SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL DO … · Agradeço à minha mãe Silvia, que sem ela...

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL

DO RIO GRANDE DO SUL

FACULDADE DE TECNOLOGIA SENAC/RS

CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM MARKETING

MANOELA ALVES BARRETO

PROJETO DE ENDOMARKETING PARA AGENTES AUTORIZADOS DA BRASIL

TELECOM

PORTO ALEGRE

2007



TELECOM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau Tecnólogo em Marketing, pela Faculdade de Tecnologia Senac/RS.

Orientador: Prof. Ms. Luis Carlos Schneider

PORTO ALEGRE

2007



TELECOM

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial à obtenção do grau Tecnólogo em Marketing, pela Faculdade de Tecnologia Senac/RS.

Aprovado pela Banca Examinadora em 04 de dezembro de 2007.

BANCA EXAMINADORA:

_____________________________________________

Prof. Ms. Luis Carlos Schneider – Senac/RS

Orientador

_____________________________________________

Prof. Ms. Julio César Lopes Abrantes – Senac/RS

____________________________________________

Prof. Esp. Pedro Paulo de Sá Peixoto – Senac/RS

RESUMO

De acordo com a idéia de que as pessoas do mundo atual têm dado mais importância

para fatos intangíveis do que para a matéria, o Endomarketing é uma ferramenta do Marketing

essencial para que os empregados das empresas motivem-se para produzirem cada vez mais

com qualidade e em alta escala. Neste contexto estabelecer meios de comunicação interna,

ações motivacionais e outros itens que facilitem este monitoramento e que esses meios tragam

resultados imediatos, é ideal para que os objetivos, de todas as partes envolvidas, sejam

alcançados. Este trabalho tem como pretensão aumentar as vendas dos Agentes Autorizados

da Brasil Telecom através de ações de Endomarketing focadas na força externa de vendas,

mas que envolve todos os níveis no programa sugerido. Esta monografia teve como objetivo

analisar o nível de necessidade e de aceitação de um programa de Endomarketing em Agentes

Autorizados da Brasil Telecom. Para isto foram realizadas pesquisas qualitativas em algumas

destas empresas, visando estabelecer um sistema orientado para este segmento. Foram

entrevistados diretores, administradores, supervisores, força de vendas e gestores de canais,

que são funcionários diretos das empresas contratantes e que são responsáveis pela gestão de

operações dos agentes. Após a análise das entrevistas e do estudo de referenciais teóricos foi

sugerido um programa de Endomarketing para este segmento de empresas.

Palavras-Chave: Endomarketing, Comunicação Interna, Agentes Autorizados.

Dedico este trabalho a todas as pessoas que sofrem injustiças sociais

no mundo, aos famintos, aos sem teto, aos doentes e a todos aqueles

que não tiveram as mesmas oportunidades que eu tenho e também

àqueles que são carentes de pessoas especiais em seus caminhos e que

passam por necessidades diárias. Que Deus consiga combater o mal

que circula entre nós e consiga dar aos necessitados uma vida, pelo

menos digna, que nenhum ser humano fique desamparado e que as

pessoas que possuem boas vidas tenham os olhos desvendados para o

lado problemático do mundo do qual fazem parte.

AGRADECIMENTOS

Agradeço à minha mãe Silvia, que sem ela eu não seria nada do que sou, pois foi ela

que me ensinou a tratar todo mundo sem distinção de cor, dinheiro e classe social e foi ela que

me ensinou a lutar com todas as minhas garras pelos meus sonhos assim como ela lutou por

mim. Aos meus avós, Laura e Vergílio, que me ensinaram a ser honesta, justa, digna,

transparente e que depositaram em mim todas as suas esperanças.

Agradeço ao meu namorado Vitor, meu melhor amigo, companheiro para todas as

horas e que acima de qualquer coisa é meu anjo da guarda que o cara lá de cima me mandou

de presente, agradeço também aos meus sogros Elieti e Alfredo que me proporcionam muitos

momentos especiais e que se tornaram meus pais adotivos por tabela.

Agradeço a toda a minha família materna, a toda família do meu namorado, e

agradeço principalmente à minha bisavó Jascinta, hoje com 98 anos, que é uma pessoa

sensacional, que jamais será esquecida e que me ensinou que a fórmula para se ter uma vida

longa e tranqüila exige que se tenha o coração puro, voltado para o bem e manter

pensamentos positivos em todas as situações.

Agradeço à minha irmã de coração, Marcelle, que me apóia todos os dias, com suas

belas palavras de incentivo e que merece todas as minhas desculpas, pela minha ausência,

nessa jornada. Ofereço este trabalho aos meus distintos e verdadeiros amigos que sempre

acreditaram em mim e que se possível eu citaria o nome de cada um, com o maior orgulho,

pois cada um sabe o quanto eu os amo. Assim agradeço, também, aos meus colegas de

trabalho que tiveram a maior paciência em me escutar dia após dia sobre a realização desta

monografia.

Obrigada, colegas de faculdade, pois vocês me fizeram evoluir em muitos aspectos,

cada um com as suas características, sejam elas boas ou ruins, mas que me fizeram despertar

para a maturidade.

Agradeço ao meu orientador, possuidor de uma inteligência unânime, Professor

Mestre Luis Carlos Schneider que me deu toda força do mundo, que me fez acreditar nos

meus sonhos e que me fez buscar incansavelmente meus objetivos através do conhecimento.

Agradeço também a minha psicóloga Graziela que trouxe à tona a verdadeira

Manoela que hoje eu sou e que me dedico a ser. À minha nova psicóloga e nova grande

amiga, Michele, que acredito ser mais um anjo que Deus me enviou, pois no final desta etapa

ela foi meu porto seguro, me ajudando a não desistir e me impulsionando a seguir em frente,

acreditando no meu potencial. Dessa maneira não posso deixar de agradecer a Ele, o Todo

Poderoso, que me envia tantos anjos, que está sempre me dando coragem pra continuar firme

e em frente e está sempre protegendo os meus passos. Muito obrigada!

E agradeço, então, a todos que não acreditaram na minha capacidade, aos que

tentaram desfocar a minha pessoa do bom caminho, agradeço com louvor à política brasileira,

à desigualdade social mundial, aos hipócritas da sociedade e aos desonestos pela força que

todos despertam em mim, todos os dias, para que eu faça diferente de tudo o que eles fazem.

E hoje prometo que serei uma profissional digna, comprometida, acima de qualquer

coisa humana e que respeitarei o limite das pessoas que se encontrarem ao meu lado, no meu

dia-a-dia. Prometo fazer diferente, dando oportunidades e acreditando nas pessoas, ajudando-

as a crescerem, a realizarem seus sonhos e a evoluírem como seres humanos. Prometo

também colaborar com o universo, com a natureza e com a população que passa por

dificuldades, fazendo o que estiver ao meu alcance para que as coisas não permaneçam

estagnadas na acomodação da sociedade, dos políticos e do mercado.

"Acima de tudo, tente alguma coisa."

Franklin Delano Roosevelt

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO........................................................................................................... 15

1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA................................................................................... 17

2. OBJETIVOS............................................................................................................... 19

2.1. OBJETIVO GERAL..................................................................................................... 19

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS....................................................................................... 19

3. REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 20

3.1. CONCEITOS DE MARKETING................................................................................. 20

3.2. INTRODUÇÃO AO MARKETING DE SERVIÇOS.................................................. 22

3.3. FUNDAMENTOS DE ENDOMARKETING.............................................................. 23

3.4. COMUNICAÇÃO X INFORMAÇÃO........................................................................ 27

3.5. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS – CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS.......... 29

3.5.1. Força Externa de Vendas........................................................................................... 31

3.6. MOTIVAÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS................................... 32

3.6.1. Automotivação............................................................................................................ 38

4. METODOLOGIA....................................................................................................... 40

4.1. ETAPA QUALITATIVA............................................................................................. 40

4.2. ETAPA DESCRITIVA................................................................................................. 41

4.3. ESTUDO DE CASO..................................................................................................... 43

5. RESULTADOS........................................................................................................... 44

5.1. DESCRIÇÃO DO AMBIENTE................................................................................... 44

5.1.1. Brasil Telecom............................................................................................................. 44

5.1.1.1. Principais Indicadores.................................................................................................. 45

5.1.1.2. Dados Econômicos Financeiros................................................................................... 46

5.1.1.3. Fatos Relevantes........................................................................................................... 47

5.1.2. Agentes Autorizados da Brasil Telecom no Rio Grande do Sul............................. 47

5.1.2.1. Características do Segmento........................................................................................ 48

5.1.2.2. Distribuição Hierárquica Interna por Número de Funcionários por Área.................. 50

5.1.2.3. Distribuição Hierárquica por Posição de Cargo........................................................ 51

5.2. ANÁLISE DE DADOS................................................................................................ 52

5.2.1. Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 1................................................. 52


5.2.3. Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 3 e 4........................................... 55


5.2.5. Análise Geral dos Questionários .............................................................................. 57

5.3. DESCRIÇÃO DAS IDÉIAS-CHAVE.......................................................................... 59

5.3.1. Empresa x Mercado.................................................................................................... 59

5.3.2. Endomarketing............................................................................................................ 60

5.3.3. Motivação..................................................................................................................... 60

5.3.4. Automotivação............................................................................................................. 61

5.3.5. Comunicação............................................................................................................... 62

5.3.6. Vendas.......................................................................................................................... 63

5.4. INDICADORES DO NEGÓCIO.................................................................................. 63

5.4.1. Nível da Comunicação Interna.................................................................................. 64

5.4.2. Nível da Motivação dos Funcionários....................................................................... 64

5.5. PROJETO SUGERIDO DE ENDOMARKETING PARA AGENTES

AUTORIZADOS DA BRASIL TELECOM................................................................

65

5.5.1. Endomarketing Orientado para a Área Comercial................................................. 76

5.5.2. Clima Organizacional................................................................................................. 77

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS..................................................................................... 78

6.1. LIMITAÇÃO DA PESQUISA..................................................................................... 79

6.2. PESQUISAS FUTURAS.............................................................................................. 79

REFERÊNCIAS.......................................................................................................................... 81

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 1.................................. 84

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 2.................................. 86

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 3 E 4........................... 87

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 5.................................. 88

ANEXO A – ESTRUTURA DO MERCADO EMPRESARIAL................................................ 89

ANEXO B – ANÁLISE SWOT DOS AGENTES AUTORIZADOS......................................... 90

ANEXO C – PESQUISA SOBRE ENGAJAMENTO DA FORÇA DE TRABALHO

BRASILEIRA...............................................................................................................................

91

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 – Níveis de envolvidos e de comprometidos organizacionalmente....................... 16

Figura 2 – O processo de marketing e a orientação para o mercado.................................... 21

Figura 3 – As oito etapas da venda....................................................................................... 30

Figura 4 – Pirâmide da Teoria de Maslow............................................................................ 33

Figura 5 – Ciclo de Carreira do Vendedor e os Fatores Motivacionais Prováveis............... 37

Quadro 1 – Diferença entre pesquisa qualitativa e quantitativa............................................. 41

Figura 6 – Mapa de Atendimento – Nível Brasil – Brasil Telecom..................................... 45

Quadro 2 – Principais Indicadores......................................................................................... 45

Quadros 3 – Dados Econômicos Financeiros.......................................................................... 46

Gráfico 1 – Número, em porcentagem, de Funcionários por Cargo...................................... 51

Figura 7 – Distribuição de Cargos por Nível Hierárquico.................................................... 51

Quadro 4 – Análise de Dados dos Entrevistados Tipo 1........................................................ 52


Quadro 6 – Análise de Dados dos Entrevistados Tipo 3 E 4................................................. 55


Quadro 8 – Análise Geral dos Dados..................................................................................... 57

Gráfico 2 – Nível da Comunicação Interna............................................................................ 64

Gráfico 3 – Nível de Motivação dos Funcionários................................................................. 65

Figura 8 – Planejamento Estratégico Sugerido..................................................................... 68

Figura 9 – Estrutura de Gerenciamento................................................................................ 69

Figura 10 – Estrutura de Gerenciamento Sugerida................................................................. 70

Figura 11 – Símbolo da Comunicação Interna Sugerido........................................................ 72

Figura 12 – Detalhamento do Símbolo................................................................................... 72

Figura 13 – Mascote Sugerido................................................................................................ 74

1. INTRODUÇÃO

Treinamentos, reuniões e eventos proporcionados pelas empresas são itens muito

importantes para o bom desenvolvimento das equipes, no entanto, estas ferramentas já estão

desgastadas e já não despertam surpresa aos colaboradores de uma instituição. Através disso o

Endomarketing busca tornar eficazes estas e outras ações motivacionais e de comunicação

que sejam inovadoras e que colaborem com as equipes, tornando-as produtivas e satisfeitas

com as atividades que executam no trabalho. Cerqueira (2002) afirma que “o Endomarketing

melhora a comunicação, o relacionamento e estabelece uma base motivacional para o

comprometimento entre as pessoas e das pessoas com o sistema organizacional”. Analisando

a passagem a respeito das causas do Endomarketing descrita por Wilson Cerqueira verifica-se

o quanto é necessário estabelecer em uma empresa um sistema eficiente de Endomarketing

que vise aumentar o compromisso das pessoas para o alcance das metas estabelecidas por si

próprias e pela instituição da qual fazem parte.

Criar ações eficazes de Endomarketing é um desafio e uma tarefa delicada para

qualquer profissional, pois como já dizia (CERQUEIRA, 2002, p. 54), em seu livro

Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, “os projetos de Endomarketing são

estratégicos”. Existe uma relação de dependência entre os projetos de Endomarketing e se

uma ordem estratégica de implantação, não for seguida, poderão as atitudes de defesa, ou seja,

de resistência, neste caso caracterizado como de baixa maturidade, romper a credibilidade de

todo o sistema (CERQUEIRA, 2002, p. 57).

A principal justificativa para a realização deste trabalho é em função da importância

que os Agentes Autorizados passaram a ter para a Brasil Telecom. Conforme estudos

realizados, pode-se dizer que o Endomarketing quando bem planejado traz inúmeros

benefícios para as empresas, entre eles o aumento da produtividade da força de vendas. A

Brasil Telecom oferece algumas ações de endomarketing aos Agentes Autorizados, mas não

tem disponibilidade para monitorar a execução destas devido ao acúmulo de tarefas que lhe

cabe gerenciar. Esta situação deixa, então, os programas de Endomarketing em segundo

plano, quando estes deveriam ser a base das operações dos agentes.

Hoje é essencial que exista um projeto de Endomarketing eficiente nas organizações

capaz de tornar a equipe de vendas motivada e comprometida com seus gestores e com as

suas atividades. Segundo Cerqueira (2002), os colaboradores que não se comprometem e

permanecem envolvidos começam a se tornar um corpo estranho para a equipe, os mesmos

sentem-se fora de contexto. A médio prazo, este tipo de funcionário se adapta à nova gestão

ou é desligado da empresa. É importante deixar explícito que eles não serão demitidos pelos

seus chefes, mas sim pelas pressões internas que a cultura do comprometimento exerce. Para

o autor existem dois tipos de funcionários: os comprometidos e os envolvidos. Na figura 1

podemos ter uma idéia do que se pretende com a inserção de sistemas de Endomarketing.

Figura 1 – Níveis de Envolvidos e de Comprometidos Organizacionalmente

Fonte: CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark, 2002, p. 15.

O objetivo é ter o máximo de pessoas o maior tempo possível comprometidas,

poucas oscilantes, e o mínimo de profissionais envolvidas. Ao analisar a figura 1 que está

orientada para a filosofia do comprometimento, o ideal é deixar claro que os problemas são de

responsabilidade de todos, pois deste modo o grupo de comprometidos atrai os oscilantes e

até alguns envolvidos passam a fazer parte do time ideal (CERQUEIRA, 2002).

Com este estudo é evidente que a Brasil Telecom em parceria com seus Agentes

Autorizados deve estabelecer um projeto de Endomarketing focado, principalmente, para as

equipes de vendas que, sem dúvidas, é uma das bases funcionais mais importantes para

empresas deste segmento.

GIL (2001) afirma que o nível de competitividade das empresas no mercado em que

atuam depende da produtividade dos seus recursos humanos. É por este motivo que quando se

fala em vantagem competitiva das nações é comum citar os índices de produtividade de sua

- MÍNIMO ENVOLVIDO POUCAS OSCILANTES

NO COMPROMETIMENTO

MÁXIMO DE PESSOAS O MAIOR TEMPO POSSÍVEL

COMPROMETIDAS

mão-de-obra. Entretanto esta produtividade depende diretamente de dois fatores: capacitação

e motivação.

A capacitação para desempenhar um trabalho é de responsabilidade do setor de

Gestão de Pessoas, que utiliza de ações de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento para estimular a qualificar suas equipes afirma Gil (2001).

Já a motivação apesar de estar interligada ao próprio empregado também é

fortemente influenciada pela empresa. Hoje as pessoas preferem trabalhar em organizações

que lhes ofereçam qualidade de vida. Portanto é de responsabilidade dessas empresas,

manterem um clima organizacional motivador, se seu objetivo for manter seus funcionários

qualificados (GIL, 2001).

Assim este trabalho utiliza do Endomarketing aliado a ações motivacionais para que

os Agentes Autorizados da Brasil Telecom venham produzir mais e com qualidade nas suas

prestações de serviços.

1.1. DEFINIÇÃO DO PROBLEMA

As empresas de telefonia existentes no Brasil orientam a maior parte de suas ações

de marketing para fora da empresa, buscam estar sempre na mente do consumidor através de

merchandising, de promoções, de publicidade e propaganda, e através de eventos e de

patrocínios. As operadoras existentes no país não possuem grandes diferenciais entre elas,

todas seguem semelhante linha de raciocínio quando o foco está norteado para lucrar com o

consumidor final e esquecem de administrar seu público interno. A Brasil Telecom quando

entrou no mercado nacional, sentiu necessidade de expandir seus produtos e serviços, não só

para aumentar seu market-share mas também para combater fortes concorrentes que estavam

se estabilizando no país. Com isso a empresa criou novos segmentos de negócios e adaptou

alguns de seus profissionais para que estes tivessem capacidade de gerenciar estes novos

procedimentos. Foram, então, criados os Agentes Autorizados para atender ao mercado

empresarial e residencial. Os agentes são organizações independentes que contratam

profissionais de vendas para negociar com as empresas ou pessoas físicas de determinadas

regiões, tendo como foco destas negociações a redução de custos e inserção de novidades

dentro do mercado de telefonia para estes tipos de clientes. Atualmente os Agentes

Autorizados da Brasil Telecom comercializam seus produtos e serviços, tanto para clientes

jurídicos quanto para consumidores da telefonia fixa ofertando inúmeras promoções para que

o seu público-alvo tenha interesse na sua marca.

Em contrapartida as equipes que são responsáveis pelo atendimento aos clientes da

Brasil Telecom através do Agente Autorizado, são equipes formadas por profissionais com

um nível de conhecimento médio e que trabalham nestas empresas por possuírem capacidade

para vender com qualidade, no entanto estas forças de vendas são carentes de treinamentos

específicos, de ações motivacionais e são carentes, principalmente de uma comunicação

interna eficaz, capaz de encantar estes colaboradores.

Através do contexto descrito acima será possível verificar como a falta que

programas de Endomarketing orientados para este tipo de negócio podem prejudicar a

produtividade de todos os envolvidos.

2. OBJETIVO

2.1. OBJETIVO GERAL

Sugerir um programa de Endomarketing para os Agentes Autorizados da Brasil Telecom

2.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

1. Investigar o nível motivacional da força de vendas destes agentes.

2. Colaborar através do programa de Endomarketing sugerido para o aumento da

produtividade da força de vendas dos Agentes Autorizados.

3. REFERENCIAL TEÓRICO

3.1. CONCEITOS DE MARKETING

Segundo definições gerenciais a maioria das pessoas, descreve o marketing como “a

arte de vender produtos”. Desse modo é surpresa para muitos ouvirem que “vender” não é a

tarefa mais importante do marketing, que vender é apenas uma parte do processo (KOTLER,

2000).

“Marketing é um processo social por meio do qual pessoas e grupos de pessoas

obtêm aquilo de que necessitam e o que desejam com a criação, oferta e livre negociação de

produtos e serviços de valor com outros”. (KOTLER, 2000, p. 30)

Drucker apud Kotler (2000) afirma que pode-se presumir que sempre haverá

necessidade de algum esforço de vendas, mas o objetivo do marketing é tornar a venda

supérflua. A meta é conhecer e compreender tão bem o cliente que o produto e o serviço se

adapte a ele e se venda por si só. O ideal é que o marketing deixe o cliente pronto para

comprar. A partir daí basta tornar o produto ou o serviço disponível.

Marketing para Neves (2005) é utilizado para entender quais são as necessidades dos

clientes finais e intermediários, através de pesquisas que possibilitam analisar o

comportamento destas pessoas e do mercado, facilitando também definir o público-alvo, as

estratégias de diferencial utilizadas, a adaptação de produtos, de marcas e de embalagens

capazes de conquistar os consumidores, o autor também cita que o marketing estuda o

planejamento de precificação de produtos, analisa como e onde colocar estes produtos ao

alcance dos clientes.

Na década de 60 nos Estados Unidos surgia uma nova orientação para o marketing

que passava de uma simples ferramenta de venda para uma disciplina aplicada da ciência

comportamental, que tinha como objetivo entender a interligação entre compradores e

vendedores. Esta nova orientação também visava satisfazer por inteiro, determinado grupo de

consumidores, oferecendo o que estes desejavam, combatendo de maneira eficiente a

concorrência. Invertia-se, então, o processo já existente, ao invés de produzir o que era de

baixa competição e ser de responsabilidade das equipes estimularem a demanda, as empresas

passaram, através de pesquisas, a identificarem o que era de interesse do consumidor e o que

poderia satisfazê-los. Este então é um pensamento de marketing, uma orientação

completamente invertida (NEVES, 2005), assim pode-se verificar na figura 2 este exemplo de

inversão conforme defende Neves (2005).

Figura 2 - O processo de marketing e a orientação para o mercado.

Fonte: Adaptada de Kotler (2003). – (NEVES, 2005)

Len (1993) afirma que o marketing tem dois significados, ele pode ser entendido

como a atividade geral da empresa – a empresa só está nos negócios porque se vale do

marketing - e em segundo lugar o marketing pode ser visto como uma função igual às outras

na empresa. Ainda para o mesmo autor o marketing pode ser uma força que possui influência

dentro da empresa e pode possuir responsabilidades no mesmo nível da diretoria, executando

uma função de apoio em busca de vendas.

Relações mercadológicas existem onde há mercado, é então nesta situação que

haverá possibilidade de aplicar marketing. Marketing é a maneira de como se trata e se sente o

Analisar Oportunidades do Mercado Pesquisa de Mercado e Sistemas de Informação

Mercados Consumidores Mercados Institucionais

Seleção dos Mercados-Alvo Avaliação e Definição de Produtos/Mercados

Formulação Estratégica

Desenvolvimento do Mix de Marketing Produto/Preço/Distribuição/Comunicações

Gerenciamento do Esforço de Marketing Acompanhamento dos Concorrentes

Planejamento, Implementação, Organização e Controle

1 – Identificar Segmentos-alvo 2 – Escolher o Segmento de Mercado a ser alvejado 3 – Diferenciação da Oferta para o Segmento-alvo 4 – Posicionamento da empresa para o Segmento-alvo

mercado. Independente do segmento da empresa e do que é comercializado por ela, se há

mercado podem ser orientados pelo marketing. (COBRA, 1981).

Ainda para Cobra (1981), todo o processo de marketing é orientado para a área

comercial e depende do resultado e da eficiência do setor de vendas e ainda afirma que para a

empresa obter sucesso é necessário que haja uma integração do esforço de vendas com o

planejamento mercadológico.

O departamento de vendas deve estar interligado ao setor de marketing, e o gerente

comercial como subordinado do gerente de marketing deve administrar a sua força de vendas

utilizando-se das ferramentas do composto de marketing, fazendo das vendas um braço direito

dessa categoria e usando o seu vendedor como um grande realizador de desejos para seus

clientes (COBRA, 1981).

Stanton e Spiro (2000) dizem que marketing é uma filosofia de negócios que usa a

satisfação do cliente para justificar economicamente e socialmente a existência da empresa.

Com isso as autoras afirmam que as atividades da empresa devem focar-se em listar o que o

cliente aspira e satisfazer esses desejos de modo que eles tragam lucro a longo prazo.

Uma empresa que é está orientada para o cliente adota o marketing como sua

filosofia comercial e utiliza esta filosofia para orientar o planejamento, as estratégias e as

táticas necessárias para que todos alcancem suas metas. No entanto para que exista uma

estratégica eficiente é de extrema importância que o marketing e a área comercial estejam

perfeitamente integrados (STANTON e SPIRO, 2000).

3.2. INTRODUÇÃO AO MARKETING DE SERVIÇOS

Bens e serviços são segmentos diferentes, assim como as administrações desses dois

tipos de segmentos diferem entre si. Para você ser um bom profissional de marketing de

serviços, é necessários definir estratégias e ferramentas especiais para poder administrar uma

empresa prestadora de serviços, é o que afirma Zeithaml e Bitner (2003).

Pode-se ter como definições de serviços ações, atuações e processos. Os serviços por

serem intangíveis são apresentados aos clientes das três maneiras supracitadas, ainda Zeithaml

e Bitner (2003) deixam claro que serviços também fazem parte de empresas que

comercializam bens tangíveis. Para estes autores (2003, p. 28), abaixo está descrita uma

citação dos mesmos.

Para Zeithaml e Bitner (2003) os serviços incluem todas as atividades econômicas cujo produto não é uma construção ou produto físico, é geralmente consumido no momento em que é produzido e proporciona o valor agregado em formas (como conveniência, entretenimento, oportunidade, conforto ou saúde) que são essencialmente intangíveis, de seu comprador direto.

É importante saber a diferença entre serviços e serviços ao cliente. Resumidamente,

serviço, como já foi visto, abrange uma ampla gama de indústrias e o serviço ao cliente é

utilizado para dar apoio à comercialização dos principais produtos de uma empresa

(ZEITHAML e BITNER, 2003).

3.3. FUNDAMENTOS DE ENDOMARKETING

Os pioneiros no desenvolvimento dos projetos de Endomarketing foram os

japoneses, e foi a partir da observação deste modelo de administração participativa que surgiu

um grande número de projetos no mundo ocidental. Na realidade, a grande maioria consiste

em adaptações culturais dos originais afirma Cerqueira (2002).

A idéia de comunicação interna foi criada em 1975 e registrada no Instituto Nacional

de Propriedade Industrial (INPI) em 1995 por Saul Faingaus Bekin este autor explica que a

empresa é um organismo vivo, e o primeiro público a que a empresa deve se reportar é o

público interno, sempre. "O marketing faz a promessa; o endomarketing cumpre", explica

Bekin. Para ele, o maior especialista nessa área no país, o Endomarketing é um elemento

indispensável para o sucesso de qualquer empresa. "O Marketing Interno é algo ainda pouco

aplicado no Brasil, mas deveria ser comum em todas as grandes empresas. A confiança do

público, tanto o interno como o externo, é uma conseqüência do Endomarketing", afirma.

Apesar de ter sido criado há 25 anos, o termo só foi popularizado entre as grandes

corporações em 1989, em um seminário da HSM, tendo como palestrante Philip Kotler, que

convidou Bekin para debater o tema. Com esse debate, os participantes do seminário

perceberam que já possuíam iniciativas parecidas com a abrangência do Endomarketing. O

que aconteceu foi que essa idéia tornou-se mais clara. Desde então, esse termo vem sendo

difundido entre as companhias, até que em 1992 foi criado pela Associação Brasileira de

Vendas e Marketing do Brasil (ADVB) o Prêmio Top de RH/ Endomarketing, que premia as

empresas de grande destaque em programas de Marketing Interno. Esse prêmio está em sua

oitava edição (Disponível em www.hsmmanagement.com.br - 19/09/2007).

“Endo”, proveniente do grego, que dizer posição ou ação no interior, ou seja,

“movimento para dentro” (BRUM, 1994, p. 11). Brum (1994) diz que Endomarketing é um

conjunto de ações de marketing focadas no cliente interno e que serão estas ações que farão

com que a empresa venda sua imagem para seus funcionários e para os familiares destes.

Brum (1998, p. 10) definiu o Marketing Interno da maneira descrita na citação abaixo:

O Endomarketing é, portanto, uma decorrência da necessidade de se motivar pessoas para os programas de mudança que começaram a ser implementados, desde a década de cinqüenta, no mundo inteiro.

Cerqueira (2002) em seu livro, Endomarketing: Educação e Cultura para a

Qualidade, ainda nos diz que os sistemas de Endomarketing são processos e projetos que

através de comunicação integrada faz com que os funcionários de uma empresa comprem a

idéia de satisfação pela mesma. Estes sistemas além de fidelizar o público interno têm como

objetivo fazer com que todos os funcionários, independente, dos cargos que ocupam, se

comuniquem através de uma linguagem cultural própria e homogênea.

Endomarketing são ações projetadas para o público interno, que as empresas devem

ter como meta, para que a base cultural do comprometimento seja consolidada entre seus

funcionários. Cerqueira (2002) cita que o desenvolvimento dos sistemas de Endomarketing

visa os seguintes pontos:

• a prática dos valores estabelecidos como base da nova cultura;

• a manutenção de um clima ideal de valorização e reconhecimento das pessoas;

• a obtenção de índices maiores de produtividade e qualidade, com a conseqüente

redução de custos;

• o estabelecimento de canais adequados de comunicação interpessoal, que permitirão a

eliminação de conflitos e insatisfações, que possam afetar o sistema organizacional;

• a melhoria do relacionamento interpessoal;

• o estabelecimento da administração participativa;

• a implantação de ações gerenciais preventivas.

Para Brum (1998) um dos principais objetivos do Endomarketing é fazer com que os

colaboradores de uma empresa tenham similar óptica a respeito dos negócios da mesma, tais

como gestão, metas, objetivos e também sobre produtos e serviços. A autora ainda analisa que

a falta de uma comunicação interna gera reações na base da pirâmide e que a adequação dessa

comunicação visa utilizar instrumentos sistêmicos e integrados, que motivem os

colaboradores a exercerem suas atividades pelo mesmo fim, denomina-se, por fim, este

processo de Endomarketing. Uma das principais ações que podem ser realizadas para que os

funcionários motivem-se a exercer suas atividades, é orientar o marketing para dentro da

empresa com a real preocupação de melhorar a produtividade pessoal e profissional destes

colaboradores.

Brum (1998) declara que um programa de Endomarketing bem realizado tem a

chance de fazer com que os colaboradores comprometam-se com a nova postura da empresa,

cada um na sua área de atuação através de suas atividades. Cada vez mais se necessita de

pessoas motivadas e que sejam satisfeitas com as empresas das quais fazem parte assim como

o mercado está exigindo empreendedores líderes, humanistas e idealistas. E desse modo

ambas as classes trabalhistas precisam de uma comunicação interna eficiente realizada através

de programas, técnicas e instrumentos para que se mantenha e aprimore-se a relação entre as

duas partes (BRUM, 1998).

O Endomarketing não só serve para informar como serve para disciplinar o topo da

pirâmide visando realizar ações eficazes de aproximação com os funcionários de sua empresa.

A comunicação é, então, tratada de maneira simples e descrita como um processo pelo qual

idéias e sentimentos são transmitidos de pessoas para pessoas dentro de um mesmo clima

organizacional (BRUM, 1998).

Em seu livro Endomarketing como Estratégia de Gestão, Brum (1998) afirma que

todo o programa de Endomarketing deve ser formado por uma idéia, um conceito e por um

norte cultural. Após a integração destes principais itens as ações são desenvolvidas de acordo

com o tamanho, o segmento e de acordo com a base cultural da empresa, com isto se é capaz

de receber informações geradas de acordo com as operações funcionais e com a filosofia da

organização.

Quando se diz que com um bom programa de Endomarketing as empresas obtêm

como principal resultado a felicidade de seus funcionários em fazerem parte de seus

ambientes de trabalho, pode parecer uma citação exagerada, defende-se, então, que não se

trata apenas de espírito caridoso por parte dos líderes mais sim se comprova que investir em

um bom clima organizacional aumenta a produtividade, o poder de decisão e baixa a

rotatividade de pessoal (BRUM, 1998). Cerqueira (2002) explica no que consiste um

programa de Marketing Interno.

Os sistemas de Endomarketing consistem num conjunto de processos, projetos ou veículos de comunicação integrada que permite a venda, a consolidação de uma nova imagem para dentro da empresa.

Para Cerqueira (2002) as pessoas podem receber os estímulos recebidos de duas

maneiras. Elas podem concordar extremamente com o estímulo recebido pela outra pessoa,

mas internamente não aceitar aquela idéia, estando, entretanto, no processo psicológico de

envolvimento. Ou elas podem concordar internamente, pois a adesão à idéia se refere a uma

identificação motivacional ao estímulo recebido de outra pessoa. Dessa maneira, este tipo de

relação integral denomina-se comprometimento.

Cerqueira (2002) cita em seu livro, Endomarketing: educação e cultura para a

qualidade, que só se pode afirmar que os funcionários estão integralmente comprometidos

quando preexiste uma eficiente base motivacional, dessa maneira este tipo de relação

beneficia a todos na empresa, porque a maioria dos colaboradores será norteada culturalmente

dentro da organização pelo comprometimento. O autor afirma que deve ser de interesse da

empresa ter o máximo possível de pessoas comprometidas, um número razoável de pessoas

oscilantes no comprometimento e o mínimo possível de pessoas envolvidas e ainda defende

que a motivação é um estado interno do indivíduo que varia a todo o momento, de acordo

com as suas necessidades.

A melhora na comunicação e no relacionamento assim como o estabelecimento de

uma base motivacional são alguns dos benefícios que o Endomarketing traz para as

organizações (CERQUEIRA, 2002).

Brum (2000) pergunta aos leitores quem é capaz de surpreender o consumidor e logo

responde que os funcionários são os responsáveis pela satisfação do cliente. No entanto para

que este funcionário cumpra com suas responsabilidades com qualidade ele precisa estar bem

informado, bem preparado, deve ser criativo e feliz. Com a disponibilidade destes itens, os

funcionários serão capazes de fazer a diferença. A autora se refere a uma diferença provocada

por um colaborador que recebe da instituição, da qual faz parte, educação, carinho e atenção.

Por fim, todos estes programas definem o que é Endomarketing. E para Brum (2000, p. 46),

“o Endomarketing é todo esforço feito por uma empresa para melhorar o nível de informação

e, com isso, estabelecer uma maior aproximação com o seu funcionário”.

Para encantar os clientes os funcionários devem estar bem informados e bem

preparados, desse modo todos saem beneficiados (BRUM, 2000).

3.4. COMUNICAÇÃO X INFORMAÇÃO

Para definir uma idéia a respeito de comunicação e informação, deve-se pensar da

seguinte maneira: informação é o que irá ser transmitido a algum receptor e comunicação é o

meio utilizado para se transmitir essa informação. Desse modo segue abaixo alguns conceitos

mais formais dessas duas ferramentas.

Brum (1998) afirma que existem duas estratégias básicas que são orientadas para a

comunicação interna. A primeira estratégia mostra a visão do topo da pirâmide e os objetivos

da empresa, já a segunda está orientada para a parte operacional e se volta à comunicação de

questões específicas relacionadas às atividades trabalhistas. A autora defende a idéia de que

quando uma organização concentra-se muito na administração ou nas tarefas muitos

problemas mais sérios que fazem parte do cotidiano podem ser “mascarados”.

A comunicação deve trazer benefícios a todas as partes envolvidas assim como deve

ser algo em comum para todos e não somente a colaboradores específicos, pois havendo

impressão de exclusão por parte do restante da equipe pode haver baixa na produtividade

destes (BRUM, 1998).

Cerqueira (2002) diz que qualquer projeto estabelecido de Endomarketing define um

forte sistema de comunicação integrada. Para o autor o Endomarketing além de estabelecer

uma base motivacional, ele melhora a comunicação interna, pois não é por acaso que todos os

projetos de Endomarketing são estratégicos.

Para Brum (2005) a importância da informação corporativa é inquestionável, pois

todo colaborador deve de ter a consciência da dimensão da organização da qual pertence. Mas

nem sempre a informação chega às equipes devido à falta de canais de comunicação eficientes

e também pela deficiência nos níveis de liderança que acreditam ter a responsabilidade de

apenas transmitir informações locais.

O público interno não pode ficar sem informações sejam elas passadas de maneira

formal ou informal a ele, é o que afirma Brum (2005). O acesso informal surge da ausência de

uma comunicação interna eficiente seja através de canais ou diretamente dos gestores das

equipes. Brum (2005) também salienta que é melhor informação demais do que em falta, pois

ela apesar de equivocada pode ser corrigida e quando inexistente as suas interpretações são

infinitas, o que é bem pior. A informação transparente deve ser então, um dos principais

fatores motivacionais, pois este é o modo mais simples de agradar qualquer pessoa. Com isso

a comunicação deve ser bem planejada, pois assim todos sentirão confiança nos seus líderes e

se tornar-se-ao comprometidos com as funções que lhes cabem executar (BRUM, 2005).

Brum (2003) em seu livro Respirando Endomarketing informa que não existe um

único gestor que não deseje ter a “fórmula mágica” que motive seus subordinados. De

qualquer maneira, como esta “fórmula” não existe, as organizações bem sucedidas possuem

um norte cultural voltado para a informação e para a integração. Segundo Brum (2003)

informação é o produto da comunicação interna. A autora salienta que a informação passada

através de um meio comunicativo eficiente deve ser considerada a melhor estratégia de

aproximação gestor e público interno.

É necessário que sejam realizadas ações de integração dentro das empresas, pois

conforme Brum (2003), ninguém se sente satisfeito num local onde as pessoas, as equipes e a

empresa não interajam entre si. Portanto informação e integração são fatores considerados de

grande influência nos processos motivacionais.

Brum (1994) explora o papel dos diretores das organizações no processo de repasse

das informações, afinal são os mesmos que decidem quais informações serão repassadas e

quais instrumentos de comunicação serão utilizados. No seu livro Endomarketing, Brum

(1994) relembra um antigo paradigma que defende que o que é dito deve ser igualmente

colocado em prática. No entanto nos dias atuais, afirma a autora, não há possibilidade de esta

situação vir a ocorrer e também que esta teoria já está antiquada e não tem mais para onde

evoluir. Temos como exemplo de que a prática e a teoria estão em níveis, completamente

diferentes. O fato de muitos diretores falarem de coisas novas, modernas e não colocarem em

prática seus projetos inovadores e outras direções praticarem ações superiores aos seus níveis

de conhecimento.

No entanto mesmo havendo um distanciamento entre discurso e ação, se a

informação for bem trabalhada, capaz de mudar comportamentos, os colaboradores irão se

sentir seguros, capazes de estabelecer relações modernizadas e adaptáveis (BRUM 1994).

Segundo Gil (2001) muitas pessoas por saberem se expressar com certo

desembaraço definem-se como bons comunicadores, com isso o autor reforça a idéia de que

informar e comunicar são duas ações bem diferentes uma da outra, pois para o autor

comunicar significa tornar comum alguma informação.

Um bom comunicador além de saber falar, precisa saber ouvir, é por isso que uma

das definições da palavra comunicação é fazer-se entender. Nesse contexto o autor analisa o

comportamento do ser humano quando o assunto é saber se comunicar, pois é muito comum

ver uma pessoa falando e a outra pensando no que irá responder, o que significa que esta não

está prestando atenção no assunto daquela. E nas empresas isto causa conflitos, dificulta o

relacionamento interpessoal e acima de tudo custa dinheiro para os seus responsáveis (GIL,

2001).

Gil (2001) cita em seu livro, Gestão de Pessoas, que ouvir é uma habilidade

comunicativa extremamente importante e geralmente ignorada. Para o autor saber ouvir

motiva a boa comunicação nas pessoas e possibilita a melhor interpretação das pessoas

quando emitem qualquer informação.

Saber ouvir é uma técnica que pode ser melhorada, diz Gil (2001), para ele

diminuindo os fatores capazes de provocar distrações faz com que as pessoas ouçam com

eficácia. Escutar para o autor significa dispor-se a ouvir com a maior fidedignidade possível,

mesmo isto sendo uma tarefa difícil para diversas pessoas que consideram falar mais fácil e

prático, do que escutar.

3.5. ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS - CONCEITOS E CARACTERÍSTICAS

Stanton e Spiro (2000) definem como mix de marketing a combinação de quatro

elementos, são eles: produto, preço, praça e promoção. Estes quatro ingredientes constituem a

base dos sistemas de marketing das empresas. Os autores ainda analisam a eficiência da

combinação efetiva desses elementos, que quando integrados entre si tornam os programas de

marketing das organizações satisfatórios para a necessidade de mercadorias e serviços do

market-share da empresa.

Diversas pessoas consideram a área de vendas independente da área de marketing e

vice-versa. Muitos não têm o conhecimento de que as operações de vendas se enquadram no

plano de marketing e no plano corporativo das instituições. Com isso os próprios profissionais

de ambas as áreas trabalham como se fossem competidores diretos, causando a falta de

cooperação entre as equipes (STANTON E SPIRO, 2000).

Em seu livro, Administração de Vendas, Stanton e Spiro (2000) mostram o processo

de vendas em forma de cadeia, com cada uma de suas etapas devendo ser encerrada

satisfatoriamente. As etapas sobrepõem-se entre si e podem ser modificadas para suprir a

necessidade momentânea. Com isso, na figura 3, é possível verificar as oito etapas de vendas

determinadas por Stanton e Spiro (2000).

Figura 3 – As oito etapas da venda.

Fonte: STANTON, Willian J. e SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000, p. 48.

A área de vendas tem extrema importância para o faturamento das organizações,

com isso é de utilidade saber que esta área não está isolada das demais, pois ela depende de

um eficiente planejamento estratégico de marketing, que inclui a análise detalhada do mix,

conforme já citado. Portanto verifica-se que qualquer estudo do setor comercial exige

compreensão por parte das atividades mercadológicas e de seus relacionamentos (LAS

CASAS, 2006).

Segundo Las Casas (2006, p. 15) para poder entender perfeitamente como

funcionam as ações mercadológicas é necessário dar uma definição para o marketing:

Marketing é a área do conhecimento que engloba todas as atividades concernentes às relações de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.

Prospecção

Pré-Aproximação – Preparação da Venda

Abordagem

Avaliação das Necessidades

Apresentação

Respondendo às Objeções

Conquistando Compromisso

Acompanhamento

3.5.1. Força Externa de Vendas

Normalmente a força externa de vendas faz visitas no estabelecimento comercial de

seus clientes e algumas vezes chegam a ir até suas residências, com isso os problemas que

surgem para a administração de uma força de vendas nem sempre são dos mais comuns,

principalmente porque os vendedores externos nem sempre estão geograficamente na base

principal das organizações é o que defendem Stanton e Spiro (2000).

A força de vendas deve ser vista como a encarregada pela execução da estratégia,

deve ser considerada parte integral da estratégia de marketing da empresa para que esta possa

vir a alcançar os objetivos do marketing (STANTON E SPIRO, 2000). Estes autores

salientam em seu livro, Administração de Vendas, uma citação importante, que diz que as

equipes de vendas e de marketing devem estar cientes de que fazem parte do mesmo contexto.

Segundo Stanton e Spiro (2000), o marketing deve contar com a força de vendas,

pois esta é uma importante fonte de informação, capaz de contribuir diretamente no

planejamento estratégico de produtos e de comercialização. E conseqüentemente o marketing

deve fornecer para as equipes de vendas ferramentas que possibilitem os vendedores a

produzirem com maior eficiência. Temos como exemplo destas ferramentas: a propaganda, os

serviços de apoio e as promoções de vendas. Com isso fica de responsabilidade destes

colaboradores executarem as estratégias estabelecidas pelo marketing. Stanton e Spiro (2000),

além de citarem os conceitos descritos acima, também defendem a idéia de que o marketing

deve durante o processo de planejamento procurar ter a adesão da equipe de vendas.

Para finalizar estas idéias serão descritas, abaixo, as características pessoais dos

vendedores que influenciam as necessidades destes colaboradores, suas avaliações de

recompensas e sua percepção dos vínculos adicionais, conforme Stanton e Spiro (2000).

• Características Demográficas (idade, tamanho da família, renda e nível de instrução)

• Características Psicológicas

• Experiência

• Estágios da Carreira

3.6. MOTIVAÇÕES PARA A ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS

Qualquer comportamento se inicia pelo surgimento de uma necessidade ou de algum

estímulo, a partir deste momento as pessoas passam a estar motivadas, elas desejam realizar

alguma ação afirmam Stanton e Spiro (2000) e ainda dizem que o esforço empreendido

desejado para atender uma necessidade ou algum estímulo é o que se conhece por motivação.

Na área comercial motivação é tudo aquilo que os vendedores desejam fazer em

relação a inúmeros aspectos dos cargos dos quais fazem parte. Nestes aspectos podem estar

inseridos a natureza dos cargos, a individualidade de cada funcionário, a diversidade das

metas e as modificações do mercado, com isto a motivação dos vendedores passa a ser uma

tarefa difícil e extremamente importante (STANTON e SPIRO, 2000).

Para Stanton e Spiro (2000) deve haver três condições para que uma necessidade

não-atendida conduza os vendedores a melhorar seus desempenhos, são elas:

A - Em primeiro lugar, os vendedores devem considerar as recompensas desejáveis – isto

é, elas devem satisfazer alguma necessidade.

B - Segundo, eles devem acreditar que a conquista dessas recompensas baseia-se em seu

desempenho, e devem conhecer exatamente o desempenho exigido para consegui-las.

C - Por fim, os representantes devem acreditar que as metas de desempenho nas quais as

recompensas estão baseadas são alcançáveis.

Resumindo o que Stanton e Spiro (2000) querem dizer, é que os vendedores devem

achar que se tentarem, terão condições de atingir as metas que lhes foram estabelecidas.

Kotler (2000) cita a ordem de recompensas estabelecidas por pesquisas para definir

o grau de importância destes benefícios para os funcionários das empresas.

1º - Remuneração

2º - Promoção

3º - Crescimento Pessoal

4º - Sensação de ter realizado algo relevante

5º - Simpatia e Respeito

6º - Segurança e Reconhecimento

Ainda para Kotler (2000), as empresas utilizam de diferentes motivadores para

estimularem suas forças de vendas. Um desses motivadores são as reuniões periódicas, que

quebram a rotina e possibilitam uma melhor integração de todas as equipes facilitando a troca

de informações entre elas. Enfim para o autor esse tipo de reunião é uma ferramenta

importante para a motivação da força de vendas.

Stanton e Spiro (2000) citam em seu livro, Administração de Vendas, a pirâmide de

Maslow, conforme mostra a figura 4, propondo cinco níveis de necessidades que todo ser

humano busca satisfazer.

Figura 4: Pirâmide da Teoria de Maslow

Fontes: STANTON, Willian J. e SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000, p.

214.

Necessidades Fisiológicas Satisfeitas com: alimentação, vestuário e abrigo.

Ações Gerenciais: Oferecer remuneração adequada e benefícios.

Necessidades de Segurança Satisfeitas com: Segurança no trabalho e nos rendimentos.

Ações Gerenciais: Oferecer um ambiente de trabalho seguro.

Necessidades Sociais Satisfeitas com: Amizade e aceitação.

Ações Gerenciais: Utilização de eventos sociais, vendas em equipe, orientação e reuniões de vendas.

Necessidades de Estima Satisfeitas com: Status, reconhecimento.

Ações Gerenciais: Reconhecer as realizações dos vendedores, promoções,

elogios escritos.

Necessidades de Auto-Realização

Satisfeitas com: Autodesenvolvimento, desafio. Ações Gerenciais: Treinamento

avançado, indicações para projetos especiais, mais

responsabilidade e autoridade.

Para Aguiar (2005) que cita a teoria de Frederick Herzberg onde este defende que

existe distinção entre satisfação e motivação no trabalho. Para Herzberg os fatores higiênicos

são aqueles que estão relacionados com as condições de trabalho e causam satisfação nas

pessoas e aqueles fatores que estão diretamente relacionados com as tarefas, com a geração de

produtividade geram motivação.

Seguem alguns exemplos:

A - Por fatores higiênicos temos o tipo de supervisão, as relações interpessoais, as

condições físicas no trabalho, o salário, a cultura organizacional, o planejamento

administrativo, os sistemas gerenciais e benefícios e a segurança no trabalho.

B - Por fatores motivacionais cita-se a liberdade, a responsabilidade, a criatividade e as

novidades no trabalho.

Em seu livro Psicologia Aplicada à Administração, Aguiar (2005) que analisa os

fatores higiênicos descritos por Herzberg diz que estes são necessários, mas não suficientes

para promover a motivação e a produtividade dos funcionários. Herzberg apud Aguiar (2005),

entretanto, enfatiza que mesmo o contexto organizacional caracterizável como ótimo

(salários, segurança, benefícios, políticas e regras administrativas, adequados) não leva

necessariamente a atitudes positivas em relação ao trabalho.

Quando os colaboradores de uma empresa conhecem todos os aspectos de suas

tarefas, esta situação aumenta a chance de qualquer programa motivacional vir a ter sucesso.

Dentre estes aspectos estão a descrição detalhada dos cargos que ocupam e do que se espera

deles, assim como devem saber como seus feitos serão reconhecidos. É importante, portanto,

estabelecer objetivos específicos que sejam de comum acordo e que sejam avaliados pelos

superiores destes funcionários. A partir desta situação a administração deve segmentar

métodos eficientes que venham motivar os seus subordinados a alcançar suas metas

(STANTON e SPIRO, 2000), ainda para estes autores as ferramentas motivacionais podem

ser divididas em duas maneiras, a primeira é a recompensa com base financeira que envolve

os seguintes itens:

• Plano Básico de Remuneração

o Salário

o Comissões

o Pagamentos de bonificações

o Benefícios marginais

• Concursos de Vendas

O segundo tipo de recompensa, segundo Stanton e Spiro (2000) é a não-financeira,

que envolve:

• Recompensas de Reconhecimento

o Broches

o Troféus

o Certificados

• Elogios e Incentivos da Administração

• Enriquecimento do Cargo

• Oportunidades de Promoção

Ainda existem outros elementos motivacionais citados no livro Administração de

Vendas, escrito por Stanton e Spiro (2000), que são:

• Reuniões de Vendas e Convenções

• Liderança e Supervisão

• Programa de Treinamento de Vendas – Indução e Continuação

• Orientação de Vendas

• Elementos de Planejamento de Vendas

o Previsões

o Orçamentos

o Quotas

o Territórios

• Avaliação de Desempenho do Vendedor

• Elementos de Administração Geral

o Organograma

o Estilo de Liderança Gerencial

o Canais de Comunicação

Frederick Herzberg apud Aguiar (2005) foi um dos primeiros investigadores a tomar

em consideração as opiniões dos trabalhadores nas pesquisas acerca das condições de

trabalho. Para Herzberg existe uma relação direta e dependência entre produtividade e

motivação. O mesmo afirma que podem ser considerados fatores motivacionais aqueles

ligados à maneira como os funcionários realizam suas tarefas. Ele usa como exemplo fatores

como ser livre para criar, para inovar e para procurar formas próprias e únicas de atingir os

resultados de uma tarefa. Quando Herzberg mostra em seus estudos que tanto a produtividade

como a motivação são objetos de interpretações diversas, Aguiar (2005) reforça que muitos

confundem produtividade com grau de integração dos indivíduos às normas e procedimentos

da organização, que se confunde motivação como sua capacidade de integração a essas

políticas, normas e procedimentos administrativos. Neste contexto muitas organizações

tomam por produtividade o grau de acomodação de seus colaboradores e não a capacidade

técnico-profissional, a responsabilidade, o compromisso com a qualidade, a liberdade, a

criatividade e a inovação como deveria ser.

Para Minicucci (1995) a motivação dos indivíduos tem muitas facetas e é uma tarefa

quase sem fim denominar e enumerar os motivos humanos, pois todos decorrem dos

comportamentos observados nessas pessoas. O autor ainda diz que a motivação interiorizada é

a melhor forma que existe, pois esta permite que os colaboradores satisfaçam suas

necessidades e desenvolvam suas personalidades. No entanto, este tipo de motivação

raramente pode ser aplicado sozinho e é indicado para pessoas onde seus trabalhos exijam

discernimento e compromisso pessoal.

Para motivar a força de vendas a realizar grandes desempenhos, devem-se aplicar

ações diferenciadas das utilizadas para motivar outras classes profissionais, afirma Cobra

(1981) assim como não são diferente de outras profissões são diferentes de vendedor para

vendedor, pois as ações motivadoras para este autor, é uma decorrência de comportamentos

distintos analisados nas necessidades próprias de cada um dos integrantes da força de vendas.

Cobra (1981) cita como exemplos de fatores internos estimulantes, que são reconhecidos e

muito utilizados, os treinamentos oferecidos aos seus vendedores, a imagem que a empresa

possui para o mercado, os ganhos, o desenvolvimento profissional e a autonomia.

Para Jolson apud Cobra (1981) a carreira do vendedor encontra-se definida da

seguinte maneira: estágio da preparação, do desenvolvimento, da maturidade e do declínio.

Jolson ainda levanta a hipótese de que cada etapa do ciclo pode repetir-se diversas vezes,

sendo que o tempo de um para outro depende da interação de variáveis como administração,

clientes, ambiente, entre outras. A figura 5 traz um agrupamento de ações motivacionais

orientadas para cada ciclo do estágio da carreira do vendedor.

Figura 5: Ciclo de Carreira do Vendedor e os Fatores Motivacionais Prováveis

Fonte: COBRA, Marcos. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1981.

Las Casas (2006) afirma que para se obter bons resultados, não basta ser eficiente na

contratação de bons profissionais, é necessário também manter a equipe motivada assim como

afirma que a motivação contribui para o aumento do entusiasmo, aumenta a garra e a vontade

e confirma que estes pontos são imprescindíveis para o sucesso das vendas.

Cabe aos gerentes comerciais conhecer as necessidades de sua força de vendas para

que possam motivá-la de acordo com o que ela espera (LAS CASAS, 2006). Ainda para este

autor a motivação é interna e é uma satisfação psicológica de algum reconhecimento

profissional e o gerente deve criar condições para que o funcionário sinta-se recompensado

tanto materialmente quanto psicologicamente, com isso ele deve tornar o trabalho diário

destes vendedores o mais interessante que ele consiga. Tem-se como exemplo:

INTRODUÇÃO DESENVOL- VIMENTO

MATURIDADE DECLÍNIO

* Treinamento * Imagem da Empresa * Desafio * Ganhos * Bom Ambiente

* Ganhos * Desenvolvi- mento * Desafio * Imagem da Empresa * Reconhe- cimento * Treinamento * Segurança * Bom Ambiente

* Ganhos * Bom Ambiente * Reconhe-cimento * Desafio * Seguran-ça * Trein-amento * Departa-mento Eficiente *Autono-mia * Benefí-cios * Imagem da Empresa

* Ganhos * Benefícios * Tempo Pessoal * Bons Prêmios * Segurança * Imagem da Empresa * Treinamen-to * Autonomia * Reconheci-mento

CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR E OS FATORES MOTIVACIONAIS PROVÁVEIS

TEMPO

Nível de Realização

FATORES MOTIVACIO-

NAIS DO VENDEDOR (Exemplos)

• Delegar responsabilidades;

• Proporcionar chances de evolução;

• Propiciar qualificação e conhecimento; e

• Saber reconhecer.

É importante analisar não só fatores motivacionais, mas também detectar aqueles

que diminuem a estima dos colaboradores de uma empresa. Las Casas (2006) defende em seu

livro, Administração de Vendas, que é uma tarefa difícil, definir, exatamente, quais são os

fatores que desmotivam as pessoas, até porque a motivação é avaliada individualmente, pois

exige uma análise das necessidades de cada ser humano. Dessa maneira o autor busca listar

quais são os fatores desmotivadores mais freqüentes e cita como exemplos a falta de

confiança na organização, a infra-estrutura, as características do cargo, entre outras causas.

Com isso cabe a cada instituição, independente do tamanho de sua estrutura, se preocupar em

estabelecer um clima harmônico que mantenha sua força de vendas motivada.

Alguns fatores que proporcionam motivação, segundo Las Casas (2006) são deixar

claro para cada colaborador o que a empresa espera de resultados por parte dele, quando os

vendedores possuírem necessidade de realização, remunerar os funcionários por incentivos e

manter uma boa administração.

3.6.1. Automotivação

Segundo Brum (2000), mesmo que a teoria do Marketing Interno defenda a idéia de

que os canais, instrumentos e ações sejam planejados para atingir todos os funcionários de

uma organização deve-se pensar ter como objetivo fazer com que os colaboradores sintam-se

únicos. Para que esta situação seja realizada a empresa deve se comunicar com estas pessoas

utilizando mensagens direcionadas ao indivíduo e não à massa. Alguns itens que podem ser

utilizados são as correspondências individuais enviadas às residências dos colaboradores e

assinadas pelos diretores da organização. O texto pode ser semelhante para todos os

funcionários, porém só o fato de estar recebendo com exclusividade na sua própria casa já é

considerado um diferencial. Ainda em seu livro, Um Olhar sobre o Marketing Interno, Brum

(2000) escreve que para muitas pessoas o trabalho é sinônimo de tortura, o que deveria ser

uma situação de prazer. A autora diz que esse sentimento é comum em função do capitalismo

existente, que valoriza o capital financeiro e os lucros e deixa carente o trabalho vivo que

envolve a criação e a produção.

As ações utilizadas para motivar pessoas que se encontram no estado psicológico

citado acima é uma tarefa de grande responsabilidade e de extrema dificuldade para ser

assumida pelas instituições. É por este motivo que muitos estudiosos do comportamento

humano defendem que os colaboradores devem ser responsáveis por 50% da sua motivação.

Esta atitude é então denominada de automotivação (BRUM, 2000).

A automotivação não é nada mais do que a decisão que as pessoas possuem em

escolher o ambiente nas quais desejam viver e trabalhar, pois deste modo elas passam a ser,

na realidade, donas das suas vidas e de seus futuros. Neste contexto cabe às organizações

deixarem claro aos seus funcionários que eles também possuem responsabilidade pelo clima

organizacional do qual fazem parte (BRUM, 2000).

Para confirmar a idéia de automotivação Stanton e Spiro (2000), deixam claro que os

vendedores só podem ser motivados se estão dispostos a receberem ações motivadoras e ainda

reforçam que toda motivação é uma automotivação. Com isso as autoras dizem que é um

grande desafio para os gestores identificarem e compreenderem o tipo de motivação que cada

vendedor possui.

Em seu outro livro, Respirando Endomarketing, Brum (2003) afirma que após

receber melhores níveis de informação sobre a empresa e após estar integrado ao clima

organizacional, o colaborador passa a conviver em um ambiente favorável para crescer

pessoal e profissionalmente. É então, neste momento, que dependerá de cada funcionário “ser

mais” e “produzir mais”. Com isso volta-se a idéia de automotivação pois como citado após

todas as estratégias estarem claras, cabe a cada indivíduo encontrar em si próprio o que pode

motivá-lo e incentivá-lo e produzir com qualidade e em maior escala.

4. METODOLOGIA

Abaixo estão descritas as três etapas de pesquisas realizadas nesta monografia para a

obtenção das informações que serão analisadas para a elaboração do projeto sugerido de

Endomarketing.

4.1. ETAPA QUALITATIVA

Para Malhotra (2005) a pesquisa qualitativa permite uma melhor visão e

compreensão do problema. Para o autor este tipo de pesquisa além de definir o problema e

desenvolver uma abordagem, ela é apropriada quando se tem a necessidade de enfrentar uma

situação de incerteza, como por exemplo, quando os resultados conclusivos são diferentes das

expectativas. Ainda para este autor a pesquisa qualitativa é apoiada em amostras pequenas e

não-representativas, assim como os dados não são verificados estatisticamente. Este

levantamento pode ser julgado antes ou depois do fato estudado afirma Malhotra (2005). Para

a realização desta monografia foram realizadas entrevistas qualitativas em três Agentes

Autorizados da Brasil Telecom, concorrentes entre si. As perguntas foram formadas através

do estudo do referencial teórico e de acordo com o perfil das empresas. No quadro 1 pode-se

verificar a diferença entre pesquisa qualitativa e quantitativa segundo Malhotra (2005).

Pesquisa qualitativa versus pesquisa quantitativa

PESQUISA QUALITATIVA

PESQUISA QUANTITATIVA

Objetivo

Obter uma compreensão qualitativa

das razões e dos motivos básicos

Quantificar os dados e generalizar os resultados das

amostras para a população de interesse

Amostra

Número pequeno de casos

não-representativos

Número grande de casos representativos

Coleta de Dados

Não-estruturada

Estruturada

Análise de Dados

Não-Estatística

Estatística

Resultado

Desenvolver uma compreensão

inicial

Recomendar um curso de ação final

Quadro 1 – Diferença entre Pesquisa Qualitativa e Pesquisa Quantitativa

Fonte: MALHOTRA, Naresh K. Introdução à Pesquisa de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005, p. 114.

4.2. ETAPA DESCRITIVA

Segundo Gil (2007), a pesquisa descritiva tem por objetivo descrever as

características de determinada população ou situação, estabelecendo relações entre variáveis.

Muitos estudos podem ser considerados sistemas descritivos, com isso o que caracteriza de

fato este tipo de análise é a utilização de técnicas sistematizadas de coleta de dados, tal como

questionário. Ainda conforme o autor, muitas pesquisas descritivas vão além da identificação

da existência de variáveis tendo como meta determinar a natureza destas relações.

Malhotra (2005), assim como Gil (2007), dizem que a pesquisa descritiva é

conclusiva e que serve para descrever, normalmente, características e funções de um

determinado mercado. A maior parte da pesquisa comercial, segundo Malhotra (2005) é

descritiva e se torna de grande utilidade quando suas perguntas são relacionadas a situações

do mercado, tal como a identificação de relacionamento existente entre pessoas, produtos e

serviços. Ainda para Malhotra (2005), este tipo de pesquisa exige do entrevistador o

conhecimento anterior sobre o assunto, assim pode-se verificar que esta pesquisa é apoiada na

declaração objetiva do problema, em hipóteses específicas e no detalhamento das informações

necessárias.

Gil (2007) e Malhotra (2005) voltam a concordar quando afirmam que os estudos

descritivos são utilizados para mostrar e demonstrar as variáveis comerciais dos mercados.

Com isso, verifica-se, que informações adquiridas em levantamento de campo não só relatam

comportamentos como proporcionam a análise do perfil e o porquê das atitudes tomadas pelos

entrevistados. Os dados levantados sobre valores, motivos e crenças possibilitam a

compreensão de determinados comportamentos (MALHOTRA, 2005).

O método de levantamento de campo baseia-se no questionamento de entrevistados

para que se possa obter informações a respeito dos mesmos e do mercado. Este tipo de estudo

é útil quando se pretende pesquisar um grande número de pessoas e aplicar uma série de

perguntas a elas. O levantamento de campo pode ser aplicado de diferentes maneiras, uma

delas é o questionamento face a face. Este tipo de levantamento tem a vantagem de ser

simples e confiável, sendo de fácil aplicação afirma Malhotra (2005).

Na etapa descritiva serão verificadas no capítulo 5.2 as análises dos questionários

realizados em Agentes Autorizados da Brasil Telecom. Foram entrevistadas quatro pessoas

em cada agente, destes profissionais dois fazem parte da força de vendas, um da área

administrativa e outro da diretoria. Foi realizado um cruzamento de dados entre cada um dos

quatro empregados nas três empresas analisadas. O primeiro nível da empresa que teve seus

dado cruzados foram os diretores, utilizando, para estudo a nomenclatura entrevistados tipo 1,

o segundo nível de estudo foi a área administrativa que será tratada nesta monografia como

entrevistados tipo 2, logo temos o terceiro nível da empresa que é a força de vendas e que é

descrita como entrevistados tipo 3 e 4 e por fim temos o gestores de canais, empregados da

Brasil Telecom, que são estudados como entrevistados tipo 5 nas análises realizadas ao longo

desta monografia.

4.3. ESTUDO DE CASO

Para Yin (2005), o estudo de caso é a estratégia de pesquisa utilizada quando se tem

a necessidade de saber “como” e “por que” de certas situações e comportamentos e também

quando o entrevistador tem pouco domínio sobre os acontecimentos e quando o foco se

encontra inserido em algum contexto da vida real. Ainda para o autor o estudo de caso mostra

as funções explanatórias e as lições que se filtram desse tipo de estudo têm a pretensão de

serem generalizáveis significativas.

Em seu livro, Estudo de Caso: planejamento e métodos, Yin (2005) afirma que o

estudo de caso é utilizado para se examinar acontecimentos contemporâneos e quando não se

podem manipular comportamentos relevantes, este ainda diz que existem diversas técnicas

utilizadas pelos historiadores para realizarem suas pesquisas que são semelhantes às técnicas

utilizadas pelo estudo de caso, porém duas fontes que este tipo de estudo utiliza que não são

relevantes para as pesquisas históricas, que são: a observação direta da situação estudada e

entrevistas com as pessoas envolvidas. O principal aspecto do estudo de caso é que ele possui

a capacidade de lidar com uma grande variedade de evidências, tais como entrevistas,

documentos e observações.

“Um estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um fenômeno

contemporâneo dentro de seu contexto da vida real, especialmente quando os limites entre o

fenômeno e o contexto não estão claramente definidos (YIN, 2005, p. 32)”.

“A investigação de estudo de caso enfrenta uma situação tecnicamente única em que

haverá muito mais variáveis de interesse do que pontos de dados, e, como resultado, baseia-se

em várias fontes de evidências, com os dados precisando convergir em um formato de

triângulo, e, como outro resultado, beneficia-se do desenvolvimento prévio de proposições

teóricas para conduzir a coleta e a análise de dados (YIN, 2005, p. 33)”.

O estudo de caso, nesta situação, é utilizado como uma base para a criação do

projeto de Endomarketing para Agentes Autorizados.

5. RESULTADOS

Neste capítulo será realizada uma breve contextualização do segmento estudado e

logo serão analisadas as entrevistas realizadas nos Agentes Autorizados da Brasil Telecom.

5.1. DESCRIÇÃO DO AMBIENTE

Será apresentado neste capítulo um breve resumo da empresa contratante, Brasil

Telecom, e logo, será apresentada uma análise do mercado de Agentes Autorizados no Rio

Grande do Sul, desta maneira será possível ter uma idéia geral do segmento foco desta

monografia.

5.1.1. Brasil Telecom

A Brasil Telecom S.A. é uma empresa brasileira que atua na área de Telefonia Fixa

e tem as seguintes subsidiárias: BrT Serviços de Internet S.A e a Brasil Telecom GSM. Foi

formada pelas empresas de Telefonia fixa privatizadas em 1998, na Região II como

apresentado na figura 6.

Figura 6: Mapa de Atendimento – Nível Brasil – Brasil Telecom

Fonte: Disponível em www.teleco.com.br (05/11/2007)

A Brasil Telecom GSM entrou em operação em setembro de 2004 com planos de

serviços que promovem a integração dos serviços fixo e móvel.

5.1.1.1. Principais indicadores

No quadro 2 é possível observar os principais indicadores da empresa em três anos

consecutivos.

2004 2005 2006

Acessos Fixos Instalados (milhares) 10.778 10.816 10.423

Acessos Fixos em Serviço - LES (milhares) 9.511 9.560 8.418

Taxa de Utilização 88,2% 88,4% 80,8%

Telefone de Uso Público (TUP) (milhares) 296 297 278

Grau de Digitalização 99,7% 100% 100%

ADSL em Serviço (milhares) 535 1.014 1318

Número de Empregados 5.800 5.803 5.199

Quadro 2: Principais Indicadores


5.1.1.2. Dados Econômicos Financeiros

No quadro 3 pode-se analisar os dados econômicos da Brasil Telecom em três anos

consecutivos.

Milhões de R$ 2004 2005 2006

Receita Bruta Total 12.763* 14.687* 15.111

Receita Líquida 9.065 10.139 10.297

EBITDA 3.565 2.709 3.494

Margem EBIDTA 39,3% 26,7% 33,9%

Lucro Líquido 252 (29,6) 470

Dívida Líquida 1.482 1.955 1.312

Investimentos Telefonia Fixa 1.692 1.537 1.170

Investimentos Telefonia Móvel 1.176 441 282

* Inclui BrT GSM com uma receita bruta de R$ 87,9 milhões em 2004.

Quadro 3: Dados Econômicos Financeiros


5.1.1.3. Fatos Relevantes

Janeiro de 2004 Aprovação da Antecipação das metas de universalização.

Setembro 2004 Brasil Telecom GSM entra em operação

Julho de 2007 Telecom Itália vende sua participação na BrT para os Fundos de Pensão.

A Brasil Telecom é a primeira empresa brasileira completa de telecomunicações que

atende de forma integrada todas as demandas do mercado com soluções convergentes de suas

operações fixa e móvel, dados e voz, longa distância nacional e internacional, data center,

internet grátis, banda larga e acesso discado. A operadora presta serviços de telefonia fixa

local e de telefonia móvel no Distrito Federal e nos Estados do Acre, Rondônia, Tocantins,

Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Goiás, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul, e

oferece, para todo o País, serviços de longa distância nacional e internacional com o código

14.

5.1.2. Agentes Autorizados da Brasil Telecom no Rio Grande do Sul

O atendimento através de canais, no Mercado Empresarial da Brasil Telecom filial

RS começou em 2001, e este se chamava Mercado de Pequenas e Médias Empresas. Este

processo teve início, devido à perda de oportunidades verificadas através do atendimento do

call-center e também por este ser um mercado carente de soluções qualificadas.

Os primeiros contatos com empresas de telecomunicações no Estado do Rio Grande

do Sul começaram no final de 2001. A Brasil Telecom tinha como objetivo encontrar

profissionais que tivessem capacidade de oferecer aos consumidores uma solução completa de

telecomunicação. No ano supracitado a empresa iniciou o processo de cadastramento de

organizações para a atuação como revendedores dos produtos e serviços da Brasil Telecom,

estes revendedores, por sua vez, seriam comissionados por suas vendas.

O objetivo era buscar empresas que já tivessem uma carteira de clientes

estabelecida, para que fosse possível aumentar a base de clientes da Brasil Telecom, além

disso, um dos objetivos era oferecer um atendimento mais qualificado, a todo o mercado,

através do aumento do número de vendedores. Algumas empresas com atuação em diversas

regiões do estado, também foram analisadas para que pudessem se tornar um Agente

Autorizado e consequentemente atingir clientes em todo o RS.

O lançamento oficial do projeto e o primeiro treinamento foram realizados em 2002,

na filial da Brasil Telecom na cidade de Porto Alegre – Rio Grande do Sul. A partir deste

momento foi possível verificar a reação positiva por parte de empresas interessadas e com

perfil para atuarem como Agentes Autorizados em todo o Estado do Rio Grande do Sul.

Atualmente, no Brasil existem cerca de quatrocentos e quinze Agentes Autorizados

pela Brasil Telecom para a revenda de seus produtos e serviços, sejam eles para pessoas

físicas ou jurídicas e da rede móvel ou fixa. No Rio Grande do Sul existem sessenta e cinco

Agentes Autorizados que são monitorados por um gerente de mercado e por quatorze gestores

de canais. A Brasil Telecom divide, para o gerenciamento destes gestores, o mercado de

telecomunicações, no Rio Grande do Sul, em quatro regiões distintas, que são elas: DDD 51,

DDD 53, DDD 54 e DDD 55. Na cidade de Porto Alegre, que será o foco deste trabalho,

existem cerca de vinte e sete Agentes Autorizados da Brasil Telecom e oito gestores de canais

que gerenciam estes agentes. Este trabalho fará um estudo em cima de agentes que trabalham

tanto com a rede fixa quanto com a rede móvel e que revendem tanto para pessoas físicas

quanto para empresas.

5.1.2.1. Características do Segmento

Os Agentes Autorizados são empresas particulares que se candidatam à Brasil

Telecom com o objetivo de se tornarem revendedoras de seus produtos e serviços, estes são

comercializados via vendedores que recebem a denominação de consultores externos, em sua

maioria. Cada agente possui um gestor de canais que está vinculado à Brasil Telecom e que

tem por função ser a interface entre as duas empresas, assim como deve dar todo o auxílio

necessário nas negociações, ser o interlocutor de informações de empresa para agente e vice-

versa, entre outros atividades que cabem aos gestores executarem.

Os Agentes Autorizados são comissionados por suas vendas realizadas e recebem

prêmios e bonificações por metas alcançadas. A Brasil Telecom separa seus agentes por

níveis de fechamento de negócios e reconhece cada uma em função destas denominações, que

são: agentes Bronze, Prata, Ouro ou Diamante. Estes perfis são revisados e monitorados

semestralmente para que todos os agentes tenham a chance de serem reconhecidos por suas

atividades. Na região 51, os gestores de canais possuem mais de um agente para gerir e muitas

vezes, fica impossível para estes profissionais repassarem de maneira eficaz as informações

necessárias para cada agente. A Brasil Telecom, por sua vez, realiza reuniões ações

motivacionais e oferece treinamentos de vendas para os Agentes Autorizados, no entanto

devido ao excesso e atividades do gestor de canais fica inviável para este profissional manter

a informação sempre atualizada e monitorar todos os processos de comunicação interna.

A Brasil Telecom vê o segmento Agente Autorizado como uma oportunidade de

negócio por aumentar o portfólio de produtos dos profissionais que já atuam nesta área e por

oferecer aos clientes destes as melhores soluções em telecomunicações. Com isso os seguintes

requisitos são exigidos pela Brasil Telecom para que uma empresa possa vir a ser um Agente

Autorizado.

• Ser uma empresa legalmente constituída como sociedade anônima ou sociedade

limitada, registrada na junta comercial;

• Ter domicílio social conhecido e ativo, funcionando, no mínimo, de segunda a sexta,

durante o horário comercial;

• Estar registrado no Conselho Regional de Representantes Comerciais;

• Ter uma carteira ativa de, no mínimo, 50 (cinqüenta) clientes;

• Possuir uma equipe de vendas capacitada para dar suporte de pré-venda e pós-venda

aos clientes;

• Possuir infra-estrutura mínima de hardware e software para comunicação direta com a

Brasil Telecom;

• Não possuir débitos ou qualquer ação judicial contra a Brasil Telecom;

• Possuir situação estável de crédito, sem registros negativos junto ao SPC e SERASA.

Para a Brasil Telecom um Agente Autorizado deve seguir o seguinte perfil:

• Ser um provedor, desenvolvedor ou integrador de soluções em telecomunicações;

• Ter experiência no atendimento a pequenas e médias empresas;

• Oferecer produtos e serviços de telecomunicação que complementem a carteira da

Brasil Telecom e que tenham perfil para atender as necessidades de pequenas e médias

empresas;

• Empresa cuja solução signifique o uso habitual e contínuo de serviços de

telecomunicações por parte do cliente;

• Empresa que promova a divulgação de seus produtos (publicidade e propaganda);

• Empresa com participação expressiva no mercado em que atua.

5.1.2.2. Distribuição Hierárquica Interna por Número de Funcionários por Área

Os Agentes Autorizados são, em média, formados por uma equipe de quinze

profissionais, dentre eles diretores, administradores, supervisores e força de vendas. Sua

maior parte é integrada por vendedores sejam eles internos ou externos. Pelo nível hierárquico

de cargos, foi sugerida uma pirâmide que demonstra na Figura 7 a posição dos profissionais

nestas empresas. Também correlacionado com o número de profissionais foi possível

demonstrar através do gráfico 1 a porcentagem por cargo verificado em cada Agente

Autorizado.

8%13%

13%

66%

Diretores

AdministradoresSupervisores

Vendedores

Gráfico 1: Número, em porcentagem, de funcionário por cargo.

Fonte: Dados da Pesquisa

5.1.2.3. Distribuição Hierárquica Interna por Posição de Cargo

FORÇA EXTERNA E INTERNA DE VENDAS

SUPERVIORES

ADMINISTRADORES

DIRETORES

E/OU

GERENTES

Figura 7: Distribuição de cargos por nível hierárquico


5.2. ANÁLISE DE DADOS

Nos quadros abaixo se encontram as análises dos questionários qualitativos

aplicados em Agentes Autorizados da Brasil Telecom. Na coluna da esquerda estão descritos

os temas estudados no referencial teórico desta monografia. As palavras-chave que se

encontram na coluna do meio foram verificadas após um levantamento realizado nas

informações obtidas através da pesquisa. Logo, na coluna da direita estão descritas as idéias-

chave sugeridas pela autora para que se possa realizar um programa de Endomarketing

orientado para o segmento em análise.

5.2.1. Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 1

No quadro 4 estão descritas as idéias-chave obtidas através do cruzamento de dados

das pesquisas realizadas com o nível diretivo dos Agentes Autorizados.

TEMA PALAVRAS-CHAVE IDÉIAS-CHAVE

MERCADO

Tecnologia, desafios,

competitividade, experiência e

evolução

Fazer um paralelo entre o perfil do

mercado, destacando seus concorrentes

e suas características, e o perfil de seus

responsáveis.

ENDOMARKETING

Equipe, motivação, objetivos,

reconhecimento e valorização

Criar um projeto que tenha por objetivo

motivar o topo da pirâmide levando-os a

valorizar e reconhecer suas equipes.

MOTIVAÇÃO

Apoio, remuneração,

comprometimento, crescimento e

Estruturar um planejamento que busque

organizar de forma padrão a

remuneração e as premiações dos

segurança

empregados.

AUTOMOTIVAÇÃO

Produtividade, perfil do

profissional e empresa

Avaliar o nível dos empregados em

relação a produtividade e os motivos

que os levam a desempenhá-la com

qualidade.

COMUNICAÇÃO

Reuniões, face a face, mercado,

atualização e informações

Desenvolver canais eficientes de

comunicação entre os superiores e a

base da pirâmide, objetivando a

informação clara das metas da empresa.

VENDAS

Foco, resultados, produtos,

clientes e acompanhamento

Estruturar formas de lidar com os

empregados, fazendo com que os

mesmo se tornem focados aos

resultados e informados a respeito do

segmento de mercado do qual fazem

parte.

Quadro 4: Análise dos Dados de Entrevistados Tipo 1




das pesquisas realizadas com o nível administrativo dos Agentes Autorizados.


EMPRESA

Bom clima organizacional,

relacionamento, oportunidades,

desafios e liberdade

Criar técnicas que prezem pelo bom

relacionamento dos empregados em

relação à empresa.

ENDOMARKETING

Objetivo, integração, ações

motivacionais, equipe e

produtividade

Criar um projeto de Endomarketing

capaz de integrar os empregados da

empresa, levando-os a se motivarem

para que procurem aumentar suas

produtividades.

MOTIVAÇÃO

Treinamentos, remuneração,

eficiência, liberdade e premiações

Padronizar sistemas de treinamentos, de

remuneração e premiação.

AUTOMOTIVAÇÃO

Foco, individualidade,

ferramentas de trabalho, gerência

e atitudes

Incentivar o trabalho em equipe e

verificar o que pode ser prejudicial para o

desempenho dos empregados.

COMUNICAÇÃO

Reuniões, canais, padronização,

liberdade e compreensão

Elaborar técnicas de reunião, repasses

de informações e canais eficientes

capazes de comunicar a todos com

objetividade e clareza.



5.2.3. Análise dos Questionários de Entrevistados Tipo 3 e 4


das pesquisas realizadas com a força de vendas dos Agentes Autorizados.


EMPRESA

Ambiente, receptividade,

transparência, desenvolvimento,

estrutura e acompanhamento

Desenvolver um projeto de

acompanhamento das equipes e do

desenvolvimento das mesmas.

ENDOMARKETING

Aprendizado, reuniões, liberdade,

produtividade e clima

motivacional

Estruturar um planejamento de

Endomarketing focado em ações

motivacionais para que a força de

vendas aumente sua produtividade.

MOTIVAÇÃO

Remuneração, treinamento,

competência, premiações,

valorização e ações de vendas

Criar um sistema padrão e formal

remuneração e premiação, assim como,

criar ações de incentivos utilizando de

treinamentos e reconhecimento para

motivar as equipes.

AUTOMOTIVAÇÃO

Responsabilidade, remuneração,

perspectiva, direcionamento e

união

Desenvolver um plano de oportunidade,

crescimento e perspectiva para os

empregados a fim de fazer com que

todos trabalhem unidos em busca do

mesmo objetivo.

COMUNICAÇÃO

Face a face, clareza, canais,

relacionamento e reuniões

Estruturar um projeto de comunicação

eficaz, informando às equipes todas os

assuntos relacionados aos seus

cotidianos profissionais.

VENDAS

Negociação, direcionamento,

competência, aprendizado,

comunicação e apoio

Criar um plano de vendas e repassá-lo

aos vendedores em forma de

treinamento, através de sistemas de

comunicação e visando um

direcionamento das funções que cabem

a eles executar.

Quadro 6: Análise dos Dados de Entrevistados Tipo 3 e 4




das pesquisas realizadas com os gestores de canais responsáveis pela gestão de operações dos

Agentes Autorizados.


ENDOMARKETING

Integração, produtividade e

satisfação

Criar processos de comunicação interna

que objetive a integração dos

colaboradores para a satisfação

profissional dos mesmos.

MOTIVAÇÃO

Transparência, reconhecimento e

Desenvolver ações motivacionais

objetivos baseadas em comprometimento por

parte da empresa.

COMUNICAÇÃO

Reuniões, exomarketing e

relacionamento

Estruturar um sistema padrão de

comunicação interna com técnicas e

procedimentos que facilitem a troca de

informações.



5.2.5. Análise Geral dos Questionários

No quadro abaixo está descrita a análise geral dos questionários efetuada após a

verificação individual de cada tipo de entrevistado, também encontram-se as idéias-chave que

serão a base do programa sugerido.


EMPRESA/MERCADO

Desafio, desenvolvimento e clima

organizacional

Desenvolver um sistema que torne o

ambiente empresarial um momento

desafiador, motivador e, capaz de

colaborar com o desenvolvimento das

equipes.

ENDOMARKETING

Integração, produtividade e ações

motivacionais

Criar um projeto eficiente que preze pela

integração dos empregados, que seja um

fator motivacional para a empresa e para

o alcance de seus objetivos.

MOTIVAÇÃO

Remuneração, premiações e

treinamentos

Estruturar um plano de remuneração,

treinamento e premiações que vise

manter a equipe focada para o resultado

e o máximo satisfeita com a organização.

AUTOMOTIVAÇÃO

Responsabilidade, ferramentas

de trabalho e união

Desenvolver um sistema de

comprometimento da equipe em relação

à empresa e que tenha como objetivo

fazer com que todos caminhem juntos

em busca dos resultados esperados.

COMUNICAÇÃO

Canais, reuniões e padronização

Criar meios eficientes de repasse de

informações da empresa para as equipes

e que estes meios façam com que todos

tenham qualidade em suas performances

e satisfação em relação à maneira como

a empresa se comunica com elas.

VENDAS

Direcionamento,

acompanhamento, foco e

competência

Elaborar técnicas de vendas e um plano

de ação para a força de vendas, que

objetive a implantação, o

acompanhamento e o reconhecimento do

uso destas técnicas.

Quadro 8: Análise Geral dos Dados


5.3. DESCRIÇÃO DAS IDÉIAS-CHAVE

Nos tópicos a seguir encontram-se a descrição das idéias-chave obtidas após o

cruzamento de dados de todos os níveis de empregado e gerenciamento dos Agentes

Autorizados. A descrição destas idéias encontra-se de acordo com os temas principais

estudados no referencial teórico desta monografia.

5.3.1. Empresa x Mercado

Desenvolver um sistema que torne o ambiente empresarial um momento desafiador,

motivador e, capaz de colaborar com o desenvolvimento das equipes.

Um ambiente motivador que desafie diariamente o empregado a buscar resultados e

desenvolver suas atividades com qualidade e satisfação pode parecer uma imagem fictícia

para muitos profissionais. Ao mesmo tempo, não é mentira quando verificamos a presença de

um clima desfavorável para se trabalhar onde a cultura da empresa e de seus fundadores é

antiquada, rígida e não receptiva a novas idéias. Com tudo não é impossível modificar o

contexto destas empresas, mesmo que suas culturas permaneçam intocáveis, pois ao adaptar

ferramentas que melhorem o desempenho de trabalho delas será possível mostrar o valor-

benefício destas modificações para seus responsáveis.

Analisando as entrevistas realizadas e o perfil das empresas em questão nota-se o

quanto um ambiente que propicie oportunidades, tranqüilidade, liberdade e que é aberto a

sugestões por parte de seus funcionários torna-se um pré-requisito para que os empregados

produzam com eficácia e que se sintam realizados com seus chefes, equipes e com a empresa

da qual fazem parte. Com isso é importante levantar a possibilidade de modificar técnicas e

ferramentas e adaptar a base destas empresas, para que o ambiente no qual os empregados

estão inseridos se torne um ponto forte para que todos trabalhem com satisfação em busca de

um objetivo comum.

Criar um clima organizacional ideal pode parecer utópico, porém não é impossível,

principalmente quando as pessoas que usufruem deste clima são receptivas a alterações e

adaptações e quando o objetivo dos empregados é exercer suas atividades em um ambiente

saudável que lhe possibilite trabalhar com qualidade.

5.3.2. Endomarketing

Criar um projeto eficiente, que preze pela integração dos empregados e que seja um

fator motivacional para a empresa e para o alcance de seus objetivos.

O Endomarketing não deixa de ser um movimento que preza pela informação e pela

integração interna nas empresas. Já a integração pode ser vista como uma estratégia de

aproximação das empresas com os seus empregados. É onde a empresa tem a oportunidade de

criar um relacionamento de confiança e respeito com seus integrantes e que resulte no

aumento da produtividade dos mesmos.

Para as empresas em análise e de acordo com as entrevistas realizadas verifica-se a

ausência de um projeto de Endomarketing orientado para o resultado, com ações sistemáticas

que façam parte do cotidiano dos empregados. Existem sim ações motivacionais que levam a

equipe a exercerem suas atividades com satisfação, portanto um projeto de Endomarketing

não envolve apenas ações motivacionais, a motivação torna-se uma conseqüência de outras

inúmeras ferramentas que o Marketing Interno oferta ao público interno das empresas.

Pensar em um planejamento de Endomarketing para Agentes Autorizados é pensar

em um público interno que trata diariamente com comunicação e que tem a necessidade de

estar sempre motivado, atualizado e bem informado, pois o segmento de telecomunicações é

uma área que vive em constante evolução e é neste quesito que um planejamento eficaz de

marketing interno pode vir a colaborar com o aumento da produtividade dos empregados,

aumentando seus níveis de satisfação em relação à organização da qual fazem parte.

5.3.3. Motivação

Estruturar um plano de remuneração, treinamento e premiações que vise manter a

equipe focada para o resultado e o máximo satisfeita com a organização.

Padronizar sistemas sejam eles de remuneração, comunicação ou de operação é uma

iniciativa que traz aos empregados segurança e seriedade. Tudo o que é organizado é bem

aceito, pois traz noção de respeito pelo próximo. Estruturar planos de remuneração,

treinamentos e premiações é uma tarefa que envolve profissionais de diferentes áreas e que

sem bem planejados podem ser de extrema importância para o desenvolvimento das empresas,

assim como se não projetados de forma eficaz, poderão ocorrer prejuízos tanto morais quanto

financeiros para todas as partes envolvidas.

Pode-se verificar na análise das entrevistas que a maioria destes profissionais são

carentes de alguns padrões e que possuem consciência de que um planejamento estratégico

seja ele simples, porém eficiente poderia trazer resultados em todos os níveis e áreas da

empresa. Assim como necessitam de impulsos para se tornarem orientados ao resultado e para

terem um foco e trabalhar em busca dele.

Motivar é estimular um comportamento já existente, é contribuir com os

empregados para que produzam com qualidade e determinação e não deixa de ser um apoio e

um reconhecimento por suas conquistas. Desse modo sugere-se a adaptação e a reformulação

de ações motivacionais já existentes, para que elas passem a ser respeitadas e bem aceitas

pelas equipes.

5.3.4. Automotivação

Desenvolver um sistema de comprometimento da equipe em relação à empresa e

que tenha como objetivo fazer com que todos caminhem juntos em busca dos resultados

esperados.

Ao contrário da motivação que depende de um estímulo externo, a automotivação é

de responsabilidade individual, mesmo que outros fatores possam contribuir para a sua

existência, se o próprio indivíduo não estiver disposto a receber apoio, não ocorrerá à

existência de qualquer tipo de motivação.

Estar totalmente comprometido com a empresa é uma tarefa com um alto nível de

dificuldade para o responsável por motivar os funcionários, no entanto o comprometimento

parte da disposição de cada em assimilar suas funções e o seu sistema organizacional como

parte da sua conduta.

Quando os funcionários estão automotivados eles sentem-se parte da equipe e

responsáveis tanto pelos acertos quanto pelos erros dela e isto resulta no comprometimento

por parte de cada indivíduo fazendo com que todos se orientem juntos para alcançar os

resultados.

Nas entrevistas pode-se perceber o não total comprometimento por parte da força de

vendas das empresas em análise. Foi possível observar que os empregados pensam de maneira

individual e estão apenas envolvidos com suas atividades, resultando na baixa automotivação

por parte de cada um. A partir desta observação, sugere-se um planejamento que colabore

tanto com a empresa quanto com os funcionários e que torne estes comprometidos com a

organização da qual fazem parte, pois a automotivação apesar de ser de responsabilidade de

cada um, ela gera comportamentos de união, de trabalho em equipe e não de individualidade.

5.3.5. Comunicação

Criar meios eficientes de repasse de informações da empresa para as equipes e que

estes meios façam com que todos tenham qualidade em suas performances e satisfação em

relação à maneira como a empresa se comunica com elas.

Para muitos a comunicação não é a ferramenta mais importante dentro de um

planejamento estratégico, já para outros sem ela as empresas não saem do lugar. Atualmente

para que qualquer projeto possa dar os resultados esperados, a informação para todos os

envolvidos deve ser repassada de maneira clara e objetiva, os canais e os materiais escolhidos

devem estar de acordo com o perfil de cada estabelecimento para que não haja desconfiança

por parte dos empregados e para que estes assimilem quais são as verdadeiras idéias que

devem ser colocadas em prática.

Uma boa comunicação pode trazer excelentes resultados para as empresas, assim

como pode estabelecer uma relação transparente entre funcionários e seus superiores. A

comunicação interna tem um alto nível de importância no desenvolvimento dos empregados

refletindo uma melhora significativa na vida pessoal dos mesmos.

Através da análise das pesquisas realizadas chegou-se à conclusão de que o níveis de

informação e de comunicação interna dentro das organizações são de baixa eficácia e pode-se

verificar que a principal ferramenta do marketing interno, a comunicação, é pouco explorada.

A partir desta idéia verifica-se a necessidade de aplicação de um planejamento de qualidade

de comunicação interna, assim como a criação de um padrão informativo que venha a

colaborar com as equipes levando-as ao aumento de suas produtividades.

5.3.6. Vendas

Elaborar técnicas de vendas e um plano de ação para a força de vendas, que objetive

a implantação, o acompanhamento e o reconhecimento do uso destas técnicas.

A profissão vendedor ficou taxada por muitos anos como a profissão de quem não

tinha condições de escolher um emprego, com isso, tanto a faixa salarial, quanto às ações

orientadas para os vendedores tornaram-se itens inviáveis para o desenvolvimento

significativo deste segmento. A profissão de vendedor tornou-se um emprego que tem

dificuldade para evoluir e para acompanhar as transformações do mercado.

Vender, como muitos autores dizem é uma arte, muitas pessoas são ótimos

vendedores e conseguem conquistar os clientes pelas suas capacidades de argumentação unida

à emoção pelo fato de estar fazendo algo que gosta, no entanto, cabe então readaptar as

técnicas e a orientação que se criou para este segmento, modificando-as para que se tornem

aliadas ao projeto de marketing interno.

Nas entrevistas foi detectado que existe uma carência de planos de ação focados para

vendas que sejam adaptados para este segmento e para este perfil de profissionais. Os

profissionais em análise, são pessoas que estão na área em que gostam de trabalhar e são

pessoas que necessitam de um estímulo e de bons planos para produzirem satisfatoriamente.

Adaptar ações básicas de vendas pode parecer fácil, porém é uma atividade que deve ser bem

planejada, implementada e monitorada para que todos comprem a idéia central e passem a

executá-la, comprometendo-se com a busca pelo resultado.

5.4. INDICADORES DO NEGÓCIO

As empresas analisadas são de pequeno a médio porte, foi então de acordo com este

perfil que foram escolhidas quatro membros de cada empresa, de diferentes níveis

hierárquicos e de diferentes áreas para que pudessem estar fazendo um desenho da estrutura

de negócios das organizações das quais fazem parte.

5.4.1. Nível da Comunicação Interna

Foram analisados quatro empregados de cada Agente Autorizado e a partir das

respostas recebidas foi possível medir o nível da comunicação interna pela óptica de cada

colaborador. Assim, tem-se o gráfico 2 que demonstra em escala de bom a ruim a qualidade

da comunicação supracitada.

0

1

2

3

4

5

6

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

NÚ

MER

O D

E FU

NC

ION

ÁR

IOS

BOM

REGULAR

RUIM

Gráfico 2: Nível da comunicação interna


5.4.2. Nível da Motivação dos Funcionários

No gráfico 3 sugerido pela autora, pode-se verificar o nível da motivação dos

empregados detectado através das pesquisas efetuadas nos Agentes Autorizados da Brasil

Telecom.

0

1

2

3

4

5

6

NÚ

MER

O D

E F U

NC

ION

ÁR

IOS

EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

ALTO

MÉDIO

BAIXO

Gráfico 3: Nível da motivação dos empregados


5.5. PROJETO DE ENDOMARKETING SUGERIDO PARA AGENTES AUTORIZADOS

DA BRASIL TELECOM

A comunicação interna mal aplicada pode trazer grandes prejuízos para as empresas.

Temos como prova as inúmeras notícias de comunicações ineficientes que resultaram em

conseqüências nos mais diferentes níveis e segmentos. Nos últimos anos temos muitas

informações a respeito da comunicação mal feita em empresas de aviação em nosso país e em

outros lugares do mundo. É a partir destes fatos que muitos profissionais estão cada vez mais

conscientes do quanto não só o marketing externo, mas também o marketing interno são de

extrema importância para as organizações. Um dos objetivos desta monografia é definir um

sistema padrão de Endomarketing para os Agentes Autorizados da Brasil Telecom, com isso

foram realizadas entrevistas e foram feitas as análises das mesmas, podendo-se dizer que

através disto foi possível realizar um diagnóstico de clima destas empresas e criar um

planejamento de Endomarketing sugerido para Agentes Autorizados da Brasil Telecom.

No anexo C tem-se um exemplo coerente de que os empregados no Brasil que estão

comprometidos com as suas atividades e com as empresas da qual fazem parte são minoria,

perto daqueles que estão apenas trabalhando por necessidade e estão envolvidos, não se

sentido parte essencial do negócio. Segundo Brum (2007), um bom programa de

Endomarketing deve seguir sete passos para que possa trazer os resultados esperados pelas

instituições. Com isto desenvolvendo cada passo do programa, será descrito o projeto

sugerido de Endomarketing para Agentes Autorizados da Brasil Telecom.

PASSOS DO PROGRAMA

A seguir são descritos os sete passos sugeridos para a implantação de um programa

de Endomarketing em Agentes Autorizados da Brasil Telecom.

1º PESQUISAS E DIAGNÓSTICO DE CLIMA

Para que sejam criadas ações sistêmicas de Endomarketing e para que estas ações

venham a ter efeito nas organizações, devem ser feitos diagnósticos de clima com todos os

profissionais envolvidos no programa. Nestas pesquisas deverá ser diagnosticado o perfil dos

empregados, suas respectivas atividades, quem são seus responsáveis diretos, quais são os

produtos e serviços que comercializam, entre outros itens que as pesquisas devem detectar.

Em Agentes Autorizados da Brasil Telecom, realizar estas pesquisas não seria difícil e sim

prático em função do número pequeno de empregados em cada empresa. Estes diagnósticos

podem trazer muitas informações necessárias para que um projeto de Endomarketing seja bem

estruturado, facilmente implantado e que a idéia seja positivamente entendida pelos

colaboradores e por seus responsáveis.

2º DIAGNÓSTICOS DE NECESSIDADES DE COMUNICAÇÃO/MARKETING

INTERNO

Como já foi citado, o marketing interno passou a ter um papel importante nas

organizações, muitas empresas estão adotando o Endomarketing como uma estratégia para

reduzir custos e para aumentar a produção de seus funcionários, com isso a comunicação

interna passa a ser a peça chave para que os empregados tenham consciência do negócio e do

mercado no qual estão inseridos. Após as entrevistas foi possível diagnosticar que para a

empresa em análise um dos pontos fracos da mesma está na área de recursos humanos,

conforme mostra o anexo B. O Endomarketing se implantado nestas empresas fará com que

uma das fraquezas atuais do negócio passe a ser uma peça chave no planejamento estratégico

deste segmento, além disso resultará no aumento da produtividade e na satisfação integral dos

colaboradores.

3º PLANEJAMENTO CONCEITUAL DE ENDOMARKETING

O Endomarketing se bem aplicado traz uma quantidade significativa de benefícios

para as empresas, em todos os níveis e setores. Para que um programa seja bem projetado e

bem aplicado, é necessário realizar o diagnóstico de clima, como já citado, entretanto a partir

das informações detectadas nas pesquisas o próximo passo é estruturar a base do programa de

Endomarketing sugerido para Agentes Autorizados e conseqüentemente para seus

empregados. A sugestão neste caso é a de criação de uma apostila onde seja apresentada toda

a estrutura da comunicação interna destas empresas, com suas premissas, com seus objetivos e

que deixe explícito qual serão os padrões utilizados para que as informações sejam passadas

de maneira correta a todos os integrantes da organização. Neste mesmo contexto é

interessante que os líderes das empresas estejam completamente envolvidos e que sejam os

responsáveis pelo lançamento do projeto de Marketing Interno.

4º PLANEJAMENTO ESTRUTURAL DE ENDOMARKETING

Um bom planejamento estratégico conduz as empresas para o sucesso, pois permite

que estas sigam um caminho orientado para o resultado, facilitando e colaborando com o

desenvolvimento de todas as áreas e atividades envolvidas. Na figura 8 é sugerida uma

estrutura de planejamento estratégico para Agentes Autorizados da Brasil Telecom, o que

possibilita a criação de ações focadas para a redução de custos desnecessários e para o

aumento da produtividade dos empregados. Na estrutura sugerida, a Estratégia de

Comunicação servirá de apoio e de instrumento para que as estratégias projetadas sejam

repassadas de forma saudável e que sejam bem aceitas pelos empregados, e também que estes

reflitam de maneira positiva para o público externo. Além de ser uma ferramenta essencial

para a boa comunicação empresa-empregados, a Estratégia de Comunicação seria responsável

pela criação de um projeto capaz de tornar o cliente interno satisfeito com a organização da

qual faz parte, assim existiriam profissionais, de diferentes áreas, que seriam responsáveis

pela implantação e pelo monitoramento do projeto, para que este viesse a ser bem utilizado e

aceito pelos integrantes da empresa.

MISSÃO VISÃO

ESTRATÉGIA INSTITUCIONAL

ESTRATÉGIA DE MERCADO ESTRATÉGIA DE OPERAÇÕESESTRATÉGIA DE RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS, METASE AÇÕES ORIENTADOS

PARA MERCADO

GERENCIAMENTO ESTRATÉGICO:Acompanhamento e Monitoramento

OBJETIVOS, METAS E AÇÕES ORIENTADOS PARA RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS, METASE AÇÕES ORIENTADOSPARA OPERAÇÕES

ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO

RESULTADOSNÍVEL DE

DESENVOLVIMENTONÍVEL DE

CRESCIMENTO

ESTRATÉGIA DE COMUNICAÇÃO:Projeto, Implantação e Monitoramento

PROJETOS FUTUROS

Figura 8: Planejamento Estratégico Sugerido para Agentes Autorizados da Brasil Telecom


Estrutura Atual do Gerenciamento de Agentes Autorizados

Na figura 9 apresenta-se um quadro sugerido pela autora para demonstrar a estrutura

atual de gerenciamento dos Agentes Autorizados. A estrutura demonstra o gerenciamento no

sentido empresa contratante-agente. No anexo A é possível visualizar a estrutura atual

completa, deste gerenciamento. Nela são dispostos todos os cargos envolvidos para que um

Agente Autorizado possa exercer suas atividades e que estas estejam de acordo com os

requisitos tanto da empresa contratante quanto com as necessidades dos agentes.

GERENTEDE

MERCADO

AGENTE AUTORIZADO

GESTORDE

CANAIS

Figura 9: Estrutura de Gerenciamento do Mercado Empresarial


GERENTEDE

MERCADO

AGENTE AUTORIZADO

GESTORDE

CANAIS

GESTORDE

COMUNICAÇÃO

Figura 10: Estrutura Sugerida para o Gerenciamento do Mercado Empresarial


A sugestão de inserir um gestor de comunicação, conforme mostra figura 10, tem

como principal objetivo, monitorar os Agentes Autorizados juntamente com os gestores de

canais. Pelo fato de muitos gestores terem inúmeras tarefas para repassar, muitas atividades

para serem executadas, dentro de determinados prazos e também pelo fato de serem bastante

cobrados pelo alcance de metas e pelos produtos vendidos, acabam deixando a desejar nos

Agentes Autorizados uma comunicação interna capaz de monitorar toda e qualquer

informação necessária para o dia-a-dia dos vendedores. O gestor de comunicação seria um

profissional que atuaria lado-a-lado com o gestor de canais e seria responsável por todo

repasse e monitoramento de informações da Brasil Telecom para seus agentes e também no

sentido inverso. Este gestor teria condições de ser orientado para o resultado da satisfação das

equipes em função do recebimento eficiente de informações e pela comunicação interna

focada para melhor atender o público interno das empresas.

Fortalecimento da Marca Brasil Telecom em Agentes Autorizados

A ausência de um gestor de comunicação exclusivo para monitorar os processos de

comunicação nos Agentes Autorizados traz as mais diversas conseqüências. Uma delas é a

falta de material da empresa contratante nos agentes. Também pelo fato de estas empresas não

serem um canal exclusivo desta contratante, a imagem delas acaba sendo individualista,

deixando de lado materiais e instrumentos que demonstrem a parceria. Este projeto, após a

verificação realizada, sugere que este gestor de comunicação seja o responsável pela imagem

dos agentes e que torne estas empresas usuárias da marca da contratante para o

reconhecimento pelo público externo.

5º PLANEJAMENTO CRIATIVO DE ENDOMARKETING

O Endomarketing é visto pela maioria dos profissionais como o setor da empresa

que promove eventos. Esta descrição do Marketing Interno está completamente equivocada,

pois os eventos realizados pelo Endomarketing são conseqüências de um projeto bem

elaborado de comunicação interna. Assim como os eventos realizados, a motivação e a

integração dos empregados também são conseqüências de ações sistematizadas de um

programa de excelência e de qualidade. Todo projeto de Endomarketing deve apoiar-se em

sistemas criativos que conquistem os empregados e os tornem comprometidos com a idéia de

comunicação interna. Os funcionários devem acreditar e que o novo sistema de comunicação

oferecido a eles será um programa sério e que fará o máximo possível para atender as

necessidades de todos. Partindo deste princípio são criadas então ações e ferramentas a serem

utilizadas pelo programa de Endomarketing para que os empregados tenham acesso às

informações disponibilizadas e para que estes possam verificar o programa sendo colocado

em prática.

A figura 11 demonstra o símbolo da comunicação interna sugerido para Agentes

Autorizados – Brasil Telecom, esta figura quer mostrar ao público interno que as pessoas

estão no centro de todos os níveis de ambas as empresas envolvidas e que os empregados são

tão importantes para estas empresas quanto seus clientes externos.

Figura 11: Símbolo de comunicação interna sugerido para Agentes Autorizados Brasil Telecom


Comunicação AA

Comunicação Brasil

Comunicação High

Comunicação Light

Comunicação Power

Figura 12: Detalhamento do símbolo demonstrado na figura 11


A figura 12 demonstra detalhadamente cada nível da comunicação interna nos

Agentes Autorizados. Estes níveis são diferenciados por cores que, quando utilizadas

representam a área da empresa correspondente. A seguir serão descritos os tipos de

comunicação sugeridos e que correspondem a cada cor do símbolo criado para este programa.

Comunicação Brasil: Esta comunicação será realizada quando a Brasil Telecom

estiver informando os Agentes Autorizados sobre notícias corporativas que sejam de interesse

de todos.

Comunicação AA: A comunicação AA será utilizada no momento em que o agente

terá que passar informações a seus integrantes, informações próprias da empresa, tais como

prêmios conquistados, participação de mercado, entre outros itens importantes.

Comunicação High: A cor que representa este tipo de comunicação aparecerá em

informativos a respeito de reuniões, treinamentos, e outras informações que sejam de interesse

momentâneo no sentido empresa – empregado.

Comunicação Light: A comunicação light, conhecida por muitas empresas como a

comunicação pontual, será utilizada em eventos, datas comemorativas, promoções e em todos

os momentos que a informação seja apenas criada para determinada situação.

Comunicação Power: A cor verde correspondente no símbolo sugerido, pela cor

das lideranças, será utilizada quando uma informação deverá ser repassada no sentido líder –

empregado, esta comunicação pode ser também conhecida como direcionada.

Como já citado, é importante que exista um slogan para que a comunicação interna

possa se apoiar e para que os empregados criem um sentimento de empatia com o programa

sugerido, nesta monografia o slogan sugerido está descrito abaixo:

“Fale-Fale com a gente”

Juntamente com o slogan, é interessante que seja criado um mascote para representar

o Marketing Interno, este mascote deve representar o perfil da empresa e explicitar as

características dos colaboradores. O mascote sugerido para este segmento é o “Orelhãozinho”,

que pode ser conhecido na figura 13:

Figura 13: Orelhãozinho – Mascote sugerido


No programa de Endomarketing sugerido para Agentes Autorizados deve ser criado

um calendário com as datas importantes para as empresas, tais como aniversário dos

empregados, aniversário de inauguração da empresa, Natal, Ano Novo, Páscoa, entre outras

datas definidas por cada estabelecimento para que então sejam criadas ações direcionadas

para cada comemoração. Serão distribuídos brindes, nestas datas e estes devem estar de

acordo com a ocasião, com o perfil dos colaboradores e com a imagem que a empresa quer

passar para os seus empregados.

Alguns instrumentos – displays, móbiles - utilizados para fixar a comunicação

interna para os empregados são sugeridos para que cada um sinta-se parte do projeto, estes

instrumentos devem ser criados juntamente com a comunicação light, e que passem uma idéia

de comprometimento a todas as equipes, para que as mesmas trabalhem com foco no

resultado e pela satisfação de todos.

6º DESENVOLVIMENTO DE PROCESSOS DE INFORMAÇÃO

Definir processos dentro de um programa de Marketing Interno é uma tarefa

delicada, pois estes instrumentos é que serão responsáveis pelo repasse de informações e pelo

recebimento das mesmas pelos empregados. Estes meios devem estar de acordo com as

atividades diárias dos profissionais e da empresa, para que não haja fuga de foco e para que

todos se sintam contagiados positivamente pela comunicação realizada. Para as empresas em

análise é sugerido o uso de ferramentas como e-mails, reuniões, treinamentos, eventos,

manuais, e o uso da intranet como uma forte aliada para o Endomarketing. Os e-mails devem

ser direcionados e utilizados para repassar informações mais urgentes, assim como também

pode ser utilizado na comunicação light para que os empregados recebam convites e

informativos sobre as datas comemorativas. As reuniões devem ser padronizadas e

monitoradas para que mantenham o foco em seus assuntos principais assim como deve ser

definido um calendário de reuniões para que estas estejam sempre alinhadas. Outro item

importante no planejamento de Endomarketing sugerido é uma boa estrutura de treinamento,

que preza pela capacitação dos empregados em todos os níveis e sentidos e também para que

estes estejam sempre atualizados com as informações necessárias para seu desempenho e para

o aumento da sua produtividade. Os eventos devem ser programados e devem ter como

objetivo a integração das equipes, algumas vezes com a participação de familiares e também

devem ser utilizados como sistemas de reconhecimentos de funcionários destaques. Os

manuais supracitados, como ferramenta de comunicação, deverão estar sempre alinhados com

todas as outras ações de Endomarketing, pois eles servirão de base para que o programa seja

cumprido com excelência. A intranet deverá passar a ser um portal que ligue todos os

envolvidos no programa e que o espaço sugerido para Endomarketing seja um item de

extrema importância para todos, pois através dele será possível manter os profissionais

comprometidos com o programa de comunicação interna sugerido.

7º DESENVOLVIMENTO DE PADRÕES DE COMUNICAÇÃO INTERNA

Desenvolver padrões de comunicação interna deve ser a principal tarefa de um

gestor de comunicação, este por sua vez além de planejar deve comprometer-se em monitorar

estes padrões. A sugestão de padrões na comunicação interna de Agentes Autorizados começa

pela definição da assiduidade dos sistemas, também sugeridos, tais como jornal de parede,

revista, mala-direta, painéis, folders, banners, entre outras ferramentas utilizadas. Sugere-se

para o jornal de parede que sejam alteradas suas informações com um espaço de tempo

suficiente para que o empregado assimile aquela notícia sem ultrapassar o limite de

conhecimento, e para que a comunicação interna não seja vista como mal gerenciada. Do

mesmo modo, a revista deve seguir além de um padrão, deve ser distribuída aos empregados

mensalmente, para que os profissionais envolvidos possam estar sempre com um exemplar

atualizado e dentro de um sistema eficiente de comunicação. Os banners e painéis devem ser

bem projetados para que não passem idéia de exagero e sim para que fiquem de acordo com a

estrutura dos agentes, dentro do perfil de cada um. Já os folders podem ser repassados como

lembretes e como introdução para alguma ação que venha a ser colocada em prática.

5.5.1. Endomarketing Orientado para a Área Comercial

Esta monografia, por estar analisando empresas comerciais sugere um programa

diferenciado de Endomarketing, pois as necessidades dos profissionais da área de vendas são

mais delicadas para serem adaptadas dentro de um planejamento. A área comercial,

geralmente trabalha com uma força de vendas que está sempre em busca de resultados

imediatos e que, na maior parte das vezes, não recebe as orientações necessárias para

desempenhar suas atividades com qualidade. Também por ser um segmento que está sempre

em contato direto com os clientes externos da empresa o programa de Endomarketing deve se

focar em treinamentos específicos de atendimento assim como as informações de produtos e

serviços devem ser repassadas de maneira eficiente e que colabore com o desenvolvimento de

toda a empresa. Nesta área, a motivação é um ponto importante, e os líderes destas equipes

devem ser bons motivadores para que seus subordinados tenham vontade de exercer sua

profissão, e para que seja possível criar um clima de comprometimento por parte de todos os

envolvidos. Este comprometimento pode vir a resultar na integração das equipes e fará com

que todos se sintam parte de um único projeto e para que tenham a mesma visão de negócio

sobre sua organização.

5.5.2. Clima Organizacional

Após a análise teórica e dos questionários realizados pode-se detectar a necessidade de se

criar um ambiente organizacional que faça com que todos se sintam importantes para os

agentes e para a empresa contratante. Um clima organizacional que seja bem estruturado

aperfeiçoa todas as atividades da empresa, assim como traz uma sentimento de respeito e

seriedade por parte da empresa para seus empregados, estes, por sua vez, tornar-se-ão bons

produtores, satisfeitos com a organização e focados no resultado, o que pode otimizar o

negócio dos Agentes Autorizados também poderá reduzir custos conseqüentemente

aumentando a produtividade em todos os níveis e setores.

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Esta pesquisa teve como principal objetivo sugerir um programa de Endomarketing

para Agentes Autorizados da Brasil Telecom. Atualmente grandes empresas têm utilizado de

programas de Endomarketing para que seja criada uma relação de comprometimento do

empregado com a empresa da qual faz parte, e o Marketing Interno só tem a contribuir para

que esta relação se torne sólida e confiável. O Endomarketing quando bem aplicado traz

inúmeros benefícios para as organizações, os empregados tornam-se satisfeitos, motivados e

passam a desempenhar suas atividades com qualidade, produzindo cada vez mais. Nesta

monografia foi realizada uma análise geral das pesquisas e deste modo foi possível

diagnosticar sistemas de Endomarketing que possam vir a ser eficazes nas empresas

estudadas. Este trabalho foi realizado para que se pudesse medir o nível tanto da comunicação

interna quanto da motivação dos empregados, conforme a análise encontra-se nos gráficos 2 e

3 respectivamente. Conforme o levantamento de dados das pesquisas pode-se verificar que

todo projeto de Endomarketing deve apoiar-se em sistemas criativos que conquistem os

empregados e os tornem comprometidos com a idéia de comunicação interna, a partir deste

contexto foram então sugeridas ações para que a comunicação interna seja reconhecida

positivamente pelos empregados e por seus responsáveis.

A partir do estudo realizado foi possível detectar que muitas ações são efetuadas

para que se crie uma boa relação da empresa com os empregados, portanto estas ações não são

sistematizadas e não estão dentro de um projeto de Endomarketing, pois são ações que tem

por objetivo o aumento das vendas de produtos e serviços, o que está de acordo com algumas

das metas de Endomarketing, mas não é a principal, o que se tem por principal objetivo é

tornar, todos os integrantes dos Agentes Autorizados e da empresa que os contratam, bem

informados e participantes de um projeto bem estruturado de comunicação interna sugerido

para este segmento.

O Endomarketing quando bem aplicado e monitorado é bem aceito pelo público

interno das empresas, e este, por sua vez, passa a fazer parte de um clima organizacional

saudável e transparente. Por outro lado, se um programa de Endomarketing não é monitorado

ele não tem o mesmo resultado que um projeto, estruturado, implantado e constantemente

controlado por seus responsáveis, pois as ações de Endomarketing são sistêmicas e necessitam

de atenção constante para que possam passar informações atualizadas e necessárias para as

equipes, dentro de um determinado espaço de tempo.

Finalmente, foi possível buscar informações necessárias para a elaboração deste

trabalho, através de pesquisas qualitativas e do cruzamento de dados das mesmas foi criado

um projeto sugerido de Endomarketing para Agentes Autorizados, que utilizou dos passos de

Brum (2007) para a estrutura sugerida. O programa sugerido visa criar um vínculo de

comunicação capaz de tornar a maior parte dos empregados comprometidos e não apenas

envolvidos com o foco das empresas nas quais estão inseridos.

Logo, podem-se verificar os benefícios que um programa de Endomarketing poderia

trazer para todos os envolvidos neste processo e o quanto seria útil manter o monitoramento

do projeto para que este fosse efetuado com qualidade e para que trouxesse os resultados

desejados.

6.1. LIMITAÇÃO DA PESQUISA

Para que se possa, de fato, criar um programa completo de Endomarketing seria

necessário à realização de pesquisas em todos os níveis e setores das empresas envolvidas.

Neste contexto o ideal seria levantar informações e diagnosticar as necessidades da empresa

contratante, Brasil Telecom e de todos os seus Agentes Autorizados, para que após fossem

realizadas análises destes dados e então poder-se-ia criar um projeto de Endomarketing

eficiente e de qualidade orientado para este segmento. Devido a maior complexidade da

coleta, optou-se por direcionar o foco do trabalho apenas nos Agentes Autorizados, o que não

impede de esta coleta vir a ser mais abrangente e diagnosticar dados em ambas as empresas. A

pesquisa, apesar de ser realizada em apenas um dos lados das organizações em análise, não se

torna completamente limitada, mas traz um foco melhor para a elaboração deste trabalho.

6.2. PESQUISAS FUTURAS

Espera-se que esta pesquisa venha a contribuir para novos trabalhos na área de

Endomarketing, tanto no ambiente acadêmico, como no meio empresarial. Quanto à Brasil

Telecom e seus Agentes Autorizados, espera-se que este trabalho possa contribuir para a

melhoria da comunicação interna destas empresas. Além disso, sugere-se que novas pesquisas

sejam realizadas para avaliar especificamente o nível de comunicação interna e a aceitação de

um projeto de Endomarketing por parte do público-interno.

Os resultados deste estudo revelam que tanto a Brasil Telecom quanto os Agentes

Autorizados, contratados por ela, possuem uma base para a inserção de um programa de

Endomarketing e um bom nível de receptividade diagnosticado nas pesquisas. Esta conclusão,

portanto, aponta para a necessidade de criação de um projeto de Endomarketing orientado

para Agentes Autorizados que vise tornar os empregados comprometidos com suas atividades

e com as empresas da qual fazem parte.

REFERÊNCIAS

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BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing como Estratégia de Gestão: Encante seu Cliente Interno. Porto Alegre, L&PM, 1998.

BRUM, Analisa de Medeiros. Um Olhar sobre o Marketing Interno. Porto Alegre: L&PM, 2000.

BRUM, Analisa de Medeiros. Face a Face com o Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2005. BRUM, Analisa de Medeiros. Respirando Endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2003. BRUM, Analisa de Medeiros. Curso de Endomarketing. Porto Alegre, Rio Grande do Sul, 2007.

CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 1981. GIL, Antônio Carlos. Gestão de Pessoas: enfoque nos papéis profissionais. São Paulo: Atlas, 2001. GIL, Antônio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 2007.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice Hall, 2000. LAS CASAS, Alexandre Luzzi. Administração de Vendas. São Paulo: Atlas, 2006. LEN, Rogers. Administração de Vendas e Marketing. São Paulo: Makron Books, 1993. MALHOTRA, Naresh K. Introdução à Pesquisa de Marketing. São Paulo: Prentice Hall, 2005. MARCONDES, Carolina. Endomarketing: a conquista do público interno. Disponível em http://www.hsm.com.br/editorias/marketing/endomarketing.php?marcabusca=endomarketing#marcabusca. Acesso em 23 de outubro de 2007. MINICUCCI, Agostinho. Psicologia Aplicada à Administração. São Paulo: Atlas, 1995. NEVES, Marcos Fava. Planejamento e Gestão Estratégica de Marketing. São Paulo: Atlas, 2005

STANTON, Willian J. e SPIRO, Rosann L. Administração de Vendas. Rio de Janeiro: LTC, 2000. YIN, Robert K. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005. ZEITHAML, Valarie A. e BITNER, Mary Jo. Marketing de Serviços: a empresa com foco no cliente. Porto Alegre: Bookman, 2003.

APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 1

“Pode-se dizer que Endomarketing é todo e qualquer esforço da empresa no

sentido de estabelecer, com os seus empregados, um relacionamento produtivo,

saudável e duradouro”.

PÚBLICO-ALVO: DIRETORES

1 – Faça um breve resumo do seu histórico profissional:

2 – O que lhe atrai no segmento de telecomunicações?

3 – Como você enxerga este mercado?

4 – Conforme citado. A sua empresa efetua ações de Endomarketing?

5 – Se sim, das ações de Endomarketing que a sua empresa utiliza, quais delas você considera

mais eficientes?

6 – Você acha que seus funcionários estão motivados para exercerem suas devidas funções?

7 – O que você considera um fator desestimulante para as equipes?

8 – O que você considera importante na hora de estimular uma equipe?

9 – Quem você considera responsável pela produtividade dos seus funcionários?

10 – Que tipos de comunicação você utiliza para informar seus funcionários das modificações

no planejamento da empresa?

11 – Você considera seus funcionários bem informados em relação ao mercado no qual

atuam, aos produtos que comercializam, aos concorrentes que precisam enfrentas, e a

informações a respeito da empresa da qual fazem parte?

12 – O que você considera eficaz para que seus vendedores produzam mais?

13 – Quando os resultados nas vendas não são os esperados que atitudes você procura tomar

em relação às equipes?

APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 2

PÚBLICO-ALVO: ADMINISTRADORES

1 – Como é o clima organizacional na sua empresa?

2 – Como você se sente em relação à sua empresa?

3 – Você está trabalhando na área que gosta?

4 – Conforme a explicação... Existe na sua empresa um projeto de Endomarketing?

5 – Se sim, que ações são realizadas?

6 – Sua empresa realiza ações motivacionais?

7 – Se sim, você considera estas ações eficientes?

8 – Sua empresa lhe oferece treinamentos?

9 – De quem é a responsabilidade pela sua produtividade e pela produtividade da equipe?

10 – O que pode ser realizado para que aumente a sua produtividade?

11 – Como são efetuados os processos de comunicação na sua empresa?

12 – Você considera eficaz a comunicação entre você e seus superiores?

12.1. E entre você e seus colegas?

12.2. E entre você e seu clientes?

13 – O que pode ser realizado para que a comunicação entre você e seus contatos (empresa e

clientes) seja eficiente?

APÊNDICE C – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 3 E 4

PÚBLICO-ALVO: FORÇA DE VENDAS

1 – Como é o clima organizacional na sua empresa?

2 – Como você se sente em relação à sua empresa?

3 – Conforme a explicação... Existe na sua empresa um projeto de Endomarketing?

4 – Se sim, que ações são realizadas?

5 – Sua empresa realiza ações motivacionais?

6 – Se sim, você considera estas ações eficientes?

7 - Você está satisfeito com a sua remuneração? Porquê?

8 – Sua empresa lhe oferece treinamentos de capacitação profissional?

9 – De quem é a responsabilidade pela sua produtividade e pela produtividade da equipe?

10 – O que você considera estimulante para que sua produtividade possa aumentar?

11 – Como são efetuados os processos de comunicação na sua empresa?

12 – Você considera eficaz a comunicação entre você e seus superiores?

12.1. E entre você e seus colegas?

12.2. E entre você e seu clientes?

13 – Você está trabalhando na área que gosta?

APÊNDICE D – QUESTIONÁRIO PARA ENTREVISTADOS TIPO 5

PÚBLICO-ALVO: GESTORES DE CANAIS

1 – O que pode motivar os agentes?

2 – Que tipo de comunicação interna pode vir a ser eficiente?

3 – Quais os benefícios que pode trazer para um agente um planejamento de Endomarketing?

ANEXO A - ESTRUTURA DO MERCADO EMPRESARIAL (AGENTES

AUTORIZADOS)

22

Identificados Aproximadamente100.000 clientes

Estrutura do CMEEstrutura do CMEEstrutura do CME

Gerente

Gestores Porto Alegre e Metropolitana

Agente Agente Agente Agente Agente

Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor Vendedor

Cliente Cliente Cliente Cliente Cliente

PelotasSantaMaria

50 Agentes

250 Vendedores

CaxiasPasso

Fundo

Canal Indireto

100.000 Clientes

FuncionáriosExistentes: 15

01 Gerente do Mercado14 Gestores

ANEXO B - ANÁLISE SWOT DOS AGENTES AUTORIZADOS (BRASIL

TELECOM)

33

Análise SWOTAnAnáálise SWOTlise SWOT

Pontos Fortes Pontos fracos

Marca BrT Qualidade

Qualidade CredibilidadeCapilaridade da redeTecnologia

Recursos humanos

Oportunidades Ameaças

Ampliar e fidelizar base de clientes Novos Entrantes

Incremento de receita Foco destes agentes pela concorrênciaCriar barreira para novos entrantes Ofertas vantajosas da concorrência

Criar novo relacionamento com Mercado Novas alternativas para o AgentesCriação de novos pontos de presençaDiferencial competitivo

Modelo de Agentes

ANEXO C – PESQUISA DA GALLUP ORGANIZATION SOBRE ENGAJAMENTO

DA FORÇA DE TRABALHO BRASILEIRA

Pesquisa revela importância do gerenciamento eficiente

Realizada pelo segundo ano consecutivo, em onze regiões metropolitanas, pesquisa da

Gallup Organization sobre o Engajamento da Força de Trabalho Brasileira revela que

apenas 21% dos profissionais estão engajados.

O conceito de engajamento, desenvolvido após anos de estudos dos pesquisadores da

Gallup, vai muito além de satisfação no trabalho. A parcela de profissionais “engajados“

(21%) é representada por aqueles que trabalham com paixão e têm sentimento de

conexão com a empresa. São produtivos, leais, impulsionam a inovação e movem a

organização através de críticas construtivas e níveis consistentes de alto desempenho.

Em contra partida, 18% da força de trabalho brasileira é considerada “ativamente

desengajada”. São funcionários que freqüentemente mostram a sua atitude negativa com

relação ao trabalho e ao empregador e, o que é pior, são responsáveis por destruir o

valor criado por seus colegas na organização. Por fim, quase dois terços (61%) dos

trabalhadores são considerados “não engajados”, ou seja, não estão psicologicamente

comprometidos com a empresa, buscam apenas atingir os objetivos sem ousadia ou

riscos, e podem deixar a empresa caso surja a oportunidade.

“Baixos índices de engajamento custam muito às empresas em vendas, lucros perdidos,

e em menor satisfação dos clientes” analisa Gustavo Oliveira, country manager da Gallup

Organization no Brasil. A origem do engajamento está relacionada a uma eficiente gestão

de pessoas. Segundo pesquisas já realizadas, 84% dos profissionais que pedem

demissão relatam que o principal motivo de sua saída é o relacionamento com seu

gerente direto.

“Este número é um alerta para as empresas e revela a importância do gerenciamento

eficiente de pessoas. Saber reconhecer o trabalho dos funcionários, ouvir suas opiniões e

mantê-los a par do seu progresso como profissional são ferramentas poderosas para

reter os talentos e garantir a eficiência de sua organização”, afirma Oliveira.

Perfil dos funcionários engajados – A pesquisa da Gallup revela dados interessantes

sobre o perfil de engajamento dos trabalhadores brasileiros. A região Sul concentra os

profissionais com maior índice de engajamento (26% contra 21% da média nacional),

assim como o menor índice de trabalhadores ativamente desengajados (13% contra 18%

da média nacional).

O engajamento de trabalhadores de empresas públicas e privadas também merece

destaque. Enquanto o setor privado apresenta 23% de profissionais engajados e 17%

ativamente desengajados, no setor público os índices são de 18% de engajados e de

20% de profissionais ativamente desengajados. O uso de ferramentas de gestão, mais

presentes no mundo corporativo privado, pode explicar esta diferença.

Outra análise interessante da pesquisa: quanto mais jovem o profissional, menor seu

engajamento. Na faixa etária de 18 a 29 anos, 17% dos trabalhadores são engajados; na

faixa de 30 e 49 anos, o índice é de 21%; e na faixa dos profissionais com mais de 50

anos o índice de engajamento salta para 28%.

Comparativo de engajamento no Brasil e no mundo – Em 2005, a Gallup realizou

pela primeira vez no Brasil a pesquisa sobre o Engajamento da Força de Trabalho

nacional. A recente pesquisa mostra que não houve mudança significativa no quadro do

engajamento dos trabalhadores no Brasil entre 2005 e 2006.

2006 2005

Engajados 21% 22%

Não engajados 61% 61%

Ativamente desengajados 18% 17%

A mesma pesquisa Q12® da Gallup já foi realizada com a força de trabalho de diversos

países da Europa e das Américas. Apesar do engajamento do trabalhador brasileiro ser

inferior ao do norte-americano e chileno, nossos profissionais são mais engajados que os

trabalhadores de algumas potências econômicas da Europa.

O Q12® Gallup – O estudo sobre o Engajamento da Força Brasileira de Trabalho baseia-

se na pesquisa Q12® da Gallup Organization. Em First, Break All the Rules (Marcus

Buckingham e Curt Coffman, 1999) e na edição de Abril de 2002 do Journal of Applied

Psycology, a Gallup publicou inicialmente a abrangente pesquisa provando que

empregados engajados são mais produtivos. A pesquisa também comprova que

empregados engajados são mais lucrativos, mais orientados aos clientes, mais seguros e

mais resistentes às tentações de sair da empresa. Por muito tempo se suspeitou da

conexão entre o nível de engajamento de um empregado e o nível de qualidade do seu

desempenho. A pesquisa Gallup elimina essa dúvida.

A extensa pesquisa, que incluiu mais de um milhão de trabalhadores, identificou 12

questões que medem o engajamento de empregados e cujos resultados se correlacionam

poderosamente com aspectos relevantes dos negócios, incluindo retenção, produtividade,

lucratividade, engajamento de clientes, e segurança no trabalho. E essas questões –

Q12® – medem dimensões que líderes, gerentes e empregados podem influenciar.

Sobre a pesquisa – Pesquisa realizada em julho de 2006 com 1012 trabalhadores,

maiores de 18 anos, em 11 capitais brasileiras (São Paulo, Rio de Janeiro, Belo

Horizonte, Curitiba, Porto Alegre, Salvador, Recife, Brasília, Fortaleza, Manaus e Vitória).

Segundo dimensão da amostra, pode-se afirmar com 95% de confiança que o erro

atribuído à amostragem e outros efeitos aleatórios pode chegar a +/- 3,1 pontos

percentuais.

Fonte: HSM On-line (14/03/2007) - Organization, Gallup

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