RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

43
RISK ANALYSIS Do Cronograma e orçamento ao Gerenciamento de Riscos Autor: Heron Santos PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS Email : [email protected]

description

Material de apoio sobre o software risk and analysis do professor Heron Santos.

Transcript of RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Page 1: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

RISK ANALYSIS Do Cronograma e orçamento ao Gerenciamento

de Riscos Autor: Heron Santos – PMP, PMI-SP, PMI-RMP, MCTS

Email : [email protected]

Page 2: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

ÍNDICE APRESENTAÇÃO INTRODUÇÃO INSTALANDO O APLICATIVO FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS O que é um Projeto? O que é Gerenciamento de Projetos? A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI O Planejamento em Projetos Etapas essenciais do Planejamento CONHECENDO O RISK ANALYSIS Visão Geral: Tela Inicial do Risk Anslysis Barra de comandos Barra de Ferramentas Padrão Barra de Modos Detalhes Principais Visões: INICIANDO COM O RISK ANALYSIS Criando um novo arquivo de projetos Configuração inicial do Risk Analysis Calendários do projeto. Informações iniciais do projeto. CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO Criando a Estrutura Analítica do Projeto Diferença entre EAC e EAP Registrando as atividades Propriedade das atividades Duração das atividades Sequenciamento das atividades Ligações do tipo Finish-Start – FS ( Termino-Início ) Ligações do tipo Start-Start - SS( Início-Início ) Ligações do tipo Finish-Finish – FF ( Termino-Termino ) Start-Finish (Início-Término): A anterior tem que iniciar para a posterior terminar. Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis Retardo ou adiantamento das atividades Retardo nas ligações do tipo Finish-Start ( FS ) Retardo em ligações do tipo Start-Start ( SS ) Retardo em ligações do tipo Finish-Fisnih ( FF ) Antecipações em ligações do tipo Finish-Start ( FS ) Antecipações em ligações do tipo Start-Start ( SS ) Antecipações em ligações do tipo Finish-Finish ( FF ) Entendendo os tempos de retardo e espera. Visualizando o cronograma do projeto. Restrições do projeto. Alterando o calendário das atividades. Metas, Marcos ou Milestone. Não utilização de tempo de espera no sequenciamento FS. Não utilização de tempo de espera/antecipação informado em dias(horas). Não utilização de tempo de espera no sequenciamento SS. Duração máxima das atividades Entendendo a Duração Total do Projeto RECURSOS Registrando os Recursos Relacionando os Recursos às atividades. Gráficos de Recursos Planilha da utilização dos Recursos CONTROLE DA EXECUÇÃO DO PROJETO Linhas de Base no Risk Analysis Controle da execução das tarefas Atualizando a data de status do projeto Visualizando as linhas de andamento Informando a data de inicio das tarefas Informando o avanço das tarefas Percentuais de avanços das tarefas resumo FILTROS VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO CRONOGRAMA SOBRE O AUTOR

Page 3: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

APRESENTAÇÃO

Este livro foi criado devido à falta de literatura sobre o aplicativo Risk Analysis e como fonte de consulta dos alunos e retrata todo o conteúdo do curso de gerenciamento de projetos com prática no Risk Analysis que ministro, com relação ao módulo de criação e controle de cronogramas. O segundo volume deste livro trata do gerenciamento de risco do projeto com utilização do aplicativo. Embora o mercado editorial esteja repleto de livros sobre gerenciamento de projetos existe uma grande falta de livros que expliquem em detalhes a operação do Risk Analysis, amparado nas melhores práticas de gerenciamento de projetos difundido pelo PMI. Embora o aplicativo Risk Analysis seja direcionado para a análise de riscos e incertezas do projeto, ele poderá ser utilizado também para a construção de cronogramas e orçamentos de projetos. Alias, quando utilizamos a parte de recursos do Risk Analysis para a elaboração de orçamentos, ele é muito mais poderoso do que os aplicativos MS-Project e Primavera P6 e assim poderíamos afirmar que o Risk Analysis substitui outros aplicativos na elaboração e controle de cronogramas e orçamentos e ainda acrescenta toda a parte de análise de riscos aos projetos. Neste primeiro volume será trabalhada a elaboração de cronogramas e orçamentos com a utilização do aplicativo Risk Analysis e no segundo volume será abortado o gerenciamento de risco. O livro poderá ser utilizado como fonte de consulta para assuntos específicos ou também ser lido de forma integral, pois segue uma lógica de construção de cronograma a partir do seu início até a fase de controle do mesmo. Mesma lógica que utilizo nos cursos desta ferramenta. Caso você queira contribuir para a melhoria deste material, favor enviar email para [email protected].

Page 4: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

INTRODUÇÃO

O Risk Analysis é um poderoso programa de gerenciamento de projetos que você pode usar para planejar, gerenciar e utilizar como fonte de informações para seu projeto.

Este livro tem o objetivo de servir de apoio a utilização do Risk Analysis e é dirigida àqueles que querem entender e utilizar de maneira inteligente e produtiva este aplicativo.

O formato deste livro está organizado de maneira que você poderá seguir o passo a passo para criar, editar e controlar um projeto e seu orçamento.

Assim como qualquer outro aplicativo voltado para o gerenciamento de projetos, a utilização do Risk Analysis só poderá ser realizada de maneira satisfatória se o usuário tiver conhecimentos, pelo menos básico, das melhores práticas de gerenciamento de projetos. Sem estes conhecimentos, o Risk Analysis deixará o usuário opera-lo de maneira totalmente equivocada e as informações obtidas poderão não ser uteis ao gerente de projetos. Um exemplo de como a falta de conhecimento das melhores práticas poderá provocar uma operação equivocada do aplicativo, é a tendência que muito tem em querer digitar nas colunas de Inicio (Start) e Termino (Finish). Caso isto ocorra estaremos colocando em risco o cálculo do caminho crítico do cronograma.

Para piorar a situação, equivocadamente muitas organizações ainda pensão que tendo as atividades e seu sequenciamento já se tem um cronograma ou pior, já conseguiu introduzir o gerenciamento de projetos em seus processos organizacionais. Durante a apresentação do conteúdo deste livro apresentaremos teorias de gerenciamento de projetos que mostram a necessidade de termos outros documentos, tais como o histograma de matérias e recursos humanos, para que o cronograma seja válido e útil ao empreendimento. Sem estes documentos, o cronograma passa a ser somente um desenho do Gráfico de Gantt sem embasamento prático.

Page 5: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

INSTALANDO O APLICATIVO

O Risk Analysis poderá ser baixado diretamente do site da Oracle e utilizado para estudo em seu computador.

Para baixar uma versão de demonstração do aplicativo e instalar o mesmo em seu computador para estudos, acessar o link http://www.oracle.com/us/products/applications/primavera/risk-analysis/overview/index.html e seguir as instruções.

Page 6: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

FUNDAMENTOS DE GERÊNCIA DE PROJETOS

A utilização eficaz do Risk Analysis envolve muito mais do que o simples entendimento de como funciona o programa. Diferentemente de outros softwares tais como o Word ou Excel, o Risk Analysis está interligado com as disciplinas ou as práticas a que ele vem auxiliar – o gerenciamento de projetos. Portanto, não basta apenas entender como é o funcionamento desse software, faz-se necessário aliá-lo ao conhecimento das melhores práticas de gestão de projetos, para que assim ele possa ser operado de maneira correta e as informações dadas por ele também possam ser entendidas e interpretadas corretamente.

Um exemplo da importância do conhecimento das melhores práticas preconizadas pelo PMI é o simples fato de que nunca deveremos digitar nas colunas Início e Termino( Start, Finish), pois caso ocorra, estaremos colocando em risco a saúde de nosso cronograma e tornando o mesmo uma simples planilha de dados.

Não serão abordadas aqui todas as técnicas e ferramentas em torno da prática de gerenciamento de projetos nas suas 10 áreas de competências, pois o Risk Analysis consegue atuar de maneira satisfatória em apenas 4 delas ( Escopo, Tempo, Custo e Risco). Porem nos capítulos seguintes estaremos mostrando como o aplicativo pode ser utilizado como suporte às outras áreas de atuação.

Dessa forma é aconselhável que se procure entender e aprender em maior profundidade as disciplinas de gerenciamento de projetos, para que assim possamos cada vez mais operar o Risk Analysis de maneira inteligente.

A organização deste livro traz inicialmente uma apresentação das definições básicas e necessárias para que o programa possa ser utilizado, e nos capítulos seguintes serão apresentados os diversos processos presentes nos capítulos de gerenciamento do escopo, tempo e custos do PMBOK e como poderemos utilizar o Risk Analysis com bases nestas melhores práticas. Também serão apresentadas técnicas presentes em livros complementares ao PMBOK, do próprio PMI ou não.

O que é um Projeto?

Segundo Ricardo Vianna Vargas, projeto pode ser definido como:

“Um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade.”

Portanto, todo projeto possui, por definição, algumas características básicas relacionadas. como por exemplo:

Empreendimento não repetitivo

A palavra projeto, que vem do Latin, que resulta da união de “pro” que significa algo que procede a uma ação e o verbo “iacere” que significa: levar, arremessar, lançar. Significa então “lançar algo novo”, isto já deixa claro que todo projeto é criado para produzir algo novo. Logo às técnicas de Projeto e consequentemente o Risk Analysis não pode, ou terão dificuldades de serem utilizadas em processos contínuos.

Sequência clara e lógica de eventos

Todo projeto tem uma sequencia lógica a ser seguida para que o mesmo venha a ser concluído.

Início e fim bem definidos

Esta definição é clássica de projeto e direciona para que todo projeto devesse ter uma data de inicio e uma data de término bem definida, porem hoje sabemos que os projetos voltados para inovação nem sempre têm um fim bem definido e mesmo assim poderemos aplicar técnicas de planejamento e elaborar cronogramas para ele.

Objetivo específico claro, único e bem definido.

Todo projeto tem um objetivo para o qual ele foi elaborado. Não vamos confundir objetivo com escopo, pois são conceitos diferentes.

Conduzido por pessoas

Todo projeto para ser executado necessita de pessoas trabalhando no mesmo. Assim uma área de grande importância está relacionada à análise e tratamento dos relacionamentos entre estas pessoas.

Parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos humanos, qualidade, etc.

A maioria dos projetos sempre está sujeito a limitações de custo, prazo, qualidade, ets. Como exemplo destas limitações teríamos o caso onde o projeto não poderia custar mais que R$ 1.000.000,00 ou outro caso onde o projeto deveria terminar no máximo em uma determinada data. Em gerenciamento de projetos, definimos estes parâmetros como Restrições. Não podemos confundir Restrição com Premissa, pois são conceitos diferentes.

Também podemos afirmar que o foco de um projeto é obter objetivos previamente identificados e é responsabilidade do gerente do projeto conduzi-lo na direção da concretização destes objetivos, com base nos parâmetros estabelecidos, como por exemplo, o tempo, o custo e os recursos; enquanto se mantém dentro de um padrão de qualidade previamente definido.

Page 7: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

O que é Gerenciamento de Projetos?

Segundo o PMBOK, O Gerenciamento de projetos é a aplicação de CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS E TÉCNICAS nas atividades de projetos de forma a atender ou superar as expectativas dos stakeholders (interessados, atores, participantes) e que envolve o balanceamento de:

Escopo, tempo, custo e qualidade;

Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos ou não definidos);

Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que participam do projeto direta ou indiretamente.

Isso indica que, para o gerenciamento de projetos, não é necessário apenas a vontade ou a necessidade da realização dessa tarefa. É preciso reconhecer que o gerente de projetos precisa de conhecimentos específicos de várias áreas para melhor desempenhar as suas funções.

Existe uma tendência, hoje, das empresas em administrar as operações com a abordagem de projeto. Essa abordagem, de forma simplificada, prevê a aplicação das técnicas, habilidades, ferramentas e conhecimento de gerenciamento de projetos na condução de operações da empresa. O termo usado para essa tendência ou filosofia é a administração por projetos, que visa alinhar os grandes objetivos estratégicos da empresa com inúmeros projetos, coordenados e gerenciados, de forma a garantir a sua execução no menor tempo, na melhor qualidade e no melhor custo.

A tríplice restrição em Gerenciamento de Projetos

1. Embora o conceito de projeto bem executado tenha como foco o atendimento às necessidades e acertos realizados com os stakeholders (partes interessadas), as metas estabelecidas pela tríplice restrição continuam muito fortes.

Onde :

Custo: O projeto deve ser executado de acordo com o orçamento definido.

Escopo: O projeto deve entregar/executar todos os produtos e serviços necessários a entrega do seu produto principal. De maneira um pouco simplificada poderíamos dizer que escopo é a coleção de todos os produtos e serviços acertados com o cliente. Existem técnicas para se definir com maior qualidade o escopo do projeto, tais como uma EAP ou maquete do projeto que não fazem parte do conteúdo deste livro, porem seu conhecimento é vital para a construção de bons cronogramas.

Tempo: O projeto deve ser executado no tempo previsto. Não podemos confundir tempo com prazo. O prazo sempre se refere a uma data acertada, enquanto o tempo se refere a quantidade de horas necessárias a execução. Poderemos ter por exemplo uma determinada atividades de 5 dias ( 40h ) executada em um determinado prazo ou com um prazo maior, sendo estas datas afetadas pela jornada de trabalho da mesma ( calendário ), por exemplo:

A - Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na segunda e sendo conduzida em uma jornada de trabalho de 8 horas, o seu termino previsto será na sexta-feira da mesma semana.

B - Atividade de 5 dias (40 horas) iniciando na segunda e sendo conduzida em uma jornada de trabalho de 5 horas, o seu termino previsto será na quarta-feira da semana seguinte..

Uma confusão se formou quando os softwares de gerenciamento nomearam a coluna de tempo como Duração( Duration) e colocaram as unidades como Dias, Semana, Meses. Devemos entender que quando informamos que a duração de uma determinada tarefa é de 10 Dias, o Risk Analysis está entendendo que a atividade será realizada em

Page 8: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

80horas (Dia = 8Hs), assim se a tarefa estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 8hs ela terá um prazo para ser executada, porem se estiver atrelada a uma jornada de trabalho de 4 horas o prazo será bem maior.

As três variáveis da tríplice restrição são interdependentes e sujeitos a alterações no decorrer do planejamento e/ou execução do projeto. A gerência dessas variáveis é feita sob o ponto de vista sistêmico, onde se admite que a modificação do valor de uma

delas terá um impacto previsível em todas as demais. Isto significa que muitas vezes a redução, por exemplo, da variável “tempo” acarretará em um incremento na variável “recursos” ou implicará na alteração de alguma especificação do produto.

Além disso, qualquer que seja a mudança ocorrida em uma das variáveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma rápida tomada de decisão que corrija a mudança de curso, garantindo a continuidade do processo.

Também é importante lembrar que toda e qualquer modificação no conteúdo das variáveis acima deve ser negociada, em geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao projeto.

As áreas de conhecimento em gestão de projetos na visão do PMI

O PMI - Project Management Institute - identifica 10 (dez) áreas de conhecimento em gerenciamento de projetos através do PMBOK 5° Edição. Apesar da abordagem de apresentá-las de forma independentes ( capítulos), por razões didáticas, devemos estudá-las com a percepção de que todas elas estão intimamente e inexoravelmente interligadas. O gerenciamento de um projeto sem a aplicação do conhecimento de uma ou mais destas áreas poderá implicar em uma deficiência do próprio projeto que, invariavelmente, só é constatada tardiamente, não antes sem se ter despendido muito esforço, custo e tempo para encontrar as razões desta deficiência.

Como explica Margareth Carneiro , “durante algum tempo o principal enfoque do gerenciamento de projetos era a gerência do tempo: fazer com que as coisas acontecessem dentro do prazo esperado. Em algumas empresas, em especial no governo, o enfoque de gerenciamento de projeto era mais orçamentário, ou seja, quando acabasse o dinheiro, acabaria o projeto”.

Outros elementos foram se juntando ao gerenciamento do projeto, além do prazo e custos, o escopo (o que deveria ser feito). Mais adiante foi identificado como importante para a gestão de um projeto tratar a questão de qualidade, ou seja, atender ao especificado e tratado entre as partes.

Outros aspectos foram se agregando ao gerenciamento de projeto, tais como risco e comunicação. Todo projeto tem riscos e o planejamento e tratamento desses riscos faz parte das atividades de gerenciamento do projeto. Comunicação também é fator fundamental em um projeto. Sem a devida comunicação entre os envolvidos um projeto pode estar fadado ao insucesso. As informações devem fluir no tempo, na profundidade e no conteúdo desejado por cada envolvido, de acordo com a sua necessidade ou grau de envolvimento.

Não devemos esquecer que os projetos são executados por pessoas. Então o cuidado com o ser humano, a motivação da equipe, o recrutamento de pessoas especializadas para cada tipo de tarefa, o treinamento, a formação de time e outros aspectos são também fundamentais ao sucesso do projeto.

Alguns projetos têm que adquirir bens ou produtos e o gerenciamento dessas aquisições também são importantes para a condução de um projeto.

Percebe-se então que o gerenciamento de projetos envolve o tratamento de vários aspectos importantes. Na metodologia esses aspectos são chamados de disciplinas. Vemos então que apoiam a administração de projetos disciplinas de:

Gerenciamento de integração entre os elementos do projeto;

Gerenciamento de escopo de projeto;

Gerenciamento de tempo do projeto;

Gerenciamento do custo;

Gerenciamento da qualidade;

Gerenciamento de recursos humanos;

Gerenciamento de comunicação;

Gerenciamento de risco;

Gerenciamento de contratos.

Gerenciamento das partes interessadas.

Estas disciplinas juntas, aliadas às técnicas, métodos e ferramentas de cada uma, apoiam a condução do projeto de forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e requisitos desejados.

Cabe ao gerente de projetos integrar todas essas disciplinas, cuidando de todos esses aspectos desde o início do projeto, passando pelo planejamento e outras fases do projeto, até a sua conclusão. “A Integração dos processos também é tratada como uma disciplina pelo PMI.”

A metodologia de gerenciamento de projetos é a base sobre a qual todos os trabalhos deverão ser efetuados. O software apenas

auxiliará o gerente a estruturar a metodologia de maneira mais eficaz e integrada de trabalho.

Page 9: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

O Planejamento em Projetos

Em qualquer atividade de uma organização o planejamento deve sempre ser encarado como uma rotina essencial. Entretanto, em grande parte dos projetos existentes, pouco se planeja, muito se executa e muito, mas muito mesmo, se gasta refazendo um trabalho que, com um devido planejamento, poderia ter sido evitado.

Costumeiramente, acredita-se que não é preciso dizer que, com um enfoque em projetos para uma organização, é extremamente necessário um planejamento criterioso de todas as possíveis nuances de um projeto. Normalmente, parte-se do princípio que todos os participantes de um projeto têm como princípio um claro entendimento de que planejar é essencial. A realidade é bem distante desta visão.

Em Projetos, Planejar é FUNDAMENTAL!!!

Etapas essenciais do Planejamento

Neste material, e com o auxílio do Risk Analysis vamos seguir uma estrutura simples, mas eficaz, de planejamento. Na figura abaixo, são apresentadas as etapas para que se possa elaborar o cronograma do projeto e utiliza-lo no Risk Analysis. Durante o transcorrer deste livro, cada etapa abaixo será definida no software.

Page 10: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

CONHECENDO O RISK ANALYSIS

Visão Geral:

O Risk Analysis é uma ferramenta automatizada de apoio à Gerência de Projetos, onde é possível planejar e acompanhar as atividades, recursos, riscos e outras variáveis de um projeto.

A figura abaixo apresenta esta interface.

Uma boa notícia para quem está iniciando com a operação deste aplicativo é que ele poderia ser pensando como uma planilha

Excel. Ambos os aplicativos trabalham com linhas e colunas.

Tela Inicial do Risk Anslysis

A tela inicial do Risk Anlysis é um pouco mais complexa que as telas do MS-Project e/ou Primavera P6, pois tem as seguintes divisões :

Barra de comandos

A Barra de comandos contém a relação de todos os comandos existentes no aplicativos, organizado por tipo padrões, tais como Edit, Insert, Plan, Risk, etc

Barra de Ferramentas Padrão

A Barra de Ferramentas Padrão contém uma série de botões que servem de atalho para comandos que normalmente seriam acessados pela Barra de comandos.

Barra de Modos

A Barra de modos exibe guias com os modos de exibição mais frequentemente usados no Risk Analysis, nos quais você poderá selecionar para mostrar o modo desejado.

Detalhes

Apresenta uma série de guias com informações a serem fornecidas para as atividades, tais como; Duração, Predecessora, Riscos, Recursos, etc.

Principais Visões:

Inicialmente, verificamos que o Risk Analysis possui três formatos básicos para exibir as informações do cronograma de nosso projeto. São eles:

Gantt Chart – Apresenta o cronograma através do gráfico de Gantt, já colocando em vermelho as atividades relacionadas ao caminho crítico do projeto.

Page 11: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Logic Trace – Continua a apresentar o gráfico de Gantt, porem na parte de baixo do mesmo também apresenta de maneira gráfica as predecessoras e sucessoras da atividade.

Risk Inputs e Risk Outputs - Relacionadas a informações sobre os riscos fornecidos das tarefas. Não serão

trabalhadas neste livro.

Gantt and Graph - Apresentação em formato gráfico as informações do recursos no projeto

Gantt and Sheet - Apresentação em formato gráfico das informações dos recursos no projeto

Page 12: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Page 13: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

INICIANDO COM O RISK ANALYSIS

Criando um novo arquivo de projetos

A criação de um novo arquivo de projeto poderá ser realizada através de três opções :

Quando solicita-se a abertura do Risk Analysis e executa-se a opção “File / Save As...”.

Quando solicita-se a abertura de um novo projeto através da opção “File / New”.

Quando solicita-se o salvamento de um projeto já aberto através da opção “File / Save As...”.

Configuração inicial do Risk Analysis

O Risk Analysis permite a configuração de vários itens específicos de um projeto, tais como:

moeda,

modo de exibição das datas,

taxa padrão dos recursos,

calendário padrão do projeto,

horas de trabalho diárias, semanais e mensais, etc.

Cálculo padrão do cálculo do cronograma.

Estas configurações são realizadas através da opção “Plan / Plan Options”. Durante todo o livro, quando necessitarmos promover alguma alteração destas informações, acessaremos esta tela.

Calendários do projeto.

Antes de trabalharmos os calendários no Risk Analysis, é necessário termos uma consciência do que é um calendário. De maneira simplificada podemos dizer que calendário tem a função de nos mostrar em quais dias devemos trabalhar e em quais outros dias não, e quando devemos trabalhar quantas horas serão de trabalho. Assim sendo, com relação às tarefas os calendários determinam como elas serão agendadas, considerando o tempo da sua duração. Podemos também definir calendário como sendo a nossa jornada de trabalho.

Sempre existirá um calendário associado ao projeto, que por definição inicial dar-se o nome de “Standard” (Poderá ser modificado). Poderemos também associar calendários às atividades ou recursos específicos e caso isto ocorra deveremos ter o cuidado de informar qual o calendário a atividade deverá seguir; o associado ao projeto, ou o associado a tarefa, ou o associado ao recurso.

Page 14: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

O Risk Analysis já vem configurado com três calendários:

Standard: Calendário-base que configura uma agenda de 8 horas diárias de trabalho de segunda-feira a sexta-feira, no horário das 9h às 12h e das 13h às 18h.

7 Day: Calendário-base que configura uma agenda de 8 horas diárias de trabalho para todos os dias da semana, no horário das 9h às 12h e das 13h às 18h

6 Day: Configura uma agenda de período noturno, de segunda a sábado das 23h às 8h.

Novos calendários poderão ser criados, conforme a necessidade do projeto. Para se alterar e/ou criar novos calendários deverá ser utilizada a opção “Plan / calendars”

Para alterar o calendário Standard ou qualquer outro calendário que venha ser criado, utilizaremos a guia “Exception Name”, onde colocaremos um nome para a exceção, sua data de inicio e sua data de termino. Logo depois deveremos selecionar a opção “Edit”.

Em detalhes poderemos:

Determinar se a exceção se refere a uma folga ou período de trabalho ( Working - Nowworking)

Page 15: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

A periodicidade da exceção, se diariamente afetará a todos os dias do intervalo (Daily) , se semanalmente poderá ser escolhido quais os dias da semana( Weekly), etc.

Intervalo de dias a ser impactado pela exceção( Start – Finish).

Diferentemente do MS-Project ou Primavera, o Risk Analysis não permite que modifiquemos a quantidade de horas trabalhadas em um determinado intervalo do calendário, para que as datas de termino das atividades sejam assim ajustadas. A opção “Time Periods”, quando modificada, irá ajustar a quantidade de horas a serem trabalhadas entre as datas de inicio e termino das atividades, porem não afetará a sua data de termino, como ocorre nos outros dois aplicativos. Para visualizar exatamente como o Risk Analysis trabalha, faça as seguintes modificações :

- Em “Plan / Options”, modifique a forma como o aplicativo apresenta as durações, mudando para horas( Display Durations in: ). Verifique que a coluna “Remaining Durations”, agora está sendo visualizada em horas. Outro item importante nesta tela é a opção de “For Task durations use .....”, que caso não esteja selecionada, não permitirá que as quantidades de horas dos dias dos calendários sejam alterados.

- Na tela de configuração do calendário, modifique a quantidade de horas da semana para 4 horas dias.

Verifique que o aplicativo recalculou a duração das tarefas, considerando que você não modificou o

calendário da atividade, caso você tenha modificado, faça esta operação no calendário da tarefa.

Page 16: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Informações iniciais do projeto.

Logo após a criação de um novo arquivo de projeto no Risk Analysis, faz-se necessário o fornecimento

de alguns dados iniciais do projeto, tais como a Data de início, calendário do projeto, etc.

Esta ação é realizada através da opção “Plan / Plan Information”.

Estas informações poderão ser alteradas posteriormente a qualquer momento.

Page 17: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

CRIANDO O CRONOGAMA DO PROJETO

Criando a Estrutura Analítica do Projeto

A Estrutura Analítica do Projeto – EAP, é uma ferramenta apresentada pelo PMBOK na disciplina de Gerenciamento de Escopo, para configuração dos resultados do projeto diretamente relacionados com seus objetivos, conforme a seguinte definição:

“Um agrupamento dos elementos orientados ao produto do projeto que organiza e define o escopo global do projeto. Cada nível inferior representa uma definição crescentemente detalhada de um componente do projeto. Os componentes do projeto podem ser produtos ou serviços.”

A EAP é a representação gráfica dos resultados do projeto sendo fundamental para a especificação e estimativa de recursos, tempo e custos, assim como montagem da equipe do projeto composta por especialistas e os trabalhadores, com seus papéis definidos em termos de autoridade e responsabilidade em cada atividade do projeto.

O Risk Analysis não faz distinção entre um produto e uma atividade. Esta tarefa terá que ser executada pelo Gerente do Projeto durante a fase de planejamento. Normalmente um item da EAP deverá ser executado através de diversas atividades.

Para se registrar os itens da EAP no Risk Analysis, deverá ser fornecida a descrição de cada item na coluna “Descrition” e a sua organização hierárquica deverá ser definida através de recuos para direita/esquerda,

, que está no canto superior direito da tela.

Uma regra que devemos seguir é evitar a existência de nomes iguais entre os diversos itens da EAP. Esta regra se estenderá mais adiante para o registro das atividades do projeto. Em resumo, não poderemos ter duas linhas no Risk Analysis com a mesma descrição, embora o aplicativo permita isto.

O último nível da EAP é chamado de Pacote de Trabalho e será normalmente decomposto em atividades.

Exemplo : EAP simplificada de um prédio de 2 andares em

A - formato gráfico.

Obs : Note que na figura acima existe um erro conceitual de construção de EAP, que se refere a dois itens terem o mesmo nome. Abaixo este problema é ajustado.

Page 18: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

B – Em formato de texto

C- No Risk Analysis

Notar que na tela acima, o item “Estrutura 1 Andar”, está “fechado”. Para abrir deveríamos clicar no “+”, que está antes do “ID 0070.”

Para se inserir uma nova linha no Risk Analysis, devemos clicar com o botão direito onde gostaríamos de acrescentar a nova linha e escolher a opção “Insert Task”.

Diferença entre EAC e EAP

Durante muito tempo os orçamentos, principalmente os elaborados em engenharia seguiram uma estrutura chamada EAC. Esta estrutura tem como base não os produtos/serviços a serem entregues e sim agrupamentos de composições de serviços, como poderíamos verificar no quadro comparativo abaixo. A EAC não poderá ser utilizada para elaboração de cronogramas, pois este documento tem como base a estrutura EAP, logo se torna necessário que as empresas comecem a elaborar seus orçamentos de maneira compatível com a estrutura EAP que será posteriormente detalhada em atividades. Em alguns casos, poderíamos até ter

Page 19: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

a mesma estrutura nos orçamentos e cronogramas, o que facilitaria em muito o planejamento/controle financeiro do projeto, além de evitar retrabalho entre as equipes orçamentárias e de planejamento.

Registrando as atividades

A criação das atividades de um projeto é decorrente da decomposição dos pacotes de trabalho da EAP. Para cada item de menor nível da EAP, chamado de pacote de trabalho, deve-se relacionar todas as atividades necessárias para executar a sua entrega.

Neste momento ainda não devemos nos preocupar com os recursos e também com o tempo necessário à execução. Estas ações serão trabalhadas posteriormente.

No Risk Analysis, o registro das atividades é realizado com a inserção de tarefas abaixo de cada item da EAP. De maneira similar a como registramos a EAP, porem uma regra deverá ser seguida; O nome das tarefas devem sempre iniciar com um verbo no infinitivo.

Abaixo um exemplo de detalhamento das atividades para os pacotes de trabalho; Serviços Preliminares, Pilar Estrutura 1 Andar e Vigas Estrutura 1 Andar.

Propriedade das atividades

As atividades inseridas são relacionadas a várias propriedades, que podem ser visualizadas nas guias de detalhes das tarefas.

Page 20: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Várias destas propriedades serão trabalhadas neste livro.

O Risk Analysis tem, como o MS-Project e o Primavera, a guia de Observações para registrar por exemplo, durante a fase de planejamento, o nosso dicionário da EAP/Cronograma. Porem poderemos utilizar a coluna “Comment” para fazer este registro. Esta funcionalidade poderá ser acessada através da Guia “User Filds / Notes”

Outra maneira de trabalharmos o dicionário e incluir a coluna “Comment”, para isto deveremos clicar com o botão direito do mouse em cima dos nomes da coluna e escolher a opção “Formar Columns”, aperecendo a tela abaixo, mudar para a opção “Alphabetic Fields” e escolher a coluna “Comment, selecionado depois a posição dela em relação às outras colunas visualizadas.

Especificamente para a área de engenharia, esta funcionalidade poderá ser utilizada para o registro do memorial descritivo dos pacotes de trabalho/atividades.

Duração das atividades

Para cada uma das atividades presentes no projeto, deverá ser informado o tempo total necessário para a sua conclusão.

Nos softwares MS-Project e Primavera, devemos ter em mente que o tempo, ou a sua duração, de uma atividade não representa o seu prazo como somos induzidos a pensar devido a forma como os softwares nomearam as unidades como sendo em Dias, Semanas, Meses. Quando informarmos que uma atividade tem como duração 5 Dias, estamos informando que esta atividade tem uma previsão de ser executada em 40 horas ( no MS-project e Primavera ) e que a quantidade de dias físicos será decorrente por exemplo do calendário ao qual essa atividade está associada.

Page 21: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

No Risk Analysis, esta informação se refere a quantidade de dias uteis necessários a execução da tarefa e dependendo da quantidade de horas de trabalho registradas no calendário, o software irá calcular a quantidade de horas necessárias para a execução da tarefa. Por exemplo, se informarmos que uma tarefa tem a duração de 5 Dias e o calendário da tarefa ( ou projeto) informar que se trabalha 8 horas, o Risk Analysis irá calcular que o tempo total para execução da tarefa será de 40horas, porem se modificarmos o calendário para 4 horas diárias, o software irá recalcular o tempo para 20 horas.

Por padrão, o Risk Analysis sempre multiplica os quantitativos das durações informadas pela seguinte regra; “Day( dia)” multiplica por 8 horas, “Week(semana)” multiplica por 40h e “Month (mês)” multiplica por 160 horas.

Outro item muito importante é termos ciência que o tempo total para entrega de um item da EAP não é necessariamente a soma da duração de todas as atividades, pois poderemos ter atividades em paralelo por exemplo.

A coluna que devemos informar a duração da tarefa é a “Remaining Duraction”. Quando criarmos a linha de base do projeto, estas informações serão também gravadas na coluna “Original Duration”.

Quando informado que uma tarefa tem duração de 0 (zero) horas, o Risk Analysis entende que a tarefa corresponde a um marco, porem também deveremos mudar o tipo de tarefa para “Start Milestone” ou “Finish Milestone”, informação está presente na guia “General” em “Task Details”.

Page 22: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Sequenciamento das atividades

Para a execução de um projeto, normalmente teremos uma ordem de execução das atividades. Isto se deve principalmente a três fatores:

Ordem natural de execução das tarefas. Fatores Mandatários.

Execução de projetos anteriores direciona a uma melhor ordem de execução das tarefas. Fatores Discretos.

Forças externas ao contrato forçam a um determinado sequenciamento na execução das tarefas.

Os softwares de planejamento e consequentemente o Risk Analysis trabalharam estes motivos se utilizando de 4 tipos de ligações.

Ligações do tipo Finish-Start – FS ( Termino-Início )

Este tipo de ligação é o mais comum nos cronogramas e tem como base a premissa que a atividade anterior tem que terminar para a posterior iniciar. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora.

Ligações do tipo Start-Start - SS( Início-Início )

Este tipo de ligação tem como base a premissa que a atividade posterior deverá iniciar no mesmo momento que a atividade anterior. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora.

Ligações do tipo Finish-Finish – FF ( Termino-Termino )

Este tipo de ligação tem como base a premissa que a atividade posterior deverá terminar no mesmo momento que a atividade anterior. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT.

Start-Finish (Início-Término): A anterior tem que iniciar para a posterior terminar.

Melhor não utilizar este tipo de ligação, pois poderá afetar o cálculo do caminho crítico.

Page 23: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Registrando os sequenciamentos no Risk Analysis

O registro dos sequenciamento para a execução das tarefas poderá ser feita através do preenchimento da guia “Link”, presente nas guias dos detalhes das tarefas “Task Details”. Lembrar de utilizar a visão Gantt Chart.

Na guia Link, poderá ser informada as “Predecessors” e/ou “Sucessors” das tarefas. Clicando nas colunas “Id – Description”, irá aparecer a tela abaixo, onde deverá ser selecionada qual a tarefa predecessora ou sucessora da tarefa.

Page 24: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Retardo ou adiantamento das atividades

Na execução das atividades de um projeto podem surgir situações onde teremos que executar uma determinada tarefa, que normalmente seria executada no termino de sua predecessora (ligação tipo FS), antes do termino desta última. Nestes casos existirão paralelismos de execução de tarefas e isto normalmente ocorre quando temos necessidade de promover uma antecipação do termino da execução do projeto. Temos que sempre ter em mente que esta ação promove o surgimento de riscos de retrabalho.

Outra situação que com certeza poderemos ter que incluir em nossos cronogramas é a necessidade de alterar o momento de início de uma tarefa como sendo depois de algum tempo depois da predecessora. Neste caso falamos que existirá retardo na execução.

Estas antecipações ou retardos de início de tarefas normalmente ocorrem devido a restrições de recursos ou situações impostas pela própria natureza das atividades. Exemplos:

Retardos

Tempo de espera da cura de uma laje;

Tempo de espera da liberação de um recurso;

Tempo de espera pela homologação de um produto pelo cliente.

Adiantamentos

Antecipação da execução na tentativa de diminuir o prazo total do projeto.

Em gerenciamento de projetos tratamos os retardos também como folgas (slack), que podem ser subdivididas em folgas livres (free slack) e folgas totais (total slack).

Para executarmos isto no Risk Analysis utilizaremos a coluna “Lag” presente na guia “Predecessor” ou “Sucessors, utilizadas quando informamos as predecessoras e/ou sucessoras das tarefas.

Retardo nas ligações do tipo Finish-Start ( FS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o termino da atividade A ( Concretagem por exemplo ) e a atividade B ( Desforma ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo de espera necessário.

Page 25: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Retardo em ligações do tipo Start-Start ( SS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o início da atividade A (limpeza do terreno, por exemplo ) e a atividade B ( Remoção entulhos ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo de retardo necessário.

Retardo em ligações do tipo Finish-Fisnih ( FF )

Poderemos ter a necessidade de promover uma espera de tempo entre o término da atividade A (Limpeza do terreno por exemplo ) e a atividade B ( Remoção entulhos ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk Analysis

basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo FF e na coluna LAG o tempo de espera necessário

Antecipações em ligações do tipo Finish-Start ( FS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipação de tempo entre o termino da atividade A ( limpeza do terreno por exemplo ) e a atividade B ( remoção entulhos ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo negativo de retardo

necessário

Antecipações em ligações do tipo Start-Start ( SS )

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipação de tempo entre o início da atividade A ( Arrumar a sala por exemplo ) e a atividade B ( limpar a sala ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora e na coluna LAG o tempo de espera necessário.

Antecipações em ligações do tipo Finish-Finish ( FF )

Poderemos ter a necessidade de promover uma antecipação de tempo entre o término da atividade A ( Arrumar a sala por exemplo ) e a atividade B ( limpar a sala ). Neste caso utilizamos uma variação deste tipo de ligação. No Risk Analysis basta colocar o número da predecessora da atividade B na coluna Predecessora informando o tipo TT e na coluna LAG o tempo de retardo necessário.

Page 26: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Entendendo os tempos de retardo e espera. Devemos entender que os valores informados para os retardo e antecipações são entendidos pelo Risk Analysis como sendo em horas. Os lag´s serão convertidos da mesma forma que a coluna Duração é convertida em horas como já detalhamos anteriormente. Assim quando informamos que existira uma espera de 7 dias entre duas tarefas, isto não significará que serão de 7 dias físicos, pois caso o calendário do projeto tenha feriados ou no período da execução das tarefas fins de semana, este quantitativos de dias físicos será bem maior.

Visualizando o cronograma do projeto.

Após o fornecimento da EAP do projeto, das atividades necessárias para a entrega dos produtos, da duração destas atividades, da definição das predecessoras, dos ajustes via retardos ou adiamentos, teremos condições de visualizar o cronograma do projeto.

O Gráfico de Gantt permite a visualização temporal e o acompanhamento de tarefas, além de permitir a visualização rápida do caminho crítico.

Caminho Crítico é o maior caminho para a execução do projeto, ou é a sequência de atividades com folga zero.

Devemos ter ciência da importância do caminho crítico, encarando estas informações como uma grande fonte de dados para tomadas de decisão quando o assunto é prazo das atividades e assim promover uma redução de perdas financeiras. Por exemplo, quando quisermos antecipar o prazo do projeto, poderemos prever uma jornada de trabalho maior nas atividades, porem somente para as atividades que estiverem no caminho crítico, e um outro exemplo é quando estamos na fase de execução e por ventura o projeto se encontrar atrasado, neste caso somente as atividades do caminho crítico deveriam ter atividades programas para horas extras.

Restrições do projeto.

Todo e qualquer projeto pode estar sujeito a restrições no seu acompanhamento. Normalmente estas restrições estão relacionadas ao prazo necessário à execução do projeto, ao custo do projeto, ou até mesmo em relação à qualidade do projeto.

O Risk Analysis permite o registro e consequente avaliação do impacto das restrições relativas à variável prazo, que tanto podem estar associadas ao projeto como um todo como também a algumas atividades do projeto.

Para registrarmos as restrições no Risk Analysis utilizaremos a guia “Constraints”, nas propriedades da tarefa.

Page 27: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Alterando o calendário das atividades.

Normalmente todas as atividades de um projeto obedecem às configurações existentes no calendário ao qual o projeto está associado (Plan / Plan Information) em relação aos horários de trabalhos diários, feriados existentes, etc.

No entanto podem existir situações onde seja necessário criar um calendário especifico para uma determinada atividade, ou grupos de atividades. Isto acontece quando, por exemplo, devido à existência de ruídos na execução da atividade ela só pode ser executada no período da manhã.

Para registrarmos um calendário específico para uma atividade é necessário que primeiro seja criado este novo calendário. A associação da tarefa com o calendário específico é realizada na guia “General” presente nas propriedades da tarefa.

A mudança do calendário de determinada atividade não promove alteração dos prazos do cronograma, ao contrário do que ocorre no MS-Project e/ou Primavera.

Metas, Marcos ou Milestone.

O planejamento de um projeto pode prever a execução de entregas de produtos em determinadas datas fixas, ou podem ser criadas ações que irão marcar o início de uma fase para, aí sim, ser possível definir o início da fase seguinte.

Normalmente estas ações (tarefas) podem não envolver o planejamento de duração para a sua execução, ou recursos.

Estas tarefas são conhecidas normalmente como MARCOS, METAS ou MILESTONES e no Risk Analysis, fazemos a criação e registro delas informando seu tipo como sendo “Start Milestones” ou “Finish Milestones” na guia “General” da atividade, campo Type.

Não utilização de tempo de espera no sequenciamento FS.

Quando encontramos sequenciamentos FS com a presença de tempos de espera ( FS + um lag de 4dias por exemplo), sabe-se hoje, que isto seja um forte indicio de que esquecemos de detalhar atividades. Um exemplo que poderíamos trabalhar ocorre quando temos em nossos cronogramas um tempo de espera entre a atividade de assinatura do contrato e o início da obra,

Page 28: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

provocado pela necessidade de mobilização, transporte de equipamentos, etc. Na verdade, deveríamos ter colocado estas atividades no cronograma e sequenciar todas como sendo FS, por exemplo.

Outro equivoco pode ocorrer quando informamos, por exemplo, um tempo de espera entre duas atividades como de 10dias, podemos ser direcionados a pensar que 10 dias depois de concluída uma a atividade predecessora a sucessora irá iniciar, porem para o Risk Anlysis estamos informando que depois de 10 dias uteis depois de concluída a atividade, respeitando o calendário do

projeto, a atividade sucessora deverá ter seu início programado. Isto poderá causar erros quando quisermos, por exemplo, registrar o tempo de cura de uma laje, pois forneceríamos 20d e fisicamente teríamos quase um mês de espera devido aos sábados, domingo e feriados.

Não utilização de tempo de espera/antecipação informado em dias(horas).

Quando informamos o tempo de espera/antecipação em dias/horas/semanas/meses, verificamos que o Risk Analysis utiliza o calendário para determinar quantos dias úteis serão respeitados entre as tarefas, porem outro erro poderá ocorrer. Imaginemos duas tarefas como mostrada a seguir.

Na primeira situação o tempo das atividades é os mesmos e teremos o seguinte sequenciamento.

Na segunda situação a duração da primeira atividade foi reduzida devido ao deslocamento de mais pessoas para a sua execução e ai teríamos a seguinte situação.

Poderá isto realmente ocorrer? Poderá a atividade C iniciar antes da atividade B iniciar?

Não utilização de tempo de espera no sequenciamento SS.

Uma prática comum na construção de cronogramas é a utilização de tempos de espera nos sequenciamentos SS, com mostrado abaixo.

Acreditamos que estamos programando, por exemplo, o início do reboco do muro quando estivermos com 50% do levantamento do muro pronto, porem o que o software está entendendo é que depois de decorridos 50% to tempo da tarefa Levantar Muro deveremos iniciação a tarefa Rebocar Muro, o que nãonecessáriamente segnificará que estaremos com 50% do muro levantado. Para resolver este tipo de problema o melhor seria dividirmos as tarefas predecessoras em duas como mostradas abaixo.

Page 29: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Duração máxima das atividades

Uma regra que deveremos tentar seguir se refere a duração máxima de qualquer atividades em qualquer cronograma, que é : A duração máxima de uma atividade é duas vezes o tempo de controle do cronograma, ou seja, se formos atualizar o cronograma toda semana, a duração máxima das atividades será de 10 dias.

Entendendo a Duração Total do Projeto

Diferentemente do que ocorre no MS-Project, onde as informações presentes na coluna “Duração” das atividades resumo, não representão informações de dias uteis, no Risk Analysis a informação presente na coluna “Remaining Duration” representam a quantidade de dias uteis de trabalho no qual o projeto será concluído.

Page 30: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

RECURSOS

Como presente na definição de Projetos, a execução do mesmo e consequentemente das tarefas registradas no projeto, sempre necessitará de recursos, sejam eles humanos, matérias ou financeiros. Assim temos que fazer o planejamento da utilização destes recursos para todo o projeto.

De maneira direta, podemos afirmar que na verdade toda atividade presente no projeto necessitará de recursos para ser executada. Exceção se faz as atividades do tipo Marco.

Desta forma o planejamento da utilização dos recursos necessários à execução do projeto é realizado através do planejamento dos recursos necessários à execução das atividades do projeto.

Registrando os Recursos

O Risk Analysis trabalha com cinco tipos de recursos:

Recursos Labor

Referem-se a todos os recursos que tem como base o tempo como fator de custo e se referem a mão de obra.

Para este tipo de recurso, o Risk Analysis pode controlar a sua disponibilidade e, posteriormente, indicar as super-alocações correspondentes.

Pode-se também associar calendários diferentes dos calendários do projeto e da atividade.

Recursos NonLabor

Referem-se a todos os recursos que tem como base o tempo como fator de custo e se referem a equipamentos ( alugueis de betoneiras e computadores por exemplo).

Recursos Materiais

Referem-se a os recursos que não tem como base o tempo como fator de custo, ou seja, mudando-se a duração da tarefa não se irá alterar a quantidade do mesmo. Para este tipo de recurso deverá ser informado a unidade.

Recursos Time

Este tipo de recurso permite a criação de composições de recursos, como por exemplo uma composição para o recurso concreto, onde o mesmo será formado por uma quantidade de outros recursos.

Antes de relacionarmos todos os recursos necessários à execução de cada tarefa, teremos que registrá-los no Risk Analysis. Isto é feito através do comando “Plan/Resources”, quando o Risk Analysis apresentará a tela abaixo e permitirá o cadastramento dos recusos.

Nesta tela temos as seguintes colunas:

ID : Identificador do Recurso. Sugerimos não mudar até que você tenha mais experiência com o software;

Page 31: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Description : Descrição do nome do recurso

Type : Tipo do recurso

Default Loading :

o Spread – o total de unidades alocadas será distribuído pela duração da atividade e permanecerá fixo independente das variações da duração.

o Normal – as unidades alocadas para o recurso serão distribuídas no decorrer da duração da atividade e se esta duração variar para mais ou menos, as unidades compensam a variação alocando mais ou menos unidades.

o Front – neste tipo de alocação o total de unidades será colocado no inicio da atividade e, não haverá variação.

o Back – este último terá suas unidades alocadas ao final da atividade e, não haverá variação.

Cost : Custo do recurso

Unit of measure : Unidade de medida do recurso.

Calendar : Calendário do recurso

Suply: Define o tratamentos das unidades quando da realização de nivelamentos de recursos.

Level : Se é para nivelar o recuso no projeto. Sugerimos não nivelar o recurso.

Quando trabalhamos com o recurso do tipo TEAM, temos a opção de informar os recurso que fazem parte da composição do mesmo, ver abaixo. Estes recursos que irão compor o recurso que se está trabalhando, já devem ter sido cadastrados antes.

Onde temos que para um metro cúbico de concreto, necessitaremos dos itens abaixo e o cálculo do valor do mesmo será automático.

1 saco de cimento

2 M3 de Areia

2 M3 de Brita

Page 32: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

3 Hs de Ajudante

Relacionando os Recursos às atividades.

Para o registro dos recursos necessários a execução de cada uma das tarefas, utilizamos a guia “Resource” presente em “Task Details”

Quando selecionado o recurso, devemos ter o cuidado de confirmar as informações de duas colunas, e entender que a alteração de uma, provoca o recalculo da outra. As colunas são :

Details - Units/Period : Informa a quantidade do recurso que será associada a tarefa, por período da mesma.

o Por exemplo : Quando informado que o recurso Ajudante cadastrado anteriormente está associado a uma terafa, o Risk Analysis considera que o mesmo vai trabalhar 1 (uma ) unidade por dia da tarefa. Como a unidade registrada foi hora, significa que para uma atividade de 3 dias, o recurso irá trabalhar 3 horas. Se

Page 33: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

modificarmos para um valor 8h, estaremos dizendo que a pessoa vai trabalhar 8 horas diárias, e ai o valor total de horas a ser trabalhada pelo recurso será de 24hs.

Units – Remaining

o Quantitativo do recurso calculo no item anterior. Note que se modificarmos este quantitativo, o valor da coluna Units/Periodo é recalculada automaticamente.

Em conjunto com a coluna “Loading”, o Risk Analysis permite uma série de combinações para o tratamento dos recursos nas tarefas.

Outras colunas presentes nesta tela serão trabalhas mais ainda neste livro.

Gráficos de Recursos

Após o fornecimento dos recursos necessários a execução das tarefas, poderemos visualizar o histograma destes, decorrentes das distribuições das tarefas no tempo. O histograma apresentará no tempo a necessidade de cada dos recursos, com base nas atribuições realizadas e execução das tarefas no tempo.

O histograma de recurso poderá ser entendido de duas formas:

- Se trabalharmos com a premissa que não poderemos ter recursos trabalhando mais do que as horas diárias do projetos, podemos identificar em quais períodos isto ocorre e promover mudanças na programação para evitar tal fato, seja através de substituições de recursos ou mudança na sequencia de execução das tarefas.

- Podemos considerar este histograma como representando o quantitativo de pessoas/matérias, necessários a execução do projetos.

Para visualizar os histogramas de recursos, selecionar a guia “Gantt e Graph”.

Planilha da utilização dos Recursos

Uma outra forma de visualizarmos as utilizações dos recursos é através da visão de planilha de utilização dos recursos como poderíamos ver abaixo após a seleção de “Gantt and Sheet”

Esta visão nos dá a ideia de QUEM-QUANDO-QUANTO os recursos são utilizados no projeto.

Page 34: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

CONTROLE DA EXECUÇÃO DO PROJETO

Ao termino da fase de planejamento teremos em mãos vários documentos, tais como :

Documento de detalhamento do escopo do projeto; Cronogramas; Orçamentos; Planos de trabalho; Detalhamento dos Recursos; Riscos; Plano de Comunicação; etc;

Todos estes documentos irão compor o que denominamos de “Plano de Projeto”. O plano de Projeto nada mais é que a reunião de todos os documentos gerados durante a fase de planejamento e que irão servir de controle para a execução do projeto. Como o mundo não é perfeito, dificilmente existirá um planejamento que não sofrerá ajustes, sejam de custos, cronogramas, etc, durante a execução de execução do projeto. Quando isto ocorrer os documentos deverão ser atualizados em uma nova versão e um novo plano de projeto deverá ser criado. Cada “versão” destes planos de projetos é denominada de “Linhas de Base” ou “Baseline”. Estas linhas de base servirão como ponto de referencia para o acompanhamento do andamento da execução do projeto em relação ao seu planejamento.

Linhas de Base no Risk Analysis

A gravação das Linhas de Base são realizadas na opção “Plan / baseline” e o Risk Analysis permite a gravação de apenas uma linha de base, diferentemente do Primavera e MS-project que permite varias linhas de base, porem apenas uma ativa.

Após a solicitação de gravação da linha de base, o Risk Analysis solicita a confirmação se gostaríamos de visualizar a mesma no gráfico de gantt, onde deveremos responder que sim.

Page 35: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Não podemos confundir a atualização periódica do cronograma com a criação de uma nova de base. Esta última só será realizada quando ocorrer acordos com as partes interessadas, enquanto a atualização periódica tem a intenção de mostrar os desvios do cronograma corrente em comparação com a linha de base vigente, no sentido de providenciarmos ações corretivas e eliminarmos os desvios.

Após a gravação da linha de base, nosso gráfico de Gantt deverá ficar como apresentado abaixo, onde a linha cinza representa a linha de base. Neste momento também ocorre a atualização da coluna Original Duration com as informações que estavam em Remaining Duration.

Controle da execução das tarefas

Uma das informações que deverá estar presente no plano do projeto, é o modo pelo qual será realizado o controle da execução, pois o Gerente do projeto deverá saber exatamente como irá cobrar as informações dos recursos envolvidos no projeto, como por exemplo :

Periodicidade do acompanhamento: De quanto em quanto tempo será feito um levantamento do andamento da

execução do projeto. Modelo do acompanhamento: Como os recursos deverão informar o andamento da execução.

O Risk Analysis permite o registro de diversas metodologias de controle de execução dos projetos. Neste livro vamos trabalhar com duas delas:

Informando o percentual de execução da tarefa; Informando o percentual de execução da tarefa e reprogramando o restante de sua execução.

Atualizando a data de status do projeto

O Risk Analysis necessita ser informado sobre qual data deverá realizar as comparações dos avanços a serem informamos das atividades, pois sem esta informação não terá como identificar possíveis desvios. Esta data deverá ser informada como a data de status em “Plan / Set Data Date”.

Antes de confirmar a data de status do projeto, desligar o checkbox “Use Auto Progress”. Caso não desligue

esta opção o RiskAnalysis irá entender que todas as atividades deverão ser atualizadas de acordo com o seu

planejamento, o que convenhamos, é dificil de ocorrer. Necessitamos entrar com os avanços atividade a

atividade de forma a espelhar no cronograma corrente a real situação do projeto.

Page 36: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Visualizando as linhas de andamento

Para facilitar a visualização da data de status atualmente registrada no Risk Analysis, o software apresenta de azul o tempo anterior a data de status.

Devemos ter ciência que após o fornecimento da data de status, o Risk Analysis automaticamente “empurra” o início de todas as atividades não iniciadas para depois da data de status.

Informando a data de inicio das tarefas

Independente da maneira como vamos atualizar as tarefas, a primeira ação que devemos fazer é informar a data de inicio das mesmas. Esta ação é realizada na guia “Dates”, e na linha de “Actual Start”, como vemos abaixo.

Informando o avanço das tarefas

Antes de avançarmos no processo de atualização temos que entender o mecanismo pelo qual o Risk Analysis trabalha. Para este software, o % Executado de uma tarefa poderá estar relacionado ao % Físico executado ou ao percentual de utilização do tempo previsto incialmente para a sua execução. Vamos praticar e entender como o Risk Analysis trabalha.

Page 37: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Considerando que a data de inicio do projeto é 12/05/2014, quando informarmos a data de status do mesmo como 19/05/2014, o Risk Analysis automaticamente “empurrara” todas as tarefas para terem início depois desta data.

Informando no campo Actual Start a data de início da tarefa como sendo 12/05/2014, o Risk Analysis até manterá o tempo

restante da tarefa como sendo de 3 dias, pois ainda não informamos o % executado da mesma. Para informar o % de avanço deveremos trabalhar com a General

Antes de informar os % executados, devemos definir como o Risk Analysis deverá calcular o percentual de avanço das tarefas, com base na quantidades de dias ainda necessários para a execução da tarefa ou com base no tempo restante da tarefa . Esta informação é definida na opção “Plan Options/Default Task”, botão “Define”

Page 38: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

Se trabalharmos com a opção “Entered Value”, deveremos informar os % executados das tarefas ( que poderá ser os físicos) e o tempo restante de execução da mesma. Por exemplo, para a tarefa “Limpar terreno”, que tem uma “Original Duration” de 3 dias, se informarmos que a mesma foi 80% executada, o Risk analysis continuará informando que esta tarefa necessita de 3 dias para terminar a mesma. Necessitaremos então informar para as tarefa os % Executados e a quantidade de tempo (Remaining Duration) necessário para concluir as mesmas.

Neste exemplo informamos 95% executado e uma necessidade de 2 dias para concluir a tarefa.

Se trabalharmos com a opção “Calculated from remaining duration” , deveremos informar quantos dias será necessário para a conclusão da tarefa no campo “Remaning Duration” e automaticamente o software irá calcular o % Executado da tarefa. Neste caso o % executado estará relacionado ao tempo das mesmas e nunca em relação ao seu avanço físico.

Page 39: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Neste exemplo informamos que necessitaríamos de 2 dias para concluir a tarefa, o % foi calculado pelo software.

Percentuais de avanços das tarefas resumo

No MS-Project e Primavera os % executados das tarefas resumos são sempre calculados como sendo a média dos % Executados das tarefas abaixo do item. Este método de cálculo pode apresentar desvios significativos em seus valores, pois o % executado de uma tarefa resumo pode até não ter o seu cálculo possível, dependendo das unidades das tarefas serem iguais ou diferentes.

Para corrigir este problema o Risk Analysis, permite as seguintes opções de cálculo de tarefas resumo. Esta tela é acessada pela opção “Plan Options/Preferences”.

Entered Value : Não realiza cálculo e permite que o mesmo seja digitado Average os Durations : Com base na media das durações Average of % Completed : Com base na média dos % excutados das tarefas ( Padrão) Calculated from remaining duration : Com base na media das durações restantes.

Page 40: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

FILTROS

Muitas vezes é necessária a apresentação de apenas algumas partes do projeto, como por exemplo :

Atividades ainda não iniciadas. Atividades de um determinado recurso. Atividades com custo acima de determinado valor. Atividades com concluídas entre um determinado período de datas.

Conseguiremos este recurso com a utilização de filtros. O Risk Analysis permite a visualização a criação e utilização de diversos filtros para visualização das tarefas. Para a criação/utilização de filtros devemos selecionar “View / Filter” apresentada abaixo.

Para a criação de um filtro, deveremos utilizar a opção “New...” e configurar o filtro através da tarela abaixo.

Neste filtro, demos o nome de “Atividades da Semana” e solicitamos filtras as atividades com data de inicio menor que 23/05/2014 17:00 e com a situação de não concluída.

Para que o Risk Analysis possa aplicar o filtro ( torna-lo ativo), devemos selecionar a opção “Applay”

Page 41: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

Page 42: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Melhores Técnicas de Construção e Controle de Cronogramas de Projetos com Prática em Risk Analysis

VERIFICANDO AS INCONSISTENCIAS DO CRONOGRAMA

O Risk Analysis permite verificar se na lógica do planejamento existem erros, como atividades abertas, antecipação de atividades, ligações do tipo início-fim e, outros problemas potencialmente prejudiciais à análise dos riscos do projeto. Para solicitar ao Risk Analysis o relatório de inconsistências do cronograma, deveremos selecionar a opção “Reports / Run Schedule Check”. O Risk Analysis emitirá um relatório, onde poderão ser vistos diversos tipos de inconsistências no cronograma, tais como :

Constraints : Exibirá as atividades que contenham restrições. Deveremos sempre evitar a inclusão de restrições nos

cronogramas, pois a existências destes poderá ocasionar erros no cálculo do caminho crítico,.

Open-ended tasks (Does not include ignored links) : Atividades em aberto, são atividades que não tenham em suas

predecessoras pela menos uma atividade com FS ou SS, ou atividades que não tenham em suas sucessoras uma atividade com FS ou FF.

Out of sequence updates ("broken logic"): Atividades nesta situação tiveram a sua lógica de execução quebrada,

como por exemplo; uma atividade B tenha sido iniciada e alguma de suas predecessoras não.

Negative lags ("leads"): Atividades com folga negativa.

Start-to-Finish links: Atividades com predecessoras ou sucessoras com ligações SF, que deverá ser evitada.

Poderemos fazer diversas configurações para a emissão deste relatório através da opção “Reports / Schedule Check Options” , como mostrado abaixo.

Page 43: RISK ANALYSIS - Do Cronograma Ao Orçamento

Heron Santos , PMP, PMI-SP, MCTS

SOBRE O AUTOR

Engenheiro Civil, tem MBA em Gerenciamento de Projetos pela Gama Filho (RJ), certificação em gerenciamento de projetos pelo

Project Management Institute ( PMP, PMI-SP e PMI-RMP) e também como especialista em Gerenciamento de Projetos com MS-

Project pela Microsoft (MCTS).

Trabalhou em organizações como Grupos Chaves, Grupo Votorantim e Procenge Consultores, Estaleiro Atlântico Sul e ALUSA

Engenharia.

A mais de 15 anos vem se dedicando à atividades relacionadas a Gerenciamento de Projetos.

Ministra cursos de Gerenciamento de Projetos e Práticas de Construção de Cronogramas de Projetos com utilização do MS-

Project, Primavera P6 e Risk Anlysis. Coordenador e professor no MBA de engenharia pela Universidade Cidade de São Paulo (

INBEC) e também professor de cadeiras de Gerenciamento de Projetos no MBA de Gerenciamento de Obras da Universidade

Cidade de São Paulo ( INBEC). Foi Diretor de educação continuada do Chapter PMI-PE e atualmente atua como voluntário.

Para contato, sugestões e críticas sobre este material enviar email para [email protected], ou através do site

www.heronsantos.com.br.