Silêncio Organizacional

7/24/2019 Silncio Organizacional

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Cad. EBAPE.BR, v. 13, n 3, Artigo 6, Rio de Janeiro, Jul./Set. 2015.p.516-529

Silncio organizacional: introduo e crtica

Organizational Silence: introduction and critique

Marcos Jnior de Moura-Paula1

Universidade Federal de Minas Gerais, Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao, Belo Horizonte - MG, Brasil

Deise Luiza da Silva Ferraz2

Universidade Federal de Minas Gerais, Departamento de Cincias Administrativas, Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em

Administrao, Belo HorizonteMG, Brasil

Resumo

Com as mudanas ocorridas a partir dos anos 1970, as organizaes passaram a requerer maior participao de seus

trabalhadores nos processos de trabalho. A comunicao franca e aberta torna-se vital nesse cenrio. O silncio

organizacional (MORRISON e MILLIKEN, 2000) e o silncio dos empregados (PINDER e HARLOS, 2001) passam a ser

estudados com mais profundidade para se compreender os comportamentos que levam os empregados a se valerem

da voz, via relato (speaking up), ou permanecerem em silncio. Desde os anos 2000, o silncio tem ganhado interesse

crescente de pesquisa (BRINSFIELD, EDWARDS e GREENBERG, 2009), sendo que, neste ensaio, o objetivo

apresentar e inserir o silncio organizacional na agenda de pesquisa sobre Comportamento Organizacional no Brasil.

Para tanto, apresentamos o que a literatura estrangeira trata como motivos que levam os empregados a permanecerem

em silncio e quais as consequncias desse silncio tanto para eles quanto para a organizao. Acreditamos, contudo,

que h limitaes nas reflexes desenvolvidas. Para no incorrermos em uma importao domesticada de saberes,

apresentamos algumas reflexes, ainda incipientes sobre o tema, a partir de debates desenvolvidos por estudiosos

brasileiros (especialmente, TRAGTENBERG, 1971; 2005; PRESTES MOTTA, 1981; PAES DE PAULA, 2002; FARIA e

MENEGHETTI, 2011) sobre o carter ideolgico e, portanto, opressor dos conhecimentos produzidos nas cincias

administrativas. Criticamos, assim, alguns dos pressupostos da teoria sobre o silncio organizacional, chamandoateno para a prpria organizao como fomentadora do silncio e das consequncias que dele podem surgir.

Palavra-chave: Abordagem Crtica. Silncio Organizacional. Silncio dos Empregados.

Abstract

With the changes that happened from the 1970s, organizations started to demand more participation of their employees

in work processes decisions. Open and frank communication becomes vital in this scenario. The organizational silence

(MORRISON e MILLIKEN, 2000) and the employee silence (PINDER e HARLOS, 2001) are to be studied in more depth

to understand the behaviors that lead employees to voice, via speaking up, or to remain silent. Since the 2000s, silence

has gained an increasing research interest (BRINSFIELD, EDWARDS e GREENBERG, 2009), and this paper aims to

introduce the organizational silence on the research agenda on Organizational Behavior in Brazil. Therefore, we presentwhat the foreign literature points out as motives that lead employees to remain silent, and the consequences of this

silence both for them and for the organization. We believe, however, that there are limitations in the reflections

developed. To prevent a domesticated introduction of knowledge, we present some still emerging reflections on the

subject based on debates by some Brazilian scholars (especially, TRAGTENBERG, 1971; 2005; PRESTES MOTTA,

Artigo submetido em 3 de janeiro de 2014 e aceito para publicao em 12 de novembro de 2014.

DOI:http://dx.doi.org/10.1590/1679-395114581

1 Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Minas Gerais. Endereo: R. Ita, 42, Saudade, CEP 30285-550, Belo

HorizonteMG, Brasil. E-mail:[email protected]

2

Doutora em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professora adjunta do Departamento de CinciasAdministrativas e do Centro de Ps-Graduao e Pesquisas em Administrao da Faculdade de Cincias Econmicas da UFMG.

Endereo: Universidade Federal de Minas Gerais, Av. Antnio Carlos, 6627 - Gabinete 4034 - Pampulha, CEP 31270-901, Belo

HorizonteMG, Brasil. E-mail:[email protected]
http://dx.doi.org/10.1590/1679-395114581http://dx.doi.org/10.1590/1679-395114581http://dx.doi.org/10.1590/1679-395114581mailto:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]:[email protected]://dx.doi.org/10.1590/1679-395114581


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Silncio organizacional: introduo e crtica Marcos Jnior de Moura-PaulaDeise Luiza da Silva Ferraz

Cad. EBAPE.BR, v. 13, n 3, Artigo 6, Rio de Janeiro, Jul./Set. 2015. p. 517-529

1981; PAES DE PAULA, 2002; FARIA e MENEGHETTI, 2011) on the ideological character and, therefore, oppressive

side of the knowledge produced by management science. So, we criticize some of the underlying assumptions of the

organizational silence theory, drawing attention to the role of the organization itself as sponsor of both silence and the

consequences that may arise from it.

Keywords:Critical Approach. Organizational silence. Employee silence.

Introduo

Desde os anos 1970, o mundo, com especial nfase o Ocidente, vem passando por grandes mudanas. Oparadigma de produofordistacede lugar ao toyotista(PAES DE PAULA, 2002), mais adequado s novasdemandas por que passam as empresas, quais sejam: uma concorrncia acirrada, consumidores mais atentose um ambiente altamente mutvel (VAKOLA e BOURADAS, 2005). Torna-se necessrio rever oposicionamento estratgico, financeiro, de processos, de recursos humanos etc. (FLANNERY,HOFRICHTER e FLATTEN, 1997). Nesse cenrio, Beer (1997) indica que a Gesto de Recursos Humanosdeve, pois, focar-se mais em questes estratgicas (comprometimento dos empregados com melhoriacontnua, maior competncia gerencial, comunicao organizacional aberta etc.) do que nas tradicionais(recrutamento, seleo, reteno de talentos etc.). Essa alterao no foco da Gesto de Recursos Humanosno se realizou sem consequncias para a fora subjetiva do trabalho, o recurso vivo gerido. Podemosdestacar, por exemplo, o estresse pelo qual passam os trabalhadores, as modificaes na noo de carreira e aintensificao do trabalho por meio da tecnologia.

As novas tecnologias introduzidas pela gesto tanto facilitam o trabalho como tambm aumentam o controlesobre o trabalhador, podendo ser e muitas vezes sendo uma nova fonte de opresso, angstia eexplorao (ANTUNES, 1999; FARIA, 2004; PAES DE PAULA, 2002; TONELLI, 2008). A prpria noo

de carreira fica comprometida, pois a flexibilizao pela qual passa o trabalho divide os trabalhadores entreum pequeno grupo central que ter acesso a uma carreira e um grupo perifrico maior, que ficar submetidos imprevisibilidades do contexto econmico (CHANLAT, 1996). Ademais, as exigncias para progredir nacarreira impactam em toda a famlia, como mostra o estudo de Oltramari (2010). Acrescente a isso que, aoestudar sobre o assdio moral e o burnout, Paiva e Casalechi (2010) identificaram a tristeza e o desnimoentre os trabalhadores. Temos, portanto, muitos pesquisadores denunciando as mazelas trazidas pela formade organizao e controle do processo de trabalho. Acrescente-se que temos uma organizao sindical quepouco consegue fazer para alterar tais condies de trabalho (ALVES, 2005). Um dos fatores dessa baixaresistncia coletiva passa pela no organizao dos trabalhadores.

Hodiernamente, os problemas so coletivos, mas, em geral, vivenciados na individualidade. Para superaressa esfera, necessrio que as experincias relacionadas ao trabalho sejam compartilhadas (IASI, 2006;

FERRAZ, 2010), que os problemas do quotidiano sejam divididos e os obstculos realizao da tarefasejam relatados. A partir dessas informaes e de uma observao inicial sobre as relaes de trabalhocontemporneas, algumas indagaes se impuseram reflexo: por que os trabalhadores, em geral, norelatam sobre suas condies de trabalho? Ou, ainda, por que silenciam sobre o processo que os tornadoentes e/ou lhes causa sofrimento? Segundo Chamberlain (2012), menos de dez por cento dos trabalhadoresterceirizados reclamam os direitos que no usufruram durante a existncia do vnculo de trabalho. O silnciosobre irregularidades, melhor dizendo, ilegalidades nas relaes de trabalho, parece transpor o muro dasempresas. Mas, se no recorrem s esferas externas, questionamos se tambm no h esse silncio no interiordas empresas ou, dito de outra maneira: os trabalhadores relatam questes ligadas ao trabalho para seussupervisores ou outras instncias na organizao? E se relatam, so questes vinculadas resoluo deproblemas para melhoria do processo de trabalho ou para a melhoria das condies de trabalho visandoreduzir as mazelas relatadas anteriormente?

Consideramos que uma discusso relevante para as possveis respostas quelas indagaes passa porcompreender tanto o discurso organizacional, como o silncio nas organizaes. Na dcada de 2000, as


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pesquisas em Comportamento Organizacional no Brasil investigaram principalmente: o comprometimentoorganizacional, o contrato psicolgico, a socializao e a identidade nas organizaes (SOBRAL eMANSUR, 2013). As poucas pesquisas publicadas sobre silncio esto preocupadas em analisar o silncioentre organizaes, e entre elas e a sociedade (VIEIRA, CRUBELLATE, SILVA et al., 2002; CARRIERI,

SILVA e PIMENTEL, 2009),o silncio que encobre o assdio moral e sexual no trabalho (FREITAS, 2001)e o silncio como resistncia mudana organizacional (MAIA e MAIA, 2008). Nenhuma delas, entretanto,teve o silncio dentro das organizaes no que tange exposio de ideias e de opinies dos trabalhadoressobre as questes do processo e do ambiente de trabalho como objeto de anlise.

Encontramos essas reflexes realizadas por estudiosos no brasileiros e, nesse sentido, o objetivo desteensaio propor que o tema Silncio Organizacional seja introduzido na agenda de pesquisa dos estudossobre Gesto de Pessoas e Comportamento Organizacional no pas. Para atender a esse objetivo, a primeiraseo desse texto apresentar o que j foi desenvolvido sobre o tema por pesquisadores americanos, europeuse asiticos. Contudo, acreditamos que h limitaes nas reflexes desenvolvidas. Para no incorrer em umaimportao domesticada de saberes, a segunda seo deve apresentar algumas reflexes, ainda incipientessobre o tema a partir de debates desenvolvidos por estudiosos brasileiros sobre o carter ideolgico e,portanto, opressor das organizaes; traremos, sobretudo, as contribuies de Prestes Motta (1981),Tragtenberg (1971; 2005), Faria e Meneghetti (2011) e Paes de Paula (2002). Por fim, este ensaioapresentar algumas questes para futuras pesquisas na sua seo final, que decorreram das colocaes dassees que a precederam.

O Silncio Organizacional: Debates J Existentes

Mesmo sendo considerado um fenmeno marcante e onipresente nas organizaes (MORRISON eMILLIKEN, 2000; PINDER e HARLOS, 2001; PERLOW e WILLIAMS, 2003), at o incio da dcada de

2000, havia pouca literatura acadmica sobre o silncio3

(MORRISON e MILLIKEN, 2000; VAN DYNE,ANG e BOTERO, 2003). Em 2003, o Journal of Management Studies (v. 40, n. 6) lanou uma edioespecial sobre voz e silncio nas organizaes. Morrison e Milliken (2003) observaram que havia apenasdois artigos tericos em gesto que se dedicavam ao silncio nas organizaes: Morrison e Milliken (2000),que cunham o termo silncio organizacional e a noo de climas de silncio dentro das organizaes,analisando o papel da gerncia como fomentadora de tais climas; e Pinder e Harlos (2001), que focam nasdecises dos empregados sobre quando relatar (speak up) as injustias percebidas, sendo o silncio areteno de expresses genunas de certas circunstncias organizacionais, que as pessoas seriam capazes demodificar caso se comunicassem livremente.

O trabalho de Morrison e Milliken (2000) uma referncia, sendo citado em todos os artigos que tratamsobre o assunto. Pinder e Harlos so tambm importantes por trabalharem o silncio como conceito

multifacetado; Detert e Edmondson (2011), premiados pelo Academy of Management Journal (2012) pelomelhor artigo de 2011, fazem uma contribuio importante, pois complementam o trabalho de Morrison eMilliken (2000) focado em nvel coletivo ao se preocuparem em avaliar se os empregados trazemconcepes sobre quando devem ou no ficar em silncionvel individual.

Morrison e Milliken (2000) criam o conceito de silncio organizacional, que a reteno de opinies e deproblemas organizacionais por parte dos empregados. Para as autoras, essa reteno no um fatoindividual, embora assim se manifeste, mas um fenmeno coletivo, pois envolve tanto a relao com pares,com os superiores, como tambm pode ser um desdobramento de um ambiente mais ou menos propcio para

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Brinsfield, Edwards e Greenberg (2009) apontam que o silncio comea a ser estudado mais profundamente a partir dos anos 2000,embora alguns trabalhos j o mencionassem anteriormente. Os autores argumentam que Hirschman (1973) pioneiro no estudo da

voz (como resposta insatisfao e ao declnio) nas organizaes, subsumindo o silncio ao conceito de lealdade.


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o silncio em funo das crenas hegemnicas presentes na cultura organizacional. Pinder e Harlos (2001)indicam que o silncio dos empregados um conceito multifacetado que inclui a ausncia de discurso ouexpresso formal, mas no se limita ela; o silncio pode ocorrer mesmo em meio a sons e linguagem. Osilncio organizacional (nvel coletivo) e o silncio dos empregados (nvel individual) so conceitos

complementares, mas distintos. Como lembram Brinsfield, Edwards e Greenberg (2009), o que leva umempregado a ficar em silncio pode evoluir para que um conjunto deles tambm passe a silenciar.

O silncio no necessariamente antnimo de voz (PINDER e HARLOS, 2001; VAN DYNE, ANG eBOTERO, 2003). Para Van Dyne, Ang e Botero (2003), o que diferencia voz e silncio no a presena ou aausncia da fala (speak up)4, mas sim as motivaes para reter em vez de expressar ideias, informaes eopinies que digam respeito a melhorias no trabalho. Assim, a diferena entre voz e silncio para os autoresest relacionada expresso (voz) ou reteno (silncio) voluntria de ideias relevantes, opinies einformaes relacionadas ao trabalho.

Para Bowen e Blackmon (2003), o silncio organizacional ocorre quando as pessoas no podem contribuirlivremente para o discurso organizacional. Contudo, romper com esse silncio somente possvel quando a

mensagem tem por objetivo alterar as circunstncias (avaliadas individual, comportamental ou afetivamentecomo passveis de mudana ou retificao) e direcionada queles que podem efetivamente modific-las;caso contrrio, a expresso do pensamento que no seja relatar (speak up) no entendida como um rompercom o silncio (PINDER e HARLOS, 2001). As organizaes buscam, pois, formas de obter os relatos deseus empregados que revelem problemas relacionados ao trabalho, ajudem a solucion-los e assim, melhoraro desempenho organizacional. Premaux e Bedeian (2003) definem o ato de relatar (speaking up) comodeclaraes abertas de algum sobre suas opinies e pontos de vista relacionados ao trabalho, que incluem ouno aes ou ideias de outrem, sugestes ou mudanas necessrias, como tambm abordagens alternativas oudiferentes linhas de raciocnio sobre o fato/problema comunicado.

Se, por um lado, relatar o que est afetando o trabalho indica o uso da voz pelo empregado, por outro, calar-se significa que ele est exercendo seu direito ao silncio, que, para ele, pode ser mais seguro. Comoobservam Morrison e Milliken (2003), o silncio pode ser causado por medo, pelo desejo de no ser o porta-voz de ms notcias ou ideias indesejveis, como tambm por normas ou presses sociais que h nos grupos.Assim, as pesquisas visam, principalmente, compreender quais fatores levam os empregados a permanecercalados em vez de relatar, ou seja, buscam compreender os fatores que atuam sobre a tenso estabelecidaentre calar-relatar. H tentativas de entender os comportamentos por parte da gerncia (MORRISON eMILLIKEN, 2000), essas que fomentam o silncio, como tambm os comportamentos por parte dosempregados (DETERT e EDMONDSON, 2011), que tendem a permanecer calados mesmo em organizaesnas quais estes no tenham passado por situaes de silenciamento.

Outras pesquisas identificam que existem diferentes formas de silncio, por exemplo, Van Dyne, Ang eBotero (2003), a partir de Morrison e Milliken (2000) e Pinder e Harlos (2001), classificam o silncio como:

aquiescente, isto , a reteno de ideias relevantes em funo de um sentimento de resignao, e defensivo(quiescent), isto , o silncio fruto de uma reflexo estratgica sobre as ideias que devem ou no ser retidas.Nesse sentido, os autores introduzem o conceito de silncio pr-social, que a reteno de opinies,informaes ou ideias com o intuito de beneficiar outrem ou a prpria organizao. Wang e Hsieh (2013)consideram os silncios aquiescente e defensivo disfuncionais para as organizaes, pois podem impedir amudana e suprimir melhorias no desempenho organizacional.

A seguir, so apresentados e sintetizados: os possveis motivos relacionados ao silncio dos empregados; aspossveis consequncias desse silncio para os empregados e para as organizaes; e prescries sobrequando se deve optar pelo silncio. Com essa diviso, busca-se facilitar a visualizao de alguns conceitos

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To speak up significa falar alto no sentido de chamar a ateno para algo, o verbo em portugus que mais se aproxima dessadefinio vozear. Com exceo dessa primeira ocorrncia, nas demais traduziremos speak up como relatar, pois esse o

significado que nos parece mais coerente com as definies dadas pelos diferentes pesquisadores sobre silncio aqui citados.


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ou observaes que ajudam na compreenso do Silncio nas Organizaes e seus efeitos sobre os diferentesatores (indivduos e organizao) envolvidos.

O silncio entre os empregados

A relutncia dos empregados em relatar problemas, apontada por Bowen e Blackmon (2003), por exemplo,pode estar relacionada ao temor que os gerentes tm em receber feedback negativo e a um conjunto decrenas implcitas que os gerentes tm sobre os empregados (MORRISON e MILLIKEN, 2000). Essasituao pode gerar o que Morrison e Milliken (2000, p. 708) chamam de clima de silncio, isto , umaideia amplamente divulgada de que relatar questes ou problemas perigoso ou intil. Vakola e Bouradas(2005) ampliam o conceito de clima de silncio para microclima e macroclima de silncio. O microclimaocorre quando os empregados acreditam que seus supervisores iro puni-los direta ou indiretamente porquestionar-lhes as aes ou quando revelam erros. J o macroclima ocorre quando a alta gerncia se tornarelutante em compartilhar seus erros, em pedir ajuda a seus pares ou subordinados e admitir que a soluoapresentada por outrem pode funcionar melhor.

Se os gerentes agem conforme os pressupostos da Teoria X (os empregados so interesseiros, preocupam-seapenas consigo mesmos e no so dignos de confiana) (McGREGOR, 1960 apud MORRISON eMILLIKEN, 2000), eles agiro implcita ou explicitamente de modo a obstaculizar a comunicaoascendente (MORRISON e MILLIKEN, 2000). Segundo Morrison e Milliken (2000), o mesmo vlido emrelao crena de que a gerncia sabe o que e como algo deve ser feito melhor do que os subordinados. Asautoras indicam que h tambm a crena de que unidade, concordncia e consenso so sinais de um ambientesaudvel e assim, as discordncias e as dissenses deveriam ser evitadas. Em suma, se os elementospresentes na cultura da organizao estiverem pautados na crena de que empregados so interesseiros, deque a direo sabe mais e que a discordncia ruim, sero criadas polticas e estruturas que no facilitaroou desencorajaro o fluxo ascendente de comunicao (MORRISON e MILLIKEN, 2000).

Se os gerentes tm pr-concepes sobre os empregados (MORRISON e MILLIKEN, 2000), Detert eEdmondson (2011) indicam que os empregados tambm desenvolvem concepes sobre o uso ou no da vozcom fins de autopreservao, isto , estruturas de conhecimento utilizadas para evitar problemas que podemadvir do ato de relatar a superiores (authorities). Essas concepes so aprendidas ao longo da vida pelaexperincia direta ou pela observao da existncia de uma relao de causalidade: relatar-punir, relatar-premiar (DETERT e EDMONDSON, 2011). Mesmo que no vivenciem situaes que confirmem suaspercepes, os empregados tendem a manter-se em silncio. Milliken, Morrison, e Hewlin (2003) tambmexplicam que se pode aprender que se deve ficar calado observando os pares e como eles so tratados quandorelatam, ou tentam relatar, alguma crtica e so eventualmente tolhidos pelo superior hierrquico. Detert eEdmondson (2011) destacam algumas crenas que levam os empregados a manterem-se em silncio: seridentificados como alvos de retaliao futura, falta de dados ou solues para relatar, no sobrepor o chefe,no constranger o chefe em pblico e consequncias negativas para a carreira por terem se expressado.

Alm dessa questo de estrutura, polticas e crenas na organizao levantadas por Morrison e Milliken(2000), Milliken, Morrison e Hewlin (2003) chamam a ateno para o efeito mudo (MUM Effect)5, isto ,uma relutncia geral por parte das pessoas de serem os mensageiros que desvelam ms notcias. A relaohierrquica entre superior-subordinado parece intensificar esse efeito, pois membros com status inferior nogrupo podem sofrer restries para comunicar-se livremente (MILLIKEN, MORRISON e HEWLIN, 2003).

O temor de ser rotulado como encrenqueiro ( troublemaker) pode tambm ser problemtico, pois podeinviabilizar a relao do empregado com os colegas; qualquer crtica que ele faa pode ser simplesmente

5 MUM na verdade tanto um adjetivo (calado, mudo) quanto um acrnimo para keeping mum about undesirable messages

(ROSEN e TESSER, 1970). A primeira leitura do termo em Milliken, Morrison e Hewlin (2003) nos evocou a imagem de uma mmia,motivo que nos levou a escolher essa traduo para o termo em uma verso anterior deste trabalho. Optamos, agora, por traduzi-lo

mum como mudo, mantendo, assim, mais proximidade tanto com o significado do acrnimo quanto com o do prprio termo.


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desacreditada por conta do rtulo que recebeu, pode haver consequncias negativas para sua vidaprofissional e, por fim, essa situao pode lev-lo a sair da organizao (MILLIKEN, MORRISON eHEWLIN, 2003; VAKOLA e BOURADAS, 2005).

Consequncias do silncio para os empregados

De acordo com Perlow e Williams (2003), o silncio pode mesmo destruir equipes de trabalho. Isso ocorredevido ao fato de uma discusso mal resolvida com o superior hierrquico ser rapidamente compartilhadacom alguns pares, que podem passar a ver que a organizao no est disposta a ouvi-los. Escolher ficar emsilncio no seria uma soluo, apenas empurraria a sujeira para debaixo do tapete, pois cada vez que algumse cala, essa pessoa se submete a uma srie de emoes negativas como ansiedade, raiva ou ressentimento(PERLOW e WILLIAMS, 2003).

Premeaux e Bedeian (2003) consideram que h dois tipos de custo quando se decide relatar: os diretos, comotempo e energia para transmitir de modo inteligvel o que se est pensando; os indiretos, como risco imagem, retaliao potencial por parte daqueles com pontos de vista distintos, risco de gerar relaesantagnicas e risco psique (wounded psyche) caso um ponto de vista seja desprezado ou ignorado.Morrison e Milliken (2000) indicam que a tendncia que as organizaes tm de desencorajar as opiniesdos empregados e seu feedback pode no s comprometer a tomada de deciso organizacional, comotambm provocar reaes indesejadas nos empregados. Para as autoras, o silncio organizacional podeensejar trs consequncias destrutivas: os empregados sentem que no so valorizados; sentem que no tmcontrole algum sobre o que fazem; e passam a ter alto nvel de dissonncia cognitiva.

Caso os empregados sintam que as organizaes no os valorizam, menos provvel que eles valorizem,confiem ou se identifiquem com a organizao. Tal sentimento pode ensejar menor comprometimento,satisfao e motivao interna, e retirada psicolgica (MATHIEU e ZAJAC apud MORRISON eMILLIKEN, 2000). Segundo Morrison e Milliken (2000), as pessoas sentem necessidade de ter controle

sobre seu ambiente imediato e sobre as decises que o afetam. Opinar sobre seu trabalho uma forma de terparte desse controle; caso no sejam aceitas as opinies ou crticas, alm dos efeitos citados para osentimento de no valorizao, os empregados podem mesmo fazer sabotagens ao trabalho como forma deter algum controle sobre o que fazem.

Por fim, o silncio organizacional pode ensejar em dissonncia cognitiva, isto , um estado de averso quesurge quando h uma discrepncia entre as crenas de algum e seu comportamento (FESTINGER, 1957apud MORRISON e MILLIKEN, 2000). Morrison e Milliken (2000) explicam que o estado de dissonnciapode ser superado, modificando as crenas ou os comportamentos de quem os esteja experimentando.Quando no h possibilidade de relatar as situaes conflitantes que percebem, a dissonncia no pode serquebrada, sendo possvel levar os empregados a ficarem ansiosos e estressados (MORRISON e MILLIKEN,2000).

Consequncias do silncio para a organizao

Perlow e Williams (2003) indicam que medida que algum tenta relatar um problema a seu superiorhierrquico e tolhido (sem uma justificativa clara para no acatar sua crtica), ele compartilha com seuspares o ocorrido. Com o passar do tempo, eles podem entender que a organizao no lhes ouve e decidemno compartilhar nenhuma de suas preocupaes ou questionamentos. Acrescente-se a isso que a interrupodo fluxo de informaes pode comprometer a capacidade de a organizao detectar erros e aprender com suasoluo (MILLIKEN, MORRISON e HEWLIN, 2003), alm da possvel perda de empregados pelo aumentoda rotatividade (MATHIEU e ZAJAC apud MORRISON e MILLIKEN, 2000), obstaculizando, assim, aaprendizagem nas organizaes.

No que toca relao entre comunicao e aprendizagem organizacional, Schilling e Kluge (2009) destacamo silncio organizacional como um fator obstaculizador. Bastos, Gondim e Loiola (2004) mencionam que


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no h consenso sobre o que define uma organizao que aprende, e acrescentam que, sob o ponto de vistacognitivo/comportamental, pode-se definir as organizaes que aprendem como aquelas capazes deadquirir, criar, produzir novos insights, transferir conhecimentos e modificar o comportamento de seusmembros (GARVIM, 1993 apud BASTOS, GONDIM e LOIOLA, 2004, p. 225). Esse processo, por

implicar em mudanas, pode trazer consigo resistncias, resultando no que Argyris (1982 apud BASTOS,GONDIM e LOIOLA, 2004) denomina incompetncia hbil, isto , um comportamento organizacional queevita o conflito e, por consequncia, limita o processo de aprendizagem. Essa incompetncia hbil manifesta-se por meio de determinados comportamentos, dentre os quais se destacam: evitar dizer o que se pensa, terbaixa tolerncia a conversas francas, evitar situaes embaraosas, dentre outros. Essas formas deresistncias so tambm formas de obstculos ao processo de compartilhar conhecimentos, maisespecificamente, a transferncia de conhecimento tcito. Buoro (2005), por sua vez, destaca que, estando oacesso informao vinculado aos nveis hierrquicos, a comunicao se apresenta como um fator quedificulta o compartilhamento do conhecimento nas organizaes.

Morrison e Milliken (2000), Milliken, Morrison e Hewlin (2003) e Blackman e Sadler-Smith (2009) tambmchamaram a ateno para o fato de o silncio organizacional impedir a transferncia de conhecimento naorganizao. De acordo com Brinsfield, Edwards e Greenberg (2009), o que diferencia a aprendizagemindividual da organizacional no apenas o conhecimento per se, mas tambm o mtodo como oconhecimento armazenado e comunicado aos outros. Percebemos, portanto, que a necessidade decompartilhar conhecimento nas organizaes impe aos estudiosos da gesto do conhecimento e daaprendizagem organizacional a investigao sobre um ato por muito tempo negligenciado: o silncio.

O silncio organizacional tambm compromete a tomada de decises estratgicas, pois impede que mltiplospontos de vista sejam apresentados, j que no se permite que os empregados desviem de um pensamento ouideologia dominante na organizao (MORRISON e MILLIKEN, 2000). Quando se bloqueiam osfeedbacksnegativos, possivelmente se diminui a efetividade organizacional, pois a organizao diminui sua habilidadede detectar e corrigir erros (MORRISON e MILLIKEN, 2000), alm das dificuldades para que ocorra amudana organizacional e os efeitos negativos para o desempenho da organizao (WANG e HSIEH, 2013).Em suma, embora as decises estratgicas sejam atos racionais efetuados por membros da cpula daadministrao visando atender os objetivos dos acionistas, os tericos alertam sobre a importncia deconsiderar informaes ascendentes, pois elas completam a viso holstica necessria para a escolha dasopes que se apresentam aos decisores organizacionais. Contudo, no so todas as informaes produzidasno quotidiano do trabalho que devem ascender na escala hierrquica, ou seja, h coisas que no devem serditas. Sobre isso, discorremos no item a seguir.

Quando e o que no se deve falar

Perlow e Williams (2003) indicam que o silncio est associado a virtudes tais como: modstia, respeitopelos outros, prudncia e decoro. Ainda segundo os autores, regras de etiqueta indicam quando as pessoas

devem se calar para evitar constrangimentos; h mesmo um provrbio que diz que: melhor ficar calado epensarem que se um tolo, do que abrir a boca e dar-lhes a certeza. Apesar de haver essa regra social, osilncio nas organizaes pode ser, como j mencionado, um entrave ao aprendizado, mudana e tomada dedecises. O desafio seria fazer com que os empregados relatassem mais questes relevantes, sem com issocausar uma sobrecarga de informao (MORRISON e MILLIKEN, 2000).

Milliken e Morrison (2003) afirmam que a organizao se tornaria um lugar catico caso todos se sentissemconfortveis para expressar suas opinies sobre tudo, havendo, ento, uma sobrecarga de inputs quepoderiam comprometer a tomada de deciso. Assim, segundo elas, deve-se saber quando o silncio funcional, inofensivo (nem disfuncional nem funcional) ou disfuncional, ou seja, no se deve assumir apriorique o silncio seja sempre negativo (MILLIKEN e MORRISON, 2003). Perlow e Williams (2003)indicam que no se deve discutir questes pequenas, isto , que no afetariam a qualidade de vida no

trabalho ou que seriam esquecidas em uma semana ou um ms. Para os autores, temas devem ser discutidosno tempo certo, seja em relao a prazos de entrega, seja em relao ao estado emocional da pessoa com


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quem se vai argumentar. A indagao que se impe com essa colocao dos autores : quem determina qual o tempo certo para que a organizao no se torne um lcus catico? Faremos algumas reflexes sobre issona seo que segue.

Algumas Reflexes sobre o Silncio Organizacional

Ainda que as teorias aqui apresentadas citem que o silncio possa ser uma constante na organizao, no setoma a prpria organizao como objeto de anlise. Como lembra Prestes Motta (1981, p. 34), por mais queuma organizao se caracterize como aparelho econmico, ela tambm aparelho repressivo e aparelhoideolgico. Para o autor, todo aparelho ideolgico repressivo e todo aparelho repressivo ideolgico.(PRESTES MOTTA, 1981, p. 34). As organizaes lanam mo do poder disciplinar para conseguir corposdceis, cujo potencial produtivo liberado e o potencial poltico inibido. (PRESTES MOTTA, 1981, p.36). nesse sentido que o silncio nas organizaes precisa ser debatido, pois a opo por silenciar ou

relatar, ou ainda a escolha do momento para ambos os atos, embora, a princpio, parea ser resultado apenasdos indivduos sob uma relao de gestor-gerido e suas percepes, uma anlise menos parcializada poderevelar o esquema de despolitizao dos empregados, decorrncia de um sistema opressor.

Observamos a opresso, em seu estado sutil, quando os estudiosos desse tema mencionam que o silnciosomente deve ser quebrado, via relato, quando prejudica os resultados organizacionais, isto , as questesafeitas ao trabalho somente sero consideradas quando os objetivos dos acionistas esto ameaados. Aomesmo tempo, tais pesquisas transmitem a ideia de que a ameaa aos objetivos dos acionistas tambm soameaas aos objetivos dos trabalhadores, sejam eles gestores ou seus subordinados, posto que, noentendimento daqueles autores, a organizao uma entidade neutra, que rene os anseios de todos que emsuas atividades esto envolvidos, de modo que, os conflitos, se existirem, so resultado de alguma percepodo gestor e de seu gerido. Contudo, essa postura que entende a organizao como um lcus harmnico, cujo

desequilbrio inserido por caractersticas individuais nos leva a indagar: por que os gestores receiamfeedbacks negativos? Seria uma caracterstica dos indivduos que escolhem essa profisso? A partir dereflexes crticas de Tragtenberg (2005) sobre a psicologizao das relaes sociais de trabalho,acreditamos que uma possvel resposta a essa questo seria no. Ento, seria a situao de mediao que elesocupam na estrutura organizacional que os coloca sobre a opresso sutil de defender interesses contrrios aosinteresses daqueles que eles precisam fazer trabalhar? Nessa situao, haveria como obter feedbackspositivos? Essas respostas demandam a realizao de reflexes e de pesquisas que esto alm do que seprope neste ensaio. Entretanto, optamos por apontar que uma resposta afirmativa possvel, pois no nvelda intersubjetividade, no quotidiano das relaes sociais, as caractersticas pessoais dos gestores tambmmedeiam a relao de opresso que eles representam. E, alm do mais, tanto subordinados comosupervisores so sociabilizados para entender que no h contradio entre os interesses desses e do ente organizao, de modo que, como aponta Preste Motta:

A organizao sempre boa e irreprovvel. Nos casos de conflito, a culpa cai sobre oindivduo, que freqentemente entra em depresso. Alm disso, a organizao umaconstruo imaginria, onde a autoridade no est identificada com pessoas, mas com oconjunto da organizao. Isto a torna especialmente poderosa e, conseqentemente, torna oindivduo muito impotente. [...] Todos esses aspectos, evidentemente, so absolutamentecoerentes com a docilidade e a produtividade. (PRESTES MOTTA, 1981, p. 38-9).

Tendo em vista as colocaes de Prestes Motta (1981), no so os gerentes que erigem barreiras comunicao organizacional (MORRISON e MILLIKEN, 2000), mas sim a prpria organizao burocrticada empresa capitalista moderna enseja tais comportamentos de controle e resposta por parte de superiores e

subordinados. Nas organizaes modernas os panpticos, de acordo com Teo e Caspersz (2011), so osprprios empregados, colegas de trabalho, pois cada um , ao mesmo tempo, prisioneiro e guarda, mantendo


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a vigilncia sobre o outro constantemente, inclusive mediante a tecnologia (VASCONCELOS, PRESTESMOTTA e PINOCHET, 2003).

Nas organizaes empresariais, a burocracia desempenha o papel de mediadora entre os

interesses dos proprietrios e os dos trabalhadores. Como representantes do corpoburocrtico, temos os administradores profissionais: o papel destes o estabelecimento e aexecuo das normas que regulam o comportamento dos empregados e preservam osinteresses dos acionistas. Em outras palavras, os administradores profissionais incorporamo poder e so os guardies da harmonia na organizao: procuram assegurar a

produtividade amenizando as naturais tenses entre capital e trabalho, por meio dosinstrumentos de controle disponveis (PAES DE PAULA, 2002, p. 137).

Ainda que as organizaes no sejam necessariamente instituies totais, o controle burocrtico e vigilnciaque elas exercem sobre seus empregados permitem comparaes. O controle burocrtico das necessidadeshumanas de grupos relativamente grandes de pessoas nas instituies totais implica algumas consequncias

importantes. (PRESTES MOTTA, 1981, p. 37). Prestes Motta (1981) destaca que, nas instituies totais,h: um pessoal responsvel pela vigilncia; distncia grande entre internos e dirigentes; dirigentes sentem-secorretos e superiores, internos sentem-se inferiores e culpados; e comunicao restrita entre internos edirigentes tanto para conversas quanto para a transmisso de informaes. A prpria vigilncia para garantira produtividade e a busca pela harmonia administrativa (TRAGTENBERG, 1974 apud PAES DE PAULA,2002) impedem que as conversas francas ocorram, o que dito j vai entremeado de silncio pela prpriaregulao que faz a organizao sobre o que deve ou no ser falado. Quando os pesquisadores indicam queapenas questes relevantes devem ser levantadas, mantm-se a questo repressora sobre o discurso, pois todorelato conter tambm o que foi silenciado (ORLANDI, 2007). As teorias administrativas so ideolgicas(TRAGTENBERG, 1971) e, portanto, controlar o discurso, que onde a ideologia se materializa(ORLANDI, 2007), faz-se ento necessrio. No grupo de internos. podemos colocar tanto as gerncias,supervises e demais trabalhadores, pois quem decide o que ser relevante a cpula da organizao(DUTTON e ASHFORD, 1993), que pode ser considerada como externa. Ao reproduzirem o discurso dacpula da organizao, gerentes e supervisores originam o micro e o macroclima de silncio, pois engendramas relaes de superioridade e correio perante os demais. A posio privilegiada da cpula dificulta acomunicao, uma vez que ela pode, unilateralmente, dizer o que ou no digno de ser levado emconsiderao: ela a possuidora da comunicao livre na organizao.

A diviso entre superior e subordinados e a hierarquia como entraves comunicao so caractersticas daburocracia, pois diviso hierrquica e separao entre os que planejam e os que executam permite que seatinjam os fins almejados (BRESSER-PEREIRA e PRESTES MOTTA, 1986). Portanto, a dinmica deconstituio da burocracia d-se

[...] com base na diviso do trabalho, que faz com que o trabalhador especializado sejapercebido, contraditoriamente, de duas formas: o especialista passa a concentrarconhecimento especfico, ao mesmo tempo que destitui dos demais trabalhadores o poderde eles agirem, por falta, justamente, de conhecimentos especficos. (FARIA eMENEGHETTI, 2011, p. 429).

Ainda assim, tanto as organizaes quanto os tericos esto cientes de que os trabalhadores executorespodem ter conhecimentos no possudos pelos especialistas. Torna-se necessrio, pois, criar meios quefacilitem a comunicao para que esse compartilhamento de conhecimentos ocorra, o que feito de modosutil. Sutileza esta que fica clara quando Faria e Meneghetti (2011, p. 429) chamam a ateno para o fato deque:

[...] o trabalhador especializado desumaniza-se cada vez mais, pois o conhecimento, ahabilidade ou a competncia especfica interessam organizao e no ao indivduo.


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Assim, a organizao, que no deve depender de ningum, articula-se para criar substitutospara o especialista. Criam-se e incentivam-se aparatos ideolgicos e um conjunto detecnologias e tcnicas, para envolver o trabalhador de forma sutil e silenciosa. Explicitam-se: tecnologia da informao, sistemas de controles gerenciais, manuais de gesto,

protocolos de qualidade, normas, regras, hierarquias, assim como tcnicas de gestocolaborativas e participativas [...].

O trabalho de Argyris e Schn (1978) citado por vrios pesquisadores (MORRISON e MILLIKEN, 2000;MILLIKEN, MORRISON e HEWLIN, 2003; TANGIRALA e RAMANUJAM, 2008) quando falam daimportncia da aprendizagem organizacional e das dificuldades que o silncio impe. O silncio tambmcumpre outro papel, principalmente quando se pensa no jogo do reconhecimento (FARIA, 2004), pois

[...] na organizao se pratica o jogo pelo desejo de reconhecimento, em que cada um,desejando ser reconhecido pelo outro, participa do jogo conforme as regras objetivas e asaes subjetivas, manifestas e ocultas. Neste sentido, nem toda palavra pode ser

explicitamente dita, embora o seja implicitamente quando repousa sobre o no dito.(FARIA, 2004, p. 128).

Para Orlandi (2007, p. 42), h silncios mltiplos: o silncio das emoes, o mstico, o da contemplao, oda introspeco, o da revolta, o da resistncia, o da disciplina, o do exerccio do poder, o da derrota davontade etc.. Seria o silncio, ento, apenas uma forma de reteno de informaes relevantes? ParaBernardes e Guareschi (2004, p. 90), o silncio permite que o trabalhador chegue verdade sem necessitardo controle do outro, mas de viabilizar a escuta de si mesmo. [...] A prtica do silncio tambm pode serrelacionada introspeco, pela qual o sujeito presta ateno a tudo que nele se manifesta.

Dessa forma, o silncio vai bem alm do que apenas reter informaes relevantes ao ambiente de trabalho

por quaisquer que sejam os motivos. Ele faz parte da prpria natureza do sujeito enquanto ser na sua buscapela compreenso de si mesmo e do que se passa a seu redor. Maso conhecimento produzido pela busca desi, em geral, no interessa s organizaes, pois, salvo raras excees, o objetivo delas no produzir oautoconhecimento humano, mas sim alcanar resultados financeiros positivos que sero apropriados por umpequeno grupo social, aqueles que esto interessados que quem aprenda seja a organizao, esse ente quelhes representa abstratamente. nesses termos que a aprendizagem organizacional apresentada, como umpartilhar de saber que culmina na melhor forma de apropriao do mximo possvel de valor produzido semter uma correspondncia em remunerao, ou seja, um compartilhar que permita um aumento da taxa demais valia. Desse ponto de vista, faz sentido o consenso que encontramos nos estudos sobre o silncioorganizacional. Embora haja mltiplos entendimentos sobre o que seria esse fenmeno, uma caractersticaest sempre presente, se o que deixar de ser relatado no tiver relao com uma melhoria do desempenho(performance) organizacional, esse calar-se no silncio organizacional.

Relevante destacar ainda que, assim como o silncio organizacional decorre de uma transmutao deinteresses contraditrios em interesses comuns por meio da despolitizao dos interesses dos trabalhadores,ele tambm pode ser entendido como um ato poltico, sobretudo quando ele for um ato de resistncia, ouseja, quando no for compreendido apenas como o no relato em decorrncia do medo de punies. Nessecaso, o silncio organizacional revela que a ausncia do relato est sendo usado como instrumento de luta.Orlandi (2007, p. 29) menciona: em face de sua dimenso poltica, o silncio pode ser considerado tantoparte da retrica da dominao (a da represso) como de sua contra-partida, a retrica do oprimido (a daresistncia).

Brown e Coupland (2005) trabalham com a ideia de que o discurso na organizao pode ser usado comoforma de controle e dominao de um grupo sobre os demais, que podem criar estratgias discursivas de

resistncia perante tal situao. Ainda que as ideologias corporativas sejam poderosas, elas no so absolutasnem impedem que mudanas ocorram (BROWN e COUPLAND, 2005), pois resistncia e mudana so no


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apenas possveis, como ocorrem frequentemente (FAIRCLOUGH, 1989 apud BROWN e COUPLAND,2005). J bem conhecido que o poder se exerce acompanhado de um certo silncio (DE CERTEAU,1980). o silncio da opresso. (ORLANDI, 2007, p. 101).

Questionamentos possveis: o desejo de discusses profcuas na rea

Com base no exposto, acreditamos que, para que as pesquisas sobre silncio avancem, necessrio que hajavariao nos mtodos e amostras pesquisados (LEYVA-MORAL, 2007), como tambm busca por umenfoque menos positivista, que o que tem pautado as pesquisas (BROWN e COUPLAND, 2005; LEYVA-MORAL, 2007). Estudantes de MBA foram a amostra mais frequente nos estudos terico-empricos aquicitados, juntamente com organizaes com fins lucrativos. As inovaes ficaram por conta de novosconceitos, ou aprofundamento terico de conceitos existentes. Por exemplo, dividir clima de silncio(MORRISON e MILLIKEN, 2000) em macro e microclima de silncio (VAKOLA e BOURADAS, 2005),

ainda que ajude a compreender o que aquele seja, no explica exatamente como as estruturas organizacionaiscondicionam tais climas. A forma hegemnica de organizao da sociabilidade humana construdahistoricamentea burocraciano neutra, tampouco o so as teorias administrativas (TRAGTENBERG,1971). As anlises precisam levar tambm em conta esse aspecto. Caminhar para enriquecer cada vez maisconceitos ligados a determinada corrente (nesse caso, positivista) no contribui para esse intento.

Isso nos leva s seguintes perguntas: por que no se pesquisar tambm em organizaes sem fins lucrativos?Seria possvel supor que o conceito de silncio organizacional de Morrison e Milliken (2000) pudesse seraplicado a organizaes no lucrativas? H diferenas no silncio dos empregados em empresas autogeridase heterogeridas? E quanto s organizaes familiares, haveria diferena? Qual a relao entre silncio esilenciamento organizacional? Do ponto de vista dos trabalhadores, o silncio organizacional tem o mesmosignificado ou eles o entendem de forma distinta da que os pesquisadores tm buscado verificar? O que

significa o silncio dos trabalhadores frente ao discurso organizacional? O que eles estariam silenciandoquando reproduzem um discurso opressor? Se introduzirmos a discusso sobre alienao e emancipao, oconceito silncio organizacionalcomo apresentado pelos pesquisadores estrangeirosganharia ou perderiafora explicativa? Ou, ainda, revelar-se-ia ele to somente mais um elemento da ideologia administrativa?

Por fim, salientamos que, neste ensaio, no se objetivava fazer uma discusso exaustiva sobre o tema, apenasapresent-lo enquanto possibilidade de introduo na agenda brasileira sem que esta fosse uma introduodomesticada. E, para isso, algumas ponderaes foram realizadas e alguns questionamentos que surgiram dasmesmas ficaram em suspenso, com a inteno de fomentar a discusso.

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