SEDE DO OBSERVATÓRIO SOCIAL · CONVENÇÃO 148 - MEIO AMBIENTE DE TRABALHO ... A referência da...

SEDE DO OBSERVATÓRIO SOCIALAv. Luiz Boiteux Piazza, 4810Ponta das Canas - Ilha de Santa CatarinaFlorianópolis SC - CEP88.056-000Fone: (48) 261.4093 o Fax: (48) 261.4060e-mail: [email protected]

COMPORTAMENTOSOCIAL E TRABALHISTARELATÓRIO GERAL DE OBSERVAÇÃO

JULHO DE 2001

PARMALAT

Observatório Social – Relatório Geral de Observação

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LISTA DE SIGLASABIA (Associação Brasileira da Indústria da Alimentação)ABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas)CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho)Cedec (Centro de Estudos de Cultura Contemporânea)CEDIs (Centros de Distribuição da Parmalat)CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency)Cetesb (Órgão Ambiental do Estado de São Paulo)CIOSL (Confederação Internacional das Organizações Sindicais Livres)CNMT (Comissão Nacional da Mulher Trabalhadora)Contac (Confederação Nacional dos Trabalhadores da Alimentação)CSJ (Companhia de Saneamento de Jundiaí)CUT BRASIL (Central Única dos Trabalhadores do Brasil)CVM (Comissão de Valores Mobiliários)DAE (Departamento de Água e Esgoto de Jundiaí)Desep (Departamento de Estudos Sócio-Econômicos e Políticos da CUT)Dieese (Departamento de Estudo e Estatísticas Sócio-Econômico)DRT (Delegacia Regional do Trabalho)EPI (Equipamento de Proteção Individual)IAS (Instituto Ayrton Senna)LER (lesão por esforço físico repetitivo)MTb (Ministério do Trabalho)NR (Norma Regulamentadora)OCDE (Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico)OIT (Organização Internacional do Trabalho)OMS (Organização Mundial da Saúde)ONU (Organização das Nações Unidas)PPR (Plano de Participação nos Resultados)ROB (Receita Operacional Bruta)ROL (Receita Operacional Líquida)UHT (UIltra High Temperature) – abreviatura para designar o processo de fabricação do leite longa vidaUNCED (Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento)Unitrabalho (Rede Interuniversitária de Estudos e Pesquisas sobre o Trabalho)


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ÍNDICE

LISTA DE SIGLAS________________________________________________________________________________2

ÍNDICE _________________________________________________________________________________________3

APRESENTAÇÃO ________________________________________________________________________________5

1. INTRODUÇÃO ______________________________________________________________________________6

1.1 O QUE É O OBSERVATÓRIO SOCIAL __________________________________________________________6

1.2 O QUE É A OIT _____________________________________________________________________________6

1.3 A GLOBALIZAÇÃO DE DIREITOS ______________________________________________________________6

1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ___________________________________________________________________7

1.5. A EMPRESA PARMALAT S.A. INDÚSTRIA DE ALIMENTOS ________________________________________7

1.6. OS PARCEIROS DA PESQUISA_______________________________________________________________8

2. METODOLOGIA _______________________________________________________________________________9

2.1 OS TEMAS E SUA CENTRALIDADE ____________________________________________________________9QUADRO 1 - CONVENÇÕES DA OIT – TEMAS E CENTRALIDADE ___________________________________9

2.2 AS ETAPAS DA PESQUISA ___________________________________________________________________9

3. PERFIL DO SETOR E DA EMPRESA _____________________________________________________________11

3.1 A PARMALAT NO MUNDO___________________________________________________________________11TABELA 1 - INDICADORES DA PARMALAT NO MUNDO (1999) _____________________________________113.1.1 OS PRODUTOS PARMALAT _____________________________________________________________133.1.2 OS PRODUTOS PARMALAT NO BRASIL___________________________________________________13TABELA 2 – PARMALAT, PARTICIPAÇÃO DAS VENDAS DE PRODUTOS NO FATURAMENTO BRUTO (1999)_________________________________________________________________________________________16

3.2 A ESTRUTURA FÍSICA DA PARMALAT NO BRASIL ______________________________________________16TABELA 3 – PARMALAT, UNIDADES EM FUNCIONAMENTO - FINAL DO ANO 2000 ____________________17TABELA 4 - PARMALAT, CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO (CEDIS) ____________________________________18

3.3 A ORGANIZAÇÃO DA PARMALAT E SUA RELAÇÃO COM OS ACIONISTAS __________________________18

3.4 AS CARACTERÍSTICAS DA PARMALAT________________________________________________________193.4.1 TENDÊNCIA NO CONSUMO DE LEITE_____________________________________________________193.4.2 POLÍTICA LEITEIRA ____________________________________________________________________19

3.5 O HISTÓRICO DA PARMALAT _______________________________________________________________19

3.6 A ESTRATÉGIA DA PARMALAT ______________________________________________________________213.6.1 PRODUÇÃO __________________________________________________________________________223.6.2 DISTRIBUIÇÃO ________________________________________________________________________233.6.3 ORGANIZAÇÃO _______________________________________________________________________24

3.7 EMPREGO E REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA_________________________________________________24

3.8 A PARMALAT E O SETOR DE ALIMENTAÇÃO NA AMÉRICA LATINA E NO BRASIL ____________________27

4. RESULTADOS________________________________________________________________________________32

4.1 LIBERDADE SINDICAL______________________________________________________________________32TABELA 5 - PRINCIPAIS VIOLAÇÕES À LIBERDADE SINDICAL NA PARMALAT _______________________33

4.2 NEGOCIAÇÃO COLETIVA ___________________________________________________________________344.2.1 A NEGOCIAÇÃO COLETIVA NO SEGMENTO DE LEITE E DERIVADOS COM A PARMALAT _________364.2.2 REMUNERAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA ______________________________________________________36TABELA 6 – COMPARAÇÃO DOS PISOS SALARIAIS DA PARMALAT (1999)___________________________36TABELA 7 - RENDIMENTOS INDIRETOS PREVISTOS PELO ACORDO COLETIVO (1999)________________374.2.3 USO DA MÃO-DE-OBRA ________________________________________________________________37TABELA 8 - COMPARAÇÃO DOS ADICIONAIS NOTURNOS E DE HORAS EXTRAS DA PARMALAT (1999)__384.2.4 ADMISSÃO E DEMISSÃO DE MÃO-DE-OBRA _______________________________________________384.2.5 REPRESENTAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA ____________________________________________________384.2.6 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS___________________________________384.2.7 PPR (PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS) _______________________________________394.2.8 BANCO DE HORAS ____________________________________________________________________394.2.9 A POLÍTICA DE NEGOCIAÇÃO COLETIVA NACIONAL DOS SINDICATOS DE TRABALHADORES ____39


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TABELA 9 - AS PRINCIPAIS PREOCUPAÇÕES DOS SINDICALISTAS ________________________________40

4.3. MEIO AMBIENTE, SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL _______________________________________40TABELA 10 - PROCESSOS CONTRA A PARMALAT_______________________________________________46

4.4 O MEIO AMBIENTE EXTERNO _______________________________________________________________48

4.5 PROIBIÇÃO AO TRABALHO INFANTIL_________________________________________________________53TABELA 11 - O MAPA DE RISCO DA PARMALAT *________________________________________________59

4.6 DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO _______________________________________________________________60TABELA 12 - O COMPORTAMENTO DA PARMALAT RELATIVO ÀS CONVENÇÕES DA OIT ______________61TABELA 13 - DISTRIBUIÇÃO DA MÃO-DE-OBRA FEMININA NA PARMALAT, POR UNIDADE ECARGO/FUNÇÃO (2000) _____________________________________________________________________63TABELA 14 - PARMALAT, NÚMERO DE CARGOS COM MAIS DE DOIS TRABALHADORES EMPREGADOS_65TABELA 15 - NÚMERO DE TRABALHADORES PARA UM CARGO POR SEXO ________________________67TABELA 16 - PARMALAT, DISTRIBUIÇÃO SEXUAL POR CARGOS NA UNIDADE DO BISCOITO (JUNDIAÍ)_68TABELA 17 - CARGOS POR UNIDADE PARMALAT EM JUNDIAÍ ____________________________________69TABELA 18 - MASCULINO - CARGOS ÚNICOS DE TODAS AS FÁBRICAS DE JUNDIAÍ __________________69TABELA 19 - FEMININO - CARGOS ÚNICOS DE TODAS AS FÁBRICAS ______________________________71TABELA 20 MASCULINO - CARGOS ÚNICOS____________________________________________________72TABELA 21 FEMININO - CARGOS ÚNICOS______________________________________________________72TABELA 22 - PARMALAT, DISTRIBUIÇÃO DOS CARGOS POR UNIDADE E SEXO NOS CEDIS ___________75TABELA 23 CDI - CARGOS FEMININOS ________________________________________________________76CDI – CARGOS MASCULINOS ________________________________________________________________76

5. AVALIAÇÃO DA EMPRESA _____________________________________________________________________78TABELA 24 - SITUAÇÃO DO CUMPRIMENTO DAS CONVENÇÕES DA OIT POR PARTE DA PARMALAT S.A .INDÚSTRIA DE ALIMENTOS__________________________________________________________________78

6. RECOMENDAÇÕES ___________________________________________________________________________79

6.1 NEGOCIAÇÃO COLETIVA E LIBERDADE SINDICAL______________________________________________79

6.2 SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL _______________________________________________________79

6.3 MEIO AMBIENTE EXTERNO _________________________________________________________________79

6.4 PROIBIÇÃO AO TRABALHO INFANTIL ________________________________________________________80

6.5 DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO _______________________________________________________________80

7. INDICADORES DOS DIREITOS FUNDAMENTAIS NO TRABALHO, DO MEIO AMBIENTE E DE SAÚDE ESEGURANÇA NO TRABALHO_____________________________________________________________________82

LIBERDADE SINDICAL_________________________________________________________________________83

NEGOCIAÇÃO COLETIVA ______________________________________________________________________84

TRABALHO INFANTIL _________________________________________________________________________85

TRABALHO FORÇADO ________________________________________________________________________87

DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO E DE RAÇA________________________________________________________88

SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL __________________________________________________________91

CONVENÇÃO 148 - MEIO AMBIENTE DE TRABALHO (CONTAMINAÇÃO DO AR, RUÍDO E VIBRAÇÕES) _____91

CONVENÇÃO 155 - SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL _________________________________________91

CONVENÇÃO 161 - SERVIÇOS DE SAÚDE NO TRABALHO __________________________________________92

C 170 - USO DE PRODUTOS QUÍMICOS __________________________________________________________93

CONVENÇÃO 174 - PREVENÇÃO DE GRANDES ACIDENTES INDUSTRIAIS ____________________________93

MEIO AMBIENTE _____________________________________________________________________________94

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS _________________________________________________________________96

OBSERVATÓRIO SOCIAL ________________________________________________________________________98


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APRESENTAÇÃO

No segundo semestre de 2000, o Observatório Social iniciou uma pesquisa de observação deempresa, a primeira a considerar a atuação de uma multinacional do setor da alimentação, nosegmento de laticínios: a italiana Parmalat S.A. Indústria de Alimentos. Trata-se de uma empresacom grande presença no mercado de leite longa vida (UHT), que se expandiu no Brasil a partir doinício dos anos 90 através de uma agressiva política de aquisições.

Em meados da década passada, a empresa mudou seu foco e começou a entrar em novos mercados,como os segmentos de chás, biscoitos, atomatados, produtos sem relação com leite e derivados. Nofinal dos anos 90, esse modelo se esgotou. Pressionada pela matriz italiana para obter resultadospositivos, a Parmalat no Brasil começou uma nova fase. A ordem passou a ser consolidar asaquisições realizadas a partir de um amplo processo de reestruturação administrativa, dedistribuição e, principalmente, produtiva. Esse processo vem trazendo impactos negativos para asrelações de trabalho que preocupam os Sindicatos de Trabalhadores da Alimentação de todo oBrasil.

O objetivo da pesquisa foi verificar a atuação da empresa no que diz respeito à promoção dosdireitos fundamentais do trabalho, bem como em relação ao meio ambiente e saúde e segurança notrabalho, segundo as Convenções e as Recomendações da OIT. Para realizar o trabalho deinvestigação, foi estabelecida uma parceria com a Contac (Confederação Nacional dosTrabalhadores da Alimentação) e com o Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí(SP).

A Parmalat colaborou com a pesquisa no que diz respeito a visitas às unidades de Jundiaí, àsentrevistas com executivos e ao acesso a dados e documentos oficiais, bem como prontificou-setambém a colaborar com pesquisas futuras que possam aprofundar algumas conclusões contidasneste relatório.

O Observatório Social torna agora público um documento que discute a garantia dos direitos dotrabalho em uma grande empresa multinacional italiana do setor de alimentos. Espera-se que essainiciativa não só contribua para o maior conhecimento e compreensão da realidade dostrabalhadores do setor como também aponte caminhos para a melhoria das relações de trabalho emum ambiente de respeito aos direitos e garantias fundamentais.


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1. INTRODUÇÃO

1.1 O QUE É O OBSERVATÓRIO SOCIAL

O Observatório Social é uma iniciativa da CUT Brasil em parceria com Cedec, Dieese eUnitrabalho. Sua meta é gerar e organizar informações consistentes sobre o desempenho social etrabalhista de empresas no contexto da adoção de cláusulas sociais e ambientais nos acordos decomércio internacional. A análise do Observatório trata dos seguintes direitos: liberdade sindical,negociação coletiva, trabalho infantil, trabalho forçado, discriminação de gênero e raça, meioambiente, saúde e segurança ocupacional.

1.2 O QUE É A OIT

A referência da análise do Observatório está baseada nos direitos fundamentais do trabalhodefendidos pela OIT (Organização Internacional do Trabalho). A OIT é uma organização da ONU(Organização das Nações Unidas) fundada em uma estrutura tripartite na qual governos,empregadores e trabalhadores estão reunidos para trabalhar pela promoção da justiça social emelhores condições de vida e de trabalho em todo o mundo.

1.3 A GLOBALIZAÇÃO DE DIREITOS

O processo de globalização econômica tem como principais características a expansão dos fluxoscomerciais, dos investimentos estrangeiros diretos e das transações financeiras internacionais, bemcomo da estruturação de blocos econômicos regionais com força polarizadora. No Brasil, essascaracterísticas estão bastante claras; aqui a globalização econômica se fortaleceu, progressivamente,com a abertura comercial, com o ingresso de capitais financeiros nas bolsas de valores e no sistemafinanceiro e com a participação ativa do país no Mercosul.

A instalação de empresas estrangeiras no Brasil é um dos elementos que melhor traduzem ainserção do país nesse processo de globalização, ainda em curso. Em vários setores da indústria edos serviços é notável a velocidade e a magnitude do avanço do capital estrangeiro. A presençaestrangeira, multinacional ou transnacional, chama a atenção no setor bancário, na indústria deautopeças, nas telecomunicações e na energia, entre outros, sendo difícil encontrar atividadeeconômica em que não tenha se expandido. Para se ter noção do tamanho dos investimentosestrangeiros diretos, basta dizer que eles se multiplicaram por 11 entre 1994 e 1998. Uma vez que amaior parte desses investimentos destinou-se à aquisição de empresas, particularmente no processode privatização, implicaram mais a transferência de ativos já existentes, do que a ampliação dacapacidade produtiva instalada.

Embora em alguns casos possam significar a realização de investimentos produtivos e a geração denovos empregos, a maior presença das empresas estrangeiras também pode trazer uma série deconseqüências preocupantes para o país e para os trabalhadores. O risco de uma crise cambialaumenta com a ameaça de uma interrupção ou inversão do fluxo de capitais. As decisõesfundamentais sobre os investimentos e o domínio da tecnologia em suas expressões mais avançadastransferem-se para os países-sede das empresas, dificultando o desenvolvimento nacional. Alémdisso, por adotarem tecnologias intensivas em capital, muitas vezes não contribuem, ao seinstalarem no país, com a geração de novos postos de trabalho.

Além disso, essas empresas têm implantado técnicas gerenciais e de produção que se caracterizampor acelerar o ritmo e a intensidade do trabalho e por exercer grande pressão sobre os trabalhadores.Dada a posição de liderança que normalmente assumem nos setores e nas cadeias produtivas, tais


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práticas difundem-se para o conjunto da economia. Muitas vezes, junto com tais técnicas, ou porcausa delas, direitos trabalhistas e sociais terminam sendo aviltados.

O movimento sindical preocupa-se com o processo de globalização por vários motivos, entre osquais se destaca a tendência de redução dos direitos trabalhistas e sociais e a conseqüente piora nascondições de vida dos trabalhadores. As grandes empresas estão aproveitando a ausência debarreiras a sua movimentação para cortar custos, inclusive com pessoal. Em busca de vantagensfiscais, financeiras ou infra-estruturais, transferem-se para áreas onde esses custos são menores, ouusam essa possibilidade como instrumento de pressão. Os trabalhadores são imediatamenteatingidos, através da desregulamentação e flexibilização do mercado de trabalho.

Uma vez que a globalização põe este mecanismo em marcha no mundo todo, teme-se que os paísesse lancem numa concorrência pelos investimentos das multinacionais, oferecendo, como atrativo,contínuas reduções nos custos laborais. Em conseqüência, há um movimento descendente dedireitos do trabalho e uma piora nos indicadores sociais, em vastas regiões do planeta. Cumpre,portanto, acompanhar as práticas trabalhistas e ambientais das empresas, para que a sociedade possaagir contra comportamentos julgados prejudiciais.

A iniciativa de criação do Observatório está baseada na:- Necessidade e urgência de ações concretas pela globalização de direitos em âmbito nacionale internacional.

- Defesa da cláusula social e ambiental no comércio internacional e na constituição de blocoseconômicos para a proteção e ampliação de direitos sindicais e sociais.

- Necessidade da divulgação de informações, diagnósticos e conhecimentos sobre asmudanças econômicas e sociais.

- A necessidade e urgência de iniciativas que articulem a ação dos sindicatos com as de outrossujeitos sociais.

1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA

A pesquisa realizada pelo Observatório Social na empresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentosteve como objetivo verificar o seu comportamento e atuação no que diz respeito aos direitosfundamentais do trabalho e à defesa do meio ambiente, saúde e segurança no trabalho contempladosnas Convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT). As atividades de pesquisa foramdesenvolvidas entre os meses de julho e dezembro de 2000.

Além desse objetivo principal, a pesquisa visa a:- promover a participação e o envolvimento dos trabalhadores e suas organizações sindicais naobservação;- fortalecer a ação sindical no âmbito das diversas unidades da empresa em nível nacional einternacional;- contribuir para a organização e a ação desses trabalhadores frente aos efeitos da globalização;- gerar um conjunto de informações sobre a empresa para alimentar a base de dados doObservatório Social; e- gerar uma proposta de continuidade da Observação relacionada com a ação sindical.

1.5 A EMPRESA PARMALAT S.A. INDÚSTRIA DE ALIMENTOS

A empresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentos foi escolhida pelos seguintes fatores:

Em primeiro lugar, trata-se da empresa do setor de alimentos (segmento de laticínios) que maiscresceu no Brasil nos anos 90. Em segundo lugar, a empresa apresenta características que a tornam


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um estudo de caso importante para as relações de trabalho. Os sindicatos, as federações estaduais eas confederações nacionais de trabalhadores procuram criar as condições para negociarcoletivamente com a empresa em nível nacional. A Parmalat é uma das poucas empresasmultinacionais do setor de alimentação com um grande número de unidades produtivas espalhadaspor diferentes estados da Federação. Em terceiro lugar, a empresa iniciou um intenso processo dereestruturação organizacional, administrativa e produtiva que traz impactos significativos para ostrabalhadores e para as relações de trabalho em geral. Por fim, o estudo da Parmalat permite avançarem novos temas. O setor de alimentação tem no Brasil baixo engajamento na defesa do meioambiente, o que faz aumentar o interesse de entidades sindicais brasileiras e estrangeiras pelosegmento lácteo, conhecer as operações das empresas multinacionais que atuam no setor em umcontexto de abertura de mercados e integração econômica global.

1.6 OS PARCEIROS DA PESQUISA

A partir da proposta do Observatório Social, foram firmadas parcerias com o movimento sindicalpara a realização da pesquisa. Em primeiro lugar, a parceria com a Contac (Confederação Nacionaldos Trabalhadores da Alimentação) resultou em dois seminários onde foram discutidos os desafiospara a negociação coletiva com as empresas do setor, em especial, com a Parmalat. A Contacdisponibilizou os seus documentos e arquivos para a pesquisa, além de ajudar na realização dasentrevistas com os dirigentes sindicais dos sindicatos da alimentação nos estados e regiões onde aParmalat mantém unidades produtivas em funcionamento.

No caso da parceria com o Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí, a direção daentidade colocou à disposição um dirigente para acompanhar a pesquisa durante todo o trabalho decampo. O Sindicato também franqueou o acesso aos arquivos e documentos que tratam de suarelação com a empresa Parmalat em Jundiaí, e cedeu espaço para a realização de entrevistas comtrabalhadores da Parmalat.

O Observatório Social também firmou uma parceria com o Departamento de Estudos Sócio-Econômicos e Políticos (Desep) da CUT para ter acesso aos estudos, análises, documentos epesquisas realizadas pela entidade. Os pesquisadores do Observatório Social acompanharam odesenvolvimento do Projeto CUT-Finep em vários setores, executado pelo Desep, entre eles o casoda indústria da alimentação. O material disponível foi amplamente utilizado pelo ObservatórioSocial na elaboração do Relatório Geral de Observação Parmalat S.A . Indústria de Alimentos.

O Observatório Social também organizou seminários promovidos em conjunto com a ComissãoNacional da Mulher Trabalhadora (CNMT) da CUT para a elaboração de metodologia própria paraa questão de gênero no desenvolvimento das pesquisas e projetos.

A pesquisa envolveu também uma relação de cooperação com a empresa Parmalat S.A. Indústria deAlimentos. Através do contato com a área de recursos humanos, os pesquisadores entrevistaramvários executivos, visitaram as fábricas localizadas em Jundiaí e tiveram acesso a dados edocumentos. A direção da área de recursos humanos colocou à disposição dois gerentes para queacompanhassem a equipe do Observatório Social nas visitas e entrevistas, bem como nadisponibilização de dados e documentos oficiais.

Além da relação estabelecida com as entidades sindicais e com a empresa, a pesquisa levantoudocumentos em órgãos públicos, em especial nas quatro varas da Justiça do Trabalho de Jundiaí eno escritório regional da Cetesb na cidade. A equipe do Observatório Social também visitou aestação de tratamento de efluentes de Jundiaí e entrevistou o Secretário de Indústria e Comércio daPrefeitura de Jundiaí (gestão 1997-00).


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2. METODOLOGIA

2.1 OS TEMAS E SUA CENTRALIDADE

O Observatório adota um quadro teórico-metodológico que articula o conteúdo das Convenções daOIT, as centralidades de observação em cada uma delas e, finalmente, os indicadores quepermitiram construir instrumentos para levantamento de dados primários e orientar o levantamentode dados secundários.

QUADRO 1 - CONVENÇÕES DA OIT – TEMAS E CENTRALIDADEConvenções Centralidade

Liberdade Sindical87 e 135

Liberdade de organização dos trabalhadores seminterferência dos empregadores.

Negociação Coletiva98 e 151

Direito de todos os trabalhadores à negociação coletivasem interferência

Trabalho Forçado29 e 105

Trabalho exercido por meio de coação ou castigo.

Trabalho Infantil138 e 182

Efetiva abolição do trabalho infantil.

Discriminação de Gênero e Raça100 e 111

Igualdade de oportunidade independente de sexo, origens raciais,religião, opinião política, ascendência.

Meio Ambiente148,155,170,174

Adequação do meio ambiente interno e externoà saúde e segurança ocupacional dos trabalhadores e da vizinhança.

Elaboração: Observatório Social, 2001.

2.2 AS ETAPAS DA PESQUISA

Os resultados apresentados nesse relatório estão amparados pelos seguintes eventos, definidos nametodologia de observação:

1. O Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí deu todo o apoio à pesquisa do OS noque diz respeito ao levantamento de dados, visitas aos órgãos públicos e organização das oficinassindicais. Também disponibilizou um de seus diretores para acompanhar a pesquisa e envolver oSindicato com o andamento da investigação.

2. Uma oficina foi realizada com cinco trabalhadores da unidade do leite que tratou de 64 questões.Buscou-se por duas vezes, organizar oficinas com as mulheres trabalhadoras da unidade do biscoito,pois são quase 50% do total de ocupados na fábrica.

3. Foram realizadas entrevistas com dirigentes sindicais da Parmalat em diferentes estados. Todosos sindicatos de trabalhadores foram contatados para dar informações sobre a negociação coletiva ea liberdade de organização sindical, além de prestar esclarecimentos sobre temas como meioambiente, utilização de mão-de-obra infantil e saúde e segurança no local de trabalho. Os contatoscom esses dirigentes foram realizados através de um questionário e de entrevistas por telefone.Foram entrevistados por telefone dirigentes sindicais de todos os sindicatos que negociam com aParmalat em todo o Brasil.

4. Em Jundiaí foram levantados dados acerca dos processos trabalhistas nas quatro varas de justiçada cidade; coletado material de imprensa; acessados documentos públicos do órgão de defesa do


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meio ambiente do Estado - a Cetesb - e muitos documentos do próprio Sindicato de Trabalhadoresde Jundiaí foram disponibilizados.

5. A partir do contato com a empresa, foram realizadas 10 entrevistas com pessoas que ocupamcargos de direção e gerência.

6. Os seguintes documentos foram disponibilizados pela empresa:- listagem com todos os funcionários da Parmalat de todas as unidades, por sexo, idade, tempode admissão, código do cargo/função e descrição do cargo/função;- resumo da política de compras da empresa (fornecedores);- série de documentos sobre os compromissos da empresa com relação ao meio ambienteexterno;- série de documentos com relação à atuação da CIPA, caldeiras etc.;- questionários aplicados aos candidatos à admissão.


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3. PERFIL DO SETOR E DA EMPRESA

3.1 A PARMALAT NO MUNDO

A empresa denominada “Parmalat” é um grupo internacional do setor de alimentos composto porvárias empresas que se organizam a partir da companhia controladora Parmalat Finanziaria Spa,sediada na Itália. Essa empresa tem 100% de participação da Parmalat Spa, que controla asoperações da empresa em todo o mundo. Há uma divisão regional do grupo Parmalat em quatrograndes áreas de atuação: Américas do Norte e Central, Europa, América do Sul e no resto domundo. Ao final de 1999, o grupo dispunha de 148 fábricas nessas quatro áreas, com 39.747empregados (Tabela 1).

TABELA 1 - INDICADORES DA PARMALAT NO MUNDO (1999)REGIÕES VENDAS VENDAS FÁBRICAS FÁBRICAS TRABALHA-

DORESTRABALHADORES

1998 1999 1998 1999 1998 1999Américado Norte eCentral

1.3 bilhão(Euros)

1,9 bilhão(Euros)

47(unidades)

36(unidades) 7.203 7.395

Américado Sul

1,8 bilhão(Euros)

1,7 bilhão(Euros)

48(unidades)

39(unidades) 19.419 17.621

Europa 1,4 bilhão(Euros)

1,9 bilhão(Euros)

35(unidades)

43(unidades) 6.120 8.256

Resto doMundo

0,3 bilhão(Euros)

0,6 bilhão(Euros)

32(unidades)

30(unidades) 6.607 6.466

Fonte: Parmalat Elaboração: Observatório Social

O grupo Parmalat tem o seu processo de expansão internacional concentrado na década de 90.Trata-se de uma empresa multinacional “jovem” que aproveitou a fase mais recente do processo deintegração produtiva mundial. Até 1990, a Parmalat operava em apenas cinco países além da Itália.São eles o Brasil (1974), o primeiro grande mercado da empresa depois da Europa, a Alemanha(1977), a França (1979), a Espanha (1983) e Portugal (1990). Na maior parte dos casos, a empresapassa a operar nesses mercados através de aquisições.

A segunda fase do processo de internacionalização da Parmalat iniciou-se pelas Américas, oMercosul (Argentina e Uruguai em 1992) e os Estados Unidos. Em seguida, a empresa se expandiupelo Leste Europeu (Rússia, Hungria, Ucrânia e Romênia), para o restante da América do Sul(Venezuela, Chile, Paraguai, Colômbia, Equador) e México (1994-95). Na segunda metade dosanos 90, a Parmalat ingressa nos mercados chinês e indiano (1995 e 97) e realiza aquisições naÁfrica (Moçambique, África do Sul, Zâmbia e Suazilândia). No mesmo período, ingressa nomercado canadense (1997), cubano (1999) e realiza aquisições na Nicarágua (1999). Maisrecentemente, a Parmalat entrou no mercado do Reino Unido (2000).

Como aponta a Tabela 1, a Parmalat opera nos cinco continentes e apresenta uma distribuiçãobastante equilibrada nesses mercados entre suas fábricas, empregados e vendas. Merece atenção ofato de a América do Sul ter sido a única região do mundo em que a empresa apresentou queda nasvendas em 1999, em relação a 1998. Isso se deve às operações no Brasil, que foram prejudicadaspela queda na demanda, provocada pela diminuição da renda após a desvalorização do real no iníciode 1999.


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Outro dado importante diz respeito à relação entre vendas e número de empregados. Nas trêsregiões mais importantes - Américas e Europa -, há um equilíbrio nas vendas ao redor de Eu$ 1,9bilhão. No entanto, a relação entre as vendas e o número de empregos coloca a América do Sul emséria desvantagem em relação às Américas do Norte, Central e Europa. O número de empregadosna América do Sul é mais do que o dobro da Europa e América do Norte e Central para um númerode fábricas equivalente. No entanto, o faturamento da região é inferior ao da Europa e América doNorte e Central. Isso significa que na América Latina o índice de produtividade considerado emtermos da razão produção/empregado é muito inferior aos das outras regiões.

Tomando-se o número de fábricas, a única região do mundo em que aumentaram as unidades deprodução foi a Europa. Isso se deve ao fato de a empresa ter realizado aquisições importantes nospaíses do Leste europeu e na Europa Ocidental. Nas outras regiões, comparando-se 1998 e 1999,aponta-se uma redução expressiva no número de fábricas. No total, eram 162 fábricas ao final de1998. Em 1999, esse número caiu para 148 unidades. Na América do Sul, caiu de 48 para 39. NoBrasil, esse número era de 22 fábricas em 1998, passou para 20 fábricas em 1999, e em 2001 o anofoi iniciado com 19 fábricas em operação. É possível que esse número seja reduzido para 17fábricas ao final de 2001.

A partir de 2000, a Parmalat realiza novas aquisições e entra no mercado denominado de Businessto Business (B2B). Na Itália, adquire a Gala Italia, empresa de laticínios com posição importante naSicília e Calábria. Assina um contrato de aquisição de 70,5% da empresa Carnini SpA, umacooperativa leiteira. Da mesma forma, a Parmalat compra a empresa Cereal Sole e adquire a Streliodi None, tradicional marca de chocolates no mercado italiano. A revista Isto É Dinheiro fez umamatéria, em fevereiro de 2001, discutindo a possibilidade de a Parmalat aumentar sua aposta nomercado de chocolates, o que envolveria suas operações no Brasil por conta da fábrica daNeugebauer.

Nos EUA, a Parmalat compra a MA Holdings, que opera com produtos de forno (marcas Mother´s eArchway) e de biscoitos. Essa operação, segundo a Parmalat, consolida o plano estratégico deampliar a presença no segmento de biscoitos no mercado norte-americano - em 1997, haviacomprado a canadense Beatrice Foods. Em novembro de 2000, a Parmalat adquiriu a britânicaDairytime Ltd, com participação de 6,5% no mercado de iogurtes daquele país, marcando assim aentrada naquele mercado.

É muito importante registrar a presença da Parmalat no mercado do B2B com a compra departicipação no projeto Transora, o maior mercado eletrônico norte-americano onde produtores,fornecedores, distribuidores e revendedores poderão operar em nível global e em tempo real. Essaplataforma virtual comum trará ganhos de eficiência nos custos de manutenção de estoques e nosserviços. No total, são 49 investidores que representam 40% da indústria global de alimentos para oconsumo. A Parmalat investiu US$ 6,25 milhões no projeto que começou a operar no final de 2000.No início de março de 2000, a Parmalat adquiriu 22,34% (US$ 30 milhões) de participação noportal Negrocer.com, um site de venda e distribuição direta de alimentos pela internet que cobreentregas em todo o território norte-americano. Toda a gama de produtos Parmalat não refrigeradosserá distribuída pelo portal.

No início de 2000, a Parmalat na Itália anunciou um grande programa de reestruturação,reorganização e desenvolvimento do grupo em acordo com os sindicatos de trabalhadores. Esseprograma vai se realizar entre 2000 e 2003 com o objetivo de aumentar o nível de competitividadeda empresa no mercado através de processos de inovação da produção, do aprimoramento daestratégia comercial e da otimização e racionalização de toda a estrutura organizativa. Essareestruturação acontece também nas operações brasileiras com a mudança na administração daempresa ocorrida em 2000.


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3.1.1 OS PRODUTOS PARMALAT

Em nível internacional, os produtos Parmalat dividem-se em quatro áreas (divisões). A maisimportante é a divisão do Leite e Derivados, que responde por 60,5% das vendas. Em segundo lugarestá a divisão de produtos frescos, que representa 24,1% das vendas. Empatadas, encontram-se asdivisões de vegetais e de forno, com 7,7% das vendas cada uma. Portanto, a Parmalat éessencialmente uma empresa multinacional do setor de alimentos, que aufere quase 2/3 de suasvendas no segmento de lácteos.

No Brasil, a empresa também está organizada a partir das quatro divisões. As vendas de cada umadelas correspondem proporcionalmente às vendas de cada divisão em todo o mundo. A divisão deLeite e Derivados é a mais importante delas e responde por 66% das vendas totais no Brasil. Adivisão de vegetais começou a operar no país depois da aquisição da Etti, que trabalha comconservas e atomatados. A Parmalat no Brasil também opera a divisão de refrigerados.

3.1.2 OS PRODUTOS PARMALAT NO BRASIL

Leite UHTEsse é o produto mais importante, o carro-chefe da empresa, cujo processo de produção envolve oaquecimento do leite a uma temperatura de 145 graus centígrados, por três ou quatro segundos, eem seguida o leite é resfriado e envasado. Nesse processo, a Parmalat tem a parceria da empresaTetra Pak, proprietária da embalagem Tetra Brik, totalmente asséptica. A garantia de vida útil doleite é de seis meses.

Leite PasteurizadoO leite “in natura” é coletado nos postos de recepção e/ou nos tanques de expansão, de onde étransportado para a usina de beneficiamento. A qualidade do leite analisado pelo laboratório defineseu destino e classificação (acidez, gordura, entre outros critérios). Ao leite é aplicado umtratamento térmico onde a temperatura é elevada a 75 graus centígrados por 15 segundos e, emseguida, resfriada a quatro graus centígrados. O leite é, em geral, envasado em saquinhos plásticos,mais conhecidos por “barriga mole”.

Leite em PóO leite recebido nas usinas de beneficiamento é analisado e resfriado. Depois é acondicionado emtanques de estocagem para posterior pasteurização. Em seguida é enviado para o concentrador epara a torre de secagem, onde transforma-se em pó pelo processo Spray Dry. O leite em pó éenvasado em sacos de 25 quilos e/ou fracionados em latas e sachets. Boa parte do comércio exteriorentre as subsidiárias da Parmalat envolve a exportação de leite em pó. Por ser muito mais uminsumo industrial do que um produto final, a empresa tem ganhos de escala se concentrar aprodução em países/regiões.

Leite AromatizadoO leite é separado em tanques para a adição de açúcar, aromatizantes e outros ingredientes. Amistura é estocada em tanques e, em seguida, homogeneizada e esterilizada para a eliminação demicroorganismos.

Leite CondensadoO leite é recebido e armazenado em tanques isotérmicos para a adição de açúcar. A mistura épasteurizada, segue para o concentrador e lá é resfriada para seguir em direção aos tanques decristalização. No tanque permanece por quatro horas antes de ser envasada em embalagens TetraBrik e latas.

Molhos


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O leite, depois de pasteurizado, é acondicionado em tanques isotérmicos, onde são feitas a adição detemperos e a padronização do teor de gordura. Essa mistura permanece nos tanques por 12 horas, auma temperatura de 5 graus centígrados, para ser posteriormente homogeneizado, esterilizado eembalado.

Creme de Leite (Fresco e UHT), Manteiga, Requeijão, Doce de LeiteQuando o leite é pasteurizado e a sua gordura retirada, ela torna-se a matéria-prima básica para aprodução de creme de leite. Esse produto é feito com uma composição de leite desnatado,adicionado de gordura, dando origem ao creme de leite fresco. Posteriormente, esse creme éesterilizado e envasado. No caso da manteiga, a matéria-prima sofre um processo de maturação,sendo posteriormente agitada em máquinas automáticas. O requeijão combina a fusão de massa dequeijo, matéria gorda e outros ingredientes. O doce de leite é o resultado da “cocção do leite” “ innatura”, adicionado de açúcar e glicose.

Iogurtes e Bebidas LácteasO iogurte é produzido a partir de uma mistura de leite em pó e leite fresco que passa por umprocesso de pasteurização, aquecimento, homogeneização e resfriamento. A mistura é fermentadapor uma cultura específica de bactérias lácteas. Em seguida, são adicionados pedaços de frutas,polpas, sucos e outros ingredientes à mistura que segue para o resfriamento. No caso de bebidaslácteas, adiciona-se também soro com nutrientes.

Petit SuisseQueijo de coalhada ácida que utiliza leite desnatado, coalho e fermento lácteo. O tempo defermentação é de 12 horas. Após esse período, a massa coalhada sofre aquecimento e centrifugaçãoque termina com a separação entre a massa e o soro. Adiciona-se à massa o creme açucarado e apolpa de fruta aromatizada artificialmente. Ao final, o produto é embalado em bandejastermoformadas e estocado em câmara fria para a distribuição.

SobremesasSobremesas cremosas consistem na gelificação do leite, através da adição de insumos específicos,aromas, e pedaços e polpa de frutas, além de sucos concentrados. A Batavo laçou uma série desobremesas cremosas no início de 2001 que traz novos conceitos e embalagens para os produtos.

QueijosProcesso que consiste em adicionar ao leite pasteurizado o fermento lácteo, o cloreto de cálcio,salitre do Chile, corante, coalho, entre outras especiarias, deixando a massa coalhar. Posteriormente,o coalho é cortado, a massa é mexida e aquecida para a determinação do ponto. Em seguida, amassa é enformada, prensada e salgada. Dá-se início então ao processo de cura, que varia entre 20dias e seis meses, dependendo do tipo de queijo.

Frutas e PolpaA empresa adquire no mercado frutas congeladas e frescas para a produção de polpa e de pedaçosadicionados aos produtos. Nesse processo, adiciona-se açúcar, estabilizante, aromatizante e corante.

Sucos (Frescos/Concentrado/UHT)A Parmalat compra frutas no mercado Spot, contrata a produção de determinados produtores eterceiriza a própria produção e pasteurização. A fruta é enviada às unidades industriais, passandopelas fases de lavagem, seleção, extração do suco, pasteurização, resfriamento e estocagem.

Atomatados (Extratos e Molhos)Com a aquisição da Etti, a Parmalat entra no concentrado mercado de atomatados a partir dasunidades de Araçatuba e Petrolina. O molho e o extrato são feitos a partir do concentrado, mediantea adição de água, ingredientes e especiarias, para em seguida ser esterilizado e envasado.


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ChásProduzido pelo processo de infusão em água, colocado em tanques onde é adicionado o açúcar e ossabores artificiais para, em seguida, ser conduzido para os tanques de estocagem. O produto é entãoesterilizado e embalado.

ÁguaEm 2001, a Parmalat, assim como fizeram as outras multinacionais da alimentação que atuam nopaís (Nestlé, Coca-cola), ingressou no mercado de águas através da empresa Caxambú, que envasao produto. A marca Parmalat é apenas licenciada e a produção terceirizada.

Biscoitos e MerendasEm quatro linhas de produtos (recheados, laminados, waffle, e merendas) a unidade de Jundiaíprocessa uma massa homogênea que é colocada em câmaras de fermentação com temperatura eumidade controladas para dar condições de crescimento. Em seguida, a massa é laminada, moldada,seguindo para as esteiras dos fornos, em produção contínua, onde os biscoitos e merendas sãocozidos e transferidos para o resfriamento, seguindo então para as máquinas de embalagem.

Conservas/Seleta de Legumes (Ervilha, Milho e Cenoura)A Parmalat herdou também da Etti a produção de conservas e seletas de legumes. A matéria-primaé avaliada e classificada pelo controle de qualidade. O processamento submete os legumes àtemperatura de 80 graus centígrados, para depois ser vaporizada. O envase é feito em latassanitizadas a vapor, juntamente com salmoura aquecida (solução preparada com sal, água e açúcar),seguindo para o envase em alta temperatura. As embalagens são hermeticamente fechadas(recravadas) e esterilizadas a vapor em autoclaves por tempo e temperatura previamentedeterminada. Após esse processo, ocorre o resfriamento, sendo as latas submersas em água fria eclorada. Os mesmos produtos são envasados em embalagens Tetra Brik.

Condimentos (Molho de Pimenta, Molho Inglês, Molho Shoyu, Mostarda)Às matérias-primas previamente selecionadas é adicionado sal, óleo, vinagre, azeite e especiariaspara homogeneização e mistura. O envase é feito à temperatura ambiente, em frascosinspecionados. O seu fechamento ocorre por rosqueamento da tampa.

Doces em Massas e Geléias (Goiabada, Abóbora, Marmelada, Marron Glacê e Bananada)A matéria-prima é lavada, secada, selecionada, triturada e aquecida. Em seguida, inicia-se oprocesso de despolpamento e refinação, onde ocorre a separação das cascas, sementes etc. Osdemais ingredientes são adicionados (açúcar, geleficante) e o doce é concentrado à vácuo. Oproduto é envazado em alta temperatura em latas sanitizadas. As latas são recravadas e esterilizadas.Depois, há o resfriamento, onde as latas são submersas em água fria e cloradas.

Chocolates (Tabletes, Confeitos, Candy-bar, Granulado, Ovos e Coelhos de Páscoa)A aquisição da Neugebauer permitiu à Parmalat ingressar no segmento de chocolates através de suafábrica em Porto Alegre (RS). O processo de produção consiste na mistura das principais matérias-primas, manteiga de cacau (importada), licor de cacau e cacau em pó. A massa é homogeneizadapara posterior refinamento, dependendo do produto final a ser obtido. O chocolate e seus derivadossão armazenados em tanques e depois moldados, extrusados, resfriados, embalados e encaixotadospara a distribuição.

Da variada gama de produtos que a Parmalat oferece ao consumidor, percebe-se a grandedependência do leite longa vida, e dos derivados de leite em geral, em seu faturamento. Cerca de1/3 do faturamento da empresa provém da venda de leite longa vida. Somando-se ao leitepasteurizado e aos demais derivados de leite, esses produtos representam 64% do faturamento daempresa, quase 2/3 do total, segundo os dados da própria Parmalat de 1999. Esse dado está próximo


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do que representa a divisão de leite e derivados no faturamento da Parmalat em todo o mundo, cercade 60,5%, segundo o relatório financeiro de 1999.

Embora esses números impressionem à primeira vista, a Parmalat vem diminuindo a dependênciade seu faturamento do leite UHT, pasteurizado, e dos demais derivados. Em 1998, o leite UHTrepresentava 42% do faturamento total, e de todo o agregado cerca de 83% do total. Em 1997, aparticipação do leite UHT caiu para cerca de 40,3%. Esses números refletem a política dediversificação perseguida pela empresa desde o início dos anos 90. O objetivo era diminuir adependência do leite (UHT e pasteurizado) e entrar em mercados com margens líquidas maiores,em produtos de maior valor agregado. Há expansão horizontal em direção aos segmentos debiscoitos, chás, isotônicos, atomatados, café/cereais e água (Tabela 2).

TABELA 2 – PARMALAT, PARTICIPAÇÃO DAS VENDASDE PRODUTOS NO FATURAMENTO BRUTO (1999)PRINCIPAIS PRODUTOS PARTICIPAÇÃO NA RECEITA TOTAL (%)Leite UHT 33,29Leite Pasteurizado 9,53Outros - divisão leite* 8,86Iogurtes/bebidas lácteas 8,91Outros - divisão refrigerados** 3,53Biscoitos - divisão forno 5,73Sucos 2,61Divisão vegetais + outros 9,03Outros*** 18,51* Creme UHT/fresco, Leite aromatizado, condensado** Manteiga, Queijos, Requeijão*** Chocolates, Cereais, Café e RevendasFonte: Parmalat; Elaboração: Observatório Social.

3.2 A ESTRUTURA FÍSICA DA PARMALAT NO BRASIL

Como a própria empresa afirma, o grupo Parmalat estava constituído, no início de 2000, por 19fábricas, 14 unidades Parmalat, duas Etti e uma Neugebauer, além de duas fábricas da marca Batavo(Batávia), empresa da qual a Parmalat detém 51% de participação. No início de 1998, eram 22fábricas. Em 2000, existem nove centros de distribuição e mais de 80 postos de captação de leitepresentes na maioria dos estados brasileiros. As unidades estão distribuídas em razão das aquisiçõesfeitas pela Parmalat desde o início dos anos 90. Hoje, a empresa busca reestruturar as unidadesprodutivas, dotar o sistema de distribuição de maior racionalidade e especializar a produção dealgumas fábricas a partir de investimentos em maquinário, com o objetivo de ganhar produtividade.

Em quase todas as unidades produtivas da Parmalat o número de trabalhadores empregados vemdiminuindo, entre meados dos anos 90 e o ano 2000. O número de trabalhadores empregados pelaParmalat cresce no momento em que a empresa faz uma aquisição, para em seguida dar início àredução de custos e a dispensa de mão-de-obra. Essa redução foi maior nas empresas adquiridas daEtti e da Batavo. Ao mesmo tempo, em algumas unidades estratégicas, o número de empregadoscresceu nos últimos anos, como acontece com Carazinho (RS) e Jundiaí (SP).


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TABELA 3 – PARMALAT, UNIDADES EM FUNCIONAMENTO- FINAL DO ANO 2000UNIDADE TOTAL HOMENS MULHERES % M/TotalAdm. Central - SP 341 225 116 34,01. Carazinho - RS 333 315 18 5,42. Porto Alegre - RS 447 367 80 17,83. Porto Alegre - RS(Neugebauer)

322 158 164 50,9

4. Santa Helena - GO 170 141 29 17,05. Catalão –GO 37 31 6 16,26. Manhuaçu - MG 163 134 29 17,87. Itamonte - MG 311 283 28 9,08. Campos - RJ 149 135 14 9,49. Ouro Preto D’Oeste - RO 65 56 9 13,810. Natal – RN 117 100 17 14,511. Araçatuba - SP 661 484 177 26,712. Garanhuns - PE 120 111 9 7,513. Petrolina - PE 24 20 4 16,614. Morada Nova - CE * 108 96 12 11,115. Jundiaí - SP (leite)** (a) 382 345 37 9,716. Jundiaí - SP (Biscoito) (a) 391**** 198 193**** 48,017. Batávia - Concórdia(SC)***

112 (b) 98 (b) 14 (b) 12,5

18. Batávia - Carambeí (PR)*** 650 (b) 550 (b) 100 (b) 15,4Fonte: Parmalat, novembro de 2000, e Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social;* Estimativa fornecida pelo Sindicato de Trabalhadores da Alimentação do Estado do Ceará;** A fábrica de leite incorpora a produção de sucos e isotônicos e a unidade do PET inaugurada no primeiro semestre de 2000;*** Unidades não subordinadas à área de recursos humanos da administração central em São Paulo. Estimativa fornecida pelos sindicatos de trabalhadores dalocalidade/região;**** Em seis meses, em razão do aumento da demanda de biscoitos no período do inverno, o número total de trabalhadores na unidade de Biscoito de Jundiaícresceu para 499 trabalhadores, sendo 260 homens e 239 mulheres, segundo dados da empresa;(a) dados fornecidos pelo Sindicato de Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí com referência ao mês de maio de 2000, completados com os dados fornecidospela Parmalat.

Em menos de dois anos, a Parmalat já diminuiu o efetivo das duas unidades de atomatados econservas em praticamente 50%. Quando adquiriu a Etti, em 1998, a empresa tinha 1.200trabalhadores. Em novembro de 2000, esse número caiu para 661. Em Carambeí, a fábrica daBatávia possuía, no início dos anos 90, mais de dois mil trabalhadores. Hoje, possui cerca de 650(julho de 2000).

Em 1998, toda a estrutura interna de logística foi reformulada para a empresa auferir ganhos deeficiência e redução de custos. Anteriormente, a equipe de distribuição encontrava-se subordinada àárea de vendas. Agora, a distribuição existe como uma área específica com três gerências regionais(São Paulo e Região Sul, Regiões Leste e Centro-Oeste e Nordeste) e três de suporte(abastecimento, desenvolvimento e administrativa). A área de distribuição passou a assumir os 22centros (CEDIs) de distribuição e as áreas de expedição das unidades.

No caso dos CEDIs, são nove em funcionamento no final de 2000. O restante são estruturas dedistribuição vinculadas às unidades de produção. Não há séries históricas sobre o emprego nessescentros. A empresa deu início a uma nova política de distribuição a partir do início de 2000.Possivelmente, o contingente de empregados deve cair.


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TABELA 4 - PARMALAT, CENTROS DE DISTRIBUIÇÃO (CEDIS)CENTRO DE DISTRIBUIÇÃO TOTAL HOMENS MULHERES % MULHERESGuarulhos - SP* 804 708 96 11,9Curitiba - PR (a) 194 157 37 19,0Jundiaí – SP** (a) 381 289 92 24,1Contagem – MG 149 134 15 10,1Fortaleza – CE 130 95 35 26,6Salvador – BA 118 87 31 26,3Brasília – DF 153 133 20 13,1Recife – PE 151 114 37 24,5Acari – RJ 360 298 62 17,2*Em Guarulhos funciona o SIC (Serviço de Atendimento ao Consumidor) que foi transferido da matriz em São Paulo, noinício de 1998 - cerca de 27 funcionários;(a) CEDIs considerados estratégicos pela Parmalat;** Maio de 2000.Fonte: Parmalat e Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social.

No caso dos postos de captação de leite, percebe-se quais os estados importantes para a Parmalat noque diz respeito à capacidade de produção e entrega da matéria-prima. Goiás, Rio Grande do Sul,Minas Gerais e Bahia são os estados que concentram o maior número de postos de captação. Emgeral, nesses postos funcionam apenas as instalações para recebimento e resfriamento do leiteentregue pelo produtor. A política leiteira da Parmalat é a de diminuir o número de produtores eaumentar a capacidade de coleta através do uso intensivo de processos que envolvem maistecnologia. Em 1997, eram 21.000, caiu para 17.900 e hoje não chega a 15.000 o total deprodutores.

3.3 A ORGANIZAÇÃO DA PARMALAT ESUA RELAÇÃO COM OS ACIONISTAS

A Parmalat SpA italiana é controladora da brasileira Parmalat Holding Ltda no Brasil. Essa empresaadministra as empresas controladas que organizam as atividades operacionais no país. São elas aITC Comércio Internacional do Brasil Ltda., a Seib Sociedade Exportadora e Importadora de BensLtda., e a Parmalat Administração. Essa última controla a empresa Parmalat Brasil S.A. Indústria deAlimentos que, por sua vez, controla a Batávia S.A. (51% de participação) e a CompanhiaBrasileira de Laticínios S.A. (99% de participação). Essas empresas têm seu capital aberto e, poressa razão, prestam contas aos acionistas através das demonstrações financeiras e dos balançoscontábeis disponíveis para consulta na Comissão de Valores Mobiliários (CVM)1.

Logo depois que a Parmalat entrou no Brasil, ainda nos anos 70, firmou parceria com a LPCProdutos Alimentícios S.A. (grupo Cervais - Danone) para a constituição da Dansul, que operava adistribuição dos produtos Danone. Em 1980, após o término da associação com a LPC, a empresaincorporou ao seu patrimônio as instalações industriais da Dansul e lançou uma nova linha deprodutos com a marca Yolait, através de um contrato com a empresa Sodima International S.A.Posteriormente, já em 1985, a Parmalat alterou sua razão social para Lacesa S.A. Indústria deAlimentos, período que coincidiu com o início da abertura de seu capital social, mediante a emissãopública de ações.

A partir de 1993, seu controle acionário passou a ser detido pela Parmalat Brasil Administração eParticipação Ltda. Em 1996, teve o seu controle acionário transferido para a Parmalat Indústria eComércio de Laticínios Ltda. Em 1997, sua razão social foi alterada para Parmalat Brasil S.A.Indústria de Alimentos, dando início a uma ampla reformulação societária, operacional eadministrativa, absorvendo a quase totalidade das atividades operacionais e investimentos correlatos 1 O CNPJ da Parmalat Brasil S.A. Indústria de Alimentos é 89.940.878/0001-10; da Companhia Brasileira de Laticínios é10.483.444/0001; da Batávia S.A . é 02.332.390/0001.


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das empresas Parmalat no país. Portanto, a atual razão social da empresa foi definida em 1997. Daliem diante, a empresa adquiriu a Etti Nordeste Industrial e a Neugebauer Produtos Alimentícios e asincorporou ao capital da Parmalat S.A. Indústria de Alimentos que, por sua vez, teve seu controleacionário transferido para a Parmalat Administração S.A..

3.4 AS CARACTERÍSTICAS DA PARMALAT

A Parmalat no Brasil responde por toda a produção e comercialização dos produtos no territórionacional. A empresa está dividida em quatro segmentos. No segmento lácteo, destaca-se a presençado leite longa vida (UHT), do leite pasteurizado, e das demais linhas (aromatizados, em pó, cremede leite fresco/UHT e leite condensado). Nesse segmento, os principais concorrentes da Parmalatsão a Elegê, a Paulista (Danone), a Vigor (New Zealand Dairy) e a Leco (New Zealand Dairy). AParmalat trabalha com marcas regionais que têm forte presença em vários estados da federação(Batavo, Lacesa, Mimo, Alimba, Betânia).

No segmento de refrigerados, os produtos de maior visibilidade são os iogurtes e as bebidas lácteas,as sobremesas e o petit suisse. Os principais concorrentes são a Danone (iogurtes), a Nestlé e aPaulista, adquirida em 2000 pela Danone, que deve permanecer com a marca no mercado. Nosegmento de forno (bakery), o mercado é bem mais pulverizado. Nesse segmento, os concorrentesde alcance nacional são a Danone (marcas Triunfo e Aymoré), a Nestlé (São Luís e Tostines), aBauducco e muitas outras pequenas e médias empresas com presença regional. No segmento devegetais, que inclui sucos, atomatados e conservas, o mercado está em processo de concentração.No caso de sucos, embora a Parmalat tenha posição de destaque, os concorrentes são muito fortes eo processo de inovação de produtos é constante. No mercado de conservas e atomatados houve umareviravolta sem precendentes no ano de 2000. A Arisco e a Cica foram adquiridas pelo grupo anglo-holandês Unilever, que passa a deter o controle das principais marcas.

3.4.1 TENDÊNCIA NO CONSUMO DE LEITE

Segundo dados da Associação Leite Brasil, citados pela Parmalat, houve uma mudança radical napreferência do consumidor pelo leite UHT em detrimento do leite fluido. No início dos anos 90, ademanda de leite UHT situava-se ao redor de 184 milhões de litros. A estimativa para o ano 2000 éde ultrapassar os 3,5 bilhões de litros, “enquanto que o leite formal pasteurizado no mesmo períodoevidenciou uma retração, estimando-se para 1999 um consumo de 2,5 bilhões de litros, contra umconsumo de cerca de 4,0 bilhões de litros em 1990. As vantagens na utilização do leite UHT dizemrespeito à praticidade, à dispensa de refrigeração e à maior durabilidade do produto. Em termos deconsumo per capita, o crescimento anual passou de 106 litros para 136 litros, entre 1990 e 1999,ainda abaixo do recomendado pela OMS (Organização Mundial da Saúde), de 180 litros/ano”.

3.4.2 POLÍTICA LEITEIRA

A empresa informa que o número de produtores de leite decresceu 35% em três anos - entre 1996 e1999. No entanto, no mesmo período, houve uma evolução média na oferta de leite, basicamenteem razão do aumento de produtividade alcançado. A produção média era de 17 litros diários porprodutor, no início dos anos 90, passou para 47 litros diários e chegou a 70 litros por produtor em1999. A empresa alega que a eficiência e os ganhos de escala em sua política leiteira, aliados “aoaproveitamento racional e intensivo dos fatores de produção”, explicam o aumento da oferta e a“redução da curva de sazonalidade, além da elevação dos padrões de qualidade”.

3.5 O HISTÓRICO DA PARMALAT


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A empresa multinacional Parmalat SpA é controlada pela holding Parmalat Finanziaria SpA comsede em Collechio, região de Parma, norte da Itália. O nome Parmalat é uma alusão à região deParma, onde nasceu a empresa, e ao “latte” (leite), sua principal matéria-prima. Fundada por CalistoTanzi em 1961, hoje atua em mais de 40 países. O logotipo da empresa, uma rosácea que identificaos produtos Parmalat em todo o mundo, foi criado pela empresa Alimba (Bahia), adquirida pelaParmalat em 1990.

A Parmalat começa a operar no Brasil em 1974 através de uma parceria com os Laticínios Mococana produção de iogurtes. Três anos mais tarde, a Parmalat funda empresa própria, denominadaYolait Indústria e Comércio de Laticínios Ltda. A partir de então, começa a produzir leite UHT emsua primeira fábrica no país, localizada na cidade mineira Itamonte. A fundação da Yolait, emjaneiro de 1977, marca o início oficial da atuação da Parmalat no Brasil.

Em 1989 a Parmalat adquire a Fiorlat Ltda, uma pequena fábrica de queijos e manteiga, dandoinício a uma estratégia de internacionalização da empresa que teve início pelo Brasil. Essaestratégia resultou na compra de 18 fábricas e no incremento de um faturamento que passou de US$30 milhões no final dos anos 80 para US$ 1,878 bilhão em 1998.

Em 1990, a empresa decide industrializar leites B e C no país. Para isso, compra a Via Láctea e osLaticínios Teixeira (apenas as instalações de leite) em São Paulo, e os laticínios Alimba e Lavisa, naBahia. Dessa forma, a Parmalat entra no mercado de leite “in natura”, produzido em saquinhoschamados de “barriga mole”. A expansão da empresa continua em 1991, com as aquisições daAFHA no Rio de Janeiro e da Santa Helena em Minas Gerais. Ao mesmo tempo, cria a holdingbrasileira denominada Parmalat Brasil Administração e Participação Ltda.

Como o início de expansão da empresa fora da Europa se inicia pelo Brasil, à subsidiária no país foidelegada a tarefa de coordenar a expansão da marca na América Latina, aproveitando-se daintegração econômica regional com o Mercosul. Sob o planejamento e coordenação da holdingbrasileira, são instaladas subsidiárias na Argentina e no Uruguai. No Brasil, a Parmalat adquire oslaticínios Gó-Gó e Mocóca, instalados em Goiás.

Em 1993, a Lacesa (Porto Alegre) e parte da SPAM (Rio de Janeiro) são incorporadas pelaParmalat Brasil Ltda. A empresa inicia um processo de diversificação e ingressa no mercado debiscoitos e massas com a compra dos ativos da Lu Petybon e Duchen. A unidade produtiva deJundiaí é ampliada com novos investimentos. Em 1994, é a vez da Cilpe (Pernambuco), uma antigaempresa estatal de laticínios, e da Silvânia (Goiás) serem adquiridas. Em Rondônia, a empresacompra a Laticínios Ouro Preto, que fica na cidade de Ouro Preto D’Oeste, e aumenta sua presençanos mercados do Norte e Nordeste. Na fábrica de Rondônia, a empresa investe no maquinário para aprodução de leite UHT. Nesse mesmo ano, a Parmalat compra a Bolls e transforma a empresa paraa produção de sucos de frutas (Agroparma). Essa empresa foi fechada em 2000 e a produção desucos transferida para Jundiaí.

Em 1995, a Parmalat começa a diversificar a linha de produtos em novos mercados, semprebuscando produtos de maior valor agregado. A empresa havia concluído a primeira etapa de suaexpansão no mercado brasileiro. Os produtos Parmalat estavam presentes na maior parte dosmercados regionais sob o controle direto da empresa, através de uma rede de distribuição queacompanhava a rede de empresas adquiridas. Desse momento em diante, a empresa começa a lançarnovos produtos como chás, sucos, leites aromatizados, biscoitos, iogurtes e queijos, café torrado emoído (1996) e sorvetes (1996), além de ingressar no mercado de atomatados (1998) e de cereaismatinais (1996). Em 1997, os lançamentos incluem a linha de isotônicos, o café com leite prontopara beber, o doce de leite e mais vinte itens que completam a linha de refrigerados da empresa.


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No final de 1997, a empresa abre seu capital no Brasil com o nome Parmalat Brasil S.A., sob ocontrole acionário da Parmalat SpA, assim como fez com as subsidiárias em outros mercados. AParmalat SpA controla as operações da empresa em diversos países da Europa, das Américas, daÁsia e África.

Em 1998, a Parmalat entra no mercado de atomatados com a aquisição da Etti. Trata-se de ummercado de US$ 600 milhões (dado de 1999) que passou por um processo de concentração demercado no período 1998-00. Das empresas que atuavam no mercado, a Cica e a e a Arisco foramadquiridas pela Unilever. Restam a Cirio e a própria Parmalat, que manteve a marca Etti nomercado2. Mais de 22 produtos foram lançados em diferentes linhas (molhos, catchup, polpa eextrato de tomate), produzidos nas fábricas de Araçatuba (SP) e Petrolina (PE).

No passo seguinte, dentro da estratégia de diversificação, a Parmalat associou-se à CCLPL (Batavo,uma cooperativa dirigida por holandeses) para criar a Batávia S.A., na qual participa com 51%.Com essa parceria, a Parmalat ampliou sua linha de produtos lácteos e entrou no segmento decarnes com cortes de frango/peru e derivados de carne suína. Segundo consultores, a empresa teriapago muito dinheiro para ingressar em um segmento que exige cuidados na relação com oscriadores. Embora tenha obtido um fatia de mercado expressivo, as operações nesse segmento eramdeficitárias, o que motivou sua venda à Perdigão, em 2000, empresa com a qual a Parmalat firmouuma parceria na distribuição de produtos. Em 1999, a Parmalat ampliou os lançamentos nosegmento de leites especiais (Ômega 3, Primeiro Crescimento e Zymil).

Ainda em 1998 a Parmalat entra no mercado de leite condensado, cria a linha de leite enriquecido eingressa no mercado de chocolates com a aquisição da Neugebauer, tradicional empresa gaúchaentão sob o controle do grupo Fenícia. Em 2000, a Parmalat adquire na Europa a empresa dechocolates Streglio, o que sugere que esse segmento pode ser uma área em que a empresa deverealizar investimentos nos próximos anos. No final de 1998, o faturamento de R$ 1,8 bilhãocorrespondia a 29% do faturamento total do grupo.

Em 1999, inicia-se uma nova fase da empresa no Brasil. Em fevereiro, a empresa implanta suarestruturação organizacional, fruto da estratégia da matriz italiana de dividir o mundo em quatrograndes regiões de negócios: América do Sul, América do Norte e Central, Europa e Ásia, e Áfricae Oceania. O então presidente da Parmalat no Brasil, Gianni Grisenti, símbolo do período deexpansão no país, passa a acumular a presidência da Parmalat na América do Sul, assumindo asoperações em mais sete países (Mercosul, Chile, Colômbia, Equador e Venezuela). Adesvalorização do real provoca uma queda na renda do consumidor, o que obriga os produtores dealimentos a trabalhar com margens mais apertadas para manter o faturamento. O resultado é umaqueda na rentabilidade da empresa no Brasil. A matriz na Itália começa a gerenciar mais de pertosuas operações no país e substitui o presidente Grisenti Brasil pelo argentino Miguel ReyesBorzone3. Em 2000, a Parmalat italiana anuncia um plano de restruturação produtiva negociado comos sindicatos. No Brasil, a empresa dá início a uma reviravolta na estratégia de distribuiçãoperseguida até então e completa as mudanças organizacionais em andamento.

3.6 A ESTRATÉGIA DA PARMALAT

Em linhas gerais, a estratégia da Parmalat no Brasil obedeceu a quatro momentos diferentes. Emprimeiro lugar, o pioneirismo e a expansão de uma empresa italiana em um país de terceiro mundo,situado na América do Sul, com todas as dificuldades de implantação e desenvolvimento que um

2 Em 2000, na Itália, a Parmalat comprou a divisão de Lácteos da Cirio.3 Argentino, formado em Química, foi gerente e diretor da Etti no Brasil, diretor da Parmalat na Argentina e diretor da Parmalat noBrasil, até se transformar, em 2000, em presidente do Conselho de Administração e Diretor Presidente da Parmalat S.A. Indústriade Alimentos.


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desafio desse porte coloca à frente de uma empresa multinacional do setor de alimentação. Esseperíodo tem início nos anos 70 e termina no final dos anos 90.

Nos anos 90, tem início a fase de expansão agressiva da empresa, através de aquisições de laticíniosem todo o território brasileiro. Esse período coincide com o início de mudanças profundas noshábitos alimentares da população, mais especificamente no interesse do consumidor pelapraticidade do leite UHT (longa vida). Já no final desse período, a empresa percebe que precisaabrir o leque de mercados e produtos. A partir de meados dos anos 90, a empresa inicia processo dediversificação e ingressa em novos mercados, em busca de margens líquidas maiores. Na maiorparte dos casos a Parmalat foi bem sucedida, embora não tenha conseguido a mesma fatia demercado que ainda detém no mercado de leite UHT. Em algumas das tentativas de entrar em novosmercados, acabou fracassando, como aconteceu com o segmento de aves e suínos, divisão vendidapara a Perdigão, empresa com a qual a Parmalat tem uma parceria na distribuição.

No último e quarto período, que se inicia após a desvalorização do real, em 1999, a Parmalat estáem busca de consolidação dos mercados já conquistados. A consolidação exige a redução de custospara que a empresa possa auferir novamente resultados positivos. Essa dinâmica está conduzindo àredução do número de fábricas, ao encolhimento dos postos de captação e à mudança na estratégiade distribuição. Nesse período, o ambiente do mercado de laticínios e refrigerados mudouradicalmente, com o ingresso de empresas globais (New Zealand, Arla Foods) e o acirramento daconcorrência em diversos segmentos em que a Parmalat vem atuando. No caso de atomatados, porexemplo, a compra da Etti, em 1998, foi seguida de uma concentração sem precedentes, com avenda da Arisco para o grupo Bestfoods e, posteriormente, a venda de todo o grupo Bestfoods paraa Unilever4.

A estratégia para os primeiros anos do terceiro milênio deve combinar uma política mais agressivade redução de custos com uma atitude mais comedida em termos de novas aquisições. Elas podemocorrer, mas de forma mais cautelosa. A subsidiária brasileira deve seguir mais de perto as decisõesda Parmalat no mercado europeu e norte-americano. Há mudanças em curso e um novo desenhoestratégico ainda não foi totalmente definido. A família Tanzi, em fevereiro de 2001, fez uma novaemissão de ações para comprar a divisão de laticínios da Cirio, na Itália, que resultou na perda docontrole majoritário que dispunha sobre a empresa. Isso significa que a Parmalat pode sofrer umatentativa de aquisição hostil que venha a obrigar a família Tanzi a compartilhar a gestão da empresacom um sócio, embora isso não seja provável a curto e médio prazos.

3.6.1 PRODUÇÃO

Das 19 unidades produtivas que iniciaram o ano 2001 em funcionamento, algumas correm sériorisco de fechamento (Catalão) e há ainda fábricas que podem ser absorvidas por outras, como é ocaso de algumas unidades na região Nordeste (Morada Nova - CE, Natal - RN, e Ouro Preto doO’Este, em Rondônia). Como afirma o relatório da empresa de consultoria e auditoria DeloitteTouche Tohmatsu, endereçado aos acionistas e administradores da Parmalat, “após completado oprocesso de aquisições e incorporações de empresas e negócios, a Administração da Companhiainiciou um processo para analisar o custo-benefício de manter algumas fábricas e, como resultado,certas fábricas tiveram suas atividades desativadas, paralisadas ou suspensas e outras fábricas aindase encontram em processo de análise. Em razão desse processo ter iniciado recentemente e daadministração da companhia não conhecer, até o momento, as decisões a serem tomadas e a soluçãopara as fábricas desativadas ou em processo de desativação, nenhuma provisão foi registrada, e, em31 de março de 2000 e 31 de dezembro de 1999, os referidos ativos foram mantidos no imobilizado,onde permanecerão até a conclusão desse processo e a tomada das devidas decisões”.

4 A Unilever vendeu a divisão Baking (forno: biscoitos, confeitos etc.) do grupo Bestfoods no final de 2000.


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Em março de 2000, a empresa de auditoria reconhecia que a Parmalat não tinha ainda definido oque fazer com as unidades desativadas ou em fase de descontinuação. Como foi reconhecido, oprocesso de aquisições e incorporações foi “completado” em 1999. A lógica para viabilizar umaunidade através de investimentos obedeceu, no período de expansão através de aquisições, a própriageografia das empresas adquiridas. É verdade que muitas unidades foram fechadas nesse período,Acari (RJ), Lajeado (RS), Feliz (RS) e Salvador (BA). Ou não tinham condições de ganho deescala, ou estavam distantes demais dos centros consumidores, ou estavam ainda mal posicionadasem relação à bacia leiteira do estado/região.

Esse processo de reorientação produtiva e estratégica que se inicia em 1999 e que se consolida coma mudança na direção da empresa, a partir do início de 2000, continua o processo de reestruturação,agora sob maior pressão para a busca de resultados positivos e sem o antigo apetite por novasaquisições. Dessa forma, a estratégia que busca ganhos de eficiência e redução de custos seconsolida e coloca a Parmalat sob um novo desafio. Dessa forma, o fechamento de algumas fábricase os ganhos de escala e produtividade em outras devem seguir uma trajetória mais estrita de retornorápido do capital investido ao longo da década de 90.

3.6.2 DISTRIBUIÇÃO

No início de 2000, a Parmalat abandonou a estratégia de distribuição pulverizada, uma herançaextensiva do processo de aquisições interrompido em 1999. De uma estrutura baseada em umnúmero grande de pontos de distribuição próximos às unidades produtivas, a Parmalat inicia “umnovo conceito de logística”, cujo objetivo é promover “uma forte centralização da estrutura empoucos e grandes pontos regionais”, os conhecidos CEDIs, ou simplesmente Centros deDistribuição. Nessa nova estrutura parece haver uma hierarquia em tamanho e capacidade demovimentação. Destacam-se os CEDIs de Curitiba, inaugurado em 8 de maio de 2000, e o deJundiaí.

Em Curitiba concentra-se toda a estrutura de distribuição para os CEDIs menores da região Sul,cerca de 10 mil toneladas de produtos ao mês ou 10% do total movimentado pela empresa em seusnove5 CEDIs espalhados pelo Brasil. Até pouco tempo atrás, a empresa operava com mais de 20centros de distribuição. O importante é que a estrutura de distribuição ganha certa autonomiageográfica em relação às unidades produtivas. Antes, a estrutura de distribuição acompanhava ageografia produtiva da empresa. Essa relação duplicava custos de distribuição dos mesmos produtosem diversas regiões. Com a mudança nos CEDIs, a empresa reduziu em 25% os custos dedistribuição.

A estratégia de distribuição da empresa envolve também o B2B (Business to Business) e a relaçãocom o consumidor através da Internet. No Brasil, ainda não estão claros os futuros passos daParmalat. No entanto, na Europa e nos EUA a relação entre Internet e distribuição está maisavançada. Na Europa, no caso do B2B, a Parmalat envolve a rede de fornecedores e as cotações depreços de insumos e suprimentos. No caso da Internet, o investimento realizado pela empresa nosEUA pode ser encarado como uma forma de escapar ao domínio das grandes redes varejistas e desentir as preocupações dos consumidores mais diretamente. A Parmalat segue a tendência mundialda indústria de alimentos de vender diretamente ao seu público e testar técnicas de aferição davontade do consumidor.

A Unilever inaugurou um portal da Inglaterra em que oferece serviços de limpeza domésticos juntoaos produtos e marcas de destaque mundial. A Nestlé6, em parceria com a Danone, lançou em 2000o primeiro mercado eletrônico na Europa para todas as empresas de bens de consumo. O objetivo

5 A matéria de jornal fala em nove CEDIs e os dados da empresa indicam a existência de 12 CEDIs no final de 2000.6 A empresa de agronegócios Cargill opera com mais de cinco portais na Internet, em parceria com sócios majoritários.


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dessas grandes empresas não é se transformarem em varejistas. Na verdade, as empresas buscamrealizar vendas diretas, atrair parcerias sólidas com grupos que ofertam a logística e tentam, aindade forma tímida, encontrar o canal correto para estabelecer a relação com o consumidor.

3.6.3 ORGANIZAÇÃO

Desde março de 2000, a Parmalat dispõe de uma estrutura integrada nas áreas administrativa,financeira, técnica e mercadológica em toda a América do Sul. Na prática, essa nova configuraçãoorganizacional significa que a nova estrutura sul-americana estará subordinada à e diretamentemonitorada pela matriz na Itália (antes respondia à diretoria financeira para a América do Sul). Aatuação da empresa nos países do Mercosul, Equador, Chile, Colômbia e Venezuela responde por48% do faturamento no continente, enquanto que as operações no Brasil faturam o restante, 52% dototal. A integração comercial das unidades sul-americanas ainda é baixa. O Brasil exporta apenasU$ 8 milhões para os países da região (1999). Da maior parte dos produtos Parmalat em todo omundo, poucos deles são considerados globais, ou seja, apresentam exatamente as mesmascaracterísticas independentemente do país em que forem consumidos.

3.7 EMPREGO E REESTRUTURAÇÃO PRODUTIVA

Tomando-se apenas os trabalhadores formais ocupados na indústria de leite e derivados, entre 1994-99 o nível de emprego oscilou pouco. Em todo o Brasil, nesse período, houve uma queda modestade 1,9% no emprego, passando de 65.640 para 64.367 empregos diretos. Esses empregos são detrabalhadores operacionais que trabalham diretamente na pasteurização de leite e na produção deseus derivados.

Por região geográfica, sabe-se que a concentração do maior número de empresas e do emprego nosetor encontra-se nas regiões Sul e Sudeste. No período considerado, ocorreu uma nítidareespacialização do emprego. Nas regiões Norte e Centro Oeste, houve aumento do nível deemprego, de 98% e 11,4%, respectivamente, entre 1994-99. Nas demais regiões, houve queda, de13,3% (NE), 2,9% (SE) e 8,8% (Sul).

Por estado da federação, os estados mais afetados com a queda no nível de emprego foram o Rio deJaneiro (-23%), o Espírito Santo (-30%) e o Paraná (-14%). Os estados mais beneficiados foram oCeará (16%), Pernambuco (46%), Alagoas (31%), Mato Grosso (55%) e Brasília (31%). O estadode Goiás teve um aumento de apenas 9% no nível de emprego no período 1994-99.

A Parmalat S.A. Indústria de Alimentos acompanha, parcialmente, esse processo dereespacialização da produção de laticínios. A queda no emprego no Rio de Janeiro acompanha ofechamento da fábrica de Acari. No Paraná, diminui também o efetivo na unidade de Carambeí noperíodo considerado. Nos estados beneficiados, destacam-se os estados de Pernambuco e Goiás,com o aumento de contratações em Garanhuns e em Santa Helena. A despeito do fato de Goiástornar-se a segunda maior bacia leiteira do país, atrás apenas de São Paulo, o crescimento do nívelde empregos é modesto na indústria de laticínios.

Em 1989, a Parmalat era a décima quinta maior empresa de laticínios do Brasil, com uma ReceitaOperacional Bruta quase trinta vezes menor do que a primeira colocada, a GessyLever. Com cercade 500 trabalhadores, a Parmalat operava apenas a unidade de Itamonte, além da administraçãocentral. Em 1990 e 1991, segundo o Balanço Anual da Gazeta Mercantil, a empresa manteve osmesmos 500 trabalhadores, passando para a décima nona e a vigésima terceira posição no rankingdas maiores empresas de laticínios. No único ano em que os resultados estão completos, a empresaapresentou prejuízo (1989).


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Menos de 4 anos depois, a Parmalat já se encontrava em décimo quarto lugar na lista das 100maiores empresas privadas estrangeiras, com uma receita operacional líquida de R$ 634 milhões, oque correspondia, à época, a US$ 650 milhões (dezembro de 1994). Cerca de cinco anos depois, emdezembro de 1999, a ROL da Parmalat passou a R$ 1.155 bilhão. Na demonstração de resultados, aempresa apresentou um prejuízo de R$ 53 milhões.

Esse processo de reestruturação produtiva vai implicar no fechamento de fábricas e dispensa detrabalhadores, na reorientação de segmentos de mercado e na consolidação das unidades produtivaschaves, bem como de uma nova estrutura de distribuição regionalizada. Esse processo levará emconta as seguintes variáveis: 1. Fortalecimento (investimento em maquinário e treinamento detrabalhadores) das unidades produtivas eleitas com base na: a) localização estratégica em relação àcaptação de leite; b) maior especialização produtiva para ganhar escala e diminuir custosoperacionais; 2. Uso intensivo da logística para a distribuição com base no reposicionamentogeográfico dos CEDIs, abandonando a antiga estratégia de distribuição a partir das unidadesprodutivas adquiridas.

Nessa nova configuração geográfica e produtiva da Parmalat, algumas unidades terão seus quadrosde trabalhadores ampliados, novos investimentos em treinamento e modernização do maquinário,bem como a introdução de novos produtos que demandam maior qualificação técnica. Nessaperspectiva, os trabalhadores das seguintes unidades poderão ser beneficiados:

1. Santa Helena de Goiás: como afirma a própria Parmalat, essa unidade “está instalada em umaregião estratégica para a produção e comercialização de produtos lácteos, abastecendo Brasília,Manaus e grande parte de Goiás”. O Estado é o que registrou maior crescimento na produçãoleiteira em todo o Brasil, entre 1990 e 1996 - 64% em relação à média nacional de 23%. O setor dealimentos é o segmento privado que mais investe no estado de Goiás. Atrás apenas do setorpúblico (serviços), a indústria de alimentos está investindo cerca de US$ 858 milhões entre 1998 e2005. Parte do interesse do setor pelo estado é fruto da política agressiva de atração de empresaspor meio de programas de incentivo cujo principal atrativo é o ICMS7.

2. Carazinho (RS): outra unidade chave para a Parmalat, inaugurou em 1997 a segunda etapa de seucomplexo industrial, onde foram acrescentados 12 mil metros quadrados de área construída aosoito mil já existentes. Além do Leite UHT e pasteurizado, a unidade passou a produzir leite em pó,manteiga e cremes. A capacidade é de um milhão de litros de leite/dia. Essa unidade foiinaugurada em 1995, com a produção de leite pasteurizado. Novamente, a Parmalat escolheu entre20 municípios um que centralizasse a captação de leite em uma área de alta produtividade.

3. Garanhuns (PE): seguindo a tendência de ampliação da produção de derivados de leite na regiãoNordeste, a Parmalat centraliza suas atividades de produção na unidade de Garanhuns - regiãoestratégica sob o ponto de vista logístico e produtivo. A empresa é líder de vendas de leite UHT noNordeste. Reforçar sua posição no mercado nordestino é importante porque é a região queapresenta o maior crescimento no consumo de leite, principalmente do Longa Vida. A bacialeiteira de Garanhuns concentra 70% da produção estadual. São seis milhões de litros de leitecaptados mensalmente, fornecidos por 250 produtores, confirmando a estratégia da Parmalat deconcentrar a produção de leite e derivados em determinadas regiões do país. A empresa fechou a

7 O Produzir (Programa de Desenvolvimento Industrial de Goiás), cujo decreto foi assinado em julho de 2000, financiará 73% doICMS por um prazo máximo de 15 anos, a juros de 2,4% ao ano, sem correção monetária. O Fomentar (Fundo de Participação eFomento à Industrialização do estado de Goiás), criado em 1984, atraiu entre 1997 e 2000 cerca de R$ 952 milhões de 375 projetoscom créditos fiscais concedidos de R$ 9 bilhões, beneficiando 212 empresas. Segundo o governo do estado, estão sendo criados,apenas com esse programa, cerca de quase 47 mil empregos diretos. Outro estímulo para os negócios em Goiás foi dado pela Lei13.642. aprovada em 21 de junho de 2000, que prevê a isenção de ICMS nas transações internas aos produtores de arroz, cana-de-açúcar, milho, trigo, leite, quando o produto for destinado à industrialização dentro do estado. Ver BALANÇO ANUAL, “DistritoFederal e Goiás”, agosto de 2000.


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fábrica de leite UHT em Salvador e transferiu a produção para o interior de Pernambuco, ondeinveste na ampliação das instalações. Em 1999, foram investidos cerca de R$ 3 milhões naunidade de Garanhuns e outros R$ 500 mil no CEDI de Recife. Em Garanhuns, a Parmalat produzleite em pó, pasteurizado e, em janeiro de 2000, colocou em operação a linha longa vida (UHT)transferida da fábrica de Salvador (antiga Alimba).

4. Itamonte: esta é a unidade-símbolo da Parmalat porque representa o marco zero, onde a empresainiciou suas atividades industriais. No início, a unidade produzia apenas iogurtes. Hoje, uma gamavariada de produtos. Recentemente, em 2000, a unidade perdeu produtos de maior valor agregadopara Jundiaí, que passou a centralizar a produção de chás e isotônicos. Mesmo sendo consideradauma unidade de ponta, o número de funcionários caiu de 570, em 1997, para 311, em novembro de2000. Rumores entre sindicalistas dão conta de que a Parmalat está esvaziando a unidade deItamonte. Não se sabe ao certo para onde iriam os produtos lá produzidos. A unidade deManhuaçu, onde a empresa realizou investimentos recentes, deve ser o destino dos produtos deItamonte, depois que a Parmalat decidiu pelo seu fechamento.

5. Catalão: embora não esteja tão próxima da unidade de Santa Helena (cerca de 400 quilômetros), aunidade de Catalão sofre um processo de esvaziamento, com a mudança a extinção de produtos e ademissão de trabalhadores. A fábrica foi comprada pela Parmalat da Laticínios Mococa, à épocacom 230 trabalhadores empregados (1992). Em meados de 2000, a fábrica tinha 168 trabalhadores,segundo o presidente do Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação do Estado de Goiás. Nosegundo semestre de 2000, foram demitidos 1/3 da força de trabalho da unidade. Os produtos demaior valor agregado, da linha de requeijões8, já foram transferidos para Santa Helena. A unidadechegou a produzir sucos, achocolatados e leite em pó (a unidade possui secadeira). Em novembrode 2000, segundo a Parmalat, há apenas 37 trabalhadores empregados. A fábrica hoje é mais umposto de captação e resfriamento do leite.Curiosamente, no início de 1998, a Parmalat em Revista (ano 3, n. 18, jan/fev) trazia matériainformando que a unidade de Catalão seria ampliada para se tornar “o maior complexo industrialpara a produção de queijos na América Latina”. Cerca de US$ 10 milhões estariam sendoinvestidos na modernização das instalações para a produção de uma linha de queijos finos. Oobjetivo era triplicar a produção de 200 para 600 toneladas/mês. Dos US$ 10 milhões deinvestimento, US$ 500 mil seriam destinados à ampliação da estação de tratamento de efluentes. Anova fábrica criaria cerca de 120 novos empregos.

6. Jundiaí: trata-se de duas unidades estratégicas para a Parmalat. Concentram a produção, queenvolve tecnologia de ponta (isotônicos, sucos, chás em embalagem longa vida, leites especiais -Primeiro Crescimento e Zymil, composto para o Mcdonald’s, biscoitos), capta leite na maior baciado país e está ao lado do maior centro de distribuição do maior mercado consumidor.Recentemente, inaugurou a fábrica do PET que funciona dentro da unidade do leite. A empresainvestiu R$ 18 milhões em maquinário na unidade do PET e vai produzir a resina utilizada nasgarrafas dentro da própria fábrica.

As demais unidades produtivas da Parmalat podem ser fechadas ou paulatinamente descontinuadasem suas linhas de produtos, exatamente como acabou de acontecer com a unidade de Catalão e,antes, com a unidade de Feira de Santana (BA)9. Essa fábrica havia sido adquirida da empresaholandesa Bolls Millani (sucos Maraú) com a denominação Agroparma, Indústria, Comércio e

8 Em 1995 a Parmalat lançou o requeijão cremoso e, em 1997, lançou o requeijão cremoso light, ambos produzidos na unidade deCatalão.9 Segundo o Sindicato da Alimentação do Estado da Bahia, a fábrica de Feira de Santana funcionou até julho de 2000, quando 92trabalhadores foram demitidos. O sindicato se reuniu com a área de recursos humanos da empresa nos dias 11 e 12 de julho. Noacordo com a empresa, foram negociados os seguintes benefícios: 1. Valor de R$ 450,00, ou seja, dois pisos para cadaempregado; 2. Três meses de assistência médica sem ônus; 3. Anistia dos débitos com os convênios com a farmácia e livraria; 4.Três meses de salário para os trabalhadores estáveis da CIPA.


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Participações, instalada no centro industrial de Subaé. O investimento foi de US$ 6 milhões e haviasido anunciado pelo presidente da Parmalat na América Latina, Gianni Grisenti, em 24 de agosto de1994. O objetivo era criar 200 empregos diretos na indústria. Cinco anos depois, a fábrica jáfuncionava com cerca de 120 trabalhadores. Em julho de 2000, eram pouco mais de 90, que foramdispensados depois que a Parmalat anunciou o fechamento da fábrica e a transferência de toda alinhas de sucos para a unidade de Jundiaí (leite).

Das fábricas de processamento de leite pasteurizado e UHT que restaram, é preciso analisar comcuidado sua viabilidade econômica e a correspondente manutenção dos empregos a partir dasseguintes variáveis:

- layout da fábrica: se a unidade for muito antiga, e o investimento para a modernização formuito elevado, é possível que a Parmalat decida pelo seu redimensionamento e/ou a absorçãoda produção por outra unidade mais próxima;

- proximidade da bacia leiteira: é fundamental a posição estratégica da unidade em relação aospostos de captação; se, por qualquer motivo, diminui a captação em uma região e cresce emoutra, a Parmalat será estimulada a transferir a produção para outra unidade;

- na política de reestruturação da logística de distribuição, é importante a produção permanecerpróxima do CEDI; quanto maior a capacidade de distribuição em correspondência àdiminuição nos custos operacionais, mais importante é a unidade produtiva daquela região;

- no processo de especialização produtiva com aumento de escala, seguindo a tendência detoda a indústria da alimentação, as unidades produtivas que concentrarem, por qualquerrazão, um ativo específico (maior capacidade de produção, maquinário mais moderno, mão-de-obra melhor treinada, benefícios fiscais etc.) terão maiores chances de manter seusempregos;

- abundância de água: a presença abundante de água de boa qualidade é fator determinantepara a permanência de uma fábrica da Parmalat na região.

A combinação desses elementos faz com que as unidades elencadas acima tenham grande chance depermanecer com o seu efetivo nos próximos anos, na condição de unidades chaves na nova fase porque passa a Parmalat. No total, são duas fábricas em São Paulo, uma em Goiás, uma no Rio Grandedo Sul, uma em Minas Gerais, e uma em Pernambuco, ou seja, 6 das 18 fábricas em funcionamento.

Isso não significa que as demais fábricas serão fechadas ou aos poucos descontinuadas suaprodução. No entanto, elas apresentam alguma desvantagem que pode estimular o seu fechamento,tal como aconteceu recentemente com a unidade de Feira de Santana (BA) e está acontecendo nessemomento com a fábrica de Catalão (GO). A unidade de Campos (RJ) está tendo problemas com acaptação de leite, além de não ter uma capacidade de processamento tão importante. As unidades deMorada Nova (CE) e Natal (RN) apresentam dificuldades com o fornecimento de água e podem serabsorvidas pela unidade de Garanhuns, que vem sendo modernizada, inclusive com a construção deuma estação de tratamento de efluentes.

A unidade de Rondônia em Ouro Preto D’Oeste não está próxima o suficiente dos postos decaptação da região. No Rio Grande do Sul, várias fábricas foram descontinuadas nos últimos anos,transformando-se em postos de captação e resfriamento. A unidade de Manhuaçu (MG), apesar depequena em capacidade de produção, é uma unidade-símbolo do esforço da Parmalat em defesa domeio ambiente. Foram investidos muitos recursos na estação de tratamento de efluentes e nacapacidade de captação de água. No caso do processamento de tomate, é possível que a Parmalatconcentre a produção na unidade da Etti em Araçatuba. A capacidade de processamento emPetrolina é pequena.

3.8 A PARMALAT E O SETOR DE ALIMENTAÇÃO NA AMÉRICALATINA E NO BRASIL


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Segundo a publicação da Gazeta Mercantil, as “1000 Maiores Empresas da América Latina”, deoutubro de 2000, a Parmalat Brasil encontra-se na 254a posição10. Considerando apenas as empresasdo setor de alimentação, a Parmalat Brasil está na vigésima posição, atrás da Nestlé, Ceval, Cargill,Sadia, Perdigão e Santista do Brasil, no que diz respeito ao indicador Receita Operacional Líquida(ROL). No mesmo indicador, a Parmalat Brasil encontra-se atrás de cinco empresas mexicanas eoito argentinas. A Parmalat Argentina encontra-se na posição de número 972, com ROL de US$130 milhões, frente à ROL da Parmalat Brasil de US$ 645 milhões em 1999, cerca de 29% menordo que a ROL auferida em 1998, de US$ 910 milhões.

Deve-se considerar também que o ano de 1999 não é uma boa amostragem para as grandesempresas que mantêm operações no Brasil. A desvalorização do real no início do ano provocou umaqueda generalizada na renda do consumidor, com impactos negativos para os balanços das grandesempresas. O setor de alimentação, muito sensível às mudanças na expectativa e confiança doconsumidor, foi um dos que mais sofreu o impacto da desvalorização. No caso da Parmalat, a ROLcaiu de US$ 910 milhões em 1998 para US$ 645 milhões em 1999, uma queda de quase 30% emdólar. No mesmo período, o prejuízo passou de US$ 17 milhões em 1998 para US$ 29 milhões em1999.

Nas outras empresas brasileiras listadas entre as maiores, apenas a Sadia teve uma receita maiselevada em 1999 em relação a 1998. No caso das empresas mexicanas, ao contrário, todas asempresas citadas na tabela auferiram faturamento líquido maior em 1999. O destaque fica por contada Nestlé mexicana que, pela primeira vez na história, auferiu faturamento líquido maior do que asubsidiária brasileira. No Brasil, a Nestlé é a líder em captação de leite, à frente da Parmalat, Itambée Danone.

No primeiro semestre de 2000, a venda da divisão de carnes da Batávia para a Perdigão teriaimpedido a Parmalat de apresentar um balanço positivo. O segundo trimestre de 2000 foi fechadocom prejuízo líquido de R$ 7,85 milhões, depois de registrar perdas de R$ 17,2 milhões no mesmoperíodo de 1999. No semestre cheio, o prejuízo atingiu R$ 14,6 milhões. O mau desempenho daempresa deve-se à venda da divisão de carnes da Batávia (frigorífico) a um valor inferior ao quehavia sido pago em 1998. A venda ocorreu em quatro de fevereiro, quando 51% das ações doFrigorífico Batávia foram vendidos para a Perdigão por R$ 21 milhões. A divisão de carnes eradeficitária e prejudicava o desempenho da Parmalat. Embora a venda tenha ocorrido antes, foicontabilizada no segundo trimestre de 2000. No momento de separar uma unidade isolada daBatávia para ser vendida, ela perdeu valor.

Em termos operacionais, a Parmalat passou de um prejuízo de R$ 31,8 milhões no primeirosemestre de 1999 para um ganho de R$ 3,6 milhões, graças à queda nas despesas financeiras com adiminuição de dívidas, queda nos juros e ganhos com a desvalorização cambial. A venda doFrigorífico Batávia teve impacto negativo na receita líquida do grupo, que passou de R$ 733milhões no primeiro semestre de 1999 para R$ 711 milhões em 2000.

Segundo a ABIA (Associação Brasileira da Indústria da Alimentação), entre as 500 maioresempresas do Brasil em 1999, há 45 do setor de alimentação e 17 de bebidas, contra 52 e 24,respectivamente, em 1997. Seu faturamento somado chega a US$ 21.674 bilhões (alimentos) e US$8.448 bilhões (bebidas) em 1999, contra US$ 25.904 e US$ 12.649 bilhões, respectivamente, em1997.

10 Não foram somados os números da Batávia (marca Batavo - Paraná), empresa não incorporada ao Patrimônio da Parmalat S.A.Indústria de Alimentos.


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Por Receita Operacional Bruta (ROB), as dez maiores empresas de alimentos do Brasil, exclusive asde bebidas, são a Nestlé (US$ 2,6 bilhões), a Ceval (US$ 1,7 bilhão), a Sadia (US$ 1,7 bilhão), aCargill (US$ 1,7 bilhão), a Perdigão (US$ 1,1 bilhão), a Parmalat (US$ 868 milhões), a Santista(US$ 867 milhões), a Kraft-Lacta (US$ 582 milhões), a Arisco (US$ 571 milhões), e a FleischmannRoyal/Nabisco (US$ 592 milhões).

A participação do capital estrangeiro na indústria de alimentos cresceu de 42% em 1997 para 60%em 1999. Essa participação deve ter crescido sensivelmente em 2000 com a venda da Arisco e daRefinações de Milho Brasil (RMB, grupo Bestfoods) para a Unilever, e a compra da Paulista pelaDanone, e da Vigor pela neozelandesa Dairy Board. A participação das dez maiores empresas dealimentos no faturamento total do setor, exclusive bebidas, alcançou 28,2%, ou seja, as dez maioresfaturaram US$ 12,39 bilhões de um total de US$ 43,81 bilhões.

As vendas anuais das 20 maiores empresas de alimentos de capital estrangeiro no Brasil somamquase US$ 13 bilhões, com uma participação de 59,9% do total (ver tabela 3). Já as 25 maioresempresas de alimentos de capital nacional venderam US$ 8,7 bilhões, ou 40,5% do total. Somando-se o faturamento das vinte maiores em vendas, seja de capital nacional ou estrangeiro, chega-se aquase US$ 20 bilhões

Importante notar que entre as 25 maiores empresas de alimentação de capital nacional, restaramapenas três laticínios (Paulista, Itambé e Elegê). No final de 2000 (11 de dezembro), a Danonecomprou a Paulista11 (dona das marcas Paulista, Pauli e Fruty). Essa aquisição permitiu à Danone osegundo lugar em vendas de leite UHT, cabendo à Parmalat a primeira posição. Além disso,devolveu à Danone a liderança no segmento de lácteos frescos, perdido para a Nestlé há cerca deum ano - a Danone ganhou 11 pontos percentuais acima da Nestlé.

Segundo a empresa de consultoria KPMG, o setor de alimentos liderou o processo de fusões eaquisições no Brasil, desde o início dos anos 90. Das 2.308 operações em toda a década, 269, ou12% do total, foram transações que envolveram empresas desse setor. Cerca de 57% envolveramcapital estrangeiro, uma evidência empírica de que a abertura dos mercados e as mudançasestruturais por que passou a economia brasileira atraíram o investimento estrangeiro.

Há várias razões que colocam o setor de alimentos na ponta das fusões e aquisições: o potencial domercado consumidor brasileiro, empresas endividadas, sem condições de realizar investimentos, aeconomia de escala que envolve o negócio e, principalmente, o fato de o mercado de alimentosencontrar-se ainda bastante desconcentrado. Isso significa a presença de várias empresas atuandonos mesmos segmentos. Agregando-se à diversidade regional brasileira, a pulverização dessasempresas multiplica-se ainda mais, favorecendo os negócios que envolvem fusões e aquisições. É apartir desse pano de fundo que se deve enxergar a presença agressiva da Parmalat no mercadobrasileiro, o primeiro a ser ocupado depois da Itália a partir de 1974.

De uma indústria desconcentrada e pouco internacionalizada no início da abertura da economia, nofinal dos anos 80, o setor de alimentação viveu uma década de transição nos anos 90. A participaçãodas multinacionais no faturamento das 20 maiores empresas de alimentos do Brasil em 1994 era decerca de 41%. Em 1999, passou a 60%. No caso do segmento de lácteos, a participação dasmultinacionais cresceu de 47% do leite processado em 1997 para cerca de 60% em 2000.

A produção inspecionada de leite é de aproximadamente 12 bilhões de litros/ano. Desse total, 50%está nas mãos das 12 maiores empresas do segmento lácteo, Nestlé, Parmalat, Itambé, Elegê ePaulista (Danone), entre outras. O mercado, em processo de amadurecimento, não dispõe mais de

11 Cooperativa fundada em 1933.


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muitas empresas nacionais para a aquisição. Das grandes, restam apenas a Itambé12 mineira - aúltima grande central de cooperativas do Brasil. A Leite Líder (PR), a Cotoxés13 (MG) e a Elegê(Avipal) (RS) são fortes candidatas à aquisição ou parceria, mas têm expressão apenas regional.

Das 2514 maiores empresas de laticínios em todo o mundo, oito já estão no Brasil. O segmento demercado mais promissor é o de leite Longa Vida, onde a Parmalat vem mantendo a liderança demercado, com um produto que responde por cerca de 1/3 de seu faturamento bruto.

Não são apenas grandes empresas multinacionais que adquirem indústrias no Brasil. Médiasempresas transnacionais participam do mercado brasileiro, estimuladas pela integração de suasoperações em escala regional (Mercosul e Alca) e pelo potencial de crescimento da economiabrasileira. Por exemplo, em um dos segmentos em que a Parmalat vem apostando nos últimos anos,o de sucos e atomatados (Etti) - previsão de crescimento de 40% até 2003 - a mexicana Sucos DelValle instalou fábrica na cidade de Americana (SP); a chilena Iansa comprou a Sófruta em 1997 eagora entra no mercado de produtos orgânicos, com o processamento de polpa de tomate (marcaAndino).

Empresas multinacionais argentinas também desenvolveram estratégias para o ingresso no mercadobrasileiro. Com índices de produtividade muito maiores do que no Brasil, as indústrias lácteasargentinas têm campanhas agressivas de exportação, baseadas nas vantagens do Mercosul e nopotencial do mercado brasileiro, parcialmente abalado com a desvalorização do real em 1999. Omelhor exemplo é a Arcor, que concorre diretamente com a Parmalat no segmento de chocolates(Neugebauer).

Uma idéia do grau de concentração do mercado de alimentos encontra-se no ranking das 1.000maiores empresas da América Latina selecionadas a partir da Receita Operacional Líquida em 1999.De um total de 90 empresas do setor de alimentos entre as 1.000 maiores, a ROL somada chega aUS$ 45 bilhões, o que corresponde a 6,4% do total das 1.000 consideradas. Com exceção do setorde Serviços, com 173 empresas e US$ 130 bilhões de ROL, quase três vezes a ROL do setor dealimentação, todos os outros setores apresentam um número menor de empresas para uma ROLproporcionalmente maior, o que aponta ainda uma boa margem para futuros negócios em fusões eaquisições pelo fato de o setor ainda estar bastante desconcentrado.

Em 2000, a indústria de alimentos ultrapassou os R$ 100 bilhões de faturamento, um crescimentode 10,5% em relação a 1999 (R$ 92,3 bilhões). Como acontece em períodos de retomada dademanda doméstica, as exportações de alimentos somaram cerca de US$ 4,85 bilhões, cerca de R$9 bilhões, ou 9% do faturamento bruto total. Esse volume é 9,5% inferior às vendas externas de1999, ano de retração do mercado interno em razão da desvalorização da moeda.

Como tendência geral, o crescimento do faturamento se deve, em parte, ao crescimento das vendasde produtos de maior valor agregado. Empresas do segmento de carnes e aves apostam no segmentode refeições prontas (Sadia, Perdigão, Doux-Frangosul, Chapecó). No segmento de bebidas, aordem é abrir o leque de produtos, de isotônicos a chás, de leite fermentado ao mercado de águaspara consumo que atraíram gigantes como a Nestlé e a Coca-Cola. As empresas desenvolvemestratégias de penetração em diferentes áreas de atuação, buscando aumento da fatia de mercado epreservação das margens de rentabilidade.

12 Em 2000, as 30 cooperativas espalhadas por Minas Gerais ratificaram a transferência dos ativos da empresa para uma sociedadeanônima (S.A.). O objetivo é atrair um sócio estrangeiro que ficará com 49% do capital da nova empresa. 13 De menor porte que a sua conterrânea Itambé (2,5 milhões/dia de captação), a Cotoxés recebe 250 mil litros de leite por dia. 14 Mantêm interesse em aquisições no Brasil as empresas holandesas Friesland e a Campina Melkunie, a nórdica Arla Foods e anorte-americana Suiza.


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No caso do segmento de biscoitos, o movimento é de R$ 3 bilhões/ano. Trata-se de um mercado jáconsolidado e com um grande índice de penetração, ou seja, está presente em 97% dos laresbrasileiros, apesar de serem considerados guloseimas. Entretanto, a estrutura de mercado ainda émuito pulverizada, com um grande número de marcas regionais importantes. O maior fabricante, aNestlé/São Luiz, tem apenas 8,7% do mercado em volume negociado, seguida de longe pelaTostines (3,9%), Danone (3,4%) e a Parmalat, na décima posição com apenas 2%.

A baixa concentração e as vendas em retração (332 para 310 mil toneladas entre janeiro a junho de2000 em comparação com 1999) promoveram uma guerra de preços entre as principais empresas.No caso da linha de biscoitos recheados, o preço médio por quilo nas gôndolas caiu de R$ 4,72 paraR$ 4,68.


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4. RESULTADOS

4.1 LIBERDADE SINDICAL

A Convenção (no 87) relativa à Liberdade Sindical e à Proteção do Direito Sindical, de 1948, daOIT, tem por finalidade garantir a independência das organizações de trabalhadores eempregadores, bem como proteger os direitos sindicais. Logo no seu artigo segundo, a Convenção87 dispõe que:

“Os trabalhadores e empregadores, sem distinção de qualquer espécie, têm o direito, semautorização prévia, de constituir organizações de sua escolha, assim como o de se filiar aessas organizações, à condição única de se conformarem com os estatutos destas últimas”.

A empresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentos tem 19 fábricas espalhadas por vários estadosbrasileiros, cerca de 12 centros de distribuição (CEDIs) e dezenas de postos de captação eresfriamento de leite a granel, a partir de uma rede de cerca de 35 mil produtores. A área derecursos humanos da empresa é centralizada na matriz, em São Paulo. A equipe é chefiada por umdiretor de área, cerca de três gerentes e mais duas dezenas de funcionários administrativos.

A relação com os Sindicatos de Trabalhadores da Alimentação de todas as unidades da Parmalat éfeita a partir dessa estrutura organizacional centralizada. Tendo como ponto de partida que aempresa não tem uma “política nacional” de relações de trabalho, e as relações entre ostrabalhadores e sindicato de base com a empresa, em seu cotidiano, são estabelecidas por quemopera o dia-a-dia da empresa, ou seja, os gerentes industriais, a liderança e os supervisores,evidencia-se a existência de situações absolutamente discrepantes no engajamento da empresa emgarantir a liberdade sindical e a independência das organizações que representam os trabalhadoresem suas fábricas. Portanto, avaliar a Parmalat no indicador “liberdade sindical” é simplesmenteconstatar situações absolutamente diferenciadas.

A partir das entrevistas realizadas com os sindicalistas de todas as 19 fábricas da Parmalat, que nãosão necessariamente empregados da empresa, de entrevistas com trabalhadores do chão das fábricas(Leite em Jundiaí), dos questionários enviados por fax, e das entrevistas pelo telefone comsindicalistas das demais unidades da Parmalat a que o OS não teve acesso pessoalmente, foiestabelecido o seguinte quadro comparativo de relatos, com a respectiva descrição da ocorrência dotipo de violação. A maioria das denúncias ocorre também em outras unidades da empresa. Optou-sepor dar a relevância concedida pelo sindicalista/trabalhador de cada unidade, ao invés de repetir amesma denúncia em todas as unidades onde os depoimentos apontam para a mesma violação.


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TABELA 5 - PRINCIPAIS VIOLAÇÕES À LIBERDADE SINDICAL NAPARMALAT UNIDADE VIOLAÇÃO Carambeí (PR), Batávia – essa unidadenão está subordinada à área deRecursos Humanos da Parmalat, poiscontinua sob responsabilidade daBatávia (Batavo)

Em caso episódico acontecido antes da Parmalat adquirir ocontrole da empresa, há relatos de constrangimento asindicalistas à entrada na fábrica, e forte pressão da empresaexercida sobre os trabalhadores e sindicalistas em períodosde greve

Santa Helena (GO) Pressão da empresa para os trabalhadores assinarem oBanco de Horas

Garanhuns (PE) “Punição” injustificada da gerência industrial com a mudançaabrupta de turno e a menor remuneração por horas extras;veladamente, a gerência industrial pressiona para que ostrabalhadores não se filiem através de ameaças (mudançasde turno, mudança de cargo e transferência para outraposição); o pessoal terceirizado (segurança e manutenção)não tem direito ao litro de leite gratuito para o funcionário

Jundiaí (Leite-SP) Desrespeito ao descanso em finais de semana e feriados - aempresa pressiona o trabalhador sob ameaça de demissão;depoimentos de “retorno” forçado ao trabalho depois de oitohoras de jornada sem o registro de ponto

Carazinho (RS) “Para reunir o pessoal em horário de expediente teríamosque parar as máquinas (...) a empresa não permite essaperda de tempo”, ou seja, não há liberdade de organizaçãono interior da fábrica*

Estrela (RS) - Posto de Captação eResfriamento

Embora o número de trabalhadores seja reduzido, a empresaameaça os que se sindicalizarem com a perda do emprego

Feira de Santana (BA) – fábrica fechadaem fevereiro de 2000

Ameaça à livre organização no local de trabalho, nuncaconquistada pelos trabalhadores

Acari (RJ) – hoje centro de distribuição Ameaça aos trabalhadores que buscaram a sindicalização edenúncias de irregularidades (desvio de carga pelos gerentes de vendas)

Campos (RJ) Ameaça a trabalhadores que se sindicalizarem * Depoimento de um sindicalista empregado da Parmalat em Carazinho (RS). Fonte: depoimentos baseados em entrevistas (pessoais e/ou por telefone, por questionário e através da Oficina Sindicalem Jundiaí).

Na Tabela 5, percebe-se uma série de denúncias que caracterizam a violação à liberdade sindical naempresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentos. As duas únicas unidades em que os dirigentessindicais disseram que possuem grande liberdade de organização dentro da unidade – têm liberdadede organização; escolhem e votam nas lideranças sindicais sem constrangimento, através deassembléias no interior da unidade; a empresa não pratica a discriminação contra o sindicalizado –são as de Natal (RN) e Itamonte (MG).

Nas outras unidades da Parmalat, Catalão (GO), Biscoito (Jundiaí-SP), Concórdia (SC), Petrolina(PE), Araçatuba (SP), Morada Nova (CE), Ouro Preto D’Oeste (RO), os trabalhadores, de algumaforma, expressaram certo desconforto ao relatar a relação da Parmalat com o sindicato e com oprocesso de sindicalização no interior da unidade. Em todos esses casos, a liberdade de atuação nointerior da fábrica é restrita – assembléias, comissões etc. Na maioria delas, ostrabalhadores/sindicalistas deram mostras de que a empresa não enxerga com bons olhos asindicalização de seus empregados. Nesses casos, os trabalhadores/sindicalistas relataram algumepisódio que evidencia a posição da empresa com relação à liberdade de sindicalização.

Como foi dito no início, a Parmalat é uma empresa com unidades espalhadas pelos quatro cantos dopaís. A direção da empresa em São Paulo, especificamente a área de recursos humanos, nãoconsegue adotar práticas e diretrizes genéricas para lidar com os sindicatos de trabalhadores a partirde situações tão peculiares. Ocorre também, nos casos onde houve aquisição de uma nova unidade


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/empresa pela Parmalat, que há muitas vezes um histórico de conflitos na relação com o sindicato.Esse é o caso da unidade de Carambeí, adquirida pela Parmalat com a compra de 51% daparticipação acionária da Batávia.

Segundo relatos de muitos dirigentes sindicais que se articulam em torno da Contac, há quase umaunanimidade em qualificar a área de recursos humanos da Parmalat como inoperante eexcessivamente centralizada. Os sindicalistas relataram inúmeras reuniões em que os dirigentes daempresa não podem e/ou não querem dar encaminhamento às demandas, o que torna as negociaçõesextremamente ineficazes.

4.2 NEGOCIAÇÃO COLETIVA

A Convenção no 98, além de proteger os trabalhadores de atos atentatórios à liberdade sindical,preconiza o fomento e a promoção da negociação coletiva de trabalho. Em seu artigo 4o, afirma:

“Deverão ser tomadas, se necessário for, medidas apropriadas às condições nacionais parafomentar e promover o pleno desenvolvimento e utilização de meios de negociação voluntáriaentre empregadores ou organizações de empregadores e organizações de trabalhadores, como objetivo de regular, por meio de convenções coletivas, os termos e condições de emprego”.

Como foi dito no item anterior, a Parmalat não dispõe de uma política geral para a área de recursoshumanos que diga respeito à relação com o sindicato de trabalhadores, independente da sua base,estado/localidade. A área de recursos humanos funciona, como os sindicalistas disseram, semobjetividade e capacidade de resolver pendências.

O poder está concentrado nos cargos de gerência e supervisão de cada unidade industrial, pois elesconhecem cada trabalhador pelo nome, sabem quais os pontos “fracos” e “fortes” de cada um deles.Conhecem os que rendem mais no serviço, aqueles mais leais à empresa. Ou seja, é na relaçãointerpessoal do dia-a-dia que se monta a “grade” de promoções e que se realiza o conhecimentopessoal. Os trabalhadores que “dão problema” para a empresa são conhecidos dos gerentes esupervisores, sabe-se de antemão os que participam do sindicato, os que “agitam” porreivindicações e os que têm vida sindical ativa. Em resumo, o poder real está na mão dos queacompanham o desempenho dos trabalhadores, suas aflições subjetivas, seus desejos e situaçõesfamiliares, o quanto perdem ou ganham com a maior ou menor participação coletiva na empresa,através do sindicato ou mesmo sem ele, não havendo um esforço de regulação dessa relação atravésda negociação coletiva.

Esse modo de estabelecer a relação com o Sindicato pulveriza as ações tanto das associaçõespatronais quanto das representações sindicais. O resultado é que existe uma grande disparidade nopeso de cada empresa em se fazer representar nas negociações. Em determinados estados, a situaçãoé curiosa. A Parmalat, por exemplo, que tem uma estrutura produtiva verdadeiramente nacional,tem pouca influência na negociação que ocorre na bacia leiteira de São Paulo (a capital e o seuentorno) porque não tem fábricas instaladas na capital. Paradoxalmente, é na região metropolitanaque estão instaladas suas unidades mais importantes, em termos de tecnologia, inovação, padrõesambientais e número de trabalhadores empregados. Em São Paulo, a Paulista (Danone) e a Nestléacabam tendo maior influência na negociação que, mais à frente, a Parmalat será obrigada acumprir. Apesar de um executivo da Parmalat ter assento na negociação com os trabalhadores, aempresa não tem grande influência na definição das principais diretrizes.

No período que antecede a data base, que no caso de São Paulo é 1o de novembro, a comissãopatronal se reúne a partir de um representante da área de recursos humanos de cada uma dasempresas de maior peso. A negociação pode acontecer entre a comissão patronal e os representantes


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da federação sindical. Depois, ainda é possível que os sindicatos de base negociem maioresvantagens diretamente com a empresa.

Não existe uma negociação coletiva nacional entre os sindicatos de trabalhadores e a Parmalat. Departe da empresa, há três gerentes de recursos humanos que prestam contas ao diretor geral. Essestrês gerentes participam de toda a negociação coletiva em todos os estados onde a Parmalat possuifábricas. A negociação coletiva acontece no período imediatamente anterior ao das datas-base, emjunho e novembro. Nos estados mais importantes, a negociação acontece entre o Sindicato Patronale a Federação dos Sindicatos de Trabalhadores da Alimentação.

Segundo um dirigente de empresa concorrente, no caso do Estado de São Paulo, a mais importantebacia leiteira do país, a negociação acontece entre o Sindileite e a Federação dos Sindicatos deTrabalhadores, unindo as Federações filiadas à Confederação da Força Sindical e a CUT (Contac).No âmbito da definição da agenda de negociação entre as principais empresas, a Parmalat seressente do fato de que a Vigor (adquirida pela New Zealand) e a Paulista estabelecem praticamentetudo sozinhas. A Parmalat não possui unidades na cidade de São Paulo e não tem uma concentraçãode fábricas no interior do Estado. Suas unidades estão espalhadas por todo o Brasil, o que“enfraquece” a capacidade de influência da empresa na negociação coletiva.

Ainda segundo o Sindileite, até 1997 o sindicato patronal sinalizava o piso dos recursosdirecionados à Participação nos Lucros e Resultados no âmbito da negociação coletiva com afederação dos sindicatos de trabalhadores do Estado. Como essa prática acabava por fortalecer aação do sindicato de trabalhadores - a partir do piso, os trabalhadores negociavam um valoradicional com a empresa - e criava disputas entre as empresas, o Sindileite deixou de balizar opercentual de PLR desde 1998. Dessa data em diante, as empresas negociam junto aos sindicatos detrabalhadores o índice de participação. No caso da Parmalat, a empresa criou um Programa de PLRque teve início em 1998 e foi suspenso em 2000.

Antes da expansão do leite Longa Vida, os laticínios eram muito mais vulneráveis à ação sindical.Qualquer paralisação punha em risco o estoque de leite da empresa. Se o sindicato interrompesse aprodução, a empresa perdia toda a matéria-prima. O mercado ainda estava muito concentrado noleite fluido, o chamado “barriga mole”, ou leite de saquinho.

Com o crescimento do leite UHT, cuja tecnologia foi desenvolvida pela Parmalat na Itália, emparceria com a multinacional sueca Tetra Pak, os sindicatos de trabalhadores perderam influênciarelativa sobre a negociação com os laticínios. A mudança acontece na passagem dos anos 80 para adécada da abertura da economia e da globalização dos mercados.

Em resumo, essas são as características da negociação coletiva da Parmalat:1. não existe uma agenda de negociação efetivamente nacional;2. os únicos instrumentos de negociação coletiva “nacional” junto aos trabalhadores são oprograma de participação nos lucros e resultados (suspenso em 2000) e o banco de horas;nesses dois casos, a Parmalat atua com a mesma proposta;

3. há liberdade de negociação coletiva onde existem sindicatos e federações atuantes;4. nos estados em que o sindicato tem menos força, a tendência é a empresa apresentar umaproposta que acaba sendo aprovada sem discussão;

5. de parte da empresa, o item da agenda de negociação mais importante é o banco de horas;6. de parte do sindicato de trabalhadores, os itens mais importantes dizem respeito à elevaçãodo piso, o reajuste e os benefícios (e a garantia de direitos);

7. há dificuldades das Confederações da Alimentação em se fazerem representar nas unidadesda Parmalat das regiões Centro-Oeste, Norte e Nordeste. Essa fragilidade impede anegociação coletiva com a empresa em nível nacional.


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4.2.1 A NEGOCIAÇÃO COLETIVA NO SEGMENTO DE LEITE EDERIVADOS COM A PARMALAT

Para ilustrar os tópicos apresentados acima, descrevem-se alguns resultados das negociaçõescoletivas realizadas nos últimos anos pelos sindicatos de trabalhadores representantes do segmentoindustrial de leite e derivados. Em primeiro lugar, far-se-á uma comparação dos acordos coletivosem seis estados brasileiros. A comparação busca observar as diferenças regionais das negociaçõesde uma grande empresa do setor lácteo que opera em praticamente todo o Brasil a partir de diversasunidades distribuídas regionalmente. As variáveis consideradas pelo estudo são: Remuneração damão-de-obra; Uso da mão-de-obra; Admissão e demissão da mão-de-obra; e Representação damão-de-obra.

O objetivo é comparar as negociações entre a empresa e o sindicato/federação em diversos estadosbrasileiros: Minas Gerais15, Rio de Janeiro16, Pernambuco17, São Paulo18, Bahia19, e Rio Grande doSul20.

4.2.2 REMUNERAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA

De acordo com a Tabela 6, notam-se diferenças importantes entre os pisos salariais nos estadosconsiderados, sendo que os estados de São Paulo e Rio de Janeiro possuem os pisos mais elevados,de R$ 350,00 e R$ 333,31, respectivamente. Os estados do Rio Grande do Sul e de Minas Geraispossuem, respectivamente, R$ 298,00 e R$ 251,31 de piso salarial. Já os estados que fazem parte daregião Nordeste são os que possuem os pisos mais baixos, com R$ 235,00 para Pernambuco e R$221,00 para a Bahia.

TABELA 6 – COMPARAÇÃO DOS PISOS SALARIAIS DA PARMALAT(1999)

UNIDADES DA FEDERAÇÃO PISO SALARIAL R$São Paulo 350,00Rio de Janeiro 333,31Rio Grande do Sul 298,08Minas Gerais 251,00Pernambuco 235,00Bahia 221,00

Fonte: Acordos coletivos; Elaboração: Desep/CUT/Contac.

Comparando-se os benefícios sociais que podem ser chamados de rendimentos indiretos, verifica-senas duas localidades de menor piso salarial a ocorrência de um número maior de benefícios sociais.A Bahia, por exemplo, possui oito itens no acordo, quais sejam: ajuda de custo, descontos nosprodutos da empresa, auxílio-material escolar, auxílio-creche, auxílio-doença (remédios), auxílio-saúde, auxílio-funeral e abono férias (Tabela 7).

15 Acordo coletivo realizado entre o Sindicato dos Trabalhadores da Indústria de Alimentação de Varginha (MG) e a empresaParmalat S.A. Indústria de Alimentos.16 Acordo coletivo realizado entre o Sindicato dos Trabalhadores da Indústria de Carnes, de Frios, Laticínios, Congelados, Sorvetese Afins do município do Rio de Janeiro (RJ) e a Parmalat S.A. Indústria de Alimentos.17 Acordo coletivo realizado entre o Sindicato dos Trabalhadores da Indústria de Laticínios e Derivados de Pernambuco - Sintilpe(PE), STIA e Bebidas de Garanhuns (PE), e Federação das Indústrias do Estado de Pernambuco - FIEPE.18 Acordo coletivo realizado entre a Federação dos Trabalhadores da Indústria da Alimentação (FTIA) de São Paulo e Sindicatosdos Trabalhadores da Indústria de Alimentação de Jundiaí, São José dos Campos, Mogi Mirim e 34 outros sindicatos do estado deSão Paulo e Sindicato das Indústrias de Laticínios e Derivados de São Paulo.19 Acordo coletivo realizado entre o Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação e Afins do Estado da Bahia (Sindialimentação) eParmalat Indústrias e Comércio de Laticínios Ltda.20 Acordo coletivo realizado entre a Federação de Trabalhadores da Indústria da Alimentação do Rio Grande do Sul e o Sindicato deTrabalhadores de Caxias do Sul, Ijuí, Santa Rosa, Serafina Corrêa e a Parmalat S. A. Indústria de Alimentos.


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Em Pernambuco, foram encontrados sete benefícios: auxílio-alimentação, desconto nos produtos daempresa, auxílio-material escolar, auxílio-creche, auxílio-doença (remédios), auxílio-saúde eauxílio-funeral. Já no Rio de Janeiro, existem seis itens selecionados, auxílio-material escolar,auxílio-creche, auxílio-transporte, auxílio-doença (remédios), auxílio-funeral e abonoaposentadoria.

No Rio Grande do Sul, foram encontrados os seguintes itens: auxílio-educação, auxílio-creche,auxílio-funeral, abono ausência de faltas e licença-prêmio. Em São Paulo, encontra-se o auxílio-creche e o auxílio-funeral. Em Minas Gerais, encontra-se apenas um único benefício, o auxílio-funeral.

TABELA 7 - RENDIMENTOS INDIRETOS PREVISTOSPELO ACORDO COLETIVO (1999)RENDIMENTOS INDIRETOS SP RJ RS MG PE BAAjuda de Custo21 XAuxílio Alimentação XDesconto nos produtos da empresa X XAuxílio-Educação XAuxílio-Material Escolar X X XAuxílio-creche X X X X XAuxílio-transporte XAuxílio-doença (remédios) X X XAuxílio-saúde X XAuxílio-funeral X X X X X XAbono ausência de faltas XAbono aposentadoria XAbono férias XLicença-prêmio XFonte: Acordos Coletivos; Elaboração: Desep/CUT.

Essa disparidade entre os benefícios e os pisos salariais indica duas dinâmicas: Por um lado, aParmalat não possui uma política de negociação nacional; por outro, os sindicatos de base, asfederações e as confederações ainda não têm condições de negociar coletivamente em âmbitonacional.

4.2.3 USO DA MÃO-DE-OBRA

Verifica-se desigualdades no que diz respeito ao adicional de horas extras, principalmente no que serefere às horas ocorridas em dias úteis. Os estados do Rio Grande do Sul, Bahia e Pernambuco têmum adicional de 70% sobre as horas normais, enquanto que em Minas Gerais e São Paulo oadicional é de 60%. No Rio de Janeiro, o adicional é de 80%. Ao mesmo tempo, em todos osestados citados, as horas trabalhadas em dias de repouso ou feriado terão um adicional de 100%sobre as horas normais (Tabela 8). Quanto ao adicional noturno, esse também é bastantediferenciado, sendo de 45% o acréscimo sobre a hora normal nos estados de São Paulo, Rio deJaneiro e Minas Gerais. Em Pernambuco e no estado da Bahia, o acréscimo é de apenas 35%, e noRio Grande do Sul o acréscimo é de 40%.

21 A empresa reembolsa o custeio de 50% de passagens aos seus empregados que utilizam o alojamento da Parmalat. Essa ajudade custo contempla uma única viagem por semana à cidade onde o funcionário reside.


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TABELA 8 - COMPARAÇÃO DOS ADICIONAIS NOTURNOSE DE HORAS EXTRAS DA PARMALAT (1999)UNIDADESFEDERATIVAS

ADICIONAL HORAS-EXTRAS (DIAS ÚTEIS)

ADICIONAL HORAS-EXTRAS (DIASDE REPOUSO E/OU FERIADOS)

ADICIONALNOTURNO

São Paulo 60% 100% 45%Minas Gerais 60% 100% 45%Bahia 70% 100% 35%Rio Grande do Sul 70% 100% 40%Pernambuco 70% 100% 35%Rio de Janeiro 80% 100% 45%Fonte: Acordos Coletivos; Elaboração: Desep/CUT.

4.2.4 ADMISSÃO E DEMISSÃO DE MÃO-DE-OBRA

Observa-se cláusulas referentes à garantia do nível de emprego apenas na Parmalat situada noestado da Bahia. Esta cláusula dispõe que a empresa não poderá dispensar seus empregados emdecorrência da introdução de novas tecnologias ou processos de automação, assegurando aospossíveis trabalhadores prejudicados o direito à nova capacitação e readaptação funcional, bemcomo manterá idêntico procedimento nos casos de racionalização.

No que diz respeito à admissão, em todos os acordos existem cláusulas que se referem ahomologações de rescisões contratuais e da dispensa do cumprimento do aviso prévio, desde queseja comprovada a obtenção de um novo emprego.

Na maioria das unidades da Parmalat, nota-se a existência de cláusulas que garantem a estabilidadeno emprego para o empregado acidentado, prestes a se aposentar, ao prestador de serviço militar e àtrabalhadora gestante.

4.2.5 REPRESENTAÇÃO DA MÃO-DE-OBRA

As cláusulas referentes às relações sindicais nesses acordos coletivos dizem respeito ao direito dosdirigentes sindicais de exercerem suas atividades sem prejuízo salarial, de acesso a um quadro oumural para exposição de publicações do sindicato e também de como será feita a contribuiçãosindical.

4.2.6 PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS LUCROS E RESULTADOS

Como já foi dito acima, a Parmalat não tem uma política nacional para a negociação coletiva. Assituações regionais são muito diversas, há diferenças gritantes em direitos e benefícios sociais quedificultam, da perspectiva da empresa, a adoção de uma negociação coletiva realmente nacional. Alegislação trabalhista brasileira torna essa negociação ainda mais difícil. Da ótica dos trabalhadores,os sindicatos locais, as federações estaduais e as confederações nacionais, principalmente a Contac,vêm tentando explorar as alternativas possíveis para por em prática uma negociação nacional comum piso de direitos e benefícios para todos os trabalhadores da empresa no Brasil.

A empresa alega que os custos seriam muito elevados, uma vez que os direitos e benefícios seriamharmonizados a um patamar acima da média do previsto. Da mesma forma, como a negociação écom o sindicato patronal, a empresa procura balizar suas possibilidades em razão do que as outrasempresas concorrentes têm a oferecer. Caso uma delas faça uma negociação lateral ou paralela, coma extensão de benefícios e direitos a todos os acordos coletivos nos diversos estados em que atua, ea concorrência mantenha a política da desconcentração geográfica, sua posição competitiva seriaafetada. Esses são os argumentos das empresas para dificultar a negociação nacional com todos ossindicatos e federações de trabalhadores.


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Embora não haja uma negociação propriamente nacional, há dois itens da agenda que podem serinterpretados como elementos de uma política nacional. Um deles foi criado pela empresa, outro foiadaptado para as indústrias de alimentação a partir da experiência da indústria automobilística. Oprimeiro caso é o Plano de Participação nos Resultados (PPR). O segundo é o banco de horas. Oestudo concentra as atenções sobre esses dois itens porque na estratégia de negociação sindical erameles que se destacavam na articulação entre os sindicatos de trabalhadores.

4.2.7 PPR (PLANO DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOS)

O PPR foi lançado pela Parmalat no segundo semestre de 1998 com o objetivo de estimular “acultura de parceria e do esforço conjunto na busca de resultados”. Nas palavras do então presidenteda Parmalat, Gianni Grisendi, “a melhoria da produtividade, da qualidade de seus produtos, bemcomo a redução dos custos operacionais e o aumento da satisfação dos funcionários, que são algunsdos objetivos mais importantes do programa, caminham nesse sentido” (PARMALAT EMREVISTA, 1999: ano 5, número 28). O plano garante uma remuneração adicional aos trabalhadoresque cumprirem as metas estabelecidas pelo programa.

4.2.8 BANCO DE HORAS

Outro item da negociação coletiva que merece destaque é o Banco de Horas. Transplantado daindústria automobilística para outros setores industriais, seu objetivo original era a preservação deempregos em momentos de baixa produção, para que fossem compensados no futuro. Dessa forma,a empresa suspendia as demissões e o trabalhador ficava em “débito”, calculado em horasacumuladas durante um determinado período de tempo. No caso dos acordos entre montadoras esindicatos de metalúrgicos, a preservação dos empregos era um de seus itens mais importantes.

Essa idéia acabou sendo deturpada por outras cadeias produtivas, entre elas, empresas do setor dealimentação, com o objetivo de redução de custos e flexibilização na gestão da produção em funçãodos estoques e demandas. O fato é que na direção da área de recursos humanos, o banco de horas éuma medida importante que deve ser aprovada em todas as unidades por todo o Brasil. Dessa forma,é um item que unifica os esforços da empresa, dando conteúdo ao que se percebe em falta, ou seja,uma política de negociação verdadeiramente nacional.

Estudando-se as 18 fábricas da Parmalat, percebe-se que na maioria delas o banco de horas foiimplantado e, sem exceção, em todas essas unidades os trabalhadores estão devendo horas para aempresa. No caso da unidade de Natal (RN), os trabalhadores deviam, em junho de 2000, mais deseis mil horas. Além disso, o sindicato não havia assinado nenhum documento com a empresa quegarantisse os empregos, ou seja, o banco de horas foi implantado sem a garantia de emprego.

Em alguns sindicatos, os trabalhadores vinham se opondo à política de implantação do banco dehoras. O fato é que o banco de horas, ao final, serviu apenas para a empresa deixar de pagar ashoras extras. Esse instrumento não garante empregos.

4.2.9 A POLÍTICA DE NEGOCIAÇÃO COLETIVA NACIONAL DOSSINDICATOS DE TRABALHADORES

Não é apenas a direção da empresa que tem dificuldade de formular e executar uma política denegociação verdadeiramente nacional com os sindicatos. Além da dificuldade de se fazer presentenas diversas localidades, a empresa receia que esse processo acabe por fortalecer a representaçãosindical. Além disso, a empresa teme que os pisos negociados regionalmente, bem como os direitos


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adquiridos, possam ser harmonizados pelo “pico”. Nesse caso, a empresa alega que não teria comobancar pisos iguais para diferentes regiões do país.

Os sindicatos de trabalhadores também têm enorme dificuldade em realizar uma negociaçãonacional com a Parmalat. Em primeiro lugar, as instâncias verticais sindicais, as confederações desindicatos de base, têm pouca capacidade de agregação de uma pauta de reivindicações que atendaaos interesses de todos os sindicatos espalhados por todo o Brasil. Há muita dificuldade para asorganizações verticais organizarem os trabalhadores muito distantes de sua base de atuação. OsSindicatos de Trabalhadores da Alimentação das unidades das regiões Centro-Oeste e Nordeste têmmuita dificuldade de comparecer às reuniões que, em geral, são organizadas no Sul e Sudeste dopaís. Os custos de transporte e estadia são elevados.

Abaixo pode-se ter uma amostragem do grau de envolvimento dos sindicatos que têm em sua basetrabalhadores empregados na Parmalat em diferentes regiões do Brasil. A tabela baseia-se noquestionário distribuído a todos os participantes do encontro sindical promovido pela Contac emSão Paulo (julho de 2000) e aqueles que o responderam por fax ou telefone. Nesse último caso, oquestionário foi respondido na forma de entrevista realizada pela equipe do OS. A pergunta era aseguinte: quais as três maiores preocupações, os três pontos mais importantes do acordo coletivoem negociação com a Parmalat? As respostas seguem abaixo:

TABELA 9 - AS PRINCIPAIS PREOCUPAÇÕES DOS SINDICALISTASUNIDADE ITENS DO ACORDO COLETIVOCarazinho (RS) - repúdio ao Banco de Horas;

- auxílio-escola de R$ 313,00;- pagamento integral da inflação;

Feira de Santana (BA) – antesde seu fechamento

- doenças ocupacionais;- benefícios sociais;- equiparação do piso salarial;- pagamento integral da inflação;

Estrela (RS) - auxílio-escolar;- reposição da inflação;- elevação do piso salarial;

Natal (RN) - qüinqüênio;- direito ao leite grátis (um litro para solteiros, dois para casados)

Garanhuns (PE) - reajuste salarial;- manutenção de cláusulas trabalhistas;

Itamonte (MG) - aumentar conquistas sociais;- aumentar o piso da categoria;- melhoria das condições de trabalho;

Carambeí (PR) - aumento do piso salarial;- repúdio ao banco de horas;- manutenção das principais cláusulas do acordo

Santa Helena (GO) - colocar o PPR no salário;- Unimed, seguro saúde – aumentaram a faixa de contribuição

descontado da folha;- preocupação com o banco de horas.

Jundiaí (SP) - banco de horas;- reposição da inflação- participação nos resultados (PLR).

Fonte: Questionários Aplicados; Elaboração: Observatório Social.

4.3. MEIO AMBIENTE, SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

No que diz respeito à OIT, os principais indicadores de referência sobre os temas do meio ambienteinterno à empresa e de saúde e segurança ocupacional são as seguintes convenções:

Convenção 148: Meio Ambiente de Trabalho (Contaminação do ar, ruídos e vibrações)


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Essa Convenção foi ratificada pelo Brasil em 1982 e tem três eixos fundamentais. Em primeirolugar, protege os trabalhadores dos perigos ocupacionais no ambiente de trabalho no que dizrespeito à poluição do ar, ruído e vibrações. Em segundo lugar, garante o direito a empregados eempregadores de elaborarem, aplicarem e acompanharem as inspeções das medidas preventivas deproteção aos acidentes de trabalho. Em terceiro lugar, garante aos trabalhadores o direito deapresentar propostas, de obter informações e treinamento adequado de forma a assegurar a proteçãoao ambiente de trabalho contra a poluição do ar, ruídos e vibrações.

Para uma verificação do cumprimento dessa Convenção por parte da Parmalat S/A Indústria deAlimentos, destaca-se:

- a existência de proteção aos trabalhadores contra os riscos ocupacionais presentes no local detrabalho;

- controle dos níveis e limites de exposição a ruídos e vibrações;- utilização de EPI (Equipamento de Proteção Individual);- manutenção preventiva dos equipamentos (caldeiras e máquinas);- mecanismos de participação dos trabalhadores na elaboração, aplicação e supervisão das

medidas de controle;- medidas propostas pelos trabalhadores para proteção;- critérios definidos pelos trabalhadores para limites de exposição;- informação sobre riscos à saúde e segurança devido à contaminação do ar, ruído e vibração;- registro de treinamento;- temporalidade dos exames médicos.

Convenção 155: Saúde e Segurança Ocupacional

Convenção ratificada pelo Brasil em 1992, ela trata de garantir a segurança e a saúde ocupacionaldos trabalhadores em seu ambiente de trabalho. Entre as inovações, encontra-se uma preocupaçãocom a melhoria do nível e da qualidade da informação sobre saúde e segurança ocupacional que osempregadores são obrigados a adotar. Outra inovação importante trata das medidas de cooperaçãoentre a administração e os trabalhadores e seus representantes (o sindicato), o que contribui paradotar as Convenções da OIT de referência para os trabalhadores no local de trabalho.

Os indicadores do cumprimento dessa Convenção são:- existência de medidas de prevenção e proteção dos trabalhadores em relação à saúde esegurança ocupacional;

- segurança dos locais de trabalho no que diz respeito às máquinas, equipamentos e métodos detrabalho;

- instrução e formação necessárias para os trabalhadores;- supervisão do trabalho efetuado, das práticas de trabalho utilizadas e das medidas desegurança e higiene do trabalho aplicadas;

- fornecimento de equipamento de proteção individual (EPI);- respeito ao horário de trabalho e ao período de descanso;- medidas para eliminar o cansaço físico e mental (relativo à adaptação do trabalho à

capacidade e habilidade dos trabalhadores);- nível de qualidade dos dados e informações sobre o tema;- controle da saúde dos trabalhadores (exames médicos);- iluminação, ventilação, ordem e limpeza dos locais de trabalho;- temperatura, umidade e movimento do ar nos locais de trabalho;- utilização, manejo e embalagem de produtos perigosos;- medidas de controle sobre substâncias químicas, físicas e biológicas que possam representar

riscos à saúde e segurança e receber a formação pertinente;- existência de médico de segurança do trabalho;


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- existência de ambulatório para atendimento médico.

Convenção 161: Serviços de Saúde no Trabalho

Essa Convenção busca assegurar o fornecimento preventivo de serviços de saúde e segurança nolocal de trabalho. Entre os serviços, encontram-se a assessoria ao empregador, aos trabalhadores edemais representantes na empresa. O objetivo é garantir um meio ambiente seguro e saudável atodos os empregados. Essa Convenção foi assinada pelo Brasil em 1990.

Os indicadores para a verificação do grau de cumprimento são:- identificação e avaliação dos riscos que podem afetar a saúde no local de trabalho;- o nível de informação disponível sobre os riscos à saúde do trabalhador;- existência ou não de vigilância sobre os fatores do meio ambiente de trabalho e das práticasde trabalho que possam afetar a saúde dos trabalhadores (inclusive instalações sanitárias,restaurantes, alojamentos etc.);

- existência ou não de vigilância da saúde dos trabalhadores na sua relação com o trabalho;- participação dos trabalhadores no planejamento e na organização do trabalho, incluindo odesenho dos locais de trabalho, a seleção, a manutenção e o estado da maquinaria e dosequipamentos e sobre as substâncias utilizadas no trabalho;

- participação dos trabalhadores no desenvolvimento de programas que visam aomelhoramento das práticas de trabalho, assim como nos testes e avaliação dos novosequipamentos, em relação à saúde;

- adaptação dos trabalhadores ao trabalho;- existência ou não, no local do trabalho, de primeiros socorros e atendimentos de urgência;- participação dos trabalhadores na análise dos acidentes de trabalho e das enfermidadesprofissionais.

Grande parte dos indicadores dispostos acima foram incorporados à legislação brasileira através daLei n. 6.514, de 22 de dezembro de 1977, que altera o capítulo V, do Título II, da Consolidação dasLeis do Trabalho, relativo à Segurança e Medicina do Trabalho. No ano seguinte, o Ministério doTrabalho baixou a Portaria 3.214, de junho de 1978, que aprovou as Normas Regulamentadorasrelativas à Segurança e Medicina do Trabalho.

Segundo a NR-1, que trata das disposições gerais, as NRs “são de observância obrigatória pelasempresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta”; “ASecretaria de Segurança e Saúde do Trabalho é o órgão de âmbito nacional competente paracoordenar, orientar, controlar e supervisionar as atividades relacionadas com a segurança emedicina do trabalho” e compete a ela conhecer decisões proferidas “pelos Delegados Regionais doTrabalho”; “a Delegacia Regional do Trabalho (DRT), nos limites da sua jurisdição, é o órgãoregional competente para executar as atividades relacionadas com a segurança e medicina dotrabalho”.

Compete às DRTs “adotar medidas necessárias à fiel observância dos preceitos legais eregulamentares sobre segurança e medicina do trabalho”, “impor penalidades cabíveis”, “notificarempresas, estipulando prazos, para eliminação e/ou neutralização de insalubridade”, “atenderrequisitos judiciais para a realização de perícias”.

Caberá ao empregador: 1. “cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regulamentares”; 2.“elaborar ordens de serviços sobre segurança e medicina do trabalho, dando ciência aosempregados, com os seguintes objetivos:

I - prevenir atos inseguros no desempenho do trabalho;II - divulgar as obrigações e proibições que os empregados devam conhecer e cumprir;


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III - dar conhecimento aos empregados de que serão passíveis de punição, pelodescumprimento das ordens de serviço expedidas;

IV - determinar os procedimentos que deverão ser adotados em caso de acidente do trabalho edoenças profissionais ou do trabalho;

V - adotar medidas determinadas pelo MTb;VI - adotar medidas para eliminar ou neutralizar a insalubridade e as condições inseguras detrabalho”.

O empregador tem obrigações de informar os trabalhadores sobre:“I - os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho;II - os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pela empresa;III - os resultados dos exames médicos e dos exames complementares de diagnóstico aos quaisos próprios trabalhadores forem submetidos;

IV - os resultados das avaliações ambientais realizadas nos locais de trabalho”.

De parte do empregado, caberá:I - “cumprir as disposições legais e regulamentares sobre segurança e medicina do trabalho”,II - “usar o EPI fornecido pelo empregador”,III - “submeter-se aos exames médicos previstos nas Normas Regulamentadoras - NR”.

Sem procurar fazer um levantamento de todos os problemas, procuramos sistematizar evidências deproblemas existentes, mas preocupados em observar como a Parmalat trata de enfrentar essesproblemas na relação com as entidades sindicais, outras organizações sócias e a própriacomunidade.

1. Demora da empresa em atender os pedidos de EPI - japonas, luvas, protetores auriculares ebotas (Jundiaí Leite, Garanhuns). Pelos depoimentos dos trabalhadores, parece haver excesso deburocracia na expedição desses equipamentos. Vários deles reclamaram da demora em suaentrega. Alguns precisaram essa demora em dias, até mesmo em “semanas”. Enquanto isso, sãoobrigados a cumprir a jornada de trabalho sem a proteção devida.

2. Manutenção Preventiva - “um dos maiores problemas de toda a fábrica é a manutenção”, disseum representante da Parmalat aos pesquisadores do Observatório Social. De fato, esse problemaparece muito sério na Parmalat, a julgar pelos depoimentos dos trabalhadores. Por exemplo,segundo depoimentos, as dificuldades em promover as exigências de manutenção fizeram com queum cano de vapor estourasse na fábrica de Garanhuns (PE). Problemas com a manutenção deCaldeiras também foram levantados na mesma unidade.

3. Acidentes - os depoimentos apontaram a ocorrência de acidentes graves, de média gravidade ede baixa gravidade. No caso dos acidentes de baixa gravidade, encontram-se alguns exemploscitados, como o de queimaduras com soda cáustica (limpeza), manuseio de ácidos (limpeza),equedas (Carazinho, Garanhuns, Mourada Nova, Natal, Jundiaí Leite); no caso dos acidentes demédia intensidade, os depoimentos citam colisões com empilhadeiras em espaços restritos delocomoção (Jundiaí CEDI). Os acidentes com empilhadeiras são bastante comuns e ocorrem emvárias unidades da Parmalat. Em casos de acidentes de alta gravidade, foram citados óbitosocorridos na unidade do Leite de Jundiaí em decorrência de quedas.

4. Insalubridade - problemas com iluminação, umidade, mudança brusca de temperatura edeficiência na utilização de equipamentos para a utilização em Câmaras frias foram relatados emdiversas fábricas da Parmalat (Garanhuns, Carambeí, Natal, Jundiaí Leite, Itamonte e PortoAlegre).


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5. Doenças do Trabalho - entre as doenças e males provocados no local de trabalho, encontram-seproblemas de coluna e de visão, lesão por esforço físico repetitivo durante prolongado período detempo (LER) (Feira de Santana e Salvador, Jundiaí Leite), tarefas repetitivas em Itamonte eproblemas de varizes e circulação (Feira de Santana e Salvador).

6. Ruídos - pelos depoimentos dos sindicalistas e trabalhadores, a perda de audição parece ser omais comum. Vários trabalhadores disseram à equipe do Observatório Social que já haviamperdido parte da audição. Mesmo nos casos em que os trabalhadores usam os EPIs, há sempreperda da audição (Feira de Santana e Salvador, Jundiaí Leite).

7. Mapa de risco - no contato com os representantes dos trabalhadores e da empresa em reunião daCIPA, percebeu-se que o mapa de risco não estava disponível. Houve a manifestação de certodesdém pelo mapa de risco como instrumento preventivo de acidentes do trabalho.

As NRs e a Saúde e Segurança Ocupacional

A seguir, o quadro geral de adesão e violações às Convenções da OIT por parte da Parmalat S.A.Indústria de Alimentos, na unidade do Leite de Jundiaí:

NR-1 (Portaria 3214)

A empresa não fornece o mapa de acidentes de trabalho e/ou CAT (Comunicação de Acidente deTrabalho) ao sindicato de trabalhadores;

A empresa não informa, de forma permanente, o resultado dos exames de admissão e periódicos.Informa apenas no momento da demissão.

NR-5

Segundo o sindicato de trabalhadores de Jundiaí, o processo de eleição dos cipeiros transcorreudentro das exigências legais. A empresa informa o sindicato acerca dos procedimentos através dedocumento, o sindicato fiscaliza o processo eleitoral nas unidades do Leite e do Biscoito. Nãohouve denúncia de fraude que tenha chegado ao conhecimento do sindicato de trabalhadores daalimentação de Jundiaí, segundo entrevistas realizadas com seus diretores.

NR-13 Caldeiras e Vasos de Pressão

Como designa a NR13, “Caldeiras a vapor são equipamentos destinados a produzir e acumularvapor sob pressão superior à atmosférica, utilizando-se qualquer fonte de energia”; “considera-se‘profissional habilitado’ aquele que tem competência legal para o exercício da profissão deengenheiro nas atividades referentes a projeto de construção, acompanhamento de operação emanutenção, inspeção e supervisão de inspeção de caldeiras e vasos de pressão”.

Nas unidades da Parmalat em Jundiaí, há a produção de vapor através de caldeiras nas fábricas doLeite e do PET. A documentação referente ao “Prontuário da Caldeira”, aos “relatórios de inspeção”e às demais referências técnicas deve estar sempre à disposição para a consulta dos operadores, damanutenção e inspeção e das representações dos trabalhadores e da CIPA. A empresa deveassegurar pleno acesso a essa documentação.

No caso da unidade do Leite, a equipe do Observatório Social teve acesso ao “Relatório de Inspeçãode Caldeira”, assinado pelo engenheiro Luiz Henrique Canever Jr. A Caldeira é de Categoria (B),foi inspecionada pela primeira vez entre 28 de fevereiro e 2 de março de 2000. As únicasirregularidades encontradas foram:


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1. os alarmes não encontravam-se ligados, estavam em fase de instalação por se tratar deequipamento novo;

2. pela razão exposta acima, o sistema de alarme sonoro e visual não se encontrava ligado;3. uma das válvulas de segurança ficou com diferencial de 7% (sendo permitido por normaapenas 6% de diferencial).

Entre as recomendações do engenheiro, encontram-se:- “manter atualizado o livro de registro de segurança;- acionar manualmente, pelo menos uma vez por semana, a(s) válvula(s) de segurança,evitando, dessa forma, que as molas fiquem presas por falta de uso;

- averiguar o funcionamento dos controles de nível de água, descarregando a garrafa de níveldiariamente;

- efetuar regularmente o tratamento químico da água de alimentação da caldeira;- providenciar luz de emergência;- anexar o projeto de instalação ao seu respectivo livro;- instalar o alarme sonoro e visual de nível extra baixo;- instalar termômetros na chaminé”.

Ao final, o Relatório afirma que a Caldeira foi inspecionada conforme os requisitos da NB-55 daABNT (Associação Brasileira de Normas Técnicas), e está liberada para uso com a PMTA de 19,5kgf/cm2, sem sinal de vazamento. No entanto, faz-se necessário atender às recomendações acima erealizar uma nova inspeção dentro do prazo de 12 meses a contar da data de 2/3/2000.

NR-14 - Fornos

A fábrica do Biscoito da Parmalat em Jundiaí possui duas linhas de biscoitos que fazem uso defornos industriais. A visita da equipe do Observatório Social aconteceu em setembro de 2000, naprimavera, quando o calor não é tão intenso. De qualquer forma, a equipe constatou elevadastemperaturas dentro da unidade, especialmente próximas dos fornos que acompanham a linha demontagem dos biscoitos. Naquele momento não foi possível realizar a medição. O Sindicato deTrabalhadores da Alimentação de Jundiaí não tem qualquer documento que comprove a medição deirradiação do calor dos fornos.

Manda a NR-14 que “o calor radiante não ultrapasse os limites de tolerância estabelecidos pelaNorma Regulamentadora NR-15 (C=114.002-7/I=2). A preocupação é com os meses do verão, ondea temperatura da unidade deve sofrer uma apreciável elevação.

NR-15 Atividades e Operações Insalubres

Como mais de 1/3 dos processos trabalhistas movidos contra a Parmalat nas quatro Varas doTrabalho de Jundiaí dizem respeito à insalubridade, e por haver dezenas de denúncias detrabalhadores em atividades consideradas insalubres, em diferentes unidades da empresa em todo oBrasil, é importante uma consideração acerca dos resultados da observação (Tabela 10).

Nas quatro varas trabalhistas da cidade de Jundiaí, a equipe do Observatório constatou 30 processosem andamento contra a empresa Parmalat. Na maior parte dos casos, os processos tratam deequiparação salarial e horas extras. No entanto, há sete processos que envolvem o pedido deestabilidade por acidente; outros cinco reivindicam adicional de insalubridade. Trata-se de umnúmero bastante expressivo de processos, porque sabe-se que em muitos casos de acidentes não háregistro de CAT (Comunicação de Acidente de Trabalho), segundo relato de trabalhadoresentrevistados pela equipe do OS.


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TABELA 10 - PROCESSOS CONTRA A PARMALAT PROCESSO SEXO MOTIVO NATUREZA 2 M Equiparação salarial/Horas Extras Rescisão trabalhista 2 F Horas extras Rescisão trabalhista 4 M Horas extras Rescisão trabalhista 2 M Dívida Carta Precatória 1 M Verbas: férias, 13o salário/Rescisão Rescisão trabalhista 2 M Equiparação salarial/

Horas extras Rescisão trabalhista

1 M Equiparação salarial Rescisão trabalhista 4 M Reconhecimento de vínculo empregatício Rescisão trabalhista 1 F Equiparação

Insalubridade Horas extras

Rescisão trabalhista

2 F Estabilidade por acidente de trabalho Rescisão trabalhista 4 M Estabilidade por acidente de trabalho Rescisão trabalhista 1 F Estabilidade por acidente de trabalho Rescisão trabalhista 3 M Horas extras

Insalubridade Rescisão trabalhista

1 M Horas extras Insalubridade Equiparação salarial

Rescisão trabalhista

Fonte: varas trabalhistas da cidade de Jundiaí.

A NR-15 define as atividades ou operações insalubres a partir dos limites de tolerância máxima oumínima, relacionada com a natureza e o tempo de exposição ao agente. O exercício do trabalho emcondições insalubres assegura ao trabalhador um adicional sobre o salário mínimo da região. Emcaso de incidência de mais de um fator de insalubridade, prevalece “o de grau mais elevado”, ouseja, não há acúmulo de acréscimo salarial.

Quando da eliminação da insalubridade, haverá a cessação do pagamento de adicional. Issoacontecerá quando a empresa adotar medidas para cessar o efeito insalubre e/ou a utilização doequipamento de proteção (EPI). A eliminação da insalubridade será constatada através de avaliaçãopericial de órgão competente - a Delegacia Regional do Trabalho. A NR-15 faculta “às empresas eaos sindicatos (...) a realização de perícia em estabelecimento (...) com o objetivo de caracterizar eclassificar ou determinar atividade insalubre”.

O Relato dos Trabalhadores do Leite em Jundiaí

1. CIPA: todos os trabalhadores foram informados pela Parmalat sobre as atividades da CIPA.Alguns sugeriram que o trabalhador que se candidata está mais interessado na estabilidade doemprego do que no interesse em garantir a segurança dos colegas. Todos concordaram em observarque a atuação da CIPA é fraca, os integrantes não têm motivação, e a orientação de cada equipemuda com a mudança de turno.

2. Manutenção: quando há uma reivindicação, como um par de luvas, chega-se a demorar 15 diaspara atender o pedido. Na câmara fria, o pedido de mais iluminação nunca foi atendido, depende deuma ordem de serviço que, em muitos casos, não chega nunca a ser feito. De alguma forma, esserelato vai ao encontro da principal dificuldade das fábricas do leite e do biscoito: a difícil relaçãocom o pessoal da manutenção (que não é terceirizado), impressão relatada pelo Gerente Industrialda unidade do biscoito.

3. Equipamentos de proteção: máscaras, luvas, protetores auriculares, roupas térmicas para acâmara fria. No geral, o relato é de que os equipamentos são utilizados, mas dependendo do turno eda equipe da CIPA, a exigência pela utilização dos equipamentos não é tão severa. Ospesquisadores do OS puderam notar que na unidade do biscoito, ao lado dos silos de farinha, onde


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os motores trabalham a todo vapor, os trabalhadores não traziam aparelhos de proteção auricular. Obarulho dos silos era bastante elevado, não permitindo sequer uma conversa ao pé do ouvido entreduas pessoas. Também na unidade do leite, em alguns lugares o barulho era muito elevado e algunstrabalhadores não portavam os aparelhos de proteção. O próprio supervisor, que nos conduziudurante o percurso da visita na unidade do leite, afirmou já ter perdido 15% da audição.

4. Acidentes: os cinco trabalhadores relataram casos de acidentes relativamente graves na unidadedo leite. Os acidentes relatados são: eletrochoques, empilhadeira “estourou” o tornozelo de umcolega, outra quebrou a perna de outro, perda de dedos e falanges na máquina do suco de laranja porcausa de uma polia, carrinho de puxar tombou/caiu em cima do pé - 30 dias de afastamento. Detodos os perigos, a carga seca é a que oferece maior risco devido ao trabalho da empilhadeira - andarápido demais entre corredores com pouco espaço para locomoção dos trabalhadores, isso torna osacidentes freqüentes (a maioria de baixa gravidade). O mais grave, porém, é que não existe umprocedimento de padronização acerca do que fazer em caso de acidente na fábrica, a CIPA nãooferece esse instrumento preventivo. Na entrevista dos pesquisadores com os Cipeiros houve muitacontrovérsia a esse respeito.

5. Serviço de ambulatório e atendimento médico: o ambulatório funciona apenas de dia, entre 6 e18 horas; os exames médicos são realizados uma vez por ano (ouvido, fezes, urina e sangue).

6. Condições de trabalho - Avaliação: os trabalhadores avaliaram as condições de trabalho no quese refere a. Iluminação, Temperatura;. Umidade;. Ventilação;. Ordem e Limpeza.

VARIÁVEL 4 TRABALHADORES 1 TRABALHADOR* Iluminação Boa Precária Temperatura Ambiente 6 graus Umidade Pouca Alta Ventilação Boa Não tem Ordem e Limpeza Boa Boa *trabalha na câmara fria.

7. Informação e trabalho preventivo: os responsáveis pela segurança quase não andam no localde trabalho em averiguação e, se necessário, na advertência ao funcionário mais desatento que nãousa os equipamentos e/ou se comporta de forma inadequada; esse trabalho de supervisão nãoacontece com o envolvimento dos demais trabalhadores. Os entrevistados foram unânimes emreconhecer que não conhecem, nem parcialmente, a legislação sobre saúde e segurança no trabalho.

8. Ruídos, barulhos e calor: na unidade do biscoito foi constatado pela equipe do OS um nívelmuito elevado de ruídos junto aos silos de farinhas. Motores aspiram a farinha e a depositam emsilos suspensos. Ainda na unidade do biscoito, os fornos contínuos nas linhas de moldados elaminados exalam um calor quase insuportável, aumentando a temperatura interna de toda a fábrica.Já na unidade do leite, o barulho é produzido por máquinas como o homogeneizador, o “RossiCastelli” (onde o leite UHT é produzido com o superaquecimento através do vapor de água), e o“ULI9”, uma máquina de produção do Sundae do Macdonalds. Os trabalhadores entrevistados daunidade do leite dizem que viram a Parmalat medir o nível de ruído do homogeneizador apenas umavez em sete anos; no caso do “ULI9”, o funcionário do setor disse nunca ter visto a Parmalat mediro nível de ruído.

9. Exames médicos: Em entrevista ao OS, o médico da Parmalat afirma que a empresa realizaexames periódicos com todos os funcionários a cada ano, onde são repetidos todos os examesexigidos na admissão. O exame de audiometria é repetido apenas para os trabalhadores operacionaisdas linhas de produção. Nesse momento, o médico faz um registro do quadro geral da saúde dofuncionário. O procedimento é o seguinte: em primeiro lugar, acontece a seleção do Departamentode Recursos Humanos, depois a seleção médica; o médico informa que não há exame de HIV e de


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gravidez no momento de admissão. Segundo o médico, a perda auditiva é o grande problema desaúde para o trabalhador no Brasil. Como os mecanismos de prevenção são relativamente recentes,há um grande contingente de trabalhadores entre 35 e 50 anos que apresentam problemas derivadosda perda auditiva. Nesses casos, a demissão de trabalhadores provoca um grave problema, porqueas empresas não contratam trabalhadores com mais de 15% de perda auditiva, segundo a psicólogaentrevistada pelo OS.

Pretende-se introduzir futuramente um pedido de raio X da coluna para candidatos a determinadasfunções, por exemplo, atividades que exigem o levantamento e o transporte de carga etc. O objetivoé registrar desvios na coluna já existentes, contraídos em outras empresas, para proteger a Parmalatde futuros processos judiciais.

Na unidades do Leite e do Biscoito o médico ministra palestras sobre insônia, proteção auricular eprevenção de acidentes. No entanto, ele não soube dizer o número de participantes e qual o retornoauferido desse trabalho, ou seja, como os trabalhadores retornam em termos de mudança decomportamento, acerca de quanto apreenderam das explanações e orientações e como elasmodificaram a forma deles enxergarem o problema.

4.4 O MEIO AMBIENTE EXTERNO

A partir de 1972, na Conferência de Estocolmo, a temática do Meio Ambiente passa a fazer partedas preocupações em âmbito privado e de governo. Paulatinamente, torna-se uma questão depolítica que envolve, cada vez mais, a sociedade civil, as ONGs e os sindicatos de trabalhadores. Apartir desse marco, tiveram início esforços para o controle da emissão de poluentes e o uso dosrecursos naturais.

A Conferência do Rio de Janeiro, em 1992, a chamada ECO-92, insere no quadro internacional oconceito de “desenvolvimento sustentável” e propõe uma agenda que serve de suporte ao países quedesejam implementar uma política de preservação de meio ambiente e seguir as premissas doconceito de “desenvolvimento sustentável”.

Algumas Convenções da OIT também tratam da temática ambiental:

- Convenção 170 – Segurança no Uso de Produtos Químicos no local de trabalho;- Convenção 174 – Prevenção de Grandes Acidentes industriais;- Convenção 176 – Saúde e Segurança nas Minas (extração);- Convenção 148 – Poluição do Ar, Ruído e vibração – (1977), ratificada pelo Brasil apenasem 1982.

A empresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentos foi observada no que se refere a dois aspectos:quanto ao uso de recursos hídricos nas suas fábricas e à emissão de poluentes, tanto os orgânicosquanto os provenientes das caldeiras e os químicos.

O procedimento utilizado pelo OS assenta-se em três aspectos. No primeiro, o OS procurou junto aosindicato de trabalhadores possíveis irregularidades cometidas pela empresa no que diz respeito àlegislação estadual de meio ambiente. No segundo aspecto, foram visitados os órgãos competentes,no caso de São Paulo, a Cetesb, que possui escritório na cidade de Jundiaí, dado o número deindústrias presentes no distrito industrial da cidade (mais de 330 empresas). Por fim, o OS visitou asunidades produtivas da cidade e entrevistou os dirigentes da empresa da área de meio ambiente.

A Prefeitura de Jundiaí não oferece incentivos fiscais para as empresas que querem se instalar nomunicípio. O atrativo oferecido para as indústrias é uma infra-estrutura municipal de qualidade,


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com fornecimento de água, luz, tratamento de esgoto e aterro sanitário, além de um atendimentoburocrático ágil na efetivação das indústrias no município.

A prefeitura criou uma legislação que impede a entrada de indústria com atividade-fim consideradaaltamente poluente, como siderúrgicas, indústrias químicas e de papel/celulose, entre outras. Issoacontece porque Jundiaí faz parte de uma área de proteção ambiental do Estado de São Paulo.Assim, a autorização para a instalação de indústrias e a fiscalização da ação poluidora é realizadapela Cetesb, órgão do governo do estado. A Prefeitura não interfere neste processo.

Para o secretário da Indústria e Comércio de Jundiaí, a Parmalat é de extrema importância para omunicípio, pois oferece grande volume de emprego e representa um investimento total na cidade de60 milhões de reais, o que, entre 1997-99, aumentou a arrecadação do ICMS e do valor adicionado,colocando a empresa entre as vinte maiores do município.

Depois da pesquisa na Prefeitura, procurou-se a Cetesb para levantar dados sobre a Parmalat e obterinformações sobre o relacionamento das indústrias com as questões locais de meio ambiente.

As indústrias devem oferecer com antecedência a relação das substâncias utilizadas no processoprodutivo e as resultantes do mesmo, para que a Cetesb possa avaliar o impacto ambiental causadopela indústria pretendente. Em seguida, este órgão fornece uma licença de instalação, depois de umperíodo de experiência de dois a três meses, durante o qual a empresa será monitorada pela Cetesb,que avaliará a quantidade de emissão de DBOs (carga orgânica coletada) na rede de esgoto e aemissão de gases na atmosfera. Feito isso, a Cetesb apresenta, se necessário, uma relação deexigências, como a instalação de estação interna de tratamento do esgoto e de multiciclone para ocontrole de poluentes gasosos. Após o cumprimento das exigências de adaptação, a Cetesb fornecea licença definitiva de funcionamento.

Para a Parmalat, as duas exigências foram feitas e a empresa não apresentou objeções, instalandoantes do prazo estabelecido a sua estação interna de tratamento de esgoto e o multiciclone dascaldeiras. É importante notar que não há reclamações da comunidade vizinha quanto à poluiçãosonora, de odores, ou de acidentes envolvendo esta empresa, pois a cidade de Jundiaí concentra suasindústrias em um setor afastado da cidade, o chamado distrito industrial.

O Departamento de Água e Esgoto de Jundiaí (DAE), até o ano de 1998, era responsável peloabastecimento e distribuição de água e também o tratamento de esgoto. Porém, a partir de 1998,este órgão passou a cuidar exclusivamente do abastecimento e da manutenção da rede dedistribuição de água. O tratamento de esgoto doméstico e industrial passou a ser deresponsabilidade da Companhia de Saneamento de Jundiaí (CSJ).

Tanto na prefeitura quanto na Cetesb, a CSJ de Jundiaí foi indicada como sendo fonte deinformações sobre a ação poluidora da Parmalat. Em visita a CSJ, a equipe do OS apurou que essaempresa é uma companhia terceirizada (privada) de tratamento de esgoto mantida pelas empresasinstaladas no município.

A taxa cobrada das empresas que usam a CSJ é resultado de um cálculo que leva em conta osíndices de DBOs lançados na rede de esgoto. O monitoramento desses índices é feito pela própriacompanhia. As indústrias lançam seu esgoto na estação de tratamento da CSJ e na saída de cada umdesses esgotos é instalado um aparelho que mede os DBOs lançados. Quando uma empresa lançaíndices muitos elevados, a CSJ comunica à empresa para que esta tome providências no sentido demelhorar previamente o tratamento na estação interna de cada empresa endereçado à CSJ.

A Parmalat aceitou sem restrições, como as demais empresas do município, os termos do contratopara o tratamento de esgoto. Os índices de DBOs lançados pela Parmalat encontram-se em níveis


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aceitáveis. As duas empresas que ultrapassam os índices constantemente, sobrecarregando oprocesso de tratamento do esgoto, são a Fleischmann/Royal/Nabisco e a Duratex (madeira), as duasmaiores poluidoras de Jundiaí, segundo a técnica responsável pela CSJ.

No Sindicato da Alimentação de Jundiaí não foi encontrada nenhuma denúncia contra a Parmalatrelativa ao meio ambiente externo, apenas os índices de poluição sonora e calor foram relatadospelo sindicato, comentados em outra parte deste relatório.

A empresa, por sua vez, em entrevista com o Diretor de Meio Ambiente, nos informou que aprincipal preocupação da Parmalat é com a redução do consumo de água. De fato, no relatório aosacionistas de 1999, a empresa menciona que a “meta até o final de 2000 é reduzir em 30% o atualconsumo de cerca de 24 milhões de litros/dia”. A empresa sugere que são aspectos econômicos quea obrigam a reduzir o consumo, como o “custo mensal da água” e o “tratamento de efluenteslíquidos”, e as obrigações legais, “a adequação à nova legislação sobre recursos hídricos, além dedisciplinar o uso da água e preservar o meio ambiente”, completa o texto do relatório da Parmalat.

O representante de meio ambiente da Parmalat informa que a empresa não possui o certificado ISO14000 porque não tem condições de monitorar a cadeia de fornecedores no que diz respeito àsexigências ambientais. Como a indústria de laticínios possui muitos fornecedores, obter estecertificado implicaria num aumento dos custos que seriam, necessariamente, repassados aosprodutos, tirando competitividade da Parmalat frente à concorrência. O representante da empresalembra que nenhuma empresa do setor de alimentos tem ISO 14000, com exceção das envasadorasde bebidas.

A equipe do OS argumentou que outras empresas do setor de alimentos possuíam o ISO 14000,como era o caso da Panamco, uma das engarrafadoras da Coca-Cola controlada pela Spal. Até aPetrobrás tem o ISO 14000. O entrevistado afirmou que empresas de bebidas têm mais facilidade decertificação pelo ISO 14000 pelo fato de o número de fornecedores ser muito mais reduzido. Nocaso da Panamco, apenas o xarope, as embalagens PET e as latas de alumínio fornecidas pelaLatasa.

A Parmalat faz exigências de mercado para que o produtor se torne um dos seus fornecedores,porém, não faz parte destas exigências qualquer controle sobre os meios de produção afim degarantir proteção ao meio ambiente. Para a Parmalat, basta uma declaração informal dos mesmos deque cumprem as normas exigidas pelos órgãos fiscalizadores para realização de suas atividades.

A empresa Parmalat ainda não tem um programa de conscientização dos funcionários para asquestões mais amplas sobre meio ambiente. Apenas trabalha para conscientizá-los quanto à reduçãona produção de resíduos. Tenta-se promover uma mudança no comportamento dos funcionáriosdentro da fábrica. Os resíduos como plásticos, embalagens tetra brink, filmes de polietileno, filmede alumínio e outros são vendidos para reciclagem. O que antes representava custo para a empresa,hoje se transforma em lucro.

A empresa não possui um manual de gestão ambiental, há apenas uma circulação de materialambiental entre os funcionários que faz parte de um programa interno de separação de resíduos e decoleta seletiva do lixo. Além disso, não produz nenhum relatório ambiental de circulação pública. Oargumento usado para a não elaboração desses relatórios é o de que há uma diferença muito grandeentre as unidades da Parmalat em todo o Brasil, e Jundiaí pode ser considerada um modelo. Asdemais unidades encontram-se em níveis inferiores com relação à proteção do meio ambienteexterno, e a divulgação de dados sobre os processos em Jundiaí poderia gerar uma série deproblemas nos demais municípios.


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Segundo o Diretor de Meio Ambiente, este desnível ocorre porque a Parmalat adquiriu muitasoutras empresa/indústrias com passivos ambientais muito elevados. Isto significa que essasempresas não atendem às exigências dos órgãos de controle ambiental. O procedimento seguidopela empresa é: 1. inicialmente, levantar os problemas em cada unidade, ou melhor, na unidadeadquirida; 2. elencar as prioridades a serem atendidas pela empresa segundo as necessidades decontrole e cuidados; e 3. deixar a unidade de acordo com a legislação ambiental federal ou estadual.Esse processo leva muito tempo até que se possa ter um perfil geral do comportamento da Parmalatem relação ao meio ambiente externo.

O quadro atual da empresas do grupo se resume à seguinte situação: as fábricas de Jundiaí, aBatávia no Sul e a fábrica de Itamonte (que está em fase de conclusão das obras de tratamento deefluentes e emissão de resíduos sólidos) estão de acordo com a legislação vigente. As demaisunidades em todo o Brasil, segundo o diretor do meio ambiente, devem ser enquadradas nalegislação até o final de 2000, ou seja, não atendem as exigências legais.

Para tanto, a Parmalat irá investir em treinamento de pessoal; novas tecnologias e no processoindustrial. Segundo ele, só com a estabilidade da moeda e a quebra da reserva de mercado é quepode-se pensar na melhoria da qualidade dos processos e em equipamentos mais modernos e menospoluentes. A ECO 92 mudou os parâmetros mundiais, há uma mudança no comportamento até dosbancos, que passaram a exigir uma reserva contábil para controle ambiental.

A Parmalat possui todas a licenças de funcionamento fornecidas pela Cetesb que, para o Diretor deMeio Ambiente, é um órgão de excelência nacional. A empresa instalou ciclones nas caldeiras,controlando a emissão de gases na atmosfera. Os resíduos produzidos por essas caldeiras sãoconsiderados inertes e estão na categoria 2 e 3 na NBR no 2004, podendo ser levados para o aterrosanitário do município. As análises desses resíduos é feita pela Cetesb ou por laboratórioscredenciados por esse órgão. As análises dos resíduos da Parmalat são feitos pela Ecolabor, que temISO 9002, e tem o laudo aceito pela Cetesb.

O objetivo da Parmalat é ter assegurada a qualidade no produto final. Para tanto, faz uma análise depontos críticos e processos (FDI). Há um auto-monitoramento a cada 15 dias para verificar aperformance da estação de efluentes líquidos e também a emissão da caldeira/chaminé. Porém, nãohá um estudo interno de impacto ambiental da própria empresa.

Há ainda um procedimento padrão no momento de aquisição de outras unidades, quando o grupoverifica junto aos órgãos ambientais locais a situação dessas unidades. Na unidade de Jundiaí estãosendo implantados dois programas:

- um de minimização de resíduos: este programa exigiu uma mudança no treinamento depessoal, uma mudança de comportamento de funcionários e uma adequação do processoindustrial;

- programa de limpeza química.

No entanto, esses programas foram elaborados visando a diminuir os custos da produção e aumentara qualidade do produto, não se relacionam diretamente com uma preocupação com o impacto doprocesso produtivo no meio ambiente ou com uma conscientização dos funcionários para essasquestões. Embora haja uma cobrança da matriz italiana em relação às políticas de meio ambiente desua subsidiária no Brasil, a maior preocupação é com os gastos incluídos no orçamento (budget).

O representante da Parmalat passou à equipe do OS os documentos relativos a dois programasadotados pela Parmalat: o primeiro diz respeito às boas práticas de fabricação22, isto é,procedimentos “higiênico-sanitários implantados nas indústrias para a obtenção de alimentos

22 GMP - Good Manufacturing Practices.


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saudáveis”; e o programa chamado de Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle23. Os doisprogramas não tratam apenas da área de meio ambiente, mas obrigam a adoção de boas práticasambientais como a atenção à qualidade da água, treinamento de pessoal, redução de perdas dematérias-primas e produtos, entre outros aspectos.

Segundo o Diretor de Meio Ambiente da Parmalat, o principal obstáculo para qualquer indústria dealimentos conseguir o ISO 14000 é a responsabilidade pela cadeia produtiva, o credenciamento emonitoramento de seus fornecedores. A indústria de laticínios não tem como obter o ISO 14000devido ao grande número de fornecedores/produtores de leite, derivados e demais produtos.

A rotulagem ambiental poderia ser o caminho para as indústrias de laticínios iniciarem programasde credenciamento de fornecedores mas os obstáculos são muito grandes: 1. custos operacionaismuito elevados; 2. consumidor ainda não valoriza a rotulagem ambiental, segundo a visão dorepresentante da Parmalat.

No caso do leite, o representante da Parmalat entende que as indústrias de laticínios ainda estãomuito distantes do ISO 14000. As indústrias esmagadoras de tomate (e de conservas em geral) estãomais distantes ainda porque a cadeia do tomate envolve outras preocupações - o monitoramento douso de defensivos agrícolas e agrotóxicos por parte do produtor/fornecedor, o que torna ainda maiscomplicado avanços na área de preservação ambiental.

Como a Parmalat acumula passivos ambientais de empresas que adquiriu, pode-se considerar que,no conjunto de suas unidades, ela nunca atendeu às exigências ambientais. No início dos anos 90, aempresa definiu prioridades, entre elas atender as exigências ambientais nas fábricas queapresentam maior risco – lançamentos em rios e bacias de mananciais, por exemplo. A meta para2001 é tornar todas a unidades Parmalat em todo o Brasil atualizadas em relação às exigênciasambientais de âmbito estadual e federal, ou seja, fazer com que todas as fábricas estejam dentro dalei.

Apesar do esforço de adequação da empresa à legislação, a direção da Parmalat no Brasil nãodesenvolveu princípios e valores mais gerais que conformassem uma preocupação particular ediferenciada da empresa em relação ao meio ambiente. O objetivo é se adequar às condições eexigências locais. A empresa não busca estender, em relação às preocupações com o meioambiente, os padrões praticados em Jundiaí para as demais unidades do grupo, nem tampouco buscaas questões ambientais vigentes em países do chamado Primeiro Mundo.

Em síntese, o quadro geral do comportamento da Parmalat é o que segue:1. a empresa não possui ISO 14000;2. muitas unidades em diversas regiões do Brasil estão em processo de adaptação à legislaçãoambiental estadual e municipal;

3. a empresa não possui manual geral de gestão ambiental próprio (embora tenha dadopublicidade a iniciativas locais, como é o caso de Manhuaçu em Minas Gerais);

4. não publiciza o impacto do processo produtivo sobre o meio ambiente;5. possui as licenças ambientais da Cetesb sobre tratamento de efluentes, odores e ruídos eemissão atmosférica (caldeira) nas unidades de Jundiaí;

6. não possui estudo abrangente de impacto ambiental próprio ou contratado de terceiros(auditoria externa);

7. não pretende utilizar rotulagem/selo ambiental como ferramenta de marketing e/ouabordagem do consumidor.

23 HACCP - Hazard Analysis Critical Control Points.


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4.5 PROIBIÇÃO AO TRABALHO INFANTIL24

As duas principais normas da OIT para a eliminação do trabalho infantil são a Convenção no 138,que estabelece uma idade mínima para a admissão de emprego, e a Convenção no 182, sobre aProibição e Ação Imediata para a Eliminação das Piores Formas de Trabalho Infantil.

A Convenção no 138 obriga o país signatário a se comprometer com uma “política nacional queassegure a efetiva abolição do trabalho infantil”. A Convenção também faz referência à necessidadede elevação progressiva da idade mínima de admissão “a emprego ou a trabalho a um níveladequado ao pleno desenvolvimento físico e mental do jovem”.

A Convenção abre a possibilidade de que a idade mínima seja fixada em 14 anos, em países cujaeconomia e condições de ensino não estiverem suficientemente desenvolvidos. Nesse caso, tal idademínima deveria viger por tempo determinado, após o qual seria elevada aos níveis gerais.

A idade mínima prevista pela Convenção no 138 não se aplica ao trabalho feito no contextoeducacional ou profissionalizante, em escolas de educação vocacional ou técnica, em outrasinstituições de formação, desde que façam parte de cursos ou programas de formação desenvolvidospor instituições educacionais com aprovação das autoridades competentes. No caso de treinamentoem empresas, a Convenção estipula a idade mínima de 14 anos e exige a interferência dasautoridades competentes.

No caso de atividades que prejudicam a saúde, a segurança e a moral do jovem, a Convenção no 138fixou a idade mínima de 18 anos. Caso estejam plenamente protegidas a saúde, a segurança e amoral, a Convenção no 138 faculta a possibilidade de jovens de 16 anos exercerem esse tipo detrabalho.

Considerando as Convenções 138, 182 e a Recomendação 146, pode-se concluir que a Parmalat S/AIndústria de Alimentos:

- não emprega crianças e adolescentes com menos de 16 anos em suas unidades no Brasil, segundotrabalhadores, sindicalistas e executivos da empresa entrevistados pela equipe de pesquisa;- não emprega crianças e adolescentes com menos de 16 anos em atividades educativas e na formade estágios, segundo entrevistas realizadas com executivos da empresa.

Embora o tema do trabalho infantil não esteja suficientemente elaborado nas “Diretrizes” da OCDEpara empresas transnacionais, outros instrumentos são mais precisos e incisivos na defesa daproibição do trabalho infantil, bem como em relação a medidas preventivas que a empresa podeadotar para evitar ou ajudar a extinguir o uso de mão-de-obra infantil. Um desses instrumentos é oGlobal Compact, o outro é a norma certificadora SA 8000. Em ambos os casos, há recomendaçõespara as empresas que dizem respeito:

- a ações voltadas entre empresas para agregar valor social à cadeia produtiva, incentivandoparcerias e um relacionamento estável junto aos fornecedores;

- a ações voltadas para o entorno da criança, especialmente suas famílias, programas deescolarização e geração de renda e para assegurar a empregabilidade dos pais.

No que se refere às recomendações do Global Compact e da Norma SA 8000, a Parmalat S/AIndústria de Alimentos:

- não é signatária do Global Compact;- não possui o SA 8000;

24 Não foi objeto de averiguação a existência de trabalho forçado na cadeia produtiva da Parmalat. No entanto, a priori, não foidescartado a ocorrência dessa prática em um fornecedor da Parmalat no Brasil.


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- não gerencia a cadeia de produção, nem seus fornecedores diretos, no que se refere àscondições de trabalho, especificamente em relação à eliminação e às ações preventivas decombate ao trabalho infantil;

- embora apresente um trabalho de responsabilidade social importante com a chamada “AldeiaTanzi”, ele encontra-se dissociado das demais operações da empresa.

O procedimento utilizado para auferir o compromisso da empresa com a proibição ao trabalhoinfantil consubstanciou-se na realização de entrevistas com executivos da empresa, em visitas àsinstalações das fábricas do Leite, do PET (Polietileno Tereftalato25) e do biscoito em Jundiaí, e decontatos e entrevistas com trabalhadores e sindicalistas das unidades fabris da Parmalat em todo oBrasil.

No que se refere aos executivos da empresa, todos confirmaram categoricamente o não uso de mão-de-obra infantil diretamente empregada pela empresa e/ou por outras empresas do grupo Parmalat.

No que diz respeito às visitas, a equipe de observação do OS não constatou a utilização de mão-de-obra infantil nas dependências das unidades visitadas (Leite, Biscoito e PET). O mesmo foi relatadopelos dirigentes sindicais em suas respectivas bases onde a Parmalat possui fábricas. Nosquestionários enviados aos sindicalistas, todos relataram desconhecer a utilização direta de mão-de-obra infantil por parte da empresa Parmalat S/A Indústria de Alimentos ou de outras empresas dogrupo Parmalat.

Um aspecto do trabalho de observação da Parmalat diz respeito à centralidade da criança e daprópria infância em todo o universo de produtos Parmalat. Boa parte da produção de leite longavida é dirigida às crianças em fase de crescimento; para o público infanto-juvenil, a Parmalat temuma linha de merendas, biscoitos e achocolatados. Além disso, a empresa desenvolve campanhas demarketing explorando o universo de valores e da cultura que cerca o mundo infanto-juvenil. Porfim, a Parmalat desenvolve um trabalho de responsabilidade social junto a 96 crianças abrigadas nachamada “Aldeia Tanzi”, uma espécie de lar de crianças carentes visitado pela equipe doObservatório Social.

Pela proximidade do tema “criança” com a cultura empresarial da Parmalat, a equipe de pesquisaesperava encontrar o mais rigoroso e estrito padrão de relacionamento com seus fornecedores. Essaexpectativa fundava-se na percepção de que qualquer arranhão à imagem da Parmalat poderia trazerprejuízos irremediáveis aos seus negócios. Por essa razão, causou surpresa reconhecer que aempresa não dispõe de instrumentos objetivos para evitar a incidência de trabalho infantil edesenvolver, junto a seus fornecedores, um trabalho de monitoramento das condições em que osinsumos e matérias-primas são produzidos.

A Cadeia de Fornecedores

A Empresa Parmalat S/A Indústria de Alimentos organiza sua política de compras de suprimentos apartir das seguintes variáveis, consideradas as mais importantes para avaliar o risco que envolve asoperações da empresa no que diz respeito à incidência de trabalho infantil na cadeia produtiva:

Critérios de Avaliação dos Fornecedores

São 7.755 fornecedores cadastrados e cerca de 1.300 fornecedores ativos As linhas gerais queorientam a ação da Parmalat junto a seus fornecedores tratam da necessidade de a empresa estar emprocesso constante de desenvolvimento de “fontes alternativas de suprimentos” (...), “uma das 25 Derivado do petróleo, usado em embalagens plásticas de refrigerantes descartáveis. Considerado um material de difícildegradação, ele pode ser reciclado para a produção de cerdas, vassouras e escovas e garrafas de detergente (Parmalat,“Manhuaçu, Vida Nova para o Rio”, sem data. A unidade do PET foi inaugurada em 2000, para envasar sucos e isotônicos.


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principais preocupações da empresa”. “Fontes alternativas” seriam “materiais substitutos e novosfornecedores, incluindo-se o mercado internacional, de forma a reduzir os riscos e custos dadependência e/ou melhorar nosso poder de barganha”.

No item “Parcerias com Fornecedores”, a empresa indica que o objetivo é a “redução de custos deaquisição, melhoria no nível de serviço, atingimento e manutenção de níveis adequados dequalidade dos produtos adquiridos, melhoria na flexibilidade de atendimento e segurança nosuprimento”. Ainda segundo a empresa, “esses processos deverão estar sempre suportados poracordos formais ou informais, conforme o caso”.

A empresa elenca os passos do procedimento padrão a ser desenvolvido na parceria com osfornecedores. Em primeiro lugar, é preciso desenvolver e aprovar ao menos três fornecedores paracada item; em seguida, é encaminhado aos fornecedores o pedido de proposta para o fornecimentoexclusivo do item considerado; em terceiro lugar, há uma reunião com os fornecedores escolhidospara o esclarecimento de detalhes e conceitos relevantes para a Parmalat na relação com seusfornecedores; em quarto lugar, as empresas recebem proposta através de carta-convite da Parmalat;à frente, escolhe-se um fornecedor e encaminha-se a assinatura de um contrato. No mínimo, essecompromisso envolve o fornecimento por um ano. Cláusulas de benchmarketing surgem emacordos de longo prazo com os fornecedores, isto é, sempre que houver “o surgimento de novastecnologias ou processos que resultem em variações importantes em custo e qualidade, implicaráem rediscussão e renegociação do compromisso”.

Em geral, a empresa fornecedora passa por um processo de avaliação, que envolve duas áreasdiferentes, a técnica e a área comercial. Entre os critérios que conformam a política de avaliaçãoencontram-se variáveis que se referem à qualidade, ao layout da fábrica, à segurança no processo deprodução, à saúde financeira, entre várias outras. Alguns fornecedores estratégicos passam por umprocesso de avaliação mais rigoroso, que se repete a cada 12 meses. Embora a Parmalat tenha semostrado sensível ao tema, não existem variáveis relativas às condições ambientais e de trabalho naescolha e acompanhamento dos fornecedores.

Esse processo de avaliação resulta em um plano de ação que deverá comprometer o fornecedor arealizar as mudanças necessárias para assinar o contrato de fornecimento. A Parmalat indica umaempresa que diagnostica e monitora todo o plano de ação. O fornecedor pode contratar outraempresa para realizar esse trabalho, desde que cumpra o plano de ação traçado pela empresaindicada pela Parmalat.

No item “Exclusão de Fornecedores”, a Parmalat prevê a suspensão do fornecimento e do términoda parceria por razões “comerciais”, por razões “técnicas” (serviço e/ou qualidade), ou pelo que aempresa chama de “comportamento desleal ou desonesto/aético do fornecedor”. Nessa última razãopara a exclusão do fornecedor, caberia também caracterizar o fornecedor a partir de práticas queviolam convenções internacionais da OIT assinadas pelo governo brasileiro, como é o caso daquelasque tratam da proibição ao trabalho infantil.

Grau de Centralização das Operações de Compras

Novamente, a Parmalat explica uma mudança importante em sua política de compras, que pode serlida como uma mudança mais geral por que passam várias áreas de empresa. No caso de MeioAmbiente Externo, foi detectado uma mudança em relação ao passivo ambiental da empresa. Deuma posição desarticulada de várias unidades com diferentes graus de atendimento à legislaçãoestadual e municipal, entra-se a partir de 2000/01 em uma dinâmica de horizontalizar as condiçõesde todas as unidades para resolver os problemas prioritários - tratamento de efluentes.


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No caso da política de compras, pode-se desenhar o mesmo processo. De uma políticadescentralizada com muitas estruturas de compras (Lacesa - RS; Etti - Araçatuba e Cajamar; Jundiaí- SP; Fortaleza - CE; Neugebauer - RS), a Parmalat mantém hoje núcleos de atendimento regionaiscoordenados pela matriz em São Paulo. A Batávia continua a operar de forma independente.Evidentemente, essa estrutura favorece a relação com o fornecedor, de forma a torná-lo maispróximo das exigências da empresa.

Especificidades de cada cadeia de produto

Uma diretriz para a política de compras não resolve todos os problemas relativos ao engajamentodos fornecedores porque a relação entre eles e a Parmalat varia também conforme o tipo de culturae de cadeia produtiva. Quanto mais concentrada estiverem as compras, e maior for a exigênciatecnológica e de qualidade, maiores as chances de a Parmalat evoluir para uma relação de“dedicação” - um produto, um fornecedor.

Talvez o melhor exemplo seja a parceria com os moinhos de processamento de farinhas. Aexigência quanto à qualidade é alta, a empresa necessita de tipos específicos de farinhas que poucosmoinhos têm condições de atender. Essa relação pode dar mais estabilidade à cadeia produtiva,permitindo que a Parmalat evolua para uma relação de “dedicação”. A partir desse estágio, épossível avançar para a inclusão de variáveis relativas às condições de trabalho e ambientais noprocesso contínuo de aprimoramento dos fornecedores.

Ocorre que em muitas culturas é mais difícil desenvolver essa relação. Compras realizadas nomercado spot, através de traders (importações), compras que envolvem a safra de determinadasculturas, compras de “balcão”, não garantem maior estabilidade da cadeia de produção. Além disso,essas práticas colocam em risco a própria imagem da empresa, uma vez que a qualquer momentouma denúncia de utilização de mão-de-obra infantil, no Brasil ou no exterior, pode envolver o nomeda empresa.

Divisão em áreas

Um aspecto importante da política de compras da Parmalat diz respeito à divisão em áreas. Há trêsáreas distintas. A primeira cuida das compras de matérias-primas, insumos, embalagens etc. Asegunda foi designada por “compra agrícola” para o tomate, mais técnica e especializada. Nessecaso, o responsável da empresa encomenda a safra do período a determinado preço. A terceira tratada política leiteira, que funciona de forma autônoma. O fato de existirem três áreas distintas, comespecificidades no que diz respeito às culturas envolvidas, traz dificuldades no gerenciamentocentralizado da cadeia produtiva que dificultam o comportamento da Parmalat para evitar violaçõesno que se refere à proibição do trabalho de crianças.

O resultado dessas observações acerca da cadeia de fornecedores da Parmalat S/A Indústria deAlimentos permite concluir que boa parte deles não têm condições de atender às exigênciasmínimas de estabilidade que permitam o aprofundamento da relação. As chamadas compras“técnicas”, de encomenda de safra, e o mercado spot, representam cerca de 30% do total gasto comcompras de fornecedores. Em cerca de 60% das compras (em reais) é possível estabelecer umarelação de parceria que envolve a avaliação dos fornecedores, o plano de ação exigido pela Parmalate o contrato com prazo de duração de seis meses a um ano (no caso de determinados fornecedores,pode-se estabelecer compromisso de mais longo prazo). O objetivo da área de compras é aumentaro volume de compras de fornecedores avaliados para 80% do total de gastos.

Entre todos os instrumentos à disposição das empresas transnacionais que evidenciam o seuengajamento na defesa de condições de trabalho que eliminem o uso de mão-de-obra infantil, aParmalat atende aos seguintes procedimentos:


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1. não Possui o SA 8000 de Responsabilidade Social;2. não inclui na política de suprimentos, entre as variáveis de avaliação dos fornecedores, o

item que trata de garantir a proibição ao trabalho infantil;3. não exige cláusula contratual de proibição ao trabalho infantil na cadeia produtiva (ou para

outras questões relativas às condições de trabalho);4. não monitora os fornecedores sobre variáveis relativas às condições de trabalho;5. não desenvolve programas de divulgação e conscientização sobre o tema do trabalho infantilpara os funcionários;

6. adota programa de responsabilidade social (Aldeia Tanzi) desarticulado das operações eestratégia geral da empresa;

7. não produz/divulga para o público externo material específico sobre a preocupação com ascondições de trabalho de crianças.

Pelas entrevistas realizadas com representantes da empresa, é fácil notar que ainda não existepreocupação com as condições de trabalho em que insumos, matérias-primas e suprimentos sãoproduzidos e fornecidos à Parmalat. O Diretor-adjunto de Pesquisa e Desenvolvimento afirmou quefrente à uma denúncia de emprego de mão-de-obra infantil na produção de um insumo, a empresaimediatamente suspenderia as compras e reveria o contrato, como indica a política de compras daParmalat. No entanto, essa não é a prática mais eficaz e a que traz melhores resultados. Pelasentrevistas realizadas e através dos documentos da empresa examinados pela equipe técnica depesquisa, percebe-se que a empresa está em condição de risco bastante elevado, no caso de algunsinsumos e matérias-primas.

O mais importante, como disse o Gerente Industrial da fábrica do biscoito, é que a Parmalat “estásempre mudando de fornecedores, está sempre negociando preço e qualidade”, aos menos juntoàqueles fornecedores “de balcão”. De fato, essa prática é comum à indústria de alimentos onde, paraa maioria dos fornecedores, o mais importante é buscar formas alternativas de suprimentos, “reduziros riscos e custos da dependência e melhorar o nosso poder de barganha”. O problema é que essarelação de “força” e pressão junto aos fornecedores torna instável a governabilidade da cadeiaprodutiva da Parmalat. Esse processo representa uma ameaça às condições de trabalho na produçãode insumos e matérias-primas para a indústria de laticínios, biscoitos e atomatados, principalmentepara aqueles fornecedores mais instáveis e/ou para os insumos comprados no mercado spot, debalcão, muitos deles importados. Como a Parmalat não exerce um monitoramento e/ou vigilânciasobre sua cadeia de produção, há o risco de se ver envolvida, de forma indireta, na exploração depráticas inadequadas de emprego da mão-de-obra.

A “Aldeia Tanzi” e a Preocupação com o Universo Infanto-Juvenil

Um relatório de observação sobre o tema do trabalho infantil não poderia deixar passar em branco aexperiência de responsabilidade social da Parmalat, consubstanciada na chamada “Aldeia Tanzi”.Fundada em 26 de julho de 1995 pelo presidente mundial da Parmalat, Calixto Tanzi, a “Aldeia”abriga 96 crianças carentes, de um a 15 anos. Trabalham na “Aldeia” cerca de 23 funcionários.

Em que pesem os aspectos positivos da iniciativa, uma prova de que o tema da responsabilidadesocial está muito próximo da Parmalat, há alguns aspectos desse empreendimento que devem serconsiderados à luz da estratégia mais geral da empresa no Brasil.

Em primeiro lugar, salta aos olhos o fato de que parece haver um descompasso entre a preocupaçãoda empresa com a criança, demonstrada pela própria iniciativa de constituir a “Aldeia”, e o baixoengajamento junto aos seus fornecedores de insumos e matérias-primas. Essa impressão se reforçacom a desarticulação entre o papel desempenhado pela “Aldeia” no âmbito das estratégias maisgerais da Parmalat do Brasil, inclusive no aspecto relativo à política de marketing.


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A Parmalat não usa ou se beneficia do trabalho desenvolvido na “Aldeia” nas suas campanhasinstitucionais. Ademais, parece existir um grau elevado de autonomia concedido pela direção da“Aldeia” no que diz respeito à política de abrigo de crianças. Na visita, ficou constatado que nãoexiste um critério muito claro de quais crianças receber. Rapidamente, foi possível visualizar que a“Aldeia” recebe crianças de idades muito diferentes, o que em si representa maiores custos devido ànecessidade de haver um leque maior de serviços para atender demandas muito diferentes. Tambémpercebe-se que a “Aldeia” recolhe crianças portadoras de algum tipo de deficiência física e mental,fato que demanda serviços muito mais especializados, além de equipamentos específicos. Em suma,não existe uma política articulada, centralizada, da empresa Parmalat para dar visibilidade e maiorconsistência à iniciativa da “Aldeia”.

Em terceiro lugar, as entrevistas confirmaram que a “Aldeia” fornece mão-de-obra para as fábricasda Parmalat de Jundiaí, depois de completados os 16 anos. As meninas ainda permanecem naaldeia, mesmo depois de completar 16 anos. Outras são empregadas pela fábrica do biscoito, quecontrata um número grande de mulheres. Os homens obrigatoriamente deixam as dependências da“Aldeia” depois de completarem 16 anos e muitos acabam sendo empregados pela Parmalat emJundiaí.

O interesse em conhecer de perto a extraordinária experiência conduzida pela Parmalat no Brasil noque diz respeito ao trabalho de responsabilidade social é o ponto de partida para uma análise maisaprofundada acerca da importância do universo infanto-juvenil para a empresa, especificamente noque se refere à sua estratégia de marketing.

Abaixo encontram-se elencadas algumas iniciativas recentes que colocam a Parmalat S.A. Indústriade Alimentos entre as empresas que mais utilizam e veiculam, em sua estratégia de marketing,símbolos, ícones e representações do universo lúdico infantil.

Em maio de 1996, é lançada uma das mais bem sucedidas campanhas publicitárias para o públicoinfantil, a dos mamíferos, que mostra crianças de três a cinco anos caracterizadas como animaismamíferos. Em novembro de 1997, é lançada a primeira fase da promoção de distribuição demamíferos de pelúcia importados da China. Nos primeiros 40 dias, a empresa distribui mais de 1,2milhão de bichos de pelúcia.

Em 1997, a Parmalat, em parceria com o Instituto Ayrton Senna, licencia a marca Senninha, cujopersonagem decora as embalagens dos seus cereais matinais e biscoitos. Os recursos oriundos dolicenciamento são destinados ao Instituto Ayrton Senna (IAS), que atende 40 mil crianças em todo oBrasil.

Boa parte das campanhas publicitárias de determinados produtos Parmalat também explora arelação com o universo infantil. As campanhas Amor pelo Leite e Porque Nós Somos Mamíferosdestacam a importância do leite na dieta infantil.

A Parmalat, no âmbito de suas ações de responsabilidade social, patrocinou a construção de umapiscina especial, adaptada para o uso de deficientes físicos, em São Paulo. A piscina faz parte doProjeto Esporte Adaptado do Fundo Social de Solidariedade do Estado de São Paulo.

No momento, a empresa ataca a Danone e a Nestlé – que usa os Digimons e os Pokemóns em seusiogurtes - com os “Parmons”, grupos de criaturas treinadas por “mestres”, à moda dos monstrossimilares. A campanha da Parmalat foi lançada em outubro de 2000. A diferença básica em relaçãoaos Pokémons e Digimons é a de que os Parmons “já nascem produtos de consumo”, seu interesse


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não deriva de uma série de televisão ou de um longa-metragem nos cinemas. Ademais, é umacriação genuína da Parmalat do Brasil.26

Em resumo, por ter uma experiência tão relevante de responsabilidade social com a Aldeia Tanzi, epor trabalhar, do ponto de vista de marketing, com o universo infantil de forma bastante envolvente,esperava-se que a Parmalat tivesse instrumentos e mecanismos mais estritos para a consideração deseus fornecedores de insumos, suprimentos e matérias-primas. A equipe de pesquisa notou que háuma incongruência (incompatibilidade) entre a responsabilidade e o engajamento da empresa nagovernabilidade de sua cadeia produtiva e a forma como ela se relaciona com o seu consumidorfinal, nesse caso, com as crianças que se identificam com os monstrinhos, os mamíferos e com oSenninha. Na entrevista realizada com o diretor de compras, percebe-se que essa é umapreocupação da empresa e que ela está considerando a possibilidade de incluir nos contratosassinados com os fornecedores cláusulas trabalhistas e ambientais. Isso acontece também em funçãoda Parmalat perceber que alguns de seus fornecedores já se utilizam dessas práticas junto aos seuspróprios fornecedores, como é o caso do grupo Orsa (papelão cartonado).

O Mapa de Risco da Parmalat

O objetivo com o Mapa de Risco não é o de qualificar se a empresa viola as Convenções eRecomendações da OIT. O mais importante é conscientizar a empresa e os trabalhadores sobre opotencial de risco de cada cultura, articulada em uma cadeia de produção, no que se refere àpossibilidade de incidência do trabalho infantil. O Mapa foi realizado a partir das informaçõesconcedidas pela empresa, através de entrevistas e pelas informações já cotejadas de ocorrências detrabalho infantil já divulgadas (Tabela 11). O “índice” de risco varia entre baixo, médio e alto, deacordo com o comportamento da empresa com seus fornecedores. A Parmalat não apresenta riscobaixo na relação com qualquer de seus fornecedores por não incluir o tema do trabalho infantil sejana avaliação prévia, seja no monitoramento posterior ao contrato de fornecimento assinado.

Estão elencadas abaixo apenas as principais cadeias produtivas fornecedoras da Parmalat queapresentam maior risco, entre cerca de 1.300 fornecedores ativos.

TABELA 11 - O MAPA DE RISCO DA PARMALAT * CADEIA EMPRESA(S) ENVOLVIMENTO

COM FORNECEDOR RISCO

Suco de frutas

Citrosuco Cargill Coimbra Frutesp

MÉDIO - empresa beneficia-secom os compromissosassumidos por essa indústriaem defesa da eliminação dotrabalho infantil no estado deSP.

BAIXO - para o Estado de SãoPaulo; ALTO - para as regiõesprodutoras de polpa no NE eCO.

Açúcar Copersucar Sertãozinho Sta Elisa

MÉDIO - empresa beneficia-secom os compromissosassumidos em defesa daeliminação do trabalho infantilem SP

BAIXO - para usinas no Estadode São Paulo; ALTO - para compras nomercado spot e defornecedores da região NE.

Chocolate ederivados(compostosindustriais, bensintermediários)

Traders BAIXO - Importação deinsumos processados no mercado spot.

ALTO - há risco de denúncianas culturas de cacau empaíses da África e Ásia (Gana,Costa do Marfim, Argélia***).

Farinhas (Trigo) Moinhos: Santista Motasa Taquariense Tondo

MÉDIO - Tecnologia para osuprimento de farinhasespeciais favorece maiorenvolvimento com fornecedor.

BAIXO - cultura altamentemecanizada inibe incidência de trabalho infantil e de práticastrabalhistas inadequadas.

Tomate e derivados Intermediários BAIXO - Compra da safra e ALTO - “Compra técnica”

26 A jornalista Marta Barcellos nota que os produtos Parmalat que ganham os monstrinhos são exatamente aqueles que vinhamperdendo vendas para a concorrente Danone.


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e compra de “balcão” -diretamente com oprodutor

eventual mercado de “balcão”** não estabelecem qualquerproximidade com fornecedores.

(safra) e alta incidência detrabalho infantil no período decolheita favorece risco,especialmente na unidade dePetrolina (PE).

Leite 35 mil produtores,cooperativas eintermediários

MÈDIO - aumenta exigênciasquanto à qualidade, tecnologia(tanques refrigerados etc.)

BAIXO - pequeno produtorextensivo abandona produção;

Outros: Óleo de soja Côco Ralado Plásticos Caixas de Papelão Aromatizantes Café**** Leite em pó

Ouro Azul/Brasweg Socôco Rosset Orsa Fiermenich eVilaflavour n.d. n.d. (parte importadoda Argentina eUruguai)

n.d.

n.d.

Fonte: Parmalat; Elaboração: Observatório Social; * O mapa traz apenas as principais cadeias de produtos e fornecedores; ** Informação não confirmada junto à Parmalat;; **** A empresa licencia a logomarca Parmalat para a Companhia Iguaçu de Café Solúvel em Cornélio Procópio (PR). CNPJ: 89.940.878/0001-10.

4.6 DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO27

Para que se possa tecer uma definição de direitos à igualdade e a não discriminação de trabalho esalário, devemos abordar duas convenções centrais da OIT, são elas a Convenção no 100, que tratada Igualdade de Remuneração, adotada pelo Conselho de Administração da OIT em 1951 eratificada pelo governo brasileiro em 195728, e a Convenção 111.

Os dados analisados na pesquisa de observação foram obtidos através do Sindicato deTrabalhadores da Alimentação de Jundiaí, e da empresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentos,através da gerência de recursos humanos. No caso dos dados das unidades localizadas em Jundiaí,optou-se pela utilização das listas de contribuição assistencial dos trabalhadores empregados emcada uma das unidades (Leite, Cedi e Biscoito). Esta lista é enviada ao sindicato de forma regular eé uma “relação de contribuição sindical” obrigatória descontada do salário de todos os funcionáriosdas unidades Parmalat localizadas no distrito industrial de Jundiaí, como forma de comprovação dosvalores a serem depositados pela empresa na conta do sindicato. Os dados referem-se ao mês demaio de 2000.

No mês de novembro de 2000, a empresa Parmalat enviou para o OS uma listagem de todosfuncionários da Parmalat em todo o Brasil (com exceção das unidades da Batávia). Nesse caso, alistagem refere-se ao mês de outubro de 2000. Alguns desses dados serão incluídos neste relatóriopara efeito de comparação entre as unidades localizadas em Jundiaí e as demais unidades daParmalat, como acontece com a Neugebauer, adquirida pela Parmalat em 1999. Embora não tenhasido visitada pela equipe do OS, essa fábrica é de especial interesse para a pesquisa porque o perfilda mão-de-obra feminina apresenta semelhanças ao da unidade do Biscoito de Jundiaí.

27 Não há elementos suficientes para uma avaliação criteriosa no que diz respeito à discriminação de raça na Parmalat S.A.Indústria de Alimentos. 28 Decreto 41.721, de 25 de junho, Observatório Social, 2000, pp. 07.


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TABELA 12 - O COMPORTAMENTO DA PARMALATRELATIVO ÀS CONVENÇÕES DA OITCONVENÇÕES ERECOMENDAÇÕESDA OIT

COMENTÁRIO DA CONVENÇÃO A SITUAÇÃO NA PAMALAT

Convenção 100Recomendação 90SALÁRIO

Desigualdade salarial entre sexosem condições iguais de trabalho deigual valor

Não há diferenciação deste tipo naempresa. Para todos os cargos com omesmo código, o salário éabsolutamente igual.

Convenção 111 Estabelece o princípio internacionalcontra a discriminação no emprego ena ocupação, com referênciaexplícita à formação profissional, àadmissão e às condições de trabalho

Há discriminação no que diz respeito àpromoção funcional e às indicações paracargos de líder e supervisor em váriasunidades; a ausência de plano decargos e salários fragiliza as condiçõesde trabalho da mulher na empresa.

Convenção 103 Proteção à maternidade com períodomínimo de 12 semanas

Não há indicações objetivas dediscriminação mas os trabalhadoreshomens entrevistados entendem que obaixo índice de mulheres contratadasdeve-se ao seu “custo” mais elevadopara a empresa.

Convenção 156 Igualdade de oportunidades e nãodiscriminação para trabalhadores etrabalhadoras que mantêm sob suaresponsabilidade a gestão da família

Não há elementos para averiguação docomportamento da Parmalat com essaConvenção.

Fonte e Elaboração: Observatório Social.

Discriminação de Gênero e o Setor de Alimentos

O setor de alimentos é bastante diversificado por ter um grande número de empresas e estas, por suavez, são muito heterogêneas e com processos produtivos muito diferenciados. Podemos citar comoexemplo desta diversidade desde a moagem do trigo até as indústrias de bolachas ou ainda as usinasde açúcar e as fábricas de cerveja e refrigerantes, laticínios, abatedouros etc. Essa diversidade nãose dá apenas no tipo de produto que se obtém mas também nos processos industriais envolvidos. Oextrativismo animal ou vegetal anda ao lado de empresas altamente automatizadas, onde o contatodos trabalhadores com a matéria-prima ou mesmo o produto é praticamente nulo.

Em comum a essa diversidade de casos em um mesmo setor há, de certa forma, uma reprodução dastradições, fenômenos mais gerais que perpassam um conjunto de atividades econômicas e sociais,que dizem respeito à divisão sexual do trabalho e também uma segmentação, de formaverticalizada, das atividades consideradas masculinas e das femininas.

Segundo a pesquisa CUT/Finep, “As desigualdades reestruturadas: Um olhar sobre os diferenciaisde sexo e raça no acesso ao trabalho em setores selecionados da atividade industrial”(2000), essaheterogeneidade do setor de alimentos exige um olhar atento e uma análise ad hoc mais específicasobre o perfil, as condições de inclusão e exclusão do emprego e as imagens de gênero por parte dasempresas, isto é, das características objetivas e culturais da sua força de trabalho.

As mudanças mais acentuadas encontradas no setor de alimentos dizem respeito a um aumento dacontratação de mulheres brancas. E, dentre os setores estudados, há no setor da alimentação umamaior concentração de trabalhadores negros, em torno de 40%, na sua maioria do sexo masculino.Cabe falar também que, entre os empregadores, a maioria é formada por homens brancos e vemseguido pelas mulheres brancas, e somente depois se encontram os homens negros e em último asmulheres negras. Em relação aos empregados do setor de alimentos, a mesma seqüência hierárquicase observa. Segundo o estudo, este dado só vem a reiterar que há uma “barreira de acesso a posiçõessociais elevadas para os indivíduos negros”. Cabe destacar que o presente relatório de pesquisa, em


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virtude da dificuldade em introduzir o tema de raça nas oficinas sindicais com os trabalhadores daParmalat, não traz elementos para uma análise minuciosa deste tema.

Ainda no estudo CUT/Finep, pode-se também observar que o nível de escolaridade é baixo emdecorrência talvez do predomínio da mão-de-obra pouco qualificada: “ mais de 50% do conjunto daforça de trabalho ainda não conclui o primeiro grau; os homens negros, seguidos pelas mulheresnegras, respondem pelo maior percentual de concentração nas faixas que indicam menorescolaridade, sendo que a força de trabalho negra com curso superior não chega a 1% do total” .Uma das explicações possíveis para este quadro é o nível tecnológico elevado e ainda as práticas detrabalho que não exigem uma mão-de-obra com conhecimentos específicos de saberes técnicos,fazendo com que haja uma maior incorporação de mão-de-obra não qualificada.

Uma outra conclusão do estudo é com relação às formas de remuneração da força de trabalho. Parao setor de alimentos, foi possível observar que ainda há uma forma acentuada de desigualdade deremuneração entre os trabalhadores: “homens brancos continuam recebendo praticamente o dobrodo que recebem os homens negros e, enquanto que as mulheres brancas também recebemsensivelmente mais do que as negras”. O estudo também aponta que os homens recebem 1,7 vezmais do que as mulheres.

Essas conclusões específicas para o setor de alimentos podem colaborar para a análise do materialrecolhido nas empresas estudadas. Porém, há outras conclusões gerais deste estudo que podemauxiliar a discussão, pois norteiam alguma forma de interpretação e ampliação do universo a serobservado. São elas:

1. Sobre as barreiras de acesso: continua havendo uma preferência por homens na maioria dossegmentos industriais do setor da alimentação e as mulheres negras têm tido maiores dificuldadesde acesso a postos de trabalho nessa indústria; há ainda que se observar que muitas barreiras deacesso estão atreladas a níveis de escolaridade e que isso recai novamente sobre a populaçãonegra, em especial, sobre a mulher negra.

2. Segundo a escolaridade: as barreiras de acesso tanto para negros como para mulheres tem sediluído, porém, ainda há um indicativo da permanência de uma certa preferência, no recrutamento,por homens brancos.

3. Com relação às formas de inserção no espaço de trabalho: as mulheres ficam mais tempo emuma determinada função para alcançarem algum tipo de promoção e, em conseqüência, auferiremalgum incremento salarial; os homens negros, seguidos das mulheres negras, têm menor mobilidadehierárquica e, portanto, menor remuneração em relação ao homem branco. Isto pode ser decorrênciada baixa escolaridade mas também é fruto de uma discriminação interna, para evitar mulheres ounegros em cargos de chefia ou lideranças com salários mais elevados e poder de mando.

A questão de gênero na Parmalat S.A. Indústria de Alimentos29

Gênero nas Unidades de Produção de Leite e Derivados

Em todas as unidades de produção de leite e derivados, a distribuição da mão-de-obra feminina émuito semelhante. Conforme os dados da Tabela 15, o percentual de mulheres nessas fábricas variaentre 9% e quase 27%. As exceções são a unidade de Carazinho (RS), que apresenta o menornúmero de mulheres empregadas em relação ao número de homens (5,4%), e de Manhuaçu que

29 No que diz respeito à raça, a pesquisa não tem elementos para a análise.


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apresenta um percentual de 17,8% de mulheres empregadas. A média das outras unidades gira aoredor de 12% a 15%, ou seja, para cada 100 empregados, há entre 12 e 15 mulheres trabalhadoras.

Porém, o mais importante é perceber que as mulheres estão trabalhando nas mesmas atividades, ouseja, há um perfil da ocupação da mão-de-obra feminina nas unidades de produção de leite, umaverdadeira distribuição espacial do trabalho feminino, uma divisão sexual das mulheres em regiõese contextos absolutamente diferentes.

TABELA 13 - DISTRIBUIÇÃO DA MÃO-DE-OBRA FEMININA NAPARMALAT, POR UNIDADE E CARGO/FUNÇÃO (2000)UNIDADE/TOTAL TRAB.

AJUDANTEGERALH/M (A)

OPERADOR(A)H/M (B)

LABORATÓ-RIOH/M ©

ADMINISTRATIVOH/M (D)

OUTROSMULHERES(E)

Catalão (37) 14/00 09/01 02/01 05/03 0Natal (117) 35/05 19/00 06/01 11/06 4Ouro Preto (65) 13/00 18/00 00/04 03/02 3Campos (149) 44/00 40/00 06/05 04/08 1St.Helena(170) 14/06* 54/10 10/04 07/06 3Manhuaçu (163) 66/11 41/12 07/00 03/05 2(a) Esse é o cargo/função piso da empresa em todas as suas unidades com o salário mais baixo;(b) Inclui-se todos os cargos operacionais. O que tem o maior número de trabalhadores é “operador de máquina”

(empilhadeira, compressão, caldeira, tratamento de água);(c) Inclui-se auxiliares I e II e analistas de laboratório;(d) Inclui-se auxiliares, supervisores, recepcionistas, secretárias, telefonistas e gerentes;(e) Inclui-se técnicos, setor de vendas, suporte, almoxarifado, encarregados, entre outros.* Na unidade de Santa Helena também existe o cargo de Ajudante de Produção, cujo salário é praticamente o mesmodo Ajudante Geral, comum às outras unidades. Fonte: Parmalat; Elaboração: Observatório Social.

Ainda segundo a Tabela 15, as mulheres praticamente não trabalham nos cargos de entrada,ajudante geral e operadores (máquina, caldeira, empilhadeira etc.). Esses são cargos masculinos, aempresa considera que exigem força bruta. As exceções são as unidades de Santa Helena eManhuaçu, onde mais da metade das mulheres empregadas encontram-se alocadas nos cargos deajudante geral e operadoras. Algumas hipóteses explicativas: é possível que nessas duas unidadeshaja maior investimento em maquinário de última geração, o que facilitaria o emprego de mulheres.Na fábrica de Santa Helena, o número de operadores é três vezes maior do que o de ajudantesgerais, uma evidência de que a fábrica está mais automatizada, a empresa investiu na modernizaçãoem novos equipamentos. Essa avaliação vai de encontro às informações apuradas junto ao sindicatode trabalhadores da alimentação da região, que confirma a importância da unidade para a empresa.A própria empresa dá informações sobre a estratégia na segunda maior bacia leiteira do país,confirmando os investimentos em Santa Helena.

As trabalhadoras, em proporção ao número de homens, estão alocadas no setor administrativo,seguido da área de laboratório (analistas, auxiliares etc.). Essas são as duas áreas em que é possívelencontrar um grande número de mulheres empregadas em todas as unidades do leite da Parmalat.Em algumas unidades, o número de mulheres supera o número de homens, com destaque para aárea administrativa. Isso significa que a Parmalat, em linhas gerais (com algumas exceções)acompanha a velha divisão sexual de trabalho entre funções operacionais, “pesadas” e masculinas, ea área administrativa, considerada “leve”. O paradoxo é que a própria Parmalat, na unidade de SantaHelena, rompe com essa divisão sexual ao alocar o maior número de mulheres nas áreas operacionale no cargo específico de “ajudante de produção”.

Uma consideração importante diz respeito à divisão sexual do trabalho entre atividades e tarefas“leves” e “pesadas”. Em visita à fábrica do Leite, a equipe do OS constatou que o processoindustrial de produção de leite e derivados é quase todo informatizado, sendo que cerca de 90% das


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máquinas atendem a comandos computadorizados de controle local e alguns são controlados poruma central de computação.

LEITE - Divisão por Sexo

89%

11%

FEMININOMASCULINO

Como pode-se observar no gráfico acima, a maioria de mão-de-obra ativa na fábrica de leite é dosexo masculino. Segundo o Gerente Industrial da unidade, o tipo de trabalho realizado na maiorparte dos cargos poderia ser executado por mulheres, porém, ele não soube explicar o motivo dapreferência por homens, ainda que a seleção do chão de fábrica – Ajudante Geral II – não passassepor sua apreciação. Porém, em entrevista com a psicóloga do RH, que faz a entrevista para aadmissão, essa disse que quando há uma demanda por novas contratações as especificações sobresexo, perfil, escolaridade e as habilidades técnicas a serem observadas nos candidatos já sãodeterminadas previamente pelo supervisor de linha ou do setor e pelo Gerente Industrial, em acordocom o líder da seção que acompanha de perto a produção. Em outras palavras, são os líderes,supervisores e, em última instância, o Gerente Industrial responsável, quem define o perfil dosnovos contratados.

Indagado sobre os processos de promoção, o Gerente Industrial respondeu que ele, juntamente comseus líderes e supervisores, fazem o processo de observação e promoção de um funcionário. E esteprocesso se dá de acordo com a demanda da empresa, ou seja, quando um funcionário é demitido etorna-se vago o posto dele ou quando é criado uma nova linha ou frente de trabalho, quando hásazonalidade e/ou admissão de temporários. E a escolha dos funcionários que podem serpromovidos não obedece critérios preestabelecidos ou formais de conhecimento prévio dosfuncionários, como, por exemplo, o tempo de casa na empresa. Como já foi dito, não há plano decargos e salários para os trabalhadores envolvidos nas atividades operacionais. As escolhas são,segundo a mesma fonte, de acordo com a indicação do líder, do supervisor ou do próprio GerenteIndustrial.

A equipe de pesquisa colheu relatos de trabalhadores “promovidos”, a título de experiência, paraum cargo de maior responsabilidade e remuneração, permanecendo na mesma função até por seismeses, sem receber um reajuste salarial correspondente, com a mudança na carteira de trabalho.Depois desse período, que pode se estender por até seis meses, segundo o Gerente Industrial daunidade do biscoito30, se o gerente e o supervisor julgarem que o funcionário é apto para assumir afunção, ele pode ser efetivamente promovido e passa a ter outro registro na carteira e a receber umnovo salário.

O tempo excessivo de permanência neste processo que antecede a promoção foi justificado pelogerente da fábrica de leite como sendo necessário para avaliação de competências eresponsabilidades do funcionário.

30 Ele afirma que essas situações são “raras” mas podem acontecer esporadicamente, especialmente porque a produção debiscoitos é afetada por fatores sazonais - a produção aumenta no final do outono e atinge o pico em meados do terceiro trimestre doano (outubro/novembro); nos outros meses, a produção pode cair até 40%.


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Pela relação de cargos, funções e salários fornecidos pelo sindicato, não há, na fábrica de leite daParmalat, discriminação salarial entre homens e mulheres para empregados com mesma função ecargo. Todos recebem um mesmo salário que sofre algumas diferenciações de acordo com o turnode trabalho.

Porém, se não é possível apontar discriminação de gênero no momento da admissão, pode-seobservar que uma vez dentro da empresa, as barreiras de mobilidade são colocadas de forma maisacentuada com relação às mulheres. Por exemplo, o número de cargos ou funções ocupados porhomens é muito maior do que o ocupado por mulheres, ou seja, há uma maior diversidade de cargospara os homens em relação às mulheres.

Se isso acontece, é possível pensar que as chances de promoção entre homens e mulheres sãodesiguais. De acordo com os dados, tanto da lista de contribuição fornecida pelo sindicato quantodas entrevistas (e as informações fornecidas pela própria Parmalat), o número de cargos com mão-de-obra do sexo masculino é de 28 diferentes funções e salários, enquanto que as mulherestrabalham ocupadas em apenas quatro diferentes funções e salários. Desse modo, as mulheres têmsete vezes menos possibilidades de obter novas qualificações e, portanto, têm menores chances deser promovidas. Isso é o mesmo que dizer que para cada homem que ingressa na Parmalat (unidadeLeite, Jundiaí), há sete vezes mais chances de encontrar um cargo que lhes possibilite algumapromoção futura. Como já foi dito, a grande maioria dos cargos não traz nenhuma dificuldadeespecífica de gênero que impossibilite uma mulher ser contratada, conforme o próprio GerenteIndustrial da fábrica relatou à equipe de pesquisa do OS (Tabela 14).

TABELA 14 - PARMALAT, NÚMERO DE CARGOSCOM MAIS DE DOIS TRABALHADORES EMPREGADOSMasculino – Maior que dois FEMININO- Maior que dois

TOTAL CÓDIGO DESCRIÇÃO Total Cargo DESCRIÇÃO

7 004 Ajudante Expedição 7 007 Ajudante Geral

86 007 Ajudante Geral 7 009 Ajudante de pProdução

42 008 Ajudante Geral I 4 129 Auxiliar de Escritório I

5 009 Ajudante de Produção 3 179 Auxiliar de Laboratório

3 111 Auxiliar de Almoxarifado

3 186 Auxiliar de P.C.P.

3 270 Conferente

8 368 Eletricista Manutenção I

11 373 Eletromecânico

4 398 Encarregado Manutenção

24 471 Ajudante Geral II

12 568 Mecânico Manutenção I

3 576 Motorista

4 642 Trainee (estagiário)

4 663 Operador Empilhadeira

3 665 Operador Compressor

5 667 Operador Caldeira

12 677 Operador Máquina I


66

6 678 Operador Máquina II

6 680 Operador Pasteurização

32 702 Operador Máquina IIIFonte: Guia de Contribuição Sindical fornecida pelo Sindicato dos Trabalhadores daAlimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social.

Para circunscrever o fenômeno de forma mais precisa, foram excluídos desta análise cargos ondeapenas uma mulher ou duas exerciam a função, assim como os cargos onde um ou dois homensexerciam a mesma função. Portanto, isso significa que não existem apenas quatro diferentes cargose funções na unidade do Leite em Jundiaí. Descontando-se os cargos e funções com até doistrabalhadores(as), sobram apenas 4/28 cargos e funções para mulheres e homens, respectivamente.

Em entrevista com o Gerente de Produção da unidade do Leite de Jundiaí, este informou que nãoparticipa da contratação do chão de base mas que participa do processo de promoção e contrataçãopara os cargos que exigem maior capacitação. Primeiramente, o departamento de RH seleciona detrês a cinco candidatos para a vaga existente e depois ele, juntamente com o supervisor do setor queestá contratando, escolhem dentre estes o(s) que será(ão) contratado(s). Quando algum funcionáriocomeça a se destacar na sua atividade, ele passa a ser “observado” pelo seu líder - que fazacompanhamento cotidiano de seu desempenho - e pelo supervisor que, juntos, trocam“impressões” sobre o seu potencial - cargo e função em que poderá ser absorvido. Não há registroou procedimento formal sobre a evolução desse processo. Nestes casos, o gerente intervém eparticipa diretamente do processo de promoção.

Depois da observação direta, o funcionário passa pelo treinamento da Tetra Pak, que é a empresaque fornece as máquinas usadas nas embalagens da maioria dos produtos da Parmalat, sendotambém a responsável no treinamento do pessoal - os futuros operadores das máquinas.

O próximo passo neste processo é um acompanhamento psicológico. Os critérios objetivos que ogerente usa para selecionar ou promover seus funcionários são: se está bem barbeado, se temhigiene pessoal (limpo), se passou em teste quando estes existem. “Só me baseio em critériosobjetivos.” Porém disse que: “Me relaciono bem com os funcionários, com proximidade, intimidadee conheço pelo nome cada um deles”. Segundo ele, a contratação feminina para os cargos deAnalista de laboratório, onde a maioria da mão-de-obra é feminina, é decorrência da preferência daempresa em contratar estes especialistas de uma determinada escola técnica de alimentos de Jundiaíe nesta, o número de mulheres é superior ao de homens, ou seja, há uma maior oferta da mão-de-obra feminina para este cargo.

Segundo o gerente, a grande maioria das atividades não envolve esforço físico, portanto podem serfeitos por mulheres ou homens. Mas não argumentou o fato de se ter cerca de 70% de homens eapenas 30% de mulheres trabalhando na fábrica de leite, que é quase totalmente automatizada.

A estrutura de cargos da Parmalat segue uma lógica que pode ser resumida da seguinte forma: quementra em funções em que cabem promoções de níveis, entra primeiro com o nível III, se forpromovido, passa a ser II e depois o nível mais alto, onde não há adjetivos numéricos. Por exemplo,a ordem crescente da função de Ajudante Geral é Ajudante Geral II, depois Ajudante Geral I edepois Ajudante Geral. E este processo se reproduz para as demais funções na empresa. Nem todasas unidades da Parmalat têm essa mesma estrutura de cargos e, entre eles, alguns não têm estasespecificações (I e II) como, por exemplo, “Gerente de Produção”.


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TABELA 15 - NÚMERO DE TRABALHADORESPARA UM CARGO POR SEXOAJUDANTE GERAL – UNIDADE LEITE

TIPO CÓDIGO TOTAL

FEMININO 007- Ajudante Geral 7

MASCULINO 007- Ajudante Geral 86

MASCULINO 008 – Ajudante Geral I 42

MASCULINO 471- Ajudante Geral II 24 Fonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social.

Observando os dados acima, percebe-se que nas categorias iniciais de Ajudante Geral I e II não hánenhuma mulher e elas começam a aparecer apenas como Ajudante Geral na categoria acima. Issopode indicar um corte na contratação de mulheres para a unidade leite. Ou seja, há uma certabarreira para as mulheres entrarem nesta fábrica. Isto pode ser uma instrução direta dosresponsáveis pela fábrica ao departamento de seleção e RH, uma vez que, segundo a psicóloga, operfil para contratação de novos funcionários é determinado previamente pelo supervisor e pelogerente de fábrica.

Como já foi apontado, a Parmalat não tem uma preocupação com uma política de promoção dasconvenções 100 e 111 da OIT, pois não há atitudes pró-ativas com relação à igualdade nasoportunidades de admissão e promoção. O diretor de Recursos Humanos da Matriz (AdministraçãoGeral) em São Paulo declarou que a Parmalat não tem ainda um plano de carreira e que a empresaestá mudando este quadro e que pretende criar este programa para agilizar os processos depromoção.

Gênero nas Unidades do Biscoito e do Chocolate

Essas duas unidades conformam um outro perfil para a mulher trabalhadora da Parmalat. Sãounidades que foram adquiridas no segundo momento de expansão da empresa no Brasil, quando aestratégia competitiva adotada foi orientada para a diversificação de produtos de maior valoragregado. Dessa forma, a Parmalat ingressou no segmento de biscoitos (1994) e de chocolates(1999).

Nas duas unidades, o número de mulheres representa praticamente metade do total de empregados.São 322 trabalhadores na Nuegebauer e 164 mulheres (50,9%). Em Jundiaí, são 391 trabalhadores e193 mulheres (48%), dados referentes a maio de 2000. Em novembro de 2000, a empresa informaque havia 499 trabalhadores e 240 mulheres empregados (48%), a mesma proporção entre mulherese homens, apesar de a Parmalat ter contratado, em cerca de seis meses, mais de 150 trabalhadores.Em parte, esse número de contratações atende ao aumento da demanda que acontece entre junho enovembro, período de maior consumo de biscoitos e merendas, em parte, devido ao clima mais friode inverno e primavera.

A fábrica de Jundiaí está organizada em quatro linhas de produção contínua, uma para moldados,outra para laminados, uma linha especial para a merenda e outra para o “waffle”. Abaixo doGerente Industrial, o responsável pela produção, encontram-se quatro supervisores de produtos(linhas); abaixo dos supervisores há quatro líderes que acompanham diretamente os trabalhadores erespondem aos supervisores sobre os problemas da produção. Nessa hierarquia existe apenas umaliderança mulher.

Nessa unidade, visitada pela equipe do OS, as mulheres estão concentradas na função de AjudanteGeral I e Ajudante Geral. Embora conte a favor da Parmalat o fato de a distribuição sexual do


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trabalho encontrar uma situação de equilíbrio, a situação da mulher trabalhadora é mais grave,porque a discriminação é de outra natureza. A gravidade da situação da unidade do biscoito deJundiaí diz respeito ao fato de que o espectro de funções onde há homens alocados é muito maiorque o espectro feminino. Estas últimas contam com uma variação de cargos de apenas sete funçõesdiferenciadas enquanto que os primeiros têm como possibilidade de mobilidade hierárquica cerca de20 cargos diferenciados, quase uma relação de uma mulher para três homens.

TABELA 16 - PARMALAT, DISTRIBUIÇÃO SEXUAL PORCARGOS NA UNIDADE DO BISCOITO (JUNDIAÍ)FEMININO - CARGOS MAIOR QUE 2 MASCULINO - CARGOS MAIOR QUE 2DESCRIÇÃO Cargo Total DESCRIÇÃO cargo TotalAjudante Geral 007 124 Ajudante Geral 007 18Ajudante Geral I 008 34 Ajudante Geral I 008 20Assis. Administrativo 068 3 Ajudante Manutenção 012 6Enc. Embalagem 388 5 Apontador Produção 028 3Ajudante Geral I 471 17 Conferente 270 9Operador Máquina 676 7 Eletr. Manutenção 367 5Operador Máquina I 677 36 Ajudante Geral I 471 22

Líder Turno 479 4Inspetor Controle Qualidade 537 3Masseiro 553 20Masseiro I 554 20Mec. Manutenção 567 13Operador Empilhadeira 663 8Operador De Caldeira 667 3Operador Máquina 676 18Operador Máquina I 677 41Operador Laminador 689 3Operador Forno 691 14Projetista 796 5Supervisor Produção 888 3

Fonte: Parmalat e Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social.

Na tabela 16 acima, foram excluídos os cargos com menos de dois representantes por gênero. Se forlevado em conta o número de cargos onde há apenas uma ou duas pessoas alocadas, este quadrotende a piorar muito em relação às mulheres trabalhadoras. Como exemplo, tomando-se ocruzamento com todos os funcionários da empresa Parmalat em Jundiaí – as três unidades Biscoito,CEDI e Leite - que tem apenas uma pessoa alocada, ou seja, um código e descrição de função parauma única pessoa, mostra que o número de homens ou espectro de funções onde só há homens étrês vezes maior, são 20 cargos femininos contra 65 masculinos, isso para cargos com apenas umapessoa empregada.


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TABELA 17 - CARGOS POR UNIDADE PARMALAT EM JUNDIAÍCONTAGEM DE CARGOS ÚNICOS

SEXO UNIDADE TOTAL

FEMININO BISCOITO 6

MASCULINO BISCOITO 16

FEMININO CDI 12

MASCULINO CDI 27

FEMININO LEITE 10

MASCULINO LEITE 34Fonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social.

TABELA 18 - MASCULINOCARGOS ÚNICOS DE TODAS AS FÁBRICAS DE JUNDIAÍCargo DESCRIÇÃO

012 Ajudante De Manutenção

013 Analista Logísticas

019 Analista Laboratório

040 Assistente de Almoxarifado

064 Coordenador Administrativo Logística

065 Assistente Financeiro

083 Assistente Transporte

087 Analista de Suporte Jr.

092 Assistente Pessoal

093 Assistente Pessoal

106 Analista Administrativo Vendas PL

129 Auxiliar de Escritório

170 Auxiliar de Escritório

179 Auxiliar de Laboratório

180 Auxiliar Laboratório I

189 Auxiliar de Pessoal

207 Coordenador Proj. Logística

239 Coordenador Administrativo

266 Comprador Senior

269 Gerente Serviço ao Cliente

283 Coordenador Vendas Junior

304 Assistente de Faturamento


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314 Assistente Política Leiteira.

325 Desenhista

371 Eletricista Manutenção

376 Encarregado Administrativo

386 Analista Administrativo Vendas SR

390 Encarregado Escr. Fiscal

405 Encarregado Manutenção Eletromec.

432 Vendedor Senior

456 Técnico Distribuição

469 Gerente Regional Promotor Mercadoria

495 Gerente Frota

497 Gerente de Fretes

502 Gerente Administrativo

509 Gerente Industrial

512 Gerente Manutenção

521 Gerente Projetos Mec.

522 Gerente Regional de Vendas

563 Controlador Estoques

577 Gerente Regional Dt. Leite

593 Mecânico de Refrigeração I

678 Operador de Máquina I

679 Operador de Pasteurização

681 Operador de Pasteurização I

692 Operador Forno I

707 Conferente I

721 Supervisor P. C. P.

730 Coordenador Regional Dapp

764 Gerente Centro Distribuição

782 Superintendente de Contas

786 Promotor Junior

860 Superintendente Administrativo

862 Superintendente de Controle de Qualidade

863 Supervisor Financeiro

869 Supervisor Manutenção Elétrica

872 Supervisor Recepção

879 Supervisor Almoxarifado

885 Supervisor Pessoal


71

928 Técnico de Laticínios

954 Assistente Técnico Especializado

958 Supervisor Tratamento de Efluentes

983 1/2 Of. Mec. Manutenção

988 Analista Administrativo De Vendas Junior.Fonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí e Parmalat;Elaboração: Observatório Social.

TABELA 19 - FEMININOCARGOS ÚNICOS DE TODAS AS FÁBRICASCargo DESCRIÇÃO

049 Assistente Escritório Fiscal

060 Assistente Fretes

069 Assistente Administrativo I

101 Assistente Vendas I

106 Analista de Administração Vendas. PL

126 Auxiliar Escritório Fiscal

127 Auxiliar Escritório Fiscal

204 Auxiliar Enfermagem

240 Coordenador Serviços ao Cliente

280 Coordenador Promotor Merchandising.

304 Assistente de Faturamento

469 Gerente Regional Promotor Mercadoria

642 Trainee (estagiário)

677 Operadora Máquina I

678 Operador Máquina I

680 Operador de Pasteurização I

810 Recepcionista

829 Secretária Junior

913 Supervisor Controlador

924 Representante Atendimento ConsumidorFonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí e Parmalat;Elaboração: Observatório Social.

Alguns destes cargos e códigos/descrição se repetem tanto para homens quanto para mulheres,exemplo: analista administrativo de vendas PL e operador de máquina I ou II. Porém, é bom notarque se todos os cargos exercidos pelas mulheres tivessem um correspondente no espectro de cargosdos homens, ainda assim eles estariam em 45 outras funções onde não há mulheres na mesmaatividade.

Na unidade biscoito há seis funções ou cargos ocupados por apenas uma mulher, contra 16 cargosocupados por apenas um homem, sendo que dois destes cargos “femininos” tem equivalentes nas


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funções ou cargos masculinos (ou seja um mesmo código, mesmo salário e um homem e umamulher exercem esta função) e que três destes cargos exercidos por mulheres são diretamenterelacionados ao serviço de escritório.

TABELA 20MASCULINO – CARGOS ÚNICOSCargo DESCRIÇÃO

012 Ajudante De Manutenção

068 Assistente Administrativo

180 Auxiliar Laboratório I

266 Comprador Senior

272 Conferente I

325 Desenhista

376 Encarregado Administrativo

521 Gerente Projetos Mecânico

576 Motorista

676 Operador Máquina

692 Operador Forno I

868 Supervisor de Manutenção Mecânica

869 Supervisor Manutenção Elétrica

871 Supervisor Distribuição

958 Supervisor Tratamento de Efluentes

983 1/2 Of. Mec. ManutençãoFonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentaçãode Jundiaí e Parmalat; Elaboração: Observatório Social.

TABELA 21FEMININO – CARGOS ÚNICOSCÓDIGO DESCRIÇÃO

110 Auxiliar Administrativo I

159 Assistente Técnico P& D

204 Auxiliar Enfermagem

676 Operador Máquina

677 Operadora Máquina I

810 RecepcionistaFonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí;Elaboração: Observatório Social.

O mais grave é o fato de a maioria das mulheres estar alocada na função de Ajudante Geral ouAjudante Geral I. Durante a visita à fábrica, foi possível questionar o motivo de tal preferência. Aresposta encontrada esteve baseada em alto grau de subjetividade de parte dos supervisores, líderese do próprio Gerente Industrial da unidade. O serviço exigiria um grau de “delicadeza” e


73

“paciência”, “higiene” e “calma”, atributos “naturais” das mulheres. Os homens nãodesempenhariam bem esta função, além do que não gostariam de realizar este trabalho.

As mulheres permanecem mais tempo na mesma função sem que comecem a exigir uma“promoção”. No caso dos homens, é o contrário. Segundo o Gerente Industrial, as mulheres são“menos ambiciosas” e esta permanência garante um melhor controle na qualidade da produção eembalagem dos produtos, pois não há muita rotatividade. De fato, na unidade do biscoito, tomando-se o mesmo cargo para homens e mulheres, e calculando-se o tempo de permanência médio porsexo (soma-se o tempo de função de cada sexo e divide-se pelo número de homens e mulheres) é de14,1 meses e 17,9 meses, respectivamente. Em outras palavras, as mulheres permanecem 26,7%mais tempo do que os homens no mesmo cargo. Os homens são promovidos e/ou demitidos maisrapidamente do que as mulheres. Será preciso continuar a investigação com novos dados sobredemissões.

Em relação ao processo de promoção, segundo o Gerente Industrial, a empresa está começando amudar o modo de selecionar ou promover, inicialmente para os cargos de líderes. Antes, eramselecionadas pessoas que trabalhavam na linha de produção. Agora, eles estão procurandopretendentes vindos das escolas técnicas e que são treinados para exercerem tal função. Do total de10 líderes, apenas quatro deles já faziam parte do quadro de funcionários da Parmalat, e os demaissão estagiários vindo de colégios técnicos de Campinas e região, nas áreas de química e engenhariade alimentos. Dos que foram promovidos internamente, todos tinham o segundo grau completo eeste foi um dos critérios utilizados, sendo que três são mulheres e uma delas tem nível universitário.Dentre os seis contratados de escolas técnicas, apenas uma é do sexo feminino.

Quando se perguntou ao Gerente Industrial da unidade do biscoito o porquê de tantos homens nocargo de líderes de equipes de mulheres, já que as mulheres respondem por quase 50% do total detrabalhadores, ele afirma ser o responsável direto pelas promoções e que teve receio de colocarmulheres como líderes, pois no início de cada linha a equipe de masseiros era basicamentecomposta por homens. Ele teve receio de que estes não se sentissem à vontade ao seremcomandados por mulheres.

Disse ainda que a empresa não segue uma política ou instrução formalizada sobre os processos decontratações ou promoções no que diz respeito a gênero. Fica a cargo dos supervisores e líderes edele mesmo os critérios de escolha para as promoções e contratações. Dessa forma, há uma grandemargem para qualquer tipo de avaliação subjetiva acerca do comportamento feminino, uma vez quese leva em conta a reação masculina esperada sobre uma promoção, admissão e dispensa demulheres trabalhadoras. A ausência de uma política de gênero pela empresa distorce a expectativadas mulheres trabalhadoras em assumir cargos de chefia na empresa, no que diz respeito à fábricado Biscoito de Jundiaí.

A unidade da Neugebauer em Porto Alegre aprofunda ainda mais a discriminação vertical e salientauma outra característica do emprego feminino nas duas unidades tipificadas. Na Neugebauer,provavelmente, o índice de mecanização e informatização da fábrica é muito menor do que naunidade do biscoito. Isso explica o fato de mais da metade dos trabalhadores empregados estaremalocados no cargo de ajudante geral: são 322 no total, para 154 empregados neste cargo. A questãode fundo é que dos 154 ajudantes gerais, 98 são mulheres (63% do total de ajudantes). Há 42mulheres empregadas como ajudantes gerais, além do número de homens empregados na mesmafunção. Como explicar esse comportamento da Parmalat se em todas as unidades do Leite e doCEDI o número de mulheres empregadas nessa função é insignificante ou inexistente? Se a unidadeapresenta uma divisão sexual tão equilibrada em termos absolutos, porque a empresa emprega 60%do total de mulheres no mesmo cargo, com o salário piso de entrada de R$ 303,46?


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No cargo hierarquicamente superior ao de ajudante geral está o de operador de máquina. Nasunidades de Leite e derivados, as mulheres praticamente não são empregadas nessa função. NaNeugebauer, dos 91 empregados nessa função, as mulheres são maioria, 57 contra 34 homens (63%do total de operadores). Como explicar essa diferença em favor da mulher trabalhadora? Há trêspossíveis explicações, não necessariamente excludentes. Em primeiro lugar, o maior número demulheres se explica pelo fato de a confecção de chocolates e confeitos precisar ainda mais de“paciência”, “calma”, “docilidade”, habilidades que, na visão da empresa, a mulher faria melhor doque o homem, como acontece com a unidade do Biscoito de Jundiaí. Em segundo lugar, emcontinuidade com a primeira explicação, pode ser que o processo produtivo na Neugebauer tenhaespecificidades que exigem mais ainda o uso intensivo de mão-de-obra feminina. Nesse caso, astarefas e habilidades exigidas para o cargo de ajudante geral e operador de máquina em PortoAlegre têm que ser muito diferentes do mesmo cargo em outras unidades da Parmalat. Só assim aempresa poderia justificar duas situações tão discrepantes.

A terceira explicação é a mais grave: a Parmalat pratica discriminação horizontal por colocar umnúmero maior de mulheres empregadas nos cargos de entrada na empresa. Dessa forma, os cargosque exigem maior qualificação e, portanto, têm salários mais elevados, ficam para os homens. Dototal de 322 trabalhadores, 90 são homens que trabalham como ajudante geral e operador demáquina. No caso das mulheres, são 155 trabalhadoras que desempenham as mesmas funções, ouseja, há 72% mais mulheres do que homens nessas duas funções, apesar de o número total demulheres ser praticamente o mesmo do número de homens em todas as funções e cargos da fábrica.

Gênero na Unidade de Conservas e Derivados de Tomate

Dos mais de 1.200 trabalhadores anteriormente empregados pela Etti em Araçatuba, depois daaquisição da empresa pela Parmalat, esse número foi reduzido para 661 (177 mulheres ou 26,7% dototal), dado de novembro de 2000. O mais correto é traçar um paralelo entre essa fábrica e a dePetrolina, onde a Parmalat também processa derivados de tomate. Ocorre que essa comparação estáprejudicada. Há uma diferença muito grande no número de trabalhadores empregados - emPetrolina, eram 37 trabalhadores. Além disso, há boatos não confirmados de que a empresa estariaencerrando suas atividades, apesar da vantagem de dispor da matéria-prima em abundância naregião.

Em relação à gênero, a composição da mão-de-obra da unidade de Araçatuba é semelhante à damaioria das unidades da Parmalat, com uma diferença importante. Mais do que a unidade daNeugebauer, em Araçatuba o processo de seleção, processamento e envase das conservas ederivados de tomate deve ser muito intensivo em mão-de-obra. Do total de trabalhadores, 336(50%) trabalham como ajudante geral e 106 como operador de máquina (16%). Dois terços do totalde trabalhadores desempenham uma dessas funções.

Há 97 mulheres como ajudantes, cerca de 28,8% do total empregado nessa função, e 26 mulheresempregadas como operadoras, ou 24,5% do total empregado nessa função. Do total de mulheresempregadas nessas duas funções, em relação ao correspondente número de homens, há 123 contra442, ou 27,8% do total. Como o número total de mulheres é de 26,7% do total geral, e 28,8% delasestá empregada como ajudante geral, há proporcionalmente mais mulheres exercendo o cargo deentrada na empresa do que homens. Isso significa que a massa salarial das mulheres, considerando amédia (salários somados por cargos e divididos pelo número de homens e mulheres) é inferior à doshomens, considerando a proporção total de mulheres em relação aos homens. Essa conta é maisfácil de ser feita para a unidade de Araçatuba porque, dos 661 trabalhadores, 442 trabalham emapenas duas funções, ou seja, 66,9% do total.

Gênero nos CEDIs


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Os CEDIs apresentam um perfil bastante diferenciado no que se refere à mulher trabalhadora. Aocontrário do que acontece nas fábricas, a maior parte das mulheres não estão empregadas nos cargosde entrada. Pelo contrário, não há mulheres alocadas como ajudantes nos CEDIs pesquisados (verTabela abaixo). Elas encontram-se empregadas na estrutura administrativa e como promotoras devendas. Em terceiro lugar, as mulheres estão colocadas como vendedoras em diversas outrasfunções relacionadas à área de vendas.

Ao mesmo tempo, não há uma distribuição equilibrada entre homens e mulheres entre as diferentesfunções e cargos. Tanto na área de vendas como na área de promoção, as mulheres empregadas sãoem número muito inferior ao de homens. Há maior equilíbrio apenas na área administrativa. Masisso não confere a elas, em média, salários mais elevados. Os salários mais elevados são o devendedores que partem de um patamar mínimo de R$ 800,00 a R$ 900,00 reais, dependendo dalocalização do CEDI. Nesse cargo, os homens superaram o número de mulheres empregadas. Aomesmo tempo, a área administrativa reserva às mulheres alguns cargos bem remunerados que fazemcom que a média salarial das mulheres ocupadas nos CEDIs seja maior do que a dos homens.

TABELA 22 - PARMALAT, DISTRIBUIÇÃO DOSCARGOS POR UNIDADE E SEXO NOS CEDISUNIDADETOTAL TRAB.

PROMOTORH/M

VENDEDORH/M

REPOSITORH/M

AJUDANTEH/M

ADMINISTRATIVOMULHERES

CURITIBA (194) 77/17 26/07 11/05 09/00 08RECIFE (151) 58/15 10/04 00/03 14/00 13SALVADOR(118) 38/10 15/08 01/01 13/00 11ACARI (369) 151/13 34/13 33/01 42/00 24CONTAGEM(14) 65/05 17/04 00/00 12/00 09BRASÍLIA (153) 67/03 17/06 00/00 17/00 08FORTALEZA (120) 42/13 11/04 00/00 08/00 14Fonte: Parmalat; Elaboração: Observatório Social.

Como já foi assinalado para os outros CEDIs, o de Jundiaí apresenta o mesmo comportamento daunidade do Leite: o número de homens é superior ao de mulheres para todos os cargos e funções.No que diz respeito à distribuição de cargos, há uma maior fragmentação das funções e cargos parao sexo masculino, onde as mulheres ocupam apenas oito funções, todas concentradas na áreaadministrativa ou de vendas, e os homens têm mais de 14 funções ou cargos.

CDI - Divisão por Sexo

76%

24%

FEMININOMASCULINO


76

TABELA 23 CDI - CARGOSFEMININOS

CDI – CARGOS MASCULINOS

DESCRIÇÃO CARGO TOTAL DESCRIÇÃO CARGO TOTAL

Assistente AdministrativoVendas I 039 3 Ajudante Geral 007 3

Assistente Administrativo 068 6 Ajudante Geral I 008 33

Assistente Administrativo I 069 4 Assistente Administrativo 068 11

Assistente Administrativo 110 8 Assistente Administrativo I 069 8

Auxiliar de Escritório I 129 15 Auxiliar Administrativo I 110 9

Assistente AdministrativoVendas I 232 4 Auxiliar de Escritório I 129 9

Coordenador PromoçãoMerchandising 280 3 Conferente 270 9

Promotor Junior 786 31 Conferente I 272 25

Coordenador PromoçãoMerchandising 280 3

Encarregado Expedição 393 3

Ajudante Geral I 471 6

Operador Empilhadeira 663 25

Promotor Junior 786 106

Supervisor Expedição 881 3

Supervisor Contas 892 3

Fonte: Sindicato dos Trabalhadores da Alimentação de Jundiaí; Elaboração: Observatório Social.

Comparando-se os números, pode-se notar que os homens têm sete cargos diferenciados a mais queas mulheres, o que demonstra uma facilidade maior dos homens em conseguir promoções. Outroaspecto diferenciador desta unidade é que não há mulheres exercendo a função de Ajudante Geral,em nenhum dos níveis deste cargo, o que também pode ser um indício de que se tenha uma“barreira” de acesso nesta unidade.


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05

101520253035

CDI - Ajudante Geral

007008471

O valor do salário para uma categoria é igual em todas a unidades e entre os sexos. O gráfico abaixomostra que na categoria de Ajudante Geral não há a presença de mulheres, tal como constatado nosoutros CEDIs pesquisados. Faz-se necessário um estudo mais aprofundado sobre a questão dainexistência de mulheres como Ajudante Geral I, a categoria de entrada na Parmalat, pois pode tersido um processo gradativo de exclusão da mão-de-obra feminina nesta unidade. Dessa forma, aParmalat pode estar incorrendo em discriminação na admissão, já que em todas as unidades doLeite, do Biscoito e a Negebauer há um número expressivo de mulheres neste cargo. Outra hipótesediz respeito à possível seleção em função da velha divisão sexual de trabalho, sendo consideradotrabalho “pesado” ou onde a mão-de-obra feminina não seja considerada capacitada.

Gênero nos Postos de Captação

Nos postos de coleta e captação de leite, não há praticamente mulheres trabalhadoras ocupadas. Emgeral, há um número muito pequeno de trabalhadores empregados. O número de trabalhadores variaem função da quantidade de leite coletada. Em vários postos, o leite é analisado e resfriado antes deenviado à unidade de produção mais próxima. Muitos dos postos de captação já foram fábricas daParmalat que acabaram fechando pro várias razões. Os únicos postos de captação com mulherestrabalhadoras estão localizados no Rio Grande do Sul e em Pernambuco.


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5. AVALIAÇÃO DA EMPRESA

TABELA 24 - SITUAÇÃO DO CUMPRIMENTO DAS CONVENÇÕES DAOIT POR PARTE DA PARMALAT S.A . INDÚSTRIA DE ALIMENTOSCONVENÇÕES PARMALATLiberdade Sindical87 e 151

- Punição injustificada a trabalhadores que organizam resistência ao banco dehoras- Restrição à reunião de trabalhadores no local de trabalho- Abusos no que diz respeito às horas extras, e pressão injustificada para otrabalho em fins de semana e feriados

Negociação Coletiva98 e 135

- Não há política nacional por parte da empresa que garante os mesmosdireitos a todos os trabalhadores- Suspensão do Programa de Participação nos Resultados em 2000- Banco de Horas utilizado de forma abusiva não garante demissões

Trabalho Forçado29 e 105

- Não há registro de casos de trabalho forçado mas a empresa não garante aresponsabilidade social em toda a cadeia produtiva, principalmente junto aosfornecedores

Saúde e Segurança148, 155 e 161

- A empresa tem dificuldade em publicizar os riscos envolvidos na produção- Há falhas no uso de EPI- A CIPA tem dificuldade para se legitimar junto aos trabalhadores, além de nãoincorporar o sindicato de trabalhadores no esforço de prevenção de acidentes

Trabalho Infantil138

- Não há política de proibição ao trabalho infantil na cadeia produtiva dealimentos junto aos fornecedores da empresa- Há risco potencial de emprego de crianças entre os fornecedores de tomatese de insumos no mercado internacional (cacau, açúcar etc.)

Discriminação deGênero e Raça100 e 111

- Não há plano de cargos e salários para os trabalhadores operacionais dochão das fábricas- Há discriminação de gênero no acesso aos cargos de entrada- Há discriminação de gênero nos aspectos ligados à promoção- Há discriminação de gênero nos cargos de chefia (líderes, supervisores)

Meio AmbienteISO 14000

- A empresa tem um grande passivo ambiental- Não possui ISO 14000- Apesar dos investimentos na área, responsabilidade ambiental da empresa ébaixa

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6. RECOMENDAÇÕES

6.1 NEGOCIAÇÃO COLETIVA E LIBERDADE SINDICAL

1. A Parmalat deve institucionalizar um plano de Cargos e Salários para os trabalhadoresoperacionais do chão da fábrica a fim de evitar o deslocamento para outros cargos e funções sem acorrespondente mudança na carteira de trabalho.

2. A Parmalat deve promover diretrizes comuns para a relação com o sindicato de trabalhadores nasdiferentes localidades do Brasil de forma a capacitar a empresa a discutir uma agenda nacional dedireitos e obrigações.

3. O Programa de Participação nos Resultados, pela sua importância para a empresa e para ostrabalhadores, poderia se constituir num dos primeiros pontos de uma agenda nacional denegociação com o envolvimento das instâncias de representação sindical da indústria daalimentação.

6.2 SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

1. Maior controle dos limites à exposição a ruídos (fábrica do leite) e calor excessivo (biscoito).2. A empresa deve fazer as medições a cada período de tempo determinado e disponibilizar asinformações para que os trabalhadores possam tomar ciência em local à vista.

3. Dotar a CIPA de mais atribuições e competências que resultem em maior envolvimento dostrabalhadores e do sindicato de trabalhadores para tonar mais eficiente o trabalho preventivo aacidentes.

4. Ver proposta do INST.5. Dar especial atenção a melhorar o interesse e a conscientização dos trabalhadores para queutilizem o EPI.

6. Embora tenha sido detectado maior empenho da Parmalat na segurança industrial de suasunidades, a empresa ainda não desenvolveu mecanismos de aferição do retorno de seusempregados em relação às informações e ao conhecimento absorvido nos cursos de treinamento,encontros, palestras e seminários promovidos sobre o tema da segurança.

7. Corrigir as falhas nos procedimentos de primeiros socorros e de urgências junto aostrabalhadores operacionais.

8. Ter a presença de médico no turno da noite na fábrica do Leite de Jundiaí.

6.3 MEIO AMBIENTE EXTERNO

1. Considerar a possibilidade de monitorar e/ou elevar as exigências ambientais dos fornecedores, apartir de um plano de longo prazo, através das seguintes etapas: a) identificação e classificação dosfornecedores entre alto, médio e baixo risco ambiental; b) definição de práticas ambientais paracada uma das tipologias de fornecedores a partir de um programa definido em conjunto comempresa de auditoria ambiental consagrada no mercado; c) certificação ambiental a partir de umprazo inversamente proporcional ao risco ambiental oferecido pelo fornecedor.

2. Constituir um manual próprio de Gestão Ambiental.3. Dar publicidade às práticas ambientais junto a funcionários, trabalhadores, clientes, fornecedorese consumidores, a partir de um programa de divulgação com objetivos, metas e diretrizesespecíficas.

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4. Produzir um estudo abrangente de impacto ambiental realizado pela própria empresa ouencomendado a terceiros (auditoria).

6.4 PROIBIÇÃO AO TRABALHO INFANTIL

1. A recomendação é para que a empresa prepare um plano de ação junto a seus fornecedores com oobjetivo de não apenas incluir cláusulas de proibição à mão-de-obra infantil como de monitorar, deforma permanente, aqueles fornecedores de maior risco.

2. A empresa deve traçar um plano de ação, combinando as seguintes variáveis e estratégias:2.1. buscar parcerias com a comunidade para a elaboração de uma metodologia apropriada no quediz respeito à forma de abordar os fornecedores e de como monitorá-los no futuro;

2.2. traçar um perfil dos fornecedores que oferecem maior risco;2.3. incluir cláusulas de proibição ao trabalho infantil e de respeito ao meio ambiente;2.4. incluir a política de defesa da criança e do meio ambiente na Política de Compras da empresa;2.5. dar início a um processo de conscientização e ampliação das boas práticas de contratação juntoaos fornecedores;

2.6. ampliar a divulgação das novas práticas da Parmalat para os trabalhadores operacionais, para osSindicatos de Trabalhadores da Alimentação, funcionários administrativos, para o corpo diretivoda empresa e para o próprio consumidor;

2.7. divulgar junto aos maiores clientes varejistas que a empresa pauta seu comportamento a partirda responsabilidade social, envolvendo e dando publicidade às práticas acordadas junto aosfornecedores de defesa da criança e do meio ambiente;

2.8. articular as campanhas de marketing para o público infantil com a conduta de responsabilidadesocial e defesa da infância e adolescência. Divulgar a experiência da Aldeia Tanzi no âmbito desseesforço de tornar as práticas sociais da Parmalat mais transparentes e melhor conhecidas doconsumidor, do trabalhador, do mercado e da própria comunidade.

6.5 DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO

A Empresa Parmalat S.A. Indústria de Alimentos deve promover a constituição de um plano deCargos e Salários que proteja a mulher trabalhadora de julgamentos e avaliações subjetivas porparte dos responsáveis pelas admissões e promoções na empresa.

Esse plano deve vir acompanhado de uma política afirmativa de promoção da mulher trabalhadorano local de trabalho. A política afirmativa deve se pautar por:

1. promover a igualdade de oportunidades para homens e mulheres no que diz respeito àadmissão, qualificação, treinamento e promoção a cargos superiores;

2. incluir no processo de negociação coletiva cláusulas que protejam os direitos da mulher noque diz respeito à qualquer discriminação baseada em gênero;

3. estimular a participação feminina nos cargos e funções ocupados majoritariamente porhomens, se preciso for, através de cotas.

A empresa deve ainda procurar corrigir:1. a discriminação vertical baseada nas barreiras de acesso à promoção existentes nas unidadesdo Biscoito, do Chocolate e do Leite;

2. a discriminação vertical detectada na unidade do Biscoito de Jundiaí onde as mulheres,embora participem de quase 50% do total de cargos, não têm presença nos cargosoperacionais de chefia (líder, supervisor e gerentes);

3. a discriminação horizontal praticada pelas unidades do Leite que dificultam o ingresso demulheres nos cargos de entrada na empresa;

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4. as discriminação indireta relativa à salário, uma vez que, na unidade do Chocolate de PortoAlegre, cerca de 50% da mão-de-obra é feminina e 69% dela está alocada nos dois cargos deentrada (menor salário).

A partir da discriminação de gênero constatada em suas diferentes modalidades nas fábricas daParmalat (Leite, Biscoito e Chocolate), o Observatório Social declara que a empresa viola asConvenções 100 e 111 da OIT

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7. INDICADORES DOS DIREITOS FUNDAMENTAISNO TRABALHO, DO MEIO AMBIENTE E DESAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Este texto apresenta os indicadores de verificação dos direitos fundamentais no trabalho, do meioambiente e da saúde e segurança no trabalho (das condições ambientais). O texto subdivide-se portemas abrangidos nas Convenções da OIT (Cláusula Social): liberdade sindical, negociaçãocoletiva, trabalho infantil, trabalho forçado, discriminação contra gênero e raça, meio ambiente, esaúde e segurança ocupacional. Para cada um destes temas, explicita-se a centralidade da normainternacional adotada por referência e os indicadores criados para a verificação de suaimplementação pelas empresas.A Declaração da OIT sobre Princípios e Direitos Fundamentais noTrabalho - da qual o Brasil é signatário - adotada pela Conferência Internacional do Trabalho(1998) como resposta aos desafios impostos pela globalização da economia, obriga aimplementação de tais direitos pelos países-membros, mesmo que estes não tenham ratificado asconvenções. Os países que não as ratificaram, de acordo com a Declaração, têm o compromisso derespeitar "de boa fé e em conformidade com a Constituição, os princípios relativos aos direitosfundamentais que são objeto dessas Convenções". Para alcançar este objetivo, a OIT criou ummecanismo de controle que lhe permite solicitar a esses países a apresentação de relatórios sobre aevolução da aplicação dos princípios estabelecidos nas referidas convenções. As Convenções daOIT dirigem-se aos países, estipulando medidas gerais a serem implementadas pelos governos, nosâmbitos legislativo e político, com vistas ao pleno exercício dos direitos. Por isso, tais direitostornam-se obrigações para as empresas somente ao serem incorporados às leis e normas dos paísesonde estão instaladas.

Mesmo assim, vários documentos internacionais postulam a idéia de que as empresas devemrespeitar e agir em conformidade com os direitos fundamentais no trabalho, ainda que esses direitosnão estejam assegurados pelas leis, normas e práticas nacionais. O texto sintetiza o conteúdo dealguns destes documentos:

- declaração Tripartite sobre Empresas Multinacionais e Política Social, da OIT;- diretrizes para Empresas Multinacionais, da OCDE (Organização para a Cooperação eDesenvolvimento Econômico);

- Global Compact, da ONU (Organização das Nações Unidas);- modelo de Código de Conduta, da CIOSL (Confederação Internacional das OrganizaçõesSindicais Livres);

- norma SA 8000, da CEPAA (Council on Economic Priorities Accreditation Agency).

No que se refere à temática do meio ambiente, o Observatório Social adotou como principalreferência internacional à Declaração do Rio e a Agenda 21, resultantes da Conferência das NaçõesUnidas sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento (UNCED), realizado no Rio de Janeiro, em 1992.Entretanto, é importante lembrar que os princípios contidos na Declaração de Estocolmo sobreMeio Ambiente Humano e no Plano de Ação para o Meio Ambiente Humano adotado naConferência das Nações Unidas sobre o Meio Ambiente Humano (1972), influenciaram fortementeo desenvolvimento do direito ambiental internacional. A Conferência é um marco no debate sobremeio ambiente e desenvolvimento, reconhecendo formalmente a importância das preocupaçõesambientais no nível nacional e transforma as questões ambientais em um dos temas de políticainternacional. Nesta Conferência, dominaram os temas ambientais e da vida animal com ênfase noproblema da degradação ambiental e na elaboração de mecanismos para lidar com o problema. AConferência do Rio enfatizou a questão do desenvolvimento e os princípios da sua Declaraçãorevelam a preocupação com problemas de implementação, de culpa e de responsabilidade peladegradação ambiental, de caráter predominantemente sócio-político.

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Cabe lembrar ainda que, antes mesmo da realização do Rio 92, a OIT já havia adotado o conceito dedesenvolvimento sustentável e que a partir da sua 77a Conferência Internacional do Trabalho, em1990, reconhece a interação existente entre meio ambiente interno e externo, a partir da percepçãode que muitos problemas do meio ambiente externo têm suas causas no ambiente de trabalho. Maistarde, a OIT elaborou algumas normas que relacionam estes dois temas e tratam de temasespecíficos, como por exemplo, a Convenção no 174 sobre Grandes Acidentes Industriais e aConvenção no 136 sobre o Benzeno.

LIBERDADE SINDICAL

A Convenção no 87 Relativa à Liberdade Sindical e à Proteção do Direito Sindical, de 1948, tempor finalidade garantir a independência das organizações de trabalhadores e empregadores entre si edeste para com o Estado, bem como proteger os direitos sindicais. Logo no seu artigo 2o, aConvenção 87 dispõe que:"Os trabalhadores e empregadores, sem distinção de qualquer espécie, têm o direito, semautorização prévia, de constituir organizações de sua escolha, assim como o de se filiar a estasorganizações, à condição única de se conformarem com os estatutos destas últimas”.O Brasil não ratificou essa Convenção e o direito sindical no país decorre de dispositivosconstitucionais e legais. Até a promulgação da Constituição Federal de 1988, as organizaçõessindicais eram sujeitas à interferência administrativa do Estado, que se estendia da formulação deestatutos até a administração dos recursos financeiros. A nova Constituição reduziu essainterferência, mas não a eliminou, mantendo o enquadramento por categoria profissional, alimitação a um único sindicato por categoria, a abrangência municipal da representação e acontribuição financeira obrigatória aos sindicatos (o chamado imposto sindical).

A Convenção no 98 Relativa à Aplicação dos Princípios do Direito de Organização e de NegociaçãoColetiva, de 1949, também protege a atividade sindical de discriminação em relação ao emprego.Ela estabelece que os empregos não devem ser vinculados ou condicionados à não filiação oudesfiliação a sindicato, e que não deve haver demissões ou outros prejuízos aos trabalhadores porexercerem atividades sindicais. Essa Convenção também protege contra a ingerência nas atividadessindicais e estimula a negociação coletiva.

Enquanto as Convenções da OIT dirigem-se ao sistema de leis e políticas nacionais, outrosdocumentos traduzem o seu conteúdo para o plano das empresas, especialmente empresasmultinacionais. Um desses documentos é a Declaração Tripartite de Princípios sobre as EmpresasMultinacionais e Política Social, também da OIT, que dedica vários pontos ao tema da LiberdadeSindical e Direito de Sindicalização. A Declaração Tripartite sugere que as empresasmultinacionais:

- garantam a liberdade aos seus empregados de se filiarem aos sindicatos, sem sofreremdiscriminação que restrinjam a liberdade sindical com relação ao seu emprego; e

- apóiem e colaborem com as organizações sindicais representativas de empregadores.

O documento Diretrizes para Empresas Multinacionais, da OCDE, também enfatiza esse aspecto, aoestipular que as empresas multinacionais devam respeitar o direito dos seus empregados de serepresentarem por sindicatos ou outras organizações de trabalhadores.

Ainda, no documento Global Compact, proposto pelo Secretário Geral da ONU, em 1999, asempresas são convidadas a manter e promover a liberdade sindical, nos locais de trabalho, nosprocessos de negociação coletiva e na comunidade de operações. Reafirmando os documentosanteriores, a liberdade sindical nos locais de trabalho é materializada na garantia aos trabalhadoresde poderem formar e se afiliarem às entidades sindicais sem o risco de intimidação ou represálias; oestabelecimento de políticas e procedimentos que evitem discriminação anti-sindical (na

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contratação, promoção, demissão ou transferência); a existência de condições que permitam aosrepresentantes sindicais desenvolverem suas funções adequadamente. No plano da negociaçãocoletiva, o documento propõe que as empresas reconheçam as entidades sindicais maisrepresentativas, sem excluir as organizações trabalhistas de menor dimensão. Das formas como asempresas deveriam perseguir a liberdade sindical na comunidade de operações, destacamos adivulgação de sua adesão aos princípios do Global Compact e sua intenção em respeitar os direitosfundamentais dos trabalhadores.

O Modelo de Código de Conduta sobre as práticas de Trabalho, adotado pela CIOSL, eSecretariados Internacionais, no que tange à liberdade de associação, repete a formulação de quetodos os trabalhadores tenham o direito a formar sindicatos e a eles se sindicalizar, que osrepresentantes dos trabalhadores não devam sofrer discriminação e lhes seja assegurado o acessoaos locais de trabalho. Esse Modelo de Código de Conduta também sugere que as empresas adotemuma abordagem positiva com respeito às atividades sindicais e estejam abertas às atividadesorganizativas.

As mesmas preocupações são encontradas no documento SA 800031, quando trata especificamenteda liberdade de associação. Propõe às empresas que facilitem a associação livre e independente dostrabalhadores, mesmo onde existam restrições legais a esse direito, não adotem práticasdiscriminatórias contra representantes sindicais e dêem acesso aos membros dos sindicatos noslocais de trabalho.

Destacando a forma como a Convenção no 87 é interpretada por esses documentos reconhecidosinternacionalmente, identificamos os seguintes aspectos centrais que devem ser avaliados naconduta da empresa:

- a liberdade da organização dos trabalhadores, sem intervenção ou interferência empresarial;- o respeito ao direito de organização no local de trabalho;- o respeito ao direito de greve;- a liberdade das entidades sindicais na elaboração de seus estatutos;- a acesso dos dirigentes sindicais ao local de trabalho e a liberdade de comunicação com ostrabalhadores;

- o reconhecimento das decisões das organizações sindicais aprovadas em assembléias.

NEGOCIAÇÃO COLETIVA

A Convenção no 98, além de proteger os trabalhadores de atos atentatórios à liberdade sindical,preconiza o fomento e a promoção da negociação coletiva de trabalho. No seu artigo 4o diz:

"Deverão ser tomadas, se necessário for, medidas apropriadas às condições nacionais parafomentar e promover o pleno desenvolvimento e utilização de meios de negociação voluntáriaentre empregadores ou organizações de empregadores e organizações de trabalhadores, como objetivo de regular, por meio de convenções coletivas, os termos e condições de emprego”.

Os princípios da Convenção não podem ser isolados da efetiva liberdade sindical, que garante aostrabalhadores e suas organizações condições para o desenvolvimento do conjunto da ação sindical.Dentre as condições estabelecidas pela OIT, considera-se central nessa Convenção e naRecomendação 143:

- o direito de negociação coletiva, e- o direito às informações para a negociação coletiva.

31 “Certificado que constitui a materialização de um consenso ético-normativo sobre a Responsabilidade Social dasEmpresas, sob as prerrogativas da Declaração Universal dos Direitos Humanos das Nações Unidas”, Manual SA 8000– Responsabilidade Social.

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Estes princípios não podem ser isolados da efetiva liberdade sindical, que garante aos trabalhadorese suas organizações condições para o desenvolvimento do conjunto da ação sindical.

A Declaração Tripartite exorta os governos a ratificarem as Convenções 87 e 98, mas onde isso nãoocorre, sugere às empresas multinacionais que apliquem os princípios nelas expresso. A Declaraçãodá uma grande ênfase ao diálogo entre as multinacionais e as organizações de trabalhadores,recomendando, por exemplo, que haja consultas a respeito do emprego de mão-de-obra antes doinício de suas operações e se estabeleça a cooperação em matéria de emprego e desenvolvimento derecursos humanos locais. No aspecto da negociação coletiva, além de condições gerais favoráveis aque ela se implante no país, as empresas deveriam:

- proporcionar aos representantes dos trabalhadores as condições necessárias para negociaçõesefetivas;

- possibilitar que haja negociações diretas em cada país em que estejam operando;- não ameaçar transferir suas atividades para outros países com a finalidade de influenciar nasnegociações;

- proporcionar informações necessárias para que sejam estabelecidas negociações efetivas,inclusive com dados sobre as unidades e o conjunto da empresa.

Além disso, a Declaração recomenda que se criem sistemas de consultas regulares no âmbito daempresa multinacional, que se respeite o direito de reclamação dos trabalhadores e que se instituammecanismos voluntários de conciliação de conflitos trabalhistas.

O documento de Diretrizes para as Multinacionais da OCDE reforça muito dos princípios definidosna Declaração Tripartite. Inicia reiterando que as empresas devem respeitar o direito dos seusempregados, representado por sindicatos, de se engajarem em negociações construtivas sobre ascondições de emprego. Recomenda, também, que as empresas proporcionem as condições materiaisnecessárias para que os representantes dos trabalhadores estabeleçam negociações efetivas, bemcomo informações requeridas para tanto. A empresa deve informar e cooperar com osrepresentantes dos trabalhadores para identificar meios que minimizem os impactos adversos demudanças nas suas operações sobre os empregados. As Diretrizes reprovam o uso de ameaças detransferência de unidades ou setores da empresa para influenciar negativamente negociaçõescoletivas ou impedir o exercício do direito de organização. Para que as negociações coletivas sejamefetivas, as empresas devem autorizar representantes da administração local a que tomem decisõessobre os assuntos tratados.

O Global Compact diz que o princípio da liberdade de associação e do efetivo direito à negociaçãocoletiva inclui o reconhecimento pelas empresas dos sindicatos mais representativos, negociando deboa fé e buscando o acordo. As negociações devem englobar um amplo espectro de questões, desdeas condições de trabalho e emprego até temas ligados à comunidade. Mais uma vez aparece oacesso às informações como uma condição essencial para a negociação efetiva. Ao recomendar àsempresas que priorizem a negociação com os representantes do sindicato mais representativo, odocumento alerta para que não se excluam outras organizações de trabalhadores.

O Modelo de Código de Conduta da CIOSL é bastante sintético a esse respeito, dizendo apenas queo direito dos trabalhadores de estabelecer negociações coletivas, como previsto na Convenção 98 daOIT, deve ser reconhecido, bem como o direito dos representantes dos trabalhadores dedesenvolverem suas funções como preconizam a Convenção 135 e a Recomendação 143, ambas daOIT. Além disso, as empresas devem adotar uma atitude positiva em relação às atividades sindicaise à sindicalização.O reconhecimento do direito de negociação coletiva, mesmo onde a lei o restringir, é reiterado pelanorma SA 8000.

TRABALHO INFANTIL

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A Convenção no 138 sobre a Idade Mínima para a Admissão de Emprego estabelece que, aoratificá-la, o país deve comprometer-se a: "seguir uma política nacional que assegure a efetivaabolição do trabalho infantil e eleve, progressivamente, a idade mínima de admissão a emprego oua trabalho a um nível adequado ao pleno desenvolvimento físico e mental do jovem"

O país deve fixar uma idade mínima de admissão no emprego, não inferior à idade de conclusão daescolaridade compulsória ou não inferior a 15 anos. A Convenção abre a possibilidade de que aidade mínima seja fixada em 14 anos nos países cuja economia e condições do ensino não estiveremsuficientemente desenvolvidas. Nesse caso, tal idade mínima deveria vigorar por tempodeterminado, após o qual seria elevada aos níveis gerais.

A idade mínima prevista na Convenção não se aplica ao trabalho feito no contexto educacional ouprofissionalizante, em escolas de educação vocacional ou técnica, em outras instituições deformação, desde que façam parte de cursos ou programas de formação desenvolvidos porinstituições educacionais com aprovação das autoridades competentes. No caso de treinamento emempresas, a Convenção estipula a idade mínima de 14 anos e exige a interferência das autoridadescompetentes.

A idade mínima para o emprego ou trabalho considerada prejudicial à saúde, a segurança e a moraldo jovem foi fixada em 18 anos pela Convenção 138. Jovens de 16 anos podem trabalhar nessestipos de trabalho, desde que estejam plenamente protegidas a saúde, a segurança e a moral, bemcomo tenham instrução ou formação adequada.

O Brasil ratificou a Convenção 138 em janeiro de 2000, juntamente com a nova Convenção no 182sobre a Proibição e Ação Imediata para a Eliminação das Piores Formas de Trabalho Infantil, de1999. Contudo, a fixação da idade mínima para o trabalho em 16 anos, já tinha sido feita no final de1998, quando o Congresso Nacional aprovou a Emenda Constitucional no 20. O trabalhoconsiderado perigoso, penoso ou insalubre também já é, pela legislação brasileira, proibida aosjovens com menos de 18 anos. O trabalho realizado dentro de programas educativos e de formaçãoprofissional exige que as atividades estejam submetidas a critérios pedagógicos e haja supervisãodas autoridades competentes.

Mesmo assim, o problema da exploração do trabalho infantil no Brasil ocorre em largas proporções,ignorando os dispositivos constitucionais e legais que visam a erradicá-lo e constituindo-se numdesafio prático para toda a sociedade.

Resumindo, considera-se central na Convenção 138 e na Recomendação 146:- a abolição total do trabalho infantil;- a idade mínima de 16 anos para o emprego e o trabalho;- a elevação progressiva da idade mínima para admissão no emprego e trabalho;- a proteção do adolescente no trabalho.- a verificação do grau de cumprimento dos princípios da Convenção 138 dar-se-ia peloseguintes quesitos:- a existência de trabalhadores com idade inferior a 16 anos na empresa,- a existência de jovens com menos de 18 anos executando funções penosas, insalubres,

perigosas ou trabalhando à noite,- a condição das pessoas com idade inferior a 18 anos trabalhando através de programas de

trabalho educativo ou sob a forma de estágios.

Infelizmente, o tema do trabalho infantil não é abordado especificamente no texto da DeclaraçãoTripartite da OIT. Talvez esse vazio seja explicado pelo fato de esse documento ter sido discutido e

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aprovado no final da década de 70, não tendo sofrido a influência do crescente interesse social epolítico em relação à erradicação desse mal social.

As Diretrizes da OCDE recomendam que as empresas multinacionais contribuam para a erradicaçãodo trabalho infantil, sem especificar as maneiras como isso deve ser feito.

A abolição efetiva do trabalho infantil aparece claramente na proposta do Global Compact, comoum dos seus princípios relativos às normas trabalhistas. O documento aponta várias maneiras pelasquais as empresas podem implementar esse princípio nos locais de trabalho, entre as quaisdestacamos as seguintes:

- seguir estritamente a idade mínima prevista nas leis nacionais ou, onde estas foreminsuficientes, adotar as normas internacionais;

- influenciar empresas sub-contratadas, fornecedores e empresas afiliadas que combatem otrabalho infantil;

- ao remover crianças do trabalho, prover alternativas para as mesmas e suas famílias,incluindo escolarização e programas de geração de renda;

- assegurar aos adultos segurança no emprego, condições e salários decentes, de modo que nãonecessitem colocar suas crianças no trabalho.

A atuação das empresas, nesse campo de problemas, poderia se estender para a comunidade ondeoperam.

O Global Compact recomenda ações voltadas para a cooperação com outras empresas eassociações, o apoio à educação e formação profissional, a programas de suplementação nutricionale de saúde dirigidos às crianças; à conscientização da sociedade para o problema. Ou seja, odocumento desenha uma proposta de atuação que vai muito além da mera abstinência do empregode crianças e jovens com idade inferior à mínima, alcançando a cadeia de produção ecomercialização e o envolvimento comunitário.

A CIOSL incluiu um dispositivo no seu Modelo de Código de Conduta que trata especificamentedo trabalho infantil. Esse dispositivo estipula que não deve ser utilizada a mão-de-obra infantil pelaempresa, que pode empregar trabalhadores com idade superior a 15 anos ou acima da idade escolarobrigatória, prevalecendo a idade mais elevada. A empresa deveria proporcionar às criançasdesligadas do trabalho pela aplicação desse dispositivo assistência econômica e oportunidades deescolarização.

A norma SA 8000 também inclui requisitos de responsabilidade social referentes ao trabalhoinfantil. Pelos critérios dessa norma, as empresas não apenas deveriam se eximir de utilizar otrabalho infantil como não apoiar tal prática. A empresa deveria ter "políticas e procedimentos parareparação de crianças que forem encontradas trabalhando", bem como apoiar a freqüência epermanência dessas crianças na escola. A norma recomenda que as empresas não exponhamtrabalhadores jovens a situações que sejam perigosas, inseguras ou insalubres.

É importante ressaltar que a SA 8000 recomenda às empresas que avaliem e selecionem osfornecedores de acordo com os critérios da norma, procurando manter evidência razoável de quetais critérios sejam atendidos por fornecedores e sub-fornecedores. Ou seja, a norma já entende oscompromissos de responsabilidade social de forma ampla, contemplando as relações inter-empresariais.

TRABALHO FORÇADO

A OIT incluiu duas convenções que tratam do trabalho forçado na Declaração dos DireitosFundamentais no Trabalho, a de número 29, Sobre o Trabalho Forçado, de 1930, e a de número

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105, sobre a Abolição do Trabalho Forçado, de 1957. Ambas foram ratificadas pelo Brasil,respectivamente em 1954 e em 1965.

Para a Convenção 29, o trabalho forçado ou obrigatório "designa todo trabalho ou serviço exigidode um indivíduo sob a ameaça de qualquer tipo de pena e para o qual tal indivíduo não se oferecevoluntariamente”. O sentido geral é de só permitir o trabalho forçado exigido pelas leis nacionaisem circunstâncias específicas como o serviço militar obrigatório, obrigações cívicas, catástrofesnaturais que ponham em perigo a população, entre outros. Em todo caso, este trabalho não pode serprestado em benefício ou sob controle de empresas ou pessoas jurídicas de caráter privado.

A Convenção 105, por sua vez, obriga o país a..."suprimir e não fazer uso de nenhuma forma de trabalho forçado ou obrigatório:a) como meio de coerção ou de educação política ou como castigo por ter ou expressardeterminadas opiniões políticas ou por manifestar oposição ideológica à ordem política,social ou econômica estabelecida;b) como método de mobilização e utilização da mão-de-obra, com fins de fomento econômico;c) como medida de disciplina no trabalho;d) como castigo por haver participado em greves;e) como medida de discriminação racial, social, nacional ou religiosa.”

O compromisso do país envolve também a realização de medidas para a abolição imediata ecompleta dessa prática.

Assim, a centralidade dessas Convenções é dada pela:- proibição à toda a forma de trabalho forçado e obrigatório, e- sua total e imediata erradicação.

DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO E DE RAÇA

Duas convenções da OIT são centrais para a definição dos direitos à igualdade e não discriminaçãode qualquer natureza, a saber, a Convenção no 100, sobre a Igualdade de Remuneração, de 1951, e aConvenção no 111, sobre a Discriminação (emprego e profissão), 1958.

A Convenção no 100 dispõe sobre a "igualdade de remuneração entre a mão-de-obra masculina e amão-de-obra feminina por um trabalho de igual valor", determinando que os países-membrospromovam ou garantam meios compatíveis e métodos que assegurem tal igualdade. A ConferênciaGeral da OIT recomendou que fossem postos em prática, mecanismos que possibilitem aaplicabilidade da referida Convenção:

- consulta às organizações de trabalhadores para que sejam adotadas medidas que garantam aaplicação do princípio da igualdade de remuneração, inclusive na administração pública;

- medidas pelas quais as remunerações estejam sujeitas a controle público, especialmente aoserem fixadas as taxas de salários mínimos;

- estabelecimento de métodos, sempre em consulta às organizações de trabalhadores, quepermitam avaliar objetivamente, mediante análise do emprego e de outros meios, os trabalhosque entranham diversos empregos, ou ainda, fomentar o estabelecimento desses métodos paraclassificar os empregos independentemente de sexo;

- facilidades iguais ou equivalentes em matéria de orientação profissional ou conselhosprofissionais, de formação ou colocação;

- estímulo a que as mulheres utilizem as facilidades em matéria de orientação, formação ecolocação;

- serviços sociais e de bem-estar que correspondam às trabalhadoras, especialmente àquelasque tenham responsabilidades familiares, e financiando ditos serviços com fundos públicos

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ou de empresas e de seguros sociais, destinados ao bem-estar e constituídos com pagamentosefetuados em benefício dos trabalhadores, independentemente de sexo;

- promover a igualdade de acesso às diversas profissões e funções, sob reserva das disposiçõesda regulamentação internacional e da legislação nacional relativas à proteção da saúde e aobem-estar das mulheres.

Também recomenda que sejam feitos esforços para difundir entre a opinião pública as razões pelasquais deve-se aplicar o princípio da igualdade de remuneração entre a mão-de-obra masculina efeminina por trabalho de igual valor, assim como empreender estudos e pesquisas que possampromover a aplicação de tal princípio.

A centralidade dessa Convenção pode ser identificada como a igualdade de remuneração entre amão-de-obra masculina e a mão-de-obra feminina por um trabalho de igual valor.

A Convenção no 111 quer superar todas as causas que impedem a realização do principio daigualdade de salário para trabalhos equivalentes, como, por exemplo: a segregação das ocupações,as desigualdades de tratamento, as barreiras de promoção, de qualificação que alimentam a nãoefetivação do salário igual.

A interpretação desta Convenção deve englobar todos os obstáculos que podem contribuir, direta ouindiretamente, para a segmentação das ocupações, relacionadas à forma como as empresas definemo lugar das mulheres e o lugar dos homens na hierarquia e na estrutura ocupacional. A existência depráticas de diferenciação, obviamente, contribui indiretamente para que não se tenha a efetivaçãodos mesmos salários entre mulheres e homens. Por isso justifica-se o estudo também dadiscriminação exercida por vias "indiretas".

A Convenção no 111 define a discriminação em relação ao emprego e trabalho como sendo:

“... a) toda a distinção, exclusão ou preferência fundamentada na raça, cor, sexo, religião,opinião política, ascendência nacional ou origem social que tenha por efeito destruir oualterar a igualdade de oportunidades ou de tratamento em matéria de emprego ou profissão”.b) qualquer outra distinção, exclusão ou preferência que tenha por efeito destruir ou alterar aigualdade de oportunidades ou tratamento em matéria de emprego ou profissão, que poderáser especificada pelo Membro interessado depois de consultadas as organizaçõesrepresentativas de empregadores e trabalhadores, quando estas existam e outros organismosadequados.2. As distinções, exclusões ou preferências fundadas em qualificações exigidas para umdeterminado emprego não são consideradas como discriminação.3. Para os fins da presente convenção, as palavras 'emprego' e 'profissão' incluem o acesso áformação profissional, ao emprego e às diferentes profissões, bem como as condições deemprego”.

A Recomendação no 111 sugere a aplicação de políticas que visem a assegurar a igualdade deoportunidades ou de tratamento no emprego e na ocupação. Sugere que essas políticas sejamaplicadas mediante medidas legislativas, contratos coletivos ou outros métodos compatíveis com ascondições de cada estado membro.

A Recomendação entende que, para impedir a discriminação em matéria de emprego e de ocupação,deve ser assegurado: acesso igualitário aos serviços de orientação profissional e de colocação;acesso aos meios de formação profissional e de admissão a um emprego de sua própria escolha,baseando-se na aptidão individual para a mencionada formação ou emprego; seguridade noemprego; condições adequadas de trabalho e remuneração igual por trabalho de igual valor.

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Entre outras medidas, sugere a conscientização do público para o repúdio à qualquer tipo dediscriminação em matéria de emprego ou trabalho; a criação de organismos que possam receber einvestigar denúncias sobre a inobservância da política de não discriminação, corrigindo práticasdiscriminatórias.

A centralidade da Convenção 111 foi identificada como:- a igualdade de oportunidades no emprego e na ocupação;- a não distinção, exclusão ou preferência fundada na raça, cor, sexo, religião, opinião políticae origem social;

- o reconhecimento do racismo como uma prática de exclusão social.

O documento de regulamentação das atividades das empresas multinacional contém recomendaçõessobre a igualdade e a não discriminação. A Declaração Tripartite da OIT sugere que as empresassigam os princípios de igualdade de oportunidades e de tratamento, sem prejuízo da preferênciapelo emprego de pessoas naturais do país onde está instalada e da política nacional de correção dadesigualdade e da discriminação. As empresas são chamadas a fazerem o necessário para que acontratação, a colocação, a formação profissional e a promoção do pessoal tenham por base apenasa qualificação e a experiência profissional.

As "Diretrizes para Empresas Multinacionais" da OCDE também recomendam às empresas queimplementem políticas de emprego sem discriminação, ressalvando a seletividade relativa àscaracterísticas do pessoal empregado que esteja em sintonia com políticas governamentais depromoção da igualdade de oportunidades de emprego. A prática não discriminatória deve perpassaros atos de contratação e desligamento, pagamento, ascensão funcional e formação profissional.

O documento Global Compact se baseia na Convenção no 111 da OIT para definir a discriminaçãoem relação ao emprego e profissão. Entre as maneiras pelas quais as empresas podem eliminar adiscriminação no local de trabalho está a adoção de políticas de gestão de pessoal baseadas naqualificação e experiência profissionais. No entanto, o documento relaciona uma série de medidasque tendem a reforçar o compromisso empresarial com a eliminação de discriminações, atribuindoessa questão à direção geral da empresa e formulando políticas específicas. Deve haver promoçãodo acesso ao desenvolvimento profissional e para profissões específicas. As empresas devemproduzir e acompanhar estatísticas atualizadas, desagregadas, por raça, sexo, religião etc., sobrecontratação, treinamento e promoção.

No âmbito comunitário, as empresas devem buscar eliminar a discriminação nos espaços ondeatuam, apoiando esforços locais que visem à construção de um ambiente de tolerância e a igualdadede acesso às oportunidades de desenvolvimento profissional. Também devem adequar suasoperações às tradições culturais de modo a assegurar a igualdade de acesso ao emprego pormulheres e minorias, trabalhando em conjunto com organizações dos trabalhadores e autoridades degoverno.

O Modelo de Código de Conduta da CIOSL é claro e direto ao abordar a questão da nãodiscriminação no emprego: deve haver igualdade de oportunidades e tratamento,independentemente de raça, cor, sexo, religião, opinião política, nacionalidade, origem social ououtras características individuais. O Código explicita sua referência às convenções no 100 e 111.

A norma SA 8000, ao tratar da Discriminação como um dos requisitos de responsabilidade social,estabelece como critérios não só o não envolvimento, mas também o apoio a ações contrárias àdiscriminação de raça, classe social, nacionalidade, religião, deficiência, sexo, orientação sexual,associação a sindicato ou afiliação política. A norma também indica uma postura positiva daempresa ao estipular a não interferência na observância de preceitos ou práticas dos funcionários,relativos aos aspectos acima, ou em atendimento às necessidades derivadas desses aspectos

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individuais. Por fim, a SA 8000 responsabiliza as empresas pela tarefa de proibir comportamentoque seja sexualmente coercitivo, ameaçador, abusivo ou explorador. Cabe lembrar que a empresa,ao aderir à SA 8000, deve acompanhar e avaliar se seus fornecedores adotam os critérios deresponsabilidade social.

SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

Dentre as várias Convenções da OIT que tratam deste assunto, destacamos as seguintes:- Convenção 148, sobre o Meio Ambiente de Trabalho (contaminação do ar, ruído evibrações);

- Convenção 155, sobre a Saúde e Segurança Ocupacional;- Convenção 161, sobre Serviços de Saúde no Trabalho;- Convenção 170 sobre os Produtos Químicos; e- Convenção 174, sobre a Prevenção de Grandes Acidentes Industriais.

CONVENÇÃO 148 - MEIO AMBIENTE DE TRABALHO(CONTAMINAÇÃO DO AR, RUÍDO E VIBRAÇÕES)

Esta Convenção, ratificada pelo Brasil em janeiro de 1982, trata da proteção dos trabalhadorescontra os perigos ocupacionais no ambiente de trabalho devido à poluição do ar, ruído e vibração.Prevê, também, a consulta às organizações representativas dos empregadores e empregados, aassociação entre representantes de empregados e empregadores na elaboração, aplicação eacompanhamento nas inspeções das medidas preventivas de proteção contra os perigosocupacionais. Dispõe, ainda, sobre o direito dos trabalhadores de apresentar propostas, de obterinformação e treinamento de forma a assegurar a proteção contra os perigos no ambiente detrabalho devido à poluição do ar, ruído e vibração.

Cabe ressaltar que a Recomendação 156 referente ao tema chama a atenção para a necessidade derelacionar o meio ambiente interno e externo, no item 15 das medidas de prevenção e proteção:

"Ao prescrever medidas para prevenir e limitar a contaminação do ar, ruído e as vibrações nolocal de trabalho, a autoridade competente deveria ter em conta a relação existente entre aproteção do meio ambiente de trabalho e a proteção do meio ambiente em geral”.

Definimos como a centralidade dessa convenção os seguintes direitos:- proteção dos trabalhadores (inclusive os autônomos, segundo a R156) contra os perigosocupacionais no ambiente de trabalho (ar, ruído e vibrações);

- participação dos trabalhadores na elaboração, aplicação e supervisão das medidas preventivase de proteção.

- Entre os indicadores para a verificação do seu cumprimento destacamos:- mecanismos de participação dos trabalhadores na elaboração, aplicação e supervisão dasmedidas de controle;- acesso aos relatórios com resultados de inspeção do meio ambiente de trabalho e os dadosrelativos à verificação, manutenção e calibração dos equipamentos utilizados para tal fim.- informação sobre riscos à saúde e segurança devidos à contaminação do ar, ruído evibração.

CONVENÇÃO 155 - SAÚDE E SEGURANÇA OCUPACIONAL

Esta Convenção pretende garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores e um ambiente detrabalho sem riscos de acidentes e de danos à saúde. Este objetivo deve ser alcançado através daformulação, implementação, revisão periódica e da consulta aos representantes dos empregadores edos trabalhadores, de uma política nacional de saúde, segurança ocupacional e ambiente de

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trabalho. Define as principais esferas de ação desta política, funções e responsabilidades dosenvolvidos. Ressalta a necessidade de se criar um sistema de inspeção que garanta o enforcementdas leis e regulações envolvendo a saúde e segurança ocupacional e o ambiente de trabalho. OBrasil ratificou a Convenção 155 em abril de 1992.

Um aspecto importante desta convenção é a preocupação com a melhoria do nível e da qualidade dainformação sobre saúde e segurança ocupacional e o ambiente de trabalho, demonstrada através dadefinição de uma série de medidas preventivas e de procedimentos que os responsáveis e osempregadores devem ser obrigados a adotar. São precários os dados e informações confiáveis sobreeste tema em quase todos os países.

Outro aspecto importante que dispõe o artigo 20 da Convenção e detalhada na Resolução 164 dizrespeito à necessidade de se adotar medidas de cooperação entre a administração e os trabalhadorese seus representantes, o que contribui para reforçar as convenções da OIT sobre as formas deorganização no local de trabalho.

"As medidas adotadas para favorecer a cooperação a que faz referência o artigo 20 daconvenção deveriam incluir, quando apropriado e necessário, a nomeação, conforme aprática nacional, de delegados de segurança dos trabalhadores, de comitês operários desegurança e higiene ou comitês paritários de segurança e higiene, ou destes dois últimos, ostrabalhadores deveriam ter uma representação pelo menos igual a dos empregadores”.

No centro das preocupações da C 155 está:- assegurar a saúde e segurança dos trabalhadores e um ambiente de trabalho livre dos perigosde acidentes;

- garantir a representação dos trabalhadores nas questões que envolvem saúde e segurançaocupacional e ambiente de trabalho.

CONVENÇÃO 161 - SERVIÇOS DE SAÚDE NO TRABALHO

Esta Convenção busca assegurar o fornecimento preventivo de serviços de saúde e segurança notrabalho. Tais serviços incluem, entre outros, a assessoria ao empregador, aos trabalhadores e seusrepresentantes na empresa, com o objetivo de definir os requisitos necessários para estabelecer econservar um meio ambiente de trabalho seguro e saudável. Os trabalhadores devem serconsultados sobre as medidas a serem adotadas. O Brasil também ratificou esta Convenção, emmaio de 1990.

A Convenção tem como sua centralidade:- assegurar um meio ambiente de trabalho seguro e saudável favorecendo a saúde física emental dos trabalhadores;

- participação dos trabalhadores na formulação de medidas que garantam a sua saúde física emental.

Segundo a NR-1 que trata das disposições gerais, as NRs "são de observância obrigatória pelasempresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta"; "ASecretaria de Segurança e Saúde do Trabalho é o órgão de âmbito nacional competente paracoordenar, orientar, controlar e supervisionar as atividades relacionadas com a segurança emedicina do trabalho" e compete a ela conhecer decisões proferidas "pelos Delegados Regionais doTrabalho"; "a Delegacia Regional do Trabalho - DRT, nos limites da sua jurisdição, é o órgãoregional competente para executar as atividades relacionadas com a segurança e medicina dotrabalho”.

Compete às DRTs

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"adotar medidas necessárias à fiel observância dos preceitos legais e regulamentares sobresegurança e medicina do trabalho, impor penalidades cabíveis, notificar empresas,estipulando prazos, para eliminação e/ou neutralização de insalubridade, atender requisitosjudiciais para a realização de perícias".Caberá ao empregador: 1). "cumprir e fazer cumprir as disposições legais e regulamentares";e 2) "elaborar ordens de serviços sobre segurança e medicina do trabalho, dando ciência aosempregados, com os seguintes objetivos:I - prevenir atos inseguros no desempenho do trabalho;II - divulgar as obrigações e proibições que os empregados devam conhecer e cumprir;III - dar conhecimento aos empregados de que serão passíveis de punição, pelodescumprimento das ordens de serviço expedidas;IV - determinar os procedimentos que deverão ser adotados em caso de acidente do trabalho edoenças profissionais ou do trabalho;V - adotar medidas determinadas pelo MTb;VI - adotar medidas para eliminar ou neutralizar a insalubridade e as condições inseguras detrabalho”.

O empregador tem obrigações no que diz respeito à informação aos trabalhadores:“I - os riscos profissionais que possam originar-se nos locais de trabalho”;II - os meios para prevenir e limitar tais riscos e as medidas adotadas pela empresa;III - os resultados dos exames médicos e dos exames complementares de diagnóstico aos quaisos próprios trabalhadores forem submetidos;IV - os resultados das avaliações ambientais realizadas nos locais de trabalho".De parte do empregado, caberá "cumprir as disposições legais e regulamentares sobresegurança e medicina do trabalho", "usar o EPI fornecido pelo empregador" e "submeter-seaos exames médicos previstos nas Normas Regulamentadoras – NR”.

C 170 - USO DE PRODUTOS QUÍMICOS

Esta convenção trata da segurança no uso de produtos químicos no trabalho e busca garantir aproteção dos trabalhadores contra os efeitos danosos dos químicos (agentes, substâncias, processos),e inclui a proteção da população e do meio ambiente. Ressalta a necessidade e o direito de ostrabalhadores de obter informação sobre os produtos químicos que utilizam no trabalho e anecessidade de reduzir a incidência de doenças provocadas por produtos químicos no local detrabalho. Busca assegurar a participação dos trabalhadores nos programas de proteção contra osprodutos químicos. O direito de recusa também é garantido por esta convenção no seu artigo 18,quando os trabalhadores apresentam uma justificativa razoável para acreditar que existe um riscosério e eminente para a sua segurança e saúde.

Centralidade:- proteção dos trabalhadores contra os efeitos danosos provocados pelo uso de produtosquímicos.

- participação dos trabalhadores e seus representantes nos programas de prevenção e proteção.

CONVENÇÃO 174 - PREVENÇÃO DE GRANDES ACIDENTESINDUSTRIAIS

Esta convenção pretende garantir que sejam adotadas medidas de prevenção de grandes acidentesindustriais envolvendo substâncias perigosas e medidas que minimizem os efeitos desses acidentes.Ele determina a elaboração de uma política nacional ampla, envolvendo a proteção dostrabalhadores, do público e do meio ambiente contra o risco de grandes acidentes, através demedidas preventivas e de proteção.

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A Convenção busca garantir a produção de uma quantidade razoável de informações, deresponsabilidade dos empregadores, através de um sistema que permita a identificação das grandesinstalações perigosas que estão sob seu controle (ocorrência de acidentes, relatório de segurança,plano de emergência etc.)

A participação dos representantes dos empregadores e dos trabalhadores de uma grande instalaçãoperigosa deve se dar no momento do acompanhamento dos inspetores que irão supervisionar aaplicação das medidas. O artigo 20 da Convenção dispõe sobre os direitos dos trabalhadores degarantir um sistema seguro de trabalho através da consulta e participação.

Centralidade:- prevenção de grandes acidentes industriais;- participação dos trabalhadores na elaboração, implementação e controle de um sistemaseguro de trabalho.

MEIO AMBIENTE

Dentre os vários documentos internacionais e nacionais que tratam do tema do meio-ambiente, oObservatório Social adotou os princípios da Declaração do Rio e a Agenda 21 como principalreferência para a construção de indicadores da conduta das empresas. A Declaração do Rio consisteem 27 princípios, reafirma a Declaração de Estocolmo e estabelece novos níveis de cooperaçãoentre os países, setores da sociedade e indivíduos. Interessam, particularmente, os princípios quetratam da necessidade de se produzir informação ambiental e divulgá-las para toda a sociedade eaqueles que afirmam a importância da participação da sociedade nos processos de tomada dedecisão ambiental. Cabe destacar, também, o princípio de precaução, o uso da avaliação de impactoambiental como instrumento nacional e o princípio que reconhece a importância do papel dos atoressociais na gestão ambiental e no desenvolvimento.

A Agenda 21 está dividida em quatro seções envolvendo áreas de ação política, a saber:- desenvolvimento social e econômico (cap. 1-8);- conservação e gestão de recursos para o desenvolvimento (cap.9-22);- papel dos atores sociais (governos, empresários, trabalhadores, Ongs) para o

desenvolvimento sustentável (cap.23-32); e- meios de implementação (cap. 33-40).

Três temas principais perpassam todo o documento:- o papel central das estratégias, políticas e planos traçados no nível dos governos dos países;- o integração entre meio ambiente e desenvolvimento no processo de tomada de decisão;- o envolvimento da comunidade.

A Agenda 21 dedica um capítulo especial para afirmar a necessidade de fortalecimento do papel dostrabalhadores e de seus sindicatos na implementação do desenvolvimento sustentável (cap.29). Paratanto, os governos e empresários devem promover o direito de cada trabalhador à liberdade deassociação e proteger o direito de se organizar, tal como estabelecido pelas convenções da OIT. Epromover a participação efetiva dos trabalhadores nas decisões sobre a formulação, implementaçãoe avaliação de políticas e programas nacionais e internacionais sobre meio ambiente edesenvolvimento, inclusive políticas de emprego, estratégias industriais, programas de ajuste demão-de-obra e transferência de tecnologia. Busca assegurar o direito dos trabalhadores àinformação para que possam participar efetivamente nos processos de tomada de decisão. A políticaambiental deve ser estabelecida de forma conjunta (trabalhadores e empresários), assim como adefinição de prioridades para melhorar o ambiente de trabalho e o desempenho ambiental geral daempresa.

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A Agenda 21 estabelece ainda como dever dos sindicatos a participação em auditorias do meioambiente nos locais de trabalho e nas avaliações de impacto ambiental e a participação ematividades relativas ao meio ambiente e desenvolvimento nas comunidades locais, promovendo açãoconjunta sobre problemas potenciais de interesse comum.

Com base nos documentos acima, considera-se que se deva criar três categorias de indicadores:1) Compromisso ou situação da empresa em relação ao meio ambiente (interno e externo).2) Participação dos trabalhadores e da comunidade na gestão ambiental da empresa (avaliaçãode impactos, escolha de ações prioritárias, discussão do orçamento para o meio ambiente,comissão ambiental, acompanhamento do programa de gestão ambiental da empresa pelacomunidade, comitê comunitário de análise de risco, planos de emergência etc).

3) Disseminação da informação ambiental (divulgação de relatórios ambientais, formas dedivulgação, periodicidade, riscos potenciais, produtos perigosos etc).

Os documentos internacionais dirigidos especificamente às empresas multinacionais igualmentetratam, com bastante detalhamento, das medidas que deveriam ser tomadas para garantir níveiselevados de responsabilidade ambiental e social. A "Declaração Tripartite" recomenda aimplementação dos dispositivos das convenções da OIT, a transparência e informação a respeito deriscos e normas de segurança, a colaboração com as entidades internacionais, nacionais eorganizações de trabalhadores, a incorporação de normas de saúde e segurança aos acordoscoletivos. As "Diretrizes" da OCDE dispensam um capítulo específico sobre a proteção ambiental,que inclui a minimização dos riscos ambientais e à saúde nas atividades das empresas. Da mesmaforma, o "Global Compact" aborda a questão dentro de princípios relativos à responsabilidadeambiental. Vários critérios relativos ao tema fazem parte da SA 8000 (ambiente seguro e saudável,medidas adequadas de prevenção, treinamento para todos os funcionários, sistemas de detecção,instalações sanitárias limpas etc.).

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OBSERVATÓRIO SOCIAL

CONSELHO DIRETORCUT - SRI - Kjeld A. Jakobsen (Presidente)CUT - CNMT - Maria Ednalva B. de LimaCUT - OIT - José Olívio M. de OliveiraCUT - SNO - Rafael Freire NetoCUT - SPS - Pascoal CarneiroDieese - Mara Luzia FelterDesep - Lúcia Regina dos S. ReisUnitrabalho - Sidney LianzaCedec - Tullo VigevaniMembros da Coordenação Geral

COORDENAÇÃO GERALClemente Ganz Lúcio - Coordenador Técnico NacionalClóvis Scherer - Coordenador do Satélite SulJosé Olívio Miranda de Oliveira - Representante no Conselho de Administração da OITKjeld A. Jakobsen - Secretário de Relações Internacionais da CUT Brasil- Presidente do Conselho DiretorMaria José Coelho - Coordenadora de ComunicaçãoOdilon Luís Faccio - Coordenador de Desenvolvimento InstitucionalPieter Sijbrandij - Coordenador Administrativo-FinanceiroRogério Valle - Coordenador do Satélite RJRonaldo Baltar - Coordenador do Satélite SP

EQUIPE RESPONSÁVEL PELA PESQUISACoordenador do SatéliteCoordenador da PesquisaPesquisadoresAuxiliares de Pesquisa

EQUIPE RESPONSÁVEL PELA PESQUISARonaldo Baltar – Coordenador do SatéliteJoão Paulo Veiga – Coordenador da PesquisaMércia Consolação Silva – PesquisadoraCláudia Gomes de Siqueira – Pesquisadora

PATROCINADORA presente pesquisa contou com o apoio da FNV Mondiaal (Holanda)

PARCEIROSA presente pesquisa contou com a parceria da Confederação Nacional dos Trabalhadores daAlimentação (Contac) e demais sindicatos da alimentação das unidades pesquisadas.

São Paulo, julho de 2001.

SEDE DO OBSERVATÓRIO SOCIAL · CONVENÇÃO 148 - MEIO AMBIENTE DE TRABALHO ... A referência da...

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