Sandy Kemsley - Palestra Tendências em BPM - SP

Sandy Kemsley l www.column2.com l @skemsley

Tendências em

Business Process

Management

BPM Global Trends

São Paulo, Novembro 2013

Agenda

l Mudando a forma como trabalhamos:

l BPM Social

l Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis

l Mudanças culturais e organizacionais

requeridas para processos sociais e dinâmicos

l Processos mais inteligentes:

l Simulação de processos

l Análise preditiva de processos

Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 2

Agenda


l BPM Social

l Gerenciamento de casos dinâmicos/adaptáveis







Como o Social Muda Tudo

Tecnologia: BPM Social


Ferramentas dos Consumidores

Definem Expectativas

l Consumo

l Participação

l Criação

l Experiência do usuário

l Acesso em qualquer

lugar


Benefícios ao Negócio com o

BPM Social

l Exploração de laços fracos/conhecimento

tácito

l Compartilhamento de conhecimento

l Feedback Social

l Transparência

l Participação

l Distribuição de atividades e decisões

(crowd-sourcing)


Source: Brambilla et al, “A Notation for Social BPM”

7 Copyright Kemsley Design Ltd., 2013

7

Social no Fluxo de Trabalho

l Características Sociais construídas nos

processos de negócio empresariais

l Colaboração sob demanda

l Interface de usuário (UI) zero-treinamento para

colaboradores ocasionais

l Visibilidade e compartilhamento de informações

l Aplicações situacionais baseadas nos APIs

empresariais

l Processos e conteúdo gerados por usuários


Modelagem Colaborativa de

Processo

l Múltiplas pessoas participam da descoberta, modelagem e documentação de processos

l Participantes internos e externos

l Participantes técnicos e não-técnicos

l Preserva a memória institucional

l Facilita a colaboração e inovação entre silos


Collaborative Process Modeling


Fluxos de Atividades do Processo

l Cronograma de atividades para monitoramento

social

l Modelos de processo durante a criação

l Instâncias do processo durante execução

l Publicação/assinatura do modelo para “assistir”

determinados processos ou tipos de eventos.

l Link direto para modelo ou instância de processos

relacionados no caso de participação não

solicitada.

l Geralmente habilitado por celular


Process Event Streams


Bank Of Tennessee

Processamento de Hipoteca

Estudo de caso: BPM Social


Estudo de caso: Bank Of

Tennessee

l Banco regional focado em serviço

l Processo de hipoteca antes de BPM:

l Manual, baseado em papel

l Processo longo com gargalos e erros

l Muitas exceções e constantemente em

mudança

l Visibilidade e trilha de auditoria limitadas

l Pesquisa sobre colaboração social e

plataformas de BPM combinadas


Source: Will Barrett, Bank of Tennessee, “Worksocial Pays Dividends”

Um Processo de Hipoteca Social


Bank Of Tennessee: Benefícios

l ROI com base no social e BPM

l 30% mais rápido para se completar o processo

l Erros reduzidos

l Interface com usuário do fluxo de atividade de

processo

l Canal de comunicação unificado

l Mais rápido, ações mais eficientes

l Aumento da adoção/redução de treinamento

l Visibilidade e trilha de auditoria melhoradas

l SLAs críticos visíveis para tomada de ação

l Processo inteiro dentro de BPM


Mudança na Natureza Do

Trabalho

Tecnologia: Gerenciamento de Casos Dinâmicos/Adaptáveis


Objetivos dos Tipos de Trabalho

Trabalho de Rotina

Executar transações

Eficiência

Conformidade/padronização

Melhoria de processos

Automação

Trabalho de Conhecimento

Resolver problemas

Colaboração

Processos criados pelo usuário

Apoio às decisões humanas

Coleta de artefatos de suporte


Sistemas Diferentes para Tipos

de Trabalho Diferentes?

“BPM Clássico”

l Modelo de processo a

priori

l Participação controlada

l Automatizável,

especialmente com

integração de serviços,

regras e eventos

Case Management

l Sem modelo a priori

l Colaboração sob demanda

l Pouca automação, mas

guiada por regras e

eventos


Trabalho de Rotina

Trabalho de Conhecimento

O Debate

Estruturado/Desestruturado

Se você não pode modelar antes, você simplesmente não

entende o processo

Exceções são o novo normal: todo

processo é diferente


Mas não é tão simples assim

Trabalho estruturado

l Alguns processos são

bem repetitivos,

especialmente processos

automatizados

MAS

l Exceções em processos

Ad hoc já existem, são

apenas fora do comum

Trabalho desestruturado

l Processos de alta

variabilidade tornam a

modelagem ineficiente

MAS

l Instrumentação de

processos

desestruturados provê

valor


Espectro de Estruturação

Estruturado

• e.g., processo de regulação automática

Estruturado com exceções ad hoc

• e.g., transações de back-office financeiro

Desestruturado com fragmentos pré-definidos

• e.g., créditos de seguro

Desestruturado

• e.g., investigações


Processo Dinâmico em Tempo de

Execução

l Usuários podem adicionar participantes de seu

próprio network ou especialistas recomendados

l Não participantes podem aderir ao processo

l Trilhas de auditoria capturadas dentro do

BPMS

l Elimina processos de email não

controlados

l Captura padrões para a

melhoria de processos


Dynamic Process Runtime


Norwegian Food Safety Authority

Inspeção de Segurança Alimentar

Estudo de Caso: Gerenciamento de Casos Adaptáveis


Estudo de Caso: NFSA


Source: Computas

l Assegurando segurança alimentar, bem-estar de

animais/plantas:

l Eventos e inspeções agendadas

l Resposta a emergências

l Mantém histórico de segurança alimentar

l Aplica regulações complexas

l Pasta do caso com uma lista de trabalho dinâmica

l Caso = indivíduo/estabelecimento, ex: fazenda

l Tarefas criadas dinamicamente conforme requerido,

manualmente ou desencadeadas por eventos

NFSA: Processo Dinâmico Criado

pelo Usuário


NFSA: Benefícios

l Histórico completo de segurança alimentar

para cada estabelecimento

l Dois modos de gerenciamento de um caso

dinâmico

l Módulo de controle de atividade para regular

atividades com dados de domínio completo

l Módulo de resposta de emergência com alertas

e tarefas de follow-up


Preparando-se para a Grande

Transição: Novas Formas de

se Trabalhar

Mudança Gerencial e Organizacional


Colaboração No Espaço Em

Branco Do Organograma

Copyright Kemsley Design Ltd., 2013

Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”

31

Balanceando Hierarquia e

Comunidade para executar as

coisas


Source: Luc Galoppin, “Social Architecture: Raising the Bar for our Profession”

Por que as pessoas não colaboram?

Medo de...

l ...assumir responsabilidade pela colaboração

l ...ter que compartilhar o crédito pelo trabalho

l ...parecer fraco por requisitar colaboradores

l ...não ganhar crédito pelo tempo gasto

colaborando

l ...ajudar a competição

l ...perder controle sobre um processo

l ...abrir o acesso à informação

l ...papéis fluidos e non-hierárquicos


Objetivos e Métricas do Negócio

Desalinhados

l Executivos querem colaboração entre

silos; gestores demandados a executar o

trabalho no prazo

l Indicadores de desempenho de processo

medem eficiência, não níveis de serviço


Incentivos aos Empregados

Desalinhados

l Incentivos com base na descrição do

trabalho, não no valor da contribuição

l Incentivos recompensam esforços

individuas, e não a colaboração


Faça a coisa certa

O que há nisso para

mim?

Criando uma Cultura que

Recompensa o Trabalho de

Conhecimento

Requisitos para a cultura organizacional, gestão e tecnologia


Cultura Participativa

l Tempo e recursos alocados explicitamente

l Para colaboração e co-criação

l Expectativa de participação de todas as partes

interessadas

l Ferramentas apropriadas são fornecidas

l Input considerado, independente do nível

ou conhecimento técnico do participante


Transparência e Abertura

l Permitir que usuários internos vejam todas as

informações

l Abertas como padrão, alteradas em exceções específicas

l Permitir acesso a partes interessadas externas

l Clientes, parceiros de negócios devem ver suas próprias

informações

l Permitir a disseminação do conhecimento de

forma mais fácil

l Fornecer contexto para resolução de problemas e

colaboração


Estilo de Gestão baseado na

Confiança

l Permitir aos empregados desviar do fluxo

de trabalho pré-definido quando apropriado

l Gestão deve permitir autonomia suficiente

l Empregados devem se sentir conforáveis

criando / modificando os processos

l Permitir aos empregados colaborar com

recursos de sua escolha

l Atribuir trabalho ou solicitar assistência

l Interna ou externa


Recompensas e Incentivos

l Define as expectativas para participação

l Recompensa pela colaboração e melhoria

de processos

l Recompensa pelo serviço ao cliente além

da eficiência

l Recompensa pelo trabalho em equipe

além do esforço individual


Pontuação Social na Empresa

l Reconhecimento de pares

l Gamificação

l Conectividade/força do gráfico social


Utilizando Métricas de

Colaboração

l Detectar e analisar gráfico social

l Sinal de estímulo de laços fracos

l Mensurar contribuições para a comunidade

l Pontuação social

l Performance de sucesso da tarefa

l Recomendar colaboradores com base na

reputação


Métricas de Resolução de

Problemas

l Satisfação do cliente

l Tempo para resolução

l Qualidade correlata da decisão com grau

de colaboração envolvido


Análises Sociais da Próxima

Geração

l Avaliar (e recompensar) comportamentos

colaborativos que:

l Estão alinhados com a cultura organizacional

l Concluem o trabalho

l Ajudam os outros a alcançar objetivos comuns

l Resistente ao "jogo" dos trabalhadores


Processos Sociais e Dinâmicos

requerem mudança cultural

l Processos empresariais são sociais, você

admitindo ou não

l Objetivos e incentivos desalinhados vão

reduzir o sucesso dos resultados

l Cultura organizacional e estilo de gestão

podem ter que mudar

l Tecnologia central para processos sociais

está disponível, mas as métricas estão

ainda evoluindo


Agenda


l Social BPM

l Dynamic/adaptive case management







Traçando Um Plano Em

Condições De Incertezas

Tecnologia: Simulação de Processos


Modelar-Simular-Analisar-Otimizar


Objetivos da Simulação

l Testar e validar modelos de processo

l Estabelecer caminhos padrão

l Estimar tempos de ponta a ponta

l Otimizar a utilização de recursos e

desempenho de SLA durante os períodos

de pico/folga

l Durante o tempo de execução, prever o

desempenho com base em análise em

tempo real


Simulação no Ciclo de Vida BPM


William Grant & Sons

Programação de Tonéis de

Destilaria

Estudo de Caso: Simulação de Processos


Estudo De Caso: William Grant &

Sons

l O aumento da demanda e a gama de

produtos excederam a capacidade

l 83 tipos de produtos

l 22 caminhos de processo

l Investimento planejado de US $ 1,2

milhões em tonéis adicionais de destilação


Source: SIMUL8

Simulação de Cenários com

Tonéis, Caminhos, Regras

variáveis


William Grant & Sons: Benefícios

l Identificadas baixas taxas de utilização dos

tonéis

l Investimento de US $1,2 mi foi evitado

através da reprogramação da produção

l Planejando a programação orientada por

simulação visando automatizar a alta

utilização


Processos Mais Inteligentes

Para Resultados Mais

Inteligentes

Tecnologia: Análise preditiva de processos


Quão inteligentes são seus

processos?

Inteligência em Processos

l BI aplicado a processos

l Visão de dashboard de

processos em execução

l Reportes do histórico

l Conteúdo apenas do

BPMS

l Inteligência sobre

processos

Processos inteligentes

l Dashboards acionáveis

l Automatizar atividades

com base em eventos

externos

l Conteúdo de múltiplas

fontes

l Processos que agem de

forma inteligente


O que Processos Inteligentes

podem fazer?

Automatizar prevenção de problemas

Recomendar ações pró-ativas

Prever problemas futuros

Prover contexto para o trabalho de conhecimento


Capacidades de Processos

Inteligentes

Processos inteligentes

Predição

Automação

Visibilidade


Processo + Análise + Decisões =

Processos Inteligentes

Processos de Negócio

Inteligência de Negócio

Regras de Negócio


Análise de Processos em um

BPMS


l Processo

em execução

l Dashboard do

processo em

tempo real

60

Perspectiva do Caminho Crítico


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ID Task Name Start Finish DurationJun 3 2012

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2 0d05/06/201205/06/2012Order confirmed

6 0d07/06/201207/06/2012Ready for shipping

Foque no Resultado, não na

Tarefa

l Compare:

l Modelo atual com baseline

l Atual com histórico

l Analise:

l Dependências e caminho crítico do processo

l Simule para identificar problemas futuros

l Atue:

l Auto-ajuste através de feedback para decisões

l Guia do usuário no processo


Benefícios de Processos

Inteligentes

Capacidades de

Processos Inteligentes

Benefícios Mensuráveis

Monitoramento de

processos

Visibilidade para a gestão

Optimização da força de trabalho

Automação da tomada de

decisão

Decisões mais rápidas e

consistentes

Adaptação a mudanças nas

condições

Processos de negócio como um

diferencial competitivo

Contexto para o trabalhador

do conhecimento

Menor tempo para encontrar infos

Decisões de maior qualidade

Atuação preventiva em

problemas

Aumento na satisfação de clientes


Preparando-se para a Grande

Transição: Processos Mais

Inteligentes Copyright Kemsley Design Ltd., 2013 65

Tornando Processos Mais

Inteligentes

l Adicione instrumentação aos processos e

levante larga quantidade de dados (big

data)

l Aplique análise estatística

l Entenda causa e efeito


Sumário

O Futuro dos Negócios

l Processos precisam ser:

l Mais envolventes

l Mais adaptáveis

l Mais transparentes

l Mais inteligentes


Sandy Kemsley

Kemsley Design Ltd.

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blog: www.column2.com

twitter: @skemsley


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