Roteiro e slides das aulas Adm Geral e Pub [Somente...

23/02/2015

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Paulo Peixoto, mestre em administração pela University of Southern California.

Professor de diversas IES. UFPR, UNB, ENAP, Escolas de Governo.

Livro e vídeos em Gestão Estratégica, g ,Recursos Humanos e Gestão da Qualidade.

Aprovado em diversos concursos, inclusive para taquígrafo do Senado Federal.

Nosso concurso: “CARGO DE AUDITOR-FISCAL DO TRABALHO”, para o MINISTÉRIO DO TRABALHO E EMPREGO

.Nossa matéria: “Administração Geral e Pública” que vamos cobrir em 24 aulasPública , que vamos cobrir em 24 aulas de meia hora.

Como sempre faço, recomendo enfaticamente que procurem complementar o aprendido aqui com exercícios e leituras.

EMENTA:

1. Evolução da administração. 1.1 Principais abordagens da administração (clássica até contingencial). 1.2 Evolução da administração pública no Brasil (após 1930); reformas administrativas; a nova gestão pública.

2 Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 Planejamento operacional. 2.2.6 Administração por objetivos.

2.2.7 Balanced scorecard. 2.2.8 Processo decisório. 2.3 Organização. 2.3.1 Estrutura organizacional. 2.3.2 Tipos de departamentalização: características, vantagens e desvantagens de cada tipo. 2.3.3 Organização informal. 2.3.4 Cultura organizacional 2 4 Direção 2 4 1organizacional. 2.4 Direção. 2.4.1 Motivação e liderança. 2.4.2 Comunicação. 2.4.3Descentralização e delegação. 2.5 Controle. 2.5.1 Características. 2.5.2 Tipos, vantagens e desvantagens. 2.5.3 Sistema de medição de desempenho organizacional.

3 Gestão de pessoas. 3.1 Equilíbrio organizacional. 3.2 Objetivos, desafios e características da gestão de pessoas. 3.3 Gestão por Competências: ObjetivosGestão por Competências: Objetivos, características e vantagens. 3.4 Gestão de desempenho.

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4 Gestão da qualidade e modelo de excelência gerencial. 4.1 Principais teóricos e suas contribuições para a gestão da qualidade. 4.2 Ferramentas degestão da qualidade. 4.2 Ferramentas de gestão da qualidade. 4.3 Modelo da fundação nacional da qualidade. 4.4 Modelo de gespublica.

5 Gestão de projetos. 5.1 Elaboração, análise e avaliação de projetos. 5.2 Principais características dos modelos de Principais características dos modelos de gestão de projetos. 5.3 Projetos e suas etapas.

6 Gestão de processos. 6.1 Conceitos da abordagem por processos. 6.2 Técnicas de mapeamento, análise e melhoria de processos. 6.3 Noções de estatística aplicada ao controle e à melhoria de processos

ÊNFASE EM TÓPICOS MAIS FREQUENTES SURGIDOS EM 6.600

QUESTÕES DE CONCURSOS ANÁLISADAS E CLASSIFICADAS,

ÃSOBRE ADMINISTRAÇÃO GERAL E PÚBLICA.

1. Evolução da administração. 1.1 Principais abordagens da administração (clássica até contingencial).

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Abordagens de Administração:Teorias Organizacionais.

O que é “Teoria”?

• Teoria é “um plano ou esquema existente apenas na mente masexistente apenas na mente mas baseado em princípios verificáveis por experimentação ou observação”.

Funk & Wagnalls

• Teoria de organizações: É o conjunto de proposições (corpo de conhecimento) derivadas de um campo definido de estudo que pode ser chamado de Ciência das OrganizaçõesO t d d i õ É• O estudo das organizações: É uma ciência aplicada porque o conhecimento resultante é relevante para a solução de problemas ou o processo de tomada de decisões que tem lugar nas instituições.

Teoria de Organizações a partir de uma Perspectiva Histórica

• Historicamente, a maior parte dos gestores operaram sempre em bases estritamente empíricas;

• A gestão profissional de organizações, como hoje conhecemos é relativamentecomo hoje conhecemos, é relativamente nova– Largas mudanças ocorreram nos últimos

100 anos, em abordagens de gestão – Partes de cada abordagem sobreviveram

e foram incorporadas em perspectivas modernas de gestão

Evolução do pensamento em Gestão

1890 1900 1910 1920 1930 1940

Abordagens Clássicas

AdministraçãoSistemática* Gestão da

Administração

AdministraçãoCientífica**

Relações Humanas

Burocracia

*Sistemas fechados; **Scientific management...

Noções esparsas

Taylor

Weber

Fayol

Maslow,

Evolução do pensamento em Gestão

19 0 1960 19 0 1980 1990 2000/2010

Abordagens contemporâneas

1950 1960 1970 1980 1990 2000/2010

Gestão “Quantitativa”

Teoria deSistemas

Revolução,Mesclas.

Compoortamento Organizacional

Teoria da Contingência

Modelos de Gestão: Baldrige, BSC, Competèncias

Militares;economistas

Norbert Wienner

Mc GregorcMc GregorKatz & Kahn

Morse & Lorsh

ReengenhariaHammer

Revolução,Mesclas.

EstruturasMatriciais

Kaplan & Norton

Noções esparsas: Comprar, produzir, estocar, vender, lucrar...

A abordagem da Administração Sistemática buscou construir procedimentos e processos específicos nas operações para

d ã d f Aassegurar a coordenação dos esforços. A administração sistemática enfatizava operações econômicas, assessoria adequada, manutenção de estoques para atender à demanda dos consumidores e ao controle organizacional

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Conceitos iniciais de Gestão e suas Influências

• Revolução IndustrialP i t táti– Pequenos aprimoramentos em táticas de gestão produziram incrementos expressivos na quantidade e qualidade da produção;

Economia de escala – Reduções no custo médio unitário com o crescimento do volume total produzido Oportunidades para produção em massa criadas pela revolução industrial provocam pensamento p ç p pintenso e sistemático sobre temas e problemas de gestão Eficiência – Tempos e movimentos; Processos produtivos – O&M;Redução de Custos

Administração Científica

Operações manufaturadas sistematizadasCoordenação de procedimentos e

processos desenvolvidos em operações i

Conceitos chave

internasÊnfase em economia, gestão de

inventórios (estoques) e controle de custos

Início da gestão/administração formal nosEstados UnidosPromoção da eficiência e da produçãoininterrupta

Ignorou a relação entre a organização e seuambienteIgnorou diferenças de visão de gestores e trabalhadoresEficiência sem eficácia

Administração Científica (A Teoria de Organizações Clássica)

• Defende a aplicação de métodos científicos para analisar o trabalho e para determinar como executar tarefaspara determinar como executar tarefas produtivas eficientemente

• 4 princípios– Desenvolver uma abordagem

científica para cada elemento do trabalho individual

Selecionar, treinar, ensinar e desenvolver cada trabalhador cientificamenteCooperar com os trabalhadores para assegurar que cada emprego se encaixe com planos e princípiosAssegurar a divisão apropriada do trabalhoPersonalidadesFrederick W. TaylorFrank and Lillian GilbrethHenry Gantt

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Administração Científica (cont.)

Usou métodos científicos para determinar é

Conceitos chave

qual o melhor método ou maneira de fazer as coisas

Enfatizou o estudo das tarefas, da seleção e do treinamento de trabalhadores e a cooperação entre estes e os gestores

Incrementou os fatores produtividade e eficiênciaIntroduziu a metodologia científica no ambiente de trabalho das organizaçõesIntroduziu o sistema “Piecerate” (piece rate), de pagamento por peça ou produção, igualando a recompensa com o desempenhoBases motivacionais simplistasTrabalhadores como parte de uma maquinaPotencial para expĺoração do trabalhoExclusão de tarefas gerenciais de alto nível

Gestão Administrativa • Enfatiza a perspectiva dos gerentes

senior (alto nível) • 5 funções gerenciais (PO3C)

– Planejamentoj– Organização– Comando – Coordenação – Controle

14 princípios de gestãoPersonalidadesHenri FayolChester Barnard Mary Parker Follet

Gulick and Urwick = Posdcorb Planning, Organizing, Staffing, Directing, Coordinating, Reporting and Budgeting.

Gestão Administrativa (cont.)

As 5 funções e os 14 princípios gerenciais de Fayol

E i f l ó i d

Conceitos chave

Executivos formulam o propósito da organização, asseguram os recursos humanos, mantém as comunicações

Gerentes devem dar resposta a mudanças e desenvolvimento

Via a gestão como uma profissão quepoderia ser objeto de treinamento e desenvolvimentoEnfatizou aspectos referentes a políticasgerenciais amplas dos gerentes de alto nível Propôs “receitas” gerenciaisp guniversais

“Receitas” universais demandamqualificações para fatores ambientais(ambiente organizacional), tecnológicose pessoais

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Relações Humanas

• Procurou entender como processos psicológicos e sociais interagem com

i õ d b lh i fl isituações de trabalho e influenciam o desempenho

Hawthorne Effect – Trabalhadores desempenham seu trabalho e reagem diferentemente quando sabem estar sendo observados Argumentou que gerentes deveriam preocupar-se prioritariamente com bem-estar dos empregados, com motivação e comunicaçãoPersonalidadesAbraham Maslow

Relações Humanas (cont.)

Produtividade em comportamento de empregados são influenciados

l i i f i

Conceitos chave

pelas equipes informais Coesão, status e normas do grupo determinam os resultados (outputs)

Necessidades sociais tem precedência sobre necessidades econõmicas

Processos psicológicos e sociaisinfluenciam o desempenho

Teoria da hierarquia de necessidades de MaslowIgnorou o lado racional dos empregados e a contribuição daempregados e a contribuição da organização formal para a produtividadePesquisas derrubaram a crençasimplista de que trabalhadoresfelizes são mais produtivos

BurocraciaEstruturas burocráticas podem eliminar

(reduzir) a variabilidade que ocorre quando gerentes em uma organização q g g çtem diferentes habilidades, experiência e metas

Permite que grandes organizações desempenhem as inúmeras atividades rotineiras necesárias à sua sobrevivência Pessoas devem ser tratadas de maneira não preconceituosanão preconceituosa Personalidade:

Max Weber

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Burocracia (cont.)

Rede de relacionamentos estruturada entremeando as posições especializadas

Conceitos chave

p ç pRegras e regulamentos padronizam comportamento

Trabalhos assessorados por especialistas treinados, para seguir regras

A hierarquia define a relação entre os cargos

Promove o desempenho eficiente de operações rotineirasElimina julgamento subjetivo pelosempregados e pela gerênciaEnfatiza a posição (cargo) ao invés da pessoa

Flexibilidade organizacional limitada e processo decisório lento Ignora a importância de pessoas e do relacionamento interpessoalRegras podem se tornar um fim em si

Gestão (Administração) quantitativa

• Equipes de especialistas em gestão quantitativa conduzem temas complexos com que se defronta a organização

• Ajuda a gerência a tomar decisões• Ajuda a gerência a tomar decisões desenvolvendo modelos matemáticos para análise de problemas

• Personalidades– Planejadores da II Guerra Mundial– Economistas de países socialistas

(cont.)

Aplicação da análise quantitativa à tomada de decisões nas organizações

Conceitos chave

• Desenvolvimento de métodos matemáticos específicos para análise de problemas

Ajuda o gerente a escolher a melhor alternativa entre diversas possibilidades

Modelos negligenciam fatos nãoquantificáveisGerentes não treinados nestasmetodologias podem não confiar ou nãoentender os resultados por elas geradosNão aplicável para decisões gerenciaisnão previsíveis

Comportamento Organizacional

• Estuda as atividades gerenciais que promovem o desempenho efetivo dos empregadosempregados – Investiga a natureza complexa de

individuos, grupos e o processo organizacional******

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Theory XGestores partem da presunção de que trabalhadores são preguiçosos, irresponsáveis e demandam supervisão constante Theory YG t t d ã dGestores partem da presunção de que trabalhadores desejam controlar e controlar seu próprio desempenho PersonalitiesDouglas McGregor

Comportamento Organizacional (cont.)

Promove a efetividade dos empregados através do entendimento dos processos

Conceitos chave

organizacionais, dos indivíduos e gruposEnfatiza a relação entre empregados,

gerentes e o trabalho desempenhado Acredita que empregados desejam trabalhar

e exercer controle sobre seu próprio trabalho

Incremento da participação, maiorautonomia, crescimento individual e iniciativa, e cargos “enriquecidos”. Reconhecimento da importância do desenvolvimento DOS recursos humanosdesenvolvimento DOS recursos humanos

Algumas abordagens ignoram fatoressituacionais, como o ambiente e a tecnologia

Teoria de Sistemas

A organização é vista como um sistema gerencial A gestão deve interagir com o ambiente

Conceitos chave

Metas organizacionais devem buscar eficácia e eficiência

A organização contem uma série de subsistemas Há muitas “avenidas” para o mesmo resultado Cinergias permitem que o todo seja mais que a

soma das partes

Reconhece a importância entre a organização e o ambiente

Não fornece uma orientação sobre as funções/papeis dos gerentes

Contingência

Contingências situacionais influenciam as estratégias,

Conceitos chave

estruturas e processos que resultam em alto desempenho

Há mais de uma maneira de alcançar uma meta

Gerentes podem adaptar suas organizações às situações

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Identificou contingências relevantes Apresentou argumentos contra princípios universais de gestão

Nem todas as contingênciasNem todas as contingências importantes foram identificadas A teoria pode não ser aplicável a todos os temas gerenciais

Macro Perspectiva das Organizações

• Organizações são sistemas abertos– Afetadas (e, afetam) pelo meio-

ambiente externo • Ambiente Externo

– Todas as forças relevantes externas às fronteiras da organização • relevantes – fatores aos quais os gestores tem de prestar atenção

2 elementos compreendem o ambiente externo Ambiente competitivo (forças de Porter) - o ambiente imediatamente circundante à organização. Passível g çde ser confrontadomacroambiente – fatores (dimensões) fundamentais que geralmente afetam as organizações. Tem de ser respeitado

Política

EconomiaNovosEntrantes Compradores

Ambiente externo

Tecnologia

DemografiaSocial

MacroambienteAmbiente

CompetitivoEmpresaFornecedores

SubstitutosRivalidade

SETOR PÚBLICO NÃO É ADAPTAÇÃO DO SETOR

PRIVADO.

SETOR PRIVADO, (Porter) SETOR PÚBLICO,

TERCEIRO SETOR (ONGs)

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICAAdministração Direta;

Administração Indireta:Economias mistas;

Fundações Públicas;Fundações Públicas;Autarquias, etc.

Monopólios ou não;Produtos tangíveis ou não;

Concorrência ou não;Nacional ou Multinacional.

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Administração Direta:Educação, Saúde, Segurança;

Na Administração Indireta, há organizações que disputam com organizações privadas ou multinacionais: BR Distribuidora; Bancoou multinacionais: BR Distribuidora; Banco do Brasil, etc.

As regras do “mercado” são diferentes. Idem, com relação à legislação.

MODELO PÚBLICO “HERDADO”.O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO (EDE R.H.) NO BRASIL:

A MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA IMPRODUTIVA;ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMAATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA “CONCESSÃO” DO ESTADO: EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO, PEDRAS PRECIOSAS...

UMA ENORME BUROCRACIA PARA CONTROLE

PATRIMONIALISMO;

CLIENTELISMO;

BUROCRACIA;

CORRUPÇÃO

PROBLEMAS DO MODELO PÚBLICO

Perdão; complacência, impunidade na má prestação do serviço: “Errar é humano”.

Abordagem burocrática versus abordagem gerencial;

Probidade como se fosse competência;Burocracia crônica = “burrocracia”;

Evolução do foco na Administração Pública.

Foco na burocracia;Foco nos processos;Foco nos servidores;Administração pública para

o interesse publico (sociedade);Foco no cidadão-cliente;

O CONCEITO DE CIDADÃO/CLIENTE:

– QUALIDADE E PARTICIPAÇÃOFOCO NO CLIENTE;

Ã ÃNÃO ACEITAÇÃO DE ERROS;MELHORIA CONTÍNUA;

– PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO.

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A LEGISLAÇÃO BRASILEIRA REFLETE A AUSÊNCIA DE POLÍTICAS E DE GESTÃO ESTRATÉGICA, ESPECIALMENTE DE R.H.

UMA NOVA ABORDAGEM É PROPOSTAUMA NOVA ABORDAGEM É PROPOSTA COM O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO

ESTADO:ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA GERENCIAL,CONTABILIDADE PÚBLICA GERENCIAL;

MODELO PÚBLICO “HERDADO”O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO

(DE R.H.) NO BRASIL: O MODELO DO SETOR PÚBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR

PRIVADOA MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA IMPRODUTIVA;IMPRODUTIVA;ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA “CONCESSÃO” DO ESTADO: EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO, PEDRAS PRECIOSAS...UMA ENORME BUROCRACIA PARA CONTROLE

MODELO PÚBLICO “HERDADO”O CONTEXTO E OS MODELOS DE GESTÃO

(DE R.H.) NO BRASIL: O MODELO DO SETOR PÚBLICO E SEU IMPACTO NO SETOR

PRIVADOA MONARQUIA E A CLASSE ECONÔMICA IMPRODUTIVA;IMPRODUTIVA;ATIVIDADES ECONÔMICAS COMO UMA “CONCESSÃO” DO ESTADO: EXPLORAÇÃO DA MADEIRA, OURO, PEDRAS PRECIOSAS...UMA ENORME BUROCRACIA PARA CONTROLE

PROFISSIONALISMO DO SERVIÇO PÚBLICO A PARTIR DOS ANOS 30

CRIAÇÃO DO DASP:CONCURSOS PÚBLICOS;PLANOS DE CARREIRA;PLANOS DE CARREIRA;SISTEMA DE MÉRITO.DECRETO LEI 200/67:TENTATIVA DE INTRODUZIR O ESPÍRITO GERENCIAL PRIVADO NA ADM. PÚBLICA.

...NA ADMINISTRAÇÃO DO SETOR PARAESTATAL.

DIFICULDADES: QUEM É O CLIENTE;QUEM É O CLIENTE;BAIXO NÍVEL, NÍVEL BAIXO;MODELO WEBERIANO ARRAIGADO

Modelos teóricos de Administração Pública:

Patrimonialista, Burocrático Gerencial.

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Sociedades pré-democráticas ou pré-capitalistas;

Monarquias absolutistas européias que vigoraram até o século XIX ;

O patrimônio do Estado pertencia ao soberano ou à sua dinastia.

A população era composta por um conjunto amorfo de súditos e não havia distinção clara entre a res publica e a res principis, quer dizer, acerca daquilo que pertence ao Estado ou ao próprio soberano;

Luís XIV da França: “L’etat c’est moi”

Declínio: Fim do Séc. XIX, devido às características e força do Capitalismo Industrial e da Democracia Parlamentar àIndustrial e da Democracia Parlamentar, à insatisfação popular, etc.

ORIGENS

Forte presença no Estado PortuguêsExpansão Ultramarina no Sec. XIV

Centralização do Poder (Absolutismo)- Centralização do Poder (Absolutismo)- Enriquecimento Fácil da Nobreza

(práticas abusivas) - Distribuição de Privilégios (benesses,

prestígios e cargos)

A Administração é Estatal, mas não é Pública (fere o princípio do Interesse Público)Práticas Patrimonialistas, Nepotistas, Clientelistas (cesta básica) e Favoritistas. Cartórios, até a década de 70 ou adiante. O Estado Era Propriedade Do Rei (do governante).Bacharelismo => Situação caracterizada pela predominância de bacharéis na vida política e cultural do país. E, coronelismo.Nomeação para Cargos Públicos como um favor.

• Herança do Colonialismo Lusitano -Fortunas Privadas Acumuladas - Privilégios -Nobreza (D. Pedro I e II)

• Poder Centrado na Aristocracia (juristas, letrados e militares - Bacharelismo) => influência + dinheiro = poder

• Cargos Públicos Ocupados por “Afilhados” e Aristocracia Rural (coronéis)

•

CARACTERISTICAS DA CARACTERISTICAS DA ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTAADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTABaseado em relações de lealdade

pessoalAusência de limites entre os bens e

recursos públicos e privadosClientelismo, corrupção, nepotismo

O centro do modelo é o chefe políticoAusência de carreiras e critérios de promoçãoA função do Estado está ligada a dar emprego, favorecer aliados

SONALBA LINHARES

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GESTÃO PÚBLICA PATRIMONIAL:

Os cargos públicos eram ocupados por pessoas das relações pessoais do rei*. Havia confusão entre os cargos públicos e o grau de parentesco e afinidades entre os nobres e outros agentes do governo.A população pagava seus tributos, mas essepraticamente não retornavam para a população, não havia publicidade e transparência na utilização dos recursos públicos.

*Governante.

Casos iguais eram julgados de forma diferente a depender dos laços existentes entre os envolvidos e o rei (governante).entre os envolvidos e o rei (governante).Não havia separação de poderes: executivo, legislativo e judiciário. O rei detinha a palavra e essa era incontestável.

Gestão Pública PatrimonialistaÉ o mesmo modelo das antigas

monarquias que tiravam os tributos do povo e pouco ou nada faziam em seu benefício.

O resultado era insatisfação popular, ç p p ,corrupção e nepotismo.

Na tentativa de combater essas injustiças e a corrupção, bem como o surgimento do Estado de Direito, surge o modelo de Gestão pautado pela burocracia.

Enriquecimento da nobrezaAversão ao trabalho,Aversão ao trabalho, Mania nobiliárquica, Decadência da família,Degeneração do estado português

MODELO BUROCRÁTICO DE ADMINISTRAÇÃODE ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA

A gestão pública burocrática básica foi implantada nos principais países europeus e nos Estados Unidos, no século XIX, na época do Estado liberal, como forma de combater a corr pção e ocomo forma de combater a corrupção e o nepotismo patrimonialista.

O modelo burocrático (weberiano) de organização caracteriza-se pela regulamentação e padronização de procedimentos. apropriados ao estado democrático de direito.

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Max Weber conferiu à burocracia o significado de um conjunto de elementos característicos de sistemas sociais relativamente avançados, quanto ao desenvolvimento capitalista. Max Weber erigiu a burocracia como sendo uma evolução positiva da Gestão pública. Os seus atores são regidos por regras, por g p g , pregimentos e por regulamentos. A documentação, a hierarquia funcional, a busca da especialização funcional, a profissionalização e a submissão a normas de conduta e de procedimentos, são avanços apropriados ao estado democrático de direito.

As organizações são planejadas e operadas como se fossem máquinas.

Seu surgimento como instituição d i i t ti tadministrativa representou um progresso,

sob o aspecto moral e de gestão na Gestão pública, pois substituiu ações originadas das práticas patrimonialistas por regras e regulamentos escritos, aplicáveis a todos.

A hierarquia funcional, a impessoalidade, o formalismo.

Os controles administrativos visando evitar acorrupção e o nepotismo são sempre a priori.

Parte-se de uma desconfiança prévia nos administradores públicos e nos cidadãos que a eles dirigem demandas.

Engessamento total.

É pautada em controles rígidos dosprocessos, como por exemplo naadmissão de pessoal, nas compras e noatendimento a demandas.Por outro lado, o controle - a garantia dopoder do Estado - transforma-se naprópria razão de ser do funcionário. Emconseqüência, o Estado volta-se para siconseqüência, o Estado volta se para simesmo, perdendo a noção de suamissão básica, que é servir à sociedade.A qualidade fundamental da Gestãopública burocrática é a efetividade nocontrole dos abusos; seu defeito, aineficiência, a auto-referência, aincapacidade de voltar-se para o serviçoaos cidadãos vistos como clientes.

Esse defeito, entretanto, não se reveloudeterminante na época do surgimento daGestão pública burocrática porque osserviços do Estado eram muito reduzidos.serviços do Estado eram muito reduzidos.O Estado limitava-se a manter a ordem eadministrar a justiça, a garantir oscontratos e a propriedade.

PROBLEMAS:

Excesso de Regras;• Formalismo exagerado;• Excesso de hierarquia;• Foco nos processos e não nos resultados;;• Gestão voltada para si própria;• Mecanicismo;• Burocracias são mais adequadas a contextos estáveis; são menos adequadas em ambientes em constante mutação. Não sabem ou tem como lidar com situações diferentes ou novas.

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Modelo Burocrático = Estado “Ideal”

- Serviço público:

Identificado com o interesse público

Neutralidade ideológica do serviço g çpúblico

Efetividade e segurança das decisões

Eficiência e racionalidade na administração

Afirmação do poder do estado

Separação entre o público e o privado –Isolar a influência de interesses particulares na administração - luta contra o Patrimonialismo;

• Rotinas e processos formalizados e predefinidos;• Impessoalidade e neutralidade do servidor; Impessoalidade e neutralidade do servidor;• Estrutura fortemente verticalizada e hierarquia funcional;• Seleção meritocrática dos servidores -Critérios de seleção e promoção baseados em competências e pela especialização profissional. Competências formais ou acadêmicas.

• Predominância do controle legal como critério de avaliação da ação administrativa;

• Rígida divisão entre políticos e burocratas –• Rígida divisão entre políticos e burocratas –separação entre os que têm o saber técnico e os que têm a legitimidade política.

Eficiência, eficácia e efetividade?

Racionalização administrativa - período de expansão do Estado;

Definição exata dos cargos e processos operacionais e delimitação clara dos limites e responsabilidades de cada função;

Continuidade da administração, estabelecendo claramente a diferença entre Estado e Governo;

Erradicação dos princípios patrimoniais de poder.

A substituição do modelo patrimonial pelo burocrático foi um avanço

necessário para o desenvolvimento da Administração Pública. Contudo, este

último é insuficiente e não adaptado às necessidades da sociedade e do Estado.)

SEPARAÇÃO ENTRE POLÍTICA E ADMINISTRAÇÃO

• Mito tecnocrata e a visão negativa em relação aos políticos e a falta deem relação aos políticos e a falta de accountability

• Criação de espaços definidos, concentrados e fechados pelos que controlam a produção das regras

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- FORTALECIMENTO DO FORMALISMO• Apego exagerado a regulamentos,

meios dominando os fins: o processo mais voltado à legalidade que aos resultados.

• O controle da delegação torna-se mais difícil

MODELO GERENCIAL DE ADMINISTRAÇÃOADMINISTRAÇÃO

PÚBLICA

Esgotamento da capacidade de atenderàs necessidades do Estado e da

sociedade.Mudanças na dinâmica do ambiente.Redução da capacidade de atender àscrescentes demandas sociais – Crise doEstado de Bem Estar Social;Ineficiência na gestão pública – Crise da

Gestão Pública Burocrática;Esgotamento da capacidade de realização deinvestimentos. Falta de competência e governança;

A eficiência da Gestão pública - a necessidade de aumentar a produtividade e melhorar a qualidade dos serviços, tendo o cidadão como beneficiário - torna-se então essencial.

A reforma do aparelho do Estado passa a ser orientada predominantemente pelos valores da eficiência e qualidade na prestação de serviços públicos e pelo desenvolvimento de uma cultura gerencial nas organizações.

“...Enquanto o Estado Patrimonial teve longa duração no seio da Sociedade Mercantil e Senhorial, o Estado Burocrático, na Sociedade Capitalista, Industrial teve vida curta... porque a industrialização chegou tarde e logo começou a ser substituída pela sociedadecomeçou a ser substituída pela sociedade pós-industrial do conhecimento e dos serviços... a Reforma Burocrática de 1936 também chegou tarde e foi atropelada pela reforma gerencial, que a globalização imporia e a democracia tornaria possível.” (Bresser Pereira, 2001)

A Gestão pública gerencial constitui um avanço, e até um certo ponto um rompimento com a Gestão pública burocrática. Isso não significa, entretanto, que negue todos os seus princípios.

Pelo contrário, a Gestão pública gerencial tá i d t i d lestá apoiada na anterior, da qual conserva,

embora flexibilizando, alguns dos seus princípios fundamentais, como a admissão segundo rígidos critérios de mérito, a existência de um sistema estruturado e universal de remuneração, as carreiras, a avaliação constante de desempenho, o treinamento sistemático.

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A diferença fundamental do modeloanterior está no FOCO, que passa a ser emRESULTADOS, ao invés de ser naconformidade do procedimentos; assimcomo na forma de controle que deixa decomo na forma de controle, que deixa debasear-se nos processos para concentrar-se nas metas e resultados, e não narigorosa profissionalização da Gestãopública – a qual continua como umprincípio fundamental.

PROFISSIONALIZAÇÃO DA ALTA BUROCRACIA

- Composta de núcleo estratégico, fundamental na formulação, supervisão e regulação das políticas públicas.

- Formação: elite burocrática tecnicamente preparada e motivada (capacidade de negociação e responsabilização perante o sistema político).

PONTOS IMPORTANTES: 1 – Definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingir em sua unidade; 2 – Garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à qdisposição para que possa atingir os objetivos contratados; e 3 – Controle ou cobrança a posteriori dos resultados. No plano da estrutura organizacional, a descentralização e a redução dos níveis hierárquicos tornam-se essenciais.

São princípios da Administração Pública GerencialGerencial:

TRANSPARÊNCIA - A administraçãoTRANSPARÊNCIA - A administração pública transparente e seus gestores, responsabilizados democraticamente ante a sociedade;

DESCENTRALIZAÇÃO - Descentralizar a execução dos serviços públicos é tarefa essencial na modernização gerencial do Estado.

- As funções que podem ser realizadas- As funções que podem ser realizadas pelas diversas esferas de governos devem sedescentralizadas. Velocidade, eficiência e efetividade, melhor fiscalização e controle social efetuado pelos cidadãos sobre as políticas públicas

GESTÃO POR RESULTADOS – Foco nos resultados ao invés de nos procedimentos e processos;

NOVAS FORMAS DE CONTROLENOVAS FORMAS DE CONTROLE- Resultados: - Contábil de Custos- Competição Administrada: - Social

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ORIENTAÇÃO PARA O CIDADÃO-USUÁRIOEvolução na gestão pública, o antigo modelo era voltado para a afirmação do poder do Estado e da burocracia estatal.

-ACCOUNTABILITY (RESPONSABILIZAÇÃO)

Democratização do Poder público aumentando a responsabilização do servidor público perante a sociedade; ao processo político, pelos gestores em geral.

GESTÃO DE POLÍTICAS PÚBLICASProfissionalização da alta burocracia, separação formulação-implementação, coordenação e intersetorialidade, relações intergovernamentaisrelações intergovernamentais

- RELAÇÕES GOVERNO-SOCIEDADEOuvidoria, interlocução, transparência, participação

Outros princípios (gerais):

Flexibilidade, Criatividade, Multiplicidade, Qualidade, Participação e Controle de R lt d D t li ãResultados, Descentralização, e Horizontalização das estruturas e a Organização em rede.

O paradigma gerencial contemporâneo, fundamentado nos princípios da confiança e da descentralização da decisão, exige formas flexíveis de gestão, horizontalização de estruturas, descentralização de funções, incentivos à criatividade.

Contrapõe‐se à ideologia do formalismo e do rigor técnico da burocracia tradicional

O processo de transiçao do modelo burocrático para o modelo gerancial tem de lidar, ainda, com os resquícios do modelo patrimonialista. Subsistem: Nepotismo (nomeação de parentes);Clientelismo (em todos os níveis: (cesta básica, bolsas);Patrimonialismo (usar o que é do Estado como seu)..

REFORMAS ADMINISTRATIVAS e MODERNIZAÇÃO DAMODERNIZAÇÃO DA

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

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Tipos de Reforma

• Reforma Administrativa;

M d i ã Ad i i t ti• Modernização Administrativa;

• Reforma do Estado;

• Reforma do Aparelho do Estado;

MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA –Objetivos ou Focos:

1 – Reforçar a Coordenação Governamental (governabilidade; governança). Reestruturações; Gestão de Processos; 2 – Simplificar as Estruturas Organizacionais.Reestruturações, desburocratização, racionalização (fazer funcionar);3 – Redesenho organizacional, mudando modelo estrutural, mais direcionado para resultados e agregação de valor..

MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:

4 – Descentralização e delegação. Tornar a organização mais ágil, flexível e veloz.C t t d tã i t tContratos de gestão como instrumentos. Comprometimento com resultados, trabalhando com objetivos estratégicos e com metas definidas.Competição.

MODERNIZAÇÃO ADMINISTRATIVA:

5 – Orientar o foco para competências essenciais no setor público: esse c a s o seto púb coQualidade e Produtividade,Foco no Cliente-Cidadão,Resolutividade/Solução de problemas.

As estratégias descritas anteriormente inspiram um movimento chamado “nova administração pública”, “administração gerencial” ou “modelo pós-burocrático de gestão pública”. Não há claras ou unânimes definições sobre o que é a Novadefinições sobre o que é a Nova Administração Pública (NAP): a NAP é mais um conjunto heterogêneo de princípios de gestão e diretrizes de ação do que um modelo integrado e sistematizado de gestão.(New Public Administration).

Durante as décadas de oitenta e noventa, diversos países – incluindo o Brasil –engajaram-se em movimentos de reforma da administração pública. A NAP (New ç p (Public Administration) aparece como modelopara essas reformas.

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REFORMA BUROCRÁTICA DE VARGAS

• A moderna burocracia, não tem origem aristocrática e nem estava circunscrita no Estado.S t f lé d t f líti• Sua tarefa era, além das tarefas políticas e administrativas era exercer uma função econômica essencial: coordenar grandes empresas produtoras de bens e serviços, fossem elas estatais ou privadas.

• Em 1936 acontece a reforma burocrática com as seguintes mudanças:

Criação do Conselho Federal de Serviço Público Civil.

Criação do DASP (Departamento Administrativo do Serviço Público)Administrativo do Serviço Público)

• Esse departamento representou no plano administrativo a afirmação dos princípios centralizadores e hierárquicos da burocracia clássica.

O DASP representou os seguintes avanços: Ingresso no serviço público por concurso.Critérios gerais e uniformes de classificação dde cargos.Organização de serviços de pessoal e de seu aperfeiçoamento sistemático

Administração orçamentária.Padronização das compras do Estado.Racionalização geral dos métodos.Criação de órgãos reguladores (conselhos comissões e institutos).

A reforma operada em 1967 pelo Decreto-Lei 200 constitui um marco na tentativa de superação da rigidez burocrática,podendo ser considerada como um primeiro momento da administração gerencial no BrasiMediante o referido decreto-lei, realizou-se aMediante o referido decreto lei, realizou se a transferência de atividades para autarquias, fundações, empresas públicas e sociedades de economia mista, a fim de obter-se maior dinamismo operacional por meio da descentralização funcional.

A Semor e a proliferação de Reformas Administrativas.

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No início dos anos 80, registrou-se uma nova tentativa de reformar a burocracia e orientá-la na direção da administração pública gerencial, com a criação do Ministério da Desburocratização e do Programa Nacional de Desburocratização -og a a ac o a de esbu oc at açãoPrND, cujos objetivos eram a revitalização e agilização das organizações do Estado, a descentralização da autoridade, a melhoria e simplificação dos processos administrativos e a promoção da eficiência.

As ações do PrND voltaram-se inicialmente para o combate à burocratização dos procedimentos. Posteriormente, foram dirigidas para o desenvolvimento do Programa Nacional de Desestatização, num

f t desforço para conter os excessos da expansão da administração descentralizada, estimulada pelo Decreto-Lei 200/67.

O Retrocesso de 1988:As ações rumo a uma administração pública gerencial são, entretanto, paralisadas na transição democrática de 1985 que, emborarepresentasse uma grande vitória democráticteve como um de seus custosmais surpreendentes o loteamento dos cargos públicos da administração indireta e das delegacias dos ministérios nos Estados para os políticos dos partidos vitoriosos.( Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado).

Um novo populismo surge no país.Há um enorme retrocesso na gestão pública. É retirada toda a agilidade, púb ca et ada toda a ag dade,a flexibilidade da administração descentralizada.

Primeira fase (em termos gerais)Final da década de 1970, anos 1980.Contexto político – ascensão da “nova direita” ao poder.

NOVOS MODELOS OU PROPOSTAS

Idéia central: a) eliminar o modelo burocrático e b) instaurar um novo modelo de gestão com dois objetivos: ↓gastos e ↑ eficiência.

Ênfase na produtividade = neotaylorismo

Características

Ênfase em funções financeiras em detrimento das funções sociais (redução do gasto público);Preocupação com o valor dos recursos (doing more with less);Contenção de custos;Contenção de custos;Privatizações;Estabelecimento da administração por objetivos e da avaliação de desempenho de funcionários;Mentalidade voltada para o mercado;Abordagem quantitativa

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Novos modelos de gestão

Segunda fase

Anos 1990

Características:Características:Ênfase na qualidade dos serviços públicos;Cidadão-consumidor (ou cidadão-cliente) - avaliação de desempenho organizacional com base nos dados recolhidos junto aos consumidores;

Desconcentração - quanto mais próximodo consumidor, mais fiscalizado o serviçoserá;Adoção do modelo contratual - separaçãoentre formulação e execução de políticas:ç ç pFormulação: políticos no núcleo centraldo Estado eExecução: burocratas nas agências.Coordenação: contratos de gestão.

QUALIDADES DE LIDERANÇA RELEVANTES PARA FUTUROS LÍDERES DA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA FEDERAL DOS EUA:

Adaptabilidade e flexibilidadeResponsabilidade (accountability)Visão e pensamento estratégicoOrientação para o cliente

Compromisso com o serviço públicoGerenciamento de recursos financeirosCapacidade de criar alianças / redesp çValor atribuído à diversidade culturalGerenciamento das tecnologias da informaçãoPerícia (conhecimento) técnica

Concepção do funcionárioRecurso humano Pessoa talentosa

MUDANÇAS CULTURAIS E COMPORTAMENTAIS DESEJADAS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA:

Carreira e Progresso Crescimento no emprego: perseguir vias conhecidas

Aumento da empregabilidade: criar próprio futuro

Avaliação Chefias Aberta e coletiva

Formação e onhecimento Aprender o necessário: a empresa indica

Autodesenvol-vimento (habilidades múltiplas). Funcionário escolhe.

Remuneração Variável: critérios individuais e grupais, incentivos fin/materiais

Variável: incentivos adaptados às expectativas individuais

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Gestão RH Centralizada: órgão especializadoDescentralizada repartidapelos setores empresariais

Cultura gestãode pessoas

Impessoalidade exploração, estima e benevolência

Pessoalidade, desenvolvimentoe retribuição

Premissa da lealdade À empresa (à instituição) A si próprio (consciência)

COMO NA MAIOR PARTE DOS CASOS, MODELOS “PUROS” NÃO EXISTEM. SEMPRE OCORREM FUSÕES, PARCIAIS, AO MENOS.

Esses modelos chegaram ao Brasil sem gesta separação. Na verdade, partes de uma ou outra, por vezes, uma fusão das duas, eventualmente, de modo geral sintetizando os objetivos dos dois momentos: ajuste fiscal + elevação do desempenho (performance).

A REFORMA GERENCIAL NO BRASIL

CONTEXTO:• Crise do Estado burocrático industrial ou

burocrático desenvolvimentista;burocrático desenvolvimentista;• Globalização dos mercados;• 1995, governo FHC cria o MARE – Ministério

da Administração e Reforma do Estado.• Influenciada principalmente pelos exemplos

do Reino Unido e dos EUA..

TRÊS DIMENSÕES

INSTITUCIONAL LEGAL• INSTITUCIONAL-LEGAL• CULTURAL • DE GESTÃO

Transforma serviços sociais e científicos prestados pelo Estado em organizações sociais ou organizações públicas não-estatais, financiadas pelo Estado e regidas por contratos de gestão.Regime estatutário e regime de emprego públicopúblico.Separa as atividades exclusivas do Estado dasatividade que o Estado e sociedade devem financiar e das atividades empresariais e de mercado.Esclarece a respeito de propriedade privada, estatal e pública não-estatal.

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VALORES:• Eficiência e qualidade na prestação

de serviços• Desenvolvimento de uma culturaDesenvolvimento de uma cultura

gerencial nas organizações• Controle: deixa de basear-se no

processo para concentrar-se nos resultados

• Propriedade estatal – estratégica de atividades exclusivas do Estado (aparelho estatal).

• Propriedade privada – Serviços, especialmente se o mercado controla as empresas comerciais.

• Propriedade pública não-estatal – serviços sociais e científicos (saúde, educação, ciência, organizações de direito privado, com finalidades públicas (sem lucros)

SURGEM:Agências Reguladoras, no campo das

atividades exclusivas do Estado, regulamentam os setores empresariais.

Agências Executivas – executar as leis.

Organizações sociais (contrato de gestão) – incluídas no setor público não-estatal. Podem ser autorizadas pelo Parlamento a receber dotação orçamentária.

PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO

Preocupação com Gestão Estratégica de Recursos Humanos, incluindo a

Motivação;

Remuneração Variável;

Avaliação de Desempenho (Mérito);

Desenvolvimento em Carreiras;

Desligamento por baixo desempenho.

• Transfere ao setor privado a tarefa da produção;

• Transfere para o setor público não-estatal os serviços competitivos ou ç pnão-exclusivos do Estado.

• Parceria entre Estado e sociedade para o financiamento e o controle desses serviços.

O estado reduz seu papel como executor e prestador direto do serviço;

Aumenta seu papel de regulador e provedor ou promotor desses serviços;

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Busca-se o fortalecimento da funções de regulação e de coordenação do Estado;

Busca-se uma descentralização vertical para as esferas estaduais e municipais;

Pretende-se reforçar a governança –capacidade de governo do Estado;

Nã lh f lt bilid d j dNão lhe falta governabilidade, ou seja, de poder, de legitimidade pois é eleito democraticamente e tem o apoio da sociedade civil

Enfrenta, contudo, um problema de governança, pois sua capacidade implementar políticas é limitada pelaimplementar políticas é limitada pela rigidez e ineficiência da máquina administrativa.

CIDADÃO-CLIENTE;INDICADORES DE DESEMPENHO, METAS;QUALIDADE & PRODUTIVIDADE;REMUNERAÇÃO VARIÁVELREMUNERAÇÃO VARIÁVELADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS/RESULTADOS; CONTRATOS DE GESTÃO.

GOVERNABILIDADEGOVERNABILIDADEÉ o conjunto de condições necessárias ao exercício do poder.

Compreende a forma de governo, relações entre os poderes, sistema partidário e equilíbrio entre as forças políticas de oposição e situação.Diz respeito à capacidade de decidir.

GOVERNANÇAGOVERNANÇAÉ a capacidade do governo de implementar as decisões tomadas.Envolve os arranjos institucionais pelos

équais a autoridade é exercida de modo a viabilizar as condições financeiras e administrativas indispensáveis à execução das decisões que o governo toma.

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ACCOUNTABILITY: Avaliação e responsabilização permanente dos agentes públicos, que permitam aocidadão controlar o exercício do podercidadão controlar o exercício do poder concedido aos seus representantes.Transparência e prestação de contas. Manutenção da credibilidade.

GOVERNABILIDADE: Condições necessárias para fazer; poder formal de fazer; poder de tomar decisões;GOVERNANÇA: Capacidade de realizar, de executar e gerar resultados; poder de implementar decisões;implementar decisões; ACCOUNTABILITY: Responsabilidade por fazer e apresentar o que foi feito; (2 mãos) transparência e credibilidade; obrigação de apresentar/mostrar o que foi feito (ou não foi). Fornecer à sociedade elementos para discernir sobre a condução do governo.

2 Processo administrativo. 2.1 Funções de administração: planejamento, organização, direção e controle. 2.2 Processo de planejamento. 2.2.1 Planejamento estratégico: visão, missão e análise SWOT. 2.2.2 Análise competitiva e estratégias genéricas. 2.2.3 Redes e alianças. 2.2.4 Planejamento tático. 2.2.5 Planejamento operacional. 2.2.6 Administração por objetivos.

Planejamento, Organização, Direção, Controle

P - Decisão sobre os objetivos. Definição de planos para alcançá-los. Programação de ati idadesde atividades

O - Recursos e atividades para atingir os objetivos; órgãos e cargos. Atribuição de autoridade e responsabilidade

D - Preenchimento dos cargos. Comunicação, liderança e motivação do pessoal. Direção para os objetivos.

C D fi i ã d d õ diC - Definição de padrões para medir desempenho, corrigir desvios ou discrepâncias e garantir que o planejamento seja realizado

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

Conectado com...

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

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ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

GOAL SETTING THEORY

BALANCED SCORECARD

INTRODUÇÃO À ADMINISTRAÇÃO/GESTÃO ESTRATÉGICA

ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA VERSUS:PATRIMONIAL; TÁTICA; FUNCIONAL; ; ; ;BUROCRÁTICA; OPERACIONALGESTÃO ESTRATÉGICA;PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;PLANO ESTRATÉGICO;

Planejamento Estratégico, Tático e Operacional

Planejamento como alocação de recursos economicos e financeiros;

como instrumento do desenvolvimento e apoio ao modelo político e social.

Partia, no passado, de uma premissa de ambiente relativamente estável.

PLANEJAMENTO COMO INSTRUMENTO PARA ALOCAÇÃO DE RECURSOS

ORGANIZACIONAIS, DO MARKETING E PRODUÇÃO; FINANCEIROS, DE

RECURSOS HUMANOS, DE MODO A SE ATINGIR (A VISÃO DE) O FUTURO;

“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS, PERANTE A AVALIAÇÃO DE OBJETIVOS, PERANTE A AVALIAÇÃO DE CENÁRIOS, E A DEFINIÇÃO DE AÇÕES CENÁRIOS, E A DEFINIÇÃO DE AÇÕES PARA ALCANÇAPARA ALCANÇA--LOS.” (Peter Drucker)LOS.” (Peter Drucker)

P D k é i d “ i” dP D k é i d “ i” dPeter Drucker é, ainda, o “pai” da Peter Drucker é, ainda, o “pai” da Administração por Objetivos.Administração por Objetivos.

Pode ser de dentro para fora, de fora para dentro, sempre de cima para baixo.

Gerenciamento estratégico consiste em decisões tomadas e ações

empreendidas que ajudam a assegurar que a organização formule e mantenha

uma interação satisfatória com seu ambiente.

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Premissas para a existência do Gerenciamento Estratégico:

Visão: quem queremos ser;q q ;

Missão: razão de nossa existência;

Competências e fatores críticos de sucesso;

Valores/políticas: no que cremos;

Processo de Gerenciamento Estratégico

• Analisar as oportunidades e ameaças existentes no meio-ambiente externo.

• Analisar os pontos fortes e fracos da oganização em seu ambiente interno.

• Estabelecer o objetivo da organização e definir suas metas.

Processo do Gerenciamento Estratégico

• Formular estratégias (ao nível de corporação, de unidade de negócio e funcional) que conectarão os pontos fortes e fracos da organização àsfortes e fracos da organização às oportunidades e ameaças do ambiente.

• Implementar as estratégias.• Dedicar-se às atividades de controle

estratégico para garantir que as metas da organização sejam alcançadas.

Decisões Estratégicas

• Quem Toma as Decisões?Apesar de o Presidente (CEO) ser o

principal responsável pelo Gerenciamento Estratégico daGerenciamento Estratégico da Organização (exceto nas menores empresas), ele baseia-se em uma série de outros individuos da firma. Quem são exatamente estes individuos depende do tipo de organização.

Decisões Estratégicas

• Características de Decisões Estratégicas–Decisões estratégicas geralmenteDecisões estratégicas geralmente

requerem a obtenção e alocação de recursos consideráveis (humanos, organizacionais e físicos).

–Decisões estratégicas envolvem um longo período de tempo, desde alguns anos até mais de uma década.

Estratégias Pretendidas vs. Realizadas

• Estratégia PretendidaEstratégia planejada originalmente–Estratégia planejada originalmente.

• Estratégia Realizada–Estratégia efetivamente

implementada.• Plano de vôo.

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Estratégia Pretendida, Estratégia Implementada, e Resultados: Extensão das Possibilidades

O que é pretendido como estratégia é li d bt d lt drealizado, obtendo os resultados

desejados.O que é pretendido como estratégia é realizado, obtendo resultados menores do que os desejados.


O que é pretendido como estratégia é realizado com modificações devido a condições não antecipadas ou necessidade interna de mudanças. Os resultados são satisfatórios..

O que é pretendido como estratégia é realizado com modificações devido a condições não antecipadas oucondições não antecipadas ou necessidade interna de mudanças. Os resultados são menores do que os desejados.


O que é pretendido como estratégia não q p gé realizado. Ao invés, uma situação não antecipada ou mudança interna requer uma estratégia totalmente diferente. A estratégia diferente é realizada, obtendo os resultados desejados.

O que é pretendido como estratégia não é realizado. Ao invés, uma situação não antecipada ou mudança interna requer uma estratégia totalmente diferente. Auma estratégia totalmente diferente. A estratégia diferente é realizada, obtendo resultados menores do que os desejados.

Três Níveis de Análise

Macro-ambiente;

Ambiente setorial;

Ambiente interno.

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Macroambiente

SetorialPol. Eco.

Comp.RivOrg.

Tec.Soc.

p

Forn.

Subs.

Ent.

Riv.

Forças Macroambientais

• Forças Político-Legais– Incluem os resultados de eleições,

legislações e julgamentos, assim como decisões tomadas por várias comissões e agências de todos os níveisagências de todos os níveis governamentais.

• Forças Econômicas–Forças que têm impacto significativo

em operações de negócios, tal como o PIB, taxas de juros, inflação e o valor da moeda.

Forças Macroambientais

• Forças Tecnológicas– Incluem aperfeiçoamentos

científicos e inovações que produzem oportunidades ou ameaças aos negócios.

• Forças Sociais– Incluem tradições, valores,

tendências sociais e as expectativas da sociedade em relação aos negócios.

Forças Setoriais

• Novos entrantes:Novos concorrentes que entram no mercado;

• Produtos substitutos:Produtos assemelhados que trazem

os mesmos resultados;• Rivalidade entre concorrentes:

Disputa acirrada entre os que competem pelo mercado;

Forças Setoriais

• Poder de barganha dos fornecedores:Pressão exercida pelos

fornecedores por melhores preços;fornecedores por melhores preços;• Poder de barganha dos

clientes/compradores:Pressão exercida pelos

compradores por preço, qualidade, etc.


Macroambiente

SetorialPol. Eco.

Comp.Riv. Org.

Tec.Soc.

Forn.

Subs.

Ent.

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O i

Macroambiente

Ambiente Industrial

Forças Tecnoló-

gicasForças

Políticas

Poder de negociação

dos comprado-

res

Rivalidade entre

competidores

LI

E

STAKE

DINÂOrgani-

zação

Forças Sociais

Forças Econômicas

res

Poder de negociação

dos fornecedores

Pressão dos

produtos substitut

os

Ameaças de

Entrada

existentes C N

TE

HOLDERS

ÂMICA

KEY ISSUE ANALYSIS

IMPORTÂNCIA/DESEMPENHO

IMPORTÂNCIA

D E S E M P E N H O

P E S T POLITICA ECONOMICA SOCIAL TECNOLÓGICA

POLÍTICA

Definição de Estudo Ambiental

“Scanning” Ambiental é a Coleta eScanning Ambiental é a Coleta e Análise de Informações sobre

Tendências Ambientais Relevantes.

DELPHI...

Ambiente InternoRECURSOS

ORGANIZACIONAISConsistência entre

Estratégia, Missão e MetasEstrutura

RECURSOS HUMANOS

JUNTA DE DIRETORES

Estrutura OrganizacionalProcessos de Tomada de Decisões

OrganizacionaisCultura OrganizacionalLogística

Gerenciamento GeralGerenciamento Médio,Supervisores e

EmpregadosMotivação;

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RECURSOS FÍSICOSTecnologiaCapacidade de ProduçãoRede de Distribuição

Ambiente Interno

Rede de DistribuiçãoFontes de FornecimentoLocalização GeográficaPesquisa e Desenvolvimento

Rota para Vantagem Competitiva Contínua

RecursosHumanos

RecursosOrganizacionais

RecursosFísicos

Vantagem CompetitivaContínua


Macroambiente

SetorialPol. Eco.

Comp.Riv. Org.

Tec.Soc.

Forn.

Subs.

Ent.

ACIONISTAS

COMPETIDORES OU

CONCORRENTES GOVERNO

STAKEHOLDERS

USUÁRIOS/CLIENTES

EMPREGADOS

MERCADO GLOBAL E

COMUNIDADE LOCAL

SINDICATOS

FORNECEDORES

STAKEHOLDERS SINTONIZADOS OU ANTAGÔNICOS.

ILHA

Ambiente: não é possível ser-se estratégico sem se considerar o ambiente externo A organização

FATORES ESSENCIAIS:

ambiente externo. A organização não é um sistema fechado;A direcionalidade: não há administração estratégica sem um estado futuro desejado e compartilhado por todos.

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Totalidade: para ser estratégico, o planejamento (e a gestão) tem de abranger a totalidade, toda a organização (modelagem);Perfis: perfis profissionais em sintonia com o perfil da organização.

•A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DAS ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO. •A EVOLUÇÃO DO CONCEITO E DAS ABORDAGENS DO PLANEJAMENTO.

PLÁCIDO RANDÔMICO: ESTÁTICO

TIPOLOGIA DO MEIO AMBIENTETIPOLOGIA DO MEIO AMBIENTE

PLÁCIDO RANDÔMICO: ESTÁTICO

PLÁCIDO GRUPADO: SEMI-ESTÁTICO

REATIVO: PERTURBADO, INTERATIVO

CAMPOS TURBULENTOS: IMPREVISÍVEL

MEIO - AMBIENTE

STAKEHOLDERS CENÁRIOSDINÂMICA

VARIÁVEISTIPOS

OBJETIVOS & PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS

PLANEJAMENTO ORGANIZACIONAL

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E

NORMATIVA

ANÁLISE DOS CENÁRIOS EXTERNO E INTERNO;

DEFINIÇÃO DE OBJETIVOS.

Elaboração dos Planos seguindo-se os níveis organizacionais de cima paraníveis organizacionais, de cima para baixo.

3 Planos:–Estratégico;–Tático;–Operacional.

SWOT

ForçasStrenghts

FraquezasWeaknesses

Ambiente Interno:

ANALYSIS

Ambiente Externo:

OportunidadesOpportunities

AmeaçasThreats

FORÇAS FRAQUEZAS + STATUS DA ORGANIZAÇÃO -

+ SITUA

ÇÃ

OPO

RTU

NID

AD

DESINVESTIRCRESCER

ÃO

AM

BIEN

TAL -

DES A

MEA

ÇA

S LIQUIDARDIVERSIFICAR

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S.W.O.T. Portfolio Framework

Forte Mediano Fraco

Status competitivo da Unidade da Corporação de Negócios

Estado doExterno

Oportunidades

Am

bientais A

bundantes

Compartimento A

C ti t B

Compartimento G

C ti t E C ti t H

Compartimento D1. Crescimento interno2. Integração vertical denegócios relacionados3. Fusões

1. Fusóes2. Integração horizontal3. Alianças estratégicas

1. Reviravolta2. Desinvestimento

Am

eaças A

mbientais

Críticas

o Am

biente

Oportunidades

e Am

eaças A

mbientais

Moderadas

Compartimento B

Compartimento C

Compartimento E Compartimento H

Compartimento ICompartimento F

1. Integração vertical de negócios relacionados2. Diversificaçãohorizontalmente

relacionada

1. Estabilidade2. Fusões3. Integração horizontal4. Alianças estratégicas

1. Reviravolta2. Desinvestimento

1. Liquidação1. Diversificação horizontalmente relacionada2. Diversificação horizontalmente não

relacionada3. Desinvestimento

1. Desinvestimento2. Diversificação horizontalmente relacionada3. Diversificação horizontalmente não relacionada

ESTRATÉGIAS GENÉRICAS:

QUALIDADE;

CUSTO BAIXO.

Question marks (dúvidas)

Stars (estrelas)

BCG MATRIX

M

E

R

C

+

Dogs (abacaxi)

Cash cows (vacas leiteiras)

(SBU)C

A

D

O

P A R T I C I P A Ç Ã O +

Estrutura da GE (MacKinsey)

Forte

Força da

Unidades de negócios bem sucedidas

Unidades de

Alto Baixo

Atratividade do Setor

a Empresa Unidades

de negócios sem sucesso

de negócios medianas

+6

+5

+4

+3

+2

+1

Conservadora Agressiva

FS

CA IS

SPACE Matrix

Pior

Melhor

Melhor

0 + 1 + 2 +3 + 4 + 5 + 6-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1

-2

-3

-4

-5

-6

Defensiva Competitiva

ES

Melhor

Pior

Financial Strength (FS)• Retorno do investimento • Alavancagem• Liquidez• Capital de Giro• Fluxo de Caixa• Facilidade de saída• Risco envolvido no business

Competitive Advantage (CA)• Market share•Qualidade de produto• Ciclo de vida do produto• Lealdade do consumidor

Industry Strength (IS)• Potencial de crescimento• Potencial de lucro• Estabilidade financeira• Know-how gerencial

Determinantes importantes para a posição estratégica

geral da organização

• Lealdade do consumidor•Uso de capacidade dos competidores• Know-how tecnológico• Controle sobre fornecedorese distribuidores Environmental stability (ES)

•Mudanças tecnológicas• Taxa de Inflação• Variabilidade da Demanda• Variaççao de preços dos concorrentes•Barreiras à entrada• Pressão competitiva• Elasticidade de preços da demanda

• Utilização de recursos•Intensidade de Capital • Facilidade de entrada• Productividade e capacidade de utilização

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Modelo das quatro ações Modelo das quatro ações –– CANVASCANVAS4 Actions Framework4 Actions Framework

EliminarEliminar CriarCriar

ReduzirReduzir

Quais atributos devem ser

reduzidos bem abaixo dos padrões

atuais do setor?

Quais atributos considerados

indispensáveis pelo setor devem ser

eliminados?

Quais atributos nunca oferecidos pelo setor devem

ser criados?

Elevar

Quais atributos devem ser levados

bem acima dos padrões atuais do

setor?

Nova Curva Nova Curva de Valorde Valor

NOVO SETOR?

OCEANO VERMELHO: COMPETIÇÃO

OCEANO AZUL: INOVAÇÃO

Formas de Reestruturação

Reestruturação Corporativa

Reestruturação Financeira

Reestruturação Organizacional

Reestruturação de Portifólio

Planejamento estratégico

Processo de elaborar a estratégia – a relação pretendida da organização com seu ambienteCompreende a tomada de decisões sobre o padrão de comportamento que a organização pretende seguir: Produtos e serviços que se pretende oferecer e mercados e clientes que pretende atingir.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (e ORGANIZACIONAL)

Decisões são consideradas a essênciaessência

do processo de planejar

Planejamento é o processo que dá suporte à estrutura decisória da

instituição, composta de decisões relacionadas aos diferentes níveis da organização: estratégico,

gerencial, operacional

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Processo participativo, desenvolvido para o alcance de uma situação

desejada de um modo mais eficiente e efetivo, com a melhor concentração deefetivo, com a melhor concentração de

esforços e recursos de uma organização.

O Planejamento Estratégico oportuniza:

- maior eficiência do processo decisório;- estimula o envolvimento do nível

i lgerencial;- facilita a integração de informações;- proporciona a formação de um espírito de equipe;- permite coordenação de esforços;- estimula a produção de idéias.

Planejamento Estratégico diz respeito a implicações futuras de decisões presentes;

É um processo de decisõesÉ um processo de decisões interrelacionadas e interdependentes para atingir objetivos previamente estabelecidos

O processo de planejamento é tão importante quanto os planos ou mais

Objetivos tem de ser viáveis

Significa mudança.

Deve ser permanente, como um processo.

PORQUE O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO?

Para se preparar a organização para adaptar-se ao futuro e ser nele bemadaptar-se ao futuro e ser nele bem sucedida;

Repensar o que está fazendo;

Apontar novos caminhos;

Criar, ampliar, reduzir ou extinguir produtos e serviços oferecidos à sociedade ou aos seus cliente;

Não planejar é ficar parado quando todos estão em movimento.

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PREPARAÇÃO PARA O PLANEJAMENTO

DECISÃO DE PLANEJAR COMPROMISSO

PLANEJADORES PARTICIPAÇÃO

MODELO ADEQUAÇÃO

COMUNICAÇÃO ENVOLVIMENTO

5W – 2H

What – O que será feito (etapas)Why – Por que será feito (justificativa)Where – Onde será feito (local)Where – Onde será feito (local)When – Quando será feito (tempo)Who – Por quem será feito (responsabilidade)How – Como será feito (método)How much – Quanto custará fazer (custo)

IMPLANTAR ESTRATÉGIAS É MUITO MAIS DIFÍCIL QUE FORMULA-LAS

ORGANIZAR É CRIAR MEIOS PARA ORGANIZAR É CRIAR MEIOS PARA TRANSFORMAR PLANOS EM REALIDADE.TRANSFORMAR PLANOS EM REALIDADE.

TRATA DO MODO DE GERENCIAR (MODELO), DAS ATIVIDADES, DAS RESPONSABILIDADES, DAS ATRIBUIÇÕES, DA COMUNICAÇÃO, DAS RELAÇÕES.

BALANCED SCORECARD BALANCED SCORECARD -- BSC:BSC:

FINANÇAS: Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:

CLIENTES:Objetivos:

PROCESSOS INTERNOS:

Estratégia:

APRENDIZADO E CRESCIMENTO:Objetivos: Indicadores: Metas: Iniciativas:

jIndicadores:Metas:Iniciativas

Objetivos:Indicadores:Metas:Iniciativas

PLANO ESTRATÉGICO:

Missão, Visão, Políticas, Objetivos.

Elaborar o Plano Estratégico e deElaborar o Plano Estratégico e de Melhoria de Gestão;Definir recursos, iniciando pelos

organizacionais: estrutura, padrões, etc.

PLANO ESTRATÉGICO:

Elaborar Planos Táticos, normalmente por área organizacional;

Elaborar Planos Operacionais

Elaborar Planos seguindo os níveis Organizacionais.

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A visão estratégica compreende, principalmente no setor público, os itens

abaixo, em sequência:Valores;Missão;Visão;

Fatores Críticos de Sucesso

ESTRATÉGICO

O planejamento estratégico pode ser conceituado como um processo

TIPOS DE PLANEJAMENTO

conceituado como um processo gerencial que possibilita ao(s) dirigente(s) estabelecer o rumo a ser seguido pela organização, visando otimizar sua relação com o ambiente.

TÁTICO

O planejamento tático corresponde


O planejamento tático corresponde ao desenvolvimento dos programas e projetos, por exemplo: macrofuncionais (tecnologia, informática, RH, etc.) .

OPERACIONAL

O planejamento operacional é o d t lh t í l d ã


detalhamento, no nível de operação, das ações e atividades necessárias para atingir os objetivos e metas fixados pelos níveis hierarquicamente superiores.

Processo decisório e o processo de planejamento

Tomada de decisões é a pedra angular do planejamento

ÉÉ o catalizador que empurra o processo de planejamento

Está implícito e presente em cada aspecto de definição de metas e formulação de planos

Todas as organizações planejam, mas não da mesma maneira;•Todo planejamento ocorre em um contexto organizacional;Todas metas requerem planos para

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Todas metas requerem planos para guiar em seu alcance;Todas as metas estão ligadas a metas e planos maiores (do operacional ao estratégico).

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Objetivos organizacionais

Propósito: –Guiar e dar uma direção unificada

tã i ãpara os que estão na organização; –Afetam fortemente outros

aspectos do planejamento (estrutura, perfis);

Serve como fonte de motivação para os empregados da organização;Providenciam um mecanismo de acompanhamento e controle da organização.

Tipos de Objetivos e Metas

Por nível:–Enunciado da Missão–Objetivos estratégicos–Objetivos/metas táticos–Objetivos/metas operacionais

Por áreaÁreas funcionais diferentes da organização P í d d tPor período de tempoLongo prazo; médio prazo; curto prazo.Períodos específicos ou sem fim previsto.

MISSÃO: FORNECER REFEIÇÕES RÁPIDAS

- OBJETIVO (meta) DA PRESIDÊNCIA (ESTRATÉGICO): CRESCER 15% NOS PRÓXIMOS 5 ANOS.

OBJETIVO DE DIRETORES (TÁTICO)- OBJETIVO DE DIRETORES (TÁTICO):ABRIR 20 NOVOS PONTOS POR ANO, NA REGIÃO SUL, POR 5 ANOS.- OBJETIVO DOS GERENTES (OPERACIONAL): AUMENTAR O CONSUMO EM 15%, POR CLIENTE.

Se fosse um único restaurante, o dono ou Gerente-Geral definiria objetivos estratégicos; os supervisores ou gerentes de setor estariam no nível tático e cozinheiro, garçons e outros estariam no nível operacional.

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Períodos de tempo dos planos

• Longo prazo:C b t t té i–Cobre temas estratégicos de hoje a um futuro que pode cobrir até mais de 5 anos à frente

• Planos de médio prazo:–Cobrem de 1 a 5 anos e planos

táticos paralelos–Sáo críticos para os esforços e

resultados da organização, ligando

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intenções a operações• Planos de curto prazo

–São operacionais e referem-se a ações de grupos e indivíduos, tendo horizontes de até um ano.

Tipo de planos organizacionais

• Plano estratégico:• Plano geral/genérico

t b l id l ltestabelecido pela e para a alta gestão que dá as linhas gerais alocação de recursos, prioridades e passos para atingir objetivos estratégicos

Tipo de planos organizacionais

• Planos táticos:–Planos estabelecidos almejando-

se atingir metas/objetivos táticos

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g jestabelecidos pela média gestão.

• Planos operacionais:–Planos de curto prazo

estabelecidos pelos gestores do nível operacional.

Planejamento contingencial

Usado para se determinar cursos de ação alternativos no caso de surgirem mudanças nos cenários que tornem os planos existentes inadequados. Estes planos auxiliam os gestores a mudar

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planos auxiliam os gestores a mudar metas e estratégias no caso de situações alternativas visualizadas.

Gestão de crises: gerenciando crises (desastres) seguindo um conjunto de protocolos ou procedimentos

Implementação de estratégias

Acompanhamento e controle daestratégiaA formulação e a implementação da estratégia são complementadas pelasestratégia são complementadas pelas atividades de monitoramento.O monitoramento, que consiste emacompanhar e avaliar a execução daestratégia, deve ser feito com base nosmesmos indicadores utilizados paraelaborar o plano estratégico.

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A implementação da estratégia demanda monitoramento constante. E, correções.

P d d il tPode ser comparada com pilotar um avião; a todo o tempo são feitas correções, por causa do vento, funcionamento dos motores, etc.

Planejamento

Características

Objetivos e Metas

M i

Níveis

Estratégico

Tipos

Planejamento Estratégico

Planejamento– Meios para atingir os objetivos e as metas

– Métodos operacionais e alocação de recursos

Tático

Operacional

Planejamento Tático

Planejamento Operacional

Tipos

Planejamento Estratégico

Planejamento

Abrangẽncia:

A organização como um todoA unidade de trabalho ou de

Prazo

Longo

MédiPlanejamento Tático


trabalho ou de custo

Cada operação ou atividade

Médio

Curto

PlanejamentoEstratégico

Financeiro

Produção

Fluxo de Caixa

Exemplos de:Planos táticos

PlanosOperacionais

Aplicações

Produção

M t ãEstratégico ç

Marketing

RH

Manutenção

VendasPropaganda

TreinamentoRecompensas

O planejamento tático tem por objetivootimizar determinada área e não a


organização como um todo, isto é,trabalha com decomposições dosobjetivos, estratégias e políticasestabelecidos no planejamentoestratégico.

O planejamento tático é desenvolvidoem níveis organizacionais médios, ouseja, é realizado no nível gerencial oudepartamental, tendo como principalfinalidade a utilização eficiente dosrecursos disponíveis para arecursos disponíveis para aconsecução de objetivos previamentefixados, segundo uma estratégiapredeterminada, bem como as políticasorientadoras para o processo decisórioorganizacional.

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Características Principais:–Processo permanente e contínuo;–Aproxima o estratégico doAproxima o estratégico do

operacional;–Aproxima os aspectos incertos da

realidade;–É executado pelos níveis

intermediários da organização;

Pode ser considerado uma forma dealocação de recursos;Tem alcance mais limitado do que oplanejamento estratégico ou seja é deplanejamento estratégico, ou seja, é demédio prazo;Produz planos mais bem direcionadosàs atividades organizacionais.


Preocupa-se com os métodos operacionais e alocação de recursos:

–Detalhamento das etapas do projeto;–Métodos, processos e sistemas , p

aplicados;–Pessoas: responsabilidade, função,

atividades/tarefas;–Equipamentos necessários;–Prazos e cronograma.


Planos que especificam os detalhes decomo devem ser alcançados os objetivosorganizacionais globais;organizacionais globais;Detalhado e analítico;Curto prazo;Microorientado;

Como fazer:Procedimento (método);Orçamento (recursos);ç ( );Programação (tempo);Regulamento, normas, padrões (comportamento).

Análise dos

objetivos

Identificação d


das atividades

Programação do trabalho

Cronograma

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CICLO “PDCA” (SHEWHART/DEMING)

CORRIGIR(ACT)

PLANEJAR(PLAN)

EXECUTAR(DO)

VERIFICAR(CHECK)

O planejamento estratégico pode ser considerado o sistema nervoso da organização.

Inicia-se na atividade cerebral, analisando a situação, examinando possibilidades e definindo objetivos.

Transmite estes objetivos por toda a organização, onde existem metas e ações e movimentos ocorrem.

Controla os movimentos da organizaçãoControla os movimentos da organização, recebendo as informações pelas ramificações deste sistema nervoso e agindo, imprimindo as correções necessárias.

SEM UM SISTEMA DE PLANEJAMENTO, A ORGANIZAÇÃO É COMO UM NAVIO SEM DIREÇÃO. PODECOMO UM NAVIO SEM DIREÇÃO. PODE NÃO AFUNDAR, MAS VAI PARA QUALQUER LUGAR, SEM DIREÇÃO.

Planejamento estratégico é um processo permanente. Mais importante que o Plano

Planejamento estratégico envolve, também, análise de obstáculos e como supera lossupera-los.

Planos estratégicos significam inovação e/ou mudança. Mudanças tendem a provocar resistência.

Um bom plano estratégico não deixa de levantar a perspectiva do cliente existente.

Ele deve contemplar, também, a melhoria de gestão sendo a retençãomelhoria de gestão, sendo a retenção do cliente uma estratégia para consolidação da organização:

Plano Estratégico e de Melhoria de Gestão.

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PLANO ESTRATÉGICO

E DE

MELHORIA DE GESTÃO(Melhoria de Processos)

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É TRADUZIDO EM:

PROGRAMAS;

PROJETOS (PMBOK). GESTÃO DE PROJETOS;

PLANOS DE AÇÃO;

BSC; MBO; Goal Setting Theory; Path goal theory.

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS.

O PLANO DIRETOR DA REFORMA DO APARELHO DO ESTADO.

Na administração pública gerencial a estratégia volta-se (1) para a definição precisa dos objetivos que o administrador público deverá atingirem sua unidade, (2) para a garantia de autonomia do administrador na gestão dos recursos humanos, materiais e financeiros que lhe forem colocados à disposição para que possa atingir os objetivos contratados, e(3) para o controle ou cobrança a posteriori dos resultados.

OBJETIVOS DA QUALIDADE E DA PRODUTIVIDADE;

FOCO NO CIDADÃO-CLIENTE;

INDICADORES DE DESEMPENHO E METAS.

MBO – APO - Administração por Objetivos, Gestão por Resultados...

Estratégias e Planos definidos...

Definição de Objetivos e Metas.

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O êrro da Administração por Pressão;

O problema da fixação de cotas ao invés de metas.

Corte Hierárquico:

Visão

Missão

Planos Gestão por

Alta Gestão

Gestão Planos Táticos

Gestão por Objetivos

Planos Operacionais

Planos “constantes”

Planos únicos

Gestão Intermediária

Gestão de I Linha

O termo MBO (APO – Administração por Objetivos) foi cunhado por Peter

Drucker em 1954

“APO é um sistema gerencial abrangente que integra várias e diferentesque integra várias e diferentes atividades gerenciais de maneira sistemática e conscientemente dirigidas para o alcance de objetivos organizacionais.

DESTAQUES DA APO:

APO é uma abordagem e filosofia de gestão e não meramente uma técnica ou metodologia.

MBO deve ter algum relacionamento com toda técnica de gestão

A ênfase básica de APO é em objetivos

DESTAQUES DA APO:

Em APO todo o processo de gestão funciona em torno de objetivos estabelecidos por superior e subordinado.

Revisão periódica de performance é uma característica importante da APO.

Resistências superior/subordinado.

Metas estratégicas, departa-mentais i di id i

Planos de Ação

Necessidade de APO

Avaliação de Performance

e individuais

Monitoramento e ação corretiva

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PROCESSO DE APO

Definição de propósito organizacional e de objetivos;

Identificação/definição de áreas-chave deIdentificação/definição de áreas chave de resultados;

Definição de objetivos de subordinados/profissionais;

Ligar recursos a objetivos/metas.

PROCESSO DE APO

Avaliação.Reciclagem.

A tAspectos:• Estabelecimento de objetivos.• Planejamento (planos) de ação.• Revisão de Performance .

BENEFÍCIOS DA APO:

Melhor gestão (geral):a) Clareza de objetivos.b) Clareza de papéis.c) Avaliação e feed-back periódico de performances.

BENEFÍCIOS DA APO:

d) Participação dos gerentes no d tãprocesso de gestão

e) Percepção de que há sempre espaço para melhoria de performance em cada situação

Clareza nas ações organizacionaisSatisfação profissional/pessoal ç p pBase para mudança organizacional

PROBLEMAS E LIMITAÇÕES DA APO

Tempo e custo.Dificuldade em transmitir a filosofia de

APO.Difi ld d t b l bj tiDificuldades para estabelecer objetivos e

metas.Ênfase no curto prazo.Inflexibilidade.Frustração.

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PRE-REQUISITOS PARA INSTALAR UM PROGRAMA DE APO

“Administração por Objetivos funciona d st ação po Objet os u c o ase você souber os objetivos. 90% das vêzes, você não sabe.” Peter F. Drucker.


Funciona bem em culturas como a dos EUA, mas não em todas as culturas. Culturas muito burocráticas tem dificuldade para implantar APO. Igualmente, em culturas em que o poder se concentra no topo, longe do local em que as ações ocorrem. Precisa do envolvimento de todos os níveis organizacionais.


Estabelecer e difundir um programa de APO.

S t d lt d i i t ãSuporte da alta administração.Treinamento em APO.Participação.Feedback para auto-direcionamento e

para auto-avaliação e controle.

Administração por Objetivos (APO) é um processo de convergência para os objetivos de uma organização de tal modo que a gerência e os empregados concordem com ditos objetivos econcordem com ditos objetivos e entendam o que estes significam para a organização.

“APO é um sistema gerencial abrangente que integra diversas atividades gerenciais chave de modo sistemático,,conscientemente direcionados para o alcance efetivo de objetivos organizacionais.”

Objetivos e metas em cascata;

Objetivos específicos para cada

PRINCÍPIOS DE APO

indivíduo/membro de equipe.

PAI - meta ou metas, ligados à visão e

à missão.

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Processo decisório

participativo

Período de tempo explicitado

Avaliação de Performance &

feedback

Objetivos devem ser:

SpecificMeasurable

HAVE

EspecíficoMensurável

WORK AchievableResult OrientedTime Related

HAVEAlcançávelResultados Tempo

S M A R T = I N T E L I G E N T E

Para todos na organizaçao são

atribuídas metas que eles devem procurar

atingir em sua jornada normal de trabalho.

Estes objetivos são estabelecidos em

conjunto e com a concordância da

gerência.

Recompensas devem ser dadas

aos indivíduos com base nos

lt d *** l d ( t )resultados*** alcançados (metas)

Revisão do desempenho

deve ser conduzida periodicamente para

determinar o quão pertoq p

os profissionais estão das metas.

Guidelines for writing objectives

Comprometimento com a ação

Definir objetivos únicos específicos

Data alvo não flexível

Tem de ser mensurável e verificável .

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Guidelines for writing objectivesObjetivos individuais relacionados a objetivos

organizacionais (maiores) Compreensível

Tem de ser consistente com recursos

organizacionais disponíveisTem de ser mutuamente aceitável para tanto

superiores quanto subordinadossuperiores quanto subordinados

V A N T A G E N S D A A P O:

Melhora a motivação dos empregados

Melhora a comunicação na organização

Evidencia flagrantemente necessidades

de treinamento requerido (para atingir

objetivos executando o trabalho)

Aumenta performance e eficiência em

geral

Atrelar a execução do trabalho às metas

pode levar à satisfação das necessidades

mais altas ou nobres da pirâmide de

Maslow.

PASSOS A SEGUIR PARA O PROCESSO DE APO:

- SpecificMeasurable

WORK Achievable

EspecíficoMensurávelAlcançável;

Result OrientedTime Related

HAVE

Resultados Tempo

S M A R T = I N T E L I G E N T E

PASSOS A SEGUIR PARA O PROCESSO DE APO:

- Definição de objetivos centrais e gerais. Deriva naturalmente do plano e do planejamento estratégico.

- Desenvolvimento e estabelecimento de objetivos individuais. Ainda que se assemelhe ao Plano Estratégico, estabelece metas pessoais. Cuidado com os prazos (curto e longo).

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- Revisão de descrição de cargos.Frequentemente acontece de se chegar a modificações do retrato do cargo.- Fugir da armadilha do dia-a-dia.Há uma tendência a se procrastinar o foco na meta pelo envolvimento com tarefas corriqueiras.- Alocar recursos.Nada de “ir executando do jeito que dá”.- Liberdade para implementar.Usar o método que lhe parecer melhor.

- Estabelecer pontos de verificação.Ainda que o controle seja dos resultados, de modo a efetuar eventuais correções, usar check points. Reuniões programadas e auxílio.- Avaliação/acompanhamento de PerformancePerformance.Auxilia a se focar na meta e a se corrigir alguma condução de atividade incorreta.- Acompanhamento.Revisão periódica da atuação do empregado, para apontar melhores caminhos.

A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS/METAS DEVE SER FEITA DE COMUM ACORDO ENTRE SUPERIOR E SUBORDINADO;

DEVE SER SEGUIDO O SMART;

EspecíficoMensurávelAlcançável;Resultados Tempo

DEVE SER ESTABELECIDO UM SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS (RH);

SUPERIORES TEM DE DARSUPERIORES TEM DE DAR FOLLOW-UP.CONTINUIDADE É CRÍTICA.

O PAPEL GERENCIAL E A APO.

A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE DESEMPENHODESEMPENHO

A gestão do desempenho representa a própria essência do exercício da gerência.

A definição do trabalho a ser feito -objetivos, metas, indicadores - a correção de rumo, mesmo com reprimendas ou advertências; oestabelecimento de regras deestabelecimento de regras de conduta, etc., mesmo quando conduzidos de maneira atabalhoada e intuitiva, significam “gestão de desempenho”.

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NEGOCIAÇÃO:

AutoAuto--avaliação da capacidade de avaliação da capacidade de negociação;negociação;

Tecnologia de negociação;Tecnologia de negociação;Estilos de negociação;Estilos de negociação;

A dimensão comportamental no processo A dimensão comportamental no processo de negociação;de negociação;

Os paradigmas e os valores;Os paradigmas e os valores;

Indicador: Forma de representação quantificável deum produto, serviço ou processo; éi t t d ã

O QUE SÃO INDICADORES:

instrumento de mensuraçãoimprescindível para o controle egerenciamento de resultados eprocessos.

Padrão: O padrão é um referencial paracomparação, utilizado junto aoindicador para o estabelecimento demetas a serem atingidas. Refere-se aocomportamento mais frequente e/oumédio de um indicador específico.

Cuidado com o benchmarking.

OBJETIVOS E FUNÇÕES DOS INDICADORES:

MEDIR; CONTROLAR;

SERVIR DE INPUT PARA:

Avaliar desempenho;Melhorar processos;

Treinamento;Sistemas de consequências...

EXEMPLOS DE INDICADORES:

PEÇAS COM DEFEITO PRODUZIDAS

TOTAL DE PEÇAS PRODUZIDAS

CLIENTES RECLAMANTES

TOTAL DE CLIENTES

CONSULTAS DESMARCADASCONSULTAS DESMARCADAS

TOTAL DE CONSULTAS

ÍNDICE: PERCENTUAL DO INDICADOR.

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Conceito de Objetivo:Conceito de Objetivo:

“Um objetivo é um enunciado escrito sobre resultados a serem alcançados num período determinado. Devem ter uma dificuldade razoável mas serem

ti í i t d l t tatingíveis, tem de ser relevantes; tem de ser números que orientam o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável”.

A APO TEM DE SER JUSTA.

A APO fundamenta-se, principalmente no planejamentoprincipalmente, no planejamento estratégico da empresa e nos planos táticos dos departamentos ou unidades.

FONTES DE OBJETIVOS:

Plano Estratégico e de Melhoria de Gestão;

Reclamações (QeP);

Não-conformidades detectadas (QeP);

Acionistas;

Clientes;

Objetivos Estratégicos (fim) Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.Redução de 10% no número de reclamações.Aumento de 12% no volume de depósitos.

Objetivos táticos (meio): Expansão do banco virtual.Expansão da intranet.12 no as agências tipo premi m12 novas agências tipo premiumpara clientes de classe alta.

DESDOBRAR OS OBJETIVOS POR EMPREGADO.

Gerente de agência: Aumento de 15% no volume de pequenos clientes.Empregado A: Aumento de 10%Empregado B: Aumento de 20%.

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DESDOBRAR OS OBJETIVOS POR EMPREGADO.

Gerente de agência: Redução de 10% no número de reclamações.çEmpregado A: Aumento de 30%Empregado B: Aumento de 10%.Empregado C: Manutenção do índice de 10%.

Gestão Tradicional APO

Foco na tarefa Foco no resultado

Foco no hoje Foco no amanhãj

Foco nos processos Foco nos resultados

Foco nas regras, Foco nosna burocracia objetivos

Gestão Tradicional APO

Rotina Inovação

Como O que

Autoridade Participação

Centralização Delegação

ÍNDICES VARIAM POR RAZÕES DIFERENTES. EXEMPLO:DIFERENTES. EXEMPLO: EMPRESAS DE SANEAMENTO.

A APO TEM DE SER JUSTA.

VARIAÇÕES INDIVIDUAIS.ESPAÇO PARA MELHORIA.

BAC EMPRESA ENERGIA ELÉTRICABAC – EMPRESA ENERGIA ELÉTRICA.

PREENCHIMENTO CERTO/ERRADO. PERCENTUAL POR PESSOA. METAS INDIVIDUAIS E DIFERENÇAS INDIVIDUAIS.

EXEMPLO DE APO NUMA ORGANIZAÇÃO:

OBJETIVO ESTRATÉGICO: BUSCA DA EXCELÊNCIA (QUALIDADE).

Obj ti d fi id l lt di ãObjetivo definido pela alta direção e constante do Plano Estratégico.

Titulares (superiores) de cada área chamam seus subordinados para reuniões de definição de objetivos.

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IDENTIFICAR E DESIGNAR OBJETIVOS E METAS POR EMPREGADO, A PARTIR

DOS NÍVEIS MAIS ALTOS.

DEPARTAMENTO COMERCIAL; Diretor Comercial: Reduzir em 10% a q antidade de reclamaçõesquantidade de reclamações.

Gerente de faturamento: Reduzir em 20% a quantidade de reclamações por contas entregues fora de prazo.

Prazo para ambos: até dd/mm/aa.

IDENTIFICAR E DESIGNAR OBJETIVOS E METAS POR EMPREGADO, A PARTIR

DOS NÍVEIS MAIS ALTOS.

Setor de Atendimento:Empregado A: Aumentar a quantidade de usuários atendidos por hora em 10%, com redução do tempo de atendimento.Empregado B: Aumento de resolutividade em 20%.

Prazo para ambos: até dd/mm/aa.

Para cada situação de meta definida, devem ser colocados (como no BSC):Objetivo: o que se pretende alcançar. Deve estar ligado a um objetivoestratégico.Deve ter indicador (mensuração) bemDeve ter indicador (mensuração) bem definido e aceito;Deve ter uma meta clara, específica, ambiciosa, atingível e quantificada;Deve ter iniciativa(s) ou ação(ões) bem definida(s). Plano de ação e recursos.

BAC:

OBJETIVO: REDUÇÃO DE RECLAMAÇÕES;

INDICADOR: TOTAL DE BACs ATENDIDOS/TOTAL DE BACS PREENCHIDOSTOTAL DE BACS PREENCHIDOS

META: AUMENTAR DE 50% PARA 80%

MEDIDA/AÇÃO (SUGERIDA): PREENCHIMENTO DETALHADO SEGUNDO INSTRUÇÃO

Metas tem de ser alcaçadas totalmente (tomar medicamento receitado pela metade não dá resultado)***;Uma meta estabelecida tem de fazer sentido e, somada com outras obter o

lt d i d j d É i í iresultado maior desejado. É princípio e necessidade de confluência e congruência (goal congruence). É da metodologia e da filosofia da APO. Assim como a conexão e a complementação.

MOTIVAÇÃO E PESSOAS:

Teorias e modelos de gestão e motivação para resultados tem apontado que APO pode gerar resultados muito bons.Raras são as empresas de classe mundialRaras são as empresas de classe mundial que não a usam. E, com recompensas.

Pessoas se sentem motivadas a obter resultados (vitória!); senso de realização;

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MOTIVAÇÃO E PESSOAS:

Pessoas se sentem orgulhosas perante terceiros (Viram? Consegui!) - need achievement;

Pessoas se sentem seguras do que estão fazendo – metas claras;

Sentem que são parte de um resultado da organização;

Participação e responsabilidade na decisão sobre objetivos:

Escolha do seu papel; auto-gestão.

BALANCED SCORECARD

Kaplan e Norton:O Balanced Scorecard é basicamente um mecanismo para a implementação da estratégia não para sua formulaçãoda estratégia, não para sua formulação [...] qualquer que seja a abordagem utilizada [...] para a formulação desua estratégia, o Balanced Scorecard oferecerá um mecanismo valioso para a tradução dessa estratégia em objetivos, medidas e metas específicos.

BALANCED SCORECARD:

FINANÇAS

PROCESSOS VISÃO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS&

ESTRATÉGIA

BALANCED SCORECARD:

•SISTEMA DE INFORMAÇÕES;•DESDOBRAMENTO TOP-DOWN DA VISÃO E MISSÃO;

Í•EQUILÍBRIO ENTRE INDICADORES EXTERNOS E INTERNOS;•EQUILÍBRIO ENTRE INDICADORES QUANTITATIVOS E QUALITATIVOS;

USO DO BSC PARA:UNIFICAR VISÃO E ESTRATÉGIAS;ASSOCIAR OBJETIVOS A MEDIDAS ESTRATÉGICAS;;ESTABELECER METAS E ALINHAR INICIATIVAS ESTRATÉGICAS;MELHORAR O FEED-BACK E O APRENDIZADO ESTRATÉGICO.

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BALANCED SCORECARD:

•METAS FINANCEIRAS:•RECEITAS, LUCRATIVIDADE, FLUXO DE CAIXA RESULTADOSFLUXO DE CAIXA. RESULTADOS

•METAS DOS CLIENTES:•SEGMENTOS, QUALIDADE, IMAGEM…

METAS INTERNAS:MELHORIAS, OTIMIZAÇÃO, CUSTOS…METAS DE CRESCIMENTO:RECICLAGEM, TECNOLOGIA, INFORMAÇÕES…

BALANCED SCORECARD:

FINANÇAS

PROCESSOS VISÃO

APRENDIZADO E CRESCIMENTO

CLIENTE PROCESSOS INTERNOS&

ESTRATÉGIA

Objetivos: Indicadores:Metas: Iniciativas:

Diversas organizações, públicas ou não, mudam o quadro de perspectivas:Banco do Brasil – adicionou aBanco do Brasil – adicionou a perspectiva SOCIEDADE;Receita Federal – retirou CLIENTES;SHELL – retirou Processos Internos;

No caso do Tribunal de Contas da União as perspectivas utilizadas foram: Resultados, Processos Internos, Pessoas e Inovação, e Orçamento e Logística.

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A importância de...

TOMADA DE DECISÕES E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

Problem‐solving e o Sistema Hay (desafio das tarefas e grau de certeza).

Resultados e o Sistema Hoyler (Poder de decisão e Equacionamento de Problemas) .

Decisões estratégicas;

Decisões táticas;

Decisões operacionais;

Ações necessárias.

A qualquer momento do processo decisório, a melhor coisa a se fazer é

tomar a decisão certa. A segunda melhor coisa a se fazer é

tomar a decisão errada. A pior coisa a se fazer é não se fazer

d (d l ã t ib ídnada. (declaração atribuída a Theodore Roosevelt).

Mais da metade das decisões nunca é tomada.

Empurra-se com a barriga.

ESTILOS POSITIVOS E FUNCIONAIS:

FLEXÍVEL – Uma abordagem flexível significa a aceitação e busca de novas g çalternativas e a busca de novas informações;

PROATIVIDADE – Pessoas proativas não tem medo de tomar decisões. Elas sabem que decisões podem imperfeitas e, ainda assim, gerarem bons resultados Depois elas não tem medoresultados. Depois, elas não tem medo de ter de (refazer) tomar uma nova e diferente decisão.

DELIBERADO (deliberate) – Decisões tomadas mediante o uso de um processo estruturado. Eventualmente, situações futuras possíveis já terão sido a aliadas e os caminhos parasido avaliadas e os caminhos para solução visualizados.

Idealmente, a combinação dos 3 estilos.

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GESTORES SOLUCIONAM PROBLEMAS –OU NÃO...UM PROBLEMA É A DIFERENÇA ENTRE A SITUAÇÃO DESEJADA E A EXISTENTE; DECISÕES LIGADAS AO FUTURO E À VISÃO;VISÃO;DECISÕES PERMANENTES E LIGADAS À MISSÃO;DECISÕES TÁTICAS OU INSTRUMENTAIS;DECISÕES EMERGENCIAIS E PONTUAIS.CORREÇÕES OU APERFEIÇOAMENTOS.

TOMAR DECISÕES É UM PROCESSO DE SELECIONAR UMA OPÇÃO DE ESTADO FUTURO OU DE COMOESTADO FUTURO OU DE COMO CHEGAR LÁ.

TIPOLOGIA DE PROBLEMAS E SEU AMBIENTE:

VARIÁVEIS ESTÁVEIS, PREVISIVEIS E CONHECIDAS;;VARIÁVEIS PREVISIVEIS E CONHECIDAS;VARIÁVEIS CONHECIDAS, COM DESDOBRAMENTOS DESCONHECIDOS;VARIÁVEIS DESCONHECIDAS.

Vroom-Jago decision model.

Os 5 processos decisórios (estilos):

AUTOCRÁTICO (AI)Você, o decisor (decision maker) usa a informação disponível para tomar a decisão, só.

AUTOCRÁTICO II (A2) Você requer a informação dos membros de sua equipe. Eles podem ou não saber porq e ocê q er tais informações Elesporque você quer tais informações. Eles não participam da definição da situação, de alternativas ou da escolha final.

Consultante I (CI) Você explica a situação aos membros do grupo (INDIVIDUALMENTE) mas eles não se reunem como uma equipe Você tomareunem como uma equipe. Você toma a decisão final.

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Consultante II (CII)Acontece a discussão em grupo, onde você explica a situação e recebe idéias e sugestões Novamente você ée sugestões. Novamente, você é responsável pela tomada de decisão final.

Grupo O grupo como um todo toma a decisão. Como líder, você apresenta a situação e o grupo define alternativas e chega a um decisão por consenso O líder atua maispor consenso. O líder atua mais como um facilitador de processo e permite que o grupo chege a um acordo para a escolha final (da decisão)

FERRAMENTAS (da qualidade): Problem-census; Ishikawa;

Brainstorming; 6 thinking hats

Force field analysis: yrequisitos e consequências (por opção);

Key issue analysis;

Pareto; GUT; FIRE;

A Estrutura Organizacional é a maneira pela qual as atividades da instituição são divididas, organizadas e coordenadas. Funciona como a espinha dorsal da organização, o esqueleto que sustenta e articula suas partes integrantes.

A Estrutura Organizacional pode ser definida como o conjunto de tarefas formais atribuídas às unidades organizacionais; as relações de

b di ã i õsubordinação e as comunicações para assegurar coordenação eficaz entre órgãos e pessoas ao longo de suas unidades.organizacionais.

A Estrutura Organizacional naGestão Pública refere-se àestruturação legal dos Órgãos queestruturação legal dos Órgãos queirão desempenhar as funções porintermédios dos agentes públicos.

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MEIO - AMBIENTE

STAKEHOLDERS CENÁRIOSDINÂMICA

VARIÁVEISTIPOS

OBJETIVOS & PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

ESTRATÉGIA E PLANEJAMENTO DE

RECURSOS HUMANOS


ESTRATÉGICO

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E

NORMATIVA

Componentes da estrutura organizacional

Sistema de responsabilidade - (resultado da alocação de atividades): constituído por: departamentalização (funcional; a por programas, produtos ou serviços e a matricial).


Sistema de autoridade - (resultado da distribuição do poder): constituído por: amplitude administrativa e níveis hierárquicos; delegação ehierárquicos; delegação e descentralização/centralização.

Responsabilidade + Autoridade.


Sistemas de comunicações - (resultado da interação entre unidades organizacionais): constituído por: o que, como, quando, de quem e para quem comunicar.

Estrutura informal é a rede de relações sociais e pessoais que não é estabelecida ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve espontaneamente quando as pessoas se reúnem Portanto apresentapessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que não aparecem no organograma.A estrutura informal focaliza as pessoas e suas relações. A estrutura formal focaliza autoridades e responsabilidades.

Do ponto de vista de AdministraçãoPública, a estrutura informal é umempecilho que regularmente ofereceresistência às ordens formais, ou as alteraou ainda as cumpre por um procedimentodiferente do desejado. Independente deser útil ou prejudicial, a primeirap j pcaracterística da estrutura informal é nãopoder ser extinta.Uma administração efetiva resulta numasituação em que a estrutura informalcomplementa o trabalho - o ideal é haverperfeita interação entre os dois tipos deestruturas.

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MODELOS E TIPOS DE ESTRUTURA (FORMAL) ( )

ORGANIZACIONAL:

Instrumento administrativo delineado a partir da identificação, análise, ordenação e agrupamento das

atividades e recursos das empresasatividades e recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos níveis de alçada e dos processos decisórios.

Compreende a disposição das diversas unidades que compõem a empresa -

departamentos, divisões, seções etc. –e as relações entre superiores e

subordinadossubordinados.

Deve abranger os deveres, responsabilidades, os sistemas de

autoridade e de comunicações existentes.

Identificação das tarefas necessárias ao alcance dos objetivos estabelecidos;Organização das responsabilidades e níveis de autoridade; Estruturação do processo decisório;Contribui diretamente para a otimização das comunicações da empresa;comunicações da empresa; Permite o estabelecimento de indicadores de desempenho compatíveis com os objetivos estabelecidos; Pode implicar no incremento motivacional e o maior comprometimento para com os resultados almejados na organização .

OBSERVAÇÃO:

ORGANOGRAMA = ÓRGÃOS EM GRÁFICO;FUNCIONOGRAMA = FUNÇÕES EM GRÁFICO;FLUXOGRAMA = FLUXO EM GRÁFICO.A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ÉA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL É REPRESENTADA EM UM ORGANOGRAMA, EM QUE ESTÃO DISPOSTOS OS ÓRGÃOS OU UNIDADES ORGANIZACIONAIS, COM SEUS RELACIONAMENTOS E COMUNICAÇÕES.

ATENÇÃO: MODELOS E NOMENCLATURA PODEM VARIAR, DEPENDENDO DO AUTOR E DE SE TRATAR DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA OU PRIVADA.

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DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL:

Departamentalização é o agrupamento,de acordo com um critério específico dehomogeneidade e/ou afinidade dasatividades e correspondentes recursos(H M t i i T ló i )(Humanos, Materiais e Tecnológicos) emunidades organizacionais.

As atividades são agrupadas de acordocom as funções da organização.

(ORGANOGRAMA CONVENCIONAL)

SECRETARIA

GOVERNADOR

SECRETARIASECRETARIA SECRETARIA SAUDE

SECRETARIA EDUCAÇÃO

SECRETARIA ESPORTES

ESTRUTURA EM LINHA OU MILITAR

SECRETARIA

GOVERNADOR

SECRETARIASECRETARIA SECRETARIA SAUDE

SECRETARIA EDUCAÇÃO

SECRETARIA ESPORTES

ESTRUTURA EM LINHA E STAFF

“DEPARTAMENTALIZAÇÃO” MATRICIALProjetos dentro de uma mesma área:exemplo: RH – projetos de RH que usamexemplo: RH projetos de RH que usamrecursos dos diversos setores de RH.

RECRUTA-MENTO E

SELEÇÃO

TREINA-MENTO

O OPROJE-TO A

PROJE-TO B

PROJE-TO C

ADM ARQ. ENG ELET URBAN PAISAG

PRO A 8 H 4 H 2 H

RECURSOS DA ORGANIZAÇÃO

PROJE

MOD

PRO A

PRO B 2 H 10 H 6 H

PRO C

TOS

DIV

AD

HOC

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ADM ARQ. ENG ELET URBAN PAISAG

PRO A 8 H 4 H 2 H

PROJE

MOD

ESTRUTURA HÍBRIDA (FUNCIONAL)

PRO B 2 H 10 H 6 H

PRO C

PRO D

TOS

DIV

AD

HOC

ESTRUTURA POR PROCESSOS: ESTRUTURA DE 2 CABEÇAS.

Gestor de Funções, departamentos, etc.;

Gestor de Processos.

Lembra o “desenho” da estrutura matricial.

Financeiro / Jurídico / SuprimentosProc.de pag.

ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA DIRETA:União, Estados, Distrito Federal e Municípios. ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA INDIRETA: Organizações com personalidade jurídicaOrganizações com personalidade jurídica própria, vinculadas à Administração Direta que desempenham atividades administrativas de forma descentralizada.

Centralização administrativa é quando o Estado executa suas tarefas diretamente, por meio dos órgãos e agentes integrantes da denominada administração direta. São os serviços são prestados diretamente pelos órgãos do Estadopelos órgãos do Estado, despersonalizados, integrantes de uma mesma pessoa política (União, Distrito Federal, estados ou municípios).

São ligados à administração “central” linearmente.

A descentralização administrativa se dá quando o Estado desempenha suas atribuições por meio de outras pessoas (juridicas), e não pela administração direta. A descentralização pressupõe duas pessoas distintas: o Estado (União, o Distrito Federal, d st tas o stado (U ão, o st to ede a ,um estado ou um município) e a pessoa (entidade) que executará o serviço, por ter recebido do Estado essa atribuição. Isto poderá ocorrer por lei ou por contrato.

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Planejamento é o processo de estabelecer objetivos e o curso de ação adequado para alcançar esses objetivos. Envolve a análise de cenários e a tomada de decisões;

Organização: trata de definir o modo como a tid d i i i l ientidade vai se organizar, inclusive

estruturalmente, apontando meios e recursos necessários para possibilitar a realização do planejamento e reflete como a organização ou empresa tenta cumprir os planos;

Direção: envolve o uso da influência para ativar e motivar aspessoas a alcançarem os objetivos organizacionais. Ela envolve:influenciação, comunicação, orientação, motivação e liderança;

Controle: representa o acompanhamento, a monitoração e aavaliação do desempenho organizacional para verificar se tudo está acontecendo de acordo com o planejado, organizado e dirigido.

CULTURA ORGANIZACIONAL

Expressa-se em referências, conjuntos de valores e paradigmas organizacionais, associados a recursos humanos, padrões de comportamento Envolvepadrões de comportamento. Envolve valores, crenças e pressupostos, ritos e rituais, histórias e mitos, normas, comunicações - importância dos valores simbólicos e a teia de significados que geram.

É um processo dinâmico e em transformação contínua, onde as pessoas e a organização interagem com o ambiente modificando se ou oo ambiente, modificando-se ou o modificando.

IMPORTÂNCIA DA CULTURA ORGANIZACIONAL

Proporciona consistência para uma organização e para as pessoasProporciona ordem e estrutura para as

atividades internasEstabelece um modo de viver dentro do

ambiente interno


Estabelece fronteiras e regras básicasEstabelece padrões para a

comunicaçãoEstabelece critérios para a entrada e

permanência das pessoas na organização

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Estabelece os padrões de relacionamento entre as pessoasFi til d i t dFixa o estilo de gerenciamento da

organizaçãoLimita estratégiasFundamental para a produtividade

da organizaçãoInfluencia o caráter dos indivíduos

O Papel da Cultura nas Organizações

Cultura Organizacional

Fornece um senso de

identidade para os

membros

Fortalece a dedicação

à missão da Organização

Clarifica e reforça

padrões comporta-mentais

The Double S Cube

Negativa

Positi

Alta

Sociabilidade

comunitáriarelacional comunitária

Baixa

Solidariedade

União de interesses

ou propósitos

mercenáriafragmentada

Interpretando Culturas Organizacionais

Organizações contêm não apenas uma, mas várias culturas

Culturas organizacionais tendem a mudar com o tempo

Nenhuma cultura é necessariamente melhor ou pior que outra

MOTIVAÇÃO:

É o processo psicofisiológico responsável pelo desencadeamento, pela manutenção e pela cessação de um comportamento.

HERZBERG

Job enlargementJob enlargement Job enrichment

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f. higiênicos INSATISFAÇÃO ------------------------ NÃO INSATISFAÇÃO

f. motivacionaisNÃO SATISFAÇÃO ------------------

SATISFAÇÃO

Fatores higiênicos – relacionados ao ambienteFatores higiênicos relacionados ao ambiente humano, funcionando para impedir a insatisfação no trabalho. Ex: remuneração, segurança, relações interpessoais.Fatores motivacionais – relacionados à tarefa, funcionando para promover a satisfação no trabalho. Ex: características específicas do trabalho, concretização da tarefa, reconhecimento, responsabilidade, desenvolvimento.

Hierarquia das Necessidades (Maslow)

(5) Auto-realização(4) Estima

5

4(4) Estima(3) Sociais(2) Segurança(1) Fisiológicas

3

2

1

ALDERFER

EXISTÊNCIA = NECESSIDADES FUNDAMENTAIS À SOBREVIVÊNCIA (CONCRETAS)

RELACIONAMENTO = NECESSIDADESRELACIONAMENTO = NECESSIDADES SOCIAIS (RELACIONAMENTO INTERPESSOAL)

CRESCIMENTO = NECESSIDADES DE DESENVOLVIMENTO (ADAPTAÇÃO AO MEIO)

McClelland

NECESSIDADES DE REALIZAÇÃO

NECESSIDADES DE PODER

NECESSIDADES DE AFILIAÇÃO

Teoria da Expectativa

Esforço = Resultado;

Resultado = Recompensa;

Recompensa – Valor.

Vroom

VALÊNCIA = GRAU DE ATRAÇÃO OU REPULSA PELO RESULTADO PRETENDIDO.

INSTRUMENTALIDADE = VISUALIZAÇÃOINSTRUMENTALIDADE = VISUALIZAÇÃO DA RELAÇÃO ENTRE A AÇÃO E A OBTENÇÃO DO RESULTADO.

EXPECTÂNCIA = CRENÇA NA PROBABILIDADE DE ATINGIR OS RESULTADOS.

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Metas (Locke e Latham)

(METAS) – AÇÃO PARA CONCRETIZAR INTENÇÕES

(DESEMPENHO) – SATISFAÇÃO ALCANÇADA COM OS RESULTADOSALCANÇADA COM OS RESULTADOS DO DESEMPENHO – REORIENTAÇÃO

DE VALORES, METAS E DESEMPENHO POR MEIO DE FEEDBACKS

Skinner: Empresas e Esportes.

LIDERANÇA:

Lider autocrático;

Líder democrático;

Lider omisso (Laissez faire);

Lider carismático;

Por Excessão...

PARADIGMAS: QUE ESTILO DE LIDERANÇA É MELHOR?

CIÊNCIAS HUMANAS E SOCIAIS: VARIAÇÃO DOS RESULTADOS;

VALORES PESSOAIS X VERSUS Y;QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO

OS RESULTADOS DA PESQUISA NO MÉXICO = WES BJUR

A IMPORTÂNCIA DA LIDERANÇA:LIDERANÇA IMPESSOAL E INTANGÍVEL:

É A LIDERANÇA QUE SE MANIFESTA PELA ADESÃO DE TODOS AO PERFIL ESTRATÉGICO DA ORGANIZAÇÃO. IMPESSOAL. ESTÁ NO AR.

LIDERANÇA PROFISSIONAL E INDIVIDUAL.LIDERANÇA MANIFESTADA POR ESTE OU

AQUELE LÍDER“UMA LIDERANÇA FRACA PODE DESTRUIR A

MELHOR ESTRATÉGIA; A EXECUÇÃO VIGOROSA DE UM PLANO, MESMO QUE ELE

SEJA FRACO, PODE LEVAR À VITÓRIA.”

O Estilo do Líder

Liderança Transformadora

Liderança Transacional

Gerentes inspiram Gerentes usam a autoridade

do cargo para permutar recompensas, como

pagamento e status, pelos esforços dos funcionários

penvolvimento na missão, dando aos seguidores um “sonho” ou “visão” de um

significado maior do que a presente realidade dos

funcionários

Morse e Lorsh e as experiências com o modelo contingencial:

ATIVIDADES

PREVISÍVEIS/ IMPREVISÍVEISREPETITIVAS PONTUAIS

BAIXO DESEMPENHO ALTO DESEMPENHO

ALTO DESEMPENHO BAIXO DESEMPENHO

ESTILOS

DEMOCRÁTICO

AUTOCRÁTICO

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QUOCIENTE GERENCIAL (DE ALCANCE):

APURA-SE O QUOCIENTE MEDIANTE A DIVISÃO DA IDADE

DO GERENTE POR SEU NIVEL GERENCIAL NA ORGANIZAÇÃO

Verifica-se quanto tempo levou o gerente para subir na carreira. Aqueles que atingem postos mais altos com menos idade são os melhor sucedidos.

São considerados 3 níveis de realização/sucesso: Alto, Médio e Baixo.

A APURAÇÃO DE ATITUDES E/OU COMPORTAMENTO DOS GERENTES COBRE

OS SEGUINTES ASPECTOS:

- Crenças gerenciais quanto a pessoas;- Análise motivacional em tres dimensões:Motivações pessoais do gerente;Suas preocupações motivacionais em relação

a subordinados;As consequências destas nos perfis motivacionais dos subordinados;- Uso de métodos participativos pelo gestor;- Competềncia interpessoal;- Estilo gerencial.

CRENÇAS GERENCIAIS QUANTO A PESSOAS

Gerentes de alto desempenho: acreditam que seus subordinados são capazes de gerar ótimos resultados; confiam neles;

Gerentes de médio desempenho: sãoGerentes de médio desempenho: são pessimistas quanto às intenções e a competência de seus subordinados; não tem confiança neles;

Gerentes de baixo desempenho: idem aos gerentes de médio desempenho, em maior grau.

MOTIVAÇÃO

Pesquisas demonstraram que gerentes tendem a buscar a motivação de subordinados como estes tivessem perfis semelhantes aos seus..Gerentes de alto desempenho: focados em aspectos que se relacionam à satisfação pessoal (fulfillment) no trabalho; buscampessoal (fulfillment) no trabalho; buscam“envolvimento” dos profissionais com seus trabalhos;Gerentes de médio desempenho: focados em status e simbologia;Gerentes de baixo desempenho: focados com segurança no emprego.

USO DE MÉTODOS PARTICIPATIVOS PELO GESTOR

Gerentes de alto desempenho: acreditam e praticam métodos participativos, envolvendo subordinado no processo decisório. Criam um clima no qual os empregados se sentem parte e q p g presponsáveis pelos resultados;Gerentes de médio desempenho: tendem a tomar decisões com pequena participação de seus subordinados;Gerentes de baixo desempenho: tendem a tomar decisões sem qualquer envolvimento de subordinados.

COMPETÊNCIA INTERPESSOAL:

Gerentes de alto desempenho: mantem relações abertas com subordinados, colegas e superiores; expressam e incentivam a expressão de idéias;

G éGerentes de médio desempenho: preocupam-se com suas próprias idéias e ouvem atentamente apenas a seus superiores;

Gerentes de baixo desempenho: evitam comunicações tanto quanto possível. Seguem politicas e protocolos. Evitam receber contribuições.

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ESTILO GERENCIAL

Gerentes de alto desempenho: focam em produção (resultados), do mesmo modo que nas pessoas/profissionais com quem trabalham;

Gerentes de médio desempenho: alta preocupação por resultados e produção e baixa preocupação com pessoas;

Gerentes de baixo desempenho: preocupados com a auto-preservação e sem preocupações genuínas com outros ou produção.

QUOCIENTE GERENCIAL POR RESULTADOS

Avalia a efetividade do gerente mediante resultados sobre indicadores de gestão. Usa uma “Contabilidade Gerencial” emUsa uma “Contabilidade Gerencial”, em que os indicadores refletem o resultado da liderança exercida. Pode ser usado para avaliar a Liderança como competência organizacional ou como competência de um gestor.

INDICADORES:

- Quantidade de inovações/melhorias/ano;- Desempenho de subordinados/ano;- Desempenho de subordinados/ano;- Turn-over (exceto turn-over planejado);- Absenteísmo e pontualidade;- Adesão ao perfil estratégico (uso de questionário);

COMUNICAÇÃO:

Pensamento: Primeiro, a informação existe na mente do emissor Pode ser um conceito, uma idéia, informação ou sentimentos.

C difi ã O t úd é i d bCodificação: O conteúdo é enviado, sob a forma de mensagem, com o uso de símbolos como palavras, expressões, etc.

Decodificação: O receptor recebe a mensagem e traduz os símbolos (palavras, etc), naquilo que ele entende.

Conteúdo: Semântica. Palavras e frases podem não ter o mesmo sentido para pessoas diferentes. A decodificação ou interpretação é diferente de pessoa para pessoa. Confusão.

Contexto: Paralinguagem. É o modo como a mensagem é entregue. Envolve elementos não verbais, como o tom de voz, olhar, linguagem corporal. Também, o estado emocional. Às vêzes,”vê-se”, “sente-se” ou se entende, mais do que se ouve.

BARREIRAS À COMUNICAÇÃO:

Cultura, background e preconceitosRuído (mensagens paralelas)Percepção (nossa e dos outros)Percepção (nossa e dos outros)AmbienteSussuro (mensagem parcial)Stress

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Administração Pública é a função executiva do Governo (do Estado).

A organização e gestão de pessoas e materiais para alcançar os propósitos do governo; para implantar políticasdo governo; para implantar políticas públicas.

Diretamente ou não...

Na descentralização o Estado desempenha suas atividades através de outras pessoas, e não pela sua administração direta. Isto pode ser feito medianta outorga quando o Estado cria uma entidade e a ela transfere determinado serviço públicodeterminado serviço público.

Quando a União criou o SERPRO, por exemplo, fez uma descentralização.

a) Outorga – ocorre quando a transferência é feita para uma entidade administrativa por meio de lei e por prazo indeterminado (titularidade e execução).

b) Delegação – ocorre quando a transferência é feita a um particular portransferência é feita a um particular, por ato ou contrato e por prazo determinado (apenas a execução).

Obs.: Nem toda descentralização faz surgir a administração indireta a não ser quando for implementada por outorga.

Será efetivada mediante delegação quando o Estado transferir, por contrato ou ato unilateral, “unicamente a execução do serviço, para que a pessoa delegada o preste à população em seu próprio nomepreste à população, em seu próprio nome e por sua conta e risco, sob fiscalização do Estado”.

Telecomunicações; Transportes urbanos.

DESCONCENTRAÇÃO É DIFERENTE DE DESCENTRALIZAÇÃO

A descentralização é uma distribuição de competência de uma pessoa para outra.A desconcentração é uma distribuição de competências dentro da pessoa jurídica.

Ocorre desconcentração quando atividades são “distribuídas de umcentro para setores periféricos ou de escalões superiores para escalões inferiores, dentro da mesma entidade ou da mesma pessoa jurídica”.

Uma nova atividade acadêmica (setor de recursos tecnológicos), uma nova agencia de atendimento.

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CONTROLE ESTRATÉGICO:

Consiste em determinar em que medida as estratégias da organização são eficientes para atingir seus objetivos.Empresas costumam usar ControleEmpresas costumam usar Controle Orçamentário para avaliar sua eficiência.Existem diferenças fundamentais.

No setor público, há uma preocupação maior com a probidade.

CONTROLE:

“Fiscalização exercida sobre asatividades das pessoas órgãosatividades das pessoas, órgãos,departamentos, ou sobre produtos, etc.,para que tais atividades não se desviemdas normas preestabelecidas”.

O Processo de ControleO Processo de Controle

EstabelecimentoEstabelecimentode Objetivosde Objetivos

Avaliação doDesempenho

Diagnóstico doDesempenho

AçõesAçõesCorretivasCorretivas

O quequeremosalcançar?

O que estáacontecendo?

Por que está

acontecendo?

O que podeser feito parareverter essa

situação?

Mensurações são qualitativas e quantitativas.

A concentração é interna e externa

A ação corretiva é contínua.

Deve ser mais externo e em resultados que interno e em processos.

Passo 1: Determinar que necessidades devem ser monitoradas (de acordo com missão, visão e objetivos)Passo 2: Estabelecer padrões (metas)Passo 3: Mensurar o desempenhoPasso 4: Comparar desempenho com p ppadrões ou metasPasso 5: Se o desempenho estiver nos padrões, otimizar próximos planosPasso 6: Corrigir os caminhos se o desempenho for abaixo dos padrões (desejados)

Benchmarking competitivo -as melhores do setor

Q lid d ti d d tQualidade comparativa dos produtos ou serviços - taxa de inovação

Qualidade e produtividade

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Para o controle:Para o controle:

CritériosCritérios

Instrumentos de Mensuração Instrumentos de Mensuração

Coleta e Armazenamento de dadosColeta e Armazenamento de dadosColeta e Armazenamento de dados Coleta e Armazenamento de dados

Responsável pelo MonitoramentoResponsável pelo Monitoramento

Periodicidade/Freqüência Periodicidade/Freqüência

Análises e RelacionamentosAnálises e Relacionamentos

Controle Estratégico

Macroambiente Missão e Objetivos

FormulaçãoControle Ambiente setorial

Resultados Qualitativos e Quantitativos

Formulação estratégias

Implementação de estratégias

Estratégico

Operações internas

GESTÃO DE PESSOAS;

GESTÃO DE RH – Recursos Humanos.

A gestão e o gestor.

Funções de RH.

MEIO AMBIENTE

POLÍTICAS E DIRETRIZES

PERFIL

ESTRATÉGIAS DE RH

VISÃO ESTRATÉGICA DA EMPRESA


NECESSIDADES ORGANIZACIONAIS DE RH

CARGOS E RECRUTAMENTO E AVALIAÇÃO E AVALIAÇÃO DE

MODELO DE GESTÃO ESTRATÉGICA

FATORESCARGOS E SALÁRIOS

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO

(INT. E EXT.)

AVALIAÇÃO E DESEMPENHO

AVALIAÇÃO DE POTENCIAL

INVENTÁRIO DE RH

PLANEJAMENTODE CARREIRAS

ALOCAÇÃO DE RH

TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

RECOMPENSA RECONHECIMENTO

DESLIG.

DIMENSÃO (ORGANIZACIONAL)

ESTRATÉGICA

TÁTICA

OPERACIONAL

ATITUDES

APTIDÕES

HABILIDADES GERENCIAIS/

OPERACIONAIS

NÍVEL (PESSOAL)

KNOW-HOW

CONDICIONAMENTO

FÍSICO E PSICOLÓGICO

SUCESSO (POTENCIAL)

FATORES ESTRUTURANTES:

(PILARES)

EQUILÍBRIO ORGANIZACIONAL

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RECOMPENSAS INTRINSECAS

Caixa de Caixa de Ferramentas de Ferramentas de Recompensas Recompensas totais totais

Satisfação

no Cargo

Feed-back Reconhecimento

Metas

BENEFÍCIOS

Atração,Retenção,Motivação

REMUNERAÇÃO TOTAL

SalárioRemuneração Variável

(várias formas) Ações, Participações

Financeiros:Vale-Refeição; Transporte; Ajudas de custo;

Comodidade, Logística:

Local; Horário;

Segurança:Desemprego;

Reajustes; Aposentadoria

Quando temos elevada motivação

entre os participantes, dizemos que há

uma situação de equilíbrio. A

conseqüência é um clima

organizacional alto, com relações de

satisfação, animação, interesse e

colaboração entre os participantes.

Quando as expectativas recíprocas são atendidas ocorre uma significativa melhora na relação entre as pessoas e as empresas, mas se as pessoas julgam que o que recebem é menos em relação ao que proporcionam, surge um desiquilíbrio neste sistema e os colaboradores ficam propensos a deixar a organização

RH (PROFISSIONAIS) COMO PARCEIRO DE NEGÓCIOS. Mercer Consulting.

Responsabilidade compartilhada e resultados idem.

Fazer com que interesses sejam comuns (recompensas idem)

Competências são frequentemente consideradas como combinações sinérgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes e manifestadashabilidades e atitudes, e manifestadas pelo desempenho profissional, em sintonia com estratégias organizacionais

ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

COMPETÊNCIAS ORGANIZACIONAIS DEMANDADAS (DE RAIZ)

COMPETÊNCIAS HUMANAS

DEMANDAS VERSUS DISPONIBILIDADES.DISCREPÂNCIAS.AQUISIÇÃO, SE NECESSÁRIO.

DESEMPENHO E MENSURAÇÃO.

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COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE REALIZAR ALGO.

COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE GERAR RESULTADOSGERAR RESULTADOS.

COMPETÊNCIA É A CAPACIDADE DE ATENDER A EXPECTATIVAS.

Recompensas podem e devem ser vistas como uma parte integral do

processo de gestão de desempenho. O passo mais importante é o

li h t d ãalinhamento da compensação com a estratégia de negócio, ao invés da integração da compensação com

outros alvos de recursos humanos.

PREVALECEM, AINDA HOJE, OS SISTEMASPREVALECEM, AINDA HOJE, OS SISTEMASDE REMUNERAÇÃO NÃO ATRELADOS À DE REMUNERAÇÃO NÃO ATRELADOS À ESTRATÉGIA OU COMPETÊNCIAS AINDAESTRATÉGIA OU COMPETÊNCIAS AINDAESTRATÉGIA OU COMPETÊNCIAS, AINDAESTRATÉGIA OU COMPETÊNCIAS, AINDA

QUE, ALGUNS, ATRELADOS A QUE, ALGUNS, ATRELADOS A RESULTADOS ORGANIZACIONAIS.RESULTADOS ORGANIZACIONAIS.

NA DÉCADA DE 90 SURGEM SISTEMAS DNA DÉCADA DE 90 SURGEM SISTEMAS DREMUNERAÇÃO ATRELADOS A ESTRATÉGREMUNERAÇÃO ATRELADOS A ESTRATÉG

E A COMPETÊNCIASE A COMPETÊNCIAS

N b d•Novas abordagens:Competency-based pay (pagamento baseado em competências);Faixas salariais amplas;Participação financeira;Transparência;

Métodos para avaliar desempenho:

Métodos tradicionais;

Métodos hibridos

A avaliação de desempenho por objetivos; a visão de resultados:

360 /720 graus

SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL SOBRE RESULTADOS NO SISTEMAS DE REMUNERAÇÃO VARIÁVEL SOBRE RESULTADOS NO TRABALHO (METAS):TRABALHO (METAS):

- A DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS E DESEMPENHO OPERACIONAL, O “NORTE”

- A “APO” E O PROCESSO DE GERAÇÃO DE METAS

-- METAS INDIVIDUAIS, GRUPAIS, SETORIAIS, ORGANIZACIONAIS.

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A AUSÊNCIA DA QUALIDADE

O IMPERATIVO DA QUALIDADEO IMPERATIVO DA QUALIDADE

A QUALIDADE COMO ROTINA

NOVA REALIDADE;

NOVOS HORIZONTES

•CENÁRIO MUNDIAL;;

•CENÁRIO NACIONAL;

•CENÁRIOS ESPECÍFICOS

•QUALIDADE NO ESPELHO, DE DENTRO PARA FORA

QUALIDADE ORIENTADA PARA O SERVIÇOPARA O SERVIÇO;

QUALIDADE ORIENTADA PARA O CLIENTE

O que é qualidade? Ou, a qualidade?

ASQC O BRASIL E OS CCQs

CONCEPÇÕES OU MODELOS:

JAPONÊS ALEMÃO

EUROPEU AMERICANO

A Qualidde no Brasil:

1962;

Década de 80;Década de 80;

Década de 90

Atual.

EXCELÊNCIA = QUALIDADE NOTA 10

QUALIDADE

CONFORMIDADE

ATENDIMENTO

PESSOAS

EQUIPAMENTOS

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QUALIDADE: ADEQUABILIDADE AO USO

QUALIDADE

AC

FAZER CERTO...

A CO

ISA C

ERTA

...

CONCEITOS BÁSICOS:

QUALIDADE:

CONFORMIDADE COM EXPECTATIVAS/ESPECIFICAÇÕES

CLIENTE:

TODO AQUELE QUE RECEBE O SERVIÇO OU PRODUTO

EXTERNO INTERNO

GERÊNCIA/GESTÃO (PARA A) PELA QUALIDADE:

AÇÃO GERENCIAL PARTICIPATIVA BASEADAAÇÃO GERENCIAL PARTICIPATIVA, BASEADA EM DADOS E FATOS, VOLTADA PARA A SATISFAÇÃO DO CLIENTE.

GERÊNCIA DE PROCESSOS

PROCESSO:

AÇÃO OU CONJUNTO DE ACÕES QUE TRANSFORMAM INSUMOS EM BENS, PRODUTOS OU SERVIÇOS

FORNECEDOR:AQUELE QUE FORNECE QUALQUER TIPO DE INSUMO

CLIENTE:AQUELE QUE RECEBE QUALQUER TIPO DE RESULTADO, PRODUTO OU SERVIÇO

Planejamento

JURAN(FEIGENBAUN)

Controle

Aperfeiçoamento

Gestão da Qualidade

Estatística

Pareto

E. DemingUsou o modelo cultural do Japão dos anos 40 aos 60.

Motivação interna

Persistência

Estatística

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CROSBY

Custo da “não-qualidade”

ResultadosResultados

Zero defeitos

Recompensas $$$

Reengenharia?

ISHIKAWAGARANTIA TOTAL QUALIDADE GERAL E IRRESTRITAQUALIDADE GERAL E IRRESTRITACLIENTE EM I LUGARHUMANISMO

Ponto comum:

Desenvolvimento e treinamento dos RH.

A QUALIDADE TOTAL É UMA FILOSOFIA E UM MODELO;

APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO

DESENVOLVIMENTO DA LIDERANÇA PARA A QUALIDADEPARA A QUALIDADE;

DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS.

ALINHAMENTO CULTURAL/FOCO NO CLIENTE/FERRAMENTAS PARA A QUALIDADE.

APERFEIÇOAMENTO CONTÍNUO:

Benchmarking

KAIZEN G h “I t l”KAIZEN = Ganho “Incremental”

PDCA

KAIRO = Ganho “Quântico”.

CCQs;

CQs;CQs;

5 s – Housekeeping.

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5 S busca promover, através da consciência e responsabilidade de todos, disciplina, segurança e produtividade no ambiente de trabalho Cada uma das cinco palavrastrabalho. Cada uma das cinco palavras representa uma etapa do programa de implantação do 5S, ou então, como também podem ser chamados os cinco “sensos”:

SEIRI: se refere a evitar o que for desnecessário, ou o “senso de utilização”. Ao separar aquilo que é realmente necessário ao trabalho daquilo que é supérfluo, ou desnecessário, passando-o para p , , p poutros que possam fazer uso dele ou simplesmente descartando, conseguimos melhorar a arrumação e dar lugar ao novo.

SEITON: significa deixar tudo em ordem, ou o “senso de organização”. É literalmente arrumar tudo, deixar as coisas arrumadas e em seu devido lugar para que seja possível encontrá-lasdevido lugar para que seja possível encontrá-las facilmente sempre que necessário. Assim, evita-se o desperdício de tempo e energia.

SEISO: significa manter limpo, ou o “senso de limpeza”. Agora que você já tirou tudo que era desnecessário e deixou tudo em ordem, é preciso , pmanter assim.

SEIKETSU: zelar pela saúde e higiene, ou “senso de saúde e higiene”. Não adianta nada mantermos o local de trabalho limpo se não cuidarmos de nossalocal de trabalho limpo se não cuidarmos de nossa higiene pessoal também.

SHITSUKE: disciplina. Este conceito é um pouco mais abrangente do que o significado ao qual estamos acostumados de seguir as normas. Ele seestamos acostumados de seguir as normas. Ele se refere também ao caráter do indivíduo que deve ser honrado, educado e manter bons hábitos.

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Qualidade E Produtividade. Custo.

Interação;

Interrelação;Interrelação;

Complementação;

Indicadores mistos.

ESTRATÉGICA

DIMENSÕES DA QUALIDADE:

TÉCNICA COMPORTAMENTAL

PRINCÍPIOS

SATISFAÇÃO DO CLIENTE:

ATENDIMENTO AO CLIENTE;CONHECIMENTO DOS CLIENTES;AVALIAÇÃO SISTEMÁTICA DOS CLIENTES;PARCERIA;SUPERAÇÃO DAS EXPECTATIVAS;COMPARAÇÃO COM OS COMPETIDORES

PRINCÍPIOS

• ENVOLVIMENTO DE TODOS:

ALTA ADMINISTRAÇÃO;•CORPO GERENCIAL;•EMPREGADOS

• GESTÃO PARTICIPATIVA

PRINCÍPIOS

•PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DECISÓRIO;PARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DE ELIMINAÇÃO DE DEFEITOSPARTICIPAÇÃO NO PROCESSO DE MELHORIA;GERÊNCIA=LIDERANÇA


PRINCÍPIOS

• GERÊNCIA DE PROCESSOS:

CADEIA CLIENTE-PROCESSO-FORNECEDOR;IDENTIFICAR; AVALIAR; DESAFIAR E APRIMORAR

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• VALORIZAÇÃO DO EMPREGADO

PRINCÍPIOS

DESENVOLVIMENTO;EDUCAÇÃO;

MOTIVAÇÃO - SISTEMA DE CONSEQUÊNCIAS;SATISFAÇÃO NO TRABALHO;

VISÃO DE RESULTADOS

•CONSTÂNCIA DE PROPÓSITOS:

PRINCÍPIOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO;CONTINUIDADE;

COERÊNCIA DE ATITUDES/COMPORTAMENTO

•MELHORIA CONTÍNUA:

PRINCÍPIOS

NOVAS METAS;INOVAÇÕES;

NOVAS TECNOLOGIAS;

INDICADORES MAIS AMBICIOSOS;

•NÃO ACEITAÇÃO DE ERROS:DESCONFORTO COM O ERRO;

PRINCÍPIOS

DESCONFORTO COM O ERRO;CERTEZA DO QUE É CERTO;PREVENÇÃO;CUSTO DA (NÃO) QUALIDADE


•CADEIA CLIENTE-PROCESSO-FORNECEDOR

•MEDIDAS DE DESEMPENHOMEDIDAS DE DESEMPENHO

•NORMALIZAÇÃO

• NORMA: PADRÃO ESTABELECIDO

PADRÕES E METAS:

PADRÃO: REFERENCIAL PARA COMPARAÇÃO;

PROCEDIMENTO A SER SEGUIDOPROCEDIMENTO A SER SEGUIDO

META: OBJETIVO QUANTIFICADO A SER ATINGIDO...

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81


CORRIGIR(ACT)

PLANEJAR(PLAN)

EXECUTAR(DO)

VERIFICAR(CHECK)

5W 1H (2H)

WHO = QUEM;

WHAT = O QUE;

WHEN = QUANDO;

WHERE = ONDE;

WHY = PORQUE;

HOW = COMO;

HOW MUCH = QUANTO.

Premios da Qualidade:

Baldrige;

PNQ;

Premio do Governo Federal

Premios Estaduais e Municipais

Premios Setoriais.

1. Liderança

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à orientação filosófica da organização e controle externo sobre sua direção; ao engajamento, pelas lideranças, das pessoas e partes interessadas na suadas pessoas e partes interessadas na sua causa; e ao controle de resultados pela direção.

CRITÉRIO “LIDERANÇA”

A liderança estabelece e desdobra valores (excelência, qualidade, etc.) para toda a organização?

Estabelece valores balanceados para o mercado,a sociedade, servidores, e outros?

Cria um ambiente para inovação, agilidade, crescimento (inclusive de servidores)?

2. Estratégias e Planos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à concepção e à execução das estratégias, inclusive aqueles referentes ao estabelecimento de metas e à definição e ao acompanhamento de planos necessários para oêxito das estratégias.

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CRITÉRIO “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO”

Existe/qual é o processo de planejamento estratégico da instituição? Ele inclui:N id d t ti d i d d tNecessidades e expectativas da sociedade e outros interessados na empresa? Todos os stakeholders?Objetivos, estratégias, metas, planos de ação; Faz-se revisão de metas, monitoramento de resultados, avaliação do desempenho e novas metas?

3. Clientes

Esse Critério aborda os processos gerenciais l ti t t t d i f õ drelativos ao tratamento de informações de

clientes e mercado e à comunicação com o mercado e clientes atuais e potenciais.

CRITÉRIO “FOCO NO MERCADO”

Verifica-se ou se apontam necessidades de clientes de prospects? Da sociedadeclientes, de prospects? Da sociedade e de grupos sociais e comunitários?Estas informações são utilizadas?Resultados de pesquisas são atrelados com providências organizacionais?

5. Informações e Conhecimento

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao tratamento organizado da demanda por informações na organização e aopor informações na organização e ao desenvolvimento controlado dos ativos intangíveis geradores de diferenciais competitivos, especialmente os de conhecimento.

CRITÉRIO “INFORMAÇÃO E ANÁLISE”

Ocorrem verificações e análise do desempenho d i ã ?da organização?São feitas análises para dar embasamento às decisões da liderança?As informações são disponibilizadas eficaz e eficientemente para toda a organização?

6. Pessoas

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos à configuração de equipes de alto desempenho aoequipes de alto desempenho, ao desenvolvimento de competências das pessoas e à manutenção do seu bem-estar.

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CRITÉRIO “FOCO EM RECURSOS HUMANOS”

Gerencia-se ou se premia cooperação, inovação, flexibilidade e alto desempenho?Motiva-se os servidores para exercer todo o seu potencial?Identificam-se e gerenciam-se fatores ligados à satisfação, bem estar e motivação?

7. Processos

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos aos processos principais do negócio e aos de apoio tratando separadamente osaos de apoio, tratando separadamente os relativos a fornecedores e os econômico-financeiros.

CRITÉRIO “GESTÃO DE PROCESSOS”

Procede-se à verificações do desempenho de processos?processos?Há e são otimizados processos associados a fatores críticos de sucesso da gestão da organização e ao desempenho operacional?Os processos internos, ligados a apoio às ações da organização são analisados e otimizados?

4. Sociedade

Esse Critério aborda os processos gerenciais relativos ao respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.

CRITÉRIO “SOCIEDADE”

Respeito e tratamento das demandas da sociedade e do meio ambiente e aosociedade e do meio ambiente e ao desenvolvimento social das comunidades mais influenciadas pela organização.

ISO 9000Em sua abrangência máxima a ISO 9000 engloba pontos referentes à garantia da qualidade em projeto,

desenvolvimento, produção, instalação e serviços associados;instalação e serviços associados; objetivando a satisfação do cliente

pela prevenção de não conformidades em todos os

estágios envolvidos no ciclo da qualidade da empresa.

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A empresa que tem o certificado ISO 9000:

É sólida;

Tem reputação;

Evita perda de mercado;

Tem responsabilidade civil;

Sua margem de queixas e reclamações é pequena;

Tem relações comerciais facilitadas.

Os clientes que compram ou utilizam serviços de empresas que adotaram o certificado:

Têm segurança da fonte proveniente;

Evitam danos a saúde;

Têm maior satisfação com o produto ou serviço.

Para o meio-ambiente:

Evita a poluição.

Redução de despejos.

Para a empresa:

Redução das perdas de produção;

Menos reprocessamento reparo e trabalho;Menos reprocessamento, reparo e trabalho;

Menor número de reposições.

Para a sociedade:

Menor consumo de energia;g ;Menor desperdício.Benefícios gerais

Esquematicamente a formalização da documentação obedece a seguinte hierarquia:

NÍVEL 1:.... MANUAL DA QUALIDADE

NÍVEL 2: PROCEDIMENTOSNÍVEL 2:.... PROCEDIMENTOS

NÍVEL 3:.... INSTRUÇÕES

NÍVEL 4:.... REGISTROS

AVALIAÇÃO DA QUALIDADE PELA VOZ DO CLIENTE:

Análise Importância/Desempenho;

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IMPORTA

+

VAL O A

NCIA

D E S E M P E N H O

-

+-

O R

PLANO ESTRATÉGICO E DE...

MELHORIA DE GESTÃO

SATISFAÇÃO DOS CLIENTES = O QUE O CLIENTE QUER?

QUALIDADE = CONFORMIDADE COM AS EXPECTATIVAS, COM AS

ESPECIFICAÇÕES

RETENÇÃO DE CLIENTES

IMPORTÂNCIA DAS ESPECIFICAÇÕES

TRANSFORME EXPECTATIVAS EM ESPECIFICAÇÕES

METODOLOGIAS, FERRAMENTAS EFERRAMENTAS E INSTRUMENTOS

Uso de ferramentas da qualidade – Exemplo:

Sinal de alerta: Reclamações.

Solução de problemas de não atendimento aSolução de problemas de não atendimento a solicitações de “conserto”: Atendimento ao Consumidor

Passos a seguir e ferramentas a utilizar:

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1 – Avaliação da intensidade e prioridade do problema.

Usar Pareto.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X

X

X

X X X

X X X X X

X X X X X X X X X X

2 – Indicador (índice) de desempenhoSe não houver, usar padrão.

Total de BACs atendidos sobre Total de BACs emitidos.

Índices (percentuais) muito ruins?

520 (resultado do indicador)1000

52% = índice

Meta? Benchmark?

2 – Descrição do processo – Fluxograma..

PROBLEM-CENSUS (CENSO DE PROBLEMAS):

Parecido com o Brainstorming, consiste em levantar todo tipo de problema que possa existir e reduzir a qualidade ou a produtividade de um processo - inclusive velocidade. Sempre que possível, o Problem-census deve ser utilizado numa sala em que o fluxograma está exposto, com a interação das pessoas.

Quais os problemas existentes?

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

X

X

XX

X X X

X X X X X

X X X X X X X X X X

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PROB. MAIOR

MEIO AMB.

MAQUI-NÁRIO

MÃO OBRA

MEDI-DAS

MÉTO-DO

MATE-RIAL

Dimensões das possíveis causas e de suas causas.Diagrama de causa e efeito, de espinha de peixe.

Diagrama de Ishikawa.

Pareto.

GUT.

Busca-se identificar a causa maior do problema e solucioná-lasolucioná-la.

Tratando-se uma causa que seja responsável por uma incidência maior, tem-se um resultado mais expressivo.

BRAINSTORMING (chuva de idéias):

Consiste em pedir a um grupo de pessoas que aponte soluções, de todo tipo, para um problema levantado e apresentado.

SELEÇÃO DAS MELHORES IDÉIAS:

PARETO;

GUT;

FIRE;

IMPACTO.

Edward de Bono • 6 chapéus pensantes

• Emoções – como nos sentimos sobre “isto”?

• Fatos – O que sabemos?

• Criativitdade, novas idéias

• Processos – pensando sobre os pensamentos

• Otimismo, pontos bons

• Cuidado, pontos ruins

5W 1H (2H)

WHO = QUEM;

WHAT = O QUE;

WHEN = QUANDO;

WHERE = ONDE;

WHY = PORQUE;

HOW = COMO;

HOW MUCH = QUANTO.

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CORRIGIR(ACT)

PLANEJAR(PLAN)

EXECUTAR(DO)

VERIFICAR(CHECK)

FERRAMENTAS,METODOLOGIASMETODOLOGIAS,

MASP, ETC.

Ferramentas da Qualidade

1. Folha de verificação;

2. Gráfico de Pareto;

3. Diagrama de causa e efeito;

4. Estratificação;

5. Gráfico de Dispersão;

6. Histograma;

7. Gráficos de controle.

FOLHA DE VERIFICAÇÃO:É a ferramenta da qualidade utilizada para facilitar e organizar o processo de coleta e registro de dados, de forma a contribuir para otimizar a posterior análise dos dadospara otimizar a posterior análise dos dados obtidos.Uma folha de verificação é um formulário no qual os itens a serem examinados já estão impressos, com o objetivo de facilitar a coleta e o registro dos dados.

1 - Passes errados da defesa

2 - Passes errados no ataque3 - Faltas cometidas

10 %

50 %20 %

FOLHA DE VERIFICAÇÃO:

4 - Lançamento errados 5 - Finalização erradas 6 - PenaltIs perdidos

10 %5 %5 %

% DOS PRINCIPAIS PROBLEMAS DO TIME

1 2 3 4 5 6

G R Á F I C O D E P A R E T O

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DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

PROB. MAIOR

MEIO AMB.

MAQUI-NÁRIO

MÃO OBRA

MAIOR

MEDI-DAS

MÉTO-DO

MATE-RIAL

Diagrama de Ishikawa.

ESTRATIFICAÇÃO

Separar por grupos de semelhanças ou diferenças significativas.

Id dIdade;

Peso;

Condiçao atlética...

Gráfico de Dispersão (e correlação): HISTOGRAMATRABALHA FREQUÊNCIA E CARACTERÍSTICA.

PODEMOS VERIFICAR, POR EXEMPLO: I

D8-10 X

A

D

E

P E N A L T I S C O N V E R T I D O S

10-12 X

12-14 X

14-16 X

1 2 3 4

Gráficos de controle:

Os gráficos de controle fornecem informações sobre um processo através dos resultados de pequenas amostras (grupos) coletadas periodicamente. Cada grupo fornece a imagem do que o processo está fazendo ou produzindo naquele momento

Média do Processo: é um valor desconhecido estimado pela média da amostra;

Variação do Processo: todo o processo seja õnatural ou artificial sofre variações;

Variação Admissível: consiste no valor nominal do parâmetro a ser controlado, mais ou menos a tolerância aceitável.

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Gráfico padrão

Gráfico de controle com linha central e com limites de controle

Gráficos de controle

Distribuição normal (simétrica): a maioria das medições em processos produtivos se apresenta como uma distribuição normal:

Processo idealÉ aquele cujos resultados damedição apresentam a amplitudecoincidente com a amplitudeadmissível da da especificação

Desvio padrão: trata da distância de um evento da média.

Numa definição mais intuitiva, pense nele como a “média das distâncias entre cada

ponto de dado e a média”

Ajuda a entender melhor a média: “na média a temperatura está boa, mas os pés estão na

neve e a cabeça está no forno”.

"Seis Sigma", significa redução da variação no resultado entregue aos clientes, numa taxa de 3,4 falhas por milhão ou 99,99966% de perfeição.

Ele mostra o quanto de variação (ou q ç ("dispersão") existe em relação à média (ou valor esperado). Um baixo desvio padrão indica que os dados tendem a estar próximos da média; um desvio padrão alto indica que os dados estão espalhados por uma gama de valores.

O desvio padrão é uma estatística que mostra a falta de uniformidade de um conjunto de dados em relação à sua media;Quanto mais espalhados estiverem os dados em relação à sua média, maior variabilidade ou falta de uniformidade possuirão os dados;Por outro lado, quanto mais concentrados estiverem os dados em torno da média, maior será a uniformidade;Quanto menor o valor do desvio padrão, melhor ou mais uniforme será o processo.

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M.A.S.P.

Metodologia de análise e solução de problemas

Identificar o Problema

Observar o Problema

Analisar o Problema

Elaborar Plano de Ação

Executar Plano de Ação

Verificar Resultados do Plano

Padronizar

Concluir MASP

O método DMAICD M A I C

D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto.M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do problema.A - Analyze (Analisar): Determinar as causas deA Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema prioritário.l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções para cada problema prioritário.C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja mantido a longo prazo.

Técnicas a Serviço da QualidadeAtividade Instrumento

Coleta de dados Folha de coleta de dados

Interpretar dados Histograma

Estudar relações causa-efeito

Diagrama causa-efeito

544

efeito

Fixar prioridades Diagrama de Pareto,GUT, FIRE..

Determinar a correlação Diagrama de Correlação

Controlo do processo Gráfico de Controle

Fluxograma

Conscientização Sensibilização / Alerta

Motivação Premiações, Restrições, Puniçõesç

Gestão Estruturação e manutenção do sistema de Q&P

Instrumentação Certificação / Credenciamento de consultores, treinadores,

auditores, técnicos e especialistas em Q & P

Habilitação Preparação de especialistas, técnicos,

etc.

Consultoria Definição de diretrizes e critérios, elaborando ou

selecionando metodologias.

Substantiva Intervenção direta no processo de Gestão e

melhoria de Q & P.

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MODELO DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO PÚBLICA

( MEGP ) Impessoalidade

Legalidade

PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃOPRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃOPÚBLICAPÚBLICA

Focono

Usuário

Publicidade

Moralidade

Eficiência

FUNDAMENTOSFUNDAMENTOS

São valores e princípiosgerais e inegociáveis porserem definidores daessência do objeto.A ausência de um delesdetermina a negação dopróprio objeto.

ImpessoalidadeLegalidade

FUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIAFUNDAMENTOS DA EXCELÊNCIA-Pensamento sistêmico-Aprendizado organizacional-Cultura da Inovação-Liderança e constância de propósitos -Orientação por processos e informações-Visão de futuro

Publicidade

Moralidade

Eficiência

Focono

Usuário

-Geração de valor-Comprometimento com as pessoas-Foco no usuário e na sociedade-Desenvolvimento de parcerias-Responsabilidade e controle social-Gestão participativa-Orientação para resultados

PARTES INTERESSADASPARTES INTERESSADAS

CidadãosCidadãos--usuáriosusuários

ServidoresServidores

São as pessoas físicas ou jurídicas envolvidas ativa oupassivamente no processo de definição, elaboração,implementação e prestação de serviços e produtos daorganização, na qualidade de cidadãos, agentes, fornecedores ouparceiros.

Fornecedores Fornecedores

ParceirosParceiros

SociedadeSociedade

Órgãos FinanciadoresÓrgãos Financiadores

Outras OrganizaçõesOutras OrganizaçõesA quantidade e a denominação das partes interessadas podem

variar em função do perfil da organização.

CidadãosCidadãos--usuáriosusuários

São pessoas físicas ou jurídicas, públicasou privadas, que demandam ou utilizam

diretamente serviços prestados por órgãosou entidades públicos ou que atendem a

exigências legais decorrentes do exercíciodo poder de Estado inerente a determinadas

funções da administração pública.

Nas empresas públicas e nas sociedades de economia mista,os usuários são chamados clientes.

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O QUE É UM MODELO?O QUE É UM MODELO?

Modelo pode ser definido como uma representação dealgum fenômeno do mundo real.

Exemplos de modelos: um diagrama, uma maquete, ummolde, etc.

Os modelos são muito utilizados, pois eles simplificamrelações complexas e permitem que se entenda melhorcausas e consequências, resultados, etc.

A utilidade de um modelo aumenta na medida em que eleconsegue descrever ou representar melhor aquilo queprocura simular (SANTOS, 2001).

6Pessoas

8

Modelo de Excelência em Gestão Pública Modelo de Excelência em Gestão Pública -- MEGPMEGP

8Resultados

Laboratórios Bell:controle de processo;início da tendência de controle preventivo;

ANOS 20: CONTROLE ESTATÍSTICO DA QUALIDADE

enfoque corretivo;elimina-se a inspeção 100%;núcleo do controle de qualidade atual.

SHEWHART1891 - 1967

PlanP PlanejarA

ActionAção

ANOS 40: METODOLOGIA PDCA

P Planejar

CCheckVerificar

Aç

DDoFazer

PPAAAprenderAprender

Ciclo PDCA

PlanejarPlanejar

DDEducar/FazerEducar/Fazer

AgirAgir

CCVerificarVerificar

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PlanejamentoCorreção

e melhoria

CIDADÃO

Ciclo da Gestão Pública

Educar e fazerControle / Medição do

desempenho

SOCIEDADE

CICLODA GESTÃOPÚBLICA

KAIZENKAIZEN

ANO 3ANO 3

PPAA

MELHORIA CONTÍNUAMELHORIA CONTÍNUA

ANO 3 ...ANO 3 ...

ANO 2 ANO 2

NÍVEL DE GESTÃO NÍVEL DE GESTÃO -- ANO ANO 1 1

CC DDPP

CC DD

AA

PRÁTICA DE GESTÃO (O QUE?)PRÁTICA DE GESTÃO (O QUE?)

São atividades executadas com a finalidade de gerir uma organização.

Envolvem metodologias, ferramentas eEnvolvem metodologias, ferramentas e processos aplicados pela organização ao longo do seu sistema de gestão.

Têm natureza gerencial, e não operacional, sendo denominada também de “processo de gestão”.

ProcessosProcessos

Insumos(Fornecedor)

Processo(Organização)

Produtos / Serviços (Clientes / Cidadãos-á i )

Conjunto de recursos e atividades interConjunto de recursos e atividades inter--relacionadas ou interativas que transformam relacionadas ou interativas que transformam

insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). insumos (entradas) em serviços/produtos (saídas). Esses processos são geralmente planejados e Esses processos são geralmente planejados e

realizados para agregar valor aos serviços/produtosrealizados para agregar valor aos serviços/produtos

Cidadãosusuários)

Processos FinalísticosProcesso associado às atividades-fim da organização ou diretamente envolvido no atendimento às necessidades dos seus cidadãos.

Processos de Apoio

Processos

Processos de ApoioProcessos que dão suporte à alguma atividade-fim da organização, tais como: a gestão de pessoas, a gestão de material, o planejamento e o acompanhamento das ações institucionais, entre outras.

PADRÕES DE TRABALHOPADRÕES DE TRABALHO(COMO?)(COMO?)

Dizem respeito à padronização das práticas de gestão.Determinam as diretrizes de como devem ser conduzidas (procedimentos, instruções, normas, (rotinas, políticas, cronogramas, fluxogramas, atas de reunião ou qualquer meio que permita orientar a gestão).Determinam os níveis de desempenho esperados (especificações, prazos, frequências e metas). São regras que orientam o funcionamento das práticas de gestão.

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PADRÕES DE TRABALHO (COMO?) PADRÕES DE TRABALHO (COMO?) -- EXEMPLOSEXEMPLOS

Contrato de prestação de serviços com empresa especializada.

Agenda anual de atividades.

Meta de 70% de retorno dos questionários da Pesquisa de Clima Organizacional (PCO).

Tempo máximo de espera na fila de 3 minutos para o processo de atendimento.

Frequência diária para a prática de Reuniões de Acompanhamento.

2

6Pessoas

8

3Cidadãos

PLANEJAMENTO EXECUÇÃO CONTROLE

O PDCA DO MEGP

Estratégiase Planos

1Liderança

4Sociedade

7

Processos

8

Resultados

5. Informação e conhecimento

INTELIGÊNCIA DA ORGANIZAÇÃO(APRENDER E AGIR)

CRITÉRIO 1 – LIDERANÇA

Governança públicaGovernabilidade da organizaçãoExercício da liderançaAnálise do desempenho da organização

CRITÉRIO 2 – ESTRATÉGIAS E PLANOS

Visão de futuroAnálise dos ambientes interno e externoAnálise dos ambientes interno e externoMissão institucionalEstratégiasPlanos de ação (curto, médio e longo prazos)

CRITÉRIO 3 – CIDADÃOS

Identificação cidadãos-usuáriosIdentificação das necessidadesDivulgação dos serviços e produtosRelacionamento com os cidadãos-usuários

CRITÉRIO 4 – SOCIEDADE

Responsabilidades perante a sociedade e comunidades diretamente afetadasEstímulo a cidadaniaAtuação em relação às políticas públicas do setorEstímulo ao controle social

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3Cidadãos

2

Este bloco representa oEste bloco representa oPLANEJAMENTO.PLANEJAMENTO.

A P

C D

Ciclo PDCA do Modelo de Excelência m Gestão PúblicaCiclo PDCA do Modelo de Excelência m Gestão Pública

1Liderança

4Sociedade

2Estratégias

e Planos

Por meio da liderança ,os serviços/produtos e os

processos são planejados e asestratégias traçadas, atendendo as

necessidades e expectativas dos Cidadãos e da Sociedade.

CRITÉRIO 6 – PESSOAS

Sistemas de trabalho da organizaçãoProcessos relativos à capacitação e ao desenvolvimento das pessoas Promoção da qualidade de vida das pessoas internamente e externamente ao trabalho

CRITÉRIO 7 – PROCESSOS

Gerenciamento, análise e melhoria dos processos finalísticos e de apoioGerencia do processo de suprimentoGerenciamento dos processos orçamentários e financeiros

6Pessoas

Neste espaço se

PD

AC

Ciclo PDCA do Modelo de Excelência em Gestão PúblicaCiclo PDCA do Modelo de Excelência em Gestão Pública

7Processos

concretiza a açãoque transformaos objetivos da

organização e asmetas dos planos

em resultados..

Este blocorepresenta aEXECUÇÃO.

CRITÉRIO 8 – RESULTADOSOrçamentários e financeirosRelativos aos cidadãos-usuáriosRelativos à sociedadeRelativos à sociedadeRelativos às pessoasRelativos aos processos finalísticos e de apoioRelativos ao suprimento

Neste espaço é possível avaliar

AC

PD

Este bloco representa oCONTROLE.CONTROLE.


avaliaro desempenho da

organização:no atendimento ao cidadão;

na qualidade do serviço;no uso dos recursos;

na gestão das pessoas;no relacionamento com a

sociedade.

8Resultados

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CRITÉRIO 5 – INFORMAÇÕES E CONHECIMENTO

Gestão das informaçõesIdentificação dos conhecimentosDesenvolvimento dos conhecimentosManutenção dos conhecimentosProteção dos conhecimentos

Este bloco representa o

APRENDER para AGIRPD

AC


5. Informações e conhecimento

Neste espaço a organização age para corrigir e melhorar suas práticas de gestão e, consequentemente,

o seu desempenho.

6Pessoas

8

Modelo de Excelência em Gestão Pública Modelo de Excelência em Gestão Pública -- MEGPMEGP

8Resultados

Instrumento

1000

Instrumento

1000

Organizações compontuação

igual ou superior a 350 pontos.

O Sistema de Avaliação Continuadada Gestão Pública: instrumentos

Organizações com pontuação igual ou superior a 200 pontos

Organizações que estão iniciando aimplementação da auto-avaliação continuada.

Instrumento250

Instrumento250

Instrumento500

Obter informações sobre cada Instrumento em www.gespublica.gov.br

Sistema de gestãoSistema de gestão

Em todos os Instrumentos deAvaliação da Gestão Pública - IAGP

(250 / 500 e 1000 Pontos) Há duas categorias de Critérios:

Processos GerenciaisPráticas de GestãoCritérios 1 a 7

Processos GerenciaisPráticas de GestãoCritérios 1 a 7

Itens de Resultados

Critério 8

Itens de Resultados

Critério 8

A variação entre os níveis ocorre pelo aumento do número de requisitos a serem atendidos por pontuação.

250 PT250 PT 500 500 PTPT 1000 PT1000 PT

Categorias Categorias dosdos

Processos Processos GerenciaisGerenciais

7 7 Critérios Critérios ((1 1 a a 77))

44 44 AlíneasAlíneas


19 19 ItensItens107 107 AlíneasAlíneas


19 19 ItensItens110 110 AlíneasAlíneas

Visão Geral dos Instrumentos

dosdosCritériosCritérios ResultadosResultados 1 1 Critério Critério

((88)) 6 6 ItensItens

1 1 Critério (Critério (88)) 6 6 ItensItens


1 1 Critério (Critério (88)) 6 6 ItensItens


Identificação Identificação das Evidênciasdas Evidências

Práticas de Práticas de GestãoGestão

Descrição das evidênciasDescrição das evidências

ResultadosResultados Apresentação de Gráfico e TabelasApresentação de Gráfico e Tabelas

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98

250PT 500PT 1000PT

Critério 1 Liderança – 25 PT Liderança – 45PT Liderança – 90PT

Item 1.1 -

Este Item examina a implementação de processos gerenciais os quais têm por objetivo gerar transparência e aprimorar o nível de confiança entre todas as partes interessadas e que geram impacto

no valor, na sustentabilidade financeira e orçamentária, social e ambiental e na governabilidade da organização

Comparativo dos Requisitos em cada instrumento

Alínea

B) Como as principais decisões são tomadas,

comunicadas e implementadas pela Alta

Administração

B) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e

implementadas pela alta administração, assegurando a

transparência e o envolvimento de todas as

partes interessadas

A) Como as principais decisões são tomadas, comunicadas e

implementadas pela Alta Administração para as partes

interessadas pertinentes assegurando o envolvimento de todas as partes interessadas, a

transparência e a governabilidade

Autoavaliação

Elaboração do Plano

de Melhoria

Validação Externa da

li ã

Implementaçãodas melhorias e

O caminho da Autoavaliação

Avaliar e Agir

Autoavaliação de Melhoriada Gestão

- PMG

Autoavaliaçãoe do PMG

monitoramento

Reinício do Ciclo

Sistema de pontuação – Critérios de 1 a 7

Dimensão de avaliação

Fatores de pontuação

Subfatores de pontuação

EnfoqueAdequação

Proatividade

Aplicação DisseminaçãoProcessosGerenciais

Aplicação Disseminação

Continuidade

Aprendizado Refinamento

IntegraçãoCoerência

Inter-relacionamento

Cooperação

Refere-se ao grau em que as práticas degestão da organização apresentam:

Atendimento aos requisitos do critério, incluindoos métodos de controle de formaAd ã

Enfoque

os métodos de controle, de formaapropriada ao perfil da organização.

Adequação

Capacidade de se antecipar aos fatos, a fim deprevenir a ocorrência de situaçõespotencialmente indesejáveis e aumentar aconfiança e a previsibilidade das práticas.

Proatividade

Refere-se ao grau em que as práticas de gestãoda organização apresentam:

Aplicação

Implementação, horizontal e verticalmente,pelas áreas, processos, produtos e/oupartes interessadas, conforme pertinente aocritério, considerando-se o perfil da organização.

Disseminação

Utilização periódica e ininterrupta das práticas de gestão considerando pelo menos, um ciclo completo realizado.

Continuidade

Refere-se ao grau em que as práticas de gestão daorganização apresentam:

Aprendizado

RefinamentoAperfeiçoamentos decorrentes do processo demelhorias, o que inclui eventuais inovações, tantoincrementais quanto de ruptura.

23/02/2015

99

Relevância Relação harmônica com as estratégias e objetivosda organização.

Coerência

Refere-se ao grau em que as práticas degestão da organização apresentam:

Integração

Implementação de modo complementar comoutras práticas de gestão da organização, ondeapropriado.

Cooperação

Colaboração entre as áreas da organização e entrea organização e suas partes interessadas, quandopertinentes, na implementação das práticas degestão.

Inter-relacionamen-to

Sistema de pontuação – Critério 8

Dimensão de avaliação

Fatores de pontuação

Resultados organizacionais

Relevância

Tendência

Nível atual

MELHORDESEMPENHO DIREÇÃO

DESEJADA

DIREÇÃO

SISTEMAORGANIZACIONAL

GERENCIAMENTO DOGERENCIAMENTO DOSISTEMA ORGANIZACIONALSISTEMA ORGANIZACIONAL

DIREÇÃOATUALΔ

TEMPO

SISTEMA DE MEDIÇÃODE DESEMPENHO

DIREÇÃODESEJADA

DIREÇÃOATUAL

ORGANIZAÇÃO

ΔAÇÕES

FUNCIONAMENTO DE UM SISTEMAFUNCIONAMENTO DE UM SISTEMADE MEDIÇÃO DE DESEMPENHODE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO

EQUIPEGERENCIAL

EQUIPEGERENCIAL

SISTEMABALANCEADO

DE INDICADORESSMDO

DECISÕES REPRESENTAÇÃODAS INFORMAÇÕES

DADOS

MEDIÇÃO

PERCEPÇÃO DASINFORMAÇÕES

AÇÕES

RelevânciaRelevânciaImportância do resultado para determinaçãodo alcance dos objetivos estratégicos eoperacionais da organização.

Fatores de Avaliação dos Resultados Organizacionais

TendênciaTendência Comportamento ao longo do tempo.

Nível AtualNível AtualComparação do valor atual em relação àsinformações comparativas pertinentes.

OBJETIVOSOBJETIVOSCONCLUSÃO

The Captain who sails without a goalalways complains that the winds blowfrom the wrong direction.

Seneca

O capitão que navega sem rumo sempre reclama que os ventos sopram na direção errada.

Sêneca

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100

Fatos sobre projetos:

95% não são concluídos nos prazos acordados

Em média ultrapassam 114% o orçamento inicialmente previsto

+ de 50% dos projetos mudou de escopo no decorrer da implantação

PROJETO: Empreendimento temporário com o intuito de criar um produto ou serviço único. Tem começo e fim bem definidos. É realizado por pessoas, p p ,através de uma seqüência de atividades, dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos e qualidade

O ciclo de vida do projeto consiste no conjunto de fases de um projeto.

O projeto é formado por diversas atividades encadeadas de modo a garantir os objetivos g jdefinidos.

O fim de cada atividade deve ser associado a um marco para que a execução do projeto possa ser acompanhada e controlada.

Fases do projetoO projeto é dividido em fases para permitir o desenvolvimento e o gerenciamento do projeto.Fase é um grupo de atividades relacionadas de forma lógica querelacionadas de forma lógica, que geralmente terminam em um ou mais resultados.As fases são definidas de acordo com as características específicas e as necessidades do projeto.

ITENS IMPORTANTES:

Conhecer as necessidades reais dos clientes do projeto.Definir claramente os objetivos e as metas do projetometas do projeto.Antecipar situações desfavoráveis e agir preventivamente, a um custo menor.Prever os gastos (orçamento)Disponibilizar os recursos necessários antes do início das atividades.

Tornar efetiva a comunicação entre as pessoas.Controle efetivo da execução do projeto em todas as suas etapas.Agilizar as decisões através de umAgilizar as decisões através de um sistema de informações estruturado.Documentar as etapas do projeto, para permitir uma análise crítica da realização projeto.

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Produto ou Resultado final: é o resultado que o projeto se propõe a realizar; o que terá sido produzido pelo realizar; o que terá sido produzido pelo projeto ao seu término.

Escopo: É o que terá sido produzido pelo projeto ao seu términoA definição do escopo desenvolve e confirma o entendimento comum doconfirma o entendimento comum do projeto entre os envolvidos e é base documentada para futuras decisões em projeto

Gerenciamento de projeto

É a aplicação de conhecimentos,É a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas nas atividades do projeto a fim de atender aos seus requisitos.

O PMI® - Project Management Institute(modelo de gerenciamento)

Project Management Body of Knowledge.“Corpo (conjunto) de Conhecimentos de

Gestão de Projeto”.GUIA.

Processos da Gestão de Projetos

P dProcessos

Processos de Planejamento

Processos de Monitoramento e Ctl.

Processos deEncerramento

Processos de

Iniciação

Fonte: PMBOK

Processos de Execução

PROCESSOS DE GESTÃO DE PROJETOS

INICIAÇÃO: Definição da situação ou situaçao problema e sua estruturação para busca de solução Objetivos e estratégiasbusca de solução. Objetivos e estratégias.

PLANEJAMENTO: Operacionalização metodológica, sequẽncia de atividades e cronograma, recursos a utilizar, etc;

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EXECUÇÃO: Coordenação de pessoas e recursos utilizados para a implantação do projeto;MONITORAMENTO E CONTROLE: A\ompanhamento, mensuração e comparação (previsto/realizado). Correções;ENCERRAMENTO: Fechamento das atividades, verificando resultados e efetuando correções. Documentação.

GERENCIAMENTO DOS PROCESSOS

Gerenciamento de IntegraçãoCoordenação e integração

Gerenciamento de EscopoConteúdo especificadoConteúdo especificado

Gerenciamento de TempoPrazos

Gerenciamento de CustoOrçamento cumprido

Gerenciamento da QualidadeConformidade

Gerenciamento de Recursos HumanosAproveitamento correto de RH

Gerenciamento das ComunicaçõesInformaçoes e Comunicações

Gerenciamento de RiscosResposta a riscos

Gerenciamento de AquisiçõesProcurement e disponibilização

Documentação.Coleta e Tratamento da Documentação.

PMO – Project Management Office&

Project portfolio management

Gestão simultânea;

M itos projetos (pipeline)Muitos projetos (pipeline);

Recursos Limitados;

Tempo é crítico;

Priorização (critérios de seleção).



Fugir do Benchmarking;g g

Analisar seu cenário externo e interno;

Desenhar a sua solução de Gestão (PMO)



Providenciar recursos aos projetos;

Auditar os projetos;

Designar profissionais competentes;

Definir metodologias.

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LEVANTAMENTO E IDENTIFICAÇÃO DE PROCESSOS PRIORITÁRIOS.

MAPEAMENTO

PROCESSOS FINALÍSTICOS;

PROCESSOS LIGADOS À VISÃO;

PROCESSOS LIGADOS À MISSÃO;

PROCESSOS ESTRUTURANTES (DE SUPORTE, DE APOIO).

SELEÇÃO DE PROCESSOS: Sintomas de falhas de processos�Atrasos constantes a compromissos (ou nem se comparece/entrega)�Todos estão sempre sobrecarregados de trabalho�Os trabalhos não mantêm datas agendadas�Os trabalhos não mantêm datas agendadas�Gasta-se tempo e recursos importantes para se “Apagar incêndios”, solucionar crises e constantes mal-entendidos •Cumprir com uma programação de trabalho não otimizada.

�Perda de foco: os problemas são a pauta do dia e não em melhoria de processo baseada em análise de causa-raiz�Estruturação de processos encarada como burocraciacomo burocracia�Melhores práticas e casos de sucesso não são compartilhados�Uso de ferramentas não segue um padrão

A qualidade não é mensurada�Não há noção clara de nível de retrabalho, nem do custo deste retrabalho, dentro da unidade organizacional�Clientes reclamando, perda de clientes �Não existe noção de quanto custa a�Não existe noção de quanto custa a execução de um processo�Gerentes predominantemente focados em redução de custos�Processos focados em aspectos internos da organização

Identificação dos MacroprocessosIdentificação dos MacroprocessosIdentificação e priorização dos Identificação e priorização dos ProcessosProcessosM t d R d d PM t d R d d PMapeamento da Rede de ProcessosMapeamento da Rede de ProcessosDiagrama de MacroprocessosDiagrama de MacroprocessosRede de ProcessosRede de Processos

Descrição Detalhada dos Processos Descrição Detalhada dos Processos SelecionadosSelecionados

Análise dos Processos SelecionadosAnálise dos Processos SelecionadosFluxogramas e outros InstrumentosFluxogramas e outros InstrumentosIdentificação de Causas (ISHIKAWA...)Identificação de Causas (ISHIKAWA...)Id tifi ã d S l õ (GUT FIRE )Id tifi ã d S l õ (GUT FIRE )Identificação de Soluções (GUT, FIRE...)Identificação de Soluções (GUT, FIRE...)Fluxogramas OtimizadosFluxogramas OtimizadosPDCAPDCANovo padrãoNovo padrãoNova NormaNova Norma

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MASP

Identificar o ProblemaObservar o ProblemaAnalisar o ProblemaElaborar Plano de AçãoElaborar Plano de AçãoExecutar Plano de AçãoVerificar Resultados doPlanoPadronizarConcluir MASP

PROCESSOS ORGANIZACIONAISORGANIZACIONAIS

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS

ESCOLA DA ADM CIENTÍFICA; OeM; Consultoras;

ISO 9000. 5 S; housekeeping.

NORMAS EM GERAL, COMO A NBR.

BALDRIGE;

BALANCED SCORECARD Processos QeP, principalmente. Exemplo VELOCIDADE;

ENAP – ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS.

ESCOLAS DE GOVERNO

CONSULTORAS EM CUSTOS E PRODUTIVIDADE

Se você não consegue descrever Se você não consegue descrever o que está fazendo como um o que está fazendo como um processo então você não sabe oprocesso então você não sabe oprocesso, então você não sabe o processo, então você não sabe o que está fazendo.que está fazendo.

E. Deming.E. Deming.

Um processo é uma série de tarefas que transformam insumos em

resultados. Podem ser bens, materiais, informações, pessoas, etc.

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No conceito básico da gerência deprocessos, a organização é vistacomo um grande processo querecebe insumos informações erecebe insumos, informações erecursos do ambiente, os processa eos devolve ao ambiente na forma deserviços.

•As melhorias devem ser quantificadas epara isto é necessário comparar ospadrões desejados de desempenho eindicadores de desempenho

TRABALHO DE ELABORAÇÃO DEINDICADORES

Sempre é possível melhorar um processoMETAS = (CORREIOS)

É preciso capacitar as pessoas para fazer certo da primeira vez.

NOVOS PROCESSOS PODEM DEMANDAR NOVAS HABILIDADES, ALÉM DE DEMANDAR NOVOS CONHECIMENTOS.

UMA ORGANIZAÇÃO VOLTADA PARA PROCESSOS, TEM NELES O CENTRO

DAS ATENÇÕES. NAS ORGANIZAÇÕES TRADICIONAIS, OS PROCESSOS SÃO IGNORADOS. EM UMA ORGANIZAÇÃO

VOLTADA PARA PROCESSOS ELES SÃOVOLTADA PARA PROCESSOS, ELES SÃO CUIDADOSAMENTE PROJETADOS,

MENSURADOS E, O QUE É MAIS IMPORTANTE: TODOS O ENTENDEM.

(Michael Hammer)

• Promover a revisão dos processosultrapassados - MUDANÇA

• Melhorar as comunicações CONHECERCOMO SÃO AS COISAS

• Menor número de crises PROCESSOSESTABILIZADOS E OTIMIZADOS.

• Estabelecer a responsabilidade peloprocesso = AFINAL, QUEM É ORESPONSÁVEL PELO PROCESSO –ACABA COM O “EU FIZ A MINHAPARTE!”

Melhorar o processamento da informação e sua retroalimentação NUM PROCESSO ACOMPANHAMOS CADA ETAPA E USAMOS CADA RESULTADO DESTAS PARA VER OU CORRIGIR SAÍDAS. Utilizar o conhecimento e a experiência das pessoas no processo BROWN PAPER, CADA UM PARTICIPA.

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Obter melhores resultados OTIMIZAÇAO DE ETAPASSatisfazer os clientes internos e externos PROCESSOS TEM CLIENTESPROCESSOS TEM CLIENTESMinimizar desperdícios OTIMIZAÇÃO

DE MODO GERAL, EMPRESARIAL E PRAGMATICAMENTE, O CONTROLE, A ANÁLISE MELHORIA E PADRONIZAÇÃOANÁLISE, MELHORIA E PADRONIZAÇÃO DE PROCESSOS TRATAM DE OBTER MELHORES RESULTADOS EM:

CUSTOS MENORES ;VELOCIDADE MAIOR;MENOS ERROS;MENOS FALHAS;MENOS PERDAS;MENOS PERDAS;MAIOR OUTPUT;MELHOR OUTPUT.FACEPA

ETAPAS A SEREM SEGUIDAS:

MAPEAMENTO DOS PROCESSOS: IDENTIFICAR O QUE É GERADO NA ORGANIZAÇÃO – PROCESSOS LIGADOS A RESULTADOS, ANTES (SUBSTANTIVOS). -ÁREAS DE COMPETÊNCIA. DEPOIS, ,PROCESSOS ESTRUTURANTES.

MELHORIA DO PROCESSO; PADRONIZAÇÃO DO PROCESSO;NORMATIZAÇÃO DO PROCESSO;CAPACITAÇÃO E QUALIFICAÇÃO NO PROCESSO

PASSOS PARA A ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS:

PROCESSO A SER TRATADO – IDENTIFICAÇÃO DE PROBLEMA. PESQUISAS. CORE ISSUES. KEY ISSUE;IDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE, DO USUÁRIO OUIDENTIFICAÇÃO DO CLIENTE, DO USUÁRIO OU OUTROS;IDENTIFICAÇÃO DO OUTPUT OU RESULTADO DESEJADO; SUA MEDIÇÃO E CONTROLE;FLUXOGRAMA;IDENTIFICAÇÃO DE OUTPUTS INTERMEDIÁRIOS E PONTOS DE MEDIÇÃO E CONTROLE.

PASSOS PARA A ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS:

DESCRIÇÃO DO PROCESSO: FLUXO, RECURSOS, INSUMOS, EQUIPAMENTO, MÉTODOS, ETC. GARGALOS = USO DE BROWN PAPER;AVALIAÇÃO DOS OUTPUTS;AVALIAÇÃO DOS OUTPUTS;ANÁLISE DE GERADORES DE FALHAS, ERROS, .ANÁLISE DE PONTOS CRÍTICOS E PONTOS FRACOS;ANÁLISE DE PONTOS PASSÍVEIS DE OTIMIZAÇÃO;PROPOSIÇÃO DE ALTERAÇÕES;TESTE E AVALIAÇÃO DAS ALTERAÇÕES;IMPLEMENTAÇÃO.

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IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA – PESQUISAObra de engenharia para Qualidade

Clientes externos – pesquisa de satisfação;Clientes internos – levantamento de recebimento de insumos não-conformes;Fiscalizadores – registro de detecção de não-g çconformidades;Empregados da organização – levantamento de detecção de não-conformidades Gestores da organização – problem census.*Não-conformidades existentes ou potenciais = Qualidade ou Produtividade. Velocidade, etc....

DESCRIÇÃO DO PROCESSO:

REUNIÃO DE REPRESENTANTES DE CADA ETAPA/FASE/ATIVIDADE DO PROCESSOETAPA/FASE/ATIVIDADE DO PROCESSO. BRAINSTORMING;

ELABORAÇÃO DE FLUXO DAS ATIVIDADES, COM SEUS ELEMENTOS;

ANÁLISE DO PROCESSO:

IDENTIFICAÇÃO DE REAIS OU POTENCIAIS GERADORES DE FALHAS (NÃO-CONFORMIDADES); DE PONTOS CRÍTICOS E PONTOS FRACOS PROBLEMS CENSUSPONTOS FRACOS. PROBLEMS CENSUS.

ANÁLISE DE PONTOS PASSÍVEIS DE OTIMIZAÇÃO. PROBLEMS CENSUS

ANÁLISE DE CAUSAS: PROBLEM CENSUS E DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.

MELHORIA DO PROCESSO:

PROPOSIÇÕES DE SOLUÇÕESPROPOSIÇÕES DE SOLUÇÕES. BRAINSTORMING;PROPOSTAS, PROJETOS E PDCA.IMPLANTAÇÃO.

MUDANÇA:

ATORES; 4 PATROCÍNIO E CIMA PARA BAIXO

CLIMA E CULTURA; ESTRUTURA E GESTÃO; ; ;

DINÀMICA ATUAL, TRANSIÇÃO, PROPOSTO.

IMPLANTAÇÃO E PERPETUAÇÃO.

Reengenharia & Melhoria de processos – Diferenças

Reengenharia Melhoria Contínua

DiferençasDiferenças

Nível de mudança Radical IncrementalPonto de partida Zero Processos existentesParticipação Cima para baixo Baixo para cima

Escopo Extenso, lado-a-lado Limitado, intra funcionalRisco Alto Moderado

Habilitador TI e outros Controle de processoTipo de mudança Cultural e estrutural Cultural

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ESTRUTURAS MATRICIAIS:FUNÇÕES E PRODUTOS;

Marketing Finanças Rec Hum Operações

FUNÇÕES

G

PROD A

GER

ENTES D

E PRO

DU

TO

PROD B

PROD C

ESTRUTURA SISTÊMICA

SAÚDE EDUCAÇAO SEGURANÇA

SISTEMAS SUBSTANTIVOS

PROCESSOS SUBSTANTIVOS E PROCESSOS ESTRUTURANTES

REC HUM

SISTEMA

S ESTRU

TUR

ANTES

FINANÇAS

MATERIAIS

ESTRUTURA FOCADA EM PROCESSOS

REC HUM FINANÇAS MATERIAIS

SISTEMAS SUBSTANTIVOS

PROJETOS EPROCESSOS

DES. DE CURSOS

SISTEMA

S ESTRU

TUR

ANTES

DES. DE DINAMICAS

VENDA DE CURSOS

SÃO ESTRUTURAS QUE RESULTAM EM RELAÇÕES COMPLEXAS. 2 CABEÇAS.

Fl í i á id tFlexíveis e rápidas na resposta a demandas. Cada indivíduo tem dificuldade de lidar com demandas de 2 chefias.

REDES E ALIANÇASALIANÇAS

Algumas companhias do Ocidente reconheceram os méritos do sistema de keiretsu e reorganizaram suas operações. Um sistema emergente é chamado de “Redes estratégicas”.As redes estratégicas e os keiretsu têm muitas características em comum: uma empresa emblemática, políticas de especialização dentro da rede, e relações baseadas em fidelidade a longo-prazo.

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Redes entre empresas = Keiretsu;

Redes entre clientes, fornecedores, divulgadores, etc,divulgadores, etc,

Rede = Net -NETWORK – rede de relacionamento.

1) designa um número de entidades interconectadas e interdependentes; 2) existem recursos compartilhados e fluxo de recursos entre seus nós;fluxo de recursos entre seus nós; 3) os mecanismos de controle são informais (ou formais), baseados na concorrência, na negociação e na cooperação ;

4) adapta-se em função de objetivos específicos;5) existe como um sistema ou uma série de sub-sistemas em relação com um ambiente assim élimitado por umaambiente, assim élimitado por uma fronteira;6) as operações da rede são apoiadas por um intermediário.

NóEm qualquer situação, um nó é um contato que concentra relações, que os impede de conduzir negociações independentes em relações separadas.

Nó informal; nó social...

Nó formal; nó empresarial...

Nós e laços fortes e fracos.Vantagens e desvantagens.

1) designa um número de entidades interconectadas e interdependentes; 2) existem recursos compartilhados e fluxo de recursos entre seus nós;fluxo de recursos entre seus nós; 3) os mecanismos de controle são informais, baseados na concorrência, na negociação e na cooperação ;

FIM DAS AULASFIM DAS AULAS

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Qual afirmação está correta:A – o planejamento trata apenas da definição de objetivos;B – o planejamento trata de objetivos e recursos p j jnecessarios para atingí-los;C – O planejamento trata de avaliação de cenários, formulação de objetivos, e a definição de formulação de objetivos, e a definição de estratégias ou ações; OK estratégias ou ações; OK

“PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O PROCESSO “PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO É O PROCESSO DE FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS, PERANTE A DE FORMULAÇÃO DE OBJETIVOS, PERANTE A

Ã Á Ã ÕÃ Á Ã ÕAVALIAÇÃO DE CENÁRIOS, E A DEFINIÇÃO DE AÇÕEAVALIAÇÃO DE CENÁRIOS, E A DEFINIÇÃO DE AÇÕEPARA ALCANÇAPARA ALCANÇA--LOS.” (Peter Drucker)LOS.” (Peter Drucker)

O Planejamento Estratégico é:

A – Orientado para a totalidade da organização;B – Orientado para para apontar o que a organização pode ou deve fazer em relação aoorganização pode ou deve fazer em relação ao mercado, ao ambiente externo;C – Deve receber informações externas e internas;D – Todas as alternativas acima. OK

A – Implantar estratégias é fácil. O difícil é formula-las. O CONTRÁRIO É O CORRETO.

B – No planejamento estratégico, o processo de tomada de decisões sobre o que e como fazer acontece antes da definição de objetivos. E,acontece antes da definição de objetivos. E, acontece depois, também. OK

C – Depois que um Plano Estratégico está definido, basta deixar que ele corra naturalmente, sem interferir. MONITORAR E CORRGIR, SEMPRE.

D – Todas as respostas estão corretas.

A – O planejamento estratégico se encerrano Plano Estratégico. VAI MUITO ALÉM.

B – O planejamento estratégico envolve o Plano Tático e o Operacional, também. OK.

C – Somente o Plano Estratégico deve terum longo alcance, ser de longo prazo. ALGUMAS MEDIDAS DO PLANO TÁTICO PODEM SER DE LONGO PRAZO.

D – Todas as respostas acima estãoerradas.

A – O monitoramento deve ocorrer todo o tempo;

B – O monitoramento deve ocorrer sempre sobre os indicadores existentes no Plano Estratégicono Plano Estratégico.

C – O monitoramento implica em eventuais correções.

D – Todas as afirmações acima estão corretas. OK

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Revisão: O planejamento estratégico inicia-se pelo levantamento de cenários.O primeiro cenário a ser analisado é o macro-ambiente;O segundo é o ambiente setorial (industrial);(industrial);O terceiro ambiente é o ambiente interno, da organização.Deve-se analisar, ainda: a dinâmica do meio- ambiente; os stakeholderes; os clientes.

O processo decisório é delicado e crítico para o planejamento: risco e equilíbrio.A definição de objetivos;O desdobramento dos objetivos:O desdobramento dos objetivos: Planos Estratégico, Tático e Operacional.Ferramentas para implantação (BSC, APO...);Monitoramento e Controle.

A – O Plano Tático pode ser desdobrado emProjetos e Programas. OK

B – O Plano Tático deve ser executado, implementado, em todos os níveis, do maisalto ao mais baixo da organização. NÃO PODE SER DESDOBRADO PARA CIMA, PARA O

ÉESTRATÉGICO.

C – Diferentemente do Plano Tático, o Plano Operacional não deve ter cronogramas. DEVE TER, SIM.

D – Todas as acima estão corretas.

A – O Planejamento Estratégico devealcançar todos os níveis da organização;

B – O Plano Estratégico deve tratar da dimensão global da organização e deveter horizonte de longo prazo;

C – O Plano Estratégico é como um “plano de vôo”: Se houver necessidade, ele pode sofrer alterações;

D – Todas as respostas acima estãocorretas. OK

A APO É SIMPLEMENTE UMA TÉCNICA GERENCIAL PARA CONTROLE DE METAS. MUITO MAIS QUE APENAS ISTO.

A APO É UMA FILOSOFIA COM METODOLOGIA PRÓPRIA. OK

A ÊNFASE DE APO É EM CUSTOS . NÃO.

Um dos pontos fortes da APO é a facilidade de sua implantação, já que todas as organizações sabem muitotodas as organizações sabem muito bem quais são seus objetivos.

Certo;Errado. MUITAS VEZES, NÃO SABEM.

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PARA SE ASSEGURAR O SUCESSO E A CONSOLIDAÇÃO DE UM PROJETO DE APO, DEVE-SE RECOMPENSAR OS PROFISSIONAIS QUE ALCANÇAREM A PARTIR DE 90% DAS METASPARTIR DE 90% DAS METAS. NÃO. SOMENTE COM 100%. AINDA ASSIM, CUIDADO NA PROVA, PORQUE HÁ PROFESSORES QUE ACHAM QUE SE DEVE ECOMPENSAR TUDO, ATÉ MESMO RESULTADOS PEQUENOS. RECOMPENSAR O ESFORÇO.

METAS DEVEM SER DEFINIDAS PELO SUPERIOR E ACATADAS PELOS SUBORDINADOS. NÃO. DEVEM SER NEGOCIADAS. SISTEMA PARTICIPATIVO.

RECOMPENSAS PARA APO SÃO ESTÍMULOS ESTRANHOS AO TRABALHO E NÃO DEVEM SER UTILIZADAS. SÃO UTILIZADAS EM 95% DAS

ÁEMPRESAS DE PONTA DO MUNDO. MAS, HÁ PROFESSORES QUE NÃO GOSTAM. POUCOS.

FAZER MONITORAMENTO E CONTROLE PERIÓDICO DO DESEMPENHO É FUNDAMENTAL. OK

NEGOCIAÇÃO COM PARTICIPAÇÃO É FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO DA APO. OK

O MELHOR MODO DE SE ESTABELECER UMA META PARA UMESTABELECER UMA META PARA UM SUBORDINADO É FAZENDO BENCHMARK. NÃO. CADA PESSOA É DIFERENTE DE OUTRAS. ALGUNS CONSEGUEM MAIS, OUTROS, NÃO.

METAS DEVEM SER IGUAIS PARA TODOS, COM O MESMO NÍVEL DE DIFICULDADE. NÃO. JÁ RESPONDIDO.

QUANTO MAIOR A META, MAIOR A MOTIVAÇÃO. NÃO. ALTA DEMAIS, DESMOTIVA, POR SER IMPOSSÍVEL.

DO É UMA METODOLOGIA CONSOLIDADA E UNIFICADA, ALÉM DE PADRONIZADA. NÃO. DIFERENTEMENTE DA APO, É UM MOSAICO, COM VÁRIAS METODOLOGIAS DIFERENTES.

DO É UMA ABORDAGEM QUE UTILIZA CIÊNCIA DO COMPORTAMENTO APLICADA. OK.

DO PRETENDE, FREQUENTEMENTE, AO INVÉS DE TRANSFORMAR A ORGANIZAÇÃO, FAZER COM QUE ELA SE TORNE AUTOELA SE TORNE AUTO-TRANSFORMADORA. OK.

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A INFLUÊNCIA DA CULTURA É BOA OU MÁ PARA A ORGANIZAÇÃO E PARA A MUDANÇA. OK. DEPENDE DA CULTURA E DO QUE SE PRETENDEPRETENDE.

A MUDANÇA BOA É A REATIVA OU A PROATIVA? A PROATIVA, PORQUE CORRE NA FRENTE E NÃO CORRE ATRÁS.

DO É RECONHECIDAMENTE CONSOLIDADO. NÃO.

DO TEM RESULTADOS POSITIVOS DEMONSTRADOS EM PESQUISAS APLICADAS REALIZADAS. NÃO. HÁ MUITA CONSTESTAÇÃO DE DO EM FUNÇÃO DISTO.

DE MODO GERAL, AS MUDANÇAS SÃO PLANEJADAS, NAS ORGANIZAÇÕES. TAMBÉM NÃO. SÃO PARA APAGAR INCÊNDIOS, NA MAIORIA.

PARA UM AMBIENTE PROPÍCIO E DISPOSIÇÃO À MUDANÇA, A FRASE: QUANTO PIOR, MELHOR!

ESTÁ CORRETA. OK. A INSATISFAÇÃO LEVA À VONTADE DE MUDAR.

ESTÁ INCORRETA.

3 DIMENSÕES PARA SE GOVERNAR EFETIVAMENTE:

GOVERNABILIDADE, QUE SE REFERE À CAPACIDADE DE IMPLEMENTAR DECISÕES; DEPENDE DA MÁQUINA BUROCRÁTICA;

GOVERNANÇA: CAPACIDADE DE TOMAR ÇDECISÕES E CONTROLAR VARIÁVEIS RELACIONADAS COM O PODER DO GOVERNANTE;

ACCOUTABILLITY, QUE SE REFERE À PUBLICIDADE E PROPAGANDA DO GOVERNO.

CERTO ERRADO

CASO A FORMA DE GOVERNO SEJA PRESIDENCIALISTA OU PARLAMENTARIASTA, HAVERÁ IMPACTO SOBRE A GOVERNANÇA, MAS NAO SOBRE A GOVERNABILIDADE.

CERTO

ERRADO

Qual a correta?

Administração Pública é a função executivado Governo (do Estado).

Significa a gestão do aparato público paraatender às necessidades dos cidadãos-clientese da sociedade.

Significa a gestão do aparato público paraatender às necessidades dos cidadãos-clientese da sociedade.

Todas as acima.

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A DESCENTRALIZAÇÃO É A DISTRIBUIÇÃO DE ATRIBUIÇÕES DENTRO DO MESMO ÓRGÃO.

CERTO ERRADO.

Outorga – ocorre quando a transferência é feita para uma entidade administrativa por p pmeio de lei e por prazo indeterminado (titularidade e execução).

CERTO ERRADODelegação – ocorre quando a transferência é feita a um particular, por ato ou contrato e porprazo determinado (apenas a execução).

CERTO CERTO

Boa parte dos problemas da administração pública vem do tempo da monarquia

A administração pública não em concorrẽnciado setor privado.

CERTO ERRADO

AMBAS ESTÃO ERRADAS

CERTO ERRADO

pública vem do tempo da monarquia.

CERTO ERRADO

A CRIAÇÃO DO DASP FOI A PRIMEIRA TENTATIVA DE INTRODUZIR A ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA.

CERTO ERRADO

A VISÃO ESTRATÉGICA SEMPRE ESTEVE PRESENTE NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA..

CERTO ERRADO

O ÚNICO MERITO DA ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA FOI A CRIAÇÃO DE CARGOS E CARREIRAS.

CERTO ERRADO

A administração pública não emconcorrẽncia do setor privado.

CERTO ERRADO

SÃO CARACTERÍSTICAS DO PATRIMONIALISMO MODERNO A NEOTISMO E A CORRPUÇÃO.

CERTO ERRADO

O modelo burocrático (weberiano) de organização caracteriza-se pela regulamentação e padronização de procedimentos

CERTO ERRADO

No modelo burocrático as organizações são planejadas e operadas como se fossem máquinas.

CERTO ERRADO

A Administração Burocrática epresentou um progresso, sob o aspecto moral e de gestão na Gestão pública,

CERTO ERRADO

A Administração Burocrática representou um progresso, sob o aspecto moral e de gestão na Gestão pública,

CERTO ERRADO

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A administração burocrática, quando surgiuno Brasil, atendia às necessidades, porque oEstado limitava-se a manter a ordem eadministrar a justiça, a garantir os contratose a propriedade.

CERTO ERRADO

Para a administração burocrática, assinale C = CORRETO ou; I = INCORRETO

• Formalismo exagerado; C I• Excesso de hierarquia; C I• Foco nos resultados; C I• Gestão voltada para si própria; C I

A substituição do modelo patrimonial pelo burocrático foi um avanço necessário para o desenvolvimento da Administração Pública.

CERTO ERRADO

Estado mínimo e neo-utilitarismoO foco no contribuinteAprendizado organizacionalA eficiência adaptativaAccountability e eqüidade

Identifique o que é Managerialism, Consumerismo e PUBLIC SERVICE ORIENTATION.

Estado mínimo e neo-utilitarismo MANO foco no contribuinte MANAprendizado organizacional PSOContratualização dos serviços CONSAccountability e eqüidade PSOAccountability e eqüidade PSO

Identifique o que é Managerialism, Consumerismo ou PUBLIC SERVICE ORIENTATION.

O MODELO GERENCIAL BRASILEIRO FOI EXTRAÍDO DE SUAS RAIZES ORGANIZACIONAIS E DE GESTÃO, SEM SE DEIXAR INFLUENCIAR POR OUTROSDEIXAR INFLUENCIAR POR OUTROS MODELOS, COMO O INGLES OU O AMERICANO.

CERTO ERRADO

A ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIALISTA TEVE VIDA CURTA, SENDO SUBSTITUÍDA TOTALMENTE PELO ADMINISTRAÇÃO BUROCRÁTICA.

CERTO ERRADO

A administração gerecial defende a ideologia do formalismo e do rigor técnico.

CERTO ERRADO

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DURANTE O REGIME MILITAR QUE FOI DE 64 A 85, A ADMINISTRAÇÃO FICOU CADA VEZ MAIS RÍGIDA.

DURANTE O REGIME MILITAR QUE FOI DE 64 A 85 FOI FEITA A PRIMEIRA INCURSÃO64 A 85,FOI FEITA A PRIMEIRA INCURSÃO, O PRIMEIRO AVANÇO NA DIREÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO GERENCIAL.

O Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado é o documento maisdo Estado é o documento mais representativo do ingresso do Brasil na administração gerencial.

Uma das preocupações da administração gerencial é introduzir no sistema burocrático uma cultura baseada naburocrático uma cultura baseada na avaliação do desempenho.

CERTO ERRADO

A ASSINATURA DO CONTRATO DE GESTÃO IMPLICA NO CONTROLE PRÉVIO DE AÇÕES E OPERAÇÕES.

CERTO ERRADO

DESCENTRALIZAÇÃO IMPLICA NA CRIAÇÃO DE UMA NOVA PESSOA JURÍDICA, UMA NOVA ORGANIZAÇÃO.

CERTO ERRADO

EM COMPARAÇÃO COM A ADMINISTRAÇÃO PRIVADA, A ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA É MUITO MAIS VELOZ NAS DECISÕES.

CERTO ERRADO

Administração Direta: é a constituída, no nívelfederal, pelos serviços integrados na estruturaadministrativa da Presidência da República e dos Ministérios.

CERTO ERRADO

Compõe a Administração Indireta: Autarquias, fundações instituídas pelo Poder Público, sociedades de economia mista e as empresas públicas.

CERTO ERRADO

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O Contexto da Gestão de Pessoas

Objetivos Organizacionais Objetivos Individuais

• Sobrevivência

• Crescimento sustentado

• Lucratividade

• Melhores Salários

• Melhores Benefícios

• Estabilidade no Emprego

1.1. Objetivos Organizacionais e Individuais

• Produtividade

• Qualidade nos Produtos/Serviços

• Redução de Custos

• Participação no Mercado

• Novos Mercados

• Novos Clientes

• Competitividade

• Imagem no Mercado

• Segurança no Trabalho

• Qualidade de Vida no Trabalho

• Satisfação no Trabalho

• Consideração e Respeito

• Oportunidades de Crescimento

• Liberdade para Trabalhar

• Liderança Liberal

• Orgulho da Organização

Roteiro e slides das aulas Adm Geral e Pub [Somente...

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