Revista Saúde Business

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Dezembro de 2014

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Revista SB | Dezembro 2014 3

HOSPITAIS

104 Hospital de Câncer de Muriaé

108 Hospital Unimed (Volta Redonda)

112 Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp)

116 Hospital Mater Dei

120 Hospital Santa Joana (PE)

126 Hospital 9 de Julho

130 Hospital TotalCor

138 Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria

142 Hospital Pró-Cardíaco

146 Hospital Mãe de Deus

150 Hospital Unimed Vitória

154 Santa Casa de Misericórdia de Maceió

DEZEMBRO 2014

ÍNDICE06 Expediente

08 Editorial

16 Artigo: O conhecimento a favor de todos, por Marcio Vieira, da PwC

18 Metodologia

21 Gráficos

250 Índice alfabético

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MEDICINA DIAGNÓSTICA

HOMECARE

194 Marcos Daniel Laboratório

198 Laboratório Leme

202 Pró-Laudo

206 Femme - Laboratório da Mulher

212 Fleury Medicina e Saúde

218 Grupo Infinita

224 Laboratório Sabin

232 Unimed Vitória

236 Integral Saúde

242 Grupo Santa Celina

DEZEMBRO 2014

ÍNDICE

OPERADORA

162 Grupo SH Brasil

166 Unimed Vitória

170 Seguros Unimed

174 Central Nacional Unimed

178 Planserv

182 Unimed-BH

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MARIA CAROLINA BURITIEDITORA DE SAÚDE

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uanto e como podemos resistir à insatisfação? Quanto queremos mudar de verdade? Queremos

deixar de fazer as mesmas coisas, da mesma forma? Sair da zona de con-forto não é fácil, mas muitas vezes é preciso. E nesses nossos tempos cada vez mais velozes e intensos, sequer resta um respiro para reflexão, por mais fundamental que ela se mostre. Nesta quarta edição do Referências da Saúde, última edição de 2014 da Revis-ta Saúde Business, trazemos iniciati-vas daqueles que tiveram coragem de abandonar a zona de conforto e cons-truir algo de valor. Como já escrevi em outros momentos, nem sempre se trata de investimentos com cifras as-tronômicas ou que envolvam equipes enormes ou as consultorias mais reno-madas. São passos às vezes pequenos, às vezes grandes, lentos ou rápidos e, acima de tudo, importantes para a instituição abandonar os vícios e esco-lher ver os mesmos problemas de uma nova forma. E solucioná-los, é claro! É evidente a evolução dos cases que recebemos nestes últimos anos. Per-cebemos, por exemplo, que a gestão financeira tem feito as empresas de-senvolverem mecanismos criativos para reduzir os custos e melhorar o desempenho. São entidades que iden-tificaram uma oportunidade de cresci-

mento, um novo nicho de mercado ou adotaram novos processos de gestão e estão fazendo a diferença. O gestor também passou a perceber o quão importante é o tema gover-nança corporativa para a perenidade e visibilidade de sua instituição e está deixando a fama de empresa familiar e não profissional no passado. Outro destaque é a tecnologia da informação, apontada como crítica nas entidades, e que tem tido o papel de transformar o dia a dia das organizações. Com so-luções criativas e até mesmo sistemas caseiros, as entidades têm melhorado o atendimento ao paciente e a qualida-de da assistência. O colaborador de saúde, mais uma vez, se mostrou a força motriz deste desenvolvimento, e as entidades já começaram a olhar para isso, ouvin-do as iniciativas e os problemas des-ses profissionais (dentro ou fora da empresa) e os ajudando a resolver da melhor forma. Destaco também os projetos de responsabilidade socio-ambiental que nesta edição mostra-ram o verdadeiro papel social que o setor de saúde deve ter, ajudando a sua comunidade a viver melhor den-tro e fora das paredes da empresa.

Boa leitura!

Feliz 2015!

Q

ADEUS ZONA DE

CONFORTO

lay_Editorial.indd 8 26/11/14 15:43

Movidos por desafios Com vistas em uma certificação de qualidade internacional, o São Cristóvão figura hoje como uma referência de saúde. Com o uso da tecnologia e do desenvolvimento com sabedoria, sem desperdício e precisão na indicação, a instituição batalha para que todos tenham acesso a uma medicina resolutiva, eficaz, e, acima de tudo, acessível.

www.saocristovao.com.br

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.com

.br

O equilíbrio entre os custos e a obtenção de uma medicina moderna e altamente especializada é o desafio que persegue os prin-cipais gestores de saúde do país. É com satisfação que o São Cristóvão comemora por resolver essa equação: o alinhamento fino entre Qualidade & Processos Institucional, Viabili-dade Técnica & Econômica e Planejamento Estratégico. Ter políticas institucionais deli- neadas traz como resultado procedimentos e processos bem estabelecidos, que se refletem nos indicadores da instituição, que tem como meta contínua crescer a carteira de benefi- ciários, inaugurar novos Centros Ambulatoriais e manter investimentos em tecnologia de infor-mação. Afinal, a entidade busca alcançar uma Certificação de Qualidade Hospitalar Interna- cional, já que possui a Certificação ONA, em nível III de excelência.

Em 2014, o Plano de Saúde São Cristóvão ultrapassou as 100 mil vidas, transformando-o em uma operadora de grande porte, segundo a Agência Nacional de Saúde Suplementar (ANS).

Com uma missão centenária e movidos por desafios, a filantropia permeia a estratégia da

Instituição, o que faz com que as atividades de-sempenhadas no São Cristóvão sejam transfor-madas em benefício social para a comunidade e para seus beneficiários.

Abordagem Multidisciplinar

A instituição atua com uma abordagem multi-disciplinar com foco na linha de assistência ao paciente. Resumidamente, a porta de entrada do paciente é o Pronto-Socorro. Há ainda uma Unidade de Apoio ao Pronto-Socorro (UAPS), que garante uma internação em setor aberto e segura, a fim de estabilizar o paciente.

Após essa fase inicial, a abordagem multidisciplinar é feita pela equipe de hospitalistas que fazem a gestão clínica desses casos, promo- vendo seu acompanhamento horizontal e em sua totalidade, garantindo maior eficácia ao processo de internação (com uma consequente eficácia no giro de leitos). Por fim, existe um olhar diferenciado para o processo de alta, com objetivo de assegurar uma desospitalização segura do paciente, garantindo um acompanhamento ambulatorial precoce (ambulatório

pós-alta) para reorganizar a condição clínica do paciente após a hospitalização, permitindo o seu retorno às atividades habituais e fechando, assim, o ciclo assistencial.

Conforto, segurança e atendimento adequado para o paciente são os maiores compromissos do Grupo São Cristóvão Saúde.

Unidade sem papel

O Hospital e Maternidade São Cristóvão inaugurou, em maio de 2013, o Centro Ambulatorial Américo Ventura II (CAAV II), uma unidade avançada, responsável pelos atendi-mentos das especialidades de dermatologia, cardiologia e pediatria, além do espaço de vacinação (adulto e infantil).

A unidade foi concebida e construída para proporcionar um atendimento diferenciado, sem papel, o que significa investimento forte na informatização.

O CAAV II se destaca por sua estrutura física e tecnológica. Para assegurar conforto, rapidez e segurança no atendimento, foram integrados ao

sistema de gestão hospitalar MV2000 totens de senhários, catracas eletrônicas de controle de acesso e painéis de chamadas. O paciente tem acesso aos consultórios somente após regis-trar sua presença nos totens de senhários, ter seu nome anunciado nos painéis de chamada e o seu acesso liberado nas catracas eletrônicas.

Outro diferencial da unidade é a assinatura digital de médicos e outros profissionais assistenciais em

prontuários e prescrições médicas. Isto ampliou a segurança da informação e reduziu significati-vamente o consumo de papel.

As soluções aplicadas no projeto CAAV II foram consideradas tão satisfatórias que estão sendo replicadas para novas unidades da entidade.

Parcerias público-privadas

A instituição vem investindo em convênios com o Sistema Único de Saúde através dos municípios paulistas. Foram utilizados R$ 30 milhões de reais/ano, desde 2009 até o presente momento, provendo:

• atendimento assistencial (consultas, exames e cirurgias) ao município de Embu-Guaçu;

• exames laboratoriais ao município de Rio Grande da Serra;

• atendimentos de emergência e pronto- atendimento ao município de Araçariguama;

• atendimentos na linha integral de cuidado na especialidade de Mastologia e Cirurgia Plástica aos municípios de Embu-Guaçu e Taboão da Serra;

• absorção dos honorários médicos e plantão regulador do Programa Rede de Proteção à

Mãe Paulistana – município de São Paulo;

• aquisição/ instalação de equipamento e absorção dos honorários médicos para aten-dimento a exames de imagem por ultrassom para os municípios de São Caetano do Sul e Campos do Jordão;

• Programa Saúde do Homem para a popu-lação masculina albergada do Arsenal da Esperança, no município de São Paulo;

• fomento a pesquisas e atividades científicas voltadas para o profissional de saúde e co-munidade através do Instituto de Ensino e Pesquisa Dona Cica;

• participação em campanhas de vacinação em parceria com a Secretaria de Saúde de São Paulo;

• doações de gêneros alimentícios e medica-mentos a 17 entidades carentes;

• projetos em estudo para os municípios de Guarulhos, Osasco e Mauá.

Diante deste cenário, o São Cristóvão tem como objetivo, além do prestígio das secretarias de saúde dos municípios paulistas, o reconhecimento do Ministério da Saúde como um hospital de excelência.

Rua Américo Ventura, 123 - MoocaCEP 03128-020 – São Paulo – SP0800-7700666

São Cristóvão em números

Faturamento (2013): R$ 251.330 milhões

Leitos: 236 leitos

Salas de cirurgia:7 (centro cirúrgico) + 3 (centro obstétrico)

Leitos de UTI Adulta: 30 leitos

Leitos de UTI Neonatal: 3 leitos

Número de médicos: 1.086 médicos cadastrados

Número de Colaboradores: 1.477 colaboradores

Pronto-Socorro Adulto (2013): 12.900 atendimentos/mês

Pronto-Socorro Infantil (2013): 4.590 atendimentos/mês

Cirurgias/mês (2013):395 no centro cirúrgico + 74 no centro obstétrico

Internações/mês (2013): 373 internações (HMSC) + 108 (Rede Externa)

www.saocristovao.com.br

Hotel Recanto em Campos do Jordão

Futuros projetos: IEP - recepção e biblioteca

Futuros projetos: IEP - fachada e recepção

A Covidien, empresa líder global em produtos para a saúde, inaugura o primeiro Centro Covidien de Inovação da América Latina: o CCI Brasil.

Com equipamentos de altíssima tecnologia, o CCI é uma grande oportunidade para capacitação e aperfeiçoamento de pro�ssionais das mais diversas áreas da saúde.

COVIDIEN, COVIDIEN com o logo e positive results for life são marcas comerciais registradas nos EUA e internacionalmente da Covidien AG.TM Marca comercial de seu respectivo proprietário. Outras marcas são marcas comerciais de uma empresa da Covidien.© 2014 Covidien. Todos os direitos reservados.

Centro Covidien de Inovação A Covidien traz a medicina do futuro ao Brasil

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A Covidien, empresa líder global em produtos para a saúde, inaugura o primeiro Centro Covidien de Inovação da América Latina: o CCI Brasil.

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ARTIGO PWC

1 6 saudebusiness365.com.br

* MARCIO VIEIRA

O CONHECIMENTO A FAVOR DE TODOS

setor de saúde no Brasil vive hoje o paradoxo de ser um

dos mais atrativos e ao mesmo tempo mais desa� antes, ante

à complexidade de uma cadeia ainda pouco articulada e com

antagonismos signi� cativos.

Crescendo de forma relevante na última década, � gura como o terceiro

maior mercado de saúde privada do mundo, atrás apenas dos Estados Uni-

dos e China. Também por isso, recebe atenção de investidores e grupos em-

presariais dispostos a aportar seu conhecimento e capital, que no conjunto

são capazes de impulsionar o setor rumo a um novo patamar em termos

de disponibilidade e qualidade em saúde.

Do ponto de vista interno, é crescente o sentimento de urgência de pres-

tadores e pagadores na busca de e� ciência das operações e otimização dos

investimentos. Dado que a in� ação médica segue como um desa� o imenso

para a rentabilidade sustentável das empresas, todo esforço na gestão vol-

tada ao aumento de produtividade torna-se imperativo. Fazê-lo sem perder

as conquistas obtidas pelas empresas e repassadas aos usuários sob a for-

ma de uma medicina de qualidade crescente, e ainda, na estrita observân-

cia das exigências da ANS, é parte do desa� o.

Contudo, há atalhos que podem ajudar, quando por exemplo compara-

mos nossa realidade àquela já vivida por outros países. Há na história des-

ses países aprendizados e técnicas que com a devida adaptação podem

ser muito úteis no nosso caso, sendo verdadeiros catalisadores na trajetória

de amadurecimento, e como já mencionado, existe a necessidade de maior

articulação da cadeia de saúde.

Ao olharmos para os modelos de remuneração existentes, e obviamente

sem a pretensão de simpli� car um ambiente complexo como o brasileiro e

que muito possivelmente comporta a coexistência de vários modelos, vale

destacar a experiência do chamado DRG (sigla em inglês para Grupos de

Diagnósticos Relacionados). Essa metodologia foi desenvolvida na Univer-

sidade de Yale, nos Estados Unidos, categorizando o que seriam os “produ-

“A MUDANÇA PARA O DRG INCORRE, PORTANTO, EM REDISTRIBUIR RISCOS. ALGO QUE CERTAMENTE ENFRENTA RESISTÊNCIAS. EMBORA SIGNIFICATIVA, A EXPERIÊNCIA INTERNACIONAL É APENAS UM DADO, E O BRASIL TERÁ DE CONSTRUIR UM MODELO PRÓPRIO, CONSIDERANDO SUAS PARTICULARIDADES”

lay_Artigo_PWC.indd 16 25/11/14 14:54

Revista SB | Dezembro 2014 1 7

tos” vendidos pelos hospitais para cada diagnóstico ou

grupo de diagnósticos. Superficialmente falando, isso

envolve aspectos importantes a serem considerados

para a precificação de tratamento para cada grupo diag-

nóstico, como a permanência do paciente no centro de

tratamento e procedimentos a serem seguidos. Há um

extenso conjunto de protocolos para cada diagnóstico.

O fato é que trata-se de um modelo testado e aplicado

em grande parte da Europa, Ásia e Oceania, e em vigor

desde o início dos anos 1980 nos Estados Unidos.

O aspecto principal desse modelo está em premiar

a eficiência de prestadores e pagadores. Uma vez ne-

gociados os valores que receberá por cada diagnóstico,

cabe ao hospital, por exemplo, buscar meios de tornar-

-se mais produtivo e melhorar o desfecho clínico, sem,

para tal, comprometer a qualidade do atendimento.

Pelo contrário, pois a readmissão do paciente, tal como

acontece no “Obamacare”, é penalizada.

A mudança para o DRG incorre, portanto, em redis-

tribuir riscos. Algo que certamente enfrenta resistências.

Embora significativa, a experiência internacional é ape-

nas um dado, e o Brasil terá de construir um modelo pró-

prio, considerando suas particularidades. Para avançar,

será preciso pactuar interesses de beneficiários, presta-

dores e pagadores. Os beneficiários deverão ter a garan-

tia da qualidade de atendimento. Os prestadores devem

compreender que há um grande espaço para conter des-

perdícios e se beneficiar de uma nova era da qualidade,

que pode aumentar sua rentabilidade. Com base na ex-

periência da PwC em outros países, méritos deste mode-

lo incluem a geração de bases mais realistas de compa-

ração entre distintos fornecedores (benchmarks), com

benefícios para um ambiente competitivo, o que a médio

prazo contribui para a redução da inflação médica

A implementação pode ser feita, inicialmente, em

projetos-pilotos em hospitais para casos de pequenos

grupos de DRGs, em diagnósticos de baixo risco e cujas

práticas são amplamente reconhecidas e exitosas.

Assim, viabilizam-se novos benchmarks para as ope-

radoras e os hospitais avançarem, paulatinamente, na

eficácia operacional e administrativa, além de ganhos

também no campo da medicina, como por exemplo

a disseminação e o avanço de técnicas desenvolvidas

e aprimoradas pelo uso cada vez maior do chamado

big data, que neste caso se beneficia pela existência de

prontuários médicos mais completos. As operadoras

podem, inclusive, partilhar os custos de adoção e men-

suração dos efeitos do DRG para, depois, expor ao mer-

cado sua preferência por prestadores que sigam esses

padrões e metodologia. Isso encorajaria a incorpora-

ção de novos grupos de diagnóstico e também outros

prestadores a implementar esse modelo, estimulando

a concorrência, num círculo virtuoso.

Essa transformação poderá ser lenta, mas se for con-

tínua, deve trazer benefícios para o mercado como um

todo, permitindo que os desafios sejam vencidos com

menores custos e prazos, e os atrativos existentes poten-

cializados por meio de novas ondas de investimentos.

* Sócio da PwC Brasil e líder de Health Services.

lay_Artigo_PWC.indd 17 25/11/14 14:54

METODOLOGIA


A IT Mídia apresenta ao setor da Saúde a 4ª edi-

ção do Referências da Saúde, estudo realizado

em parceria com a PwC, que retrata e destaca o

grau de maturidade de gestão e de negócios dos presta-

dores de serviço e fontes pagadoras do Brasil: hospitais,

operadoras de planos de saúde, centros de medicina

diagnóstica e empresas de homecare.

Mais uma vez, os resultados, discussões e inferências

são baseados na amostra, e neste caso, a grande maioria

delas foram coletadas das instituições de saúde convida-

das do Saúde Business Forum, encontro anual realizado

pela IT Mídia que reúne as principais lideranças do setor

da saúde, mais especi� camente representantes da maior

fatia do bolo do PIB da saúde. A IT Mídia está ciente, e é

importante que os leitores desta edição também estejam

atentos, de que os números apresentados correspondem

à realidade da amostra e não a realidade nacional.

Nesta quarta edição, a pesquisa ficou no ar de

julho a setembro de 2014 e 145 instituições subme-

teram questionários com 76 cases. As perguntas

abordavam a estratégia e processos em cinco pilares

relacionados à gestão. De maneira geral, a pesquisa

foi preenchida pelo principal executivo da empresa

(presidentes, CEOs, superintendentes, diretor geral,

etc) em mais de 90% dos casos. Diretores de Marke-

ting, CIOs e gerentes de diferentes áreas também pre-

encheram o questionário.

Por mais um ano consecutivo, a PwC foi a consulto-

ria escolhida para apoiar a IT Mídia em uma análise que

identi� que o comportamento atual e destaque as ten-

dências do setor em estudo.

A pesquisa continua com o foco em trazer um diag-

nóstico aprofundado da mescla de duas vertentes: pro-

cessos e estratégia versus caso real de sucesso – ambos,

em cinco pilares que são as próprias categorias do es-

tudo: Gestão Administrativo-� nanceira (projetos que

melhoraram processos e que geraram bons resultados

administrativos ou � nanceiros); Governança Corporati-

va (projetos que disseminam as diretrizes e mecanismos

para boas práticas de governança); Gestão de Pessoas

(projetos que mostram boas práticas de recursos huma-

nos) , Gestão de Tecnologia da Informação (projetos que

focam a TI como meio fundamental para aceleração de

resultados) e Responsabilidade Socioambiental (proje-

tos que priorizem ações pontuais ou estratégias socio-

ambientais e que sejam sustentáveis).

A PESQUISA CONTINUA COM O FOCO EM TRAZER UM DIAGNÓSTICO APROFUNDADO DA MESCLA DE DUAS VERTENTES: PROCESSOS E ESTRATÉGIA VERSUS CASO REAL DE SUCESSO – AMBOS, EM CINCO PILARES QUE SÃO AS PRÓPRIAS CATEGORIAS DO ESTUDO

SEGMENTOS AVALIADOS:

HOSPITAIS OPERADORAS

MEDICINADIAGNÓSTICA HOMECARE

SOBRE O QUESTIONÁRIO:

Foi dividido em duas partes: a primeira verificou a estrutura e maturidade da gestão por meio de questionário estruturado e a segunda contemplou um roteiro de perguntas abertas para descrição de caso real de sucesso.

lay_Metodologia.indd 18 25/11/14 14:26


Pilares

resPonsabilidade socioambientalProjetos que focam ações pontuais ou estratégiassocioambientais e que sejam sustentáveis

Gestão administrativo-financeiraIniciativas que melhoraram processos e que gerarambons resultados administrativos ou financeiros

Governança corPorativaProjetos que disseminam as diretrizes emecanismos para boas práticas de governança

Gestão de PessoasCases que mostram boas práticas de recursos humanos

Gestão de tecnoloGia da informação Projetos que focam a TI como meio fundamental para aceleração de resultados

entenda:Cada empresa poderia inscrever

até três cases, sendo que os pro-

jetos deveriam estar em pilares

diferentes. Por exemplo, uma

companhia poderia inscrever

um projeto de Gestão de Pesso-

as, outro em TI e um terceiro em

Governança Corporativa, mas

não dois em Gestão de TI. Ao

fim da coleta, os casos de sucesso

passaram por análise de comitê

julgador formado por jornalistas,

especialistas do setor da saúde e

membros do Conselho Editorial

de Saúde. Posteriormente, a IT

Mídia desenvolveu uma análi-

se que considerou os destaques

apontados pela PwC na primeira

etapa do questionário e também

as notas dos melhores cases ins-

critos. Desta forma, chegamos

aos Referências da Saúde. Nas

próximas páginas você confere

por meio de infográficos o com-

portamento e tendências de cada

um dos segmentos pesquisados.

O objetivo é sempre destacar

três cases por categoria e pilar,

mas nem sempre isso é possível

devido à avaliação do case ou

até mesmo a ausência de cases

em determinadas categorias. O

caso da categoria Operadoras,

pilar Gestão de Pessoas, que

não teve cases inscritos, é um

exemplo disso.


METODOLOGIA


Conselho EditorialEduardo Perillo - do grupo de pesquisa Regulação

Econômica e Estratégia Empresarial da PUC - SP

Gonzalo Vecina - Hospital Sírio-Libanês

Gustavo Campana - DLE Medicina Laboratórial

EspecialistasRodrigo de Araújo - Korn/Ferry

Ruy Shiozawa - GPTW Brasil

CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DOS CASES• Propósito • Diagnóstico X Solução projetada • Execução • Benefícios apurados • Inovação

1ª PARTEPROCESSOS E ESTRATÉGIA NA GESTÃO

2ª PARTECASO DE SUCESSO

REFERÊNCIAS DA SAÚDE

COMITÊ

Equipe IT MídiaMaria Carolina Buriti - editora de Saúde

Verena Souza - editora adjunta de Saúde

Marcelo Vieira - repórter de Saúde

Miguel Petrilli- vice-presidente executivo

Deborah Oliveira- editora adjunta de TI

Vitor Cavalcanti - editor de TI

COMEÇO DA PESQUISA

CIRCULAÇÃO DAEDIÇÃO ESPECIALREFERÊNCIAS DA

SAÚDE

JULHO SETEMBRO OUTUBRO NOVEMBRO DEZEMBRO

CAMPO

ANÁLISE DOS CASES PELO COMITÊANÁLISE DA PARTE QUANTITATIVA PELA PWC

CONSOLIDAÇÃO DOS DADOS

PRODUÇÃO EDITORIAL

ETAPAS



Distribuição regional

Distribuição por estaDo

Nenhum estabelecimento da região Norte respondeu a pesquisa.

A maioria dos estabelecimentos se encontra na região Sudeste.

A maioria dos estabelecimentos se encontra em São Paulo (43,9%).Em seguida temos estabeleci-mentos na Bahia, Minas Gerais e Rio de Janeiro (8,9%).

Sudeste69,1%

Sul12,2%

Centro-Oeste6,5%

Nordeste12,2%

participação por segmento

Hospital

Operadoras

Diagnósticos

Homecare

A maioria dos estabe-lecimentos que res-pondeu a pesquisa são hospitais, com 65,9%.Operadoras e labora-tórios diagnósticos contam com quase a mesma quantidade de respondentes, 15,4% e 14,6% respectivamente.

65,9%

14,6%

15,4%

4,1%

PI0,8%

RS4,9%

SC2,4%

PR4,9%

SP43,9%

MG8,9%

RJ8,9%

ES7,3%

PE1,6%

AL0,8%

BA8,9%

GO0,8%

DF4,9%

MT0,8%

Fonte: PwC


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ESTUDO • HOSPITAIS


A maioria dos hospitais que responderam a pesquisa estão na região Sudeste, com destaque para São Paulo (38,3%).

PERFIL DA INSTITUIÇÃO

AL

BA

DF

ES

GO

MG

MT

PE

PR

RJ

RS

SC

SP

DISTRIBUIÇÃO POR ESTADO

NÚMERO DE INSTITUIÇÕES POR UF E NATUREZA

MT1%

RS7,5%

SC2,5%

PR6%

SP38%

MG11%

RJ10%

ES6%

PE2,5%

AL1%

BA7,5%

GO1%

Hospital privado com fins lucrativos

Hospital privado sem fins lucrativos

Hospital público (federal, estadual ou municipal)

Hospital universitário

10% 19% 1%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

1%

3%

3%

3%

1%

1%

6%

6%

5%

5%4%

4%

2%

1%

DF5%

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Fonte: PwC

Distribuição porNatureza Da iNstituição





96% dos hospitais que responderam à pesquisa são privados, sendo 54% sem fins lucrativos e 42% com fins lucrativos.

54,3%

42,0%

2,5% 1,2%

Hospital geral

Pronto socorro/pronto atendimento

Hospital dia

Especializado em cardiologia

Especializado em ortopedia/traumatologia

Especializado em oncologia

Especializado em neurologia

Especializado em maternidade

Especializado infantil

Especializado em otorrinolaringologia

Especializado em oftalmologia

Outros

86,4% dos hospitais se classificaram como gerais. 25,9% realizam pronto atendimento/pronto socorro e 9,9% são hospitais dia. Destaque para as especialidades de cardiologia (24,7%), ortope-dia/traumatologia (23,5%) e oncologia (22,2%).

Distribuição Dos Hospitais por

especialiDaDe

86,4%

25,9%

9,9%

24,7%

23,5%

22,2%

16,0%

12,3%

9,9%

6,2%

3,7%

9,9%




De 51 a 100

De 101 a 200

De 201 a 300

De 301 a 400

De 401 a 500

De 501 a 1.000

Acima de 1.000

34,6% das instituições pesquisadas possuem entre 101 e 200 leitos. Tam-bém é alta a porcentagem de institui-ções com 201 a 300 leitos - 24,7%.

NÚMERO DE LEITOS

11,1%

34,6%

24,7%

11,1%

4,9%

6,2%

7,4%

Considerando os leitos operacionais, a maioria dos estabelecimentos (71,9%) apresenta taxa de ocupação superior a 70%, sendo 29,7% de 71% a 80%, 40,5% de 81% a 90% e 20,3% mais de 90%.

TAXA DE OCUPAÇÃO

GESTÃO ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA

Críticos Operacional

Não informada/Não aplicável

De 1% a 60%

De 61% a 70%

De 71% a 80%

De 81% a 90%

Acima de 90%

77,0%

12,2%

4,1%

4,1%

1,4%10,8%

6,8%

6,8%

5,4%20,3%

40,5%

29,7%



Fonte: PwC

0 a 2 dias

3 a 5 dias

6 a 8 dias

9 a 30 dias

Mais de 30 dias

11,1%

70,4%

17,3%

30,9%

13,6%39,5%

3,7%

1,2%

12,3%

11,1%

34,6%

24,7%

11,1%

4,9%

6,2%

7,4%

Em 70,4% das instituições, o tempo médio de internação é de 3 a 5 dias. Em internações intensivas, a maior média é de 6 a 8 dias (39,5%) seguida por 3 a 5 dias (30,9%).

Intensivos Efetivos

Tempo méDio De inTernação

Taxas menores de ocupação (inferior a 70%) foram encontradas, em sua maioria, em hospitais com menos de 200 leitos.Considerando as maiores amostras, hospitais de 101 a 200 e de 201 a 300 leitos, temos taxas de ocupação superiores a 71% em 78,6% e 85% dos estabelecimentos.

De 1% a 60%

De 61% a 70%

De 71% a 80%

De 81% a 90%

Acima de 90%

Não informada

Taxa De ocupação x número De leiTos

De 51 a 100

De 101 a 200

De 201 a 300

De 301 a 400

De 401 a 500

De 501 a 1.000

Acima de 1.000

11,1%

11,1% 11,1%10% 35% 40% 10% 5%

3,6% 17,9% 32,1% 32,1% 14,3%11,1%44,4%

44,4%50%

50%20%

16,7% 16,7% 16,7%20% 40% 20%

50%

33,3%

33,3%




DISTRIBUIÇÃO DOFATURAMENTO DE 2013

Operadoras

SUS

Particulares

Operadoras SUS Particulares

O faturamento provém majoritariamente (69,8%) do atendimento às operadoras de planos de saúde, o que demonstra por vezes até dependência dos hospitais dos recursos vindos das operadoras para atendimento médico.

69,8%

4,7%

25,5%

DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO POR NATUREZA DA INSTITUIÇÃO





88,4%

59,4%

33%

100%

6,5%

35,9%

66%

5,1%

4,6%

1%

Fonte: PwC


Untitled-9 1 24/11/14 17:03



Revisão de processos internos

Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção

Racionalização do processo de alocação de recursos

Revisão periódica de contratos com terceiros

Metodologia Lean

Outras

A maioria dos hospitais (93,8%) realiza gerenciamento de processos internos. A metologia Lean continua aumentando, tendo nesse ano uma porcentagem de 14,8%.

MEIOS OU AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS

93,8%

88,9%

80,2%

76,5%

14,8%

13,6%

PREDOMINÂNCIA DA GESTÃO FAMILIAR

Sim

Não

79% das instituições afirmam não ter predo-minância de gestão familiar na direção do negócio, o que pode ser um bom indicativo de profissionalização da gestão.

20%

80%

GOVERNANÇA CORPORATIVA

Fonte: PwC


Untitled-1 1 24/11/14 12:00



Auditoria externa

Informações financeiras auditadas por firmas independentes

Transparência na prestação de contas edisponibilidade de informação aos stakeholders

Auditoria interna

Política de controle e avaliação de riscos

Conselho fiscal

Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas

Conselho de administração independente

Plano de sucessão

Nenhuma, mas a empresa planeja iniciar umaou mais práticas no próximo ano

Nenhuma

Aumento do número de leitos da instituição

Ampliação de portfólio de serviços

Abertura de novas unidades

Ampliação de portfólio de serviços para entrada em novos mercados

Fusões / Aquisições de instituições hospitalares

Fusões / Aquisições de instituições que atuam em outros segmentos da saúde

Joint Ventures

Não há plano de crescimento para os próximos 2 anos

Outra

Destaque para auditoria externa, praticada por 79% das instituições. Há de se destacar a prática, em 76,5% das institui-ções, de informações financeiras auditadas por firmas independentes, ou seja, as instituições estão preocupadas com seus controles a fim de evitar perdas no processo de gestão.

Ampliação do número de leitos e do portfólio de serviços, com 82,7% e 75,3%, respectivamente, são indicados como as principais estratégias que sustentarão o crescimento futuro das instituições. Demonstrando que as instituições visuali-zam a existência de mercado para consumir seus produtos.

PRÁTICAS DEGOVERNANÇA CORPORATIVA

ESTRATÉGIAS PARA CRESCIMENTO

79,0%

76,5%

76,5%

71,6%

55,6%

50,6%

42,0%

30,9%

19,8%

3,7%

1,2%

82,7%

75,3%

46,9%

33,3%

7,4%

2,5%

2,5%

3,7%

6,2%



Fonte: PwC

Garantir a segurança do paciente

Adoção de processos e programas de qualidade

Humanização do atendimento

Uso de tecnologia da informação e dispositivos móveis

Garantir a excelência do corpo clínico

Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar

Promover a qualidade no atendimento administrativo

Uso de tecnologia médica avançada

Investir em ações de mídia para divulgação da instituição

Implantar aspectos de hotelaria e instalações hospitalares

Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos

Implantar uma gestão da plataforma física (processos e operações prediais)

Outros

Acreditação canadense

CQH

ISO

JCI

Não possui

Não possui, mas está em processo de adquirir

NIAHO

ONA I

ONA II

ONA III

Outras

Presentes em mais de 90% das respostas, garantia da segurança do paciente e adoção de processos e programas de qualidade são as principais ações mencionadas.

Os percentuais ultrapassam 100% devido ao fato de algumas instituições infor-marem que possuem mais de uma certificação/acredi-tação. ONA III aparece como a acreditação mais obtida no setor, com 32,1%. Muitas instituições (26%) estão no processo de adqui-rir acreditações, mostrando uma preocupação do setor.

Ações pArA gArAntir um crescimento sustentável

AcreDitAções

93,8%

91,4%

88,9%

81,5%

81,5%

80,2%

80,2%

75,3%

60,5%

58,0%

40,7%

27,2%

4,9%

6,2%

3,7%

21,0%

14,8%

11,1%

25,9%

2,5%

13,6%

11,1%

32,1%

11,1%




Até 5%

De 5,1% a 10%

De 10,1% a 15%

De 15,1% a 20%

De 20,1% a 25%

De 25,1% a 30%

De 30,1% a 35%

Acima de 35%

De acordo com a natureza das instituições que responderam a pesquisa, a maioria delas está associada à ANAHP (37%) e à Confederação das Santas Casas de Misericór-dia, Hospitais e Entidades Filantrópicas (30,9%).

64,2% das instituições informaram ter taxa de rotatividade de pessoal de até 5% ao ano. Um indício de boa gestão de pessoas nas instituições.

ASSOCIAÇÕES OU ENTIDADES DE CLASSE

TAXA DEROTATIVIDADE

Associação Nacional de Hospitais Privados (ANAHP)

Confederação das Santas Casas de Misericórdia, Hospitais e Entidades Filantrópicas

Sindicato dos Hospitais de São Paulo (Sindhosp)

Federação das Santas Casas e Hospitais Beneficentes do Estado de São Paulo (Fehosp)

Federação Brasileira de Hospitais

Federação dos Hospitais e Estabelecimentos de Saúde do Rio Grande do Sul

Federação das Santas Casas e Hospitais Filantrópicos de Minas Gerais

Outras

37,0%

30,9%

23,5%

17,3%

17,3%

7,4%

6,2%

54,3%

64,2%

8,6%

7,4%

2,5%

3,7%

7,4%

1,2%

4,9%

GESTÃO DE PESSOAS

Fonte: PwC


DIVINO HOSPITALAR

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Untitled-6 1 26/11/14 09:00



A INSTITUIÇÃO POSSUI PROGRAMA DE TREINAMENTO FORMAL PARA OS COLABORADORES?

A INSTITUIÇÃO POSSUI PROGRAMASDE DESENVOLVIMENTO DE LIDERANÇA?

Não possui programa formal de treinamento de colaboradores

Sim, realizado por instituições de ensino

Sim, mais de uma das opções

Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição

Sim, realizado por instrutores/consultores externos

Sim, realizado por instrutores internos

Sim, mais de uma das opções

Não possui programa de desenvolvimento de lideranças

Sim, coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais

Sim, nas demandas específicas do cargo

Sim, no desenvolvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais

Houve aumento na porcentagem de instituições que oferecem programa de treinamento, em compa-ração com a pesquisa de 2013. 97,5% do total de instituições possuem programas de treinamento. A maioria delas usa instrutores internos (42%).

Também houve aumen-to. 87,6% dos hospitais possuem programas de desenvolvimento de liderança, em sua maioria para o desenvolvimento de habilidades estratégicas, tá-ticas e operacionais (44%)

3,7%

11,1%

18,5%

22,2%

42%

2,5%

12,3%

17,3%

22,2%

44,4%

3,7%



Fonte: PwC

17,3%

82,7%

Nível DeescolariDaDe por faixa

Não possui

50 a 100

101 a 150

151 a 200

201 a 250

251 a 300

301 a 350

351 a 400

401 a 450

451 a 500

Acima de 501

45

35

1

40

37

2

1

1

11

15

6

3

13

2

4

6

3

5

13

19

35

8

6

3

3

2

1

1

3

14

8

4

5

4

1

2

5

2

36

35

30

9

3

2

2

37

27

5

2

1

2

7

46

30

2

1

1

1

Ensino Fundam

ental In

completo

Ensino Fundam

ental C

ompleto

Ensino M

édio Incom

pleto

Ensino M

édio Completo

Superior Incom

pleto

Superior Completo

Mestrado

Doutorado

56% dos hos-pitais não possuem colabora-dores com doutorado. A maior por-centagem é de 50 a 100 colaborado-res com mes-trado, 46%.

a iNstituição possui programa De plr?

Sim

Não

82,7% dos hospitais não pos-suem programa de PLR




GESTÃO DE TI

ORÇAMENTO ANUAL (OPEX + CAPEX)DESTINADO A TI

Até R$ 2 milhões

De R$ 2 milhões a R$ 8 milhões

De R$ 8,1 milhões a R$ 15 milhões

De R$ 15,1 milhões a R$ 30 milhões

Mais de R$ 100,1 milhões

Não informa

A maioria dos hospitais destina até R$ 2mi para TI (45,7%). 27,2% destinam de R$ 2 a 8 milhões.

45,7%

1,2%

27,2%

1,2%

4,9%

19,8%

Menos de 1%

De 1 a 2%

De 2,1 a 3%

De 3,1 a 4%

De 4,1 a 5%

De 5,1% a 10%

Mais de 10%

Não informa/Não destina

A maioria das instituições destina de 1% a 2% do seu fatu-ramento líquido à TI. 19,8% des-tina menos de 1%. Esses dados demonstram que é uma área com poucos investimentos por parte dos hospitais, apesar de ser importante e poder auxiliar no gerencimento da instituição e melhorar a rentabilidade.

ORÇAMENTO DESTINADO À TI

11,1%

48,1%

14,8%

3,7%

4,9%

7,4%

1,2%

8,6%



Fonte: PwC

A grande maioria dos hospitais utiliza sistemas da MV (46,9%). A porcentagem dessa empresa é maior do que a porcentagem das outras maiores empresas somadas (Philips, TOTVS, Agfa, Medicware).18,5% dos hospitais desenvolve um sistema próprio.Os dados somam mais de 100%, pois muitas instituções responde-ram mais de uma empresa.

Fabricante Dosistema De gestão

MV

Philips (Wheb Sistemas - Tasy)

Desenvolvimento próprio

TOTVS

WPD (Agfa)

Medicware

46,9%

21,0%

18,5%

12,3%

7,4%

4,9%

orçamen-to De ti em relação ao Faturamento líquiDo por natureza Do hospital

Menos de 1%

De 1 a 2%

De 2,1 a 3%

De 3,1 a 4%

De 4,1 a 5%

De 5,1% a 10%

Mais de 10%

Não informa/Não destina

8,8%

58,8%

8,8%

2,9%

5,9%

8,8%

0,0%

5,9%

13,6%

43,2%

18,2%

4,5%

4,5%

6,8%

2,3%

6,8%

0,0%

0,0%

50,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

50,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

0,0%

100,0%

Hospital u

niversitário

Hospital p

úblico (fe

deral, esta

dual ou m

unicipal)

Hospital p

rivado sem fin

s lucrativ

os

Hospital p

rivado com fin

s lucrativ

os

Os hospitais privados com fins luctrativos são aqueles que destinam a maior parte do seu faturamento líquido à TI, 8,8%. Porém, mesmo nesse tipo de instituição a predominância é de destinar de 1 a 2%. 50% dos hospitais públi-cos destinam de 2,1 a 3%. Porém, esse dado não deve ser considerado devido a baixa amostra desse tipo de hospitalna pesquisa.




UTILIZA ALGUM SISTEMA ESPECÍFICO E DIFERENTE DO SISTEMA DE GESTÃO PARA AS APLICAÇÕES CLÍNICAS

Sim

Não, as aplicações clínicas fazem parte do

sistema de gestão de mesmo fabricante

70,4% não utilizam outro sistema. Dentre as instituições que utilizam, os sistemas mais cita-dos foram EPIMED (16,7%) e PACS (12,5%).

29,6%

70,4%

Mais de 50% das instituições responderam que tanto médicos quanto outros colaboradores utilizam quase 100% do prontuário eletrônico. Porém, é alto o índice de baixa utilização (menos de 50%), se mantendo na faixa dos 25%.Esses dados demonstram que ainda é necessária uma conscientização da equipe para a utilização do pronturário eletrônico.

Médicos Exceto médicos

GRAU DE UTILIZAÇÃO DO PRONTUÁRIO ELETRÔNICO

Menos de 25%

Entre 25% e 50%

Entre 50% e 75%

Mais de 75%

Quase 100%

17,5%

7,5%

10,0%

15,0%12,5%

51,3%50,0%

11,3%

6,3%

20,0%



Fonte: PwC

responsabilidade socioambiental

Outros

Utilização de telhado ‘verde’

Nenhuma ação está sendo adotada

Coleta água da chuva para a lavagem das fachadas e outros usos

Orienta os pacientes a encaminharem exames radiológicos para reciclagem

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da instituição

Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamentedimensionadas e revisadas, permitindo economia de energia elétrica

Estabelece que novos projetos arquitetônicos levemem consideração o melhor uso da luz solar

Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da instituição (acessibilidade)

Uso de torneiras que viabilizem redução do consumo de água potável

Encaminhamento de pilhas e baterias para descarte correto

Os estabelecimentos possuem ações sustentáveis básicas para qualquer tipo de instituição, como descarte correto de pilhas e baterias, uso de torneiras que viabilizem redução no consumo de água e acessibilidade.

ações sustentáveis

que a instituição

está aDotanDo

28,4%

3,7%

4,9%

19,8%

27,2%

27,2%

66,7%

70,4%

70,4%

77,8%

79,0%




Nenhum projeto

Outros

Filantropia - Capacitação dos profissionais de saúde da rede pública

Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo)

Projetos de pesquisa incentivados pelo Ministério da Saúde

Assistência médica e de enfermagem gratuita à comunidade

Organização sem fins lucrativos

Filantropia - Gestão de hospitais do SUS e/ou Organizações Sociais

Trabalho voluntário junto à comunidade

Apoio a eventos culturais / esportivos

Priorizar a contratação de mão de obra local

Programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador

74,1% dos hospitais possuem programa interno de qualidade de vida e saúde do colaborador e 63% priorizam a contratação de obra prima local.

PROJETOS DE RESPONSABILIDADE SOCIAL

2,5%

12,3%

17,3%

22,2%

22,2%

24,7%

25,9%

37,0%

42,0%

51,9%

63,0%

74,1%

87,7% dos hospitais exigem práticas sustentáveis de seus

colaboradores. 37% exigem de todos (colaboradores, parceiros e funcionários)

A INSTITUIÇÃO EXIGE PRÁTICAS

SUSTENTÁVEIS DE SEUS COLABORADORES,

PARCEIROS E FORNECEDORES?

Colaboradores Parceiros Fornecedores

87,7% 55,6% 51,9%

Fonte: PwC


Desenvolvendo a consciência sustentávelCom a expectativa de chegar a mais de 290 mil pacientes atendidos em suas 10 unidades na Bahia em 2014, o Laboratório Leme leva a preocupação com a sustentabilidade a sério. Por isso, inaugurou nos dois últimos anos três unidades eco-conscientes. Além disso, a companhia desenvolve projetos de âmbito social e financeiro, a fim de exercer na prática o tripé fundamental da sustentabilidade.

www.laboratorioleme.com.br

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.com

.br

A preocupação com a sustentabilidade faz parte da essência do Laboratório Leme. A utilização de papeis recicláveis em envelopes, laudos e materiais impressos já é uma rotina, bem como a separação de materiais para descarte correto e reciclagem. A cada trimestre, acontecem as reuniões da Comissão Técnica de Garantia Ambiental para discussão de temas e planeja-mento de ações relacionadas ao meio ambiente, com foco na responsabilidade ambiental e social, associado ao compromisso da eficiência.

O laboratório baiano reafirmou em 2013 seu compromisso com a sustentabilidade lançando duas unidades verdes. Em 2012, a instituição inaugurou a primeira unidade sustentável, no Costa Azul. Com o sucesso deste modelo, no ano passado, foi a vez dos bairros da Barra e de Alphaville, que passaram a contar com unidades Leme eco-conscientes. O espaço utiliza ar-condicionado com gás ecológico (que não emite CFC - clorofluorcarbono), vidros refletivos que geram economia de energia, o sistema dual flux nos sanitários reduz o consumo de água, e os computadores consomem 25% a menos de energia, além de outros itens susten- táveis, como a decoração.

O último ano foi marcado pelo aniversário de 40 anos de fundação do laboratório, que junto com a data também celebrou a consolidação e estruturação de práticas de gestão, como as de gestão de pessoas, que resultou na conquista de diversos prêmios e, o mais importante, o alto índice de satisfação dos colaboradores. Entre as principais ações está o programa “O Leme das nossas vidas”, implantado com o objetivo de aumentar a satisfação interna através do desenvolvimento e da valorização dos colaboradores. O projeto incorporou orientação jurídica e financeira aos colaboradores e o suporte psicológico através do Roda Vida,

uma espécie de atendimento em grupo feito por uma psicóloga.

O desenvolvimento profissional do colabo-rador é incentivado e valorizado através de bolsas de estudo para cursos de graduação e pós-graduação, do plano de cargos e salários baseado em avaliação de desempenho 360°, da prática de recrutamento interno que resulta em promoções, além de diversos treinamen-tos para a melhoria do atendimento ao cliente, para formação de líderes, aperfeiçoamento da qualidade técnica, cumprimentos dos requisitos de qualidade total, dentre outros. Todas as ações são lideradas pelo Comitê de Pessoas, que desenvolve estratégias, políticas, normas e indicadores de Recursos Humanos sobre o planejamento e desenvolvimento de pessoas. Além disso, a instituição conta com um Comitê

de Talentos, composto pelos gestores de todas as áreas para análise dos resultados obtidos na Avaliação de Desempenho, identificando os “talentos-chave” da organização que serão desenvolvidos e capacitados.

Estes projetos resultam em satisfação dos colaboradores, que mais felizes transmitem este sentimento no atendimento prestado, o que impacta em um serviço mais humanizado e mais encantador.

Voluntariado corporativo gerando frutos

O “Sementes do Leme”, Programa de Volun- tariado Corporativo, lançado em janeiro de 2013, tem como premissa a assistência às organizações públicas e/ou sem fins lucrativos da área de saúde através da disseminação de conhecimentos em gestão e ações de educação para saúde.

O primeiro grande reconhecimento da sociedade veio com o Prêmio Luiz Tarquínio, promovido pela ABRH/BA, na categoria Responsabilidade Social em setembro de 2013.

Além de realizar diversas ações, treinamentos e oficinas, foram identificadas ainda necessidades de materiais nas instituições beneficiadas. Entre as principais doações do ano estão:

• 300 uniformes, 145 kg de alimentos e 829 itens de material de limpeza, higiene pes-soal, material escolar e alimentos não-perecíveis para os alunos da AMA. Parcerias com a Tamara Reis Uniformes e o Colégio Estadual Monteiro Lobato, em Vista Alegre;

• 114 uniformes, 60 itens de resíduos tecno-

lógicos e 622 itens de material de limpeza e produtos de higiene doados para o Núcleo de Apoio ao Combate do Câncer Infantil de Salvador (NACCI);

• 865 itens de material de limpeza, higiene pessoal e alimentos não-perecíveis para a Fundação Lar Harmonia;

• 259 itens de material de escritório e 30 itens de material de limpeza para o Grupo Vontade de Viver.

Para o próximo ano, a instituição tem como objetivo ampliar ainda mais o programa de voluntariado, com a participação de mais colaboradores.

Preocupação com o meio ambiente

Neste ano, em agosto, o Laboratório implantou a ação Pedalar Muda Tudo, que incentivou moradores da Barra a usar a bicicleta como alternativa de atividade física e lazer, auxiliando indiretamente para uma alternativa de

Marla Cruz, sócia-diretora do LEME

mobilidade urbana, reduzindo assim também o impacto sobre o meio ambiente. A ação contou com promotores que emprestavam bicicletas para o público pedalar e terminou em outubro com a entrega de bikes aos ganhadores do con-curso e uma pedalada com clientes, colabo-radores, ganhadores e público em geral, para celebrar o outubro rosa.

Além das unidades verdes, o laboratório conta com o Programa Mercúrio Zero desde 2011, que visava extinguir o uso de termômetros de mercúrio nas unidades de atendimento e matriz. A meta foi cumprida antes do prazo estabelecido de um ano. Ainda em 2012, o descarte apropriado de lâmpadas fluorescentes passou a integrar o Programa. No ano de 2013, foram mais de 600 lâmpadas entregues à empresa contratada que realiza o processo de descaracterização e descontaminação do vidro, fósforo e mercúrio.

Pelo Programa Coleta Sustentável, os técnicos de enfermagem e de patologia das Unidades de Atendimento Leme convidam os pacientes portadores de doenças crônicas que gerem em suas residências materiais biológicos e perfurocortantes (seringas, agulhas, ampolas, algodão/gaze contaminado) a coletarem seus resíduos de forma segura e entregarem em uma das unidades Leme. Para promover a campanha, caixas de papelão fabricadas especificamente para este fim são doadas aos pacientes nas unidades de atendimento. Cada paciente entrega em média 2 caixas, o que totaliza 700Kg de material biológico a cada 6 meses.

O processo de tratamento consiste na descaracterização das lâmpadas, recuperando o mercúrio e o fósforo, tornando-os inertes ao meio ambiente, reaproveitando os recicláveis e contribuindo assim com a Política Nacional de Resíduos Sólidos.

Novos investimentos

Com o apoio de um software, o Planejamento Estratégico do Leme consegue relacionar os objetivos estratégicos, metas, indicadores e todos os dados. Com isso, a instituição faz uma gestão completa e objetiva, passível de acom-panhar o impacto de todas as ações desenvolvidas pela instituição.

O Leme fez grandes investimentos em equi-pamentos no último ano, com a ampliação do parque tecnológico e a aquisição de equipamentos que são referência na área de análises clínicas e que garantem maior exatidão nos resultados e mais agilidade no processamento dos exames, como hemograma e reticulócitos na área de hematologia, por exemplo.

Exames muito solicitados pela área médica, como hormônios de tireoide, fertilidade e imuno- hormônio agora são analisados pelo Leme de forma mais ágil, o que resultou na redução dos prazos para entrega dos resultados aos pa-cientes, auxiliando melhor o diagnóstico clínico.

O Laboratório pretende começar 2015 implantando novos serviços, a fim de contribuir para a prevenção e diagnóstico seguro e minimamente invasivo. Além disso, o Leme quer ampliar a capilaridade, com mais unidades.

Unidade administrativa: Rua Araújo, 490 – Canela CEP: 40110-150 – Salvador – Bahia(71) 3338-8555

Laboratório Lemeem números

Unidades: 10

Número de colaboradores (2013): 343

Pacientes atendidos (2013): 250.199

www.laboratorioleme.com.br

Untitled-12 2 27/11/14 15:42

Untitled-12 3 27/11/14 15:42

O Bandeirantes foi o Hospital Oficial da Le Mans - 6 horas de São Paulo 2014, um dos mais importantes eventos do calendário do automobilismo mundial, reconhecido pela FIA.

TRAUMA CENTER

Untitled-3 2 25/11/14 11:59

O Bandeirantes foi o Hospital Oficial da Le Mans - 6 horas de São Paulo 2014, um dos mais importantes eventos do calendário do automobilismo mundial, reconhecido pela FIA.

TRAUMA CENTER

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ESTUDO • OPERADORAS


A maioria das operadoras que responde-ram a pesquisa são da região Sudeste, com destaque para São Paulo (57,9%).


PARTICIPAÇÃO DASOPERADORAS POR ESTADO

SP57,9%

PR5,3%

MG10,5%

RJ5,3%

ES5,3%

BA10,5%

PI5,3%

Medicina de grupo

Cooperativa médica

Autogestão

Seguradora em saúde05

101520253035404550%

MODALIDADE DA EMPRESA

42,1% das operadoras são de medicina de grupo. 36,8% são cooperativas médicas. No Brasil a maioria das operadoras também são de medicina de grupo, com 23,5%. Logo em seguida temos as cooperativas médicas, com 22%.

42,1%36,8%

10,5% 10,5%



Fonte: PwC

Tamanho DareDe creDenciaDa

Forma De aTuaçãoDa empresa

a empresa possuiuniDaDes próprias?

Até 2.000

De 2.001 a 10.000

De 10.001 a 50.000

Mais de 50.000

Segmento corporativo

Segmento corporativo e pessoa física

Não

Sim

68,4% possui até 2.000 credenciados. To-das as operadoras com até 100.000 vidas possuem até 2.000 credenciados. Mais de 2.000 credenciados apenas em operadoras com mais de 500.000 vidas.

A maioria das operadoras atua no seg-mento corporativo e também de pessoa física (68,4%). 31,6% atuam apenas no segmento corporativo.

Seguindo a tendência de verticaliza-ção do mercado, 73,7% das operado-ras possuem unidades próprias.

68,4%

68,4%

5,3%

31,6%

73,7%

26,3%

5,3%

10,5%





Até R$ 20 milhões

De 50,1 milhões até R$ 100 milhões



De 500,1 milhões até R$ 1 bilhão

Acima de 1 bilhão

31,6% das operadoras possui faturamento superior a R$ 1bi, sendo que 2/3 dessas empresas possui abrangência nacional. 47,4% apresentam faturamento entre R$ 100 e R$ 500 milhões.

FATURAMENTO APURADO EM 2013

5,3%

10,5%

21,1%

26,3%

5,3%

31,6%

TICKET MÉDIO

Até R$ 100

De R$101 a R$ 200

Mais de R$ 200

57,9% das empresas possui ticket médio entre R$ 101 e R$ 200. 36,8% possui ticket médio superior a R$ 200.Analisamos também o ticket médio pela modalidade. 85,7% das cooperativas e 50% das operadoras de medicina em grupo possuem ticket entre R$ 101 e R$ 200. 37,5% das operadoras de medicina em grupo possuem ticket médio superior a R$ 200.

57,9% 36,8%5,3%



Fonte: PwC

SiniStraliDaDe

A sinistralidade é superior a 80,1% em 36,8% das operadoras. A média de sinistralidade foi de 77,5%.

79,8% 70,8% 82%93%

Até 70%

De 70,1% a 80%

De 80,1% a 80,5%

De 80,6% a 90%

Mais de 90%

15,8%

36,8%

10,5%

15,8%

10,5%

MéDia De SiniStraliDaDe por MoDaliDaDe

Autogestão

Cooperativa médica

Medicina de grupo

Seguradora em saúde

As empresas de autogestão possuem maior sinistralidade - 93%. Porém, a amostra analisada é pequena. A melhor média de sinistralidade foi encontrada nas empresas de medicina de grupo - 70,8%.

DiStribuição Do faturaMento

Empresariais

Entidades de classe

Individuais

57,5% dos planos são empresariais e 35,1% são individuais.

7,3%

35,1%

57,5%






Auditoria de contas médicas / hospitalares


Terceirização de atividades

Outras

Transparência na prestação de contas edisponibilidade de informação aos stakeholders



Conselho de administração formado pelos proprietários e acionistas

Conselho fiscal

Plano de sucessão

Conselho de administração independente

Os custos são um fator importante para as operadoras. Na tentativa de diminuir a sinistralidade, é importante que as empresas possuam ações para controlá-los. 89,5% das operadoras realizam auditoria das contas médicas e hospitalares, ponto importante no controle de custos das operadoras. 94,7% das operadoras realizam também revisão dos processos internos e revisão periódica de contratos com terceiros.Verticalização também foi bastante citada como uma maneira de controlar custos.

89,5% das operadoras apresentam transparência na prestação de contas e disponibilizam informações aos stakeholders. Além disso, a maioria (84,2%) das operadoras opta por auditoria independente das informações financeiras.São baixos os índices de plano de sucessão e conselho de administração independente (21,1% ambos).

AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS

PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

94,7%

94,7%

89,5%

78,9%

47,4%

26,3%

89,5%

84,2%

84,2%

68,4%

57,9%

21,1%

21,1%




Fonte: PwC


Diversificação e atuação em novas áreas / regiões

Expansão ao longo da cadeia de valor (verticalização)

Fusões / Aquisições de empresas que atuam no mesmo mercado

Fusões / Aquisições de empresas que atuam em outros segmentos de saúde

Joint Ventures

Outra



Implantar programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos

Implantar programas de promoção a saúde e qualidade de vida

Negociação de novas formas de remuneração de prestadores

Promover a maior eficiência no atendimento administrativo aos beneficiários

Outra

Desenvolvimento de estratégias de marketing, comercial e recursos humanos

Revisão da política e de processos com foco na ISO 26.000

73,7% das operadoras pretendem ampliar o portfolio de serviços. Seguindo a tendência de verticalização do setor, 63,2% das operadoras pretendem verticalizar seus serviços.Considerando que a maioria das operadoras possui abrangência regional (52,6%) e 10,5% abrangência estadual, a expansão para outras regiões também foi apontada como estratégia de crescimento por 68,4% das operadoras.

Todas operadoras pretendem utilizar a tecnologia para garantir o crescimento sustentável. 94,7% acreditam que a adoção processos e programas de qualidade podem auxiliar no crescimento.Considerando que o monitoramento de pacientes crônicos e a implementação de programas de qualidade de vida podem auxiliar a diminuir a sinistralidade, 89,5% das operadoras pretendem adotar esses tipos de programas nas suas empresas.

Bases De sustentação para crescimento

ações para crescimento sustentável

73,7%

68,4%

63,2%

31,6%

10,5%

5,3%

5,3%

100,0%

94,7%

89,5%

89,5%

84,2%

84,2%

10,5%

5,3%

5,3%




Abramge

Sistema Unimed

Fenasaúde

FEHOSP

Unidas

Outras

Nenhuma

ENTIDADES OU ASSOCIAÇÕES

42,1%

15,8%

10,5%

10,5%

5,3%

10,5%

21,1%

A associação mais citada foi a Abramge, com 42,1% das operadoras associadas.

GESTÃO DE PESSOAS

ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS

Até 5%

De 5% a 10%

De 10% a 15%

De 15% a 20%

De 25% a 30%

Acima de 35%

63,2% das operadoras possui rotatividade de até 5%, mostrando bom monitoramento dos recursos humanos.

63,2%

10,5%

10,5%

5,3%

5,3%5,3%



Fonte: PwC

Programa De treinamento - ColaboraDores

Programa De treinamento - liDerança



Sim, mais de uma opção

Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa

Sim, realizado por instituições de ensino



Outra forma



Todas operadoras oferecem programas de treinamento aos colaboradores. 47,4% optam por consultores externos, 21,1% por consultores internos e 15,8% utilizam os dois.

Apenas uma operadora declarou não oferecer programas de treinamento para a liderança. 47,4% oferecem treinamentos no desenvolvi-mento de competências estratégicas, táticas e operacionais e 31,6% coaching para ampliação de resultados técnicos ou comportamentais

47,4%

47,4%

21,1%

31,6%

15,8%

10,5%

10,5%

5,3%

5,3%5,3%




TAXA DE ABSENTEÍSMO Até 0,5% dos colaboradores

Entre 0,6% e 1% dos colaboradores




47,4% das operadoras apresenta taxas de absenteísmo inferiores a 1%. Índices superiores a 3% estão acima do adequado e foram apresentados por 15,8% das empresas.

15,8% 31,6% 36,8% 10,5% 5,3%

PLR

Sim

Não

Outros - bônus semestrais

Aproximadamente 65% das operadores oferece PLR ou outro bônus aos seus colaboradores.

5,3%

57,9%

36,8%



Fonte: PwC

Gestão De TI

OrçamenTO anual DesTInaDO a TI

Até R$ 2 milhões a R$ 8 milhões




Mais de R$ 100 milhões

Não informa

63,2% das operadoras destina de R$2 a R$8 milhões para TI.

10,5%

10,5%

5,3%5,3%

5,3%

63,2%

Assim como encontrado em outros setores da pesquisa, o sistema de gestão não está preparado para atender as operadoras. 89,5%

respondeu que o sistema necessita ou necessitou de diversos ajustes para se adequar à rotina. Além dessa questão, quase metade

dos respondentes (52,6%) afirmaram que o sistema necessita de constantes intervenções da TI para solucionar problemas.

Sim

Não

COm relaçãO aO sIsTema InfOrmaTIzaDO De gesTãO, é pOssível afIrmar que

Sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição

Demanda atualizações constantes de versão

Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar à rotina

Necessita de constantes intervenções da TI para solucionar erros

Foi facilmente incorporado a rotina dos profissionais

36,8%36,8%

89,5%52,6%63,2% 36,8%

47,4%10,5%

63,2%63,2%




68,4% das operadoras possuem tecnologia para Business Intelligence e as que não possuem têm esse ponto como prioridade nos próximos 2 anos.A maioria das empresas (63,2%) não possuem plano para incorporar tecnologias de telemedicina e telessaúde e são poucas as operadoras que já possuem essa tecnologia (15,8%).A prioridade para os próximos 2 anos é o eHealth, 57,9% das operadoras pretendem adotar essa tecnologia enquanto 31,6% das operadoras já possuem.Outra prioridade encontrada foi o Business Process Management. 52,6% pretendem implementar nos próximos 2 anos, enquanto 36,8% já possuem.

Já possui Não tem plano Prioridade próximos 2 anos

TECNOLOGIAS QUE A INSTITUIÇÃO POSSUI E QUAIS SERÃO PRIORIDADE

Barramento de integração

Business Process Managemente (BPM)

Business Intelligence

Certificação digital

Cloud computing

Sistema de apoio à decisão clínica

E-health dispositivos móveis

Ferramenta de CRM

GED

Gestão de conteúdo

PACS/R IS

Prontuário Eletrônico

RFID/RTLS

Seguranca da informação

Seguranca física

Sistema de gestão

Telemedicina e Telessaúde

15,8%36,8%

68,4%26,3%

47,4%21,1%31,6%

47,4%47,4%

31,6%36,8%

68,4%10,5%

94,7%78,9%

68,4%15,8%

52,6%10,5%

31,6%21,1%

36,8%10,5%

15,8%15,8%

31,6%36,8%

10,5%52,6%

26,3%63,2%

31,6%52,6%

31,6%42,1%

31,6%42,1%

57,9%36,8%36,8%36,8%26,3%

21,1%36,8%

15,8%5,3%

5,3%

5,3%

21,1%

RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL

89,5% exigem dos colaboradores. 36,8%

exigem práticas sustentáveis de todos.





89,5% 47,4% 47,4%



Fonte: PwC

Facilidade no acesso físico em todas as portas de entrada da empresa (acessibilidade)


Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem em consideração o melhor uso da luz solar

Projeto de preservação do meio ambiente no entorno da sede da empresa




Outra

Assim como ocorre nos outros setores, as principais ações são em relação à acessibilidade e uso de torneiras que reduzem o consumo de água potável (84,2%).

Ações sustentáveis que A instituição está ADotAnDo

84,2%

84,2%

73,7%

63,2%

57,9%

21,1%

5,3%

21,1%

Possui Projetos PArA reDuziro recebimento De fAturAs em PAPel?

Sim, com toda a base de prestadores

Sim, projeto piloto com alguns prestadores

Sim, apenas com consultórios e clínicas

Não possui

78,9% das operadoras possuem projetos para reduzir o recebimento das faturas em papel. 52,6% com todos presta-dores, 15,8% possuem projeto piloto em andamento e 10,6% apenas com médicos e clínicas.

10,5%

15,8%

21,1%

52,6%


TAG

Certifi cada pelo IQG, a Brasanitas Hospitalar é lííddeer eemm hhiigggiiiieeennnniizzaaaçççããooo ddddee hospitais, clínicas e laboratórios, além de pioneiraa naaa gggeesstttããããooo ddee eeeqqquuuiiippeess multidisciplinares. A empresa é parte do Grupoo BBrraassssaaaannnniiiittttaaassss,,, rrreeffeerrêênncciiaa eemmm ttoooddooo o território nacional, com mais de 28 mil funcionnááriooss cccccccccccaaaaaaaaaaappaaccitttaaaaddoosss pppaaarrraaa ooffeeerreecceeerr o melhor em facilities para hospitais, s shopping cceennteeerrrssss, iiiiiiinnnndddúúúússssttrriiaass, iinnsstittuuiiççõõeess de ensino e muitos outros segmentos.

GRUPO BRASANITAS.NOSSA VIDA É FACILITAR A SUA.

• Higienização Hospitalar• Gerenciamento de Leitos• Coleta Interna I e II de Resíduos• Coleta de Roupa e Serviço de Camareira• Serviços de Apoio• Controle de Acesso• Controle Integrado de Pragas• Manutenção Predial

0800 702 7714www.grupobrasanitas.com.br

/grupo.brasanitas /grupo.brasanitas Grupo Brasanitas

anu_ba_3108_anuncio_revista_saude_business_1e.indd 1 21/11/14 16:28

Untitled-1 2 24/11/14 11:06

TAG

Certifi cada pelo IQG, a Brasanitas Hospitalar é lííddeer eemm hhiigggiiiieeennnniizzaaaçççããooo ddddee hospitais, clínicas e laboratórios, além de pioneiraa naaa gggeesstttããããooo ddee eeeqqquuuiiippeess multidisciplinares. A empresa é parte do Grupoo BBrraassssaaaannnniiiittttaaassss,,, rrreeffeerrêênncciiaa eemmm ttoooddooo o território nacional, com mais de 28 mil funcionnááriooss cccccccccccaaaaaaaaaaappaaccitttaaaaddoosss pppaaarrraaa ooffeeerreecceeerr o melhor em facilities para hospitais, s shopping cceennteeerrrssss, iiiiiiinnnndddúúúússssttrriiaass, iinnsstittuuiiççõõeess de ensino e muitos outros segmentos.

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Untitled-1 3 24/11/14 11:07

ESTUDO • MEDICINA DIAGNÓSTICA


A maioria dos laboratórios que respondeu a pesquisa está em São Paulo (50%).


PARTICIPAÇÃO DOSLABORATÓRIOS POR ESTADO

SC5,6%

SP50% RJ

5,6%

ES11,1%

BA16,7%

Patologia clínica

Diagnóstico por imagem

Radiologia

Anatomia patológica

Outros05

10152025303540455055606570

%

CLASSIFICAÇÃO DA EMPRESA

A maioria das empresas analisadas é de patologia clínica (66,7%), seguido por diagnóstico por imagem (55,6%).

66,7%

55,6%

44,4%

33,3%

22,2%

DF11,1%



Fonte: PwC

Até 100 De 101 a 300 De 501 a 1.000De 301 a 500 De 1.000 a 3.000

As empresas possuem muitos colaboradores terceirizados. 60% res-ponderam que possuem mais de 200 funcionários nessa categoria.

NÚMERO DE COLABORADORES

27,8%

33.3%

22,2%

5,6% 5,6% 5,6%

Acima de 5.000

5,6%

16,7%

11,1%

16,7%

11,1%

5,6%

33,3%

Uma unidade

De 2 a 3 unidades

De 4 a 5 unidades

De 6 a 10 unidades

De 11 a 15 unidades

De 16 a 20 unidades

Acima de 21 unidades

33,3% das empresas possuem mais de 21 uni-dades. 94,4% apresentam mais de uma unidade.

UNIDADES DE ATENDIMENTO





Até R$ 5 milhões

De R$ 5,1 milhões até R$ 10 milhões



De R$ 40,1 milhões até R$50 milhões


Acima de R$ 100,1 milhões

27,8% das empresas possuem faturamento superior a R$ 100 milhões, maior valor apontado na pesquisa de diagnósticos. A mesma porcentagem é encontrada em empresas que possuem faturamento entre R$ 10,1 e R$ 20 milhões.

FATURAMENTO APURADO EM 2013

16,7%

5,6%

27,8%

11,1%

5,6%

5,6%

27,8%

A EMPRESA POSSUIUNIDADES EM HOSPITAIS?

Não

Sim, mais de uma

Sim, mais de cinco

44,4% das empresas possuem unidades em hospitais mostrando que os hospitais terceirizam seus serviços diagnósticos.

55,6%

33,3%

11,1%



Fonte: PwC

Distribuição Do faturamento

Operadoras

Atendimento SUS

Particular

70,4% do faturamento provém de operadoras. Dentre todos os setores analisados na pesquisa, diagnósticos clínicos é o que apresenta maior porcentagem de pagadores particulares (22,4%). A dificuldade em se conseguir um agendamento de exame pelos planos de saúde/SUS, o menor custo desses serviços em relação aos outros analisados na pesquisa e a relação de mais procedimentos não cobertos pelos planos pode justificar esse alto índice. Poucos são os pagamento que provém do SUS (7,1%), provavelmente devido a ausência de contratos destas empresas com o SUS. Portanto, a contratação da rede privada pelo governo para realizar esses atendimentos poderia ser melhor analisada e mais amplamente utilizada.

7,1%

22,4%

70,4%

Distribuição Dos atenDimentos

Análises clínicas

Por imagem

Anatomia patológica

Métodos gráficos

Seguindo a tendência da classificação das em-presas, a maioria dos atendimentos é realizada para análises clínicas e por imagem (52,3% e 38,3% respectivamente). Os atendimentos em anatomia patológica e métodos gráficos são numericamente menos representativos.

38,3% 2,3% 1,6%52,3%




72,2% das empresas realizam auditoria interna. Apenas 44,4% dos laboratórios realizam auditoria independente.Levando em consideração a importância do tema, é alta a incidência de empresas que não estabeleceram processo de governança formalizado (16,7%).

PRÁTICAS DE GOVERNANÇA

72,2%

66,7%

61,1%

50,0%

44,4%

38,9%

22,2%

22,2%

22,2%

16,7%

Auditoria interna

Transparência na prestação de contas e disponibilidade de informação aos stakeholders


Membros do conselho fazem parte da gestão


Possui conselho administrativo independente, com cerca de 20% dos membros independentes

Conselho fiscal

Conselho deliberativo

Plano de sucessão

Não estabeleceu processo de governança formal na empresa


Fusões / Aquisições de empresas do mesmo segmento



Outra






Outras

88,9% das empresas realizam revisão de processos internos. Também é alto o índice de empresas que gerenciam e controlam sistematizadamente estoques e produção. Considerando os altos custos dos procedimentos e dos materiais utilizados, a preocupação das empresas com essas questões são bem justificadas.

AÇÕES PARA CONTROLAR CUSTOS

88,9%

83,3%

72,2%

66,7%

22,2%



Fonte: PwC

acreDitação

A instituição possui certificaçõesde qualidade ou acreditação.

A instituição não possui certificaçõesde qualidade ou acreditação.

Preocupadas com a qualidade dos serviços prestados, 72,2% já possuem acreditação.

72,2%

27,8%

Apesar da maioria das empresas já possuírem mais de uma unidade, a abertura de novas unidades está nos planos de 77,8%. Considerando o alto crescimento no faturamento dessas empresas e o aumento na demanda, a abertura de no-vas unidades é justificada. É um mercado em expansão e muitos laboratórios estão aproveitando o momento do setor.Além do crescimento orgânico, 55,6% pretendem realizar fusões/aquisições com outras empresas do ramo. Muitas empresas utilizam dessa estratégia para atuar em outros mercados regionais, mantendo aas bandeiras já existentes, que já tem credibilidade local.

Bases De sustentação para crescimento

72,2%

66,7%

61,1%

50,0%

44,4%

38,9%

22,2%

22,2%

22,2%

16,7%

77,8%

55,6%

55,6%

44,4%

16,7%


Fusões / Aquisições de empresas do mesmo segmento



Outra




O ADMINISTRADOR (PRINCIPAL EXECUTIVO) DA EMPRESA É:

Proprietário da instituição

Independente

66,7% das empresas possuem como principal executivo o pró-prio dono, mostrando a predominância de empresas familiares nesse ramo. Para empresas familiares o tema de plano de suces-são é crítico para empresas com essa característica, e somente 22,2% das empresas afirmam possuir.

66,7%

33,3%

SOCIEDADE DE CLASSE

Sociedade Brasileira de PatologiaClínica / Medicina Laboratorial - SBPC - ML

Associação Brasileira de MedicinaDiagnóstica - Abramed

Outra

33,3% são associadas a SBPC e 27,8% a ABRAMED

27,8%

38,9%33,3%



Fonte: PwC

Gestão De pessoas

RotativiDaDe De funcionáRios

pRogRama De tReinamento - colaboRaDoRes

Até 5%

de 5,1% a 10%

De 10,1% a 15%

De 25,1 % a 30%

De 30,1% a 35%

Acima de 35%

Sim, realizado por diretores ou gestores da instituição/ empresa



Não possui programa formal de treinamento de colaboradores

50% das empresas possuem rotatividade de até 5%. Portanto, metade das empresas pesquisadas possuem índices críticos de rotatividade. É um pon-to de atenção que merece ser destacado e melhor analisado.

Apenas 11,1% das empresas não possuem treinamen-to, mostrando preocupação com o colaborador.

16,7%

16,7%

11,1%

22,2%

11,1%

11,1%

50,0%

50,0%

5,6%5,6%




TAXA DE ABSENTEÍSMO

Até 0,5% dos colaboradores




Não mede essa taxa

61,1% possuem índices abaixo de 3%. Em relação aos outros setores analisados na pesquisa, é alto o índice de empresas que não medem essa taxa - 22,2%

22,2% 22,2% 22,2%16,7% 16,7%





16,7%

5,6%

50,0%

27,8%

PROGRAMA DETREINAMENTO - LIDERANÇA

Porém, a preocupação não é a mesma com a liderança. 27,8% das empresas não possuem trei-namento para os líderes, podendo comprometer o desempenho das empresas a médio e longo prazo.



Fonte: PwC





PLR

SIm

Não

Apenas metade da empresas possui PLR.

50%

50%

Gestão De TI

ORçamenTO anuaL DesTInaDO a TI

Até R$ 2 milhões



Mais de R$ 100 milhões

72,2% destinam até R$ 2 milhões para TI.

16,7%

5,6%5,6%

72,2%

Assim como nos outros setores analisados, é possível perceber que os sistemas não estão bem preparados para atenderem as empresas. 55,6% precisaram de alterações para atender as rotinas. Porém é baixo o índice de intervenção da TI

para solucionar erros - apenas 38,9% responderam que necessitam.

Sim

Não

COm ReLaçãO aO sIsTema InfORmaTIzaDO De gesTãO, é POssíveL afIRmaR que



Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar a rotina hospitalar



33,3%38,9%44,4%

61,1%33,3%

66,7%61,1%

55,6%38,9%

66,7%




A maioria das empresas possui tecnologias de segurança da informação (77,8%), demonstrando uma preocupação com os dados sigiliosos dos pacientes.As empresas não têm planos de incorporar tecnologias de gestão de conteúdo e RFID/RTLS (61,1%) e são poucas empresas que possuem essa tecnologia (5,6%).Os maiores planos para os próximos 2 anos estão na implementação de business intelligence (38,9%), ferramentas de CRM (33,3%) - mais uma vez demonstrando a preocupação com a avaliação dos pacientes - e certificação digital (33,3%). Certificado digital apareceu em todos os setores da pesquisa como prioridade para os próximos 2 anos.

Já possui

Não tem plano

Prioridade próximos 2 anos

TECNOLOGIAS QUE A INSTITUIÇÃO POSSUI E QUAIS SERÃO PRIORIDADE





Cloud computing



Ferramenta de CRM

GED


PACS/R IS

Prontuário Eletrônico

RFID/RTLS

Seguranca da informação

Seguranca física

Sistema de gestão

Telemedicina e Telessaúde

27,8%38,9% 22,2% 38,9%

27,8% 44,4% 27,8%22,2% 44,4% 33,3%

50,0% 22,2% 27,8%38,9% 27,8% 33,3%

22,2% 22,2%55,6%38,9% 16,7%44,4%

55,6% 22,2% 22,2%22,2% 16,7%61,1%

61,1% 22,2% 16,7%55,6%

61,1% 33,3%22,2%22,2%

11,1%16,7%

11,1%33,3%

33,3%

33,3% 11,1%

77,8%66,7%

55,6%50,0%

5,6%

50,0% 22,2%


Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem emconsideração o melhor uso da luz solar



Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadase revisadas, permitindo economia de energia elétrica.






Fonte: PwC

responsabilidade socioambiental


Estabelece que novos projetos arquitetônicos levem emconsideração o melhor uso da luz solar



Uso de autoclaves e/ou máquinas na lavanderia estão devidamente dimensionadase revisadas, permitindo economia de energia elétrica




Não foram apresentadas ações que fogem do comum de outras empresas. A principal ação apontada foi acessibilidade (72,2%).Considerando o ramo de atuação das empresas, é baixo o índice de laboratórios que orientam o descarte para reciclagem de exames radiológicos (33,3%).

ações sustentáveis que a instituição está aDotanDo

72,2%

66,7%

66,7%

55,6%

38,9%

33,3%

27,8%

22,2%


BIOCOR INSTITUTO

EM FRANCA EXPANSÃO Prestes a completar 30 anos

de existência, o Biocor Instituto, atualmente, reúne 40 especialidades médicas e mantém convênio com mais de 70 operadoras de planos de assistência à saúde, seguradoras e empresas de autogestão, oferecendo uma assistência eficiente de alta complexidade, principalmente.

Depois da conclusão do projeto de expansão em 2012, o Instituto agregou 120 novos leitos, totalizando 320 suítes, somando-se as 12 salas de cirurgia, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros itens que compõe a infraestrutura do Biocor.

Para os próximos dois anos, o Plano Diretor da instituição prevê mais crescimento. Isso significa a incorporação de uma nova área de 6 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcionará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do setor oncológico, do serviço próprio de radioterapia, do pronto atendimento, do Day Clinic, entre outros.

Em franca expansão, o Instituto mantém estrutura moderna, desde a incorporação de tecnologia de ponta até investimentos de capacitação de equipes. Isso o coloca como um centro de referência hospitalar, destacado principalmente pela resolutividade na área da saúde e dos procedimentos de alta complexidade, com destaque também para importantes práticas de responsabilidade ambiental.

Por meio de seus resultados, a instituição é referência em todo o Estado de Minas Gerais e, até mesmo, no Brasil, ganhando visibilidade internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos que são benchmarks em relação a centros dos Estados Unidos e da Europa.

30 anos

Responsável por mais de 90 mil procedimentos/ano, incluindo pronto atendimento, cirurgias e internações, o Biocor Instituto prevê ampliação estrutural, sem perder de vista a tradição e a qualidade assistencial.

Aliando moderna infraestrutura com equipe altamente qualificada, a instituição é hoje referência no Estado de Minas Gerais e no Brasil, ganhando projeção internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos.

w w w . b i o c o r . c o m . b r

Untitled-3 2 24/11/14 14:43

BIOCOR INSTITUTO

EM FRANCA EXPANSÃO Prestes a completar 30 anos

de existência, o Biocor Instituto, atualmente, reúne 40 especialidades médicas e mantém convênio com mais de 70 operadoras de planos de assistência à saúde, seguradoras e empresas de autogestão, oferecendo uma assistência eficiente de alta complexidade, principalmente.

Depois da conclusão do projeto de expansão em 2012, o Instituto agregou 120 novos leitos, totalizando 320 suítes, somando-se as 12 salas de cirurgia, medicina nuclear, banco de sangue, laboratórios próprios, completo setor de imagenologia, heliponto, entre outros itens que compõe a infraestrutura do Biocor.

Para os próximos dois anos, o Plano Diretor da instituição prevê mais crescimento. Isso significa a incorporação de uma nova área de 6 mil m² aproximadamente. Em fase final de estudo, este projeto proporcionará novos leitos, a expansão do CTI, do bloco cirúrgico, do setor oncológico, do serviço próprio de radioterapia, do pronto atendimento, do Day Clinic, entre outros.

Em franca expansão, o Instituto mantém estrutura moderna, desde a incorporação de tecnologia de ponta até investimentos de capacitação de equipes. Isso o coloca como um centro de referência hospitalar, destacado principalmente pela resolutividade na área da saúde e dos procedimentos de alta complexidade, com destaque também para importantes práticas de responsabilidade ambiental.

Por meio de seus resultados, a instituição é referência em todo o Estado de Minas Gerais e, até mesmo, no Brasil, ganhando visibilidade internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos que são benchmarks em relação a centros dos Estados Unidos e da Europa.

30 anos

Responsável por mais de 90 mil procedimentos/ano, incluindo pronto atendimento, cirurgias e internações, o Biocor Instituto prevê ampliação estrutural, sem perder de vista a tradição e a qualidade assistencial.

Aliando moderna infraestrutura com equipe altamente qualificada, a instituição é hoje referência no Estado de Minas Gerais e no Brasil, ganhando projeção internacional pelas práticas de excelência e resultados clínicos.

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Untitled-3 3 24/11/14 14:43

O grande diferencial do Biocor é a sensibilidade e respeito aos pacientes. O acolhimento agrega bem-estar ao doente e aos seus familiares, além de realização profissional a toda a equipe assistencial.

Os dias de todos os pacientes do Instituto começam com a visita pessoal do Diretor-Geral da instituição, Dr. Mario Vrandecic, junto com representantes do Corpo Clínico e da Enfermagem.Nessas visitas diárias, inclusive aos sábados, domingos e feriados, são atualizadas

O Biocor Instituto acredita na melhoria contínua de processos e assistência. É por isso que hoje congrega diversas certificações que atestam a qualidade do serviço que é oferecido e são mantidas de forma ininterrupta até hoje:

• Sistema de Gestão pela ISO 9002, em 1997.

• Acreditação ONA Nível III de Excelência, em 2005.

• Integrou as certificações ISO 9001 e 14001, bem como OHSAS 18001, em 2008.

• Alcançou a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO, em 2009.

• A partir de 2010, anualmente, obteve a Certificação de Conformidade Legal, além da conquista da certificação da gestão de riscos (31000) e conformidade à ISO 27001 (segurança da informação) e ISO 50001 (eficiência energética), entre outras acreditações e prêmios nacionais e internacionais.

informações assistenciais e obtidas as impressões de cada paciente. As ações fortalecem a relação de confiança entre hospital e paciente, consolidando o diferencial do Biocor, não só pela qualidade dos serviços e de toda equipe, mas também pelo acolhimento pessoal e humanizado.

Essa visita diária da Direção, além de representar um momento diário na rotina do hospital para aferir itens de segurança, atuando na prevenção de riscos, também

Contato direto entre os pacientes e a direção

sinaliza a proatividade no acolhimento aos pacientes e serve de exemplo aos demais profissionais da saúde (corpo clínico, equipes de Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Nutrição e etc.). “O olhar de cada paciente, todos os dias, renova minhas energias. As visitas me fazem sentir fiel aos meus princípios e aos valores éticos e profissionais. Aqui, agimos como uma equipe integrada que, acima de tudo, busca inspirar confiança no paciente, na família e na sociedade”, relata Vrandecic.

O executivo acredita que ao oferecer uma assistência avançada e completa, aliada a atenção carinhosa e sempre presente garante ao Biocor Instituto um nível de aprovação raro: 99,7% dos pacientes e familiares se dizem satisfeitos com o atendimento da instituição. “O índice atesta a condição de referência no setor, graças à infraestrutura moderna e tecnologia de ponta aliada ao modo muito particular de acolher e cuidar das pessoas em um momento tão especial, quando estão enfrentando problemas de saúde”, pontua o Diretor-Geral.

Com visão estratégica focada em manter-se como referência nacional e internacional na alta complexidade, o Biocor investe continuamente no aprimoramento da gestão organizacional e de pessoas, sempre baseado na segurança e na minimização dos riscos de modo a agregar e entregar valor para o cliente, zelando pela eficácia de seus princípios, valores e políticas institucionais, atuando com base em processos (principais e de apoio) bem estruturados, integrados e previamente definidos.

Desde 2012, a instituição teve um crescimento de cerca de 11% da força de trabalho, aliado a soluções na tecnologia e mecanização de processos.

Reconhecimento:

O grande diferencial Qualidade assegurada

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O grande diferencial do Biocor é a sensibilidade e respeito aos pacientes. O acolhimento agrega bem-estar ao doente e aos seus familiares, além de realização profissional a toda a equipe assistencial.

Os dias de todos os pacientes do Instituto começam com a visita pessoal do Diretor-Geral da instituição, Dr. Mario Vrandecic, junto com representantes do Corpo Clínico e da Enfermagem.Nessas visitas diárias, inclusive aos sábados, domingos e feriados, são atualizadas

O Biocor Instituto acredita na melhoria contínua de processos e assistência. É por isso que hoje congrega diversas certificações que atestam a qualidade do serviço que é oferecido e são mantidas de forma ininterrupta até hoje:

• Sistema de Gestão pela ISO 9002, em 1997.

• Acreditação ONA Nível III de Excelência, em 2005.

• Integrou as certificações ISO 9001 e 14001, bem como OHSAS 18001, em 2008.

• Alcançou a certificação americana National Integrated Accreditation for Healthcare Organizations – NIAHO, em 2009.

• A partir de 2010, anualmente, obteve a Certificação de Conformidade Legal, além da conquista da certificação da gestão de riscos (31000) e conformidade à ISO 27001 (segurança da informação) e ISO 50001 (eficiência energética), entre outras acreditações e prêmios nacionais e internacionais.

informações assistenciais e obtidas as impressões de cada paciente. As ações fortalecem a relação de confiança entre hospital e paciente, consolidando o diferencial do Biocor, não só pela qualidade dos serviços e de toda equipe, mas também pelo acolhimento pessoal e humanizado.

Essa visita diária da Direção, além de representar um momento diário na rotina do hospital para aferir itens de segurança, atuando na prevenção de riscos, também

Contato direto entre os pacientes e a direção

sinaliza a proatividade no acolhimento aos pacientes e serve de exemplo aos demais profissionais da saúde (corpo clínico, equipes de Enfermagem, Farmácia, Fisioterapia, Nutrição e etc.). “O olhar de cada paciente, todos os dias, renova minhas energias. As visitas me fazem sentir fiel aos meus princípios e aos valores éticos e profissionais. Aqui, agimos como uma equipe integrada que, acima de tudo, busca inspirar confiança no paciente, na família e na sociedade”, relata Vrandecic.

O executivo acredita que ao oferecer uma assistência avançada e completa, aliada a atenção carinhosa e sempre presente garante ao Biocor Instituto um nível de aprovação raro: 99,7% dos pacientes e familiares se dizem satisfeitos com o atendimento da instituição. “O índice atesta a condição de referência no setor, graças à infraestrutura moderna e tecnologia de ponta aliada ao modo muito particular de acolher e cuidar das pessoas em um momento tão especial, quando estão enfrentando problemas de saúde”, pontua o Diretor-Geral.

Com visão estratégica focada em manter-se como referência nacional e internacional na alta complexidade, o Biocor investe continuamente no aprimoramento da gestão organizacional e de pessoas, sempre baseado na segurança e na minimização dos riscos de modo a agregar e entregar valor para o cliente, zelando pela eficácia de seus princípios, valores e políticas institucionais, atuando com base em processos (principais e de apoio) bem estruturados, integrados e previamente definidos.

Desde 2012, a instituição teve um crescimento de cerca de 11% da força de trabalho, aliado a soluções na tecnologia e mecanização de processos.

Reconhecimento:

O grande diferencial Qualidade assegurada

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A VIDA COMO MAIOR VALOR

BIOCOR INSTITUTO EM NÚMEROS

Alameda da Serra, 217 - Vila da Serra - Nova Lima - MG(31) 3289-5000 - www.biocor.com.br

Untitled-3 6 24/11/14 14:43


Fonte: PwC


Realização de exames gratuitos à comunidade




Programas gratuitos de capacitação profissional (com foco no público externo)

Outras


A priorização para contratação de mão de obra local é apresentada em 66,7% das empresas.


66,7%

61,1%

50,0%

50,0%

44,4%

33,3%

22,2%

16,7%

Todas as empresas exigem práticas sustentáveis dos

colaboradores. 44,4% exigem de todos (colaboradores,

fornecedores e parceiros)





100% 50% 61%



ESTUDO • HOMECARE


TEMPO DE ATUAÇÃO

De 3 a 5 anos

De 10 a 15 anos

Acima de 15 anos

Apesar do homecare estar crescendo no Brasil nos últimos anos, não tivemos res-postas de empresas abertas recentemen-te. 60% das empresas estão no mercado há mais de 15 anos.

20%60%

20%


Todas empresas apresentam menor foco em APH e cuidado de idosos. Todas apresentam maior foco em “internação domiciliar”e “atenção domiciliar”.

Maior Foco

Menor Foco

PERFIL DE ASSISTÊNCIA

APH

Atenção Domiciliar

Atendimento Domiciliar

Cuidar de Idosos

Internação Domiciliar

Pacientes com Doenças Crônicas

Programas de Saúde

40%

100%100%

100%

60%100%

60%60%

40%40%

Fonte: PwC


settemkt.com.br

anúncio aprovado.indd 1 25/11/2014 10:16:34

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ESTUDO • HOMECARE


As empresas pretendem investir menos em sistemas de TI em 2014 do que em 2013, porém pretendem investir mais em infraestrutura da tecnologia (6,7% em 2014 contra 1,5% em 2013). Os investimentos com ampliação e reforma também aumentaram, representando em média 8,1% dos investimentos em 2014 ante 0,7% em 2013. Esse investimento pode estar relacionado ao aumento da demanda e do faturamento.

2013 2014

DISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM 2013 E PREVISÃO PARA 2014

Ampliação e reforma

Infraestrutura em tecnologia

Marketing

Processos de acreditação

Tecnologia da informação (sistemas)

Treinamento e desenvolvimento

Outros

0,7%

1,5%

8,2%

4,3%5%

16,4%5,5%

4,6%

64,1%58,4%

6,3%

10%

6,7%

8,1%





Outras

É importante notar que as empresas com mais pacien-tes atendidos, possuem a maioria desses pacientes em programas de monitoramento, levando a porcentagem desse segmento para cima.


DISTRIBUIÇÃO DOSPACIENTES ATENDIDOS

Programa de monitoramento

Internação domiciliar

Atenção domiciliar24,9%

27,4%

47,7%



Fonte: PwC

Assim como ocorreu em outros setores da pesquisa, a revisão de processos internos foi apontada como a ação mais utilizada para controlar custos. Gerenciamento e controle sistematizados de estoques e produção também foi apontado por 100% das empresas.

AÇÕES PARA CONTROLAR

CUSTOS

100%

100%

80%

60%

40%





Outras

Menores de 12 anos

De 12 a 19 anos

De 20 a 39 anos

De 40 a 59 anos

Acima de 60 anos

Acima de 75 anos05

1015202530354045505560

%

DISTRIBUIÇÃO DO FATURAMENTO POR FAIXA ETÁRIA

Apesar de todas empresas apresentarem menor foco no “cuidado de idosos”, essa parcela da população represen-ta a maior parte do faturamento - 81,3% vem de pacientes com mais de 60 anos, sendo 55,9% acima de 75 anos.Destaque para 5,2% do faturamento com pacientes abaixo de 12 anos, provavelmente relacionado ao atendimento de neonatos.Apenas 1 estabelecimento apresentou faturamento por faixa etária bem distribuído. Os demais possuíam grande maioria acima de 60 anos.

5,2%2,3% 4,4%

6,7%

25,4%

55,9%


ESTUDO • HOMECARE


Todas as empresas pretendem ampliar o portfólio de serviços e 80% pretende abrir novas unidades.

BASES DE SUSTENTAÇÃO PARA CRESCIMENTO

100,0%

80,0%

60,0%

60,0%

20,0%

20,0%

20,0%



Joint Ventures


Fusões / Aquisições de empresas que atuam em outros segmentos de saúde

Tornar-se uma franquia de serviços de homecare

Outra

PREDOMINÂNCIA DE GESTÃO FAMILIAR

Sim

Não

60% não possui predominância de gestão familiar.40%

60%


Por ser apontada como uma alternativa para reduzir custos hospitalares, o mercado de homecare está em expansão no país. Dessa maneira, todas as empresas apresentaram crescimento no faturamento entre 2012 e 2013. 80% cresceram mais de 10%.

VARIAÇÃO DE FATURAMENTO

Cresceu entre 5% e 10%




20%

40%

20%

20%

Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento

Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio

Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos

Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar

Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar

Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos



Fonte: PwC

Garantir a segurança do paciente

Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar

Promover a qualidade no atendimento administrativo

Instituir um programa de monitoramento/acompanhamento de pacientes crônicos



Garantir a excelência do corpo clínico

Humanização do atendimento

Utilizar sistema informatizado para gerenciamento das rotas de atendimento

Uso de tecnologia médica avançada

Outra

A preocupação com o paciente foi apontada como ação para crescimento sustentável por 100% das empresas. Todas declara-ram “Garantir a segurança do paciente” e “Atender o paciente de forma multiprofissional e transdisciplinar”.

Ações pArA crescimento sustentável

100,0%

100,0%

80,0%

80,0%

80,0%

80,0%

80,0%

80,0%

60,0%

40,0%

20,0%

Encontrar profissional adequado para o tipo de atendimento

Sistemas informatizados de gestão não possuem ferramentas específicas para o negócio

Familiares são resistentes na adoção de assistência domiciliar, por motivos técnicos

Hospitais retém pacientes que poderiam ser tratados em ambiente domiciliar

Médicos preferem manter seus pacientes em ambiente hospitalar

Planos de saúde restringem a adoção de atendimento domiciliar por questão de custos

80% das empresas declararam dificuldades para encontrar profissionais adequados para o tipo de atendimento.40% das empresas declararam que os hospitais apresentam resistência em liberar os pacientes. Os familiares também foram apontados como resistentes por 40% das empresas. Essas dificuldades demonstram que o setor de homecare ainda está em fase de amadurecimento no Brasil. É necessário criar uma cultura em que tanto a população como os prestadores de serviço entendam que o homecare é uma boa alternativa tanto para o trata-mento do paciente como para os custos gerados.

DificulDADes no rAmo De homecAre

80,0%

60,0%

40,0%

40,0%

20,0%

20,0%


ESTUDO • HOMECARE


GESTÃO DE PESSOAS

ROTATIVIDADE DE FUNCIONÁRIOS

Até 5%

De 5,1% a 10%

De 30,1% a 35%

60% das empresas possuem rotatividade superior a 5,1% - o maior índice da pesquisa. A dificuldade em reter funcionários pode estar relacionada com a difi-culdade que as empresas declararam em encontrar profissionais adequados para o tipo de atendimento prestado e com a terceirização da mão de obra.

40%

20%

40%

40%

60%

ACREDITAÇÃO OU CERTIFICAÇÃO?

Possui

Não possui

60% das empresas possuem acreditações ou certificações.

Fonte: PwC


Se fosse um hotel, seria como conquistar

a sexta estrela.

Se fosse um restaurante, seria como fazer parte do

Guia Michelin.

O Hospital São José reafirma sua posição na lista dos hospitais mais exclusivos do mundo.

Excelência é uma obsessão, uma luta diária para fazer mais e melhor. Esse é o dia a dia do Hospital São José, o hospital premium da Beneficência Portuguesa de São Paulo, a maior instituição hospitalar privada da América Latina. O Hospital São José novamente foi acreditado pela JCI, Joint Commission International, o mais importante órgão certificador de padrões de qualidade em organizações de saúde no mundo. O certificado renova todos os nossos esforços em segurança e qualidade no atendimento hospitalar e nos insere em uma lista restrita de estabelecimentos de classe mundial. Joint Commission International

Se fosse um pais, seria como entrar no G 7.

Rua Martiniano de Carvalho, 965 - Bela Vista - São Paulo - SP- Tel: 11 3505-6000 - www.hospitalsjose.org.br Resp

onsá

vel t

écni

co: D

r. Lu

iz Ed

uard

o L.

Bet

tare

llo –

CRM

237

06

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ESTUDO • HOMECARE


PROGRAMA DETREINAMENTO - COLABORADORES



Sim, mais de uma opção

Todas empresas declararam que oferecem treina-mento aos colaboradores. Além de proporcionar melhor qualidade no atendimento, o treinamento também pode ser uma solução para contornar o problema de encontrar profissionais adequados para atender o setor e aumentar a satisfação do cliente.40% das empresas utilizam consultores internos, 40% consultores externos e 20% ambos.

40%

20%

40%

PROGRAMA DETREINAMENTO - LIDERANÇA



Todas empresas afirmaram oferecer treinamento para suas lideranças. A maioria (60%) no desen-volvimento de competências estratégicas, táticas e operacionais, demonstrando preocupação do setor no desenvolvimento do negócio.

40%

60%

Fonte: PwC


Rua Maestro Cardim, 769 - Bela Vista São Paulo - SP - Tel: 11 3505-1000

www.bpsp.org.br

Há 155 anos, somos especializados em cuidar das pessoas. Nossos hospitais são preparados para atender com atenção, promover o bem-estar e tratar as pessoas com carinho. Somos a maior instituição hospitalar privada da América Latina. E nosso time é composto por médicos de reconhecimento internacional amparados por tecnologia de ponta.

Visite www.bpsp.org.br e conheça os convênios atendidos.Uma cidade dedicada à sua saúde.

Resp

onsá

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co: D

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Bet

tare

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CRM

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06

OFERECEMOS MAIS DE 60 ESPECIALIDADES, MAS NO FUNDO UMA SÓ: CUIDAR DE GENTE.

@beneficencia_SP /Beneficencia.SP /Beneficencia.SP

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ESTUDO • HOMECARE


TAXA DE ABSENTEÍSMO

Até 0,5% dos colaboradores



Mais de 10% dos colaboradores

40% das empresas afirmaram possuir taxas de absenteísmo de até 0,5% colaboradores.

20% 20% 20%40%

PRESENTEÍSMO

Sim

Não

80% das empresas não possuem maneiras de medir presenteísmo.

20%

80%



Fonte: PwC

PLR

Sim

Não

60% das empresas oferecem PLR aos seus funcionários. 40%

60%

Gestão De TI

ORçamenTO anuaL DesTInaDO a TI

Até R$ 2 milhões


Não informa

60% das empresas destinam até R$ 2 milhões para TI. 20% destina entre R$ 2 e R$ 8 milhões e 20% não informa.

20%

20%

60%


ESTUDO • HOMECARE


QUANTO O ORÇAMENTO DE TI REPRESENTA DO FATURAMENTO LÍQUIDO

Menos de 1%

De 1 a 2%

De 2,1 a 3%

De 4,1 a 5%

40% das empresas destinam de 1 a 2% do seu faturamento líquido para TI. 40% destina mais de 2,1% e 20% destina menos de 1%.

20%

20% 20%

40%

Todas empresas negaram que o sistema de gestão sempre atendeu de forma integral as atividades da instituição. Essa dificuldade também foi apontada na

questão das maiores dificuldades do ramo de Homecare.Todos os setores analisados apresentaram a informação de que os sistemas

não atendem as necessidades das empresas. Os dados da pesquisa do IT Mídia mostram que, no geral, há insatisfação com os sistemas de gestão utilizados.

Sim

Não

COM RELAÇÃO AO SISTEMA INFORMATIZADO DE GESTÃO, É POSSÍVEL AFIRMAR QUE:



Necessitou / Necessita de várias customizações para se adequar a rotina hospitalar



60%80%

60%

100%

60%

40%20%

40%40%



Fonte: PwC

Todas as empresas possuem prontuário eletrônico.80% das empresas não possuem planos de implementarem tecnologias para o sistema de apoio a decisão clínica. O 20% restante já possui.A principal prioridade, apontada por 80% das empresas é a da certificação digital, enquanto o 20% restante nao tem planos. Outros setores da pesquisa também apontaram essa como uma prioridade para os próximos dois anos, mostrando uma preocupação da área da saúde em se adequar com as normas do mercado e garantir melhor a segurança das suas informações.

Já possui Não tem plano Prioridade próximos 2 anos

Quais tecnologias a institui-ção já possui e Quais serão prioriDaDes De investimentos em ti nos próximos anos?





Cloud computing



Ferramenta de CRM

GED


PACS/RIS

Prontuário eletrônico

RFID/RTLS

Segurança da informação

Segurança física

Sistema de gestão

Telemedicina e telessaúde

20%

20%

40%40%

40%40%

60%20%

40%20%

20%80%

80%

60%

60%20%

20%

20% 80%

80%20%

40%

80%80%

60% 40%

40%40%

40%

40%

60%

60% 20%20%

20%

20%

20%

20%20%

100%


ESTUDO • HOMECARE





Reciclagem de papelão oriundo das indústrias farmacêuticas e distribuidoras

Comissão de gerenciamento de resíduos







Programas de desenvolvimento do capital humano (com foco no público externo)


Outra

60% das empresas apontaram como ação sustentável o encaminhamento de pilhas e baterias para o descarte correto.

Assim como em outros setores da pesquisa, as empresas de homecare se preocupam com a saúde do colaborador e todas implementam programas internos de qualidade de vida.

AÇÕES SUSTENTÁVEIS QUE A INSTITUIÇÃO ESTÁ ADOTANDO


60,0%

40,0%

40,0%

20,0%

20,0%

20,0%

100,0%

60,0%

40,0%

20,0%

20,0%

20,0%

20,0%



Fonte: PwC

80% exigem práticas sustentáveis de seus

colaboradores.

A instituição exige práticAs

sustentáveis De seus colAborADores,

pArceiros e forneceDores?


80% 60% 60% 60,0%

40,0%

40,0%

20,0%

20,0%

20,0%


Ao completar o terceiro ano de atuação, no dia 17 de novembro, o Hospital Marcelino Champagnat

tem vários motivos para comemorar. A instituição de saúde mais jovem de Curitiba já se consolida

como referência em atendimento de alta complexidade clínica e cirúrgica na região sul do País. Com

uma equipe médica composta de, aproximadamente, 700 especialistas, o hospital conta com os mais

modernos equipamentos, salas cirúrgicas inteligentes com suporte para telemedicina, UTI Geral, Unidade

Coronariana e Neurovascular com padrão e qualidade internacionais.

Referência em clínica médica, cirurgia geral, traumato-ortopedia, cirurgia cardiovascular, neurocirurgia,

cirurgia bariátrica, entre outros, atualmente o hospital atinge mais de 12.000 atendimentos por mês, sendo

700 internamentos, 5.000 no pronto-atendimento, 1.400 no centro de diagnóstico e realizando 5.300

consultas e 650 cirurgias, além de empregar 400 profissionais que atuam diretamente na assistência à

saúde, hotelaria e segurança.

Em 2014, o hospital foi referência em atendimento durante eventos importantes como a Copa do Mundo da FIFA,

o Campeonato Mundial de Karatê e o Campeonato Brasileiro de Motovelocidade, além de ser o responsável pela

Confederação Brasileira de Canoagem que está em Curitiba se preparando para as olimpíadas no Brasil em 2016.

Para o Diretor-Geral, Claudio Lubascher, a consolidação como hospital de

referência, com apenas 3 anos, é o reflexo do excelente trabalho que vem

sendo desenvolvido.

No mesmo ano, a instituição conquistou nota máxima em avaliação

realizada pela União Nacional das Instituições de Autogestão em Saúde

(UNIDAS). Além disso, este ano o hospital implementou a plataforma Tasy,

um dos mais completos softwares para gestão de saúde do mercado.

INSTITUIÇÃO COMEMORA A DATA COM STATUS DE REFERÊNCIA EM ATENDIMENTOS DE ALTA COMPLEXIDADE NA REGIÃO SUL

REFERÊNCIA EM ATENDIMENTO

Untitled-3 1 24/11/14 14:40

Trata-se de um serviço exclusivo para executivos, cuja inovação fica por conta de uma atenção totalmente

personalizada e com suporte de atendimento bilíngue. Além disso, o serviço disponibiliza aos pacientes e seus

dependentes o check-up executivo, com médicos inteiramente dedicados a enviar orientações e agendamento de

consultas, que poderão ser realizadas na própria empresa dos conveniados.

CORPORATE SERVICE

Integrante do Grupo Marista, o hospital possui a premissa do

atendimento humanizado e carrega valores do grupo, como

presença significativa e espiritualidade. Para isso, uma área voltada

exclusivamente à receptividade e bem-estar do público atendido foi

estabelecida. Mais do que prestar o atendimento por decorrência

da internação, o Núcleo de Hospitalidade se compromete a

entender as diferentes necessidades de cada paciente, seja com um

cardápio preparado pelo renomado Chef Celso Freire, respeitando

as restrições alimentares, ou atendendo aos pedidos relacionados

à espiritualidade e crenças. Além disso, a instituição oferece aos

pacientes e acompanhantes novas perspectivas para o tratamento

médico. Com foco na humanização, o HMC conta com um espaço

para exposições, que reúne obras de artistas consagrados, levando

arte ao ambiente hospitalar.

HOSPITALIDADE E HUMANIZAÇÃO

Com foco no relacionamento e fidelização dos melhores profissionais

de saúde do Paraná, para integração do Corpo Clínico e garantir

assistência médica de qualidade, o hospital criou o Programa

Partners. O programa enfatiza a relação de parceria que deve haver

entre médico e hospital e reforça a essencialidade dessa relação

para o desenvolvimento de ambos. Abrangendo 100% dos médicos

credenciados ao HMC, as iniciativas mesclam benefícios tangíveis

e intangíveis. O programa já venceu o Top de Marketing 2013,

promovido pela Associação dos Dirigentes de Vendas e Marketing do

Brasil (ADVB-PR), e o Prêmio Aberje Regional Sul 2014, na categoria

Comunicação e Relacionamento com o Público Interno.

PROGRAMA PARTNERS

Saiba mais sobre o Hospital Marcelino Champagnat no site:www.hospitalmarcelino.com.br

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MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA •

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REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL

TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO •

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MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA •

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DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME •

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UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH •

CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS



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MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO •

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HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL

MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • LABORATÓRIO SABIN • MARCOS DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA •

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DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DANIEL LABORATÓRIO • PLANSERV • PRÓ-LAUDO • SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ • SEGUROS UNIMED • UNIMED VITÓRIA • UNIMED-BH • CENTRAL NACIONAL UNIMED • FEMME • FLEURY • GRUPO INFINITA • GRUPO SANTA CELINA • GRUPO SH BRASIL • HOSPITAL 9 DE JULHO • HOSPITAL DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME • DE CÂNCER DE MURIAÉ • HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA • HOSPITAL MÃE DE DEUS • HOSPITAL MATER DEI • HOSPITAL PRÓ-CARDÍACO • HOSPITAL SANTA JOANA • HOSPITAL TOTALCOR • HOSPITAL UNIMED VOLTA REDONDA • ICESP • INTEGRAL SAÚDE • LABORATÓRIO LEME •

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Nas próximas páginas, você vai saber mais sobre os cases das instituições que se destacaram nos pilares: Gestão

Administrativo-Financeira, Governança Corporativa, Gestão de Pessoas, Gestão de TI e Responsabilidade

Socioambiental. Conheça os Referências da Saúde 2014


HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ

1 0 41 0 4 saudebusiness365.com.br

PAULO DA SILVA JR.

NOVO OLHAR

DEPENDENTE DO SUS EM PRATICAMENTE 100% DE SEUS ATENDIMENTOS, FUNDAÇÃO CRISTIANO VARELLA (HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ) TROCOU A PRIORIDADE DE COMBATE AOS CUSTOS POR UMA REVISÃO DE PROCESSOS, O QUE GEROU AUMENTO NO FATURAMENTO E APRENDIZADO À TODA EQUIPE

HOSPITALPILAR | GESTÃO

ADMINISTRATIVO-FINANCEIRA

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Hospital do CânCer de Muriaé

1 0 5Revista SB | Dezembro 2014

Foto: Divulgação

Henriques, do Hospital do CânCer de Muriaé: revisão contratual entre sus e hospital otimiza forma de faturar

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HOSPITAL DO CÂNCER DE MURIAÉ


Com cerca de 92% dos atendimentos vinculados

ao Sistema Único de Saúde (SUS), a Fundação

Cristiano Varella – Hospital do Câncer de Muriaé

desenvolveu um projeto de reestruturação do serviço

de faturamento que logo conseguiu rede� nir as bases e

motivar a alteração do contrato com o serviço público.

A participação do SUS, com sua regulamentação es-

pecí� ca, acaba por exigir uma gestão � nanceira bastante

so� sticada e e� ciente, que garanta a sustentabilidade do

hospital. Nesse sentido, a avaliação da entidade era de

que muitas vezes esse panorama faz com que a adminis-

tração se atente muito às políticas de redução de custos,

deixando em segundo plano o processo de faturamento.

Foi aí que surgiu a intenção de desmisti� car essa lógica.

De cara, no início do projeto que foi realizado entre

os meses de janeiro de 2012 e 2013 e que custou um

total de R$ 84 mil, foi veri� cado um aumento signi� ca-

tivo no número de procedimentos prescritos pelos pro-

� ssionais de assistência, decorrentes do aprendizado

sobre o uso das tabelas do SUS e registro nos so� wares.

Depois, a média mensal desses procedimentos gerou

um aumento do faturamento em cerca de R$ 63,2 mil

por mês. Ainda assim, como o teto � nanceiro � rmado

com o SUS já era ultrapassado, não houve impac-

to na geração de caixa.

Depois, passados 18 meses do co-

meço da iniciativa, a revisão con-

tratual entre o SUS e o hospital

– o processo chamado de con-

tratualização – mostrou o quão

importante foi a reestruturação

da forma de faturar: compro-

vada a necessidade de revisão

orçamentária, o contrato para os

serviços de média complexidade

cresceu R$ 219 mil por mês.

No projeto foram envolvidos todos

os pro� ssionais da equipe de atendimento,

as secretárias com as equipes de faturamento, con� gu-

radas ferramentas e contratada uma consultoria para

revisar o sistema. “Vivíamos um momento de muito

crescimento, com pro� ssionais entrando na instituição

sem ainda ter o conhecimento de como usar o controle

interno da instituição”, diz o diretor-administrativo do

hospital, Sérgio Dias Henriques.

“Foi muito bacana porque é muito comum as pes-

soas acharem que só médico gera receita. O pessoal da

enfermagem não tinha conhecimento que alguns pro-

cedimentos que eles realizam podem gerar receita, as-

sim como a nutrição, a psicologia... Depois de gerenciar

os relatórios e mostrar o tamanho do impacto na recei-

ta, eles passaram a ter um envolvimento muito maior

com essa parte administrativa”, acrescenta.

O gestor reforça que o projeto envolveu diversos

setores da casa: enfermeiros, nutricionistas, psicólo-

gos, � sioterapeutas, fonoaudiólogos, farmacêuticos e

assistentes sociais, bem como a equipe do Serviço de

Faturamento e da TI. Foi contratada também uma con-

sultoria especializada da empresa proprietária do sof-

tware ERP para auxiliar na integração dos processos.

E ainda uma equipe de cinco secretárias de andar foi

incorporada ao Serviço de Faturamento, assumindo

funções para controle, inspeção e conferência

de documentos in loco, em tempo inte-

gral, diretamente nos locais onde os

procedimentos são realizados.

Apesar do sucesso na emprei-

tada, Henriques também lembra

que o aumento no valor do con-

trato não se deve exclusivamen-

te ao projeto, já que o período

também apresentou um aumen-

to de cerca de 12% nos novos casos

de câncer e 14% no total de atendi-

mentos realizados. “A gente apresenta

uma média de 15% a 20% de crescimento

e, pelo que vimos até outubro de 2014, o ano

vai manter esse patamar”, � naliza.

HOUVE UM AUMENTO SIGNIFICATIVO NO NÚMERO

DE PROCEDIMENTOS PRESCRITOS, DECORRENTES DO APRENDIZADO SOBRE O USO DAS

TABELAS DO SUS E REGISTRO NOS SOFTWARES

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HOSPITAL UNIMED


PAULO DA SILVA JR.

COMBATE AO DESPERDÍCIO

ESTOQUE ELEVADO NA FARMÁCIA FAZ HOSPITAL UNIMED, DE VOLTA REDONDA, ADOTAR METODOLOGIA LEAN E ESTABELECER MELHORIAS TAMBÉM NA ÁREA ASSISTENCIAL



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hospital Unimed


Foto: Calino Produções

Coimbra, do Hospital Unimed: o Lean eLimina aquiLo que não agrega vaLor


HOSPITAL UNIMED


Entender o porquê dos atrasos e desperdícios

nos processos assistenciais é assunto básico

na busca por e� ciência. Com essa premissa, o

Hospital Unimed Volta Redonda arregaçou as mangas

na implementação da metodologia Lean no início de

2013. E, ainda concluindo o cronograma do projeto, já

tem dados que sintetizam os resultados conquistados.

Considerando um balanço que analisa os números

de junho de 2013 até junho de 2014, a instituição eco-

nomizou cerca de R$ 423 mil, número que já supera o

investimento previsto para os dois anos de implemen-

tação, na casa dos R$ 367 mil.

Para o presidente Luiz Paulo Tostes Coimbra, dois

pontos são muito importantes. O primeiro é “o olhar

para reduzir o desperdício”. Já o segundo está aliado

ao chamado “jeito Unimed de cuidar”, que como des-

creve o executivo une gentileza, respeito e competên-

cia. “Hoje, por exemplo, a medicação é toda preparada

antes e muito melhor controlada”, explica.

Segundo o gestor, a ideia surgiu quando o hospital

tinha um estoque elevado nas farmácias, o que gera-

va desperdício. Hoje, também de acordo com uma

parcial até o primeiro semestre de 2014, já foi

possível veri� car uma redução de 38%

do estoque da Farmácia Central, que-

da de 52% do estoque da Farmácia

Satélite do Centro Cirúrgico e até a

eliminação da Farmácia Satélite

da UTI. Além disso, atualmente o

hospital consegue estabelecer o

� uxo de valor para cada produto

ou serviço.

“Certa vez, um professor nos dis-

se: num processo, o que não transfor-

ma nada tem de ser eliminado. O Lean faz

mais ou menos isso, elimina o que não agrega va-

lor”, completa Coimbra.

No hospital, houve uma resistência natural no

início do projeto, quando os pro� ssionais passam a

conviver com um maior cuidado e perfeição na or-

ganização dos processos. Depois, relata o presidente,

eles perceberam que o procedimento era não só um

facilitador das funções, como também uma ferramen-

ta para tornar o trabalho mais transparente.

O objetivo inicial no hospital foi criar essa cultura

em cinco áreas: farmácia, almoxarifado, centro cirúrgi-

co, centro de terapia intensiva e setor de imagem. “Eu

acredito que estamos sendo pioneiros na rede Uni-

med. E o horizonte é levar isso para todo o hospital,

alcançando todo o � uxo do centro cirúrgico, do pronto

socorro”, diz Coimbra.

Para a implantação do Lean, foi também contrata-

da uma consultoria especializada para um prazo de

dois anos (2013-14), que capacitou os colaboradores da

Unimed Volta Redonda com esta forma de gestão de

processos – o Lean se caracteriza principalmente pela

busca por diminuir as interrupções e desperdícios e

desenvolver formas de agregar valor ao paciente em

menor tempo e mais segurança.

A partir disso, é feito um acompanhamento pelo

escritório de Qualidade para garantir o cum-

primento de todas as etapas. Os treina-

mentos também têm sido contínuos

para as áreas diretamente envolvi-

das na nova cultura, e semanal-

mente a diretoria visita os setores

e acompanha os desenvolvimen-

to dos indicadores.

“Precisamos ter essa preocu-

pação, ainda mais com a comple-

xidade de uma operadora de plano

de saúde e hospital. E o mais interes-

sante é que o Lean é algo que fica exposto

nos setores do hospital, então colaboradores de

diversas áreas estão sempre em contato com isso”,

finaliza o presidente.

CONSIDERANDO UM BALANÇO QUE ANALISA

OS NÚMEROS DE JUNHO DE 2013 ATÉ JUNHO DE 2014, A INSTITUIÇÃO EVITOU UM

CUSTO DE CERCADE R$ 423 MIL


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ICESP


MARCELO VIEIRA

CONDUTOR DA QUALIDADE

INSTITUTO DO CÂNCER DO ESTADO DE SÃO PAULO, O ICESP, OBTÉM SELO DA JOINT COMMISSION INTERNATIONAL E IMPULSIONA HOSPITAL DAS CLÍNICAS RUMO ÀS ACREDITAÇÕES

HOSPITALPILAR | GOVERNANÇA

CORPORATIVA

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icesp


Foto: Divulgação

Marisa, do icesp: “hospital com acreditação internacional é visto de outra forma pelos órgãos de fomento e parceiros de pesquisa”

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ICESP


Bastante jovem quando comparado às tradicio-

nais instituições que integram o Hospital das Clí-

nicas da Faculdade de Medicina da Universidade

de São Paulo (HC-FMUSP), o Instituto do Câncer do Estado

de São Paulo, ou simplesmente Icesp, nasceu há sete anos

já carregado de responsabilidades. Ele foi desde o início

concebido para ser um centro de referência internacional

em oncologia, o que inclui atributos como qualidade e se-

gurança do paciente.

E que forma melhor de medir tais qualidades se não

através das acreditações? De início o Icesp optou pelo selo

da Organização Nacional de Acreditação, a ONA, obtido em

nível I no ano de 2010 e nível II em 2013. Diante da maturida-

de institucional, o hospital decidiu alçar voos maiores.

“A vontade era buscar uma forma de certi� car o cami-

nho que estamos percorrendo”, explica Marisa Madi Co-

letta, diretora executiva do Icesp, primeira instituição do

Sistema Único de Saúde (SUS) na capital paulista com o

selo da Joint Commission International (JCI). “Um hospital

que tem uma acreditação internacional é visto de outra

forma pelos órgãos de fomento e parceiros de pesquisa.”

Para a executiva, o processo de obtenção tanto dos

selos da ONA como o da JCI (que levou dois anos) trouxe

de maneira geral uma melhoria importante nos proces-

sos e suas integrações, bem como uma visão cada vez

mais clara da segurança dos pacientes. E os ganhos de

assistência também são sentidos nos processos

de pesquisa e de ensino.

“O mais encantador deste processo, que

é di� cil, não é fácil, e exige uma constân-

cia de propósito, uma insistência e uma

crença de que isto realmente vai auxiliar

o hospital, é que se trata de um caminho

de progressão constante”, pondera Mari-

sa. “Você consegue observar o amadureci-

mento dos processos e das pessoas.”

Primeiro, explica a gestora, a equipe se esfor-

ça para conseguir a acreditação, e só aos poucos entende

as exigências da certi� cadora. Assim, o que era um mero

cumprimento de requisitos se torna um processo de me-

lhoria constante, “porque os conceitos são incorporados

pelas pessoas, nos procedimentos, na operação”, ou, como

bem resume Marisa, “entra em uma roda que não precisa

mais de tanto incentivo, entra na cultura institucional”.

Outro ganho importante observado é a integração das

áreas, pois elas deixam de ser vistas como entes isolados

quando o foco repousa sobre os processos. “O caminho do

paciente vira referência.”

PROCESSO E FUTUROA CBA foi a consultoria credenciada para avaliar o Icesp

na obtenção da JCI. A entidade ministrou cursos de capaci-

tação do modelo de acreditação e fez auditorias preparató-

rias, inclusive com simulados da visita o� cial. Foram cerca

de 126 horas de treinamento para capacitar cerca de 50 pes-

soas no manual da JCI, ao custo de R$ 400 mil.

“O restante do trabalho, que é o principal, desenhar

processos, mudanças, treinamento, segurança do prédio,

plano de evacuação, treinar as pessoas, simulados etc, � -

cou por conta do nosso próprio pessoal. O que nos deixa

muito mais orgulhosos, porque dá um trabalhão”, come-

mora Marisa.

O custo, menos de R$ 17 mil por mês durante o período

de preparação, é considerado pequeno pela gestora, dado

o tamanho do Icesp. O problema, segundo ela, é que o re-

torno � nanceiro ainda não é medido pela instituição, ou

quanto cada medida melhora o processo e reduz custos.

Para 2015, a ideia é, além de melhorar ainda mais os

processos, medir seus impactos � nanceiros.

“Acredito que é bem maior que R$ 16

mil”, diz Marisa, se referindo ao gasto

mensal com o processo de acreditação.

De toda forma, já é possível observar

que o caminho do Icesp rumo às acre-

ditações está trazendo na rabeira outras

instituições que compõe o HC. “Três ins-

titutos com ONA I, mais três se preparando,

alguns se preparando para ONA II”, conta a ges-

tora. “Cada novo instituto integra uma tecnologia que

acaba incorporada. Isso mantem o HC uma instituição

de excelência, sempre se renovando a partir das novas

demandas de saúde.”

CAPACITAÇÃO NO MANUAL DA JCI

CONSUMIU 126 HORAS E R$ 400 MIL

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HOSPITAL MATER DEI


FLÁVIA D’ANGELO

NOVA GERAÇÃO

MATER DEI INVESTE R$ 300 MILHÕES EM NOVA UNIDADE E PREPARA SUCESSÃO PARA GARANTIR PERENIDADE


CORPORATIVA

lay_Materdei.indd 116 25/11/14 14:57

hospital mater dei


Foto: Gercione

Salvador, do Mater dei: Conselhos de AdministrAção e de FAmíliA juntos nA implAntAção dA novA unidAde


HOSPITAL MATER DEI


Neste ano o Mater Dei completou 34 anos. E

a comemoração ocorreu junto com a reali-

zação de um projeto antigo: a expansão da

rede com a inauguração da unidade Mater Dei Con-

torno. Somado ao Mater Dei Santo Agostinho, o hos-

pital consolida a Rede Mater Dei de Saúde, criada em

2013. Na Região Metropolitana de Belo Horizonte, 56%

da população tem plano de saúde, o que causa um

dé� cit de leitos hospitalares e de serviços médicos. O

projeto de expansão, que nasceu bem antes da com-

pra do terreno em 2010, foi criado para atender ao

crescimento dessa demanda da saúde suplementar.

Por se tratar de uma empresa familiar, a governança

corporativa e a parceria com a Fundação Dom Cabral

no processo de sucessão das gerações foram essen-

ciais para garantir a desejada perenidade e o cresci-

mento sustentável. Segundo o presidente do Hospital,

Henrique Salvador, que pertence a segunda geração,

três netos dos fundadores já estão no processo suces-

sório seja realizando MBA no exterior ou trabalhando

em hospitais parceiros. As boas práticas de governan-

ça também estão presentes nas certi� cações de quali-

dade nacionais e internacionais ISO 9001:2008, ONA

Nível 3 - Excelência e NIAHO. Além disso, o Mater Dei

também é habilitado como membro da Rede Sentinela

da Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA).

Foram esses processos e mecanismos osres-

ponsáveis pela manutenção e pelo mais

novo passo de crescimento da rede: o

Mater Dei Contorno. Com investimen-

tos de R$ 300 milhões, a unidade foi

desenhada para ser um pronto-socor-

ro completo com parque de exames

de diagnóstico e imagem e um centro

de excelência em oncologia e radiotera-

pia. “Conseguimos fazer um pronto-socor-

ro, por exemplo, com uma laje de 4 mil metros

quadrados. Um modelo inovador de PS com � uxos e

áreas � sicas diferenciadas para pacientes de baixo, mé-

dio e alto risco”, destaca Salvador.

O espaço contou com projeto paisagístico que pre-

serva toda a � ora local, além de utilizar materiais e aca-

bamentos sustentáveis, uso inteligente de energia, água

e luz. O parque tecnológico possui equipamento e ins-

talações como o PETC CT, Sala Híbrida e uma Central de

Material Esterilizado (CME). “São tecnologias que garan-

tem a e� ciência energética e a redução do impacto da

obra no meio ambiente. Estamos ainda implantando o

conceito de telhado verde”, conta.

Para a operação, foram contratados 436 novos co-

laboradores. Hoje a rede tem no total 2,7 mil funcio-

nários e tem investido em um centro de formação

institucional. Para que todos aprendam a trabalhar

em rede, a instituição realizou treinamentos, princi-

palmente, com a equipe de enfermagem, duplicou

áreas necessárias para cada unidade e uniu às que

poderiam atender toda a rede.

“Ainda investimos na formação de um corpo clínico

e assistencial, aliado a um modelo de governança corpo-

rativa. Não abrimos mão do investimento constante em

pessoas e de atrair mais médicos experientes e compe-

tentes para a nossa equipe. Precisamos, cada vez mais,

de pessoas quali� cadas, que saibam unir formação teóri-

ca com a contextualização prática”, diz o presidente.

Além de conciliar investimentos e a demanda por

serviços de saúde, o desa� o, segundo Salvador, foi de-

� nir com o Conselho de Administração e Con-

selho de Família os � uxos de atendimento

da nova unidade e o trabalho em rede.

“Foram reuniões feitas durante um ano

com os elos da governança corporati-

va (acionistas, conselheiros e direto-

ria) e corpo clínico.”

Os próximos passos, segundo ele, é

um terceiro ciclo de crescimento, desta

vez no entorno de Belo Horizonte, com o

uso de terrenos já adquiridos em Betim e Nova

Lima, ambas em MG. Na capital, ainda há espaço � sico

para ampliação nos terrenos de 14 casas, vizinhas da

unidade Santo Agostinho.

TRÊS NETOS DOS FUNDADORES JÁ

ESTÃO NO PROCESSO DE SUCESSÃO


Untitled-5 1 25/11/14 16:50

HOSPITAL SANTA JOANA


PAULO DA SILVA JR.

MUDANÇADE HÁBITO

HOSPITAL SANTA JOANA (PE) REORGANIZA ÁREAS ASSISTENCIAIS PARA MELHORAR GESTÃO E TER UMA VISÃO MAIS AMPLA DO NEGÓCIO


CORPORATIVA

lay_SantaJoana.indd 120 25/11/14 16:43

hospital santa joana


Foto: Divulgação

Juliana, do Hospital santa Joana (pE): projeto não é datado e será implementado na rotina de todo hospital


HOSPITAL SANTA JOANA


Um projeto totalmente voltado para os métodos

de trabalho tem mudado, desde o início de

2013, a rotina do Hospital Santa Joana, em Re-

cife (PE). No Melhores Práticas, cada unidade assisten-

cial passou a ser vista de forma mais ampla, relacio-

nando o desempenho com a estratégia da instituição.

“Formamos internamente uma área de Plane-

jamento e Gestão da Qualidade, com uma equipe

contratada que detém essa metodologia. Funciona

como um setor de inteligência para essa mudança

de cultura. Para, além do assistencial, a gente ter uma

visão mais ampla do negócio”, comenta a diretora-

-executiva do hospital, Juliana Maranhão.

Para a formatação deste modelo, foram seleciona-

dos indicadores que devem ser monitorados por cada

área e seus respectivos gestores médicos, levando em

consideração o impacto na qualidade e segurança da

assistência, os custos institucionais, o prazo de entrega

ou até o retorno dos investimentos. Para o acompanha-

mento, cada indicador leva um objetivo ou meta com

prazo a ser atingido. E a administração desses dados,

que antes era centralizada na alta gestão, agora tem

um modelo mais sistematizado.

“É fundamental o apoio do primeiro

nível da direção, as reuniões acabam

sendo muito ricas. Nelas surgem

demandas por novos indicadores,

porque você acaba querendo bus-

car novas informações. Por outro

lado, se eu tiver um indicador que

está atingindo aquela meta o tem-

po inteiro, que virou uma rotina,

somos obrigados a buscar um novo

objetivo”, acrescenta Juliana.

Para acompanhar os resultados e

trabalhar no fluxo de informações gerado, foi

feita uma parceria com a Consultoria Falconi (antigo

Instituto de Desenvolvimento Gerencial, INDG). No

hospital, a área responsável é o Serviço de Arquiva-

mento Médico e Estatístico (SAME).

“A gente percebia que os médicos assistenciais e

os gerentes de área sabiam de tudo sobre a assistên-

cia, mas dominavam pouco a gestão da unidade. Mal

sabiam, por exemplo, qual era a taxa de mortalidade

ali”, explica a gerente médica do SAME, Erica Souza.

“Um exemplo: na terapia intensiva não tínhamos

os scores de mortalidade, que é avaliar o risco de

morte que o paciente tem de acordo com a patolo-

gia e a condição clínica de entrada. Então agora, no

final do mês, a gente consegue medir que o risco de

morte era de 30% e que a mortalidade foi de 15%, por

exemplo. Dá para medir e saber que, se a mortalida-

de tivesse sido de 50%, a assistência não estava num

bom nível”, conta.

Como resultado dessa alteração na forma de traba-

lho, o Santa Joana também já cita resultados como a

redução das taxas de infecção e a melhoria de perfor-

mance administrativa (como aumento da taxa de ocu-

pação e redução do tempo médio de perma-

nência) etc. Aliás, o Melhores Práticas

não é um projeto datado, e sim um

método implementado na rotina

do hospital – o investimento não

foi revelado em razão de um ter-

mo de con� dencialidade.

“A rotina é sempre crescente.

No começo era mais enxuto, e

agora temos, por exemplo, a uni-

dade de transplante trabalhando

dessa forma. A ideia é que tudo que

for agregado à área assistencial seja ad-

ministrado com números”, finaliza Erica.

COMO RESULTADO DA ALTERAÇÃO NA FORMA DE

TRABALHO, O SANTA JOANA CITA A REDUÇÃO DAS TAXAS DE INFECÇÃO E A MELHORIA

DE PERFORMANCE ADMINISTRATIVA


Unidade Santo AgostinhoRua Mato Grosso, 1.100

Santo Agostinho - BH|MG

CEP: 30.190-081

Unidade ContornoAv. Contorno, 9.000

Barro Preto - BH|MG

CEP: 30.110-064

Mater Dei ContornoCrescimento com qualidade e excelência no atendimento.

10 anos de acreditação hospitalar.

Mater Dei Santo Agostinho

2004

1ª Acreditação:

ONA III – nível

Excelência

2008

1ª Acreditação

Internacional:

Certificação ISO

9001:2008 RVA

2009

Certificação

Internacional

NIAHO

2012

Mater Dei passa

a fazer parte dos

Hospitais Sentinela

da ANVISA

Dr. Sandro Rodrigues Chaves

Diretor Técnico

CRM-MG 24892

www.materdei.com.br

facebook.com/hospitalmaterdei

twitter.com/hosp_mater_dei

Fachada Mater Dei Contorno



CEP: 30.190-081


Barro Preto - BH|MG

CEP: 30.110-064




2004

1ª Acreditação:

ONA III – nível

Excelência

2008

1ª Acreditação

Internacional:

Certificação ISO

9001:2008 RVA

2009

Certificação

Internacional

NIAHO

2012

Mater Dei passa

a fazer parte dos

Hospitais Sentinela

da ANVISA


Diretor Técnico

CRM-MG 24892

www.materdei.com.br






CEP: 30.190-081


Barro Preto - BH|MG

CEP: 30.110-064




2004

1ª Acreditação:

ONA III – nível

Excelência

2008

1ª Acreditação

Internacional:

Certificação ISO

9001:2008 RVA

2009

Certificação

Internacional

NIAHO

2012

Mater Dei passa

a fazer parte dos

Hospitais Sentinela

da ANVISA


Diretor Técnico

CRM-MG 24892

www.materdei.com.br



Fach

ad

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ate

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torn

o



CEP: 30.190-081


Barro Preto - BH|MG

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2004

1ª Acreditação:

ONA III – nível

Excelência

2008

1ª Acreditação

Internacional:

Certificação ISO

9001:2008 RVA

2009

Certificação

Internacional

NIAHO

2012

Mater Dei passa

a fazer parte dos

Hospitais Sentinela

da ANVISA


Diretor Técnico

CRM-MG 24892

www.materdei.com.br






CEP: 30.190-081


Barro Preto - BH|MG

CEP: 30.110-064




2004

1ª Acreditação:

ONA III – nível

Excelência

2008

1ª Acreditação

Internacional:

Certificação ISO

9001:2008 RVA

2009

Certificação

Internacional

NIAHO

2012

Mater Dei passa

a fazer parte dos

Hospitais Sentinela

da ANVISA


Diretor Técnico

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Barro Preto - BH|MG

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2004

1ª Acreditação:

ONA III – nível

Excelência

2008

1ª Acreditação

Internacional:

Certificação ISO

9001:2008 RVA

2009

Certificação

Internacional

NIAHO

2012

Mater Dei passa

a fazer parte dos

Hospitais Sentinela

da ANVISA


Diretor Técnico

CRM-MG 24892

www.materdei.com.br



Fach

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Untitled-11 1 24/11/14 17:39

GRAACC: referência no tratamento do câncer infantojuvenil

Radioterapia Pediátrica

UTI

Centro Cirúrgico

Índices de cerca de 70% de chances de cura

Dr. Sérgio Petrilli Responsável Técnico:

CRM 16.434

Centro de Diagnóstico por Imagem

Quimioteca

Laboratórios

Instituto de Oncologia PediátricaRua Botucatu, 743, Vila Clementino

São Paulo/SP, CEP: 04023-062 tel.: (+55 11) 5080-8400 | Para doar: 0300 047 22 22

OInstituto de Oncologia Pediátrica,o Hospital do GRAACC, é referência no

atendimento de alta complexidadedo câncer infantojuvenil.

A união de profissionais capacitados, recursos tecnológicos e equipamentos avançados permite a realização dos mais complexos tratamentos, para diversos tipos de tumores. Tudo isso acrescido do suporte social aos pacientes e seus familiares.

Trabalhando em parceria técnico-científica com a Universidade Federal de São Paulo (UNIFESP), o Hospital do GRAACC também

realiza atividades nas áreas de ensino, pesquisa e extensão.

Sua estrutura está preparada para oferecer tratamento oncológico completo, humano e integral às crianças e adolescentes com câncer.

O hospital conta ainda com um aparelho de radioterapia moderno, que proporciona aos pequenos pacientes rapidez e maior precisão na irradiação local do tumor, preservando, ao máximo, os tecidos sadios.

Conheça mais. Acesse: www.graacc.org.br

Transplante de Medula Óssea

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Untitled-1 2 24/11/14 11:10

GRAACC: referência no tratamento do câncer infantojuvenil

Radioterapia Pediátrica

UTI

Centro Cirúrgico

Índices de cerca de 70% de chances de cura

Dr. Sérgio Petrilli Responsável Técnico:

CRM 16.434

Centro de Diagnóstico por Imagem

Quimioteca

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Instituto de Oncologia PediátricaRua Botucatu, 743, Vila Clementino

São Paulo/SP, CEP: 04023-062 tel.: (+55 11) 5080-8400 | Para doar: 0300 047 22 22

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Untitled-1 3 24/11/14 11:10

HOSPITAL 9 DE JULHO


BRUNO OLIVEIRA

TREINAR, O MELHOR REMÉDIO

HOSPITAL 9 DE JULHO APOSTA EM SIMULAÇÃO DE CATÁSTROFE PARA TREINAMENTO DE FUNCIONÁRIOS


DE PESSOAS

lay_NovaJulho.indd 126 27/11/14 12:51

hospital 9 de julho


Foto: Ricardo Benichio

Curi, do Hospital 9 de JulHo: coodernação da comunicação entre os setores envolvidos em um atendimento que envolva diversas vítimas é o maior desafio


HOSPITAL 9 DE JULHO


Um prédio comercial em chamas na Avenida

Paulista, endereço mais famoso da cidade de

São Paulo, faz dez vítimas entre mortos, feridos

gravemente e outros com lesões leves. Ambulâncias

e veículos particulares transportando os acidentados

chegam ao mesmo tempo no hospital, que precisa tra-

tar a ocorrência com prioridade e coordenar as ações

de todos os colaboradores envolvidos para que não

ocorram falhas no atendimento. Este cenário � ctício,

porém próximo da realidade de grandes centros urba-

nos, foi criado pelo Hospital 9 de Julho para melhorar as

habilidades de seus colaboradores em eventuais aten-

dimentos simultâneos com múltiplas vítimas.

A simulação ocorreu na primeira semana de janeiro

de 2013 e envolveu 350 funcionários de diversos seto-

res do hospital, como o departamento de emergência,

centro cirúrgico, unidade de tratamento intensivo (UTI),

internação, recepção, portaria e farmácia. O processo

demandou que as equipes participassem de reuniões

multissetoriais para de� nição do plano de atendimen-

to, o qual envolvia vídeos de sensibilização antes do iní-

cio das atividades, nomeação de agentes de crise e de� -

nição de procedimentos, criando um plano de

contingência. Os colaboradores envolvi-

dos desconheciam quantas “vítimas”

chegariam para ser atendidas e não

sabiam a gravidade dos ferimentos,

para que as ações ocorressem da

forma mais próxima à realidade

de um acidente.

“O plano surgiu a partir da pos-

sibilidade de acontecimento de

desastres externos ou eventos epi-

dêmicos. Com o chamado atendido,

a instituição se reorganiza internamente

de acordo com uma de� nição estruturada de pa-

péis, em que representantes de cada área assumem

a função de coordenar os serviços que compõem a

operação”, explica o diretor geral da instituição, Pau-

lo Curi. “Somos referência para atendimentos de alta

complexidade e contamos com um centro especiali-

zado em trauma. Dessa forma, investimos na melhoria

contínua de todos os processos”, completa o executi-

vo. Foram investidos no treinamento R$ 20 mil.

O maior desa� o de um atendimento deste porte,

segundo Curi, é a coordenação da comunicação en-

tre os setores envolvidos em um atendimento que

envolva diversas vítimas. Para detectar onde a equipe

deveria melhorar os protocolos de atendimento, toda

a atividade foi � lmada e, depois, discutida entre os pro-

� ssionais que participaram do treinamento. Posterior-

mente, foram implantadas melhorias nos protocolos

de atendimento como, por exemplo, uma cascata de

comunicação de forma a aprimorar ainda mais os � u-

xos de informações intrassetoriais.

Para os próximos anos, a instituição pretende man-

ter os resultados obtidos de forma que as habilidades

adquiridas pelos colaboradores não se percam em

meio à rotina do hospital. São feitas revisões periódi-

cas do � uxo de comunicação interna e fun-

cionários recém-contratados também

são instruídos a seguir os protocolos

que tiveram origem no treinamento

realizado pela instituição em 2013.

“O plano é revisado anualmen-

te, assim como toda a cadeia de

comunicação. Nesse momento,

são reunidas as equipes envolvi-

das e solicitadas as atualizações

sobre os membros e suplentes do

comitê de crise e das escalas de colabo-

radores que residem próximo ao hospital,

e que podem ser acionados imediatamente na

ocorrência de uma situação de catástrofe”, diz Curi.

FORAM IMPLANTADAS

MELHORIAS NOS PROTOCOLOS DE

ATENDIMENTO, COMO CASCATA DE COMUNICAÇÃO,

DE FORMA A APRIMORAR AINDA MAIS OS FLUXOS

INTRASSETORIAIS


Nós não teríamos nos conhecido se não fosse seu diagnóstico.

Mas você nunca está sozinho. Nos cuidamos de você.

O Hospital Santa Paula é mais do que um hospital, é também um centro de referência e inovação médico hospitalar para todo país. Suas principais especialidades são: Oncologia, Neurologia, Ortopedia e Cardiologia. Pronto para atuar com excelência, possui a Acreditação ONA nível3

desde 2008, e em julho de 2012 conquistou a Joint Commission International JCI, o qual certifica o hospital com mais um selo de referência em qualidade e segurança assistencial, atestando ao hospital padrões internacionais de excelência. Em 2014, o hospital conquistou a certificação da JCI para seu programa de cuidados aos pacientes acometidos por acidente vascular cerebral isquêmico (AVCi). Sendo o 3º da América Latina a receber esta importante certificação.Nosso Instituto de Oncologia Santa Paula conquistou, também em

2014, o selo AQUA, uma certificação de Uso e Operação Sustentável, buscando garantir o bom desempenho operacional do edifício e a redução dos impactos ambientais associados à sua operação.O Santa Paula investe no que acredita ser o mais importante:

CUIDAR DA SUA SAÚDE.

Av. Santo Amaro, 2.468 - Vila Olímpia - São Paulo - SP(11) 3040 8000 / www.santapaula.com.br

Oncologia - Neurologia - Ortopedia - Cardiologia

Untitled-1 1 24/11/14 12:02

HOSPITAL TOTALCOR


PAULO DA SILVA JR.

JUNTOS PARA CRESCER

PARA SE TORNAR REFERÊNCIA INTERNACIONAL EM CARDIOLOGIA E SEGURANÇA DO PACIENTE, HOSPITAL TOTALCOR DRIBLOU RESISTÊNCIA INICIAL E DESPERTOU NA EQUIPE O INTERESSE PELO RECONHECIMENTO

HOSPITALPILAR | GESTÃO DE

PESSOAS

lay_TotalCor.indd 130 25/11/14 14:39

hospital totalcor



Furlan, do ToTalCor: Depois Do receio inicial, passa a existir um interesse pelos resultaDos


HOSPITAL TOTALCOR


O TotalCor, em São Paulo, queria se colocar entre os

melhores hospitais de cardiologia do mundo. E foi

implantando o uso de bancos de dados interna-

cionais que a instituição melhorou a qualidade do serviço

e a segurança do paciente para receber as certi� cações

mais cobiçadas e respeitadas do segmento. Mas a tarefa

não estaria cumprida sem a ajuda de uma equipe dedica-

da à causa, - pilar considerado prioridade para a realização

do projeto - e destaque no Referências da Saúde.

Entre janeiro de 2011 e janeiro de 2013, foram investi-

dos R$ 100 mil na associação a dois importantes bancos

de dados: os mundialmente utilizados da Society of Tho-

racic Surgeons (STS) e do American College of Cardiology

(ACC). Os recursos também foram compartilhados com

os treinamentos para coleta e preenchimento das infor-

mações necessárias, padronização dos procedimentos e

pessoal quali� cado.

“Primeiro, é treinar as pessoas que fazem a coleta de

dados, porque é um sistema muito rígido”, conta o diretor-

-técnico do TotalCor, Walter Furlan. A etapa seguinte, se-

gundo ele, é analisar os primeiros resultados que chegam

e, no caso de um indicador abaixo do esperado, reunir as

equipes de cirurgiões, anestesia e enfermagem para resol-

ver o que fazer para melhorar. “Um dos exemplos é per-

ceber que estamos usando mais sangue do que pre-

cisamos e chegar à conclusão que está sendo

usado de forma desnecessária”.

As associações STS e a ACC são

entidades que enviam relatórios

trimestrais e passam uma avalia-

ção muito criteriosa. Nesse acom-

panhamento, se percebeu uma

mudança no comportamento dos

pro� ssionais envolvidos. “Inicial-

mente todo mundo � ca um pou-

co assustado quando você diz que

vai fazer análise de desempenho, pois

existe um certo receio”, relembra. “Mas hoje

nossa equipe já � ca esperando ansiosamente o

próximo relatório. Depois do receio inicial, passa a existir

um interesse pelos resultados”.

Com a implementação, o hospital passou a colher os

frutos com o reconhecimento de prêmios e títulos. O STS,

por exemplo, com base no desempenho de diversos itens

avaliados, de� ne um critério que confere de uma a três

estrelas para a performance do hospital. E o TotalCor re-

cebeu classi� cação máxima nos relatórios anuais de 2012

e 2013 (segundo Furlan, só cerca de 12% dos hospitais dos

Estados Unidos alcançam tal status).

Depois, recebeu a excelência no cuidado a pacientes

portadores de infarto agudo do miocárdio e insu� ciência

cardiáca, com o certi� cado da Joint Comiission Internatio-

nal (JCI) de 2012. Em julho de 2013, conquistou a reacredi-

tação hospitalar da JCI, considerada a instituição mais im-

portante em termos de qualidade médica e hospitalar. Por

� m, em 2014, o já citado ACC reconheceu o TotalCor como

Centro de Excelência.

O diretor-técnico cita alguns dos resultados que

ilustram essa melhora do hospital: na cirurgia cardíaca,

o paciente que � cava sete dias internado hoje � ca ape-

nas cinco, bene� ciado pela comparação com os dados

internacionais; em pontes de safena, o uso de algum

hemoderivado caiu de 70% para 35% dos casos depois

que melhorou a medição dos resultados; o indicador

de infecções também foi reduzido após a análise mais

detalhada dos processos.

“Basicamente, a mudança impacta na melhoria de

alguns processos médicos. E isso rapidamen-

te começa a representar melhorias de

desempenho. Assim, os resultados são

muito satisfatórios, já que o monitora-

mento contínuo dos dados gerados

nos permitiu identi� car as falhas

nos processos, os pontos críticos e

os pontos positivos”, avalia Furlan.

A sustentabilidade do projeto

está garantida com a manutenção

dos indicadores e resultados já alcan-

çados. O hospital também faz treina-

mentos, discussões de caso e apresentação

constante dos resultados para equipe envolvida,

- comparando com os de outras instituições-por meio da

análise realizada dos relatórios recebidos e com feedback

para equipe envolvida no processo do cuidado.

NA CIRURGIA CARDÍACA, O PACIENTE QUE FICAVA SETE DIAS INTERNADO HOJE FICA

APENAS CINCO, BENEFICIADO PELA COMPARAÇÃO COM OS

DADOS INTERNACIONAIS


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HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA


VERENA SOUZA

ALERTA VITAL

COM ALTO NÚMERO DE ÓBITOS POR SEPSE, HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA DESENVOLVE PROTOCOLO INTEGRADO AO PEP E REDUZ EM 50% TAXA DE MORTALIDADE

HOSPITALPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

lay_Infantil.indd 138 25/11/14 13:56

Hospital infantil Dr. Jeser amarante faria


Foto: Divulgação

Veras, do Hospital infantil dr. Jeser amarante faria: “TI é Tão ou maIs ImporTanTe que os seTores de assIsTêncIa, poIs é ToTalmenTe esTraTégIca”


HOSPITAL INFANTIL DR. JESER AMARANTE FARIA


A sepse, popularmente conhecida como in-

fecção generalizada, responde por 25% da

ocupação de leitos de UTI no Brasil e é a

principal causa de morte nessas unidades, segun-

do o Instituto Latino Americano da Sepse (Ilas). Não

existe um levantamento específico sobre o impac-

to da infecção especificamente nas crianças, mas o

Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria, de Join-

ville (SC), identificou o desfecho clínico como causa

principal de mortes da instituição, em torno de 35%

do total de óbitos.

Diante desta constatação, evidenciada pela Co-

missão de Óbitos do hospital, equipes de médicos,

enfermeiros, farmacêuticos e profissionais da TI se

organizaram para a elaboração de um protocolo de

sepse e incorporação no prontuário eletrônico do pa-

ciente (PEP).

O objetivo era detectar precocemente os pacien-

tes de risco. Para isso, os profissionais envolvidos

diretamente na elaboração revisaram a literatura

existente e enviaram proposta à TI, que viabilizou o

alerta automático no PEP e SMS para supervisores de

plantão quando algum sinal vital compátivel

com o quadro séptico se alterasse. O pro-

tocolo, implantado em abril de 2014,

contempla sinais como frequência

respiratória, cardíaca, oximetria,

temperatura axilar, pressão arte-

rial e ainda resultados de exames

laboratoriais.

Depois do aviso em tempo

real, checa-se novamente os si-

nais vitais e, conforme a necessida-

de, é aberto um protocolo de sepse e

todas as medidas clínicas são imediata-

mente tomadas para prevenir a piora do paciente.

“Tínhamos em torno de 35% de óbitos por sepse,

hoje estamos com 18%. A taxa de mortalidade geral

diminuiu em 50% para a sepse”, comemora o diretor

técnico do hospital, Tiago Neves Veras. Houve tam-

bém diminuição do tempo para o início do antibiótico

e para expansão volumétrica em menos de uma hora.

O Hospital Infantil, de 150 leitos e gerido pela Or-

ganização Social Hospital Nossa Senhora das Graças

de Curitiba, é um exemplo para o SUS, pois tem seus

processos informatizados tanto internos quanto ex-

ternos. “A TI é envolvida em todas as discussões de

melhoria”, ressalta a diretora geral do Hospital, Irmã

Ivete Negreli.

“Para mim a TI é tão ou mais importante que os se-

tores de assistência, pois realiza uma gerência total-

mente estratégica”, afirma Veras, lembrando que hoje

o departamento é composto por sete profissionais.

É comum o discurso de que o mais trabalhoso

não é a questão tecnológica, mas o engajamento das

pessoas. Para Veras esse continua sendo o maior

desafio, fazer com que todos, das mais variadas for-

mações e características, entendam a importância

deste novo processo.

A entidade gastou cerca de R$ 5 mil

com o projeto, incluindo campanhas

de sensibilização e treinamento

adaptado para cada setor.

Atualmente a maior deman-

da da instituição é via pronto-so-

corro, que mensalmente oferece

aproximadamente seis mil aten-

dimentos, sendo referência para

25 municípios das regiões norte e

nordeste de Santa Catarina. Por isso já

está em franca aplicação um protocolo de

urgência e emergência, também integrado ao PEP.

HOUVE REDUÇÃO DE35% DE ÓBITOS POR

SEPSE PARA 18% E DATAXA DE MORTALIDADE

EM 50%


Untitled-5 1 24/11/14 15:32

PRÓ-CARDÍACO


VERENA SOUZA

ESTRATÉGIA REMOTA

ALTA PREVALÊNCIA DE AVC NO PAÍS DESPERTOU INTERESSE DO PRÓ-CARDÍACO EM AGILIZAR O DIAGNÓSTICO E TRATAMENTO VIA TELEMEDICINA


INFORMAÇÃO

lay_Procardiaco.indd 142 25/11/14 14:06

PRÓ-CARDÍACO


Foto: Divulgação

Martins, do Hospital pró-CardíaCo: objetivo foi tratar o avC Com mais rapidez no diagnóstiCo e no iníCio do tratamento


PRÓ-CARDÍACO


A cada seis segundos uma pessoa sofre um aci-

dente vascular cerebral (AVC) no Brasil e 100

mil acabam morrendo no período de um ano.

Os números impressionam e representam a principal

causa de morte no País, segundo a Organização Mun-

dial de Saúde (OMS), e uma das principais no mundo.

Com a perspectiva progressiva de envelhecimento da

população, a tendência é que as ocorrências de AVC au-

mentem, até porque são mais recorrentes em pessoas

acima dos 60 anos. A boa notícia é que muitos especia-

listas e médicos no mercado defendem que até 90%

dos casos poderiam ser prevenidos por meio da cons-

cientização da população e serviços mais ágeis.

De olho neste cenário, o Hospital Pró-Cardíaco, do

grupo Amil, identi� cou no ano de 2011 oportunidade

de se especializar, ainda mais, no atendimento a pa-

cientes com suspeita de AVC e ser referência no Esta-

do do Rio de Janeiro.

Depois de disponibilizar neurologistas 24 horas

por dia, o hospital ainda desenvolveu um programa de

atendimento à distância, aprimorado no último ano.

Com um centro de telemedicina no Pró-Cardíaco, no

bairro do Botafogo, os neurologistas de plantão dão su-

porte remoto a outras cinco unidades emergenciais

do grupo, com acesso e parecer de exames

como tomogra� a computadorizada e

ressonância magnética.

Quase R$ 2 milhões foram inves-

tidos no projeto, incluindo equipa-

mentos, contratação e treinamento

de pessoas. “O objetivo era tratar o

AVC de forma mais inteligente, com

mais rapidez no diagnóstico e no iní-

cio do tratamento, para assim reduzir

complicações e minimizar os possíveis

impactos da doença”, conta o diretor executivo

do Hospital Pró-Cardíaco, Marcus Vinícius Martins. Os

� uxos internos emergenciais e na área de radiologia

também foram redesenhados para dar mais agilidade

no atendimento do pacinete com suspeita de AVC.

A Acreditação Canadense (Accreditation Canada)

recebida em março de 2012, incluindo menção especí-

� ca para o processo de atendimento ao paciente com

AVC (Distintion AVC Program da Accreditation Canada),

único centro a ter esse reconhecimento fora do Cana-

dá, simbolizou os importantes ganhos do hospital em

qualidade assitencial.

Para se ter uma ideia, no período de março de 2013

a julho de 2014, o centro de telemedicina atendeu apro-

ximadamente 300 consultas, sendo 109 por suspeita

de acidente vascular cerebral. Destes, 79 foram de cau-

sa isquêmica devido à obstrução arterial por trombo

– diagnóstico no qual se obtém as maiores vantagens

com rápido tratamento. No caso do Pró-Cardíaco, cons-

tatou-se uma taxa de utilização de trombolítico de 20%,

percentual considerado excelente quando comparado

a resultados de principais publicações internacionais.

O uso da telemedicina para este projeto solucio-

nou a barreira do alto custo para disponibilizar um

neurologista 24 horas por dia. Atualmente, a conexão

remota entre as unidades está adequada para vídeo-

conferência e transmissão da imagem de exames em

89% dos casos.

Martins lembra também que as operadoras de

planos de saúde foram bene� ciadas econo-

micamente pela maior resolutilidade e

menor tempo de permanência con-

quistados. Além de pacientes com

suspeita de AVC, aqueles que che-

gam com risco de infarto também

utilizam a mesma infraestrutura de

cuidado remoto.

Há três anos, o Pró-Cardíaco, que

hoje conta 110 leitos, vem se remode-

lando tanto fisicamente quanto tecnolo-

gicamente. Atualmente a infraestrutura de TI

tem o Prontuário Eletrônico do Paciente (PEP) par-

cialmente implantado, o que possibilita, por exem-

plo, interface com dispensários eletrônicos na unida-

de de terapia intensiva.

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ACABAM MORRENDO NO PERÍODO DE UM ANO


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Untitled-1 1 24/11/14 12:07

HOSPITAL MÃE DE DEUS


FLÁVIA D’ANGELO

ASSISTENTE DE SONHOS

HOSPITAL MÃE DE DEUS CRIA PROGRAMA PARA ADOLESCENTES EM SITUAÇÃO DE VULNERABILIDADE SOCIAL, GARANTINDO APROVAÇÃO ESCOLAR E FORTALECIMENTO DE VÍNCULO COM A COMUNIDADE

HOSPITALPILAR |


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hospital mãe de deus


Foto: Eduardo Seidl/Fototaxia

Seferin, do HoSpital Mãe de deuS: Nos baseamos em duas Noções fuNdameNtais: oferecer oportuNidade e garaNtir os direitos dos joveNs


HOSPITAL MÃE DE DEUS


Perguntar-se sobre que sonhos seguir já é um desa-

� o para qualquer pessoa. No contexto de vulne-

rabilidade social, pensar em ter escolhas sobre o

que construir e sonhar na vida parece um privilégio ainda

maior. Pensando nisso, o Hospital Mãe de Deus, de Porto

Alegre (RS) criou o projeto ‘O Tempo da Semeadura de So-

nhos: garantindo os Direitos Humanos infanto-juvenis por

meio do trabalho educativo’.

A ideia foi promover o fortalecimento da convivência

familiar e comunitária, contribuir para a permanência dos

jovens na escola, por meio de atividades que estimulem a

convivência social, a participação cidadã e uma formação

geral para o mercado de trabalho. Para isso, � rmou convê-

nio com a Fundação de Assistência Social e Cidadania

(FASC) e com a Prefeitura Municipal de Porto Alegre e, de

2004 a 2012, ofereceu a jovens considerados em situação

de vulnerabilidade social, entre 14 e 17 anos incompletos,

oportunidade de participar de ações que propiciam prá-

ticas de autonomia, rompendo com o ciclo de exclusão

social vivenciado por eles.

Segundo o diretor do Hospital Mãe de Deus, Cláudio

Seferin, a ideia do projeto surgiu do compromisso de

impulsionar a imaginação dos adolescentes para além

da vida cercada pela violência. “Este período, confor-

me o Estatuto da Criança e Adolescente, é a

etapa da vida marcada por um comple-

xo processo de crescimento biopsi-

cossocial. Nos baseamos em duas

noções fundamentais: oferecer

oportunidade e garantir os direi-

tos dos jovens”, explica.

Para o investimento da ordem

de R$ 112 mil, a entidade priorizou

três eixos estratégicos: pro� ssionais

quali� cados para o trabalho, oferta de

uma alimentação saudável aos jovens e,

por � m, a infraestrutura do espaço do proje-

to. Para viabilizá-lo, o hospital adotou novas roti-

nas administrativas com um novo critério de escolha dos

seus fornecedores. “Passamos a privilegiar àqueles que

realmente se responsabilizassem com os prazos de entre-

ga dos diferentes serviços, uma vez que o projeto ocorre

dentro de uma comunidade carente e de di� cil acesso”,

ressalta Seferin.

O grande desa� o, segundo ele, foi desenvolver uma

proposta inovadora que oferecesse ações contínuas de

fortalecimento do vínculo dos adolescentes com o “Pro-

grama Trabalho Educativo”. Para isso, o hospital implan-

tou o ‘Projeto Monitoria’, no qual todo o adolescente egres-

so do programa possa dar continuidade ao processo de

desenvolvimento. “Ele constitui-se num espaço concreto

de formação de sujeitos críticos, criativos, responsáveis e

participativos, capazes de transformarem sua realidade

e a realidade no território onde vivem, sua comunidade

e o seu entorno social”, pontua o diretor. De acordo com

ele, além de baixa evasão, o projeto produziu redução dos

índices de violência entre jovens, de uso de drogas, de do-

enças sexualmente transmissíveis e de gravidez precoce.

Boa parte dos jovens ingressou em escolas de futebol de

clubes como Grêmio e Internacional ou foi encaminhado

para cursos do Pronatec e Jovem Aprendiz.

Mas os índices que enchem Seferin de orgulho são

100% de aprovação na escola regular, aumento de 45% de

encaminhamentos para estágios em empresas e 95%

de jovens do programa formados em cursos

de informática. Para ele, além do investi-

mento em pro� ssionais quali� cados

para o programa e o fortalecimento

das relações na comunidade e na

escola dos jovens, o principal fator

que permitiu o sucesso do projeto

foi o vínculo do Hospital Mãe de

Deus com as políticas públicas de-

senvolvidas no município, por meio

de seus programas comunitários.

Para dar continuidade a projetos

dessa natureza, Seferin já planeja os pró-

ximos passos e cita os novos planos: a implanta-

ção do Projeto Humanidades, uma espécie de continui-

dade deste programa.

PROGRAMA GEROU 100% DE

APROVAÇÃO NA ESCOLA REGULAR, AUMENTO DE 45% DE ENCAMINHAMENTOS PARA

ESTÁGIOS EM EMPRESAS E 95% DE JOVENS FORMADOS

EM CURSOS DE INFORMÁTICA


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UNIMED VITÓRIA


VERENA SOUZA

PRIMEIRO PASSO

COLETA E MANEJO ADEQUADO DE RESÍDUOS HOSPITALARES É O PRINCÍPIO DO PLANO DE MEDIR IMPACTO SOCIOAMBIENTAL E ESTABELECER METAS DE REDUÇÃO

HOSPITALPILAR |


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unimed vitória


Foto: Divulgação

AlmeidA, dA Unimed VitóriA: “trata-se de uma mudança de cultura gradual”


UNIMED VITÓRIA


Os exemplos de quem inclui o desenvolvimen-

to sustentável no planejamento estratégico

e o incorpora em alguns processos de gestão

ainda são raros no Brasil e, em geral, pouco tangíveis. A

cooperativa Unimed Vitória é um exemplo de empre-

sa que, há mais de uma década, investe em políticas

para atender as legislações ambientais e promover a

conscientização de seus colaboradores, mas ainda há

muito trabalho por concretizar.

A lei que instituiu a Política Nacional de Resíduos

Sólidos em 2010 (nº 12.305/10), que prevê a prevenção

e a redução na geração de resíduos, foi um dos incen-

tivos para a Unimed formar, em 2003, a Comissão de

Gerenciamento de Resíduos.

Composta por 20 membros que representam to-

das as unidades da cooperativa, o objetivo da comis-

são é � scalizar a rotina dos resíduos dentro dos setores

hospitalares, incluindo postos de enfermagem - desde

o momento em que é gerado, segregado para o descar-

te, armazenado, até ser devidamente recolhido.

Consciente de que os resíduos hospitalares repre-

sentam alto potencial de risco à saúde populacional e

ao meio ambiente, o empenho em segregá-los de ma-

neira adequada, com identi� cação exclusi-

va de lixeiras, e incentivo a reciclagem,

foram, até o momento, os principais

investimentos, cerca de R$ 10 mil,

feitos pela Unimed para reduzir o

impacto socioambiental. Todas

as unidades estão sendo con-

templadas neste projeto, que co-

meçou em janeiro de 2013.

A comissão veri� ca também o

local para onde os resíduos são leva-

dos. Os infectantes, por exemplo, são

recolhidos pelas prefeituras dos municí-

pios onde as unidades estão situadas e os secos

são enviados para associações de reciclagem.

“Temos feito uma mudança de cultura gradual,

mas não temos o domínio completo, pois depende-

mos também da esfera pública”, a� rma o diretor presi-

dente da Unimed Vitória, Márcio Almeida.

Para engajar os colaboradores continuamente,

é feita comunicação nos veículos internos da ins-

tituição, além do chamado Esquadrão da Susten-

tabilidade, formado por colaboradores voluntários

que atuam como multiplicadores da importância

do cuidado ao meio ambiente em prol de um pla-

neta sustentável.

Quando comparada a outras cooperativas do siste-

ma Unimed, a de Vitória está entre as cinco melhores

no quesito gestão sustentável, segundo relatório da

Unimed Brasil. Este ano recebeu da Unimed do Brasil

a 1° edição do Selo de Sustentabilidade para Hospitais

Unimed 2014.

De acordo com Almeida, os próximos passos são

adquirir balanças para que as unidades consigam

pesar seus resíduos até o fim deste ano e, dessa

forma, gerar indicadores mais assertivos e definir

metas de redução. Além disso, pretende-se também

conquistar a certificação ISO 14.001 para o hospital.

Todas as iniciativas de responsabilidade

socioambiental � cam abaixo do chama-

do Sistema de Gestão Ambiental, que

contempla o Plano de Gerencia-

mento de Resíduos de Serviço de

Saúde para Unidades Assistenciais

(PGRSS) e o Plano de Gerencia-

mento de Resíduos Sólidos para

Unidades Administrativas (PGRS).

Este projeto é apenas o pri-

meiro para a consolidação do ge-

renciamento de resíduos na Unimed

Vitória, que ainda aguarda por mensura-

ções mais precisas no combate ao desperdício

e ganhos socioambientais.

QUANDO COMPARADA A OUTRAS

COOPERATIVAS DO SISTEMA UNIMED, A DE VITÓRIA ESTÁ ENTRE AS CINCO MELHORES

NO QUESITO GESTÃO SUSTENTÁVEL, SEGUNDO RELATÓRIO DA UNIMED

BRASIL


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Untitled-2 1 25/11/14 11:56

SANTA CASA DE MACEIÓ


BRUNO DE OLIVEIRA

TI CONTRA A DESNUTRIÇÃO

SISTEMA DESENVOLVIDO PELA SANTA CASA DE MISERICÓRDIA DE MACEIÓ MANTÉM ALERTA EQUIPE MÉDICA SOBRE A DIETA DOS PACIENTES, MELHORANDO A GESTÃO CLÍNICA E REDUZINDO MORTALIDADE


INFORMAÇÃO

lay_SantaCasaMaceio.indd 154 25/11/14 14:32

santa casa de maceió


Foto: Divulgação

Melo, da Santa CaSa de MaCeió: ferramenta melhorou os resultados clínicos e financeiros




A evolução dos sistemas de gestão na área

de TI chegou ao ponto de não apenas reu-

nir dados e analisá-los aos usuários, mas

também de sugerir procedimentos. Esta tecnologia

analítica tem ajudado empresas que geram grandes

volumes de dados a ter controle e execução de pro-

cedimentos melhores, uma vez que o software orga-

niza e indica as melhores ações a serem tomadas por

um departamento, reduzindo a ocorrências de falhas

operacionais e aumentando os níveis de qualidade

da comunicação entre setores.

No caso da Santa Casa de Misericórdia de Maceió,

a ferramenta de análise foi aplicada na área de nutri-

ção do hospital, fundamental no apoio ao paciente

em tratamento, pois a desnutrição aumenta a mor-

talidade hospitalar. Assim, a partir dos dados dos

pacientes internados, o sistema analisa o perfil nutri-

cional de cada um e avisa a equipe médica e demais

colaboradores, se é necessário alterar itens da dieta

ou se os doentes estão deficitários em algum nutrien-

te. A ferramenta substituí uma rotina manual que re-

sultava sempre em perda de informações e, conse-

quentemente, em um atendimento inadequado

de pacientes em situação delicada.

“O sistema, o qual chamamos de

mensageiro, é integrado com o

sistema de gestão do hospital e

faz com que médicos e demais

membros da equipe médica te-

nham acesso e recebam as in-

formações atualizadas de qual-

quer paciente, uma espécie de

prontuário eletrônico”, explica

o gerente corporativo de TI da

Santa Casa, Marco Aurélio Barbosa

Costa.

O executivo explica que o sistema de-

senvolvido pelo próprio departamento de tecno-

logia da instituição tem como principal função cal-

cular a partir de dados do prontuário do paciente,

a dieta que ele precisa seguir, entre outras informa-

ções, como dosagem de medicações, etc. “Assim que

o paciente dá entrada no hospital, a equipe de nutri-

ção faz uma triagem desses dados e os insere no sis-

tema. O mensageiro calcula o índice de desnutrição

do paciente e emite avisos via e-mail e SMS a toda

equipe, reduzindo os riscos de desnutrição dentro

da unidade”, detalha.

Com a adoção do uso da ferramenta de análise

foi possível agir de maneira preventiva nos pacien-

tes identificados com o risco nutricional, reduzindo

as consequências clínicas e hospitalares. Os ganhos

de eficiência verificados após a implantação do sof-

tware de análise, cujo desenvolvimento demandou

aporte de R$ 24,6 mil, se concentram na melhoria da

comunicação entre colaboradores e setores da insti-

tuição. O uso do sistema também implicou em novos

procedimentos internos. Entre os mais notáveis, a

equipe de terapia nutricional passou a acompanhar

os pacientes em um ambiente virtual, como também

as enfermeiras. Um ano depois do uso do sistema,

houve um aumento de mais 50% na intervenção

precoce dos pacientes internados com risco nu-

tricional identificado. Foi verificada tam-

bém a diminuição do número de pa-

ciente desnutridos graves em mais

de 50% e o aumento de pacientes

em risco nutricional e desnutri-

ção leve.

Para o provedor da Santa

Casa, Humberto Gomes de Melo,

a ferramenta analítica de dados

tem sua sustentabilidade garanti-

da, pois beneficia pacientes, a ges-

tão e a qualidade do atendimento. “O

projeto é sustentável uma vez que apoia

o atendimento de muita gente e garante sua

qualidade. Outro destaque são os demais resultados

clínicos alcançados para a equipe de assistência e re-

sultados financeiros para o hospital”, comenta Melo.

UM ANO DEPOIS DO USO DO SISTEMA, HOUVE

UM AUMENTO DE MAIS 50% NA INTERVENÇÃO PRECOCE

DOS PACIENTES INTERNADOS COM RISCO NUTRICIONAL

IDENTIFICADO


C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

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BRUNO DE OLIVEIRA

HOSPITALPILAR | GESTÃO DE

PESSOAS

OUVIR PARA LIDERAR

SANTA CASA DE MACEIÓ MELHORA COMUNICAÇÃO ENTRE LÍDERES E COLABORADORES COM PLANO DE AVALIAÇÃO DE FEEDBACK


santa casa de maceió


Liderar uma equipe é antes de tudo estabelecer

um contato direto com ela. No entanto, nem

sempre quem tem a função de coordenar um

grupo de trabalho está preparado ou possui recursos

para isso. As responsabilidades da rotina diária e até

mesmo a inabilidade com este hábito organizacional

muitas vezes acabam adiando um feedback que po-

deria – e na maioria das vezes é – ser importante para

o crescimento da empresa. Um líder oculto dentro de

um departamento guarda consigo informações im-

portantes, e as organizações precisam detectar este

padrão de comportamento e tornar o profissional

mais aberto ao diálogo.

A Santa Casa de Misericórdia de Maceió colocou

em prática em janeiro de 2013 o Programa de Desen-

volvimento de Lideranças destinado a 90 colaborado-

res, entre gestores, coordenadores e supervisores da

entidade, para diagnosticar os níveis de comunicação

entre líderes e colaboradores. O resultado da busca ve-

rificou fragilidades na postura e no discurso de alguns

profissionais, o que estava refletindo no desempenho

das equipes analisadas.

O plano de melhorias começou com aulas teóricas

e simulações de feedback entre colaboradores e líde-

res dos setores a fim de fortalecer as atitudes entre os

envolvidos. Durante esse período, semanal-

mente as lideranças foram monitoradas

por meio de relatórios em que eram

identificados o avanço das reuni-

ões de feedback com as equipes.

A partir do monitoramento, os

líderes ficaram encarregados de

enviar e-mails de alerta de prazos

e estímulos à conclusão de tare-

fas, flyers online com mensagens

de incentivo e a sinalização do com-

promisso de manter o feedback como

um hábito comum à rotina diária.

“O cenário anterior ao programa era de pou-

cos feedbacks entre líderes e suas equipes. Verifica-

mos em relatórios de pesquisa que apenas 30% dos

colaboradores haviam recebido alguma resposta so-

bre as tarefas da equipe dos seus líderes no processo

de Avaliação de Competências Comportamentais,

realizado no ano de 2012, em que era previsto as eta-

pas de auto-avaliação do colaborador, avaliação da li-

derança, emissão de relatório, reunião de feedback e

o Plano de Orientação Pessoal e Profissional”, disse o

gerente corporativo de Pessoas da entidade alagoana,

Silvio Nascimento Melo.

Alguns meses após o início das avaliações na San-

ta Casa de Misericórdia de Alagoas, a porcentagem de

funcionários da instituição que recebeu feedback de

seus líderes saltou de 30%, medido em 2012, para 98%

em 2013. Melo diz que foi fundamental para os funcio-

nários envolvidos atingirem a marca quando passa-

ram a encarar as reuniões como ferramentas de aper-

feiçoamento profissional. Do lado do departamento

de Recursos Humanos, os ganhos de eficiência permi-

tiram à empresa medir o ponto de comprometimento

que o funcionário tem com a instituição.

“Somos uma instituição que iniciou uma rees-

truturação organizacional utilizando modernos

processos de gestão. Os desafios que temos para os

próximos anos é manter os padrões de co-

municação e aportar capital financeiro

em recursos e outras técnicas que

visam o crescimento sustentável

aliado aos processos de qualida-

de”, detalha o provedor da SCM

de Alagoas, Humberto Gomes

de Melo. “A sustentabilidade do

projeto será viabilizada pela mu-

dança de cultura e atitude do seu

capital humano e a manutenção

das ferramentas de avaliação de com-

petências aliadas ao plano de cargos e

carreiras do hospital”, finaliza.

Alguns meses Após o

início dAs AvAliAções, A porcentAgem de

funcionários que recebeu feedbAck de seus líderes

sAltou de 30%, medido em 2012, pArA 98% em

2013


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UMA ÚNICA CAJADADA

GRUPO SH SAÚDE DESENVOLVE WEBSITE PARA VENDA INDIVIDUALIZADA DE PROCEDIMENTOS EM HORÁRIOS OCIOSOS E, AO MESMO TEMPO, INCLUI PESSOAS SEM PLANOS DE SAÚDE

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SH SAÚDE


Foto: Divulgação

Galdino, do Grupo SH Saúde: maior ganho é oferecer acesso À assistência privada a preços compatíveis


SH SAÚDE


Garantir acesso a serviços privados de saúde às

crescentes classe C e D da região metropolitana

de Salvador sem que fosse necessário exigir a

contratação de planos privados e, além disso, tornar ren-

táveis horários ociosos na rede assistencial. Essa é a fór-

mula criativa encontrada pelo baiano Grupo SH Saúde.

Considerado pelos diretores um projeto de inclu-

são social, o Clube Brasil Saúde é um canal web em

que os interessados podem comprar procedimentos

médicos, dentro da rede assistencial do GSHS (in-

cluindo hospital, clínicas e laboratório), a um custo

inferior ao das tabelas das operadoras. Isso, é claro,

também é uma solução para outro problema de ges-

tão financeira: como combater os 25% de ociosidade

da rede sem ter que recorrer a convênios médicos

além dos 11 já atendidos?

“Os planos da nossa região que não são nossos

clientes não oferecem garantias de operação, preço

e recebimento que julgamos interessantes”, explica o

superintendente do Grupo SH Brasil, Eládio Galdino.

Além disso, “temos uma estrutura grande, que obvia-

mente precisa preencher os espaços ociosos para ser

mantida”, explica o diretor de tecnologia e inovação

do GSHS, Haroldo de Oliveira Peon.

Para facilitar a compra, o sistema online aceita car-

tões de crédito, inclusive com opções de parcelamento,

débito e boleto bancário, graças a uma parceria

com o PagSeguro, responsável por toda in-

terface de pagamento online. É possível

ainda comprar créditos de forma perío-

dica, criando uma espécie de “poupan-

ça saúde” para emergências e, no futu-

ro, procedimentos cirúrgicos eletivos.

“Acreditamos que o principal ga-

nho reside na possibilidade de acesso

a estruturas de assistência diferentes

das disponibilizadas pelo poder público a

preços compatíveis”, pondera Galdino. “Além dis-

so, nos dá a possibilidade de atender os requisitos de

responsabilidade social que consideramos funda-

mentais para empresas do segmento de saúde.”

Outro ponto considerado facilitador do acesso

para as classes C e D foi o estabelecimento de convê-

nios com lan houses de bairros periféricos para sub-

sidiar o custo de acesso à internet e da impressão de

documentos. A� nal, o acesso à rede ainda não é uni-

versal na região metropolitana de Salvador, embora o

cenário esteja mudando rapidamente.

DESENVOLVIMENTONo total, o projeto e a divulgação inicial custaram

cerca de R$ 1,35 milhão. Preço que inclui a necessária

ampliação da infraestrutura de TI, com novos servido-

res e redundância de rede, além de consultoria com

médicos para adequação às regras do Conselho Fede-

ral de Medicina e advogados para subsidiação jurídica.

A expectativa do GSHS é que o serviço, lançado

em junho de 2014, some cerca de 250 mil pacientes

por ano aos quase 1,3 milhões de atendimentos fei-

tos em 2013. Estima-se que os compradores do Clube

Brasil Saúde gastem em média R$ 220 por ano, acres-

centando R$ 55 milhões à receita anual do grupo no

prazo de três anos.

Nos primeiros quatro meses foram atendidas cer-

ca de 11 mil pessoas, que passaram por 55 mil proce-

dimentos - números que demonstram o potencial do

projeto, segundo a empresa. Cerca de 12% dos aten-

dimentos da rede do GSHS no período já cor-

respondem às marcações via Clube Brasil

Saúde, derrubando os atendimentos via

convênio de 90% para 85%, e os parti-

culares de 10% para apenas 3%.

Segundo Peon, os próximos pas-

sos do projeto incluem um aplicativo

para celular que facilite ainda mais

o acesso. A� nal, celulares inteligentes

são cada vez mais comuns, inclusive en-

tre classes menos abastadas. Uma ferramen-

ta de business intelligence (BI) deve ainda permitir

o monitoramento e acompanhamento dos resultados

da plataforma online, facilitando as decisões geren-

ciais relativas ao projeto.

EXPECTATIVA É QUE O NOVO

SERVIÇO TRAGA R$ 55 MILHÕES À RECEITA

ANUAL DO GRUPO EM TRÊS ANOS


UM GRUPO HOSPITALAR EM CONSTANTE EVOLUÇÃO.

ANOS

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Os hospitais Santa Joana e Memorial São José, ambos no Recife e integrantes do Grupo Fernandes Vieira,

são os únicos do Norte/Nordeste certificados pela JCI (Joint Commission International). Um reconhecimento

conquistado desde 2012, resultado de muito trabalho e dedicação para cuidar cada vez melhor de você.

Uma história de pioneirismo que marca a evolução da saúde na região que, agora ainda mais, referencia

Pernambuco como o segundo mais importante polo médico do Brasil.

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Untitled-1 1 24/11/14 11:52

UNIMED VITÓRIA


VERENA SOUZA

DE AUDITORA GESTOR

SATISFEITA COM METODOLOGIA BASEADA EM TAXAS E DIÁRIAS COM COMPOSIÇÃO SEMI-GLOBAL, UNIMED VITÓRIA AGORA PLANEJA IMPLANTAR O DRG

OPERADORAPILAR | GESTÃO


lay_UnimedVitoria.indd 166 25/11/14 15:18

unimed vitória


Foto: Divulgação

AlmeidA, dA Unimed VitóriA: diária semi-global remunera a eficiência, diferente do modelo antigo


UNIMED VITÓRIA


Ainda sonhamos com o dia em que não have-

rá problemas entre hospitais e operadoras de

planos de saúde na hora da autorização do

pagamento pelo serviço prestado ao paciente. A ur-

gência de solução parece ainda mais premente quan-

do a operadora faz parte do mesmo grupo do presta-

dor. Este é o caso da Unimed Vitória que, em março de

2014, decidiu implantar novo modelo de remuneração

para 100% de sua rede hospitalar (própria e credencia-

da), composta por 17 unidades hospitalares.

“A diária hospitalar separada dos materiais e medi-

camentos acaba remunerando melhor situações em

que o hospital prestou um serviço ine� caz e por isso

gastou mais”, diz o diretor -presidente da Unimed Vitó-

ria, Márcio Almeida.

Para evitar que essa distorção aconteça, recorrente

no modelo “fee for service” de remuneração, é que a co-

operativa implantou metodologia baseada em taxas e

diárias com composição semi-global, que agrega o va-

lor dos custos de materiais e medicamentos em geral,

hotelaria, gases medicinais e demais despesas neces-

sárias ao atendimento do paciente. Honorários médi-

cos não estão contemplados nas semi-globais.

O novo modelo foi desenvolvido com quatro

grandes hospitais da rede e suporte da consultoria

IAG Saúde (Instituto de Acreditação e Gestão

em Saúde), baseando-se na apuração dos

custos hospitalares por meio de rela-

tórios e informações retirados dos

sistemas gestão e balancetes das

instituições participantes.

“Esse modelo estimula a quali-

dade e e� ciência, pois a auditoria

não � ca mais discutindo se o pacien-

te tem que tomar o medicamento x

ou y, o que é discutido é a indicação da

internação”, ressalta Almeida, lembrando

que a conta médica de um paciente interna-

do passou de cinco folhas para duas linhas. “O foco não

é o econômico, mas tornar a operação mais transparen-

te e ágil”, a� rma o executivo.

Com a simpli� cação da auditoria de contas por par-

te da operadora, o auditor hospitalar passou a ser um

gestor assistencial, de olho na qualidade, segurança e

e� ciência do atendimento.

“Agora passamos a saber no meio do mês quan-

to gastaremos com um paciente internado”, conta o

diretor-presidente. A previsibilidade dos gastos gerou

redução da Peona (provisão de eventos ocorridos e

não avisados) e evitou o incremento de custo assisten-

cial, uma vez que não há mais a aplicação de reajuste

semestral de insumos.

Nem tudo são bene� cios em um processo de mu-

danças como esse. A Unimed confessa ter enfrentado

resistência dos prestadores, assim como árduo traba-

lho na parametrização do sistema de gestão aos novos

critérios de pagamento, em regras especí� cas para cap-

tura de contas e de auditoria, e na adequação dos pro-

cessos de autorização de procedimentos.

No momento, com a metodologia rodando, resta

o acompanhamento dos indicadores desenvolvidos

para o monitoramento do desempenho das diárias

semi-globais. Os indicadores Custo Médio Diário de

Internação, Custo Médio de Internação e Permanên-

cia Mensal de Internação apontam caso aconteça al-

guma alteração no chamado Perfil de Atendi-

mento dos Prestadores.

As mudanças não param por aí, No

ano que vem a Unimed Vitória planeja

aprimorar ainda mais o que foi feito e

iniciar a implantação do Diagnostic

Related Groups (DRG), que por meio

de um so� ware realiza a categoriza-

ção dos casos hospitalares. Apesar

de cada paciente ser único, o sistema,

desenvolvido pela IAG, cruza aspectos

comuns como o diagnóstico, a idade e os

procedimentos realizados e, dessa forma, es-

tabelece pacotes clínicos ou cirúrgicos que englobam a

quantidade de recursos necessários para o tratamento.

COM AUDITORIA DE CONTAS SIMPLIFICADA, O AUDITOR HOSPITALAR

PASSOU A SER UM GESTOR ASSISTENCIAL


Untitled-1 1 24/11/14 12:08

SEGUROS UNIMED


FLÁVIA D’ANGELO

SUSTENTABILIDADE

COMO META

SEGUROS UNIMED USA A GOVERNANÇA CORPORATIVA PARA MONITORAR O DESEMPENHO DA COMPANHIA SOB DUAS ÓTICAS: CRESCIMENTO E SUSTENTABILIDADE

OPERADORAPILAR | GOVERNANÇA

CORPORATIVA

lay_SegurosUnimed.indd 170 25/11/14 15:22

seguros unimed


Foto: Divulgação

Moliterno neto, da SeguroS uniMed: PROJETO TAMBÉM LEVA EM CONTA DESAFIOS SOCIOAMBIENTAIS DE CLIENTES E CORRETORES


SEGUROS UNIMED


Quando decidiu revisar o seu plano estratégico, a

Seguros Unimed tinha como principal objetivo

de� nir uma visão de longo prazo calcada na sus-

tentabilidade. Assim, o planejamento estratégico contou

com a colaboração de diferentes áreas da empresa, bem

como parceiros.

Assim, o projeto Ciclo de Revisão do Planejamento

Estratégico 2014/2020 levou em conta os desa� os socio-

ambientais que estão nas agendas e pautas de clientes,

corretores, colaboradores do sistema Unimed. “As discus-

sões foram realizadas de maneira colaborativa com di-

versas áreas e por segmento de negócio, com o intuito de

construir uma estratégia representativa e inclusiva. Esta

integração também está presente em ações de melhorias,

projetos e indicadores de sucesso das metas de negócio

da companhia para 2015”, destaca o presidente da Segu-

ros Unimed, Rafael Moliterno Neto.

Para realizar o projeto, que teve a princípio um siste-

ma de gestão estratégica implantado em 2011, a empresa

contou com o apoio da Rever Consulting, que preparou

um diagnóstico de sustentabilidade. Ali, foram desenha-

das as práticas e prioridades sustentáveis que mais se

adequavam ao contexto de crescimento da empresa,

levando em conta temas que tivessem aderência às ex-

pectativas dos stakeholders.

Depois do diagnóstico dos riscos e opor-

tunidades, o ciclo de revisão foi realizado

em 2013 e teve como principais nor-

teadores os compromissos: Princí-

pios para a Sustentabilidade em

Seguros (PSI) – estabelecidos

pela Iniciativa Financeira do

Programa das Nações Unidas

para o Meio Ambiente (UNEP-

-FI) – e o Modelo de Excelência

de Gestão, estabelecido pela

Fundação Nacional da Qualidade.

“A Seguros Unimed também vol-

tou esforços para o reposicionamento

de sua marca no mercado e no sistema

Unimed”, conta Moliterno Neto. Em 2013, a em-

presa usou ainda a Ernest & Young para realizar uma au-

ditoria independente e veri� car a e� ciência dos controles

administrativos e analisar as demonstrações � nanceiras

apresentadas a todas as partes envolvidas no negócio.

Sem revelar valores, o presidente conta que foi pre-

ciso investir em despesas diversas para workshops

internos, contratação de consultoria para revisão dos

direcionadores estratégicos, produção de materiais e

campanhas de comunicação. “A seguradora também

criou a Secretaria de Governança, com o objetivo de

estruturar as reuniões executivas e comitês da compa-

nhia, bem como desenvolver políticas, regimentos, nor-

mas e manuais”, conta o presidente.

Para que o planejamento estratégico retratasse a reali-

dade da organização e, de fato, envolvesse todas as áreas,

foram realizados 22 workshops, com 337 colaboradores

diretamente envolvidos, 2.340 horas de discussão, 465

ações propostas - sendo 120 voltadas para clientes e 79 in-

tenções de projetos.

Segundo Moliterno Neto, o principal desa� o de imple-

mentar um projeto dessa natureza é a falta de contextu-

alização do tema sustentabilidade na rotina e atividade

da empresa. Ele conta que, em 2014, com a conclusão do

“Fortalecimento da Gestão por Processos”, feito em parce-

ria com a PwC, foi possível identi� car, a partir do mapea-

mento de 100% da cadeia de valor, os � uxogramas e do-

cumentos normativos dos processos atuais, além de

apresentar recomendações de melhorias em

forma de planos de ação.

O projeto segue e, anualmente, a

Seguros Unimed revisa seu plane-

jamento estratégico e rede� ne

metas e direcionadores que es-

truturam o mapa de diretrizes.

A empresa adota o modelo

cíclico PDCA (Plan, Do, Check

e Act). Para Moliterno Neto, os

esforços da seguradora nos pró-

ximos anos terão como focos seis

temas, de� nidos no planejamento:

Qualidade do Serviço e Atendimento;

Inovação de Produtos e Serviços Respon-

sáveis; Educação e Comunicação para Clientes;

Gestão da Cadeia de Valor; Privacidade e Segurança de

Dados de Clientes e Gestão de Rede Direta.

PARA QUE O PLANEJAMENTO

ESTRATÉGICO RETRATASSE A REALIDADE DA ORGANIZAÇÃO

E ENVOLVESSE TODAS AS ÁREAS FORAM REALIZADOS 22 WORKSHOPS, COM 337

COLABORADORES, 2.340 HORAS DE DISCUSSÃO E 465 AÇÕES

PROPOSTAS


Untitled-4 1 25/11/14 12:44

CENTRAL UNIMED


BRUNO DE OLIVEIRA

APOIO QUE VEM DAS NUVENS

CENTRAL NACIONAL UNIMED INVESTE NA CONSTRUÇÃO DE SEGUNDO DATA CENTER PARA AUMENTAR A SEGURANÇA E GARANTIR A DISPONIBILIDADE DE SISTEMAS FUNDAMENTAIS À OPERAÇÃO

OPERADORAPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

lay_Central Unimed.indd 174 25/11/14 15:24

central unimed


Foto: Divulgação

Akl, dA CentrAl nACionAl Unimed: a nuvem torna nossos processos mais ágeis e eficientes


CENTRAL UNIMED


Onde e como são armazenados os dados gerados

por uma unidade hospitalar são fatores que po-

dem in� uenciar uma instituição de saúde a ter

– ou não – crescimento e� ciente conforme sua estrutu-

ra vai ganhando musculatura. O armazenamento pode

de� nir também o destino dos bene� ciários atendidos.

Isso porque dados inacessíveis por conta de sistemas

que oscilam, servidores que deixam de funcionar e

interrupções no fornecimento de energia tornam pro-

cedimentos médicos vulneráveis e comprometem

a qualidade do atendimento prestado. Quando essa

sequência é desencadeada, seja por conta de uma tec-

nologia obsoleta ou uma estrutura de TI aquém da de-

manda de dados, chegou o momento de investir.

Foi o que fez a Central Nacional Unimed. No co-

meço de 2012, a cooperativa decidiu aportar R$ 5,7

milhões na construção de um segundo data center

que pudesse acompanhar o crescimento pelo qual a

empresa passaria. A nova estrutura de armazenamen-

to e processamento dos dados da Unidade Pamplona,

em São Paulo, dispõe de uma tecnologia que permite

que os dois data centers da empresa funcionem em

regime de complementaridade, ou seja, se um � car

inoperante, o outro assume a operação dos

dados, além de aumentar a capacidade

instalada de armazenamento.

“Ter dados sempre disponíveis

e seguros garante que o atendi-

mento ao cliente não sofrerá com

eventuais instabilidades nos ser-

viços de energia elétrica e de tele-

comunicações. Da mesma forma,

o uso de tecnologias ainda mais

avançadas para proteção de dados

evita fraudes, golpes e vulnerabilida-

des que possam ocasionar vazamento de

informações privilegiadas de nossos clientes. E a

nuvem torna nossos processos mais ágeis e e� cientes”,

explica o presidente da cooperativa, Mohamad Akl.

Segundo o executivo, a construção do novo data

center faz parte do plano anual de investimentos em

tecnologia da informação (TI) da empresa e surgiu a

partir de uma análise que veri� cou aumento no núme-

ro de bene� ciários da empresa entre 2012 e 2014. “Inves-

timos para reduzir ao máximo os riscos de interrupções

dos serviços, com mais con� abilidade, disponibilidade

e segurança. Somente neste ano, os investimentos em

TI totalizaram R$ 16,2 milhões. Em função disso, tam-

bém ampliamos nossa capacidade de armazenamento

e processamento de dados, para dar conta do cresci-

mento de nossos negócios”, diz Akl.

O novo data center levou 18 meses para ser construí-

do e entrou em operação em maio de 2014. O executivo

conta que considerou os impactos que surgiriam com a

migração dos dados do primeiro data center da coope-

rativa para o novo. Além disso, também foi utilizado o

conceito de “DataCenter verde”, no qual todo o ambien-

te é planejado para economizar energia utilizada para o

funcionamento dos servidores, sistema de refrigeração

e demais equipamentos.

“A estrutura dos dois data center em nu-

vem privada nos dá condições de conti-

nuar crescendo sem a necessidade de

construir novos centros de proces-

samento. O crescimento superior

a 10% no número de bene� ciários

em 2014 foi totalmente absorvido

por nossos sistemas de TI, com

a capacidade adicional do novo

data center e operacionalidade da

nuvem privada, sem que os clientes,

prestadores e sócias tenham enfrenta-

do problemas técnicos nas transações com

a operadora”, detalha o executivo.

O CRESCIMENTO SUPERIOR A 10% NO

NÚMERO DE BENEFICIÁRIOS EM 2014 FOI TOTALMENTE

ABSORVIDO PELOS SISTEMAS DE TI


Untitled-1 1 24/11/14 12:00

PLANSERV


BRUNO DE OLIVEIRA

CONSULTA NA PALMA DA MÃO

PLANSERV REÚNE EM PLATAFORMA WEB FUNCIONALIDADES QUE AUXILIAM USUÁRIOS NAS BUSCAS POR CONSULTAS, EXAMES E LOCALIZAÇÃO DE REDES CREDENCIADAS


INFORMAÇÃO

lay_Planserv.indd 178 25/11/14 14:21

planserv


Foto: Divulgação

Sonia, do PlanServ: Modelo antigo sobrecarregava callcenter e auMentava os custos


PLANSERV


Com a popularização dos dispositivos móveis

no país, muitos brasileiros passaram a aces-

sar a internet por meio de smartphones e

tablets. Estima-se hoje que 43 milhões de pessoas

tenham ao alcance das mãos, em qualquer lugar, a

oportunidade de realizarem pesquisas, fazer ope-

rações bancárias e interagir em redes sociais, para

citar as atividades mais comuns. Com a demanda

crescente, o mercado de aplicativos móveis se ex-

pandiu e chegou até o setor de saúde, no qual as

oportunidades de incrementar atendimentos que

acontecem no mundo real são imensas.

De olho nisso, o Planserv, instituição que presta

assistência aos servidores do Estado da Bahia, lançou

uma plataforma para aparelhos móveis que reúne

informações sobre consultas, médicos, locais de exa-

mes, acompanhamento de procedimentos médicos

para os seus usuários. No modelo antigo utilizado pela

empresa, a maioria das solicitações feitas por pacien-

tes eram direcionadas ao departamento de call cen-

ter, que acabava � cando sobrecarregado. Com a nova

plataforma, chamada de Planserv Mobile, o acesso às

informações � cou disponível na internet e melhorou

o � uxo do atendimento.

“A necessidade surgiu com o objetivo de

trazer as informações para mais perto

dos bene� ciários e facilitar a consulta

da rede credenciada. Antes, elas so-

brecarregavam a central de call cen-

ter, que teve seu custo operacional

elevado, já que as informações que

poderiam estar disponíveis de for-

ma simples e sem custo no site esta-

vam retidas no departamento”, explica

a coordenadora da área de TI do Planserv,

Virginia Aragão de Araújo.

Antes do desenvolvimento foi realizado estudo in-

terno para avaliar o impacto da plataforma na rotina

dos usuários. O que foi veri� cado, segundo Virginia, é

que existia uma grande possibilidade do ambiente vir-

tual ser amplamente utilizado pelos usuários, já que a

maioria dos participantes do estudo faziam uso recor-

rente de plataformas mobile para realizarem tarefas

ligadas ao dia a dia.

“A demanda pelo Planserv Mobile veio do avanço

natural da tecnologia. Uma hora teríamos de migrar

informações para os usuários que acessam à inter-

net. No entanto, estudamos se haveria um tráfego

que justificaria o desenvolvimento da plataforma,

o que acabou se confirmando”, conta a executiva. O

projeto foi concluído em janeiro de 2013 e atingiu a

marca de 5,7 mil acessos já no segundo mês a partir

da entrada em operação.

Para a presidente do Planserv, Sonia Magnólia Le-

mos de Carvalho, os principais destaques do projeto

são o acesso livre e irrestrito a diversas informações

pelo bene� ciário e a redução do custo com telefonia

e papel. Sem entrar em detalhes quantitativos sobre a

economia obtida, Sonia apenas a� rma que a platafor-

ma online eliminou processos demorados dentro da

empresa e aumentou da satisfação dos clientes.

“Uma vez agrupadas as informações e liberado o

acesso pela rede, nosso contato com o cliente � ca mais

próximo porque nosso tempo de resposta às

demandas é muito mais rápido e preciso

do que se ele fosse consultar o manu-

al da rede credenciada ou solicitar

um atendimento via call center. A

plataforma veio para ser uma alter-

nativa aos nossos canais, mas, sem

dúvida, é o que temos de mais mo-

derno neste sentido”, detalha Sonia.

Prestes a completar dois anos

de seu lançamento, em janeiro de

2015, as perspectivas para o futuro da

aplicação são o acréscimo de novas funcio-

nalidades à versão da plataforma que funciona hoje

na internet como, por exemplo, interação via mensa-

gem entre médico e paciente e outras aplicações que

envolvem geolocalização.

O PROJETO FOI CONCLUÍDO EM JANEIRO

DE 2013 E ATINGIU A MARCA DE 5,7 MIL ACESSOS

NO SEGUNDO MÊS DE FUNCIONAMENTO


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UNIMED BH


MARCELO VIEIRA

NO CORAÇÃO DA METRÓPOLE

UNIMED-BH FINANCIA REVITALIZAÇÃO DO TEATRO FRANCISCO NUNES, CONSIDERADO PARTE DA IDENTIDADE DA CAPITAL MINEIRA

OPERADORAPILAR |


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unimed bh


Foto: Câmera de Jardim

Flam, da Unimed-BH: "acesso à cultura é elemento essencial para a saúde"


UNIMED BH


Mais do que inaugurar um espaço nobre dedi-

cado às artes cênicas e à música dentro do

Parque Municipal de Belo Horizonte, impor-

tante ponto turístico e de lazer, o Teatro Francisco Nunes

foi responsável por colocar a capital mineira no mapa

cultural brasileiro (e mundial). Desde 1950, quando foi

inaugurado, grandes artistas, companhias e orquestras

passaram a incluir o espaço em seus calendários.

Considerado patrimônio da cidade e cravado entre

quase 180 mil metros quadrados de vegetação, o Fran-

cisco Nunes – nome que homenageia o clarinetista e

maestro mineiro que viveu entre 1875 e 1934 – não estava

exatamente no esplendor quando foi fechado por causa

de problemas estruturais em 2009. Em processo de de-

gradação desde a década de 1980, o teatro começou a

ser inteiramente revitalizado em 2013 pela Unimed-BH

– cuja sede, aliás, � ca a pouco mais de 20 minutos de ca-

minhada, no centro da mesma Belo Horizonte.

Planejamento e execução das obras consumiram cerca

de R$ 11 milhões, e incluíram melhorias que vão da troca

dos sistemas de som e iluminação, cadeiras e ar-condicio-

nado, até um palco totalmente novo. A sala de aquecimen-

to para os artistas e os camarins, a bilheteria, os banheiros, a

lanchonete e a cozinha também foram reformados.

A área externa também foi contemplada: o jardim late-

ral foi revitalizado, salas para a administração construídas.

Os mosaicos da lateral do teatro e dos barrados

em pedra bruta foram restaurados.

“A Unimed-BH decidiu restaurar e mo-

dernizar o Francisco Nunes por acreditar

que esse espaço faz parte da história e da

identidade de Belo Horizonte”, explica o

diretor-presidente da cooperativa, Samuel

Flam. “Consideramos que o acesso à cultura

é um elemento essencial para a saúde.”

TODOS GANHAMA ação integra o Programa de Responsabilidade Social

Cooperativista, que busca, entre outras coisas, preservar

espaços e bens culturais. A iniciativa tomou corpo por

meio de uma parceria � rmada entre a Prefeitura de Belo

Horizonte e a cooperativa, dentro do projeto Adote um

Bem Cultural. A ideia é estimular parcerias entre poder

público e iniciativa privada para restaurar e conservar

bens culturais do município.

“A Unimed-BH desenvolve, desde 2011, um plano di-

retor de investimentos que prevê a construção de novas

unidades assistenciais. Tivemos a ideia de reunir as con-

trapartidas que seriam pontuais em uma obra única, mais

signi� cativa para a cidade e seus moradores”, conta Flam

sobre a ideia apresentada à prefeitura. Além de bene� ciar

a população, o investimento integra o conjunto de pré-

-requisitos para obtenção de novas licenças e alvarás para

a ampliação da rede de serviços próprios da cooperativa.

O projeto foi gerenciado pelo escritório de projetos

da gestão do plano diretor de obras da Unimed-BH, mas

efetivamente conduzido por uma empresa especiali-

zada em restaurações, a Lazuli Arquitetura. Raul Belém

Machado, famoso cenógrafo e arquiteto mineiro falecido

em 2012, foi o responsável pelo projeto - que ele não teve

tempo de ver pronto.

Devido às regras bastante especí� cas previstas para a

restauração de um patrimônio histórico tombado, como é

o caso do Teatro Francisco Nunes, foram grandes os desa-

� os a serem superados, o que gerou um atraso de cerca de

quatro meses nas obras.

“Reformas sempre são cheias de surpresas,

por mais que haja estudo e planejamento”,

pondera Samuel Flam. O projeto inicial

sofreu adequações para superar obstá-

culos descobertos durante o trabalho, o

que “tornou o prazo ainda mais exíguo

e desafiador”.

O Chico Nunes foi reinaugurado com

capacidade para 543 lugares e em meio à

grande expectativa, conta o diretor-presidente.

Mesmo antes da entrega oficial do espaço reformado,

ele já estava inserido na programação do Festival In-

ternacional de Teatro. Seis dias após a reinauguração,

recebeu uma apresentação teatral.

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UNIMED BH


MARCELO VIEIRA


INFORMAÇÃO

EMTEMPO REAL

UNIMED-BH APOSTA EM GUIA MÉDICO MÓVEL PARA FACILITAR ACESSO DOS CLIENTES ÀS REDES PRÓPRIA E CREDENCIADA – ALÉM DE ECONOMIZAR PAPEL


unimed bh


Ainda parece um pouco exagerado afirmar

que as tecnologias digitais vão matar o papel.

Afinal, atire a primeira pedra quem não tem

escondido em alguma gaveta um livrinho com a rede

credenciada do plano de saúde. Mas, se depender da

Unimed-BH, esses objetos devem se tornar, muito em

breve, obsoletos.

Desde 2012 a empresa disponibiliza o Guia Médico

Unimed-BH, aplicativo móvel para os sistemas iOS, da

Apple, e Android, do Google, cujo principal objetivo é

dar acesso à toda rede credenciada sem que o usuário

seja obrigado a consumir dados móveis. Uma vez feito

o download, é possível acessar todas as informações.

O guia contém os contatos de toda a rede de médi-

cos, prestadores, laboratórios e clínicas da rede própria e

credenciada da Unimed-BH. A consulta, personalizada,

permite escolher o nome e a especialidade do médico,

cidade, bairro e urgência, além de outros serviços, como

Alô Saúde, Atenção Domiciliar, Unibaby e Unidisk.

“Identificamos a necessidade de disponibilizar, de

forma fácil, rápida e eficiente, informações sobre toda

a rede de médicos e prestadores credenciados, além

da rede própria da Unimed-BH e dos serviços ofereci-

dos”, conta o diretor-presidente da cooperativa mineira,

Samuel Flam. “Por isso criamos o aplicativo para smar-

tphones e tablets.”

Desenvolvido durante 10 meses em

parceria com as empresas Mobian e Fra-

mework System, o Guia Médico é, além

de um repositório de informações,

um software totalmente integrado ao

Agendamento Online de Consultas. O

sistema com funções de marcação de

horários online, disponível desde 2010

via browser, dá acesso em tempo real aos

horários disponíveis na agenda de cada mé-

dico cooperado, das unidades próprias e das clíni-

cas credenciadas.

São mais de 370 mil clientes e 1.600 médicos cadas-

trados, somando até agora mais de 1,7 milhão de con-

sultas marcadas eletronicamente. A partir desta expe-

riência bem-sucedida, o aplicativo é mais um passo da

Unimed-BH rumo ao fim definitivo do papel.

“Sim, a ideia é dispensar o guia em papel”, confirma

Flam. “Desde setembro de 2014 ele não é mais impresso,

ficando disponível no site e no aplicativo. Caso o cliente

queira, há no site uma versão em PDF que ele pode sal-

var no computador.”

EstratégiaClaro que, como na partida de um navio, não é pos-

sível içar as âncoras sem avisar aos passageiros que é

hora de navegar. Por isso, a cooperativa investe em uma

campanha de divulgação - por meio de comunicados

no site, posts em redes sociais e em canais de interação

e atendimento - para informar os clientes da mudança

e como eles podem acessar as informações sobre os

mais de 5,5 mil médicos cooperados.

Segundo Flam, a decisão de digitalizar completa-

mente o Guia Médico ainda traz vantagens operacio-

nais, uma vez que a sua atualização é mais dinâmica,

“permitindo ao cliente ter acesso, sempre, ao conteúdo

mais atual. Além disso é ambientalmente correta”.

Correta, explica o principal gestor da cooperativa,

porque utiliza a mesma infraestrutura de tecnologia

da informação do sistema de agendamento,

não tendo sido necessário investir mais

que os R$ 45 mil reais do desenvolvi-

mento da ferramenta (e da aquisição

de celulares e tablets para homologa-

ção, entre outras pequenas despesas

operacionais, como registro na Ap-

ple, por exemplo).

Desde o lançamento, o Guia Médico

Unimed-BH já foi baixado mais de 110 mil

vezes nas lojas App Store e Google Play. Mais

de 50 mil agendamentos de consultas via dispo-

sitivos móveis no sistema de Agendamento Online de

Consultas mostram “que a ferramenta tem sido bem

aceita”, comemora Flam.

DesDe o lançamento, app foi

baixaDo 110 mil vezes e realizou 50 mil

agenDamentos


UNIMED BH


MARCELO VIEIRA

OPERADORAPILAR | GOVERNANÇA

CORPORATIVA

MANUAIS PARA A MUDANÇA

APÓS MUDAR IDENTIDADE ORGANIZACIONAL, UNIMED-BH FORMULA GUIA DE ATITUDES. COM ISSO, COLABORADORES, PARCEIROS E CLIENTES TORNAM-SE GUARDIÕES DE PRINCÍPIOS DE GOVERNANÇA


unimed bh


Mudanças não são processos fáceis, ainda mais

em grandes organizações, como é o caso da

Unimed-BH. A cooperativa, que passou por

uma reformulação completa de identidade organiza-

cional em 2013, precisava comunicar a nova missão,

crenças e valores. Afinal, de que adianta um novo posi-

cionamento se colaboradores, parceiros e clientes não

compactuam com a nova estratégia?

Para resolver o problema, a cooperativa formulou o

Guia Unimed-BH de Atitudes, Posturas e Relacionamen-

tos, pensado para orientar o comportamento dos dife-

rentes públicos de interesse. A publicação descreve prin-

cípios gerais divididos por públicos específicos: médicos

cooperados, colaboradores, clientes e mercado, prestado-

res de serviços de saúde, fornecedores, Sistema Unimed,

imprensa e formadores de opinião, poderes públicos.

Não são dimensões pequenas: a cooperativa tem 1,27

milhão de beneficários, rede de mais de 370 serviços par-

ceiros, mais a rede própria, 3,8 mil empregos diretos, ativi-

dades culturais e socioambientais impactando mais de

450 mil pessoas na comunidade... “Nesse cenário, o guia

funciona, sobretudo, como um instrumento de gestão

para alinhar e balizar os nossos relacionamentos”, expli-

ca o diretor-presidente da cooperativa, Samuel Flam.

O impresso foi distribuído a todos os colabo-

radores e integrantes do corpo clínico das

unidades. Em seguida, um curso ele-

trônico reforçou os conceitos abor-

dados. No total, foram investidos

cerca de R$ 15,6 mil.

“Se antes falávamos em oferecer

soluções de saúde, hoje enfatiza-

mos o compromisso com o avanço

sustentável do setor, por meio de ser-

viços de qualidade, do conhecimento e

da inovação”, pondera Flam, a respeito da

busca de uma definição mais abrangente dos

negócios da organização, “condizente com a própria evo-

lução da Unimed-BH nos últimos anos”.

Também entram na nova equação a ênfase sobre

o cooperativismo, a importância das pessoas, a valori-

zação do trabalho médico e o desenvolvimento social.

Para isso, o acróstico S.E.M.P.R.E. (satisfação dos públicos,

estímulo à inovação, melhoria contínua, participação,

responsabilidade social, ética nos relacionamentos) foi

formulado e serve de base para sistematizar os valores

da nova identidade organizacional.

A ideia é que o guia torne cada público um “guardião”

da cultura da cooperativa, preservando não só a identi-

dade, mas também impulsionando a imagem corporati-

va. Para Samuel Flam, embora a consolidação da cultura

organizacional seja um processo de longo prazo, já é pos-

sível sentir seus efeitos.

“Temos alguns indicadores concretos nessa direção”,

conta. “Em nossa última pesquisa de clima, pergunta-

mos especificamente sobre a identidade organizacional.

Nove em cada dez colaboradores conhecem a missão,

a visão e os valores, e essa mesma proporção afirma ter

orgulho de trabalhar na Unimed-BH.”

Fundamentado e embasado pela identidade organi-

zacional, o conteúdo é escrito em linguagem simplifica-

da e descreve as rotinas de cada grupo de relacionamen-

to, facilitando a identificação de situações de conflito e

dando o caminho para resolvê-las. Além, é claro, de trans-

mitir e garantir a adoção de medidas disciplinares rela-

cionadas a eventuais infrações.

O sucesso do manual deverá ser averi-

guado através de indicadores oriundos

do próprio planejamento estratégico

da Unimed-BH, monitorados men-

salmente, como quantidade e tipo

de infrações recebidas e tratadas,

áreas e lideranças envolvidas, tipo

de medida disciplinar adotada e na-

tureza da denúncia (se procedente

ou não), entre outros.

“O Guia de Atitudes, Posturas e Re-

lacionamentos é, antes de tudo, um instru-

mento de comunicação e alinhamento interno. Essa é

uma diretriz que se desdobra em alguns objetivos do

nosso mapa estratégico, orientando o nosso planeja-

mento até 2020”, conta Flam.

Nove em cada dez colaboradores

coNhecem a missão, a visão e os valores da

cooperativa


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MARCOS DANIEL LABORATÓRIO


FLÁVIA D’ANGELO

CONTROLE INTEGRAL E PRECISO

COM O PROJETO ‘CONTROLE DE GUIAS’, MARCOS DANIEL LABORATÓRIO USA FERRAMENTA DE RASTREAMENTO PARA APRIMORAR O SISTEMA DE FATURAMENTO E COBRANÇA DE PLANOS DE SAÚDE


PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVO -

FINANCEIRA

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Marcos Daniel laboratório


Foto: Alex Gouvea

SantoS, do Laboratório MarcoS danieL: “hoje eu cobro com muito mais eficiência do que antes”


MARCOS DANIEL LABORATÓRIO


Quando de� niu o projeto Controle de Guias, o

Marcos Daniel Laboratório queria transferir a

mesma e� ciência usada no rastreamento de

tubos de coleta para os documentos de cobrança. O

objetivo era mitigar os erros que muitas vezes acon-

teciam por descontrole no recebimento, remessa ou

transporte de guias que acabavam por atrasar o pa-

gamento dos valores por parte dos planos de saúde -

90% do banco de clientes do laboratório.

A única maneira de diminuir esses erros e acom-

panhar o processo de tráfego do documento, desde

o pré-faturamento até o recebimento de valores, foi

criar um sistema de monitoramento. Assim, com uma

adaptação do sistema de controle das amostras e uma

intensa mudança de cultura, nascia no Marcos Daniel

Laboratório o Controle de Guias.

Com início em 2012, o projeto começou com o

mapeamento da logística dos documentos e procedi-

mentos errados. Ali, foi detectado que existiam falhas

no processo de entrada nas unidades de coleta e, por

razões que iam desde aceitação de pagamento poste-

rior por parte da recepcionista até problemas de co-

nexão, muitas OSs (Ordem de Serviços) � cavam sem

autorização e pendentes de pagamento.

Ricardo Neander de Deus Santos, sócio ad-

ministrador do laboratório, diz que, há

cinco anos, chegou a ter R$ 120 mil de

OSs para resolver em um mês. “Mé-

dico tem tendência assistencialis-

ta em privilegiar o aspecto médi-

co em detrimento da burocracia

imposta pelo sistema de saúde

suplementar na liberação dos

exames e autorizações. Deixam

os problemas com os convênios

para depois”, explica.

Santos conta que a primeira eta-

pa foi determinar a proibição da práti-

ca do � ado, sob pena de desconto em folha.

“Fizemos um acordo com os sindicatos dos trabalha-

dores da saúde desenhado depois de muita negocia-

ção, tanto que ganhamos os processos trabalhistas

que sofremos por conta dos descontos, pois quando o

funcionário entra, � ca ciente das Normas de Procedi-

mento e Cobrança. A próxima fase foi usar o mesmo

sistema de operação laboratorial, desenvolvido pela

Shi� Consultoria e Sistema, para etiquetar as OSs com

código de barras e assim monitorar desde a saída da

unidade até a entrada no faturamento. Para isso foi

usada a mesma estrutura de máquinas e impressoras

de código de barra das unidades do laboratório. “Isso

permitiu medir a e� ciência do pré faturamento, que é

o transporte � sico das guias até o local para serem fa-

turadas”, explica Santos.

A segunda parte do projeto foi focada nas melho-

rias de conexão, com o objetivo de ter esse nível de

e� ciência no processo de faturamento das OSs. “Como

toda a operação do laboratório tem que ser feita em

tempo real, a disponibilidade é parte essencial”, pon-

tua Santos. O executivo explica que a maior parte do

investimento de R$ 150 mil foi aplicada em infraestru-

tura, principalmente na substituição dos sistemas de

conexão por � bra ótica e rede de micro ondas. A insta-

lação, feita em 2012, permitiu que os cerca de 100 OSs

diárias que apresentavam problemas diariamente di-

minuíssem para 10.

Com cerca de 240 funcionários, Santos a� r-

ma que a cultura já está arraigada na

companhia. Atualmente, todo novo

funcionário de atendimento passa

um tempo no setor de faturamen-

to para incorporar os processos.

“As práticas de RH passaram

a ser construídas em cima da

mudança de cultura da organi-

zação”, diz ele. Como um todo, o

projeto Controle de Guias trouxe

mais credibilidade ao Marcos Da-

niel Laboratório. “Do ponto de vista

administrativo, as informações têm de

ser passadas ao convênio com precisão, con-

� abilidade e no tempo adequado. É assim que hoje eu

cobro com muito mais e� ciência do que anteriormen-

te”, completa ele.

POR RAZÕES QUE IAM DESDE ACEITAÇÃO DE

PAGAMENTO POSTERIOR POR PARTE DA RECEPCIONISTA ATÉ PROBLEMAS DE CONEXÃO, MUITAS ORDENS DE SERVIÇOS

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LABORATÓRIO LEME


BRUNO DE OLIVEIRA

O PROBLEMA É NOSSO

QUESTÕES PESSOAIS AFETARAM O ÂNIMO DOS COLABORADORES E ACENDERAM O ALERTA DO LABORATÓRIO LEME PARA AJUDAR A SOLUCIONÁ-LAS


PILAR | GESTÃO DE PESSOAS

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laboratório lEME


Foto: Divulgação

Marla, do laboratório leMe: para obter profissionais engajados é preciso compreendê-los

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LABORATÓRIO LEME


Valorizar o colaborador por meio de ações que

reconheçam a importância do seu papel den-

tro do local de trabalho tem sido uma medida

e� caz para aumentar a qualidade e a produtividade

das empresas. As instituições de saúde que optaram

por criar uma atmosfera de incentivo e valorização do

funcionário no ambiente médico – notadamente co-

nhecido pelos altos níveis de exigência – veri� caram

o aumento do engajamento e aproximação de seus

pro� ssionais junto a marca e os valores da instituição.

O Laboratório Leme, de Salvador (BA), fez esta

escolha e hoje já pode demonstrar por meio dos re-

sultados obtidos que acertou o caminho. A partir de

pesquisas internas realizadas pela área de recursos

humanos no ano de 2012, a equipe de RH percebeu

que situações vivenciadas pelos funcionários fora

do ambiente de trabalho estavam refletindo negati-

vamente no desempenho de alguns. Foi, então, que

o laboratório criou o programa O Leme de Nossas Vi-

das, um conjunto de medidas com o objetivo de aju-

dar a resolver os problemas dos funcionários.

“Agregamos novas práticas em gestão de pesso-

as, buscando proporcionar um ambiente que gere

significado para quem faz parte, pois para

obter profissionais engajados é preciso

compreender a dimensão humana

na sua amplitude, não só no âmbito

profissional. E o investimento que

fizemos está distribuído em di-

versas ações que contemplam o

programa, tais como treinamento,

desenvolvimento, comemorações

e compartilhamento de resultados”,

explica diretora de recursos huma-

nos do Laboratório Leme, Marla Cruz.

Entre os obstáculos que estavam com-

prometendo as atividades dos funcionários do la-

boratório, Marla aponta os relacionados às questões

financeiras e jurídicas como os principais. Uma delas

implicou na parceira com uma universidade local

que disponibilizou estudantes do curso de direito

para atender os colaboradores após o expediente.

“Eram coisas sobre dívidas, guarda de filhos, ques-

tões que geravam angustia e que acabava refletindo

no trabalho deles. Criamos então o aconselhamento

jurídico e financeiro entre as ações do Leme de Nos-

sas Vidas”, conta a executiva.

As demais ações do plano de gestão de pessoas

envolvem kit fraldas para os filhos dos funcionários,

kit volta às aulas, visita dos familiares e comemora-

ção do aniversariante do mês. A empresa também

realiza pesquisa de clima de ambiente de trabalho,

programa de qualidade de vida, avaliação de desem-

penho e bolsa de estudo.

“A partir do processo de aprendizado foi possível

identi� car uma oportunidade de remodelar as práti-

cas de RH em um programa mais abrangente e que re-

presentasse, de uma maneira mais clara, os propósitos

organizacionais. De� niu-se então, o novo formato de

estruturação das práticas de gestão de pessoas.

O programa inicial foi ampliado e estendido

às demais ações de RH”, detalha Marla.

Para os próximos meses, a empre-

sa pretende acrescentar ao Leme de

Nossas Vidas a opção de estaciona-

mento para 60 colaboradores que

atuam na matriz do laboratório.

De acordo com a diretora, alguns

colaboradores precisam percorrer

longas distâncias para chegarem até o

local de trabalho e, além disso, a oferta de

vagas na região é baixa e de alto custo.

QUESTÕES FINANCEIRAS E JURÍDICAS ERAM OS

PRINCIPAIS PROBLEMAS DOS COLABORADORES

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Untitled-13 1 24/11/14 18:15

PRÓ-LAUDO


BRUNO DE OLIVEIRA

NO CONFORTO DO LAR

LABORATÓRIO CARIOCA ADOTA HOME OFFICE COMO SOLUÇÃO PARA OS COLABORADORES AFETADOS PELO DIFÍCIL DESLOCAMENTO URBANO



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prÓ-laudo


Foto: Divulgação

Morais, da Pró-Laudo: "O cOntatO humanO é impOrtante, mas nãO pOde interferir na qualidade de vida dO cOlabOradOr”


PRÓ-LAUDO


Nas grandes cidades do País, o ato de deslocar-

-se utilizando os veículos de transporte mais

comuns como carro, seja próprio ou táxi, ou

sistemas públicos, como metrô, trem e ônibus, podem

ser considerados uma grande odisseia se o percurso ne-

cessário for longo e se o horário for fundamental para a

execução de alguma tarefa pro� ssional. Esta realidade

impõe obstáculos � sicos e psicológicos que re� etem

diretamente no desempenho de quem presta serviço e

precisa fazê-lo com perícia e urgência.

Um dos primeiros sinais que surgem a partir desse

cenário é a insatisfação do colaborador com sua rotina.

Em setores como o de saúde, cuja operação tem sua

base construída sobre os alicerces do atendimento ao

cliente, uma performance em declínio compromete não

apenas o desempenho de hospitais e laboratórios, mas

também a saúde de pacientes.

“Em cidades como o Rio de Janeiro, onde o trânsito é

caótico na maior parte do dia, tornou-se impossível aos

nossos colaboradores realizarem suas funções com a

qualidade que é necessária ao pro� ssional de saúde.

Sem contar que, nas três ou quatro horas que muitos

perdem no tráfego da cidade, muita coisa poderia ser

produzida”, conta o diretor e um dos fundadores do La-

boratório Pró-Laudo, Felipe Morais.

A empresa, especializada na análise de ra-

diogra� as e elaboração de laudos técnicos

para hospitais e clínicas, percebeu que

muitos de seus clientes passaram a

reclamar do tempo de realização

das análises por parte do laboratório.

Após pesquisas internas, foi veri� -

cado que o deslocamento realizado

por alguns colaboradores era a causa

das críticas. A solução encontrada pela

Pró-Laudo foi adotar o regime de trabalho

remoto, também conhecido como home o� -

ce, eliminando assim a necessidade dos médicos

de circularem pela cidade.

“Um modelo de trabalho como o nosso, que funciona

em regime de plantão de 12 horas, demanda muita con-

centração e pode, sim, ser feito a partir da casa do colabo-

rador. O que � zemos foi reproduzir o posto de trabalho

dele em sua casa, onde ele poderá � car próximo a sua

família, amigos, e o que é mais importante, não � car satu-

rado por conta do trânsito”, conta Morais.

Reproduzir o posto de trabalho do colaborador, se-

gundo as palavras do executivo, signi� cou disponibilizar

na internet o acesso do médico ao sistema de análise

utilizado pela empresa para a emissão de laudos aos

seus clientes. Completam a plataforma de atendimento

ferramentas de comunicação que envolvem aplicações

de mensagens instantâneas, videoconferência e monito-

ramento do serviço executado pelos pro� ssionais.

“O atendimento médico de emergência é muito críti-

co porque todos os participantes são submetidos a um

alto grau de estresse e nós sabemos o quanto dói o pro-

cesso inteiro e qual grau de exigência que temos. O con-

tato humano é importante, mas não pode interferir na

qualidade de vida do colaborador”, explica o executivo.

A mudança operacional mais do que ter aumenta-

do o nível de satisfação dos seus médicos, resultou em

economia para os cofres da empresa. Com a aplicação

do modelo de home o� ce, os custos de manutenção de

um escritório no centro da cidade deixaram de existir

na contabilidade da Pró-Laudo e também os índices de

absenteísmo e rotatividade de funcionários caíram, de

acordo com Morais. Além disso, o custo da implantação

do novo regime de trabalho foi baixíssimo, gi-

rando em torno de R$ 5 mil.

“Foi um aporte baixo se considerar-

mos os resultados que tivemos desde

que implantamos o projeto de trabalho

remoto, em janeiro de 2013. O dinheiro

foi investido uma parte em modems

3G para garantir o acesso à internet

caso haja algum problema na casa de-

les”, disse Morais. Os colaboradores do la-

boratório também recebem um reembolso

do que gastaram com energia elétrica e, em al-

guns casos, até o computador é fornecido ao médico.

“A outra parte foi para custear o serviço de um escritório de

advocacia que redigiu os contratos de trabalho baseados

no regime de home o� ce. A legislação nacional para esta

modalidade não é clara ainda, por isso tivemos de tomar

algumas providências neste sentido”, � naliza o executivo.

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LABORATÓRIO FEMME INVESTE R$ 80 MIL NA CAMPANHA SAÚDE DA MULHER, COM A FINALIDADE DE CONSCIENTIZAR O PÚBLICO SOBRE OS PRINCIPAIS PROBLEMAS FEMININOS


PILAR | RESPONSABILIDADE

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laboratório FEMME



RamiRes, do LaboRatóRio Femme: “o objetivo, como sempre, é levar informação à cliente”

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LABORATÓRIO FEMME


Quando criou a campanha Saúde da Mulher,

o Laboratório Femme pretendia levar orien-

tação e conscientização para a população

leiga sobre saúde e qualidade de vida feminina. Mas,

conforme o tempo foi passando, a intenção, assim

como a campanha, foi se aprimorando e tomando

um espaço maior do que o desenhado inicialmente.

A princípio, a campanha era basicamente formada por

palestras bimestrais abertas e gratuitas ao público. Sur-

giu, em 2002, a ideia de ter um dia só de palestras pro-

feridas por pro� ssionais da área. Assim, nasceu um pro-

grama de educação preventiva para a saúde da mulher,

realizado na sede do Femme durante um dia inteiro com

recursos próprios da empresa. Em 2004, por conta do

sucesso da iniciativa, o laboratório contou com o patro-

cínio de uma farmacêutica e realizou no Itaú Cultural o 1°

Simpósio Saúde da Mulher.

Hoje a campanha Saúde da Mulher conta com inves-

timentos anuais de R$ 80 mil. Segundo o diretor execu-

tivo do Femme Laboratório da Mulher, Rogério Ramires,

o evento segue a diretriz da empresa de oferecer um

atendimento diferenciado e harmonizado. “É um meio

de contribuirmos com a sociedade, discutindo assuntos

pertinentes ao universo feminino”, diz ele.

As palestras acontecem a cada dois meses na sede do

Femme e são abertas ao público. Já o evento

que acontece a cada dois anos e teve a pri-

meira edição no Itaú Cultural, depois no

Memorial da América Latina e agora

acontece no MAM (Museu de Arte

Moderna), localizado no parque do

Ibirapuera em São Paulo (SP)

Para de� nir os assuntos, uma

comissão formada por quatro

médicos do laboratório elegem os

temas mais mais relevantes. “Como

respiramos saúde da mulher, temos

muita facilidade no meio acadêmico. Todos

os executivos do laboratório são professores de

faculdades renomadas como USP e Santa Casa. Através

da experiência destes pro� ssionais e um levantamento

minucioso, conseguimos propagar informações respon-

sáveis sobre Prevenção do Câncer de Mama, HPV, Anti-

concepção, Medicina Estética, Gerenciamento do Stress

Feminino, dentre outros”, conta Ramires.

Hoje, a campanha Saúde da Mulher tem patrocínio

da Qiagen e apoio da Dudalina, Admix, Femana, São Car-

los Artes Grá� cas, Kabanah SPA e GiovannaBella. As va-

gas são sempre limitadas e para participar é preciso fazer

a inscrição pelo site do Femme antecipadamente. O di-

retor conta que outro braço forte da campanha é a divul-

gação. Além de criarem uma hashtag #vida de mulher,

que propaga a campanha nas redes sociais, a iniciativa é

espalhada nos mais de 2 mil consultórios ginecológicos

parceiros do laboratório. “Fica sempre lotado. São cerca

de 200 mulheres por palestra”.

O evento segue em evolução. Nas últimas edições,

além de pedirem que as mulheres levem 1 kg de alimen-

tos não perecíveis para doação, Ramires conta que a

interação tem sido cada vez mais estimulada. Além de

limitar as palestras para 20 minutos cada, o simpósio

passou a contar com um debate de 40 minutos com pro-

� ssionais da área e participação do público. Também foi

incluido evento artístico na programação. No último en-

contro, além de um show de música clássica, teve apre-

sentação da peça teatral Casal TPM.

Desde sua primeira edição, a campa-

nha bene� ciou diretamente 36 mil

mulheres e indiretamente 1,3 milhão

de pessoas por meio de mídia e ou-

tras divulgações. A intenção, segun-

do o diretor do Femme, é ter mais

palestras. O laboratório estuda até

aumentar o público e ter capacida-

de de atender a 2 mil pessoas. Hoje o

evento é limitado a mil.

Ramires adianta que os médicos fa-

rão, já para a edição do ano que vem, vinhe-

tas para serem colocadas na internet. “O objetivo,

como sempre, é levar informação à cliente”, diz ele.

DESDE SUA PRIMEIRA EDIÇÃO, A CAMPANHA

BENEFICIOU DIRETAMENTE 36 MIL MULHERES E

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grupo fleury


Foto: Divulgação

Marinelli, do Grupo Fleury: “se não houver empatia e comprometimento, o ciclo da atração e retenção de talentos não se sustenta”

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GRUPO FLEURY


Falar em mais de 10 mil colaboradores, é falar

em mais de 10 mil histórias, per� s, habilida-

des, personalidades, crenças, e por aí vai. Essa

diversidade por si só já é um imenso desa� o para man-

ter os atributos que sustentam a posição de um grupo

como o Fleury no mercado. Mas o que facilita essa

imensa gestão de pessoas é ter o valor da companhia

muito bem de� nido, pois as inúmeras ações desenvol-

vidas ao longo do tempo partem de um mesmo lugar.

O recém empossado presidente do grupo, Carlos Mari-

nelli, na companhia desde 2005, esclarece bem aonde

as bases estão � rmadas.

“Estamos todos interligados e somos interdepen-

dentes. Isso gera uma cumplicidade que ultrapassa

os parâmetros rotineiros de comprometimento obser-

vado em outros setores. Enquanto empresa, temos a

obrigação de buscar oferecer as melhores condições

de trabalho e manter os pro� ssionais mais competen-

tes em nossos serviços, mas se não houver empatia e

comprometimento entre todas as partes, o ciclo virtu-

oso da atração e retenção de talentos não se sustenta”,

a� rma Marinelli, lembrando que o segmento da Saúde

acaba sendo mais sensível no quesito relacionamento

entre colaborador e cliente, pois trata de um aspecto

frágil para o ser humano.

Após observado que o número de absen-

teísmo e desligamentos aconteciam fre-

quentemente com aqueles recém con-

tratados ou com até um ano de casa,

o Fleury resolveu ir além do abran-

gente treinamento admissional,

que pode chegar a durar 60 dias,

para propor uma efetiva aproxi-

mação com os colaboradores que

completam 100 dias de casa em di-

versas regionais.

Equipes de operações e atendimen-

to são o foco deste projeto, áreas com alta

rotatividade e necessidade de contratação. Com

baixíssimo investimento, apenas para custear alimen-

tação, bebidas e simples infraestrutura, o cerne da ini-

ciativa está no relacionamento entre os colaboradores

e seus respectivos líderes, diretores, assim como com

a equipe de recursos humanos.

“Eles são chamados para contar como estão se sen-

tindo, para se conhecerem melhor, para falarem o que

acham que pode ser melhorado. Tudo para se senti-

rem mais incluídos, valorizados e acolhidos”, enfatiza

a gerente sênior de gestão de pessoas do Grupo Fleu-

ry, Rita Braghetti.

O encontro, que chega a ocorrer mensalmente em

São Paulo e Rio de Janeiro, também tem um clima de

comemoração pela validação do término do prazo de

experiência na empresa.

Idealizado em 2010 para a regional São Paulo, o

evento tornou-se contínuo e foi implementado em

outros estados. Os benefícios aferidos, por enquanto,

são intangíveis, como a melhora do clima organiza-

cional e consequentemente aumento na satisfação

dos funcionários. Entretanto, os próximos passos,

segundo Rita, serão encontrar formas de correla-

cionar a iniciativa com a taxa de absenteísmo e tur-

nover, aplicar novas dinâmicas que propiciem o en-

gajamento com o colaborador e, ainda, organizar o

encontro não apenas nos 100 dias, mas também no

aniversário de um ano de empresa.

“Mesmo sem dados tangíveis, as informa-

ções obtidas no encontro possibilitam

melhor diagnóstico, favorecendo a im-

plementação de ações necessárias”,

conta a gerente.

De acordo com o Marinelli,

esse projeto faz parte da cultura

inclusiva do grupo, que reconhe-

ce a diversidade como diferencial

competitivo. “O compartilhamento

de valores colabora para a unidade

do tecido organizacional. Isso não sig-

nifica que os desafios não existam, mas

que estamos atentos e empenhados em superá-

-los. Temos, inclusive, uma diretoria dedicada à Cul-

tura Organizacional”, ressalta.

MELHORIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL E

AUMENTO NA SATISFAÇÃO DOS FUNCIONÁRIOS SÃO OS

BENEFÍCIOS INTANGÍVEIS CONQUISTADOS

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GRUPO FLEURY


VERENA SOUZA



SOCIOAMBIENTAL

AGENDA VERDE

UM DOS PIONEIROS NAS PRÁTICAS SUSTENTÁVEIS, GRUPO FLEURY TEM SUSTENTABILIDADE COMO PRIORIDADE DA ESTRATÉGIA DE CRESCIMENTO

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grupo fleury


Não é a primeira vez que o Grupo Fleury é re-

conhecido por suas boas práticas na área de

Responsabilidade Socioambiental pelo Refe-

rências da Saúde. Desta vez, o projeto em destaque é

o “Gestão de Consequências – Mudanças Climáticas”.

Apesar do tema “sustentabilidade” ser trabalhado pelo

grupo desde a década de 90, quando as instituições

ainda não pensavam muito no assunto, e ter sido estru-

turado em 2007, a empresa garante que os projetos e

renovações não podem e nem vão parar.

Tudo o que é desenvolvido em prol da sociedade e

do meio ambiente é visto sob uma perspectiva ampla,

incluindo compromissos éticos e práticas de gover-

nança corporativa. Exemplo concreto disso é a publi-

cação anual do relatório de sustentabilidade segundo

as diretrizes da Global Reporting Initiative (GRI), que é

verificado por uma auditoria internacional.

“O tema sustentabilidade tem presença transversal

na organização e compõe um dos macroprocessos de

gestão, com indicadores específicos para monitora-

mento de desempenho e que influenciam o cálculo do

resultado da companhia”, diz o presidente executivo do

Fleury, Carlos Marinelli.

Para o gerente sênior de sustentabilidade do Grupo

Fleury, Daniel Périgo, uma das bases dessa trajetória é

o relacionamento com os stakeholders. “Quan-

to mais conseguir o engajamento deles e

dos colaboradores, melhor para to-

dos”, ressalta.

De que maneira o Fleury pode

contribuir para a sustentabilidade

do País? As possíveis respostas fo-

ram discutidas com fornecedores,

operadoras, médicos, poder públi-

co, clientes e, dessa forma, chegou-

-se a uma “agenda sustentável” para

os próximos cinco anos.

Ampliação do acesso à saúde; forma-

ção e qualidade de vida dos profissionais de saú-

de; educação em saúde para o cidadão; e avaliação

do impacto ambiental das operações. Com foco nes-

te último pilar é que o Fleury planejou ações com o

intuito de produzir um inventário anual de gases do

efeito estufa, contendo informações sobre o quanto

a empresa contribui para o aquecimento global e ini-

ciativas a fim de reduzi-lo.

Em conjunto com os fornecedores que realizam o

transporte de documentos administrativos entre as se-

des em São Paulo, o Fleury decidiu que parte da frota

usaria veículos flex (de combustível duplo) e outra seria

substituída por bicicletas. O serviço conhecido como

Bike Courier, do fornecedor Carbonozero, substituiu

cerca de 30% da frota de motos e evitou a geração de

881,0 Kg de CO2 entre abril e 12 de novembro de 2014. De

acordo com Périgo, o tempo de entrega não caiu, pois o

SLA (Service Level Agreement) é o mesmo para as em-

presas de moto e bicicleta, embora eventualmente o

deslocamento com bicicleta seja mais rápido.

Depois dos resultados positivos, o grupo estuda a

possibilidade de utilizar as bicicletas para o transporte

de resultados de exames entregues em domicílio.

Outro investimento para reduzir a geração de resí-

duos que contribui com o efeito estufa foi a substitui-

ção de quase 1oo% do parque nacional de impressão

ou 1160 equipamentos de menor impacto ambiental,

das marcas Xerox e LSK. A nova solução emprega cera

sólida, que reduz em até 90% o volume de resíduos em

comparação aos modelos convencionais de

impressão e utiliza até 40% menos ener-

gia para produzir o mesmo volume de

páginas impressas.

“A nossa diretriz é engajar cada

vez mais os stakeholders e bus-

car parceiros nessa empreitada”,

ressalta Périgo, gerente de uma

instituição que segue as normas

ISO 14001, de gestão ambiental, é

certificada em duas unidades pelo

LEED (Leadership in Energy and Envi-

ronmental Design) e também destaque em

Responsabilidade Socioambiental no Referências

da Saúde de 2013, com o Projeto Dom, voltado para a

capacitação de ONGs da área da saúde em gestão, qua-

lidade e inovação no processo de atendimento.

Bike Courier suBstituiu CerCa de

30% da frota de motos e evitou a geração de 881,0

kg de Co2 entre aBril e novemBro

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GRUPO INFINITA


MARCELO VIEIRA

POTENCIAL ILIMITADO

GRUPO INFINITA APOSTA EM MODELO INOVADOR DE FRANCHISING NA ÁREA DE SAÚDE. CRESCER SEM DEPENDÊNCIA É A GRANDE VANTAGEM, COM DESAFIO DE MANTER A QUALIDADE DOS SERVIÇOS


PILAR | GESTÃO ADMINISTRATIVO-

FINANCEIRA

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grupo infinita


Foto: Roberto Jayme

Bonadio, do Grupo infinita: “É infindável o número de posições que a gente pode ocupar.”


GRUPO INFINITA


Como pode uma empresa manter um projeto de

expansão e crescimento mesmo diante da falta

de recursos, e descartando a ideia de onerar-se

em empréstimos ou vender parte do negócio para faci-

litar a entrada de capitais? O Grupo In� nita de medicina

diagnóstica, com sede em Brasília (DF), encontrou uma

resposta bastante inovadora para o quebra-cabeça: o

modelo de franquias.

Tudo começou em 2012, durante o planejamento

estratégico para os dez anos seguintes. Embora tenha

sido de� nida uma diretriz de expansão baseada em pes-

quisas favoráveis sobre as regiões Centro-Oeste, Norte e

Nordeste, em que já possuía unidades, não fazia parte do

desejo dos diretores permitir a entrada de novos sócios,

principalmente bancos e fundos de investimento, como

tem sido o modelo mais comum entre os grupos de me-

dicina diagnóstica do País.

“Como já tínhamos processos bem de� nidos, perce-

bemos que seria fácil replicá-los”, explica o CEO do Gru-

po In� nita, Paulo Cesar Bonadio Filho. Pensado em dois

modelos (clínico e hospitalar), o projeto de franquias das

unidades de diagnóstico por imagem baseou-se portan-

to no know-how do grupo.

Ao adotar um modelo de expansão baseado em fran-

quiados – que aliás nem precisam ser pro� ssionais médi-

cos –, o In� nita toma particular cuidado com a qualidade

dos serviços prestados. Os laudos dos exames conti-

nuam sob responsabilidade da matriz, pois só

os médicos da Central de Laudos do In� nita

podem assinar os resultados. Coleta e aná-

lise clínica � cam por conta da franquia.

Assim, a marca é expandida de for-

ma mais lenta, mas com qualidade.

“Você tem um investidor, pessoa � sica e

jurídica, que acredita e vai perpetuar o ne-

gócio”, explica Bonadio.

FORMATAÇÃO E REQUISITOSUma consultoria especializada ajudou o In� nita a

formatar o modelo que, somada à adequação neces-

sária dos processos, consumiu cerca de R$ 200 mil.

Segundo o CEO do grupo, o período de formulação,

com a adequação às regras da Associação Brasileira de

Franchising (ABF), não foi tão complexo, uma vez que

os processos já estavam mapeados.

Foram 10 meses entre as fases de formatação do

modelo, negociação com fornecedores, elaboração

dos instrumentos jurídicos e plano de divulgação e

comercialização.

O próximo passo, ou seja, as vendas, talvez represen-

te um desa� o ainda maior. A� nal, fazer com que terceiros

entendam a proposta de uma franquia na área médica

pode não ser muito fácil, ainda mais quando estão “acos-

tumados com negócios de sanduíche e pão de queijo”.

A primeira unidade do In� nita seguindo o modelo

está em Sobradinho (DF). Após funcionar com sucesso

por um ano (período exigido para aprovação do mode-

lo pela ABF), ela tem servido para divulgação. “Estamos

participando de várias feiras de franquia”, explica Bona-

dio. “A previsão é ter pelo menos uma franquia por mês

em 2015, duas em 2016 e 2017.”

Os pré-requisitos do In� nita passam pela aprovação

de crédito para equipamentos – que gira entre R$ 2,5

milhões e R$ 3 milhões via Finame (programa de � nan-

ciamento de máquinas e equipamentos do BNDES) – e

veri� cação de lisura dos possíveis parceiros.

São avaliados ainda o potencial do local em que a fu-

tura unidade será instalada, considerando população,

concorrência, número de médicos ativos, de equi-

pamentos de diagnóstico disponíveis, renda

da população, dados de desenvolvimento

econômico regional etc.

E quanto ao retorno � nanceiro? “É

todo baseado nos padrões das unidades

[do In� nita] já em funcionamento”, expli-

ca Bonadio. A projeção de faturamento

varia de 10% a 12% em 36 meses a até 100%

em 18 meses, dependendo da relação entre

conveniados e não conveniados na cidade.No

entanto, segundo o CEO, o “potencial é ilimitado”. O plano

estratégico considera cidades brasileiras com mais de

100 mil habitantes, preferencialmente nas três regiões

em que o grupo já atua. “Mais pra frente quem sabe até

Sul e Sudeste”.

PROJEÇÃO DE FATURAMENTO VARIA DE 10 A 12% EM 36 MESES E ATÉ 100%

EM 18 MESES


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GRUPO INFINITA


MARCELO VIEIRA


PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

QUALIDADE CENTRALIZADA

COM CENTRAL DE MARCAÇÃO DE EXAMES VIA TELEFONIA IP, GRUPO INFINITA AUMENTA EFICIÊNCIA DE AGENDAMENTO E GANHA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES


grupo infinita


Área extremamente estratégica para qualquer

empresa de medicina diagnóstica, o agenda-

mento de exames gerava dificuldades para a

expansão do Grupo Infinita. Falta de mão de obra regional

qualificada para prestar atendimento de qualidade, além

dos altos custos com serviços de telecomunicações, le-

varam a empresa de medicina diagnóstica a investir em

uma Central de Marcação de Exames e Telefonia via IPBX,

ou seja, baseada em redes de dados (telefonia IP).

Assim, ao invés de montar estruturas de telefonia

em cada unidade nos diversos estados, com equipes

dedicadas, ganhou força o projeto de uma central úni-

ca. Foi necessário primeiro modernizar e racionalizar

recursos físicos, como links de banda larga e rotas de

direcionamento de ligações, e depois qualificar os re-

cursos humanos.

“O que pesou mais foi a qualidade dos processos nas

unidades mais distantes”, explica o CEO do Grupo Infi-

nita, Paulo Cesar Bonadio Filho. O problema refletiu di-

retamente na satisfação dos clientes, e as reclamações

cresceram “Não conseguíamos fiscalizar e prestar aten-

dimento nas regiões mais afastadas. Não se atendia o

telefone, não se marcava [o horário] direito, não confir-

mava agenda. O absenteísmo era muito grande.”

A central de marcação funciona na matriz do Gru-

po Infinita em Brasília (DF). Os pacientes de qualquer

unidade que entrem em contato para agendamento

são imediatamente direcionados para a estrutura,

ao custo de uma ligação local, e atendidos de

forma personalizada. A redução de custos

alcançada pela empresa chega a 55%.

Mas é nos recursos humanos que está

o grande diferencial, aponta Bonadio. Com

a tecnologia e o treinamento de todo o pes-

soal envolvido, um só atendente ganhou ca-

pacidade de atender várias unidades, levando a

queda de custo com pessoal em 67%. Mas há ainda eco-

nomias com infraestrutura física.

“[O paciente] não espera e é sempre atendido de

forma regionalizada”, conta o CEO. “Há principalmente

redução do absenteísmo. A autorização com o convê-

nio também ficou muito mais rápida, centralizada, e o

paciente não tem que ficar esperando, já chega com o

processo feito.”

Bonadio calcula que a análise prévia com o plano de

saúde feita durante o atendimento telefônico permite que

o paciente chegue ao laboratório no horário agendado

com mais de 90% do “caminho burocrático andado”. “A sa-

tisfação aumentou mais de mil por cento”, comemora.

BenefíciosA tecnologia IP permite ainda outras funcionalida-

des, como a personalização de gravação de saudação

por localidade de atendimento, direcionamento auto-

máticos de ligações para outros ramais e números por

horários (fins de semana, por exemplo, quando não há

funcionamento da central), interligação de filiais a cus-

to zero e relatórios diversos.

Benefícios grandes a um custo pequeno: o projeto,

todo desenvolvido pela equipe de tecnologia da infor-

mação interna, custou cerca de R$ 30 mil, sendo que

a migração e o início da operação levaram apenas três

meses - nove se considerado o caminho do projeto pi-

loto até a ampliação gradativa para todas as unidades.

Por ainda ser um desafio obter banda larga de qua-

lidade em algumas localidades, além de pessoal para

configuração do sistema, a equipe de TI do Infinita

foi capacitada para dar suporte aos problemas

operacionais, além de ter criado um acordo

de nível de serviço (SLA) para fornecedores

externos. A manutenção da operação é rea-

lizada pela mesma equipe.

São monitorados indicadores de gestão

da central de marcação, como fluxo de liga-

ções por horários, tempo de espera para atendi-

mento, tempo médio de ligação, abandono de ligações,

entre outros. Todas as chamadas são gravadas, permi-

tindo ainda a supervisão da qualidade do atendimento.

Redução de custos chega

a 55%


LABORATÓRIO SABIN


PAULO DA SILVA JR.

INFORMAÇÃO EM REDE

COM INVESTIMENTO DE R$ 1,8 MILHÃO, LABORATÓRIO SABIN MIGRA SISTEMA PARA FERRAMENTA SHIFT LIS, O QUE POSSIBILITOU GRANDE SALTO E INTEGRAÇÃO DE TODA A PLATAFORMA DE DADOS DO GRUPO


PILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

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laboratório sabin


Foto: Divulgação

Lídia, do Sabin: "nOVO SISTEMA AUXILIA A TOMADA DE DECISÃO COM UM BAnCO DE DADOS MAIS RÁPIDO"

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LABORATÓRIO SABIN


Foram mais de 34 mil horas de desenvolvimento,

56 pro� ssionais envolvidos, 23 projetos, cerca

de 400 mil linhas de código e um investimento

de R$1,8 milhão. Finalmente, numa iniciativa que durou

um ano a partir de janeiro de 2013, o Laboratório Sabin

migrou seu sistema para o uso da ferramenta Shi� LIS,

um grande salto na organização com a integração de

toda a plataforma de dados da rede.

De forma geral, o novo modelo coloca o � uxo de

trabalho e a comunicação, tanto interna quanto entre

instituição e pacientes, no patamar de grandes platafor-

mas digitais e atualizadas às demandas do dia a dia. Um

dos exemplos é adequar o contato com as pessoas para

além do e-mail, mas também se utilizando de redes so-

ciais, acessíveis de um celular.

“É uma atualização, onde conseguimos ter novas

funcionalidades, além de melhorar outras que já esta-

vam disponíveis. O novo sistema auxilia a tomada de

decisão com um banco de dados mais rápido”, comenta

a presidente executiva Lídia Abdalla.

Agora, todo o sistema pertence a uma plataforma úni-

ca integrando todas as unidades espalhadas pelo

País, o que traz mobilidade e segurança aos

pacientes. Está também mais voltada

para a conectividade com planos de

saúde e parceiros; do ponto de vis-

ta do negócio, a inovação gerou

mais controle e conexão entre

os setores contábil, � nanceiro

e de suprimento, por exem-

plo. Além disso, processos que

eram rastreáveis agora podem

ser gerenciados em tempo real,

grande ganho, por exemplo, para

a logística de amostras, na qual é

possível acompanhar não só a posi-

ção de andamento, como também contro-

lar as etapas de transporte, observando se já se

encontram na unidade.

“Antes você só tinha os dados da entrada do pa-

ciente e entrada nos núcleos técnicos. Agora, com a

possibilidade de rastreamento de todas as fases do

processo pré-analítico, do transporte e das amostras,

eu consigo enxergar todo o fluxo. Isso é uma garantia

para controlar todo o processo, com agilidade, com

contato com os médicos”, afirma Abdalla.

O novo sistema também permitiu a integração

dos dados dos pacientes na rede do Sabin – se uma

pessoa fez um exame em Brasília, por exemplo, e

está em Salvador, a unidade já tem o prontuário. O

laboratório ainda lista diversas outras melhorias: re-

latórios do sistema gerados em diversos formatos, fa-

cilitando a visualização e manipulação em planilhas

eletrônicas; disponibilidade para a equipe criar seus

próprios relatórios, atendendo as particularidades

do laboratório; personalização nas regras de valida-

ção automatizada para a liberação de exames, com

possibilidade de entrelaçar exames e respostas dos

questionários no atendimento; 100% de automação

na área de microbiologia; apresentação das exatas in-

formações que serão impressas para o paciente;

entre outras.

“Obviamente passamos por um

ano de ajuste e refinamento, mas

as áreas já sentem a melhoria

trazida pelo sistema. As uni-

dades de todo o Brasil têm

se beneficiado muito com

o canal conectado de co-

municação, porque a gente

pode integrar as informa-

ções que passamos para os

colaboradores. É muito impor-

tante para a gente que qualquer

informação, mudança de exame

ou mesmo comunicado institucional,

chegue aos 2 mil funcionários em tempo

real”, acrescenta a presidente.

A PLATAFORMA ESTÁ MAIS VOLTADA PARA A CONECTIVIDADE

COM OS PLANOS DE SAÚDE E PARCEIROS.DO PONTO DE VISTA DO NEGÓCIO, A INOVAÇÃO GEROU MAIS CONTROLE E CONEXÃO ENTRE OS SETORES CONTÁBIL, FINANCEIRO

E DE SUPRIMENTOS

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LABORATÓRIO SABIN


PAULO DA SILVA JR.



SOCIOAMBIENTAL

APOSTA NO LÚDICO

MOTIVADO POR UMA IDEIA DE UMA EX-COLABORADORA, LABORATÓRIO SABIN CONSTRÓI LUDOTECAS PARA ACOLHIMENTO DE CRIANÇAS E ADOLESCENTES EM TRATAMENTO PSICOLÓGICO

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laboratório sabin


A tento aos casos de violação de direitos

de crianças, adolescentes e mulheres,

o Laboratório Sabin criou no início de

2008 o projeto das Ludotecas, espaços lúdicos

para uso dos pacientes em tratamento psicológi-

co. Ao todo, já são 40 instaladas, com cerca de 30

mil pessoas atendidas.

“O retorno tem sido muito positivo. Podemos

enxergar melhorias qualitativas e quantitativas. É

um serviço que já existe nas secretarias e gover-

nos, mas como é um trabalho muito delicado, esses

espaços melhoram a qualidade do atendimento e

conseguem alcançar mais crianças, já que elas têm

um resultado melhor num espaço propício”, avalia a

presidente executiva do Sabin, Lídia Abdalla.

Segundo a instituição, uma das motivações do

projeto foi o fato de uma ex-gestora do próprio Sabin

ter passado por uma situação de abuso sexual na in-

fância e, em razão disso, estabeleceu como objetivo

um projeto para ajudar crianças e adolescentes na

mesma situação.

Desde então, em mais de seis anos de execução e

com investimento de R$ 300 mil, o Sabin já instalou

as ludotecas no Distrito Federal, Minas Gerais, Goiás

e Bahia. O projeto é feito em parceria com adminis-

trações públicas que determinam os espa-

ços para as ludotecas em hospitais e

centros de saúde.

A avaliação é que são gerados

dois tipos de impactos diretos:

um para o público atendido,

que é acolhido pelo ambiente

criado, e outro para os profis-

sionais que prestam atendimento, já que passam a

ter um espaço mais adequado para qualificar e ace-

lerar o atendimento. Pelo fato do projeto lidar com

casos muito distintos, não é traçado um quadro de

tempo, mas os resultados indicam que há uma redu-

ção no número de consultas por paciente em fun-

ção da melhoria das condições lúdicas do espaço.

“Elevação da autoestima dos servidores públi-

cos onde as ludotecas são instaladas, melhoria das

condições de atendimento aos cidadãos, amplia-

ção do conhecimento da rede local de atendimen-

to”, lista Lídia como outros benefícios verificados

com o programa.

A participação do Sabin é exclusivamente na

elaboração do espaço, como a composição dos brin-

quedos e atividades espalhados pelo chão, cadeiras

e mesa para acomodação das crianças e adolescen-

tes e também a decoração da sala, com pinturas e

grafites nas paredes.

Sobre a estruturação das parcerias, o laborató-

rio admite ter sido bastante trabalhoso lidar com o

processo do estabelecimento dos projetos, mas que,

superados os trâmites administrativos e eventual-

mente políticos, as demais fases do processo ocor-

rem com maior naturalidade. “Diante desse fenôme-

no da violação dos direitos, o maior desafio

é aumentar a escala ao projeto”, com-

plemente Lídia, que já prevê futuras

instalações no futuro próximo

para os locais onde o Sabin já

está presente, como nas como

nas cidades de Manaus, Belém

e Palmas.

em mais de seis anos de execução e com

investimento de R$ 300 mil, o sabin já instalou

as ludotecas no distRito FedeRal, minas GeRais,

Goiás e bahia

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UNIMED VITÓRIA


VERENA SOUZA

QUEM VAI PARA CASA?

DESOSPITALIZAR POR MEIO DE PROGRAMA DE ATENÇÃO DOMICILIAR É ESTRATÉGIA DA UNIMED VITÓRIA, QUE CHEGA A ECONOMIZAR EM 50% OS CUSTOS COM INTERNAÇÃO

HOMECAREPILAR | GESTÃO


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UNIMED VITÓRIA


Foto: Divulgação

AlmeidA, dA Unimed VitóriA: “o grande valor do projeto é acompanhar o custo efetividade de um serviço próprio por meio de indicadores antes não aferidos”


UNIMED VITÓRIA


Muitos são os casos de iniciativas de sucesso

quando o contexto parece estar apertado,

desconfortável ou, há quem diga, desfavo-

rável. Assim a saúde brasileira pode ser avaliada ao se

observar o progressivo envelhecimento populacional,

aumento dos crônicos, dos casos de maior complexida-

de, tudo somado à problemática do custo. Em contra-

partida, de dentro deste universo desequilibrado é que

surgem desde pequenas mudanças a novos modelos

assistenciais, desenhando assim alternativas para a

saúde do futuro.

Um desses exemplos é a Unimed Vitória destaca-

da três vezes neste Referências da Saúde. Desa� ada a

manter a sustentabilidade tanto de seu serviço hospita-

lar quanto do plano de saúde, por ser uma instituição

verticalizada, a cooperativa encontrou na atenção do-

miciliar um meio para a melhoria da gestão de leitos, re-

dução do tempo médio e custo das internações, entre

outros fatores determinantes.

Por meio do Serviço de Assistência Domiciliar Uni-

med Vitória (Aduvi), desenvolvido há 16 anos, é que a

cooperativa continua colhendo resultados positivos

em um cenário em que ser resolutivo e enxuto virou

questão de sobrevivência. A novidade do serviço está

na contratação de um enfermeiro auditor, com

custo anual médio de aproximadamente R$

92 mil, para realizar visitas semanais ao

hospital próprio Unimed Vitória e os 15

credenciados a � m de identi� car os pa-

cientes com per� l para o atendimento

em domicílio.

O primeiro desa� o, segundo o dire-

tor-presidente da Unimed Vitória, Márcio

de Oliveira Almeida, foi a identi� cação de

um pro� ssional com per� l de negociação, visto

que trataria com públicos e demandas distintas. “Com o

início do projeto [em fevereiro de 2013], nos deparamos

com outro desa� o, o acesso aos hospitais da rede (rede

credenciada?). Construímos então uma relação de con-

� ança a partir destas parcerias”, conta, lembrando que a

melhoria de interfaces, através de feedbacks contínuos,

possibilitou com que o processo de desospitalização

fosse trabalhado de maneira mais objetiva.

A conquista mais crítica para a Unimed foi trazer

o médico assistente para dentro do processo, valori-

zando sua participação e poder de decisão. “O médico

assistente envolvido na desospitalização é o maior par-

ceiro da equipe de assistência domiciliar”, explica.

Com um time formado por cerca de 200 pro� ssio-

nais, a Aduvi realizou em 2013 mais de 4 mil atendi-

mentos, tendo uma média de 360 pacientes por mês.

O enfermeiro captador (ou auditor) avalia os pacientes

que estão internados há mais de 15 dias, com o consen-

timento do médico assistente, que também avalia se

devem continuar ou terminar o tratamento em casa.

Depois, a eventual possibilidade de desospitalizar é dis-

cutida com a família, que acaba recebendo treinamen-

to de enfermeiros para o cuidado do paciente em casa.

Além da aceitação dos pro� ssionais, outra questão

previsível era a judicialização. Por isso, com apoio da as-

sessoria jurídica, foi criado um Comitê Multidisciplinar

de Desospitalização, no qual os casos mais complexos

são debatidos sob diferentes focos: assistencial, opera-

cional, social, � nanceiro e jurídico.

Para Almeida, o grande valor do projeto é po-

der acompanhar o custo efetividade de um

serviço próprio por meio de indicadores

antes não aferidos. Para ter uma ideia, a

economia gerada em um ano chegou

a mais de R$ 2,5 milhões. Um exemplo

mais concreto está no custo de R$ 5,1

milhões, de 77 pacientes em um perío-

do de 6 meses antes da desospitalização;

enquanto nos seis meses após foi de R$ 2,6

milhões, ou seja, 50% a menos.

O executivo garante, ainda, que houve 50% de re-

dução no tempo da triagem e indicadores de satisfa-

ção dos clientes assistidos acima da meta de 90% e

lembra que menos de 5% destes pacientes retornam

ao hospital.

ECONOMIA GERADA EM UM ANO CHEGOU

A MAIS DE R$ 2,5 MILHÕES


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INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE


FLÁVIA D’ ANGELO

VIRADA DE MESA

APÓS AMARGAR ALTA TAXA DE ROTATIVIDADE, INTEGRAL SISTEMAS DE SAÚDE INVESTE EM PROJETO DE MERITOCRACIA PARA ESTIMULAR BOM CLIMA ORGANIZACIONAL E DEFINIR METAS DE CRESCIMENTO CLARAS

HOMECAREPILAR | GESTÃO DE

PESSOAS

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integral sistema de saúde



AlencAr, dA IntegrAl: time engajado, rentabilidade e marca mais forte no mercado


INTEGRAL SISTEMA DE SAÚDE


A rotatividade existe em todas as empresas, mas

torna-se prejudicial para sustentabilidade

quando é constante. Gera custos mensuráveis

tanto para desligamentos como para contratações. De-

pois de identi� car que, no 1º semestre de 2013, o seu ín-

dice de rotatividade de colaboradores foi em torno de

20% e que a empresa não tinha um bom clima organi-

zacional, a Integral Sistema de Saúde traçou como meta

a melhoria do engajamento dos funcionários.

O objetivo era ter um time forte e, nas palavras do

sócio-diretor, Casemiro de Alencar Filho, vencedor.

Assim, adotou a meritocracia como premissa na cultu-

ra da companhia, incorporou a remuneração variável

e passou a medir e estimular o bom clima no ambien-

te de trabalho, o que re� etiu imediatamente em me-

lhoras signi� cativas de crescimento e rentabilidade

da companhia.

O projeto ‘Valorização de Pessoas com Melhoria de

Resultados’ teve início em maio de 2013 e contou com

investimentos de R$ 263,5 mil, aplicados na contrata-

ção de duas consultorias especializadas. Uma respon-

sável pela implementação das melhorias nas práticas

de Gestão de Pessoas e a outra pela construção de

processos que de� niram os principais indicadores da

companhia e o desdobramento destes em metas. Parte

dos recursos foi destinada ao pagamento da

remuneração variável da equipe.

A política de meritocracia foi cons-

truída com base em indicadores

que, além de servir para a constru-

ção do orçamento do 2º semestre

de 2013, re� etiram na melhora do

relacionamento com clientes, na

qualidade do atendimento e, por

� m, no controle de custos.

Por seis meses, a partir do moni-

toramento dos indicadores e metas e

dos treinamentos realizados com todos os

gestores, a empresa passou a adotar medidas roti-

neiras para melhorar os índices de turnover e de clima

organizacional. Entre as ações, a Integral começou a di-

vulgar mensalmente para as lideranças o atingimento

de metas, passou a fazer quinzenalmente o Café Com

Bate Papo, criou um Código de Ética, construiu meta de

plano de carreira e passou a realizar semestralmente

um treinamento interno com as lideranças sobre práti-

cas de gestão.

O clima do ambiente de trabalho é medido men-

salmente com uma pesquisa anônima, de acordo com

a metodologia NPS – Net Promoter Score, desenvolvi-

da pela consultoria BAIN. “Essa ferramenta permite a

quanti� cação objetiva do clima e a rápida identi� cação

de alteração no indicador propicia à equipe de Gente,

nossa área de Gestão de Pessoas, a implementação

de medidas corretivas no tempo apropriado”, explica

Alencar Filho.

De acordo com ele, o principal desa� o foi implantar

a cultura de metas. “No período de adaptação às metas

e na percepção ao bene� cio que elas trazem, as cobran-

ças � zeram com que o clima � casse instável. Nesse mo-

mento, as ferramentas de interação com a equipe foram

fundamentais para a sua estabilização a para o alinha-

mento de expectativas.”

Ele explica ainda que todos os processos de ges-

tão de pessoas da empresa foram revisados, desde

a forma de contratação até a análise dos benefícios

oferecidos atualmente.

Após o projeto, a quantidade de colabora-

dores que deixaram a companhia está

próximo de 3% ao ano. “Ter um time en-

gajado, que gosta do que faz e encara

os desa� os como um estímulo faz

com que pro� ssionais de alto de-

sempenho no mercado busquem

a nossa empresa para trabalhar”,

diz Alencar Filho.

O turnover, que no início do

programa era de aproximadamente

20% em um semestre, encerrou o pro-

jeto com índices abaixo de 5%, sendo igual

a zero no último mês. O alcance das metas, re� exo

da meritocracia, encerrou o semestre com 101% do ní-

vel considerado como requisito para o pagamento de

remuneração variável.

O TURNOVER, QUE NO INÍCIO DO PROGRAMA

ERA DE 20%, ENCERROU O PROJETO COM ÍNDICES ABAIXO

DE 5%, SENDO IGUAL A ZERO NO ÚLTIMO MÊS


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GRUPO SANTA CELINA


FLÁVIA D’ ANGELO

PREVENÇÃO ALIADA À INTEGRAÇÃO

GRUPO SANTA CELINA INVESTE R$ 2,7 MILHÕES EM PLATAFORMA DE GESTÃO DE SAÚDE PARA TERCEIRA IDADE

HOMECAREPILAR | GESTÃO DE TECNOLOGIA DA

INFORMAÇÃO

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grupo hospitalar santa celina



AnA ElisA, DO sAnTA CElinA: ObjetivO é melhOrar qualidade de vida dO uSuÁriO maNteNdO Sua iNdepeNdêNcia


GRUPO SANTA CELINA


Hoje em dia as pessoas vivem muito mais que

antigamente. Em 1980, segundo o IBGE, a ida-

de média era 62 anos. A referência, hoje, para

o mercado nacional de seguros de vida e previdência

é de, em média, 86 anos para o homem brasileiro e 89

anos para a mulher. Foi pensando em oferecer à popu-

lação com mais de 65 anos um atendimento focado na

preservação da autonomia e da independência, a par-

tir de ações preventivas de saúde, que o Grupo Santa

Celina desenvolveu, há três anos, o projeto VIVA - Vida

Idosa = Vida Ativa.

“A saúde no Brasil ainda tem a oferta escassa. O

avanço da população idosa somado ao crescimento

da expectativa de vida colabora para o aumento dos

gastos com saúde e, consequentemente, vem fazendo

com que os recursos limitados do setor se tornem cada

vez mais di� ceis”, diz a diretora executiva do Santa Celi-

na, Ana Elisa Alvares Corrêa de Siqueira.

O modelo de saúde do Canadá e dos Estados Uni-

dos, que tem o atendimento à população da terceira

idade baseada na coordenação de cuidados de uma

equipe multidisciplinar, foi a inspiração para o VIVA.

Com investimentos de R$ 2,7 milhões, o Santa Celina

criou sistemas de apoio para aprimorar a entrada do

paciente e dar mais um passo rumo à Gestão Inte-

grada de Saúde (GIS). Basicamente, a ideia é

identi� car a necessidade de algum tra-

tamento preventivo.

O sistema de monitoramento

foi customizado para receber

uma outra porta de entrada para

os pacientes do projeto VIVA.

Nesta etapa, a ferramenta aplica

um questionário que classi� ca

o grupo com idade acima de 65

anos em quatro escalas diferen-

tes de risco. O prontuário eletrônico

também foi adaptado para inserção de

novos campos. Com isso, a ferramenta é capaz

de avaliar necessidades, melhorar o uso dos recursos

e dimensionar o grau de morbidade, ou seja, risco do

paciente internar no hospital.

Além do investimento em tecnologia, o grupo con-

tratou equipes multidisciplinares, que foram treinadas

e acompanhadas por geriatras, e passou a acompanhar

essa carteira em parceria com uma empresa de atuá-

rios. “O programa visa melhorar a qualidade de vida dos

usuários através da manutenção da sua independên-

cia, reduzindo a curva acentuada do declínio funcional

de seus participantes”, ressalta Ana Elisa.

Outra parte do projeto é o portal para a terceira ida-

de, o Viva Sênior, com dicas de saúde e de lazer, focado

na promoção da autonomia da terceira idade. Atual-

mente disponível para São Paulo e Rio de Janeiro, Ana

Elisa conta que a intenção é expandir para Belo Hori-

zonte, Curitiba e Brasília ainda este ano e não descarta

outros lugares em breve.

Os treinamentos de todos os pro� ssionais envolvi-

dos estão cada vez mais acentuados. Segundo a dire-

tora, a intenção é inovar e trazer novas tecnologias ao

projeto. A última delas foi a criação do aplicativo Mobile

Health, voltado para a prevenção. “A ideia é popularizar

esse aplicativo para a terceira idade, embora saibamos

que o maior acesso ainda não é feito por iphone ou

ipad, eles preferem portal”, conta.

Por enquanto, dos 37 clientes que a empresa aten-

de - entre operadoras, seguradoras e cooperativas -,

somente seis adotaram o modelo do VIVA.

“O objetivo é fazer a Gestão Integrada

de Saúde mesmo. Hoje faço várias

partes mas não necessariamente

consigo integrar tudo. Os clientes

ainda não conseguem enxergar

isso como um bene� cio”, diz Ana

Elisa. Para conquistar esse objeti-

vo, além de divulgação, a diretora

aposta em novas integrações para

popularizar o programa. Um próxi-

mo passo pode ser a criação de um

hospital de transição, que não é nem um

homecare, nem um hospital eletivo. “É até uma

área carente de atendimento, um hospital que atenda

crônicos e faça essa transição de cuidados para que o

paciente vá para casa e não interne mais”, vislumbra.

COM INVESTIMENTOS DE R$ 2,7 MILHÕES, O

SANTA CELINA CRIOU SISTEMA DE APOIO PARA APRIMORAR

ENTRADA DO PACIENTE E SEGUIR RUMO À GESTÃO

INTEGRADA DE SAÚDE



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ÍNDICE ALFABÉTICO


Central Nacional Unimed

Femme - Laboratório da Mulher

Fleury Medicina e Saúde

Grupo Infinita

Grupo Santa Celina

Grupo SH Brasil

Hospital 9 de Julho

Hospital de Câncer de Muriaé

Hospital Infantil Dr. Jeser Amarante Faria

Hospital Mãe de Deus

Hospital Mater Dei

Hospital Pró-Cardíaco

Hospital Santa Joana (PE)

Hospital TotalCor

Hospital Unimed (Volta Redonda)

Instituto do Câncer do Estado de São Paulo (Icesp)

Integral Saúde

Laboratório Leme

Laboratório Sabin

Marcos Daniel Laboratório

Planserv

Pró-Laudo

Santa Casa de Misericórdia de Maceió

Seguros Unimed

Unimed Vitória

Unimed-BH

174

206

212

218

242

162

126

104

138

146

116

142

120

130

108

112

236

198

224

194

178

202

154

170

150; 166; 232

182

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Revista Saúde Business

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