observa-se que por ser de praxe que exista

uma hierarquia dentro de qualquer organiza9ao, e natural que as auxiliares nao

tenham autonomia para desenvolver tarefas de acardo com seus anseios, a que

acaba gerando insatisfa9ao par parte deles.

10.A Institui,ao faz algum trabalho de Responsabilidade Social?

Administrador - sim (20%)Auxiliar Administrativo - sim (20%)

Contador - sim (20%)

Auxiliar de Contabilidade - sim (20%)

Enfermeira - sim (20%)

56

10. A Institui~aofaz algum trabalho deResponsabilidade Social?

0%

100%

~l~

No grafico se percebe que a Vital Home faz sua parte no que diz

respeito a responsabilidade social e as colaboradores aprovam esta iniciativa.

57

11. Se pudesse fazer alguma altera9i'io em seu local de trabalho, 0 que faria? De

sugestoes per prioridades:

Administrador:./' Ampliar 0 quadro de funcionarios (40%);

./' Aumentar a clientela (35%); e

./ Criar convenios junto aos setores publicos (25%).

Seg..I1do Aooristrador:

o Ampliar 0 quadrofuncional;25LJ\

~'~35%

III Aumentar a clientela;

o Criar convenios junto aDssetores publicos.

L-. ._

Na visao do administrador, com urn quadro funcional maior, mais

chances existiriam para aumentar a clientela e, conseqOentemente, mais lucros a

empresa obteria.

Cantadar:

" Aumentar mais a lucra da empresa (40%);

" Expandir no mercada campetitiva (35%); e

./ Fazer parcerias com entidades Estaduais e Municipais (25%).

~--------------------Se!J.nOO a Ccrtador:

,---------,1

25(1\~~%

35%

o Aumentar mais 0 lucre daempresa;

IiExpandir no mercadacompetitivo;

o Fazer parcerias comentidades Estaduais eMunicipais.

o contador tern a mesma maneira de pensar do administrador.

58

59

Enfermeira:

./ Promover curs~s visando a reciclagem dos profissionais (60%); e

./ Aumentar a clientela (40%).

-- -- ---- ----------,Segndo a Enferrreira:

-----------

fJ 0~:~~~~:~c~~~sVI sando a

40% profisslonals

60% • Aumentar a Chentela

Cursos de reciclagem sempre sao importantes e bern vindos. A

enfermeira acredita que S8 isso acontecesse com mais frequemcia, maiores seriam

as ganhos da empresa.

60

Auxiliar Administrativo:

./ Aumentar a quadra funcianal (40%);

,f Aumentar a salaria das prafissianais de nivel media (35%); e

./ Pramaver cursas (25%).

5egJldooAuxiliar Aanristrativo:

25LJ\~~%

35%

o Aumentar 0 quadrofuncional;

iii Aumentar 0 salafia dosprofissionais de nivel media;

o Promover cursos,

No grafico aeirna 0 profissional de nivel media sugere aumento do

quadro funcional, no entanto, nao visando lucros para a empresa atraves da

aquisi~o de novos clientes, mas sim, objetivando vantagens proprias. Mais uma vez

a insatisfayao com 0 salaria fica comprovada.

61

Auxiliar de Contabilidade:

./ Aumentar 0 salario (40%);

./ Promover cursos de aperfeiyoamento a cada semestre (35%); e

,/ Proporcionar que as profissionais de nivel medic participem de reunioes

tecnicas da empresa (25%).

Segundo 0 Auxiliar de Contabilidade:

DAumentar 0 salario;25m~.'35%

• Promover cursos e treinamentos acada semestre;

o Proporcionar que os profissionais denivel medio participem das reuni6estecnicas da empresa.

No grafico acima mais uma vez 0 profissional de nivel media mostra

insatisfa~ao com 0 salaria. No entanto, da importancia a realiza9ao de cursos para

aumentar 0 conhecimento.

62

4 CONSIDERAC;OES FINAlS

Os beneficios da qualidade de vida no trabalho sao inumeros, ainda

imensuraveis em sua totalidade e os dados estatlsticos sao aleat6ri05. Sabe-s8 que

a reduC;8o de custos com a saude dos colaboradores e consideravel, alem de

Qcorrer a diminuic;ao dos nlveis de estresse e aumento da produtividade. Trata-s8 de

urn novo setor ainda inexplorado e imprescindivel, que esta sendo inserido no

trabalho, diante das press6es de conceitos anti905, mas antes sem relevancia, que eo respeito par todos, a valorizaC;:8o de cada urn e dos bens coletivos.

A expectativa pessoal dos profissionais e que, S8 as empresas esperam

qualidade nos produtos e servic;os par ela oferecidos, ac;oes de qualidade de vida no

trabalho devem ser incorporadas definitivamente no cotidiano das empresas. 0 que

o homem mais almeja e a felicidade e, para que ela exista, e necessario ter saude,

satisfavao consigo proprio e com seu trabalho e, a somatoria desses fatores,

compreende qualidade de vida.

E inquestionavel que a economia do nosso Pais pass a por momentos dificeis.

Nao ha duvidas de que corte nas "garduras" e inevitavel, principalmente no que

tange ao enxugamento da maquina. A estrategia de wapertar cintos" resulta, via de

regra, em cortes nos chamados setares nao-produtivos ou nas despesas tidas como

superfluas.

Na hara do corte, dentre os alvos preferidos, tornou-se praxe, nessas horas

cortar todos as investimentos em treinamento e implantay80 de novas projetos. Na

lista dos afetados, observa-se, perplexamente, a redu,ao quase que total dos

investimentos voltados a qualidade, como, por exemplo: programas de capacitavao

e conscientizac;;ao profissional, incorporayao de novas tecnicas, procedimentos e

sistemas.

o momento e sabido de reduvao de despesas. mas, fazer economia em

qualidade, na atual conjuntura, e antes de tudo antiestrategico. Atualmente, as

arganizac;:5es, desafiadas pelo mercado competitivo, tanto nacional quanta

internacionalmente, necessitam como nunca de investimentos em qualidade, e 0

argl'mento e simples: aqueles que se capacitarem durante este atfpico (assim

63

espera-se) momento, sairao na "dianteira" quando da retamada do mercado anormalidade.

o ponto crucial de toda essa problematica esta no fato de que os resultados

da qualidade sao 0 fruta de investimentos realizados, a media prazo, talvez a longo.

Nao S8 logra qualidade com imediatismo. Assim sendo, 0 corte sabre qualidade nos

momentos de crise, podera redundar em duplo prejuizo. De um lado, comprometera

o avan90 e a atualizac;ao tecnol6gica, imprescindiveis para a produc;ao competitiva;

de Dutro, provocara certamente inercia no instante em que tivermos de retomar aos

ritmos normals de prodw;ao e calocar os produtos e servi<;:os perfeitamente

adequados ao usa do consumidor.

Em suma, 0 momento e de investimento em qualidade, tanto a nivel de

planejamento, estudos e adoc;ao de novas Ie-cnicas como conscientizac;ao e,

principalmente, educal):ao dos nossos recursos humanos, ou seja, daqueles que

fazern efetivamente a qualidade.

Urn pais que pretenda conquistar posigao de destaque no mercado

internacional, garantindo internamente elevados niveis na qualidade de seus

produtos e servil):os, precisa adotar pelo menos duas al):oes imediatas. A primeira

cabe ao Governo, que deve definir clara e objetivamente os caminhos e as grandes

linhas estrategicas a serem adotados, no sentido de otimizar as organizal):oes e seus

consumidores num esforl):o unico e integrado. A segunda al):ao cabe as proprias

organizal):oes, comel):ando pela vontade politica de seus dirigentes em promover a

qualidade e incentivar a produtividade.

Este estudo atingiu 0 seu principal objetivo, que era avaliar a qualidade de

vida dos profissionais no ambiente de trabalho. A Vital Home, empresa pesquisada,

atende as principais necessidades de seus colaboradores, ou seja, propicia urn

ambiente de trabalho aconchegante, salarios compativeis com a realidade do

mercado, promove interal):ao entre seus funcionarios, enfim, cad a individuo e

respeitado como urn todo.

Resta agora, que outras empresas, atraves de al):oes voltadas, par exemplo, a

uma maior mobiliza,ao dos funcionarios para a qualidade, implementem programas

eficazes ao incremento da produtividade, diminuil):80 dos niveis de desperdicio, entre

outras, todos devidamente endossados pelos dirigentes sob forma de compromisso

pessoal e que gerem qualidade de vida no trabalho.

REFERENCIAS

BARROS, Claudius D'Artagnan C. de. Oualidade & participa9iio. Sao Paulo: Nobel,

1991.

BOWDITCH, James L. Elementos de comportamento organizacional. Sao Paulo:

Pionei,a, 1992.

CAMPOS, Vicente Falconi. Controle de qualidade (otal. Sao Paulo: Bloch,

Editores: 1992.

CARLSON, Richard. Niio fa9a tempestade em copo d'agua no trabalho. Rio de

Janeiro: Rocco, 1999.

GAIARSA, Jose Angelo. Tratado geral sobre a fofoca. Sao Paulo: Summus

Editorial: 1978.

LOPEZ, Adriane. Comunica~oes e interferencias. Revista Opet&Mercado. Curitiba:

Grupo Educacional Opet, 2006, p. 18-19.

.PENTEADO, Jose Roberto Whitaker. Rela90es publicas nas empresas modernas.

Lisboa: Centro do Livro Brasileiro. 1989.

PINTO, Eduardo. Comunica9iio para a produtividade. Rio de Janeiro: Quartet,

1994.

ROBBINS, S. P. Administra9iio: mudan9as e perspectivas. Sao Paulo: Saraiva,2000.

RODRIGUES, Marcus Vinicius Carvalho. Oualidade de vida no trabalho.

Petr6polis: Vozes, 2002.

65

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~ortal!ribll(ilrio.com.br. Acesso em 04/09/2006.

SILVA, M. A. Dias; DE MARCHI, Ricardo. Saude e quaJidade de vida no trabalho.

Sao Paulo: Best Seller, 1997.

SILVEIRA, Andrea Maria. Assedio moral. Curitiba: APUFPR-Ssind,2005.

WONG, Robert. Vida com qualidade. Revista Consumidor Moderno. Sao Paulo:

Padrao, ago. 2006, p. 56-60.

66

ANEXO

ANEXO I

QUESTIONARIO

1. Funry80 exercida na Empresa .

2. Quantos anos esta nesta Empresa? .

3. Tern a sua disposiry80 tode material que necessita para desenvolver a sua tarefa?

Sempre ( ) As vezes ( ) Nunca (

4. Seu salaria e compativel com a fun~ao que desempenha?

Sim ( ) Nao ( )

5. Seu salaria esta de acordo com ados demais profissionais do mercado na mesma

area?Sim ( ) Nao ( )

6. Sua jornada de trabalho corresponde ao que preve a Lei?

Sim ( ) Nao ( )

7. 0 seu ambiente de trabalho atende as suas necessidades?

Sempre ( ) As vezes ( ) Nunca (

8. Como e 0 relacionamento com seus colegas de trabalho?

Excelente () (>timo ( ) Bom ( ) Razoavel ( ) Ruim ( )

9. Como e 0 relacionamento com 0 dono da Empresa?

Excelente ( ) Otimo () Bom ( ) Razoavel ( ) Ruim ( )

10. Voce tern autonomia para desenvolver as suas tarefas?

Sempre ( ) As vezes ( ) Nunca ( )

11. A Instituic;ao faz algum trabalho de Responsabilidade Social?

Sim ( ) Nao ( ) Nao Sabe ( )

12. Se pudesse fazer alguma alteragao em seu local de trabalho, 0 que faria?

De sugestaes por prioridades: