Roteiro de Entrevista: Empresa Brasileira Varejista de ... · Nesta pesquisa, de caráter...

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO - UFRJ

CENTRO DE CIÊNCIAS JURÍDICAS E ECONÔMICAS - CCJE

INSTITUTO DE PÓS-GRADUAÇÃO E PESQUISA EM ADMINISTRAÇÃO -

COPPEAD

GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS NO VAREJO ALIMENTAR:

UM ESTUDO DE CASOS

CLARISSA MARIA DE ARAÚJO FROSSARD FERREIRA

Mestrado em Administração

Orientadora: Prof.a. Rebecca Arkader

Rio de Janeiro, RJ – Brasil

2002

2

GGEERREENNCCIIAAMMEENNTTOO DDEE CCAATTEEGGOORRIIAASS NNOO VVAARREEJJOO AALLIIMMEENNTTAARR::

UUMM EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOOSS


Tese submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-Graduação e Pesquisa em

Administração da Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD/UFRJ, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre em Ciências (M.Sc.).

Aprovada por:

___________________________________________________

Profa. Rebecca Arkader

COPPEAD/UFRJ – Presidente da Banca

___________________________________________________

Profa. Angela da Rocha

COPPEAD/UFRJ

___________________________________________________

Prof. Leonardo Junqueira Lustosa

PUC-RJ

RIO DE JANEIRO, RJ – BRASIL

2002

3

Ferreira, Clarissa Maria de Araújo Frossard

Gerenciamento de Categorias no Varejo Alimentar: um estudo de casos /

Clarissa Maria de Araújo Frossard Ferreira. Rio de Janeiro: UFRJ/ COPPEAD, 2002.

xiii,172 p. il.

Dissertação de Mestrado – Universidade Federal do Rio de Janeiro, COPPEAD.

1. Gerenciamento de Categorias 2. Varejo de Alimentos - Brasil – Estudo de Casos

3. Dissertação. (Mestrado – COPPEAD/UFRJ.) I. Título

4

À memória de minha avó Hilda,

minha eterna inspiradora.

Ao meu pai, Márcio, por tudo o que me ensinou sobre

dedicação aos estudos, ao trabalho e, principalmente, à família,

À minha mãe Maria Hilda,

pelos incentivos e por todas as suas valiosas orientações.

Ao meu companheiro de vida Wilson Frossard,

pelo amor, paciência, parceria e cumplicidade.

5

“(...) se eu pudesse prolongar a minha vida, e eu sei que posso, trataria de

vivê-la com mais sabedoria e prudência. Tentaria não ser tão neurótico, estressado e às

vezes depressivo. Compreenderia mais as minhas limitações e fraquezas.

Procuraria ser mais alegre e me cercaria só de pessoas inteligentes, boas,

energéticas e positivas. Aprenderia mais sobre as artes, sobre filosofia ou mesmo sobre

aquelas coisas mais simples da vida. Seria cada vez mais uma criança, com sua

inocência e imaginação livre.

Procuraria ser mais humilde e aprenderia a ouvir mais as pessoas. Decidiria

sobre as coisas importantes do dia-a-dia mais com o coração do que com a razão.

Trataria de sonhar mais sonhos impossíveis. Tentaria me dedicar mais no

desenvolvimento das pessoas que me cercam. Usaria sempre o bom senso, tanto nos

momentos de dúvida, quanto nos momentos de certeza.

Se realmente eu quiser prolongar a minha vida, e eu sei que posso, trataria de

praticar mais esportes, teria mais hábitos saudáveis, perderia vícios, caminharia

regularmente, contemplaria mais o amanhecer, o entardecer e as estrelas. Respeitaria

mais o meu corpo, dormindo e me alimentando de forma mais controlada e saudável.

Procuraria ficar, algumas vezes, meditando em total silêncio só para escutar

as batidas do meu coração. Não perderia tempo tentando resolver problemas

insolúveis. Buscaria encontrar o equilíbrio perfeito entre a minha mente e o meu

corpo.Com certeza eu tentaria de todas as formas possíveis e imagináveis, ter somente

momentos de alegria e de realizações, porque é desses momentos que é feita uma vida.

Se eu pudesse prolongar a minha existência, e eu sei que posso, trataria de

estar mais junto da minha família,, dos meus amigos e das pessoas que eu aprendi a

amar e admirar.

Felizmente, a minha vida está apenas começando, e tenho consciência de que,

se cultivar somente hábitos e atitudes saudáveis, terei grandes chances de viver, quem

sabe, muito mais do que 100 anos...”

(Inspirado na poesia “Instantes” de Jorge Luiz Borges...)

6

AGRADECIMENTOS

Sou profundamente grata a diversas pessoas e instituições que, direta ou indiretamente,

contribuíram para a realização desta tese. Como não posso citar cada uma, gostaria ao

menos de destacar, algumas delas, que com certeza sabem porque estão aqui.

À professora Rebecca Arkader, minha orientadora, admirável tanto pelo conhecimento e

domínio dos assuntos abordados nesta tese quanto pela dedicação com que acompanhou

todo o seu desenvolvimento. Sou grata por todo o aprendizado.

Aos professores Leonardo Lustosa e Angela da Rocha por terem aceitado o convite para

participar da banca.

Ao professor Márcio, meu pai, que sempre foi meu grande orgulho. Um profissional

brilhante e, acima de tudo, um pai excepcional. Sua vibração a cada conquista me

incentiva a buscar cada vez mais.

À minha mãe, Maria Hilda, outro grande orgulho. Admiro-a por ser uma profissional de

mão cheia e uma mãe super presente. Obrigada também pelas inúmeras “broncas” que

tanto me movem para frente. Na verdade, tudo o que sou devo a educação que vocês me

deram e ao exemplo que sempre foram para mim. Amo vocês pais.

Ao meu marido, Wilson Frossard, por estar sempre ao meu lado, pela paciência com

que suportou vários finais de semana em casa e por ter sido meu grande apoio na

elaboração desta tese. Sou também grata pelo seu amor e sua cumplicidade.

À minha irmã Cassi, por ser a amiga de todas as horas e às amigas, Fabiana e Juliana,

por serem eternas companheiras e pelo ombro sempre disponível nos momentos difíceis.

Ao COPPEAD/UFRJ, que possibilitou não só a realização desta tese, como também um

ano e meio de intenso aprendizado e convivência com profissionais altamente

capacitados. Também sou grata a todos os professores desta casa cujos ensinamentos

me fizeram crescer profissional, acadêmica e pessoalmente.

Aos funcionários da biblioteca – Vera, Bárbara, o meu muito obrigada!

À Paula e aos meus companheiros de auditoria da Lafarge, Alexandre e Clifford, por

todas as palavras de incentivo.

E, por fim, a Deus, minha grande força e a quem tudo devo.

7

RREESSUUMMOO

RREESSUUMMOO DDAA TTEESSEE AAPPRREESSEENNTTAADDAA ÀÀ CCOOPPPPEEAADD//UUFFRRJJ CCOOMMOO PPAARRTTEE DDOOSS

RREEQQUUIISSIITTOOSS NNEECCEESSSSÁÁRRIIOOSS PPAARRAA AA OOBBTTEENNÇÇÃÃOO DDOO GGRRAAUU DDEE MMEESSTTRREE EEMM

CCIIÊÊNNCCIIAASS ((MM.. SScc..))..

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UUMM EESSTTUUDDOO DDEE CCAASSOOSS


Março de 2002

ORIENTADORA: PROFa. REBECCA ARKADER

PROGRAMA: ADMINISTRAÇÃO

Esta dissertação tem por objetivo investigar as características das iniciativas de adoção

do processo de Gerenciamento de Categorias pelas empresas varejistas de alimentos no

Brasil. Para tanto, buscou-se conhecer e analisar a visão dos varejistas acerca do

processo, os fatores motivadores de sua adoção, os impactos nas práticas de negócio e

na estrutura organizacional, os possíveis obstáculos e a forma como estão sendo

avaliados os resultados.

Nesta pesquisa, de caráter exploratório, a metodologia adotada foi a de estudo de casos,

através de entrevistas em profundidade com os profissionais responsáveis pelo

Gerenciamento de Categorias em três empresas varejistas de alimentos.

Os resultados mostram que as empresas varejistas acreditam no Gerenciamento de

Categorias como um diferencial para entender melhor o consumidor e buscar sua

satisfação, mas precisam ainda inserir o processo dentro da estratégia e estrutura de suas

empresas. Além disso, necessitam planejar investimentos em recursos e tecnologia a fim

de dar continuidade aos projetos iniciados e otimizar a operação e o seu monitoramento.

8

AABBSSTTRRAACCTT

AABBSSTTRRAACCTT OOFF TTHHEE TTHHEESSIISS SSUUBBMMIITTEEDD TTOO CCOOPPPPEEAADD//UUFFRRJJ IINN

PPAARRTTIIAALL FFUULLFFIILLLLMMEENNTT OOFF TTHHEE RREEQQUUIIRREEMMEENNTTSS FFOORR TTHHEE DDEEGGRREEEE

OOFF MMAASSTTEERR OOFF SSCCIIEENNCCEE ((MM..SScc..))..

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AA CCAASSEE SSTTUUDDYY RREESSEEAARRCCHH


March 2002

SUPERVISOR: PROF. REBECCA ARKADER

PROGRAM: BUSINESS ADMINISTRATION

The objective of this study is to investigate the characteristics of initiatives for the

adoption of Category Management processes by grocery retailers in Brazil. To this end,

the research looked into the views of retailers on the process, the motivating factors for

its adoption, the impacts observed both on business practices and on organizational

structures, possible obstacles, and the way in which results are being evaluated.

The methodology used in this exploratory research was that of case studies, conducted

by means of in-depth interviews with executives in charge of Category Management

processes in three grocery retailers.

Results show that retailers believe in Category Management as a tool to better

understand their consumers and reach their satisfaction. However, the process has yet to

be incorporated into the strategy and structure of the studied companies. In addition,

they need to plan investments in resources and technology so as to be able to proceed

with the projects that have already been started as well as to improve the operation and

its monitoring.

9

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – Indicadores das 10 maiores cadeias varejistas nacionais de alimentos, em

2000, pelo critério de faturamento bruto. 06

QUADRO 2 – Os Benefícios intangíveis do ECR 13

QUADRO 3 – As Estratégias ECR 14

QUADRO 4 – Componentes do Gerenciamento de Categorias 29

QUADRO 5 – Benefícios do Gerenciamento de Categorias 60

QUADRO 6 – Principais Questões da Literatura 70

QUADRO 7 – Condições para Escolha de Métodos de Pesquisa 78

10

SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 1

1.1 Objetivo 1

1.2 Importância do Estudo 1

1.3 Evolução Recente e Tendências do Varejo de Alimentos no Brasil 3

1.4 Organização do Estudo 9

2. REVISÃO DE LITERATURA 10

2.1 Sistemas de Entrega de Resposta Rápida no Varejo 102.1.1 Resposta Rápida (QR) – Quick Response 10

2.1.2 Efficient Consumer Response (ECR) – Resposta Eficiente ao Consumidor 12

2.1.2.1 Escopo 12

2.1.2.2 Ferramentas e Técnicas Gerenciais 14

2.1.2.3 O Movimento ECR Brasil 16

2.2 O Gerenciamento de Categorias 172.2.1 Definição 17

2.2.2 Razões para Implementar o Gerenciamento de Categorias 21

2.2.3 Implementação do Gerenciamento de Categorias 23

2.2.3.1 Metodologia de Implementação da Ac Nielsen 23

2.2.3.1.1 Revisão da Categoria 25

2.2.3.1.2 Identificação dos Consumidores-Alvo 25

2.2.3.1.3 Planejando o Merchandising 26

2.2.3.1.4 Estratégia de Implementação 26

2.2.3.1.5 Avaliação dos Resultados 27

2.2.3.2 Metodologia da Associação ECR Brasil 28

2.2.3.2.1 Componente Básico: Estratégia 29

2.2.3.2.2 Componente Básico: Processo de Negócios 302.2.3.2.2.1 Definição da Categoria 31

2.2.3.2.2.2 Papel da Categoria 33

2.2.3.2.2.3 Avaliação da Categoria 35

2.2.3.2.2.4 Cartão de Metas da Categoria 37

2.2.3.2.2.5 Estratégias da Categoria 37

2.2.3.2.2.6 Táticas da Categoria 39

2.2.3.2.2.7 Implementação do Plano 40

2.2.3.2.2.8 Revisão do Plano 41

11

2.2.3.2 Metodologia da Associação ECR Brasil (cont.)

2.2.3.2.3 Componente de Capacitação: Sist. e Tecnologia de Informação 41

2.2.3.2.4 Componente de Capacitação: Cartão de Metas 45

2.2.3.2.5 Componente de Capacitação: Capacidade da Organização 462.2.3.2.5.1 Estrutura Organizacional 47

2.2.3.2.5.2 O Papel do Gerente de Categorias 48

2.2.3.2.5.3 O Papel dos Departamentos Funcionais 50

2.2.3.2.5.4 O Papel dos Operadores de Lojas 50

2.2.3.2.5.5 Habilidades de Gerenciamento de Categorias 51

2.2.3.2.6 Relacionamentos de Colaboração com Parceiros Comerciais 51

2.2.3.3 Comparação entre as Metodologias de Implementação do Gerenciamento deCategorias 53

2.2.4 Possíveis Obstáculos à Implementação do Gerenciamento de Categorias 54

2.2.5 O Papel do Fornecedor na Implementação do Gerenciamento de Categorias 57

2.2.6 Os Resultados da Implementação do Gerenciamento de Categorias 59

2.2.7 Relatos de Casos de Implementação do Gerenciamento de Categorias 61

2.2.7.1 Empresas Varejistas 61

2.2.7.1.1 Randalls 61

2.2.7.1.2 Giant 63

2.2.7.1.3 Pão de Açúcar 63

2.2.7.2 Empresas Fabricantes - Indústria 64

2.2.7.2.1 Miller Brewing Co. 64

2.2.7.2.2 Procter e Gamble Co. 67

2.2.8 Críticas à Implementação do Gerenciamento de Categorias 68

2.3 Quadro Conceitual 70

3. METODOLOGIA 76

3.1 Problema e Perguntas da Pesquisa 76

3.2 Método de Pesquisa: O Estudo de Caso 77

3.3 Escolha dos Casos 79

3.4 Fontes de Informação e Coleta de Dados 79

3.5 Limitações do Método 80

4. RESULTADOS 82

4.1 Introdução 82

12

4.2 Varejista V1 834.2.1 Aspectos Gerais 83

4.2.2 Estratégias de Marketing 83

4.2.3 Operações 85

4.2.3.1 Logística 85

4.2.3.2 Compras 86

4.2.4 O Gerenciamento de Categorias 86

4.2.4.1 Definição 86

4.2.4.2 Motivos para Implementar o Gerenciamento de Categorias 87

4.2.4.3 Implementação do Gerenciamento de Categorias 874.2.4.3.1 Metodologia 87

4.2.4.3.2 Evolução do Processo 87

4.2.4.3.3 Transformação na Estrutura e Práticas de Negócios 91

4.2.4.4 O Papel dos Fornecedores 92

4.2.4.5 Possíveis Obstáculos/ Dificuldades no Processo de Implementação 93

4.2.4.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias 93

4.2.4.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa 94

4.2.4.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias 95

4.3 Varejista V2 95

4.3.1 Aspectos Gerais 95




4.3.3.2 Compras 99












13

4.4 Varejista V3 1104.4.1 Aspectos Gerais 110




4.4.3.2 Compras 116












4.5 Análise dos Resultados 130




4.5.2.2 Compras 132







4.5.4 O Papel dos Fornecedores 141

4.5.5 Possíveis Obstáculos/ Dificuldades no Processo de Implementação 143

4.5.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias 144

4.5.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa 146

4.5.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias 147

14

5. CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES 148

5.1 Conclusões 148

5.2 Recomendações 1585.2.1 Recomendações para Estudos Futuros 158

5.2.2 Recomendações para as Empresas Varejistas 158

6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA 160

7. ANEXOS 167

1

1. INTRODUÇÃO

1.1 OBJETIVO

Esta dissertação tem por objetivo investigar as características das iniciativas de adoção

do processo de Gerenciamento de Categorias pelas empresas do segmento de comércio

varejista de alimentos no Brasil. Procurar-se-á identificar os fatores motivadores, os

eventuais obstáculos, os impactos sobre as práticas de negócios e a estrutura

organizacional e os resultados alcançados a partir da adoção do Gerenciamento de

Categorias por estas empresas.

1.2 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

O varejo brasileiro encontra-se em uma fase de importantes mudanças, que estão

culminando em processos de reestruturação interna das empresas, assim como do setor

como um todo. Em função do processo de reorganização das atividades e de

informatização, o varejo, por um lado, vem adotando um novo padrão de

relacionamento com fornecedores e, por outro, passou a deter, de forma ampla,

informações sobre o comportamento dos consumidores. A disponibilidade destes dados,

em conjunto com a concentração do setor, aumenta o poder do varejo em relação aos

fornecedores, acompanhando a tendência mundial de transferência do poder, na cadeia

produtiva, da indústria para o varejo (SANTOS E COSTA, s/d).

O aumento significativo no número de produtos e categorias, bem como o crescimento

no uso de tecnologia pelos varejistas e fornecedores, tem possibilitado um ambiente

próspero para a implantação do Gerenciamento de Categorias. A proposta do

Gerenciamento de Categorias é a de ser uma ferramenta capaz de adequar varejistas e

fornecedores às mudanças que estão ocorrendo nas necessidades dos consumidores e no

seu comportamento de compra (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, 1998). O

Gerenciamento de Categorias seria o veículo para compreender como vender de forma

eficiente para o consumidor, categoria por categoria. Por esta concepção, o

2

Gerenciamento de Categorias permitiria compreender como o consumidor se comporta

ao nível da categoria e, assim, descobrir o verdadeiro potencial da categoria para

aumentar transações e desenhar uma estratégia (BLATTBERG, 1996).

Para Blattberg e Fox (1995), o Gerenciamento de Categorias pode ser considerado

importante porque desenvolveria um processo que permitiria aos varejistas: a) focalizar

o consumidor; b) usar a informação disponível para tomar melhores decisões, assim

como tomar decisões mais baseadas em fatos; c) defender-se contra a concorrência e d)

criar um relacionamento entre varejistas e fornecedores de forma a alinhar os programas

dos fornecedores com as estratégias e táticas dos varejistas.

De acordo com Schubert (1997), o Gerenciamento de Categorias seria fundamental para

a sobrevivência de uma loja, uma vez que introduz uma nova dimensão na gestão do

varejo. Os varejistas, ao tratarem categorias como unidades de negócios,

desenvolveriam um modelo de gestão mais abrangente e eficaz, que visaria assegurar

melhores resultados através de um foco maior no atendimento das necessidades dos

consumidores.

De fato, segundo a Nielsen (1992), o Gerenciamento de Categorias permitiria o “micro-

merchandising”. Quando o varejista adota o Gerenciamento de Categorias faz uso da

preferência do consumidor para determinar: 1) quais itens serão os de suporte aos

negócios; 2) em que quantidades; 3) a qual preço; 4) com que espaço na prateleira e 5)

em quais locais da loja estarão posicionados. Assim, possibilitaria uma melhor gestão

dos ativos, uma vez que o varejista gerenciaria o mix de produtos, o espaço nas

prateleiras e o capital mais eficazmente.

Ao que tudo indica, os objetivos do Gerenciamento de Categorias não seriam fáceis de

alcançar, exigindo alguma paciência, teimosia e conhecimento na sua implementação;

existiria muito trabalho a ser feito antes que as partes envolvidas conseguissem obter

todos os benefícios prometidos (DUSSART, 1998 apud COURVREUX, 1995).

A importância teórica do tema está associada à necessidade de se compreender melhor a

adoção do processo de Gerenciamento de Categorias no contexto do ambiente

brasileiro, bastante distinto daquele de países desenvolvidos para os quais se dispõe de

3

relatos sobre o uso de Gerenciamento de Categorias. De fato, a literatura sobre o tema

ainda é bastante limitada, por ser o fenômeno muito recente.

A importância prática do estudo do Gerenciamento de Categorias, no varejo brasileiro,

decorre da possibilidade de utilização dos resultados do estudo no planejamento de

processos de implementação de novos projetos de adoção de Gerenciamento de

Categorias no país.

1.3 EVOLUÇÃO RECENTE E TENDÊNCIAS DO VAREJO DE ALIMENTOS NO BRASIL

Durante décadas, o varejo brasileiro de alimentos conviveu com o atraso. Dominado por

pequenos negócios familiares, resistiu à profissionalização e aos avanços tecnológicos.

Além disso, a convivência com uma economia protegida, oligopolizada e castigada por

um processo inflacionário crônico fez com que as empresas brasileiras não procurassem

competir com base em estratégias articuladas voltadas para a redução de preços e

custos. Ao contrário, observou-se um comportamento ofensivo dos varejistas por meio

da remarcação de preços. A busca pela lucratividade em operações financeiras tornou-se

tão ou mais importante que a operacional (VASSALO, 1995).

Assim, a atividade dos varejistas durante o período inflacionário mais parecia pertencer

ao mercado financeiro, já que enfatizava a administração eficiente do fluxo de caixa,

através do jogo entre o recebimento de mercadorias dos fornecedores, sua venda ao

cliente final e o prazo de pagamento ao fornecedor. Era a defasagem entre a venda à

vista ao cliente e a compra a prazo do fornecedor que permitia que os varejistas

auferissem lucros através da movimentação financeira, ao invés de obtê-los da atividade

operacional (SANTOS E COSTA, s/d e MONASH, 1990).

Esta realidade sofreu grandes transformações a partir dos anos 90. A liberação das

importações, aliada à estabilidade econômica obtida com o Plano Real, ao aumento da

concorrência interna e à entrada de participantes externos fizeram com que as empresas

varejistas reduzissem a ênfase no viés financeiro e se concentrassem na busca por

eficiência operacional e qualidade dos serviços. Para tal, as empresas tiveram que

reduzir custos, desenvolver uma relação participativa, agilizar a tomada de decisão,

4

aumentar a produtividade e eficiência, buscar a otimização dos serviços prestados e

melhorar os resultados das vendas (ARAUJO, 1999).

A estabilidade econômica, em um primeiro momento, desencadeou um aumento de

consumo significativo tanto por gêneros de primeira necessidade quanto por bens de

consumo duráveis, revelando o potencial de consumo das classes C e D, segmentos de

grande demanda reprimida e que se encontravam excluídos do mercado de consumo.

Com o Plano Real, estas classes, que até então tinham seus salários corroídos pelas

desvalorizações constantes da moeda nacional, tiveram uma melhoria de sua renda real,

além de um acesso mais fácil ao crédito – inexistente na época de alta inflação. Estes

fatores geraram um boom de compras (SANTOS, COSTA s/d; SINGER, 1999).

As medidas de restrição à demanda - limitações de crédito adotadas pelo governo logo

após o crescimento do consumo desencadeado pelo Plano Real e o aumento da

inadimplência que se seguiu - afetaram as empresas varejistas que já enfrentavam

dificuldades em razão de inadequações operacionais e administrativas, expondo as

dificuldades de parte do setor em se adaptar rapidamente e inserir-se no novo padrão de

competitividade (SANTOS E COSTA s/d).

Para as empresas que já estavam se reestruturando, a estabilidade da moeda representou

uma alavancagem do faturamento e destacou aquelas que souberam detectar as

necessidades de implementar mudanças. Tais empresas investiram na melhoria de sua

eficiência operacional e no aumento de sua competitividade, promovendo a implantação

de tais medidas ainda em meio a crises financeiras ou a períodos recessivos da

economia brasileira (SANTOS E COSTA, s/d).

De um modo geral, a maioria das empresas que implementaram processos de

reestruturação passou por fechamento de lojas menos rentáveis e reformas das lojas

existentes. Entre as mudanças realizadas, também encontra-se a contratação de

profissionais mais qualificados em substituição a uma administração com tradicional

característica familiar. Os investimentos em automação comercial e recursos de

informática foram significativos. Houve também mudança de enfoque, privilegiando o

lucro operacional e não financeiro (KALACHE, 1996).

5

Quanto à logística, tem se observado, nos últimos anos, que uma parcela significativa

dos investimentos das empresas tem sido destinada à construção e implantação de

centros de distribuição de grande porte. A centralização de recebimentos e estoques

passou a ser adotada como forma de redução de custos. Enquanto, na década de 70, a

tendência era de entrega direta nas lojas, instituída com a chegada no Brasil dos

hipermercados, atualmente o mercado está migrando para os armazéns centralizados

(Centros de Distribuição - CD). Os benefícios, em termos de economias de custos

operacionais, mostram-se significativos, tendo em vista a otimização propiciada no

fornecimento (SANTOS E COSTA, s/d).

Os supermercados também passaram a se preocupar mais com as necessidades do

consumidor final, procurando adaptar seu mix de ofertas de acordo com o perfil dos seus

clientes. Foi dada ênfase a conceitos como o americano “one-stop-shopping”, ou seja,

solucionar todas as necessidades de compra em apenas uma parada. Dessa forma,

houve o aumento da oferta de produtos até então exclusivos das lojas de departamento,

tais como bens de consumo duráveis, artigos de vestuário e calçados, CDs e livros. E,

ainda, recentemente, os hipermercados passaram a contar com postos de combustíveis

nas suas áreas de estacionamento (SAAB E GIMENEZ, 2000).

Quanto à evolução dos dados do segmento varejista de alimentos, temos que, em 1998,

de acordo com a Associação Brasileira de Supermercados (ABRAS), o faturamento foi

da ordem de R$ 55,5 bilhões, representando aproximadamente 6,1% do PIB do país.

Eram ao todo 51.502 lojas de auto-serviço (supermercados e hipermercados), segundo o

Censo Nielsen. Em 1999, observou-se um crescimento no número de lojas auto-serviço,

alcançando, assim, 55.313. O faturamento anual foi de R$ 60,1 bilhões - 6% de

participação no PIB, consistindo em um crescimento de 8,3% comparativamente ao de

1998. Em 2000, o crescimento do faturamento, comparativamente ao de 1999, foi da

ordem de 12,5%, alcançando R$ 67,6 bilhões e uma participação sobre o PIB de 6,2%.

O total de lojas de auto-serviço atingiu 61.259.

O quadro a seguir apresenta um perfil das dez principais redes do segmento de

supermercados e hipermercados, no Brasil, pelo critério de faturamento bruto, em 2000.

Destaca-se, a partir dos dados apresentados, a ascensão em 2000 da Companhia

Brasileira de Distribuição (grupo Pão de Açúcar) à primeira posição no ranking, no qual

6

ocupava em 1999 a segunda posição. Da mesma forma, o Bompreço passou da quarta

para a terceira posição.

QUADRO 1 - INDICADORES DAS 10 MAIORES CADEIAS VAREJISTAS NACIONAIS DEALIMENTOS, EM 2000, PELO CRITÉRIO DE FATURAMENTO BRUTO

Posição noranking de

2000

Posição noranking de

1999Empresas

Faturamento bruto(R$), em 2000

N.º decheck-outs

Área devendas

(m2)

N.º delojas

N.º defunc.

1 2 CIA. BRAS. DEDISTRIBUIÇÃO

9.550.402.598 6.707 815.291 416 50.106

2 1 CARREFOUR 9.520.321.760 6.884 940.704 201 44.571

3 4 BOMPREÇO S.A 3.042.870.646 2.428 292.724 106 19.613

4 3 SONAE DIST. BRASIL 3.008.256.489 3.637 401.171 170 20.396

5 5 CASAS SENDAS 2.478.972.569 1.937 196.397 86 13.601

Total Cinco Maiores Empresas 27.600.824.062 21.593 2.646.287 976 148.287

6 6 WAL-MART BRASIL 1.211.323.245 741 188.524 20 7.155

7 7 JERÔNIMO MARTINS / SÉSUPERM.

934.790.000 980 86.563 59 6.091

8 8 CIA. ZAFFARI 754.572.504 708 77.458 19 6.185

9 9 G. BARBOSA 629.004.066 688 61.261 35 6.050

10 10 COOP COOPER.CONSUMO 543.092.061 299 40.701 14 3.019

Fonte: Site da ABRAS – www.abras.com.br – Ranking 2000, p.1

De modo geral, os investimentos previstos para os próximos anos estão centrados nas

atividades de modernização e reformas das instalações, construção de novas unidades,

aquisição de equipamentos e informatização e, ainda, treinamento gerencial e de mão-

de-obra. Em síntese, são as seguintes as principais tendências verificadas para o setor no

país:

I. Aumento do grau de exigência do consumidor, com a diferenciação baseada em

qualidade e criatividade nos serviços e atendimento, passando a ser mais

valorizados o conforto, a facilidade de acesso, a higiene e a limpeza (SANTOS e

COSTA s/d).

II. Convergência de formatos e aumento da concorrência, além de uma onda de fusões

e aquisições. - No Brasil, o segmento varejista de alimentos encontra-se em acelerado

http://www.abras.com.br/

7

processo de concentração, caracterizado principalmente pela entrada de novas redes

varejistas com atuação global - Wal-Mart, Royal-Ahold (via Bompreço), Sonae,

Jerônimo Martins e Casino (via Pão de Açúcar). Em 2000, as cinco maiores cadeias

varejistas representavam 41% do faturamento bruto do segmento, enquanto em 1994 tal

participação era de 23%. A tendência é de continuidade no crescimento do grau de

concentração, embora ainda seja inferior ao de países da Europa e da América Latina,

onde ultrapassa 50% (SAAB E GIMENEZ, 2000, p.109).

III. Aumento do poder do varejo - A maior organização das empresas e o uso adequado

das informações relativas ao padrão de consumo, aliados à concentração do setor,

colocam as empresas de varejo em uma posição privilegiada em relação aos

fornecedores. Este poder, inclusive, vem sendo explorado pelo varejo, através da

importação de produtos e do lançamento de marcas próprias, cujas vendas já estão

crescendo no Brasil. As marcas próprias aumentam a lucratividade, principalmente nos

produtos com margem de lucro baixa, além de reduzirem a dependência dos varejistas

dos poucos fornecedores que dominam o mercado (PARENTE, 2000, p.17).

IV. Pequenos varejistas tendem a se unir em cooperativas de compras e se especializar

em determinados serviços - Muitas empresas menores vêm, através do associativismo,

procurando tirar proveito das vantagens que esse conceito proporciona. As compras, por

exemplo, passam a ser feitas em conjunto, aumentando o poder de compra junto aos

fornecedores, tornando as negociações mais fáceis. Com as centrais de compras, as

negociações são realizadas por profissionais, concentrados apenas nessa atividade,

havendo, assim, uma especialização do processo de compra. Como conseqüência, para

as empresas, os preços das mercadorias ficam menores e os prazos para pagamento

maiores, permitindo, portanto, o aumento das margens operacionais das empresas

associadas (SAAB E GIMENEZ, 2000, n.º 24, p. 3)

V. Valorização da cadeia de fornecimento e padronização de procedimentos de

operação entre fornecedores e varejistas com o ECR - O movimento ECR - Efficient

Consumer Response - já vem sendo disseminado pelo Brasil. Seu objetivo é, através de

acordos e parcerias, trazer maior produtividade e aumentar a eficiência ao longo de toda

cadeia de suprimento, reduzindo os custos totais do sistema e o nível de estoques e, ao

mesmo tempo, proporcionando maior nível de serviço ao consumidor final. O objetivo

8

final do ECR é a criação de um sistema eficaz no qual distribuidores e fornecedores

trabalhem juntos como aliados comerciais a fim de minimizar custos e maximizar a

satisfação do consumidor (21 QUESTÕES, 1997).

VI. Formalização da logística como atividade-chave do setor - A logística tem

contribuído significativamente para a redução de custos, racionalização e otimização

dos processos no setor, o que tem feito com que ganhe uma importância cada vez maior

nas empresas de supermercado (SAAB E GIMENEZ, 2000).

VII. Avanço da tecnologia da informação e da automação comercial - Também faz parte

do cenário do setor no Brasil a utilização de tecnologias de informação e automação,

ferramentas de gestão e sistematização da coleta de informações. Alguns supermercados

já estão fazendo parte do movimento ECR e muitos já têm implantado EDI (troca

eletrônica de informações). De acordo com estimativa da ABRAS, o setor empregou R$

1 bilhão nos últimos anos em automação de lojas e vai continuar investindo cerca de R$

350 milhões ao ano.

VIII. Reposicionamento estratégico com foco nas atividades principais de cada empresa

e na correta identificação do público-alvo e do valor que os clientes dão para o

menor preço ou o melhor serviço - Alguns modernos recursos vêm em auxílio à

compreensão do comportamento do consumidor. Data warehousing e data mining são

duas das mais modernas tecnologias para gerenciamento de dados que já estão sendo

usadas pelos líderes do varejo (SAAB E GIMENEZ, 2000).

IX. Crescimento de canais alternativos de venda que sejam capazes de ampliar o

volume de operações sem necessitar de maiores investimentos em ativos fixos,

minimizando esforços de compras para os clientes (Internet, vendas por telefone,

CD-Rom) - A “busca da conveniência” e a “falta de tempo” são características

marcantes que vêm moldando o comportamento e os hábitos de compra dos

consumidores. Os varejistas vêm buscando ajustar-se a essas novas expectativas do

cliente oferecendo: maior agilidade no atendimento e nos caixas, uma

departamentalização mais bem sinalizada, para facilitar o processo de compra, serviços

que agregam conveniência, como funcionamento 24 horas, entregas em domicílio,

vendas por telefone e Internet, e ampliação da gama de produtos e serviços em um único

9

local por meio de lojas maiores e de centros de compra planejados (shopping centers)

(PARENTE, 2000, p. 17);

X. Ênfase em melhor gestão e treinamento de recursos humanos (SAAB E GIMENEZ,

2000)

XI. Gerenciamento do espaço das gôndolas e melhor adequação do layout das lojas - Já

encontram-se em uso no país softwares de gerenciamento de espaço, que possibilitam o

cruzamento de dados de volumes comercializados, margem de lucro e giro das

mercadorias, permitindo uma alocação de espaço nas gôndolas para cada mercadoria

(SAAB E GIMENEZ, 2000).

1.4 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

A organização do estudo é como se segue:

! No primeiro capítulo estão descritos os objetivos do estudo e a sua importância prática e

teórica. Posteriormente, discorre-se sobre o setor varejista, seus principais aspectos e

tendências.

! O segundo capítulo traz a revisão de literatura e apresenta o quadro conceitual que

orientou a pesquisa.

! O terceiro capítulo apresenta a metodologia da pesquisa, trazendo as perguntas da

pesquisa, o método escolhido, o processo de coleta e análise dos dados e as limitações

do estudo.

! No quarto capítulo são apresentadas as descrições dos casos e a análise dos resultados,

tendo por base o quadro conceitual.

! O último capítulo apresenta as conclusões e sugestões para outros estudos sobre este

mesmo tema.

10

2 REVISÃO DE LITERATURA

2.1 SISTEMAS DE ENTREGA DE RESPOSTA RÁPIDA NO VAREJO

Segundo Levy e Weitz (2000 apud CHAIN STORE AGE, 1995) “existem apenas dois

grupos de negócios de varejo hoje – o rápido e o morto”.

Os sistemas de entrega de resposta rápida consistem em sistemas de logística integrados

que obtêm informações em tempo real sobre as ações dos consumidores no ponto-de-

venda, permitindo o planejamento eficiente da produção e distribuição, diminuindo os

custos de estoque e o custo total do canal. Eles são projetados para reduzir o tempo de

espera dos varejistas para receber mercadorias, reduzindo desta forma os investimentos

em estoque, as despesas de logística e melhorando os níveis de atendimento ao cliente.

Os sistemas de resposta rápida são conhecidos como: Quick Response (QR), no varejo

de não alimentos, e como ECR (Resposta Eficiente ao Consumidor), no varejo de

alimentos (LEVY E WEITZ, 2000).

2.1.1 RESPOSTA RÁPIDA (QR) – QUICK RESPONSE

O conceito de QR surgiu em 1995, na indústria de vestuário norte americana. O QR –

Quick Response é um sistema de gerenciamento de estoque projetado para reduzir o

tempo de espera dos varejistas para receber mercadorias, reduzindo desta forma os

investimentos em estoque e as despesas de logística. Tais objetivos seriam alcançados

estabelecendo a programação da produção mais próxima à cadência das vendas das

estações e buscando o reabastecimento através de dados de vendas. Pretendia-se ainda

reduzir o erro da previsão e o risco dos estoques, produzindo-se menores quantidades

iniciais e fazendo-se novos pedidos com freqüência maior com base nos dados coletados

nos pontos-de-venda (FIORITO, MAY e STRAUGHN, 1995).

O QR requer mudanças significativas no relacionamento entre varejistas e fornecedores,

tanto quanto nos sistemas da cadeia de distribuição dos fornecedores. Com o QR, os

11

varejistas concordam em informar aos fornecedores os dados de vendas, por SKU (stock

keeping units ou itens de estoque)1 e os fornecedores concordam em armazenar tais

dados confidencialmente. Os fornecedores, com as informações de uma loja individual

por SKU, podem personalizar sortimentos de acordo com a região e o clima e fazer

planejamentos com maior precisão. A análise dos dados de vendas leva à alteração mais

freqüente nas paletas de cores e à concentração em tamanhos específicos em certas lojas

(FIORITO, MAY e STRAUGHN, 1995).

De acordo com Levy e Weitz (2000, p.292-293), os benefícios do sistema de resposta

rápida – QR, são:

! Redução do tempo de espera – Eliminando as entregas de documentos e a necessidade

de transações em papel, pelo uso do correio eletrônico, o EDI (Eletronic Data

Interchange) do sistema QR reduz o tempo entre o reconhecimento de que um pedido

precisa ser reposto e sua chegada à loja, pronto para a venda. Além disso, como o

computador do fornecedor adquire os dados eletronicamente, sem nenhuma inserção de

dados manual reduz-se ainda mais o tempo de espera e os erros de registro são

eliminados. Os tempos de espera mais curtos reduzem a necessidade de estoque, uma

vez que facilitam a previsão de demanda.

! Aumenta a disponibilidade de produto e diminui o investimento em estoque - A

capacidade do varejista de satisfazer a demanda pode aumentar com o QR, enquanto

que o estoque diminui. As lojas precisam de menos estoque porque estão recebendo

poucas mercadorias em cada pedido, mas estão recebendo pedidos com mais freqüência.

Os sistemas QR alinham as entregas para estarem mais próximas às vendas.

! Reduz as despesas com logística – Os varejistas podem negociar um sistema de entrega

direto às lojas, em que os fornecedores entregam mercadorias que já estão prontas para

serem colocadas à venda (mercadorias floor ready) em vez de para o centro de

distribuição. Assim, os custos de um centro de distribuição e do transporte até as lojas

são eliminados.

1 Embalagem, cor, tamanho ou sabor que exija um código separado para ser diferenciado dos outros itens.

12

2.1.2 EFFICIENT CONSUMER RESPONSE (E.C.R.) – RESPOSTA EFICIENTE AO

CONSUMIDOR

2.1.2.1 Escopo

O conceito ECR foi introduzido pela Kurt Salmon, em 1993 e, em linhas gerais, “trata-

se de uma estratégia que visa fazer com que fornecedores e varejistas trabalhem em

conjunto para oferecer uma resposta rápida e eficiente às necessidades do consumidor”

(GATTY, 1993, p.114).

A sua origem decorreu da preocupação de alguns varejistas com o fato de o setor ter se

tornado negligente em relação à eficiência e incorporado, inadvertidamente, algumas

práticas custosas que retardavam o processo e não criavam qualquer benefício para o

consumidor. Por sua vez, esta preocupação com a eficiência foi devido à crescente

concorrência que os supermercados tradicionais enfrentavam com o aparecimento de

rivais altamente informatizados. Desta forma, o ECR surgiu nos Estados Unidos como

forma de reverter a progressiva perda de competitividade dos supermercados

americanos frente a outros formatos de varejo que intensificavam a venda de alimentos

como, por exemplo, os supercenters e clubes de compras com estratégias de preços

baixos (FERNIE, 1994).

O ECR está focalizando a integração dos processos logísticos ao longo de toda a cadeia

de abastecimento de produtos de consumo, mudando de um sistema "push" (empurrar),

pelo qual os fornecedores forçam a entrada de produtos no mercado, para um sistema

"pull' (puxar), determinado pela real demanda do consumidor. Este enfoque maximiza a

satisfação do cliente e reduz os custos da operação (SLACK et al.,1997).

A economia proveniente do ECR viria da concentração na eficiência total do sistema de

abastecimento do ramo alimentar e não na eficiência dos seus componentes individuais.

As empresas que adotassem o programa ECR reduziriam os custos totais do sistema,

dos estoques e ativos físicos, ao mesmo tempo em que melhorariam a oferta de produtos

de boa qualidade a seus consumidores, segundo a Salmon.

13

Devido à alta competição na cadeia de distribuição do varejo, presume-se que toda essa

economia deverá ser repassada ao consumidor. O consumidor será, portanto, o

beneficiado primário do ECR (21 QUESTÕES, 1997).

Além destes benefícios tangíveis, existiriam importantes benefícios intangíveis para os

consumidores, distribuidores e fornecedores. Estes benefícios seriam bastante subjetivos

para poderem ser quantificados, mas teriam significativo valor para os participantes do

sistema, pois aguçariam as diferenças competitivas entre estes (21 QUESTÕES, 1997).

QUADRO 2 - OS BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS DO ECR

Consumidor Aumento das opções de produtos e conveniência, redução de itensem falta, produtos mais frescos.

Distribuidor Aumento da lealdade do consumidor, melhor conhecimento doconsumidor, melhora do relacionamento com o fornecedor

Fornecedor Redução de produtos em falta, aumento da integridade da marca,melhora do relacionamento com o distribuidor.

Fonte: 21 QUESTÕES (1997)

Existem 5 princípios básicos do ECR, que são (21 QUESTÕES, 1997):

1- Foco constante em oferecer maior valor ao consumidor: melhor produto, qualidade,

sortimento, serviço e maior conveniência com menor custo ao longo de toda a cadeia de

abastecimento;

2- O ECR deve ser conduzido por líderes de negócios determinados a substituir os velhos

paradigmas ganha/perde nas transações comerciais pelas alianças lucrativas do

ganha/ganha;

3- O ECR requer um fluxo de informações precisas e no tempo certo, as quais devem ser

utilizadas para dar apoio a decisões efetivas de marketing, produção e logística ;

4- Desde o final da linha de produção do fabricante até ser posicionado nas gôndolas dos

supermercados, os processos devem estar configurados de forma a maximizar o valor da

oferta ao consumidor.

14

5- O ECR requer medidas comuns de desempenho assim como sistemas de recompensa.

Para que o ECR atingisse os resultados previstos, o relatório da Kurt Salmon

apresentava quatro estratégias, conhecidas como os quatro pilares do ECR: sortimento

de produtos, reposição e promoção eficientes e introdução de novos produtos

(SANSOLO,1993).

QUADRO 3 - AS ESTRATÉGIAS ECR

Sortimento Eficiente de Loja Otimizar a produtividade dos estoques e do espaço daloja na interface com o consumidor.

Reposição Eficiente Otimizar tempo e custo no sistema de reposição.

Promoção Eficiente Maximizar a eficiência de todo o sistema de promoçãopara cliente e consumidor.

Introdução Eficiente deProduto

Maximizar a eficácia do desenvolvimento eintrodução de novos produtos.

Fonte: 21 QUESTÕES (1997)

2.1.2.2 Ferramentas e Técnicas Gerenciais

Na implantação do ECR, varejistas e fornecedores fazem uso de algumas ferramentas

básicas, que são (ROULET, 1993; 21 QUESTÕES, 1997):

⇒ Troca eletrônica de dados (EDI – Eletronic Data Interchange);

O EDI é a troca eletrônica de dados entre elementos da cadeia de distribuição ou entre

unidades fisicamente separadas de uma mesma empresa, por exemplo o centro de

distribuição e as lojas. O EDI, junto com o código de barras, leitores óticos,

computadores e sistemas de informação são considerados a base sobre a qual se

constróem os demais componentes do ECR. O EDI é essencial ao ECR, por permitir a

colocação e o recebimento de pedidos de forma rápida e precisa, reduzindo custos e

proporcionando melhores serviços.

15

⇒ Reposição contínua (CRP – Continuous Replenishment Program);

A Reposição Contínua é uma ferramenta que tem como objetivo repor os produtos na

gôndola de forma rápida e adequada à demanda. Com base nas informações de vendas e

na posição corrente do estoque do varejista, um sistema determina a quantidade

necessária a ser entregue de cada produto, dando início ao processo de reposição de

mercadorias e informando eletronicamente ao varejista sobre a entrega. Os programas

de reposição contínua, de acordo com Roulet (1993), podem elevar significativamente o

giro dos estoques, reduzir o tempo de ciclo, aumentar a disponibilidade de produtos e o

nível de serviço ao cliente e, ainda, proporcionar maiores lucros para fornecedores e

varejistas.

⇒ Pedidos assistidos pelo computador - (CAO – Computer Assisted Ordering);

Consiste na previsão de vendas item por item, com base em dados provenientes das

caixas registradoras das lojas, que permite o ressuprimento automático das lojas a partir

dos centros de distribuição dos varejistas ou diretamente dos fabricantes. O uso de CAO

propicia a redução do tempo necessário para colocação de pedidos e permite uma

reposição imediata com o produto correto.

⇒ Flow-through distribution;

Flow-through distribution consiste na movimentação constante do produto por

fabricantes e varejistas, desde o momento da saída da linha de produção até a sua

colocação nas gôndolas, reduzindo o tempo de ciclo e estoques ao longo da cadeia de

distribuição. A este conceito associam-se práticas de cross-docking e o uso de sistemas

de gerenciamento de armazenagem (WMS) nos centros de distribuição.

⇒ Custeio ABC (ABC – Activity Based Costing):

O ABC – Activity Based Costing, ou Custeio Baseado em Atividades, é uma ferramenta

permite que fabricantes e varejistas analisem os custos das atividades que ocorrem ao

longo da cadeia de distribuição, não apenas os internos mas também nas interfaces com

os fornecedores, possibilitando a identificação exata das atividades condutoras de custo

16

no sistema e atuando para reduzí-los ou eliminá-los caso não agreguem valor ao

consumidor.

⇒ Gerenciamento de Categorias (CM – Category Management):

O Gerenciamento de Categorias seria uma ferramenta do ECR que administra as

categorias de produtos individualmente como unidades de negócio. Para isso,

fornecedores e varejistas deveriam trabalhar conjuntamente para reunir as informações

necessárias de forma a definir corretamente a categoria e administrá-la eficientemente.

2.1.2.3 O Movimento ECR Brasil

No Brasil, o conceito de ECR somente começou a ser difundido quando foi fundada a

Associação ECR Brasil, no início de 1997. A Associação é uma entidade civil, sem

finalidade lucrativa, com sede em São Paulo, na ABRAS (Associação Brasileira de

Supermercados), e dirigida por um comitê executivo composto por 22 grandes empresas

industriais fornecedoras de supermercados e 22 empresas comercias, supermercadistas e

atacadistas. Presidem o comitê um representante de cada lado (21 QUESTÕES, s/d).

A Associação ECR Brasil tem como objetivo pesquisar, desenvolver e implementar

técnicas e ferramentas no sentido de aumentar a produtividade em todos os elos da

cadeia de suprimentos e oferecer maior qualidade de produtos e serviços ao consumidor

final (DIB, 1997)

A nova entidade definiu três subcomitês, responsáveis pelo desenvolvimento e

divulgação do ECR no país. Cada um desses subcomitês tem objetivos específicos. O

primeiro deles, o de projetos piloto, tornou-se responsável pelo estudo e teste de como

implantar em uma ou mais empresas uma ferramenta do ECR. Desta forma, o subcomitê

poderia identificar os resultados potenciais no Brasil, as necessidades de ajuste à nossa

realidade e possíveis obstáculos a serem encontrados. Os projetos-piloto eram:

Gerenciamento de Categorias, EDI (Intercâmbio Eletrônico de Dados), Custeio baseado

em Atividades e Reposição Contínua (DIB, 1997; SILVA, 1997; 21 QUESTÕES,

1997).

17

O segundo e o terceiro subcomitês são os de suporte, que têm objetivos de longo prazo.

O subcomitê de padronização visa buscar padrões para toda a cadeia de distribuição que

reduzam custos e aumentem a velocidade de interação entre seus componentes. E o

subcomitê de educação objetiva disseminar o resultado do trabalho dos demais comitês

através de seminários, congressos, publicações, etc. (DIB, 1997; SILVA, 1997; 21

QUESTÕES, s/d).

Segundo o Movimento ECR Brasil, são três os passos fundamentais para a

implementação do ECR. Em primeiro lugar, está a criação de um clima de mudança,

que enfatize a importância de mudar a percepção interna de que fornecedores e

varejistas são adversários. Na verdade, ambos deveriam trabalhar conjuntamente para

alcançar um objetivo comum. Em segundo lugar, está a seleção dos parceiros para as

alianças iniciais do ECR, e somente então, em terceiro lugar, a realização de

investimentos em tecnologias de informação. Além disso, é importante a demonstração

clara de comprometimento pessoal por parte dos líderes no topo da organização com o

ECR, assim como a implementação de novas medidas de desempenho e sistemas de

recompensa (21 QUESTÕES, s/d).

Apesar do porte das grandes empresas envolvidas, o Movimento ECR Brasil não se

propõe a ser exclusivo das grandes organizações. A meta da Associação ECR Brasil

seria atingir também as pequenas e médias empresas. Existiria um conceito disseminado

que o ECR exige grandes investimentos e, portanto, só se adequaria às grandes

empresas, mas a Associação ECR Brasil pretende estender o programa às pequenas

empresas também (FERRAZ, 2000).

2.2 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

2.2.1 DEFINIÇÃO

As definições do Gerenciamento de Categorias são numerosas (DRUSSART, 1998). A

A.C. Nielsen (1992, p.9) o define como “um processo de gerenciar categorias de

produtos como unidades de negócios e a customização delas loja por loja, para melhor

satisfazer as necessidades dos consumidores”. Na sua concepção, o Gerenciamento de

18

Categorias transformaria os compradores (varejistas) e os vendedores (fornecedores),

em empreendedores, tornando-os responsáveis por um pequeno negócio dentro de um

grande empreendimento (NIELSEN, 1992).

Joseph (1996) definiu o Gerenciamento de Categorias como um método pelo qual

varejistas e fornecedores juntam-se para gerenciar categorias de produtos loja por loja.

Da mesma forma definiu Gospel (1995), mas incluindo que tal gerenciamento loja por

loja produziria melhores resultados através do foco na entrega de valor ao cliente.

Segundo Dussart (1998 apud Wileman e Jarry, 1997), o Gerenciamento de Categorias,

no varejo de alimentos, poderia ser comparado a uma oportunidade para se renegociar

uma categoria de forma que se aumente o seu volume de vendas e o valor gasto pelos

consumidores.

Segundo Dussart (1998 apud IDDA, 1993a), o Gerenciamento de Categorias seria tido

como uma abordagem organizacional, que faz com que varejistas e fornecedores

focalizem sua atenção na influência que cada produto exerce sobre a lucratividade da

categoria como um todo, como também em todas as demais coisas que de alguma forma

afetam as categorias de produtos: espaço, preço, promoção, merchandising, etc.

Para Roulet (1993), no Gerenciamento de Categorias, os produtos seriam concebidos,

introduzidos, promovidos, estocados e re-supridos de forma a maximizar a lucratividade

total de cada categoria. Estaria relacionado com a coleta de dados de vendas e

demográficos em cada uma das lojas, com o monitoramento da alocação de espaço ao

item e à categoria, com a mensuração do retorno de investimento no nível de itens e

categorias e com a simplificação do processo de compras junto aos fornecedores.

Segundo Blattberg e Fox (1995 apud Center for Retail Management, Northwestern,

1993, v.1, p.2), o Gerenciamento de Categorias seria mais especialmente voltado para

varejistas. O Gerenciamento de Categorias significaria a determinação de preço,

merchandising, promoções e mix de produtos de acordo com os objetivos da categoria,

do ambiente competitivo e do comportamento do consumidor.

Weber (1996), ressalta que para aplicar o Gerenciamento de Categorias em sua loja, o

varejista teria que enfocar o consumidor e gerenciar espaços e promoções a partir da

19

integração entre as funções de compra e comercialização. Com isso, segundo Weber

(1996), os comitês de compra passariam a ser coisa do passado.

O Gerenciamento de Categorias seria uma área foco do ECR, que consistiria em

modificar a concentração tradicional das empresas sobre produtos e marcas para uma

ênfase maior em categorias de produto – grupos de produtos inter-relacionados e

substituíveis, com características similares que atendem às necessidades dos

consumidores. Isso acabaria por estimular o desenvolvimento de um correto mix de

produtos, a eficácia no lançamento de novos produtos, a otimização das promoções, um

cenário logístico apropriado e sistemas de tecnologia da informação

(SZYMANKIEWICZ, 1997).

Para Russell e Kamakura (1997), o Gerenciamento de Categorias construiria estratégias

que integrariam três conceitos básicos de marketing: a segmentação das preferências

dos consumidores, a substituição da demanda (dentro dos produtos da categoria) e a

complementação da demanda (através de categorias de produtos). O foco seria entender

os determinantes do comportamento do consumidor e planejar atividades de marketing

que explorem o caminho no qual consumidores montem uma cesta de compras.

Como mostrado, o Gerenciamento de Categorias pode ser interpretado de formas

ligeiramente diferentes, mas todas reconhecem a importância de seus elementos-chave,

que de acordo com Blattberg e Fox (1995, v.1, p.3) são:

➲ Gerenciamento das categorias como unidades estratégicas de negócios;

Decisões acerca de uma marca ou produto geralmente impactam outros produtos dentro

da categoria. Por isso, as decisões devem ser tomadas ao nível dos objetivos e critérios

da categoria, não somente entre itens e marcas. Quando as decisões são tomadas ao

nível da categoria, cada uma pode ser gerenciada estrategicamente como um negócio e

focaliza-se o desempenho total da categoria.

➲ Desenvolvimento de planos estratégicos para as categorias baseados nos objetivos

destas, no ambiente competitivo e no comportamento do consumidor;

20

O planejamento estratégico de uma categoria é um processo pelo qual decisões de

merchandising e compras são tomadas. O plano envolve analisar informações para obter

insights sobre os consumidores, competidores e condições de mercado, que são as bases

para o desenvolvimento de estratégias e escala de implementação. O plano da categoria

produz diretrizes detalhadas de precificação, merchandising, promoções e decisões

sobre o mix de produtos que maximizam as vendas e ganhos da categoria.

➲ Determinação de preço, merchandising, promoções e mix de produtos;

As decisões de preço, promoção, mix de produtos e merchandising são importantes uma

vez que impactam as vendas e a lucratividade da categoria. O foco do planejamento

estratégico da categoria - e do Gerenciamento de Categorias, no geral, é tomar tais

decisões. Para que o plano da categoria seja efetivo, os elementos do mix de marketing

também devem ser coordenados. Preço, merchandising, promoções e mix de produtos

devem ser trabalhados conjuntamente para alcançar os objetivos da categoria.

➲ Integração de compras e merchandising;

Se grupos funcionais diferentes e departamentos independentes tomam decisões sobre a

categoria – preço, propaganda, gerenciamento de espaço, etc. – estas possivelmente não

serão efetivamente coordenadas para alcançar os objetivos da categoria. Logo, as várias

decisões que envolvam o planejamento da categoria devem ser integradas e controladas

pelo gerente de categorias. No Gerenciamento de Categorias, os departamentos

implementam as decisões da companhia ao invés de tomar decisões independentemente.

➲ Colaboração entre varejistas e fornecedores;

Para obter as informações e recursos necessários para o melhor gerenciamento da

categoria, o varejista deve considerar a colaboração do fornecedor. Pelo uso e aplicação

das informações, recursos e conhecimentos dos fornecedores, os varejistas podem tomar

melhores decisões e vender as categorias mais eficazmente.

Segundo o diretor comercial da Nielsen, João Carlos Lazzarini, “para obterem uma

resposta eficiente ao consumidor, tanto indústria quanto varejo devem estar dispostos a

ir além de discussões de preços e prazos de pagamentos e, em um exercício de

21

confiança mútua - até aqui impensável para a maioria dos empresários brasileiros -,

abrir os números de suas empresas para que a discussão vá além do tapinha nas costas”

(ECR, 1995, p.2).

2.2.2 RAZÕES PARA IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

Antigamente, as pessoas compravam em lojas locais, açougues, barracas de verduras e

legumes, onde os consumidores e vendedores se conheciam muito bem. Eles geralmente

moravam na mesma vizinhança e se viam e falavam regularmente, discutindo sobre suas

famílias, amigos e coisas do dia-a-dia. Era essa familiaridade que permitia que os

vendedores conhecessem os gostos e as necessidades dos seus consumidores. Hoje, os

varejistas estariam redescobrindo essa fórmula de sucesso de conhecer as necessidades e

preferências de consumo de seus consumidores, para atendê-los da melhor forma

possível, através do Gerenciamento de Categorias (NIELSEN, 1992, p. 26).

De acordo com a Nielsen (1992), existiriam três forças direcionadoras por trás desta

tendência do Gerenciamento de Categorias. A primeira seria a busca dos varejistas pela

diferenciação dos concorrentes. Com uma imensa gama de formatos de loja oferecendo

produtos equivalentes ou similares, os varejistas têm se tornado intercambiáveis na

mente dos consumidores e é isso que os tem levado a trabalhar para se diferenciarem

um dos outros. O varejista estaria empenhado em fazer do seu nome uma marca e em

oferecer uma experiência de compra particular

A segunda maior razão para o Gerenciamento de Categorias, dando continuidade à

abordagem Nielsen (1992), seria a explosão de novos produtos nos anos recentes. Isso

teria criado a necessidade de métodos de administração mais precisos, pelos quais

varejistas podem alocar quantidades limitadas no espaço da prateleira e podem

determinar o mix de produto para uma loja em particular.

Segundo a Nielsen (1992), com a proliferação de novos produtos, o gerenciamento

estratégico por departamento se tornou desfocado e o por item impraticável. O

Gerenciamento de Categorias, portanto, forneceria aos varejistas uma forma efetiva para

22

classificar os novos produtos, a fim de determinar o que eles oferecem e os seus

objetivos para melhor servir o consumidor em categorias específicas.

A terceira força, de acordo com a Nielsen (1992), seria o fato de que os varejistas estão

procurando outros caminhos para maximizar vendas e aumentar a lucratividade. Os

varejistas têm procurado enfocar o aperfeiçoamento das práticas de vendas,

merchandising e promoções.

Segundo Harris e McPartland (1993) também existiriam boas razões para se

implementar o Gerenciamento de Categorias, que corresponderiam a uma lista de

benefícios, a saber:

➲ O Gerenciamento de Categorias por estar alinhado de forma bem próxima de como os

consumidores definem suas necessidades e tomam suas decisões de compra, promoveria

um foco de orientação dos negócios para atendê-las.

➲ As oportunidades de vendas poderiam ser melhor desenvolvidas e gerenciadas ao nível

da categoria, em função da definição de mercados-alvo e suas necessidades, do

estabelecimento de objetivos de posicionamento competitivo e de estratégias ao nível da

categoria.

➲ O Gerenciamento de Categorias propiciaria uma infra-estrutura mais efetiva pela

utilização da tecnologia e da informação. Isso aumentaria o retorno sobre investimentos

em informação e ajudaria a priorizar mais desenvolvimento.

➲ O Gerenciamento de Categorias permitiria fazer um melhor uso do conhecimento e

sabedoria dos fornecedores.

➲ O Gerenciamento de Categorias disponibilizaria uma base lógica para alocar recursos e

estabelecer prioridades baseadas nas oportunidades das categorias. Por exemplo,

algumas categorias poderiam ser usadas para gerar tráfego e outras para criar uma

imagem.

Para Curry et al. (1995), o Gerenciamento de Categorias seria uma nova função de

marketing que envolveria em larga escala previsão em tempo real de uma série de dados

em um ambiente complexo. Como exemplo, o scanner que propiciaria uma base de

23

dados rica sobre o comportamento de compra dos clientes durante um período de tempo.

Tais dados conteriam informações internas à loja, como preços, promoções e

propaganda das mercadorias, possibilitando o desenvolvimento de uma vantagem

competitiva. Além disso, propiciaria aos gerentes criar cenários para examinar o

impacto das estratégias sobre suas próprias vendas e as dos competidores (CURRY et

al., 1995).

Segundo a Nielsen (1992), o Gerenciamento de Categorias melhoraria também a tomada

de decisão, permitindo uma resposta rápida a mudanças inesperadas no mercado, se elas

afetassem uma categoria inteira ou uma subcategoria de produtos, uma loja específica

ou determinados itens dentro de uma loja. Melhor do que tomar decisões isoladas sobre

marcas, o varejista poderia tomar decisões de marca que atendessem aos objetivos da

categoria. O varejista poderia identificar e capitalizar sobre merchandising e

oportunidades de promoção cruzados e, ainda, avaliar o impacto das propagandas e

promoções, modificando-as quando necessário.

2.2.3 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

O Gerenciamento de Categorias seria um processo e a literatura existente baseia-se em

manuais com as melhores práticas de metodologia de implantação deste processo. Neste

trabalho serão apresentadas as metodologias da AC Nielsen (1992) e a da

ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL (1998). Esta última corresponde a uma adaptação, para o

Brasil, da metodologia do relatório Category Management Report, elaborado por ECR

EFFICIENT CONSUMER RESPONSE e THE PARTNERING GROUP, INC. (1995)2.

2.2.3.1 Metodologia de Implementação da AC Nielsen (1992)

Pela metodologia da A.C. Nielsen (1992), o Gerenciamento de Categorias não seria um

processo linear, mas sim circular, de longo prazo e que envolveria cinco estágios, a

saber:

2 Outras referências serão indicadas quando for o caso.

24

" Revisão da Categoria;

" Definição dos Consumidores Alvo;

" Planejamento de Merchandising;

" Estratégia de Implementação;

" Avaliação dos Resultados.

Apesar dos conceitos gerais de cada estágio serem os mesmos para varejistas e

fornecedores, existiriam significativas diferenças na execução deles. Além disso,

nenhum desses estágios seria exercido somente uma vez. Cada estágio envolveria

atividades em curso e fluiria naturalmente para a próxima etapa, fazendo do

Gerenciamento de Categorias um processo circular.

Antes de colocar estes estágios em ação, o varejista teria que definir a categoria. Mas,

segundo a Nielsen (1992), isto não seria tão fácil quanto parece uma vez que varejistas e

institutos de pesquisas de mercado vêem a categoria de forma diferente dos

fornecedores e, algumas vezes, dos consumidores também.

De acordo com a Nielsen (1992), depois da definição da categoria e da identificação das

subcategorias, o passo seguinte seria alinhar categorias individuais com a missão e

imagem da empresa e com todos os objetivos financeiros e de marketing. Uma vez

alcançadas as respostas para as questões como: Qual o volume? Qual o market-share?

Quais são as possibilidades de crescimento a curto e longo prazos? e identificado o

papel estratégico de cada categoria, teria que se estabelecer objetivos de vendas, lucros

e market-share para cada categoria.

Alcançar esses objetivos, segundo a Nielsen (1992), seria trabalho do gerente de

categorias. O gerente de categorias teria que olhar não somente como um chefe de

compras da categoria, mas também atentar para todas as demais coisas que de alguma

forma impactam a categoria - preço, promoção, propaganda, concorrência, etc. O

gerente da categoria teria ainda que avaliar o mercado, determinar as táticas necessárias

para encontrar os objetivos da categoria e assegurar que estas táticas sejam realizáveis

na prática.

25

2.2.3.1.1 Revisão da Categoria

Este seria o primeiro estágio do processo, segundo a metodologia da Nielsen (1992).

Consistiria em explorar recursos internos e externos para obter informações sobre a

categoria – preços, histórico de vendas, o motivo porque os seus produtos são vendidos

e o potencial das táticas de merchandising e marketing medidas pelo relatório de

desempenho da categoria. Tais dados permitiriam ao gerente de categorias analisar a

história da categoria e a responder importantes questões através do confronto das

medidas de desempenho da categoria contra as do mercado como um todo.

Estas questões incluiriam: qual seria o market-share nesta categoria?; como o mix de

produtos, preço, promoção, qualidade, etc., contribuem para atingir os objetivos de

market-share?; que produtos dentro da categoria seriam os melhores em vendas? E os

piores?; que categorias estão crescendo? E quais estão em declínio?; como são mix de

produtos, preço, promoção, qualidade e alocação de espaço da categoria comparado aos

dos concorrentes?.

2.2.3.1.2 Identificação dos Consumidores-alvo

Seguindo o modelo da A.C. Nielsen (1992), depois de analisar a categoria o varejista

teria que determinar quem são os seus consumidores-alvo e a chave para encontrá-los

seria identificar as suas características demográficas, seus estilos de vida e seu

comportamento de compra.

Para conhecer o consumidor, o gerente de categorias teria que coletar dados sobre a sua

renda, nível de educação, ocupação e tamanho da família bem como informações sobre

o que eles compram, onde, com que freqüência e como respondem às promoções. Bases

de dados assim como softwares/aplicativos estariam disponíveis para ajudar o gerente

de categorias a responder várias dessas questões sobre o comportamento de compra dos

consumidores, permitindo a identificação do consumidor-alvo.

26

Depois de coletar essas informações, o gerente de categorias então organizaria as lojas

com sortimentos de produtos, preços, promoções e alocação no espaço da gôndola de

forma a atender às necessidades de cada grupo alvo de consumidores.

2.2.3.1.3 Planejando o Merchandising

De acordo com a metodologia Nielsen (1992), este seria o terceiro estágio e envolveria

o desenvolvimento de uma estratégia de marketing que determinasse para a categoria:

mix de produtos, preço, promoção e alocação de produtos no espaço das prateleiras.

Inovações tecnológicas permitiriam o desenvolvimento e uma programação de táticas de

customização para realizar o plano de merchandising. Programas de computadores de

modelagem (gerenciamento de espaço, preços, promoções e etc.) poderiam auxiliar os

gerentes de categoria a testar vários preços, mercadorias e cenários de promoções,

avaliando os efeitos que tais alternativas possibilitariam com relação ao alcance dos

objetivos de vendas, lucros, market-share e estoques programados para a categoria.

O maior avanço em termos de programas de planejamento de merchandising, segundo a

Nielsen (1992), são os programas que mostram exatamente como e onde os produtos

deveriam ser colocados nas prateleiras dentro da categoria e em lojas individuais. Os

fornecedores de posse destes programas poderiam mostrar o conhecimento de uma

categoria para o varejista e auxiliar na customização de planogramas para tipos

específicos de lojas. Entretanto, sua credibilidade irá depender bastante da não

recomendação exclusiva de suas próprias marcas. Os fornecedores não deveriam sugerir

que somente produtos concorrentes fossem eliminados enquanto os que produz

adicionados.

2.2.3.1.4 Estratégia de Implementação

Este seria o quarto estágio do processo do Gerenciamento de Categorias, segundo a

Nielsen (1992). Durante este estágio, o gerente de categorias e seus especialistas

comunicariam o mix de produtos, preço, merchandising e táticas promocionais para as

27

lojas, onde os gerentes seriam os responsáveis pela implementação. Dessa forma, teria

que haver uma clara comunicação dos gerentes de categorias com os gerentes das lojas

sobre como implementar tais planos.

Além disso, os gerentes de categorias deveriam estabelecer um sistema para retransmitir

continuamente detalhes táticos dos planos de marketing e de merchandising para os

gerentes das lojas, incluindo planos promocionais com detalhes de onde colocar os

displays, mudanças de preços, inclusão de novos produtos com instrução de estoque,

planos de propaganda, exclusão de itens, planogramas, etc.

De acordo com a Nielsen (1992), o gerente de categorias deveria estabelecer fortes

relações com os gerentes das lojas para obter seu feedback. Os gerentes de lojas têm

sempre valiosas informações sobre os competidores ou outras áreas não contempladas

por dados de pesquisa. Estas informações realçariam a habilidade do gerente de

categorias de monitorar as mudanças no mercado.

2.2.3.1.5 Avaliação dos Resultados

Durante este estágio, o gerente de categorias iria medir os resultados dos planos de

merchandising e marketing e os comparar com os seus objetivos e com o desempenho

dos competidores. A questão-chave seria: tais resultados correspondem aos objetivos de

lucros e vendas programados para a categoria?.

Depois de avaliar se tais resultados ficaram acima ou abaixo do programado, o gerente

de categorias deveria questionar quais foram as razões, ou seja, perguntar o porquê, bem

como identificar novas oportunidades para exceder os objetivos. Ele deveria avaliar se

em algumas lojas o plano não foi implementado adequadamente, se houve alguma

promoção de um competidor que impactou os resultados, se os preços ficaram altos e

muitas outras questões.

Segundo a Nielsen (1992), uma variedade de programas de computadores poderiam

auxiliar os gerentes de categorias a monitorar freqüentemente a efetividade de seus

planos estratégicos e fazer ajustes quando necessários. Há programas que permitem os

28

gerentes de categorias comparar seus preços com os dos competidores, outros que

medem a efetividade de promoções específicas, quantificando o impacto de reduções de

preços e alocação de displays, e os que gerenciam o espaço nas prateleiras, que

auxiliariam os gerentes de categorias a responder questões como: a quantidade de

prateleiras está correta?; estariam sendo perdidas oportunidades de vendas?; a

arrumação nas prateleiras estaria causando trabalho extra ou custos de estoque?.

Para a Nielsen (1992), estas inovações tecnológicas possibilitariam ao gerente de

categorias maior concentração sobre as coisas que poderiam tornar seu negócio mais

lucrativo, incluindo pensar criativamente, supervisionar os especialistas, manter

relações prósperas com os gerentes das lojas, acompanhar de perto os competidores e

desenvolver relacionamentos de parceria com os fornecedores.

2.2.3.2 Metodologia da Associação ECR Brasil (1998)

Pelo modelo da Associação ECR Brasil (1998), temos que o Gerenciamento de

Categorias consistiria em um processo de longo prazo, contínuo, composto de seis

componentes inter-relacionados e sem uma data determinada para finalizar. A

experiência comprova que alguns varejistas levaram de dois a três anos para colocar em

ordem, com sucesso, todos os componentes do processo.

Segundo a Associação ECR Brasil (1998, p.33), os seis componentes inter-relacionados

do processo de Gerenciamento de Categorias são divididos em básicos e de capacitação.

Os componentes básicos são dois: Estratégia e Processo de Negócios, e os de

capacitação, quatro: Informática, Cartão de Metas, Capacidade da Organização e

Relacionamentos de Colaboração, que teriam o papel de viabilizar a Estratégia e o

Processo de Negócios, conforme mostra o quadro a seguir.

29

QUADRO 4 – COMPONENTES DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

Fonte: Associação ECR Brasil, 1998, p.33

Apesar de os componentes serem os mesmos para varejistas e fornecedores, poderiam

existir significativas diferenças e sobreposições no desenvolvimento e execução deles,

conforme nos estágios da metodologia da AC Nielsen.

2.2.3.2.1 Componente Básico: Estratégia

“O componente básico Estratégia refere-se à escolha estratégica para organizar, liderar e

gerenciar o negócio a partir da criação das unidades estratégicas de negócios com base

em categorias. Ele fornece a estrutura geral da corporação que orienta à tomada de

decisões no Processo de Negócios do Gerenciamento de Categorias”. (ASSOCIAÇÃO

ECR BRASIL, v.3, 1998, p.33)

O componente básico Estratégia, segundo a Associação ECR Brasil (1998), envolveria

duas questões, a saber:

" Comprometimento e Liderança da Alta Gerência

Segundo o método, como a implantação do Gerenciamento de Categorias representaria

uma mudança cultural e de práticas e sistemas de negócios seria necessário o

comprometimento do nível gerencial, uma vez que poderiam haver exigências de

investimento, liderança e abandono de velhos conceitos.

Estratégia&

Processo de Negócios

Informática

Cartão de Metas Relacionamentos deColaboração

Capacidade daOrganização

30

" Estratégias Corporativas Vinculadas às das Categorias.

Como o Gerenciamento de Categorias levaria a tomada de decisão e a responsabilidade

até os executores na linha de frente, teria que ser desenvolvida uma estrutura estratégica

corporativa que deveria incluir a missão da empresa, metas e estratégias financeiras para

marketing, abastecimento de produto e outras áreas funcionais. O passo seguinte seria

alinhar as estratégias individuais das categorias com a missão e imagem da empresa e

com todos os objetivos financeiros e de marketing.

2.2.3.2.2 Componente Básico: Processo de Negócios

“O componente básico Processo de Negócios se refere ao processo em etapas pelo qual

se realiza o trabalho necessário para desenvolver e implementar um Plano de Negócios

de uma categoria” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, v.3, 1998, p. 47).

Para o método da Associação ECR Brasil (1998), o processo de negócios definiria o

fluxo de trabalho com suas atividades e resultados claramente identificados. Esta

sistematização possibilitaria aos parceiros uniformizar as práticas rotineiras. O processo

de negócios enfatizaria como o trabalho deve ser feito não somente dentro, mas entre as

organizações, portanto, teria que ter uma linguagem comum e o mesmo formato para

fornecedores e varejistas, funcionando como uma maneira de alavancar as capacidades e

recursos dos parceiros.

Outra exigência ao processo de negócios seria ter um “dono”, uma pessoa responsável

pela sua concepção e execução, pois segundo a Associação ECR Brasil (1998, p.48),

“processos bem desenhados e pobremente executados não agregariam valor ao

consumidor”.

31

Pelo método, o processo de negócios envolveria oito passos, explicados a seguir:

Fonte: Associação ECR Brasil, 1998, p. 49.

2.2.3.2.2.1 Definição da Categoria

O processo do Gerenciamento de Categorias tem iníc

categoria. Entende-se como “categoria”, “um grupo

consumidores percebem como inter-relacionados e/ou

suas necessidades” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, 19

forma como a unidade de negócios de uma categoria é

em todos os demais passos.

Historicamente, a definição de muitas categorias fo

departamentos (por exemplo: refeições congeladas,

sistemas de distribuição (por exemplo: entrega direta

Definição da Categoria

Papel da Categoria

Avaliação da Categoria

Cartão de Metas da Categoria

Estratégias da Categoria

Implementação do Plano

RREE

VVII SS

ÃÃOO

DDAA

CCAA

TTEE

GGOO

RRII AA

1. DEFdetesua con

2. PAPpapmulcon

3. AVAdas con

4. CARas met

5. ESTestrprodobje

6. TÁTmainas imp

7. IMPPlancron

8. REVmod

Táticas da Categoria

INIÇÃO DA CATEGORIA – o objetivo érminar os produtos que formam a categoria e

segmentação a partir da perspectiva dosumidor.

EL DA CATEGORIA – desenvolver e atribuir umel para a categoria com base na comparaçãoticategoria, considerando as informações sobresumidores, mercado e varejistas.

LIAÇÃO DA CATEGORIA – realizar uma análisesubcategorias, examinando as informações sobresumidores, mercado, varejistas e fornecedores.

TÃO DE METAS DA CATEGORIA – estabelecermedidas de desempenho da categoria e suasas.

RATÉGIAS DA CATEGORIA – desenvolveratégias de marketing e de abastecimento deuto que realizem o papel da categoria e seustivos do Cartão de Metas.

ICAS DA CATEGORIA – determinar as táticass favoráveis de sortimento, preço, apresentaçãoprateleiras e de promoções que assegurem a

lementação das estratégias da categoria.

LEMENTAÇÃO DO PLANO - implementar oo de Negócios da Categoria mediante umograma e lista de responsabilidades específicos.

ISÃO DA CATEGORIA – avaliar, monitorar eificar o Plano de Negócios periodicamente.

io com a própria definição da

gerenciável de produtos, que

substitutos no atendimento de

98, p.15). Segundo o método, a

definida exerce uma influência

i orientada por definições de

delicatessen, carnes, etc..), de

na loja, depósito, refrigerados,

32

etc.), ou de dados de terceiros. No Gerenciamento de Categorias, a base apropriada para

uma definição de categoria começaria com o consumidor.

Pelo método da Associação ECR Brasil (1998), o trabalho de definição de uma

categoria seria realizado pelo gerente de categoria do varejista com a participação do

fornecedor. O conhecimento do fornecedor sobre a categoria e o cliente seria relevante

neste estágio. Muitos fornecedores têm realizado pesquisas de mercado sofisticadas –

com mapas de percepção e condição de substituição que poderiam ajudar a entender a

estrutura da categoria, ou melhor, a identificar suas subcategorias-chave, segmentos e

subsegmentos.

De acordo com Johnson (1998), o primeiro passo para definir a categoria seria examinar

estudos de hábitos e atitudes - padrões de comportamento dos consumidores. Entretanto,

esses tipos de estudos não foram necessariamente designados para a tarefa de definir

categorias de produtos. Logo, Johnson (1998) sugere pesquisas de mercado

complementares, tais como grupos focais com consumidores alvo onde se utilizariam

técnicas criativas que facilitariam o processo de definição da categoria. Como exemplo:

a técnica de pedir aos consumidores que criem prateleiras de categorias em diferentes

formatos de varejo, usando pacotes reais de produtos. A articulação deste processo que

eles utilizam para criar os displays seria viável para compreender a dinâmica da

categoria e poderia ser usado para diagnosticar os arranjos finais para os vários

contextos de varejo. Depois de construídas as prateleiras, os respondentes explicam

porque eles colocaram os produtos daquela forma, revelando as motivações que se

destacaram e providenciando uma compreensão minuciosa da ordem lógica das

prateleiras aos olhos dos consumidores.

A metodologia da Associação ECR Brasil apresenta um processo simples para definir a

categoria. O varejista iniciaria a definição com uma lista de produtos que ofereceriam

solução para uma determinada necessidade. Depois pesquisaria junto aos consumidores

quais produtos eles considerariam como inter-relacionados ou substitutos para atender a

esta necessidade. Depois, o varejista definiria os produtos que seria capaz de gerenciar

em conjunto e definiria a categoria.

33

Para Dussart (1998), no entanto, definir uma categoria não seria assim um simples

processo. Ele cita como exemplo a classificação de shampoo, questionando se esta

deveria ser em produtos de beleza ou de higiene. Ressalta ainda, que acordos entre

fornecedores e varejistas quanto à definição da categoria não são fáceis de ocorrer.

Pelo método da Associação ECR Brasil (1998), não existiria uma definição padrão

única para nenhuma categoria. O resultado do processo de definição da categoria seria

decidir o que deve ou não ser incluído nela e o fator-chave para isso seria a perspectiva

do consumidor. Assim, uma vez definida a categoria deve-se iniciar o processo de

atribuição do seu papel.

2.2.3.2.2.2 Papel da Categoria

O papel da categoria, segundo o método da Associação ECR Brasil, representaria a

importância da categoria no negócio do varejista e determinaria como os recursos

(estoques, espaço na prateleira, investimentos em propaganda) deveriam ser alocados de

modo a refletir estas escolhas. Deveriam também ser desenhados segundo a perspectiva

do consumidor de forma a atender as suas necessidades.

Para a determinação do papel da categoria deveria ser feita uma análise cruzada que

comparasse a categoria em questão com as outras relacionadas, isto é, as pertencentes

ao mesmo departamento ou corredor, pois deste modo chegaria-se a conclusão do papel

não só da categoria em questão, como também ao direcionamento do papel das que se

relacionam com ela.

Segundo Blattberg e Fox (1995) seria necessário que o varejista identificasse os papéis

das categorias de sua loja para formar um portfólio eficiente. O portfólio iria mostrar

como as categorias trabalhariam em conjunto, quais trariam os consumidores para a loja

e quais gerariam lucros. Saber as relações entre as categorias permitiria definir as metas

e objetivos mais eficazmente. Este portfólio, no entanto, teria que ser composto de

forma balanceada com categorias capazes de gerar vendas e lucros para que todos os

objetivos financeiros sejam atingidos.

34

De acordo com Blattberg, Bross e Fox (1995, p.49) muitos varejistas costumam

identificar os papéis apenas para as categorias chaves, alegando que consideram o

trabalho complexo, que exige muito tempo ou que é uma atribuição muito subjetiva com

valor limitado. No entanto, eles destacam que ter todas as categorias com os papéis

definidos seria de grande valia nas tomada de decisões de marketing e merchandising.

Segundo Brian Harris (SUPERHIPER, junho de 1995), para os varejistas definirem o

papel da categoria deveriam ser observadas quatro perguntas-chaves: 1) Qual a

importância da categoria para o consumidor?; 2) Qual a importância da categoria para a

empresa?; 3) Qual a importância da categoria para a concorrência? e 4) Qual a imagem

da categoria no mercado?.

De acordo com a metodologia da Associação ECR Brasil (1998, p.65-66), os papéis de

uma categoria poderiam ser:

" Destino - categoria que definiria o varejista como o melhor fornecedor para o

consumidor. Seria o principal provedor destes produtos para o consumidor alvo.

Tipicamente seria atribuído a 5-7% dentre as categorias de um varejista.

" Rotina - categoria pela qual o consumidor identificaria o varejista como um bom

fornecedor. Seria um dos provedores preferidos destes produtos para o consumidor alvo.

Tipicamente seria atribuído a 55-60% dentre as categorias de um varejista.

" Ocasional - categoria que reforçaria a imagem do varejista como loja preferida para

o fornecimento em um determinado período, tais como: ovos de páscoa. Seria um

provedor importante destes produtos para o consumidor alvo. Tipicamente seria

atribuído a 15-20% dentre as categorias de um varejista.

" Conveniência - categoria que definiria a imagem da loja como “uma parada para

comprar” e reforçaria a imagem do varejista como loja de “Full Service” (serviço

completo) pelo atendimento de suas necessidades de reposição. Seria um provedor

destes produtos que agregaria valor adequado para o consumidor alvo. Tipicamente

seria atribuído a 15-20% dentre as categorias de um varejista.

35

Blattberg e Fox (1995, p.23) apresentaram um outro método de determinação dos papéis

da categoria, o do Food Marketing Institute, que procura identificar os papéis das

categorias, baseando-se na penetração - percentual de clientes que compram a categoria

em um período de um ano -, e na freqüência - média do número de vezes por ano que a

categoria é comprada. A penetração e a freqüência seriam classificadas para cada

categoria como “alta” ou “baixa” de acordo com as informações e os dados advindos de

pesquisas de mercado. Segundo este modelo, os papéis das categorias seriam

classificados da seguinte maneira: “Principal” - produtos com alta penetração e

freqüência; “Nichos” - baixa penetração e alta freqüência; “Necessidades” – alta

penetração e baixa freqüência e “Preenchimento” - baixa penetração e baixa frequência.

As vantagens deste método, segundo Blattberg e Fox (1995), seria providenciar

observações importantes sobre as categorias. Como exemplo, destacaram que produtos

que são comprados freqüentemente tendem a apresentar maior sensibilidade a preço por

parte dos consumidores do que os que são comprados esporadicamente.

Segundo a metodologia da Associação ECR Brasil, apesar da decisão final a respeito de

um papel da categoria ser do varejista, o fornecedor desempenharia um papel

importante nesse estágio por possuir conhecimento sobre o mercado e o futuro da

categoria.

2.2.3.2.2.3 Avaliação da Categoria

Pelo método da Associação ECR Brasil, a avaliação da categoria identificaria as

principais oportunidades de crescimento dos negócios dentro da categoria, com respeito

a lucros, faturamentos e aperfeiçoamento do retorno sobre ativos. Este estágio avaliaria

a diferença entre o estágio atual e o estágio desejado para cada categoria, revelando tais

oportunidades.

A avaliação da categoria seria um processo cooperativo, pois nem o varejista e nem o

fornecedor deteriam todas as informações para efetuar essa análise. Por isto deveria ser

desenvolvido um processo bem estruturado para guiar a avaliação de uma maneira

lógica e produtiva. Teriam que ser definidos os dados e colocados em planilhas

36

comparativas. Além de dados internos, seriam usados dados de pesquisa de mercado,

geralmente fornecidos pelos fabricantes.

O processo seria tipicamente dividido em três estágios: coleta de informação, análise de

informação e conclusões. Na coleta de informações seria preciso definir as perguntas

que deveriam ser feitas, o nível de detalhe requerido e a responsabilidade pela coleta. As

informações deveriam ser coletadas segundo quatro perspectivas: consumidor, mercado,

varejista e fornecedor. Seguem exemplos de questões que poderiam ser feitas para cada

perspectiva:

➲ Consumidor: por que os consumidores compram esta categoria?; quem compra? (estilo

de vida, região demográfica...); quando compra? (sazonalidade, periodicidade); como

compra? (tamanho da compra, planejada, compras relacionadas, promoção, lealdade...)

e onde compra? (tipo de varejo, tendência de canal de vendas)

➲ Mercado: volume de vendas e tendências de consumo do mercado; market-share do

varejista; gaps de oportunidade; preço, apresentação na prateleira, sortimento e

promoções em relação aos concorrentes

➲ Varejista: tendências de venda, lucros; custos de compras; despesas operacionais; giro

do estoque e dias de suprimento; margem bruta sobre estoques ou retorno sobre ativos e

efetividade das estratégias de marketing (programa de preços, promoções, sortimento,

apresentação na gôndola).

➲ Fornecedor: quais fornecedores são mais lucrativos para o varejista?; que programas de

reposição eficiente os fornecedores oferecem?; o varejista se beneficia destes

programas?; os fornecedores estão desenvolvendo novos produtos?; quais são as

próximas promoções dos fornecedores?; quais as tendências de vendas e participação de

mercado entre os fornecedores da categoria? e qual a eficiência dos fornecedores?

(fluxo físico, monetário, de informações)

Estas avaliações possibilitariam as informações necessárias para as análises de lacunas

de oportunidades (para identificar oportunidades de aumento de vendas, lucro e retorno

sobre ativos da categorias). No final, tais análises permitiriam compreender as áreas

principais de causalidade (sortimento, preços, promoção, apresentação na gôndola e

37

abastecimento do produto) que forneceriam reflexões sobre as razões dessas lacunas de

oportunidades haverem sido criadas.

2.2.3.2.2.4 Cartão de Metas da Categoria

O cartão de metas definiria as metas mínimas que os varejistas e fornecedores

esperariam atingir por meio da implementação do Plano de Negócios da categoria. Tais

metas deveriam ser consistentes com o papel designado à categoria e as conclusões do

estágio de avaliação da categoria. Por exemplo, o objetivo de uma categoria destino

poderia ser aumentar vendas e o de uma categoria conveniência, aumentar lucro.

O cartão de metas vai medir e monitorar o progresso da implementação do plano e

portanto, o desempenho da categoria. Geralmente seriam desenvolvidos em base anual e

revistos e analisados trimestralmente.

Os objetivos do cartão de metas de uma categoria deveriam estar alinhados com

objetivos e estratégias mais amplas da companhia. As suas medidas de desempenho

poderiam incluir vendas, rentabilidade, margem bruta, margem bruta de retorno sobre

investimento em estoques, margem bruta de retorno sobre espaço de vendas e

participação de mercado. Mas, o cartão de metas não deveria somente cobrir itens

financeiros e de mercado, teria que ter indicadores de desempenho que sinalizassem a

satisfação do consumidor e do nível de serviço dos parceiros.

Nesse estágio, o fornecedor deveria ajudar a estabelecer os objetivos. O conhecimento

do fornecedor sobre tendências da categoria, iniciativas sobre novos itens, aumento de

preços nos produtos e mudanças em verbas promocionais da categoria, poderia prover

dados e assegurar que as medidas do Plano de Negócios e os objetivos fossem realistas.

2.2.3.2.2.5 Estratégias da Categoria

O propósito deste estágio seria desenvolver estratégias para fazer acontecer o papel da

categoria e as suas metas de desempenho na prática. Tais estratégias deveriam

38

capitalizar sobre as oportunidades da categoria por meio de uso criativo e eficiente dos

recursos disponíveis para ela.

As estratégias deveriam abranger como os varejistas planejam comprar, distribuir,

comercializar e prestar serviços dentro da categoria. Seria necessário estabelecer, no

plano de negócios da categoria, as estratégias de marketing e de abastecimento de

produtos. As estratégias de marketing mais típicas, segundo a Associação ECR Brasil

(1998, p. 98) seriam:

➲ Aumentar tráfego: foco em categorias que proporcionariam um elevado market-share,

pois são responsáveis por um grande percentual das vendas. Elas desenhariam o tráfego

de consumidores na loja e/ou no corredor e na categoria.

➲ Aumentar transação: foco em categorias com elevado preço, incrementadoras e

impulsionadores de compras. Aumentariam o tamanho da média da categoria, do

corredor ou da transação total da loja.

➲ Gerar caixa: foco em categorias que possuem alto giro, eficiente processo de reposição,

sortimento e bons termos de negociação. Seriam geradoras de caixa.

➲ Gerar lucro: foco em categorias que apresentam margens e vendas mais elevadas do que

a média. Gerariam lucros para a categoria.

➲ Reforçar imagem: foco em categorias que são freqüentemente compradas. Elas

comunicariam a imagem desejada pelo varejista para o consumidor nas seguintes áreas:

preço, serviço, qualidade e variedade.

➲ Criar sensação: foco em categorias que possuem elevado impulso para atrair clientes, de

acordo com os seus estilos de vida. Comunicariam um senso de urgência ou

oportunidade para o consumidor.

As estratégias de abastecimento seriam as estratégias de reposição eficiente que fazem

parte do ECR e deveriam ser incluídas nos planos de negócios da categoria, pois

agregariam valor ao consumidor.

39

As estratégias de marketing deveriam ser definidas pelo gerente da categoria e seu

fornecedor parceiro. Já as de abastecimento seriam de responsabilidade das funções de

depósito e logística. A seleção das estratégias de marketing e de abastecimento deveria

ser criteriosa e compatível com o papel e as metas da categoria, pois vão orientar as

táticas da categoria.

2.2.3.2.2.6 Táticas da Categoria

As táticas das categorias corresponderiam as ações a serem tomadas para alcançar os

objetivos e as estratégias escolhidas. E segundo a Associação ECR Brasil (1998), a

ausência de um plano tático permitiria saber aonde chegar, mas não como chegar. As

táticas utilizariam as ferramentas de marketing mix (sortimento, preço, promoção,

apresentação na gôndola e abastecimento) para atingir o mercado alvo.

➲ Táticas de Sortimento

As táticas de sortimento definiriam a variedade de produtos oferecidos aos

consumidores e os critérios para manter ou abandonar os SKU’s (stock keeping units ou

unidades de estocagem)3. Ao definir o sortimento de uma categoria o varejista pretende

fornecer uma experiência de compra satisfatória para os compradores e maximizar

vendas e lucros da categoria.

Esta tática seria importante, pois o varejista poderia diferenciar a sua loja com o

sortimento de mercadorias que vende. Uma loja não precisaria e nem poderia ter tudo,

até mesmo pela limitação de espaço e financeira do varejista. Mas precisaria ter o mix

de produtos adequado ao perfil do consumidor local e atingir os objetivos de lucro

determinados pela empresa, levando-se em consideração o giro dos produtos.

As táticas de sortimento poderiam ser manter, diminuir, aumentar ou substituir o

número de SKU’s, adequar o sortimento por loja ou uniformizar e desenvolver marcas

próprias.

3 Embalagem, cor, tamanho ou sabor que exija um código separado para ser diferenciado dos outros itens.

40

➲ Táticas de Promoção

As táticas de promoção definiriam um plano que buscasse atingir os objetivos da

promoção. No plano deveriam constar: o veículo, os produtos selecionados, a

freqüência, a duração, o tempo, a localização e o cross merchandising (produtos

selecionados que devem ser incluídos na promoção). Os veículos poderiam ser reduções

de preços, cupons, propagandas, displays, demonstração ou degustação, amostras e

conjuntos especiais de produtos.

➲ Táticas de Apresentação na Gôndola

As táticas de apresentação na gôndola definiriam os critérios para o gerenciamento do

espaço na gôndola. Os elementos chaves para esta definição incluiriam localização da

categoria na loja e no corredor, layout da gôndola, dias mínimos de fornecimento,

embalagens e alocação de espaço específico para subcategorias, segmentos e SKU’s. O

resultado desta tática seria o planograma com a disposição e a quantidade dos diversos

produtos definidos na tática de sortimento.

➲ Táticas de Abastecimento

As táticas de abastecimento incluiriam ações para diminuir os custos de aquisição como

transações de pedidos e pagamentos, manuseio dos produtos, transporte, gerenciamento

de estoques no depósito e na loja.

Todas estas táticas descritas deveriam utilizar como critérios de decisão o consumidor

alvo, o posicionamento competitivo, o papel da categoria e as estratégias de marketing e

da categoria.

2.2.3.2.2.7 Implementação do Plano

O plano de implementação teria como objetivo alcançar os benefícios propostos no

Gerenciamento de Categorias. Para tal, desenvolveria um processo específico de

implementação e atribuiria responsabilidades para implantar todas as ações táticas. Os

componentes chaves das etapas de implementação do plano seriam o processo de

41

aprovação, a atribuição de responsabilidades e o planejamento e calendário da

implantação.

O processo de aprovação asseguraria o comprometimento de varejistas e fornecedores

de providenciar os recursos necessários para implementar o plano. A atribuição de

responsabilidades envolveria atribuir cada ação tática requerida no plano a indivíduos

para a execução. Por último, o calendário da implantação, que determinaria um

calendário com datas para a execução das tarefas táticas.

2.2.3.2.2.8 Revisão do Plano

Como o Gerenciamento de Categorias seria um processo contínuo, o próximo passo

deveria ser a revisão do plano, que mediria o seu progresso e o modificaria caso fosse

necessário. O modificação do plano deveria ser cuidadosamente tratada, com aprovação

e responsabilidades bem definidas.

Segundo o método, o prazo para se medir o desempenho da categoria vai variar de

acordo com o seu papel. Por exemplo, uma categoria destino deveria ser avaliada com

mais freqüência do que uma conveniência. Os planos das categorias, por serem

desenvolvidos em cima de premissas, deverão ser revistos e modificados se estas se

alterarem.

2.2.3.2.3 Componente de Capacitação: Sistemas e Tecnologia de Informação

Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o gerenciamento de categoria seria uma

estratégia intensiva em informação. Os gerentes finalizariam a dependência da intuição

passando para a dependência da informação. Da mesma forma, Harris e McPartland

(1993) asseguram que a tomada de decisão no Gerenciamento de Categorias pretende

ser baseada em fatos provenientes dos sistemas de tecnologia de informação.

De acordo com O’CONNOR e ZACK (1990), o componente auxiliador do

Gerenciamento de Categorias seria a tecnologia da informação.

42

Na concepção de Dussart (1998 apud Joseph, 1996, p.51), “dados recentes são para o

Gerenciamento de Categorias” como uma lata de espinafre é para o Popeye: o nutriente

vital que lhe permite crescer os músculos e derrubar os rivais”. Portanto, seriam

importantes a troca eletrônica de dados (EDI), uma arquitetura computadorizada (Data

Warehousing) para analisar e interpretar as informações transferidas e a construção de

databases, para ganhar o consumidor.

A Associação ECR Brasil (1998, p. 191) listou as informações relevantes para as

diversas fases do Gerenciamento de Categorias, a saber:

➲ Informações do Ponto-de-Venda (PDV)

As informações armazenadas pelos terminais ponto-de-venda (PDV), obtidas a partir da

leitura dos códigos de barras, auxiliariam na avaliação de desempenho dos produtos,

pois retratariam a posição de cada item ("SKU") negociado pelas lojas, em nível de

preços, posição de estoques e vendas realizadas. Tais informações teriam grande valia

para determinar a adequação de sortimento, o planejamento de demanda e de

promoções, prevenção, a identificação de falta dos produtos, auxiliar nas políticas de

preços frente à concorrência e gerenciamento de espaço na área de vendas. Mas, o

grande benefício da informação de PVD seria o de proporcionar aos varejistas a

utilização de uma informação real para o processo decisivo.

➲ Informações de Mercado

Informações de mercado possibilitariam a varejistas e fornecedores conhecer em

detalhes a dinâmica da categoria de produtos junto ao varejo e seriam importantes

em várias fases do processo de Gerenciamento de Categorias, entretanto ganhariam

destaque nas fases de atribuição do papel e avaliação da categoria.

Pesquisas contínuas como as da AC Nielsen sobre tendências de mercado

constituem-se em importante instrumento de monitoramento do desempenho de

produtos no ponto-de-venda, pois avaliam seus movimentos ao longo do tempo,

mensurando o desempenho da categoria, segmentos, marcas e itens.

43

Tais informações possibilitariam a adequação de sortimento, ajustes na política de

preços, acompanhamento de participação de mercado, efeito de promoções sobre as

vendas, níveis de estoques no varejo, velocidade de giro dos estoques, índices de

falta de produtos e distribuição, permitindo assim uma avaliação entre os resultados

da loja frente ao mercado de referência.

➲ Informações de Estoques

Inventários e informações por item seriam necessários para o acompanhamento da

distribuição, níveis de pedidos e estimativas de estoques necessários baseadas nos

padrões de demanda. Adicionalmente, dados de estoque seriam usados para a

seleção de itens e para tomar decisões de merchandising. Os dados de estoques,

associados aos de scanning do ponto-de-venda, forneceriam ao gerente de categoria

uma imagem mais completa do movimento dos produtos do armazém para a loja e

para o consumidor.

➲ Informações sobre espaço na área de vendas

As empresas varejistas não podem correr riscos de trabalhar com produtos que não

atendam às necessidades dos clientes e nem às expectativas de rentabilidade do negócio.

Tampouco devem subestimar o espaço e a importância de produtos que podem vir a

faltar na gôndola. A sensibilidade do varejista, fruto da experiência de anos de trabalho,

pode não ser, hoje em dia, suficiente para garantir o melhor retorno do espaço da loja.

Por essa razão, várias redes de varejo de alimentos e fornecedores estão cada vez mais

interessadas em administrar bem o espaço ocupado em lojas, trabalhando com recursos

tecnológicos, para gerenciar de forma profissional o espaço em gôndola. Colocar o

produto certo, na loja certa, com mix e espaço adequados e com qualidade, justamente

na hora mais importante: quando o consumidor vai procurar por ele (LIMA, 1998).

Com o propósito de auxiliar o alcance dessas metas, existem disponíveis no mercado

softwares, como o spaceman, que garantiriam ao gerente de categorias tomada de

decisões que minimizassem riscos na administração da categoria. Tais aplicativos são na

verdade simuladores que analisam o desempenho dos produtos nas gôndolas, levam em

conta informações como demanda, giro, preço de venda e margem de lucro, entre

44

outras, e fazem sugestão de exposição, a partir da estratégia do varejista. Produzem,

ainda, planogramas de gôndolas, que orientam os repositores sobre freqüência de

reposição, a forma e quantidade de produtos a serem expostos.

➲ Informações sobre Promoções

Com o objetivo de dar suporte às decisões de merchandising, as informações sobre os

resultados obtidos a partir de promoções seriam úteis durante a fase de estabelecimento

das decisões táticas. Algumas informações necessárias seriam: resultado planejado

versus o obtido; custo da atividade promocional; impacto da promoção nas vendas da

categoria de produtos; evolução da participação de mercado; resultados de lucro e

análise de resposta do consumidor frente à promoção.

➲ Informações sobre Preços

A variável preço é de grande importância na atração e manutenção de clientes em uma

loja. É preciso que no correr do tempo o cliente tenha uma percepção sobre a estratégia

da loja. Se a loja quer ser percebida como sendo a loja de menor preço da região, então

deve, consistentemente, nas categorias chave, apresentar preços menores. Mesmo

considerando promoções e reduções de preço por parte dos concorrentes, o varejista

deve monitorar os preços para subsidiar a sua precificação (SCHUBERT, 1997).

➲ Informações sobre Hábitos e Preferências dos Consumidores

Como todo processo de gerenciamento de categoria estaria fundamentado em atender às

expectativas dos consumidores, seria de suma importância que varejistas e fornecedores

conseguissem obter informações sobre suas preferências, hábitos e comportamento de

compra das categorias analisadas. Todo o conhecimento do consumidor se iniciaria com

a definição da categoria e seria por meio de pesquisas de mercado que se procuraria

identificar as percepções e expectativas, de forma a analisar a categoria de produtos da

óptica do consumidor.

➲ Informações Sócio-Econômico-Demográficas

As informações de cunho sócio-econômico-demográficas ganhariam importância no

processo de Gerenciamento de Categorias, uma vez que auxiliariam o gerente de

45

categorias a identificar os grupos de consumidores das áreas de influência da loja, tais

como grupos étnicos, classificação sócio-econômica, densidade populacional, renda

familiar, consumo de mídia, faixa etária, tamanho dos domicílios, etc.

➲ Informações de Fornecedores

As informações referentes aos fornecedores deveriam contemplar: calendário de

atividades promocionais; lançamentos/relançamentos de produtos planejados; planos de

mídia; suprimento de produtos: eventuais problemas, alterações na forma de entrega e

preços praticados junto aos varejistas.

2.2.3.2.4 Componente de Capacitação: Cartão de Metas

“O componente cartão de metas é o conjunto de métodos e ferramentas usado para

monitorar o processo de Gerenciamento de Categorias dentro da empresa bem como os

planos de negócios das categorias individuais contra objetivos e metas gerais da

companhia, para aprimorar o planejamento de negócios e a tomada de decisão e também

servir de base para sistemas de reconhecimento e premiação para o gerente de

categorias” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, v.3, 1998, p.143).

A medição seria o instrumento a dar referência do sucesso ou não da implementação do

Gerenciamento de Categorias, segundo a metodologia da Associação ECR Brasil

(1998). O cartão de metas seria, portanto, um componente importante na medida que

indica o progresso e a direção do processo.

O cartão de metas permitiria à organização focalizar as categorias-chaves para o alcance

de suas metas. Pretende ser um conjunto de medidas relacionadas que reflitam as

perspectivas do consumidor, da companhia e dos fornecedores. Estas medidas deveriam

se referir a todas as etapas do processo, identificando estrangulamentos. Os relatórios

trazendo elementos da categoria como medidas de consumo, operacionais, de lucro, de

retorno sobre o investimento seriam ferramentas para o gerente de categorias identificar

aonde deveria alocar os seus esforços.

46

As medidas teriam que ser comuns para todas as categorias para que o varejista possa

fazer comparações. O tempo e a precisão em que as medidas ficariam disponíveis

seriam fatores importantes para a tomada de decisão e é a tecnologia da informação que

permitiria manusear uma grande quantidade de dados em tempo hábil e sem erros. Os

gerentes de categorias precisariam entender realmente estas medidas para poderem

tomar decisões corretas.

O cartão de metas deveria ainda ser atrelado ao sistema de remuneração e premiação,

recompensando os responsáveis de acordo com o desempenho das medidas.

2.2.3.2.5 Componente de Capacitação: Capacidade da Organização

“O componente capacidade da organização refere-se ao desenvolvimento de uma

estrutura organizacional apropriada, de papéis e responsabilidades de posições no

organograma, do desenvolvimento de habilidades e conhecimentos da mensuração do

desempenho de funções e sistema de premiações” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL,

v.3,1998,p.155).

Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o processo de Gerenciamento de Categorias

por basear-se no trabalho em conjunto de varejistas e fornecedores necessitaria de

habilidades organizacionais diferentes e mais complexas do que as existentes nas

antigas estruturas de compra e venda. Isto exigiria uma revisão da estrutura

organizacional e dos processos de trabalho.

A definição dos processos de negócios também seria uma inovação nas companhias

geralmente estruturadas por funções ou por produto. Como o processo de negócio

pretende enfocar como o trabalho é feito, e não em áreas ou funções, poderia envolver

vários departamentos e níveis hierárquicos para a sua execução, com papéis e

responsabilidades diferentes. Esta nova forma de se trabalhar causaria grande impacto

nas organizações, como mostrado a seguir.

47

2.2.3.2.5.1 Estrutura Organizacional

Segundo Blattberg e Fox (1995, v.1, p. 54), a estrutura organizacional do varejista

deveria dar suporte ao processo de Gerenciamento de Categorias e não inibi-lo. Para tal,

vai requerer mudanças substanciais nos departamentos e operações:

⇒ Os gerentes de categoria se tornariam essencialmente gerentes de negócios, assumindo,

com freqüência, a administração de lucros e perdas, porque seriam totalmente

responsáveis pela categoria.

⇒ Como um gerente de unidade de negócios estratégicos, o gerente de categorias seria

incentivado a tomar as decisões que gerariam impactos sobre a categoria.

⇒ Departamentos funcionais – preço, compras, gerenciamento de espaço, propaganda e

promoção – ficariam enfocados na execução ao invés da tomada de decisões.

⇒ As lojas também enfocariam a execução. Este arranjo alteraria o relacionamento com

terceiros.

⇒ Os varejistas precisariam de um ponto central de Gerenciamento de Categorias na

organização, logo seria nomeado um diretor (ou outra pessoa com título equivalente)

que pudesse gerenciar o processo de planejamento das categorias, atualizar o

conhecimento dos gerentes de negócios e coordenar com outras partes da organização a

implementação efetiva dos planos das categorias.

Para Schubert (1997), as organizações mudariam os compradores na sua estrutura

organizacional, transformando-os em gerentes de categoria. Os operadores de loja terão

uma função cada vez mais complexa, tendo que conhecer a filosofia e a política da

empresa, os objetivos para a loja, a atuação da concorrência, entender o consumidor e

implementar as táticas comerciais. As decisões acontecerão cada vez mais dentro da loja

e precisarão ser tomadas no menor espaço de tempo possível.

Segundo a AC Nielsen (1992), não existe nenhum protótipo ideal de estrutura para as

organizações no Gerenciamento de Categorias. Existem no entanto duas coisas

48

essenciais que deveriam estar presentes em toda estrutura organizacional que

implemente o Gerenciamento de Categorias:

⇒ Funções de compra e de merchandising integradas. A precificação, promoção,

gerenciamento de espaço e reabastecimento de estoque, devem ser integrados e

administrados pelos gerentes de categorias.

⇒ O gerente de categoria teria que ter liberdade e autoridade para operar suas categorias

como pequenos negócios, desenvolvendo planos estratégicos, supervisionar sua

implementação, avaliar seus progressos, fazer ajustes apropriados e ser responsável

pelos resultados.

2.2.3.2.5.2 O Papel do Gerente de Categorias

Para Harris e McPartland (1993), os gerentes de categorias seriam responsáveis por três

ativos primordiais de uma empresa – estoques, espaço e tráfego de consumidores. Sua

função seria gerenciar todos os recursos de forma a maximizar o desempenho da

categoria. O desempenho seria medido em termos dos resultados da categoria

comparados aos objetivos (normalmente vendas e lucros). O gerente de categoria

também teria responsabilidade por estoques e ressuprimento.

Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o gerente de categorias não seria nem

especialista em merchandising e compras, nem generalista, na verdade, ele deveria ser

considerado um totalista, porque seria, ao mesmo tempo, um comprador, um vendedor,

um gerente, um estrategista, etc. Neste caminho, o gerente de categorias corresponderia

a um empreendedor, cuja tarefa primária seria desenvolver um plano estratégico anual

da categoria.

De acordo com a Nielsen (1992), no desenvolvimento do plano da categoria, o gerente

de categorias teria que determinar um mix ótimo de produtos, níveis de estoque

adequados, alocações de espaço eficientes, precificação e promoções de acordo com as

necessidades dos consumidores e das características demográficas.

49

Segundo O’Connor e Zack (1990), em contraste com o tradicional comprador que

possivelmente gerenciava 10 ou mais diferentes categorias de produtos, o gerente de

categorias seria responsável por um corredor inteiro em uma loja. Em vez de

desenvolver planos de merchandising, preço e reposição, o gerente de categorias

dependeria de especialistas para executar tais tarefas e se concentraria sobre toda a

estratégia da categoria. Seu foco de planejamento seria estendido de um exercício

semanal para um semestral ou um anual.

Ainda segundo O’Connor e Zack (1990), o gerente de categoria por ser o principal

comprador para a sua categoria, teria que negociar acordos de compras com múltiplos

fabricantes, negociando tanto promoções especiais quanto termos de pagamentos,

ordens mínimas e escalas de entrega. E, ainda, sabendo que 2/3 das decisões de compra

são tomadas nas lojas, o gerente de categorias teria também que desenvolver táticas

promocionais e merchandising para vender os produtos mais rentáveis, como, por

exemplo, expor as mercadorias aos olhos dos clientes.

O’Connor e Zack (1990) ainda destacam que as medidas de desempenho da categoria

serviriam de base para a avaliação e remuneração dos gerentes de categorias. Dessa

forma, os gerentes de categoria teriam que comparar o desempenho da categoria com o

seu plano e fazer qualquer ajuste se necessário. Eles teriam que estar a par do impacto

da sua categoria sobre outras categorias e vice-versa, identificar e capitalizar sobre

merchandising e promoção cruzados.

Blattberg e Fox (1995) listaram as responsabilidades específicas dos gerentes de

categorias, a saber:

! Determinação do papel, metas e objetivos da categoria (sob sua supervisão)

! Desenvolvimento das estratégias da categoria

! Determinação diária dos preços

! Definição dos preços promocionais, seleção de formato e tamanho das peças

publicitárias e displays.

! Decisão sobre acréscimo e eliminação de itens.

! Determinação do planograma

50

! Gerenciamento dos custos de logística

! Gerenciamento do orçamento usual e especial

! Negociação com fabricantes e fornecedores

! Gerenciamento do lucro e perda da categoria

! Monitoramento do desempenho da categoria

2.2.3.2.5.3 O Papel dos Departamentos Funcionais

Segundo a metodologia da Associação ECR Brasil (1998), os departamentos funcionais

mudariam de decisores para executores. À medida que um varejista adotasse o

Gerenciamento de Categorias, os papéis dos departamentos funcionais, como compras,

publicidade, formação de preço, suprimentos e planograma normalmente mudariam.

De acordo com Saadi et al. (1998)., na organização varejista típica, de

compras/suprimentos, esses departamentos funcionais tomavam decisões de marketing e

escolhiam produtos. O departamento de compras determinava quanto comprar, e a que

preço. O departamento de formação de preços definia o preço de revenda. O

departamento de publicidade criava sugestões de peças para o comitê de propaganda. A

área de suprimentos desenvolvia programas em coordenação com os fornecedores. O

departamento de planograma definia as prateleiras para as categorias e seções.

No entanto, com a adoção do Gerenciamento de Categorias seria recomendável que os

gerentes de categoria fossem os responsáveis por todas essas funções.

Consequentemente, os departamentos funcionais mudariam de decisores de estratégias

de marketing para executores de decisões de marketing.

2.2.3.2.5.4 O Papel dos Operadores de Loja

Segundo Saadi et al. (1998)., os operadores de loja também teriam seu papel alterado

para executores das decisões de merchandising. Para isto haveria a necessidade da

51

criação de times multi-disciplinares, que incluiriam tanto o gerente de categoria, quanto

o gerente de operações, para avaliar os planos e os programas de merchandising.

2.2.3.2.5.5 Habilidades de Gerenciamento de Categorias

Por fim, a Associação ECR Brasil descreveu algumas habilidades essenciais para o

desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias. Seriam elas: habilidade de

planejamento estratégico, para considerar os objetivos estratégicos das lojas e o

posicionamento de categorias específicas, ou seja a forma como são gerenciadas;

habilidade analítica, para compreender e aplicar as informações, habilidade criativa,

para desenvolver programas de marketing cada vez mais efetivos; habilidade financeira,

para entender conceitos financeiros necessários para exercer a responsabilidade por

lucros e perdas das categorias; habilidade de negociação, para usar comunicação verbal

e não verbal de forma a barganhar efetivamente; habilidade interpessoal e gerencial,

para tratar de conflitos e estabelecer um time entre staff e parceiros de negociação e

habilidade de informática para trabalhar melhor as informações.

2.2.3.2.6 Relacionamentos de Colaboração com Parceiros Comerciais

“O componente de capacitação “Relacionamento de Colaboração” refere-se à sinergia

criada quando parceiros de negócios colaboram para maximizar seus recursos e

perspectivas para um objetivo comum, resultados de negócios aprimorados pela entrega

de valor superior ao consumidor.” (ASSOCIAÇÃO ECR BRASIL, 1998, p.203).

De acordo com Levy e Weitz (2000), o relacionamento entre fornecedores e varejistas

sempre pode ser representado por uma divisão de “torta” de lucros/ganhos, que é

denominado de ganha-perde. Quando um parceiro recebe a maior parte da “torta”, o

outro recebe a menor. Mas esse tipo de relacionamento não tem nenhuma das

proposições necessárias para atingir uma vantagem competitiva. Para desenvolver uma

parceria estratégica que levaria a uma vantagem competitiva, o varejista e o fornecedor

52

deveriam assumir riscos conjuntamente de forma a aumentar a torta. Assim, o

relacionamento em parceria passaria a ser uma relação ganha-ganha

Segundo a Associação ECR Brasil (1998), varejistas e fornecedores têm em mãos, na

maior parte dos casos, informações de natureza diferente, mas que combinadas

adquirem significado de grande importância para o Gerenciamento de Categorias.

Enquanto os fornecedores costumam ter informações sobre hábitos e preferências dos

consumidores com minuciosos detalhes, os varejistas, de seu lado, possuem dados sobre

praticamente tudo o que acontece nas lojas. Dessa forma, seria preciso que fornecedores

e varejistas compartilhassem, sem receio, informações sobre vendas, giro e estoques.

Esses dados, além de subsidiar a tomada de decisões estratégicas, quando somados a

informações como sortimento de produtos, espaço nas gôndolas, preço e atividades

promocionais permitiriam a definição de ações táticas muito mais eficazes.

Brian Harris, presidente do The Partening Group, declarou na reportagem da Revista

SuperHiper de Junho de 1997, p.112, que “a gerência de categoria não funciona se não

acontecer na loja”. E para que isso aconteça ressaltou que seria preciso uma ampla

colaboração entre varejistas e fornecedores, que estariam mais aptos a negociar, usando

a mesma informação consistente e precisa. Se, no passado, varejistas e fornecedores

estavam em lados opostos, e procuravam tirar vantagem em cima do outro, hoje a

realidade requer mudança. Deveriam, portanto, ser parceiros, compartilhar informações

e planejar ações em conjunto, ressaltou ele.

Segundo a Nielsen (1992), seria possível trabalhar o Gerenciamento de Categorias sem

a interação varejista – fornecedor, mas o processo trabalharia melhor se varejistas e

fornecedores percebessem a necessidade de se aliarem e dividirem o poder do marketing

eficiente (NIELSEN, 1992).

Dussart (1998) tem uma concepção diferente da relação entre varejistas e fornecedores

no Gerenciamento de Categorias. Para ele, o Gerenciamento de Categorias seria a

tradução da aquisição do poder pelos varejistas, especialmente dos distribuidores de

massa sobre os fabricantes. Pela sua visão, a parceria existente entre fornecedores e

varejistas no Gerenciamento de Categorias seria “mais uma parceria forçada do que uma

53

espontânea, uma espécie de pressão sobre os ombros dos fabricantes em função da

predominância do poder varejista”. De acordo com ele, dentre os fornecedores, os

melhores praticantes do Gerenciamento de Categorias são aqueles mais ajustados à

prática de olhar as coisas do ponto de vista do varejista.

2.2.3.3 Comparação entre as metodologias de implementação do Gerenciamento de

Categorias

As metodologias da AC Nielsen (1992) e da Associação ECR Brasil compartilham da

definição do Gerenciamento de Categorias como um processo contínuo e de longo

prazo. Enquanto para a Ac Nielsen (1992), este processo envolveria 5 estágios - revisão

da categoria; identificação dos consumidores-alvo; planejamento de merchandising;

estratégia de implementação e avaliação dos resultados, para a Associação ECR Brasil,

haveria 6 componentes inter-relacionados e divididos em “Componentes Básicos” -

estratégia e processo de negócios e “Componentes de Capacitação” – cartão de metas,

capacidade da organização, relacionamentos de colaboração e informática.

As diferenças entre estas metodologias encontram-se na forma como cada uma foi

estruturada. A da Ac Nielsen (1992) buscou disseminar o conceito do Gerenciamento de

Categorias no varejo, apontando as etapas do processo de uma maneira superficial e

geral, dando grande destaque às inovações tecnológicas que possibilitariam aos gerentes

de categorias monitorar com freqüência a eficácia de seus planos estratégicos e fazer

ajustes quando necessários.

Já a metodologia da Associação ECR Brasil procurou definir um modelo de

Gerenciamento de Categorias que pudesse ser implementado com sucesso no ambiente

da indústria brasileira. A Associação ECR Brasil (1998) destaca a importância do

comprometimento e liderança da alta gerência na adoção do processo e estabelece um

conjunto estruturado de atividades em etapas projetado para alcançar um resultado

específico para os parceiros comerciais e seus consumidores – o Plano de Negócios de

uma categoria.

54

Apesar de estruturarem o processo de adoção do Gerenciamento de Categorias de forma

diferente, ambas as metodologias apresentam alguns pontos convergentes, a saber:

# Os estágios ou componentes de implementação seriam os mesmos para varejistas e

fornecedores, mas o desenvolvimento e a execução deles seriam diferentes;

# A definição da categoria, ou seja, a determinação de quais produtos a formam a e sua

segmentação, não seria uma etapa fácil, já que varejistas e fornecedores apresentariam,

algumas vezes, visões distintas dos consumidores a cerca da categoria. Prioridade – a

visão dos consumidores.

# O plano de negócios da categoria estaria no cerne do Gerenciamento de Categorias. Para

estas metodologias, o desenvolvimento, implementação e medição dos resultados destes

planos seria o sinal mais evidente, de que uma companhia está administrando seus

negócios com base em um processo de Gerenciamento de Categorias.

# O alinhamento das estratégias individuais das categorias com a missão e a imagem da

empresa e com todos os objetivos financeiros e de marketing se faz necessário.

# O processo de Gerenciamento de Categorias vai requerer um substancial investimento

em desenvolvimento de pessoas e sistemas e tecnologia de informação, que auxiliarão

na identificação dos consumidores alvo das categorias e na avaliação da categoria.

# Os gerentes de categorias seriam os responsáveis por atingir os objetivos das categorias

e para isso, determinariam preço, promoção, propaganda, mix de produtos e alocação de

produtos no espaço das prateleiras.

2.2.4 POSSÍVEIS OBSTÁCULOS À IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DO

CATEGORIAS

Segundo as 21 Questões sobre ECR (1997), a ausência de lideranças fortes e

comprometidas, a existência de barreiras culturais que impedissem a integração entre os

membros da cadeia, a execução de atividades de forma independente dentro da mesma

empresa varejista quando deveriam ser realizadas em conjunto e sistemas de avaliação

55

que visassem o melhor desempenho das partes ao invés do foco no desempenho do todo

poderiam levar a implementação das ferramentas ECR, onde uma delas consiste no

Gerenciamento de Categorias, ao fracasso. Além disso, há a ressalva de que como os

custos iniciais da implementação são elevados e o retorno do investimento não seria

imediato, o processo do Gerenciamento de Categorias deveria ser planejado com cautela

e a escolha dos parceiros deveria ser criteriosa, de forma que investimentos elevados

não tenham sido feitos em vão.

A Associação ECR Brasil (1998, p. 217) identificou possíveis obstáculos a uma bem

sucedida implementação do Gerenciamento de Categorias no ambiente de negócio

brasileiro. Seriam eles:

➘ Relacionamentos mais antagônicos entre varejistas e fornecedores no ambiente de

negócio brasileiro. Os fornecedores são tidos como adversários, e não parceiros, para os

varejistas. Assim, não são compartilhadas informações confidenciais e nem

estabelecidos planos de ação em parceria.

➘ Poucos varejistas e fornecedores saberiam dimensionar a mudança que o Gerenciamento

de Categorias vai requerer em suas organizações e muitos deles defendem a organização

funcional clássica.

➘ A tradição da tomada de decisão mais descentralizada, em nível de loja, exigindo que

cada etapa do processo seja claramente repassada dos gerentes de categorias para os

gerentes de loja - um nível maior de trabalho em equipe.

➘ Carência de dados sobre os consumidores e sobre o mercado – provenientes de

instituições como a Nielsen.

➘ A falta de recursos de informática.

➘ A falta de pensamento e habilidades de gerenciamento estratégico por parte dos recursos

humanos.

➘ O longo prazo para a implementação de todos os componentes do Gerenciamento de

Categorias.

56

Blattberg e Fox (1995, p. 76) também listaram alguns possíveis obstáculos que

poderiam retardar ou reduzir a efetividade do Gerenciamento de Categorias, a saber:

➲ A alta gerência não estar comprometida com a adoção do Gerenciamento de Categorias.

Segundo os autores, esta falta de comprometimento seria percebida através da carência

de investimentos em treinamento e sistemas de informação.

➲ Operadores de lojas não executarem o plano das categorias.

➲ O critério de avaliação dos gerentes de categorias não refletir os objetivos das

categorias. Blattberg e Fox (1995) argumentaram que, em muitos casos, os gerentes de

categorias estariam sendo avaliados exatamente como antes, como compradores ou

merchandisers, não havendo incentivos para assegurar uma efetiva implementação do

plano da categoria.

➲ Os planos das categorias não serem periodicamente revistos.

➲ O papel da categoria não guiar o desenvolvimento das estratégias e táticas. Segundo

Blattberg e Fox (1995), o papel da categoria deveria comandar como a categoria seria

gerenciada, quais recursos seriam direcionados e o desenvolvimento de estratégias e

táticas.

➲ Poucos varejistas compreenderem o comportamento, as percepções e as necessidades de

seus consumidores.

➲ Os gerentes de categorias focalizarem a construção de oportunidades de vendas,

esquecendo o papel e os objetivos da categoria.

➲ Os varejistas não disporem dos dados necessários para planejar a categoria ou, o

inverso, disporem de uma grande quantidade de dados e informações que acabariam por

retardar e dificultar o planejamento de adoção do processo. Os planos de negócios

poderiam se tornar morosos e complexos.

➲ Não existirem dados de pesquisa como os fornecidos por Institutos como a Nielsen,

contemplando a área de mercado do varejista.

57

➲ Fornecedores terem dificuldade de prover as informações sobre comportamento de

compra da categoria de que tanto necessitam os varejistas.

➲ Varejistas e fornecedores relutarem em partilhar dados e informações

➲ Fornecedores não oferecerem aos parceiros varejistas táticas e estratégias inovadoras,

limitando o sucesso dos resultados dos planos das categorias.

2.2.5 O PAPEL DO FORNECEDOR NA IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE

CATEGORIAS

Segundo Johnson e Pinnington (1997), o fornecedor representaria uma parte importante

no processo de Gerenciamento de Categorias, primeiramente, porque seriam os

provedores das informações necessárias para a identificação dos consumidores-alvo, o

entendimento das suas necessidades e o desenvolvimento de estratégias para administrar

e comercializar a categoria. Teriam, portanto, que compartilhar resultados de pesquisas

realizadas junto aos consumidores e proporcionar recursos analíticos e humanos aos

varejistas. Para Johnson e Pinnington (1997, p.34), “no Gerenciamento de Categorias, o

varejista funciona como gerente e o fornecedor como recurso crítico”.

Segundo a Associação ECR Brasil (1998), os fornecedores sempre pensaram em

“marcas”. Suas organizações estão estruturadas para vender “marcas”. Mesmo os

fornecedores que possuem várias marcas em uma determinada categoria raramente

desenvolveram uma estratégia integrada para a categoria. No entanto, os fornecedores

que forem adotar o Gerenciamento de Categorias precisarão alinhar suas organizações e

processos de negócios em função de categorias.

Segundo Dussart (1998), no Gerenciamento de Categorias, os fornecedores deveriam se

preocupar com a lucratividade da categoria na qual o seu produto compete, e não

somente no desempenho individual do item que oferta. Teriam que ter tanto empatia

pelos varejistas quanto reconhecimento e apoio, de forma a fortalecer a competitividade

das marcas. Não seria suficiente batalhar pela posição de um produto nas prateleiras,

mas ajudar a desenvolver sistemas e exibições em toda a área de venda contemplando os

58

produtos concorrentes. Dussart (1998) ainda expõe que cada fornecedor praticante do

Gerenciamento de Categorias deveria também se transformar em varejista substituto

trabalhando desde uma perspectiva mais ampla até a mais restrita, competitiva e de

interesse próprio.

Ainda na concepção de Dussart (1998), o pior de tudo para os fornecedores seria ter que

aceitar que suas marcas fossem gerenciadas por um concorrente, entre as lojas dos

varejistas. Mas tal situação poderia reverter-se se o fornecedor fosse eleito líder da

categoria. A determinação da liderança da categoria seria decisão do varejista que

poderia substituir qualquer líder de categoria a qualquer momento.

Alguns varejistas apoiariam um fornecedor favorito para gerenciar uma categoria em

particular. Conhecido como capitão da categoria, esse fornecedor formaria uma aliança

com um varejista para ajudá-lo a obter alguma perspicácia do consumidor, satisfazer

suas necessidades e melhorar o desempenho e o lucro potencial por toda a categoria.

O problema potencial com o estabelecimento de um capitão da categoria, entretanto,

seria que os fornecedores poderiam se aproveitar de suas posições. Como exemplo:

“suponha que um grande fabricante de doces, como a Mars, torne-se o capitão da

categoria de uma cadeia de lojas de mantimentos, como a Safeway. Parte de sua

responsabilidade é fornecer planogramas (planos que ilustram exatamente onde cada

SKU deve ser colocada) para a Safeway. O planograma fornecerá um sortimento que

maximizará a lucratividade da Safeway ou existirá uma tendência do planograma

favorecer a Mars?” (LEVY E WEITZ, 2000, p.301-302).

Segundo O´Connor (1992), se o fornecedor usar sua posição preferencial para obter

vantagens especiais para as suas marcas poderia por em risco a posição bastante

cobiçada de capitão da categoria, da qual se beneficiaria duplamente. Primeiro, sendo o

principal fornecedor tenderia a aumentar as vendas com qualquer aumento do

movimento da categoria. E, em segundo, com a relação de cooperação aprenderia muito

sobre a comercialização dos produtos da categoria, o que deveria melhorar bastante seu

próprio merchandising, suas promoções e seus programas de desenvolvimento.

59

2.2.6 OS RESULTADOS DA IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

Segundo Blattberg e Fox (1995, p.72), os varejistas que já implementaram o

Gerenciamento de Categorias relataram benefícios de todos os gêneros, desde

empregados mais satisfeitos, programas de marketing mais criativos até melhores

resultados financeiros. Em sua abordagem, estes autores deram foco aos resultados

financeiros, logo destacaram as oportunidades de aumentar as vendas, ressaltando que

algumas categorias oferecem menos e outras, mais oportunidades. As vendas

aumentaram em função de um merchandising mais efetivo, do aumento das margens das

categorias, sub ou superavaliadas, das melhorias de sortimento e da exposição dos

produtos nas prateleiras. Eles também mencionaram os benefícios do alinhamento dos

programas de marketing de varejistas e fornecedores e a melhoria na posição

competitiva.

Para os fornecedores, Blattberg e Fox (1998) relataram que o desenvolvimento do plano

estrutural e a identificação de papéis e objetivos da categoria, propiciaram uma clara

identificação de como os varejistas tinham a intenção de vender a categoria, auxiliando

os fornecedores no desenvolvimento de seus planos de marketing e programas de

merchandising.

60

A seguir, o quadro com os benefícios do Gerenciamento de Categorias de acordo com

Blattberg e Fox (1995, v.1, p.32).

QUADRO 5: BENEFÍCIOS DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

ResultadosFinanceiros

# Aumentos na margem bruta, por preço, propaganda epromoção mais eficiente.

# Melhoria do retorno sobre ativos, pelo gerenciamento deespaço e um correto mix de produtos.

Para osConsumidores

# Mudança do foco de compra para compra e venda# Melhoria na satisfação das necessidades dos consumidores,

através de preço, promoção, sortimento e arrumação dasprateleiras.

Contra aConcorrência

# Proteção contra o acirramento da competição.# Adição de mercadorias que resultariam em melhor variedade

e aumentariam as vendas.# Elevação do market-share da categoria.

Para os NegóciosInternos

# Desenvolvimento de planos para as categorias para servircomo base para as decisões de marketing e merchandising.

# Concentração no papel da categoria, para melhor direcionarestratégias e táticas.

# Melhoria na coordenação do marketing, merchandising e dasfunções de compra.

Fonte: Food Marketing Institute, 1995

Segundo a Associação ECR Brasil (2000, v.7, p.09): “os resultados do Gerenciamento

de Categorias são animadores”, a saber:

➲ Desenvolve um relacionamento mais estratégico entre as empresas, retirando o foco

de negociação, volume e preço;

➲ Garante mais retorno nas ações promocionais, através de um calendário eficiente e

adequado à realidade do varejo e do consumidor;

➲ Aumenta a satisfação do consumidor, através da oferta do mix correto de produtos,

preço e facilidade de comprar;

➲ Incrementa as vendas, uma vez que atrai novos consumidores e aumenta a compra

dos consumidores atuais;

61

➲ Aumenta a rentabilidade da categoria, através da definição de estratégias e de papéis

claros para os segmentos de produtos;

➲ Promove a adequação do layout da loja e da gôndola, garantindo mais fluxo e

conversão de produtos.

2.2.7 RELATOS DE CASOS DE IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE

CATEGORIAS

Para melhor ilustrar os resultados alcançados com o Gerenciamento de Categorias, a

seguir relatos de casos de implementação do processo por empresas do segmento

comércio varejista.

2.2.7.1 Empresas Varejistas

2.2.7.1.1 Randalls4

Na Randalls, o Gerenciamento de Categorias é tido como uma revolução na gestão dos

negócios. Para implementar o Gerenciamento de Categorias, a Randalls, inicialmente,

estabeleceu o compromisso do gerenciamento em todos os níveis. Com isso, levantou

suas forças e fraquezas como companhia, destacando os possíveis impactos destas.

Estabeleceu também objetivos de curto e longo prazos e contratou consultores para

orientar o processo de implementação e um líder de projeto para definir quais as

necessidades de ferramentas de suporte. Posteriormente, houve a determinação do seu

papel junto ao mercado e a partir disso, a definição do papel de cada categoria.

A Randalls escolheu a AC Nielsen como parceira nos recursos de dados, informações e

ferramentas de análise. Analistas foram alocados para decifrar dados e transformá-los

em informações para os gerentes de categorias. A Randalls também providenciou

treinamento sobre sistemas e procedimentos de planejamento para que os seus gerentes

de categoria pudessem contribuir ao máximo.

4 How one Retailer Got Started. CATEGORY CAPTAINS – Supplement to Supermarket Business, 1997,p.19-24.

62

Outro foco da Randalls foi o gerenciamento de espaço. Os seus administradores

reconheciam que planogramas bem elaborados seriam essenciais ao sucesso do

Gerenciamento de Categorias. Assim, eles buscaram desenvolver parcerias com

fornecedores chave para auxiliar na arrumação das prateleiras e trabalhar diretamente

com os gerentes de categorias na análise e definição das categorias.

Dando continuidade ao processo de implementação, a Randalls selecionou quais

categorias de produtos iria dar prioridade para começar a desenvolver planos detalhados

de implementação. Definido os planos das categorias, estes foram apresentados ao

pessoal das lojas para que os mesmos pudessem fazer comentários.

O próximo passo foi implementar os planos. Ao mesmo tempo, para a Randalls, tornou-

se crítico começar a medir o desempenho dos mesmos e iniciou-se um novo processo de

determinação de qual seria a próxima categoria para começar tudo de novo.

Com relação aos resultados atingidos com o Gerenciamento de Categorias, a Randalls

relata um caso de uma de suas lojas sobre a categoria Vinhos. A loja da Randalls é

antiga, fica localizada no norte de Dallas, possui 65.000 m2 e serve a uma clientela de

renda alta. Antes do processo de Gerenciamento de Categorias, a loja que contava com

838 SKU’s, nesta categoria, vendia em média 978 unidades por semana. Depois da

implementação do planos da categoria, o volume unitário de vendas subiu para 1.627

unidades por semana; a média de giro aumentou de 6 para 14 ao ano e, em dias de

oferta, diminuiu de 57 para 25,7.

Um sumário dos resultados da implementação do Gerenciamento de Categorias:

# Redução do número de SKU’s de 25,3%.

# Aumento das vendas por SKU de 65%

# Redução de 14,3% no valor de estoque.

# Giro de estoque anual aumentou 133%

# Média de cobertura de estoque em dias reduziu 55%

63

# Valores das Vendas aumentaram 67%

# Aumento no Lucro Bruto de 54%.

Para as lojas Randalls, um dos maiores benefícios do Gerenciamento de Categorias seria

a racionalização de SKU’s. Mas reconhecem que, em muitos casos, os consumidores

desaprovam a redução da variedade.

2.2.7.1.2 Giant (1997)5;

De acordo com o presidente da Giant, Cutts - o Gerenciamento de Categorias tem

permitido a obtenção de crescimento da fora da faixa de mercado em categorias

específicas. Dessa forma, a cadeia está se movendo rapidamente para expandir o

Gerenciamento de Categorias, desde armazéns, farmácias e docerias. Os planos de

negócios das categorias cobrem 35% de todas as vendas nessa área.

Para a Giant, o Gerenciamento de Categorias não é compra e não é merchandising, é

uma mudança fundamental. A Giant, que tem 174 lojas, começou no Gerenciamento de

Categorias em 1993, e teve sucesso nos projetos pilotos em detergentes e refrigerantes.

“Com ambos os pilotos nós excedemos as expectativas dos planos de negócios”, relata

Cutts. A Giant explica que tem que se julgar o sucesso das iniciativas de Gerenciamento

de Categorias não somente sobre o incremento de vendas e receita, mas sobre a

habilidade da cadeia de utilizar melhor a informação, gerando ações mais efetivas.

2.2.7.1.3 Pão de Açúcar6

A parceria entre a Companhia Brasileira de Distribuição (Grupo Pão de Açúcar) e a

Coca-Cola, através da franqueada Panamco/Spal, foi realizada em um projeto–piloto de

Gerenciamento de Categorias. O resultado foi um aumento de 10% nas vendas de

5 Category Management is Working at Giant. CHAIN STORE AGE, março 1997, p.56 e 626 Parceria entre Pão de Açúcar e Coca-Cola deve aumentar venda de refrigerantes. GAZETAMERCANTIL – INVEST NEWS, 05 de novembro de 1998.

64

refrigerantes em cinco supermercados da rede, em seis meses. Estavam envolvidas no

projeto as lojas das regiões Norte, Sul e Centro da capital paulista.

Segundo o diretor de comercialização – Paulo Gualtieri – os consumidores puderam

perceber mudanças na disposição dos produtos nas gôndolas e na colocação destas

mercadorias em vários pontos das lojas. Além disso, destacou que: “todo esse processo

é resultado de inúmeras consultas ao consumidor”. Para ele, o maior problema na

adoção dessa ferramenta, é encontrar exatamente o que o consumidor busca quando

visita a loja.

A intenção do Grupo Pão de Açúcar é disseminar o conceito de Gerenciamento de

Categorias a vários departamentos em vez de se criar um único departamento

centralizador desse processo. Para a empresa, todos devem estar envolvidos neste

conceito.

2.2.7.2 Empresas Fabricantes - Indústria

2.2.7.2.1 Miller Brewing Co.7

A empresa Miller Brewing Co. utiliza a estratégia de Gerenciamento de Categorias

desde 1995. A proliferação de SKU’s de cerveja aumentou a importância de se

gerenciar a categoria de cervejas. Hoje, nos EUA, existem cerca de 4.100 marcas de

cerveja, em que pouco mais de 200 respondem por 80% do volume total de vendas.

A Miller começou o processo do Gerenciamento de Categorias identificando os

consumidores de cerveja e os seus processos de escolha, e alcançou, através de

pesquisas de mercado, a definição de três grupos:

➲ Os fiéis à marca - são aqueles compradores de cerveja que ao entrarem em um

supermercado para comprar uma marca se não a encontrarem não compram ou

raramente compram outra item da categoria (marca) em substituição. Segundo o

departamento de pesquisa da Miller, correspondem a 28% dos compradores de cerveja.

7 Keys to Success: Consumers, data, service. PROGRESSIVE GROCER, agosto 1997, p. 12-13.

65

➲ Os sensíveis a preço – são os compradores de cerveja que estão sempre procurando

comprar as marcas de cerveja com preços especiais e promoções.

➲ Os experimentadores – são aqueles que gostam de experimentar novas marcas de

cerveja. Bebem diferentes cervejas em diferentes ocasiões. Vão à lojas especializadas e

consomem mercadorias importadas.

O conhecimento dos consumidores de cerveja e de quais motivos os levam a comprar é

o componente-chave para o desenvolvimento de estratégias da Miller. Seguem abaixo

alguns outros insights também levantados sobre os compradores de cerveja:

# Compradores de cerveja compram 5,2 itens a mais do que os não compradores de

cerveja, em uma ida ao supermercado.

# Compradores de cerveja tomam 5,3 decisões de compra no supermercado do que os não

compradores de cerveja.

# 35% dos compradores de cerveja escolhem o supermercado baseando sua escolha no

sortimento de cerveja.

Tais dados serviram de base para o diretor de Gerenciamento de Categorias da Miller –

Jeffrey Schouten - mostrasse ao supermercado que a categoria cerveja é uma categoria

de destino. A Miller está auxiliando o supermercado a tirar vantagem disso e a construir

tráfego, domínio de mercado etc. A parceria entre a Miller e o varejista focaliza o

aumento do volume de vendas e lucros.

O diretor de Gerenciamento de Categorias da Miller considera que o Gerenciamento de

Categorias não é um programa, mas sim um caminho de fazer negócios que focaliza o

consumidor e é administrado com base em fatos. Para ele, a definição de Gerenciamento

de Categorias é “... ter o produto certo, no local certo e na hora certa”.

Para que o Gerenciamento de Categorias alcance os objetivos de aumentar vendas e

cortar custos, Schouten destaca que é preciso que os distribuidores de cerveja, os

gerentes locais de operações e cada gerente de loja entendam, concordem e

implementem em sua totalidade o plano da categoria. E não somente elementos, como o

66

planograma, mas sim todo o plano, incluindo promoções, sortimento, preço,

recebimento e merchandising.

O Gerenciamento de Categorias da Miller oferece três vantagens:

! Vantagem de dados/informações.

Tal vantagem deriva-se do multicanal de informações da Miller. Além desse, conta com

informações provenientes dos sindicatos de supermercados e armazéns e databases que

cobrem grande parte das lojas de conveniência e de lojas de bebidas.

A vantagem dos dados é importante no desenvolvimento de estratégias. Miller acessa

dados da competição total entre os formatos varejistas. “Somente 19% das vendas

nacionais de cerveja são tomadas nos supermercados, 20% em lojas de conveniência e

17% em lojas de bebidas. Os programas da Miller também fazem análises ao nível

local”(p.13).

! Vantagem para o Consumidor:

Miller possui uma vasta informação sobre os compradores de cerveja. Miller tem um

banco de dados com 19.000 consumidores no que se refere aos seus hábitos e atitudes.

O resultado é uma habilidade para desenvolver perfis de compradores de cerveja e com

isso trabalhar melhor a oferta de pacotes de produtos para atendê-los.

A pesquisa ajuda a Miller a buscar dados demográficos, dados de como os

consumidores percebem as diferenças existentes entre uma cerveja normal, uma cerveja

light e uma cerveja premiun, como também a entender como o padrão de compra dos

clientes vai variar dependendo do tipo de loja. Com pesquisa, por exemplo, a Miller

sabe que “85% dos compradores de cerveja conhecem a marca de cerveja e qual o tipo

de embalagem que vão comprar quando entram em uma loja.” (p.13)

! Vantagem de Serviço

A Miller tem recursos e condições de desenvolver e implementar planos de categorias

de cerveja junto aos varejistas. Segundo Shouten, diretor de Gerenciamento de

Categorias da Miller, a empresa possui as ferramentas para implementar um plano de

67

categorias rapidamente. “A Miller oferece serviços de Gerenciamento de Categorias

automatizados, utilizando um software (Beer Manager) que permite acesso rápido para

analisar templates e cartões de metas. A Miller ainda, está distribuindo por todo o país,

uma rede de computador que permite que seus distribuidores atendam as iniciativas de

comércio eletrônico dos varejistas” (p.13).

2.2.7.2.2 Procter e Gamble Co8

Em 1931, um executivo da Procter e Gamble levantou a idéia de contrapor as marcas

umas contra as outras. Assim cada marca teria seu próprio defensor interno, de forma

que os gerentes iriam competir tão ferozmente uns contra os outros como se estivessem

em diferentes companhias. Tal sistema foi denominado de gerenciamento de marca e se

expandiu por quase todas as companhias produtoras dos Estados Unidos.

Pelo encorajamento da competição interna entre os gerentes de marcas, tal sistema

estimula ganhos pela excelência, mas também cria conflitos e ineficiências, como as

disputas dos gerentes por recursos corporativos.

A P&G reorganizou tal sistema, substituindo-o pelo Gerenciamento de Categorias, no

qual transforma suas linhas de produtos em categorias, em sua maior mudança de

gerenciamento em mais de 30 anos. A reorganização não aboliu os gerentes de marca,

mas transformou-os em incontáveis novos gerentes (mini-generais) com

responsabilidades por uma linha inteira de produto. O objetivo é propiciar uma tomada

rápida de decisões de marketing.

Com essa nova abordagem, P&G passou a ter suas categorias de produtos gerenciadas

pelo gerente de categorias com responsabilidade direta pelos lucros. Propagandas,

vendas, produção, pesquisa, engenharia e outras atividades estão todas se reportando ao

gerente de categorias. O propósito é gerar estratégias para as categorias, unindo marcas

e compartilhando recursos, ao invés de propor uma competição entre elas. Além disso,

em vez de ter gerentes para diferentes funções trabalhando juntos somente sobre

8 Business Week, The Marketing Revolution at Procter e Gamble, julho de 1998, p.72-73.

68

projetos especiais, o Gerenciamento de Categorias passa a desenvolver uma maior

integração entre eles.

# O Antes e o depois do Gerenciamento de Categorias na P&G

Um exemplo ilustrativo do que ocorria antes do Gerenciamento de Categorias é o caso

dos sabão em pó. A Procter & Gamble promoveu o Tide como o melhor sabão em pó

para limpar a sujeira resistente. Mas o gerente da marca Cheer, outra marca de sabão em

pó, adotou a mesma caracterização. Com isso, o gerente da marca Tide protestou. Com

a implementação do Gerenciamento de Categorias na Procter & Gamble, os gerentes de

categoria passaram a ser os decisores de como posicionar o Tide e o Cheer a fim de

evitar tais conflitos.

Gerentes de marca para vários tipos de sabão em pó, por exemplo, geralmente

demandam novas embalagens ao mesmo tempo. Os produtores das embalagens sabem

que todos os gerentes de marca têm pressa e não distinguem qual deles precisa

realmente ser atendido primeiro. O gerente de categorias vai determinar isso.

Os gerentes de marca para os óleos Puritan e Crisco competem por parte da verba de

propaganda da P&G. No entanto, o gerente de categorias pode agora decidir que Crisco

terá um crescimento no gasto com publicidade em função do lançamento de sua nova

fórmula. Para tal, será reduzida a verba do Puritan, que já é uma marca forte no

mercado e, portanto, pode se beneficiar disto.

2.2.8 CRÍTICAS À IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

Dussart (1998) critica o Gerenciamento de Categorias, argumentando que a satisfação

do cliente final, que deveria ser o seu foco principal, não seria a sua prioridade número

um. Segundo Dussart (1998), o Gerenciamento de Categorias na busca de

redimensionar os espaços das prateleiras, aproveitando-os ao máximo e promovendo um

aspecto mais interessante e organizado, estimularia a redução de SKU’s. Isto limitaria a

escolha de produtos pelos consumidores aos itens mais lucrativos e os inibiria de

comparar preços. Além disso, isto poderia ser a única e maior fonte de deserção de

69

clientes, já que a redução do sortimento freqüentemente geraria a impressão de que a

variedade de produtos diminuiu, impactando na seleção do varejista. De fato, Dussart

ressalta que em diversos casos, se o Gerenciamento de Categorias fosse aplicado

rigidamente, poderia haver o risco de se perder de vista as necessidades de satisfação do

consumidor em um esforço para reduzir o sortimento. Assim, os maiores beneficiados

seriam os varejistas e não os consumidores.

Teerbeek (1993) é ainda mais crítico ao avaliar o Gerenciamento de Categorias.

Segundo Teebeek (1993), o Gerenciamento de Categorias não seria uma estratégia, mas

sim uma tática e a forma como vem sendo implementado hoje é inconsistente com uma

estratégia direcionada ao consumidor.

Para Teerbeek (1993), existem cinco razões para questionar a eficácia do

Gerenciamento de Categorias, a saber:

➲ O Gerenciamento de Categorias ignora a experiência de compra total do

consumidor. Segundo Teebeek (1993), a experiência de compra do consumidor não

consegue ser alcançada categoria por categoria, resultando em uma mistura de

impressões descoordenadas.

➲ O Gerenciamento de Categorias enfoca categorias individuais ao invés de grupos de

categorias complementares e competitivas. Segundo Teebeek (1993), uma

estratégia efetiva de marketing deveria considerar quais grupos de itens –

complementares ou competitivos – são necessários para conquistar o mercado pelo

foco na experiência de compra total.

➲ O Gerenciamento de Categorias reflete uma mentalidade de distribuição de produto

antiga, como o desempenho de uma marca em comparação a outra.

➲ O Gerenciamento de Categorias baseia-se no desempenho total da cadeia de lojas,

ao invés do desempenho individual das lojas.

➲ O Gerenciamento de Categorias mede seu desempenho pela margem bruta ou pelo

aumento das vendas, ao invés da margem direta de ganhos por metro quadrado da

área da loja e da fidelidade do consumidor.

70

Para Teerbeek (1993), o consumidor atenta para as características da loja – preços,

limpeza, sortimento, serviços e qualidade. Raramente vai à loja para comprar uma

categoria. Segundo Teebeek (1993), “consumidores compram lojas e não categorias”

(p.15). Portanto, ele recomenda que varejistas considerem uma experiência coletiva de

compra – por loja – para determinar qual seria a necessidade de conquistar e manter a

fidelidade dos compradores.

2.3 QUADRO CONCEITUAL

QUADRO 6 – PRINCIPAIS QUESTÕES DA LITERATURA

Definição doGerenciamentode Categorias

➘ Processo de gerenciar categorias como unidades de negócios

(Blattberg e Fox, 1995; Ac Nielsen, 1992).

➘ Atenção de varejistas e fornecedores focada na influência que

cada produto exerce sobre a lucratividade da categoria como

um todo (Dussart, 1998; Roulet, 1993).

➘ Customização das categorias de produtos loja por loja, para

melhor satisfazer as necessidades dos consumidores (Ac

Nielsen,1992; Joseph, 1996; Gospel, 1995).

➘ Nova forma de se renegociar uma categoria, buscando

aumentar o seu volume de vendas e o valor gasto pelos

consumidores (Wileman e Jarry, 1997).

➘ Foco na compreensão dos determinantes do comportamento

do consumidor para planejar atividades de marketing (Russell

e Kamakura, 1997)

➘ Determinação de preço, merchandising, promoções e mix de

produtos para alcançar os objetivos da categoria (Blattberg e

Fox, 1995; Roulet, 1993).

➘ Integração de compras e merchandising (Blattberg e Fox,

1995; Weber, 1996).

71

➘ Colaboração entre varejistas e fornecedores, para tomar

melhores decisões e vender as categorias mais eficazmente

(Blattberg e Fox, 1995; ECR, 1995; Harris, 1997).

Motivos paraimplementar oGerenciamentode Categorias

➘ Busca dos varejistas pela diferenciação dos concorrentes (Ac

Nielsen, 1992).

➘ Procura pelos varejistas de outras formas de maximizar vendas

e aumentar a lucratividade (Ac Nielsen, 1992).

➘ Necessidade de métodos de administração mais precisos em

decorrência da proliferação de novos produtos (Ac Nielsen,

1992; Associação ECR Brasil, 1992).

➘ Melhor desenvolvimento e gestão das estratégias de marketing

e das oportunidades de vendas ao nível da categoria (Harris e

Mc Partland, 1993).

➘ Melhor tomada de decisão, através de respostas rápidas a

mudanças inesperadas no mercado (Ac Nielsen, 1992).

➘ Previsão em tempo real de uma série de dados (preços,

promoções, propagandas etc.) que permitiriam a modelação de

uma vantagem competitiva em um ambiente de negócios

complexo (Curry et al, 1995).

AimplementaçãodoGerenciamentode Categorias –Metodologias

➘ A implementação do Gerenciamento de Categorias seria um

processo contínuo e de longo prazo (Ac Nielsen,1992;

Associação ECR Brasil, 1998).

➘ A implementação envolveria 5 estágios: Revisão da categoria;

Identificação dos consumidores-alvo; Planejamento do

merchandising; Estratégia de implementação e Avaliação dos

resultados (Nielsen,1992).

➘ Processo composto de 6 componentes inter-relacionados e

divididos em (Associação ECR Brasil,1998):

! Básicos: Estratégia e Processo de Negócios.

72

# O Processo de Negócios corresponde a Metodologia de

8 Passos para a implementação do Gerenciamento de

Categorias, a saber: Definição da categoria; Papel da

Categoria; Avaliação da Categoria; Cartão de Metas da

Categoria; Estratégias da Categorias; Táticas da

Categoria; Implementação do Plano da Categoria e

Revisão do Plano da Categoria.

! Capacitação: Cartão de metas, Capacidade da

Organização, Sistemas e Tecnologia da Informação e

Relacionamentos de Colaboração com os Parceiros

Comerciais

PossíveisObstáculosà ImplementaçãodoGerenciamentode Categorias

➘ Falta de comprometimento e liderança por parte da alta

gerência com a adoção do Gerenciamento de Categorias

(Blattberg e Fox, 1995; 21 Questões ECR, 1997, Associação

ECR Brasil, 1998).

➘ Pouca ou nenhuma integração entre varejistas e fornecedores

(Blattberg e Fox, 1995; 21 Questões ECR, 1997, Associação

ECR Brasil, 1998).

➘ Falta de compreensão por parte dos varejistas do

comportamento, das percepções e das necessidades dos seus

consumidores (Blattberg e Fox, 1995).

➘ Ausência de revisão periódica dos planos das categorias

(Blattberg e Fox, 1995).

➘ Falta de consideração na avaliação dos gerentes de categorias

dos objetivos das categorias (Blattberg e Fox, 1995).

➘ Falta de consideração do papel da categoria no

desenvolvimento das estratégias e táticas da categoria

(Blattberg e Fox, 1995).

73

➘ Os varejistas não disporem dos dados, internos e externos,

necessários para planejar a categoria ou, o inverso, disporem

de uma grande quantidade de dados que acabariam por retardar

e dificultar o planejamento de adoção do processo (Blattberg e

Fox, 1995).

➘ Carência de dados sobre os consumidores e sobre o mercado –

provenientes de Instituições de Pesquisa de Mercado como a

Nielsen (Associação ECR Brasil, 1998; Blattberg e Fox, 1995).

➘ Tradição da tomada de decisão mais descentralizada, em nível

de loja que poderia resultar na não execução dos planos das

categorias pelos operadores de lojas (Associação ECR Brasil,

1998; Blattberg e Fox, 1995).

PossíveisObstáculosà ImplementaçãodoGerenciamentode Categorias deforma específica–no ambiente denegóciosbrasileiro

➘ Falta de visão tanto dos varejistas quanto dos fornecedores

acerca da mudança que o Gerenciamento de Categorias vai

requerer em suas organizações, já que muitos deles defendem a

organização funcional clássica. (21 Questões ECR, 1997;


➘ Carência de recursos humanos com pensamento e habilidades

de gerenciamento estratégico (Associação ECR Brasil, 1998).

➘ O longo prazo para a implementação de todos os componentes

do Gerenciamento de Categorias (Associação ECR Brasil,

1998).

➘ Falta de recursos tecnológicos e de informática (Associação

ECR Brasil, 1998).

O papel dosfornecedores noGerenciamentode Categorias

➘ Compartilhar resultados de pesquisas e proporcionar recursos

analíticos e humanos aos varejistas. (Johnson e Pinnington,

1997; Associação ECR Brasil, 1998; Ac Nielsen, 1992).

➘ Alinhar suas organizações e processos de negócios em função

de categorias (Associação ECR Brasil, 1998).

74

➘ Ajudar no desenvolvimento de sistemas e exposições na área

de venda, contemplando produtos concorrentes (Dussart,

1998).

➘ Aceitar que suas marcas, caso o fornecedor não seja o capitão

da categoria, sejam gerenciadas por outro fabricante nas lojas

dos varejistas (Dussart, 1998).

Resultados daImplementaçãodoGerenciamentode Categorias

➘ Melhorias do retorno sobre ativos e na satisfação das

necessidades dos consumidores, pelo gerenciamento de espaço

e um correto mix de produtos (Blattberg e Fox, 1995;


➘ Aumentos na margem bruta, por preço, propaganda e

promoção mais eficientes (Blattberg e Fox, 1995; Associação

ECR Brasil, 1998).

➘ Aumenta a rentabilidade e o market-share da categoria, através

da definição de estratégias e de papéis claros para os

segmentos de produtos (Associação ECR Brasil, 1998).

➘ Promove a adequação do layout da loja e da gôndola,

garantindo mais fluxo e conversão de produtos (Associação

ECR Brasil, 1998).

➘ Funcionários mais satisfeitos (Blattberg e Fox, 1995).

➘ Relacionamento mais estratégico entre as empresas, retirando o

foco de negociação, volume e preço (Associação ECR Brasil,

1998).

Críticas aoGerenciamentode Categorias

➘ Foco principal não seria a satisfação do consumidor (Dussart,

1998; Teerbeek, 1993).

➘ Por estimular a redução de SKU’s, limita a escolha de produtos

pelos consumidores aos itens mais lucrativos, inibindo a

compararão de preços (Dussart, 1998).

75

➘ Falta de alcance da experiência de compra do consumidor

categoria por categoria, resultando em uma mistura de

impressões descoordenadas (Teerbeek, 1993).

➘ Foco em categorias individuais ao invés de grupos de

categorias complementares e competitivas (Teerbeek, 1993).

➘ Falta de base no desempenho individual das lojas (Teerbeek,

1993).

➘ Medição de desempenho pela margem bruta ou pelo aumento

das vendas, ao invés da margem direta de ganhos por metro

quadrado da área da loja e da fidelidade do consumidor

(Teerbeek, 1993).

➘ Falta de consideração de experiência coletiva de compra – por

loja – para determinar qual seria a necessidade de conquistar e

manter a fidelidade dos compradores (Teerbeek, 1993).

76

3 METODOLOGIA

3.1 PROBLEMA E PERGUNTAS DA PESQUISA

A pergunta geral que orienta a presente pesquisa é:

“Como tem sido a adoção do processo de Gerenciamento de Categorias nas empresas

varejistas de alimentos no Brasil?”

Esta pergunta desdobra-se nas seguintes perguntas específicas:

1. Como as empresas varejistas de alimentos conceituam o Gerenciamento de

Categorias?

2. Que fatores levaram as empresas varejistas de alimentos a adotarem o processo de

Gerenciamento de Categorias?

3. Que metodologias foram utilizadas e como evoluiu o processo de adoção do


4. Que mudanças foram implementadas nas práticas de negócios e na estrutura das

empresas varejistas de alimentos em função da adoção do Gerenciamento de

Categorias?

5. Quais as principais dificuldades e obstáculos decorrentes da implementação do


6. Qual o papel dos fornecedores na implementação do processo de Gerenciamento de

Categorias?

7. Quais os resultados alcançados pelas empresas a partir da adoção do Gerenciamento

de Categorias?

8. Quais as tendências futuras do Gerenciamento de Categorias nas empresas?

77

3.2 MÉTODO DE PESQUISA: O ESTUDO DE CASO

“...a essência de um estudo de caso, sua tendência central, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto delas,

buscando compreender por que elas foram tomadas,como elas foram implementadas e com que resultados”.

(Yin, 1989, p. 22-23).

O estudo realizado neste trabalho constitui uma pesquisa de natureza exploratória, cuja

busca é "a familiarização com um fenômeno, podendo até levantar hipóteses ou

problemas para serem pesquisáveis em estudos posteriores" (SELLTIZ ET ALL, 1975,

p.58). Isto decorre do fato de o Gerenciamento de Categorias ter sido adotado apenas

recentemente por algumas empresas varejistas brasileiras, bem como da pouca

incidência de estudos empíricos ou desenvolvimentos teóricos sobre o tema. Tal

situação convida a abordagens qualitativas, uma vez que é necessário explorar um

fenômeno ainda pouco conhecido.

Dentre os possíveis métodos qualitativos, este trabalho faz uso do estudo de casos.

Segundo Yin (1989, p.23), o estudo de casos é “uma pesquisa social empírica que

investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto real, cujas fronteiras

entre o fenômeno e o contexto não se encontram claramente definidas e em que

múltiplas fontes de informação são usadas”.

Goode e Hatt (1975, p. 342-433), por sua vez, definem o estudo de caso como: “um

modo de organizar os dados em termos de uma unidade ou de um grupo, ou de um

processo social delimitado”, utilizando-se técnicas como entrevistas, questionários,

consultas a documentos etc. Para esses autores, a manutenção do caráter unitário do

caso é auxiliada pela amplidão e níveis acrescentados aos dados obtidos, o uso de

índices e a ênfase na interação em uma dimensão de tempo”.

Já Gil (1989, p. 78 e 79) recomendou o método de estudo de caso, graças a sua

flexibilidade, para as fases iniciais de uma investigação sobre temas complexos. O autor

caracterizou o método pelo estudo profundo de um ou poucos objetos sociais, o que

permitiria o conhecimento amplo e detalhado dos mesmos.

Segundo Yin (1989), o estudo do caso é mais um dos muitos métodos básicos de

pesquisa de Ciência Social. Como ele, existem os experimentos, surveys, histórias e

78

análises de informações arquivadas (como estudos econômicos). Não existe qualquer

hierarquia que limite o uso do estudo de caso somente às pesquisas de caráter

exploratório. As fronteiras entre esses diferentes métodos não são tão claras e uma boa

meta seria evitar erros grosseiros, como valer-se de um método quando outro seria

realmente mais vantajoso. Cada um desses métodos têm vantagens e desvantagens, e

segundo o autor, são três as condições para se determinar qual deles é melhor aplicável:

1) o tipo de questão de pesquisa enunciado, 2) a extensão do controle do investigador

sobre os eventos comportamentais reais e 3) o evento em estudo ser um fenômeno

histórico ou contemporâneo.

QUADRO 7: CONDIÇÕES PARA ESCOLHA DE MÉTODOS DE PESQUISA

Estratégia Forma da PerguntaPesquisa

Requer controlesobre o evento em

foco?

Foco em eventoscontemporâneos?

Experimento “como”; “por que” Sim SimSurvey “o que”, “quem”,

“onde”, “quanto”Não Sim

Análise deArquivos

“o que”, “quem”,“onde”,“quanto”

Não Sim ou Não

História “como”; “por que” Não NãoEstudo de Caso “como”; “por que” Não Sim

Fonte: Yin (1989, p. 17)

De acordo com Yin (1989, p. 19), a mais importante condição de diferenciação para a

escolha de qual método seria o melhor é o tipo de questão a que a pesquisa se refere. As

perguntas do tipo “o que”, “como”, “quem”, “onde” e “quanto” sugerem a utilização de

surveys ou análises de arquivos, pois pretendem determinar a incidência ou freqüência

de eventos. Por sua vez, as perguntas do tipo “como” e “por que” apontam para a

utilização de experimentos, histórias e estudos de casos, por explorarem o contexto e a

dimensão temporal nos quais o fenômeno se desenvolve, sem maior preocupação com

medidas de freqüência.

Uma vez definida a pergunta de pesquisa, segundo Yin (1989), deve-se observar se o

investigador tem controle sobre o fenômeno, e se este é contemporâneo ou histórico.

Por exemplo, para perguntas do tipo “como” e “por quê”, a história dever ser a

estratégia preferida se não houver controle sobre o evento, pelo fato de este estar

79

absolutamente situado no passado, não havendo testemunhas vivas para descrevê-lo, o

que força o pesquisador a valer-se de fontes documentais de evidência. No caso de um

evento contemporâneo, o estudo de caso apresenta vantagens sobre a história, por

permitir ao pesquisador, além da consulta a documentos, a observação direta e a

realização de entrevistas.

Para Yin (1989) o estudo de caso tem uma vantagem única, que é a sua capacidade de

lidar com uma variedade completa de fontes de informação: documentos, artefatos,

entrevistas e observações. E ao contrário do que é exposto, o método do estudo de caso

não é fácil, já que quanto menos estruturada, mais difícil a aplicação da metodologia de

pesquisa e necessária maior dedicação acadêmica (BONOMA, 1985).

3.3 ESCOLHA DOS CASOS

Na seleção das empresas para o estudo de casos, procurou-se três diferentes formatos de

varejo de alimentos que já adotavam o Gerenciamento de Categorias, de forma a

enriquecer a análise. Além disso, foram considerados os fatores facilidade de acesso e

de obtenção das informações, além de expressiva participação das mesmas no ramo de

negócio em que atuam.

Vale ressaltar que os resultados apresentados neste estudo baseiam-se na análise de três

empresas, aqui chamadas de Varejista V1, Varejista V2 e Varejista V3. Sendo estas

empresas bastante expressivas no segmento varejista de alimentos, os resultados da

pesquisa devem ser entendidos como indícios a serem aprofundados em estudos futuros.

3.4 FONTES DE INFORMAÇÕES E COLETA DE DADOS

A coleta dos dados foi feita através de entrevistas pessoais, profundas e semi-

estruturadas, realizadas com profissionais responsáveis pelo Gerenciamento de

Categorias nas empresas. Foi elaborado um roteiro para conduzir as entrevistas, que se

encontra em anexo. Segundo Yin (1989, p.88), “uma das principais fontes de

informação no estudo de caso é a entrevista”. Para tal, o entrevistador necessita de

80

algumas habilidades específicas, a saber: habilidade de colocar a questão certa, de ouvir,

de ser adaptável e flexível e de evitar o viés decorrentes de noções preconcebidas.

Além das entrevistas foram feitas consultas às seguintes fontes de dados secundários:

" Notícias em jornais (O Globo, Jornal do Brasil, Jornal do Comércio, Folha de São

Paulo, Estado de São Paulo e Gazeta Mercantil) e revistas de interesse geral

(Exame, Época e Veja). Recorreu-se à consulta da base de textos integrais das

respectivas fontes para os anos mais recentes, disponibilizados na Internet. A

pesquisa foi feita a partir de palavras-chave que permitiam o resgate dos artigos de

interesse.

" Artigos em revistas especializadas do setor varejo alimentar, tais como SuperHiper,

Supermercado Moderno e Logística Moderna.

" Trabalhos, apresentações e documentos fornecidos pelas próprias empresa.

" Teses sobre Varejo

" Informações colhidas nos websites das empresas na Internet

De posse das transcrições das entrevistas e das informações de dados secundários,

foram montados os relatos para cada um dos casos. A análise dos resultados procurou

levantar os elementos para se responder às perguntas da pesquisa, verificando

semelhanças e diferenças entre as empresas e identificando as principais características

do processo de adoção do Gerenciamento de Categorias no país.

3.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO

As limitações do presente estudo são as decorrentes do método (YIN, 1989),

basicamente a dificuldade de generalização a partir de um estudo individual. Yin (1989,

p. 21) afirma que “os estudos de caso, assim como os experimentos, são generalizáveis

para proposições teóricas, e não para populações ou universos. O estudo de caso não

81

representa uma amostra, e o objetivo do pesquisador é expandir e generalizar teorias

(generalização analítica) e não enumerar freqüências (generalização estatística)”.

Para Yin (1989), uma outra limitação decorreria da subjetividade na coleta, registro e

análise das informações. Este viés, próprio desse tipo de estudo, foi minimizado através

da consulta, sempre que possível, a fontes alternativas.

Uma última limitação deste tipo de pesquisa, segundo Yin (1989), decorre de um

possível viés do entrevistado. O entrevistado pode não se lembrar dos fatos passados, ou

mesmo pode distorcer algumas informações. Para se fazer frente a isto, procurou-se

abordar a mesma questão por diferentes ângulos, de forma a testar as respostas obtidas.

82

4 RESULTADOS

4.1 INTRODUÇÃO

Aqui se apresentam os relatos sobre a adoção do processo de Gerenciamento de

Categorias em cada um dos três varejistas que fazem parte desse estudo. Estes foram

estruturados a partir das informações obtidas nas entrevistas qualitativas realizadas com

profissionais responsáveis pelo Gerenciamento de Categorias nas empresas. Os trechos

entre aspas contêm citações de opiniões dos entrevistados para melhor ilustrar os pontos

de vista das empresas. Por questões de sigilo, os varejistas de alimentos são

identificados como V1, V2 e V3.

Os relatos abordam os seguintes tópicos:

# Aspectos gerais e estratégias de marketing: faturamento, número de

funcionários, área de atuação, um breve histórico, planejamento, objetivos,

cultura, relacionamentos com os funcionários e com a comunidade e as

estratégias de marketing.

# Operações: logística da empresa - armazenagem e distribuição de mercadorias,

o processo de compra delas, conhecimento e adoção de práticas ECR;

# Gerenciamento de Categorias: a visão da companhia com relação a esta

ferramenta, motivos para implementar o processo, metodologia e evolução do

processo, mudanças nas práticas de negócios e na estrutura da empresa,

obstáculos e dificuldades, benefícios percebidos e resultados alcançados e

perspectivas futuras;

83

4.2 VAREJISTA V1

4.2.1 ASPECTOS GERAIS

O varejista V1 é uma das cinco maiores redes varejistas do país. Surgiu no início da

década de 60 e, ao final da década, inaugurou a sua primeira unidade no conceito de

auto-serviço. A empresa conta com cerca de 14 mil empregados, fatura perto de R$ 2,5

bilhões por ano e atua concentrada em uma só região, através de suas divisões

operacionais de varejo e atacado. Também atua no ramo de agropecuária, condimentos,

matadouro, torrefação e exportação de café.

A empresa V1, levando em consideração todas as suas divisões, possui 85 lojas e uma

participação de mercado de 4%. Planejava ao final de 2001 aumentar o número de lojas

para 90, devendo atingir com isso um faturamento próximo a R$ 3 bilhões. A empresa

tem aumentado o número de lojas, comprando redes concorrentes ou construindo novas.

A empresa V1 procura manter um ótimo relacionamento com a comunidade. Além

disso, disponibiliza um serviço de atendimento ao consumidor, que esclarece dúvidas,

recebe sugestões e reclamações.

Quanto ao relacionamento com os funcionários, há certo grau de paternalismo, ainda

que hoje a empresa tenha perdido um pouco dessas características, devido ao processo

de reestruturação pelo qual tem passado para adequar-se ao novo ambiente competitivo.

O desempenho dos funcionários passou a sofrer maior controle, sendo definidas metas

para a diretoria e gerências, muito embora ainda não haja um processo de avaliação

estruturado.

4.2.2 ESTRATÉGIAS DE MARKETING

A empresa V1, buscando criar maior vínculo com os seus consumidores e incentivar um

maior volume de compras, lançou um cartão de crédito com a sua marca, sem qualquer

cobrança de anuidade. O cartão é disponibilizado mediante comprovação de renda que

deve ser superior a R$ 150,00 ao mês – possibilitando um pagamento em até 40 dias

84

sem juros. Em um ano, o número de plásticos emitidos ultrapassou em mais de 100% a

meta. A V1 aposta no cartão como instrumento de crédito que fideliza o cliente.

A V1 também aderiu a um cartão de fidelidade que oferece vantagens para seus

portadores. À medida que o cliente gasta com a empresa, adquirindo produtos ou

serviços, pontos são creditados. O acúmulo de pontos dá direito à troca por produtos,

descontos ou serviços.

Outro importante componente da estratégia da empresa V1 para a fidelização de clientes

é a marca própria, cujo programa teve início em 1994. Os dirigentes consideram que a

oferta de produtos de qualidade a um preço competitivo reforça o posicionamento da

rede e permite criar um diferencial, fortalecendo o vínculo do consumidor com a

empresa. Segundo o entrevistado, V1 vai buscar chegar ao final de 2001 com mil

produtos com marca própria, e a meta para 2002 é oferecer 1,5 mil. Em alguns casos, o

preço para o consumidor fica até 25% mais baixo. O investimento anual do grupo nas

marcas próprias soma US$ 1 milhão. O objetivo é que os produtos respondam por até

12% das vendas totais da rede até o final de 2002. Atualmente, representam 8%.

A empresa V1 também está investindo em um novo formato de lojas, um supermercado

em dimensões menores (aproximadamente 400 m2) direcionado às classes C e D. Já

possui duas unidades e tem como projeto inaugurar outras dezesseis. Esta nova divisão

visa oferecer produtos mais baratos, baseados em um mix fornecido por empresas de

pequeno porte e em uma menor oferta de serviços ao cliente. Na comparação com

outras lojas da rede, a redução de preços pode chegar a 15%.

Outro investimento da companhia V1 é a abertura de postos de gasolina nos

hipermercados. A intenção é alcançar o cliente que vai fazer compras e aproveita para

abastecer o carro.

85

4.2.3 OPERAÇÕES

4.2.3.1 Logística

Para o abastecimento de suas lojas, V1 dispõe de dois centros de distribuição. Um deles

recebe cerca de 80% das mercadorias provenientes dos fornecedores, sendo dividido em

áreas de armazenagem para cargas secas e frigoríficos. A maioria das mercadorias é

direcionada para a área de armazenagem, enquanto que apenas 10% do volume recebido

dos fornecedores é recarregado e enviado para as lojas.

A empresa busca centralizar o recebimento de 100% dos produtos provenientes dos

fornecedores, com a finalidade de reduzir os custos logísticos, assim como minimizar os

problemas associados ao armazenamento e às descargas nas lojas. Para tanto, colocou

em operação recentemente uma nova central de distribuição que centraliza o

recebimento de pescados, frutas e legumes, reduzindo o tempo de permanência na

cadeia, a fim de garantir produtos com mais frescor e qualidade até o consumidor final.

A empresa V1 procura atualizar os centros de distribuição com os mais modernos

recursos. Desde 1999, os sistemas de todas as suas divisões e centros de distribuição

estão integrados, viabilizando a transmissão dos pedidos em tempo real e sem

necessidade de acesso discado.

O varejista V1 também pratica cross-docking com alguns fornecedores. Neste caso,

apesar de os pedidos serem descentralizados e emitidos por loja, os veículos dos

fornecedores são enviados para a central de distribuição. A operação é realizada durante

a noite, quando há recebimento das mercadorias provenientes dos fornecedores e são

compostos novos carregamentos em função dos pedidos de cada loja.

4.2.3.2 Compras

V1 trabalha com as duas formas de negociação: centralizada, para os supermercados, e

descentralizada, para os hipermercados. A atividade de compras, nos últimos tempos,

vem passando por um processo de centralização, com a finalidade de obter um maior

controle, assim como um maior poder de barganha junto aos fornecedores.

86

A divisão comercial da empresa V1 está estruturada por segmentos de produtos

(bebidas, mercearia, papelaria etc.). Assim, fornecedores com ampla diversidade de

atuação devem, algumas vezes, lidar com três ou quatro diferentes compradores.

A empresa V1 adota o sistema de troca eletrônica de dados (EDI) com alguns

fornecedores, o que permite a comunicação, por intermédio de computadores, entre

fornecedor e supermercado e entre centrais de distribuição e lojas, com impacto direto

no nível de serviços prestados ao cliente.

Também estão sendo utilizados novos métodos no processo de compras. O varejista V1

ingressou no site www.mercador.com, de comércio eletrônico entre indústrias e varejo.

4.2.4 O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

4.2.4.1 Definição

O executivo de V1 conceitua o Gerenciamento de Categorias como um processo que

permite conhecer a fundo uma categoria de produtos e possibilita que o varejista deixe

de trabalhar no “feeling” para trabalhar baseado em dados e informações. Quando o

Gerenciamento de Categorias foi implementado, em 1998, a empresa ficou surpresa

com a riqueza de informações que obtiveram sobre a categoria e sobre o comportamento

de compra dos consumidores. Muitos produtos que não eram considerados relevantes

dentro da categoria foram classificados como importantes para aumentar margens ou

tráfego de consumidores, surpreendendo a todos. “Muitos itens que até então passavam

despercebidos, tornaram-se os destaques dentro da categoria”.

O varejista V1 tomou conhecimento do Gerenciamento de Categorias através de

instituições - ECR Brasil e ABRAS - e de revistas especializadas do setor

supermercadista - Revista SuperHiper, Supermercado Moderno etc. Mas a apresentação

do conceito e das propostas de adoção do Gerenciamento de Categorias partiu, de fato,

de alguns fornecedores de grandes marcas.

http://www.mercador.com/

87

4.2.4.2 Motivos para Implementar o Gerenciamento de Categorias

A abordagem sobre o Gerenciamento de Categorias apresentada pela indústria foi a

grande motivadora da adoção do processo por V1. Como V1 diz estar sempre buscando

inovar para poder se diferenciar dos demais varejistas, o conceito do Gerenciamento de

Categorias de gerar demanda no ponto de venda, fidelizando clientes através de um

atendimento diferenciado, teria despertado o interesse de implementá-lo. Na concepção

de V1, em um mercado competitivo o “algo mais” pode ser fundamental. De acordo

com as palavras do entrevistado, “Não queremos ser “mais uma” no segmento e o

Gerenciamento de Categorias oferecia essa possibilidade através do trabalho de análise dos

dados de compra dos consumidores”.

4.2.4.3 Implementação do Gerenciamento de Categorias

4.2.4.3.1 Metodologia

No início da adoção do Gerenciamento de Categorias, a empresa V1 não detinha o

conhecimento do processo e, desta forma, seguiu a metodologia do fornecedor sem

questioná-la. Hoje, a empresa utiliza-se das melhores práticas de Gerenciamento de

Categorias - Associação ECR Brasil - e diz possuir uma visão integrada e evoluída do

processo, partindo, inclusive, para iniciativas independentes da indústria.

Para implementar o processo de Gerenciamento de Categorias, a empresa V1 julga ser

necessário possuir o conhecimento do processo, da categoria e pesquisas. E somente

inicia o processo com um fornecedor, quando percebe que o mesmo tem condições para

ser o Capitão da Categoria.

4.2.4.3.2 Evolução do Processo

O Gerenciamento de Categorias já vem sendo implementado em V1 desde 1998.

Portanto, não é mais visto como um projeto-piloto, mas sim como um processo inserido

dentro da estrutura e estratégia da empresa.

88

A implementação do Gerenciamento de Categorias na empresa V1 obteve um grande

apoio da alta gerência, cuja liderança teria tido um papel fundamental no envolvimento

do pessoal da loja e da logística. A alta gerência vem acompanhando de perto o

desempenho de cada gerente de categorias, através de reuniões mensais onde são

apresentados e discutidos os resultados de cada um. Caso um dos gerentes não tenha

alcançado as metas estipuladas para a categoria, explica as razões e apresenta um plano

de recuperação para o próximo mês.

Segundo V1, a definição e avaliação das categorias são complexas e envolvem um

intenso trabalho de análise dos dados de forma a identificar oportunidades para melhor

definir as estratégias e as táticas para viabilizá-las. Segundo V1, nesses estágios o

fornecedor desempenha um papel crítico já que dispõe de um grande volume de

informações sobre a categoria. “Quanto maior o nível de informação mais rica fica a

análise da categoria”.

Para se ter noção da complexidade, foi solicitado a alguns gerentes, com anos de

trabalho com uma categoria, que mencionassem os produtos mais relevantes dentro

dela. Estes gerentes se surpreenderam ao constatar, através da análise dos dados de

compra, que outros produtos nem mencionados por eles foram apontados como os

destaques dentro da categoria. Como exemplo, o biscoito “Goiabinha” - grande

destaque na categoria biscoitos.

A empresa V1 define os papéis para as categorias com base no consumidor e os

fornecedores geralmente a ajudam a confirmá-los. Alguns indicadores do

comportamento de compra dos consumidores auxiliam na determinação dos papéis, são

eles: penetração domiciliar - % dos consumidores que compraram durante o pedido

medido; ciclo de compra – média de tempo entre as compras (em dias ou em número de

vezes) e tamanho da compra – quanto em dinheiro ou quantas unidades compradas em

uma visita à loja. As categorias são definidas pela área comercial, em termos de:

a) Destino: categorias “âncora” nas lojas, criam forte atrativo para o consumidor.Portanto, apresentam-se com uma ampla variedade de produtos. Ex.: remédios emfarmácias.

b) Rotina: categorias “básicas”, regularmente compradas pelos consumidores. Possuemvariedade, vendas e rentabilidade médias. Ex.: desodorantes em hipermercados.

89

c) Sazonal: categorias que reforçam a imagem do varejista como a loja preferida nofornecimento de produtos oportunos ao público-alvo. Ex.: panetone no final do ano.

d) Conveniência: categorias que atendem o consumidor na complementação de suacompra, logo apresentam menos variedade de marcas e itens. Ex.: revistas emhipermercados.

No estabelecimento de metas, o varejista V1 define, juntamente com os fornecedores, os

indicadores de desempenho e de controle (medição de aumento das vendas, do

faturamento e do lucro). O cumprimento das metas vai servir para avaliar o desempenho

dos gerentes de categorias.

A empresa V1, atualmente, conta com 15 gerentes de categorias, cuja responsabilidade

é atingir os resultados estabelecidos no Cartão de Metas das categorias que gerenciam.

Para isso, segundo o entrevistado, precisam: 1) ter conhecimento da categoria, para

definir adequadamente as metas dentro das subcategorias em que trabalham; 2)

determinar as táticas para atingir essas metas; 3) participar ativamente das negociações

com os fornecedores; 4) observar o que está acontecendo com as lojas e 4) ser um

formador de pessoas, ou seja, disseminar conhecimento.

Na empresa V1, anualmente, há duas reuniões dos gerentes de categorias com os chefes

dos departamentos das lojas para que os mesmos coloquem em discussão todos os

pontos observados no ponto de venda. Há um bom comprometimento da equipe de loja

na execução do processo.

A empresa V1 sempre realizou pesquisas qualitativas com os clientes, por meio de

reuniões de grupos, conhecidas como Grupos de Satisfação. Eram reuniões regulares,

feitas loja a loja, em que os clientes criticavam, davam sugestões, tomavam

conhecimento dos lançamentos e avaliavam as novas iniciativas da rede. Mas V1 tem

constatado, nos últimos tempos, que está cada vez mais difícil capturar o consumidor e

induzí-lo a visitar vários lugares da loja.

Hoje, a maioria das pesquisas realizada nas lojas é feita pelos fornecedores parceiros, de

acordo com o andamento do projeto. De acordo com o entrevistado: “são os

fornecedores que possuem as informações de pesquisa sobre os clientes, enquanto nós,

varejistas, possuímos os dados de compra dos consumidores”.

90

Um dos fornecedores, parceiro no processo, envia regularmente ao varejista V1 um

relatório com dados sobre a categoria - volume, share, sazonalidade, faturamento,

ranking de lojas por vendas das subcategorias, índice de utilização, índice de falta no

Centro de Distribuição e nas lojas e o percentual de não-compra – que mostra o que

deixou de ser comprado na loja porque faltou produto. De acordo com a falta de

produto, avalia-se a perda de venda com base na venda média do item. Além disto, o

relatório traz um gráfico que mostra o volume vendido dos principais produtos da

categoria a cada preço praticado - com desconto e sem desconto - possibilitando ao

varejista fazer uma previsão mais precisa da demanda.

Além de trabalhar muito bem as informações provenientes da indústria, a empresa V1

valoriza todos os dados relacionados com a categoria nos concorrentes - estratégias de

merchandising, preço, exposição, promoção - e no mercado, dados Nielsen que mostram

as tendências de crescimento da categoria e os canais de venda em que ocorre.

Segundo V1, a tecnologia da informação é um fator crítico para o sucesso do

Gerenciamento de Categorias. Portanto, V1 investiu e continua a investir em

sofisticados sistemas de análise e na integração de sistemas de informação. A empresa

está desenvolvendo um armazém de dados ou Datawarehouse, ferramenta tecnológica

que permitirá aos gerentes de categoria fazer qualquer tipo de pergunta aos dados da

empresa. Como exemplo: quantos jovens solteiros fizeram compras hoje? O que eles

compraram? Que efeito uma promoção de sabão em pó terá sobre a venda de

refrigerante? As respostas podem gerar, segundo o entrevistado, inúmeras estratégias de

marketing. Deste projeto faz parte também uma empresa de consultoria de sistemas,

como integradora e responsável por sua implantação.

Para gerenciar o espaço nas gôndolas a empresa V1 conta com o software Spaceman. O

gerenciamento de espaço é feito de acordo com as vendas e a lucratividade da categoria.

Dessa forma, o software precisa das informações dos custos dos produtos e, para tal, foi

determinado, em parceria com o fornecedor, o cálculo dos custos baseado em atividade.

91

4.2.4.3.3 Transformações na Estrutura e Práticas de Negócios

A empresa V1 vem passando por uma série de transformações nos últimos anos visando

um maior controle de sua operação, juntamente com a redução de custos. V1 investiu

significativamente na informatização de suas lojas, automatizando a retaguarda e

implantando PDV’s e scanners. Desfez-se de lojas mais distantes e descentralizou a

administração das restantes, criando responsabilidades e incentivos aos gerentes das

mesmas, assim como o comprometimento com os resultados.

Em 2000, V1 obteve um resultado líquido bem inferior aos obtidos nos anos anteriores

apesar de ter faturado mais. Foram as despesas financeiras ligadas aos pesados

investimentos realizados e o prejuízo da divisão de comércio exterior que

comprometeram o desempenho corporativo. De forma a recuperar a lucratividade, em

2001, vivenciou um processo de redesenho das áreas de logística, recursos humanos e

processos administrativos, com foco na profissionalização e aumento da

competitividade, fundamentais na forte disputa entre as redes de varejo. A

reestruturação também contemplou a concentração no negócio principal e a venda de

atividades não-prioritárias. Alguns serviços foram terceirizados. Houve também

enxugamento. Em 1999, eram 17 mil empregados e, ao final de 2000, 14 mil.

Nesta mudança, o departamento de compras foi totalmente modificado. Antes estava

estruturado com dois diretores, sendo um responsável por mercadoria alimentar e outro

por não-alimentar. Abaixo deles vinham os gerentes de compras, que possuíam uma

função mais voltada para alcançar e trabalhar números, não participando nem do

atendimento e nem das negociações com os fornecedores. Estas ficavam a cargo dos

compradores, que respondiam diretamente a eles.

Após a mudança, manteve-se a mesma estrutura de dois diretores, mas abaixo deles

seguem os gerentes de categorias, os antigos gerentes de compra. A negociação começa

com o gerente de categoria, que participa ativamente de todo o processo de atendimento

ao fornecedor, trabalhando em conjunto com os compradores.

Houve também uma otimização no atendimento aos fornecedores com a implantação de

um “Sistema de Ressuprimento” que, em função de dados de estoque e consumo, sugere

92

a quantidade a ser pedida. Segundo o entrevistado, em uma única semana cerca de 60-

70 fornecedores eram agendados e, muitos, eram apenas para a reposição de

mercadorias. Agora, com a lista dos fornecedores marcados para o dia, o gerente de

categorias pega a sugestão da quantidade no sistema, avalia cada uma e entrega os

pedidos aos fornecedores sem muita perda de tempo. Para avaliar as sugestões, dispõe

de informações de volume de vendas no mês anterior, a quantidade em estoque e

volume de vendas do mês no ano passado.

4.2.4.4 O Papel dos Fornecedores

Os relacionamentos da empresa V1 com os fornecedores têm sido um tanto ou quanto

informais e a empresa diz pregar um respeito maior a eles do que as demais grandes

redes varejistas. No entanto, algumas exigências comuns ao setor também ocorrem, tais

como: bonificação na abertura de novas lojas, verba promocional ou venda de espaço

em gôndolas.

A empresa V1 conta com prazo considerável de pagamento aos fornecedores - 50 dias.

Concede poucos dias na venda (9 dias) e tem um giro de estoque de 22 dias. Os

fornecedores representam 33% do passivo. Esta boa relação da empresa com os

fornecedores facilitou o desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias.

A empresa V1 basicamente negocia preço com os fornecedores, mas tem procurado

estar atenta a outros aspectos que indiretamente impactam em sua rentabilidade:

qualidade de serviços, confiabilidade e prazo da entrega. Recentemente, vem buscando

incentivar seus fornecedores à prática de “cross-docking”, ao uso de EDI para

recebimento de pedidos e transmissão de notas fiscais e à entrega centralizada em

horário pré-agendado.

Além das compras tradicionais, a empresa V1 conta com os seus fornecedores na

comercialização dos itens de marca própria. As vendas dos itens de marca própria

algumas vezes chegam a superar as de produtos convencionais, daí o interesse crescente

pelas parcerias, até por parte de fabricantes de marcas líderes.

93

Durante a execução do processo de Gerenciamento de Categorias e implementação dos

planos das categorias, V1 e fornecedores trabalham táticas de sortimento e planogramas

e buscam otimizar promoções e a introdução de novos produtos. Os fornecedores

definem conjuntamente as estratégias e metas para as categorias e acompanham passo a

passo a execução de todo o processo.

4.2.4.5 Possíveis Obstáculos/Dificuldades no Processo de Implementação

A empresa V1 enfrentou problemas internos para liberar os dados para os fornecedores

e ainda hoje encontra algumas dificuldades no relacionamento com os mesmos. V1 diz

existir, apesar de uma relação de parceria, um certo receio por parte da alta gerência de

compartilhar os dados com os fornecedores. Segundo o entrevistado, uma das razões

seria que “os fornecedores, de posse dos dados, não conseguem separar o comercial do

analítico, desenvolvendo análises que vão além do combinado e não pensando na

categoria como um todo, mas sim nos produtos da sua marca”.

Dessa forma, a liberação das informações para os fornecedores, por parte da empresa

V1, já não ocorre da mesma forma como ocorreu no início. A empresa V1, que antes

fornecia dados até da margem dos concorrentes, limitou uma série de informações.

4.2.4.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias

Para a empresa V1 um dos maiores benefícios do processo é a compreensão do perfil,

comportamento, hábitos e preferências dos consumidores. “O segredo de sucesso no

varejo está em entender os hábitos dos clientes – como eles pensam e como compram.

Assim será possível desenvolver estratégias para cada ocasião de compra”, destacou o

entrevistado.

Por meio dos dados de compra dos clientes registrados a partir do cartão de fidelidade, a

empresa V1 consegue saber detalhes dos hábitos e preferências de consumo dos

clientes. Com o cruzamento destes dados de compra com os do cadastro, possível graças

aos investimentos em tecnologia, a empresa V1 consegue realizar promoções distintas

94

para grupos de consumidores. Fica também fortalecido o seu poder de fogo na hora de

negociar com os fornecedores.

Recentemente, um dos fornecedores - parceiro em um projeto de Gerenciamento de

Categorias, realizou uma pesquisa sobre o comportamento dos consumidores,

desenvolvendo o conceito de marketing por ocasião de compra, e identificou cinco

diferentes perfis de clientes. De posse desses perfis, o varejista V1 pode organizar os

produtos de acordo com as necessidades de cada cliente e conseguiu aumentar a receita

de vendas da categoria.

Outro benefício apontado por V1 foi que todas as informações obtidas no processo de

Gerenciamento de Categorias vão auxiliar com o planejamento da demanda. “Nós

conseguimos fazer estimativas do volume de vendas, em função de dados passados na

faixa de preço promocional ou no normal, como também nas demais variações”,

ressaltou o entrevistado. Trabalhar o planejamento da demanda permite a V1 diminuir

gastos com estoque e evitar risco de não ter mercadorias quando o cliente precisar delas.

“Muitas perdas vêm do excesso ou da falta de estoque provocadas pela ausência de

previsão de demanda”.

Outro benefício observado pela empresa V1 foi o gerenciamento do espaço das

gôndolas. Através do Gerenciamento de Categorias, a empresa desenvolve estratégias

para a melhoria da forma e das condições de exposição do produto nas gôndolas e

consegue avaliar quais itens eliminar e quais adicionar: “Uma perfeita distribuição dos

produtos pelas gôndolas torna-se imprescindível para quem busca um volume

satisfatório de vendas, pois se o consumidor tiver dificuldades em encontrar

determinado produto, não hesitará em comprá-lo no concorrente”.

4.2.4.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa

A empresa V1 pretende fazer o Gerenciamento de Categorias internamente, sem o

auxílio do fornecedor. Hoje, na companhia, existem quatro estatísticos realizando

estudos de toda a movimentação de itens dentro de uma categoria de acordo com uma

série de variáveis, tais como: promoções, participação nos encartes, descontos, etc..

95

O gerente de categorias determina quais informações de que necessita e a partir daí os

estatísticos vão buscar as análises. As informações inicialmente requisitadas foram:

volume de vendas e faturamento em função de participação no encarte e na TV. A

análise é sempre realizada nos cinco maiores fabricantes, com base na evolução da

quantidade vendida e em tipos de embalagens. Os dados do mercado obtidos da Nielsen

são utilizados como benchmarks e cruzados com as informações da empresa, de forma a

analisar qual a situação de V1 perante as tendências da categoria (identificação de

oportunidades ou ineficiências).

Os preços também são avaliados pelos estatísticos, comparando os aumentos e quedas

de volume vendido, em função de acréscimos e decréscimos nos valores. Faz-se

também uma avaliação com o preço normal, sem variações e o crescimento do volume

de vendas em função da realização de promoções. V1 consegue então identificar as

marcas que estão com preços bem próximos e barganhar com os fornecedores melhores

ofertas, acirrando a competitividade entre elas.

Com todas essas informações, V1 obtém um ganho de poder de barganha junto aos

fornecedores. Segundo o entrevistado, consegue-se aumentar o número de promotores

dos fornecedores nas lojas, para a realização de abordagens e degustações, mostrando

que um fornecedor concorrente está melhorando suas vendas em função de uma

presença mais constante no ponto de venda.

4.2.4.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias

A empresa varejista V1 não fez qualquer crítica ao Gerenciamento de Categorias.

4.3 VAREJISTA V2


O varejista de alimentos V2 consiste em uma cadeia de lojas de médio porte,

concentrada em uma única região e cuja receita líquida é de cerca de R$ 302 milhões

96

por ano. Caracteriza-se por ser um supermercado de bairro voltado para a classe média-

alta, de elevado poder aquisitivo. Segundo a declaração do seu presidente, “uma loja

híbrida, um meio-termo entre as compras de conveniência e a loja de compras de mês”.

A companhia V2 é uma empresa familiar, cuja primeira loja foi inaugurada no final da

década de cinqüenta. O segundo supermercado, com área de vendas menor do que a do

primeiro, foi inaugurado vinte anos depois. Em seguida, com um intervalo de tempo

menor, o número de lojas foi crescendo. Mas, a rede V2 é um exemplo de companhia

focada que cresce sem fazer alarde. A sua estratégia de aquisição busca minar a

concorrência de redes menores, comprando quem está ao seu alcance e evitando dar

espaço para o concorrente dentro do seu perfil, de extrema qualidade no atendimento.

Em função das características de localização e do perfil de seus clientes, o varejista V2

pratica preços mais altos do que os das grandes redes varejistas, o que lhe permite obter

um dos mais elevados faturamentos por check-out do setor. Os preços mais altos são

compensados pela conveniência do acesso, pelos amplos horários de funcionamento,

pelos serviços e pelo atendimento personalizado. Ao longo de um mês, V2 totaliza 1,5

milhão de tickets emitidos e o nível de inadimplência em suas lojas é muito pequeno.

A companhia V2 realmente marca sua personalidade pelo alto nível de atendimento que,

conforme destacou o entrevistado, só pode ser sustentado por uma preocupação

constante com o treinamento de pessoal. São investidos cerca de 6,5% das horas

trabalhadas dos funcionários em treinamento. Os funcionários têm à disposição

materiais audiovisuais e cursos para novas funções, vídeos específicos para atendimento

e cursos de higiene, limpeza e prevenção de doenças. Os funcionários de V2 são ainda

chamados a participar com sugestões e na procura por qualidade máxima e inovações.

A missão de V2 é ser “uma empresa rentável e modelo, perante o segmento, em todas as

áreas: administrativa, financeira e operacional”. Essa missão é perseguida por todos os

funcionários através do “Projeto Ganhar” que consiste em um programa de avaliação de

desempenho que além de cumprir funções motivacionais, auxilia no controle do

desempenho das operações. A partir da determinação de metas para cada uma das

seções dos depósitos e lojas, são distribuídas premiações aos funcionários em função do

97

cumprimento das metas da seção onde trabalha, assim como em função do seu

desempenho individual.

Todas as lojas são próprias. Estas são compactas e classificam-se, pelo tamanho do

salão de vendas, em: pequenas - em torno de 300 m2; médias – 500 m2 e grandes - de

800 a 1000 m2. Apesar da proximidade física das unidades, existem diferenças no mix

de produtos, nos dias e horários de funcionamento e no layout, para atender a

peculiaridades locais e os variados tipos de público. Há uma seleção criteriosa do mix

de produtos nelas ofertados, cujos maiores percentuais são de cereais, bebidas e

perfumaria.


A estratégia do varejista V2 baseia-se em agradar o cliente e procurar conquistá-lo

divulgando uma imagem de simpatia e qualidade. Desde a sua fundação, o elemento-

chave na estratégia de marketing da empresa é o atendimento personalizado aos

clientes, agregando serviços e conveniências no ato da compra. Dessa forma, a rede

oferece um variado cardápio de serviços que inclui itens como entrega a domicílio e

compras por telefone, fax e Internet.

O varejista V2 foi o primeiro a oferecer o sistema de vendas virtuais através do qual é

possível a realização de compras por telefone, fax e Internet. Este serviço se propõe a

dar comodidade aos clientes, que podem escolher entre outras coisas o dia e a faixa de

horário para a entrega das suas compras, bem como a forma de pagamento. Há, por

parte de V2, uma preocupação com segurança e privacidade dos clientes.

O varejista V2 tem suas lojas em regiões de elevado poder aquisitivo onde os imóveis

são altamente valorizados. Desta forma, a empresa procura aproveitar ao máximo o

espaço de suas lojas com salão de vendas. Assim, as lojas não possuem área própria de

estacionamento. Essa deficiência é compensada pela oferta do serviço de entrega a

domicílio. Outra estratégia da empresa V2 consiste em otimizar os espaços nas

prateleiras, dando ênfase à seleção e à variedade dos produtos, com o máximo de três

98

marcas por produto, preferencialmente as marcas líderes. Por tal limitação, a empresa

V2 tem como filosofia não utilizar marcas próprias.

A companhia V2 costuma ser bem discreta, com relação à mídia. Segundo o

entrevistado, a grande preocupação de V2 consiste em conquistar a simpatia e a

preferência da comunidade local. Para tal, todo dia promove um determinado produto

através de anúncios em jornal, rádio e mala direta. A maioria de suas campanhas é de

propaganda cooperada. Os itens anunciados chegam a registrar aumentos de vendas de

70% a 80% sobre os níveis normais.

4.3.3 OPERAÇÕES

4.3.3.1 Logística

Para melhor abastecer a sua rede de lojas, o varejista V2 opera dois depósitos centrais -

um para cargas secas e outro para perecíveis. Este último é denominado “estoque

estocagem”, onde são armazenados parte dos laticínios, açougue e salgados que são

transportados às lojas em caminhões próprios.

Aproximadamente 60% das entregas dos fornecedores são feitas no centro de

distribuição para cargas secas, que não trabalha com cross-docking. O restante é

realizado diretamente nas lojas, que chegam a receber aproximadamente 40 veículos ao

dia cada uma. Entre os produtos entregues diretamente nas lojas estão, além de

perecíveis como iogurte, queijos, sorvetes, carnes vermelhas e frangos frescos, produtos

de alto volume e alto giro (refrigerantes e cervejas, por exemplo). Os

hortifrutigranjeiros, de modo geral, não são armazenados no centro de distribuição,

sendo buscados no CEASA e entregues nas lojas. As verduras são uma exceção, sendo

entregues diretamente nas lojas pelas três empresas fornecedoras.

Nas lojas, as descargas são feitas no meio da rua com carrinho hidráulico ou mesmo

manualmente. As lojas são pequenas e com corredores estreitos, além de muitas delas

possuírem escadas até a área de retaguarda, o que dificulta a entrada de pallets. Sendo

assim, os volumes passam a ser carregados um a um e geralmente, seguem para a

99

retaguarda da loja, a não ser que haja falta de mercadorias no salão de vendas. Cada

espaço do estoque das lojas é aproveitado, fazendo uso inclusive de áreas de pouca

iluminação e de difícil acesso.

Em quase todas as lojas de V2 não há um sistema de informação com a posição de

estoque dos itens. Há, sim, registro das vendas em um determinado sistema e dados das

notas fiscais em outro. Porém o cruzamento dos dados não é automático, nem diário.

Sendo assim, os pedidos de reposição que as lojas fazem para os centros de distribuição

são baseados no registro da venda média de cada item, assim como a contagem manual

da quantidade de itens disponíveis em estoque. Os pedidos que os gerentes fazem

procuram manter o estoque em cerca de 2 a 3 dias. Em caso de promoções, o número de

dias de estoque aumenta para o item presente no folheto da semana.

4.3.3.2 Compras

As compras de produtos para a rede V2 são feitas de forma tanto centralizada como

descentralizada, sendo que o preço é sempre negociado centralizadamente, assim como

as entregas. Somente bebidas e os itens considerados altamente perecíveis – pães e

verduras – são encomendados diretamente pelos gerentes das lojas aos fornecedores.

Os compradores agendam visitas dos fornecedores em função da freqüência de compra

da mercadoria em questão. Nas visitas, são feitos os pedidos de fornecimento e

negociados preços e condições de entrega. Normalmente, cada reunião envolve uma

nova negociação e corresponde unicamente a uma entrega nas lojas ou no depósito

central, não havendo contratos de fornecimento com qualquer dos fornecedores. Aos

compradores também cabe a negociação de espaço nas gôndolas.

As quantidades são determinadas com base em uma listagem que contém histórico do

produto a ser comprado, bem como a posição do estoque na ocasião da visita do

fornecedor. Outros parâmetros são avaliados, como tempo de entrega e freqüência de

visita do fornecedor ao comprador.

100

O nível de exigências aos fornecedores ainda é reduzido. Não há agendamento de

horário de entrega e ainda não são exigidos códigos de barras nas embalagens de

transporte. O varejista V2 está começando a implementar EDI, mas somente com o

fornecedor parceiro no processo de Gerenciamento de Categorias. Na maioria das vezes,

os pedidos são feitos via fax, telefone ou pessoalmente. V2 não trabalha com

consignação de estoques.


4.3.4.1 DEFINIÇÃO

De acordo com o executivo de V2, o Gerenciamento de Categorias possibilita trabalhar

as informações de vendas passadas para definir estratégias futuras. Para a empresa, o

Gerenciamento de Categorias é hoje uma ferramenta fundamental para o varejo. “Além

de estimular as vendas e tornar a categoria mais rentável, o processo permite conhecer

mais profundamente o comportamento de compra do consumidor, a lucratividade de

cada fornecedor e de cada item de produto”, destacou o entrevistado.

Outra argumentação do executivo de varejista V2 acerca do Gerenciamento de

Categorias, é que o processo viabiliza o estabelecimento de uma relação de parceria

com os fornecedores, gerando conhecimento, serviços e investimentos por parte das

grandes indústrias. Segundo V2, a indústria é que compreende os conceitos, não só do

Gerenciamento de Categorias como de outras ferramentas do ECR.

4.3.4.2 MOTIVOS PARA IMPLEMENTAR O GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS

A empresa V2 tomou conhecimento do Gerenciamento de Categorias através de um

grande fornecedor que a incentivou a implementar o processo, argumentando que o

mesmo possibilitaria aumentar as vendas e a lucratividade de diversas categorias de

produtos.

101

O fornecedor, candidato a parceiro no processo, possuía habilidades, tais como modelos

de precificação, sortimento eficiente, ABC, pesquisa com os consumidores,

gerenciamento de espaço, promoção eficiente e Data Mining, que despertaram em V2 o

interesse de desenvolver um relacionamento duradouro baseado no Gerenciamento de

Categorias. O varejista V2 também buscava compreender as principais questões

relacionadas ao serviço oferecido por este fornecedor visando desenvolver ações táticas

que levassem a um aumento do nível de qualidade de serviço que os clientes esperam.

Outro fator que motivou a implementação foi o fato de V2 ter como um de seus pilares

estratégicos o pioneirismo, gostando de “largar sempre na frente”, conforme destacou o

entrevistado, ainda ressaltando que a empresa foi pioneira na oferta do sistema de

vendas via telefone, fax e Internet na região em que atua. Mas, apesar de tanto interesse,

antes de implementar o Gerenciamento de Categorias, o varejista V2 questionou como o

processo poderia contribuir para o maior nível de satisfação do cliente; quais eram os

recursos necessários para implementá-lo e como iria afetar os processos internos da

companhia.

4.3.4.3 IMPLEMENTAÇÃO DO GERENCIAMENTO DE CATEGORIAS


A adoção do processo de Gerenciamento de Categorias, pela empresa V2, começou

como um projeto-piloto implementado em uma de suas lojas, selecionada por não serem

as suas vendas representativas e por ser a mais próxima do fornecedor parceiro no

processo. Segundo o entrevistado, a empresa preferiu não arriscar muito: “Se não desse

certo, o prejuízo seria menor”. A metodologia utilizada teve como base o material

elaborado pela Associação ECR Brasil e as melhores práticas de Gerenciamento de

Categorias e custeio baseado em atividades – ABC utilizadas nos diversos projetos

mundiais do fornecedor. Os passos para a implementação do Gerenciamento de

Categorias foram os seguintes: definição da categoria, papel da categoria, cartão de

metas, estratégias, táticas e, por fim, a implementação do plano.

102

Segundo V2, para implementar o processo de Gerenciamento de Categorias é preciso

que haja o compartilhamento de informações com qualidade entre varejo e indústria, o

comprometimento da equipe de ambos quanto à realização do trabalho, recursos

financeiros e conhecimento para aplicação da metodologia.


A adoção do processo de Gerenciamento de Categorias, pela empresa V2, começou com

a coleta de dados de mercado, a realização de entrevistas com os compradores e a

transferência das informações do sistema de vendas via telefone, fax e Internet para

serem trabalhadas pela indústria detentora do conhecimento e da tecnologia. Houve

também a definição da equipe de trabalho principal e de suporte e a criação do novo

cargo de Gerente de Projetos de Gerenciamento de Categorias. Na verdade, a empresa

não instituiu um departamento específico para cuidar do Gerenciamento de Categorias,

ficando o processo sob a responsabilidade de poucas pessoas, com o apoio,

acompanhamento e comprometimento dos membros da diretoria e/ou presidência.

Com relação ao fornecedor, houve o compartilhamento das missões e estratégias de

marketing para 1999/2000. O fornecedor promoveu a realização de seminários sobre o

Gerenciamento de Categorias e sobre o custo baseado em atividades e, ainda, alocou um

líder de projeto e um analista em tempo parcial para acompanhar todo o trabalho.

O passo seguinte foi definir a categoria. Segundo V2, a determinação dos produtos que

formam a categoria não é nada trivial. De acordo com o entrevistado, “algumas vezes

produtos que você tem certeza que fazem parte da categoria, não são percebidos pelos

consumidores como pertencentes a ela”. Nesta etapa, leva-se em conta as necessidades

dos consumidores e quais produtos atendem a estas necessidades. No projeto piloto, a

visão de V2 em relação ao cliente foi decisiva para a inclusão de produtos que não

foram considerados pelo fornecedor. Para V2, é preciso estar atento nesta etapa, pois a

indústria tenta tirar proveito para seu próprio benefício.

A etapa seguinte foi determinar o papel da categoria. Para esta definição, V2 julga ser

fundamental a análise das informações da importância da categoria sob quatro

103

perspectivas – varejista (contribuição e produtividade), mercado (participação de

mercado e oportunidades), consumidor (perfil e comportamento do comprador) e

fornecedor (participação e eficiência). Os papéis para as categorias podem ser:

1. Destino: categorias que definem o varejista como a loja claramente preferida pelo

fornecimento ao consumidor-alvo de valor consistente e superior.

2. Rotina: categorias que determinam o varejista como loja preferida pelo

fornecimento de valor consistente e competitivo no atendimento das necessidades de

rotina/estocagem do consumidor.

3. Sazonal: categorias que reforçam a imagem do varejista como loja preferida pelo

fornecimento de valor competitivo e oportuno ao consumidor-alvo.

4. Conveniência: categorias que reforçam a imagem do varejista como loja de “Serviço

Completo” pelo fornecimento de valor adequado ao consumidor-alvo no

atendimento de suas necessidades de reposição e/ou não planejadas.

A avaliação da categoria sob a perspectiva do consumidor enfocou levantar informações

sobre o perfil do comprador da categoria e das suas subcategorias para idade, sexo,

estado civil, bairro, forma de pagamento e meio que utilizou para realizar a compra

(Internet, telefone, fax ou CD-ROM). Estas informações, juntamente com pesquisas

realizadas junto aos consumidores pela indústria, auxiliam na identificação de quais

necessidades que o consumidor pretende satisfazer com a categoria e como se comporta

no momento da compra e da decisão de qual produto comprar.

A avaliação sob a perspectiva do varejista enfocou a aplicação da ferramenta de Custeio

Baseado em Atividades que possibilitou a V2 avaliar a contribuição de cada atividade

na composição do custo de um determinado produto da categoria na entrega direta na

loja e o mesmo sendo entregue na central, e mais tarde, indo para a loja. Com isto, V2

conseguiu mensurar a real lucratividade da categoria e avaliar de forma mais precisa seu

potencial, identificando fraquezas e oportunidades.

Além desta, outra avaliação realizada sob a perspectiva do varejista foi a dos

indicadores que demonstravam a importância de cada uma das categorias para V2, para

a compra em loja ou no sistema de vendas pelo telefone, fax e Internet. Foi elaborado

104

um ranking de faturamento das categorias na cesta de compra dos clientes, indicando

quais as categorias que mais contribuem para o faturamento da rede.

Na adoção do processo de Gerenciamento de Categorias foram analisadas informações

scanning de todas as lojas, de compradores freqüentes do sistema de vendas via

telefone, fax e Internet e os tickets de lojas. Nas análises de tickets de loja e de

compradores freqüentes foi utilizada a ajuda de uma consultoria de sistemas.

A partir destas análises foram obtidas informações sobre a presença e a quantidade

média de itens de uma categoria em tickets de loja e sistema de vendas virtuais;

percentual de penetração das categorias na cesta de compra; a cesta média das

categorias (média do valor total da compra quando a categoria está presente no ticket); a

sazonalidade; a não compra diária dos principais produtos da categoria e comparativos

de preço, crescimento e quantidade de SKU das categorias com os dados de mercado.

Segundo V2, a análise da quantidade média de itens no sistema de vendas virtuais é

interessante, pois revela oportunidades para introdução de embalagens múltiplas ou

promoções leve mais pague menos.

Para o varejista V2, os sistemas de tecnologia e informação são essenciais para obter

uma análise mais rica e efetiva da categoria e assim tomar decisões que assegurem o

sucesso dos planos de negócios. A partir das informações disponibilizadas, V2 e o

fornecedor medem o desempenho atual da categoria e estabelecem as metas a serem

atingidas com a implantação do plano da categoria. No projeto-piloto, o Cartão de

Metas foi dividido por metas: metas em relação ao consumidor (ticket médio das

compras; não-compra de produtos; valor da cesta de compras da categoria e penetração

da categoria na mesma); metas financeiras (faturamento e margem líquida da categoria)

e metas de produtividade (dias de estoque da categoria e giro do estoque).


As transformações no negócio, a partir da implementação do Gerenciamento de

Categorias, foram percebidas na vasta demanda de informações. Muitos funcionários

ficaram desconfiados e houve mobilização de todos para saber o que seria o

105

Gerenciamento de Categorias. Na mesma época da implementação do processo, V2

estava também mudando os sistemas internos. Nesse ambiente confuso, o apoio da alta

gerência foi fundamental no estabelecimento do compromisso de todos com a

implementação do processo.

A mudança na estrutura organizacional ocorreu com a criação do cargo de Gerente de

Projetos de Gerenciamento de Categorias, sem o desenvolvimento de um departamento

específico, ficando o processo sob a responsabilidade de poucas pessoas e contando

com o apoio dos membros da diretoria e/ou presidência.

A mudança nas práticas de negócios foi devida aos dados de scanning que apontaram

para um elevado índice de não-compra dos principais produtos da categoria decorrentes

de falhas de abastecimento. Com o intuito de resolver os problemas de distribuição e

recebimento das mercadorias, o processo de desenvolvimento do Plano da Categoria,

em sua fase inicial, enfatizou a gestão da cadeia de abastecimento e, em uma segunda

etapa, o desenvolvimento de uma estratégia de geração de demanda.

As lojas de V2 não apresentavam qualquer controle das mercadorias quando entravam

ou deixavam o estoque da loja para o salão de vendas e vice-versa. A reposição dos

produtos nas gôndolas geralmente era feita pelo responsável da seção no momento em

que ele notava esta necessidade. Quando havia falta de uma mercadoria na gôndola e

esta não estava disponível para reposição, outra marca era colocada em seu lugar para

que não houvesse um espaço vazio na estante.

Além disso, a maioria das lojas de V2 é localizada em lugares com constante fluxo de

veículos e dispõe de pouco espaço e tempo para estacionamento e descarga. São lojas

pequenas com espaço reduzido para armazenagem de produtos na gôndola e no estoque.

Com todas estas características, a rede V2 precisava ter um processo de abastecimento

otimizado para eliminar falhas, reduzir níveis de estoque e custos operacionais.

O plano de abastecimento foi dividido em quatro grandes ações: gerenciamentos dos

espaços, pedido eficiente, distribuição eficiente e recebimento eficiente. Foi criado um

time multifuncional envolvendo as áreas de Logística, Operações, Comercial e

Gerenciamento de Categorias das duas empresas, V2 e a indústria parceira no processo,

106

desenvolvendo uma ação tática para suportar as estratégias de suprimento de produtos

para a categoria, cujos os objetivos eram:

➲ Redução do “out-of-stock” e do custo global da cadeia de abastecimento com a

melhor utilização dos ativos;

➲ Melhor distribuição do horário de recebimento das mercadorias e redução do tempo

de operação de descarga das mesmas;

➲ Diminuição dos problemas de inconsistência de informação nos estoques, pedidos e

notas fiscais;

➲ Adequação do pedido e redução do estoque;

➲ Gerenciamento do espaço das gôndolas através do desenho de planogramas

otimizados.

O primeiro passo foi a definição do layout das gôndolas para os produtos da categoria

através do desenho do planograma ideal das lojas utilizando o software de

gerenciamento de espaços - Spaceman. A rede V2 utilizou para o trabalho informações

de volume, faturamento, margens e dias de abastecimento visando à melhoria da

operação de abastecimento da gôndola. Além disso, a gôndola foi arrumada em linha,

com os conceitos de merchandising, visando a melhor identificação pelo consumidor.

Para garantir a preservação do layout proposto para as gôndolas, foi preciso que V2

adequasse o nível de estoque diário da loja de forma a ter sempre disponível no estoque

os produtos para ocupar todo o espaço determinado no planograma para cada item. Para

tal, foi desenvolvido um modelo de pedido no qual os algoritmos de reposição contínua

contemplavam soluções para display mínimo de gôndola, promoções, encartes,

sazonalidade e variações de demanda ao longo da semana visando à adequação e

redução do nível de estoques.

O pedido eficiente foi implementado através de uma simplificação bastante aceitável do

processo EDI (Electronic Data Interchange), onde o intercâmbio eletrônico de dados

baseado na Internet foi usado para enviar os pedidos das lojas e receber os espelhos de

notas fiscais do fornecedor.

107

A última etapa enfocou os processos de recebimento e distribuição eficiente dos

produtos da categoria. As três entregas semanais nas lojas passaram a ser entregas

diárias de segunda a sábado e foi alocada uma equipe de entrega fixa e familiarizada

com as características da rede V2. Na metade das lojas, foi ainda implementada a

entrega noturna, das 19 às 3 horas da manhã. A rede V2 também estabeleceu horários

programados para a descarga dos produtos do fornecedor e determinou que não haveria

rejeição da entrega dos mesmos. Eventuais acertos seriam realizados após a entrega.


Para a empresa V2, os fornecedores eram vistos como parceiros, já que há uma

concentração muito grande de vendas de produtos em um pequeno número deles. Sete

fornecedores representam 80% do faturamento. O varejista V2 tem procurado

diferenciar tais fornecedores dos demais através do desenvolvimento de parcerias para

melhorar os processos logísticos.

Existe, em V2, um processo de avaliação dos fornecedores feito principalmente no ato

do recebimento das mercadorias. Os fornecedores são avaliados diariamente, sendo que

os compradores são informados das ocorrências de não conformidade de seus

fornecedores pelo auxiliar de departamento, responsável pelo tratamento de não

conformidades relativas ao recebimento de mercadorias. Quando há devolução de

mercadorias aos fornecedores por avaria, geralmente há indenização por parte dos

mesmos ainda que muitas vezes elas tenham ocorrido na própria loja.

A avaliação dos fornecedores, no recebimento das mercadorias, é feita segundo os

seguintes critérios:

➲ Carência – refere-se à obediência do prazo de carência para a entrega efetiva da

compra após a emissão da Nota Fiscal. Para fornecedores do Rio de Janeiro este

prazo é de dois dias.

108

➲ Falta o desconto ou desconto para menos– refere-se à manutenção correta do

desconto que o comprador tenha negociado na hora da compra e o desconto ser

menor do que o negociado na hora da compra.

➲ Falta a Bonificação – refere-se à entrega correta das Bonificações, ou seja,

mercadorias ganhas no processo de negociação da compra.

Na adoção do Gerenciamento de Categorias, a indústria gerenciou todo o processo em

função de conhecer bem o conceito e a metodologia de implementação. Segundo V2, o

fornecedor realmente mostrou muito comprometimento, desenvolvendo todo um

programa de treinamento para o gerente de projetos de Gerenciamento de Categorias da

companhia V2, do qual inclusive participou do processo de contratação. Além disso,

promoveu juntamente com o varejista V2 uma solução de abastecimento de produtos da

categoria de forma a assegurar o máximo de exposição, distribuição e disponibilidade

nas lojas.


Apesar da empresa V2 acreditar no Gerenciamento de Categorias e estar de portas

abertas para receber novos fornecedores, teme que a indústria utilize de maneira

incorreta as informações cedidas ao longo do processo, ou ainda atue de maneira errada

tentando tirar proveito próprio. Segundo V2, algumas vezes o fornecedor, no projeto-

piloto, solicitou informações sobre produtos que não estavam presentes na categoria que

estava sendo gerenciada, mas faziam parte do seu negócio. Portanto, a empresa V2

possui uma certa desconfiança e insegurança na troca e manipulação dos dados de

vendas pelos fornecedores, o que representa um grande empecilho para o

desenvolvimento do Gerenciamento de Categorias.

Outra dificuldade a ser superada por V2 corresponde à falta de informação da empresa

sobre a ferramenta Gerenciamento de Categorias e outras práticas ECR, que a tornam

passiva ao processo e dependente dos investimentos da indústria. Apesar de a empresa

ser membro do Movimento ECR Brasil desde 1999, quando iniciou o projeto-piloto de

Gerenciamento de Categorias, participa pouco das reuniões e encontros dos sub-

109

comitês. Somente as pessoas responsáveis pelo Gerenciamento de Categorias já

participaram de alguns cursos e palestras básicas, sem o envolvimento de outras áreas

ou departamentos. Apesar de V2 reconhecer a importância dos treinamentos, o

aprimoramento dos conceitos ocorre no dia-a-dia, por meio da troca de experiências.


De acordo com o varejista V2, os resultados do Gerenciamento de Categorias são

animadores. Para as lojas onde houve a implementação das táticas de abastecimento,

entrega noturna e gerenciamento de espaço (planograma), a variação no faturamento foi

de (-6%) e na margem bruta de (-1%), enquanto que para o restante das lojas, sem a

implementação destas táticas, a variação no faturamento é de (-12%) e a na margem

bruta de (-5%). Houve também redução na perda de faturamento com a não-compra dos

principais produtos da categoria.

Outro bom resultado do processo, apontado por V2, foi a redução do tempo de espera de

descarga do caminhão. Antes do início da operação de entrega noturna de mercadorias,

o horário de recebimento de mercadorias das lojas era das 6:00 às 22:00. Como

chegavam cerca de 40 caminhões por dia em uma loja, o tempo médio de espera do

caminhão para entrega de produtos, desde a sua chegada à loja até o início da operação,

era de 75 minutos. Tendo como base o mesmo número de lojas, houve uma redução

deste tempo de espera chegando ao patamar de dez minutos a espera média.

A empresa V2 ainda ressaltou como resultado, a melhoria de desempenho na prestação

de serviços, argumentando ser isto fundamental para se reter o cliente. “Acreditamos

que o investimento feito por ambas as partes em produtos, desenvolvimento de

processos, em sistemas de logística integrados e em programas de melhoria contínua, foi

revertido em retenção dos clientes e maior lucratividade”, destacou a empresa. Segundo

V2, o consumidor se beneficia do processo através de uma loja melhor abastecida, de

um sortimento e promoções mais eficientes e de soluções completas que oferecem

praticidade.

110


Quanto às perspectivas futuras, o varejista V2 vai buscar aprimorar e dar continuidade

às práticas e projetos de Gerenciamento de Categorias, uma vez que obteve boas

experiências e os benefícios foram significativos após a implementação das ações.

Apesar de a empresa ainda estar em fase de aprendizado e não ter desenvolvido grande

conhecimento e histórico no processo, é bastante otimista em relação à pratica do

Gerenciamento de Categorias e ao estabelecimento de uma relação de parceria com seus

fornecedores, estando aberta a todas as iniciativas da indústria.


A empresa varejista V2 não fez qualquer crítica ao processo do Gerenciamento de

Categorias.

4.4 VAREJISTA V3


O varejista V3 é uma cadeia de lojas de conveniência de uma das cinco maiores

distribuidoras de derivados de petróleo do país, composta de 2.700 postos de serviços e

com giro diário de combustíveis em torno de trezentos mil barris. A empresa como um

todo possui 1,3 mil funcionários e gera perto de trinta mil empregos indiretos, levando

em consideração a ocupação de 10 pessoas em cada posto. Possui instalações em 22

estados e uma participação de mercado de 13%.

A empresa V3, através da Divisão de Lojas/Franquias, trouxe o conceito de lojas de

conveniência para os postos brasileiros da sua rede, ao final da década de oitenta, com a

inauguração da primeira loja, no Rio de Janeiro. Atualmente, a empresa possui 364

lojas, espalhadas por quase todo o país. São 20 lojas próprias, ou seja, operadas

diretamente por V3, que funcionam como laboratórios onde são testados produtos,

layouts, equipamentos, novas ofertas e modernos conceitos de gerenciamento.

111

A loja de conveniência é uma franquia, um produto interno, que somente pode ser

instalada nos postos de serviços da rede V3. Segundo V3, a loja de conveniência é uma

atividade de ótima sinergia com os posto de serviços, funcionando como uma "vitrine" e

agregando mais valor ao negócio, não só através da própria receita de vendas da loja

como pelo aumento das vendas de combustíveis que em parte pode ser atribuído à

existência da loja. De acordo com o entrevistado: “nos postos de serviços, abastecer o

carro é um chamariz para que o consumidor entre na loja e faça a festa entre chocolates,

balas, sorvetes, bebidas e sanduíches”. O faturamento com a com a venda de produtos

que não tem ligação com carro responde por até 30% da receita dos postos. Além disso,

segundo V3, as lojas costumam incrementar a venda de combustíveis em torno de 25%.

A loja de conveniência funciona convenientemente, como destaca V3, 24 horas por dia,

7 dias por semana, inclusive nos feriados. Seu mix de ofertas pode variar desde um

cachorro-quente, passando pelo departamento de bebidas, pelos snacks e biscoitos,

adicionando-se ainda os itens de mercearia, higiene e limpeza, padaria, sorvetes e café

expresso. Todas estas ofertas variam em função da área da loja.

Nos relacionamentos com clientes e a comunidade, a empresa V3 incentiva as lojas a

participarem de ações comunitárias que visem o aperfeiçoamento da cidadania e a

melhoria das condições de vida nas comunidades onde atua. Dentro deste espírito,

promove e apóia várias iniciativas de cunho comunitário.

O investimento necessário para operar uma franquia também varia em função da área da

loja e das opções de equipamentos. Uma loja padrão, com 100 m2 de área e mais 1200

m2 para as praças de abastecimento, pode requerer entre quinhentos e seiscentos mil

reais, excluindo-se gastos com ponto. O prazo médio de retorno para o investimento

varia entre vinte e dois e vinte e cinco meses.

Os royalties pagos à franqueadora vão de 5 a 8% sobre o faturamento mensal da loja de

conveniência. A franqueadora V3 se compromete a oferecer, entre outros, o seguinte:

projeto arquitetônico, seleção e layout de equipamentos, treinamento, estratégia de

margens e preços e suporte operacional. Estes itens é que buscarão garantir a

padronização necessária à franquia, bem como capacitar o franqueado a coordenar o

negócio de maneira planejada.

112

Com relação a treinamento, a franqueadora V3 oferece um curso operacional na

abertura de novas unidades da loja e cursos de extensão a seus franqueados, como forma

de reforçar o treinamento e enfatizar a necessidade de padronização para atingir de

maneira mais eficaz os objetivos propostos. Os cursos são também uma outra forma de

V3 obter feedback de quem se encontra diretamente em contato com a gestão cotidiana

do negócio, podendo ser valiosa fonte de coleta de informações e sugestões.

No âmbito das lojas de conveniência, o franqueador é o definidor da estratégia

corporativa, cabendo ao franqueado definir sua estratégia específica o máximo possível

de acordo com as diretrizes corporativas. No caso de uma loja própria, esta se utiliza da

mesma estrutura de acompanhamento e controle de custos, rentabilidade e estoque da

empresa V3. Logo, seu plano estratégico procura seguir fielmente a diretriz corporativa.


A empresa V3, assim como outras empresas, diante de uma competição acirrada e de

mudanças rápidas e significativas, reformulou o conceito de seus postos para atender

melhor o mercado. Do conceito de “Posto de Gasolina”, passou aos “Postos de

Serviços”, oferecendo serviços agregados aos combustíveis: lojas de conveniência, área

para lavagem de automóveis, troca de óleos lubrificantes, enfim, oferecendo diferenciais

ao seu consumidor cada vez mais exigente.

As lojas de conveniência encontram-se geralmente situadas ao fundo dos postos de

serviços, possuindo a frente envidraçada e iluminada de forma a permitir que o

consumidor seja capaz de observar o interior da loja durante o abastecimento e se sentir

atraído a adentrá-la. O uso de faixas promocionais e cartazes exibindo os produtos de

maior procura (como cervejas e refrigerantes) afixados pelo posto também funcionam

neste sentido de aguçar a curiosidade do consumidor e estimular sua visita à loja.

Outra estratégia de V3 diz respeito a decoração e o design das suas lojas de

conveniência, que são modernos e asseguram uma opção atraente de efetuar pequenas

compras, principalmente no tocante a compras por impulso e consumo de fast-food. O

toque moderno é dado pela presença de equipamentos computadorizados, tais como o

113

PDV, scanner, impressora, sistema de vigilância eletrônica e portas com controle de

sensor eletrônico.

De acordo com V3, neste tipo de loja é difícil personalizar o atendimento, pois são

inúmeros clientes diariamente “processados” pelo sistema, as pessoas geralmente não

são fiéis a determinada bandeira de combustível (o que conta na escolha do posto é a

localização e o preço) e o índice de turnover entre os funcionários da loja é alto (a

maioria não permanece no emprego por mais de 2 anos). A estes, soma-se o fato de que

uma loja de conveniência é basicamente um varejo de auto-serviço, onde o contato com

o consumidor geralmente se restringe ao recebimento do valor pelas compras e

atendimento a pedidos de produtos situados atrás do balcão (especificamente: cigarros,

filmes fotográficos, pilhas e garrafas de whisky), sendo relativamente mínimas as

ocasiões em que os consumidores se dirigem aos atendentes para pedir orientação sobre

os produtos, mesmo na área de fast-food.

Outra questão importante quanto ao atendimento, para V3, é a rapidez, que pode ser

traduzida como: a imediata disponibilidade de bens e o reduzido tempo envolvido na

transação total - desde a chegada à loja, realização das compras e retorno do consumidor

a sua casa. De acordo com V3, os serviços em uma loja devem ser instantâneos, ou seja,

os produtos desejados pelos consumidores devem estar disponíveis nas prateleiras para

seu “consumo” imediato. Caso contrário, além de serem comprados em outro local

concorrente, é importante causa de insatisfação da clientela e afastamento desta da loja.

De acordo com uma pesquisa realizada por V3, a falta de produtos corresponde a 14%

das razões para não voltar à loja, só perdendo para os 68% que reclamaram da atitude

dos funcionários.

Quanto ao tempo envolvido na transação total, V3 destaca que este é variável de cliente

para cliente, uma vez que a loja se utiliza de auto-serviço, ou seja, cada cliente

determina o seu próprio “ritmo”. Segundo o entrevistado, um gargalo observado na

operação são os caixas, uma vez que, mesmo que os PDV sejam computadorizados, seu

número é reduzido, provocando filas nos horários de maior movimento. A reação do

consumidor às filas também é variável: aqueles que se encontram na loja para consumo

de fast food geralmente dispõem de menor resistência, mas os clientes que adentraram a

loja somente ou principalmente para efetuar o pagamento do combustível no posto

114

geralmente são mais impacientes e menos tolerantes.

Quanto às promoções, V3 elabora um calendário onde constam as que serão realizadas a

cada mês, enviando-o semestralmente aos franqueados. Pode haver e é recomendada a

realização de mais de uma campanha promocional por mês. Para tal, tem que haver um

planejamento prévio junto aos fornecedores para que a entrega das mercadorias ocorra

na quantidade e no tempo certo, a fim de não comprometer a realização da campanha

promocional. Estas promoções são programadas em função de uma série de variáveis

fundamentais. São elas: previsões prováveis de demanda (em termos agregados); custos

de aquisição das mercadorias (são oferecidos descontos por parte dos fornecedores a fim

de estimular o consumo de seus produtos); sazonalidade (no verão são oferecidos

sorvetes a um preço inferior ao das grandes lojas de varejo) e acontecimento de festas

típicas e eventos, como a Copa do Mundo (onde a promoção de cervejas se torna algo

extremamente rentável).

4.4.3 OPERAÇÕES

4.4.3.1 Logística

Segundo V3, toda a logística das lojas está nas mãos de grandes fabricantes, já que não

existem centros de distribuição. O seu papel como gestor da rede de lojas é negociar

acordos nacionais com os fornecedores para obter melhores condições comerciais. Esses

benefícios, no entanto, como ressalta V3, são temporários e programados no calendário

promocional dos fornecedores, não sendo exclusivos da rede V3.

Para V3, a falta de organização do sistema logístico coloca as redes de conveniência nas

mesmas condições comerciais que o varejo de menor porte, apesar de este canal ser

considerado estratégico por grande parte dos fornecedores. Uma possível solução,

segundo V3, pode estar em alianças estratégicas a partir de um clube de compras,

avançando para uma central de distribuição ou associação que possa atender com

exclusividade o canal de lojas de conveniência. Mas, como destaca, isto não seria a

solução definitiva para os problemas logísticos do segmento.

115

As vendas no sistema de computador das lojas são sempre registradas pelos produtos

pais (1 cachorro-quente) mas as saídas de mercadorias são realizadas pelos

componentes - filhos (1 pão, 1 salsicha, 1 mostarda, etc.). As entradas de mercadorias

também são realizadas pelos filhos, assim como o controle de seus estoques. Exemplos:

500 gramas de café em pó para cafezinho na área de fast-food permitem, em média, o

preparo de 170 cafezinhos. Da mesma forma, 1 lata de 4 quilos de mostarda dá para

complementar o preparo de 265 cachorro-quentes.

A questão da falta de produtos também requer atenção por parte da gerência das lojas.

De acordo com V3, apesar do tamanho reduzido da loja, os clientes esperam encontrar

um determinado mix de produtos em seu interior. Portanto, é recomendável que não se

deixe faltar qualquer item que seja comprado regularmente ou que tenha sido anunciado

via propaganda. A companhia V3 é a responsável pela confecção e planejamento do

calendário promocional mensal a ser seguido por todas as lojas. A sua própria Divisão

de Lojas de Conveniência contata os fornecedores e negocia com estes para a

disponibilização dos produtos às lojas, mas cabe ao gerente de cada loja (no caso, a cada

franqueador) negociar diretamente junto aos fornecedores a quantidade necessária e o

prazo de entrega. Logo, o dimensionamento da demanda é um tópico que exige extrema

atenção para que não venha a ocorrer falta ou atraso da entrega de determinado produto.

A loja de conveniência toma suas decisões de planejamento e controle baseadas em sua

experiência cotidiana de operação e conhecimento do mercado, independente do que

realmente possa ocorrer (demanda independente). Segundo o entrevistado, “não há

como prever com exatidão o volume nem as necessidades dos consumidores, correndo-

se o risco de ficar sem estoque de itens, com excesso de estoque ou com estoque

encalhado se a demanda não corresponder às expectativas. Por exemplo, em casos de

fins de semana chuvosos há queda expressiva no consumo de sorvetes, uma vez que o

brasileiro, ao contrário do europeu e do americano, tende a associar o consumo deste

produto a um clima ensolarado”.

116

4.4.3.2 Compras

As decisões de compra e reposição de estoque são tomadas pelo próprio lojista, sem

intermediação da companhia V3 no processo. Portanto, cabe a este o dimensionamento

da demanda e seu contato com os fornecedores. No caso de lojas próprias, a

quantificação dos produtos que precisam ser repostos é auxiliada pelo sistema de

controle de estoque no PDV e pelo próprio feeling da gerência, uma vez que as

dimensões reduzidas da loja permitem que se faça esta quantificação apenas

inspecionando-se as gôndolas, prateleiras e o depósito.

Nas lojas de conveniência de V3 (próprias e franqueadas), o composto de produto assim

como os fornecedores são determinados pela própria V3, em função da padronização de

imagem das lojas. O mix de produtos é bastante limitado devido ao tamanho reduzido

das lojas e enfoca produtos alimentícios, itens de compra por impulso, bebidas, fast-

food, etc. A oferta de marcas prioriza marcas conhecidas e consolidadas junto ao

mercado como forma de adicionar confiabilidade aos produtos. Além disto, por ser

voltada para um público de poder aquisitivo mais alto, com menor sensibilidade a preço,

as lojas de conveniência podem expor produtos de marcas reconhecidas por sua

qualidade (no caso, principalmente, de bebidas alcóolicas).

Segundo V3, para se alcançar grandes vantagens, em termos de preços, prazos e

pagamentos, ao estabelecer pedidos de compras junto aos fornecedores, é preciso contar

com certas “habilidades” fundamentais de negociação: a presença de promotoras, a

exigência de participação dos fabricantes nos custos das promoções, assim como no

envio do material de merchandising/arrumação de pilhas. No caso do lançamento de

novos produtos, exige-se dos fornecedores programas de incentivo. Há também a

necessidade de recolher informações sobre o mercado: promoções, novos lançamentos e

demanda/ escassez.

Sendo os itens de petiscos e bebidas os de maior procura nas lojas, V3 procura estar

sempre atenta a novos produtos que possam compor seu mix. Já no caso de outros itens,

como os de mercearia, de higiene e limpeza ou de artigos para carros, a variedade de

marcas oferecidas é substancialmente menor, geralmente apenas uma marca de cada

117

produto. No caso de ser constatada pouca procura por determinado item, cabe à gerência

da loja eliminá-lo do mix de produtos oferecidos.

As mercadorias vendidas nas lojas são escolhidas em função de haver uma demanda

para elas. Quando um produto vai para a prateleira e não é vendido, logo é substituído

por outro, não retornando mais. O princípio básico que vigora em compras é que “a

aquisição de mercadorias para as lojas deve ser precedida por um levantamento das

necessidades reais de consumo/venda do produto, evitando estoques elevados,

desembolsos e perdas desnecessárias”. Os estoques mal dimensionados representam um

grave problema, e em sua maior parte resultam de uma previsão de demanda que não se

concretizou.

Outra grande preocupação é a de que as mercadorias estejam a tempo na loja. Segundo

V3, é um dever manter a loja sempre sortida (variedade) e abastecida (quantidade). "Na

loja, não é vendido o que não se possui. Portanto, é imprescindível manter níveis de

estoque compatíveis com o giro do produto. Em caso de promoções: faz-se uma

previsão das vendas para não faltar produto durante o período da promoção", ressalta o

entrevistado. Dessa forma, os pedidos aos fornecedores são efetuados diariamente (em

casos dos produtos de fast- food, encomendados a fornecedores locais), três vezes por

semana (no caso da maioria dos produtos) e uma vez por semana (no caso da salsicha

para o cachorro-quente).

Normalmente, a incerteza no fornecimento das lojas não é muito grande, uma vez que é

reduzido o número de fornecedores e o contato com eles é freqüente. Apesar de cada

loja negociar quantidade e preço separadamente com o fornecedor, este está consciente

para o fato de que a empresa V3 necessariamente tem de aprová-lo enquanto

fornecedor; logo é de seu interesse o atendimento adequado aos pedidos de cada loja

(principalmente no caso da loja das lojas próprias) como forma de assegurar a

continuidade das relações comerciais. Os prazos de entrega variam entre um dia (para

fornecedores situados no Rio) e dois dias (para os de São Paulo).

A introdução de novos produtos, no caso de serem oriundos de um fornecedor

conhecido (com o qual já se trabalha), é uma decisão que é da alçada da gerência da

loja, sendo a questão passada à responsabilidade da empresa V3 em casos de produtos

118

oriundos de outros fornecedores. Para estes casos, V3 adota o sistema de consignação,

acordando um período de testes. Geralmente, o sistema de consignação trabalha com

prazos de até 90 dias para pagamento. Leva-se muito em conta a força da marca do

candidato a fornecedor, que de preferência deve ser líder de mercado e ter aceitação

junto aos consumidores, além de capacidade de vendagem e da possibilidade de uma

distribuição muito adaptada a cada localidade. Segundo V3, os fornecedores têm que

assegurar qualidade e bom atendimento.


4.4.4.1 Definição

Para a empresa V3, o Gerenciamento de Categorias consiste em um modelo de

administração, pelo qual os produtos com atributos semelhantes são grupados em

categorias. Como exemplo de uma categoria, o entrevistado citou a de Bebidas Não

Acóolicas, composta dos seguintes produtos: refrigerantes, sucos, água, isotônicos e chá

gelado. As categorias, por sua vez, são gerenciadas como unidades independentes de

negócio, com posicionamento estratégico próprio, táticas específicas e voltadas para

conquistar o consumidor e aumentar a rentabilidade. Neste tipo de gerenciamento são

utilizadas informações e números baseados em fatos no lugar de opiniões e são

estabelecidas parcerias de quatro vias - Distribuidores, Consumidores, Fabricantes e

Varejistas - para otimizar os resultados da comercialização.

Além disso, para V3, enfocar o Gerenciamento de Categorias significa valorizar o

consumidor que vai à loja de conveniência para realizar suas compras, por meio da

oferta de produtos e serviços adequados às suas necessidades e mais, interferir e

antecipar a mudança dos seus hábitos de compra/consumo. Segundo o entrevistado,

“atualmente, já não basta possuir o produto certo na hora certa e no lugar certo para

atender aos consumidores, cujos hábitos são aparentemente conhecidos, é preciso ter

habilidade e agilidade na preparação da loja para ofertá-los de modo atrativo”.

Ainda para V3, o processo de Gerenciamento de Categorias possibilita compensações

financeiras por meio do aumento do volume de vendas e da melhor composição das

119

margens de rentabilidade, praticando preços mais atrativos para os produtos mais

procurados e obtendo lucratividade não pelo item vendido individualmente mas sim

pela loja como um todo.

4.4.4.2 Motivos para Implementar o Gerenciamento de Categorias

De acordo com V3, o mercado de lojas de conveniência, após um período de

crescimento explosivo, na década de 90, estagnou seu crescimento nos últimos anos,

sentindo as pressões competitivas do seu ambiente, dentre elas a entrada dos postos de

bandeira branca e as redes de supermercados, que se adaptaram e começaram a competir

em nichos antes explorados apenas por este mercado, com a abertura de lojas que

funcionam 24 horas. Dessa forma, tornou-se necessário que o segmento de lojas de

conveniência iniciasse uma movimentação em busca de estratégias que propusessem

diferenciais para as empresas e alternativas que tornassem a logística de recebimento

mais eficiente foram os principais pontos enfocados.

Outra grande preocupação do segmento passou a ser custo. Começou a fazer parte da

estratégia do negócio mantê-lo o mais baixo possível, de modo a tornar os preços

competitivos frente à concorrência, de modo que o consumidor pudesse ponderar os

benefícios e as facilidades das lojas de conveniência e optar mais freqüentemente por

comprar nelas.

Segundo a empresa V3, “foi necessário reestruturar o modelo de lojas de conveniência

devido à concorrência acirrada e margens apertadas”. Dessa forma, a empresa resolveu

mudar o layout e buscar outra forma de gerir o negócio. Por considerar que as

ferramentas do ECR (Efficient Consumer Response) se aplicadas no negócio poderiam

reduzir custos da cadeia logística, aumentar vendas através de uma parceria mais forte

com o fornecedor e permitir um melhor conhecimento dos hábitos do consumidor final

bem como dos períodos de aumento de vendas (“pico” de vendas durante uma parte do

dia), resolveu conhecê-las melhor e adotá-las.

Dentre as ferramentas ECR, o foco foi o Gerenciamento de Categorias, que do ponto de

vista de V3 forneceria uma maneira na qual fabricantes, distribuidores e varejistas

120

trabalhariam juntos para melhor servir aos consumidores. Para V3, o Gerenciamento de

Categorias ajudaria a localizar oportunidades até então não identificadas, por aproveitar

melhor a informação advinda da tecnologia (ex. scanning), aumentaria o ticket médio,

melhoraria a lucratividade bruta, reduziria os níveis de inventário com menos fora-de-

estoques e promoveria a diferenciação da rede de lojas, por um melhor layout e correta

oferta do mix de produtos, cada vez mais necessária para a sobrevivência do negócio.



A empresa V3 está desenvolvendo o projeto de Gerenciamento de Categorias baseada

na NACS (National Association of Convenience Store), enfocando seis categorias, que

são: cigarro, fast-food, bebidas não alcóolicas, bomboniere, snack e bebidas alcóolicas.

Tanto a NACS quanto a Associação ECR Brasil seguem a metodologia americana dos 8

passos para o processo de implementação. Segundo a NACS, o processo de

Gerenciamento de Categoria cada vez mais tem despertado novos adeptos, por ser a

saída para melhorar o relacionamento entre fornecedores e lojistas e, ao mesmo tempo,

incrementar o desempenho dos seus custos de venda e da logística de abastecimento da

rede, permitindo a prática de preços e promoções que aumentem as vendas e contribuam

para ampliar os resultados finais da operação de uma loja de conveniência.

O processo do Gerenciamento de Categorias vem sendo implementado nas lojas

próprias de V3, seguindo oito passos, a saber: revisão da categoria, definição da

categoria, papéis das categorias, avaliação da categoria, cartão de metas, estratégias de

categorias, táticas de categorias e implementação de planos.

Quanto às lojas franqueadas, a empresa V3 promoveu o desenvolvimento de um

treinamento sobre a ferramenta e sua metodologia de implementação, mostrando que

através da implementação do Gerenciamento de Categorias os franqueados

conseguiriam aumentar o conhecimento sobre o consumidor, a rentabilidade das

categorias de produto que comercializam, além de conseguirem uma consultoria

visando entregar valor ao negócio e ao consumidor.

121


A empresa V3 iniciou o projeto de Gerenciamento de Categorias nas lojas próprias que

funcionam como laboratórios de testes. As seis categorias, baseadas nos conceitos de

classificação do NACS (cigarro, fast-food, bebidas não alcóolicas, bomboniere, snack e

bebidas alcóolicas), hoje trabalhadas por V3, representam cerca de 80% do faturamento

da loja. Para cada uma dessas categorias, há um fornecedor (capitão da categoria)

auxiliando na implementação do processo. A alta liderança de V3 também vem

participando ativamente do processo através da validação das etapas de implementação

e nas definições das estratégias e táticas das categorias.

Na etapa de avaliação das categorias, a empresa V3 concentra esforços para avaliar as

seis categorias. Esta avaliação é conduzida por três gerentes de categorias, cada qual

responsável por duas categorias e que, segundo V3, buscarão, antes de elaborar papéis,

estratégias e táticas, analisar o desempenho atual e as oportunidades futuras para cada

uma delas. Para esta análise, cada gerente vai avaliar todos os indicadores internos e do

setor, que são: participação nas vendas por categoria, lucro, espaço/promoções,

formação de preços, perfil do consumidor e oportunidades competitivas. Há também

uma comparação com lojas de sucesso, verificando: exposição, promoção, mix de

produtos, dez mais (top ten), dez menos (bottom ten), sinalização, número de transações

e cupom médio.

Após a avaliação das categorias, ocorre a determinação de como cada categoria será

posicionada para os consumidores, ou seja, a definição do papel da categoria. Para esta

etapa, V3 vem utilizando dados da Nielsen e de pesquisas dos fornecedores sobre

hábitos de consumo e atributos considerados na escolha de produtos, com o objetivo de

analisar o desempenho da categoria no mercado e o perfil de compra na região. Com

esta análise, V3 identifica oportunidades ainda não exploradas e compreende a real

necessidade de cada categoria desempenhar uma função diferenciada na organização.

Os papéis das categorias são assim definidos por V3:

122

" Destino - "Uma categoria grande – de alto impacto para o varejista que leva os

clientes de lojas de conveniência a comprarem nas suas lojas".

" Rotina - "Categoria de compra freqüente para quase todos os clientes de lojas de

conveniência." Ex. Cigarro

" Nicho - "Categoria “pequena a média” que leva um segmento-alvo dos clientes de

lojas de conveniência a comprar nas suas lojas". Ex.: Padaria, mercearia

" Ocasional ou Sazonal - "Categoria de compra ocasional/sazonal". Ex.: Páscoa, Natal

" Reposição - "Categoria comprada entre visitas a outros tipos de lojas varejistas".

O próximo passo do processo, para V3, é a estratégia de categorias que representa o

método para atingir o papel da categoria. Posteriormente, a tática da categoria que é a

ação que produzirá os resultados. A seguir as estratégias e táticas trabalhadas por V3:

✔ Criar tráfego – aumentar participação e tráfego de clientes. Para tal, fixar preços de

itens-chaves de acordo com os de mercado ou até mesmo abaixo e conceder bons

descontos em promoção. Realizar promoções freqüentes, usando cartazes na

vidraçaria das lojas e displays dentro e fora delas para gerar tráfego. Trabalhar com

ampla seleção de produtos para atrair maior número possível de consumidores.

✔ Gerar lucro – aumentar ou manter o lucro. Para tal, manter ou aumentar vendas e o

lucro bruto anual. Fixar preços de acordo com os de mercado ou acima - testar

mudanças. Usar displays dentro da loja para gerar compras impulsivas. Limitar a

oferta a itens com maior percentual de lucro bruto ou de alta renovação.

✔ Criar transação – criar registro em caixa mediante criação cesta de mercado. Para

tal, limitar a oferta de itens aos mais procurados, de alta renovação, que devem ser

colocados adjacentes aos itens geradores de tráfego ou lucro. Reduzir custos das

mercadorias, realizar vendas sugestivas e impulsionar eficiência.

✔ Otimizador de Imagem – oferecer variedade de produtos com margens acima da

média. Para tal, usar preço como apoio à imagem e realizar constantemente

123

promoções geradoras de capital. Manter ampla variedade de produtos e colocar os

itens próximos aos criadores de transação.

✔ Gerador Fluxo de Caixa – aumentar vendas. Para tal, trabalhar os preços para

maximizar vendas e limitar a oferta aos produtos aos produtos mais vendidos.

Realizar promoções freqüentes e usar cartazes e anúncios para divulgá-las.

As táticas mais empregadas por V3 são sortimento e planograma. Quanto ao sortimento,

segundo V3, "o imprescindível é que os consumidores conheçam as marcas expostas".

Estas devem estar de acordo com o nível de renda. Tem que sempre ser realizada uma

limpeza do mix de produtos que não vendem e uma avaliação se está ocorrendo perda de

vendas por falta de produto.

Com relação aos planogramas, a empresa V3 busca mostrar formas eficientes de

exposição de produtos, garantindo uniformidade e criando uma imagem de marca

superior. Além disso, a exposição de produtos nas lojas tem como princípio ser clara,

atrativa e estar em display adequado, permitindo fácil acesso ao produto, a visualização

dos preços e identificação dos sabores. A empresa V3 faz uso do Apollo - software de

gerenciamento de espaço que auxilia na elaboração dos planogramas.

Quanto às promoções, V3 orienta que a sinalização das mesmas deve ser agressiva e

deve destacar a vantagem da promoção. As promoções devem estar direcionadas a

aumentar o ticket médio, e deve-se avaliar se estão gerando resultados – faturamento,

lucratividade, efeito sobre a venda da categoria e efeito sobre a venda da loja.

124

Nas etapas seguintes de implementação e revisão do plano da categoria, é proposto pela

empresa V3 o preenchimento da tabela de indicadores-chave, mostrada a seguir.

. AnoPassado

Objetivo-Alvo

Ano Atual

RealAno

Atual

Objetivo-Alvo AnoPróximo

No de lojas.Vendas Unitárias CategoriaVendas Categoria em Dólares$ Crescimento vendas vs. Ano passado$ Vendas / Pé LinealFundos CMA Acumulados (se for o caso)

Vendas

Contribuição para Vendas Totais Loja.Dólares Lucro Bruto da CategoriaCresc. Lucro bruto vs. Ano passadoLucro Bruto / Pé linealMargem Bruta %

LucroContribuição p/lucro total loja

ParticipaçãoParticip. Mercado em DólaresParticipação vs. Ano passado

InventárioRenov. Inventário / Ano InvestimentoMédio Inventário

Fonte: V3


Com a adoção do Gerenciamento de Categorias, V3 mudou o foco e concentrou

esforços na análise de seis categorias – cigarro, bomboniere, bebidas não alcóolica,

bebidas alcóolicas, fast-food e snacks – ao invés de ter 20 departamentos. Três Gerentes

de Categorias passaram a gerenciar de uma a três categorias cada, da seguinte forma: 1º)

cigarro, cerveja e refrigerante; 2º) bomboniere e snack e 3º) fast-food. Depois dos

gerentes, a estrutura organizacional segue com os Conselheiros de Merchandising que

percorrem as lojas de conveniência (próprias e franqueadas) e acompanham todo o

processo de implementação do Gerenciamento de Categorias juntamente com a pessoa

responsável do lado da indústria.

Quanto às práticas de negócios, V3 passou a realizar várias análises enfocando as

principais categorias, no ambiente das lojas, a saber:

125

✔ Comparação da participação de cada categoria no total de vendas e sua lucratividade.

Com isso, V3 constatou como a importância de cada categoria pode variar de loja para

loja;

✔ Comparação das participações de cada categoria com lojas de sucesso;

✔ A análise dez mais (Top Ten)/ dez menos (Bottom Ten) que envolve saber as dez

mais/dez menos na área de vendas, as dez mais/dez menos bem trabalhadas

(exposição, precificação e sinalização) e as dez mais/dez menos por lucratividade

de vendas;

✔ Margem bruta de cada categoria - verificação da real margem da categoria contra as

margens sugeridas;

✔ Verificação da competitividade com a área de influência;

✔ Vendas em unidades;

✔ Espaço das categorias nas lojas;

A adoção do processo de Gerenciamento de Categorias ainda resultou na definição do

layout das gôndolas através do desenho do planograma ideal das lojas utilizando o

software APOLLO. Para tal, foram considerados os critérios de volume, faturamento,

margem e dias de abastecimento visando à melhoria de abastecimento da gôndola.


A divisão responsável pela administração das franquias das Lojas de Conveniência da

empresa V3 possui um conjunto de fornecedores cadastrados, tanto de equipamentos

como de produtos. Estes fornecedores são tidos como parceiros comerciais e são

escolhidos através de um rigoroso critério de seleção, que exige, segundo o

entrevistado: “excelente reputação, capacidade de dar total assistência a seus produtos,

quando necessário, e o oferecimento de condições vantajosas de preço, prazo, entrega,

apoio de publicidade e promoção”.

126

É recomendado aos franqueados usar somente tais fornecedores (aprovados pela

companhia V3). Novos fornecedores devem ser discutidos com a empresa para que se

possa fazer uma análise da credibilidade de seus produtos e serviços.

As lojas de propriedade de V3, por servir de modelo para as demais, são abastecidas por

fornecedores qualificados e confiáveis em termos da entrega dos produtos. Todos os

fornecedores são conhecidos e estão sempre em contato. Seus vendedores aparecem de

uma a três vezes por semana, para melhor controlarem a oferta, e por saberem que as

possibilidades de estoque são pequenas, devido às limitações de espaço.

Nas lojas administradas pelos franqueados, todos os equipamentos indicados, salvo

aqueles que forem opcionais ou comodatados, deverão ser adquiridos diretamente dos

fabricantes, sem qualquer interferência de V3.

A empresa V3 também possui acordos comerciais com os principais fornecedores de

produtos para o canal de conveniência. Ao franqueado cabe aderir a estes acordos a fim

de receber os benefícios neles incluídos, tais como comodato de equipamentos,

bonificações de produtos e descontos comerciais (quando for o caso).

Na concepção da empresa V3, existem três tipos básicos de fornecedores:

➲ DDR’s (Direct Dealers Retailers): são fornecedores que da fábrica à loja não

possuem intermediários. São considerados pelo varejista V3 os parceiros ideais,

pois contribuem com atividades de merchandising, promoções e suporte. Exemplos:

Coca-Cola, Souza Cruz, Brahma, Kibon e outros.

➲ Fornecedores locais: são fornecedores para produtos perecíveis, tais como pães,

salgados, doces, etc.;

➲ Fornecedor primário - atacadistas: são fornecedores intermediários e os

representantes da negociação de preço e prazo junto às indústrias para os demais

produtos. Possibilitam compras fracionadas. Ex.: Atacadista Martins, Makro, etc.

Quanto ao processo de Gerenciamento de Categorias, os fornecedores monitoram as

atividades de implementação, reúnem informações, promovem a análise das categorias e

fazem sugestões. Alguns fornecedores promovem treinamentos periódicos com V3

127

sobre os conceitos e as práticas de Gerenciamento de Categorias. Outros, promovem

cursos aos franqueados fornecendo orientações sobre armazenagem, limpeza, técnicas

de vendas, ordem das marcas, disposição de produtos e colocação de preços. Além

disso, aprendem a utilizar o material publicitário dos fornecedores. Além disso, a

indústria busca ainda, através do Gerenciamento de Categorias tangibilizar ao

franqueado a rentabilidade do produto em seu negócio, conseguindo fazer com que ele

compreenda a real contribuição da categoria para o segmento de lojas de conveniência.


A empresa V3 apresenta grande dificuldade em concretizar as ações de Gerenciamento

de Categorias devido ao baixo envolvimento e comprometimento dos franqueados.

Segundo V3, o negócio de vendas de combustíveis é totalmente diferente do de lojas de

conveniência e isso dificulta a compreensão e a implementação do processo. V3 citou

que não há preservação do layout proposto pelos planogramas, ou seja, basta o

franqueado não ter estoque suficiente para ocupar todo o espaço da prateleira que logo

coloca outro produto no lugar desorganizando todos os propósitos dos estudos. Dessa

forma, as iniciativas de Gerenciamento de Categorias, pelas lojas franqueadas, são ações

isoladas de pessoas abertas que acreditam que a ferramenta trará resultados satisfatórios,

em função de prever soluções que atendam às necessidades dos consumidores.

Portanto, um dos grandes desafios de V3, é organizar e disseminar internamente os

benefícios gerados após a implementação dos planos das categorias nas lojas próprias e

mostrar os aprendizados provenientes das pesquisas com os consumidores, para que os

revendedores possam compreender e apoiar a adoção do processo.

Outra dificuldade de V3 é a falta de sistemas de tratamento, análise e controle dos dados

de comportamento das vendas nas lojas. As informações obtidas através das transações

nas lojas não são trabalhadas, apesar de a loja ser automatizada. Apenas são usados

dados do setor, da Nielsen e de pesquisas realizadas pelos fornecedores com os

consumidores do canal de lojas como um todo.

128

Outro problema para V3, é a elevada rotatividade dos funcionários das lojas de

conveniência, que dificulta a continuidade dos trabalhos de implementação do processo

de Gerenciamento de Categorias.

Ainda, para a empresa V3, os fornecedores parceiros no processo de Gerenciamento de

Categorias, apesar de todo o empenho, possuem uma cultura comercial forte e, portanto,

estão sempre visando negociações de curto prazo com foco em metas de volume e

preço. Isto, segundo V3, vem dificultando a adoção do processo de Gerenciamento de

Categorias que pressupõe parcerias e a obtenção de resultados a médio prazo.


Para a empresa V3, os resultados do Gerenciamento de Categorias são colhidos ao

longo do tempo, por meio de mudanças positivas no relacionamento com os

fornecedores e principalmente com os consumidores (maior aproximação e confiança).

V3 destaca que uma das recompensas do Gerenciamento de Categorias seria o

reposicionamento da loja, que acaba atraindo novos clientes e faz com que os atuais a

freqüentem com mais assiduidade. Além disso, para V3, o Gerenciamento de Categorias

propicia revisão de espaços, inter-relação entre as categorias e redução significativa do

mix de produtos.

Dentre os resultados alcançados com a adoção do Gerenciamento de Categorias, a

empresa V3 ressaltou os da categoria refrigerantes, cujo processo já vem sendo

implementado desde maio de 1999. Os projetos-piloto totalizaram 19, distribuídos em

lojas do Rio de Janeiro e de São Paulo. O foco foram as embalagens de 600 ml e

multipack gelados. A primeira avaliação levou em conta os custos ABC e variedade do

mix. O resultado foi:

➲ 40% de redução do mix de toda a categoria;

➲ Alteração no planograma de 4 lojas (clusters), acarretando incremento de 18% no

faturamento da categoria.

129


A empresa V3 já possui experiência em alguns projetos e considera o Gerenciamento de

Categorias um projeto importante, mostrando preocupação em desenvolver e aprimorar

ainda mais o seu conceito para grande parte das lojas franqueadas, a fim de que o

Gerenciamento de Categorias continue a ser aplicado, apesar dos obstáculos. Portanto,

V3 está à procura de soluções, novas metodologia e processos que superem as

dificuldades existentes. Para tal, está sempre revendo os resultados dos planos das

categorias antes de definir os próximos passos.

A preocupação de treinar e capacitar os franqueados é bastante presente. São realizados

cursos e treinamentos e ainda é reapassado um book com a explicação e a discriminação

passo a passo de como implementar o processo. Além disso, são mostrados os

resultados já alcançados pelas lojas próprias de V3 com o Gerenciamento de Categorias.

V3 possui uma grande expectativa de que este conceito esteja inserido no longo prazo

na cultura da organização.

Apesar de acreditar na ferramenta, para V3, o Gerenciamento de Categorias não é

considerado como prioridade no momento. Agora, segundo o entrevistado, “a estratégia

é expandir a área de fast-food, inclusive com padaria”. O foco de V3 estará nos

sanduíches, inclusive a rede de lojas já possui algumas com mesas e cadeiras. Os demais

produtos - mercearia e bebidas - continuarão a ser oferecidos, mas estarão em segundo

plano, pois têm cada vez mais enfrentado a concorrência do pequeno varejo e dos

supermercados que abrem 24 horas.


A empresa V3 não mencionou qualquer crítica acerca do Gerenciamento de Categorias.

130

4.5 ANÁLISE DOS RESULTADOS


As estratégias de marketing das três empresas varejistas analisadas são bem diferentes.

A empresa V1, por visar fidelização e volume de vendas, desenvolveu estratégias que

buscam fortalecer seu vínculo com os consumidores, tais como o lançamento de um

cartão de crédito com a sua marca, o cartão de fidelidade e a marca própria, com a qual

oferta produtos de qualidade a um preço competitivo, reforçando seu posicionamento e

buscando criar um diferencial. Além disso, está investindo em um formato de lojas

direcionado às classes C e D e na abertura de postos de gasolina nos seus

hipermercados.

Já a empresa varejista V2 preocupa-se em conquistar a preferência da comunidade local,

de elevado poder aquisitivo, desenvolvendo assim estratégias de atendimento

personalizado aos clientes, agregando serviços e conveniências como entrega a

domicílio e compras por telefone, fax e Internet. Pratica preços mais altos do que as

grandes redes varejistas. Como suas lojas são pequenas, prioriza otimizar os espaços nas

prateleiras, dando ênfase preferencialmente às marcas líderes e não utilizando marcas

próprias, como o Varejista V1.

O varejista V3 tem como estratégia posicionar as lojas de conveniência ao fundo dos

Postos de Serviços, com arquitetura e programação visual favorável à captação do

interesse dos seus usuários e o estímulo à compra de impulso. A oferta de marcas, assim

como em V2, prioriza aquelas conhecidas e consolidadas junto ao mercado como fator

de confiabilidade. No entanto, neste caso não há busca de personalização no

atendimento nas lojas, nem de fidelização, já que as pessoas geralmente não são fiéis a

determinada bandeira de combustível. Quanto ao atendimento, a prioridade de V3 é

assegurar rapidez.

131

4.5.2 OPERAÇÕES

4.5.2.1 Logística

Quanto ao abastecimento das lojas, também não se observam similaridades entre as

empresas. O Varejista V1 dispõe de dois centros de distribuição. Ao buscar centralizar o

recebimento de 100% dos produtos, visa reduzir os custos logísticos, assim como

minimizar os problemas associados ao armazenamento e às descargas nas lojas. Os

sistemas de todas as suas divisões e centros de distribuição estão integrados,

viabilizando a transmissão dos pedidos em tempo real e sem necessidade de acesso

discado.

O varejista V2, por sua vez, opera dois depósitos centrais, onde são feitas

aproximadamente 60% das entregas, enquanto o restante é realizado diretamente nas

lojas. Nestas, as descargas são feitas no meio da rua. Em quase todas as lojas, não há um

sistema de informação com a posição de estoque dos itens. Sendo assim, os pedidos de

reposição são baseados no registro da venda média de cada item, assim como a

contagem manual da quantidade de itens disponíveis em estoque.

Já V3 tem toda a logística das lojas nas mãos de grandes fabricantes, já que não opera

centros de distribuição. O papel do Varejista V3 consiste em negociar acordos nacionais

com os fornecedores para obter a disponibilização dos produtos às lojas, mas cabe ao

gerente de cada loja (no caso, a cada franqueador) negociar diretamente junto aos

fornecedores a quantidade necessária e o prazo de entrega. Portanto, o dimensionamento

da demanda é relevante para que não venha a faltar ou atrasar a entrega de determinado

produto, uma vez que a falta de produtos na prateleira significa perda de vendas e

cliente frustrado.

Quanto às práticas ECR, a empresa V1 é a única a adotar outras ferramentas que não o

Gerenciamento de Categorias. A empresa pratica “cross-docking” e entrega centralizada

em horário pré-agendado, bem como faz uso de EDI para recebimento de pedidos e

transmissão de notas fiscais.

132

4.5.2.2 Compras

Os varejistas V1 e V2 trabalham com as duas formas de negociação de compras -

centralizada e descentralizada. No entanto, V1 vem buscando a centralização da

atividade de compra, visando obter mais controle e poder de barganha junto aos

fornecedores. Já V2 centralizou os pedidos de mercadorias às lojas e a negociação de

preços e entregas. Somente bebidas e os itens considerados perecíveis – pães e verduras

podem ser adquiridos de forma descentralizada.

O varejista V3, tanto nas lojas de conveniência próprias quanto franqueadas, determina

o composto de produto assim como os fornecedores, em função da padronização de

imagem das lojas. Mas as decisões de compra e reposição de estoque são tomadas pelo

próprio lojista, sem intermediação de V3 no processo. Portanto, cabe a este o

dimensionamento da demanda e o contato com os fornecedores.

As três empresas varejistas possuem bons relacionamentos com os fornecedores. O

Varejista V1, além das compras tradicionais, conta com os fornecedores na fabricação

dos itens de marca própria, cujas vendas, algumas vezes, chegam a superar às de

produtos convencionais, daí o interesse crescente pelas parcerias, até por parte de

fabricantes de marcas líderes.

Em V2, há uma grande concentração de vendas em um pequeno número de

fornecedores. Sete fornecedores representam 80% do faturamento. Logo, os

fornecedores são tidos como parceiros e, juntamente com V2, buscam alternativas e

soluções para melhorar os processos logísticos.

O varejista V3 possui um conjunto de fornecedores cadastrados, selecionados através de

um critério rigoroso, que são tidos como parceiros comerciais. Aos franqueados, V3

recomenda somente a utilização destes fornecedores, com os quais, inclusive, mantém

acordos comerciais. Cabe ao franqueado aderir a estes acordos a fim de receber os

benefícios neles incluídos, tais como comodato de equipamentos, bonificações de

produtos e descontos comerciais (quando for o caso).

De forma geral, o processo de compras destas empresas pode ser caracterizado como

tradicional Apenas a empresa V1 está adotando novos métodos no processo de

133

compras, quais sejam, o sistema de troca eletrônica de dados (EDI) com alguns

fornecedores e o ingresso no site www.mercador.com de comércio eletrônico entre

indústrias e supermercados.

.


4.5.3.1 Definição

Analisando o discurso dos entrevistados, percebe-se que V3 foi a única empresa

varejista a realmente conceituar o Gerenciamento de Categorias, uma vez que as demais

– V1 e V2 – enfatizaram, em suas definições, motivações e resultados do processo. O

Varejista V3 definiu o Gerenciamento de Categorias como um modelo de administração

que agruparia produtos com atributos semelhantes em categorias a serem gerenciadas

como unidades independentes de negócio, como designaram Ac Nielsen (1992) e

Blattberg e Fox (1995).

A visão das empresas V2 e V3 acerca do Gerenciamento de Categorias enfatizou como

o processo vem lhes possibilitando deixar de trabalhar com base “na sensibilidade, fruto

de anos de trabalho”, segundo destacou o executivo de V2, para trabalhar com base em

fatos, dados, números e informações, conforme proposto por Roulet (1993).

Ainda segundo as empresas, o Gerenciamento de Categorias permite conhecer a fundo

as categorias de produtos e o comportamento de compra do consumidor, possibilitando

desenvolver estratégias que aumentem o volume de vendas e a rentabilidade, e por meio

da melhor composição das margens de lucratividade. Isto concorda com o proposto por

Wileman e Jarry (1997) e Russell e Kamakura (1996), bem como por Dussart (1998

apud IDDA, 1993a) e Roulet (1993), sendo que estes últimos ressaltaram ainda a

questão de que o processo faz com que os varejistas focalizem sua atenção na influência

que cada produto exerce sobre a lucratividade total da categoria.

Cabe ressaltar que nenhum dos varejistas mencionou que as várias decisões que

envolveriam o planejamento da categoria - determinação de preço, mix de produtos,

níveis de estoque, alocação de espaço, promoções e compras - passariam a ser

http://www.mercador.com/

134

integradas e controladas pelo gerente de categorias, como Weber (1997) e Blattberg e

Fox (1995) destacaram.

Outra implicação importante do processo, a ampla colaboração entre varejistas e

fornecedores (Harris, 1997), apenas não foi mencionada por V1. Em suas respostas, V2

e V3 enunciaram que o Gerenciamento de Categorias implica no estabelecimento de

relação de parceria com os fornecedores, gerando conhecimento, serviços e

investimentos por parte das grandes indústrias.

Com relação à satisfação dos consumidores, foco do Gerenciamento de Categorias

segundo Blattberg e Fox (1995), Ac Nielsen (1992) e Associação ECR Brasil (1998),

somente V3 explicitou que adotar o Gerenciamento de Categorias significa valorizar o

consumidor, por meio da oferta de produtos e serviços adequados às suas necessidades.

O que tudo isso indica é que as empresas varejistas conceituam o Gerenciamento de

Categorias a partir de seus resultados apregoados, que seriam as motivações para adotá-

lo, e de suas implicações, ao invés de explicarem em que o processo estaria

fundamentado para levar a tais conquistas. Esta falta de clareza na compreensão do

Gerenciamento de Categorias, pode, inclusive, estar dificultando o entendimento das

necessidades e dificuldades de aplicação do processo.

4.5.3.2 Motivos Para Implementar o Gerenciamento de Categorias

Diversos motivos foram expostos pelas empresas varejistas como razões para

implementar o processo de Gerenciamento de Categorias, sendo que a possibilidade de

aumentar vendas e a lucratividade das categorias foi mencionada pelas três empresas

varejistas. De acordo com a Nielsen, esta seria a última das três forças que estariam por

trás desta tendência do Gerenciamento de Categorias.

Na verdade, V1 e V2 tomaram conhecimento do Gerenciamento de Categorias através

da indústria que apresentou seu conceito e metodologia de implementação,

argumentando que o processo propiciaria aumentar as vendas e a lucratividade das

categorias, o que despertou o interesse de ambos em implementar a ferramenta.

135

Além disso, V1 também mencionou dentre as motivações, a oportunidade de

diferenciação dos demais varejistas, que consiste na segunda força segundo a

abordagem da Nielsen (1992).

O varejista V2 revelou ainda que os recursos e habilidades do fornecedor, tais como

modelos de precificação, sortimento eficiente, ABC, pesquisa com os consumidores,

gerenciamento de espaço, promoção eficiente e Data Mining, despertaram seu interesse

em desenvolver um relacionamento duradouro baseado no Gerenciamento de

Categorias. Além disso, buscava compreender as principais questões relacionadas ao

serviço deste fornecedor, visando desenvolver ações táticas que levassem a um aumento

do nível de qualidade de serviço. Tais motivos estão em acordo com o proposto por

Harris e McPartland (1993).

Segundo o varejista V3, as lojas de conveniência, após um período de crescimento

explosivo (década de 90), estagnaram nos últimos anos, necessitando reestruturar o

modelo de lojas através da implementação de estratégias e alternativas que propusessem

diferenciais, reduzissem os custos e tornassem a logística de distribuição mais eficiente.

Logo, V3 focalizou o Gerenciamento de Categorias que, na sua visão, possibilitaria

além do aumento de vendas e da rentabilidade, localizar oportunidades até então não

identificadas, aproveitar melhor a informação advinda da tecnologia (por ex. scanning),

como mencionado por Curry et al. (1995), bem como reduzir os níveis de inventário

com menos fora-de-estoques.


4.5.3.4 Metodologia

As três empresas varejistas vêm implementando o Gerenciamento de Categorias

seguindo a metodologia, nos casos de V1 e V2, do material elaborado pela Associação

ECR Brasil (1998) e, no de V3, da NACS (National Association of Convenience

Stores). Ambas pregam uma metodologia americana que envolve oito etapas.

136

4.5.3.5 Evolução do Processo

O varejista V1 iniciou a implementação do Gerenciamento de Categorias em 1998,

através de uma parceria com um grande fornecedor no setor de bebidas não alcóolicas -

refrigerantes. Como não conhecia seu conceito e nem sua metodologia, seguiu a do

fornecedor sem questioná-la. Hoje, no entanto, V1 já possui uma visão bem evoluída do

processo, partindo inclusive para implementá-lo internamente de forma independente da

indústria.

Já V2, quando começou a implementar o Gerenciamento de Categorias, em 1999, teve

muitas dúvidas e questionamentos. Como não acreditava muito na ferramenta, começou

com um projeto piloto implementado em uma de suas lojas, cujas vendas não eram

representativas. Atualmente, se diz otimista em relação à pratica do Gerenciamento de

Categorias mas, ao contrário de V1, dependente de investimentos provenientes de

grandes indústrias.

O varejista V3 iniciou o projeto de Gerenciamento de Categorias em suas lojas próprias,

também em 1999, enfocando seis categorias, a saber: cigarro, fast-food, bebidas não

alcóolicas, bomboniere, snack e bebidas alcóolicas. Para cada uma destas, existia um

fornecedor (capitão da categoria) auxiliando na implementação do processo. Quanto às

lojas franqueadas, V3 promoveu um treinamento sobre a ferramenta e sua metodologia

de implementação, mas se deparou com o desafio de convencer os franqueados a

implementarem o processo corretamente.

Todas as três empresas varejistas vêm contando com o apoio e a participação da alta

gerência na implementação do processo. Na empresa V1, a alta gerência vem

acompanhando de perto o desempenho de cada gerente de categorias, através de

reuniões mensais onde são apresentados e discutidos os resultados que alcançaram. Em

V2 e V3, a alta liderança vem participando através da validação das etapas de

implementação e nas definições das estratégias e táticas das categorias.

As etapas do Processo de Negócios têm início com a própria definição da categoria, ou

seja, a determinação dos produtos que a formam. Esta etapa, no entanto, foi considerada

pelos varejistas V1 e V2 como complexa, pois algumas vezes produtos que certamente

137

deveria fazer parte da categoria não são percebidos pelos consumidores como

pertencentes à mesma, conforme já se prevê em Ac Nielsen (1992) e Dussart (1998).

O varejista V3, para definir as seis categorias, baseou-se nos critérios de classificação

da NACS. Estas representam cerca de 80% do faturamento da loja.

O próximo passo, segundo o método da Associação ECR Brasil, seria a determinação

do papel da categoria, que tem como objetivo estabelecer a prioridade e importância da

categoria dentro do negócio. Além disso, determinaria como os recursos (estoques,

espaço na prateleira, investimentos em propaganda e promoções) seriam alocados de

modo a refletir estas escolhas.

Os papéis foram definidos de forma equivalente por V1 e V2, como: Destino, Rotina,

Sazonal e Conveniência, conforme a Associação ECR Brasil (1998). No entanto, o

varejista V3, além destes quatro papéis, definiu o “Nicho”, que seriam “as categorias

que levariam um segmento-alvo dos clientes de lojas de conveniência a comprarem nas

suas lojas”, por exemplo - Padaria e Mercearia.

Diferentes tipos de dados, indicadores e análises foram utilizados pelos três varejistas na

determinação dos papéis das categorias. Os três varejistas utilizaram indicadores do

comportamento de compra dos consumidores, que envolviam a porcentagem de

consumidores que compram a categoria; a freqüência de compra da categoria e o perfil

do consumidor da categoria. Tais dados seriam de suma importância, segundo a

Associação ECR Brasil (1998), uma vez que todo o processo de Gerenciamento de

Categorias estaria fundamentado em atender às expectativas dos consumidores. Além

destes, V3 usou dados da Nielsen e de pesquisas dos fornecedores, sobre atributos

considerados na escolha de produtos, com o objetivo de analisar o desempenho da

categoria no mercado e o perfil de compra na região.

O próximo passo corresponde à Avaliação da Categoria, que segundo os varejistas

envolve um intenso trabalho de análise dos dados das categorias de forma a identificar

oportunidades para melhor definir as suas estratégias e as táticas para viabilizá-las. Isto

está de acordo com a metodologia da Associação ECR Brasil, segundo a qual esta fase

138

avaliaria a diferença entre o estágio atual e o estágio desejado para cada categoria,

revelando tais oportunidades.

Para o varejista V1, neste estágio o fornecedor desempenha um papel crítico, já que

dispõe de grande volume de informações sobre a categoria. Da mesma forma, V2

destaca que as pesquisas realizadas pela indústria, junto aos consumidores, auxiliam na

identificação de quais necessidades o consumidor pretende satisfazer com a categoria e

como se comporta no momento da decisão de qual produto comprar. Isto vai ao

encontro da abordagem da Associação ECR Brasil (1998), para a qual a avaliação da

categoria seria um processo cooperativo, pois nem o varejista e nem o fornecedor

deteriam todas as informações para efetuar essa análise.

No varejista V3, a avaliação das seis categorias foi conduzida por três gerentes de

categorias, cada qual responsável por duas categorias. Estes analisam o desempenho

atual e as oportunidades futuras para cada uma delas. Para esta análise, cada gerente

avaliou todos os indicadores internos do setor e realizou uma comparação com lojas de

sucesso, verificando: exposição, promoção, mix de produtos, dez mais (top ten), dez

menos (bottom ten), sinalização, número de transações e cupom médio.

Dando continuidade às etapas do processo, a próxima corresponderia ao Cartão de

Metas que, de acordo com a Associação ECR Brasil (1998), definiria as metas mínimas

que os varejistas e fornecedores esperariam atingir por meio da implementação do Plano

de Negócios da categoria. Nesta etapa, os varejistas V1 e V2 mediram o desempenho

atual da categoria e estabeleceram as metas a serem atingidas com a implantação do

plano, juntamente com os fornecedores. No entanto, somente foram contempladas metas

financeiras e de operações, não havendo indicadores de desempenho que sinalizassem a

satisfação do consumidor e do nível de serviço dos parceiros, conforme acentuou a

Associação ECR Brasil (1998).

O próximo estágio envolveria o desenvolvimento de estratégias para concretizar o papel

da categoria e fornecer diretrizes para o próximo estágio – o desenvolvimento de táticas

específicas. As empresas varejistas ao relatarem suas estratégias, por diversas vezes,

confundiram-nas com as táticas. Somente V3 explicitou as estratégias conforme as da

Associação ECR Brasil (1998).

139

Dentre as táticas, a mais empregadas pelas três empresas foram sortimento e

planograma. Quanto ao sortimento, tanto V2 quanto V3 consideravam necessário que os

consumidores conhecessem as marcas expostas. Inclusive, em V3, foi realizada uma

limpeza no mix de produtos, retirando os que não vendiam e feita uma avaliação para

verificar se estava ocorrendo perda de vendas por falta de produto. Já V1 buscou ofertar

grande variedade de produtos a preços variados.

Com relação aos planogramas, a empresa V3 visava ter formas eficientes de exposição

de produtos, garantindo uniformidade e criando uma imagem de marca superior. Além

disso, a exposição de produtos nas lojas tinha como princípio ser clara, atrativa e estar

em display adequado, permitindo fácil acesso ao produto, a visualização dos preços e a

identificação dos sabores.

Os varejistas V1 e V2 também trabalharam as táticas de planograma, utilizando

software de gerenciamento de espaço. O resultado deste seria o planograma com a

disposição e a quantidade dos diversos produtos definidos na tática de sortimento. Para

garantir a preservação do layout proposto para as gôndolas, foi preciso que V2

adequasse o nível de estoque diário da loja de forma a ter sempre disponível no estoque

os produtos para ocupar todo o espaço determinado no planograma para cada item.

Como o Gerenciamento de Categorias consistiria em um processo contínuo, segundo a

Associação ECR Brasil (1998), os próximos passos seriam a implementação e a revisão

do plano. Este último mediria o seu progresso e o modificaria caso fosse necessário. Na

prática ocorre da mesma forma, as empresas varejistas revisariam os planos das

categorias caso as metas estabelecidas no Cartão de Metas não fossem atingidas. Esta

revisão no Plano de Negócios da categoria contemplaria praticamente uma reavaliação

de todos os oito passos.

As empresas varejistas também explicitaram que a tecnologia da informação seria o

componente auxiliador do Gerenciamento de Categorias, pois a tomada de decisão

pretende ser baseada em fatos. Isto está de acordo com o proposto pela Associação ECR

Brasil (1998) e pelos autores - Harris e McPartland (1993), O'Connor e Zack (1990),

Blattberg e Fox (1995) e Dussart (1998).

140

No entanto, V2 e V3, apesar de reconhecerem que os sistemas de tecnologia de

informação são essenciais para obter uma análise mais rica e efetiva da categoria e

assim tomar decisões que assegurem o sucesso dos Planos de Negócios, não dispõem

internamente de sistemas de avaliação de dados. Acaba contando com os serviços de

análises de empresas terceirizadas (consultorias de sistemas) e com as habilidades da

indústria.

4.5.3.6 Transformações na Estrutura e Práticas de Negócios

Segundo a Associação ECR Brasil (1998), o processo de Gerenciamento de Categorias

por basear-se no trabalho em conjunto de varejistas e fornecedores, demandaria uma

revisão da estrutura organizacional e dos processos de trabalho.

O varejista V1 implementou, em 2001, um processo de redesenho da área comercial que

culminou na substituição dos gerentes de compra pelos gerentes de categorias, que

passaram a participar ativamente de todo o processo de atendimento ao fornecedor,

trabalhando em conjunto com os compradores. Houve também a implantação de um

Sistema de Ressuprimento que, em função de dados de estoque e consumo, sugere a

quantidade a ser pedida, otimizando o processo de atendimento aos fornecedores.

A mudança na estrutura organizacional de V2 ocorreu com a criação do cargo de

Gerente de Projetos de Gerenciamento de Categorias. Mas, na verdade, a empresa não

instituiu um departamento específico para cuidar do Gerenciamento de Categorias,

ficando o processo sob a responsabilidade de poucas pessoas, com o apoio,

acompanhamento e comprometimento dos membros da diretoria e/ou presidência. Esta

ausência na definição de cargos e funções pode gerar a falta de comprometimento e a

não priorização de ações.

As transformações em V3 ocorreram em vista da mudança de foco e concentração de

esforços em seis categorias. A estrutura organizacional passou a contar com três

gerentes de categorias, sendo estes responsáveis pela administração de uma a três

categorias cada, da seguinte forma: 1º gerente) cigarro, cerveja e refrigerante; 2º

gerente) bomboniere e snack e 3º gerente) fast-food. Depois dos gerentes, a estrutura

141

organizacional seguia com os Conselheiros de Merchandising cuja função seria

percorrer as lojas de conveniência (próprias e franqueadas) acompanhando todo o

processo de implementação do Gerenciamento de Categorias juntamente com a pessoa

responsável do lado da indústria e auxiliar os gerentes na gestão das categorias.

Em V2, as transformações nas práticas de negócio ocorreram devido aos dados de

scanning que apontaram para um elevado índice de não-compra dos principais produtos

da categoria decorrentes de falhas de abastecimento. Logo, o processo de

desenvolvimento do Plano da Categoria, em sua fase inicial, enfatizou a gestão da

cadeia de abastecimento e, em uma segunda etapa, o desenvolvimento de uma estratégia

de geração de demanda. O plano de abastecimento contemplou quatro grandes ações:

gerenciamento dos espaços, pedido eficiente, distribuição eficiente e recebimento

eficiente e envolveu uma equipe multifuncional com as áreas de Logística, Operações,

Comercial e Gerenciamento de Categorias das duas empresas, V2 e a indústria.

Isto tudo indica que as transformações na estrutura e nas práticas de negócio das

empresas entrevistadas, a partir da implementação do Gerenciamento de Categorias,

foram significativas. Por isso, as empresas destacam a importância do apoio da alta

gerência, fazendo com que diversas áreas acreditem e apoiem sua aplicação. Nota-se

que sem o comprometimento e engajamento internos e, principalmente da alta direção

não é possível amadurecer e desenvolver o conceito.

4.5.4 O Papel dos Fornecedores

Quanto à participação dos fornecedores na implementação do Gerenciamento de

Categorias, os três varejistas declararam que os mesmos vêm acompanhando passo a

passo a execução de todo o processo. Além disso, reúnem informações, promovem a

análise das categorias, compartilham resultados de pesquisa, trabalham táticas de

sortimento e planogramas e realizam treinamentos periódicos sobre o conceito e as

práticas de Gerenciamento de Categorias, o que vai ao encontro das abordagens de

Johnson e Pinnington (1997), da Ac Nielsen (1992) e da Associação ECR Brasil (1998).

142

De acordo com os varejistas V1 e V2, na etapa de Avaliação da Categoria, o fornecedor

desempenha um papel crítico pois dispõe de um grande volume de informações sobre a

categoria. Outra participação dos fornecedores, citada pelos varejistas V1 e V2, foi a

aplicação da ferramenta de Custeio Baseado em Atividades, que lhes possibilitou avaliar

a contribuição de cada atividade na composição do custo de um determinado produto da

categoria. Com isto, estes varejistas conseguiram mensurar a real lucratividade da

categoria e avaliar de forma mais precisa seu potencial, identificando fraquezas e

oportunidades.

Segundo V2, o fornecedor realmente mostrou muito comprometimento no projeto-

piloto, desenvolvendo todo um programa de treinamento para o gerente de projetos de

Gerenciamento de Categorias, de cujo processo de contratação participou. Além disso,

promoveu juntamente com o varejista V2 uma solução de abastecimento de produtos da

categoria de forma a assegurar o máximo de exposição, distribuição e disponibilidade

nas lojas.

Já V3 mencionou que alguns dos fornecedores vêm promovendo cursos aos franqueados

sobre armazenagem, limpeza, técnicas de vendas, ordem das marcas, disposição de

produtos e colocação de preços e do material publicitário, como explicitou Dussart

(1998). Além disso, segundo V3, a indústria busca através do Gerenciamento de

Categorias tangibilizar ao franqueado a rentabilidade do produto em seu negócio,

fazendo-o compreender a real contribuição da categoria para o segmento de lojas de

conveniência.

Por tudo isso, o papel dos fornecedores no Gerenciamento de Categorias seria, segundo

os relatos das empresas:

" acompanhar passo a passo a execução de todas as etapas do processo, buscando

alternativas e soluções que garantam sua eficácia;

" aprimorar a metodologia do processo

" coletar e reunir informações

" promover a análise das categorias

143

" compartilhar resultados de pesquisa

" trabalhar táticas de sortimento e planogramas

" realizar treinamentos periódicos sobre o conceito e as práticas de Gerenciamento de

Categorias

" aplicar a ferramenta de Custeio Baseado em Atividades

" promover soluções de abastecimento de forma a não prejudicar a eficácia do

processo de Gerenciamento de Categorias.

4.5.5 Possíveis Obstáculos/Dificuldades no Processo de Implementação

Um possível obstáculo, segundo Blattberg e Fox (1995), Associação ECR Brasil e 21

Questões ECR (1997), seria a falta de comprometimento e liderança por parte da alta

gerência, que não foi observada em nenhuma das empresas varejistas. Pelo contrário,

todas expuseram que vêm obtendo apoio da alta gerência, cuja liderança tem promovido

o comprometimento e envolvimento das demais áreas da empresa.

Outro obstáculo seria a relação mais antagônica entre varejistas e fornecedores, que de

acordo com Blattberg e Fox (1995), 21 Questões ECR(1997) e Associação ECR Brasil

(1998), dificultaria o compartilhamento de informações confidenciais e o

estabelecimento de planos de ação em parceria, como pressupõe o Gerenciamento de

Categorias. Segundo o entrevistado de V1, a alta direção da empresa possuía receio e

insegurança na troca e manipulação dos dados de vendas pelos fornecedores. Da mesma

forma, V2 temia que a indústria utilizasse de maneira incorreta as informações cedidas

ao longo do processo, ou ainda atuasse de forma a tentar tirar proveito para seu próprio

benefício. Tanto V1 quanto V2 mencionaram que algumas vezes os fornecedores

solicitavam informações sobre produtos que não pertenciam à categoria que estava

sendo gerenciada, mas faziam parte do seu negócio.

Outra queixa de V1 refere-se ao fato do fornecedor não pensar na categoria como um

todo, mas sim nos produtos da sua marca, ou melhor, no seu negócio, ponto corroborado

144

por V3. Segundo V3, os fornecedores como possuem uma cultura comercial forte, estão

sempre visando negociações de curto prazo com foco em metas de volume e preço. Isto

vem dificultando a adoção do processo de Gerenciamento de Categorias, que pressupõe

parcerias e a obtenção de resultados a médio prazo.

A empresa V3 apresenta grande dificuldade em concretizar as ações de Gerenciamento

de Categorias devido ao baixo envolvimento e comprometimento dos franqueados.

Como o negócio de vendas de combustíveis é totalmente diferente do de lojas de

conveniência, fica difícil a compreensão e a implementação do processo. V3 citou que

não há preservação do layout proposto pelos planogramas. Dessa forma, as iniciativas

de Gerenciamento de Categorias, pelas lojas franqueadas, são ações isoladas de pessoas

abertas que acreditam que a ferramenta trará benefícios satisfatórios. Além disso, V3

ainda enfrenta a elevada rotatividade dos funcionários das lojas de conveniência, o que

dificulta a continuidade dos trabalhos de implementação do Gerenciamento de

Categorias.

Outra dificuldade a ser superada por V3 é a falta de sistemas de tratamento, análise e

controle dos dados de comportamento das vendas nas lojas. As informações obtidas

através das transações nas lojas não são trabalhadas, embora a loja seja automatizada.

Apenas são usados dados do setor, ou seja, dados Nielsen e de pesquisas realizadas

pelos fornecedores com os consumidores do canal de lojas de conveniência como um

todo. Com tudo isso, os gerentes não dispõem de todas as informações necessárias para

planejar a categoria, consistindo em um dos obstáculos citados por Blattberg e Fox

(1995).

4.5.6 Resultados do Gerenciamento de Categorias

Todas as empresas varejistas quando indagadas sobre os resultados do Gerenciamento

de Categorias, destacaram o gerenciamento de espaço (planograma), que lhes permitiu

desenvolver táticas para a melhoria da forma e das condições de exposição dos produtos

e identificar quais itens eliminar e quais adicionar nas prateleiras. Isto vai ao encontro

do proposto por Blattberg e Fox (1995) e Associação ECR Brasil (1998), que

145

destacaram como resultado do processo melhorias de retorno sobre ativos e na

satisfação das necessidades dos consumidores, pelo gerenciamento de espaço e um

correto mix de produtos.

Os três varejistas também destacaram a melhoria de desempenho na prestação de

serviços aos clientes, que vem possibilitando a retenção dos mesmos e ainda, segundo

V3, a atração de novos, bem como mais lucratividade. De acordo com V1, a

compreensão dos dados de compra dos clientes (perfil, hábitos e preferências dos

consumidores), obtidos através do cartão de fidelidade, vem lhe permitindo realizar

promoções diferenciadas para grupos de consumidores, organizar os produtos de acordo

com as necessidades de cada cliente e por ocasião de compra e ainda fortalecer seu

poder de negociação junto aos fornecedores. Blattberg e Fox (1995) e a Associação

ECR Brasil (1998) também mencionaram que o processo viabiliza aumentar a margem

bruta por promoção mais eficiente.

Para os varejistas V2 e V3, tais resultados decorrem de lojas melhor abastecidas, de

sortimento e promoções mais eficientes e de soluções completas que oferecem

praticidade aos consumidores. Esta questão de adequação do layout da loja foi, na

literatura, enunciada pela Associação ECR Brasil (1998). Além disso, para V3, o

Gerenciamento de Categorias propicia revisão de espaços, inter-relação entre as

categorias e redução significativa do mix de produtos.

Outro benefício do Gerenciamento de Categorias, segundo V1, seria o planejamento da

demanda, que vem possibilitando fazer estimativas do volume de vendas, em função de

dados passados (histórico), acarretando a diminuição dos gastos com estoque e evitando

o risco de suas lojas não terem mercadorias quando o cliente precisar.

O varejista V2 revelou resultados quantitativos das lojas onde houve a implementação

das táticas de abastecimento, da entrega noturna e do gerenciamento de espaço

(planograma). Houve redução na variação do faturamento -6% e na margem bruta -1%,

enquanto que para o restante das lojas, sem a implementação destas táticas, a variação

no faturamento é de -12% e a na margem bruta de -5%. Houve também, como em V1,

redução na perda de faturamento com a não-compra dos principais produtos da

categoria.

146

O varejista V3 também relatou resultados quantitativos alcançados com a categoria

refrigerantes, cujo processo já vem sendo implementado desde maio de 1999. Os

projetos-piloto totalizaram 19, distribuídos em lojas do Rio de Janeiro e de São Paulo. O

foco foram as embalagens de 600 ml e multipack gelados. A primeira avaliação levou

em conta os custos ABC e variedade do mix. O resultado foi uma redução de 40% no

mix de toda a categoria e alteração no planograma de 4 lojas (clusters), acarretando

incremento de 18% no faturamento da categoria.

4.5.7 Futuro do Gerenciamento de Categorias na Empresa

As empresas varejistas estudadas pretendem aprimorar e dar continuidade às práticas e

projetos de Gerenciamento de Categorias, uma vez que obtiveram bons resultados após

a implementação dos planos das categorias e das demais ações. Mas, apesar desta visão

otimista em relação ao processo, somente o varejista V1 possui o Gerenciamento de

Categorias inserido dentro da estrutura e estratégia da empresa.

O varejista V1, inclusive, já está partindo para iniciativas de Gerenciamento de

Categorias independentes da indústria. Para tal, realizou investimentos em tecnologia da

informação e contratou estatísticos para providenciar as análises requisitadas pelos

gerentes de categorias. De posse destas informações, V1 consegue desenvolver soluções

de compras que vão ao encontro das necessidades dos consumidores e barganhar junto

aos fornecedores melhores preços, maiores prazos e mais promotores nas lojas para a

realização de abordagens e degustações.

Já o varejista V2 ainda não definiu estratégias e objetivos para o Gerenciamento de

Categorias em seu negócio sob a justificativa de não ter desenvolvido um grande

conhecimento e histórico no processo. Desta forma, V2 está aberto a todas as iniciativas

da indústria de novos projetos de Gerenciamento de Categorias bem como de outras

iniciativas que promovam a geração de valor ao consumidor final, já que sua estratégia

é ser referência em termos de atendimento ao consumidor.

O varejista V3, por sua vez, mostra preocupação em disseminar o conceito e a sua

metodologia para grande parte das lojas franqueadas, a fim de que o Gerenciamento de

147

Categorias continue a ser aplicado apesar dos obstáculos. São realizados cursos e

treinamentos para capacitar os franqueados, sendo ainda repassado um book com a

explicação e a discriminação passo a passo de como implementar o processo. Na

verdade, V3 possui uma grande expectativa de que o Gerenciamento de Categorias

fique inserido, no longo prazo, na cultura da organização.

Como V2, V3 também ainda não traçou nenhuma meta para o Gerenciamento de

Categorias e, atualmente, a sua preocupação é crescer em vendas, daí as atenções

estarem voltadas para a expansão da área de fast-food, inclusive com padaria. Os demais

produtos - mercearia e bebidas - continuarão a ser oferecidos, mas estarão em segundo

plano, pois V3 têm cada vez mais enfrentado a concorrência do pequeno varejo e dos

supermercados que abrem 24 horas.

Desta forma, as três empresas varejistas vêem e projetam o futuro do Gerenciamento de

Categorias em seus negócios de forma diferente. Enquanto o varejista V1 vai buscar

desenvolver o processo por conta própria, V2 vai procurar auxílio de outros

fornecedores para novos planos de negócios para as demais categorias. Por fim, V3 vai

procurar incentivar a adoção do processo pelas lojas franqueadas.

4.5.8 Críticas ao Gerenciamento de Categorias

Nenhuma das empresas varejistas analisadas faz críticas ao processo.

148

5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES

Esta dissertação teve por objetivo investigar as características das iniciativas de adoção

do processo de Gerenciamento de Categorias pelas empresas varejistas de alimentos no

Brasil.

A pergunta principal a ser respondida pela pesquisa foi: “Como tem sido a adoção do

processo de Gerenciamento de Categorias nas empresas varejistas de alimentos no

Brasil?”, que se desdobrou nas perguntas específicas: (1) “Como as empresas varejistas

de alimentos conceituam o Gerenciamento de Categorias?; (2) Que fatores levaram as

empresas varejistas de alimentos a adotarem o processo de Gerenciamento de

Categorias?; (3) Que metodologias foram utilizadas e como evoluiu o processo de

adoção do Gerenciamento de Categorias?; (4) Que mudanças foram implementadas nas

práticas de negócios e na estrutura das empresas varejistas de alimentos em função da

adoção do Gerenciamento de Categorias?; (5) Quais as principais dificuldades e

obstáculos na implementação do Gerenciamento de Categorias?; (6) Qual o papel dos

fornecedores na implementação do processo de Gerenciamento de Categorias?; (7)

Quais os resultados alcançados pelas empresas a partir da adoção do Gerenciamento de

Categorias?; (8) Quais as tendências futuras do Gerenciamento de Categorias nas

empresas?

A metodologia utilizada foi a de estudo de casos, através de entrevistas em

profundidade em três empresas varejistas que já tinham adotado o processo do

Gerenciamento de Categorias.

5.1 CONCLUSÕES

Serão respondidas, inicialmente, as questões em que se desdobrou a questão principal,

para a partir das mesmas se concluir com a resposta à pergunta de pesquisa.

(1) “Como as empresas varejistas de alimentos conceituam o Gerenciamento de

Categorias?

149

As empresas varejistas entrevistadas, ante a questão do que seria o Gerenciamento de

Categorias, não conseguiram conceituar efetivamente o processo. Apenas uma delas –

V3 - declarou, em coincidência com a literatura, que se trata de um modelo de

administração que agrupa produtos com características semelhantes em categorias a

serem gerenciadas como unidades estratégicas de negócios. As demais enfatizaram

motivações e resultados apregoados do processo, o que mostra que não há uma visão

clara, ou melhor, um real entendimento do mesmo. De fato, nenhum dos varejistas

mencionou a integração entre as áreas de compras e de merchandising que, de acordo

com a literatura, seria um dos elementos-chave do Gerenciamento de Categorias.

(2) Que fatores levaram as empresas varejistas de alimentos a adotarem o processo de


Com relação ao processo de Gerenciamento de Categorias, as empresas mostraram boa

compreensão de seus objetivos e de algumas de suas implicações. Para todas, o objetivo

principal dos processos seria alavancar vendas e aumentar a lucratividade a partir de um

conhecimento profundo do consumidor e da categoria. Quanto às implicações,

destacaram o estabelecimento de parcerias com os fornecedores e a valorização do

consumidor, por meio da oferta de produtos e serviços adequados às suas necessidades.

A principal motivação para os varejistas adotarem o Gerenciamento de Categorias foi a

possibilidade de maximizarem vendas e aumentarem a lucratividade, o que está de

acordo com o proposto pela literatura. Os varejistas têm realmente procurado

aperfeiçoar as práticas de vendas, merchandising e promoções, em função da definição

de mercados-alvo e suas necessidades. Os varejistas querem novos caminhos para atrair

e reter os consumidores. Além destas, outras razões mencionadas foram: diferenciação;

readaptação do modelo de lojas (no caso daquelas de conveniência); redução dos níveis

de estoque e melhor aproveitamento das informações obtidas através do uso da

teconologia da informação. Todos estes motivos encontram-se citados na literatura.

Uma das empresas revelou ter ficado motivada a desenvolver um relacionamento com

um fornecedor, baseado no Gerenciamento de Categorias, a fim de usufruir seus

recursos e suas habilidades gerenciais, tais como modelos de precificação, sortimento

eficiente, ABC, pesquisa junto aos consumidores, gerenciamento de espaço, promoção

150

eficiente e Data Mining. Esta motivação não foi encontrada na literatura, parecendo

caracterizar-se como específica do ambiente de negócios brasileiro, cujas empresas

varejistas, pequenas e médias, não possuem recursos ou escala que justifiquem o

investimento para desenvolverem elas próprias estas capacitações.

3) Que metodologias foram utilizadas e como evoluiu o processo de adoção do


Quanto aos processos de implementação do Gerenciamento de Categorias, todas as

empresas analisadas, mesmo possuindo estratégias de marketing e práticas de operações

distintas, seguiram a mesma metodologia, a dos oito passos para implementar um Plano

de Negócios de uma categoria. Todas também consideram que o Gerenciamento de

Categorias, por corresponder a uma decisão estratégica e que requer transformações nos

negócios, deve estar alinhado com os objetivos da organização. Além disso, acreditam

que a alta gerência desempenha um papel fundamental no envolvimento do pessoal da

loja e das áreas de compras e logística, a fim de garantir assim a eficácia do processo,

como ressaltado pela literatura.

Com relação aos oito passos do processo, as empresas varejistas V1 e V2 destacaram

que a definição da categoria não se constitui em um processo simples, uma vez que

acordos entre fornecedores, varejistas e consumidores, sobre quais itens devem ou não

ser incluídos na categoria, não são fáceis de ocorrer. Mas, de acordo com as empresas, é

o consumidor quem define o que compõe a categoria, e não mais o varejista ou a

indústria. Nota-se que não é a tradicional seção que difere uma categoria da outra, mas

sim a solução percebida pelo consumidor.

A cada estágio do processo de implementação, os três varejistas vêm se surpreendendo

com a quantidade significativa de dados e indicadores a ser trabalhada, tendo em vista

que durante muitos anos trabalharam com base na sensibilidade e não em fatos. A

determinação do papel da categoria, segundo as empresas, envolve a análise dos dados

de mercado de diferentes categorias, determinando sua importância relativa no mercado.

Da mesma forma, é conduzida uma análise entre as categorias no varejista,

determinando sua importância no negócio.

151

As informações estão disponíveis aos três varejistas, mas o grande desafio parece estar

na interpretação e aproveitamento de seu potencial de apoio aos negócios. Seria preciso

ter claro quais dados são importantes, pois dados soltos não significam informações.

Seria preciso também dispor de uma boa gestão de informações, tendo-se em mãos, de

forma rápida, dados que retratassem a realidade das operações da empresa.

A avaliação e a mensuração também são elementos cruciais em qualquer processo de

gestão. Dessa forma, de acordo com a literatura, as empresas que adotassem o

Gerenciamento de Categorias precisariam desenvolver indicadores para medir e avaliar

o desempenho de cada categoria. As empresas varejistas analisadas utilizam diversos

indicadores no Cartão de Metas, entre os quais volume de vendas, lucro bruto, giro de

estoque, porcentagem na venda total e porcentagem de falta de produto. Uma das

empresas já analisa mensalmente como vem evoluindo o desempenho de cada categoria

e, ainda, identifica quais lojas apresentam desempenho abaixo da média para corrigir

eventuais desvios. As demais, no entanto, ainda dependem das habilidades e recursos

dos fornecedores para efetuar tais análises periodicamente.

As táticas das categorias buscam atingir e superar os objetivos dos indicadores de

desempenho. O Gerenciamento de Categorias foi desenvolvido para que as empresas

conseguissem implementar um conjunto de ações de marketing com vistas a obterem

melhores resultados. Lembrando –se que as táticas do Gerenciamento de Categorias

correspondem a sortimento, promoção, preço e exposição, pode-se apontar como sendo

as mais utilizadas pelas empresas analisadas aquelas de sortimento e exposição. No

primeiro caso, isto parece se dever ao fato de possibilitarem aos varejistas a eliminação

de itens menos rentáveis, liberando espaço na gôndola para os produtos que realmente

dão lucro ao negócio. No que diz respeito à exposição, isto provavelmente decorre do

fato de permitirem avaliar a localização da categoria no macro-espaço da loja, pela

observação do fluxo de consumidores e das necessidades de exposição da categoria,

assim como no micro-espaço correspondente à gôndola.

Pela priorização de táticas de exposição, na prática do Gerenciamento de Categorias,

este parece ser confundido muitas vezes com o gerenciamento de espaço, cujo produto

final é um planograma ou desenho indicando como distribuir os produtos na prateleira.

Na realidade, o gerenciamento de espaço seria apenas um dos produtos decorrentes do

152

Gerenciamento de Categorias. Este deveria ir mais além, consistindo em análises que

permitam rever a exposição dos produtos, procurando-se facilitar a decisão de compra

dos consumidores; fortalecer a parceria com os fornecedores; assegurar a presença

constante de produtos no ponto de venda e fornecer subsídios para as atividades de

promoção.

Quanto à evolução do processo de Gerenciamento de Categorias, as três empresas

encontram-se em diferentes estágios. O varejista V1 seria o mais avançado, uma vez

que o processo já está inserido dentro da estratégia e da estrutura da empresa. Os demais

– V2 e V3, ainda não definiram estratégias e objetivos para o Gerenciamento de

Categorias em seus negócios. Portanto, o processo nessas duas últimas empresas

obedece às diretrizes da indústria, enquanto em V1 já passa a ser trabalhado de forma

independe dos fornecedores.

4) Que mudanças foram implementadas nas práticas de negócios e na estrutura das

empresas varejistas de alimentos em função da adoção do Gerenciamento de

Categorias?

O Gerenciamento de Categorias requer uma adaptação da empresa a um processo

totalmente novo, que praticamente implicaria recomeçar as negociações de compra e

venda. A principal mudança prevista no processo estaria no modelo usual de gerência,

que trata a loja como um todo ou, no máximo, por seções. Nas empresas varejistas, esta

mudança foi sentida no trabalho de análise dos dados e no desenvolvimento de táticas

que passou a ser feito categoria por categoria, loja por loja. Antes as informações eram

trabalhadas de forma a abranger um grupo de lojas consideradas homogêneas.

Outra mudança, de acordo com a literatura, é que a empresa estaria alterando

substancialmente sua estrutura operacional, deixando de ter um gerente de compras,

outro de promoções, outro ainda para estoques e mais alguns para as demais áreas, que

cuidam de todo o tipo de mercadoria. Todos estes gerentes seriam substituídos pelo

gerente de categorias, que teria plena responsabilidade pelas decisões de mix de

produtos, níveis de estoque, alocação de espaço, promoções e compras. A redução de

custos e a eficiência nas vendas da categoria estariam nas mãos desse profissional.

153

Ainda, segundo a literatura, se grupos funcionais diferentes e departamentos

independentes tomassem decisões sobre a categoria, entre as quais as de preço,

propaganda e gerenciamento de espaço, estas possivelmente não seriam efetivamente

coordenadas para alcançar os seus objetivos. Logo, as decisões envolvendo o

planejamento da categoria deveriam ser integradas e controladas pelo gerente de

categorias.

No entanto, as práticas dos varejistas estudados ainda não evidenciam esta mudança. Na

verdade, somente em V1, os gerentes de categorias têm responsabilidade total pelo

desempenho da categoria que administram. Mas, mesmo assim, os gerentes interagem

com uma outra pessoa que fica responsável pelo merchandising de todas as categorias.

As outras empresas – V2 e V3 – também sofreram alterações em sua estrutura

organizacional, mas de uma forma bem conservadora. Tais empresas ainda nem

possuem um departamento específico para cuidar do Gerenciamento de Categorias,

ficando o mesmo sob a responsabilidade de poucas pessoas, com o apoio,

acompanhamento e comprometimento dos membros da diretoria e/ou presidência. Esta

ausência na definição de responsáveis pode acabar por gerar a falta de

comprometimento e a não priorização de ações.

(5) Quais as principais dificuldades e obstáculos decorrentes da implementação do


Durante a realização deste estudo, ficam evidentes as dificuldades encontradas ao longo

do desenvolvimento do processo de Gerenciamento de Categorias, como por exemplo

impasses comerciais e desconfiança na troca de informação entre indústria e varejo.

Parece existir, ainda, a dificuldade de uma cultura comercial muito antagônica nos

relacionamentos entre indústria e varejo, visando negociação de curto prazo com foco

em metas de volume e preço. Esta cultura parece estar impedindo o processo de

mudança e expansão do Gerenciamento de Categorias, que pressupõe uma relação de

parceria entre varejistas e seus fornecedores, com foco nos consumidores.

Outra dificuldade verificada é a falta de sistemas de tratamento, análise e controle dos

dados de comportamento de compra dos consumidores por parte de duas das empresas

154

varejistas. A carência de estrutura interna parece ser uma realidade, acarretando

dependência dos recursos e habilidade dos grandes fornecedores. A informação parece

ser fator de sucesso do Gerenciamento de Categorias, como também um dos grandes

desafios do processo, em função da falta de informações de mercado para algumas

categorias.

Um sério entrave ao processo parece ser o fato de que, ainda hoje, a dinâmica do

mercado é acompanhada com dados agregados, seja por regiões, seja por rede de lojas

ou mesmo por categorias, cuja definição não é clara. A empresa V3 trabalha o processo

de Gerenciamento de Categorias utilizando dados Nielsen e de pesquisas realizadas

pelos fornecedores no segmento de mercado. Como o Gerenciamento de Categorias

implica na gestão item a item da categoria, loja por loja, seria preciso obter os dados

desagregados, acompanhando o que está acontecendo na cidade, no bairro e em cada

loja. Da mesma forma, é preciso acompanhar o que está acontecendo com a categoria,

com a marca, com o item. Só dessa forma seria possível mensurar os resultados do

processo.

A percepção de se tratar de um trabalho complexo, longo e que requer alto investimento

de recursos e de pessoas dificulta a propagação do Gerenciamento de Categorias e

fortalece a idéia de ser uma metodologia restrita às grandes organizações. O varejista

V2, ao tomar conhecimento do processo, teve receio de implementá-lo, pois acreditava

ser este muito complicado e custoso. A empresa V3 também obtém muita resistência

dos franqueados à adoção da ferramenta. Assim, V3 está engajada em buscar simplificar

a adoção do processo, sem perder os seus benefícios. Verifica-se, portanto, a

necessidade de adequar os processos às estratégias traçadas para o Gerenciamento de

Categorias e ao tipo e porte da empresa.

6) Qual o papel dos fornecedores na implementação do processo de Gerenciamento de

Categorias?

O papel do fornecedor no Gerenciamento de Categorias foi evidenciado pelas empresas

como importante, uma vez que este pode promover a análise das categorias,

compartilhar resultados de pesquisa, reunir informações, trabalhar táticas de sortimento

e planogramas e realizar treinamentos periódicos sobre o conceito e as práticas de

155

Gerenciamento de Categorias. Além disso, os fornecedores podem acompanhar passo a

passo toda a implementação do processo. No entanto, na prática, o papel da indústria

parece estar sendo apenas o de fazer sugestões, já que todas as decisões relativas à

implementação ficam a cargo do varejista, que aprova ou não as propostas colocadas.

(7) Quais os resultados alcançados pelas empresas a partir da adoção do Gerenciamento

de Categorias?

Os resultados do gerenciamento de espaço (planograma) foram mencionados por todos

os varejistas como sendo os mais relevantes, os quais vêm lhes propiciando melhorias

na exposição dos produtos e na prestação de serviços aos clientes, trazendo benefícios

tais como retenção de clientes e maior lucratividade. Outros resultados lembrados foram

o conhecimento e a exploração da inter-relação entre as categorias, a redução de forma

significativa do mix de produtos e o planejamento da demanda, acarretando diminuição

dos gastos com estoque e evitando o risco de faltar mercadorias quando o cliente

precisar delas.

Outro benefício do processo observado por intermédio do estudo parece derivar da

análise dos dados de compra dos clientes (perfil, hábitos e preferências dos

consumidores), que vem permitindo a alguns dos varejistas realizar promoções

diferenciadas para grupos de consumidores, organizar os produtos de acordo com as

necessidades de cada cliente e por ocasião de compra e ainda fortalecer seu poder de

negociação junto aos fornecedores.

Quanto aos resultados quantitativos, as empresas V2 e V3 destacaram as variações

positivas alcançadas no faturamento e na margem bruta. V3 ainda enfatizou a redução

de itens do mix de toda a categoria e alteração no planograma de suas lojas. Por tudo

isso, as empresas varejistas se sentem motivadas a dar continuidade às práticas do

Gerenciamento de Categorias.

(8) Quais as tendências futuras do Gerenciamento de Categorias nas empresas?

Cabe ressaltar que as três empresas varejistas vêem e projetam o futuro do

Gerenciamento de Categorias em seus negócios de forma diferente. Todas disseram que

pretendem aprimorar e dar continuidade às práticas e projetos, uma vez que obtiveram

156

bons resultados. Mas, apesar desta visão otimista em relação ao Gerenciamento de

Categorias, somente uma delas - V1 – tem o processo inserido dentro da estratégia e da

estrutura da empresa. Este varejista já está, inclusive, partindo para iniciativas de

Gerenciamento de Categorias independentes da indústria. Os demais varejistas, no

entanto, ainda não definiram estratégias e objetivos para o Gerenciamento de Categorias

em seu negócio. O varejista V2 irá procurar auxílio de outros fornecedores para novos

planos de negócios e V3 pretende incentivar a adoção do processo pelas lojas

franqueadas.

Por estas respostas e pelos resultados deste estudo é possível concluir como resposta à

pergunta principal de pesquisa: “Como tem sido a adoção do processo de

Gerenciamento de Categorias nas empresas varejistas de alimentos no Brasil?”,

que o Gerenciamento de Categorias já é uma realidade no Brasil. Apesar dos obstáculos,

as empresas que acreditaram e investiram na sua implementação estão colhendo os

resultados.

Outra indicação é a de que o processo de Gerenciamento de Categorias está acessível a

qualquer tipo e tamanho de empresa, uma vez que as empresas analisadas apresentam

diferenças significativas de porte e distintas estratégias de marketing e de operações.

Estas empresas já vêm implementando o Gerenciamento de Categorias há mais de três

anos e, apesar de estarem em diferentes estágios de evolução, acreditaram na ferramenta

e investiram desde o início do processo, garantindo equipes focalizadas no seu

desenvolvimento e acompanhamento.

A indicação é a de que o Gerenciamento de Categorias constitui, para as empresas

analisadas, uma ferramenta importante. Segundo elas, o processo surpreende pela

riqueza de informações sobre a operação e os consumidores. Através do tratamento

adequado de informações, estas empresas conseguem elaborar sortimentos de

categorias, alocação de espaço nas gôndolas, precificação e promoções para maximizar

vendas e lucros.

Duas das empresas entrevistadas tomaram conhecimento do processo de Gerenciamento

de Categorias através da indústria, o que parece caracterizar que os fornecedores

largaram na frente nas ações ligadas ao ECR. Isto também aponta para uma gradativa

157

alteração no relacionamento entre indústria e varejo, uma vez que as partes deixam de

pensar e agir isoladamente e passam a manter uma relação mais próxima com foco no

consumidor. Para os varejistas, ninguém melhor do que eles para conhecer suas lojas,

enquanto que são os fornecedores que melhor conhecem seus próprios produtos.

Parecem reconhecer assim que a união destas informações ajudaria a gerenciar melhor

as categorias de produtos.

Observa-se, porém, que os varejistas, apesar de se engajarem na troca de dados com

seus fornecedores, sentem-se desconfortáveis e inseguros por conta de tradicionais

relacionamentos antagônicos, o que os leva a limitar o nível de compartilhamento,

prejudicando de certa forma o processo. Para o processo de Gerenciamento de

Categorias seria necessário compartilhar, sem receio, informações sobre vendas, giro e

estoque. Estes dados, além de subsidiar a tomada de decisões estratégicas, quando

somados a informações como sortimento de produtos e espaço nas gôndolas permitiria a

definição de ações táticas muito mais eficazes.

Nota-se que o varejo acredita no Gerenciamento de Categorias como um diferencial

para entender melhor o consumidor e buscar sua satisfação, mas precisa definir sua

atuação a médio e longo prazo, planejando investimentos em recursos e tecnologia a fim

de dar continuidade aos projetos iniciados e otimizar a operação e o seu monitoramento.

A leitura de manuais de implementação e de melhores práticas podem dar uma idéia de

muita complexidade e muito investimento necessário para uma bem sucedida

implementação do processo, principalmente pela generalidade característica deste tipo

de relatório, com regras do tipo “um formato serve para todos”. Realmente, pelos casos

estudados, o processo não é simples, exigindo comprometimento, investimento e

mudança na maneira de se trabalhar e de se relacionar com parceiros. No entanto, os

relatos dos casos sugerem a potencialidade do Gerenciamento de Categorias em trazer

benefícios.

158

5.2 RECOMENDAÇÕES

5.2.1 RECOMENDAÇÕES PARA ESTUDOS FUTUROS

Há oportunidades para pesquisas futuras, tanto qualitativas quanto quantitativas, sobre a

adoção do processo de Gerenciamento de Categorias, haja vista a quantidade restrita de

trabalhos publicados relativos ao assunto.

Uma complementação interessante a esta dissertação seria estudar as características das

iniciativas de adoção do processo de Gerenciamento de Categorias pelas empresas

fornecedoras de produtos. Nota-se que a indústria possui maior engajamento e pró-

atividade nas atividades relacionadas ao Gerenciamento de Categorias quando

comparados às iniciativas do varejo, uma vez que a maior parte dos projetos de

Gerenciamento de Categorias foi financiada pelas grandes indústrias.

Outra pesquisa interessante seria saber o quão efetivo o Gerenciamento de Categorias é

do ponto de vista do consumidor.

5.2.2 RECOMENDAÇÕES PARA AS EMPRESAS VAREJISTAS

Para que o Gerenciamento de Categorias atenda às expectativas seria necessário haver

compatibilidade em relação aos processos, estratégias, pessoas e tecnologia empregadas

e adotadas por ambas as partes – indústria e varejistas. Portanto, tanto o varejo quanto a

indústria precisariam definir quais são suas estratégias em relação ao Gerenciamento de

Categorias e o que pretenderiam com a utilização desta ferramenta. Havendo

cooperação e transparência entre as partes, fica muito mais fácil definir estratégias que

sejam comuns a ambos.

O conceito do Gerenciamento de Categorias deve estar disseminado dentro das

empresas, de forma a fazer com que suas diversas áreas acreditem e apoiem a sua

aplicação. Sem o comprometimento e engajamento internos, fica difícil amadurecer e

desenvolver o conceito.

159

Seria necessário também ter o suporte de tecnologia de informação para tratamento e

troca de dados, garantindo produtividade e agilidade nas análises. Para isso, indústria e

varejo devem alinhar seus sistemas de informação.

Outra recomendação sugere a integração do Gerenciamento de Categorias com outros

processos de criação de demanda e fidelidade no ponto-de-venda, visando maximizar o

valor entregue ao consumidor, com foco no relacionamento a longo prazo e não em

ações pontuais de incremento de volume.

Por último, o mais importante seria incorporar o Gerenciamento de Categorias como

prática diária de gestão, na qual os parceiros trabalhassem juntos para remover os

possíveis obstáculos do processo e desenvolver soluções que propiciassem mais valor

para o consumidor final.

160

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167

7 ANEXOS

168

ROTEIRO DE ENTREVISTA: EMPRESA BRASILEIRA VAREJISTA DE ALIMENTOS

Nome da empresa: Data da entrevista:

Nome do entrevistado: Cargo na empresa:

Endereço Comercial: Telefone Comercial:

Duração: hora início_________ término:________

1. Características Gerais1.1. Razão Social

1.2. Composição do capital

1.3. Setor de atuação

1.4. Participação do setor na empresa como um todo

1.5. Principais negócios em que a empresa atua

1.6. Tempo de atuação no Brasil

1.7. Informações sobre o porte da empresa

1.7.1. Faturamento

1.7.2. Lucro líquido

1.7.3. Número de empregados

1.7.4. Número de lojas

1.7.5. Cobertura geográfica (estados)

1.7.6. Categorias de produtos comercializadas/ número de SKU’s (média)

1.8. Número de fornecedores (grandes e pequenos)

1.9. Participação de mercado

1.10. Histórico da empresa

2. Mercado Varejista

2.1. Qual é o posicionamento da empresa em termos de:

- Desenvolvimento de marcas próprias?

- Uso de tecnologia/ automação?

- Abertura de novos formatos de lojas (category killers e discount stores)?

- Vendas pela Internet?

3. As Operações

3.1. Estratégia/ Cultura/ Objetivos

3.1.1. Missão da empresa

169

3.1.2. Qual a missão de longo prazo da empresa? Há alguma declaraçãoformal?

3.1.3. Como é a estrutura da empresa?

3.1.4. Como é a empresa no que diz respeito a relacionamentos com clientes e acomunidade e com os funcionários – política de treinamento, salarial,rotatividade, plano de carreira, empowerment, etc.

3.2. Logística

3.2.1. Como é a rede de distribuição da empresa – número de lojas (próprias efranquias) e centros de distribuição por área geográfica

3.2.2. Como é o fluxo de mercadorias desde os fornecedores até as lojas?

3.3. Compras

3.3.1. Estrutura do departamento. Como é o processo de compras?

3.3.2. Evolução da política de compras da empresa. Mudanças nos últimosanos? Em caso positivo - quais foram as mudanças e as razões?

3.3.3. Compras centralizadas ou não? Para todas as mercadorias?

3.3.4. Tecnologias de apoio (EDI com algum fornecedor, reposição automática,planogramas, etc.)

3.3.5. Há uma divisão entre as funções compras e merchandising (preço, mixde produtos, promoção, alocação nas prateleiras, etc.) ou essas sãointegradas?

4. Práticas ECR e Movimento ECR Brasil

4.1. Quanto às práticas ECR:

⇒ EDI (Troca Eletrônica de Dados), Reposição Contínua (CRP), PedidosAssistidos pelo Computador (CAO), Flow-through distribuition, Custeio ABC eGerenciamento de Categorias

- Quais conhece? Quais a empresa já implementou? Em caso positivo, em queestágio está a implementação (por cada uma das práticas)?

4.2. Movimento ECR Brasil - a empresa participa do movimento? Desde quando?Faz parte de algum comitê? Participa das reuniões?

170

5. Gerenciamento de Categorias

5.1. Definição

5.1.1. Como você definiria o gerenciamento de categorias?

5.1.2. Diria que trata-se de uma prática mais voltada para varejistas ou parafornecedores. Por que?

5.1.3. Como a sua empresa tomou conhecimento do gerenciamento decategorias?

5.2. Fatores Motivadores

5.2.1. O que levou a empresa a implementar o gerenciamento de categorias?

5.2.2. Que expectativas que estavam por trás da implementação dogerenciamento de categorias?

5.3. Transformações

5.3.1. Houve mudanças na empresa com a implementação do gerenciamento decategorias? Quais?

5.3.2. Quais os impactos da implementação do gerenciamento de categorias emtermos de:

➲ Práticas de Negócios (plano de sortimento, processo comercial,relacionamento com fornecedores, etc.);

➲ Estrutura Organizacional (papéis e funções na organização, o gerente decategorias, os departamentos funcionais – compras, merchandising,suprimentos, preço, etc., e os operadores de loja).

➲ Sistemas e tecnologia da automação (informações de ponto-de-venda, demercado, de estoques, de espaço na área de vendas, hábitos epreferências dos consumidores, etc.)

5.4. Implementação

5.4.1. Como foi implementado o gerenciamento de categorias na sua empresa?

Faça uma descrição dos passos.

5.5. Foram feitos ajustes no programa inicial de implementação? Foi realizado

algum projeto piloto?

5.6. A alta gerência da empresa estava comprometida com a implementação dogerenciamento de categorias? Como isso podia ser notado?

5.7. Os Planos das Categorias

5.7.1. Como são definidas/classificadas as categorias? E por quem?

171

5.7.2. Há dificuldades para definir a categoria, ou seja, quais produtos farãoparte dela? De que tipo?

5.7.3. Quais seriam os papéis atribuídos as categorias? Como são definidos?

5.7.4. Os fornecedores participam da definição do papel da categoria? Como?

5.7.5. Há periodicamente revisão das categorias?

5.7.6. Como se estabelece um equilibrado “mix de categorias”?

5.7.7. Como são definidas as metas para as categorias? E por quem?

5.7.8. Como é o planejamento estratégico – decisões de merchandising e decompras – de uma categoria? Quais variáveis estão envolvidas?

5.7.9. Que ações/estratégias (de preço, promoção, abastecimento, apresentaçãona gôndola) estariam sendo usadas para alcançar as metas da categoria?

5.7.10. Quem ou quais departamentos determinam tais ações/estratégias?

5.7.11. São usados programas de modelagem para elaboração de cenários depromoções, de planogramas, preços etc.?

5.8. Como os fornecedores colaboram no processo de implementação?

5.9. Há dificuldades a serem superadas na implementação do gerenciamento decategorias? Quais? E como estão sendo superadas?

5.10. Como são mensurados e trabalhados os resultados do gerenciamento decategorias na empresa?

6. Informações

6.1. São realizadas pesquisas com os consumidores. De que tipo? Os dados sãocoletados por loja, cluster de lojas ou de uma forma geral?

6.2. Que informações são coletadas sobre os consumidores? E sobre oscompetidores e as condições de mercado? E como os fornecedores contribuem?

6.3. Como são coletados os dados? Com que freqüência? O que é feito com talinformação?

6.4. Em termos gerais, de que tipo de informação necessitam os gerentes decategorias (pontos de venda, demográficas, psicográficos etc.)?

7. O Gerente de Categorias

7.1. Quais as principais responsabilidades/atividades do gerente de categorias?

7.2. Como é avaliada o desempenho do gerente de categorias (em termos deresultados da categoria comparado aos objetivos?)

7.3. Como é a interação entre os gerentes de categoria e os gerentes de lojas?

172

8. Obstáculos à Implementação

8.1. Que fatores podem levar a implementação do gerenciamento de categorias aofracasso?

8.2. Como foram sentidas as mudanças para o gerenciamento de categorias dentroda organização?

8.3. Quais as principais barreiras a serem superadas pela sua empresa na integraçãocom os demais membros da cadeia de distribuição (fornecedores, atacadistas)?

8.4. O papel dos Fornecedores

8.4.1. A empresa acredita em relacionamentos de parceria entre varejistas efornecedores? Já teve ou tem relacionamentos de parceria?

8.4.2. Como descreveria o relacionamento com os fornecedores. Osrelacionamento vão além das discussões de prazo e preço?

8.4.3. Há interesse da empresa em dividir informações financeiras, histórico devendas, integrar sistemas com fornecedores? Compartilhar números ouqualquer tipo de informação confidencial?

8.4.4. Quais são critérios de escolha de fornecedores “parceiros”?

8.5. Sugestões

8.5.1. Como vê o futuro do gerenciamento de categorias na sua empresa? E emgeral?

8.5.2. Pela sua experiência, o que seria fundamental para obter sucesso naimplementação do gerenciamento de categorias?

8.5.3. Algum outro aspecto que gostaria de colocar sobre o gerenciamento decategorias?

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