Revista IT FORUM
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OPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS SUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUI CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES ATACADISTA E VAREJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VARE DE AÇÚCAR • MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZ NDRO MICHEL BOCALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDU TON BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS RI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | LIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALH STRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA Q ROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA , BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIR STICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFIC TUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | A E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSO ASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS ERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GA RURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA O E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TEL AR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - TERMINAL DE CONTAINERES ANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO TAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPE VIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁ VIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUC RIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CO ÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO A REJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE A MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MIC ALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTO NDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA- GO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTR ENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | LIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PE ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS RACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALM STICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊ TUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | A E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSO ASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS ERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GA RURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA O E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TEL AR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - TERMINAL DE CONTAINERES ANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO TAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPE VIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁ VIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUC RIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CO ÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO A REJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE A MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MIC ALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTO NDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA- GO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTR ENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | LIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PE ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS RACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALM STICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊ TUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | A E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSO ASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS ERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GA RURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA O E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TEL AR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - 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• OURO V S • EMBASA • VALDEMIR RICIO MINAS ENECA • ROD MACÊUTICA • ÉRCIO ATACA CONSTRUÇÃO UCAÇÃO • K TRIA AUTOM OPEÇAS • M TER BLEND MARCOS MBIENTAL • ANDENSE • OLDO PEO ROS • PO ANA LUC CAD • JO EMA FIEP LE • JO LINHAR GÍSTICA TICA • ITIES • AIS • V URICIO ZENEC MACÊ ÉRCIO CONS UCAÇÃ TRIA AUTO OPEÇAS • E SOUZA | E LDO DINIZ | INDÚST AUTOMOTIVA E AUTOPE AS E FUMOS • MASTER BL E GÁS • NUFARM • MARCO L S/A CONTROLE AMBIENTAL CELULOSE RIOGRANDENSE RASIL SAÚDE • HAROLDO P ERVIÇOS FINANCEIROS • P ERTY SEGUROS • ANA LU ÇOS DIVERSOS • ECAD • S PÚBLICOS • SISTEMA F O E MECÂNICA • VALE • ODOLFO TABOADA LINH RANSPORTE E LOGÍSTIC NSPORTE E LOGÍSTICA DE ALMEIDA | UTILITIE UTOS NUTRICIONAIS BRADESCO • MAUR URÁVEIS • ASTRAZE VEIS • UNIÃO FARM A SANTOS | COMÉ MATER MATERIAL DE DE SOUZA | ED O DINIZ | INDÚS MOTIVA E AUT FUMOS • MAS S • NUFARM CONTROLE A OSE RIOGR AÚDE • HAR S FINANCE EGUROS • ERSOS • E OS • SIST NICA • VA TABOADA TE E LOG E LOGÍS DA | UTIL RICIONA O • MA ASTRAZ O FARM COM DE C UZA | ED Z | INDÚST IVA E AUTO LDO UTOM S E F E GÁS L S/A C • CELULO RASIL SA S MAR OLE AMBI E RIOGRA DE • HA INAN UROS OS • SI A • AD LO GÍS TIL NA AU ZE M EM SUA 14ª EDIÇÃO, ESTUDO TRAZ UM DOS RESULTADOS MAIS INTERESSANTES EM RELAÇÃO AOS ANOS ANTERIORES E MOSTRA MAIS MATURIDADE, MAIOR INTEGRAÇÃO DA TI COM AS DEMAIS ÁREAS E PREOCUPAÇÃO EM ENTENDER O MUNDO DIGITAL E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O NEGÓCIO
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Executivo de TI do Ano 2015 - Edição 05
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Abril de 2015
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w w w . i t f o r u m 3 6 5 . c o m . b r
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TERMINAL DE CONTAINERES DE PARANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO • GUSTAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • CNOVA • REGIS BORGHI | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • SUPERMERCADOS ABC • UBIRAJARA SANTOS | COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA • PÃO DE AÇÚCAR • MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MICHEL MARA MAEHARA | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • CYRELA • ROBERTO NAKAMOTO | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • SASAZAKI • LEANDRO MICHEL BOCALON | CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO • ODEBRECHT REALIZAÇÕES IMOBILIÁRIAS • LUIS ROGERIO DE SOUZA | EDUCAÇÃO • KROTON EDUCACIONAL • AILTON BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA-PETRI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMI-CA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | SEGURA-DORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSOS • SERASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS • RECEITA FEDERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GALLEGO | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA, MINER-AÇÃO E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • ALGAR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - 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BRANDAO | EDUCAÇÃO • UNIVERSIDADE DE UBERABA • LUCIANO LOPES | EDUCAÇÃO • SER EDUCACIONAL • JOALDO DINIZ | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • TAKATA-PETRI • THIAGO QUEIROS | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • CNH INDUSTRIAL • IGNAZIO MARCHESE | INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS • MANGELS • ELIO SILVA | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MONDELEZ INTERNATIONAL • CARLOS BUSS | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MASTER BLENDERS • ALEXANDRE CARVALHO | INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMI-CA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | SEGURA-
DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS • MARILAN • ALBERTO BRUNASSI | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • NUFARM • MARCOS BUENO | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMI-CA, ÓLEO E GÁS • AKZONOBEL • CLAUDINEY BELLEZA | INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS • ENFIL S/A CONTROLE AMBIENTAL • CARLOS ESPINOLA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CENIBRA • RONALDO RIBEIRO | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • CELULOSE RIOGRANDENSE • CARLOS CESAR CARNEIRO ALMEIDA | PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE • BERNECK • WALDIR BATISTA DE OLIVEIRA | SAÚDE • GRUPO SH BRASIL SAÚDE • HAROLDO PEON | SAÚDE • HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP • LILIAN HOFFMANN | SAÚDE • REDE D’OR SAO LUIZ • ADRIANO OLIVEIRA | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • PORTO SEGURO • ITALO FLAMMIA | SEGURA-DORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • ALELO • DANILO ZIMMERMANN | SEGURADORA E SERVIÇOS FINANCEIROS • LIBERTY SEGUROS • ANA LUCIA D AMARAL | SERVIÇOS DIVERSOS • SERASA EXPERIAN • LISIAS LAURETTI | SERVIÇOS DIVERSOS • DEMAREST ADVOGADOS • NILSON BUSTO | SERVIÇOS DIVERSOS • ECAD • JOSÉ PIRES | SERVIÇOS PÚBLICOS • RECEITA FEDERAL • CLAUDIA ANDRADE | SERVIÇOS PÚBLICOS • PROCERGS • CARLSON JANES AQUISTAPASSE | SERVIÇOS PÚBLICOS • SISTEMA FIEP • PEDRO CARLOS CARMONA GALLEGO | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • CSN • FABIO FARIA | SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA • VALE • JOSI SAAD | SIDERURGIA, METALURGIA, MINER-AÇÃO E MECÂNICA • VOTORANTIM INDUSTRIAL • JOÃO DONIZETI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • IBM • RODOLFO TABOADA LINHARES | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • ALGAR TELECOM • EDUARDO RABBONI | TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM) • GVT • ALESSANDRA BOMURA | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TCP - TERMINAL DE CONTAINERES DE PARANAGUÁ • DIEGO NEUFERT | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • TRANSPETRO • JOSÉ RICARDO TELLES ESSES | TRANSPORTE E LOGÍSTICA • OURO VERDE LOCAÇÃO E SERVIÇO • GUSTAVO BUSNARDO | UTILITIES • CPFL ENERGIA S/A • MARCELO CARRERAS | UTILITIES • CCEE • DARIO SOARES DE ALMEIDA | UTILITIES • EMBASA • DENISE BRITTO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • AGCO • FELIPE SOARES | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • DSM PRODUTOS NUTRICIONAIS • VALDEMIR RAYMUNDO | AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS RELACIONADOS • COOPERATIVA AGROINDUSTRIAL LAR • ADEMIR PEREIRA DA SILVA | BANCOS • BANCO BRADESCO • MAURICIO MINAS | BANCOS • BANCO BONSUCESSO • RODRIGO CANTELLI | BANCOS • BANCO DO BRASIL • GERALDO DEZENA | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • ASTRAZENECA • RODRIGO AGUIAR | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • GRUPO LEGRAND • MARCIO KRAUSER | BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS • UNIÃO FARMACÊUTICA • JOSÉ SIMÕES | COMÉRCIO ATACADISTA
EM SUA 14ª EDIÇÃO, ESTUDO TRAZ UM DOS RESULTADOS MAIS INTERESSANTES EM RELAÇÃO AOS ANOS ANTERIORES
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MUNDO DIGITAL E SUAS IMPLICAÇÕES PARA O NEGÓCIO
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EntrEvista Para o vice-presidente e analista da Forrester, Nigel Fenwick, existem oportunidades para CIOs na transfor-mação digital, mas é preciso preparo
ExEcutivo dE ti do ano Conteúdo inscrito para o prêmio revela que TI está mais madura, mais integrada às áreas de negócios e quer entender o universo digital PErfil dos ParticiPantEs Mais da metade dos CIOs se envolve em decisões estratégicas de TI. Conheça o perfil dos inscritos para o prêmio e como eles transitam pelas áreas de negócios
sintonia PErfEita Ganhador da categoria Indústria de Alimentos, CIO da Mondelez, Carlos Buss, mostra integração com os negócios e já está de malas prontas para assumir posição internacional na companhia
lidErança ativa Com projeto de mobilidade e nuvem, CIO da Nufarm, Marcos Bueno, leva para casa o prêmio na categoria Indústria química, petroquímica, óleo e gás e mune empresa para manter crescimento de 30% ao ano
agilidadE como marca Para agilizar projetos, Lisias Lau-retti, CIO América Latina da Serasa Experian e vencedor da categoria Serviços Diversos, conduziu criação da TI Bimodal e afinou time para novos desafios
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inovar sempre Zelo e respeito ao cidadão marcam projetos executados pela receita federal, que tem como líder da ti claudia Andrade, vencedora do prê-mio na categoria Serviços públicos
nova cara No tcP, Diego Neufert, que levou o prêmio na categoria transporte e Logística, aplica modelo de gestão descentralizado e muda cara do departamento de ti
momentos Confira os melhores momentos da noite de premiação do Executivo de ti do Ano
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Editorial
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V i t o r C a v a l c a n t iE D I T O R D E T I
V C A V A L C A N T I @ I T M I D I A . C O M . B R
Pode parecer estranho intitular o editorial de uma edição que traz como tema principal um estudo que premia CIOs por seus trabalhos como líderes um ques-tionamento sobre a liderança. Mas o fato é que as coisas têm mudado e com o advento das tecnologias digitais, empresas de diversos segmentos assistem à uma lacuna em suas lideranças. Isso acontece por diversos motivos: resistência, falta de conhecimento em determinados as-suntos ou mesmo per� l inadequado para o momento.
Esse tipo de discussão parece cíclica na vida do CIO. Foi assim no auge da terceirização, por exemplo, ou mesmo quando se debatia o alinhamento da TI com o negócio. Hoje, no entanto, as conversas giram em torno da transformação digital e afeta não apenas CIOs como também CMOs, dois dos líderes que poderiam condu-zir esse processo de digitalização se não falhassem em: conhecer o negócio mais profundamente e conhecer a TI, respectivamente.
Diante deste cenário, consultorias passaram a enxer-gar um grande espaço para o que seria um líder digital ou o Chief Digital O� cer que, desde 2014, passou a ganhar
força e ser presença mais frequente nas corporações. Mas, passada a transformação, o que acontece com esse CDO? Quando a dúvida aparece é porque não existe unanimi-dade em torno desse pro� ssional.
Sim, ele é importante. Não, ele não é eterno. Em al-guns segmentos, como mídia, a posição pode ser perene, mas na maioria ele virá para colocar as coisas no lugar, servir de ponte entre marketing e TI e abrir caminho para que, no médio prazo, CIO ou CMO assuma a condução da estratégia digital corporativa.
Então, o que você, CIO, deve fazer? A dica de Nigel Fenwick, vice-presidente da Forrester, é que você passe a estudar melhor o negócio para realmente compreender como a tecnologia pode criar novos valores para os con-sumidores e transformar o modelo vigente. O especialista entende que o líder de TI, pela visão holística e global da corporação, está bem posicionado para assumir e con-duzir esse desa� o.
Até a próxima!Vitor Cavalcanti
Faltaliderança?
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Olhe.
Agora, olhe novamente.EM UM CENÁRIO ONDE “NADA SE CRIA,
NADA SE PERDE, TUDO SE TRANSFORMA”, O
QUE SERIA A CRIATIVIDADE? NÃO SERIA UM
NOVO OLHAR SOBRE AS MESMAS COISAS?
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Lideranca Criativa
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Domenico De Masi
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E N T R E V I S TA | N I G E L F E N W I C K
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VICE-PRESIDENTE E ANALISTA DA FORRESTER, NIGEL FENWICK, AFIRMA QUE EXISTEM OPORTUNIDADES PARA CIOS NA TRANSFORMAÇÃO DIGITAL, MAS RESSALTA NECESSIDADE DE PREPARO E DEIXAR DE LADO A VISÃO DA TI EXCESSIVAMENTE FOCADA EM REDUÇÃO DE CUSTO
liderança digitalÉ preciso uma
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IVULG
AÇÃO
A IDEIA DE TER UM CHIEF DIGITAL OFFICER (CDO) NAS EMPRESAS PARA LIDERAR UM PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO DIGITAL NÃO NASCEU EM 2015. ELA JÁ É DEBATIDA HÁ ALGUNS ANOS E GANHOU MUITA FORÇA EM 2014, QUANDO DIVERSAS COMPANHIAS AO REDOR DO MUNDO PASSARAM A CONTRATAR PROFISSIONAIS COM ESSA NOMENCLATURA. O FATO É QUE, EMBORA O DIGITAL TRAGA UM POTENCIAL DE MUDANÇA IMENSO PARA O NEGÓCIO, POUCAS CORPORAÇÕES O ENCARAM DESSA MANEIRA E CONTRATAM O CDO COMO DEVERIAM.EM CONVERSA COM A REVISTA IT FORUM, O VICE-PRESIDENTE E ANALISTA DA FORRESTER, NIGEL FENWICK, AFIRMA QUE CIO E CMO TERIAM POSSIBILIDADE
DE CONDUZIR ESSA ESTRATÉGIA DIGITAL, MAS AMBOS FALHAM EM CONHECER O NEGÓCIO E A TECNOLOGIA, RESPECTIVAMENTE, ASSIM, A PRESENÇA DE UM CDO SE FAZ NECESSÁRIA ATÉ PARA SER UMA PONTE ENTRE OS MUNDOS TI E MARKETING E ATUAR COM UMA VISÃO HOLÍSTICA DO NEGÓCIO, FAZENDO COM QUE TECNOLOGIA POSSA REALMENTE ENTREGAR UMA INFINIDADE DE NOVAS EXPERIÊNCIAS AO CONSUMIDOR.NA ENTREVISTA A SEGUIR, O ESPECIALISTA DESCREVE O PERFIL DESSE LÍDER DIGITAL, FALA DOS DESAFIOS EXISTENTES PARA QUE UM CIO ASSUMA A ESTRATÉGIA DIGITAL EM ALGUM MOMENTO E COMPARTILHA SUA VISÃO DE QUAIS SETORES O CDO NÃO SERÁ APENAS UMA MODA PASSAGEIRA.
Por VITOR CAVALCANTI
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isso a partir do CEO, CIO ou CMO, eles precisam contratar um CDO para liderar essa transformação – em uma posição temporária. Pode acontecer de o CDO � car com o CIO respondendo para ele; mas o mais provável é que suas responsabilidades se misturem com as dos demais executivos, principalmente se o C-level entende que digital é uma forma de fazer negócio e que digital é competência crítica para todos os executivos que compõem esse grupo.
REVISTA ITF – EM UM ARTIGO, VOCÊ ESCREVEU QUE AO LONGO DE 2014 MUI-TOS ESPECIALISTAS FALARAM SOBRE A FORÇA DO CDO, MAS QUE UM ESTUDO DA FORRESTER MOSTRAVA QUE ESSE PROFISSIONAL TRARIA BENEFÍCIOS ÀS EMPRESAS SE TRABALHASSE EM CONJUNTO COM CIO E CMO. POR QUÊ?Fenwick – CDOs quando contratados pelo CEO para atuar no mesmo nível que o CIO e o CMO podem ter sido convidados para cobrir uma de� ciência de capacidades existente no CIO, no CMO ou em ambos. Isso poderia ser remediado substituindo o CIO ou o CMO, mas é evidente que o mais fácil é trazer um CDO para cobrir esses gaps. Esse tipo de CDO irá administrar proble-mas, a menos que os três executivos trabalhem como equipe, e que todos tenham métricas de sucesso que não provoquem com-portamentos con� ituosos. Por exemplo, se um CDO é medido pela receita gerada por meio de canais digitais, mas o CIO é me-dido por garantir sistemas seguros e manter os gastos dentro do orçado, os executivos não estão focando nos mesmos objetivos de negócio, o que, certamente, causará algum tipo de con� ito. No entanto, se ambos forem medidos pelas três métricas, os objetivos estarão alinhados e os executivos mais propensos a se ajudar.
De qualquer forma, o CDO deve criar a melhor experiência para o cliente por meio da tecnologia e, para fazer isso, deve casar as ideias do marketing com a capacidade tecnológica. Esse pro� s-
REVISTA IT FORUM – MUITAS COMPANHIAS PREVEEM UM BOOM DE CDOS NO MERCADO, MAS ALGUMAS TAMBÉM AVALIAM QUE SE TRATA DE UM CARGO DE TRANSIÇÃO. COMO VOCÊ VÊ A PRESENÇA DO CDO NO CENÁRIO CORPORATIVO?Nigel Fenwick – Uma pesquisa que � zemos em 2013 identi� cou diversas razões para que uma companhia con-tratasse um CDO. Constatamos ainda que aproxi-madamente 50% dos CDOs veem seus papeis como transitórios – esperando estar na posição pelos próximos três ou cinco anos. Existe, no entanto, al-gumas indústrias nas quais o CDO tem um papel permanente: empresas de mídia digital, agências de publicidade, TV, entre outros.
Mas para a maioria das indústrias, as responsabi-lidades herdadas pelo CDO podem ser cobertas por um CMO ou por um CIO bem capacitado. É genuíno também que verdadeiros CDOs, aqueles que respon-dem para o CEO e participam de discussões no C-level ainda são raros. Muitos desses líderes reportam para CMOs – e poucos deles para CIOs -, as empresas oferecem um trabalho com o título de CDO para atrair talentos, ainda que esse pro� ssional vá responder para um CMO ou CIO. Em outros exemplos, líderes de unidades contratam um CDO para comandar os negócios de e-commerce – e neste caso o papel está alguns degraus abaixo do C-level.
Tenho visto poucos CIOs herdando os títulos de CIO e CDO ou simplesmente mudando seus cargos para CDO e ganhando novas responsabilidades.
O que está claro é: as empresas precisam de uma liderança digital. Se as companhias não estão tendo
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sional precisará construir uma ponte entre o CIO e o CMO para ter sucesso na jornada.
Revista itF – você enxeRga opoRtunidades paRa os cios assumiRem a lideRança da tRansFoRmação digital em algum momento?Fenwick – Isso depende das responsabilidades da posição de CDO. Alguns CDOs têm responsabilidade limitada apenas para algumas iniciativas digitais (website, aplicativos móveis). Mas um verdadeiro CDO ocupa um papel de liderança estratégica, enca-beçando o pensamento e a estratégia digitais para todo o negócio. Eles terão um grande impacto no crescimento, na experiência do cliente e na receita.
Um CIO que entende bem de negócio ou um CMO que en-tende bem de tecnologia poderia assumir e ter um bom desem-penho nessas responsabilidades de CDO. Trata-se de um papel essencialmente estratégico – algo que ambos CIO e CMO deve-riam estar familiarizados.
Para entender o potencial do que o digital pode fazer – e com isso os desafios para os CDOs – precisamos entender os negó-cios digitais. Esse tipo de negócio explora as tecnologias continu-amente para criar novas fontes de valor para os clientes e também ampliar agilidade operacional em serviços.
Esse entendimento do potencial do digital leva à necessidade de uma perspectiva corporativa de como ele pode transformar os negócios. E essa perspectiva os CIOs já possuem.
A Forrester chama sistemas, processos e tecnologias que gan-ham, servem e retêm consumidores de business technology (BT),
o cdo deverá construir uma ponte
entre o cio e o cmo para ter sucesso
na jornada digital
já que elas habilitam negócios digitais e são supor-tadas pela tecnologia operacional (IT). Idealmente, os CEOS querem um CIO com habilidades para liderarem ambos os tipos de tecnologia no ambiente corporativo – e isso significa experiência em digital, liderança de negócios e TI.
A verdade é que existem poucas pessoas com esse perfil. Os CIOs que são muito bons e têm essas competências de negócios podem dar um passo e assumir o papel estratégico de CDO.
Revista itF – escutei uma vez que a implantação da tRansFoRmação digital seRia Realizada poR um cdo e que, após esse peRíodo, um cio ou um cmo assumiRia a lideRança digital. cios e cmos Real-mente não possuem habilidades paRa lideRaR essa tRansFoRmação?Fenwick – Um CIO ou um CMO com todas as competências pode liderar. E embora eles possam contratar líderes digitais para compor seus times, o CIO e o CMO têm a possibilidade de liderar o digi-tal dentro do escopo de seus papeis atuais.
A exceção a isso pode ser a liderança das perdas e lucros digitais: poucos CIOs têm experiência em gerir perdas e lucros e quando a tem, eles podem enfrentar problemas pela necessidade de liderar a receita ao mesmo tempo em que precisa reduzir despesas em TI e ampliar a segurança. Eu já vi al-guns CIOs com responsabilidades sobre perdas e
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lucros para vendas via canais digitais – ainda que isso seja mais a exceção do que a regra.
O desa� o que muitas empresas têm é que CIO e CMO recebem diferentes objetivos e o sucesso de-les é medido utilizando diferentes métricas. Alinhar métricas e objetivos ajudaria ambos executivos.
REVISTA ITF – ONDE OS CIOS FALHAM NESSA JORNADA DIGITAL?Fenwick – Alguns CIOs falham porque eles são ex-cessivamente focados em reduzir os custos de TI e em manter as luzes acesas – e isso acontece porque é assim que o desempenho deles é medido. Esses CIOs são geralmente introspectivos e tentam entre-gar serviços para seus clientes internos – mas isso os coloca em uma posição muito similar à de um vendedor para toda a empresa. Eles precisam de responsabilidade compartilhada para ajudar as uni-dades de negócios a atingirem seus objetivos.
Outros CIOs estão atolados na manutenção da bagunça, de sistemas caros que resultam de anos de falta de gerenciamento de investimento em tec-nologia por líderes departamentais espalhados pela empresa. Assim, precisam gerenciar lojas com baixa reputação para entrega de projetos e suas equipes são encaradas como uma barreira para o progresso pelos líderes de negócio, em especial pelo marketing.
Para ter sucesso no futuro, os CIOs precisam colocar o foco mais no cliente real e usar tecnolo-gias digitais para criar novas fontes de valor para esses consumidores. Eles deverão atuar em parceria com o CMO para criar uma experiência diferen-ciada para o cliente, além de estimular a inovação. Resumindo, eles precisam liderar.
REVISTA ITF – EXISTE UM PERFIL ESPECÍFICO PARA UM PROFISSIONAL LIDERAR A TRANSFORMAÇÃO DIGITAL EM TERMOS DE HABILIDADES TÉC-NICA E DE GESTÃO?Fenwick – Esse pro� ssional precisa ser o pensador estratégico que enxergue de maneira global e entenda como a tecnologia pode ser aplicada para criar valor ao cliente. Ele precisa ter um alto nível de entendimento de tecnologia – mas não precisa ser um técnico. Ironicamente, essa era a descrição para líderes de tecnologias emer-gentes quando trabalhei na Reebok UK como membro do conselho executivo. Meu trabalho era liderar a transformação tecnológica do negócio. Nada mudou muito – exceto a tecnologia -, você ainda pre-cisa desenvolver uma visão para enxergar como a tecnologia tem a capacidade de produzir algo diferente, e a habilidade de liderança para conduzir a organização por meio uma mudança signi� cante.
REVISTA ITF – DE MANEIRA GERAL, DE ONDE VEM A DEMANDA POR UM CDO NA COMPANHIA?Fenwick – De todos os lados. Os CMOs contratam um CDO para gerenciar a tecnologia voltada ao marketing; os CIOs contratam para que ele gerencie tecnologias voltadas à interação com consumidor; unidades de negócio buscam um CDO para liderar o e-commerce; o CEO para conduzir a estratégia ou passar mensagem para investi-dores. O problema é que temos um título cobrindo diferentes papeis e reportando para distintos departamentos na organização.
Ao longo do tempo, novos CIOs chegarão ao mercado com essas habilidades digitais e os CEOs vão colocar o CDO para res-ponder para outros executivos, tornando o CIO responsável pelo digital ou elevando o CIO para o papel de CDO.
É preciso ter em mente que o digital tem enorme potencial de transformar o negócio. As companhias precisam repensar suas relações com os consumidores e também como ela atende os desejos desses clientes. Ao fazer isso, os executivos começam a identi� car como o digital tem potencial de criar novas fontes de valor para os clientes e passam a encarar suas empresas como negócios digitais. ITF
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Pegue, por exemplo, a pergunta “Qual a prin-cipal expectativa da liderança da organização para com a área de TI?”. De um ano para o outro, a re-sposta “inovar/criar o diferente” saiu de 34,3% para 43,1%, salto de quase 10 pontos porcentuais. E é interessante notar que isso re� etiu diretamente nos projetos inscritos pelos CIOs.
Se há alguns anos era pouco comum encontrar termos como internet das coisas, mesmo em cases in-scritos no prêmio As 100+ Inovadoras no Uso de TI, produzido pela IT Mídia, em parceria com a PwC, eles passaram a ser mais comuns. Fizemos um levantamen-to dos tópicos mais citados pelos CIOs nesta edição
do Executivo de TI do Ano e, para nossa surpresa, big data, mobilidade, cloud computing e temas como TI bimodal estiveram entre os mais citados.
Isso não signi� ca que BI, ERP, CRM perderam força, pelo contrário. Notamos que, como existe uma demanda do board para que a TI seja mais criativa, os CIOs passaram a apostar em temas digitais. Ao mes-mo tempo, como houve integração maior com as áre-as de negócio, a TI se mostrou mais e� ciente, olhando para redes sociais, internet das coisas, aplicações web e so� wares voltados à análise de dados. Vimos tam-bém que, com o advento de formas de trabalho como TI bimodal, os líderes de TI investiram bastante em
Por MARCO SILVA E VITOR CAVALCANTIDe olho
O EXECUTIVO DE TI DO ANO CHEGA À SUA 14ª EDIÇÃO COM, TALVEZ, UM DOS RESULTADOS MAIS INTERESSANTES. AO COMPARAR O CONTEÚDO INSCRITO NESTE ANO COM O DE ANOS ANTERIORES, OBSERVA-SE MAIS MATURIDADE, UMA INTEGRAÇÃO MAIOR DA TI COM AS DEMAIS ÁREAS E UMA PREOCUPAÇÃO EM, AO MENOS, ENTENDER O MUNDO DIGITAL E SUAS CONSEQUÊNCIAS PARA O NEGÓCIO.
CLOUDSEGURANÇA DA INFORMAÇÃO
APLICAÇÕES WEB
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RFID
infraestrutura, sobretudo, para modernizar o am-biente e torna-lo mais eficiente e em frameworks de governança, manobra altamente necessária nesse novo ambiente que se cria.
É interessante notar também que um número grande de CIOs reforçou sua estratégia de aproximação com as áreas de negócio investindo na alocação de um analista de TI em alguns departamentos. A maioria ex-trai benefícios dessa prática como melhoria do diálogo e entendimento maior do dia a dia das áreas, o que resulta em uma TI mais propositiva, já que o departa-mento sai da defensiva para propor projetos de melho-ria aos diversos gestores.
Embora a análise geral seja mais positiva do que a verificada no ano anterior, entendemos que ainda existe muito trabalho a ser feito rumo a uma TI mais digital, integrada e parceira do negócio. As verbas de tecnologia dispersas entre áreas de negócio, em especial o market-ing, seguem crescendo, dentro de um movimento que parece sem volta. Assim, é urgente e necessário que os CIOs promovam uma avaliação crítica de seus departa-mentos, fazendo um diagnóstico profundo das entregas e de como têm sido encarados pelos seus pares. O senso crítico, o aumento do diálogo e uma cabeça aberta a tra-balhar em parceria, nem sempre liderando as iniciativas, serão essenciais nesta jornada. itf
ERP
ERP
MobIlIDaDE
MobIlIDaDE
ClouD
ClouD
Data CEntER
Data CEntER
CRM
CRM
StoRagE
SEguRança Da InFoRMação
bIbIg Data CobIt
tI bIMoDalVIDEoConFERênCIa
VItuaRlIzação
REDES SoCIaISVoIP
CIbERSEguRança
bPM
IntERnEt Da CoISaS
IntERnEt Da CoISaS
aPlICaçõES wEb
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CASES VÁLIDOS: 152CAMPO: 16/12/2014 A 27/02/2015
PERÍODO DE AVALIAÇÃO DO COMITÊ: 02/03/2015 A 13/03/2015
Como
A 14ª EDIÇÃO DO EXECUTIVO DE TI DO ANO CONTOU COM 152 CASES VÁLIDOS. DENTRO DA METODOLOGIA ELABORADA PELA IT MÍDIA, EM PARCE-RIA COM A KORN FERRY, ESTABELECERAM-SE COMO CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO OS TRÊS PILARES A SEGUIR:
VALOR DO PROJETO PARA A EMPRESA
APRENDIZADO DO EXECUTIVO E DA EQUIPE
LIDERANÇA E APRIMORAMENTO
COMITÊ:
CEZAR TAURION, DA LITTERIS CONSULTING
GUILHERME MACIEL, DA KORN FERRY
BERNARDO TINOCO, DA KORN FERRY
MARIA ALICE MENDES, DA KORN FERRY
NIVALDO MARCUSSO, DA FIA
DÉBORAH OLIVEIRA, EDITORA-ADJUNTA DE TI DA IT MÍDIA
TEREZA CRISTINA CARVALHO, DO LASSU-USP
VITOR CAVALCANTI, EDITOR DE TI DA IT MÍDIA
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4,52%
PERFIL DOS PARTICIPANTES
RAMO DE ATIVIDADE:
COMÉRCIO ATACADISTA E VAREJISTA
SERVIÇOS DIVERSOS (TURISMO, CALL
CENTER, COMUNICAÇÃO, CONSULTORIAS, BPO etc.)
SAÚDE UTILITIES
EDUCAÇÃO
INDÚSTRIA QUÍMICA,
PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS
TIC (TECNOLOGIA, MÍDIA E TELECOM)
CONSTRUÇÃO E MATERIAL DE CONSTRUÇÃO
SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA
AGROPECUÁRIA E SERVIÇOS
RELACIONADOS
INDÚSTRIA DE ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMOS
TRANSPORTE E LOGÍSTICA
BANCOS
SEGURADORA E SERVIÇOS
FINANCEIROS
PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE
BENS DE CONSUMO DURÁVEIS E NÃO DURÁVEIS
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E
AUTOPEÇAS
SERVIÇOS PÚBLICOS
73,9%
5,7%
2%
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5,2%
SUDESTESP.................. 53,9%MG ................ 11%RJ .................. 8,4%ES .................. 0,6%
SULPR ........................ 5,8%RS ........................ 4,5%SC ........................ 3,9%
CENTRO-OESTEDF......................... 3,9%GO ........................ 1,3%
NORDESTEBA ................. 1,9%CE.................. 1,9%PE .................. 1,3%PB ................. 0,6%
NORTEPA .................. 0,6%
2,58%
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De R$ 1,1 bilhão a R$ 3 bilhões
De R$ 700,1 milhões a R$ 1 bilhão
De R$ 5,1 bilhões a R$ 10 bilhões
De R$ 500,1 milhões a R$ 750 milhões
mais De R$ 15,1 bilhões
De R$ 250,1 milhões a R$ 400 milhões
De R$ 3,1 a R$ 5 bilhões
De R$ 400,1 milhões a R$ 500 milhões
De R$ 10,1 bilhões a R$ 15 bilhões
De R$ 100,1 milhões a R$ 250 milhões
Não iNfoRma
De R$ 2,1 milhões a R$ 8 milhões
De R$ 250,1 milhões a R$ 500 milhões
até R$ 2 milhões
De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões
De R$30,1 milhões a R$50 milhões
De R$ 2,1 milhões a R$ 8 milhões
mais De R$ 100 milhões
De R$ 8,1 milhões a R$ 15 milhões
De R$ 15,1 milhões a R$ 30 milhões
De R$ 50,1 milhões a R$ 100 milhões
até R$ 2 milhões
De R$ 30,1 milhões a R$ 50 milhões
Não iNfoRma
De 1.001 a 5.000
acima De 5 mil
De 501 a 1.000
De 351 a 500
De 100 a 350
De 20 a 49
De 50 a 99
até 19
25,81%
14,84%
12,26%
8,39%
8,39%
5,81%
5,81%
3,87%
3,23%
3,23%
2,58%
1,94%
1,94%
0,65%
0,65%
0,65%
22,7%
18,2%
13,6%
13%
10,4%
9,7%
7,1%
5,2%
22,7%
18,2%
13,6%
13%
10,4%
9,7%
7,1%
5,2%
Qual a faixa De fatuRameNto Que Reflete melhoR os ResultaDos Da sua empResa?
Qual o oRçameNto aNual (capex + opex) DestiNaDo pela sua empResa a ti?
Qual o NúmeRo De colaboRaDoRas total Da empResa?
De 1.001 a 3.000
acima De 5 mil
De 501 a 1.000
De 3.001 a 5.000
De 201 a 500
De 51 a 200
até 50
27,9%
24%
18,2%
13%
11%
3,9%
1,9%
Qual o NúmeRo De usuáRios aDmiNistRaDos poR ti Na empResa?
De 21 a 50
De 51 a 100
De 101 a 500
De 11 a 20
mais De 501
De 1 a 10
27,3%
23,4%
20,8%
14,9%
7,1%
6,5%
QuaNtos pRofissioNais atuam Na áRea De ti Da sua empResa?
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51,3%SEMPRE
30,8%QUANDO NECESSÁRIO
5,1%MENOS QUE DEVERIA
0%NUNCA
12,8%MAIS DO QUE DEVERIA
ENTRE 1% E 2%
ENTRE 2% E 3%
MENOS DE 1%
NÃO INFORMA
ACIMA DE 6%
ENTRE 4% E 5%
ENTRE 3% E 4%
ENTRE 5% E 6%
40,3%
18,2%
15,6%
7,1%
6,5%
5,8%
4,5%
1,9%
QUANTO O ORÇAMENTO DE TI REPRESENTA (%) DO FATURAMENTO LÍQUIDO DO NEGÓCIO?
QUAL A PARTICIPAÇÃO DA ÁREA DE TI NA DEFINIÇÃO DA ESTRATÉGIA DA COMPANHIA?
COM QUE FREQUÊNCIA VOCÊ (LÍDER DE TI) SE ENVOLVE NAS DECISÕES ESTRATÉGICAS DE NEGÓCIOS?
QUAL A PRINCIPAL EXPECTATIVA DA LIDERANÇA DA ORGANIZAÇÃO PARA COM A ÁREA DE TI?
QUAL É O SETOR DA EMPRESA QUE MAIS DESAFIA SUA ÁREA NO QUE TANGE AO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL E GERENCIAMENTO DE EXPECTATIVAS/ENTREGAS?
QUANTO OS LÍDERES DA ORGANIZAÇÃO RECONHECEM QUE INVESTIMENTO EM TECNOLOGIA PODE GERAR ALTO VALOR COMPETITIVO PARA AS ORGANIZAÇÕES?
8,5%MARKETING
42,5%FOCO NO CLIENTE / MELHORAR OS NÍVEIS DE SERVIÇO E QUALIDADE DOS PROCESSOS
28,8%OUTROS
43,1%INOVAR / CRIAR O NOVO E DIFERENTE
25,5%VENDAS
7,8%MANTER AS
LUZES ACESAS / MANUTENÇÃO E SUSTENTAÇÃO /
GARANTIR EFICIÊNCIA DOS PROCESSOS DE TI
15%FINANÇAS
2,6%DELIVERY / EXECUÇÃO DO PROJETOS
22,2%PRESIDÊNCIA
3,9%FOCO NO BOTTOM
LINE / REDUZIR CUSTO
42,5%CONSTANTE
45,8%MUITO
39,2%INDISPENSÁVEL
41,2%SEMPRE
3,9%POUCA
2,6%POUCA
0%INEXISTENTE
0%NUNCA
14,4%SOMENTE QUANDO
A ESTRATÉGIA DA EMPRESA PASSA POR
TECNOLOGIA
10,5%SOMENTE QUANDO
AFETA A SUA ÁREA OU PROJETO ESPECÍFICO
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Em�sua�15ª�edição,�o�estudo�funciona�como�o�mais�importante�balizador�da�aplicabilidade�da�tecnologia�em�prol�da�inovação�empresarial�e�aponta,�anualmente,�o�ranking�das�100�empresas�mais�inovadoras�de�TI�do�Brasil.�O�estudo�tem�apoio�da�PwC�e�as�inscrições�dos�cases�iniciam�em�16/06/2015.�Participe!
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Tornar o solo brasileiro mais fértil para negócios e fazer com que seus tra-tores (das marcas Challenger, Fendt, Massey, Ferguson e Valtra) puxem vendas da linha de implementos agrí-colas. Essa é a estratégia da montadora norte-americana AGCO que investe no programa "Semeando através da Tecnologia - Projeto de Implementos", criado para expandir a capacidade das concessionárias de ofertarem soluções completas aos clientes, simpli� cando a cadeia de fornecimento e otimizando os processos de manufatura.
A iniciativa modernizou a ferra-menta de vendas das revendedoras da marca para impulsionar a comerciali-zação da linha de implementos agrícolas como plantadeiras, semeadeiras e dis-tribuidores de fertilizantes. A proposta do novo sistema é permitir que o cliente faça con� gurações rápidas de produtos quando efetuaren a compra de tratores.
"A solução foi desenvolvida para pos-sibilitar que os clientes comprem mais rápido tudo o que precisam na AGCO. Se
o processo for demorado, eles desistem e vão buscar produtos na concorrência", explica Felipe Soares, CIO que liderou o projeto e conquistou o prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Agropecuária e serviços relacionados.
O projeto tem como patrocina-dores a TI e o departamento comer-cial, que se uniram para alterar todo o processo de negócio da linha de im-plementos agrícolas da AGCO, desde o sistema de vendas até o planejamento de produção. Para garantir que todas as concessionárias da rede ofereçam a mesma experiência de vendas, o de-senvolvimento da ferramenta se ba-seou nos princípios de design think-ing, minimum viable product (MVP) e metodologia Agile.
A solução oferece ainda dados analíticos para a área de marketing tomar decisões. Para o CIO, a adoção desses modelos avançados de projetos trouxe aprendizado e aproximou a TI dos negócios, mostrando que a inovação vai além de questões técnicas.
Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA A REVISTA IT FORUM
FELIPE SOARES, CIO DA AGCO, DESAFIA TIME A
FUNCIONAR COMO STARTUP. ESSA POSTURA CONTRIBUIU
PARA O SUCESSO DO PROJETO QUE MODERNIZOU A FERRAMENTA DE VENDAS DAS REVENDEDORAS DA EMPRESA
Terreno fértil para
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AgropecuáriA e serviços relAcionAdosPosição na categoria emPresa Finalistas
1 agco Felipe soares
2 Dsm Valdemir raymundo
3 cooperativa agroindustrial lar ademir Pereira
cessionárias pelo Brasil, que soma 395 revendedores. Todas foram treinadas em sete meses e passaram a utilizar a solução, que também propõe melhoria de relacionamento com os clientes.
Mais visibilidade para Ti Com o "Semeando através da Tec-
nologia - Projeto de Implementos", Soares diz ter reforçado o valor da TI, hoje posicionada no centro das prin-cipais atividades da AGCO e que vem contribuindo para geração de receita. "Mostramos que TI entrega projetos alinhados aos negócios com rapidez", argumenta o executivo.
"Na AGCO, desafio meu time a funcionar como uma startup, que precisa ser ágil, desenvolver soluções simples e sensacionais", diz o CIO, que se destaca pela habilidade de liderar transformações que geram valor para os negócios, apoiado por sua equipe de talentos com conhecimento de di-versas industrias. "Isso gera inovações e uma instabilidade sadia ao ambiente. A estrutura organizacional utilizada possibilita que diferentes perfis de profissionais tenham condições de dar o seu melhor. Uns mais técnicos, alguns mais inovadores e outros mais comerciais", ensina.
Para estimular o grupo de 60 profissionais diretos a trabalhar com bom humor, o CIO tenta tornar o de-partamento de TI mais descontraído, promovendo atividades festivas quan-do as metas são cumpridas, em con-traste com o ambiente de manufatura, que tende a ser mais formal.
O executivo organiza danças, sessão de ginástica no pátio da mon-tadora, e estimula os gerentes a virem fantasiados, conforme entrega dos projetos. Durante a "Semana da Na-tureza", ele incentivou a carona soli-tária para que as pessoas da TI usas-sem menos o carro e reduzissem a pegada de carbono no planeta.
"Não somos como o Google, mas ao mesmo tempo que inovamos, tam-bém nos divertimos muito. Claro que fazemos isso no momento certo para relaxar e descontrair, sem esquecer dos deveres e do comprometimento com o trabalho", enfatiza Soares. itf
Com o novo sistema, a indústria passou a ofertar produtos configuráveis mais alinha-dos com a cadeia de fornecimento. "Para cada dez vendas de implementos, somente duas são iguais, o que gera um grande impacto na produção", explica o CIO. Como o custo de manufatura desses itens é alto, a ferramenta direcionou a fabricação, com produção sob demanda, agilizando em 300% os processos.
Soares aponta outros ganhos com a tecnologia como redução em 200% no tempo de processamento de pedidos, simplificação da fabricação dos implementos agrícolas e di-minuição de inventário.
A colheita desses frutos exigiu a derrubada de alguns obstáculos. Entre os quais, ele menciona a mudança de cultura com a alteração de todo o modelo de comercialização, dificuldade para lidar com clientes distribuídos pelo interior de todo o Brasil e capacidade para suportar multimarcas. "Mas era importante manter a flexibilidade de oferecer produ-tos altamente customizados exigidos pelas variações de culturas, topografia, solo e clima de cada região produtora", reforça o CIO.
A nova solução de vendas foi totalmente desenvolvida no Brasil pela equipe de Soares e pode ser exportada para outros mercados. Em dois meses, eles lançaram o primeiro private beta, que serviu como base para a estratégia de implementação em toda a rede de con-
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digitalA associação banco e tecnologia
talvez nunca esteve tão evidente como nos dias atuais. Cada vez mais as pes-soas acessam dados bancários, realizam pagamentos e diversas outras oper-ações por meio do site e de aplicativos móveis para tablets e smartphones, em detrimento de canais tradicionais como agências, caixas eletrônicos e centrais de atendimento telefônico. Essa movimen-tação dos clientes impacta diretamente no departamento de tecnologia, que precisa ter um per� l mais dinâmico e com os olhos quase que 100% voltados à experiência do cliente.
Como frisou Maurício Minas, vice-presidente de tecnologia do Banco Bradesco, em canais digitais, uma das áreas lideradas por ele na instituição, a meta é sempre a experiência do cliente. Dando um exemplo mais especí� co, ele tem o projeto Touch ID, com o qual venceu a categoria Bancos do prêmio Executivo de TI do Ano. Trata-se de utilizar o recurso de leitura biométrica do iPhone para autenticar o cliente no aplicativo do banco. “Antes, o cliente us-ava senha, mas cada vez mais queremos que ele utilize sentidos naturais, como biometria, voz, reconhecimento de face, não existe um método único e todos são válidos. Por isso, optamos por investir no Touch ID”, detalha.
Em termos de tecnologia, a de palm vein, utilizada nos caixas eletrônicos do Bradesco, para leitura da palma da mão do cliente, é até mais robusta, mas como lembrou o VP, mais robustez não sig-ni� ca mais ou menos segurança e Minas se mostra bastante con� ante ao Touch ID, muito em virtude do processo de
cadastramento que a Apple possui. Além disso, o serviço é habilitado com a presença física do cliente na agência, garantindo que o telefone é realmente de determinado correntista. “E, por governança, pedimos dois elementos de autenticação, neste caso, o Touch ID e o token gerado no próprio celular.”
MULTIDISCIPLINARIDADEIniciativas como essa deixam clara
a necessidade de uma transformação da equipe de tecnologia. Uma TI muito tradicional, di� cilmente pensaria na experiência do cliente, como nessa situ-ação de utilizar o leitor biométrico para acesso ao aplicativo. A multidisciplinar-idade ajuda bastante, assim como visão de negócio apurada e uma gestão que entende as transformações de mercado e trabalha para se antecipar a isso.
“Hoje, não tem TI como antiga-mente. A competência técnica é pri-mordial, mas não su� ciente e os novos pro� ssionais já vêm com esse conheci-mento de negócio. Quando falamos em foco no cliente, o conhecimento necessário vai além do negócio, é algo humanístico e é um novo jogo que pede novos pro� ssionais e competên-cias que não tínhamos nos bancos”, comenta Minas, ao lembrar que a TI vem de um grande esforço nos últimos cinco anos para criar uma equipe mul-tidisciplinar, sobretudo, na unidade de canais digitais.
Lá, é possível encontrar pro� ssionais de rede social e especialistas em coleta de informação das pessoas para gerar inteligência. Eles contam ainda com contadores de história, projetistas de em-
VICE-PRESIDENTE DE TI DO BRADESCO, MAURÍCIO MINAS,
EXPLICA COMO UM DOS MAIORES BANCOS DO PAÍS VEM TRABALHANDO PARA
MANTER SUA FORÇA NUMA ECONOMIA MAIS DIGITALIZADA
Por VITOR CAVALCANTI
Rumo ao
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Minas e outras áreas do Bradesco na transformação das equipes rumo ao banco digital é a universidade corpo-rativa da instituição, que foca com-petências necessárias à empresa. Além disso, é possível personalizar cursos, de forma que o gestor pode desenhar um treinamento de acordo com as demandas da área. São cursos presen-ciais, a distância e diversos deles em parcerias com universidades de outros países. “Só não se desenvolve quem não quiser. Fizemos isso nos últimos cinco anos porque, no convencional, não teríamos tempo, não dá pra ser um banco digital se não agirmos dessa forma”, referenda.
Algo intrigante diante dessa transformação digital pela qual pas-sa a TI do Bradesco está no fato de a instituição possuir um modelo de carreira fechada. Quem conhece o banco sabe que é comum encontrar funcionários com 20 anos de casa e outros cujo único emprego foi o banco. Como manter acesa a chama da inovação ou mesmo a geração de ideias se a pessoa passa tanto tempo dentro do mesmo ambiente? Como não ficar obsoleto? “Uma das frentes é o job rotation, assim, as pessoas têm oportunidade de crescer por enxergarem situações sob diferentes pontos de vista. A universidade cor-porativa é outra frente, com a partici-pação de universidades do exterior, trazemos visão de mundo para de-senvolvermos competências. Temos ainda uma iniciativa de desenvolvi-mento avançado para líderes seniores participarem de programas presen-ciais de cinco meses no exterior e ganhamos muito com isso.”
Afora todo o investimento em treinamento, dentro da estrutura de inovação em TI, o Bradesco criou um programa chamado InovaBRA que traz startups para trabalhar em conjunto com os funcionários da instituição, assim, os colaboradores ficam em contato com outro tipo de cultura, novos processos e diferentes formas de enxergar o mundo por meio da inovação aberta. itf
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preendimentos, cientistas de dados para montar projetos baseado em experiências, psicól-ogos olhando comportamento, estatísticos para criar algoritmos que definem riscos, advoga-dos que enxergam padrões e tendências em comunidades para modelagem de pessoas.
Esse esforço que pede investimento e foco tem objetivo claro: atender bem em um mun-do onde o perfil de relacionamento está em transformação. Um dos pilares que auxiliam
bancosPosição na categoria emPresa Finalistas
1 Bradesco maurício minas
2 Banco Bonsucesso rodrigo cantelli
3 Banco do Brasil geraldo Dezena
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Por VITOR CAVALCANTI
CIO DA ASTRAZENECA
ORGANIZA DEPARTAMENTO
PARA ESTAR MAIS PRÓXIMO
ÀS ÁREAS DE NEGÓCIOS
E JÁ COLHE RESULTADOS COM
ESTRATÉGIA
Simplicidade em
Nem só de grandes orçamentos e projetos monumentais se faz uma TI estratégica. Claro que ter um bom nível de investimento é importante até para iniciativas de inovação, mas ser estra-tégico vai além disso e pede proximi-dade com negócio que nem sempre é simples de alcançar. No caso de Rodrigo Aguiar, CIO da Astrazeneca, sua meta ao chegar na companhia era melhorar a imagem do setor na corporação. Sair de um casulo e se mostrar como agente importante no fomento de discussões e debates da estratégia.
Ao que parece, o trabalho realizado pelo executivo tem surtido efeito. Ele conta, por exemplo, que quando as-sumiu a posição, o diálogo com os de-mais departamentos era incipiente e as demandas chegavam à TI com todo o escopo do projeto de� nido. O departa-mento nem era convidado para discutir. Hoje, contudo, a situação é outra. “Ter um KPI para medir é difícil, mas antes havia percepção da TI como backo� ce, era a área para apagar incêndios. Depois que passamos a entender melhor o negó-
cio – minha equipe vai lá e atua com a força de vendas, por exemplo – criamos uma relação de con� ança”, argumenta.
E é justamente essa relação de con� -ança citada por Aguiar que permitiu à TI liderar o projeto Single Device Strategy. De maneira bastante resumida, a inicia-tiva focou em produtividade, mobilidade e acessibilidade para a força de vendas. Bem comunicada, a ideia teve um nível de aceitação elevado; Aguiar lembra que além de um plano de comunicação, ele fez uso da convenção de vendas para re-forçar a mensagem do projeto.
“O ideal do projeto é a simpli� cação e quando olhamos para força de ven-das, queremos integrar tudo em único dispositivo, mas simpli� cando, entregar tudo o que precisa no campo em menos tempo para que o vendedor se dedique às áreas de negócios e aos médicos”, pon-tua. A ideia do simples se traduziu em levar uma série de aplicativos e adaptar outros para o mundo móvel. No caso do CRM, eles partiram para Salesforce, que con� gurou a principal mudança em ter-mos de sistema. A colaboração ganhou
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Os alunos da BandTec têm 75% de aulas em laboratório. Têm acesso a tecnologias que ainda nem chegaram às empresas, por meio de parcerias acadêmicas com marcas como Microsoft, IBM, Cisco, Oracle, EMC, VMWare e Alcatel-Luccent. E têm também um curso de inglês integrado ao currículo. Por isso, acabam se destacando rapidamente. Quer conhecer e contratar alguns deles ainda durante a graduação, antes que cheguem ao mercado? Ligue para (11) 5574-6844 e conheça o Programa Binário da BandTec. Um programa que vai ajudar sua empresa a encontrar e reter profissionais que pensam antes de fazer. E que fazem com paixão depois de pensar.
• Análise e Desenvolvimento de Sistemas • Banco de Dados • Redes de Computadores
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BENS DE CONSUMO DURÁVEIS, NÃO-DURÁVEIS E FARMACÊUTICASPOSIÇÃO NA CATEGORIA EMPRESA FINALISTAS
1 Astrazeneca Rodrigo Aguiar
2 Grupo Legrand Marcio Krauser
3 União Farmacêutica José Simões
força com O� ce 365 e Lync 2013 para videoconferência. “Agora, estamos re-vendo o � uxo de entrada de pedido para prover acesso via ERP SAP pelo dispositivo móvel.”
Esse per� l de equipe mais próxima do negócio, foi essencial para geração de autocon� ança, re� etindo na ima-gem do departamento internamente. Isso também in� uenciou fortemente na venda de projetos, feita pela TI, sem a necessidade de contar com su-porte externo. A própria organização do departamento, hoje em três pilares: suporte e serviços, infraestrutura e sistemas, contribuiu para essa nova cara da TI. Aguiar explica, por exem-plo, que o pilar de sistemas foca muito na entrega de projetos, � cando, assim, mais próximo do negócio.
Quando se fala em transformar o modelo, normalmente isso envolve troca de pessoal, mas esse não foi o caso da TI da Astrazeneca. “Não bus-camos pessoas de fora, foi uma mu-dança conceitual, na forma de atuar. O objetivo era participar das discussões com as áreas de negócio até para iden-ti� car oportunidades onde a TI pode-ria ser útil”, a� rma, para completar: “Hoje, se fala muito de TI bimodal e buscamos isso, sustentar a operação, mas que seja ágil e realiza implan-tações de curto prazo.” ITF
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Cativar a clientela no varejo virtual é desa� o constante das empresas do setor. O consumidor moderno é exigente e quer cada vez mais comunicação personalizada. Atenta a esse cenário, a Cnova, dona dos portais Extra.com.br, Pontofrio.com e Casasbahia.com.br, quer � sgar o cliente com uma interação individualizada em seus sites.
O Vitrine Virtual, que aprimora a vitrine de cada um dos departamentos dos sites da Cnova, é o primeiro passo para atingir esse objetivo. O projeto, de-mandado pelas áreas Comercial e de Marketing e conduzido pela TI, rendeu a Regis Borghi, CIO da Cnova, o prêmio de Executivo de TI do Ano na categoria Comércio atacadista e varejista.
Antes do Vitrine Virtual, todos os dias a área Comercial, responsável por cada um dos setores dos sites, como Casa e Escritório ou Entretenimento, sele-cionava os produtos que iriam para a vitrine. Depois, colocava as informações em uma planilha e enviava para o Marketing desenvolver a página que apare-cia para o cliente.
Borghi explica que o Marketing já utilizava dados do Business Intelligente (BI), que incluía vendas e rentabilidade, para avaliar com o Comercial quais produtos deveriam ir para a vitrine de cada departamento. “Com o projeto, então, associamos as informações de vendas do BI com as de navegação dos sites em um único repositório e, por meio de análises estatísticas preditivas, decobrimos os produtos que melhor converteriam em vendas em cada vitrine do site”, detalha.
A mudança foi signi� cativa para a Cnova, diz Borghi. Embora não apre-sente números, ele conta que com o Vitrine Virtual foi possível aumentar a taxa de propensão de compras, a conversão e a melhorar a produtividade dos
Por DÉBORAH OLIVEIRA
REGIS BORGHI, CIO DA CNOVA, USA SUA
EXPERIÊNCIA EM COMÉ-RCIO ELETRÔNICO PARA
CONDUZIR, AO LADO DAS ÁREAS DE NEGÓCIOS, UM
PROJETO DE MELHORIA DAS VITRINES VIRTUAIS
NOS SITES DA EMPRESA
consumidorDe olho no
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com ênfase em Marketing, o execu-tivo construiu ao longo desses anos um perfil diferenciado: ele especial-izou-se, por força do destino, em negócios de e-commerce.
Borghi iniciou a carreira como estagiário no Citibank, em 1985. Em seguida, partiu para um startup do banco até ser convidado para iniciar as atividades da Americanas.com. Anos depois, participou da abertura da Pernambucanas.com, Walmart.com e PontoFrio.com.
“Como uma companhia que nasce digital, temos de evoluir mais rapidamente que as empresas que estão iniciando essa jornada. Temos que arriscar mais, seja em novas tec-nologias, funcionalidades ou metod-ologias de trabalho. Nesse sentido, li-dero a equipe balanceando os riscos inerentes às experimentações e pro-vas de conceito, e os compromissos assumidos para o nosso resultado”, observa o executivo. itf
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times Comercial e de Marketing, pois todo o processo foi automatizado. Com isso, o próx-imo passo é usar essas informações para personalizar a página dos clientes, com base no histórico e nas preferências de cada um deles.
Para garantir que tudo saísse da forma esperada, o trabalho prévio da TI foi exaustivo. “Fizemos várias provas de conceito e testes de regressão para confrontar o modelo com a realidade”, afirma. Contribuiu para o sucesso da iniciativa o apoio integral das áreas de negócios. “O projeto foi fruto da parceria entre as áreas e não conduzido como uma relação cliente-fornecedor ou usuário-fornecedor”, destaca. Outro ponto positivo, completa, foi o comprometimento das equipes, valor altamente valorizado por Borghi.
Perfil diferenciado
O CIO lembra que as áreas de negócio são grandes demandantes de TI e os colabo-radores, em geral, têm grande conhecimento do mundo digital, até por isso, “a TI tem de avaliar a necessidade de cada área e dosar com o que é solicitado com o que é desenvolvido, sempre pensando no retorno das ações”, diz.
A experiência de Borghi no setor o ajuda bastante a definir, junto com sua equipe, prioridades e métodos de trabalho. Formado em processamento de dados e administração
COMÉRCIO ATACADISTA e vARejISTAPosição na categoria emPresa Finalistas
1 cnova regis Borghi
2 supermercados aBc Ubirajara santos
3 Pão de açúcar mara maehara
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autonomiaPor DÉBORAH OLIVEIRA
VENCEDOR DO PRÊMIO NA CATEGORIA CONSTRUÇÃO E
MATERIAL DE CONSTRUÇÃO, ROBERTO NAKAMOTO, CIO DA
CYRELA, PROMOVE UMA GESTÃO ABERTA E COLABORATIVA
Estimulando a
Logo que � nalizou o curso de Engenharia Elétrica na Universidade de São Paulo (USP), Roberto Naka-moto foi trabalhar na Accenture. Por lá, � cou 15 anos e passou por diver-sas áreas como desenvolvimento, su-porte, infraestrutura e governança. Sua atuação diversi� cada o ajudou a construir uma base sólida de conhe-cimento, que levou na bagagem para a Cyrela, quando aceitou o desa� o de liderar a TI em 2011.
Já do outro lado do balcão, para conduzir a área de tecnologia da infor-mação, Nakamoto, vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Construção e material de construção, pegou emprestado o que aprendeu com seus antigos gestores. “Os momentos que mais pude aprender foi quando meus líderes tinham con� ança no meu trabalho e me davam autonomia. E é isso que procuro implantar no meu es-tilo de gestão”, conta.
Segundo ele, seus liderados têm autonomia para propor novas soluções e se envolver com as áreas de negócios, pois para o executivo sua equipe não pode se limitar ao aspecto tecnológico. Tem de ir além e se envolver também com os demais departamentos.
Contar com uma equipe forte, engajada e comprometida foi outro aprendizado da época de consul-toria. “É muito importante ter as pessoas certas no lugar certo, com
o mesmo objetivo”, relata. A a� r-mação pode parecer óbvia, diz, mas, na prática, é difícil de executar. “Não importa a tecnologia ou a metodo-logia, se as pessoas envolvidas não estiverem motivadas e preparadas para executar uma transformação, o trabalho não será bem-sucedido”, completa. Essa visão, segundo ele, foi rea� rmada após a conclusão do projeto ‘Novo Relacionamento Cli-ente da Cyrela’.
A iniciativa surgiu da necessi-dade de aprimorar a atenção aos clientes da empresa por meio de um atendimento mais ágil. A ideia era facilitar o agendamento de vis-torias e de técnicos para assistência técnica e o processo de repasse com as instituições � nanceiras. Além disso, buscava melhorar o controle de cobrança e disponibilizar um ca-nal para que as principais demandas fossem atendidas on-line.
Com o cliente sempre no coração da estratégia, a TI, em linha com os negócios, de� niu que todas as informações do consumidor deve-riam ser suportadas por uma única plataforma. Para se ter uma ideia, no cenário anterior, para abrir um chamado de vistoria em unidades da Cyrela, por exemplo, o pro� ssional do Sistema de Atendimento ao Cli-ente (SAC), realizado por telefone, tinha de abrir cinco telas para veri� -
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car informações sobre o consumidor. Esse processo consumia muito tempo e prejudicava a produtividade dos funcionários.
Nakamoto relata que foi estabelecido um fluxo de informações para facilitar o processo e uma nova ferramenta de gestão de relacionamento com o cliente foi implantada. A mudança aumentou o fluxo de acesso ao site de relacionamento ao cliente na mesma proporção que os chamados telefônicos para a central de atendimento diminuíram na ordem de 40%.
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Construção e material de ConstruçãoPosição na categoria emPresa Finalistas
1 cyrela roberto nakamoto
2 sasazaki leandro Bocalon
3 odebrecht realizações imobiliárias luis rogério de souza
Na área de assistência técnica, os profissionais, hoje, têm melhor visibilidade sobre os atendimentos que têm de cumprir e conseguem visualizar se determinada ocorrên-cia é reincidente ou se foi bem e-xecutada refletindo na melhoria da qualidade do serviço.
O CIO lembra que seu maior de-safio no projeto foi gerenciar a ansie-dade das áreas de negócios. “A lista de pedidos de melhorias era enorme. Tivemos de conversar bastante com os departamentos e então estabelecemos ciclos rápidos de desenvolvimento para colocar as demandas no ar o quanto antes”, detalha o executivo.
A sintonia com a área de negó-cios foi fundamental para o sucesso da ação. Nakamoto relata que antes os projetos de TI eram considerados de TI, mas depois de sua chegada à Cyrela o cenário mudou. Agora, a guarda do projeto é compartilhada. TI e negócios têm as mesmas responsabilidades.
Gestão abertaAdepto da gestão aberta, o CIO
da Cyrela comenta que sua área não tem paredes, o que permite que todos os colaboradores da TI, cerca de 60 pessoas, sintam-se à vontade para procurar por ele. “Aqui, as barreiras físicas não existem e esse formato fa-cilita a comunicação”, assinala.
O CIO procura sempre optar pela delegação das atividades e por isso tem acompanhamento constante com seus colaboradores diretos. “Di-vido os profissionais em equipes. Cada uma com um foco. Com esse pessoal, tenho uma conversa mais próxima”, afirma, completando que com o restante da equipe mantém re-uniões periódicas.
Já que cada profissional tem sua responsabilidade para o sucesso do todo, Nakamoto diz que atitude é uma característica que não pode faltar em seus colaboradores. “Mais do que conhecimento técnico, tem de mostrar comprometimento e pró-atividade. Isso torna-se um ciclo virtuoso e, assim, consegui-mos criar uma equipe homogênea”, finaliza o vencedor. itf
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longo prazoPensando no
Ganho de escala tem sido um pilar fundamental para o crescimen-to do setor educacional no Brasil. Fusões e aquisições tornaram-se co-muns nesse segmento, criando gru-pos gigantes. E em meio a tudo isso, a TI acaba sendo uma das áreas mais bene� ciadas, já que com porte maior e capital aberto, investir em tecno-logia torna-se fundamental até para suportar processos de governança. E foi pensando desta maneira que a Kroton Educacional colocou TI como um dos pilares de crescimento da companhia.
Como explica Ailton Brandão, CIO da instituição, tecnologia é um dos eixos estratégicos para melhoria de processo, criação de produtos e, claro, redução de custo. “É parte da estratégia da companhia o uso da TI para ganho de escala. A empresa per-cebeu que sem uma TI organizada e preparada não seria possível esse crescimento”, resume. E crescer virou algo da rotina quando se avalia todo o histórico desse grupo educacional que ganhou vida em 1966, mas que, a partir de 2007, quando abriu capital, o avanço veio em forma de salto. Eles saíram, por exemplo, de cerca de 20 mil alunos naquela ocasião para mais de 1 milhão atualmente, em grande parte, é verdade, em função da fusão com a Anhanguera Educacional, ocorrida em 2013 e que contribuiu
para a criação de um dos maiores grupos educacionais do mundo.
O histórico de aquisições inve-jável e a taxa de crescimento bastante elevada trouxe também desa� os. No caso especí� co da TI, chegaram com essas operações diversos sistemas e bases de dados que precisavam tra-balhar integrados e de maneira inteli-gente. E aí começa um trabalho árduo sob a liderança de Brandão. Uma das principais iniciativas nesse sentido é o que ele chama de K-Hub, que acel-era a integração tecnologias legadas e dados e também a implantação de novas soluções. “Em educação não tem ERP monolítico que gera tudo, é um conjunto de sistemas que pede integração entre eles e com qualidade dos dados”, comenta.
Mas conviver com 50 sistemas e diferentes bases de dados não é fácil, por isso, a iniciativa trouxe diversos ganhos, inclusive � nanceiro. De acor-do com Brandão, existem projetos de integração que, por conta do K-Hub, tiveram redução de custo apurada em 75%. No que se refere à base de da-dos, a TI trabalha neste momento na integração de dados de todos os alu-nos em um único ponto. No modelo antigo, eram quatro bases e qualquer alteração precisaria ser atualizada nas quatro instâncias. Depois de um forte trabalho de integração e melhorias de infraestrutura, tudo está integrado.
PARA ACOMPANHAR O CRESCIMENTO VERTIGI-NOSO DA KROTON EDU-
CACIONAL, CIO AILTON BRANDÃO APOSTA EM
GANHO DE EFICIÊNCIA E INTEGRAÇÃO DA BASE DE DADOS DE ALUNOS
Por VITOR CAVALCANTI
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Como TI se converteu em um eixo estratégico na Kroton, os pro-jetos são aprovados e priorizados em reunião de board, com grande ajuda de um escritório de PMO que responde para a presidência. Embora isso seja um facilitador para a área, traz também desafios em relação à venda de projetos, sobretudo, os de cunho mais técnico como o K-Hub.
“Esse caso foi mais complexo, quando você tem um projeto de TI que a base é o processo de negócio, ele é aprovado em função do benefí-cio do processo à companhia, nesse caso os ganhos não eram tão visíveis e viriam em até três anos”, relembra Brandão. Em casos como esse, o exe-cutivo afirma que o ideal é recorrer ao intangível para convencer. Como mostrar que vale aportar dinheiro em algo que não se vê e que o retorno demora? “Trabalhamos muito a ima-gem do projeto, bolamos uma marca, mostramos que tipo de problemas ele resolveria, mapeamos fluxos de informação que eram caóticos antes do projeto e estavam no dia a dia das pessoas. Mostramos cenários e apon-tamos como seria no futuro quando o projeto estivesse implantado.”
O que Brandão fez, na essência, foi traduzir a linguagem técnica que dominaria qualquer tipo de apresen-tação em uma TI tradicional, para algo palatável, com exemplos e com um forte trabalho de marca e visão de futuro. Isso não significa, entretanto, que o trabalho está todo feito. O CIO sabe que o esforço é contínuo, mas ressalta que tem contribuído muito para mudar a imagem da TI. Se antes o departamento era visto pelo atraso nas entregas, hoje o cenário é difer-ente. “Minha meta era criar uma infraestrutura robusta para garantir crescimento e fiz um trabalho grande com cada diretor e vice-presidente da empresa. Fizemos um trabalho de longo prazo para construir soluções e colocamos bons interlocutores na TI para atender as áreas, eles vivem a re-alidade da empresa para mostrar uma TI propositiva e não reativa.” itf
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educaçãoPosição na categoria emPresa Finalistas
1 Kroton educacional ailton Brandão
2 Universidade de Uberaba (Uniube) luciano Pereira
3 grupo ser educacional Joaldo Diniz
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À prova de
ENTREGA DE PROJETO DE OBRIGATORIEDADE DE AIRBAG
DUPLO FRONTAL EM TODOS OS VEÍCULOS PRODUZIDOS NO BRASIL
DESAFIOU THIAGO QUEIRÓS, CIO DA TAKATA-PETRI, A TROCAR SISTEMAS
LEGADOS DE 20 ANOS EM 18 MESES
Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM
A obrigatoriedade de airbag duplo frontal em todos os veículos produzidos no Brasil ampliou os negócios da indús-tria japonesa Takata-Petri, exigindo uma reengenharia dos sistemas de TI para suportar os processos de fabricação lo-cal desse dispositivo de segurança. A corrida para entrega do componente às montadoras desa� ou � iago Queirós, CIO da companhia para a América do Sul, a passar por uma prova de fogo com a troca do legado de quase 20 anos em um tempo recorde de 18 meses.
"Trabalhávamos cerca de 18 horas por dia para a virada do projeto no Uruguai e no Brasil", conta Queirós, que teve trabal-ho reconhecido pela matriz. A experiên-cia tornou-se padrão global e será expor-tada para Ásia, Estados Unidos e Europa. Esse foi um dos fatores que contribuíram para a conquista do CIO do prêmio de Executivo de TI do Ano, na categoria In-dústria automotiva e autopeças.
Quando chegou à Takata-Petri, há quatro anos, Queirós sugeriu renovação do sistema de gestão empresarial (ERP), implementado há 19 anos, com sobre-vida por meio de customizações, jun-tamente com outras aplicações satélite, que processam negócios das três plan-
tas no País: uma em Jundiaí (SP) com produção de airbag; outra em Piçarras (SC) com fabricação de tecidos para cin-to de segurança; e a terceira em Mateus Leme (MG), que monta volantes.
"Tínhamos um Frankenstein e o custo para mantê-lo era alto", recorda o executivo. "Quanto mais adiava a substi-tuição do legado, mais horas a empresa pagava com customização", lembra o CIO, que teve di� culdade para justi� -car os investimentos em um projeto de renovação do portfólio de TI.
O cenário mudou quando o Con-selho Nacional de Trânsito (Contran) baixou uma resolução em 2009, obrig-ando a indústria brasileira a colocar air-bag nos carros, cuja medida entrou em vigor em janeiro de 2014. Na época, a Takata-Petri decidiu abrir uma fábrica no Uruguai para produção de compo-nentes para o dispositivo de segurança. A planta foi projetada com novo sistema de ERP e infraestrutura de TI moderna para suportar a operação.
Os bons resultados do Uruguai deram aval para execução do projeto da subsidiária brasileira, também con-templada com uma fábrica de airbag. "Passamos por uma prova de fogo. A
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QAD, que funciona integrado com outras cinco aplicações vitais como de logística, datawarehouse, manutenção (MRO), manufatura (MES) soluções e � scais. Todos foram preparados para serem processados em uma plata-forma mista, com cloud híbrida, o que contribuiu para acelerar o projeto.
COLHENDO OS FRUTOSEm um ano, o projeto gerou retor-
no do investimento. "O maior ganho se deu em uma melhoria signi� cativa no planejamento de produção, con-trole de estoque e gestão de materiais indiretos, vinculados a projetos de fer-ramentas e automação", avalia Que-irós. A iniciativa também habilitou a empresa a bene� ciar-se da "Lei do Bem" do governo federal, que concede incentivos � scais a projetos de ino-vação, pesquisa e desenvolvimento.
O CIO aponta ainda redução de 15% no nível de inventário e maior controle dos processos industriais com aprimoramento da gestão da qualidade interna. A Takata-Pretir tem agora como exigir e debitar o cus-to por não cumprimento das exigên-cias de qualidade pelos fornecedores. Essas novas práticas, segundo Quei-rós, reduzem o risco de compliance, tornando os processos mais robustos e transparentes pelos controles contra falhas operacionais ou fraudes.
A visibilidade conquistada com o projeto, diz Queirós, é resultado de um trabalho conjunto com seu time de TI de 20 pro� ssionais para atender a América do Sul. "Sozinho não faço nada", admite o CIO, com estilo de liderança descentralizado que conta com quatro gerentes que atuam com os demais da equipe.
"Digo a eles que � quem no varejo, enquanto eu cuido do atacado, que é a estratégia do negócio. Meu papel é ligar as peças para atingir as expecta-tivas da empresa", a� rma o executivo, que diariamente promove uma re-união chamada "Bom dia TI", na qual atualiza seus líderes sobre os planos da companhia e avalia incidentes que impactam a operação. ITF
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percepção sobre a TI mudou completamente. Hoje, a TI do Brasil é modelo para as im-plementações globais, referência em de� nições de processos e planejamento estratégico", comemora o CIO.
O time de Queirós revisou e implementou mais de 170 processos de negócios, envol-vendo a troca de um sistema legado por um ambiente revitalizado. O coração é o ERP da
INDÚSTRIA AUTOMOTIVA E AUTOPEÇASPOSIÇÃO NA CATEGORIA EMPRESA FINALISTAS
1 Takata-Petri Thiago Queirós
2 CNH Industrial Ignazio Marchese
3 Mangels Elio Silva
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perfeita
CIO DA MONDELEZ BRASIL, CARLOS BUSS, MOSTRA FORTE
INTEGRAÇÃO COM NEGÓCIO E SE PREPARA, APÓS IMPLANTAÇÃO
DE PROJETO QUE IMPACTOU ATÉ RECEITA DA CORPORAÇÃO,
PARA ASSUMIR POSIÇÃO INTERNACIONAL NA COMPANHIA
Na sintonia
O mundo dos sonhos para um CIO é ter sua área reconhecida como compo-nente estratégico na corporação, poder discutir com corpo diretivo e líderes das áreas de negócio projetos e a melhor abor-dagem para algumas iniciativas. O que muitos sonham, no entanto, é re-alidade para Carlos Buss, CIO da Mon-delez Brasil. Há oito anos na companhia, o executivo desenvolveu, ao assumir a posição de líder de TI, uma postura aber-ta, treinou seu time para pensar o negócio � m e consegui uma integração bastante forte com os líderes da corporação, tendo um trabalho totalmente alinhado com o planejamento estratégico da fabricante de produtos alimentícios.
No fundo, Buss criou praticamente uma sintonia perfeita entre TI e negó-cio. O executivo explica, por exemplo, que diversos projetos corporativos são liderados pela área de tecnologia a partir de de� nição junto ao comitê diretivo. Eles estudam os impactos e de� nem quem serão os habilitadores. Existe um projeto em andamento que é de planejamento com liderança total da TI e outro de mar-gens em supply chain onde a TI suporta a atividade. Já na iniciativa Loja Perfeita, com a qual o executivo sagrou-se vence-dor da categoria Indústria de alimentos, bebidas e fumo do prêmio Executivo de TI do Ano, a liderança foi dos pro� ssion-ais de tecnologia, embora o impacto seja totalmente comercial e de grande im-portância para o marketing.
A iniciativa mapeou itens como me-lhor disposição dos produtos por catego-ria – e a Mondelez tem várias como cho-colates, biscoitos, balas, gomas de mascar - em cada um dos diferentes pontos de vendas. Ou seja, qual produto deveria � -car em evidência numa banca de jornal, como uma bomboniere pode faturar mais a partir de determinada organização dos produtos na prateleira e o que fazer em um grande supermercado. O que parece um trabalho simples e básico, no entanto, não é adotado por muito concorrentes.
“Para cada tipo de loja temos um portfólio adequado e entendemos qual a visão do consumidor em cada ambiente. A maioria dos concorrentes tem a mesma estratégia para todos os pontos. Tivemos o cuidado de pensar uma oferta dife-rente para cada tipo de loja”, relembra o CIO. Depois de todo esse estudo, foram de� nidos KPIs, processos, sistemas, ca-pacitação do promotor e um trabalho realizado também com os varejistas e dis-tribuidores que atuam com exclusividade para entender o novo momento.
Promotores de vendas e distribui-dores são peças essenciais no projeto, uma vez que, a partir do trabalho de coleta de dados realizados por eles, o projeto ganha ainda mais corpo. Essas pessoas capturam preços, posicionamento de mercadoria da Mondelez e da concorrência e tudo é utilizado de maneira estratégica por meio do sistema de inteligência de dados, re-sultando em melhorias na distribuição de
Por VITOR CAVALCANTI
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produtos e até na estratégia de oferta. Um trabalho essencial, mas carregado de desafios, sobretudo em relação aos varejistas, que respondem por 50% do faturamento da empresa.
Bons resultados“Nossa força de vendas usa nosso software, os varejistas usam o deles e fizemos
uma integração de dados. E aí tem desafio grande. Às vezes captura um item que está no sistema dele e não está no meu. Mas, hoje, temos 90% de visibilidade do sellout”, comenta, para completar: “Primeiro fizemos uma integração de dados muito forte e fo-mos evoluindo, queríamos distribuir o sistema para eles usarem no começo do projeto, mas chegamos a um modelo de integração de dados no qual o ERP deles está integrado ao nosso master data".
O projeto como um todo produziu resultados que saltaram aos olhos da empresa, referendando todo o discurso de uma TI mais próxima do negócio e que entende o que acontece na ponta. A companhia apurou crescimento forte nas vendas dos produtos ex-postos nas chamadas hot zone, como prateleiras próximas ao caixa do supermercado, e no caso dos produtos que ficam no fundo da loja, a melhora foi um aumento significativo de eficiência, diminuindo a ruptura pela visibilidade. “Antes tínhamos problema de não reposição de gôndola e queda nas vendas. Essa execução melhorou bastante. Crescemos dois dígitos ano passado no Brasil e muito disso pela implantação da Loja Perfeita que ainda não está em todos os canais de distribuição.”
Os bons resultados do Loja Perfeita, aliados à estratégia de TI desenhada e implanta-da nos últimos cinco anos no Brasil, que mudou a cara do departamento e o deixou mais próximo do negócio, garantiram a Buss uma projeção internacional na corporação, re-
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IndústrIa de alImentos, bebIdas e fumoPosição na categoria emPresa Finalistas
1 mondelez international carlos Buss
2 master Blenders alexandre carvalho
3 marilan alberto Brunassi
sultando em um convite para assumir uma posição no escritório global de CIO, baseado em Chicago. O objetivo é que ele leve a experiência brasileira para ser replicada globalmente, de for-ma a atender objetivos corporativos como engajamento do consumidor do futuro via mobilidade, eficiência no backoffice e redução de custo. itf
PerfilApós oito Anos de cAsA, cArlos Buss se prepArA pArA um desA-fio internAcionAl no escritório gloBAl de cio, BAseAdo em chi-cAgo (euA). Algo conquistAdo Após o sucesso dA implAntAção do projeto lojA perfeitA e dos resultAdos Atingidos não ApenAs nA iniciAtivA, mAs tAmBém pelo modelo de gestão desenvolvido por ele no depArtAmento de ti. Aqui no BrAsil, o executivo se en-volve constAntemente nA defini-ção dA estrAtégiA dA compAnhiA e ApontA A presidênciA como A áreA que mAis desAfiA o depArtAmento. Além disso, ele indicA que A lide-rAnçA dA corporAção esperA dA ti sempre inovAr e criAr o novo.
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Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM
A mobilidade é peça-chave na estra-tégia da Nufarm, indústria australiana do setor agrícola, que opera no Brasil com fábrica em Maracanaú (CE), e vem registrando crescimento dos negócios de 30% ao ano. Para manter esse ritmo agressivo, a companhia reestruturou seu departamento comercial e automatizou sua força de vendas com a implemen-tação do projeto CRM-Salesforce, per-mitindo que os times de campo façam pedidos on-line onde quer que estejam, até no carro, por meio de dispositivos móveis conectados à internet.
Com cinco centros de distribuição no Brasil, localizados em Barueri (SP), Londrina (PR), Carazinho (RS), Cuiabá (MT) e Maracanaú (CE), além de es-critórios comercial e de marketing na capital paulista, a Nufarm conta com mais de cem vendedores espalhados pelo País. Ao todo, o departamento comercial soma 200 pessoas, com os cem usuários que trabalham interna-mente, apoiando na venda de produtos na área química de defensivos agrícolas para culturas de citros, cana de açúcar, café, milho, tomate, feijão, soja, al-godão, batata e pastagem.
Antes, as equipes de campo atuavam com notebooks, que acessavam apli-cações sem muita agilidade. A pressão do departamento comercial para aumen-tar as vendas fez com que a TI buscasse alternativas para equipar melhor esses pro� ssionais. Hoje, eles trabalham com smartphones Samsung Galaxy e iPhone, conectados ao CRM-Salesforce com to-tal integração ao sistema de gestão em-presarial (ERP) Oracle da empresa.
"A aplicação está na nuvem e disponív-el nos smartphones de todos os usuários 99,99% do tempo, em qualquer lugar, seja com acesso à internet, intranet, redes wi-� , ou tecnologia de dados móveis (3G ou 4G)", relata Marcos Bueno, CIO da Nufarm para a América Latina, vencedor do prêmio de Executivo de TI do Ano na categoria In-dústria química, petroquímica, óleo e gás.
O plano de marketing da Nufarm, apoiado em dados do Ministério da Agri-cultura, aponta crescimento exponencial do agronegócio no Brasil. Esse potencial estimulou a empresa a traçar estratégias para explorar novos mercados no País, com investimento em aquisições, como é o caso das compras recentes da Nuseed e da Atlântica Sementes.
Liderança
COM PROJETO DE MOBILIDADE E NUVEM,
CIO DA NUFARM, MARCOS BUENO,
MUNE EMPRESA PARA MANTER CRESCIMENTO
DE 30% AO ANO
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"Porém, os requisitos do negócio continuam com as premissas normais, ou seja, vender mais, gastando menos, com lucratividade (margem líquida sobre Netsales maior), com elevação da eficiência e produtividade", diz o CIO. Essa necessidade abriu espaço para a TI propor uma solução para alavancar os negócios com reformulação de todo o departamento comercial, iniciando pelo sistema de vendas, equipamentos das equipes de campo e revisão dos processos.
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IndústrIa químIca, petroquímIca, óleo e gásPosição na categoria emPresa Finalistas
1 nufarm marcos Bueno
2 akzonobel claudiney Belleza
3 Enfil carlos espínola
Brasil exporta inovação A revitalização dos sistemas co-
merciais com CRM na nuvem para acesso via dispositivos móveis, segun-do Bueno, são essenciais para a Nufarm perseguir a meta de incremento de 30% dos negócios nos próximos cinco anos.
"Não daria para crescer nesse rit-mo com a solução anterior", admite o CIO. As inovações do projeto do Brasil fizeram brilhar os olhos do board local e também da matriz, em Melbourne, na Austrália. A iniciativa do Brasil tornou-se mundial, com exportação para outras filiais da companhia pre-sente em 101 países distribuídos por cinco grandes regiões: Austrália/Nova Zelândia, América Latina, África, Eu-ropa e América do Norte.
Na América Latina, de grande im-portância para a Nufarm, responsável por 25% dos negócios globais, o pro-jeto CRM-Salesforce contempla, além de Brasil, Colômbia e Argentina. Para Bueno, o projeto faz com que a Nu-farm seja mais agressiva na busca por aumento da competitividade e traz vi-sibilidade para TI. A empresa passou a enxergar a área como um departamen-to de inovação, que pode ser grande aliado para se diferenciar no mercado.
"Garantimos liderança ativa nos processos de inovação da companhia, mantendo constante contato e alinha-mento com as áreas clientes", afirma o executivo, enfatizando que o maior desafio dos líderes de TI é ser visto como parceiro estratégico.
Em busca desse reconhecimento, ele tenta respirar negócios o tempo todo e estimular sua equipe, reforçando que cada um é peça-chave em qualquer projeto. Em e-mails para os funcionári-os, trata seus líderes como "champions" por acreditar que joga com um time de campeões que pode ganhar muitas medalhas e prêmios como o que acaba de levar da IT Mídia. itf
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Por EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA REVISTA IT FORUM
PROJETO DE MONITORAMENTO WIRELESS PARA PROTEÇÃO DA
FLORESTA SOB O CONTROLE DA CENIBRA GARANTIU AO
CIO RONALDO RIBEIRO, HÁ 28 ANOS NA EMPRESA, O PRÊMIO
DE EXECUTIVO DE TI DO ANO, NA CATEGORIA PLÁSTICOS,
BORRACHA, PAPEL E CELULOSE
Responsável pelo manejo de uma � oresta de 255 mil hectares, distribuída por 54 municípios do Leste de Minas Gerais, a Cenibra encontrou nas tecno-logias wireless uma aliada para proteger seu plantio contra incêndios e furtos de madeira. Um so� sticado sistema de videomonitoramento detecta qualquer sinal de fogo nas áreas de propriedade da companhia, uma das maiores produtoras mundiais de celulose branqueada de � -bra curta de eucalipto.
A iniciativa, considerada uma ino-vação para esse tipo de indústria, foi liderada por Ronaldo Ribeiro, gerente de Tecnologia da Informação e Telecom da Cenibra, que conquistou o prêmio de E-xecutivo de TI do Ano, na categoria Plás-ticos, Borracha, Papel e Celulose.
Chamado de Projeto de Vigilância Florestal, o sistema, que funciona como uma espécie de Big Brother da mata, � s-caliza 24 horas, sete dias da semana, as reservas da Cenibra, em operação há 43 anos e hoje é controlada pelo Japan Brazil Paper and Pulp Resources Debelopment.
Contratado pela Cenibra há 28 anos, sendo os últimos quatro na posição de CIO, Ribeiro diz conhecer a empresa, que foi seu primeiro emprego, como a palma da sua mão. Antes de assumir o desa� o de coman-dar a TI, ele respondia pela área de au-tomação industrial, onde adquiriu bagagem sobre os processos da organização.
Hoje, o executivo transita com desen-voltura por todas as unidades, o que facili-ta na hora de propor soluções que tragam valor para os negócios da companhia. "O papel de um CIO é pensar o tempo todo em inovação para gerar economia para a empresa", sintetiza.
Foi com esse intuito que nasceu o sistema de monitoramento, desen-hado para automatizar a vigilância em campo realizada por operadores físi-cos e gerenciar com eficiência o risco de queimadas do plantio de eucalipto. A solução transmite imagens com ex-atidão de anormalidade nas áreas de propriedade da indústria para que a central de operação acione a brigada de incêndio, evitando que o fogo se alatre.
Prata da
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"Em florestas de eucalipto são comuns incêndios criminosos e roubos de madeira até mesmo as já colhidas. Com o sistema, houve maior precisão na vigilância e menor perda com desvios de madeira", informa o executivo.
Anualmente, a Cenibra registra cerca de 300 ocorrências de focos de incêndios em suas áreas. "Há muita gente colocando fogo nas florestas e precisávamos de um
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Plásticos, Borracha, PaPel e celulosePosição na categoria emPresa Finalistas
1 cenibra ronaldo ribeiro
2 celulose riograndense cesar almeida
3 Berneck Waldir oliveira
sistema de vigilância eficicente e mais seguro do que o que tínhamos", argumenta o executivo.
Para viagiar suas 54 reservas flo-restais em lugares de difícil acesso, a Cenibra construiu 26 torres, de 40 metros de altura cada uma, onde ficam operadores, que se revezam em três turnos, observando as áreas com uso de binóculos. Quando percebem anor-malidades, eles transmitem mensagens por rádio para a central de operação.
"Manter operadores nessas torres significa ter três turnos com custos para cumprimento das necessidades bási-cas, normas do Ministério do Trabalho (MTE), transporte e ainda riscos à se-gurança pessoal", explica o CIO. Com o aumento das exigências legais, a TI foi chamada para apresentar uma alternati-va tecnológica. Dessa necessidade, nas-ceu o sistema que automatiza o serviço de vigilância em campo, concebido com a ajuda de três fornecedores.
Ganhos para os neGóciosSegundo Ribeiro, o novo sistema
de monitoramento traz ganhos sig-nificativos para a Cenibra. "Após a implantação das quatro primeiras tor-res, pôde-se observar maior eficiência operacional", diz. Assim, a brigada de incêndio é deslocada em situações reais de acidentes, deixando de aten-der alarmes falsos ou ocorrências fora das áreas da companhia.
Quando o monitoramento cobrir toda a floresta da Cenibra, haverá uma queda das despesas com o prin-cipal insumo da produção de celu-lose: a madeira, responsável por 70% dos gastos diretos.
Pelos cáculos do executivo, o pro-jeto de monitoramento atingiu uma taxa de retorno do investimento de 143% e a solução se pagará em sete meses. "Provamos que o sistema traz resultados", comemora o CIO, que adota o modelo da transparência para conduzir seu time. "Um líder tem de ser como um espelho para que as pes-soas se enxerguem e sintam-se in-spiradas", define. itf
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inovaçãoPor EDILEUZA SOARES | ESPECIAL PARA A REVISTA IT FORUM
Pressionada a praticar inovação constantemente nos negócios, o Grupo SH Brasil, sistema integrado de saúde, com sede em Salvador (BA), colocou em prática seu olhar clínico para buscar ideias criativas na organização. O trabalho entrou em ação por meio do projeto SH2020, que desa� a colaboradores jovens com domínio de novas tecnologias, chamados de "Nascidos Digitais", a darem sugestões para melhoria de processos ou criação de produtos.
O projeto foi idealizado por Haroldo Peon, diretor de Tecnolo-gia e Inovação do Grupo SH Brasil, com apoio das áreas de negócios e de Recursos Humanos. A ação foi bem recebida pela companhia e deu visibilidade ao CIO, o que pesou ao seu favor na conquista do prêmio de Executivo de TI do Ano, na ca-tegoria de Saúde.
"O setor da saúde caracteriza-se por um movimento signi� cativo em termos de atualização tecnológica, com uso de equipamentos so� stica-dos e práticas médicas. Mas a ino-vação na gestão de negócios ainda
apresenta índice baixo", revela o CIO do Grupo SH Brasil, que controla seis unidades: Hospital Santa Hele-na, Emergência Santa Helena, Clíni-ca Santa Helena, Laboratório Santa Helena, Plano de Saúde e Gestão em Saúde Empresarial (GSE).
O SH2020 nasceu para mudar essa realidade no conglomerado que cuida de aproximadamente 85 mil vidas, com uma equipe de 1,1 mil integrantes, jun-tamente com cerca de 550 pro� ssionais de saúde. A companhia explora o mer-cado de saúde privada há 25 anos, com atuação na região metropolitana de Salvador e interior da Bahia.
O desa� o de inovação lançado pelo Grupo SH Brasil reúne colabo-radores e pro� ssionais de saúde da companhia com o per� l de “Nascidos Digitais”. Para integrar ao projeto, os participantes precisam ter até 28 anos, nível superior e não estar ligados a nenhum cargo de che� a na empresa. A proposta da iniciativa é promover en-contros periódicos com essas pessoas, utilizando metodologia especí� ca, para que apresentem propostas inovadoras que possam ser colocadas em prática.
HAROLDO PEON, LÍDER DE TI DO GRUPO SH BRASIL, DESTACA-SE
COM PROJETO "NASCIDOS DIGITAIS", QUE, ENTRE DIVERSAS
NOVIDADES, CRIOU SERVIÇOS ON-LINE PARA APRIMORAR RELA-
CIONAMENTO COM CLIENTES
Fábrica de
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USINA DE INOVAÇÃO O SH2020 entrou em ação há um ano com 15 "Nascidos Digitais" e agora conta com 36
participantes. Para Peon, a iniciativa vem apresentando bons resultados porque os jovens cresceram no meio tecnológico. Por usarem redes sociais e novas ferramentas de internet intensamente, esses funcionários dão pistas de serviços ou produtos que podem agradar aos consumidores do Grupo SH Brasil.
"Alguns serviços nasceram a partir de ideias dos "Nascidos Digitais", como é o caso do atendimento ao cliente via web, que achávamos que não daria certo", conta o CIO. Outras sugestões que foram viabilizadas incluem o agendamento de consulta on-line e a entrega de resultados de análises clínicas pela internet. Quando esses exames � cam prontos, a em-presa envia mensagens curtas de texto (SMS) por celular para o cliente, novidade trazida pelos integrantes do SH2020.
Essas melhorias, segundo o CIO, trazem ganhos para a companhia, pois aprimorou processos de atendimento e relacionamento com clientes, bem como com fornecedores. São mudanças que geram vantagens competitivas para o grupo. Para ele, são importantes as contribuições dos "Nascidos Digitais”.
"Eles são criativos e nos obrigam a sair da zona de conforto", avalia Peon, que integra a geração X (nascidos entre 1960 e 1970), sucessora dos "Baby Bommers". Na sua avaliação, o projeto traz também aprendizado para TI, como a necessidade de acelerar a curva de conhe-cimento sobre novas tecnologias. "O projeto nos obriga a nos atualizarmos", reconhece.
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SAÚDEPOSIÇÃO NA CATEGORIA EMPRESA FINALISTAS
1 Grupo SH Brasil Saúde Haroldo Peon
2 Hospital Benefi cência Portuguesa Lilian Hoffman
3 Rede D’Or São Luiz Adriano Oliveira
Para o executivo, entender essa nova classe de futuros clientes e co-laboradores foi um grande desa� o, e desconstrói verdades que já estavam arraigadas. Assim, acredita que saiu ganhando a TI e a companhia, que descobriu ter internamente uma usina de inovação, com ideias que fomen-tam negócios do Grupo SH Brasil.
Com essa iniciativa, o CIO acredita ter criado uma ponte entre a experiência e a modernidade com os "Nascidos Digitais". Já para os jo-vens, o executivo acha que o projeto abriu oportunidade para discussão na prática de assuntos que eles es-tudam nos cursos de graduação de TI e de negócios. "Fomentamos trabalho colaborativo e abrimos espaço para novas possibilidades", relata. ITF
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barreirasPor DÉBORAH OLIVEIRA
ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO,
MOSTRA QUE É POS-SÍVEL APROXIMAR
ÁREAS E CONQUISTAR BONS RESULTADOS
PARA A EMPRESA
Com uma equipe de quase 1,2 mil pro� ssionais, entre funcionários e terceiros, não é todo líder que con-segue manter-se próximo ao time. Mas Italo Flammia, diretor-executivo de Tecnologia da Informação da Porto Seguro, quebra esse paradigma e conduz a TI com base na proximi-dade, sua marca registrada.
Sua gestão não resume-se a che-gar às manhãs na empresa, colocar o paletó na cadeira e ao � nal do dia fechar o computador e despedir-se. “Sou participativo, envolvo meus co-legas nas decisões e gosto de dar auto-nomia e responsabilidade na medida certa”, revela o vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Seguradoras e serviços � nanceiros.
Para ele, é essencial conversar, sentir as di� culdades, ouvir sug-estões e manter a TI sempre infor-mada e alinhada ao direcionamento estratégico dos negócios. “Proximi-
dade é a chave”, acredita. Com isso em mente, Flammia lidera uma série de ações para estar perto do time. Uma delas é o Comitê de Fun-cionários de TI, que conta com cerca de 60 pessoas, que representam os colaboradores da área, e com quem ele se reúne a cada dois meses.
O executivo também promove encontros periódicos com coorde-nadores e grupos funcionais, que incluem analistas de negócios. Além disso, toda quinta-feira Flammia blo-queia a agenda na parte da manhã para conversar com qualquer um de seus funcionários. Basta entrar em sua sala ou agendar um horário com sua assistente.
Seu estilo de gestão, no entanto, não � cou restrito à TI e espalhou-se para outras áreas. Flammia e seu time têm bom trânsito com o pessoal de negócios. “Tanto é que tenho espe-cialistas de TI, que respondem para
Quebrando
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mim, mas ficam alocados nas áreas de negócios, praticamente camuflados”, relata. Foi as-sim que a abordagem com o cliente, diz, ganhou novos contornos.
Essa mudança no relacionamento entre tecnologia da informação e negócios fortale-ceu-se especialmente após a implantação do Projeto TI MultiModal, iniciado em 2014. Seu objetivo era readequar processos, controles e metodologias para criar uma TI rápida, ágil e em linha com as especificidades de cada área. “A Porto Seguro é composta por 25 empre-
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SeguradoraS e ServiçoS financeiroSPosição na categoria emPresa Finalistas
1 Porto seguro italo Flammia
2 alelo Danilo Zimmermann
3 liberty seguros ana lúcia amaral
sas, cada uma com uma necessidade, velocidade e orçamento. E TI teve de se adaptar a essa realidade”, assinala.
Antes da chegada do projeto, o cliente interno fazia uma solicitação, a TI estruturava o orçamento e então as áreas aprovavam. Com a TI Mul-tiModal o quadro mudou. Criou-se um time funcional, autônomo, que faz o projeto do início ao fim, e o cli-ente participa de todas as fases. A TI usa um mix de metodologia Scrum e DevOps para fazer as coisas acon-tecem mais rapidamente.
Na parte de desenvolvimento do projeto, que antes consumia um período longo, todo o escopo é defi-nido em até três dias. “Nesse tempo, temos de entender as necessidades, notificar o custo e o prazo pronta-mente”, explica o executivo.
O imperativo por agilidade per-mitiu ainda que a Porto Seguro cri-asse uma área de pesquisa e desen-volvimento (P&D), que está sempre antenada com as novidades do mer-cado e realiza o alinhamento com as demandas internas para buscar as melhores soluções para os negócios.
Flammia relata que o seu maior desafio, e também aprendizado, no projeto foi mudar as regras do jogo. “Antes, fazíamos o que estava escrito no processo. Agora, é preciso fazer o que for melhor para o meu cliente. O importante é que satisfaça aos obje-tivos da empresa”, pontua.
A velocidade nas entregas de TI já é observada em todas as áreas. “Conquistamos nosso objetivo e nosso cliente percebe a mudança”, assegura, completando que pesquisa recente mostrou crescimento expres-sivo na satisfação do usuário interno.
Depois do sucesso, Flammia ar-risca conceder um conselho para os colegas CIOs: “Precisamos evitar as barreiras entre TI e negócios, pois todos têm o mesmo objetivo. Por isso, repensem seus modelos, moder-nizem a TI e trabalhem ao lado das demais áreas”, conclui. itf
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simplicidadePor DÉBORAH OLIVEIRA
PARA AGILIZAR PROJETOS, LISIAS
LAURETTI, CIO AMÉRICA LATINA DA SERASA
EXPERIAN, CONDUZIU A CRIAÇÃO DA TI
BIMODAL E AFINOU TIME PARA NOVOS
DESAFIOS
A arte da
Simplicidade e transparência de� nem o estilo de liderança de Li-sias Lauretti, CIO América Latina da Serasa Experian. Vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Serviços Diversos (turismo, call cen-ter, comunicação, consultorias, BPO etc), Lauretti é � gurinha marcada na lista, que em 2014 também o consa-grou como campeão. O feito não é por acaso. Desde que chegou à empresa, em 2005, Lauretti estabeleceu um novo ritmo na área de tecnologia.
Ouvir e aprender somam-se às qualidades de Lauretti. Para ele, não há problema algum em solicitar ajuda, caso não saiba o caminho a ser segui-do. No dia da entrevista para a Revista IT Forum, por exemplo, o executivo recorreu a um amigo CIO para orien-tá-lo sobre a melhor forma de resolver um problema. “Em dez minutos re-solvi algo que demoraria semanas pelo caminho tradicional”, diz.
O trabalho da TI e do seu maestro é grandioso. Com a batuta em mãos, o executivo conduz uma equipe de 450 pessoas com base na comunicação e sempre com o cuidado de mostrar que o trabalho e o resultado são coletivos. “Procuro ser simples em tudo o que faço e valorizo a perspectiva de grupo e não individual”, assinala.
O executivo conta que tem um time forte para lidar com a operação. O grupo a� nado abre caminho para Lauretti instigar, evangelizar e inspirar
tanto a equipe, como o resto da empre-sa. “Não adianta a TI se modernizar se os demais não � zerem o mesmo. O de-sa� o do CIO hoje, em geral, é ajudar a empresa e a área a dançar a música de forma diferente”, a� rma.
O fato de transitar por diversas áreas com facilidade fez o executivo ganhar cadeira cativa no board da em-presa. “Nosso CEO realiza periodica-mente ‘business reviews’. Sempre par-ticipo e é muito valioso porque posso direcionar projetos, já que TI é grande provedor e viabilizador”, relata.
Foi em um desses encontros que o executivo identi� cou uma oportu-nidade. As áreas de negócios tinham projetos que precisavam ser coloca-dos em prática muito rapidamente. Mas a TI no formato tradicional não conseguiria atender aos prazos.
ELEVANDO A RECEITAAtento às novidades do mercado,
o executivo tinha acabado de estudar o modelo TI Bimodal - capaz de lidar com problemas de forma ágil - e su-geriu implementá-lo na TI da Serasa. “Aprendi com meu pai, que era con-sultor econômico, a estar sempre em linha com as novidades. Eu gosto de dar notícias e não de recebê-las. Por isso, me preparo e busco alimentar a empresa com o que há de novo.”
Batizado de Apolo, o projeto adotou metodologia ágil para acel-erar a entrega de uma iniciativa de
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grande retorno financeiro com alta restrição de prazo. Foi selecionado como primeiro piloto um trabalho que reunia um conjunto de implantações que elevaria o consumo dos produtos já utilizados pelos clientes e movimentaria muitas equipes na sua execução. “A atividade foi executada dentro do prazo e com qualidade, elevando a receita do trimestre em US$ 5 milhões”, detalha.
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ServiçoS DiverSoSPosição na categoria emPresa Finalistas
1 serasa experian lisias lauretti
2 Demarest advogados nilson Busto
3 ecad José Pires
De acordo com o executivo, a cri-ação de uma operação nesses moldes permitiu entregar vários pequenos projetos antes do prazo previsto e dentro dos requisitos de qualidade definidos. Com o processo tradicion-al, a execução consumiria o dobro ou até mesmo triplo do tempo disponível para a entrega e não atenderia ao negócio e à meta financeira.
A rápida movimentação da equipe para estruturar uma TI Bimodal e os resultados foram uma suspresa para a área de negócios. “A reunião de identi-ficação do desafio foi à tarde e no final do dia já definimos quem participaria do projeto. O grupo todo estava mo-tivado e chegou a virar a noite desa-fiando os processos atuais”, lembra. A TI da Serasa ganhou, então, dupla personalidade: uma para alimentar o modelo atual e outra para projetos que demandam agilidade e fluidez.
Com a adoção da abordagem bimodal para a empresa e para TI, ele diz que foi possível obter ainda mais proximidade com o negócio, além de criar engajamento com o cliente externo e melhorar sua ex-periência. O sucesso da iniciativa foi tamanho que representou um marco na transformação do modelo de a-tendimento de TI e na evolução da parceria com o negócio, ganhando até a atenção do CEO global.
Lauretti, que acumula mais de 30 anos de experiência na área, relata que o time teve coragem de desafiar o status quo e que o maior aprendi-zado do projeto foi conseguir, com simplicidade, fazer as coisas de forma diferente. “Estabelecemos mudanças de paradigma, com base no conceito de que tudo é uma orquestra”, observa.
Com a transformação digital em curso da Serasa, desafio atual de Lauretti, o executivo afirma que a TI Bimodal será vital no proces-so. Segundo ele, a metodologia vai ajudar toda a empresa a se adaptar ou a entender como fazer coisas de forma diferente. itf+
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aventureiraPor DÉBORAH OLIVEIRA
ZELO E RESPEITO AO CIDADÃO
MARCAM PROJETOS EXECUTADOS PELA
RECEITA FEDERAL, QUE TEM COMO LÍDER DA
TI CLAUDIA ANDRADE, VENCEDORA DO
PRÊMIO NA CATEGORIA SERVIÇOS PÚBLICOS
Quando Claudia Andrade, CIO da Receita Federal, ingressou na enti-dade há 22 anos como auditora � scal, grande parte dos processos era manu-al e essencialmente controlado em pa-pel. A internet comercial surgiu pouco tempo depois e a partir de então revo-lucionou a gestão do órgão, evolução acompanhada de perto pela executiva, que há seis anos está à frente de sua TI.
“Trabalho conhecendo muito bem a casa e tenho amor pelo meu tra-balho”, orgulha-se Claudia que veste a camisa da Receita Federal e até aceitou mudar de São Paulo para Brasília para conduzir a área.
Claudia, que levou o prêmio Ex-ecutivo de TI do Ano na categoria Serviços públicos, lembra dos tempos em que a Receita Federal tinha dois terminais burros, um computador e recebia declarações do Imposto de Renda em papel. Depois, passou a aceitar disquetes e já há alguns anos tudo é feito na web, com a possibi-lidade de uso de dispositivos móveis. “Acompanhei de perto essa transfor-mação e especialmente a tarefa de agilizar e desburocratizar os processos internos e externos”, conta.
Com talento para liderar equi-pes, Claudia incentiva que seus
quase 1,1 mil funcionários, entre pro� ssionais que estão em Brasília e nas delegacias em outras localidades no Brasil, sejam criativos e partici-pativos. “Se eu não tenho esse lado participativo, perco talentos e isso é muito prejudicial”, reconhece.
Ela de� ne seu time como alta-mente quali� cado, talentoso e brioso. Admiradora de esportes, e Corinthi-ana roxa, Claudia usa o futebol para fazer uma analogia de sua relação com a equipe. “Trata-se de um esporte co-letivo, no qual todos têm de ter garra e, se não der certo, na próxima partida vai dar. Aqui, meu papel é o do tre-inador: eu tenho de ter olhar crítico e tirar o melhor de cada um”, assinala.
Foi com esse espírito que a exe-cutiva deu início a um projeto au-dacioso: o aplicativo Rascunho. Ele permite que o contribuinte que faz a declaração do Imposto de Renda inicie o preenchimento dos dados referente ao Imposto de Renda Pes-soa Física à medida que os fatos acon-tecem. “Fazemos a gestão de 600 sistemas corporativos, mas o Imposto de Renda é o nosso pro-jeto de maior visibilidade”, relata, explicando a importância interna e externa da iniciativa.
Inovar, sem ser
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Os dados ficam organizados e podem ser recuperados diretamente pelo cidadão quando ele dá início à elaboração da sua declaração no ano seguinte. Claudia explica que o Rascunho é um sistema on-line, baseado na nuvem, que pode ser acessado por computadores ou dis-positivos móveis. Além da mobilidade, o contribuinte conta com o compartilhamento das informações, ou seja, ele pode continuar o preenchimento do Rascunho, mesmo depois do envio da declaração, de qualquer computador ou dispositivo móvel.
A ideia da iniciativa era simplificar o preenchimento e facilitar a gestão das infor-mações, além de promover mais flexibilidade ao cidadão. Outra vantagem apontada por Claudia é a redução de chance de cair na malha fina, já que as informações não ficam
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ServiçoS públicoSPosição na categoria emPresa Finalistas
1 receita Federal claudia andrade
2 Procergs carlson aquistapasse
3 sistema Fiepr Pedro carmona
perdidas ou desencontradas durante o processo. “Temos uma adminis-tração futurística. Entendemos que o mundo é cada vez mais móvel e imediatista e o relacionamento com a sociedade tem de se espelhar nessa tendência”, avalia a executiva.
O sistema ficou disponível de outubro de 2014 a 28 de fevereiro de 2015, quando a Receita abriu o pro-cesso de envio das declarações. Até a data, mais de 100 mil pessoas usaram o recurso, afirma. A ideia é aplicar melhorias, que estão em avaliação no momento, para que os contribuintes possam usar a ferramenta para a de-claração do próximo ano.
Como benefício do projeto, Clau-dia lista mudança na percepção da imagem da instituição pelo cidadão em razão da melhoria na prestação do serviço, avanços nos processos de tra-balho em relação ao atendimento ao cidadão e desburocratização.
AprendizAdoClaudia afirma que, mesmo ex-
periente no setor, aprendeu muito durante todo o projeto. “O mais im-portante no processo é ser inovador, sem ser aventureiro”, sintetiza. Ela lembra que todos de sua equipe têm ideias brilhantes, mas seu trabalho é baseado em recursos da União e, por isso, as atividades de TI devem ser muito bem pensadas e executadas para que deem resultados. “Temos de trabalhar com zelo e respeito ao ci-dadão. Isso é algo que aprendo muito em cada iniciativa”, completa.
Para ela, o desenvolvimento de projetos inovadores culmina na ma-turidade do planejamento e da gover-nança de TI, além de proporcionar novas oportunidades de crescimento profissional e reconhecimento do tra-balho realizado pelos pares da TI na instituição e na sociedade.
“O impacto na carreira de todos os integrantes do projeto Rascunho foi positivo, pois houve o reconheci-mento da alta administração e dos pares em decorrência da ousadia em inovar”, afirma a executiva que deixa claro seu semblante de ‘missão cum-prida’ ao menos por enquanto, até ini-ciar o próximo projeto. itf
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Por DÉBORAH OLIVEIRA
COM HABILIDADE PARA GERENCIAR
PROCESSOS DE MUDANÇAS, FABIO
FARIA USA O CONHECIMENTO DE
MAIS DE 35 ANOS NO MERCADO PARA
TRANSFORMAR ATI DA CSN
Sensibilidade para
De operador de mainframe no início da carreira a líder de TI de grandes empresas, o currículo de Fabio Faria, CIO da Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), impres-siona. Ele acumula passagens por empresas como Vasp, Basf e Votoran-tim. Mas não é a grandiosidade das companhias que trabalhou que cha-ma atenção, e, sim, sua habilidade de transformar e prover um salto na TI por onde quer que passe.
E na CNS não é diferente. Desde que chegou no grupo, em 2013, Faria iniciou uma verdadeira mudança na área. Na bagagem, levou mais de 35 anos de experiência. Assim que passou a ocupar a principal cadeira na TI, ele alinhou com a presidência e os princi-pais executivos seu desejo de atender e suportar de forma mais ágil e � exível as estratégias e as metas dos negócios. Logo ele ganhou o apoio de sua equipe, composta por mais 150 pessoas.
“O time aceitou o desa� o e foi muito positivo e parceiro da trans-formação. O grande mérito de todo o trabalho é o conjunto da obra. Sem isso, não teríamos alcançado o êxito”, destaca Faria, que fez questão de res-saltar por diversas vezes o trabalho primoroso de sua equipe.
Com o estilo participativo de gerenciar, Faria, vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica, deu início ao projeto Plataforma Corporativa de TI Multi-negócios, que trabalha com base em várias frentes, entre elas gov-ernança, outsourcing de data center, impressão, telecomunicações de dados e voz, adoção de plataforma analítica e implementação de correio eletrônico na nuvem.
Um dos trabalhos de destaque é o estabelecimento de uma forte gover-nança, que na CNS está pautada na metodologia Control Objectives for Information and related Technology (Cobit), explica. Um diagnóstico foi feito com base no modelo e a partir de então foram estabelecidas diversas melhorias. Uma equipe experiente foi criada para conduzir a estratégia. “Te-mos meta audaciosa de até o � nal do ano chegar em todos os procedimen-tos de TI no nível três em gover-nança, de uma escala até cinco”, a� rma.
Ele conta que todo o projeto é bastante delicado e complexo, exi-gindo, por exemplo, a mudança de grande parte da TI para São Paulo, antes totalmente baseada em Volta
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Redonda, no Rio de Janeiro. Separadas geograficamente, a distância das equipes não foi um limitador, conta. Ao contrário. Fortaleceu o alinhamento das equipes. Seu principal desafio nessa jornada, assim como acontece em muitas empresas, foi cultural, barreira já superada.
Quase dois anos depois do início do projeto, resultados preliminares já são observados. Ele destaca aumento da colaboração e sinergia entre os negócios, mitigação nos riscos ope-racionais, otimização de recursos de forma geral e melhorias nos processos de gestão dos negócios da companhia. “TI tem sido pilar para o movimento da companhia. Ter essa es-trutura consolidada torna o negócio ainda mais preparado para os crescimentos orgânico e inorgânico”, observa.
O nível de satisfação interno também mostra que Faria está na direção correta. A últi-ma pesquisa realizada com os usuários do Grupo CSN identificou que o nível de satisfação é de 80%. Com novidades a caminho, como SAP Hana, o executivo está confiante que o número vai saltar ainda mais.
Poder da observaçãoFaria reconhece que cada empresa tem sua forma de operar e sua sensibilidade e capaci-
dade de observação direcionaram as ações da TI para as transformações adequadas. “Meu
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Siderurgia, metalurgia, mineração e mecânicaPosição na categoria emPresa Finalistas
1 csn Fabio Faria
2 Vale Josi saad
3 Votorantim industrial João Donizeti
grande aprendizado foi mapear o am-biente. Nem tudo o que vivenciei no passado pode ser replicado com suces-so caso não seja possível fazer a leitura certa”, diz, completando que a máxima ‘escute muito e fale pouco’ encaixou-se perfeitamente no desenho do projeto, ajudando-o a traçar o caminho correto.
O olhar apurado, atento, é algo incentivado por Faria a todo mo-mento também em sua equipe. “Estimulo o empreendedorismo e a liberdade para criar e apresentar soluções”, conta.
O modelo de gestão participativo e aberto tem ajudado o executivo a conseguir ótimos resultados no sen-tido de extrair o melhor de cada um de sua equipe. “Não temos aqui uma equipe homogênea. Cada um cola-bora com sua experiência e o todo se complementa. Isso traz um resultado interessante. Não só em termos de projeto, mas de conhecimento”, fina-liza o executivo. itf
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Por VITOR CAVALCANTI
RODOLFO LINHARES, CIO DA IBM PARA AMÉRICA LATINA, COMEMORA BOA RELAÇÃO
COM ÁREAS DE NEGÓCIO E AGILIDADE DO DEPARTA-
MENTO EM ENTENDER NOVO MOMENTO DA EMPRESA
Pronto para
Ser TI em um dos principais for-necedores de tecnologia do mundo não é das tarefas mais simples. A� nal, é preciso estar alinhado não só com uma estratégia interna, mas com a-quilo que a companhia está levando ao mercado. No caso da IBM, com um discurso muito focado em digital, envolvendo tendências como social, cloud, analytics, mobilidade e se-gurança, o CIO precisa, sem dúvida, trabalhar com essas tecnologias para não cair no velho ditado: casa de fer-reiro, espeto de pau.
Sabendo dessa missão, Rodolfo Linhares, que comanda a TI da fa-bricante para América Latina, tem conduzido a estratégia do departa-mento com premissas claras e que envolvem não apenas o trabalho com as tecnologias emergentes, mas também uma forte integração com as demais áreas da companhia. “Te-mos abertura com todas as unidades de negócio. Algumas demandam mais, outras menos e gerenciamos isso. É óbvio que precisamos buscar melhorias, mas acho que a TI enten-deu rapidamente as mudanças de es-tratégia na IBM e reagimos rapida-mente ao CAMSS (cloud, analytics, mobile, social, security).”
Um ponto que ajuda muito nessa boa relação é um histórico da TI da IBM de ter pro� ssionais de tecnolo-gia dedicados às áreas de negócio. Esse trabalho direto, faz com que es-sas pessoas desenvolvam um conhe-cimento mais amplo, que as nutre para ter um diálogo mais efetivo com as áreas, resultando ainda em melhores negociações de projetos. Além disso, o próprio departamen-to, formado por 800 pro� ssionais es-palhados pela AL, faz uso de tecno-logias que referendam esse mundo cada vez mais digital para que haja integração e interação.
Resultado disso? Uma TI propo-sitiva. “Costumamos sugerir ideias e temos canais com as unidades de negócios até para entender as dores e prover soluções para eles. Saímos de uma implantação grande para RH, � zemos analytics para � nanças, os líderes são abertos para questiona-mentos e sugestões”, atesta Linhares, que venceu o prêmio Executivo de TI do Ano, na categoria TIC, com um projeto voltado para a área de vendas.
Como todos sabem, mexer com o comercial nem sempre é simples, especialmente quando se mudam processos ou mesmo as ferramentas
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de trabalho. Mas no caso da força de vendas da IBM, a aceitação do Mobile Sales Ex-perience, como ressalta o CIO, foi 'muito boa'. Resumidamente, a iniciativa consistiu na distribuição de 2,5 mil iPads na América Latina, sendo 1,1 mil no Brasil, equipados com diversas aplicações, muitas delas para demonstração de soluções e outras para facilitar ou mesmo acelerar o processo de vendas, como um aplicativo que permite conectar o cliente a um especialista em determinado tema por meio de videoconferência.
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ticPosição na categoria emPresa Finalistas
1 iBm rodolfo linhares
2 algar telecom eduardo rabboni
3 gVt alessandra Bomura
Como explicou Linhares, a inici-ativa contou com aplicativos globais e locais, mas um dos pilares em ter-mos de aplicações foi o uso da Con-nections Suite, plataforma da própria IBM que permite configuração de e-mail, chat e traz ampla possibilidade de trabalhar a questão do social. “O ponto principal do projeto foi a op-ção de interagir com o cliente. Antes, eles tinham um laptop e chegavam ao local para fazer apresentação tendo também como suporte material im-presso. O iPad tem a melhor configu-ração, conexão 4G e vai ao encontro da ideia de mobilidade.”
Linhares frisou que a iniciativa partiu da TI e o Brasil foi pioneiro na adoção de alguns aplicativos. A exe-cução também exigiu esforço por ter envolvido diversas áreas como RH, compras, gestão de ativos, infraes-trutura e tudo foi feito com muita ve-locidade, já que um grande desafio da iniciativa era o prazo; todos os tablets foram distribuídos ao longo do se-gundo semestre de 2014.
Para a equipe, trabalhar na plataforma Apple acabou não sendo um desafio, já que a fabricante e a IBM haviam selado um acordo com-ercial recente e a TI acabou se bene-ficiando disso. Essa imersão trouxe, na verdade, um conhecimento mais amplo do sistema iOS e das possi-bilidades de uso no mundo corpora-tivo. “Quando fechamos parceria, a possibilidade de fazer com a Apple foi ótima. A experiência foi posi-tiva e não se viu como desafio”, co-mentou Linhares, lembrando que a presença de dispositivos da marca já eram realidade por meio de uma política de BYOD vigente.
Mas o que se pode dizer do Mo-bile Sales Experience é que ele atingiu diversos objetivos em uma só tacada: simplificar o trabalho, impactar re-sultados de vendas, melhorar ex-posição de produtos e fazer uso das tendências que integram a estratégia global da companhia. itf
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isolamentoPor VITOR CAVALCANTI
NO TCP, DIEGO NEUFERT TRAZ MODELO DE GESTÃO
DESCENTRALIZADO E MUDA CARA DO
DEPARTAMENTO DE TI
SemVocê lembra daquele departamento
de TI isolado e com pouco contato com as áreas de negócio? Melhor ainda: daquela TI pouco comunicativa e centralizadora? Acredito que sim. Mas o que era um es-tigma das áreas de tecnologia está � cando no passado. Ao menos, muitos CIOs têm trabalhado para isso, como é o caso de Diego Neufert, CIO do Terminal de Con-têineres de Paranaguá (TCP).
O executivo chegou há dez meses na companhia com objetivos bem de-senhados, entre eles, o de trabalhar o modelo descentralizado, dando poder às possíveis lideranças do departamento de modo que cada um crie o sentimento de dono do projeto, da iniciativa ou mesmo da corporação. Assim, o desa� o estava lançado, já que, no geral, as pessoas não estão acostumadas a liderar, mas habitu-adas a receber ordens.
“Muitos têm o per� l de liderança e isso apenas não foi estimulado. Quando identi� co, desenvolvo e estimulo o sen-timento de dono, porque vai pegar o projeto e fazer acontecer”, avaliou. Esse per� l descentralizado, propicia tam-bém o desenvolvimento de uma visão de negócio mais apurada, essencial para projetos multidisciplinares e que pedem negociações com diferentes áreas, como
foi a iniciativa Terminal Eletrônico, que levou Neufert a vencer o prêmio Execu-tivo de TI do Ano na categoria Trans-porte e Logística.
O projeto focou na automatização de entrada e saída de contêineres com faturamento automático e integrado à Receita Federal. Houve ainda, a ampli-ação da capacidade operacional do ter-minal com redução de custos por meio de agendamento eletrônico, OCR para reconhecimento automático dos camin-hões e liberação aduaneira automática por meio de integração com o Siscomex da Receita Federal. O CIO pontua ain-da que inclui também o faturamento eletrônico de 90% das cargas transpor-tadas pelo terminal.
Além de ser liderado pela TI, o projeto que mudava o processo de diversas áreas, trazendo dessa maneira entre seus desa� os a negociação e Neufert a� rma que isso foi resolvido trabalhan-do em parceria com as áreas impactadas. Algo que facilita esse trabalho, sobretudo o de liderança, está no fato de a companhia ter uma área de PMO estruturada e subordinada à TI. “Esse PMO faz todo o trâmite com as áreas, mas temos parceria grande com os departa-mentos em toda a companhia, em especial controladoria e resultados.”
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Neufert conta que quando chegou à companhia o cenário era outro, mas aos poucos, foi impondo seu ritmo e dando forma a um novo departamento, que deixou uma zona de isolamento para integrar-se ao negócio. “A TI muitas vezes fica isolada, como uma célula que não se envolve”, relembra, pontuando um problema ainda comum em di-versas companhias. E quanto mais acuado for o departamento, menos estratégico e menos importante será. A renovação é necessária para que a TI realmente possa provar valor ao negócio por meio de uma interação maior, que gera mais conhecimento sobre o negócio e, consequente-mente, referenda o departamento para propor projetos que impactem diversos setores.
No TCP, por exemplo, a maioria dos projetos demanda aprovação do Conselho Administrativo; demon-strando ROI, a aprovação é imediata. “Agora estamos fazendo uma apresen-tação para o conselho de um projeto que gerará economia de US$ 2,5 mil-hões por ano, é uma prática comum.”
Olhando especificamente o pro-jeto Terminal Eletrônico, o CIO não compartilha números exatos, mas a-testa que a iniciativa contribuiu para o EBITDA de R$ 10 milhões, além de impactar diretamente a lucratividade por reduzir o tempo de contas a rece-ber por meio da liberação e desem-baraço de cargas com o faturamento eletrônico e automatizado. itf
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TransporTe e LogísTicaPosição na categoria emPresa Finalistas
1 tcP Diego neufert
2 transpetro José ricardo teles esses
3 ouro Verde gustavo Busnardo
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renovadaPor DÉBORAH OLIVEIRA
INOVAR É PALAVRA DE ORDEM EM UTILITIES.
MOTIVADO PELO CONCEITO, MARCELO
CARRERAS, CIO DA CPFL ENERGIA,
DESENVOLVEU UM PROJETO QUE
PROMOVEU MELHORIAS NO PROCESSO
DE DISTRIBUIÇÃO ENERGÉTICA
Energia
Com mais de 16 anos de ex-periência no setor de energia elétrica, Marcelo Carreras, CIO da CPFL En-ergia, registra passagens pelas princi-pais empresas do segmento como Rio Grande Energia (RGE) e Light. Há pouco mais de seis anos à frente da TI da CPFL, Carreras mostra talento constante para mudanças e inovação.
“A indústria de serviços é muito dinâmica. Esse mercado vive em transformação, e ainda temos a preo-cupação com a geração de energia. Por isso, temos de nos reinventar o tempo todo”, sintetiza o executivo vencedor do prêmio Executivo de TI do Ano na categoria Utilities.
Em tantos anos de casa, Carreras sabe, mais que ninguém, que o segre-do para que um CIO tenha sucesso na empresa passa pelo constante ali-nhamento com os demais líderes de negócios, tendo como foco principal o resultado para a companhia.
Segundo ele, hoje, o líder de TI deve conhecer os processos de toda a organização, sempre com o pé nos negócios para veri� car como aplicar tecnologia para aumentar a produti-vidade, reduzir os custos e aumentar a receita. É por isso que toda a TI está organizada para garantir alto desem-penho, conta.
Foi com base nesses objetivos que o CIO desenvolveu, a partir do � nal de 2011, um projeto ambicioso para o setor de distribuição de energia que envolvia três frentes: automação de rede, medição, que integrava a in-stalação de medidores inteligentes, e mobilidade para modernizar e au-tomatizar os serviços de campo.
Batizado de Tauron, a iniciativa buscava estabelecer a revisão comple-ta dos processos e a adoção de tecno-logias modernas para a distribuição de energia, focando na geração de valor dos serviços para buscar excelência operacional. O objetivo era levar in-teligência à rede de distribuição da CPFL, formada por um grupo de em-presas que fornece energia a municí-pios nos estados de São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul.
O projeto de telemedição levou dois anos para ser concluído e pro-moveu a instalação de 26,5 mil me-didores inteligentes que atendam ao Grupo A (industriais e comerciais), clientes que representam 30% do fatu-ramento da CPFL. Desde dezembro de 2014, esses medidores fazem leitura de consumo e gerenciamento da rede elétrica de forma remota. Essa ativi-dade tinha como missão reduzir custo e tempo com inspeção e faturamento.
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No cenário anterior, o sistema faturava no período da noite. Agora, o processo é to-talmente automatizado e a leitura identifica imediatamente violações na medição e outros problemas, sendo possível enviar uma equipe ao local para solucionar a questão.
O próximo passo da iniciativa, diz, será levar os medidores inteligentes para os mais de 2 milhões de clientes da categoria baixa tensão. “Fizemos provas de conceito em Campi-
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utilitiesPosição na categoria emPresa Finalistas
1 cPFl marcelo carreras
2 ccee Dario almeida
3 embasa Denise Britto
Por Déborah oliveira
nas (interior de São Paulo) e temos alguns locais operando no novo con-ceito em clientes residenciais”, relata.
Carreras explica que os equipa-mentos auxiliam o centro de opera-ções da organização a identificar falhas e ocorrências na rede e esse benefício começará a ser estendido para todos os clientes da empresa no segundo semestre deste ano.
Com os medidores, também foi possível automatizar as chaves da rede de distribuição. Agora, é possív-el, por exemplo, realizar a religação e a proteção da energia e, em casos de falhas identificar e isolar o trecho com problemas para que a manuten-ção seja realizada.
Mobilidade no frontO outro projeto de grande im-
pacto, parte do Tauron, foi o de mo-bilidade, que envolveu 1,5 mil fun-cionários em campo que realizam a manutenção da rede. Antes, toda a equipe, que atende a 200 municípios em São Paulo, era orientada sobre a necessidade de manutenção via rá-dio. A CPFL mudou o procedimento e passou a realizá-lo por meio de tab-lets. “Queríamos melhorar a produ-tividade das equipes em campo, efetuando os despachos a partir dos dispositivos”, assinala.
A comunicação é híbrida e usa satélite, para áreas rurais, e redes 2G, 3G e 4G. “Essa foi uma quebra enorme de paradigma. E para fa-cilitar o trabalho, centralizamos o centro de operação, que passou a ter locais de despachos unificados. Com isso, passamos, por meio de geolo-calização, a verificar o lugar exato do defeito”, detalha. Dessa forma, o centro de operações pode moni-torar o profissional mais próximo e otimizar seu deslocamento.
O executivo lembra que a exe-cução do projeto resultou em um aprendizado importante: “sozinho não é possível colocar em prática uma mudança como essa. Além disso, a equipe tem de estar disposta a fazer diferente e mudar o conven-cional”, ensina. itf
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A noite da
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MAIS DE 150 EXECUTIVOS PARTICIPARAM DA CONFRATERNIZAÇÃO QUE MARCOU A ENTREGA DO PRÊMIO EXECUTIVO DE TI DO ANO, NA SEDE DA IT MÍDIA, EM SÃO PAULO
premiação
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01 - gustavo genari, ceo da fiap
02 - finalistas categoria agropecuáriafelipe soares, da agco, emanuela araújo, da it mídia, roni santos, representante da dsm, e ademir pereira, da lar
03 - felipe soares, da agco, vencedor da categoria agropecuária
04 - walkiria schirrmeister, representou maurício minas, do bradesco, que venceu na categoria bancos
05 - finalistas categoria bancoswalkiria schirrmeister, representante do bradesco, paulo vaz, representante do banco do brasil, e rodrigo cantelli, cio do banco bonsucesso
06 - finalistas bens de consumo duráveis, não duráveis e farmacêuticasjosé simões, da união farmacêutica, rodrigo aguiar, da astrazeneca, e marcio krauser, do grupo legrand
07 - rodrigo aguiar, da astrazeneca, vencedor na categoria bens de consumo duráveis, não duráveis e farmacêutica
08 - finalistas categoria comércio atacadista e varejistaubirajara santos, dos supermercados abc, mara maehara, do pão de açúcar, e regis borghi, da cnova
09 - regis borghi, da cnova, vencedor da categoria comércio atacadista e varejista
10 - finalistas categoria construção e material de construçãobocalon, da sasazaki, roberto nakamoto, da cyrela, e luis rogério de souza, da odebrecht realizações imobiliárias
11 - roberto nakamoto, da cyrela, vencedor da categoria construção e material de construção
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12 - ANDRÉ CAVALLI, DIRETOR COMERCIAL DA IT
MÍDIA, COM O VENCEDOR DA CATEGORIA EDUCAÇÃO,
AILTON BRANDÃO, DA KROTON EDUCACIONAL
13 - FINALISTAS DA CATEGORIA EDUCAÇÃO:
AILTON BRANDÃO, DA KROTON EDUCACIONAL,
JOALDO DINIZ, DO GRUPO SER EDUCACIONAL, E
LUCIANO LOPES, DA UNIUBE
14 - FINALISTAS DA CATEGORIA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS:THIAGO QUEIRÓS, DA
TAKATA-PETRI, LUIS ABREU, REPRESENTANTE DA CNH INDUSTRIAL, E ELIO SILVA,
DA MANGELS
15 - THIAGO QUEIRÓS, DA TAKATA-PETRI , VENCEDOR DA CATEGORIA INDÚSTRIA
AUTOMOTIVA E AUTOPEÇAS
16 - FINALISTAS DA CATEGORIA INDÚSTRIA DE
ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMO:
ALBERTO BRUNASSI, DA MARILAN, CARLOS BUSS, DA MONDELEZ INTERNATIONAL,
E ALEXANDRE CARVALHO, DA MASTER BLENDERS
17 - CARLOS BUSS, DA MONDELEZ INTERNATIONAL,
VENCEDOR DA CATEGORIA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS,
BEBIDAS E FUMO
18 - FINALISTAS DA CATEGORIA INDÚSTRIA
QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS:
CARLOS ESPÍNOLA, DA ENFIL, CLAUDINEY BELLEZA, DA
AKZONOBEL, E ANDERSON OLIVEIRA, REPRESENTANTE
DA NUFARM
19 - ANDERSON OLIVEIRA, REPRESENTOU MARCOS
BUENO, DA NUFARM, VENCEDOR NA CATEGORIA
INDÚSTRIA QUÍMICA, PETROQUÍMICA, ÓLEO E GÁS
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20 - FINALISTAS DA CATEGORIA PLÁSTICO, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE:RONALDO RIBEIRO, DA CENIBRA, CARLOS CESAR ALMEIDA, DA CELULOSE RIOGRANDENSE, E JOSÉ ROBERTO, REPRESENTANTE DA BERNEK
21 - FINALISTAS DA CATEGORIA SAÚDE:LILIAN HOFFMANN, DO HOSPITAL BENEFICÊNCIA PORTUGUESA DE SP, E ADRIANO OLIVEIRA, DA REDE D'OR SÃO LUIZ
22 - GUSTAVO GENARI, CEO DA FIAP, E ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO, VENCEDOR NA CATEGORIA SEGURADORAS E SERVIÇOS FINANCEIROS
23 - LISIAS LAURETTI, DA SERASA EXPERIAN, VENCEDOR NA CATEGORIA SERVIÇOS DIVERSOS
24 - FINALISTAS DA CATEGORIA SERVIÇOS PÚBLICOS:CARLSON ANQUISTAPASSE, EX-PROCERGS E ATUAL PUC-RS, VITOR CAVALCANTI, EDITOR DE TI DA IT MÍDIA, CLAUDIA ANDRADE, DA RECEITA FEDERAL, E PEDRO CARMONA GALLEGO, DO SISTEMA FIEPR
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25 - RONALDO RIBEIRO, DA CENIBRA, VENCEDOR NA CATEGORIA PLÁSTICOS, BORRACHA, PAPEL E CELULOSE
26 - FINALISTAS NA CATEGORIA SERVIÇOS DIVERSOS:DANILO ZIMMERMAN, DA ALELO, ITALO FLAMMIA, DA PORTO SEGURO, E
ANA LUCIA D'AMARAL, DA LIBERTY SEGUROS
27 - FINALISTAS DA CATEGORIA SERVIÇOS DIVERSOS:LISIAS LAURETTI, DA SERASA EXPERIAN, E NILSON BUSTO, DA DEMAREST
28 - FINALISTAS NA CATEGORIA SIDERURGIA, METALURGIA, MINERAÇÃO E MECÂNICA:
FABIO FARIA, DA CSN, JOSI SAAD, DA VALE, EDUARDO REY, REPRESENTANTE DA VOTORANTIM INDUSTRIAL
29 - FINALISTAS NA CATEGORIA TIC:EDUARDO RABBONI, DA ALGAR TELECOM, ALESSANDRA BOMURA, DA GVT,
RODOLFO LINHARES, DA IBM
30 - FINALISTAS NA CATEGORIA TRANSPORTE E LOGÍSTICA:GUSTAVO BUSNARDO, DA OURO VERDE, DUEGO NEUFERT, DA TCP, E JOSÉ
RICARDO TELES ESSES, DA TRANSPETRO
31 - FINALISTAS NA CATEGORIA UTILITIES:DARIO SOARES DE ALMEIDA, DA CCEE, DENISE BRITTO, DA EMBASA,
MARCELO CARRERAS, DA CPFL
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32 - claudia andrade, da receita federal, vencedora na categoria serviços públicos
33 - fabio faria, da csn, vencedor na categoria siderurgia, metalurgia, mineração e mecânica
34 - rodolfo linhares, da ibm, vencedor na categoria tic
35 - diego neufert, do tcp, vencedor na categoria transporte e logística
36 - marcelo carreras, da cpfl, vencedor na categoria utilities
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41 - MIGUEL PETRILLI, VICE-PRESIDENTE DA IT MÍDIA, COM O HOMENAGEADO DA NOITE, AURÉLIO CONRADO BONI, QUE DEIXOU A TI DO BRADESCO PARA ASSUMIR UMA CADEIRA NO CONSELHO DO BANCO
42 - CARLOS BUSS, DA MONDELEZ INTERNATIONAL, QUE ALÉM DO PRÊMIO NA CATEGORIA ALIMENTOS, BEBIDAS E FUMO, FOI DESTAQUE DA NOITE
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I N F O | A N T E S D A T I , A E S T R A T É G I A
um olhar sob a inovaçãoAntes da TI, a Estratégia
DO CAPÍTULO DE INOVAÇÃO DO ESTUDO ANTES DA TI, A ESTRATÉGIA, PRODUZIDO PELA IT MÍDIA EM PARCERIA COM O CONSULTOR SÉRGIO LOZINSKY, EXTRAÍ-MOS DUAS QUESTÕES QUE RETRATAM COMO A ORGANIZAÇÃO ENCARA A INOVAÇÃO E QUANTO DO ORÇAMENTO DE TI TEM SIDO DESTINADO PARA ESTE FIM. A AMOSTRAGEM FOI FEITA COM 154 CIOS REPRESENTANTES DAS 500 MAIORES EMPRESAS DO PAÍS.
COMO A ORGANIZAÇÃO ENXERGA A INOVAÇÃO?
QUAL O PERCENTUAL DO INVESTIMENTO EM TI É DESTINADO PARA INOVAÇÃO?
30,5%A ORGANIZAÇÃO ENTENDE A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO. EXISTEM PLANOS CONSISTENTES PARA SEU TRATAMENTO ASSIM COMO INCENTIVOS PARA QUE TODOS OS FUNCIONÁRIOS TRAGAM NOVAS IDEIAS DE PRODUTOS, SERVIÇOS, PROCESSOS, ENTRE OUTROS
21,4%O VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO É ATÉ 15% DO ORÇAMENTO DE TI
38,3%A ORGANIZAÇÃO ENTENDE A INOVAÇÃO COMO PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO, PORÉM NÃO EXISTE UM PROCESSO FORMAL PARA SUA CONTINUIDADE
50%NÃO HÁ VALORES DE INVESTIMENTOS PARA INOVAÇÃO DEFINIDOS
22,1%A ORGANIZAÇÃO ENTENDE A INOVAÇÃO COMO
PARTE IMPORTANTE NO DESENVOLVIMENTO DO NEGÓCIO. EXISTEM PLANOS
CONSISTENTES PARA SEU TRATAMENTO E FERRAMENTAS QUE GERENCIAM O PROCESSO
DE DOCUMENTAÇÃO DE NOVAS IDEIAS ENVIADAS PELOS FUNCIONÁRIOS
17,5%O VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO É
ENTRE 16% E 30% DO ORÇAMENTO DE TI
8,4%ALGUNS GESTORES ENTENDEM QUE A INOVAÇÃO É
IMPORTANTE PARA O NEGÓCIO, MAS POUCO É FEITO PARA A GESTÃO DESSE PROCESSO
9,7%O VALOR DESTINADO PARA INOVAÇÃO É ENTRE
31% E 50% DO ORÇAMENTO DE TI
0,6%A ORGANIZAÇÃO NÃO ENTENDE QUE A INOVAÇÃO SEJA IMPORTANTE PARA O NEGÓCIO
1,3%O VALOR DESTINADO EM INOVAÇÃO PODE SUPERAR 50% DO ORÇAMENTO DE TI
A C E S S E :
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