OS FORNECEDORES PODEM SE BENEFICIAR DE RELACIONAMENTOS

COLABORATIVOS COM GRANDES VAREJISTAS? UMA INVESTIGAÇÃO

EMPÍRICA DA ADOÇÃO DA RESPOSTA EFICIENTE DO CONSUMIDOR

Daniel Corsten & Nirmalya Kumar

Journal of Marketing Vol. 69 (July 2005), 80–94

AUTORESDaniel Corsten é professor associado de gerenciamento da cadeia de suprimentos da Universidade de St. Gallen, Suiça e Vice-Diretor do Instituto Kuehne de Logística

Nirmalya Kumar é professor de Marketing da London Business Scholl. Entre 2001 e 2009 foi Co-diretor do Grupo Multinacional Indiano Aditya Birla.

IntroduçãoANTES

CONFLITO: Fornecedores e Varejistas

brigando entre si

DEPOIS

COLABORAÇÃO:Adotar uma perspectiva de longo prazo,

incluindo um processo contínuo para reduzir os custos operacionais e o preço da mercadoria

Introdução Embora as relações colaborativas criem um valor

único, que nenhum dos parceiros poderia criar de forma independente, há uma tensão entre a maximização e a distribuição desse valor entre os parceiros. 

Essa questão faz com que as relações de colaboração sejam difíceis de serem implementadas na prática, particularmente com grupos poderosos

Gap / Objetivo

As pesquisas existentes estudaram apenas as relações entre grandes fornecedores x grandes varejistas

Investigar empiricamente se os fornecedores que adotam as práticas de ECR com um grande varejista terão impactos positivos em seus resultados

Objetivo

Propor uma escala abrangente para medir as relações colaborativas de ECR entre fornecedores e varejistas.

Examinar os efeitos da adoção das práticas de ECR sobre os resultados do fornecedor e as condições em que tais relações com grandes varejistas tendem a ser benéficas para os fornecedores.

Estratégia de criação de valor cooperativo em que os varejistas e

os fornecedores realizam, conjuntamente, suas práticas de

negócios, com o objetivo de cumprir os desejos de consumo juntos,

melhor, mais rápido e com menos custo

Introdução

Introdução

 Principais práticas:

Estimular a demanda dos consumidores, através da promoção conjunta atividades de marketing e vendas;

Otimizar o fornecimento, com um foco em logística conjunta e atividades da cadeia de fornecimento;

Estimular o uso da tecnologia e de ferramentas de melhoria de processos para apoiar a articulação de atividades relacionais

Fundo conceitual De acordo com Dyer e Singh (1998), rendas

relacionais fluem quando os parceiros de aliança:

Investem em ativos específicos de relação; Compartilham conhecimento de rotinas entre si; Usam os mecanismos de governança eficientes; Exploram capacidades complementares.

Quadro Conceitual H 1: Quanto mais investimentos específicos de transação forem feitos pelo fornecedor, maior será o seu nível de adoção nas práticas de ECR

Quadro Conceitual H2: Quanto maior a implementação de (a) equipes multifuncionais (b) suporte de sistemas de incentivo na organização do fornecedor, maior será o nível de adoção ECR

Quadro Conceitual H3: Quanto maior o nível de adoção ECR, mais o fornecedor terá (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento

Quadro Conceitual H4 : Quanto maior o nível de confiança, mais o fornecedor terá (a) performance econômica(b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento

Quadro Conceitual H5: Quanto maior o nível de confiança, maiores serão os níveis de efeitos da adoção ECR na (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento do fornecedore

Quadro Conceitual H6: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, mais o fornecedor terá (a) performance econômica, (b) percepção de equidade (c) capacidade de desenvolvimento

Quadro Conceitual H 7: Quanto maior for o nível de capacidades do varejista, maior será a eficiência de adoção ECR na (a) performance econômica, (b) equidade percebida (c) capacidade de desenvolvimento do fornecedor

Quadro Conceitual Fatores que promovem ou desencorajam a adoção das práticas de ECR

Quadro Conceitual Foco do Construto

Quadro Conceitual Fatores moderadores que fortalecem ou enfraquecem as relações entre a

aprovação e o desempenho das práticas de ECR

Quadro Conceitual Os resultados para o fornecedor que adota as práticas de ECR

Metodologia Foram colhidos dados de fornecedores de um único varejista - Cadeia

de supermercados top 40 do mundo 996 questionários foram enviados por email – 772 chegaram ao

destino – 226 foram respondidos (34,5% taxa de resposta) The Global ECR Scorecard, 43 questões, reformuladas para ficarem

mais simples Os fornecedores foram dividos por categorias de acordo com seu

tamanho, categoria de vendas, desempenho econômico, valor de vendas, etc...

Matrix de Correlação

Matrix de Correlação

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH 1: Quanto mais investimentos específicos de transação forem feitos pelo fornecedor, maior será o seu nível de adoção nas práticas de ECR - CONFIRMADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH2: Quanto maior a implementação de (a) equipes multifuncionais (b) suporte de sistemas de incentivo na organização do fornecedor, maior será o nível de adoção ECR – CONFIRMADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH3: Quanto maior o nível de adoção ECR, mais o fornecedor terá (a) performance econômica- CONFIRMADA, (b) equidade percebida – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento - CONFIRMADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH4 : Quanto maior o nível de confiança, mais o fornecedor terá (a) performance econômica– PARCIALMENTE CONFIRMADA (b) equidade percebida - CONFIRMADA (c) capacidade de desenvolvimento – NEGADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH5: Quanto maior o nível de confiança, maiores serão os níveis dos efeitos da adoção ECR na (a) performance econômica – PARCIALMENTE CONFIRMADA, (b) equidade percebida – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento – PARCIALMENTE CONFIRMADA do fornecedor

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH6: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, mais o fornecedor terá (a) performance econômica – CONFIRMADA (b) percepção de equidade – NEGADA (c) capacidade de desenvolvimento - CONFIRMADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH 7: Quanto maior o nível de capacidades do varejista, maior será a eficiência de adoção ECR na (a) performance econômica - NEGADA, (b) equidade percebida – CONFIRMADA (c) capacidade de desenvolvimento – NEGADA do fornecedor

Quadro de Hipóteses

CONFIRMADAS: 7PARCIALMENTE CONFIRMADAS:

4NEGADAS: 5

Conclusão Quanto maior for o fornecedor, e quanto mais importante o

varejista for para o fornecedor, maiores serão as chances do fornecedor adotar o ECR.

Mesmo a pesquisa demonstrando que os fornecedores alcançam maior desempenho econômico, há um considerável cinismo (equidade percebida) entre eles sobre as vantagens de fazer parte de relações colaborativas com varejistas grandes e poderosos

As relações de colaboração com grandes varejistas podem beneficiar os fornecedores? SIM, porque eles terão uma significativa melhora econômica e bons retornos de aprendizagem

LIMITAÇÕES

o Apesar das parcerias “ganha-ganha" serem frequentemente noticiadas na imprensa, estudos acadêmicos de colaborações ECR são escassos, provavelmente por causa da sensibilidade das partes envolvidas no fornecimento necessário dos dados

o Seria interessante compreender se os benefícios do ECR, além de beneficiar os fornecedores e varejistas, também proporcionasse benefícios tangíveis para o consumidor, como preços mais baixos.

O ECR NA RELAÇÃO FORNECEDOR X ATACADISTA

MANOEL DE ANDRADE E SILVA REIS

Relatório GV Pesquisa 2007/2008

Pesquisa realizada com 10 Fornecedores e 20 Atacadistas, sendo que 60% (6) dos FORNECEDORES e 40% (8) dos ATACADISTAS responderam aos questionários.

FORNECEDORES

ATACADISTAS

Principais Resultados Tem um forte preconceito com relação ao ECR, pelo receio de perda de

mercado com a implantação de uma nova forma de fazer negócio. Isso evita que seus membros aprofundem o conhecimento das suas estratégias e ferramentas;

Tendem a ser muito fechado, dificilmente abre suas informações para fornecedores, um dos requisitos básicos para a implantação bem sucedida do ECR.

Desconfia das verdadeiras intenções dos FORNECEDORES. Há ATACADISTAS que chegaram a implantar uma ferramenta do ECR para teste e desistiram, por sentirem que os FORNECEDORES fogem aos acordos estabelecidos, visando, em especial, preencher as cotas de venda.

O setor ATACADISTA:

Referências

REIS, M. A. S. O ECR NA RELAÇÃO FORNECEDOR X ATACADISTA. Relatório GV Pesquisa, 2008. Disponível em: http://bibliotecadigital.fgv.br/dspace/bitstream/handle/10438/3048/Rel072008.pdf

ECR BRASIL – http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/

O NÍVEL DESEJADO DE ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO E DE DESEMPENHO DA UNIDADE DE

NEGÓCIOS

Michael Song and Mark E. ParryJournal of the Academic of Marketing Science (2009) 37:144–160

AUTORESDr. Michael Song é professor de Marketing da Universidade de Missouri, na cidade de Kansas. Pesquisador top 50 na área de gestão de tecnologia e inovação. Nos últimos 10 anos, foi classificado como um dos cientistas mais citados na área de Economia e Negócios.

Dr. Mark E. Parry é professor de Marketing da Universidade de Missouri. Dentre os seus inúmeros prêmios recebidos, destaca-se o Prêmio de Excelência em Pesquisa de Marketing Global, concedido em 2005 pela Associação Americana de Marketing.

Drucker (1954): Levitt (1960):

McKitterrick (1957) Day (1989)

considerava o cliente como foco empresarial. Logo, a empresa que estivesse orientada para o cliente, estaria, consequentemente, voltada para o mercado.

deu ênfase a uma teoria organizacional preocupada com o atendimento dos desejos e necessidades dos consumidores. Ela foi chamada de ―conceito de gerência de marketing.

Demonstrou que a falta de compreensão das expectativas dos clientes e do provimento de produtos adequados para atender a essas necessidades acarretava o fracasso das empresas

advogou a relevância de a empresa ser orientada de fora para dentro – a partir do mercado – para construir vantagem competitiva

Todos eles afirmavam a percepção de que a empresa efetivamente orientada para o mercado alcançaria desempenho superior.

PráticasOrganizacionais

Literatura Mercadológica

Introdução

Introdução Narver e Slater (1990)

Jaworski e Kohli (1990)

Investigaram empiricamente a orientação para o mercado, avaliando seus antecedentes e consequências

Tais hipóteses ainda não foram totalmente comprovadas

Assumem que o desempenho é uma função linear do nível alcançado de orientação para o mercado

Testam se as incertezas do ambiente de mercado (turbulência de mercado, turbulência tecnológica e competitividade intensiva) moderam essa relação

GAP Os atuais estudos concentraram-se em avaliar

o efeito que o nível alcançado de orientação para o mercado exerce no desempenho das organizações, deixando assim uma lacuna na literatura que avalia a importância que o nível desejado exerce na performance das empresas.

Objetivo Verificar:

Se as incertezas do ambiente (turbulência de mercado, turbulência tecnológica e competitividade intensiva) influenciam o nível desejado de orientação para o mercado

Se a diferença entre os níveis desejado e alcançado de orientação para o mercado influenciam o desempenho das unidades de negócios

Fundo conceitual• Orientação para o mercado:

O conjunto de crenças que coloca os interesses dos clientes em primeiro lugar, sem excluir os dos demais stakeholders - proprietários, gerentes e empregados – para desenvolver uma empresa lucrativa em longo prazo. Dehspandé; Farley; Webster Jr. (1993) 

Nível desejado de orientação para o mercado: nível no qual os gestores acreditam que irá maximizar o desempenho de sua empresa ou unidade de negócio.

Nível alcançado de orientação para o mercado: conjunto de comportamentos através dos quais as empresas coletam, divulgam e respondem às informações do mercado.

Conceitos

Quadro Conceitual

Quadro Conceitual

0

ALTO

BAIXO

RISCO

RECOMPENSA

Quadro Conceitual H 1: Quanto maior o nível de turbulência do mercado, maior será o nível desejado de orientação para o mercado

Quadro Conceitual H 2: Quanto maior o nível de intensidade competitiva, maior será o nível desejado de orientação para o mercado

Quadro Conceitual H 3: Quanto menor o nível de turbulência tecnológica, maior será o nível desejado de orientação para o mercado

Quadro Conceitual H 4: O nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores de uma SBU é uma função crescente do nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores superiores de uma SBU

Quadro Conceitual H 5: A relação entre o nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores SBU e o nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores superiores SBU é moderado pelo grau em que a alta administração comunica suas percepções para os gerentes da SBU

Quadro Conceitual H 6(a): Quando o nível desejado de orientação para o mercado excede o nível alcançado (DMO> AMO), o desempenho da unidade de negócios está negativamente relacionado com a diferença entre os níveis desejado e alcançado de orientação para o mercado

Quadro Conceitual H 6 (b): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o ROI é negativamente relacionado com a diferença entre os níveis alcançado e desejado de orientação para o mercado.

H 6 (c): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o marketing share relativo e a retenção de clientes estão positivamente relacionados com a diferença entre os níveis alcançados e desejados de orientação para o mercado.

Metodologia 800 empresas aleatórias listadas no Diretório de Custódia de Empresas Públicas

e Privadas dos Estados Unidos

1º Fase: envio de uma página de pesquisa + carta de apresentação solicitando a participação de todas as empresas listadas;

2º Fase: envio de carta personalizada + questionário de pesquisa para as 392 empresas que concordaram participar e para as 341 empresas que não concordaram participar – 360 questionários foram respondidos;

3º Fase: 360 questionários enviados aos altos executivos citados na fase anterior - 308 questionários respondidos, a amostra final foi composta por 13 indústrias.

Questionários basearam-se quase que completamente na metodologia desenvolvida por Jaworski e Kohli 1993 e Slater Narver e 1994. 

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH 1: Quanto maior o nível de turbulência do mercado, maior será o nível desejado de orientação para o mercado - CONFIRMADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH 2: Quanto maior o nível de intensidade competitiva, maior será o nível desejado de orientação para o mercado - CONFIRMADA

Figura 3 - Resultados do modelo de estimativaH 3: Quanto menor o nível de turbulência tecnológica, maior será o nível desejado de orientação para o mercado – NÃO CONFIRMADA

H 4: O nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores SBU é uma função crescente do nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos seus superiores - CONFIRMADA

H 5: A relação entre o nível alcançado de orientação para o mercado como percebido pelos gestores SBU e do nível desejado de orientação para o mercado segundo a percepção dos gestores superiores SBU é moderado pelo grau em que a alta administração comunica suas percepções para os gerentes da SBU - CONFIRMADA

H 6(a): Quando o nível desejado de orientação para o mercado excede o nível alcançado (DMO> AMO), o desempenho da unidade de negócios está negativamente relacionado com a diferença entre os níveis de orientação para o mercado desejadas e alcançadas. - CONFIRMADA

H 6 (b): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o ROI é negativamente relacionado com a diferença entre os níveis alcançado e desejado de orientação para o mercado. – NÃO CONFIRMADA

H 6 (c): Quando o nível alcançado de orientação para o mercado excede o nível desejado (AMO> DMO), o marketing share relativo e a retenção de clientes estão positivamente relacionados com a diferença entre os níveis alcançados e desejados de orientação para o mercado. – NÃO CONFIRMADA

Quadro de Hipóteses

CONFIRMADAS: 5NEGADAS: 3

Conclusão

O nível desejado de orientação de mercado está positivamente relacionado com os níveis percebidos de turbulência de mercado, de intensidade competitiva e de turbulência tecnológica.

A hipótese de que aumentos de turbulência tecnológica diminuem a importância de uma orientação de mercado não é verdadeira.

Quanto mais a alta gestão enfatizar a importância de uma orientação de mercado dentro da empresa, maior será o seu nível adotado de orientação para o mercado.

O nível desejado de orientação para o mercado influencia positivamente o nível alcançado. 

Quando o nível desejado de orientação para o mercado é maior do que o nível alcançado, o desempenho da unidade de negócios é uma função negativa da diferença entre esses dois níveis.

Conclusão

ORIENTAÇÃO PARA O MERCADO: ORIGENS, AVANÇOS E PERSPECTIVAS

André Torres Urdan e Angela da Rocha

RAE-CLÁSSICOS (v.46, nº 02, 2006)

Considerações - O Brasil e os estudos brasileiros

BAIXO grau de orientação para o mercado. Até a década de 1990, na maior parte dos setores prevalecia certa

acomodação entre os participantes que estavam satisfeitos com os resultados obtidos. A economia fechada e os consumidores pouco exigentes facilitavam esse processo.

A abertura do mercado. A partir de 1990, a concorrência ampliou a competitividade do

mercado, e as empresas brasileiras se viram forçadas a adotarem as práticas de orientação para o mercado.

No entanto, os efeitos residuais de séculos de práticas orientadas para o vendedor e não para o cliente, ainda ficaram presentes por muito tempo.

1990

1991

Os resultados das pesquisas realizadas em empresas brasileiras encontraram uma relação positiva entre orientação para o mercado e variáveis de desempenho.

Referências DESHPANDÉ, R, WEBSTER, Jr., F. E. Organizational culture and marketing:

defining the research agenda. Journal of Marketing, New York, v. 53, p. 3-15, Jan. 1989

DRUCKER, P. F. The practice of management. New York: Harper & Brothers, 1954. MCKITTERICK, J. B. What is the marketing management concept? In: BASS, F. M.

(Ed.). ThE frontiers of marketing thought and science. Chicago: American Marketing Association, 1957. p.71-82.

LEVITT, T. Marketing myopia. Harvard Business Review, Cambridge, v.38, n.4, p.45-56,1960.

PEIXOTO, V. A. B. Orientação para o Mercado e desempenho: um estudo em empresas de construção civil de Belo Horizonte. 2012. 66f. Dissertação (Mestrado em Administração). Universidade FUMEC – Faculdade de Ciências Empresariais.

Grato pela atençãoe

Boa sorte para os próximos.

Diego Andreasi