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Serviços Portugueses de Handling, S. A.
Relatório de Gestão
P. 2 /38 SPdH, S.A. ‐ Relatório de Gestão 2012
Índice
I. Introdução ........................................................................................................................................... 3
II. Mensagem do Presidente da Comissão Executiva ................................................................................... 4
III. Enquadramento macroeconómico internacional.................................................................................... 7
IV. Enquadramento macroeconómico nacional .......................................................................................... 9
V. Enquadramento setorial ...................................................................................................................... 10
VI. Fatos relevantes de 2012 .................................................................................................................... 14
VII. A Atividade da Empresa ..................................................................................................................... 15
Atividade Comercial ........................................................................................................................... 15
Serviço ao Cliente .............................................................................................................................. 22
Qualidade ........................................................................................................................................... 23
Segurança e Inspeção ........................................................................................................................ 24
VIII. Desempenho Operacional ................................................................................................................. 26
IX. Desempenho económico‐financeiro .................................................................................................... 31
X. Perspetivas futuras .............................................................................................................................. 35
XI. Proposta de aplicação de resultados .................................................................................................... 37
XII . Anexos – Demonstrações Financeiras………………………………………………………………………………………38
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I. Introdução
O presente Relatório de Gestão respeita ao exercício económico de 2012 e, concretamente, ao período compreendido entre 1 de janeiro de 2012 e 31 de dezembro de 2012, da Serviços Portugueses de Handling, SA (SPdH), que opera sob a marca Groundforce.
Em 2011, pela primeira vez, a Empresa preparou as demonstrações financeiras de acordo com as Normas Internacionais de Relato Financeiro adotadas pela União Europeia (IFRS – anteriormente designadas Normas Internacionais de Contabilidade – IAS).
Em 2012, por força da alteração da estrutura accionista da Sociedade, a Empresa passou a adotar as Normas Contabilísticas e de Relato Financeiro (NCRF), tendo alterado as demonstrações financeiras de 2011, no sentido de assegurar a comparabilidade com as referentes a 2012.
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II. Mensagem do Presidente da Comissão Executiva
O ano de 2012, pese embora o contexto difícil que afectou todos os setores da economia, marcou um ponto de viragem na história da Groundforce. Apesar de a indústria atravessar uma conjuntura fortemente adversa e perante a ação simultânea de várias ameaças, conseguimos melhorar os nossos resultados de forma significativa e atingir objectivos importantes que tinham sido definidos.
Ao iniciar as minhas funções na Empresa, há que reconhecer o notável trabalho que foi desenvolvido no sentido da recuperação da Groundforce e que circunstâncias pessoais não permitiram que fosse continuado pelo Professor Carlos Paz.
Dando prosseguimento à estratégia desenvolvida nos últimos anos, em 2012 conseguimos atingir progressos consideráveis no caminho de sustentabilidade traçado, sendo de destacar a implementação do Acordo de Empresa com a adesão dos próprios Colaboradores, em conjunto com os seus Órgãos Representativos.
Em 2012, foi igualmente determinante a autorização por parte da Autoridade da Concorrência da aquisição da participação social de 50,1 por cento do capital da SPdH, S.A. ao Grupo Urbanos, com o concomitante novo modelo de governance, acontecimento verificado em julho desse ano.
Avaliadas as questões estruturais e definidas as devidas soluções de estabilidade empresarial, o funcionamento da empresa foi desenvolvido segundo exigentes parâmetros de gestão, nos quais foram privilegiados a eficiência operacional, a excelência da qualidade de serviço, a sustentabilidade financeira e o cumprimento dos requisitos das Certificações, em conjunto com uma atuação ética e socialmente responsável.
Neste sentido, seguimos fielmente o rumo traçado de modo a produzir valor para todas as partes interessadas, com vista à geração de resultados líquidos positivos, à manutenção de níveis elevados de satisfação por parte de clientes ‐ companhias e passageiros ‐ suportada por colaboradores altamente experientes, formados e motivados. Foi, aliás, graças ao profissionalismo e empenho dos colaboradores que se tornou possível acreditar no sucesso da empresa e na possibilidade de atingir a estabilidade financeira no próximo ano.
De um resultado líquido negativo de 11 milhões de euros (M€) registado em 2011, passámos em 2012 para cerca de 1,5 M€ negativos, prova do enorme esforço conduzido por todos para controlar os custos e maximizar os proveitos obtidos em condições extremamente difíceis.
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O volume de negócios alcançado situou‐se nos 105,2 M€, o que espelha a enorme exposição do transporte aéreo aos efeitos da crise financeira e às fragilidades actuais da economia mundial, a que sobrevieram greves e condições meteorológicas que impediram a realização do total de movimentos planeados.
Não obstante a persistente diminuição de atividade das companhias e da carga aérea, foi conseguida em 2012 uma melhoria notável dos resultados líquidos da Groundforce resultante, nomeadamente, de um rigoroso controlo de custos e da flexibilização e ajustamento dos horários preconizados pelo Acordo de Empresa (AE). Neste ponto, há que referir novamente o enorme sentido de responsabilidade demonstrado pelos Colaboradores na adesão e aplicação destas medidas, como única forma possível de salvaguardar a empresa e os postos de trabalho.
A qualidade de serviço prestada aos nossos clientes, aferida, quer pelos índices de satisfação global, quer pelos indicadores de pontualidade e de irregularidades na bagagem processada, registaram excelentes níveis de desempenho, revelando um bem ainda maior: a excepcional dedicação, lealdade e eficiência dos nossos colaboradores. Trata‐se de um activo essencial, em cuja valorização a empresa tem investido permanentemente, recolhendo resultados directos das competências dos seus recursos humanos. Resultados, aliás, que se não reduzem a proveitos financeiros, mas que se traduzem também em reconhecimento externo, configurando‐se em prémios e distinções várias obtidas pela empresa em 2012, dos quais nos devemos orgulhar.
São disso exemplos o prémio de “Station Of The Year” atribuído pela companhia Air Nostrum, o de “ Best Europe Station” da Sunwing para a Escala do Porto; o troféu “United Airlines Silver Award” ‐ prémio de performance na área da Segurança e “Emirates On Time Performance” durante três meses consecutivos para a Escala de Lisboa; “Monarch SPH Champions” para a Escala do Funchal, e ainda diversos agradecimentos e louvores por prestações extraordinárias das nossas equipas ao longo do ano.
Todas estas conquistas contribuíram para que, no plano comercial, fossem renovados contratos com vinte e nove companhias e assinados contratos com oito novos clientes, fruto igualmente de uma política comercial activa e atenta às necessidades dos clientes e às tendências do mercado. Neste capítulo, é de assinalar a conquista do serviço de passageiros e de placa da Emirates Airlines, uma das maiores companhias mundiais, que iniciou a sua rota do Dubai para Lisboa em Julho de 2012.
O crescimento e diversidade da nossa carteira de clientes, na qual se inscrevem as principais companhias regulares que voam para Portugal, reforçaram a nossa posição de principal prestador de serviços de assistência em terra, com uma quota global de mercado de 62%.
Paralelamente, com base no nosso know‐how e provas dadas junto dos clientes, temos desenvolvido outras áreas de negócio, nomeadamente a exportação de serviços técnicos especializados na forma de formação, consultoria e engenharia.
Foram ainda obtidas as renovações das certificações ISAGO e ISO 14001 | Ambiente, bem como a acreditação IATA ‐ Escola de Carga Perigosa, constituindo um reconhecimento inequívoco do profissionalismo, rigor do desempenho e da formação ministrada pela Groundforce.
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Em termos de recursos humanos, prosseguimos a linha de desenvolvimento e de valorização dos colaboradores, com base numa forte aposta em formação técnica, comportamental e de liderança, bem como em comunicação e em segurança, com o objectivo de dotar os nossos Colaboradores com competências geradoras de elevados padrões de performance.
Ainda na área de recursos humanos, foi realizado no último trimestre do ano um processo de estabilização do quadro de pessoal, traduzido no aumento em mais de uma centena e meia do número de colaboradores em regime de contrato efetivo de trabalho.
Esta medida, decorrente do Protocolo de Entendimento entre a Empresa e as organizações sindicais, reflecte também a atitude socialmente responsável da Groundforce ao optar por uma política de retenção dos colaboradores que, ao longo dos últimos anos, demonstraram através do seu empenho e profissionalismo serem capazes de responder aos desafios que se afiguram no nosso futuro.
Perante a conjuntura atual, é justo assinalar o facto de a Groundforce ter prosseguido no sentido da salvaguarda dos postos de trabalho e da proteção do seu quadro de pessoal.
Todas as conquistas que somamos em 2012 provam que estamos no caminho certo. Certamente que 2013 não se adivinha fácil, e que a incerteza económica continuará a pautar o funcionamento das empresas. Mas estamos igualmente seguros do potencial de crescimento da Groundforce e das capacidades dos nossos colaboradores.
Para 2013, as perspetivas que se afiguram assentam em duas dimensões estratégicas principais: aprofundar as bases para um crescimento sustentado e afirmar a imagem da Empresa.
Por um lado, há que melhorar continuamente a eficiência operacional, prosseguindo com o programa de aumento de produtividade em várias áreas e estimulando o volume de negócios através do desenvolvimento da política comercial. Por outro, há que promover a nossa imagem como prestadora de serviços de excelência aos clientes e aperfeiçoar o relacionamento com todos os stakeholders ‐ Accionistas (grupo Urbanos e TAP), Clientes (Companhias e Passageiros) Colaboradores, Regulador (INAC) e Fornecedores, sendo para tal fundamental fortalecer a comunicação interna e externa da Empresa.
Gostaria, finalmente, de expressar o meu agradecimento a todos os Colaboradores da Groundforce. Os anos que se seguem prenunciam‐se decisivos para o futuro da empresa. Conto com o vosso empenho, competência e profissionalismo de forma a garantirmos, em conjunto, no futuro, a estabilidade social e financeira da Empresa e dos seus Colaboradores.
António Guilhermino Rodrigues Presidente da Comissão Executiva
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III. Enquadramento macroeconómico internacional
Em termos globais, a atividade económica mundial abrandou em 2012, tendo o desempenho das economias emergentes sido afetado pelo menor dinamismo do comércio internacional. Acontecimentos como a Primavera Árabe, o terramoto no Japão, a consolidação fiscal e a fragilidade dos sistemas financeiros foram, em grande medida, responsáveis por tal abrandamento. O resultado eleitoral nos EUA e as decisões institucionais na União Europeia (a redefinição do programa de ajuda à Grécia, o suporte ao sistema financeiro espanhol e a reforma da arquitectura de supervisão do sistema bancário e de controlo orçamental) constituíram fatores de incerteza. A implementação de remédios para combater o endividamento excessivo das economias desenvolvidas e a criação de fatores alternativos de crescimento sustentado nas economias emergentes constituíram os principais desafios das políticas económicas.
As economias desenvolvidas apresentaram uma evolução do PIB de 1,3% e os mercados emergentes e as economias em desenvolvimento 5,3%. O PIB mundial cresceu 3,3%.
O mercado de trabalho revelou‐se bastante anémico e a taxa de desemprego permaneceu elevada em várias regiões do mundo.
Na Europa, a procura interna continuou num processo de contração. Consumidores e empresas apresentaram comportamentos pessimistas relativamente a perspetivas de curto prazo. O consumo privado, de longe a maior componente da procura interna, estagnou na União Europeia, decorrente do elevado desemprego, de salários baixos e de impostos mais altos. A taxa de desemprego continuou a crescer em particular nos países assolados pela crise da dívida soberana.
Os países da EFTA, conhecidos pela sua competitividade, registaram uma notável resiliência face à crise europeia da dívida soberana. Os salários altos, o crescimento do emprego, as taxas de inflação baixas e as exportações diversificadas impulsionaram em larga medida o poder de compra.
Nos Estados Unidos, a economia foi travada por uma série de fatores internos. A incerteza permaneceu uma vez que não se perspetivava qualquer entendimento relativamente ao “Fiscal Cliff”.
A Federação Russa continuou com um crescimento moderado. A taxa de desemprego diminuiu e o consumo privado aumentou. As exportações de crude cresceram tanto em volume como em valor e a exportação do gás natural manteve‐se estável.
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Até meados do ano 2012, o crescimento do Japão resultou do consumo privado. Incentivos governamentais para a compra de carros ecológicos e uma série de produtos inovadores no domínio da electrónica foram determinantes no crescimento económico do país. O investimento público associado à reconstrução após o terramoto Tohuku foi o segundo pilar do crescimento.
A Ásia apresentou um crescimento económico moderado resultante do impacto da crise europeia e do arrefecimento da economia americana. Ainda assim, o principal motor de crescimento foi a China graças a um vasto programa de execução de obras públicas, mas penalizado pela diminuição das importações das economias desenvolvidas.
A América Latina cresceu aproximadamente 3%, apresentando níveis de desemprego historicamente baixos. Enquanto países como o Peru, o Chile, a Colômbia, o México, a Bolívia e o Panamá continuam a crescer rapidamente, outros, principalmente os membros do MERCOSUL, apresentaram uma desaceleração acentuada. O pânico gerado pela crise económica europeia assolou os mercados, fazendo com que países menos dependentes da Europa e exportadores de commodities apresentassem melhor desempenho económico. No caso do Brasil, tal pânico criou dificuldades adicionais face ao pesado investimento em infra‐estruturas e às medidas para conter a inflação. O Peru lidera a lista das maiores expansões da economia na América Latina. Um dos fatores que impulsionaram a economia peruana foi a alta histórica do preço do minério de ferro, responsável por 63% das exportações do país. O México, apesar do seu baixo crescimento económico, substituiu o Brasil no que concerne ao investimento estrangeiro. A taxa de câmbio mexicana é uma das mais atractivas e o mercado interno tem crescido de forma vigorosa. No Panamá, o boom no sector de construção e o efeito multiplicador dos investimentos massivos feitos na expansão do canal que liga o oceano Atlântico ao Pacífico fizeram o país registar um crescimento de 8,5%. A desaceleração económica atingiu o Brasil, a Argentina e o Paraguai. O crescimento de apenas 1,5% do PIB brasileiro, em 2012, dececionou os investidores. O Paraguai, que em 2010 teve uma expansão de 15%, teve o pior desempenho em 2012, com uma retracção de 1,5% no PIB. Entre as causas deste decréscimo estão a febre aftosa no gado local e a seca que atingiu o país entre o final de 2011 e o início de 2012, fazendo as exportações de soja do país caírem para metade. Já a Argentina, que em 2011 cresceu 8,9%, em 2012 quedou‐se em 2,6%. As estritas medidas de controlo de capitais e de câmbios, adoptadas pelo governo são apontadas como as principais causas da retração económica.
A região subsariana tem exibido uma extraordinária resiliência face à instabilidade do contexto externo, persistindo com ritmos de crescimento económico superiores a 5%. Em Moçambique ressalta a coexistência de um forte crescimento económico (superior a 7%) com uma diminuição acentuada da taxa de inflação. Em Angola, o programa do governo sufragado nas eleições gerais de agosto (Angola 25) reforça a orientação de uma política para a estabilidade macroeconómica, em particular, no controlo das pressões inflacionistas, na melhoria dos fatores de competitividade e na solidez das finanças públicas.
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IV. Enquadramento macroeconómico nacional
O ano de 2012 foi marcado pela continuação do processo de ajustamento da economia portuguesa, enquadrado no programa de assistência económica e financeira.
O PIB registou a maior queda trimestral homóloga do ano de 2012 no último trimestre do ano, ‐3,8%. Recordamos que a queda do PIB não parou de acelerar ao longo do ano. No conjunto do ano o PIB decresceu 3,2% (dados encadeados em volume).
2012 1ºTrimestre 2ºTrimestre 3ºTrimestre 4ºTrimestre Ano
PIB ‐2,3% ‐3,1% ‐3,5% ‐3,8% ‐3,2%
A consolidação orçamental incluída no Orçamento de Estado 2012 contribuiu para uma queda significativa do rendimento e da procura interna. A orientação da política orçamental, conjugada com expectativas desfavoráveis quanto à evolução da atividade e do mercado de trabalho, a redução do rendimento disponível e a constituição de poupanças por motivos de precaução justificam a forte redução do consumo das famílias, especialmente no segmento dos bens duradouros. Adicionalmente, as expectativas de redução da procura interna, o elevado nível de incerteza e a restritividade das condições monetárias e financeiras tiveram como reflexo uma acentuada contração da formação bruta de capital fixo.
As exportações de bens e serviços registaram um crescimento assinalável em 2012.Esta evolução, a par de uma redução das importações, resultou no reequilíbrio do saldo da balança corrente e de capital.
No ano 2012 ocorreu um significativo aumento do desemprego que registou uma taxa de 16,9%. Portugal mantém‐se, assim, com a terceira maior taxa de desemprego dentro da zona euro, atrás apenas da Grécia e de Espanha.
A taxa de inflação situou‐se em 2,8 %. Este valor encontra‐se largamente condicionado pelo impacto de diversas medidas associadas ao processo de consolidação orçamental que entraram em vigor, quer em 2011, quer em 2012, com destaque para o aumento das taxas do Imposto sobre o Valor Acrescentado (IVA) aplicáveis a alguns produtos.
O preço internacional do petróleo manteve‐se elevado.
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V. Enquadramento setorial
O estado da indústria
A recuperação económica, desde a crise 2008/2009, sofreu um revés em 2012, abrandando consideravelmente ao longo do ano. Muitas economias desenvolvidas enfrentam dificuldades financeiras, enquanto algumas nações desenvolvidas apresentam taxas de crescimento económico mais moderado. A União Europeia, em particular, enfrentou desafiantes condições económicas aliadas a uma intensa crise de dívida soberana.
O ano de 2012 não foi um ano risonho para a aviação comercial, apesar de um crescimento razoável no tráfego de passageiros a par de uma melhoria do load fator. Os membros da AEA (32 companhias aéreas europeias) estimam um resultado operacional de ‐1,3 mil milhões de Euros. A IATA (agregado de 240 companhias aéreas mundiais) estima, por sua vez, um lucro de 6,7 mil milhões de Dólares, contudo com uma margem de apenas 1%. Os fatores principais e explicativos de tal performance foram o custo com combustível e a deterioração do Euro face ao Dólar, já que o custo do Jet Fuel é expresso em US$.
Nos últimos dois anos, o negócio do Transporte Aéreo foi contemplado com uma característica bastante invulgar, uma marcante divergência entre o crescimento do tráfego aéreo e o decréscimo da carga aérea. Em ciclos anteriores a contracção da carga aérea era o indicador da contracção do tráfego aéreo, mas assiste‐se a uma mudança no modo de transporte.
Esta contracção deve‐se, em parte, a um novo padrão de crescimento económico, que vem maioritariamente dos mercados emergentes significando uma maior procura de commodities a granel em vez de bens de consumo de alto valor (componentes automóveis e informáticos) e baixo volume. Este padrão favoreceu o transporte marítimo em detrimento da carga aérea.
Nos mercados domésticos, a China continua a crescer fortemente. O mercado indiano, pelo contrário, entrou em regressão decorrente da perda da licença da Kingfisher Airlines e do abrandamento da economia indiana. O mercado dos Estados Unidos não apresentou quaisquer alterações confirmando maturidade e uma economia pouco ativa. No Japão o mercado doméstico nunca mais recuperou até aos níveis atingidos antes do tsunami de 2011 e encontra‐se num processo de decréscimo lento.
Nos mercados internacionais as companhias aéreas do Médio Oriente continuam em franca expansão, ganhando quotas no mercado de longo curso e desenvolvendo novas rotas Este‐Oeste entre a Ásia e a Africa; contudo o mercado de carga foi fortemente afetado pela Primavera Árabe. Seguem‐se as companhias aéreas da América Latina impulsionadas pelo forte comércio e economias relativamente fortes.
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As companhias Norte Americanas inverteram a expansão nos mercados internacionais e as Pacífico‐Asiáticas, apesar das economias fortes, registaram o segundo decréscimo dos últimos cinco anos.
De acordo com as previsões da IATA, as companhias aéreas europeias apresentam as piores performances a nível mundial no que concerne ao EBIT.
Fonte: IATA Financial Forecast Dezembro2012
A Carga não foi excepção e registou um comprovado decréscimo no primeiro semestre do ano. O aumento do preço dos combustíveis foi indubitavelmente dramático para o transporte de carga, divergindo para outros meios de transporte menos sensíveis ao preço do combustível.
Fonte: Seabury Research Dezembro 2012 /Airline Cargo Management
-4.7%
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Fonte: Seabury Research Dezembro 2012 /Airline Cargo Management
O Paradoxo
Apesar da pressão dos preços e dos custos de expansão, o Handling ainda consegue ser uma indústria rentável com grandes “Players” em que mesmo com a contracção dos mercados, o mercado global continua a crescer decorrente de:
• Crescimento do ATM (Air Traffic Management) entre 3 e 4%;
• Aumento de preço, maioritariamente pela inflação, entre 1 e 2%;
• Continuação do efeito de expansão dos mercados emergentes.
Fonte: KPMG: Ground Handling Overview Dados EBITDA Swissport, Aviaprtner e ASIS não disponíveis.
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Fonte: KPMG: Ground Handling Overview
No âmbito “Simplifying the Business”, um programa da IATA focalizado na melhoria do serviço ao passageiro e na redução de custos, em que inicialmente apareceram o e‐ticketing, os cartões de embarque com código de barras e os quiosques de self check‐in alcançou‐se outro patamar denominado de “Fast Travel”. Processos chave como o check‐in, conferência de documentação, etiquetagem de bagagem, embarque, re‐booking, e tracing de bagagem estão próximos de serem efectuados pelos próprios passageiros. Mais de uma centena parcerias aeroportos/companhias aéreas está a trabalhar para a concretização desta realidade.
A aviação cria emprego para 57 milhões de pessoas e suporta 2,2 biliões de Dólares do PIB global, gera e contribui para a criação de valor no mundo; contudo, luta incessantemente para ultrapassar a insustentável margem líquida de 1,1%.
Criar uma indústria sustentável, alimentar uma política de aviação europeia coerente, assegurar uma cadeia de valor low‐cost e facilitar a consolidação e as reestruturações no mercado são os maiores desafios para todos os intervenientes. Aeroportos, companhias aéreas e handlers partilham juntos a responsabilidade de dar vida ao mote da AEA “create a fertile soil” onde a aviação possa crescer e prosperar.
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VI. Fatos relevantes de 2012
Ao longo do exercício de 2012 destacam‐se os seguintes fatos relevantes:
• No sentido de assegurar a sustentabilidade da Groundforce procedeu‐se à renegociação do Acordo de Empresa (AE) com os Sindicatos;
• Em 31 de janeiro de 2012 procedeu‐se à conversão da dívida corrente no valor de 119,4 milhões de Euros em prestações acessórias de capital para fazer face aos resultados negativos acumulados;
• Em 18 de junho de 2012 foi celebrado um contrato de compra e venda entre as empresas TAP S.A. e a Urbanos Grupo, SGPS, S.A. para aquisição, por parte deste, de 50,1% do capital da SPdH, o qual produziu os seus efeitos a partir de 20 de julho de 2012, data da deliberação da Autoridade da Concorrência quanto à decisão de não oposição à referida operação;
• Na sequência do concurso internacional aberto pelo INAC ‐ Instituto Nacional de Aviação Civil, relativo à atribuição das licenças de prestação de serviços de Assistência em Escala a Terceiros para as categorias 3, 4 e 5, nos aeroportos de Lisboa e Porto, pelo prazo de sete (7) anos, a SPdH continua a aguardar o resultado do mesmo desde 5 de dezembro de 2011.
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VII. A Atividade da Empresa
Operações
Eficiência Operacional, Qualidade de Serviço, Produtividade, Verão Azul, Otimização de Processos
O ano de 2012 caracterizou‐se pela manutenção de um rigoroso controlo de custos, aliado a uma gestão eficaz dos meios, que se traduziu na melhoria da sustentabilidade da Empresa.
Foi ainda possível, durante o ano de 2012, através da introdução de melhorias em alguns dos nossos principais processos, não só corresponder como até superar as expectativas dos clientes, graças ao reforço da eficiência operacional de todas as áreas e ao empenho e motivação de todos os colaboradores.
De entre os vários processos que foram alvo de reestruturação, salienta‐se o plano de implementação na área de Carga que, através do aumento da polivalência entre as áreas de documentação e de armazém, permitiu reduzir custos e aumentar a flexibilidade na gestão de recursos.
A melhoria constante da qualidade de serviço obriga a uma planificação atempada, estruturada e organizada nas suas diversas vertentes. Neste sentido e inserido no já habitual projecto Verão Azul, e com o objectivo de melhorar o processo de transferências, foram criadas duas equipas dedicadas denominadas tail to tail e “transferências” que permitiram garantir o embarque de passageiros e das suas bagagens em ligações curtas. Como resultado, melhorou‐se o indicador de bagagem left behind, com consequências positivas nos respectivos rácios e na satisfação dos nossos clientes. Outra das medidas implementadas neste âmbito está relacionada com a introdução de supervisão na área de Placa procurando, deste modo, um acompanhamento mais rigoroso e efetivo em situações de irregularidade.
Atividade Comercial
Em 2012, no âmbito do desenvolvimento da atividade da área comercial, foram renovados vinte e nove contratos e conquistados oito novos clientes, através de uma estratégia comercial clara e ajustada que nos diferencia e que motiva a preferência por parte dos Clientes.
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No processo “Vendas ‐ concepção e desenvolvimento” são estabelecidos os interfaces técnicos e organizacionais inerentes à atividade comercial, procede‐se à avaliação e à adequação de recursos para a prestação do serviço, de acordo com os níveis acordados no Service Level Agreement (SLA).
A nossa atividade é exercida num mercado cada vez mais competitivo e exigente, pelo que se torna de extrema importância conhecer em detalhe os requisitos dos clientes, estabelecendo com eles uma relação de confiança de forma a criar ganhos sustentados e vantagens mútuas para todas as partes.
Realizamos o acompanhamento direto da relação comercial com clientes‐chave, efetuando visitas e contatos, de forma a estreitar o relacionamento e fomentar uma relação de maior proximidade e confiança, potenciadora da consolidação e do incremento da relação contratual.
A explicitação da cadeia de valor e a política de preços têm permitido um aumento de receita, fator indispensável ao equilíbrio económico de exploração.
Preparamos e conduzimos negociações e renegociações de contractos com clientes, nomeadamente em questões de pricing, condições comerciais e níveis de serviço, coordenando com os responsáveis operacionais a negociação dos SLAs, de forma a garantir a adequação entre os objectivos comerciais, dos clientes e a capacidade operacional.
Tomamos conhecimento de todas as reclamações de clientes intervindo directamente junto dos mesmos e dos serviços, apurando as causas e garantindo as medidas corretivas consideradas necessárias à sua resolução. Remetemos igualmente inquéritos de satisfação periódicos, assegurando a sua resposta e monitorizando os resultados obtidos.
Procedemos a uma gestão cuidada e atenta de todos os serviços complementares à atividade core, muitas vezes concebidos à medida dos requisitos específicos de cada cliente e que contribuem para a sua satisfação. Serviços já consolidados como o Blue Lounge, a Groundcare, a Entrega de Bagagem e as Assistências Personalizadas permitem proporcionar uma oferta integrada e cada vez mais completa junto dos nossos Clientes, aliando também o potencial de angariação de novos Clientes e Parceiros.
O ano de 2012 foi um ano de decréscimo de operações, com excepção da TAP que cumpriu o programa de exploração anunciado aquando da elaboração do orçamento.
Ainda assim, os dois únicos novos operadores para Portugal tornaram‐se clientes da Groundforce. Dos dois (Volotea e Emirates) destaca‐se a companhia Emirates que, sendo conhecida pelo seu nível de exigência e de qualidade de serviço, confiou à Groundforce a assistência diária em Lisboa de um Boeing 777 de última geração.
A quota de mercado da Groundforce apresenta os seguintes perfis, globalmente e por escala:
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Em 2012 a Groundforce, em termos globais, manteve a sua quota inalterada. Apesar dos dois novos clientes a operarem para Lisboa (Volotea e Emirates) não se verificou aumento de quota. Nas escalas do Porto e da Madeira verificou‐se uma perda de quota decorrente do crescimento do mercado das low‐cost carriers, segmento que tem sido absorvido pela concorrência.
O gráfico seguinte representa a distribuição do volume de negócios de 105,2 milhões de Euros de acordo com a tipificação dos serviços prestados.
Lisboa (Movimentos)
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Recursos Humanos
Em dezembro de 2012 registava‐se um total de 2.507 colaboradores, sendo 2.061 colaboradores da Groundforce e os restantes repartidos entre empresas de trabalho temporário e de prestação de serviços, conforme se evidencia no gráfico seguinte:
A média etária dos recursos humanos situava‐se em 39 anos, com uma antiguidade média de 14 anos. Quanto ao fator idade, a faixa etária dominante é a dos 30‐40 anos com um total de 1.105 colaboradores.
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Recursos Humanos Sede Lisboa Porto Madeira Total
Head Count (Dez. 2012) 58 1.389 382 232 2.061
Média etária (anos) 43 38 41 42 39
Antiguidade média (anos) 13 13 17 19 14
Faixa etária
< 30 anos 1 147 11 2 161
30 a 40 anos 20 767 199 119 1.105
41 a 50 anos 27 383 136 78 624
> 50 anos 10 92 36 33 171
TOTAL 58 1.389 382 232 2.061 Dados relativos ao quadro da Groundforce
De acordo com a tabela infra, a maioria dos colaboradores da Groundforce é constituída por Profissionais Qualificados (1.039), seguida pelos Profissionais Semi Qualificados (555), Quadros Médios (393) e Quadros Superiores (55).
No que concerne ao género, os colaboradores da Groundforce são maioritariamente do sexo masculino – 1.440 homens, valor que compara com 621 mulheres, em termos globais.
Total Colab.
SexoMasc.
Sexo Femin.
< 30Anos
30‐40Anos
41‐50 Anos
> 50Anos
Órgãos Sociais 4 4 2 2
Dirigentes 5 2 3 3 2
Quadros superiores 55 23 32 29 19 7
Profissionais qualificados 1.039 713 326 16 631 334 58
Profissionais não qualificados 4 1 3 1 3
Profissionais semiqualificados 555 471 84 145 359 43 8
Quadros médios 393 222 171 85 222 86
Quadros intermédios 6 4 2 1 5
Total 2.061 1.440 621 161 1.105 624 171 Dados relativos ao quadro da Groundforce
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No que diz respeito ao tipo de vínculo laboral, pela leitura da tabela seguinte verifica‐se que a maioria dos colaboradores da Groundforce tem um contrato permanente a tempo inteiro.
Quanto à sua distribuição geográfica, é a Escala de Lisboa que ocupa a posição cimeira com 1.389 colaboradores, seguida das Escalas do Porto e da Madeira com 382 e 232 colaboradores, respetivamente.
Indicadores Dez‐11 Saídas2012
Entradas2012 Dez12 %
2012/2011
Colaboradores
Total 1.945 61 177 2.061 6%
Contrato Permanente
Tempo inteiro 1.830 1.931 5,2%
Tempo parcial 80 85 5,9%
Contrato a Termo
Tempo inteiro 30 41 26,8%
Tempo parcial 5 4 ‐25%
Distribuição por Escala
Corporate 69 58 ‐19,0%
Lisboa 1.249 1.393 10,3%
Porto 388 382 ‐1,6%
Madeira 239 232 ‐3,0% Dados relativos ao quadro da Groundforce
Relativamente ao absentismo, registaram‐se em 2012, 41.882 dias de absentismo, o que equivale a 21,5 dias de absentismo por colaborador, destacando‐se pela sua relevância as baixas por doença e por acidentes de trabalho.
Gestão do Desempenho
No ano de 2012 deu‐se início ao desenvolvimento de um novo Sistema de Gestão do Desempenho e Potencial, assente num Modelo de Gestão de Competências, que permite aferir o desempenho dos colaboradores da Groundforce nas suas funções, detetar eventuais necessidades e consequentemente oportunidades de desenvolvimento pessoal e profissional ao longo do seu percurso na organização. Este modelo permite igualmente conhecer, perceber,
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desenvolver e disponibilizar pessoas e as suas competências, de forma alinhada com os objectivos organizacionais, servindo de estímulo para alcançar resultados de excelência tanto para o Colaborador como para a Organização.
Acordo de Empresa
O ano 2012 foi marcado pelo culminar da renegociação do Acordo de Empresa (AE) com os sindicatos representantes dos trabalhadores, o qual veio introduzir alterações significativas nas relações laborais em harmonia com as alterações legislativas que têm marcado a atualidade, tornando‐o mais adequado às características da atividade. Recorde‐se que a Groundforce com este novo AE, outorgado em janeiro de 2012 e com entrada em vigor em fevereiro de 2012, veio reafirmar a convicção da necessidade de implementar uma rigorosa política de contenção e controlo de custos, que promova o turnaround empresarial, dotando a empresa, progressivamente, de flexibilidade e adaptabilidade para enfrentar uma conjuntura de mercado muito competitiva e exigente. A flexibilização do tempo de trabalho foi uma das medidas mais relevantes consideradas no AE, implementada a partir de agosto de 2012, redirecionando a estratégia de Recursos Humanos para uma otimização do fator trabalho associada a uma redução progressiva do trabalho precário ocorrida ao longo de 2012.
Estabilização do Quadro de Pessoal
Durante o ano de 2012, a empresa promoveu um processo de estabilização do seu quadro de pessoal, premiando o esforço de 156 colaboradores que, através do seu empenho e profissionalismo, passaram a deter um vínculo efectivo à Groundforce.
Formação ‐ Groundforce Academy
Em 2012 a Groundforce deu continuidade à aposta nas suas Pessoas através da realização de ações de formação orientadas para a melhoria do desempenho individual e das equipas, contribuindo assim para a melhoria dos indicadores da empresa na sua globalidade.
Para além da formação de natureza técnica aplicável à atividade da Assistência em Escala, foram ainda implementadas ações de formação que resultam do alinhamento da empresa com os requisitos de um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade, nomeadamente na área da Higiene e Segurança no Trabalho, Ambiente e Responsabilidade Social.
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Em 2012 a Groundforce Academy aumentou significativamente o volume de negócios associado à prestação de serviços externos de formação, quer com clientes nacionais, quer com clientes internacionais. Esta aposta na prestação de serviços de formação nas áreas de Handling tem promovido a imagem da Groundforce pela qualidade de serviços prestados e levado o seu nome a outros continentes.
Serviço ao Cliente
Na era da globalização e da competitividade industrial, o serviço ao cliente tem desenvolvido e providenciado informação, ajudando a organização no processo de melhoria contínua.
A melhoria e a consistência da qualidade do serviço da Groundforce, com enfoque no Serviço ao Passageiro são vitais para o permanente alinhamento com o posicionamento estratégico da Groundforce no mercado, de prestador de serviços de elevada qualidade.
A realização de inquéritos de satisfação e a monitorização sistematizada permitem uma melhor avaliação do desempenho operacional e a identificação dos aspetos do serviço que necessitam de intervenção para assegurar a qualidade de serviço desejada.
Processos de avaliação da Satisfação das Companhias Clientes e dos Clientes Passageiros
Indicador 2010 2011 2012 Índice de Satisfação Global Companhias 80,8% 81% 81% Índice de Satisfação Global Passageiros 83,5% 88% 89%
Elogios de Clientes
O tratamento de elogios de Clientes constituiu mais um indicador na avaliação da Satisfação de Clientes que manifestaram a sua percepção ou experiência positiva vivenciada relativa aos serviços da Groundforce, quer no respeitante à qualidade geral do serviço, quer ao atendimento.
Indicador 2010 2011 2012 Elogios recebidos 204 141 198
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O tempo de espera no Lost & Found tem registado melhorias muito significativas que apresentam consistência. Estes dados são um fator de motivação para os colaboradores, sendo particularmente relevante no caso dos Passageiros em que a nossa missão consiste em prestar um serviço de excelência numa lógica B2C.
Indicador 2010 2011 2012 Tempo médio de espera no Lost&Found | LIS 10:18 07:53 06:22
Qualidade
A Groundforce ao longo dos últimos anos tem encarado a qualidade como um dos fatores estratégicos do desenvolvimento da organização, considerando o cliente externo e interno o ponto de convergência de todos os seus esforços. Atenta às melhores práticas, adoptou assim um Sistema de Gestão Integrado da Qualidade com a implementação das certificações em Gestão da Qualidade (NP EN ISO 9001:2008), Ambiente (NP EN ISO 14001:2004), Segurança e Saúde no Trabalho (OSHAS 18001:2007/NP 4397:2008), ISAGO (certificação IATA que regulamenta as normas de atividade nas vertentes de Security e Safety no sector do Handling, excepto na Escala de Porto Santo) e Cargo 2000 (sistema de Gestão da Qualidade para a indústria da carga aérea promovido pela IATA – C2K Phase 1).
Envolve, complementarmente, no âmbito dos processos de certificação, o reconhecimento por uma entidade externa e independente de que a empresa satisfaz todas as Partes Interessadas, bem como as exigências legais e regulamentares, de uma forma eficaz, mediante a realização de auditorias de concessão, de acompanhamento, de renovação e de seguimento.
Na sequência da política de qualidade adoptada a Groundforce através de uma avaliação levada a cabo pela APQ (Associação Portuguesa para a Qualidade) obteve, em março de 2011, o reconhecimento de empresa “Recognised for excellence – 3 stars”.
A obtenção do Prémio Modelo de Excelência EFQM veio possibilitar à Groundforce durante o ano de 2012 solidificar e integrar de uma forma coerente todas as certificações obtidas, que, a médio prazo, irão seguramente permitir alcançar as melhores práticas que irão suportar o desenvolvimento organizacional.
A integração de todos estes referenciais no SGIQ (Sistema de Gestão Integrado da Qualidade) é um contributo essencial para a competitividade da organização, conferindo maior organização, produtividade e credibilidade, e permitindo obter uma maximização de benefícios num processo de melhoria contínua para todos os stakeholders.
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Segurança e Inspeção
A Groundforce assume‐se como uma empresa com uma Gestão Integrada sustentada numa visão de “criar valor e condições de segurança para todas as Partes Interessadas”, baseada em valores de honestidade e de melhoria, com o compromisso de “salvaguardar a propriedade do cliente” e, consequentemente, assegurar a excelência do serviço prestado, o que significa que introduz na atividade de prestação de serviços aeroportuários uma componente de saber estar e de saber fazer transversal a toda a estrutura, conduzindo à elevada confiança que temos de assegurar aos nossos clientes e parceiros na área da aviação civil.
Ao querermos introduzir segurança na nossa atividade fazemo‐lo, essencialmente, na segurança operacional, safety, no contributo para a segurança física de pessoas e bens relacionados com a aviação civil, security, e no controlo da qualidade, através de acções inspectivas, quer de natureza preventiva, quer de averiguação, sem descurar outras atividades correlacionadas, como o caso da facilitação e da coordenação, tendente à disseminação das melhores práticas em toda a estrutura, privilegiando os vetores de visibilidade, permanência, correta efetivação de procedimentos, prevenção, dissuasão, análise e inspeção.
A acção transversal desenvolvida pela área de Segurança e Inspecção, de acordo com as melhores práticas, tem permitido minimizar o número de ocorrências, reforçar a pedagogia da prevenção, analisar detalhadamente os incidentes e acidentes e retirar relevantes ensinamentos das ocorrências, com o consequente reforço do know how e das competências empresariais neste importante domínio da aviação comercial.
Tecnologias de Informação
A Direção de Tecnologias de Informação é responsável pelo bom funcionamento dos sistemas informáticos existentes, mantendo e gerindo‐os, apresentando soluções para a melhoria dos mesmos, para que os requisitos dos clientes e das operações sejam cumpridos.
A adequada determinação das necessidades associadas aos requisitos do serviço e o nosso posicionamento num mercado cada vez mais competitivo e em permanente mudança, obrigam‐nos ao desenvolvimento de novas soluções informáticas que possam dar uma resposta pronta e de efectivo valor acrescentado, reconhecida pelos nossos clientes e parceiros de negócio.
A implementação dos sistemas Groundstar e Hermes V4 demonstram um salto tecnológico em termos de sistemas de informação, surgindo também associado o conceito de reengenharia, tendo as tecnologias de informação um papel fundamental no quotidiano operacional da Groundforce.
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Neste sentido, a atuação da Groundforce está orientada para a consolidação e implementação de três grandes projectos na infraestrutura da Empresa, a saber: o sistema Groundstar, o sistema Hermes e o sistema de DCS‐Departure Control System
Sistema Groundstar Sistema Hermes Sistema de DCS
‐ Gestão eficaz dos recursos humanos nas áreas de Passageiros e Placa
‐ Disponibilização de novas funcionalidades para gestão do processo operacional da carga.
‐ Melhoria do processo operacional nomeadamente na aceitação dos passageiros e load
control.
A gestão da carteira de projetos inclui ainda iniciativas para redução de custos: • Redução de custos com comunicações; • Renegociação dos preços de todos os sistemas de informação; • Descontinuidade de sistemas antigos (Fisos, Apra, Faturação Handling, SIM HD e SIGET); • Redução do parque de multifuncionais nas Unidades de Negócio.
» Sistema Groundstar
Deu‐se continuidade ao processo de implementação do Projecto Groundstar ‐ crucial e estratégico para a empresa. Durante 2012, a Groundforce consolidou os módulos atualmente em funcionamento (Roster; Planning; RTC‐Ramp Agent; RTC‐Passengers; RTC‐Baggage Terminal arrival; RTC‐Ramp teams; RTC‐Bus; RTC‐Push back) e procedeu à implementação do módulo de RTC‐Logística de Bagagens.
O Sistema Hermes V4 foi implementado em todas as escalas da Groundforce o que permitiu disponibilizar mais funcionalidades para otimizar os processos operacionais da Carga.
Durante o ano de 2012, a Groundforce deu início ao desenvolvimento do módulo SDS (Sistema de Declarações Sumárias) que visa a desmaterialização do processo alfandegário.
Na sequência da descontinuidade do actual DCS, a Groundforce, no ano de 2012, implementou um novo sistema de DCS – Amadeus Altea na escala de Lisboa, prevendo‐se a sua implementação nas restantes escalas ao longo do primeiro trimestre de 2013.
Este sistema assegura o controlo de partidas adaptado às exigências dos clientes.
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VIII. Desempenho Operacional
Em 2012, a Groundforce assistiu 80.556 movimentos, 14,7 milhões de passageiros e 97 mil toneladas de carga. Relativamente ao ano anterior, a operação “Movimentos e Carga” apresentou uma variação de ‐1,7% e ‐19,8%, respetivamente.
As companhias TAP, Air Europa, Aigle Azur e Vueling aumentaram os seus movimentos, ao contrário dos clientes SATA, Iberia, Air France, British Airways, Lufthansa e Air Nostrum que reduziram significativamente as suas operações.
O ano de 2012 foi um ano recorde em termos de load factor para as companhias da AEA ‐ Association of European Airlines, facto que se espelhou na operação da Groundforce conforme demonstra o gráfico do número de Passageiros.
A Carga registou o seguinte comportamento:
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Em termos de indicadores de qualidade de serviço, a Groundforce tem vindo a melhorar consideravelmente a sua performance operacional, quer no que diz respeito ao número de bagagens Left Behind que decresceu de 19 para 14, quer nos tempos de entrega de bagagem, registando‐se um valor médio de 14 minutos na entrega da primeira bagagem e de 21 minutos na entrega da última bagagem, contra os 18 minutos e 25 minutos, respectivamente, relativos a 2011.
Tempos de Entrega de Bagagem: Minutos
A pontualidade é um dos indicadores de performance mais importantes na indústria do Transporte Aéreo. É ainda um fator de diferenciação na seleção de uma companhia aérea para viajar. O trade off entre custo e qualidade pode variar dependendo do posicionamento estratégico da companhia aérea; no entanto, uma boa gestão deste indicador permite evitar grandes perdas.
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Através de uma permanente focalização na qualidade de serviço e na capacidade de planear e organizar a execução de tarefas, de acordo com os standards estabelecidos e meios disponíveis, a Groundforce tem contribuído de forma positiva para os bons resultados da pontualidade.
O índice de pontualidade da Groundforce (correspondente à percentagem de minutos da responsabilidade da Groundforce no total de minutos de atrasos) observou uma ligeira melhoria de 99,3%, em 2011, para 99,4%, em 2012.
É muito relevante o papel da Groundforce para superar as irregularidades operacionais dos seus clientes como se pode verificar pelo quadro seguinte:
Escala Mov.com Atraso Percentagem dos Movimentos com
Atraso
Minutos Recuperados
Movimentos Anuais
Lisboa 13.512 24% 231.182 57.177
Porto 3.244 22% 42.700 14.802
Funchal 1.740 24% 26.439 7.249
Porto Santo 72 5% 1.020 1.328
Global 18.568 23% 301.341 80.556 Groundforce: Recuperações de atrasos
Verificou‐se um aumento dos índices de produtividade na área de passageiros e de carga, traduzindo desta forma, uma melhoria da eficiência operacional. A redução de horas extraordinárias, a redução ou eliminação de tarefas marginais através da análise processual, a melhor alocação de recursos e os processos de certificação foram os grandes potenciadores deste indicador.
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A produtividade na área de passageiros evidencia uma consistente melhoria. O aumento do número de passageiros (2%) e a diminuição dos FTEs (‐3%) confirmam esta evolução.
A produtividade de Carga registou um ligeiro crescimento em resultado da diminuição dos FTEs (‐13%) devido ao redimensionamento do quadro, em consequência da redução das toneladas assistidas (‐10%).
A produtividade da área de Placa diminuiu ligeiramente. Apesar da redução dos movimentos ponderados ‐1,4%; ‐1.188 movimentos) a diminuição dos FTEs (‐1,6%; ‐28 FTEs), foi insuficiente para melhorar os níveis de produtividade.
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Nota: Movimentos Ponderados são movimentos equiparados a A320 TAP com 162 lugares
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IX. Desempenho económico-financeiro
Análise de Rentabilidade
O exercício de 2012, não obstante o sinal negativo dos principais indicadores de rentabilidade, apresentou uma melhoria muito expressiva face ao exercício de 2011, como se pode comprovar pela leitura direta do quadro abaixo:
EUR '000 2011 2012 % Cresc. 12/11 EBITDA ‐6.499 ‐525 92% Margem EBITDA ‐6,0% ‐0,5% Resultado Operacional ‐8.589 ‐2.393 72% Margem Operacional ‐7,9% ‐2,3% Resultado Antes de Impostos ‐11.059 ‐2.449 78% Resultado Líquido ‐11.124 ‐1.496 87%
Serviços Prestados
O montante de Vendas e Serviços Prestados no exercício registou um decréscimo de 3,2%, justificado pela diminuição da atividade global dos clientes em ‐9,6% de movimentos (excepto a TAP que cresceu 1,6%) e pela redução das toneladas assistidas, ‐9,6%.
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Custos de Exploração
Em 2012, os custos de exploração decresceram 8,2% (‐ 9,4M Euros) em relação ao exercício de 2011, em resultado de uma redução em gastos com o pessoal e em fornecimentos e serviços externos.
O decréscimo dos gastos com o pessoal ascendeu a 4,4 milhões de Euros em grande medida como resultado do novo Acordo de Empresa.
Os Fornecimentos e Serviços Externos (FSE), e os restantes custos de exploração apresentaram uma substancial redução de aproximadamente 5 milhões de Euros (‐11,9%).
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A redução das provisões por processos judiciais, a extinção do custo do sistema CUTE, a aplicação do novo AE ao trabalho temporário e a renegociação de preços com alguns prestadores de serviços contribuíram significativamente para esta redução.
A estrutura da demonstração dos resultados e a sua evolução no período de 2011/2012 permite constatar o comportamento das diferentes componentes dos custos, em que o peso dos gastos com pessoal confere ao Handling as características de atividade de mão‐de‐obra intensiva.
Evolução da Estrutura de Custos
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Para uma adequada visualização da evolução do EBITDA e dos Resultados Líquidos apresentam‐se os respetivos gráficos.
Apesar de negativo, constata‐se a evolução positiva dos resultados. Em 2012, a restituição de 1M Euros de imposto suportado em decisão judicial daquele ano, referente à criação líquida de emprego relativa ao exercício de 2004, contribuiu para a melhoria direta do resultado líquido.
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Análise da Situação Financeira
A estrutura financeira da Groundforce continua a revelar uma completa dependência de capitais alheios (essencialmente do Grupo TAP), face ao nível e à expressão negativa dos capitais próprios.
Em 31 de dezembro, o valor dos empréstimos obtidos (financiamento da TAP SGPS, S.A.) totalizava 4,6 milhões de Euros.
A estrutura do ativo manteve‐se praticamente inalterada durante o biénio 2011/2012. Já no que respeita ao passivo, importa assinalar a significativa redução do valor dos passivos correntes entre 2011 e 2012, em resultado da conversão dos empréstimos concedidos pela TAP SGPS, no montante de 119,4 milhões de Euros, em prestações acessórias de capital para cobertura de prejuízos. Descontando tal efeito, o passivo total registou um ligeiro incremento na ordem dos 500 mil Euros entre 2011 e 2012.
O balanço apresenta a seguinte estrutura:
EUR '000 2012 % 2011 %
Ativos Não Correntes 6.457 27% 7.973 32%
Ativos Correntes 17.218 73% 16.730 68%
Clientes e Outras contas a receber 10.527 44% 11.061 45%
Estado e outros entes públicos 4.223 18% 2.702 11%
Diferimentos 1.103 5% 294 1%
Outros 1.365 6% 2.674 11% Total do Ativo 23.675 100% 24.703 100%
Capitais Próprios (5.202) -22% (123.085) -498%
Passivos Não Correntes 3.920 17% 6.300 26%
Provisões 2.670 11% 3.944 16%
Responsabilidades por benefícios pós emprego 1.027 4% 1.829 7%
Financiamentos Obtidos 222 1% 527 2%
Outros 0 0% 0 0%
Passivos Correntes 24.957 105% 141.487 573%
Fornecedores e Outras contas a pagar 17.763 75% 17.791 72%
Acionistas 4.606 19% 119.379 483%
Estado e outros entes públicos 2.079 9% 2.279 9%
Financiamentos Obtidos 455 2% 2.039 8%
Outros 54 0% - 0% Total do Passivo 28.877 122% 147.787 598%
0%
Total de Capital Próprio e Passivo 23.675 100% 24.703 100%
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X. Perspetivas Futuras
Em 2013, a Groundforce irá continuar a operar num ambiente fortemente adverso e regulado, que irá apresentar riscos e ameaças contínuas à sua atividade face ao comportamento económico quer a nível global, quer a nível nacional.
Perante um clima económico global frágil e propenso a grande instabilidade, a estratégia da Groundforce irá assentar numa linha de continuidade do que foi desenvolvido em 2012, a qual produziu bons resultados ao nível da sustentabilidade financeira, da qualidade de serviço e da valorização dos recursos humanos.
As duas principais dimensões estratégicas assentam, conforme referido anteriormente, no aprofundamento das bases para um crescimento sustentado, pretendendo retirar partido das oportunidades existentes no mercado e na afirmação da imagem da Empresa como maior handler nacional através da sua qualidade de serviço, da sua reputação de sólida experiência e de profissionais eficientes e dedicados.
A Groundforce irá prosseguir na melhoria da sua eficiência operacional, continuando os projectos de aumento de produtividade e de melhoria contínua ao nível dos recursos humanos, bem como da racionalização e da avaliação dos serviços e fornecimentos externos. Continuaremos a conduzir os nossos negócios controlando a respetiva estrutura de custos através do aumento da eficiência, da reengenharia de processos operacionais e das novas soluções que o mercado de aprovisionamento vai oferecendo.
Em 2013, pretende‐se estimular o crescimento do volume de negócios, incrementando a faturação por cliente e a base de companhias assistidas. Tendo em vista a antecipação destes desafios e com base na nossa experiência, em 2013 a estratégia comercial passa também pelo desenvolvimento de novos serviços de valor acrescentado e pela promoção de outras áreas de negócio, designadamente a exportação de serviços técnicos especializados como a formação, consultoria, e a engenharia e manutenção.
Face a estas perspectivas, renovam‐se os desafios, sendo que a nossa resposta continua alicerçada nos factores que se têm mostrado ganhadores junto do mercado – a qualidade dos nossos serviços, a excelência e a personalização das soluções oferecidas e a proximidade junto dos clientes.
Para 2013, a Groundforce conta com um universo de colaboradores altamente experientes, empenhados e aptos a vencer os desafios que se apresentam, determinados também a assegurar o equilíbrio económico e a estabilidade social da empresa, requisitos fundamentais para a sua continuidade.
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Proposta de aplicação de resultados
A SPdH – Serviços Portugueses de Handling, S.A., apresentou um resultado líquido negativo no montante de 1.495.832 Euros, no exercício de 2012.
Propõe‐se, assim, que o resultado líquido negativo do exercício seja transferido, na totalidade, para resultados transitados, de acordo com a legislação em vigor e com os estatutos da Empresa.
Lisboa, 21 de março de 2013
CONSELHO DE ADMINISTRAÇÃO
António Alfredo Duarte Casimiro PRESIDENTE
Luís Manuel da Silva Rodrigues
VOGAL
António Guilhermino Rodrigues
PRESIDENTE DA COMISSÃO EXECUTIVA
Carlos Gomes Nogueira VOGAL EXECUTIVO
Mário Pedro Martins e Castro
VOGAL EXECUTIVO
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XII. Anexos