ROGRAMA DE PÓS RADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO …E9... · AVA Ambiente Virtual de...

UNIVERSIDADE METODISTA DE PIRACICABA

FACULDADE DE ENGENHARIA, ARQUITETURA E URBANISMO

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

ANÁLISE DA APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS E

FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA PARA MELHORIA DA

GESTÃO DE PROCESSOS OPERACIONAIS DE EDUCAÇÃO A

DISTÂNCIA EM INSTITUIÇÕES DE ENSINO SUPERIOR

ROGÉRIO CARDOSO

ORIENTADOR: PROF. DR. FERNANDO CELSO DE CAMPOS

Dissertação apresentada ao Programa de Pós- Graduação em Engenharia de Produção, da Faculdade de Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP, como requisito parcial para obtenção do Título de Mestre em Engenharia de Produção.

SANTA BÁRBARA D‟OESTE

2010

À

Minha família,

Especialmente aos meus filhos, Leandro e Luiz

Marcos, à minha esposa Mara e aos meus

pais, Rachel e Fausto (in memoriam).

AGRADECIMENTOS

O maior agradecimento faço a Deus, nosso Pai maior, que me deu forças para realizar mais este feito. Obrigado!

Ao prof. Fernando Celso de Campos, pela orientação, amizade, incentivo, indicações de eventos e visitas técnicas, revisões do trabalho e colaboração em nossas reuniões.

Aos professores Edson Walmir Cazarini e Alexandre Tadeu Simon, pelas valorosas críticas e contribuições.

À secretaria de Pós-Graduação da FEAU/UNIMEP, pelo apoio recebido durante todo o curso.

Ao Prof. José Carlos Azevedo, por sua gentileza na cessão de uma cópia de seu discurso da palestra Magna no XV CIADE/2009, que relatou o histórico da EAD no Brasil.

À minha família, pela compreensão que tiveram nos momentos em que me ausentei do convívio familiar para me dedicar a este trabalho.

À CAPES – Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior –, pelo apoio financeiro.

"Agradeço todas as dificuldades que enfrentei;

não fosse por elas, eu não teria saído do lugar.

As facilidades nos impedem de caminhar.

Mesmo as críticas, nos auxiliam muito”.

Francisco Candido Xavier

VII

CARDOSO, Rogério. Análise da Aplicabilidade dos Princípios e

Ferramentas da Produção Enxuta para Melhoria da Gestão de Processos

Operacionais de Educação a Distância em Instituições de Ensino

Superior. Santa Bárbara d´Oeste: Universidade Metodista de Piracicaba, 2010.

103 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Faculdade de

Engenharia, Arquitetura e Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba,

Santa Bárbara d‟Oeste, 2010.

RESUMO

O século XX foi marcado pelos seus muitos avanços, especialmente na área

tecnológica. Grandes mudanças ocorreram também nos processos das

organizações, sendo um século de movimentos como fordismo, taylorismo,

sistema de produção enxuta, dentre outros. As organizações, por sua vez,

demandam mão-de-obra, fazendo com que a Educação tenha como uma de

suas metas a formação de indivíduos para o mercado de trabalho. Face à

globalização, que teve o avanço marcado pelas tecnologias da informação e

comunicação, tanto a gestão das empresas como a Educação, se adaptam

criando novas práticas e ferramentas. Com o objetivo de democratizar a

Educação, e no caso corporativo, aumentar a eficiência e reduzir custos, a

Educação a Distância ganha foco nos últimos anos, principalmente em

decorrência da Internet. Dessa forma, este trabalho investiga quais são os

conceitos, as técnicas, ferramentas e melhores práticas da produção enxuta

que são aplicáveis para a melhoria da gestão de processos de educação a

distância em Instituições de Ensino Superior, com foco nos processos de

produção de Material Didático Impresso (mídia impressa), Tutoria e Avaliação.

PALAVRAS-CHAVE: Produção Enxuta, Sistema Toyota de Produção,

Mentalidade Enxuta, Educação a Distância, Gestão de Sistemas de EAD,

Educação Superior.

CARDOSO, Rogério. Analysis of the Applicability of the Principles and

Tools of Lean Production for the Improvement of Distance Education

Operating Process Management in Higher Education. Santa Bárbara

d´Oeste: Universidade Metodista de Piracicaba, 2010. 103 p. Dissertação

(Master Degree in Production Engeneering) – Faculdade de Engenharia,

Arquitetura e Urbanismo, Universidade Metodista de Piracicaba, Santa Bárbara

d‟Oeste, 2010.

ABSTRACT

The twentieth century was marked by its many advances, especially in

technology area. Major changes also occurred in the processes of

organizations, with a century of movements such Fordism, Taylorism, lean

production system, among others. The organizations, in turn, require

manpower, causing education has as one of its goals the training of individuals

to the work force’s. The globalization phenomena's has advanced based on

advances in information technology and communication. Therefore, both the

education such the company management, have adapted and created new

practices and tools. The focus in distance education have increased in recent

years, mainly due to the Internet, aiming to democratize education, and too,

improve efficiency and reduce costs, in corporate case. Thus, this paper

investigates wich are the concepts, techniques, tools and Best practices of lean

production that are applicable to improving case operational management of

distance education in institutions of higher education, focusing on production

processes of teaching materials printed (print), tutoring and evaluation.

KEYWORKS: Lean Production, Toyota Production System, Lean Thinking,

Distance Education, Management System in Distance Education, Higher

Education.

IX

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 – A CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO .......................................................................... 16 FIGURA 2 – OS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO ................................................................ 18 FIGURA 3 – EXEMPLOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS COM EAD ..................................................... 37 FIGURA 4 – DESENHO INSTRUCIONAL. ........................................................................................................ 49 FIGURA 5 – OUTLINE DA PESQUISA ............................................................................................................. 58

X

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS E DESVANTAGENS DA PRODUÇÃO ARTESANAL. ........................................ 9 QUADRO 2 – FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA. ............................................................................... 25 QUADRO 3 – APRESENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS ASSOCIADAS À PE. ....................................................... 27 QUADRO 4 – USO DE PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DA PE NA ÁREA DE SERVIÇOS. ..................................... 29 QUADRO 5 – HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DA EAD. ...................................................................................... 33 QUADRO 6 – GERAÇÕES DA EAD. .............................................................................................................. 34 QUADRO 7 – RESUMO DE PAPEIS E DESCRIÇÃO DE ALGUMAS ATIVIDADES NA EAD. .................................. 46 QUADRO 8 – CONSIDERAÇÕES SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE MATERIAL IMPRESSO. ............................ 51 QUADRO 9 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A TUTORIA....................................................................................... 53 QUADRO 10 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM. ............................................... 54 QUADRO 11 – ADERÊNCIA ENTRE PRINCÍPIOS ENXUTOS E PROCESSOS DA EAD. ....................................... 64 QUADRO 12 – ADERÊNCIA ENTRE FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E OS PROCESSOS DA EAD. ...... 69 QUADRO 13 – RELAÇÃO ENTRE TIPOS DE PERDA E OS PROCESSOS DA EAD. ............................................. 74

XI

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ABNT Associação Brasileira de Normas Técnicas

AVA Ambiente Virtual de Aprendizagem

CPA Comissão Própria de Avaliação

DI Design Instrucional

EAD Educação a Distância

IES Instituição de Ensino Superior

LDB Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional

MDI Material Didático Impresso

ME Manufatura Enxuta

MEC Ministério da Educação

OCDE Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico

OER Open Education Resources

PDI Plano de Desenvolvimento Institucional

PE Produção Enxuta

STP Sistema Toyota de Produção

TI Tecnologia da Informação

TPS Toyota Production System

SUMÁRIO

RESUMO ................................................................................................................................................ VII

ABSTRACT........................................................................................................................................... VIII

LISTA DE FIGURAS .............................................................................................................................. IX

LISTA DE QUADROS .............................................................................................................................. X

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS ............................................................................................. XI

1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................................ 1

1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA ................................................................................... 4 1.2. OBJETIVO GERAL ...................................................................................................................... 6

1.2.1. Objetivos específicos ............................................................................................................ 6 1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO ....................................................................................................... 6

2. PRODUÇÃO ENXUTA ................................................................................................................... 8

2.1. EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO ................................................................................. 8 2.1.1. Produção Artesanal ............................................................................................................. 8 2.1.2. Produção em Massa ............................................................................................................. 9

2.2. ORIGEM DA PRODUÇÃO ENXUTA (PE) OU MANUFATURA ENXUTA (ME)................................ 11 2.3. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E A ELIMINAÇÃO DAS PERDAS ......................................... 14 2.4. A SÍNTESE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP) ........................................................... 15

2.4.1. 14 Princípios do STP, segundo Liker ................................................................................. 18 2.4.2. 10 Passos para a Produção Enxuta ................................................................................... 21 2.4.3. Princípios Enxutos ............................................................................................................. 23 2.4.4. Ferramentas da Produção Enxuta ..................................................................................... 24

2.5. RELATOS E EXPERIÊNCIAS DE USO DE PE EM SERVIÇOS ......................................................... 28 2.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ................................................................................... 30

3. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD) ............................................................................................ 31

3.1. DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA EAD ........................................................................................... 31 3.2. MODELOS DE PROJETOS EM EAD ............................................................................................ 36

3.2.1. Classificação de Modelos segundo a Estrutura Organizacional ....................................... 36 3.2.2. Classificação segundo o formato de interação (Aluno-Professor-Conteúdo) ................... 38 3.2.3. Um pouco do Contexto Internacional ................................................................................ 42

3.3. ATORES E PAPÉIS NA EAD ...................................................................................................... 45 3.4. DESIGN INSTRUCIONAL (DI) .................................................................................................... 47 3.5. PROCESSOS DE EAD E SUA GESTÃO – EXEMPLOS .................................................................... 49

3.5.1. Processo de Desenvolvimento de Material Didático Impresso .......................................... 49 3.5.2. Processo de Tutoria ........................................................................................................... 52 3.5.3. Processo de Avaliação da Aprendizagem .......................................................................... 54

3.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ................................................................................... 55

4. MÉTODO DA PESQUISA ............................................................................................................ 56

4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA ................................................................................................. 56 4.2. ETAPAS DA METODOLOGIA ..................................................................................................... 58 4.3. DESCRIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 59

4.3.1. Produção Enxuta: perdas, princípios enxutos e ferramentas. ........................................... 59 4.3.2. Educação a Distância ........................................................................................................ 60 4.3.3. Análise da Aplicabilidade .................................................................................................. 62

5. ANÁLISE DA APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DA

PRODUÇÃO ENXUTA .......................................................................................................................... 63

5.1. ANÁLISE BASEADA NOS PRINCÍPIOS ENXUTOS ........................................................................ 64 5.2. ANÁLISE BASEADA NAS FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA ............................................ 69 5.3. ANÁLISE BASEADA NA ELIMINAÇÃO DAS PERDAS .................................................................... 74 5.4. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO ................................................................................... 77

6. CONCLUSÃO ................................................................................................................................ 78

6.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS ................................................................................ 80

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................... 81

1. INTRODUÇÃO

O século XX foi marcado pelos seus grandes avanços, especialmente na área

tecnológica, o que provocou alterações profundas no modo de ser das

organizações e das pessoas. Estas alterações ocorreram principalmente em

função da evolução dos meios de produção, da informação e da comunicação.

No que se refere aos meios de produção, no modelo denominado fordismo,

iniciado e difundido nos Estados Unidos por Henry Ford em sua fábrica de

automóveis, as máquinas de tarefa única eram operadas por mão de obra

pouco especializada. Seu princípio está fundamentado no ato de “empurrar a

produção”, ou seja, empurra-se o planejamento da produção para os operários,

que empurram os subconjuntos na linha de montagem, e o produto é

empurrado para o cliente, que por sua vez deve ser convencido a consumi-lo.

O fordismo conseguiu atingir seus objetivos no tocante à democratização do

acesso aos bens produzidos, no entanto, é um modelo que gera grande

desperdício de recursos como mão de obra e matéria-prima, o que provocou no

decorrer do tempo perdas no acúmulo de riquezas – que é a mola propulsora

do capitalismo.

Em razão disso, a produção em massa, que foi oriunda deste modelo, aos

poucos foi sendo substituída pelo modelo de Produção ou Manufatura Enxuta

(Lean Manufacturing ou Lean Production), que, além de ser capaz de

diversificar os produtos e produzir quantidades menores, defende

prioritariamente dois princípios: a eliminação de desperdícios e a fabricação

com qualidade (WOMACK et al., 1992). Dessa forma, o modelo de Produção

Enxuta tem despertado grande interesse de empresas do setor industrial, que,

em função da forte concorrência, buscam de toda forma obter ganhos de

competitividade.

No Brasil, as iniciativas pioneiras de implantação de algumas técnicas deste

modelo de produção datam da década de 1980. Nesta época, restringia-se à

INTRODUÇÃO 2

implementação de elementos específicos, como o sistema kanban para

controle de estoques ou a formação de células de manufatura. Entretanto, os

resultados alcançados foram modestos ou pontuais, uma vez que boa parte

das empresas procedeu a uma implantação parcial do sistema, já que este se

mostrou bem mais complexo do que parecia a priori (CARDOZO, 2006;

MIYAKE; FRANCISCHINI, 2009).

No modelo de Produção Enxuta, também conhecido por Sistema Toyota de

Produção ou sistema de produção japonês, a cadeia de produção é iniciada

pelo cliente, levando ao termo “produção puxada”, ou seja, ele "puxa" a

produção quando demanda um determinado produto. Desta forma, a produção

passa a ser feita somente na hora em que é exigida - just-in-time –, o que

significa fornecer a peça correta, na hora correta, na quantidade correta e no

local necessário.

A mão de obra, na perspectiva da Produção Enxuta, deve ser mais bem

qualificada, com habilidades e responsabilidades para poder tomar decisões,

resolver dificuldades e realizar tarefas que podem não ter sido pensadas

anteriormente (COMM; MATHAISEL, 2003). Flexibilidade passa a ser a palavra

de ordem.

Ao contrário desta perspectiva, no modelo fordista as pessoas estudavam até

obter uma profissionalização, inseriam-se no mercado de trabalho e

permaneciam até a sua aposentadoria desempenhando, normalmente, as

habilidades que adquiriram durante a fase de estudos. Deste modo, sua

educação, que se resumia à transferência de “como realizar certas atividades”,

bastava.

Com a utilização do modelo de Produção Enxuta, por exemplo, e face ao alto

grau de concorrência no mercado de todos os ramos de atividades, e também

decorrente das novas posturas administrativas, o profissional exigido pelas

organizações passou a ter outras características. Ele deve ser capaz de

readaptar-se, de forma constante, às mudanças que são determinadas pelas

INTRODUÇÃO 3

exigências do próprio mercado. Portanto, não basta mais aprender a fazer, é

fundamental entender e compreender.

O profissional formado pela educação do paradigma fordista mostra-se

ineficiente em relação às exigências atuais do mercado, pois é incapaz de agir

e sobreviver na sociedade do conhecimento. Belloni (2001) salienta que as

características fundamentais da sociedade do conhecimento que mais têm

impacto sobre a educação são: maior complexidade, mais tecnologia,

compreensão das relações de espaço e tempo, trabalho mais responsabilizado,

mais precário, com maior mobilidade, exigindo um trabalhador

multicompetente, multiqualificado, capaz de gerir situações de grupo, de se

adaptar a situações novas, sempre pronto a aprender. Em suma, um

trabalhador mais informado e mais autônomo.

Então, qual a função da Educação em meio a este novo contexto, onde há

“excesso” de dados e tanta informação?

Em uma sociedade que aprende, não é possível dominar todas as informações,

por isso a sua transmissão pela Educação não corresponde mais ao que se

espera dela no sentido social. A este respeito, Assmann (2007, p.33) destaca

que “no mundo de hoje, o aspecto instrucional da educação já não consegue

dar conta da profusão de conhecimentos disponíveis e emergentes mesmo em

áreas específicas”.

No que se refere ao Ensino a Distância, o passar do tempo e,

consequentemente, o amadurecimento desta modalidade têm provocado,

inclusive, uma revisão em sua terminologia e conceituação, alterando, por

exemplo, de Ensino para Educação a Distância. O Ministério da Educação

(BRASIL, 2005) define Educação a Distância (EAD) como uma modalidade

educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino

e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação

e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades

educativas em lugares ou tempos diversos.

INTRODUÇÃO 4

Dessa forma, ante aos pressupostos legais apresentados e frente ao contexto

da política de expansão da Educação Superior no Brasil, a EAD possui papel

de grande destaque. Pode-se afirmar que esta modalidade de educação já se

encontra inserida na sociedade atual e vislumbra um processo de convergência

de modalidades por meio da unificação do ensino presencial e a distância, em

que as tecnologias da informação e comunicação serão utilizadas de modo

muito mais intenso e a EAD não será apresentada mais como uma modalidade

diferente de educação.

No que se refere às empresas prestadoras de serviço, Kotler (2004) referencia

que elas podem sair ganhando ao executar um serviço com qualidade

consideravelmente superior ao da concorrência e superar as expectativas dos

clientes. Diz também que depois de receber o serviço, os clientes confrontam o

serviço percebido com o serviço esperado.

Para Grönroos (1993), o nível da qualidade total percebida não é determinado

pelo nível das dimensões da qualidade técnica e funcional apenas, mas sim

pela diferença (gap) entre a qualidade esperada e a qualidade experimentada.

Diante disso, o surgimento da Produção Enxuta, a expansão da EAD e a

questão da qualidade em prestação de serviços, nota-se que o tema é de

interesse e possui aspecto multidisciplinar.

1.1. RELEVÂNCIA DO TEMA E JUSTIFICATIVA

O presente trabalho conjuga dois temas de áreas de conhecimentos distintos:

Educação a Distância e Produção Enxuta, ambos de extrema relevância na

atualidade.

Desde a década de 1990, com a edição do livro A máquina que mudou o

mundo, de Womack e Jones (1992), o sistema de Produção Enxuta (PE) vem

crescendo e sendo disseminado nas indústrias de toda sorte, especialmente

em razão dos ganhos que proporciona. Mais recentemente, os conceitos que

envolvem esse sistema vêm sendo adaptados e adotados em empresas de

INTRODUÇÃO 5

outros ramos de atividade, como prestação de serviços em áreas hospitalar,

gráfica, de alimentação, de administração pública, dentre outras.

A EAD, por sua vez, é uma modalidade de ensino que cresce em altos índices

nos últimos anos (ABED, 2010; PARSAD; LEWIS, 2008) graças,

principalmente, ao avanço das Tecnologias da Informação e Comunicação

(TIC). Tais tecnologias são constantemente estudas como meio ou apoio

facilitador da aprendizagem, sempre em busca de processos mais eficientes na

relação entre o ensinar e o aprender.

No entanto, o sucesso da EAD não se limita ao uso das novas tecnologias. É

necessário gerir os processos de apoio a esta modalidade com competência

para conferir características de competitividade às Instituições que a utilizam.

Atualmente as organizações podem empregar uma grande variedade de

práticas, filosofias, ferramentas e tecnologias de gestão a fim incrementar sua

competitividade e que podem ser aplicadas, também, em EAD.

Diante disso, o presente trabalho investiga a essência da Produção Enxuta e

suas ferramentas, e busca sua aplicação na gestão de processos de projetos

voltados à EAD.

Por este prisma é que se justifica a presente pesquisa, e questões importantes

se apresentam como problemáticas a serem investigadas:

É possível visualizar o processo de desenvolvimento de cursos na

modalidade a distância à luz da administração da produção?

Como adequar as teorias da administração da produção

(particularmente da Produção Enxuta), predominantemente voltadas

aos processos industriais, ao processo de desenvolvimento de

programas de Educação a Distância?

Quais conceitos e práticas da Produção Enxuta podem ser aplicados

no desenvolvimento de cursos na modalidade a distância?

INTRODUÇÃO 6

1.2. OBJETIVO GERAL

Investigar quais conceitos, técnicas, ferramentas e melhores práticas da

Produção Enxuta são aplicáveis para a melhoria da gestão de processos de

Educação a Distância em Instituições de Ensino Superior, com foco nos

processos de produção de Material Didático Impresso (mídia impressa), Tutoria

e Avaliação.

1.2.1. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar ferramentas e práticas da Produção Enxuta e verificar sua

correlação com a área de prestação de serviços;

Identificar fatores críticos para o desenvolvimento de programas de

Educação a Distância;

Relacionar os conceitos de Produção Enxuta com os processos da

EAD.

1.3. ESTRUTURA DO TRABALHO

Este trabalho foi estruturado em 6 capítulos, a saber:

Capítulo 1 – Introdução: apresenta a introdução, a relevância do tema e

justificativa, os objetivos e a estrutura do trabalho;

Capítulo 2 – Produção Enxuta (PE): apresenta uma revisão bibliográfica

dos temas relacionados à PE. Primeiramente, é apresentada uma

evolução dos sistemas de produção até o Sistema de Produção Enxuta.

Na sequência, os princípios, as ferramentas e as experiências do uso de

PE em serviços.

Capítulo 3 – Educação a Distância: neste capítulo são apresentadas as

definições para EAD, uma retrospectiva sobre EAD, incluindo os

cenários internacional e brasileiro, os modelos de projetos de EAD, os

INTRODUÇÃO 7

atores e seus respectivos papeis na EAD, o processo de Desenho

Instrucional e os exemplos de processos de EAD e sua gestão.

Capítulo 4 – Metodologia da Pesquisa: neste capítulo são apresentadas

as classificações do trabalho sob a óptica da Metodologia Científica e os

passos seguidos por este trabalho.

Capítulo 5 – Análise da Aplicabilidade dos Princípios e Ferramentas da

Produção Enxuta: este capítulo apresenta a análise e discussão, na

visão do autor, a respeito de quais os conceitos, as técnicas,

ferramentas e melhores práticas da Produção Enxuta são aplicáveis

para a melhoria da gestão de processos de Educação a Distância em

Instituições de Ensino Superior, além de fazer considerações práticas.

Capítulo 6 – Considerações finais e sugestões para trabalhos futuros.

PRODUÇÃO ENXUTA 8

2. PRODUÇÃO ENXUTA

Este capítulo faz uma breve apresentação da evolução dos sistemas de

produção, particularmente aqueles ligados à indústria automobilística, desde o

sistema artesanal até a produção enxuta, e introduz os conceitos e princípios

deste modelo de produção.

2.1. EVOLUÇÃO DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

Ao se referir aos Sistemas de Produção deve-se destacar o papel

preponderante da indústria automobilística neste processo evolutivo. Partindo

da produção artesanal, passando pela produção em massa e chegando à

produção enxuta, várias características ou princípios merecem destaque.

2.1.1. PRODUÇÃO ARTESANAL

O sistema de produção que hoje é conhecido como “artesanal” estava

ligado ao modo como as habilidades eram desenvolvidas, ou seja, a

progressão do aprendiz-artífice-mestre. Ainda hoje pode-se citar

exemplos de atividades deste tipo, como: a construção de casas, as

atividades de marcenaria, a fabricação de relógios de parede, dentre

outros que são realizados por habilidosos artesãos que trabalham em

uma única peça ou algumas delas com pequena produção (BROWN,

2005).

O Quadro 1 a seguir apresenta um resumo das características e desvantagens

deste método de produção.

PRODUÇÃO ENXUTA 9

Características

Força de trabalho altamente qualificada, composta de negociantes semi-independentes com habilidade em desenho, operação de máquinas, ajustes e acabamento;

Organizações descentralizadas, de modo que pequenas oficinas de máquinas forneciam a maioria das peças;

O dono/empresário coordenava o processo e contatava diretamente os fornecedores, trabalhadores e clientes.

As máquinas eram de uso geral (cortar, perfurar e polir) para as operações em metal e madeiras.

Baixo volume de produção e preços altos.

Desvantagens

Somente os ricos podiam comprar os produtos

A qualidade era imprevisível, pois cada produto era, essencialmente, um protótipo

As ações de melhoria não eram amplamente compartilhadas, uma vez que certas organizações as viam como uma ameaça.

QUADRO 1 – CARACTERÍSTICAS E DESVANTAGENS DA PRODUÇÃO ARTESANAL.

FONTES: ADAPTADO DE DENNIS, 2008, P. 20; WOMACK ET AL., 1992, P. 12.

Os trabalhadores eram excessivamente especializados, conheciam quase

todas as etapas de produção e montavam um item de cada vez, de maneira

cuidadosa e singular. Isto agradava a maioria dos clientes da ocasião, que

adquiriam produtos personalizados, feitos sob encomenda, com a perfeição

característica do trabalho manual, segundo relatado por alguns autores

(WOMACK et al.,1992).

Em decorrência da baixa eficiência do sistema de produção artesanal e

concomitante com o movimento da administração científica, denominado

taylorismo em razão de seu idealizador Frederick Winslow Taylor, surge o

sistema de produção em massa.

2.1.2. PRODUÇÃO EM MASSA

Os créditos deste sistema são atribuídos, em boa parte, a Henry Ford que

possuía o sonho de fabricar carros em condições de que cada cidadão norte-

americano pudesse ter um. Para tal, ele revolucionou a estratégica comercial

de então, por meio da fabricação de um carro, sem opções de cores ou

modelos, a preços acessíveis com um plano de vendas e de assistência

PRODUÇÃO ENXUTA 10

técnica de grande alcance. (BROWN, 2005; CORREA; CORREA, 2009;

FLEURY, 2008; LEVITT, 1975)

De acordo com Fleury (2008), existem dois importantes princípios da produção

em massa: intercambialidade e a linha de montagem. Isto significa,

respectivamente, produzir automóveis com partes padronizadas e

intercambiáveis; e que o produto desloca-se por um caminho e a cada parada o

trabalhador exerce certa atividade.

Para criar este último princípio, Ford inspirou-se em uma visita que fez a

abatedouros de bois, onde eles eram abatidos e pendurados em ganchos que

circulavam em determinado recinto, e a cada parada uma parte do boi era

cortada, ocasionando uma operação de “desmontagem”. Neste sistema de

produção, as qualificações do trabalhador resumem-se ao conhecimento

necessário para a execução de uma tarefa específica.

Outros autores (CHIAVENATO, 2003; MORAES NETO, 1998; TAYLOR, 1980)

relatam que o sistema de produção em massa adotado por Ford possui os

seguintes princípios básicos:

Princípio de intensificação: consiste em diminuir o tempo de produção

com o emprego imediato dos equipamentos e da matéria-prima e a

rápida colocação do produto no mercado;

Princípio de economicidade: consiste em reduzir ao mínimo o volume

do estoque da matéria-prima em transformação. Por meio deste

princípio era possível fazer com que o trator ou o automóvel fossem

pagos antes de vencido o prazo de pagamento da matéria-prima

adquirida, e antes do pagamento de salários;

Princípio da produtividade: consiste em aumentar a capacidade de

produção do homem no mesmo período (produtividade) por meio da

especialização e da linha de montagem.


Este modo de produção, que foi popularizado por Henry Ford, particularmente

em razão do carro Ford Modelo T, tornou-se muito difundido, pois permite altas

taxas de produção por trabalhador e ao mesmo tempo disponibiliza produtos a

preços baixos.

Dentre as muitas inovações estabelecidas por Ford está a possibilidade da total

intercambialidade de peças e a facilidade de montagem. Essas inovações,

segundo Dennis (2008), é que permitiram a linha de montagem móvel, na qual

o produto em elaboração é que se deslocava ao longo da linha de montagem e

os operadores permaneciam parados, o que propiciava uma economia

substancial. Desde antes da primeira guerra mundial, ocorrida entre 1914 e

1918, muitos industriais visitavam a fábrica da Ford, em Detroit, para

aprenderem sobre as teorias de Henry Ford, que não as escondia.

Womack et al. (1992) apresentam dados que comprovam a grande revolução

causada pela mudança do processo artesanal para a produção em massa. Um

motor, que antes demandava 594 minutos para sua montagem, passou a ser

montado em 226 minutos, e o veículo, que possuía 750 componentes, passou

a ter 93. Isso representou, respectivamente, uma redução de 62% e 88%.

A grande meta de Ford era reduzir ao máximo os custos com a produção,

repassar isso aos preços finais dos veículos montados e criar um mercado

consumidor sempre crescente. Womack et al. (1992) citam que em 1923 o

carro Ford Modelo T atingiu o pico de produção, com 2,1 milhões de carros

vendidos.

2.2. ORIGEM DA PRODUÇÃO ENXUTA (PE) OU MANUFATURA ENXUTA (ME)

O Japão ainda tentava se reerguer após a tragédia da segunda Guerra Mundial

quando em 1950 o engenheiro da Toyota, Eiji Toyoda, viaja para Detroit a fim

de visitar a fábrica da Ford. Ainda que os números resultantes da fabricação de

veículos da Toyota comparados com a Ford fossem demasiados distantes, a


expedição visava compreender o sistema de grande sucesso da Ford, e buscar

alternativas para a Toyota.

Ao retornar à matriz, após conversas com Taiichi Ohno, eles concluem que não

seria possível, nem viável, a simples cópia do modelo da Ford para aquele

país. Eles observaram que havia um grande desperdício de recursos – esforço

humano, materiais, espaço e tempo. Foi então que surgiu o Sistema Toyota de

Produção (STP, ou em inglês TPS – Toyota Production System) como uma

alternativa às fortes pressões do mercado da época. E o maior foco deste

sistema está na eliminação dos desperdícios e na fabricação com qualidade

(MAXIMIANO, 2006; OHNO, 1997; WOMACK et al., 1992).

James-Moore e Gibbons1 (1997) destacam que não obstante o STP é

entendido como algo novo; mas, na verdade, muitos de seus princípios podem

ser rastreados em trabalhos de pioneiros como Deming, Taylor e Skinner e

pesquisadores ingleses como Hill, Voss e Lamming.

Ohno (1997) julga que o STP teve sua origem na necessidade da organização,

uma vez que certas restrições de mercado exigiam a produção de pequenas

quantidades de muitas variedades de itens com demanda reduzida. Esta

restrição, associada à crise do petróleo ocorrida nos anos 1970, fez com que

os gerentes japoneses “despertassem” e criassem um novo método de gestão

da produção. O sistema de gestão da produção, altamente focado na

eficiência, veio a ser caracterizado, na década de 1980, como Manufatura ou

Produção Enxuta, termo traduzido da expressão inglesa lean manufacturing ou

1Os trabalhos citados por James-Moore e Gibbons são:

DEMING, W.E. Many of his works, the principles perhaps being best captured in Out of the Crisis. Quality, Productivity and the Competitive Position, Cambridge University Press, Cambridge, 1986.

TAYLOR, F. The Principles of Scientific Management, Harper Bros, New York, NY.

SKINNER, W., Manufacturing – missing link in corporate strategy. Harvard Business Review. May-June, 1969.

HILL, T., Manufacturing Strategy – The Strategic Management of the Manufacturing Function. Macmillan, 1993.

VOSS,C.A.; CHIESA, V.; CAUGHLAN, P. Developing and testing benchmarking in self-assessment frameworks for manufacturing. International Journal of Operations & Production Management, vol. 14 n. 3, 1994, p. 83-100

LAMMING, R. Beyond Partnership – Strategies for Innovation and Lean Supply. Prentice-Hall, London, 1993


lean production. De uma forma ampla, a Manufatura Enxuta consiste na

aplicação de práticas que visam identificar e eliminar perdas ou desperdícios

no sistema produtivo, além de busca incessantemente o bom atendimento ao

cliente por meio de melhor qualidade nos produtos e serviços, custos mais

baixos e maior flexibilidade.

Assim, diante da eficiência com que a Toyota apresentava o combate e/ou

eliminação dos desperdícios, o STP começou a se divulgar pelas indústrias. Tal

propagação de pensamento resultou na criação de novos métodos de

produção e administração, o que foi possível, simultaneamente, produzir

modelos em pequena escala e a baixo custo. Esta definição, que equivale a

produzir com o máximo de economia de recursos e o mínimo de perdas, é

atribuída a John Krafcik, pesquisador do IMVP (International Motor Vehicle

Program) (WOMACK et al., 1992).

Pettersen (2009) afirma que localizar definições de Manufatura Enxuta é uma

tarefa difícil. Segundo ele, alguns autores têm feito tentativas para definir o

conceito, enquanto outros buscam saber se o conceito é claramente definido.

Saurin e Ferreira (2008) também corroboram com a idéia e afirmam que a

terminologia a respeito do tema não é consensual.

NIST (2000) 2 define Produção Enxuta como uma abordagem sistemática para

identificar e eliminar os desperdícios por meio de um processo de melhoria

contínua em busca da perfeição a partir das necessidades dos clientes.

Segundo Villiers (2006), a filosofia da Produção Enxuta é reduzir

continuamente as perdas em todas as áreas e de todas as formas. Produção

Enxuta bem-sucedida, segundo este autor, é evidente quando os processos

são capazes de, consistentemente, entregar produtos e serviços de alta

qualidade, no local certo, na hora certa, em resposta à demanda do cliente e

com a melhor relação custo-benefício possível.

2 NIST - National Institute of Standards and Technology. Principles of Lean Manufacturing with

Live Simulation, Manufacturing Extension Partnership, Gaithersburg, MD, 2000 apud ANDERSSON et al., (2006).


2.3. O SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO E A ELIMINAÇÃO DAS PERDAS

As empresas possuíam liberdade de estabelecer os preços para seus produtos

e serviços por meio da fórmula: Custo + Margem = Preço. Uma vez calculados

os custos e determinada a margem que a empresa gostaria de praticar, o preço

resultante era repassado ao consumidor. Entretanto, diante das mudanças

ocorridas no mercado, frente à forte concorrência atual, esta equação mudou

para: Preço – Custo = Lucro (ANTUNES Jr; KLIPPEL, 2002; MONTENEGRO,

2006; PRAHALAD, 1999). Considerando-se que o preço é determinado pelo

mercado, e por que não dizer “fixo”, o lucro passa a ser o resultado da

equação. Isso posto, a redução de custo passa a ser determinante em qualquer

segmento empresarial.

Segundo Shingo (2002), se for feita a pergunta „O que é o Sistema Toyota de

Produção (STP)?‟, 80% das pessoas irão responder que “é um sistema

Kanban”; outras, 15% talvez, podem responder que “é um sistema de

produção”. O fato é que o STP é 80% de eliminação de perdas, 15% um

sistema de produção e apenas 5% o kanban, conceito que será retomado mais

adiante como uma das técnicas de eliminação de perdas.

Portanto, o ponto-chave do STP é a eliminação de perdas ou desperdícios,

cujo termo em japonês é referido pela palavra MUDA. Ohno (1997) afirma que

para reconhecer os tipos de perdas (desperdícios) é necessário, antes de tudo,

entender a sua natureza, investindo tempo no local de trabalho e aprendendo a

mapear as atividades que agregam valor e as que não agregam, com o intuito

de melhorar a qualidade de seus processos e produtos, além de obter custos

mais baixos. Para Womack e Jones (2004), desperdício refere-se a qualquer

atividade que absorve recursos mas que não cria valor, de modo que valor

significa a capacidade de oferecer um produto/serviço no momento certo e a

um preço adequado, conforme definido pelo cliente.

Alguns autores (BITTAR et al., 2005; BROWN et al., 2005; DENNIS, 2008;

OHNO, 1997; SHINGO, 2002) classificam as perdas como: superprodução,


esperas, transporte excessivo, processos inadequados, estoque,

movimentação desnecessária e defeitos. Cada uma será detalhada a seguir:

1. Superprodução: produção em excesso ou antes do momento necessário

resulta em fluxo ineficiente de peças e alto inventário em processo.

2. Esperas: períodos longos de inatividade das pessoas, informações e

componentes provocam fluxo inadequado e tempos de processamento longos.

3. Transporte Excessivo: movimentação excessiva de pessoas ou

componentes, resultando em tempos, esforços e custos improdutivos.

4. Processos Inadequados: uso incorreto de ferramentas, procedimentos,

parâmetros ou sistemas, praticados freqüentemente, comprometem a eficácia e

não agregam valor ao que o cliente espera.

5. Estoque: a manutenção de estoques de matéria-prima e material em

processo (WIP work in process - estoque intermediário ou em processo) gera

desperdícios. Este tipo de perda oculta a existência de outras perdas, além de

investimento e exigência de espaço.

6. Movimentação desnecessária: falta de organização nos locais de trabalho.

7. Defeitos: erros frequentes de documentação, problemas na qualidade dos

produtos ou baixo desempenho de entrega.

2.4. A SÍNTESE DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO (STP)

O STP rompe a área de produção e penetra por toda a organização. Womack e

Jones (2004) descrevem este movimento como Pensamento Enxuto. É uma

filosofia operacional ou um sistema de negócios. Uma forma de especificar

valor, alinhar na melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas

atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma

cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos.

Menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e espaço, e,


concomitantemente, buscando cada vez mais oferecer aos clientes exatamente

o que eles desejam no tempo certo. De acordo com o Lean Institute Brasil (LIB,

2009), esta é uma forma de criar novos trabalhos ao invés de simplesmente

destruir empregos em nome da eficiência. Mas trabalhos que efetivamente

agregam valor, que eliminam desperdícios e não empregos.

A Figura 1 apresenta um diagrama que se tornou um dos símbolos do STP e,

mais recentemente, da indústria moderna.

FIGURA 1 – A CASA DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Fonte: LIKER, 2008, p. 51.

Pode-se questionar: mas por que uma casa? Porque uma casa é um sistema

complexo e estrutural, ou seja, ela só é forte se o telhado, as colunas e as

fundações são fortes (LIKER, 2008).

A Casa da Toyota, por sua vez, foi desenvolvida por Taiichi Ohno e Eiji Toyoda

para que eles pudessem explicar a evolução do sistema da Toyota aos seus

funcionários e aos seus fornecedores.


Embora existam diversas versões da casa, os princípios fundamentais

permanecem. Seu telhado, por exemplo, destaca o foco no cliente através da

maior qualidade possível, do menor custo possível e do menor lead time3 por

meio de eliminação de perdas. As colunas de sustentação referem-se ao

processo de entrega de peças e produtos just-in-time, ou seja, no momento da

necessidade do cliente, e jidoka4, que essencialmente significa conceder

inteligência humana a uma máquina para que possa, automaticamente, parar

quando surgir um problema, nunca deixar que um defeito passe adiante e

liberar as pessoas das máquinas, o que, segundo Ohno (1997), é a automação

com um toque humano ou inteligência das máquinas. No centro da casa estão

as pessoas: equipes compostas por membros flexíveis e motivados,

constantemente a procura de uma maneira melhor de se fazer as coisas. E, por

fim, na base do sistema estão principalmente a estabilidade e padronização.

Para que toda esta “casa” esteja sólida é necessário um conjunto de

ferramentas e técnicas que serão apresentadas a seguir. Entretanto, como já

citado anteriormente, cabe ressaltar que o STP não é apenas um conjunto de

ferramentas, ou seja, é um sistema de produção sofisticado que as partes

interligadas contribuem para o todo.

Womack e Jones (2004) definem a Produção Enxuta como um processo de

cinco passos: definição dos valores do cliente, definição do fluxo de valor, ATP

de fazê-lo "Fluir", ato de "Puxar" a partir do cliente e a lutar pela excelência.

3 Lead time pode ser definido como o tempo de atendimento de um pedido, desde o momento

em que chega à empresa (ou ao setor de produção) até o momento em que ele é atendido (entregue ao cliente – interno ou externo). As empresas buscam constantemente reduzir o lead time e o grande desafio é torná-lo zero, ou seja, fazer com que o atendimento seja imediato. 4 Jidoka é um termo em japonês para autonomação.


2.4.1. 14 PRINCÍPIOS DO STP, SEGUNDO LIKER

A Figura 2 apresenta um resumo dos quatorze princípios do STP segundo Liker

(2008). Ele dividiu os princípios em quatro categorias, comumente chamadas

de “Os 4Ps do modelo Toyota”, pois representam Philosophy, Process,

People/Partners e Problem Solving, termos que respectivamente traduzidos

são: filosofia, processos, pessoas/parceiros e solução de problemas.

Embora a figura não apresente a numeração dos princípios, o autor os

agrupou. A categoria filosofia engloba o princípio 1; a categoria processo, os

princípios de 2 a 8, respectivamente; a categoria funcionários e parceiros, de 9

a 11; e solução de problemas engloba os princípios de 12 a 14.

FIGURA 2 – OS PRINCÍPIOS DO SISTEMA TOYOTA DE PRODUÇÃO

Fonte: LIKER, 2008, p. 28.

Os sete tipos de perdas do STP, citados na sessão 2.3, permeiam estes

quatorze princípios apresentados por Liker (2008). Além de consolidar a

filosofia do STP, eles embutem um conjunto de ferramentas que permitem a

implementação deste sistema por parte da Toyota e qualquer outra

organização. Pela relevância com os propósitos deste trabalho, foram

escolhidos seis princípios para serem destacados:


Filosofia de longo prazo – princípio 1. Este princípio possui relação direta

com a qualidade e eliminação das perdas, que formam a base do STP.

No atual cenário de competitividade, embora as organizações

necessitem do lucro para sua sobrevivência, a filosofia de longo prazo é

fundamental.

Fluxo contínuo de produção – princípio 2. Este princípio consiste em

tornar o fluxo aparente em toda a organização e manter a cultura de

trazer o problema à tona assim que ele ocorre.

Uso de sistemas puxados para evitar a superprodução – princípio 3.

Este princípio visa oferecer aos clientes o que eles desejam, quando

desejam e na quantidade que necessitam. Dessa forma, o processo de

reabastecimento de material acionado pelo consumo é o princípio básico

do just-in-time, termo definido por Slack et al. (2008, p. 482) como o ato

de “produzir bens e serviços exatamente no momento em que são

necessários – não antes para que não formem estoque, e não depois

para que seus clientes não tenham que esperar”.

Nivelamento da carga de trabalho (heijunka) – princípio 4. O objetivo

deste procedimento é eliminar a sobrecarga das pessoas, dos

equipamentos e da instabilidade no programa de produção. Dessa

forma, combater o processo para/começa do trabalho em lotes é

fundamental para o sucesso da produção enxuta. O termo japonês mura

refere-se à falta de regularidade no trabalho.

Uso do controle visual para que nenhum problema fique oculto –

princípio 7. Ao considerar este princípio, é possível destacar três

ferramentas que buscam enfocar o controle visual: os relatórios simples,

o andon e o kanban. O primeiro refere-se à elaboração de relatórios que

tenham no máximo uma página e que utilizem indicadores visuais

simples para ajudar as pessoas a perceberem de forma rápida e fácil se

estão diante de uma situação normal ou de um problema. Já o andon,

sinal de luz para indicar o pedido de ajuda, sinaliza nas fábricas de


motores e montadoras da Toyota um desvio das condições operacionais

padrão, que, segundo Liker (2008), é chamado de “sistema de parada

de linha em posição fixa”. O cartão kanban5, por sua vez, também

sinaliza a necessidade de ações ou a existência de problemas. Uma

caixa cheia sem um cartão kanban, por exemplo, indica superprodução.

De maneira geral, o sistema de cartões kanban significa ter um sistema

de controle de fluxo de materiais por meio de cartões, que tem como

meta produtividade e qualidade, interligando em um fluxo uniforme e

ininterrupto todas as operações. Segundo os autores Liker (2008) e

Moura (1989), o kanban tem como característica puxar a produção,

funcionando como um medidor de combustível que exige o

reabastecimento quando preciso. Tem as seguintes funções: acionar o

processo de fabricação apenas quando necessário; minimizar a

formação de estoques; parar a linha para solucionar problemas; permitir

controle visual do processo; entregar peças de acordo com o consumo e

descobrir as fraquezas do processo. Outra ferramenta é o sistema 5S

(seiri - descarte; seiton - ordem; seiso - limpeza; seiketsu - asseio;

shitsuke - disciplina), uma metodologia utilizada para melhorar a

organização dos ambientes de trabalho por meio da mudança de atitude

das pessoas ao seguirem os cinco passos recomendados pelo

programa: classificar, organizar, limpar, padronizar e disciplinar. Entre

outras coisas, este sistema visa oferecer um local de trabalho agradável

e visual, ou seja, um local autoexplicativo, auto-organizado e

automelhorável (DENNIS, 2008; LIKER, 2008).

Kaizen – palavra japonesa para designar melhoria contínua – princípio

14. Este princípio está diretamente relacionado à reflexão (hansei)

incansável, pois assim que uma perda (muda em japonês) é identificada,

os funcionários devem utilizar um processo kaizen para eliminá-la. É um

processo de aprender que padroniza as melhores práticas, ao invés de

5 Kanban é uma palavra japonesa que significa sinal, registro ou placa visível.


voltar a um início impróprio que não aproveita o conhecimento já

acumulado pela equipe ou setor a cada novo projeto ou administrador.

2.4.2. 10 PASSOS PARA A PRODUÇÃO ENXUTA

Ballé e Ballé (2007) afirmam que a maioria dos programas lean fracassa nas

empresas porque não adianta somente adquirir o vocabulário, as ferramentas,

os princípios ou especialistas. É preciso, sobretudo, incorporar uma atitude

gemba (termo japonês que significa o local onde ocorre o trabalho no “chão de

fábrica”) para o sistema enxuto prosperar.

De acordo com Bicheno (2004), mesmo que a filosofia lean seja um sistema

mais complexo do que a simples soma de suas ferramentas, não há dúvidas de

que a utilização individual de algumas dessas ferramentas, pode trazer bons

resultados.

DeGarmo et al. (1997) e Elanchezhian et al. (2008) resumem em 10 passos a

implementação da lean production.

1. Projetar ou reconfigurar o sistema de produção com base em células

de produção6 sempre tendo em mente os clientes, sejam internos ou

externos. Isso prepara sistematicamente o caminho para que se

mantenha o fluxo unitário de peças e para que haja um baixo movimento

de lotes entre células.

2. Reduzir o tempo de preparação por meio da troca rápida de

ferramentas (TRF). Todos do chão de fábrica devem ser capazes de

reduzir o tempo de setup usando o SMED (single-minute exchange of

die). Para Black (1998), a adoção de programas de TRF é uma idéia

revolucionária por não necessitar de altos investimentos em

equipamentos sofisticados, resumindo-se a uma análise de tempos e

6 Uma célula consiste em uma minuciosa organização de pessoas, máquinas ou estações de

trabalho em uma sequência de processamento. Elas são criadas a fim de facilitar o fluxo unitário de peças de um produto ou serviço por meio de várias operações a uma razão determinada pelas necessidades do cliente e com o mínimo de atraso e espera (Liker, 2008).


movimentos aplicada aos setups. A redução do tempo de setup é uma

operação crítica para a redução do tamanho do lote de fabricação.

3. Integrar o controle da qualidade ao sistema de manufatura. É

preciso inspecionar e capacitar os clientes internos para que se evitem

os defeitos. Cada trabalhador é um inspetor, eles podem fazer uso de

inspeção sucessiva, autoinspeção e inspeção na fonte por meio de

métodos poka-yoke7.

4. Integrar a manutenção preventiva, fazendo com que pessoas e

máquinas sejam confiáveis e de confiança. Para isso é preciso dar

treinamento e ferramentas aos trabalhadores, além de implantar as

regras do housekeeping8 (base do programa 5S).

5. Nivelar e balancear o sistema de produção a fim de produzir produtos

variados, mas em pequenos lotes. Isto é chamado de nivelamento da

produção.

6. Integrar o controle da produção. Essa integração é realizada pelo

vínculo entre as células, os subconjuntos e os elementos de montagem

final por meio de kanban. Dessa forma, a estrutura do sistema de

produção define os caminhos que as partes podem percorrer pela planta

da organização.

7. Integrar o controle de estoque. As pessoas da produção controlam o

nível de estoque de suas áreas por meio do controle do kanban. Este

procedimento reduz sistematicamente o estoque em processo – estoque

7 Poka-yoke é um termo japonês referente a um dispositivo a prova de erros, destinado a evitar

a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos (SHINGO, 1986). No inicio do século XX, no Japão, Sakichi Toyoda inventou o que pode ser considerado o primeiro dispositivo poka-yoke: um mecanismo que, acoplado ao tear, era capaz de identificar o rompimento de um fio ou o atingimento da quantidade de tecido a ser produzida, paralisando a operação imediatamente. Isto permitiu que vários teares fossem operados por um único trabalhador, o que representou uma grande vantagem competitiva para a época. Este conceito de dispositivos capazes de “detectar uma anormalidade no processamento” foi, anos mais tarde, aplicado e difundido na Toyota por Taiichi Ohno. 8 Termo designado para o ato de “arrumar ou limpar a casa”


de material e mão de obra resultantes de um trabalho iniciado, porém

não concluído, ou estoque entre as operações.

8. Integrar os fornecedores. Educar e incentivar os fornecedores a

desenvolver o seu próprio sistema de Produção Enxuta de qualidade

superior.

9. Instituir a autonomação (automação com toque humano). Converter

células manuais em células automáticas é um processo evolutivo,

iniciado pela necessidade de resolver os problemas da qualidade,

confiabilidade ou capacidades, eliminando, assim, um “gargalo” na

produção.

10. Reestruturar o resto da companhia. Uma vez reestruturada a fábrica,

o resto da companhia irá se reestruturar.

Segundo DeGarmo et al. (1997) e Elanchezhian et al. (2008), após serem

completados os oito primeiros passos, o sistema de produção fica redesenhado

e integrado com as funções críticas da produção da qualidade, controle de

estoque, controle de produção e manutenção de máquinas e ferramentas.

2.4.3. PRINCÍPIOS ENXUTOS

De acordo com Womack e Jones (2004), a aplicação dos princípios enxutos

aos processos e em toda a empresa conduzirá ao que os autores denominam

estado "enxuto". Este estado enxuto é resultante da eliminação de desperdícios

nas operações, de tal forma que os produtos possam ser desenvolvidos com

uma mínima parcela dos custos totais de material, tempo e esforço humano.

Assim sendo, os autores enumeram os seguintes princípios:

Princípio do Valor: especificar o valor de forma precisa. No entanto,

esta tarefa só pode ser realizada pelo cliente final.


Princípio do Fluxo do Valor: identificar o fluxo do valor, que consiste

nas três tarefas gerenciais críticas: solucionar problemas; gerenciar

informação e a gerar a transformação física.

Princípio do Fluxo: fazer com que o valor identificado flua.

Princípio do Sistema Puxado: deixar que o consumidor puxe o “valor”.

Após introduzir o fluxo, os produtos que consumiam anos de projeto

passam a levar meses, os pedidos que levavam dias para serem

processados levam quase horas e os gargalos de tempo para produção

física convencional passa de semanas e meses para minutos.

Princípio da Perfeição: esforço incessante em busca da perfeição. À

medida que a organização especifica o valor com precisão, identifica o

fluxo do valor, faça com que este valor flua continuamente e deixe que

os clientes puxem o valor, a perfeição ocorrerá quase automaticamente,

deixando de ser algo inatingível.

2.4.4. FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA

Diversas ferramentas já foram citadas nas seções anteriores como parte do

STP, dos passos para a implantação da Produção Enxuta e dos princípios

enxutos. O Quadro 2, apresentado na próxima página, resumirá algumas

destas ferramentas.

Durante a revisão de literatura, o trabalho de Pettersen (2009) chamou a

atenção, pois ele investigou as definições de Produção Enxuta, os métodos e

objetivos associados ao conceito. Do total de 37 artigos utilizados na pesquisa,

este autor criou um ranking dos livros mais referenciados e confrontou o

principal objetivo de cada autor com as características relacionadas à Produção

Enxuta.


Ferramentas Descrição Manufatura Celular (MC)

MC é um grupo de máquinas, as quais são projetadas e organizadas para produzir uma família específica de peças, componentes e/ou produtos. Seu objetivo é aumentar a eficiência na produção por meio do agrupamento de produtos com similaridade de projeto e/ou processo de produção (BLACK, 1998; OLIVEIRA; MONTEVECHI, 2001; VOSS, 1987)

Kanban Gestão ou Controle Visual

O sistema kankan foi projetado para ser usado dentro do contexto da filosofia JIT, e busca movimentar e fornecer os itens apenas nas quantidades necessárias e no momento necessário (TUBINO, 2004). É um sinal visual para suportar o fluxo de “puxar” o produto através do processo de fabricação, tal como exigido pelo o cliente (MELTON, 2005).

5S Método cujo objetivo é promover e manter a limpeza e a organização das áreas de trabalho, tanto administrativas quanto de manufatura, funcionando como um pilar básico da PE. Ferramenta fundamentada em cinco palavras japonesas iniciadas com a letra S (Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke) (WERKEMA, 2006).

Poka-yoke Dispositivo a prova de erros, destinado a evitar a ocorrência de defeitos em processos de fabricação e/ou na utilização de produtos (SHINGO, 1986; WERKEMA, 2006)

Just in time Processo de entrega de produtos na quantidade e no momento em que o cliente necessita.

Redução de Tempo de setup (SMED)

Processo contínuo de tentativa de redução do tempo de setup das máquinas

TPM (Total preventive maintenance)

Trabalhadores realizam manutenções regulares de equipamentos para detectar eventuais anomalias. Como os operadores estão próximos das máquinas, eles são incluídos em atividades de monitoramento e de manutenção a fim de prevenir e fornecer o aviso de mau funcionamento.

TQM Centrado nas necessidades dos clientes, o TQM é um sistema de melhoria contínua que emprega gestão participativa. Os principais componentes são: envolvimento e formação dos trabalhadores, equipes de resolução de problemas, uso de métodos estatísticos, metas de longo prazo e reconhecimento de que as ineficiências são produzidas pelo sistema, não pelas pessoas.

Kaizen Ciclos de melhoria contínua.

Takt Time Refere-se ao tempo de produção que é obtido pelo número de unidades a serem produzidas em função da demanda (OHNO, 1997). Ritmo de produção necessário para atender a um determinado nível considerado de demanda, dadas as restrições de capacidade da linha ou célula (ALVAREZ; ANTUNES Jr, 2001).

QUADRO 2 – FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA.


O Quadro 3 a seguir apresenta as características mais citadas pelos autores

pesquisados por Pettersen (2009) 9, ordenadas pela frequência de discussão

na literatura consultada em seu trabalho. Os objetivos, representados pelas

letras (A), (B), (C), (D), até (I), são: (A) fazer os produtos com menos defeitos

para atender os desejos do cliente; (B) produzir em fluxo unitário em linha; (C)

reduzir as perdas e aumentar o valor; (D) ter foco no cliente (alta qualidade,

baixo custo, entrega rápida); (E) manter operação de produção robusta; (F)

reduzir custos; (G) eliminar as perdas e reduzir os custos; (H) melhorar a

qualidade e produtividade; e (I) reduzir custos por meio da eliminação das

perdas.

9 Os autores e referências destacadas por Pettersen (2009) são:

- WOMACK, J. P.; JONES, D.T. Lean Thinking: Banish Waste and Create Wealth in Your Corporation. Free Press, New York, NY. 2003.

- WOMACK, J. P.; JONES, D.T.; ROOS, D. The Machine that Changed the World: The Story of Lean Production. Rawson Associates, New York, NY. 1990.

- LIKER, J. K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World’s Greatest Manufacturer. McGraw-Hill, New York, NY. 2004.

- BICHENO, J. The New Lean Toolbox: Towards Fast, Flexible Flow, 3rd ed., PICSIE Books, Buckingham. 2004.

- DENNIS, P. Lean Production Simplified: A Plain Language Guide to the World’s Most Powerful Production System, Productivity Press, New York, NY. 2002.

- FELD, W.M. Lean Manufacturing: Tools, Techniques, and How to Use Them, St Lucie Press, Boca Raton, FL. 2001.

- OHNO, T., Toyota Production System: Beyond Large-scale Production, Productivity Press, Portland, OR. 1988.

- MONDEN, Y. Toyota Production System: An Integrated Approach to just-in-time, 2nd ed., Chapman & Hall, London. 1998.

- SCHONBERGER, R.J. Japanese Manufacturing Techniques: Nine Hidden Lessons in Simplicity, Free Press, New York, NY. 1982.

- SHINGO, S. A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, Japan Management Association, Tokyo. 1984.


Ferramentas

Objetivo / Autores

A B C D E F G H I

Freqüência Womack e Jones; Womack et al

Liker Bicheno Dennis Feld Ohno Monden Schonberger Shingo

Kaizen (melhoria contínua) X X X X X X X X X 100%

Redução do tempo de Setup X X X X X X X X X 100%

Just-in-time X X X X X X X X 88,9%

Kanban / Sistema puxado X X X X X X X X 88,9% Poka yoke X X X X X X X X 88,9% Produção nivelada (Heijunka) X X X X X X X X 88,9% Trabalho padronizado X X X X X X X X 88,9% Gestão e controle visual X X X X X X X X 88,9% 5S / housekeeping X X X X X X X X 88,9%

Andon X X X X X X X 77,8%

Produção de lotes pequenos X X X X X X X 77,8%

Estudo do Tempo de trabalho X X X X X X X 77,8%

Eliminação de Perdas X X X X X X X 77,8%

Redução de Estoque X X X X X X X 77,8%

Envolvimento do Fornecedor X X X X X X 66,7%

Tempo Takt X X X X X X 66,7%

TPM X X X X X X 66,7%

Jidoka (autonomação) X X X X X 55,6%

Controle Estatístico de Qualidade (SQC) X X X X X 55,6%

Trabalho em Equipe X X X X X 55,6%

Redução da Força de Trabalho X X X X X 55,6%

Inspeção 100% X X X X 44,4%

Ajustes de layout X X X X 44,4%

Implantação de Política (Hoshin kanri) X X X X 44,4%

Círculos de Melhorias X X X X 44,4%

Análise de causa raiz (5 porquês) X X X X 44,4%

Mapeamento de Fluxo de Valor X X X X 44,4%

Treinamento em Cruz (OJT) X X X 33,3%

Envolvimento dos trabalhadores X X X 33,3%

Redução do Lead Time X X X 33,3%

Multi-manning X X X 33,3%

Sincronização de Processos X X X 33,3%

Manufatura Celular X X 22,2%

QUADRO 3 – APRESENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS ASSOCIADAS À PE. FONTE: ADAPTADO DE PETTERSEN (2009).


O Quadro 3 demonstra que as duas únicas características que todos os

autores discutem (100% de freqüência) são "melhoria contínua" e "redução do

tempo de setup", indicando que estas são fundamentais para a produção

enxuta. Considerando que a produção puxada pode ser vista como um caso

especial de just-in-time, todos os autores discutem essa característica.

Prevenção de falhas (poka yoke), produção nivelada (heijunka), trabalho

padronizado, gestão e controle visual e 5S também podem ser consideradas

características centrais de produção enxuta, pois também possuem os maiores

índices de frequência.

2.5. RELATOS E EXPERIÊNCIAS DE USO DE PE EM SERVIÇOS

Ao pesquisar a literatura sobre a aplicação dos princípios lean em serviços

depara-se, especialmente, com relatos de uso na área hospitalar, area esta,

que junto ao segmento da educação universitária, são considerados os

segmentos de maior complexidade de gestão.

O Quadro 4 apresenta algumas aplicações de ferramentas10 e princípios lean

na área de serviços, envolvendo trabalhos nas seguintes áreas: hospitalar (7),

alimentação (1), call center (1), gráfica (1), administração pública (2) e

escritório de projetos (1).

10

As ferramentas e princípios citados estão identificados como: (a)-5S; (b)-JIT; (c)-ciclo kaizen; (d)-mapear o valor; (e)-fluxo de valor; (f)-perfeição; (g)-fluxo; (h)-gestão visual; (i)-redução do lead-time; (j)-redução do WIP; (x)-princípios gerais Lean.


Autor(es), Ano, Local Publicado

Descrição/Objetivos Ferra-mentas

SELAU et al. (2009) Revista Gestão Industrial

Descreve o diagnóstico da aplicabilidade de ferramentas Lean em prestadora de serviços hospitalares.

(c), (d), (e), (g)

LeanBlog (2009) www.leanblog.org

Relata as intenções do presidente Obama em economizar 1 trilhão de dólares com a adoção de Lean nos hospitais americanos.

(x)

BERCZUK (2008) The Hospitalist

Refere-se à aplicação de Lean em serviços hospitalares, especialmente para agilizar processos, aumentar a satisfação dos funcionários, melhorar as finanças e, o mais importante, melhorar a assistência ao paciente.

(f), (i), (x)

KOLLBERG et al. (2007) Journal of Productivity and Performance Management

Fala sobre a aplicação de princípios Lean no setor de cuidados de saúde da Suíça com o objetivo de equilibrar a demanda com a capacidade e eliminar as perdas com excessos ou tempos de espera.

(b), (c), (d), (e), (f), (g)

BUGGY (2006), Implications

Relata a tentativa de melhorar a qualidade dos serviços prestados, incluindo a redução do andar excessivo com o paciente.

(a), (b), (c)

IHI (2005) Institute for Healthcare Improvement

Descreve as ações em busca da melhoria nos serviços de saúde do Virginia Mason Medical Center, incluindo redução de diversos itens: custos, lead-time, distância percorrida, estoque.

(c), (d), (f), (g), (x)

YOUNG et al (2004) BMJ - British Medical Journal

Usar os processos de simulação, de modo que médicos, enfermeiras, gerentes, pacientes, etc. podem testar os benefícios dos princípios Lean no tratamento de pacientes. Eles poderiam, por exemplo, tomar decisões sobre as diferentes localizações, calendário e prestadores de serviços e ver o efeito das decisões sobre o seu grupo de colegas e de outras comunidades e responder em conformidade.

(x)

RAHIMNIA et al. (2009) Benchmarking: International Jornal

Relata a tentativa de reduzir custo de armazenamento e o Lead Time em uma rede de restaurantes de Fast Food do Irã.

(b)

PIERCY e RICH (2009) International Journal of Operations & Production Managmnt

Trata da aplicação dos princípios Lean em centros de serviços do tipo call-center, objetivando reduzir custos e melhorar a qualidade do atendimento ao cliente.

(d), (i), (j)

ENGUM (2009) Dissertação

Busca eliminar perdas com a impressão, a espera, o tempo perdido devido a trocas nas máquinas (setup time), a armazenagem, o tempo de inatividade e recursos não utilizados, o deslocamento das pessoas e, principalmente, com o trabalho que não agrega valor.

(a), (d), (h)

BHATIA e DREW (2006) McKinsey on Operation

Usa as teorias enxutas no setor público para resolver o problema de perdas, especialmente a inflexibilidade, a variabilidade e o desperdício.

(x)

SANTOS (2009) Site artigonal.com

Objetiva orientar o gestor público a conduzir as licitações de forma adequada, bem como gerir os recursos públicos com eficiência, eficácia e economicidade a partir dos princípios da PE.

(x)

CHANESKI (2005) Modern Machine Shop

Relata o caso da Bent River Machine, uma empresa que projeta, constrói, instala e mantém a área de automação de fábricas. Seu objetivo era eliminar todas as perdas nos processos de escritório.

(a), (d), (i)

QUADRO 4 – USO DE PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DA PE NA ÁREA DE SERVIÇOS.

ORDEM: POR ÁREA E CRONOLOGIA INVERSA


2.6. CONSIDERAÇÕES FINAIS DO CAPÍTULO

Liker (2008) ressalta a possibilidade de utilizar uma variedade dessas

ferramentas do STP e ainda assim estar seguindo apenas alguns princípios do

Modelo Toyota, tendo como resultado “saltos” de curto prazo nas medidas de

desempenho, que não serão sustentáveis.

Por outro lado, pode-se afirmar que uma organização, seja da área industrial

ou de serviços, que praticar todos estes princípios estará a caminho de uma

vantagem competitiva sustentável.

3. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)

Este capítulo apresenta uma revisão sobre os conceitos básicos da Educação

a Distância (EAD). Para tal, são investigados os referenciais teóricos e as

práticas de mercado, em busca de um conjunto de processos normalmente

utilizados nesta modalidade de ensino. Na sequência, como parte da

investigação, são apresentadas algumas situações práticas.

3.1. DEFINIÇÃO E EVOLUÇÃO DA EAD

Para efeito deste trabalho serão adotadas as bases legais da EAD que

incluem, dentre outras: o artigo 80 da Lei de Diretrizes e Bases – LDB

(BRASIL, 1996)11 e o decreto 5.622 (BRASIL, 2005), que o regulamenta. Este

decreto define educação a distância como:

uma modalidade educacional na qual a mediação didático-pedagógica nos processos de ensino e aprendizagem ocorre com a utilização de meios e tecnologias de informação e comunicação, com estudantes e professores desenvolvendo atividades educativas em lugares ou tempos diversos. (BRASIL, 2005, p.1)

Barreto (2009) descreve que, numa perspectiva geral, entende-se que a

Educação a Distância é uma estratégia desenvolvida por sistemas educativos

para oferecer educação a setores ou grupos da população que, por razões

diversas, têm dificuldade de acesso a serviços educativos regulares.

Nunes (1994) argumenta que a Educação a Distância é um recurso de

incalculável importância como um modo apropriado para atender a grandes

contingentes de alunos de forma mais efetiva que outras modalidades e sem

riscos de reduzir a qualidade dos serviços oferecidos em decorrência da

ampliação do público atendido. Este autor relata também que sua origem está

nas experiências de educação por correspondência iniciadas no final do século

11

Artigo 80 da LDB – “O Poder Público incentivará o desenvolvimento e a veiculação de programas de ensino a distância, em todos os níveis e modalidades de ensino, e de educação continuada”.

E A D 32

XVIII e que teve amplo desenvolvimento a partir de meados do século XIX, e

ultimamente com a utilização dos multimeios.

Inúmeras instituições de ensino em todo o mundo estão aderindo, de forma

crescente, à EAD, já que, com esse recurso e o grande avanço da tecnologia,

os alunos podem vencer a barreira de espaço e tempo para estudar e

aprender. Segundo o ABRAEAD (2008), o número de alunos matriculados no

ensino credenciado aumentou 25% em 2007, chegando a quase 1 milhão, e os

cursos de graduação deram um salto de 112%. Nesta data, eram 257

instituições autorizadas a ministrar cursos em EAD. O anuário cita ainda que o

número de alunos matriculados em cursos de graduação e pós-graduação que

utilizam o sistema federal de credenciamento (MEC) cresceu 356% entre 2004

e 2007. O CensoEAD.Br (ABED, 2010) destaca que se incluírem as instituições

que ofertam somente cursos livres, supera-se 2 milhões de alunos.

Segundo o relato de Allen e Seaman (2008), 3,9 milhões de estudantes

realizaram pelo menos um curso on-line nos Estados Unidos em 2007. Este

dado representa um crescimento de 12,9% em relação ao ano anterior, e

também, 21,9% do total de alunos matriculados no Ensino Superior. Este

número é excessivamente maior que a taxa de 1,2%, referente ao crescimento

da população estudantil de nível superior no mesmo período.

Esses autores citam também que o número de matrículas em cursos on-line

tem apresentado um crescimento constante, da mesma ordem que o número

de instituições com ofertas de cursos on-line. Este crescimento não está

concentrado em determinada área ou disciplina; é notado em quase todas as

disciplinas. Dos 3,9 milhões de alunos citados, 80% correspondem a alunos de

graduação, ou seja, 3,12 milhões.

Embora possa parecer para alguns, a EAD não é algo novo. O Quadro 5,

elaborado a partir de Barreto (2009), Nunes(2009), Vasconcelos(2009) e

Vianney et al. (2009), apresenta, de forma resumida, os principais eventos da

história desta modalidade de ensino, tanto no Brasil como no Mundo.

E A D 33

Época Evento Histórico12

1728 EUA – Caleb Philips ensinava suas lições pela Gazette de Boston

1829 Suécia – Instituto Líber Hermondes (150.000 usuários)

1840 Reino Unido – Faculdade Sir Isaac Pitman – Primeira escola por correspondência na Europa

1892 EUA – Universidade de Chicago – Divisão de Ensino por Correspondência para preparação de docentes no Departamento de Extensão

1922 União Soviética – ensino por correspondência (350.000 usuários)

1924 Alemanha – Fritz Reinhardt cria a Escola Alemã por Correspondência de Negócios

1948 Noruega – primeira legislação para escolas por correspondência

1969 Reino Unido – fundação da Universidade Aberta (200.000 alunos)

1974 Paquistão - Universidade Aberta Allma Iqbal - objetivo de formar docentes para universalizar o ensino primário.

1977 Venezuela – fundação da Universidade Nacional Aberta

1978 Costa Rica – Universidade Estadual à Distância

1980 Universidade Aberta de Sri Lanka – atender preferencialmente os setores de profissões tecnológicas e formação docente.

1984 Holanda – implantação da Universidade Aberta

1985 Fundação da Associação Européia das Escolas por Correspondência (AEEC)

1985 Índia – implantação da Universidade Nacional Aberta Indira Gandhi (242.000 alunos)

1987 Resolução do Parlamento Europeu sobre Universidades Abertas na Comunidade Européia

1987 Fundação da Associação Européia de Universidades de Ensino à Distância

1988 Portugal – fundação da Universidade Aberta

1990 Implantação da rede Européia de Educação à Distância, fundamentada na declaração de Budapeste

1991 Relatório da Comissão sobre Educação Aberta e à Distância na Comunidade Européia

1923/1925 Rádio Sociedade do Rio de Janeiro

1923 Fundação Roquete Pinto – Radiodifusão

1939 Marinha e Exército (Instituto Rádio Monitor) – cursos por correspondência

1941 Instituto Universal Brasileiro – cursos por correspondência, formação profissional básica

1970 Projeto Minerva – cursos transmitidos por rádio em cadeia nacional

1974 TVE do Ceará – cursos de quinta a oitava série, com material televisivo, impresso e monitores

1976 SENAC – Sistema Nacional de Teleducação, cursos através de material instrucional (em 1995, já havia atendido 2 milhões de alunos)

1979 Colégio Anglo-Americano (RJ) – atua em 28 países, com cursos de correspondência para brasileiros residentes no exterior em nível de 1º e 2º graus

1979 UnB – cursos veiculados por jornais e revistas; em 1989 transforma no Cead e lança o BrasilEAD

1991 Fundação Roquete Pinto – programa Um salto para o Futuro, para a formação continuada de professores do ensino fundamental

1995 Secretaria Municipal de Educação – MultiRio (RJ) – cursos de quinta a oitava série, por meio de programas televisivos e material impresso

1995 Programa TV Escola – SEED/MEC

2000 UNIREDE – Rede de Educação Superior à Distância – consórcio que reúne 68 instituições públicas do Brasil

QUADRO 5 – HISTÓRICO DA EVOLUÇÃO DA EAD.

12

Recomenda-se a consulta às referências citadas, incluindo ALVES (2009) para maiores detalhes históricos e outros eventos não apresentados neste quadro.

E A D 34

A partir da segunda metade dos anos 90 emerge no Brasil uma nova geração

de EAD, que faz uso intensivo de tecnologias da comunicação e da informação.

Ela transforma os conceitos clássicos da EAD, referentes até então a uma

separação física entre o aluno e o professor ou a instituição de ensino, em um

conceito atual de aproximação ou mesmo integração virtual entre os agentes

dos processos de ensino-aprendizagem que se estabelecem. Com base no

trabalho de Rodrigues (2004), o quadro 6 apresenta as gerações da EAD.

Geração Início Características

1ª Até 1970 Estudo por correspondência, no qual a comunicação se dava pelo uso exclusivo de material impresso, geralmente um guia de estudo com exercícios enviados pelo correio

2ª 1970 Surgem as primeiras Universidades Abertas, com design e implementação sistematizados de cursos a distância, utilizando, além do material impresso, transmissões por televisão aberta e rádio; fitas de áudio e vídeo, com interação aluno-tutor por telefone ou nos centros de atendimento.

3ª 1990 O uso de computadores, com estações de trabalho multimídia e redes de conferência.

4ª 2000 O aumento da capacidade de processamento dos computadores e da velocidade das linhas de transmissão passou a interferir na apresentação do conteúdo e nas interações. Acesso a bancos de dados e bibliotecas eletrônicas.

5ª 200? Uso de agentes inteligentes, equipamentos wireless e linhas de transmissão eficientes. Organização e reutilização dos conteúdos.

QUADRO 6 – GERAÇÕES DA EAD.

FONTE: RODRIGUES, 2004.

Azevedo (2009) fez um histórico sobre a origem da educação universitária a

distância no Brasil, e, referindo-se ao estudo feito em 1979, citou as seguintes

vantagens do sistema EAD, e que ainda são válidas, 30 anos depois:

oferece ensino de qualidade a grandes contingentes humanos;

é mais eficaz que os métodos tradicionais;

E A D 35

é menos custoso que o método tradicional. Ele relata que em 1979 o

custo de um aluno da OU (Open University – Universidade Aberta da

Inglaterra) era 60% menor que outras universidades;

evita as macroconcentrações de alunos, servidores e professores,

que exigem grandes edifícios, laboratórios e infraestrutura;

viabiliza o desenvolvimento rural com a qualificação dos que habitam

essa região;

reduz o fluxo migratório para os centros urbanos;

assegura o Ensino Superior de alto nível onde não há instituições

para oferecê-lo.

A EAD é uma modalidade de ensino que causa normalmente uma ruptura

geográfica entre educador e educando. Em função disso, é possível atender

um número quase ilimitado de alunos que buscam uma primeira formação

superior ou atualização profissional em nível de pós-graduação,

aperfeiçoamento ou extensão. Em decorrência deste ato separativo,

corroborado pelo decreto 2.494/98 (BRASIL, 1998), instaura-se um processo

de autoaprendizado no qual os avanços das Tecnologias de Informação e

Comunicação (TICs) são valorizados fortemente a fim de apoiar e subsidiar os

processos didáticos e de aprendizagem. As autoras Nova e Alves (2003) citam

que são inúmeros os cursos a distância criados e difundidos diariamente, no

mundo inteiro, utilizando a internet ou sistemas de rede similares, por exemplo,

como suporte da comunicação pedagógica.

Como consequência deste novo método de ensino, surge um conjunto de

atividades que demandam planejamento, supervisão e controle, muitas vezes

de forma diferenciada e individualizada. Esse conjunto de atividades, que os

autores denominam Modelo do Projeto da Instituição, é capaz de estabelecer a

diferença entre o sucesso e o insucesso de um projeto de Educação a

Distância e diferenciar uma instituição ou um curso de outro, pois tem impacto

direto na qualidade do serviço educacional ofertado (BEHAR, 2009).

E A D 36

3.2. MODELOS DE PROJETOS EM EAD

Considerando-se as especificidades da modalidade de Educação a Distância,

esta possui processos que são executados de forma diferente do ensino

presencial. Assim, as instituições de ensino procuram a cada dia aplicar sua

criatividade em busca de modelos que obtenham melhores índices de eficácia

no resultado do processo de ensino e aprendizagem.

A partir de 1.996, por meio da LBD13, o MEC (Ministério da Educação)

regulamentou a possibilidade de as Instituições de Ensino Superior ofertarem

cursos na modalidade a distância. Desde então, as Instituições começaram a

se estruturar para desempenhar esta atividade, iniciando costumeiramente com

a criação de um núcleo ou centro encarregado da EAD.

3.2.1. CLASSIFICAÇÃO DE MODELOS SEGUNDO A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

A diversidade de padrões administrativos, o grau de autonomia (faculdade,

centro universitário ou, universidade) e a esfera de administração (pública ou

privada) são motivadores para que cada IES formate sua estrutura

organizacional ao seu modo. Portanto, é possível encontrar a estrutura de EAD

em diferentes configurações nos organogramas das instituições acadêmicas,

por exemplo: centro, núcleo, coordenadoria, departamento, unidade, pró-

reitoria, secretaria e até mesmo laboratório.

Habitualmente tais estruturas se enquadram em um dos modelos apresentados

pela Figura 3, a qual destaca quatro principais cenários da EAD: (a) – ligada à

pró-reitoria de Extensão; (b) – ligada à pró-reitoria de Graduação; (c) – ligada

diretamente à Reitoria e (d) – assumindo o nível de uma pró-reitoria.

13

LDB – Lei de Diretrizes e Base da Educação Nacional - Lei 9.394 de 1996.

E A D 37

FIGURA 3 – EXEMPLOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS COM EAD

FONTE: ADAPTADO DE ROPOLI (2006).

De acordo com Ropoli (2006), o processo de escolha da configuração da EAD

dentro da estrutura organizacional de uma instituição está diretamente

relacionado com as políticas da instituição e seus objetivos a curto, médio e

longo prazo. Em se tratando de uma instituição acadêmica, é importante que os

objetivos da EAD estejam de acordo com os objetivos das áreas de graduação,

pós-graduação e extensão, e, certamente, referenciados no Plano de

Desenvolvimento Institucional14 da Instituição.

O contexto da educação superior, segundo o art. 44 da LBD (1996), permite

classificar o nível de seus cursos em Graduação, Pós-Graduação e Extensão.

Cada qual apresenta suas particularidades e processos distintos, o que

justifica, ainda mais, a existência de modelos específicos de estrutura e gestão.

Sob este prisma e considerando-se o papel estratégico que a EAD

desempenha nas instituições, pode-se considerar que as melhores opções de

14

PDI – Plano de Desenvolvimento Institucional – elaborado para um período de 5 (cinco) anos, é o documento que identifica a IES, no que diz respeito à sua filosofia de trabalho, à missão a que se propõe, às diretrizes pedagógicas que orientam suas ações, à sua estrutura organizacional e às atividades acadêmicas que desenvolve e/ou que pretende desenvolver. Fonte: MEC

E A D 38

estruturas organizacionais são: (c) – EAD vinculada à reitoria e (d) – EAD em

nível de pró-reitoria.

Ropoli (2006) exemplifica algumas IES dentro dos modelos citados, tais como:

a UnB(Universidade de Brasília) no modelo (c) e a UFRGS(Universidade

Federal do Rio Grande do Sul) no modelo (d), e ainda ressalta que a ligação

direta à Reitoria se justifica porque a EAD demanda outro ritmo no

funcionamento da estrutura acadêmica, diferente do ritmo da gestão do ensino

presencial. Ela necessita de um tratamento diferenciado em termos de

autonomia e de um processo decisório ágil.

3.2.2. CLASSIFICAÇÃO SEGUNDO O FORMATO DE INTERAÇÃO (ALUNO-PROFESSOR-

CONTEÚDO)

Além de considerar os aspectos da estrutura organizacional, ou seja, a quem o

setor de EAD responderá institucionalmente, faz-se necessário um estudo e

planejamento acerca do formato de interação, também denominado modelo

instrucional, para se implementar um sistema de EAD que será utilizado pela

instituição. Moran (2009b) classifica como sendo modelos predominantes os de

teleaula, vídeoaula e WEB, possuindo um maior ou menor grau de apoio

presencial local. Segundo este autor, e também corroborando as idéias de

Vianney (2008), a legislação atual no Brasil privilegia o modelo semipresencial,

com acompanhamento dos alunos perto de onde moram (nos chamados polos)

e mostra desconfiança em relação ao modelo de acompanhamento online,

principalmente em cursos de graduação.

Tomando por base os trabalhos e os pontos de vista de vários autores

(BAKER, 1999; LITTO, 2008; MOORE, 2008; MORAN, 2009b; VIANNEY, 2008;

WILLIS, 1995) sobre os principais modelos de EAD e suas características,

pode-se estabelecer as seguintes considerações:

Modelo Teleaula (ou teleeducação): o professor, em seu papel tradicional,

“ministra” sua aula por meio de uma transmissão de vídeo, ou seja, distante

dos alunos que o vêem ao vivo. Habitualmente, este modelo utiliza

E A D 39

encontros semanais (uma ou duas vezes por semana), em que o aluno se

dirige à instituição ou ao polo para assistir à aula. Este modelo tem recebido

também o nome de presencial conectado ou presencial em rede.

- na óptica do professor, ele terá que desenvolver (caso não tenha) novas

habilidades de comunicação, especialmente ao dirigir-se apenas para uma

câmera, mas com centenas ou até milhares de alunos/teleespectadores do

outro lado;

- na óptica da IES, há um alto investimento para a montagem da

infraestrutura, que compreende a captação (estúdio de gravação), a

transmissão via satélite (ou web) e a estrutura de recepção nos polos;

- na óptica do aluno, é interessante, pois tem contato com o professor

responsável pela disciplina, que muitas vezes pode ser um renomado

docente;

- a interação aluno-professor será por meio de perguntas transmitidas a um

tutor/mediador da sala, que retransmite ao estúdio onde o professor se

encontra. Considerando-se que podem chegar simultaneamente muitas

perguntas e de diversos locais, faz-se no estúdio um tipo de filtragem e

agrupamento para que o professor possa respondê-las em outro momento;

- em geral, após a teleaula os alunos se reúnem em grupos, sob a

supervisão de um mediador local, para realizar atividades de discussão e

aprofundamento dos assuntos tratados durante a aula;

- para completar os estudos, os alunos recebem materiais impressos e

orientações para realizar atividades durante a semana.

Modelo Vídeoaula (ou vídeoeducação): aparecendo por meio de vídeo

gravado, o professor pode apresentar uma aula tradicional, uma síntese de

um assunto ou um tutorial. Há instituições que utilizam esta nomenclatura

para situações em que não há a figura do professor, e sim a captação de

E A D 40

situações do dia-a-dia, animações e/ou encenações artísticas para a

transmissão dos conteúdos pedagógicos.

- na óptica do professor, ele deve se preparar para a gravação, com as

devidas habilidades de comunicação; no entanto, diferente do formato ao

vivo, este permite a regravação em caso de erro e posterior edição,

incluindo trechos de outros vídeos, gráficos, animações, etc.;

- na óptica IES, se comparado com o sistema via satélite, este modelo

requer um investimento menor. Por outro lado, criou-se a figura do

Coordenador Pedagógico do pólo, que é o responsável institucional pelo

bom andamento dos cursos no local. Para tanto, coordena as atividades

dos tutores, supervisiona o funcionamento acadêmico e de infraestrutura;

- na óptica do aluno, é interessante a possibilidade de assistir o vídeo

quantas vezes desejar, já que algumas instituições disponibilizam cópia

deste vídeo na web, às vezes por tempo determinado, na biblioteca do pólo

e até mesmo em forma de DVD ou MP415 para ser visto em dispositivos

móveis digitais.

- como no modelo anterior, este também é complementado com material

impresso, atividades pós-aula, apoio complementar por meio de AVA,

dentre outros.

Modelo Web (ou virtual): este modelo faz uso intensivo de tecnologias da

informação e comunicação para disponibilizar conteúdo e promover

interação entre aluno-professor/tutor. Ele pode ser usado de forma

autônoma ou integrado a outros modelos e possui a vantagem de que o

conteúdo é disponibilizado imediatamente após sua produção. Basta

atualizar o site que o conteúdo já estará disponível para alunos de qualquer

parte do planeta que tenha acesso à rede.

15

MP4 é um padrão de codificação e armazenamento de informações de áudio e vídeo que é parte da especificação MPEG-4. Outros formatos digitais de alta definição incluem MKV e AVI. Para mais informações consulte os seguintes sites: <http://www.iis.fraunhofer.de/EN/index.jsp> e <http://pt.wikipedia.org/wiki/MPEG-4>

E A D 41

- um entrave deste modelo está na infraestrutura exigida, ou seja, no limite

de velocidade (banda) que o aluno necessita ter;

- este modelo é o predominante em cursos de extensão e pós-graduação

em EAD. Em função das medidas de regulação que o governo deliberou16

para a área de EAD, que propõem maior uso pedagógico dos polos, dando

ênfase para um modelo semipresencial, e não somente o polo para

avaliações presenciais, os projetos de graduação que adotam este modelo

devem ser readequados.

- na óptica do aluno, a principal vantagem deste modelo refere-se à

liberdade de local e tempo para estudo, principais motivadores da Educação

a Distância.

O modelo WEB ou virtual é amplamente utilizado e a orientação dos alunos é

feita a distância, pela Internet ou telefone. Segundo Moran (2009a), os alunos

reportam-se ao professor e ao tutor durante o semestre e geralmente se

encontram presencialmente só para fazer as avaliações. É um modelo em que,

predominantemente, tudo acontece via Internet e os encontros presenciais são

mais espaçados, pois não fazem uso dos polos para o apoio semanal.

A crescente disseminação das tecnologias da informação tem proporcionado

ampla adesão destes recursos como apoio aos cursos presenciais tradicionais.

Cabe ressaltar também que, em razão da forte concorrência que o setor da

Educação Superior passa, as instituições mesclam os modelos em busca de

melhores índices de eficiência e eficácia.

16

Principais instrumentos da legislação atual de EAD: Decreto nº 5.622, de 19 de dezembro de 2005; Decreto nº 5.773, de 09 de maio de 2006; Decreto nº 6.303, de 12 de dezembro de 2007; Portaria nº 1, de 10 de janeiro de 2007; Portaria nº 2 (revogada), de 10 de janeiro de 2007; Portaria nº 40, de 13 de dezembro de 2007; Portaria nº 10, de 02 julho de 2009.

E A D 42

3.2.3. UM POUCO DO CONTEXTO INTERNACIONAL

Em decorrência dos avanços das TICs e do movimento da globalização, há

uma tendência mundial de que as informações se tornem, cada vez mais, algo

de domínio público, utilizando licenças do tipo Creative Common17 ou GNU18

para a distribuição e o compartilhamento dos materiais. Algumas instituições

renomadas formaram grupos com o objetivo de produzir e compartilhar seus

conteúdos, sejam de mídia impressa, documentos, recursos audiovisuais ou

outros. Um exemplo desse tipo de grupo é o OER Commons (Open Education

Resources19), formado pelas seguintes instituições: Massachusetts Institute of

Technology (MIT), Carnegie Mellon, Harvard University, Stanford University,

University of California Berkeley, Utah State University, Open University,

University of Hong Kong, University of Southern Queensland Australia, dentre

outras.

Os recursos do OER estão organizados em seis áreas: artes, negócios,

humanidades, matemática e estatística, ciência e tecnologia, ciências sociais.

Os materiais estão classificados segundo seus níveis de escolaridade: primário

(primary), secundário (secundary) e pós-secundário (post-secundary) que

compreende o ensino técnico profissionalizante e superior.

Litto (2009) apresenta o conceito de metauniversidade(ou megauniversidade)

como instituições a distância com mais de cem mil alunos, e como exemplo cita

a Allama Igbel Open University, no Paquistão, a Indira Gandhi National Open

University, na Índia (com 1,8 milhão) e a Islamic Azad University, no Irã (com

1,3 milhão).

A seguir são apresentas as características da EAD de alguns países ou de

suas universidades de destaque:

17

Creative Common – um tipo de licença para atribuição ou uso não-comercial de materiais que permite copiar, distribuir, exibir e executar obras, e também criar obras derivadas, desde que obedeça esta mesma licença. Fonte: http://creativecommons.org. 18

GNU – É a designação de licença, oriunda na área de computação, para software-livre. Foi idealizada por Richard Stallman no final da década de 1980. Fonte: http://www.gnu.org 19

OER refere-se a Recursos Educacionais Abertos. Informações disponíveis em: <http://www.oercommons.org>

E A D 43

a) Estados Unidos

Em função dos investimentos e da alta disponibilidade do uso de internet banda

larga, cujos 75% da população têm acesso à web, EAD nos Estados Unidos

pode ser considerada sinônimo de educação on-line.

Segundo Parsad e Lewis (2008) 66% das IES dos Estados Unidos dispõem de

algum curso de Educação a Distância. Aproximadamente 4 milhões de alunos

cursaram pelo menos uma disciplina em EAD, representando 20% do alunado

de Ensino Superior. Esses autores também se referem às mídias adotadas, de

modo que: 92% dos cursos utilizam a internet de forma assíncrona como meio;

31% utilizam a internet síncrona; 23% utilizam vídeo interativo com

comunicação bilateral (os dois lados podem ver, falar e ouvir); 19% usam o

vídeo em um só sentido (one way); 6%, vídeo em um só sentido, mas com

áudio em ambos; 12%, áudio em um só sentido; 16%, só correspondência;

14%, correspondência complementada pelo uso de outra tecnologia, como p.e.

CD-ROM; e 4% utilizam outras tecnologias.

b) Quênia (África)

O modelo da Universidade Virtual Africana (AVU - African Virtual University)

não enfatiza o uso somente de tecnologia de ponta, pois seria ineficaz para seu

contexto; ao invés disso, faz uso de diversas tecnologias. A arquitetura de seu

modelo foi baseada no fato de a AVU operar em todo o continente africano e

mesmo em nível mundial de uma maneira econômica, flexível e escalável, com

a necessidade de alcançar os estudantes em qualquer lugar, a qualquer hora e

usando qualquer dispositivo. O modelo da AVU usa modos mistos de entrega

de conteúdo, tais como a videoconferência, a utilização da Internet, CD-ROM,

fitas de áudio e vídeo, material impresso e materiais para aprendizagem móvel.

Uma classe típica, que se reúne em um centro de aprendizagem (LC), tem

entre 25 e 50 alunos, os quais interagem com os tutores e outros alunos via e-

mail, por meio do ambiente WebCT20 e do telefone. (AVU, 2010).

20

WebCT é um ambiente virtual de aprendizagem (AVA).

E A D 44

c) Paquistão

É um país com quase 180 milhões de habitantes, onde 40% da população

possue menos de 14 anos e somente 4% possui acesso à universidade dentro

de sua faixa etária. Em 1974 foi criada a People‟s Open University, uma

Universidade Aberta que em 1977 recebeu o nome de Allama Iqbal Open

University (AIOU). O sistema educacional deste país, segundo Iqbal e

Ahmad(2010) é dividido em três níveis: Elementary Education (contendo 8

anos), Secondary Education (4 anos) e Higher Education (nível universitário).

Segundo Butt (2009), a AIOU é organizada em Estrutura Administrativa,

Estrutura Acadêmica e Rede Regional. São utilizados vários modelos: desde a

correspondência associada ao rádio e à televisão; o modelo misto, utilizando

correspondência, audiovisual, on-line (internet) e tutorias convencionais; até o

modelo on-line com internet e tutoria a distância. O material de apoio (mídia

impressa) foi especialmente desenhado e é enviado para cada aluno à

distância. Butt relata que o número de programas de televisão produzidos subiu

50%, variando de 300 para 450 entre abril/2003 e agosto/2007; e o número de

livros impressos subiu de 1,77 milhões para 3,75 milhões no mesmo período.

O número de alunos matriculados aumentou 82,5%, subindo de 1,52 milhões

em 2004 para 2,78 milhões em 2008. O sistema de apoio pedagógico inclui

37.000 tutores de tempo parcial, 1.350 centros de estudos e 97 centros para

encontros presenciais. O destaque do modelo da AIOU, segundo Butt, está no

currículo dos cursos, na tutoria e nos serviços de suporte pelo website.

d) Indonésia

A Universidade Terbuka foi fundada em 1984 e é a única Universidade Aberta

daquele país, oferecendo um sistema de aprendizagem flexível para as

pessoas que não tem como freqüentar o ensino presencial. Com mais de

460.000 estudantes, encontra-se entre as dez maiores universidades do mundo

(top ten), sendo membro fundadora da Global Mega-University Network

(GMUNET), uma rede das mega-universidades (acima de 100.000 alunos).

E A D 45

3.3. ATORES E PAPÉIS NA EAD

Participar de um curso na modalidade EAD, em especial cursos on-line - pela

Internet - apresenta desafios tanto para o aluno como para o professor.

Inicialmente, o aluno que nunca participou dessa modalidade de ensino pode

experimentar sentimentos de isolamento e confusão, como relatam diversos

autores (KASCHNY BORGES; NUNES FAGUNDES, 2009; PALLOF; PRATT,

2002, 2004). Isso é motivado pela mudança de paradigma educacional, pois o

discente está acostumado com o ambiente de sala de aula, onde tem contato

com seus colegas e professores quase que diariamente, permitindo interagir e

tirar dúvidas a qualquer momento. Por conseguinte, planejar um curso nesta

modalidade é uma tarefa com grau de complexidade muito maior se

comparada com o mesmo processo para a educação presencial.

Ropoli (2006) destaca que para subsidiar suas ações, a EAD necessita

elaborar políticas institucionais que concretizem um “Sistema de Gestão em

EAD” envolvendo planejamento, coordenação (preferencialmente composta por

pessoas que se identificam com esta modalidade de ensino), equipe técnica

multidisciplinar, equipe de tutoria, logística, avaliação e infraestrutura.

Em razão disso, as instituições elaboram suas estratégias e modelos em busca

de inovações no processo educativo, sem esquecer-se da gestão econômica.

É relevante observar que a educação é uma atividade multidisciplinar,

caracterizada pela mescla de visões, funções, competências e habilidades,

ademais, as nomenclaturas podem variar de instituição para instituição. Em

relação aos professores, particularmente, Authier (1998 apud Carvalho, 2007)

destaca que eles são produtores quando elaboram suas propostas de cursos;

conselheiros quando acompanham os alunos; parceiros quando constroem

com os especialistas em tecnologia, abordagens inovadoras de aprendizagem.

O Quadro 7 apresenta um resumo dos papéis mais comuns no cenário da

EAD, e uma breve descrição de suas atividades (BRASIL, 2009; CARDOSO;

CARDOSO, 2006; CARDOSO; SILVA, 2008; MAIA; MATTAR, 2007)

E A D 46

Papéis Descrição de Atividades

Coordenação Geral

Responsável pela gestão do processo político-pedagógico e, por vezes, administrativo-financeiro da implantação de programas de EAD.

Coordenação Pedagógica e de Tutoria

Responsável pela parte pedagógica dos cursos e pelas atividades de tutoria. Quando for conveniente, esta coordenação pode ser desmembrada em duas.

Coordenação de Avaliação e Acompanhamento

Responsável pelo sistema de avaliação e acompanhamento das atividades dos cursos, incluindo o processo de recuperação dos alunos.

Coordenação de Tecnologia da Informação (TI)

Responsável pela manutenção da infraestrutura tecnológica, pelo suporte técnico-informacional, pela gestão dos dados e fornecimento de informações de apoio aos outros membros da equipe de EAD.

Coordenação de Pólos de apoio presencial

É o representante da IES naquele polo. Controla a oferta de cursos, as instalações físicas para atender os alunos, recebe e devolve informações da IES. Faz a gestão de parcerias, processos operacionais e de apoio, incluindo as atividades realizadas e os tutores vinculados ao polo.

Coordenação Acadêmica

Responsável pela gestão dos dados oficiais ou a interface com a secretaria geral da IES, inclusive pela expedição de certificados e históricos.

Coordenação de Curso

Responsável pela concepção, planejamento, gestão e coordenação de um curso na modalidade a distância.

Designer Instrucional Responsável pelo “pensar”, didaticamente, como o conteúdo deverá ser planejado, desenvolvido, trabalhado e percorrido pelo aluno, além de ser responsável por refletir sobre o controle e a autonomia do aluno ao interagir com o curso, os conteúdos e os materiais didáticos.

Professor Conteudista Responsável por criar ou indicar conteúdos didáticos.

Professor Autor Responsável pelo desenvolvimento de conteúdos para os cursos, tanto em mídia texto como audiovisual.

Tutor presencial Realiza contato com os alunos para condução e apoio aos estudos nos momentos presenciais.

Tutor Virtual (ou a distância)

Responsável pelas atividades exercidas em Ambientes Virtuais de Aprendizagem (AVA). Deve desenvolver os conteúdos estabelecidos pelo professor, incentivar e monitorar a participação dos alunos. ** Seja presencial ou a distância, o tutor é o responsável por acompanhar os alunos. O número de alunos não deve ser muito grande, principalmente nos momentos a distância, pois implica em perda de qualidade no processo. Ele oscila em razão de diversas variáveis.

Revisor de Textos Responsável pela revisão gramatical dos textos.

Roteirista Responsável pela criação e revisão de roteiros “técnicos” e “pedagógicos” de gravação de material audiovisual.

Web designer e correlatos (analistas, programadores, artistas gráficos, etc)

Profissionais da área de tecnologia da informação, responsáveis por criar sites, animações, programas e qualquer tipo de utensílio tecnológico em prol da qualidade da aprendizagem.

QUADRO 7 – RESUMO DE PAPEIS E DESCRIÇÃO DE ALGUMAS ATIVIDADES NA EAD.

E A D 47

A educação deve ser encarada como um processo vivo e em constante

aprimoramento. Em razão da grande variedade e diversidade de modelos e

papéis que existem na EAD, é fundamental a necessidade de se avaliar os

processos envolvidos por ela, em busca de indícios e indicadores de qualidade.

3.4. DESIGN INSTRUCIONAL (DI)

Como já destacado, a EAD envolve muitos processos com alto grau de

complexidade. O principal processo que existe na EAD, e na educação de um

modo geral, é o desenho instrucional, que, segundo Filatro, é a

ação intencional e sistemática de ensino que envolve o planejamento, o desenvolvimento e a aplicação de métodos, técnicas, atividades, materiais, eventos e produtos educacionais em situações didáticas específicas, a fim de promover, a partir dos princípios de aprendizagem e instrução conhecidos, a aprendizagem humana. (FILATRO, 2008, p.3).

Leigh (1999) relata que, em 1962, Robert Glaser sintetizou o trabalho de

pesquisadores anteriores e introduziu o conceito de "design instrucional (DI)",

dizendo ser um modelo que une a análise e estudo do aprendiz para a

concepção e desenvolvimento do processo de ensino.

O termo DI relaciona-se com diversos outros, como ISD (Instructional Systems

Design), ISDD (Instructional Systems Design and Development), e SAT

(Systems Approach to Training). Qualquer destes termos propicia designar uma

metodologia que propõe um processo para identificar as necessidades do

público-alvo, desenhar a solução e avaliar os resultados, normalmente em uma

sequência de passos.

Existem muitos modelos de Design Instrucional utilizados na elaboração de

projetos de EAD. O ADDIE (Analysis, Design, Development, Implementation,

Evaluation), um dos mais difundidos, é formado por cinco fases: análise,

desenho (ou projeto), desenvolvimento, implementação e avaliação. No ADDIE

as fases ou etapas são dependentes entre si, pois o resultado de cada uma

alimenta a seguinte. Se a etapa anterior não for definitivamente concluída, as

E A D 48

demais ficam comprometidas. A seguir essas etapas são detalhadas na

perspectiva de diversos autores (BARBOSA et al., 2003; GUSTAFSON, 2002;

LOHR, 1998; HUTCHINS; HUTCHISON, 2008; VISSCHER-VOERMAN, 2006).

- A fase de análise consiste em identificar as necessidades do aluno (público

alvo) e definir claramente o “problema” que deverá ser resolvido com o curso

ou treinamento que está sendo desenhado;

- A fase de desenho (ou projeto) define quais as etapas, formas e estratégias

de se atingir os objetivos elencados na etapa anterior. O resultado desta fase é

um conjunto de materiais;

- A fase de desenvolvimento é a etapa que os materiais elencados são

desenvolvidos;

- A fase de implementação garante a execução dos materiais de instrução do

programa, segundo as estratégias definidas na fase de análise;

- A fase de avaliação não avalia o aluno, mas a eficiência do programa como

um todo.

Para se criar um programa de qualidade na modalidade EAD é necessário

desenvolver um projeto focado em quatro elementos de destaque: (i) público

alvo, (ii) relevância, (iii) estratégias pedagógicas e instrucionais, e (iv)

conteúdo.

A Figura 4 apresenta o processo de desenho instrucional, segundo a

perspectiva de Willis (1995).

E A D 49

FIGURA 4 – DESENHO INSTRUCIONAL.

FONTE: ADAPTADO DE WILLIS (1995).

3.5. PROCESSOS DE EAD E SUA GESTÃO – EXEMPLOS

Como já destacado, a complexidade e o conjunto de processos da área de

EAD é demasiadamente grande. Isto justifica a escolha de apenas um recorte

dentro desse universo.

3.5.1. PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE MATERIAL DIDÁTICO IMPRESSO

Segundo Cardoso e Silva (2008), há um enigma no planejamento da

elaboração de um material didático impresso (ou material impresso), pois as

“aulas” na EAD estão organizadas dentro de um espaço pedagógico chamado

“material didático”. Ele pode ser um simples tutorial, sugestões de leitura, listas

de exercícios, dentre outros. Além disso, muitas vezes ele deve ser capaz de

provocar e garantir a interatividade necessária para o processo de ensino-

aprendizagem.

Design (Projeto) • determina as necessidades; • analisa o público alvo; • estabelece metas.

Avaliação • revisa as metas e objetivos; • desenvolve estratégias de avaliação; • coleta e analisa dados.

Desenvolvimento • cria um sumário do conteúdo; • revisa materiais existentes; • organiza/desenvolve conteúdos; • seleciona/desenvolve materiais e a

forma de entrega.

Revisão

• desenvolve e implementa um plano de revisão.

E A D 50

Em razão de o material impresso ser a mídia mais utilizada nos cursos de EAD,

segundo o CensoEAD.Br (ABED, 2010), retém a maior atenção das

Instituições. A experiência profissional e a literatura indicam diversos formatos

para o desenvolvimento deste tipo de mídia. Algumas Instituições optam por

selecionar e contratar docentes para esta difícil tarefa de produzir o conteúdo

que posteriormente se tornará um fascículo ou livro; outras optam por capacitar

um grupo de pessoas da própria área de EAD para, sob orientação de um

professor especialista no assunto, elaborar o conteúdo; outras optam ainda

pela adoção de livros, ou, mediante acordo com editoras, utilizam excerto de

uma ou várias obras para a montagem de seu material didático impresso.

Segundo Jacó (2008), a elaboração de um Material Didático Impresso é, antes

de tudo, um ato de criação. O material tem que ser atraente, o que também

exige do criador um bom conhecimento do público alvo: quem é este público,

seus hábitos, suas necessidades. Este item torna-se um entrave ao pensar na

diversidade de público que a EAD pode atingir em um país de dimensões

continentais como o Brasil.

A autora cita também que se trata de uma relação de análise deste público,

para que seja atingido o objetivo pretendido no projeto pedagógico como um

todo.

O Quadro 8, apresentado na próxima página, representa um resumo, ordenado

alfabeticamente pelo sobrenome do autor, contendo considerações acerca do

processo de desenvolvimento de Material Didático Impresso.

E A D 51

Autor(es) Resumo e/ou Considerações Burlamarqui (2008)

É difícil escrever o texto de forma que estimule os educandos a manterem-se envolvidos, sendo que a mídia impressa é um material passivo.

Cardoso e Silva (2008)

As autoras apresentam uma proposta de estruturar uma equipe multidisciplinar que será responsável pelo desenvolvimento do conteúdo propriamente dito, orientado pelo professor responsável da disciplina. Neste modelo, após a finalização dos conteúdos, estes são encaminhados a uma equipe de revisão pedagógica, gramatical e de normas técnicas.

Grivot (2009) Para o autor, esta modalidade de ensino depende de comunicações adequadas às necessidades do curso a que se propõe, e, no estágio de desenvolvimento da EAD em nosso país, é fundamental aprofundar os estudos a respeito dos aspectos relativos à produção do material escrito para este fim. O Material Impresso para EAD tem realidade diferente do presencial, como se pode identificar pela quantidade de material já produzido que não atende às necessidades do aluno, e também pela dificuldade apresentada pelo professor/autor em elaborar este tipo de material.

Jacó (2008) O planejamento é fundamental na elaboração do Material Didático Impresso, que tem seu início no atendimento dos requisitos base da sustentação de todo o trabalho. Sua produção deve levar em consideração: a promoção dos objetivos do curso; as metas de aprendizagem a serem atingidas; a coerência pedagógica; a apresentação dos conteúdos de maneira clara e bem definida; as atividades de autoavaliação; as sugestões de leituras complementares, dentre outras. Portanto, o planejamento é a primeira e indispensável etapa do processo de criação e produção de material instrucional para EAD. Esta autora destaca alguns pontos positivos e negativos, no uso de Material Impresso:

Pontos Positivos Pontos Negativos

Permite economia na produção em escala.

Alta perecibilidade, já que os conteúdos podem perder a validade facilmente (história x informática).

Pode ser “navegado” com facilidade. O acesso aleatório a partes específicas é rápido e conveniente.

Logística complexa, tanto para armazenar quanto para estabelecer a quantidade de reproduções, com menor perda.

Não requer equipamento específico para ser utilizado.

O material impresso é pouco interativo.

Oferece portabilidade e é facilmente transportável.

A interação aluno/professor via Material Impresso não permite respostas imediatas.

É a tecnologia que os alunos estão mais familiarizados com a linguagem, o formato e o manuseio.

Não oferece possibilidade de manutenção de seu conteúdo, uma vez impresso, não há como refazer.

É uma alternativa de baixo custo e de alta durabilidade; dentre outras.

Somente com este meio é mais difícil alcançar a motivação para o estudo.

Lemos (2005) O Material Impresso tem como funções: repassar informações, ajudar a desenvolver habilidades, exemplificar a aplicação do conhecimento, dentre outras. Todo material instrucional para EAD deve levar a uma autoaprendizagem dirigida, ou seja, que se realiza na ausência do professor, mas com o apoio de um material-guia organizador e sistematizador da aprendizagem. Este material mediatiza a relação aluno-tutor ou orientador da aprendizagem.

QUADRO 8 – CONSIDERAÇÕES SOBRE O DESENVOLVIMENTO DE MATERIAL IMPRESSO.

E A D 52

3.5.2. PROCESSO DE TUTORIA

A tutoria, seja ela presencial ou on-line, caracteriza-se como o principal

processo de apoio à aprendizagem. Portanto, sua qualidade tem reflexo direto

na qualidade da formação do educando. O modelo de tutoria presencial possui

como vantagem a possibilidade de interação real e constante entre o aluno e

professor/tutor. Por outro lado, tem o ônus de exigir do aluno o

comprometimento em relação ao horário e sincronismo de atividade.

Já a tutoria on-line, em especial aquelas classificadas como assíncronas,

permite que o aluno tenha total flexibilidade, mas exige da instituição um

investimento maior no planejamento e preparação de materiais de apoio e

contratação e capacitação dos tutores.

O Quadro 9 apresenta considerações de alguns autores sobre o processo de

tutoria (BELLONI, 2001; BRASIL, 2007; GONZALEZ, 2005; GUTIERREZ;

PRIETO [1994 apud OLIVEIRA et al., 2004]; MILL; FIDALGO, 2007).

E A D 53

Autor(es) Resumo e/ou Considerações BRASIL(2007) Os referenciais de qualidade destacam que o corpo de tutores desempenha

papel de fundamental importância no processo educacional de cursos a distância e compõem quadro diferenciado no interior das instituições. O tutor deve ser compreendido como um dos sujeitos que participa ativamente da prática pedagógica. Suas atividades desenvolvidas a distância e/ou presencialmente devem contribuir para o desenvolvimento dos processos de ensino e de aprendizagem e para o acompanhamento e avaliação do projeto pedagógico. Tendo o estudante como centro do processo educacional, um dos pilares para se garantir a qualidade de um curso a distância é a interatividade entre professores, tutores e estudantes, o que é assegurado por meio da tutoria. Este documento também cita que o corpo de tutores deve possuir qualificação adequada, compatível com as exigências do curso, e que os alunos devem ser claramente informados sobre o tipo, os horários e os demais detalhes sobre a tutoria.

Mill e Fidalgo (2007)

A relação ensino-aprendizagem agora conta, por exemplo, com o docente-tutor, que não é exatamente um professor. Entre as denominações atribuídas a este docente estão: tutor virtual, tutor eletrônico, tutor presencial, tutor de sala de aula, tutor local, orientador acadêmico, animador e diversas outras. O que caracteriza este trabalhador é sua função de acompanhar os alunos no processo de aprendizagem, que se dá, na verdade, pela intensa mediação tecnológica. Estes autores definem que tutores virtuais são os trabalhadores da educação a distância que realizam suas atividades por meio de tecnologias de comunicação a distância: telefonia, videoconferência, Ambientes Virtuais de Aprendizagem, material escrito (livros-texto), entre outros.

Gonzalez (2005)

Cabe ao professor-tutor mediar todo o desenvolvimento do curso. Ele deve responder as dúvidas apresentadas pelos estudantes, referentes ao conteúdo da disciplina, mediar a participação dos estudantes nos chats, estimulando-os a participar e a cumprir suas tarefas, e avaliar a participação de cada um. O papel do tutor pode vir a ter grande consequência no índice de evasão em cursos de EAD, visto que ele é o ponto central de contato entre as partes.

Belloni (2001) O professor será “parceiro dos estudantes no processo de construção do conhecimento, isto é, em atividades de pesquisa e na busca da inovação pedagógica”. A autora cita que não pretende esgotar a discussão sobre as funções do professor em EAD, as quais, algumas delas, estão listadas aqui: a) professor formador: orienta o estudo e a aprendizagem, dá apoio psicossocial ao estudante, ensina a pesquisar, a processar a informação e a aprender; corresponde à função pedagógica do professor na modalidade presencial; b) professor tutor: orienta o aluno em seus estudos relativos à disciplina pela qual é responsável, esclarece dúvidas e explica questões relativas da mesma, e em geral, participa das atividades de avaliação; c) monitor: função muito importante em certos tipos específicos de EAD, especialmente em algumas atividades presenciais; d) professor “recurso”: assegura uma espécie de “balcão” de respostas às dúvidas pontuais dos estudantes.

Gutierrez e Prieto (1994 apud Oliveira et al., 2004)

Esses autores elencam seis qualidades para o professor/tutor: a) possuir clara concepção de aprendizagem; b) estabelecer relações empáticas com os seus interlocutores; c) sentir o alternativo; d) partilhar sentidos; e) construir uma forte instância de personalização, embora à distância; f) facilitar a construção do conhecimento.

QUADRO 9 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A TUTORIA.

E A D 54

3.5.3. PROCESSO DE AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM

O assunto “avaliação da aprendizagem” é objeto de estudo de muitos

pesquisadores da educação, da psicologia e outras áreas de conhecimento.

Esta discussão, que é ampla e antiga no ensino presencial, ganha uma nova

força na EAD. Entretanto, para efeito deste estudo, será feito um recorte

especialmente na gestão do processo de avaliação.

O Quadro 10 apresenta considerações de dois autores sobre este assunto

(CME, 2007; COSTA, 2004).

Autor(es) Resumo e/ou Considerações CME (2007) O documento relata problemas e idéias sobre a questão da avaliação da

aprendizagem, e destaca que nas escolas do Rio de Janeiro é necessário que o processo de avaliação de aprendizagem deixe de ser punitivo ou classificatório. A partir do elenco dos erros mais comuns citados no trabalho, entende-se que podem ser utilizados para nortear ações do processo de gestão da avaliação: • avaliação incoerente com o processo ensino-aprendizagem desenvolvido; • uso da avaliação para controlar o comportamento dos alunos ou para punir; • autoavaliação do aluno e do professor ignoradas; • falta de prática da avaliação continuada; • critérios e padrões de avaliação não esclarecidos previamente; • avaliação dos conteúdos e dos resultados, desconhecendo o processo de aprendizagem; • destaque dos aspectos negativos, sem dar relevo aos aspectos positivos; • avaliação apenas quantitativa ou apenas qualitativa; • uso repetitivo de instrumentos de avaliação inadequados; e • desconsideração pelo contexto que envolve o processo ensino-aprendizagem.

Costa (2004) O terreno da avaliação é conceitualmente profuso e difuso onde se acomoda facilmente a desorientação. De fato, quer a bibliografia acadêmica quer a legislação sobre a avaliação confronta termos como “conhecimentos”, “conteúdos”, “competências”, “capacidades”, “aquisições”, “destrezas”, “habilidades”, “atitudes”, “comportamentos”, etc., sem que sejam imediatamente claras as fronteiras e as correlações existentes entre eles.

Ele relata a situação de que a ética de Kant é apresentada como conteúdo de um teste, e questiona: o que é que vai ser avaliado? Certo que serão as competências que o aluno adquiriu acerca da ética de Kant. Mas o exame avaliará, por exemplo, se o aluno:

(i) identifica a teoria ética de Kant num texto; (ii) explica os aspectos fundamentais da teoria em questão; (iii) identifica qual é o problema filosófico a que a teoria responde; (iv) conhece as críticas tradicionais que são apontadas à ética kantiana; ou, ainda, (v) discute a solução proposta por Kant.

QUADRO 10 – CONSIDERAÇÕES SOBRE A AVALIAÇÃO DA APRENDIZAGEM.

E A D 55


Como foi possível perceber, a EAD é formada por um conjunto de processos

complexos, e gerenciá-los é uma tarefa fundamental para se alcançar o

sucesso nos cursos deste tipo de modalidade. Cabe destacar, a

obrigatoriedade de um planejamento muito mais minucioso na EAD, se

comparado com a modalidade presencial, pois, em EAD a flexibilidade na

tomada de certas ações é menor, decorrente da distância entre professor/tutor

e alunos.

4. MÉTODO DA PESQUISA

Este capítulo apresenta a estrutura e os procedimentos metodológicos

utilizados na realização deste trabalho para se alcançar seu objetivo.

4.1. CLASSIFICAÇÃO DA PESQUISA

A pesquisa, segundo Diehl e Tatim (2004), constitui-se em um procedimento

racional e sistemático, cujo objetivo é proporcionar respostas aos problemas

propostos. E para se atingir o objetivo delineado é necessário usar

cuidadosamente métodos, processos e técnicas.

A metodologia pode ser caracterizada, então, como o estudo e a avaliação dos

métodos para identificar possibilidades e limitações no processo da pesquisa.

Dessa forma, pode-se dizer que é a maneira lógica de se organizar a

sequência das atividades para se alcançar o objetivo, semelhante a uma

estratégia, o que possibilita a escolha do melhor modo de acometer o

problema. É válido ressaltar que existem diversos métodos e técnicas de

pesquisa, que podem ser classificados quanto às bases lógicas de

investigação, à abordagem do problema, ao objetivo, ao propósito, ao

procedimento da pesquisa, dentre outros.

Os autores da área de Metodologia classificam as pesquisas segundo diversos

critérios; este trabalho, por sua vez, com base nos métodos e técnicas

utilizadas, pode ser classificado da seguinte maneira:

segundo os objetivos do projeto, esta é uma pesquisa exploratória, pois

visa proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a

torná-lo mais explícito (DIEHL; TATIM, 2004; GIL, 2009; LAKATOS;

MARCONI, 2005). Isso foi feito por meio do levantamento bibliográfico,

tanto sobre Produção Enxuta quanto sobre EAD, pela participação em

eventos e contato com pessoas das áreas de foco do trabalho que

METODOLOGIA 57

possuem experiência prática e que estimularam a compreensão do

objeto de estudo;

segundo a abordagem do problema pode ser classificada como

qualitativa, pois além do levantamento bibliográfico, os dados são

coletados nos contextos em que os fenômenos ocorrem (DIEHL; TATIM,

2004; GIL, 2009; SILVA; MENEZES, 2001), ou seja, em indústrias que

utilizam o sistema de Produção Enxuta e em instituições que estão

planejando ou já utilizam a Educação a Distância. A análise dos dados é

feita no decorrer do processo de levantamento.

segundo o procedimento técnico adotado, trata-se de uma pesquisa

bibliográfica, uma vez que os materiais já produzidos – livros, artigos,

manuais, normas e legislação – são utilizados para subsidiar o

arcabouço de informações preliminares necessárias (DIEHL; TATIM,

2004; GIL, 2009; SEVERINO, 2007; SILVA; MENEZES, 2001). Este tipo

de pesquisa é importante, pois permite identificar as teorias produzidas,

as quais subsidiam a análise e avaliação de sua contribuição para

compreender e explicar o problema objeto da investigação

(KÖCHE,1997).

METODOLOGIA 58

Seleção dos Princípios

Seleção das Ferramentas

Seleção das Perdas

Material Didático

Tutoria

Avaliação

Baseada nos princípios

Baseada nas ferramentas

Baseada nos tipos de perdas

Definição da Estrutura de

Análise

Revisão Bibliográfica

Produção Enxuta

Revisão Bibliográfica

EAD

Participação em Eventos,

Visitas

4.2. ETAPAS DA METODOLOGIA

FIGURA 5 – OUTLINE DA PESQUISA

Descrição dos Objetivos

Conclusão

METODOLOGIA 59

4.3. DESCRIÇÃO DOS PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Para alcançar o objetivo proposto neste trabalho, que era investigar quais

conceitos, técnicas, ferramentas e melhores práticas da Produção Enxuta são

aplicáveis para a melhoria da gestão de processos de Educação a Distância

em Instituições de Ensino Superior; iniciou-se com a realização da revisão da

literatura, que abrangeu tanto a área de Produção Enxuta quanto a Educação a

Distância, documentada pelos capítulos 2 e 3 deste trabalho.

Este referencial teórico, aliado a participação, durante o desenvolvimento

desse trabalho, em eventos das duas áreas, Produção Enxuta e EAD, visitas

técnicas realizadas e a experiência profissional do autor, auxiliaram na

definição da estrutura de análise e em sua posterior verificação de

aplicabilidade, documentada no capítulo 5.

4.3.1. PRODUÇÃO ENXUTA: PERDAS, PRINCÍPIOS ENXUTOS E FERRAMENTAS.

Uma das bases conceituais da Produção Enxuta é a eliminação das perdas.

Portanto, durante a etapa de revisão bibliográfica sobre a PE destacou-se os

Tipos de Perdas elencados pelos autores, ou seja: superprodução, esperas,

transporte excessivo, processos inadequados, estoque, movimentação

desnecessária e defeitos.

Ainda em relação à Produção Enxuta, Liker (2008) classifica os princípios do

Sistema Toyota de Produção em quatorze tipos, dos quais seis foram

escolhidos pela relevância com os propósitos deste trabalho, conforme citado

no Capítulo 2, seção 2.4.1. O princípio 1 foi escolhido, pois a experiência na

área de gestão permite afirmar que projetos de alta complexidade, como a

implementação de ERP, certificações na área de qualidade, e também

implementação de PE e EAD, sempre necessitam de planejamento de médio e

longo prazo.

O ciclo de vida de produtos da área educacional, como um curso de

graduação, por exemplo, envolve vários anos. Assim, levar em consideração as

METODOLOGIA 60

necessidades do mercado, acompanhar continuamente a legislação, ficar

atento aos problemas e tratá-los imediatamente após a sua identificação

impede um agravamento posterior e auxilia o processo de gestão. Isso justifica

a escolha dos princípios 2, 3 e 7.

O ambiente educacional, especialmente o do ensino superior, é considerado

um local em que seu produto resulta de atividades de grande esforço

intelectual. Por outro lado, é um local com alta concentração de especialistas

em diversas áreas de conhecimento, facilitando discussões e o aprimoramento

constante dos processos. Isso justifica a escolha dos princípios 4 e 14.

Posteriormente, foram destacados os cinco Princípios Enxutos, ou seja:

princípio do valor, do fluxo do valor, do fluxo, do sistema puxado e da perfeição.

Finalmente, foram selecionadas seis ferramentas da PE para análise. Não foi

um processo fácil, dada a variedade e foco das ferramentas. Mas, as visitas

técnicas realizadas durante a pesquisa, a troca de informações com

profissionais especialistas e a participação em eventos das duas áreas, a

percepção e experiência profissional e de gestão do autor deste trabalho

influenciaram no processo de escolha dessas ferramentas, que foram:

manufatura celular, kanban, 5S, Redução de Tempo de Setup, Kaizen e Takt

Time.

4.3.2. EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

O rol de processos que permeia a EAD é muito grande, transpondo o objetivo e

escopo deste trabalho. Assim, foi necessário fazer uma escolha de apenas três

processos para enfocar este estudo. O Ministério da Educação, por meio dos

Referenciais de Qualidade para Educação Superior a Distância (BRASIL,

2007), enfatiza diversas preocupações que, junto com outras referências,

contribuíram na fundamentação da escolha de três processos, que são: i)

desenvolvimento de material didático impresso; ii) tutoria e iii) avaliação de

aprendizagem.

METODOLOGIA 61

i. desenvolvimento de material didático impresso – em razão de ser a

principal mídia utilizada atualmente nos cursos de EAD. Segundo o

CensoEAD.Br (ABED, 2010) 87,3% de todas as instituições utilizam-no,

e este percentual pode chegar a 93,8% se a amostra incluir apenas os

cursos de graduação e pós-graduação. Além disso, o material didático é

uma importante dimensão do projeto em EAD. A atenção devida à sua

qualidade deve ser diretamente proporcional à importância que ele tem

nas práticas pedagógicas e deve ser pensado de forma estratégica, pois

seu papel no contexto da relação educativa e da construção do

conhecimento é primordial (ASSIS; CRUZ, 2007; BRAGA, 2009; SALES;

NONATO, 2007).

ii. tutoria – em razão de ser um processo altamente crítico no contexto da

EAD. Segundo os Referenciais de Qualidade:

O corpo de tutores desempenha papel de fundamental importância no processo educacional de cursos superiores a distância e compõem quadro diferenciado, no interior das instituições. O tutor deve ser compreendido como um dos sujeitos que participa ativamente da prática pedagógica. Suas atividades desenvolvidas a distância e/ou presencialmente devem contribuir para o desenvolvimento dos processos de ensino e de aprendizagem [..] (BRASIL, 2007).

iii. avaliação de aprendizagem – por se tratar de um processo educativo

em que o resultado final (aprender ou não) deve ser apurado. É possível

fazer uso e analogia da ferramenta PDCA, empregada normalmente na

área de gestão, com os processos da área de educação. Normalmente o

docente de uma disciplina iniciar suas atividades por meio da elaboração

do plano de ensino, o que equivale ao “P”, ou planejamento, do ciclo

PDCA. As atividades do processo ensino-aprendizagem são realizadas,

representando a prática ou o fazer intencional do planejamento, o “D”

neste caso. Esse processo necessita ser verificado, aqui representado

pela letra “C” de checar, verificar ou avaliar. Por fim, o agir, como

conseqüência dos resultados da avaliação, representado pela letra “A”.

Em relação aos tipos de avaliação, existem diversos como a diagnóstica,

a formativa e a somativa, e cada uma pode ser aplicada a um propósito

METODOLOGIA 62

específico. Em relação às formas de avaliação, pode-se utilizar a prova

objetiva ou dissertativa, o trabalho individual ou em grupo, o seminário, o

debate, relatório, observação, auto-avaliação, o conselho de classe,

dentre outras. É relevante destacar que não é objeto deste trabalho,

analisar profundamente os métodos de avaliação, mas ater-se à gestão

desse processo.

4.3.3. ANÁLISE DA APLICABILIDADE

O processo de análise da aplicabilidade dos conceitos, princípios e ferramentas

da Produção Enxuta é apresentado no capítulo 5, e foi realizado sob três

prismas, a saber:

Aplicabilidade dos Princípios Enxutos: cada um dos princípios foi

confrontado com cada processo selecionado da EAD.

Aplicabilidade das Ferramentas da Produção Enxuta: cada ferramenta

foi confrontada com cada processo da EAD, em busca de uma análise

de aderência e aplicação.

Aplicabilidade da Eliminação das Perdas: cada tipo de perda foi

confrontado com cada processo da EAD, em busca de análise de sua

aplicação.

Concomitante com o processo da análise, abordagens práticas são relatadas a

fim de melhor compreensão, tato da análise quanto do contexto prático de

aplicação.

Finalmente, são colocadas algumas considerações e conclusões.

5. ANÁLISE DA APLICABILIDADE DOS PRINCÍPIOS E FERRAMENTAS DA

PRODUÇÃO ENXUTA

Este capítulo mescla a experiência profissional do autor com os resultados das

investigações, pesquisas e demais procedimentos metodológicos, já citados no

capítulo 1 e 4, a fim de apresentar a proposta de aplicação dos conceitos de

Produção Enxuta em projetos de EAD.

A OCDE21 (Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico)

elaborou em 1997 a terceira edição do Manual de Oslo – Diretrizes para coleta

e interpretação de dados sobre inovação. Este manual (OCDE, 1997, p.55)

define inovação como “a implementação de um produto (bem ou serviço) novo

ou significativamente melhorado, ou um processo, ou um novo método de

marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de negócios, na

organização do local de trabalho ou nas relações externas”. Ele também

destaca que uma inovação pode consistir na implementação de uma única

mudança significativa, ou em uma série de pequenas mudanças incrementais

que podem, juntas, constituir uma mudança significativa.

Segundo Amorim et al. (2009), a busca por inovações em projetos de EAD

implica buscar melhorias nos processos de iniciação, de planejamento, de

execução, de monitoramento e de encerramento.

Diante disso, acredita-se que esta proposta possui certo grau de inovação em

suas áreas de abrangência.

21

A sigla em inglês é OECD - Organisation for Economic Co-operation and Development. Também é chamada de "Grupo dos Ricos", pois os 30 países participantes produzem juntos mais da metade de toda a riqueza do mundo. Ela influencia a política econômica e social de seus membros. Embora o Brasil não faça parte diretamente, a OECD partilha os seus conhecimentos e troca idéias com mais de 100 outros países e economias, incluindo ele, China, Rússia e até os países menos desenvolvidos de África. (Fontes: http://www.oecd.org, http://pt.wikipedia.org e “The OECD”, disponível em: http://www.oecd.org/dataoecd/15/33/34011915.pdf). Entre os dias 18 e 20 de novembro de 2009, em Florianópolis-SC, aconteceu a Conferência Internacional de Especialistas em Educação (CONFIEE) com a participação de membros da OECD. Vide: http://www.confiee2009.com.br.

ANÁLISE DA APLICABILIDADE 64

5.1. ANÁLISE BASEADA NOS PRINCÍPIOS ENXUTOS

Após uma análise sobre os Princípios Enxutos22 e mantendo-se o foco nos

processos abrangidos por este trabalho, elaborou-se uma síntese da aplicação

destes princípios na área de EAD. Antes, porém, é relevante reconsiderar que

a essência da Produção Enxuta é a eliminação de desperdícios e a produção

de riquezas, aliada à perseguição constante da perfeição (excelência).

O Quadro 11 apresenta um resumo sobre a aderência entre os Princípios

Enxutos e os Processos da EAD, e na sequência são apresentadas as

considerações.

Princípios Enxutos

Processos da EAD

Material Didático Impresso

Tutoria Avaliação

Valor

Fluxo do Valor

Fluxo

Sistema Puxado

Perfeição

QUADRO 11 – ADERÊNCIA ENTRE PRINCÍPIOS ENXUTOS E PROCESSOS DA EAD.

Princípio do Valor – esta atividade, além de ser o ponto de partida essencial

para o pensamento enxuto, é demasiadamente complexa na área de

serviços educacionais, pois envolve certo grau de subjetividade. Tem

relação direta com a qualidade e a percepção do cliente, pois, relembrando

Womack e Jones (2004), o valor definido pelo cliente só é significativo

quando expresso em termos de um produto (ou serviço) específico e que

atenda às necessidades deste cliente a um preço específico em um

momento específico.

A elaboração de projetos de cursos em EAD deverá alocar um tempo

precioso para pesquisar, medir e acompanhar a percepção de valor para

22

Consulte a seção 2.4.3 do capítulo 2 para ver os detalhes sobre os Princípios Enxutos.


cada um dos processos-escopo do presente trabalho. Esta tarefa exige

cautela, comprometimento, multidisciplinaridade (propiciando a ampliação

da visão sobre o problema) e experiência profissional dos gestores

envolvidos.

A título de exemplo, faz-se necessário refletir sobre o impacto no valor

percebido pelo cliente se a instituição tomar as seguintes medidas:

(i) distribuir o “material didático impresso” em formato digital, transferindo o

ônus da impressão para o aluno;

(ii) disponibilizar uma cópia do material impresso, também em formato

digital (“pdf”), para que o aluno possa consultar em diversos locais, ainda

que a portabilidade do material impresso seja muito relevante;

(iii) não oferecer tutoria (suporte) por canais 0800, obrigando os alunos de

localidades externas à região da Instituição ou do polo, fazerem ligações

interurbanas;

(iv) não estipular, aos tutores não presenciais, um tempo máximo de demora

para o atendimento às dúvidas;

(v) alterar a data de avaliação presencial, que é um processo obrigatório,

por falha de planejamento ou atendimento a particularidades de apenas

um ou outro polo, sem enxergar o reflexo no todo;

(vi) demorar muito para fornecer feedback aos alunos sobre as avaliações já

realizadas, incluindo gabarito, correção e notas;

(vii) verificar se os três processos, ou seja, o material impresso, a tutoria e a

avaliação, estão preparados para atender portadores de necessidades

especiais;

(viii) implantar 20% dos componentes curriculares sob a forma de EAD – em

plena consonância com a Lei23 –, mas em cursos em que o aluno

originalmente se matriculou como presencial e sequer tem conhecimento

desta prática.

23

Portaria 4.059 de 10 de dezembro de 2004. Em seu art. 1º e §2º diz, respectivamente: “As instituições de ensino superior poderão introduzir, na organização pedagógica e curricular de seus cursos superiores reconhecidos, a oferta de disciplinas integrantes do currículo que utilizem modalidade semipresencial, com base no art. 81 da Lei n. 9.394, de 1.996, e no disposto nesta Portaria.” e “ Poderão ser ofertadas as disciplinas referidas no caput, integral ou parcialmente, desde que esta oferta não ultrapasse 20 % (vinte por cento) da carga horária total do curso”. – Fonte: MEC


Em se tratando de educação universitária, há que se considerar os vários

tipos de clientes para se designar valor: o aluno propriamente dito, o

mercado profissional que acolherá o egresso do curso e a sociedade que

poderá usufruir de serviços deste egresso.

Princípio do Fluxo do Valor – sob a óptica dos três processos citados

(material impresso, tutoria e avaliação), a instituição deve planejar e

analisar de forma veemente o fluxo do valor. Alguns exemplos de ações

são:

(i) manter um “plano B” durante o processo de desenvolvimento do

Material Impresso, caso o autor responsável tenha problemas;

(ii) fazer o Material Impresso chegar ao aluno antes de seu uso efetivo;

(iii) ofertar alguma forma de errata, em casos de equívocos ou atualizações

no Material Impresso;

(iv) estimar a quantidade de Material Impresso a ser produzido, objetivando

a melhor relação de custo unitário e demanda de consumo;

(v) manter um “plano B” para eventualidades no processo de tutoria, ou

com o tutor, de modo que o aluno continue sendo atendido;

(vi) cogitar o desenvolvimento de soluções tecnológicas para a tutoria on-

line, de modo que funcione como dispositivos poka-yoke, a fim de

identificar ausência ou atraso nas respostas ao aluno, respostas

repetidas a muitos alunos, dentre outras;

(vii) refletir se a avaliação será a mesma para todos os polos. Se sim, como

sincronizar sua realização, evitando que uma prova “vaze” para outro

local antes do horário permitido;

(viii) capacitar, adequadamente, os tutores para fornecer informações e

feedback sobre as avaliações já realizadas, e monitorar seu

cumprimento.

Womack e Jones (2004) citam que, da mesma forma que as atividades que

não podem ser medidas não podem ser adequadamente gerenciadas, as

atividades necessárias para criar, pedir e produzir um produto específico

que não possam ser precisamente identificadas, analisadas e associadas

não podem ser questionadas, melhoradas e, por fim, aperfeiçoadas. A


ferramenta de destaque para este princípio é o Mapeamento de Fluxo de

Valor.

Princípio do Fluxo o processo de desenvolvimento de Material Didático

Impresso geralmente é formado por etapas constituídas por idas e vindas

de versões intermediárias do conteúdo em desenvolvimento, como revisão

de adequação ao modelo instrucional de escrita, de adequação às normas

(ABNT, p.e.), revisão gramatical, dentre outras. A gestão deste processo é

importante, pois tem impacto direto no cronograma de produção do

conteúdo de um semestre de um curso de graduação, por exemplo. Se este

curso está “nascendo”, o processo seletivo pode ser comprometido em

decorrência de atrasos, se já está em funcionamento, o semestre

subsequente pode ser afetado.

No capítulo 3, durante a análise do processo de tutoria, especificamente a

tutoria presencial, foi visto que certos modelos adotam, por questões de

custo, um tutor generalista. Pode ocorrer a situação de acúmulo de dúvidas

a serem pesquisadas por este tutor em função da ausência de

conhecimento sobre finanças se ele atuar em administração geral, por

exemplo. Mesmo considerando a boa vontade por parte deste tutor, que ele

pesquisa as informações e as retoma na aula seguinte, isso pode

comprometer o tempo dessa outra aula. Isso pode ser evitado com melhor

capacitação ou especialização de tutores por disciplina.

Uma técnica citada por Womack e Jones (2004) para o fluxo “fluir” é manter

o foco no objetivo real, ou seja, um projeto específico, um semestre

específico, uma disciplina ou unidade específica, uma dúvida específica do

aluno. Todavia, jamais se pode deixar de lado a visão sistêmica e a

consequente relação de causa e efeito. Como segunda técnica, os autores

ainda citam a necessidade de ignorar as fronteiras tradicionais de tarefas,

profissionais, funções (departamentos) e empresas para se criar uma

empresa enxuta, eliminando obstáculos ao fluxo contínuo do produto ou

serviço. A terceira técnica é repensar as práticas e ferramentas específicas


de trabalho, a fim de eliminar os fluxos reversos, as sucatas e paralisações

de todos os tipos. As ferramentas de manufatura celular, takt-time, dentre

outras, podem ser cogitadas para o propósito deste princípio.

Princípio do Sistema Puxado – em se tratando de Ensino Superior, há uma

ampla diversidade de cursos (extensão, pós-graduação e graduação).

Portanto, seus ciclos variam muito, aumentando a dificuldade de se praticar

o sistema puxado. Um curso de extensão com duração de 20 horas pode

ser rapidamente desenvolvido e implementado a partir de uma demanda

pontual, por exemplo: “como lidar com pacientes suspeitos de gripe suína”.

Um curso como este pode ser anunciado e comercializado ainda durante o

desenvolvimento do Material Didático Impresso (se houver) e do sistema de

tutoria e avaliação. Em contrapartida, uma graduação de quatro anos requer

amplo estudo de mercado, análise e adequação às regiões que será

comercializada, previsão de demanda de médio e longo prazo, dentre

outras. Neste caso, é imperativa a articulação da alta administração da

instituição com o setor de EAD para que seja possível atender ao

planejamento estratégico.

Princípio da Perfeição – para atender a este princípio, com esforço

incessante da busca pela perfeição, é necessário que o valor esteja definido

e internalizado pela instituição. Ele tem uma abrangência macro – todos os

processos, toda a Instituição –, que em doses paulatinas deve ser almejado.

Atingir a perfeição, ainda que seja algo utópico – meta –, é necessário, pois

em virtude da constante expansão dos mercados e oportunidades ocorridas

na área do Ensino Superior, como fruto da globalização, torna-se uma

obrigação para aquelas instituições que desejarem permanecer no mercado

de forma autônoma aplicar os conceitos de melhoria em processos de

negócios.

A título de sugestão, a “perfeição” pode ser identificada e posteriormente

perseguida, tomando-se por base os valores levantados pela Instituição de

Ensino Superior e pelos Referenciais de Qualidade do MEC (BRASIL,


2007), que são utilizados como instrumentos de avaliação de cursos

superiores em EAD. Estes dois argumentos justificam a realização de

eventos kaizen sucessivamente em busca da total eliminação de

desperdícios nos processos.

5.2. ANÁLISE BASEADA NAS FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA

Como apresentado no capítulo 2, o Sistema de Produção Enxuta possui

diversas ferramentas. Algumas delas foram escolhidas para compor, junto com

os processos da EAD, o escopo de análise deste trabalho. O Quadro 12

apresenta uma síntese sobre a aderência de cada uma, e na sequência, as

considerações serão detalhadas sob o prisma de cada ferramenta.

Ferramentas da PE

Processos da EAD

Material Impresso Tutoria Avaliação

Manufatura Celular

Kanban e Gestão Visual

5S

Redução de Tempo de Setup

Kaizen

Takt Time

QUADRO 12 – ADERÊNCIA ENTRE FERRAMENTAS DA PRODUÇÃO ENXUTA E OS

PROCESSOS DA EAD.

Manufatura celular – apesar de o desenvolvimento de Material Didático

Impresso nada se parecer com uma célula de manufatura industrial, é

possível aproveitar alguns dos conceitos da manufatura celular ou do

arranjo físico (layout). Como citado no capítulo 3 sobre EAD, algumas

instituições optam por compor uma equipe de profissionais interdisciplinares

para se responsabilizarem por todo o desenvolvimento do conteúdo da


mídia impressa, sob a orientação do professor responsável pela disciplina.

Neste caso, é recomendado o “arranjo” destes profissionais em uma mesma

área ou sala, propiciando a integração e troca de informações durante o

processo de desenvolvimento.

Para os processos de tutoria e avaliação vale o mesmo raciocínio. Muitas

instituições preparam salas específicas para tutoria virtual, seja on-line ou

por telefone. Além de facilitar a montagem da infraestrutura de rede e

telefonia própria, salas desse tipo permitem a completa integração entre os

tutores, possibilitando o compartilhamento de informações sobre uma

mesma área de conhecimento ou a troca de experiências gerais sobre os

problemas que enfrentam com os alunos, os materiais, o ambiente de

aprendizagem ou com os procedimentos administrativos de apoio. A área

física e de logística da tutoria pode ser concebida de forma similar aos call-

centers, ou seja: postos de trabalho individualizado, escala de trabalho em

turnos, zoneamento de postos de trabalho de acordo com o “assunto” (por

curso, por área ou competências, dentre outras formas).

Por vezes, são montadas salas ou núcleos de avaliação responsáveis por

todo o processo avaliativo: tanto a reprodução das provas e listas de

presença (apoio logístico), como também o planejamento de Avaliação

Institucional por meio da CPA (Comissão Própria de Avaliação) e a Análise

Crítica das Avaliações aplicadas por professores especializados, em busca

de melhorias na qualidade da elaboração das mesmas (por exemplo:

redação, clareza, coerência, forma).

Kanban e Gestão Visual – é possível aplicar o uso de kanban e/ou gestão

visual nos três processos escolhidos. O kanban, mais destinado ao controle

de fluxo de produção, pode ser adaptado e aplicado no desenvolvimento da

mídia impressa, indicando prioridades de produção e pontos de

estrangulamento no cronograma, falhas (retrabalhos) e diretrizes baseadas

na situação atual da equipe de produção frente ao projeto em que está

envolvida.


Ao considerar uma Instituição de Ensino Superior de médio ou grande

porte, com um conjunto de tutores alocados em uma área, pode-se

aproveitar os conceitos e as práticas de atendimento em call-centers e

transpor para este processo. Isso permite orientar a prioridade de

atendimento, chamadas ou mensagens pendentes, prioridades para cursos

ou disciplinas, dentre outras. Cabe destacar que estes recursos também

podem ser incorporados em um sistema informatizado, realizando as

mesmas funcionalidades, flexibilizando, assim, o ato de atender do tutor,

seja local ou virtual.

A gestão visual é uma ferramenta de aplicação mais ampla, pois pode

envolver a comunicação (visual) de outras informações, além daquelas

específicas da área de produção. Na gestão geral dos projetos de EAD, ela

pode ser aplicada como um painel de apontamento de cronogramas, de

indicadores de produtividade, de problemas, ou para eliminar desperdícios

(tempo ou recurso), compreender processos, dentre outros. Como o

kanban, ela pode ser aplicada aos três processos.

5S – esta ferramenta deve ser empregada em toda a organização, e não

apenas nos processos-escopo deste trabalho. Atualmente, muitos projetos

de EAD são fundamentados no forte uso de tecnologias, como os

ambientes on-line. Assim, é importante extrapolar a aplicação dos conceitos

5S também nesta área, utilizando cada um dos sensos na aplicação da TI.

Arquivar somente o que for necessário (senso de utilização), separado em

pastas com hierarquia e nomes significativos (senso de organização),

mantendo padronização de nomes e locais (senso de padronização) já pode

demonstrar a aplicação de 5S. Isto implicará aumento de produtividade,

melhor atendimento aos prazos, redução de erros, redução de material

perdido, dentre outros.

Redução de Tempo de Setup – este é outro método que de início pode

soar com viés somente para a área fabril. Entretanto, é possível adaptá-lo

para a área de serviços e, também, projetos de EAD. Neste caso, pode-se


interpretar a redução de setup como sendo a capacidade de um indivíduo

ou equipe mudar rapidamente mudar de foco ou de projeto, seguindo novas

diretrizes, estratégias ou mudanças da legislação. O processo de

desenvolvimento de Material Impresso requer flexibilidade (baixo tempo de

setup) para se analisar as mudanças, os aproveitamentos, as retiradas ou

excertos de conteúdo, de forma eficiente e eficaz. A criação de textos

padronizados e objetivos, com estrutura simples e clara, pode favorecer em

muito esta economia de tempo, corroborando atividades previstas no

processo do desenho instrucional.

Um tutor que atende diversas turmas deve desenvolver a competência para

alternar atendimentos telefônicos, por exemplo, com alunos de uma ou

outra turma (ou disciplina), de maneira rápida e com segurança.

E ainda, somente a título de exemplo, a equipe de TI e infraestrutura deve

sempre buscar aperfeiçoar o tempo de troca de docentes no estúdio de

gravação e transmissão de teleaula, entre uma aula e outra.

Takt time – qual será o ritmo de produção necessário para atender a um

determinado nível de demanda, considerando os processos escolhidos para

este trabalho? O desenvolvimento de Material Didático Impresso requer

trabalho e produção intelectual, que é fortemente afetado por diversos

fatores: seja ruído no ambiente, humor do chefe ou colega de trabalho,

pressão por cumprimento de cronograma, interrupções de telefone,

cumprimento de horário de trabalho, dentre outros que podem impactar na

produtividade intelectual.

O princípio 4 apontado por Liker (2008), descrito na sessão 2.4.1 do

capítulo 2, consiste em eliminar a sobrecarga das pessoas, dos

equipamentos e da instabilidade no programa de produção. Assim, há que

se equilibrar a demanda necessária com a capacidade de produção.

Dentro do escopo de nivelamento de carga, convém destacar que a mesma

preocupação vale para o processo de tutoria. Segundo os Referenciais de


Qualidade vigentes (BRASIL, 2007), o quadro de tutores previsto para o

processo de mediação pedagógica deve especificar uma relação numérica

estudantes/tutor capaz de permitir interação no processo de aprendizagem.

De posse deste conceito de nivelamento de carga, e por meio de analogia

com os alunos, é interessante destacar que a carga de atividades

estipulada para os alunos também deve ser cuidadosamente dimensionada,

pois, em muitos casos, o público alvo que procura cursos à distância, o faz

justamente por não ter condições de freqüentar um curso presencial, em

razão da escassez de tempo.

Outra reflexão a fazer é que o conceito de takt-time possui relação direta

com a produtividade, como destacado na seção 2.4.4 (SINGO, 1997 e

ALVAREZ; ANTUNES Jr, 2001). No entanto, processos como o de tutoria e

avaliação, quando pensados exclusivamente sob a óptica da produtividade

por vir a comprometer a qualidade do resultado final. Ou seja, impor que o

tempo utilizado para responder atendimentos de tutoria on-line seja

minimizado em razão de custos de telefonemas recebidos pelo serviço de

0800, pode afetar a qualidade desse atendimento; e, aplicar exclusivamente

provas objetivas em razão da facilidade de correção, pode comprometer a

qualidade pedagógica da avaliação.

Kaizen – este é o ingrediente que toda instituição deve seguir se quiser

atingir o Princípio da Perfeição. Como foi destacado no capítulo 2, para uma

empresa ser considerada enxuta ela deve adotar os princípios, de forma

generalizada, em toda organização. Segundo Werkema (2006), um dos

ingredientes certos é utilizar uma metodologia para se conseguir melhorias

rápidas, com emprego organizado do senso comum e da criatividade para

aprimorar um processo individual ou fluxo de valor completo. Aliado a isso,

a instituição necessita internalizar os conceitos e as práticas da Produção

Enxuta de forma sistemática e sistêmica.

Uma forma que as empresas adotam é a constituição de um comitê de

melhoria contínua. Apesar de este comitê ser focado na solução de


problemas de escopo restrito, usualmente identificado após o Mapeamento

do Fluxo de Valor, ele poder ter a abrangência institucional, departamental

ou processual, e ele costuma ser formado por colaboradores com diferentes

funções na organização. Adaptando para o contexto deste trabalho, é

possível aplicar os conceitos do kaizen nos três processos, criando mini-

ciclos de melhoria contínua em cada processo, adotando periodicidade fixa

ou variável.

5.3. ANÁLISE BASEADA NA ELIMINAÇÃO DAS PERDAS

No capítulo 2 foram abordadas, segundo Ohno (1997), o conjunto de perdas

que devem ser eliminadas com a adoção do STP, a saber: superprodução,

esperas, transporte excessivo, processos inadequados, estoque,

movimentação desnecessária e defeitos.

O Quadro 13 apresenta a relação entre os tipos de perdas a serem eliminadas

e os processos abrangidos por este trabalho.

Tipo de Perda Processos da EAD

Material Impresso Tutoria Avaliação

Superprodução

Esperas

Processos Inadequados

Estoque

Defeitos

QUADRO 13 – RELAÇÃO ENTRE TIPOS DE PERDA E OS PROCESSOS DA EAD.

Após análise sob a luz dos três processos objetos deste estudo, reconhecem-

se as seguintes considerações sobre os tipos de perda:

Superprodução – dentro do processo de desenvolvimento de Material

Didático Impresso, este item pode significar o desenvolvimento de materiais

que não sejam necessários. Evidente que essa situação é difícil de ocorrer


na prática, todavia, isso pode ser entendido como o resultado de uma

análise mal feita sobre o valor e o mercado potencial ou também como a

alteração de planos durante o desenvolvimento de curso, que implicará no

cancelamento do projeto e, consequentemente, na “superprodução” de

mídia impressa. Neste caso, talvez não seja possível reaver o custo desse

“estoque”, ou seja, aproveitá-lo em outro curso.

No processo de tutoria, isso pode ser interpretado como excessos de

orientações fornecidas – decorrentes de ausência de síntese e objetividade

do tutor –, ou atividades propostas. Neste caso, a “perda” pode ser evitada

por meio de orientações, capacitações e padronização.

Se for analisada a simultaneidade de disciplinas que ocorrem num curso de

graduação, por exemplo, a superprodução de avaliação pode comprometer o

rendimento geral do aluno. Neste caso, uma consequência que pode ser

notada é o desinteresse do aluno e por fim, a evasão do curso.

Esperas – os três processos podem sofrer com este tipo de perda. Na área

de desenvolvimento de Material Impresso, a espera pode ser reflexo das

seguintes situações: atraso ocasionado pelo professor conteudista, na

entrega de uma nova versão do material, após comentários do setor de

revisão gramatical ou metodológica; e demora no processo de

diagramação, feito pela gráfica, antes da aprovação para impressão final.

Na tutoria pode significar, por exemplo, atraso no feedback aos alunos.

E na avaliação, tanto a “espera” pela liberação on-line da avaliação de uma

disciplina pode gerar constrangimentos e embaraços à gestão do projeto

EAD quanto a liberação tardia de resultados, gabaritos e considerações

podem degenerar a confiabilidade neste processo e causar desistências,

trancamentos ou desrespeito e relatividade por parte dos alunos

participantes do curso.

Processos inadequados – talvez esta seja uma das grandes causas de

perdas em projetos de EAD. Ferramentas de gestão devem ser utilizadas


com prodigalidade para otimizar os processos. O Mapeamento do Fluxo de

Valor possui um papel de destaque em busca da eliminação deste tipo de

perdas.

Estoque – este tópico deve ser destacado, não diretamente com o que se

refere ao processo de desenvolvimento do Material Impresso, mas à

quantificação do material a ser produzido. A ausência de um planejamento

e cálculos apropriados pode impactar na impressão ou compra de materiais

em excesso, acarretando perdas com o estoque desse material “parado”.

Defeitos – por se tratar de Educação, qualquer “defeito” (erro ou equívoco

cometido) pode gerar impactos relevantes. Entretanto, dentre os três

processos, destacam-se os de tutoria e avaliação como os mais críticos.

Um “defeito” no processo de tutoria pode ser entendido desde a ausência

de retorno de um tutor, frente às dúvidas dos alunos, até o fornecimento de

uma resposta não correta.

Um “defeito” no processo de avaliação pode ser interpretado como uma

questão mal-formulada, um gabarito divulgado contendo erros ou, ainda, a

falta ou o excesso de avaliações.

De forma não menos importante, pode-se considerar também como defeito

os erros no desenvolvimento do Material Impresso, embora passíveis de

correção por meio de erratas. Todavia, erro de proporção ainda maior é a

identificação do erro no Material Impresso sem sua correção nas versões

subsequentes, nem a produção e divulgação de erratas.



Este capítulo apresentou a análise e as propostas de implementação das

ferramentas da Produção Enxuta no auxílio da gestão de projetos de Educação

a Distância. Pelas considerações apresentadas, pode-se afirmar que é

relevante a aplicação destas e outras ferramentas da Produção Enxuta em

projetos de EAD causando sensível diferencial nesses processos analisados na

sua forma de apresentação ou execução final.

6. CONCLUSÃO

Neste trabalho buscou-se a relação entre as áreas da Administração da

Produção, especificamente a Produção Enxuta, por meio de seus princípios e

ferramentas e a Educação a Distância, uma modalidade de ensino que se

expande por todo mundo como uma alternativa ao atendimento da demanda

pela Educação Superior e como forma de atender ao paradigma da “Educação

Para Todos”, da UNESCO.

A Produção Enxuta foi motivada, entre outros, pela necessidade de se atender

a um mercado mais exigente, em termos de opções, mantendo-se a qualidade.

Isto pode ser traduzido pela demanda por flexibilidade nas opções de escolha

dos produtos, acarretando a necessidade de viabilizar a produção em lotes

pequenos.

O principal foco da Produção Enxuta, como foi apresentado no trabalho, está

na redução de desperdícios (perdas) e na busca incessante pela qualidade.

Nota-se que este foco possui forte aderência com a área educacional, portanto,

as instituições de ensino podem buscar este foco na qualidade por meio de

práticas, filosofias e tecnologias de gestão.

Ao fazer uma analogia entre a Produção Enxuta e a EAD, pode-se constatar

que a EAD possibilita o atendimento de pequenos grupos de pessoas,

chegando até o limite unitário, oriundos de várias cidades ou regiões em torno

de um mesmo polo presencial, para se formar uma turma de determinado

curso.

Três processos operacionais, encontrados na maioria dos projetos de EAD,

foram escolhidos, em razão dos Referenciais de Qualidade para Educação

Superior a Distância do MEC (BRASIL, 2007) e citados na seção 4.3.2, para

serem analisados por este trabalho. Foram eles: a tutoria, o desenvolvimento

de material didático impresso e a avaliação de aprendizagem


Ao resgatar o objetivo do trabalho: “investigar quais são os conceitos, técnicas,

ferramentas e melhores práticas da produção enxuta que são aplicáveis para a

melhoria da gestão de processos de Educação a Distância em uma Instituição

de Ensino Superior”, pode-se afirmar que o mesmo foi atingido, mediante as

análises feitas no capítulo 5, sob os três prismas:

(i) análise baseada nos princípios enxutos – na qual os princípios

enxutos foram confrontados com cada processo da EAD. A exceção

do princípio Sistema Puxado versus tutoria e avaliação, todos os

demais confrontos demonstraram aderência e relevância.

(ii) análise baseada nas ferramentas da produção enxuta – na qual

um grupo de ferramentas da Produção Enxuta foi confrontado com

cada um dos processos. Tanto no desenvolvimento de material

impresso, como na tutoria, houve aderência de todas as ferramentas

selecionadas. No processo de avaliação, boa parte delas, também

(iii) análise baseada na eliminação das perdas – na qual o resultado

apontou uma aderência total entre o tipo de perda abordada pela

Produção Enxuta e os processos selecionados da EAD, exceto a

perda em relação ao estoque nos processos de tutoria e avaliação,

mas por não serem relacionados com o tema estoque.

O resultado deste trabalho conduz a uma contribuição de âmbito acadêmico-

prático por se tratar de duas áreas (Produção Enxuta e EAD) em destaque na

pesquisa e aplicação mundial. Considera-se que as organizações que planejam

o desenvolvimento e a implementação de projetos de EAD possam utilizar os

resultados deste estudo, com destaque aos princípios e às práticas da

Produção Enxuta durantes suas ações de gestão, particularmente nos

processos abordados por este texto.

Acredita-se que a metodologia e a visão empregada no desenvolvimento deste

trabalho, seja algo inédito na área, embora inicial, e sem a pretensão de

esgotar esta linha de pesquisa.


6.1. SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Como o foco principal deste trabalho foi o estudo de formas de melhorias da

gestão de processos da EAD, pelo uso de conceitos de Produção Enxuta,

pode-se afirmar que novas pesquisas podem ser desenvolvidas, dentre elas:

O estudo de outros processos importantes na área de EAD, como o

desenvolvimento de materiais audiovisual e/ou objetos de aprendizagem.

A análise de sob a ótica de novas ferramentas de gestão.

A realização de um questionário para a coleta de dados, a partir do qual, o

respondente deve avaliar as propostas aqui apresentadas. Este

questionário, na qualidade de uma pesquisa survey, poderia ser enviado

para um grupo selecionado de gestores ou especialistas das duas áreas de

abrangência do projeto para analisar, sob outras perspectivas, sua

aplicação prática.

81

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