Serviços Indústria Agropecuária - teseconcursos.com.br · Vantagens Vantagens Desvantagens ......

Gestao de Serviços 21/08/2018

Alex Diniz Lopes 1

País 1980 1987 1993 1999 USA 67,1 71,0 74,3 80,4 CANADA 67,2 70,8 74,8 73,9 JAPÃO 54,5 58,1 59,9 72,4 FRANÇA 56,9 63,6 66,4 70,8 ISRAEL 63,3 66,0 68,0 70,7 ITALIA 48,7 57,7 60,2 61,1 CHINA 13,1 17,8 21,2 26,4

Importância dos serviços

Participação do setor serviços no GNP 0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

1996 1997 1998 1999

Part

icip

ação

per

cent

ual n

o va

lor

adic

iona

do a

pr

eços

bás

icos

(PI

B)

Serviços Indústria Agropecuária

Importância (sub-dimensionada?) dos serviços

Importância crescente dos serviços

� Urbanização� Mudanças demográficas� Mudanças sócio-econômicas� Maior sofisticação dos consumidores� Mudanças tecnológicas

Serviços como atividade interna (de apoio)

� Suporte� Suprimentos� Manutenção� outros


Alex Diniz Lopes 2

O famoso framework de Corrêa & Caon (2.002),que mudou a forma de o mundo ver os Serviços...

Qualidadena retaguarda

Resultado

Lucratividadeoperacional

Satisfação dos colaboradores

em back office

Satisfação / encantamento

FidelizaçãoRetenção

Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Instalações RH

Competências

Tecnologia da informação

em front officeValor ofertado

Qualidade nalinha de frente

Supply chain

Origens da gestão de operações� Industrial� Taylor e o “taylorismo”� Ford e o “fordismo”� Paradigma de “mass production” – 2

milhões de carros produzidos pela Ford em 1926...

� Qualquer carro, qualquer cor... desde que modelo “T”, preto!!

Preço do Ford Modelo T (em dolares de 1958)

Milh

ares

de

dola

res

Unidades produzidas acumuladas

1909 1910 1911

19121913 1914

19151916

19181920

1921

1923

10.000 2 3 4 5 6 7 8 9 100.000 2 3 4 5 6 7 8 9 2 3 4 5 6 7 8 93 4 5 6 7 8 91.000.000

Di-log

.8

.91

2

3

4

5

6

Preço do Ford Modelo T (em dolares de 1958)

Milh

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Unidades produzidas acumuladas

1909 1910 1911

19121913 1914

19151916

19181920

1921

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Di-log

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2

3

4

5

6

Curva de experiência Ford “T”100% Produto

100% Serviço

Minério de ferro

Psicanálise

Plásticos especiais

Calça jeans

Alfaiate

Restaurante fast food

Restaurante convencional

Restaurante de luxo

Super-mercado

Cozinha modular

Linha aérea

100% Produto

100% Serviço

Minério de ferro

Psicanálise

Plásticos especiais

Calça jeans

Alfaiate

Restaurante fast food

Restaurante convencional

Restaurante de luxo

Super-mercado

Cozinha modular

Linha aérea

Pacotes de “valor” incluem produtos e serviços


Alex Diniz Lopes 3

Diferenças consideradas entre produto - serviço

� Simultaneidade produção-consumo� Presença do cliente� Intangibilidade

� Mas será que esta diferenciação de fato auxilia na gestão?? Produção nivelada/

estoques

Produção segue

taxa de demanda

Ação para

nivelar demanda

estoques

produção

demanda

capacidade

Simultaneidade produção-consumo

Opções para plano de produção de bens físicos

Produção nivelada/estoques

Produção seguetaxa de demanda

Ação paranivelar demanda

estoques

produção

demanda

capacidade

Não há opção de “estocar” para serviços

Produção nivelada/estoques

Duraçãomínima

do produto

Condição para uso de opção “estocar”...


Alex Diniz Lopes 4

0minutos/segundos semanashoras dias meses anos

TempoBigMacEspressoPastel

JornalSandwichPão fresco

FloresIsto éLeite

IogurteOvosLaranja

Leite 4packA-bióticosCongelados

PeçasEnlatadosVinho

Serviços

Prazo devalidade

Exemplos

Contínuo de “validades”: graus de estocabilidade

ProduçãoTempo entre

produção e consumoConsumo

Produção

Consumo

Oportunidadepara controlede processo

Oportunidadepara controle de

qualidade do produto

Oportunidadepara controlede processo

Não háoportunidade

para controle dequalidade do produto

Com simultaneidadeentre produção e

consumo

Sem simultaneidadeentre produção e

consumo

Implicações da não estocabilidade

Cliente

Recursos &competênciasdo prestador

Valor percebido pelo cliente

ExperiênciaProduto/resultado

Sucesso com ouso do produto

Processo

Operação

Extensãodo contacto

Intensidadedo contacto

Presença do cliente: graus de contacto

Grau de intensidade da interação

Ext

ensã

o do

con

tact

o

Riqueza das informações trocadas

Nível de customização requerido

baixo

baixa

alta

alto

Psicanálise

Telefonia

Borracharia Quiropraxia

Spa

Show

Novela

Cabeleireiro

Linha aérea Restaurante

Consultoria

Seguradora

Contacto: intensidade e extensão


Alex Diniz Lopes 5

Custo de uma transação do ponto de vista do banco

Feita no guichê da agência R$2,50

Feita num caixa automático R$0,50

Feita por ligação EDI R$0,08

Feita pela Internet R$0,01

US$ 1 = R$ 2,50

Implicações da intensidade de contacto

Desempenhototalmenteobjetivável

Desempenhonão objetivávelem geraldependente depercepções

Produtos físicos

Serviços

Sho

w

Lava

-ráp

ido

Gra

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Linh

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Intangibilidade / grau de objetividadena avaliação da qualidade

Uma nova taxonomia

� Grau de estocabilidade� Grau de contacto� Grau de objetividade

Grau de estocabilidade

Grau de intensidade eextensão da interação

Grau de objetivaçãopossível na avaliação

de desempenho

Alto

Alto

AltoBaixo

Baixo

Baixo

Atividades de linha de frente Atividades de retaguarda

Linha de visibilidade

Padronização

Incerteza

Variabilidade

Controle

Eficiência

menor maior

maior menor

maior menor

menor maior

menor maior

Front office / back office


Alex Diniz Lopes 6

Atividades de linhade frente

Atividades de retaguarda

Linha de visibilidade mais à esquerda traz...

Atividades de linha de frente Atividades deretaguarda

Linha de visibilidade mais à direita traz...

Vantagens

Vantagens Desvantagens

Desvantagens

Maior eficiência operacionalLibera tempo do front office para relacionamento melhorMaior consistência de qualidade por possível automaçãoFavorece concorrência por preçoMenor discernimento exigido da força de trabalho

Menor possibilidade de venda cruzadaMenos interação e relacionamento com clientesImagem de serviço impessoal e “padronizado”Aumenta distância da gestão para o cliente

Maior possibilidade de venda cruzadaMais interação e relacionamento com clientesImagem de serviço pessoal e customizadoAumenta sensação de controle pelo clienteFavorece relacionamento mais próximo

Menor eficiência operacionalFront office dispersa com numerosas interações Menor consistência de qualidadeAumenta dependência da força de trabalhoMaior discernimento exigido da força de trabalho

Movendo a linha de visibilidade

Unidades Dezenas Centenas Milhares

Financeiro

Transporte

Hospitalidade

Alimentação

Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV

Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas “especiais” ATM/Internet banking

Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô

Villa em Como SofitelL´Hotel Novotel Ibis/F1 Acomodaçãouniversitária

Trois Gros Antiquarius America BurgerFamiglia Mancini McDonalds Sopão

Tipologia de serviços


Financeiro

Transporte

Hospitalidade

Alimentação

Saude Psicanálise Consulta clínica Cirurgia miopia Laboratório Aconselhamento TV

Private banking Pessoa jurídica Pessoas físicas “especiais”ATM/Internet banking

Limousine Avião 1ra classe Avião econômica Ônibus urbano Metrô

Villa em Como SofitelL´Hotel Novotel Ibis/F1 Acomodaçãouniversitária

Trois Gros Antiquarius America BurgerFamiglia Mancini McDonalds Sopão

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nsid

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Alto Alto

Baixo Baixo

Frontoffice

Backoffice

Pessoas

Equipa-mentos

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Unidades Dezenas Centenas MilharesIn

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Alto Alto

Baixo Baixo

Frontoffice

Backoffice

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviços

profissionais

Serviçosde massa

customizados

Serviçosde massa

(Tecnologia)Loja deserviços

Serviçosprofissionais

de massa

Volume de clientes servidos por dia numa unidade típica



Alex Diniz Lopes 7

Conceito do serviço –elemento unificador� Elementos sobre a experiência do

serviço� Elementos sobre o resultado do

processo� Elementos sobre a operação� Elementos sobre o valor do serviço

� Diferente da missão da empresa...

Estocáveis comtransferência de propriedade

Estocáveis semtransferência de propriedade

Não estocáveis essenciais Não estocáveis acessórios

Linha aérea: pontualidade, segurança, freqüênciaMédico: qualidade do tratamento, relacionamentoHotel: limpeza, conforto, segurançaTelefonia: disponibilidade, confiabilidadeLivraria virtual: disponibilidade, velocidade,

confiabilidade

Linha aérea: ambiente, entretenimento, internetMédico: conforto, pontualidade, entretenimentoHotel: city tour, massagem, lojas de conveniênciaTelefonia: chamada de despertar, correio de vozLivraria virtual: rastreabilidade, embalagem

para presente

Linha aérea: cabine, sala de espera, telefoneMédico: sala de espera, consultório, revistasHotel: quarto, instalações, aparelhos de ginástica Telefonia: aparelho telefônico (em alguns casos)Livraria virtual: páginas da web

Linha aérea: refeições, revistas, jogos infantisMédico: amostra grátisHotel: refeições, caneta, papel de cartaTelefonia: conta-extrato, cartão (telefone público)Livraria virtual: livro, embalagem, lista de sugestões

Pacote de serviços e seus elementos

A gestão da qualidade das atividades de linha de frente e o “pricing” em serviços

Capítulo 3

aumento do lucro para 5% menos de taxa de deserção

30%

75%

50% 45% 45% 40% 35%

Cad

eia

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Cor

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e

Retenção de clientes vs. lucratividade


Alex Diniz Lopes 8

Clientes ficam mais lucrativos ao longo do tempo

0 1 2 3 4 5 6 7

Anos

Lu

cro

da

em

pre

sa

lucro de preços"premium"lucro das referências

lucro por redução decustos operacionaislucro por maiorescompraslucro base

Retenção de clientes vs. lucratividade

Quanto lucro um cliente fiel gera ao longo do tempo (4 setores)Cartão de Lavanderia Distribuição Oficina

(US$) crédito industrial mecânicaano 0 -51

1o. ano 30 144 45 252o. ano 42 166 99 353o. ano 44 192 123 704o. ano 49 222 144 885o. ano 55 256 168 88

O valor de um cliente

Valor presente Valor presenteServiços do fluxo de lucro do fluxo de receita

Oficina mecânica R$1.252,00 R$5.477,51Supermercado R$1.500,00 R$40.000,00Concessionária R$5.898,12 R$82.912,82

Lava rápido R$1.400,00 R$6.000,00

Calculando o valor do cliente para toda a vida

1 2 3 4 5

Muitoinsatisfeito

Muitosatisfeito

Nem satisfeitonem insatisfeito

Insatisfeito Satisfeito

Medida de satisfaçãoLe

alda

de (

rete

nção

)

20%

40%

60%

80%

100%

Grau de satisfação vs. lealdade


Alex Diniz Lopes 9

1 2 3 4 5

Muitoinsatisfeito

Muitosatisfeito

Nem satisfeitonem insatisfeito

Insatisfeito Satisfeito

Medida de satisfação

Leal

dade

(re

tenç

ão)

20%

40%

60%

80%

100%

Companhialocal de

águas e gás

Restaurantes,varejo

Hospitais

Linhasaéreas

Mercadosmais

competitivos

Mercadosmenos

competitivos

Grau de satisfação vs. lealdade

Expectativa do cliente

Necessidades DesejosExperiência

passadaComunicaçãoboca-a-boca

Comunicaçãoexterna

Preço

Formação das expectativas dos clientes

Perfeição

Máximo possível

Desejável

Justo

Mínimo tolerável

Intolerável

Altas

Baixas

Expectativassão faixas enão pontos

Aceitável

Mais queaceitável

Inaceitável

Faixa de expectativas e limites de aceitabilidade

•Acesso•Velocidade

iniciarexecutar

•Consistência•Competência•Atendimento

atençãosimpatia

•Opções•Segurança•Custo•Integridade•Comunicação•Conforto•Qualidade dos bens•Durabilidade dos bens•Confiabilidade dos bens•Estética

Aspectos de desempenho em serviços


Alex Diniz Lopes 10

Nível de desempenhoem “velocidade”

Nível de desempenhoem “custo”



Situação 1: três posições;15 minutos de espera

Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera

Ação rápida(posição da gangorra)

Trade-offs: conflito entre critérios Movendo os pivôs


Situação 2: cinco posições;10 minutos de espera



Situação 3: três posições;10 minutos de espera (desejável)

Ação mais elaborada(posição do pivô)


Ciclo de serviço (Cliente)

Início do ciclo

Ganha acesso ao local

Encontra vaga para estacionar

Caminha até a porta

Entra e é saudado

Pede indicações ao funcionário

Vai à estante

Escolhe filme

Entra na fila de atendimento

Escolhe guloseimas no check out

Entrega carteira

Aguarda processamento

Faz pagamento

Recebe os filmes

Recebe saudação de despedida

Sai da loja

Caminha até o carro

Sai do estacionamento

Fim do ciclo

Critério(s) principal(is)

Início do ciclo

Acesso

Disponibilidade

Conforto, segurança, velocidade

Atendimento, simpatia

Atendimento, competência

Conforto, velocidade

Qualidade do bem, flexibilidade - opções

Velocidade, conforto

Qualidade do bem, flexibilidade - opções

Atendimento

Velocidade

Flexibilidade – meios de pagamento, custo

Velocidade

Atendimento, simpatia

Segurança

Segurança, velocidade

Acesso

Fim do ciclo

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

M13

M14

M15

M16

M17

M18

Momentos da verdade e ciclo de serviço

Percepção do cliente quanto ao desempenho apresentado

Prestação (ciclo) do serviço - operação

Especificação (design) do processo do serviço - projeto

Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do cliente

Formação da percepção do cliente em serviços


Alex Diniz Lopes 11



Perfeição

Máximo possível

Desejável

Justo

Mínimo tolerável

Intolerável

Altas

Baixas


Aceitável

Mais queaceitável

Inaceitável

Comparação

Problema de qualidade constatado (gap 5)

Problema de qualidade


Prestação (ciclo) do serviço - operação

Especificação (design) do processo do serviço - projeto

Percepção do gestor sobre o que seriam as expectativas do client e


Necessidades DesejosExperiência

passadaComunicaçãoboca-a-boca

Comunicaçãoexterna

Preço

Gap 5(efeito)

Gap 3(causa)

Gap 2(causa)

Gap 1(causa)

Gap 4(causa)

Causas do problema de qualidade

Gap 3 - Operação

� Auto-controle� Saber o que se supõe que faça� Ter sistema de métricas que capture o que

se supõe que faça� Saber o que (e como) está fazendo� Dominar mecanismos que permitem alterar

forma com que faz em caso de não atingimento de metas.

Tipos de clientes

� Aliado� Refém� Anarquista� Paciente� Tolerante

� Intolerante� Vítima� Terrorista� Incompetente� Campeão

Johnston & Clark, 2002


Alex Diniz Lopes 12

Atitude

Atividade

Positiva

Negativa

Passiva Ativa

Tolerante

Paciente

Incompetente

Vítima

Refém

Intolerante

Anarquista

Terrorista

Aliado

Campeão

Tipos de clientes


Atitude

Atividade

Positiva

Negativa

Passiva Ativa

Comunicação

Envo

lvim

ento

Eliminação


Criando aliados e campeões


Percepção do cliente quantoao desempenho apresentado

Comparação

Cliente muito satisfeito/encantado

Cliente satisfeito

Cliente insatisfeito

Conta suaexperiência para...

6 outraspessoas

11 outraspessoas

Potencial construtivo e destrutivo de um cliente...


Percepção do cliente quantoao desempenho apresentado

Perfeição

Máximo possível

Desejável

Justo

Mínimo tolerável

Intolerável

Altas

Baixas


Aceitável

Mais queaceitável

Inaceitável

ComparaçãoProblema de

qualidadeconstatado

Cliente insatisfeito

Toma ação

Não toma açãoPública Privada

•Busca reparaçãocom o fornecedor;Toma ação legal•Reclama junto ainstituições (Procon, etc)

•Para de comprar ouboicota o fornecedor;Contra-recomenda oserviço

•Começa a formarimagem ruim paradesertar numa opor-tunidade futura.

1 em 20 clientes 19 em 20 clientes

Clientes insatisfeitos tendem a não reclamar


Alex Diniz Lopes 13

A arte lucrativa de recuperar o cliente

� Mensure o custo do cliente perdido� Quebre o gelo do contacto com o

cliente� Antecipe a necessidade de recuperação� Treine os funcionários de alto contacto� Empowerment / budget� Feche o ciclo das reclamações

Objetivos do feedback do cliente em serviços

� Projeto� Marketing� Operações� Suporte

Pesquisa

� Estrutura da amostra� A quem perguntar� De quem avaliar desempenho� O que avaliar� Meios de comunicação

Questionário

� Elaboração das perguntas� Escala da avaliação� Freqüência de avaliação


Alex Diniz Lopes 14

Erro 1 - Assimetria de escalas Likert – desenhado para ter boa avaliação

Erro 2 – Induzir o respondente a determinada resposta

Erro 3 - Falha no entendimento do conceito arguido pelo respondente

Erro 4 - Falha em garantir que o respondente é relevante

Erro 5 - Assumir representatividade da amostra

Erro 6 - Excesso de preciosismo levando a erro

Erro 7 - Não perguntar ao final se o cliente tem intenção de voltar ou derecomendar o serviço a outras pessoas

Erros freqüentes nas ferramentas de avaliação de qualidade em serviços Pricing – por que?

� Consolidar-se em certo mercado� Conseguir determinada participação� Maximizar rentabilidade� Ser líder em preço� Evitar guerra de preço� Administrar demanda� Otimizar utilização de capacidade

Pricing - estratégias

� Baseadas no custo� Baseadas na concorrência� Baseadas no comportamento do cliente

A gestão da qualidade das atividades de retaguarda em serviços

Capítulo 4


Alex Diniz Lopes 15

M1 M2 M3 M4 M5 M6 MnCLIENTE

Linha deContato

Ativ-A

Linha deVisibilidade

Pessoalde

Contato

Linha de InteraçãoInterna

Suporte

Linha deControle

Produção

Gerência

Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G

Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M

Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R

Ativ-S Ativ-T Ativ-U

Critérios deDesempenho

Críticos

RecursosCríticos

Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec

CD1

CD2

CD3

CD2

CD4

CD4

CD5

CD7

CD8 CD3

CD6

CD1

CD5

CD8

CD4

Rec

CD8

CD8

M3

Ativ-P

Recurso

Critério de Desempenho

Momento da Verdade

Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão)

“Service blueprint” Início do ciclo

Ganha acesso ao local

Encontra vaga para estacionar

Caminha até a porta

Entra e é saudado

Pede indicações ao funcionário

Vai à estante

Escolhe filme

Entra na fila de atendimento

Escolhe guloseimas no check out

Entrega cartão

Aguarda processamento

Faz pagamento

Recebe os filmes

Recebe saudação de despedida

Sai da loja

Caminha até o carro

Sai do estacionamento

Fim do ciclo

M1

M2

M3

M4

M5

M6

M7

M8

M9

M10

M11

M12

M13

M14

M15

M16

M17

M18

Linha decontacto

C1

C2

C3

C4

C5

C6

C7

C8

C9

C10

C11

C13

C14

C15

C16

C17

C18

C12

Processo do serviço (Prestador) Ciclo do serviço (Cliente)

Linha devisibilidade

Contacto

Monitora segurança

Mantém informado

Rebobinar checar, repor

Repor, arrumar

Suporte técnico

Repõe embalagem

Monitora segurança

Autoriza

Suporte

Supre

Treina/define padrões

Treina

Mantém site internet

Pesquisa filmes

Define padrões

Adquire/transporta

Mantém/atualiza

Supre

Mantém

Define padrões

Produção

Suprimentos

RH

Tecnologia Info

Marketing/Produto

Finanças

Manutenção

Gestão

Linha desuporte

Linha decontrole

Aconselha

Limpeza/manutenção

Prepara avaliação Repõe ficha avaliação

Tabula avaliação

Qualidade

Mantém

Cliente

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12

1

1,52

2,53

3,5

0,5

tempo deatendimento

dias

xx

x

xx

x x

x

xx x

x

minutos

Controle estatístico de processo

procure pela causa da variação especial

procure pela causa da variação especial

considere apenas estas variações como normais

Passagem do tempo ou eventos

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

x

Limite superiorde controle

Limite inferiorde controle

x

Parâmetro dedesempenho

Busca pelas causas “especiais”


Alex Diniz Lopes 16

médiamédia médiaVariação bem concentrada

em torno da média - baixa dispersãoVariação bem espalhada

em torno da média - alta dispersão

Distribuições com desvio padrão crescente

Distribuição normal Curva normal

__média X Resultados do

processo

Variação 'natural'

3 desvios padrão

3 desvios padrão

Limites de tolerância de modo que toda a variaçãonatural esteja bem contida

99,73% dos resultados esperados

68,26%

95,44% 2σ

1σ

limites de controle

resultado medido

PROCESSO SOB CONTROLE

PROCESSO FORA DE CONTROLE(presença de alguma causa especial)

Processos sob e fora de controle

Limite superior de controle

Limite inferior de controle

3 desvios padrão

3 desvios padrão xx

xx

xx

x

xx

x

x

xx

PROCESSO SOB CONTROLE

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

LSC

LIC

PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE(para limites definidos por 3 desvios-padrão)

x x

x

x

x

x

xx

x

x

x x

xx

xx

x xx x

x

x

xx

xx x

xx

xx

xx

xx

x

x

x

x

x

x

Regras usuais em SPC


Alex Diniz Lopes 17

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17

Toques

Porcentagem Porcentagem acumulada

Toques num call center (capabilidade)

02468

10121416

01/0

2/02

03/0

2/02

05/0

2/02

07/0

2/02

09/0

2/02

11/0

2/02

13/0

2/02

15/0

2/02

17/0

2/02

19/0

2/02

21/0

2/02

23/0

2/02

25/0

2/02

Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas

Exemplo de gráfico de controle

LSC

aumento detoques antesdo atendimento

Mão de obra Máquina Método

Materiais Mercado

Volume maior de ligações

Tipo diferente de ligaçãoFaltou manual de instruções

Defeito no sistema

Telefone não tocou

Telefone tocou baixo

Falta plano decontingência para falta

Falta plano decontingência para defeito

Pessoas temporáriasmal treinada

Pessoas novas

Pessoas ausentes

Ishikawa – demora para atendimento em 11/02

trempo

Antes da iniciativade qualidade

Depois da iniciativade qualidade

Custos daqualidade

Prevenção

Inspeção

Custos totais de qualidade antes da iniciativa

Custos totais de qualidade depois da iniciativa

Custos da qualidade -tradicional


Alex Diniz Lopes 18

trempoAntes da iniciativade qualidade

Depois da iniciativade qualidade

Custos daqualidade

Prevenção

Inspeção

Custos totais de qualidadeantes da iniciativa

Custos totaisde qualidadedepois da iniciativa

Falha interna

Falha externaCom recuperação

Falha externaCom perda

Custos da qualidade

Poka-yoke do servidor Poka-yoke do cliente

Preparação

Contacto

Conclusão do contactoTratamento Tangíveis

Tarefa

Poka-yoke – sistemas à prova de falhas

Poka-yoke do servidor

Possíveis falhas Possíveis poka-yokes

Tare

faTr

atam

ento

Tang

ívei

s

•Fazer trabalho diferente do solicitado•Fazer trabalho não solicitado•Fazer o trabalho incorretamente•Fazer o trabalho muito lentamente

•Bandejas com depressões para instrumentoscirúrgicos específicos por cirurgia•Código de barra em check out em super-mercados•Gravação de solicitações em call centers•Rádio freqüência para transmissão de pedidos emrestaurantes

•Microfones para ouvir melhor o cliente•Sinos à porta de lojas•Padrões de número de toques antes deatendimento telefônico•Telas de suporte a atendimento em call centers•Pager em restaurantes para chamar garçom

•Spelling checker nos editores de texto usados•Banheiros públicos “auto-limpáveis”•Espelhos para checagem de aparência de garçons•Mecanismos servo-controlados de ar-condicionado

•Não notar o cliente•Não ouvir o cliente•Não reagir adequadamente ao cliente

•Falha na limpeza das instalações•Falha na limpeza dos uniformes•Falha no controle ambiental•Falha nos estocáveis entregues•Falha nos documentos

Poka-yoke do servidorPoka-yoke do cliente

Possíveis falhas Possíveis poka-yokes

Pre

para

ção

Con

tact

oC

oncl

usão

•Falha em demandar o serviço correto•Falha em saber seu papel no contacto•Falha em trazer material necessáriopara o contacto•Falha em comparecer ao contacto•Falha na formação de expectativas

•Ligações para confirmar reserva de horários emconsultórios•Videos em filas de parques temáticos exibindo asatrações/espera estimada•Ligações de laboratórios para lembrar clientes decondições especiais / materiais necessários

•Fitas demarcando trajeto de filas únicas em bancos•Luzes de banheiros em aeronaves que só acendemquando porta está travada•ATMs que só dispensam dinheiro quando cartão foiretirado•Dígitos de controle em números de conta corrente

•Pagers de planos de saude lembrando clientes dehorários de remédios em tratamentos crônicos•Ligações após alguns dias para avaliar qualidade•Cartão de crédito que avisa via mensagem notelefone celular despesa que acaba de ser feita

•Falha em seguir o fluxo do processo•Falha em lembrar-se dos passos certos•Falha em especificar os desejos•Falha em seguir instruções

•Falha em seguir recomendações pós-contacto•Falha em aprender com a experiência•Falha em apontar problemas detectados

Poka-yoke do cliente


Alex Diniz Lopes 19

trempo

Desempenho

Melhoramento

contínuo (“kaizen”)

Melhoramentosradicais (“re-engenharia”)

Melhoramento contínuo vs. radical Tipos de benchmarking

� Interno� Competitivo� Funcional

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

..........................

Imdicador n

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excelente Boa Excelente Pobre Muito boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmarking interno

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Unidade 5

Giro de estoques

Tempo de entrega

Pedido completo

Rastreabilidade

..........................

Imdicador n

Função Logística

Confiabilidade

16 11 24 8,5 4

4d 4d 6d 3d 5d

98% 92% 89% 95% 97%

89% 91% 92% 88% 100%

Excelente Boa Boa Pobre Muito boa

A B C D E

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)

Concorrente 1Concorrente 2

28

5d

100%

94%

Muito boa

E

14

7d

97%

99%

Muito boa

E

Benchmarking competitivo


Alex Diniz Lopes 20

Benchmarking funcional� Escolha bem os parceiros� Ênfase em práticas e não em desempenhos� Estude bem seu próprio processo� Prepare a visita� Não pergunte o que não quiser compartilhar� Leve o gestor funcional junto� Visite a operação in loco� Prepare relatório rapidamente

Mecanismos de certificação (e.g. ISO 9000)

� Não necessariamente reflete em satisfação do cliente

� Diferentes benefícios para diferentes empresas

� Pode engessar� Papel em marketing e na motivação� Pode ser critério qualificador

A gestão dos custos e da eficiência em serviços

Capítulo 5

Fragmentaçãoda Demanda

MercadosHeterogeneos

Produtos customizados dealta qualidade baixo custo

Processos decustomização

em massa

Tecnologiade Processo

NovosProdutos

Tecnologiade Produto

Ciclos curtos dedesenvolvimento

de produtos

Ciclos de vida deprodutos curtos

Customização em massa


Alex Diniz Lopes 21

“Mass customization”

M1 M2 M3 M4 M5 M6 MnCLIENTE

Linha deContato

Ativ-A

Linha deVisibilidade

Pessoalde

Contato

Linha de InteraçãoInterna

Suporte

Linha deControle

Produção

Gerência

Ativ-B Ativ-C Ativ-D Ativ-E Ativ-F Ativ-G

Ativ-H Ativ-I Ativ-J Ativ-K Ativ-L Ativ-M

Ativ-N Ativ-O Ativ-P Ativ-Q Ativ-R

Ativ-S Ativ-T Ativ-U

Critérios deDesempenho

Críticos

RecursosCríticos

Rec Rec Rec Rec Rec Rec Rec

CD1

CD2

CD3

CD2

CD4

CD4

CD5

CD7

CD8 CD3

CD6

CD1

CD5

CD8

CD4

Rec

CD8

CD8

M3

Ativ-P

Recurso

Critério de Desempenho

Momento da Verdade

Atividade (pode depender dos recursos de uma ou mais áreas de decisão)

“Service blueprint”

Tvalor nominal

Limites de tolerância de projeto

Custo da nãoconformidade(visão tradicional)

Custo zero paradesvios dentro doslimites de tolerênciade projeto(visão tradicional)

Custos têmcrescimento quadráticoa partir de qualquer desvioda dimensão nominal(visão de Taguchi)

Custo

LI LS

Taguchi – “social loss function”Controle de processo para redução de custos

� Variabilidade em operações = inimiga dos custos baixos

� Técnica de 6σ aplicada a serviços

1a. Fase – Explicitação de processos2a. Fase – Implementação


Alex Diniz Lopes 22

Explicitação do processo de gestão� Descrição dos objetivos do negócio� Levantamento detalhado dos processos

essenciais� Alocação de responsabilidades� Medidas de eficácia e eficiência� Coleta de dados� Critérios para escolha de projetos prioritários� Escolha dos projetos� Monitoramento

Implementação� Definição da equipe� Descrição do cliente (critérios de avaliação)� Para cada critério mapear processo (SBP)� Para cada processo usar extensivamente

ferramental estatístico para identificar variação e suas causas

� Traduzir medidas em intervalos de σ� Geração, seleção e implantação de melhorias� Desenhar e implantar sistemas de

monitoramento

Custos como apoio à tomada de decisão

� Problemas dos sistemas tradicionais de absorção de custos fixos

� Sistema ABC� Direcionadores de custos (cost drivers)

Medidas de produtividade� Medir desempenho das atividades relevantes

em termos de seus custos e criticidade do processo

� Mensurar critérios financeiros e não financeiros

� Medidas devem ser coerentes com objetivos estratégicos

� Medidas servem para “acompanhamento e controle” e para “indução de comportamento”


Alex Diniz Lopes 23

Balanced Scorecard - BSC� Perspectiva dos acionistas (financeira)� Perspectiva dos clientes

(mercadológica)� Perspectiva dos processos (operacional)� Perspectiva da criação futura de valor

� Idéia de balancear métricas é boa, mas... Onde está a concorrência??

A gestão dos recursos humanos e da organização em serviços

Capítulo 6

Importância estratégica de atrair pessoas certas: preocupações

� Tornar-se o empregador preferido das pessoas que interessam

� Desenvolver e reter estas pessoas� Promover estas pessoas para mais

perto dos clientes� Emagrecer a organização� Empowerment

Satisfaçãoe fidelidade

do funcionário

Valor criadoe entregueao cliente

Satisfação efidelização do

cleinte

Lucratividadeda operação de

serviço

Cadeia serviço - lucro


Alex Diniz Lopes 24

“100 Melhores” (2001) vs. S&P 500

“100 melhores”

S&P 500

Retorno sobre

investimento

Fonte: Fortune

8 de Janeiro, 2001

18%

36%

18%

33%

11%

30%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

40%

10 Year 5 Year 3 Year

Melhores para se trabalhar

� Credibilidade� Respeito� Justiça� Orgulho� Camaradagem

� Mas isso basta para competitividade??

Melhores para trabalhar vs. Melhores e Maiores

6,7

5,0

8,6

4,8

8,1

4,2

1,0

-2,7

9,0

7,3

-4

-2

0

2

4

6

8

10

1997Base 1996

1998Base 1997

1999Base 1998

2000Base 1999

2001Base 2000

%

Rentabilidade do Patrimônio Líquido

100 Melhores 500 MM

Fonte: Fipecafi - Fundação Instituto de Pesquisas Contábeis, Atuariais e

Financeiras - Agosto 2001

Guerra por talentos

� Diferentes indivíduos são movidos por diferentes fatores� Junte-se aos vencedores� Grandes riscos, grandes retornos� Salvemos o mundo� Estilo de vida


Alex Diniz Lopes 25

Atitude

� “contrate baseado na atitude; treine para obter as habilidades”

� Não se muda atitude com treinamento de forma simples

Funcionário de alto contacto

� Habilidades inter-pessoais� Comunicação� Habilidade de vendas� Aparência� Gestão do “colega” cliente

Treinamento, recompensa e motivação

� Uso de scripts� Simulação de situações� Pense como o cliente� Empowerment� Auto-controle

Unidades Dezenas Centenas MilharesIn

tens

idad

e de

con

tact

o

Ênf

ase

Ênf

ase

Gra

u de

cus

tom

izaç

ão

Alto Alto

Baixo Baixo

Frontoffice

Backoffice

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviços

profissionais

Serviçosde massa

customizados

Serviçosde massa


Serviçosprofissionaisde massa


Gra

u de

aut

onom

ia d

o fu

ncio

nário

Autonomia


Alex Diniz Lopes 26

Motivação� Por que são importantes� Noção de contribuição para objetivos maiores� Treinamento para satisfação do cliente (maior

fator singular de motivação)� Prover treinamento e ferramentas para que o

funcionário tenha sucesso� Recompensas justas� Valorização do funcionário (cliente sempre

certo??)� Apoio da gestão

Organização

� Tipos de estrutura organizacional� Hierárquica� Matricial� Divisional� Por projetos

Principal executivo

Operação FinançasMarketing Recursos humanos

Manutenção

Operações de ar

Operação de terra

Suprimentos

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

.......

Funcional ou hierárquicaPrincipal executivo

Divisão 2 Divisão 3Divisão 1 Divisão n

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Divisional


Alex Diniz Lopes 27

Principal executivo

Divisão 2 Divisão 3Divisão 1

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Finanças

Operações

Marketing

RH

.......

Staff corporativo

MatricialPrevisões, projeto e gestão das instalações em serviços

Capítulo 7



Resultado



em back office



Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Instalações RH

Competências




Supply chain

Horizontes de planejamentohoje

tempo

decisõesEfeito dadecisão A

Efeito dadecisão B

Efeito dadecisão C

curto prazo

médio prazo

Longo prazo

ABC

Inércia das decisões em planejamento de recursos


Alex Diniz Lopes 28

Previsões

� Pelas inércias das decisões são necessárias previsões para suportar adequadamente decisões sobre instalações...� Capacidade� Localização� Layout

Erro 1 das previsões: confundir previsões com metas e, um erro subseqüente, considerar as metas como se fossem previsões.

Erro 2 das previsões: gastar tempo e esforço discutido se se "acerta" ou "erra" nas previsões, quando o mais relevante é discutir "o quanto" se está errando e as formas de alterar processos envolvidos, de forma a reduzir estes "erros".

Erro 3 das previsões: levar em conta, nas previsões que servirão a apoiar decisões em operações, um número só. Previsões, para operações, devem sempre ser consideradas com dois "números": a previsão em si e uma estimativa do erro desta previsão.

Erro 4 das previsões: desistir ou não se esforçar o suficiente para melhorar os processos de previsão por não se conseguir "acertar" as previsões, quando, em operações, não se necessita ter previsões perfeitas, mas sim, previsões consistentemente melhores que as da concorrência.

Previsões – erros freqüentes

Dadoshistóricos de

vendas

Informações queexpliquem

comportamentoatípico

Dados devariáveis queexpliquem as

vendas

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Tratamento estatísticodos dados de vendas e

outras variáveis

Informações declientes

Informações daconjunturaeconômica

Informações deconcorrentes

Decisões da áreacomercial

Outras informaçõesdo mercado

Outras informaçõesdo mercado

Tratamento dasinformações disponíveis

Tratamento dasinformações disponíveis

Previsão de vendasPrevisão de vendas

Reunião de PrevisãoComprometimento das áreas

envolvidas

Processo deprevisão

tempofuturopassado

Vendas reais do passado

Tendência identificada no passadoe projetada no futuro

Ciclicidade identificada no passadoe projetada no futuro

XX

X

Previsões de curto prazofeitas com base nas projeções

Demanda

Faixa de erroidentificada no passadoe projetada para o futuro

Previsão - projeção


Alex Diniz Lopes 29

Modelos de previsão de vendas

AnáliseQuantitativa

AnáliseQualitativa

Informações Informações

Previsão

BalançoConsideração qualitativa e muitas vezes subjetiva da influência de eventos, ações e informações no comportamento das vendas

Modelos temporais

(projeção -futuro similar

passado)

Modelos causais(explicação -

relações do passado

similares ao futuro)

(tempo)

Previsão dedemanda / erro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Fai

xa d

e er

ro e

sper

ado

Previsão – efeito do horizonte

Previsões – efeito da agregação

A agregação dos dados reduz as incertezas da previsão

IMPLICAÇÃO: faça previsões no nível mais agregado possível...

Produto Previsão Real ErroBig Mac 15.000 17.000 13%Cheddar 9.000 7.500 17%Quarteirão 12.000 13.000 8%Hamburger 25.000 20.000 20%McChicken 8.000 13.000 63%

Total 69.000 70.500 2%

}MÉDIA24%

!!!

(tempo)

Pre

visã

o de

dem

anda

/ er

ro

Erros esperados de previsão crescem com o horizonte

Hoje Horizonte futuro

Agregação dos dados pode ser maior para decisões de longo prazo

Agregação gradualm

ente maior

dos dados faz erros gradualmente

diminuirem

Agregação vs. horizonte


Alex Diniz Lopes 30

Jan Fev Mar Abr Maio Jun1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 12002 Vendas 900 1350 950 1000 1250 13003 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -1004 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 1005 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 6506 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 108

Acompanhamento dos erros de previsão

Erros de previsão definirão os “colchões” de recursos necessarios

Jan Fev Mar Abr Maio Jun1 Previsão 1000 1200 1000 900 1100 12002 Vendas 900 1350 950 1000 1250 13003 Desvio 100 -150 50 -100 -150 -1004 Desvio acumulado 100 -50 0 -100 -250 -3505 Desvio absoluto 100 150 50 100 150 1006 Desvio absoluto acumulado 100 250 300 400 550 6507 Desvio absoluto médio 100 125 100 100 110 1088 Tracking Signal (TS) 1,0 -0,4 0,0 -1,0 -2,3 -3,2

Acompanhamento dos erros de previsão - viés

Capacidade produtiva� Capacidade de uma operação é o

máximo nível de atividade que adiciona valor, em determinado período de tempo, que o processo pode realizar sob condições normais de operação

Utilização e eficiência

Eficiência = Saídas demonstradas em capacidade efetivamente disponível

Saídas padrão em capacidade efetivamente disponível

Utilização = Capacidade efetivamente disponível

Capacidade total teórica

Capacidade para planejamento = Capacidade teórica total X Utilização X Eficiência


Alex Diniz Lopes 31

PROCESSO DECISÓRIO BASEADO EM FLUXO

P Q

MP2MP1 MP3$20/u $20/u $20/u

A B A

BCC

D D

itemcomprado

$5/u

$100/u$90/u100 u/sem 50 u/sem

15 min/u 5 min/u

10 min/u 5 min/u 15 min/u

10 min/u15 min/u15 min/u

Quanto lucro líquido a empresa pode ter por semana?

Considere:xPrevisão perfeitaxFornecedores confiáveisxProcesso confiávelxMDO bem treinadaxZero defeitosxZero set-upx4 tipos de trabalhadorx1 trabalhador por tipox5 dias por semanax8 horas por diax60 minutos por horaxDespesa operacional $6000

Teoria das Restrições (TR) -PRINCÍPIOS

A META da organização, segundo o OPT, é

GANHAR DINHEIRO

Aumentando fluxo (throughput)

Reduzindo despesas operacionais

Reduzindo estoques

taxa segundo a qual o sistema gera dinheiro através da venda de seus produtos.

dinheiro empregado pela empresa nos bens que pretende vender - apenas-matérias primas

dinheiro gasto pelo sistema para transformar estoque em fluxo

Princípios da TRBA

10 128 10

Itens A A A BB Bprograma programareal realdesvio desvio

21

43

10-200-12

20-3030-40

0-1012-2424-3232-40

20-3012-22

30-4040-50

10-2024-3434-4444-54

2420

2444

Os gargalos não só determinam o fluxo do sistema mas também definem seus estoques

Princípios da TRgargalo disponibilidade = 200 h/mês

demanda = 200 h/mêsnão

gargalodisponibilidade = 200 h/mêsdemanda = 150 h/mês

100% 75%

100%75%

100%

75%

montagem

Balanceie fluxo e não capacidade

A utilização de um recurso não gargalo não é determinada pela sua própria disponibilidade mas pela de alguma outra restrição do sistema

Utilização e ativação de um recurso não são sinônimos


Alex Diniz Lopes 32

Princípios da TRgargalo

nãogargalo

processamento preparação

processamento preparação ociosidade

100% do tempo

100% do tempo

Uma hora ganha num recurso gargalo é uma hora ganha para o sistema global

Uma hora ganha num recurso não gargalo não é nada, é só uma miragem

1. Identificar as restrições

3. Subordinar tudo o mais às restrições2. Explorar as restrições

4. Procure relaxar as restrições

Uso da TR

5. Se no passo 4 uma relação foi relaxada, voltar ao passo 1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Custosmédios

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

Unidades produzidas (milhares)

Custos fixosunitários

Custos variáveisunitários

Custos totaisunitários

Custo total unitário vs quantidade produzida

3.000 5.000 7.000 9.000 11.000

Custosmédios

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

110

120

130

140

150

Capacidade (escala)

C1

C2 C3C4

13.000

Curvas “U”


Alex Diniz Lopes 33

Curva de customédio (longo prazo)

Limite superior depossibilidadede financiamento

Limite inferiortecnológico

Custosmédios

Q1 Q2 Q3 Q4 Q5 Q6

Mercado futuro

Tamanho ótimo

Mercado atual

Limitantes para decisões de capacidade

Ajustes entre capacidade e demanda: influência sobre demanda

� Promoção de preços� Mudança temporária de foco e serviços

com ciclicidade cruzada� Comunicação� Acesso virtual� Sistema de reservas

Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (curto prazo)

� Programação de turnos� Horas-extras� Sub-contratação� Admissões e demissões� Mais participação do cliente� Maximizar eficiência

Ajustes entre capacidade e demanda: alterando a capacidade (mais longo prazo)

� Expansão / redução do sistema de serviço

� Aquisições� Redução por venda de ativos� Franquias


Alex Diniz Lopes 34


Ênf

ase

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviçosprofissionais

Serviçosde massa

customizados

Serviçosde massa




t

t

CapacidadeDemanda

CapacidadeDemanda

Pequenos incrementos

Grandes incrementos

Alternativas estratégicas de expansão - tamanho

volume volume

tempo tempo

volume

tempo tempo

volume

demanda

demanda

demandacapacidade

capacidade

capacidade

Incrementos de capacidadeantecipam-se à demanda

Incrementos de capacidadeseguem a demanda

Política mista

Alternativas estratégicas de expansão – “timing”

Gestão de receitas (yield management)� Para capacidade fixa e perecível� Decisão entre ter capacidade não vendida e

ter clientes fiéis desertando por falta de capacidade

� Clientes diferentes dispostos a pagar preços diferentes por diferentes flexibilidades

� Requer algum conhecimento sobre elasticidades demanda-preço

Preparar o perfil do negócio:•Tipo de serviço•Tamanho do negócio, $, RH•Número de postos necessários•Tipo de mercado•Fatores locacionais

Atualizar o plano estratégico:•Serviço/Mercado buscados•Vantagens competitivas•Principais competências•Nível de risco aceitável•Alocação dos recursos

Busca de localidades viáveis

Avaliar as localidades quanto:•aos critérios objetivos e subjetivos•potencial de disponibilidade de imóveisSelecionar algumas localidades

Avaliar os diferentes imóveis de cada localidade

Selecionar a localidade e o imóvel

Localização das instalações


Alex Diniz Lopes 35

01:03 137

Sistemas de Produção- Manufatura� Classificação :Por tipo de operações

(Processos)

� 1) Processos Contínuos:� São empregados quando existem altas

conformidades na produção e demanda de bens ou serviços;

� os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a automatização.

� Normalmente operam por período de tempo longo.� Exemplos :

� Refinarias� Petroquimicas � Centrais Elétricas 01:03 138

� Classificação :Por tipo de operações (Processos)

� 2) Processos Repetitivos em Massaou lotes:� São empregados na produção em grande escala de produtos

altamente padronizados.� Diferentes variantes do produto não afetam seu projeto básico

de produção� Exemplos

� Fabrica de automóveis� Produção de bens duráveis (eletro eletrônicos)� Produção de CD� Fabricas de cerveja

Sistemas de Produção- Manufatura

01:03 139


� 3)Processos por Projetos:� Têm como finalidade o atendimento de uma

necessidade específica dos clientes, com todas as suas atividades voltadas para essa meta..

� Produtos altamente customizados� Tempos de produção longos geralmente� Baixo volume e alta variedade� Exemplos:

� Contrução de navios� “ de aviões� Construção civil

Sistemas de Produção- Manufatura

01:03 140


� RESUMO

Sistemas de Produção- ManufaturaVariedade

Volume

Projeto

Jobbing

Lotes ou Bateladas

Em massa

Contínuo


Alex Diniz Lopes 36

01:03 141

Tipos Lay-out Manufatura/Serviços

� Tipos de arranjos físicos

� Arranjo físico Posicional� Arranjo físico por Processo� Arranjo físico Celular� Arranjo físico por produto

01:03 142


� 1)Arranjo físico posicional ou de posição fixa

� Recursos transformados não se movem entre os recursos transformadores

� Produto geralmente de difícil locomoção� Exemplos

� Construção Rodovias� Construção Navios� Cirurgias� Restaurante a la carte

01:03 143


� 2) Arranjo físico por Processo

� Recursos transformadores dominam o lay-out� Recursos transformados percorrem um roteiro de

processo a processo de acordo com as necessidades� Diferentes produtos/ clientes terão diferentes

necessidades e percorrerão diferentes roteiros� Padrão de fluxo complexo� Exemplos

� Hospitais� Supermercados

01:03 144


� 4) Arranjo físico por Produto (em linha)

� Recursos transformados seguem percurso pré-definido movendo-se pelos recursos transformadores.

� Fluxo claro e previsível� Fácil controle � Exemplos:

� Montagem de automóveis� Programa vacinação em massa� Restaurante self-service


Alex Diniz Lopes 37

01:03 145

� Resumo

Variedade

Volume

Arranjo físico posicional

Arranjo físico por processo

Arranjo Celular


Arranjo por produto

Layout ou arranjo físico

� Por produto� Por processo� Posicional

Layout por produto Layout por processo


Alex Diniz Lopes 38

Layout posicionalComparação entre tipos de layout

Por produto oulinear

Por processo oufuncional

Posicional ouestacionário

Grau de contato baixo � alto

Eficiência de fluxo alta � baixa

Flexibilidade de processo

baixa � alta

Volumes por tipo de serviço

alto � baixo

Grau de personalização baixo � alto

Adequação mais geral (embora não necessária)

Serviços de massa

Loja de serviços Serviços profissionais


Inte

nsid

ade

de c

onta

cto

Ênf

ase

Ênf

ase

Gra

u de

cus

tom

izaç

ão

Alto Alto

Baixo Baixo

Frontoffice

Backoffice

Pessoas

Equipa-mentos

?

?Serviços

profissionais

Serviçosde massa

customizados

Serviçosde massa




C1

Layouts alternativos: Posicionalou estacionário

Funcionalou por processo

Linear oupor produto

R4R2 R3

R1 R2 R3

R1

R2

R3

R4R1 R5

C1,C2,C3

C1

C2

C3

C = Clientes

R1 = Recursos

Layout vs tipos de serviço


LL=F-DO

P: 100 unidades X ($90 - $45) = $ 4500Q: 50 unidades X ($100 - $40) = $ 3000LL = $7500 - $6000 = $1500

Errado, pois a restrição está dentro...

Calculando carga pela demanda potencial...Recurso A: (100 u X 15 min) + (50 u X 10 min) = 2000... ok!Recurso B: (100 u X 15 min) + (50 u X 30 min) = 3000... ups!Recurso C e D: 1750 min... ok!

logo, não se pode satisfazer o mercado todo!


Alex Diniz Lopes 39


Temos que escolher que produto priorizar...

Vamos priorizar o mais lucrativo...Quanto a preço de venda, Q ganha ($100 contra $90)Quanto a materiais, Q ganha ($40 contra $45)Quanto a “fluxo”, Q ganha ($60 contra $45)Quanto ao esforço para produzir, Q ganha (50 min contra 60 min)

... Q definitivamente é mais lucrativo!

Calculando o lucro líquido:Prioridade para Q:50 unidades de Q por semana: usam (50u X 30min) = 1500 min/s de BSobram 900 min de B: (900min / 15 min/u) = 60 unidades de P

Logo, melhor mix é 50 Qs e 60 Ps!!


Calculando Fluxo por semanaQ: 50u X $60 = $3000P: 60u X $45 = $2700Fluxo total = $5700Lucro líquido = Fluxo - Desp oper = $5700 - $6000 = UPS! = - $300

Explorando a restrição...B(não significa só fazê-la trabalhar todo o tempo)O que se quer é fazer a maior quantidade de dinheiro do recurso restritivo!

Cada P que se faz, “gera-se” fluxo de $45, mas consome-se 15 minutos de B: logo, obtém-se $3 de fluxo para cada minuto de B.Cada Q que se faz, “gera-se” fluxo de $60, mas consome-se 30 minutos de B: logo, obtém-se $2 de fluxo para cada minuto de B.

E agora????


Trocando as prioridades

Fazendo P o quanto se possa dada a restrição B:

100u de P X $45 = $4500 de fluxo gerado;sobram 900 min; 900/30 Qs

30u de Q X $60 = $1800 de fluxo gerado

Fluxo total = $6300Lucro líquido = $6300 - $6000 = +$300 !!

Como se pagam comissões à força de vendas?

Raciocínio de fluxo vs. raciocínio de custo!

A Gestão de estoques e das filas de clientes em serviços

Capítulo 8


Alex Diniz Lopes 40



Resultado



em back office



Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Instalações RH

Competências




Supply chain

Taxa de chuvas(fase1)

Taxa de consumo(fase 2)

Necessidadede conciliar

Estoques – por que surgem?

Taxa de chuvas(fase1)

Taxa de consumo(fase 2)

Estoque(represa)


Por que surgem os estoques?

Impossível/inviávelcoordenar suprimento e

demanda

Incerteza de previsões

Necessidades depreencher canal de

distribuição (“pipeline”)Especulação

capacidade

informação obtenção

tecnologia suprimento

demanda

escassez

oportuni-dade



Alex Diniz Lopes 41

tempo

Nívelde

estoque

Quando pedir?

Qua

nto

pedi

r?

Modelo básico - estoques

tempo

Nívelde

estoque

Tempo deressuprimento

Lote

de

ress

uprim

ento

Pon

to d

ere

ssup

rimen

to

Modelo básico

tempo

Nívelde

estoque

Tempo deressuprimento

Lote

de

ress

uprim

ento

Pon

to d

ere

ssup

rimen

to

Modelagem simplificadora, assumindo demanda “d” constante

Modelo simplificado: quando pedir?

Custos

Tamanho do loteLote Econômico(Tamanho de lote

que minimiza custototal)

Custo total de geriro sistema é maior

para qualquer outrotamanho de lote

Modelo básico: quanto pedir?


Alex Diniz Lopes 42

Cf = R$ 20; Ce = R$2; DA = 8.000

L CA = Ce x (L/2) CP = Cf x (DA/L) CT = CA + CP

Tamanho de lote Custo de carregar estoque

Custo anual de fazer pedidos

Custo total

10 10 16.000 16.010

50 50 3.200 3.250

100 100 1.600 1.700

150 150 1.067 1.217

200 200 800 1.000

300 300 533 833

400 400 400 800

500 500 320 820

600 600 267 867

700 700 229 929

800 800 200 1.000

Modelo básico: quanto pedir?Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda Semana Demanda

1 120 11 118 21 121 31 119

2 118 12 120 22 119 32 123

3 124 13 117 23 116 33 119

4 119 14 120 24 120 34 123

5 118 15 121 25 123 35 118

6 121 16 117 26 117 36 120

7 120 17 121 27 122 37 123

8 121 18 120 28 120 38 121

9 122 19 119 29 118 39 122

10 119 20 121 30 122 40 122

Demanda: exemplo

120

120 121

119 120 121

118 119 120 121 122

118 119 120 121 122 123

117 118 119 120 121 122 123

117 118 119 120 121 122 123

116 117 118 119 120 121 122 123 124

0,0% 2,5% 7,5% 12,5% 15,0% 20,0% 17,5% 12,5% 10,0% 2,5% 0,0%

115 116 117 118 119 120 121 122 123 124 125

Demanda: histograma

PP

LTFSEseg ××= σ

Nível de serviço Fator de serviço

50% 0

60% 0,254

70% 0,525

80% 0,842

85% 1,037

90% 1,282

95% 1,645

96% 1,751

97% 1,880

98% 2,055

99% 2,325

99,9% 3,100

99,99% 3,620

Estoque de segurança: cálculo


Alex Diniz Lopes 43

Níveis de serviço A B C

X Muito altos

Y

Z Baixos

Custo de estocar

Custo de faltar

Níveis de serviço...

Nível deestoques

TempoR2R1 R3 R4

P P P

LT

L2L1

L3 L4

EstoqueMáximo

PPeríodos de revisão (fixos)

Lotes de ressuprimento (variáveis)

Nível deestoques

TempoR2R1 R3 R4

P P P

LT

L2L1

L3 L4

EstoqueMáximo

PPeríodos de revisão (fixos)

Lotes de ressuprimento (variáveis)

( ) )( QPEESLTPDQ +−++×=

( )

PP

LTPFSES

+××= σ

Revisão periódica

Seq. Uso anual Custo Uso Uso anual Uso anual(unid) médio anual ($) acum ($) acum (%)

1 117 49 5.840 5.840 11,32 27 210 5.670 11.510 22,33 212 23 5.037 16.547 32,04 172 27 4.769 21.317 41,25 60 57 3.478 24.796 48,06 94 31 2.936 27.732 53,77 100 28 2.820 30.552 59,18 48 55 2.640 33.192 64,29 33 73 2.423 35.616 68,910 15 160 2.407 38.023 73,611 210 5 1.075 39.098 75,612 50 20 1.043 40.142 77,713 12 86 1.038 41.180 79,9

39 2 59 119 51.230 99,140 2 51 103 51.333 99,341 4 19 79 51.412 99,542 2 37 75 51.488 99,643 2 29 59 51.547 99,744 1 48 48 51.596 99,845 1 34 34 51.630 99,946 1 28 28 51.659 99,947 3 8 25 51.684 100,0

Itens têm importânciarelativa diferente

Devem mereceratenção gerencial

diferente

Princípio de Pareto: Curva ABC

Poucos Itensimportantes

Importânciamédia

Muitos itens menosimportantes

% a

cum

ula

da

de

valo

r d

e u

so

itens (%)

RegiãoA

RegiãoB

RegiãoC

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

1005025 75

Princípio de Pareto: Curva ABC


Alex Diniz Lopes 44

23 4

5

6 78 9

servidores

servidoresservidores

entrada

FILAS MÚLTIPLAS

FILA ÚNICA

SENHAS NUMERADAS

Filas: configurações Uso de simulação

A gestão das redes de suprimentos em serviços

Capítulo 9



Resultado



em back office



Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Instalações RH

Competências




Supply chain


Alex Diniz Lopes 45

Evolução das técnicas principais em operações

Ano Técnica e "originador" Ênfase em<1900 Intercambialidade de peças - Eli Whitney na indústria de armas Nós1900 Intercambialidade de peças na indústria automobilística - Henry Leland na Olds Nós1901 Administração científica - Frederick Taylor; estudo de tempos e movimentos - Gilbreth Nós1902 Programação de atividades no tempo - Henry Gantt Nós1913 Intercambialidade de peças e linha de montagem móvel / verticalização - Henry Ford Nós1915 Conceito de lotes econômicos para gestão de estoques - Harris Nós1922 Fábricas redesenhadas para melhor uso de motores elétricos Nós1924 Mecanização - crescimento acelerado de produtividade - vários Nós1926 GM aperfeiçoa segmentação do mercado automobilístico - Alfred Sloan Nós1927 Relações humanas no trabalho - Elton Mayo Nós1931 Controle de qualidade - gráficos de controle - Shewhart Nós1935 Controle de qualidade - amostragem para aceitação de lotes - Dodge & Romig Nós1940 Aplicações de pesquisa operacional no esforço de guerra / logística - Blacket & outros Nós/Redes 1941 Teorias motivacionais - Abraham Maslow Nós1943 Esforço de guerra desenvolve a pesquisa operacional - vários grupos Nós/Redes1947 Programação linear - George Dantzig Nós1949 Toyota inicia desenvolvimento do JIT no Japão - T. Ohno Nós1950 Programação matemática, não linear e processos estocásticos - Charnes, Coopers, Raiffa Nós1951 Exploração de inovações da guerra: simulação, teoria das filas e da decisão Nós1952 Computadores já comerciais mas não economicamente viáveis para a maioria Nós1953 Estudos de fatores motivacionais - F. Herzberg Nós1955 Controle estatístico de qualidade - evolução de técnicas amostrais - vários Nós1959 PERT - gestão de redes de atividades em projetos - guerra fria, corrida espacial Nós1961 Dinâmica industrial - Jay Forrester Redes1962 CPM - gestão de redes de atividades para gestão de projetos Nós1965 BOM automatizada; começa o uso intensivo de computadores Nós1966 Estudos de programação da produção com dispatching rules - Miller, LeGrande Nós1967 JIT já é prática comum no Japão e através de Keiretsus passam a espalhar-se pela rede Nós/Redes1971 Estratégia de operações, foco em operações - W. Skinner Nós1972 MRP - material requirements planning Nós1975 Gestão de operações de serviços começa a ser mais desenvolvida - Normann, Sasser Nós1976 EDI - Electronic data interchange Redes1978 Robôs e controle numérico Nós1979 Volvo - grupos semi-autônomos Nós1980 TQM - Total Quality Management - Deming, Juran, Feigenbaum Nós1981 JIT começa a se espalhar pelo mundo - transplantes japoneses Nós/Redes1982 CAD/CAM - Computer Aided Design / Manufacturing, CIM - Computer Integrated Manufacturing Nós1983 MRPII - Manufacturing resource planning Nós1984 Reduções de variabilidade no processo, projeto de experimentos - seis sigma - Taguchi Nós1985 OPT e teoria das restrições - Eli Goldratt Nós1988 QFD - Quality function deployment Nós1989 Benchmarking (Xerox) - ISSO série 9000 populariza-se baseada na BS 5750 Nós1990 Competitividade com base no tempo, mass customization - Hout, Stalk Nós1991 World Wide Web Redes1992 Reengenharia / terceirização / modularização - Hammer, Davenport, Chrysler Nós/Redes1993 ERP - Enterprise resource planning Nós1994 Supply chain management populariza-se Redes1995 VMI - vendor managed inventory, ECR - Efficient Consumer response Redes1996 Quick response, CPFR - collaborative planning, forecast and replenishment Redes1997 Virtual organization, strategic networks Redes2000 e-procurement, e-business Nós/Redes

Produçãode

matéria prima

Produçãode

componentes

Produçãode

submontagens

Produçãode

montagens

Montagemdo

produtoDistribuição Varejo

Usu

ário

Representação de redes

Produção

de

matéria prima

Produção

de

componentes

Produção

de

submontagens

Produção

de

montagens

Montagem

do

produto

Distribuição Varejo

Usu

ário

Integração vertical para trás

Atividades feitas pela empresa

Atividades que passam a ser feitas pela empresa

Integração verticalPlano desaude

Hospital

Médicos

Serviçode

laboratório

Laboratóriode análise

Serviçode

radiologia

Serviçode

limpeza

Serviçode

alimentaçãoLocadora deequipamento

Fornecedorde reagentes

Fabricante deequipamento

Cliente

Fluxo de serviçoFluxo de pagamento

Redes em serviços


Alex Diniz Lopes 46

Centrais (“core”) !

Não centrais (“non-core”) !

Centrais???Não centrais???

Centralidade

Valor desproporcionalpara o cliente

Diferenciação sobreconcorrência (difícil imitar)

Extendabilidade(porta p/ mercados futuros)

BaixaAlta

Central NãoCentral

Perfil 1 Perfil 2

Centralidade

Investimentos específicos do fornecedor

Inve

stim

ento

s es

pecí

ficos

do

com

prad

or

Baixos Altos

Bai

xos

Alto

s

Comprador cativo Parceria estratégica

Mercado Fornecedor cativo

Características do produto/serviço

Características do mercado

Características do fornecedor










•Tecnicamente complexo•Baseado em tecnologia madura•Poucas inovações e melhorias no projeto

•Demanda estável com limitado crescimento•Mercado concentrado / atores estabelecidos•Compradores mantêm competência interna

•Grandes fornecedores•Tecnologia proprietária do fornecedor•Grande poder de barganha•Empresas dependentes dos fornecedores

•Alto grau de customização necessário•Próximo das atividades centrais do comprador•Ajustes mútuos finos necessários•Serviço / produto ecnicamente complexo•Baseado em tecnologia nova•Mudançcas de projeto frequentes•Alto investimento de capital necessário

•Mercado crescente, forte e competitivo•Alternancia de concorrentes•Comprador mantém habilidade interna

•Grandes fornecedores•Tecnologia proprietária relevante do fornecedor•Ativo em pesquisa e desenvolvimento•Habilidades de inovação reconhecidas

•Serviços padronizados•Tecnologia madura•Poucas inovações e melhorias no projeto•Serviço tecnicamente simples•Pouca customização•Pouco investimento em capital

•Demanda estável ou declinante•Mercado altamente competitivo•Muitos fornecedores capazes•Fornecedores estáveis

•Pequenas lojas de serviço•Sem tecnologia proprietária•Custos de troca baixos•Baixo poder de barganha

•Serviço tecnicamente complexo•Baseado em tecnologia nova•Inovações frequentes e relevantes•Alto investimento em capital•Expertise necessária

•Segmento de mercado com alto crescimento•Concorrência ferrenha•Poucos fornecedores qualificados•Mercado instável• alternância de fornecedores

•Tecnologia proprietária forte do fornecedor•Fornecedores fortes e capazes tecnologicamente

•Baixo poder de barganha do fornecedor•Fornecedor dependente do cliente

Especificidadede ativos

Investimentos específicos do fornecedor

Inve

stim

ento

s es

pecí

ficos

do

com

prad

or

Baixos Altos

Bai

xos

Alto

s

Comprador cativo Parceria estratégica

Mercado Fornecedor cativo

Mecanismo de troca de informações

Características da tarefa do comprador

Características do processo e “clima”

•Contínuo, detalhado, relevante•Visitas mútuas freqüentes•Intensivas trocas de informação

•Bem estruturada•Previsível•Muito tempo gasto pelos compradores juntoaos fornecedores

•Clima tenso•Pouco envolvimento do fornecedor no projeto•Grande esforço do comprador (cooperação)•Fornecedor não necessariamente temgrande reputação




•Contínuo, detalhado, relevante•Visitas mútuas freqüentes•Intensivas trocas de informação

•Mal definida, mal estruturada•Não rotineira, eventos não esperados•Muito tempo gasto com staff do fornecedorvisando assuntos de coordenação

•Alta confiança mútua e comprometimento•Sensação de comprador “justo”•Ações conjuntas constantes•Fornecedor tem excelente reputação•Alta pressão pela inter dependência•Envolvimento do fornecedor no projeto




•Pouca troca de informações•Raras visitas, do fornecedor ao comprador

•Tempo limitado alocado pelo comprador aofornecedor

•Tarefa complexa, principalmente decoordenação

•Alta confiança mútua•Limitada ação conjunta e cooperação•Maior carga posta no fornecedor




•Faixa estreita•Limitada troca de informação, exceto nascotações de compra

•Rotinas estruturadas e monitoradas

•Tempo limitado gasto com staff do fornecedor•Rotinizado, estruturado, com pouca inter-dependência com staff do fornecedor

•Clima social positivo•Sem ação conjunta e cooperação sistemática•Sem envolvimento no estágio de projeto•Fornecedor com bom histórico dedesempenho

•Fornecedor tratado de forma justa

Especificidadede ativos


Alex Diniz Lopes 47

Especificidade de ativos

Grau de monopólio

Custos de transação

AltoBaixo

Baixo custode troca

Alto custode troca

Perfil 1 Perfil 2

Custos de troca

Cent

ralid

ade

da a

tivid

ade

Custo de trocaAltoBaixo

Alta

Baix

a

Integraçãovertical

Mercadopuro

Parceriaestratégica

Contratode longo

prazo

Contratode médio

prazo

Jointventures

Parceriapara

desenvolvimento

Risco Estratégico

DependênciaMercado

Portfolio de relacionamentos

Mercado puro - colaboraçãoMercado puro - coopetição


Alex Diniz Lopes 48

Cent

ralid

ade

da a

tivid

ade

Custo de trocaAltoBaixo

Alta

Baix

a

Integraçãovertical

Mercadopuro

Parceriaestratégica

Contratode longo

prazo

Contratode médio

prazo

Jointventures

Parceriapara

desenvolvimento

Risco Estratégico

DependênciaMercado

Motor para Honda

Johnson Controlse GM

Unibanco-4A(Relationship center)

McDonalds eInterbakers (Foodtown)

McDonalds eas batatas

Seagate e Dell

Portfolio de relacionamentos

Situação tradicional

Situação nova

Elo forte Elo fraco

PerdeGanha

Ganha Ganha

Paradoxo

Fornecedor Fabricante Distribuidor Varejista Mercado

políticaestoques

1 mêsdemanda

1 mêsdemanda

1 mêsdemanda

1 mêsdemanda

ROI CustosROI CustosROI CustosROI Custos

$ $ $ $ $ $ $ $$$$$

Mat Mat Mat Mat

Cadeia de fornecimentosEfeito multiplicador da demanda

Todas as operações mantêm estoques de 1 período

1

2

3

4

5

6

produção produção compras comprasEst. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

Est. In.Est. Fin.

100 100 100 100 100100100

100100

100100

100100

60 90 95 95 9512090

10095

9595

9595

20 60 80 90 9510060

10080

10090

10095

180 120 100 95 9560

12080

1009095

9595

95 95 95 95 959595

9595

9595

9595

100 95 95 95 959095

9595

9595

9595

varejistaatacadistafabricantefornecedor

Per

íodo

s

Dem

anda


Alex Diniz Lopes 49

Efeito Chicote, Forrester ou Multiplicador da Demanda

1 2 3 4 5 6

Período

Pro

du

ção

fornecedor fabricante atacadistavarejista demanda

Fronteira dotrade-off tradicional

Fronteira do trade-offalterada pelas novas

tecnologias de informação

Abrangência

Riq

ueza

da

troc

a de

info

rmaç

ões

Fronteiras de “trade-offs”

A Estratégia de operações

Capítulo 10



Resultado



em back office



Preço

Market share

Custo

Uso dosrecursos

ProdutividadeEst

raté

gia

de o

pera

ções

Con

corr

ente

sO

utro

s at

ores

Par

ceiro

s

Instalações RH

Competências




Supply chain


Alex Diniz Lopes 50

Estratégia Competitivado negócio 2

Estratégia Corporativa

Estratégia funcional(marketing)



Estratégia funcional(operações)

Estratégia funcional(finanças)

Níveis de estratégia

Estratégia EmergenteResultante de uma nuvem de

decisões,experiências, aprendizado,

inovações do dia a dia

Estratégia emergente

Estratégia deoperaçõesresultante

Estratégias resultantesAcesso

Velocidade

Consistência

Competência

Atendimento

Flexibilidade

Segurança

Custo

Integridade

Comunicação

Limpeza

Conforto

Qualidade dos bens

Estética

X – relação de conflito O – relação de apoio mútuo

X O

XO O O O

O X X O X O

X X O O O

O X

XX

X

O

X

X O X

X X XO

X

O O O

O

(apenas ilustrativo da ferramenta)

Trade-offs


Alex Diniz Lopes 51

Acesso

Velocidade

Consistência

Competência

Atendimento

Flexibilidade

Segurança

Custo

Integridade

Comunicação

Limpeza

Conforto

Qualidade dos bens

Estética

Importânciamáxima

Importânciamínima

Público 1(“econômica”)

Público 3(“primeira”)

Público 2(“executiva”)

Análisede foco

Espaço por cadeira

Numero de passageiros/comissário

Atendimento

Refeição servida

Entretenimento e recursos

Espaço de bagagem na cabine

Discriminação do funcionário

Público 1(“econômica”)

Público 3(“primeira”)

Público 2(“executiva”)

Operação dos sonhospara atender

Pequeno Grande

Grande Pequeno

Rápido Cordial

SofisticadaMínimo necessário

SofisticadosSimples

Mínimo Tolerante

Pequena Grande

Recursos deoperações

Operação dos sonhos...

Objetivo deDesempenho 2

(A) (B) (C)

Objetivo deDesempenho 1

Trade offs

Nível de ServiçoN

ível

de

Esto

que

de S

egur

ança

50% 100%

A

B

Caminho 1

Caminho 2 Fronteira deTrade-off 2

Fronteira deTrade-off 1

Trade-offs dinâmicos


Alex Diniz Lopes 52

Mercadoconsumidor

Mercadoofertante dede recursos

Modelocontingencial(marketing)

Modelocontingencial(operações)

Pontos decontacto

(marketing/operações)

•Segmentos•Conceito•Serviços•Pacote•Volumes

Relaciona decisões de marketing a aspectos de desempenho priorizados (pontos de contacto)

Relaciona mercados ofertantes de recursos (e.g. tecnologia) a aspectos pré-definidos de desempenho (pontos de contacto)

•Tipos de recursos•Inovações tecnológicas•Custo, tempo e esforço de implantação

•Acesso•Velocidade•Consistência•Competência•Atendimento•Flexibilidade•Segurança•Custo•Integridade•Comunicação•Limpeza•Conforto•Qualidade dos bens•Estética

Abordagem geral “top down”

Abordagem geral “bottom up”

Abordagem geral “alinhamento” Abordagem geral “alinhamento”

Top-donweBottom-up

Exemplo de planilha para a construção de modelos contingenciais

Função: ________________Cenário APrincipais Características:Custos e Recursos necessários para operacionalização:Tempo de implementação:Decisões e ações futuras:Reflexos nos critérios:Critério A - ____________; Critério B - _____________;Critério n - ____________..Cenário XPrincipais Características:Custos e Recursos necessários para operacionalização:Tempo de implementação:Decisões e ações futuras:Reflexos nos critérios:Critério A - ____________; Critério B - ____________ Critério n - ____________

Modelos contingenciais

Mercadoconsumidor

Decisões deoperações

Priorizaçãopelos mercados

Desempenhocompetitivo

Aspectos aconciliar

•Segmentos•Conceito•Serviços•Pacote•Volumes

Relaciona decisões de marketing a aspectos de desempenho priorizados (pontos de contacto)

Relaciona mercados ofertantes de recursos (e.g. tecnologia) a aspectos pré-definidos de desempenho (pontos de contacto)

•Acesso•Velocidade•Consistência•Competência•Atendimento•Flexibilidade•Segurança•Custo•Integridade•Comunicação•Limpeza•Conforto•Qualidade dos bens•Estética

“conciliação” “conciliação”

Conciliação

•Projeto do serviço•Processo e tecnologia•Instalações•Capacidade e demanda•Força de trabalho•Qualidade•Organização•Filas e fluxos•Sistemas de informação•Redes de suprimentos•Gestão do relacionamento•Medidas de desempenho•Controle das operações•Sistemas de melhoria

Mudanças no projeto e gestão edesenvolvimento de competências

Mudança nos mercados-alvovisados

Aumentode desempenhono critério



Prob

abili

dade

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anha

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pedi

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Prob

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pedi

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Prob

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pedi

do

Nível dequalificação

Aspectosganhadores de pedidos

Aspectos qualificadores

Aspectos pouco relevantes

Qualificadores e Ganhadores de pedidos


Alex Diniz Lopes 53

Critérios Ganhadores de Pedidos

1.Proporciona uma vantagem crucial junto aos clientes - é o principal impulso dacompetitividade

2.Proporciona uma importante vantagem junto aos clientes - é sempre considerado

3.Proporciona uma vantagem útil junto à maioria dos clientes - é normalmenteconsiderado

Critérios Qualificadores

4.Precisa estar pelo menos marginalmente acima da média do setor

5.Precisa estar em torno da média do setor

6.Precisa estar a pouca distância da média do setor

Critérios Pouco Relevantes

7.Normalmente não é considerado pelos clientes, mas pode tornar-se mais importanteno futuro

8.Muito raramente é considerado pelos clientes

9.Nunca é considerado pelos clientes e provavelmente nunca o será

Uma abordagem mais detalhada para importância




Pro

babi

lidad

ede

gan

har

o pe

dido

Pro

babi

lidad

ede

gan

har

o pe

dido

Pro

babi

lidad

ede

gan

har

o pe

dido

Nível dequalificação

Aspectosganhadores de pedidos

Aspectos qualificadores

Aspectos pouco relevantes

1 2

3

456

7 8

9

Maisexigente

Menosexigente

Uma abordagem mais detalhada

Melhor do que a concorrência

1.Consistente e consideravelmente melhor do que o nosso melhor concorrente

2.Consistente e claramente melhor do que o nosso melhor concorrente

3.Consistente e marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente

Igual à concorrência

4.Com feqüência marginalmente melhor do que o nosso melhor concorrente

5.Aproximadamente o mesmo da maioria de nossos concorrentes

6.Com feqüência a uma distância curta atrás de nossos principais concorrentes

Pior do que a concorrência

7.usual e marginalmente pior que a maioria de nossos principais concorrentes

8.Usualmente pior do que a maioria de nossos concorrentes

9.Consistentemente pior do que a maioria de nossos concorrentes

Detalhando o benchmarking

Nív

el d

e de

sem

penh

o no

asp

ecto

ana

lisad

otempo

Desempenhos dos concorrentes

Desempenhos da operação analisada

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Detalhando o benchmarking


Alex Diniz Lopes 54

9 8 7 6 5 4 3 2 1Pouco

RelevantesQualifica-

doresGanhadoresde pedidos

Importância para os Clientes

EXCESSO?

ADEQUADO

APRIMORAR

URGÊNCIA

123456789

Mel

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Igua

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A

B

D

E

Matriz importância-desempenho

Grande varejo

Pequenos distribuidores

Grandes distribuidores

Bares e padarias

...............

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X la

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iger

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......

......

......

.....

6,7%

36%

8%

.....

..... ..... .....

..........

..... .....

.....

Unidade A

Segmentos Fam

ílias

Matriz produtos - mercados

9 8 7 6 5 4 3 2 1Pouco

RelevantesQualifica-

doresGanhadoresde pedidos

Importância para os Clientes

EXCESSO? ADEQUADO

APRIMORARURGÊNCIA

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Mel

hor

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Igua

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os c

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P

M

M Pmerchandising preço

1

2

1

Exemplo matrizProjeto do serviço

Processo e tecnologia

Instalações

Capacidade e demanda

Força de trabalho

Qualidade

Organização

Filas e fluxos

Sistemas de informação

Redes de suprimentos

Gestão do relacionamento

Medidas de desempenho

Controle das operações

Sistemas de melhoria

+ relação forte – relação fraca

(apenas ilustrativo da ferramenta)

++++ ++++++++++++ ++++

++++ ++++ ++++ ++++++++ ++++

–

–++++ ++++

––

++++ – ++++ ++++ ++++ ++++ – ++++ – ++++

++++ – – – – ++++ ++++ ++++ –

– ++++ ++++ – ++++

– ++++ ++++ – ++++ ++++ –

++++

++++ –++++ ++++ ++++ – ++++ ++++

++++ ++++ ++++

++++

++++ ++++ ++++– – ++++ – ++++

++++ ++++++++++++

++++ ++++ ++++ ++++++++ ++++

++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++

++++

– – – –++++ ++++ ++++ ++++ ++++

++++ ++++ ++++ ++++ ++++ ++++– – – – – – –

Matriz áreas vs. critérios


Alex Diniz Lopes 55

cliente fornecedor cliente fornecedor cliente

Material

Dinhero

InformaçãoCustos ROI

Gestão deOperaçõestradicional

Nova Gestão de Operações

Facilitadores da Nova Economia(VANs, Op Logísticos)

Novos atores

Taxa

de

evol

ução

tec

noló

gica

Intensidade de informação no pacoteAltaBaixa

Alta

Baix

a

Entretenimentohigh tech: filmes,

video games,software

Mercadofonográfico

Industriafarmacêutica

Hardwarecomputacional

Industria automobilística

Mercadoeditorial

Broadcasting,televisão

Industria de base:aço, alumínio

2 4

1 3

Mudanças com a nova economia

Os serviços na nova economia

Capítulo 11

cliente fornecedor cliente fornecedor cliente

Material

Dinhero

InformaçãoCustos ROI

Gestão deOperaçõestradicional

Nova Gestão de Operações

Facilitadores da Nova Economia(VANs, Op Logísticos)

Redes na NE


Alex Diniz Lopes 56

Taxa

de

evol

ução

tec

noló

gica

Intensidade de informação no pacoteAltaBaixa

Alta

Bai

xa

Entretenimentohigh tech: filmes,

video games,software

Mercadofonográfico

Industriafarmacêutica

Hardwarecomputacional

Industria automobilística

Mercadoeditorial

Broadcasting,televisão

Industria de base:aço, alumínio

2 4

1 3

Operações na nova economia: o que muda?

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