Revista HSM Setembro

e, em geral, quando alguém me per-gunta do que mais gostei em determina-da edição de HSM Management, não con-sigo me decidir, desta vez, respondo de bate-pronto: a entrevista exclusiva com o Prêmio Nobel de Economia Joseph Stiglitz. Ele prevê que os bons ventos continuarão soprando sobre o Brasil, já que a força continuada da econo-mia chinesa repercutirá positivamente para os fornecedores de commodities. É mais ou menos o mesmo que o pro-fessor Rubens Ricúpero me tinha dito em uma entrevista para o Movimento Brasil no início de 2011, mas confirmá--lo com alguém como Stiglitz e em um momento mais delicado, como este que vivemos, constitui um alívio.

Na ocasião, Ricúpero apontava cinco macrotendências para o Brasil neste século 21, quatro delas clara-mente favoráveis a nós, abrindo-nos uma janela de oportunidade de cerca de 40 anos para levar o País ao tão necessário salto de desenvolvimento —e nossas empresas não podem dei-xar de aproveitar essa chance para virar “gente grande” também.

Como não adianta cobrar maturida-de apenas dos outros, no Dossiê desta revista atacamos um assunto que nos diz respeito diretamente: a mídia em des construção pela web. Reunimos pesquisas, aná lises de especialistas e exemplos de ten tativa e erro em mode-los de negócio alternativos do mundo todo para entender melhor este período de transição. E lições como a de que o conceito de “facilidade” torna-se priori-tário e a de que a mídia deve aprender a

ser ambidestra se aplicam a todos os se-tores. (Ser ambidestra, como esclarece o especialista brasileiro Tiago Dória, é utilizar o lucro gerado em negócios es-tabelecidos e vencedores para subsidiar negócios arriscados e inovadores.)

Falando em “gente grande” e em “ma turidade”, esta é a primeira vez que temos dois cavaleiros da rainha na mesma revista: sir Ken Robinson e sir Richard Branson. A meu ver, um simbo liza a estreita relação entre inova-ção e aprendizado, e o outro é o arquéti-po do empreendedorismo. Recomendo prestar muita atenção às duas entrevis-tas, porque cada frase contém insights de extrema utilidade para os gestores.

Igualmente útil é nosso minidossiê do Movimento Brasil, deste turno dedi-cado à estratégia. Desde o renascimen-to do Piauí, que era tido como o estado mais atrasado da federação, até o case GVT, seus textos ensinam que a visão estratégica e de longo prazo faz, cada vez mais, uma brutal diferença. Sir John Maynard Keynes (eis que surge mais um sir!) que me perdoe, mas sua frase “No longo prazo estaremos todos mortos” não deve mais ser levada ao pé da letra em tempos de sustentabilidade.

Poderia indicar ainda uma série de lei-turas nas páginas a seguir, mas prefiro destacar o tema das citações finais: espe-rança. O filósofo brasileiro Mario Sergio Cortella diz que a esperança pode ser uma das grandes contribuições brasilei-ras ao mundo. Espero que sim, porque, se há uma ferramenta poderosa, é essa.

Marcos Braga

Nascida no Brasil em 1987 com o propósito de oferecer conteúdos de excelência na gestão de empresas, a HSM é hoje referência em educação executiva.

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Nossa jaNela deoportuNidadetem 40 aNos

HSMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br6

Qual é a característica que determina a liderança? Antigamente eu diria que é o talento, mas nem sem-pre concordo com minhas crenças do passado. Hoje penso que o diferencial é a paixão por uma ideia. O ta-

lento é muito importante, mas não basta; também é necessário saber motivar e inspirar a equipe, conseguir que todos compar-tilhem o entusiasmo por criar um produto de excelência.

Um dos erros mais frequentes que os líderes cometem —se é que podemos chamar de “erro”— é não sentir paixão. A convic-ção de que é possível criar coisas extraordinárias é o pilar fun-damental do sucesso. E isso gera a pergunta: os líderes devem ser otimistas ou realistas? A resposta é clara: as duas coisas.

Quando se trata de dinheiro, de quanto possui no banco, o líder tem de ser realista. Porém, de uma perspectiva mais am-pla, deve ser otimista, porque os obstáculos para iniciar e fazer crescer um negócio são tantos que ele precisa ter fé absoluta em sua capacidade. E, às vezes, essa crença nem recebe apoio.

O líder deve ser realista e otimista, como mencionei, mas a questão é que nem sempre se encontram ambas as qualida-des na mesma pessoa. Então, o melhor cenário possível é que o líder seja otimista, que ache que o mundo caminha no sentido que ele deseja e que na sala ao lado esteja o contador, que ado-ra números, preocupando-se com os temas operacionais. Am-bos os perfis são importantes, só que quase nunca na história estão presentes na mesma pessoa.

Falou-se muito de Steve Jobs recentemen-te, talvez mais que de qualquer outro líder em muito tempo. O sr. diria que ele reunia as características de um bom líder? Ele de-marcou um modelo de liderança?

Essa é uma pergunta muito difícil de responder. Sem dúvida, ele foi um visionário com uma determinação sem precedentes para criar produtos extraordinários. Provavelmente um psiquiatra diagnosticaria sua personalidade como obsessivo-compulsiva.

Jobs tinha devoção e cuidado com a pequena equipe de sua confiança que desenvolvia os protótipos dos produtos, mas não dispensava o mesmo tratamento respeitoso ao restante de seu pessoal. E o respeito, a confiança e o bom trato são fundamentais para o sucesso, porque todos nós dependemos de alguém em algum sentido. Uma das grandes razões pe-las quais as empresas fracassam é porque os líderes não se dão conta de quanto são dependentes de outros (funcionários, clientes, fornecedores).

Eu não apontaria Jobs como modelo de líder. Que importân-cia têm os produtos se ele deixou pessoas pelo caminho? Defi-nitivamente, não é um bom exemplo para mim.

Então, se as pessoas são o elemento mais importante de uma empresa, como conse-guir o equilíbrio entre elas e os resultados? Sem dúvida as pessoas estão no topo do ranking de prioridades. Obviamente, sem um grande produto,

não há fascínio; portanto, é preciso motivar as pessoas para conseguir um resultado extraordinário. Muitos comparam o papel do líder com o de um pai e, mesmo não compartilhando essa ideia, porque não há vínculo de sangue no primeiro caso, admito que ela tem algo de verdadeiro.

Se um funcionário está trabalhando em um projeto desafian-te durante 12 horas por dia, incluindo sábados e domingos, o líder tem a obrigação de criar um ambiente de crescimento pro-fissional para ele, de tal maneira que seu esforço se transforme em uma meta para sua carreira.

No livro Em Busca da Excelência, que escrevi com meu cole-ga Bob Waterman, utilizamos a frase “o duro é suave e o sua-ve é duro”. Três décadas atrás, o conceito era muito difícil de explicar. Hoje acho que é mais simples. Geralmente pensamos que os números são inquestionáveis, plenos de verdades. Mas, como tem sido demonstrado nos últimos anos, com os fracas-sos das entidades financeiras e companhias de diversas áreas, muitas vezes as cifras distorcem a realidade, criam ilusões.

alta gErência

Contagem regressiva Com TOM PETERSTOM PETErS Já DEU UMA cONTriBUiçãO MArcANTE PArA A GESTãO cONTEMPOrâNEA, MAS NEM POr iSSO ElE PArOU. AOS 69 ANOS, é fANáTicO PElAS rEDES SOciAiS: EScrEvE DiAriAMENTE EM SEU BlOG, TEM UMA cONTA NO TWiTTEr, QUE ATUAlizA POSTANDO PEQUENOS EPiSóDiOS DE SUA viDA, E cOM frEQUêNciA PUBlicA fOTOS DE SUAS viAGENS NO flickr. fAzENDO JUS à fAMA DE POlêMicO, ElE ExPlicA, NESTA ENTrEviSTA ExclUSivA A HSM ManageMent, cOMO SUA viSãO SOBrE liDErANçA TEM MUDADO cOM O PASSAr DO TEMPO E O QUE AS EMPrESAS DEvEM fAzEr PArA SEr MAiS cOMPETiTivAS

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4

3

pOntODireto ao


Na verdade, o “duro” é a relação que se cria com os funcioná-rios, com os clientes, com os fornecedores —em resumo, com as pessoas. A força desses vínculos de confiança, lealdade e tolerân-cia forma a base sólida de um negócio.

O certo é entrar mais dinheiro do que sair; no entanto, o que permite que isso aconteça é a excelente relação com as pessoas.

Em um ambiente de incerteza crescente, como as companhias podem manter seu ní-vel de inovação e competitividade? Não há dúvida de que as organizações enfrentam de-safios competitivos cada vez maiores. As empresas

médias devem se conscientizar de que não vão competir com a china ou com o vietnã no quesito preço, mas sim por excelência e em produtos e serviços diferenciados. Uma de minhas frases preferidas é: “Seja o melhor, pois esse é o único mercado que não está saturado”. Aí está o segredo.

isso não não significa que os custos não importam. Em qualquer situação, seja uma companhia média ou um escri-tório de contabilidade com dois funcionários, seja um jovem empreendedor que está desenvolvendo um novo produto, o importante é fazer algo absolutamente extraordinário. No competitivo cenário atual, existem apenas dois mercados: o do menor preço e o do diferencial. O primeiro já tem um cam-peão imbatível: a china. Só resta competir pelo mercado de produtos e serviços diferenciados.

Será que hoje todos sonham em se tornar o próximo Facebook, Zynga ou Zappos?Olha, vou dar uma resposta que acredito ser significa-tiva: não se trata disso em economia. Muitos jovens se levantam pensando que podem criar a próxima Apple

ou o próximo facebook, mas nem a economia norte-americana, nem a sueca, nem a brasileira se baseiam em companhias que desenvolvem produtos tecnológicos glamorosos. O crescimento dessas nações, e de muitas outras, está fundamentado em em-presas que fabricam carros, que vendem seguros ou que têm restaurantes com cem mesas.

A grande maioria dos norte-americanos, canadenses, brasileiros ou marroquinos trabalha em organizações convencionais, e o ma-ravilhoso é que existem milhares de pessoas que acham que po-dem fazer isso de um modo melhor e começam o próprio negócio.

Eu vivi no vale do Silício durante 35 anos, mais precisamente, em Palo Alto, que está repleto de companhias tecnológicas e de investidores anjos, e tenho certeza de que há milhares de garotos que sonham em ser o próximo zuckerberg ou Jobs. No entanto, a economia baseia-se no trabalho diário de milhões de profissio-nais cuja maior aspiração é fazer seu trabalho melhor.

Por sorte, no mundo dos negócios existem muitas maneiras de ganhar dinheiro, mesmo que nem todas sejam multimilionárias.

(Entrevista de Nancy Díaz cabañas)

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HSM Management

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“A loucura desencadeada pelas redes sociais e a entrada do Facebook na bol-sa estão arruinando o Vale do Silício”, diz Steve Blank, empreendedor em série, autor de The Four Steps to the Epiphany e professor na Haas School of Business, da University of California em Berkeley, e na Columbia Business School, da Co-lumbia University, em Nova York. Blank reclama que os capitalistas de risco, em vez de destinarem seus investimentos às startups ligadas à ciência, à robótica ou aos aparelhos médicos (conforme a proposta inicial do Vale do Silício, que abrigava a inovação em diferentes áreas), decidem pôr o dinheiro em produtos que funcionem em smartphone ou tablet.

Não se pode culpá-los: um empreendimento de software rende mais que qualquer outro. E a recente oferta pú-blica inicial de ações do Facebook re-forçou a tendência. Antes, um grande investidor podia gerar US$ 100 milhões em um projeto em cinco ou sete anos. Hoje, as startups de software rendem centenas de milhões de dólares em menos de três anos.

Como é possível? Basta multiplicar: há bilhões de usuários de aparelhos eletrô-nicos móveis conectados dia e noite, que interagem entre si por meio de platafor-mas sociais e formam um mercado gi-gantesco, com ganhos potenciais inima-gináveis pelas companhias no passado.

O Facebook está mostrando como capitalizar esse fenômeno em uma escala jamais vista. “Se um investidor tiver a oportunidade de escolher se co-loca o dinheiro no desenvolvimento de uma droga contra o câncer, que não dará retorno antes de 15 anos, ou no de um aplicativo que pode ser sucesso em três, qual você acha que ele vai prefe-rir?”, pergunta Blank.

TORCIDA PELA FÊNIXOs novos investidores estão mudan-do todo o cenário, prossegue Blank. “O que é bom para gerar toneladas de dinheiro não serve para incentivar a inovação. É duro ver como os em-preendimentos que causaram ruptu-ra nos últimos anos e não eram re-des sociais —por exemplo, os carros

elétricos da Tesla Motors ou os veículos da SpaceX,

que não requerem condutores e cuja

produção foi patrocinada pelo Goo-gle— são resultado de esforços indi-viduais: Elon Musk e Sebastian Thrun, respectivamente.”

O professor explica que clusters de inovação, como o Vale do Silício, Bos-ton ou Pequim, onde empreendedores e universidades trabalham em conjunto, sobrevivem graças ao apoio de capitalis-tas de risco que apostam no que acham que gerará mais dinheiro. “No que diz respeito ao Vale do Silício, a ida dos in-vestidores para o terreno das redes so-ciais marcou o princípio do fim de uma era na qual floresciam grandes ideias em ciência e tecnologia.”

Tudo é cíclico, no entanto. Talvez essa seja a oportunidade para que o berço dos empreendedores geniais do século 20 se reinvente. Pode levar pouco ou muito tempo, e também existe a possibilidade de que nunca aconteça.

Blank lembra que os velhos inves-tidores levaram dez anos para se rea-nimar depois que explodiu a bolha das ponto.com, na década de 1990. Quando os novos capitalistas de risco entraram em cena, colocaram foco nos meios so-ciais e a fórmula de sucesso mudou. “Te-mos esperança de que, quando passar a febre das startups sociais, vingue uma nova onda de inovação, de que haja inves-tidores na contramão da corrente e até de que alguns novos empreendedores ricos —graças a seus produtos ‘sociais’— invistam em outros sonhos. Caso contrá-rio, o futuro não será promissor.”

(Reportagem de Florencia Lafuente)

SEGUNdO O ESPECiALiSTA dE STANFORd STEVE BLANk, O FATO dE OS iNVESTidORES SE iNTERESSAREM MAiS PELOS PROdUTOS “SOCiAiS” dO QUE POR PROjETOS CiENTíFiCOS, MÉdiCOS OU dE ROBóTiCA É UM GRANdE RiSCO

AS REDES SOCIAIS AMEAÇAM A INOVAÇÃO

HSM Management

AGENDA 2020

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Direto aoPONTO


pensamento

nacionalacadÊMico

os professores e pesQUIsaDores sérgIo LazzarInI, sérgIo machaDo e sanDro cabraL e o aDvogaDo marceLo barbosa propõem QUe títULos De InvestImento sejam Um novo moDo De aLavancar projetos socIaIs no brasIL, ILUstranDo a proposta com Uma apLIcação em eDUcação

escolaprivada

centro deavaliação

Investidor

Doador

Investidor

Doador

Investidor

Doador

Investidor

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Avaliação everificação das metas

Auditorias independentes

Retorno(com base nas metas)

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Pagamento à escola(com base nas metas)

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JoVEM dE BaiXa REnda quE pREcisa dE Bolsa dE Estudos paRa fREquEntaR uMa Escola dE qualidadE E tER Mais opoRtunidadEs

Empréstimo

16 HsMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br

m recente relatório do J.P. Morgan chamou a atenção para o que o banco considerou uma nova classe de ativos: os “investimentos de impacto”, incenti-vos que visam canalizar recursos para projetos de retorno social positivo. Di-ferindo de fundos tradicionais que bus-cam investir em empresas “socialmente responsáveis”, mas que ainda têm em vista o lucro, seu objetivo é alocar recur-sos para atividades que gerem priorita-riamente impacto social, independente-mente de seu retorno financeiro.

Segundo o J.P. Morgan, investimen-tos de impacto teriam um movimento potencial, em dez anos, em torno de US$ 400 bi lhões a US$ 1 trilhão. Em-bora alguns investidores não se dis-ponham a reduzir o retorno financei-ro esperado, alguns, aparentemente, já aceitam trocar parte do retorno por impacto social comprovado. São investidores “pacientes”, que podem alocar parte de sua carteira para pro-jetos sociais se confiarem que tais projetos vão, efetivamente, resultar em impacto relevante.

Uma experiência inovadora que ca-minha no sentido de garantir esse tipo de avaliação é o projeto dos Social Im-pact Bonds, idealizado pela ONG ingle-sa Social Finance. Social Impact Bond é um instrumento financeiro que capta recursos de investidores sociais para o patrocínio de projetos de impacto. São estabelecidas metas de desempenho e, quando atingidas, os investidores rece-bem uma remuneração ou bônus pelos investimentos que fizeram no projeto.

O agente de bonificação, no modelo inglês, é o governo. O primeiro projeto--piloto com Social Impact Bonds foi uma prisão envolvendo cerca de 3 mil deten-tos. A medida de desempenho escolhi-da foi a taxa de reincidência dos presos, isto é, o percentual daqueles que prati-cam crimes depois de soltos e retornam à prisão. Dado que manter um preso

em custódia traz custos substanciais ao governo, se o projeto resultar em uma redução na taxa de reincidência, haverá uma economia esperada para o setor público. Logo, parte dessa economia pode ser repassada aos investidores sociais caso eles contribuam para uma redução na taxa de reincidência.

pRopostaBuscamos adaptar a ideia de inves-timento de impacto para o Brasil no setor educacional, vital para nosso de-senvolvimento, e só com atores priva-dos, com ou sem fins lucrativos.

Nós a explicamos por meio de uma simulação, inspirada pelo caso do Ins-tituto Social para Motivar, Apoiar e Reconhecer Talentos (Ismart), que faz uma pré-capacitação e seleção de jo-vens de baixa renda, por cerca de dois anos, para financiar seus estudos no ensino médio, com a concessão de bol-sas de estudo em escolas privadas de qualidade. Espera-se, com isso, que os jovens beneficiados tenham desempe-nho destacado nos exames vestibula-res e consigam ingressar em uma boa universidade ou faculdade.

Nossa proposta tem três pilares:

•indicadores (metas) de desempe-nho social,

•incentivos aos executores do pro-jeto com base nesses indicadores e

•alavancagem do projeto por meio de captação no mercado.

Os participantes são cinco: uma ONG focal (a exemplo do Ismart); uma es-cola privada; outras ONGs parceiras, que se interessem em atuar com a ONG focal no pagamento ao executor de acordo com as metas; um centro de avaliação, que dirá se as metas foram alcançadas pela escola; e uma insti-tuição financeira, responsável pela captação de recursos de investidores interessados em impacto social e even-tualmente dispostos a reduzir parte de seu retorno financeiro esperado caso a escola atinja as metas.

O centro de avaliação é fundamen-tal para o sucesso desse modelo, uma vez que as partes envolvidas devem ter confiança de que os indicadores serão verificados de maneira precisa e inde-pendente. Esse centro pode, também,

as opiniões expressas neste artigo são exclusivamente dos autores e não re-fletem, necessariamente, a visão das instituições em que trabalham.

u sinopsE

•Nasúltimasdécadas,aumentoudemodomarcanteointeressedosetorprivadoemapoiariniciativasdeimpactosocialemdiversasáreas,comosaúde,educação,segurança,pesquisatecnológicaesaneamentobásico.Masaindaexisteapercepçãodequeoapoioprivadoaatividadessociaisé,noBrasil,muitoaquémdoqueseriapossível.

•Emvezdeculparosbaixosincentivostributáriosparadoaçõeseatividadesfilantrópicas,comparativamenteaoutrospaíses,osautorespropõemacriaçãodemecanismosdemercadoquemultipliqueminiciativasdesucessocomprovado,quetragammaiorconfiançadequecontribuiçõesprivadassereverterãoemprojetosdealtoimpacto.

•Emumcontextodeofertadebolsasdeestudoparaalunoscarentes,elessugeremquehajamecanismosdecaptaçãoenvolvendonãosódoaçõesdeONGs,mastambéminvestidoresdemercadodispostosaaceitarremuneraçãomenoremtrocadeimpactosocialcomprovado.Quemremuneraoinvestidor?Diretamente,aescolaprivada,quecontraioempréstimo,e,indiretamente,asONGs,queapoiamebonificamoexecutor.

17HsMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br

pensamento

nacional

* Escolas classificadas com 4 ou 5 estrelas no Guia do Estudante, segundo avaliação atualmente utilizada por algumas ONGs do setor. ** A mensalidade-base inclui um período de dois anos antes da entrada na escola privada, quando o aluno recebe um treinamento prévio (“cursinho”).

contar com o apoio de auditorias espe-cializadas. Sobre a instituição financei-ra, a diferença entre ela e uma ONG é que investidores não fazem doações “a fundo perdido”, ou seja, o empréstimo deve lhes dar retorno —mesmo que a uma taxa menor que a de aplicações de mercado—, o que aumenta o “in-centivo” aos executores e o provável impacto. As outras ONGs parceiras ajudam a dar solidez ao projeto e a bo-nificar a escola privada.

siMulaçõEsCom base nesse modelo, fazemos a se-guir algumas simulações financeiras, mostrando tais ideias em números. Ana- lisamos quatro cenários e seus possíveis resultados [no quadro desta página]:

1. base: modelo envolvendo apenas a ONG e as escolas privadas;

2. com incentivos (pagamento condi-cional ao desempenho): com bonifi-cação à escola caso atinja a meta de impacto social, envolvendo outras ONGs parceiras;

3. com incentivos e captação no merca-

Cenário DesCrição resultaDos esperaDos

1 Base: modelo envolvendo apenas a ONG e as escolas privadas. Meta: 80% dos alunos colocados em boas universidades.*

2Incentivos (pagamento condicional ao desempenho): bonificação à escola caso atinja a meta estabelecida.

Meta: 90% dos alunos colocados em boas universidades. Se atingir a meta, a escola é bonificada com 15% a mais da mensalidade-base do cenário 1.** Se não atingir a meta (80% dos alunos colocados em boas universidades), pagam-se à escola 5% abaixo da mensalidade-base do cenário 1.

3

Incentivos e captação no mercado financeiro: instituição financeira, captando recursos de investidores sociais, apoia investimentos de melhoria nas escolas existentes, atrelados a aumento da meta. Esses investimentos são estimados em R$ 600 mil.

Meta: 95% dos alunos colocados em boas universidades. Se atingir a meta, a escola é bonificada com 15% a mais da mensalidade-base do cenário 1, e o dinheiro emprestado retorna ao investidor social apenas com correção monetária. Se não atingir a meta (80% dos alunos colocados em boas universidades), pagam-se à escola 5% abaixo da mensalidade-base do cenário 1, e o dinheiro emprestado retorna ao investidor com juros reais de 5% ao ano.

4

Captação no mercado para construção de escola própria: as ONGs obtêm recursos de investidores para investir em uma nova escola, a ser gerida por empresas educacionais especializadas. O investimento estimado é de R$ 5,5 milhões.

Meta: 100% de aprovação em boas universidades. Dado que a escola própria permite maior controle dos processos, assume-se que a taxa de aprovação, caso a meta não seja atingida, será também maior que nos cenários anteriores: 85%. O pagamento de juros ao investidor social se dá como no cenário 3.

Cenários e resultaDos

75.713

68.555

75.674

66.726

78.858

71.030

73.759

60.000

80%

90%

95%

100%

Cenário 1(atual)

Gas

to p

or a

luno

apr

ovad

o (R

$)

Cenário 2 (incentivos)

Cenário 3 (incentivos e captação

no mercado)

Cenário 4 (escola própria)

62.000

64.000

66.000

68.000

70.000

72.000

74.000

76.000

78.000

80.000Meta não atingida

Meta atingida

Percentual de alunos aprovados(se atingir meta)

18 HsMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br

do financeiro: os investidores sociais apoiam investimentos de melhoria nas escolas existentes; e

4. captação no mercado para constru-ção de escola própria: as organiza-ções não governamentais obtêm re-cursos de investidores para investir em uma nova escola, a ser gerida por empresas educacionais especia-lizadas. Esse modelo é rea lizado, no Brasil, pelo Instituto Embraer, por meio de seu Colégio Engenheiro Jua- rez Wanderley, que abriga cerca de 600 jovens de baixa renda e tem ob-tido ótimos resultados em exames de avaliação do governo (Enem) e nos vestibulares de boas universidades.

É possível observar que os cenários 2, 3 e 4 representam uma progressiva re-dução de custos por aluno em relação ao cenário 1 (atual), caso a meta seja atingida. Isso ocorre fundamentalmen-te porque, mesmo com a bonificação repassada à escola, o custo por aluno cai por causa do maior volume de alu-nos aprovados. Como o custo por aluno aprovado é simplesmente a razão entre os custos totais e o número de alunos aprovados, ainda que o numerador aumente em função da bonificação, o efeito pode ser mais que compensado por um aumento no denominador, isto

é, no volume de alunos que ingressam em boas universidades.

Os cenários 3 e 4 permitem uma redução no custo por aluno ainda maior devido à elevação da meta —o que acreditamos ser possível, pois, no cenário 3, as escolas recebem aporte financeiro extra para investir em me-lhorias em sua infraestrutura e, no ce-nário 4, a operação tem infraestrutura totalmente própria sob maior controle gerencial. Logo, o investimento permi-te alavancar o impacto do projeto. No entanto, relembre que nesse cenário o custo do investimento depende do resultado obtido. Assim, se a escola não atingir a meta, os maiores juros do empréstimo atrelados a um menor volume de alunos aprovados causam um aumento no custo por aluno em relação ao cenário 2.

Obviamente, esses resultados são apenas ilustrativos e dependem forte-mente dos parâmetros utilizados.

Vale fazer um paralelo com os Social Impact Bonds ingleses. Naquele mode-lo, os investidores sociais recebem um bônus caso apoiem o projeto. Aqui, de maneira inversa, os investidores têm a remuneração reduzida se o projeto tiver impacto social. A diferença é que, no modelo inglês, a bonificação é paga pelo governo em função das economias

esperadas com um menor contingente de presos nas unidades carcerárias. Não se verifica valor economizado no setor educacional, uma vez que o impacto so-cial do projeto se atrela a um aumento esperado do capital humano do País.

ModElo EscaláVElUma das características do modelo é que ele pode ser amplamente aplicado a diversas outras atividades.

Por exemplo, pode-se viabilizar a cap-tação de recursos para apoiar bolsas de estudo em faculdades e até mesmo exe-cutar o financiamento por meio de uma espécie de “crédito rotativo” vindo dos próprios estudantes.

Na linha do projeto inglês dos So-cial Impact Bonds, é possível articular captação de recursos para construção e melhorias internas de prisões, com base em indicadores de desempenho associados à reincidência de presos e à qualidade dos serviços oferecidos den-tro das unidades.

No âmbito da saúde, pode ser feita captação para suportar pesquisa e de-senvolvimento de soluções para doen-ças negligenciadas e problemas endê-micos, além de melhorias em hospitais e unidades de tratamento.

Até ao setor público a ideia se aplica, apesar da desconfiança que investido-res têm quanto a pouca transparência, excesso de burocracia e falta de meca-nismos para assegurar que os resulta-dos pactuados serão efetivamente en-tregues. Afinal, já existe o precedente do Instituto Unibanco, com um projeto que envolve a transferência de recur-sos a escolas públicas, atrelada a um processo de monitoramento de resul-tados dos alunos. E o emprego do mo-delo em unidades operadas pelo setor público seria desejável, porque benefi-ciaria mais gente, gerando um impacto maior na sociedade.

Não há limites à inovação aqui. O tri-pé “incentivos, metas de desempenho e alavancagem no mercado financeiro” é um convite à criatividade.

SérgioLazzarini é professor titular do Instituto de ensino e pesquisa (Insper) e ph.D. em administração nas áreas de organização e estratégia pela john m. olin school of business, da Washington University. tem pesquisado, recentemente, estratégias empresariais em mercados emergentes e relações público-privadas. SérgioJuran-dyrMachado é economista, msc em finanças pela University of southampton, coor-denador-geral de mercados financeiros da secretaria de Política econômica do mi-nistério da fazenda e desenvolve pesquisa aplicada na área de finanças corporativas. SandroCabralé professor da escola de administração da Universidade federal da bahia (uFbA) e coordenador do Núcleo de Pós-Graduação em Administração da Ufba; doutor em administração pela Ufba, suas linhas de pesquisa são arranjos público-privados, eficiência no setor público e fronteiras das organizações. Marce-loBarbosaé professor do programa de educação continuada da fundação getulio vargas do rio de janeiro e sócio fundador da vieira, rezende, barbosa e guerreiro advogados, com atuação nas áreas de direito societário e mercado de capitais.

HsM Management

SAIBA MAIS SOBRE os autores

19HsMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br

AltA gerênciA

A entrevista é de Adriana Salles gomes, editora-executiva de HSM MAnAgeMent.

É preciso reverter o

rompimento entre negócios e educação com

urgência, diz ken robinson, em entrevista

exclusiva

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“Destruímos talentos”


omo diagnosticou recentemente Carlos Arruda, espe-cialista em competitividade da Fundação Dom Cabral, o Brasil não tem capacidade humana para se sustentar como um país desenvolvido. A raiz disso pode ser distinta do que pensa a maioria, contudo, pois talentos não faltam; eles são sistematicamente destruídos. É o que diz sir Ken Robinson, uma das maiores autoridades mundiais em inovação e educação, não apenas sobre o Brasil, mas sobre boa par-te do planeta. Esse britânico que migrou para a Califórnia afirma que, pior do que isso, a relação entre a educação e os negócios foi rompida e o resultado pode ser desastroso.

Em entrevista exclusiva à editora-executiva Adriana Salles Gomes, Robinson alerta para uma revolução silen-ciosa (indesejável para as empresas) já em curso, diz que a solução está na personalização da educação, compara a inovação com o rock e recomenda aos líderes que se con-centrem em criatividade, entre outros conselhos práticos.

Você escreveu o livro Out of Our Minds 11 anos atrás e agora o está relançando com grande impacto —no Brasil, será in-titulado libertando o Poder criativo. Quero saber se quem leu a primeira edição precisa ler essa também...Eu digo às pessoas que leram a primeira edição que a jo-guem fora e comprem esta [risos]. É um livro completa-mente novo. Muito do que falei em 2001 ainda é verdade, só que aconteceram milhares de coisas nesses anos que não podiam ser previstas, da recessão mundial aos smart-phones, iPads e redes sociais. Se um livro é sobre a neces-sidade e a forma de mudar, tudo isso pesa.

A economia e a tecnologia influenciam tanto assim?Nem é a tecnologia em si que influencia, mas a maneira como as pessoas a usam, que é imprevisível. Quando o Twitter foi lançado alguns anos atrás, sinceramente, ele me pareceu a mais ridícula das ideias. Mas, nos últimos cinco anos, virou esse fenômeno global, tomando parte em revoluções e tendências de mercado, e ajudou a mu-dar a forma como as pessoas se comunicam e os assun-tos de que tratam. Até eu me converti ao Twitter.

As ferramentas da internet e os games podem ajudar muito a excitar a imaginação e a energizar crianças e jo-vens, o que é urgente. Agora, não substituem as pessoas na educação. Hans Zimmer, que é um dos compositores de músicas para filmes mais bem-sucedidos do mundo todo —e curiosamente foi expulso de cinco escolas—, me contou recentemente que compõe todas suas músicas no computador, mas faz questão de gravá-las no estúdio com músicos tocando, porque nenhum software substitui a vitalidade e a sensibilidade humanas. Eu tinha tudo isso a dizer e muito mais. Aprendi muito nesses dez anos de intenso contato com as empresas, por exemplo; isso enri-queceu demais minha experiência, que era principalmente com escolas, universidades e governos. E também vir para a Califórnia foi um grande aprendizado.

Sabe o que mudou essencialmente? Ficou muito mais forte a ideia de que temos a tendência de fazer pouco uso institucional do talento das pessoas e que assistimos a um enorme desperdício de potencial humano e possibilidades.

Mas as empresas entendem de fato que há esse desperdício de potencial humano e que ele afeta os negócios?Esse desperdício afeta a economia inteira! A educação das pessoas e a economia são coisas intimamente ligadas e essa área vai muito mal. Vejo que algumas empresas estão começando a entender a gravidade do problema. Um pon-to favorável ao mundo dos negócios é que, nele, as pessoas estão sinceramente interessadas na inovação, apenas não sabem como promovê-la.

Por anos e anos as empresas partiram do pressuposto de que, ao serem formalmente instruídas, as pessoas terão as habilidades, aptidões e competências de que os negócios precisam. Os pais, por sua vez, também presumiam que, uma vez educados, seus filhos teriam emprego e renda. Só que essa relação entre negócios e educação está rompida; nós destruímos talentos.

São fortes essas afirmações, sir Ken. Sim, e são absolutamente realistas. As escolas estão sendo sufocadas com essas exigências de testes padronizados e, por isso, passam uma visão estreita de habilidades. O re-sultado é que os futuros adultos perdem o contato com sua criatividade, ironicamente a habilidade mais necessária às empresas na atualidade.

O sistema de educação é baseado em uma série de mal--entendidos entre as comunidades educacionais e as de negócios —e os propósitos comuns de ambas.

como desfazer o nó? Por exemplo, no caso do Brasil, testes padronizados são a regra absoluta, no acesso ao ensino su-perior, na métrica de desempenho enem.É necessário fazer uma revolução na educação. Uma das razões é que o mundo já se encontra em estado de revolu-ção, pois vem mudando rápida e profundamente. Os desa-fios que nossos filhos enfrentarão não têm precedentes, seja na área de energia, nas questões culturais, nos alimentos —temos epidemias de inanição e obesidade ao mesmo tem-po! Há uma gigantesca e dificílima agenda para a humani-dade enfrentar no futuro próximo. O que permitirá que li-dem com isso? Nos anos 1920, H.G. Wells, escritor de ficção científica, dizia: “A civilização está em uma corrida entre a educação e a catástrofe”. A educação o permitirá, só que revolucionada. E a revolução já está em curso; como todas as revoluções, começou embaixo e não em cima.

O sonho revolucionário da maioria das empresas no Brasil é o modelo educacional sul-coreano. O que você pensa dele? O modelo é de diversos países da Ásia, como Taiwan, Chi-na, e aconteceu no Japão também. Seu princípio é o de pro-

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mover uma hipercompetição entre as crianças, fazendo-as esforçar-se para absorver mais informações, passar em pro-vas, fazer tarefas. Acho que é um engano terrível, pois se ba-seia numa regra válida no século 20 que agora expirou: “Se fizer tudo certo na escola e na universidade, você arrumará emprego”. Por que expirou? Porque isso só funciona quan-do poucas pessoas têm diploma universitário. E, além de não haver mais essa garantia, os profissionais que chegam às empresas não têm a competência de que elas precisam, porque pagaram um preço enorme por essa obsessão com-petitiva. Cada criança que passou por esse tipo de sistema e não conseguiu ir para a universidade certa tornou-se um ser humano frustrado, ansioso, deprimido. Então, desperdi-çamos, ou destruímos, uma quantidade incomensurável de talentos em nome de um propósito que não é mais verdade.

Você falou em revolução. Que sinais podemos ver?Um dos motivos pelos quais as pessoas estão usando tanto as tecnologias virtuais é sua insatisfação com a educação tradicional. Preferem aprender sozinhas online. E, quanto mais baratos ficarem os computadores e aparelhos móveis, mais gente fará isso até tomar o controle da própria educa-ção, sem deixar espaço para as instituições.

A mudança de paradigma genuína acontece assim. No século 19, a cidade de Londres dependia de cavalos, que puxavam carruagens e carroças, e havia um pânico geral por causa de toda a urina dos animais acumulada nas ruas, contribuindo para espalhar doen ças. As pessoas não acha-ram uma forma de se livrar da urina, mas se livraram dos cavalos —quando inventaram o carro.

Vão se livrar das escolas... Algum governo já acusa o golpe? Parece que não, tanto que os governos reagem no sentido contrário, porque estreitam ainda mais a visão nas escolas, aumentam sua dependência de testes padronizados e des-personalizam cada vez mais a educação, tornando-a um processo ainda mais industrial. Eles estão fechando os olhos.

Anarquia na educação soa como fazer justiça com as próprias mãos... É saudável ficar sem instituições? Há como reagir?Sempre digo a professores e diretores de escolas, pelos quais tenho grande respeito, que, se mudarem o jeito como ensi-

nam e o que fazem na sala de aula, estarão revolucionando o sistema educacional. É exatamente assim que funciona a mudança social. Quando eu era jovem, na Inglaterra, todos fumavam e ninguém usava cinto de segurança em carro. Hoje, quase ninguém fuma e todos usam cinto. Uma vez que os hábitos mudam e uma nova ideia se torna vital, ela se espalha e revoluciona a cultura rapidamente.

As empresas podem ter um papel a cumprir aí? Você costuma falar em parcerias criativas entre empresas e escolas...Gosto de citar a iniciativa “capitalismo consciente”, que par-tiu do empresário John Mackay, da varejista Whole Foods Market, e vem atraindo cada vez mais empresas. Seu racio-cínio é de que, apesar de as companhias serem criadas para gerar lucros, elas já podem escolher entre formas éticas e

não éticas de fazê-lo. No futuro, tal-vez precisem ser éticas, desenvol-vendo novos papéis ligados a res-ponsabilidade e sustentabilidade em conjunto com as comunidades. Isso vale tanto para a educação criativa dentro da própria empresa, como faz o Google, por exemplo, quanto para sua conexão com a comunida-de externa, que pode ser feita com as escolas. Nos EUA, há toda uma rede de escolas chamadas Big Picture Schools, em que as crianças podem

passar dois dias por semana trabalhando em organizações que estão fazendo o que lhes interessa, como estúdios de design, clínicas veterinárias, delegacias de polícia etc. E isso está provando ser muito eficaz. Além disso, muitas empre-sas mantêm programas internos de educação, contabilizan-do isso como parte do trabalho, e é muito bom. A maioria vê como investimento, não despesa, e não corta o orçamento na hora do aperto. Que reforma você sugeriria para o governo brasileiro?Certamente eu aconselharia o Brasil a olhar menos para a Coreia e mais para a Finlândia, embora entenda que é di-fícil comparar um país pequeno com um grande. Observe o sistema PISA, da OCDE [Organização para Cooperação e Desenvolvimento Econômico], que compara a performan-ce de alunos de diferentes países em matemática e ciências, particularmente: a Finlândia sempre se destaca no topo das avaliações PISA, mas não pratica testes padronizados, nem é obcecada por matemática e ciências. Reforça humanidades, artes, educação física, projetos práticos, jogos e, por incrível que pareça, vai muito bem em ciências e matemática. En-quanto a taxa de desistência da escola nos Estados Unidos fica em torno de 30%, na Finlândia é zero. Por conta da necessidade de inovar, o Brasil também anda muito preocupado com a falta de interesse das crianças

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“a insatisfação com a educação tradicional leva as pessoas para as tecnologias virtuais”


em matemática e ciências. Humanidades lhes interessam muito mais. O que explica o caso finlandês?Em primeiro lugar, é preciso entender que criatividade e inovação não dependem nem só das ciências, nem só das artes, mas de como as duas áreas trabalham em conjun-to; hoje o crescimento econômico de um país depende de múltiplos talentos. Agora, há um estudo muito interessan-te do professor Vivek Wadhwa [autoridade em inovação do Vale do Silício] sobre o histórico educacional dos líderes de cerca de 650 empresas de alta tecnologia do Vale. Contra o senso comum, 60% ou mais deles têm formação em artes ou humanidades, e mesmo os cientistas que lideram essas empresas foram para escolas com método alternativo, como Montessori, quando eram crianças. Curioso, não?!

Muito curioso! Você conhece o educador brasileiro Paulo Freire? talvez por ele ser associado à esquerda, a classe em-presarial não presta muita atenção a suas lições...Sou um grande admirador do trabalho de Paulo Freire e ele me inspirou muito quando eu era estudante. Suas preocu-pações com a necessidade de cultivar talentos e habilidades individuais e educar a sensibilidade coincidem exatamente com o que falo. Também compartilho suas preocupações com essa institucionalização da educação que aumenta as diferenças entre os estudantes. Se precisamos de múltiplos talentos, precisamos de todos. Todas as crianças nascem com talentos maravilhosos; estes só não podem ser destruí-dos pelo sistema, e sim alavancados.

Agora, devo dizer que o Brasil não está sozinho nesse en-gano: recentemente o presidente Obama falou sobre pro-mover a inovação e criatividade no sistema educacional dos EUA, ligando isso ao crescimento econômico, e referiu-se apenas a ciência, tecnologia, engenharia e matemática. É um erro gigantesco. No Reino Unido, em 1999, o governo me pediu para desenvolver uma estratégia para a criativi-dade no sistema educacional, o que virou o relatório All Our Futures, e já naquela época montamos um grupo de 15 pes-soas que incluía desde músicos, escritores e dançarinos até economistas, cientistas e líderes empresariais.

Dizem que a gente muda por duas coisas: amor ou medo. Os gestores poderão começar a agir por uma dessas emoções?Temos uma grande chance de os gestores, e as pessoas em geral, agirem, porque também são pais, preocupados com o futuro de seus filhos. Estou, aliás, escrevendo um novo livro, a ser lançado em 2013, sobre como achar “o elemento”, essa paixão que todos devem procurar em si, seu talento natural. A primeira regra é que não adianta nem os pais nem a es-cola forçarem uma criança a aprender matemática. Se ela não quer, é por achar entediante ou muito difícil. A forma de resolver o problema é investir em professores e recursos melhores para a educação da ciência, e não empurrá-la ex-cluindo outras matérias. Para comprometer as crianças com a educação, você tem de se comprometer pessoalmente com

Como é tornar-se um sir? Você vai ao Palácio de Bu-ckingham, em Londres, curva-se diante da Rainha Elizabeth II e ela coloca uma espada em seu ombro. É grandioso! Eu fiquei muito orgulhoso, por três mo-tivos: primeiramente, porque inspirar tanta confian-ça nas pessoas é um sentimento maravilhoso —você não pode se candidatar a ser “sir”, isso tem de partir da vontade alheia; em segundo lugar, porque enchi minha mãe de orgulho —ela estava com 84 anos, morreu dois anos depois e creio que morreu feliz, porque, para sua geração, a Rainha tem uma impor-tância significativa; em terceiro, porque a Rainha é uma pessoa extraordinária, muito querida.

Rituais e mitologias são extremamente importan-tes. Eu era estudante nos anos 1960 e 1970 e muitos de meus colegas não queriam ir à cerimônia de gra-duação, achando que era ultrapassada e um tanto ridícula. Estavam errados. Esses ritos de passagem celebram conhecimentos e conquistas e nos propor-cionam um momento de pausa e reflexão, rodeados de pessoas que amamos e/ou admiramos, para en-tender melhor nossos sentimentos, preparando-nos para os próximos conhecimentos e conquistas na longa busca que é nossa vida. É como a jornada do herói descrita por Joseph Campbell, e o verdadeiro benefício desses ritos de passagem é espiritual —no sentido de nos deixar cientes de nossas conquistas e nos fazer sentir orgulho.

Acredito que as empresas também devam utilizar rituais para manter uma cultura saudável de inovação, com o cuidado para que esses rituais não sejam artifi-ciais, mas tenham significado. Eu estive em Las Vegas há pouco tempo, em uma empresa chamada Zappos, que é muito bem-sucedida, com uma cultura interna maravilhosa, e a cada trimestre eles fazem um ritual desses, que é uma reunião chamada “All Hands” [To-das as Mãos], em que juntam todos os colaboradores em um grande teatro, para celebrar sinceramente as conquistas das pessoas, financeiras e de outros tipos.

o ritualimporta,por Ken robinson



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elas, a fim de energizá-las. Elas querem ser estrelas do rock ou jogadores de futebol porque isso excita sua imaginação.

Um amigo meu, o músico de rock Brian Cox, agora é pro-fessor de astronomia em Manchester, na Inglaterra, e está apresentando uma série de documentários na BBC sobre astronomia. Ele se parece com um astro de rock, mas sua outra paixão é, e sempre foi, astronomia. O fato de ele fa-lar apaixonadamente sobre astronomia na BBC aumentou enormemente o número de inscrições para o curso univer-sitário de astronomia. Ele exci-tou a imaginação dos jovens. O empresário Peter Diamandis está tão interessado em via-gens no espaço porque, quan-do criança, sua imaginação foi ativada pela série de TV Star Trek [Jornada nas Estrelas]. Eu sempre defendo a personali-zação da educação, tanto pela percepção de quão diferentes nossas crianças e seus talentos são como pelo reconhecimen-to da importância de educar —a educação precisa ser vista como uma forma de arte.

Você tem dois filhos. como foi sua “educação-arte” com eles?A primeira observação é que eles são completamente di-ferentes em termos de talentos e interesses, o que é parte biológico, parte cultural. Essa é uma das razões pelas quais precisamos obrigatoriamente personalizar a educação.

isso vale para programas de desenvolvimento de empresas?Sem dúvida, se a empresa está interessada em inovação, e não apenas em eficiência.

Voltemos a seus filhos...Hoje, meu filho, James, tem 27 anos e minha filha, Kate, 23, mas, quando eram crianças, minha esposa e eu estávamos sempre prontos a tentar achar a melhor escola para cada um individualmente. Minha filha, por exemplo, era muito menos impelida por trabalhos acadêmicos convencionais, porém mostrava ser ótima escritora, dançarina, com exce-lente gosto para design e muito hábil no relacionamento com as pessoas. Já meu filho é um ótimo ator, brilhante com os idiomas, mas também muito interessado em teorias e tra-balhos acadêmicos convencionais, com uma mente voltada para a abstração. Então, mais por mérito de minha esposa, devo dizer, sempre tentamos colocá-los nos ambientes que fossem melhores para eles, e que eram distintos.

isso me parece quase heroico! Sua mulher trabalhava fora?Sim, era professora de teatro em uma escola de Liverpool; dava aulas para crianças de 10 anos em uma sala de 42 alu-

nos. Mas ela foi muito pragmática e isso era prioridade nos-sa. Não digo que sempre acertamos, porque é um processo e requer muito improviso. Mas o fato é que o que funciona para uma criança não funciona necessariamente para ou-tra. Quando viemos para a América, tentamos colocá-los na mesma escola e tivemos de mudar quando vimos que não funcionava para a Kate. Podíamos ver a luz indo embora de seus olhos e a tiramos de lá para recuperar seu brilho.

como resumir as recomenda-ções do robinson report? Sua essência vai no sentido de criar um ambiente onde as pessoas se sintam confiantes para tentar, onde novas ideias surgirão e começarão a flo-rescer. Inovação, assim como educação, é um processo or-gânico, não mecanizado. Con-siste em dar às pessoas um senso de inspiração, de possi-bilidades, de encorajamento e, principalmente, de permissão.Trabalhei com os ministros da Educação, Indústria e Co-mércio e Cultura da Irlanda

do Norte para desenvolver um plano de implementação do relatório chamado Unlocking Creativity [Destrancando a Criatividade]. Sei que muitas recomendações foram exe-cutadas, sim; contaram-me que o relatório gerou cerca de 160 milhões de libras de investimento na época e levou a muitos novos negócios. Agora, Oklahoma [EUA] é que quer aplicar essas ideias para se tornr “o estado da criatividade”.

no contexto corporativo, a questão também é a permissão?Pense em cultura organizacional como hábitos mais habitat —hábitos são as formas de comportamento e os valores que as encorajam, a maneira como a organização é gerenciada, e o habitat é o local físico em que as pessoas trabalham. Todas essas coisas têm grande impacto no que as pessoas sentem como permitido. Se está na cultura da empresa, a inovação é permitida. Se não está, não é. A maioria das companhias está interessada em inovação, mas esta não se encontra em seus hábitos e habitat, não é permitida. E não funciona.

Uma organização hierárquica comporta inovação? estudos antropológicos detectam muita hierarquia no Brasil.Hierarquia serve a quem busca eficiência e status quo, mas não se surpreenda se não houver inovação nesse ambiente. Inovação requer múltiplas lideranças, não uma única, como ocorre na hierarquia. É como o rock; não há apenas um jeito de fazer rock, mas muitos, e essa variedade é fundamental.

Vale a pena entender a relação entre a imaginação, a cria-tividade e a inovação numa cultura organizacional. A ima-

“sempre defendo a personalização da educação; deve ser vista como uma arte”



ginação, fundação de tudo, é a capacidade de trazer a nossa mente coisas que não são reais a nossos sentidos. Todos os seres humanos têm isso e devem ser encorajados a mostrar. A criatividade é o processo de ter ideias originais e gerar va-lor a partir daí —é um processo, não um evento isolado; re-quer disciplina e uma visão crítica das ideias e um balancea-mento interessante entre liberdade e controle. A inovação é colocar as boas ideias em prática. As empresas precisam cultivar a imaginação de seu pessoal, dar-lhe habilidades para o processo criativo e criar um ambiente em que tudo isso seja valorizado e encorajado. Com esses fatores aplica-dos, as ideias virão, geralmente de fontes inesperadas, não só das pessoas criativas, como reza a lenda.

Mas, em uma empresa hierárquica, isso dificilmente vin-ga, porque muitas boas ideias vêm de baixo e porque acon-tecem de maneira melhor quando fluem entre disciplinas diferentes, em equipes multidisciplinares.

Você fala em líder criativo. Qualquer líder pode ser criativo?Sim, potencialmente. O líder não precisa entender a ino-vação, e sim a criatividade. Deve pensar seriamente sobre ela. Como eu disse a Tony Blair [ex-primeiro-ministro bri-tânico] quando ele foi eleito, educação diz respeito a pro-mover a criatividade e entendê-la, mas o governo tinha políticas educacionais que a destruíam. E digo o mesmo aos líderes de empresas.

explique melhor o processo disciplinado da criatividade...Não tem nada a ver com perder o controle. Você não pode ser um músico criativo se não sabe tocar um instrumento, nem um cientista criativo se não souber matemática.

Um dos grandes líderes atuais é Richard Branson e não por ser carismático. De um lado, ele é muito liberal, porque se limita a inspirar as pessoas a fazer as coisas, mas seu gru-po empresarial é bem disciplinado. Há o balanceamento.

A visão crítica é fundamental e John Lennon ensina isso. Entrevistei Paul McCartney para meu livro The Element, de 2009, e ele descreveu como os dois compunham: come-çavam com o que viesse à cabeça —frase ou acorde— e não levantavam enquanto não terminassem. Ao final de uma dessas sessões, saíram para beber, e Paul disse a John: “E se não conseguirmos nos lembrar da música pela manhã?”. E John respondeu: “Se não pudermos nos lembrar, por que mais alguém se lembraria?” [risos].

e como desenvolver a imaginação, achando seu elemento? É uma busca primeiro interna, em que se aprende mais so-bre si, e depois externa, para experimentar coisas novas e se pôr à prova. É a jornada dupla de descobrir a paixão e construir a atitude. Como? Quebrar a rotina é uma forma.

HSM Management

Em 1998, o educador Ken Robinson, professor da Universi-ty of Warwick, liderou uma comissão do governo britânico encarregada de analisar as relações entre educação, criati-vidade e economia. O resultado, o relatório All Our Futures, que ficou mais conhecido como Robinson Report, teve imen-sa repercussão mundial e suas recomendações passaram a ser adotadas por atores tão distintos quanto o governo da Irlanda do Norte (como parte do processo de paz) e o de Sin-gapura. Desde então, tornou-se interlocutor frequente de líderes governamentais e empresariais em busca de inova-ção. Robinson foi condecorado Cavaleiro do Império Britâ-nico —“sir”— em 2003 e incluído entre “as principais vozes do mundo” em 2005 pelas revistas Time e Fortune e pela emissora de TV CNN, dos EUA. A real popularidade, contu-do, veio em 2006, com uma palestra TED, que se viralizou pela internet de maneira impressionante.

Autor de oito livros —entre os quais, Libertando o Poder Criativo, que será lançado pela HSM Editora—, sir Ken, como costuma ser chamado, virá pela primeira vez ao Brasil em novembro próximo para falar aos gestores na HSM ExpoManagement. Ele é admirador decla-rado de Paulo Freire e Miguel Nicolelis e se diz ansioso por conhecer o País, que associa a uma criatividade abundante. Nascido na Liverpool dos Beatles, o especialista morou na Stratford-upon-Avon de Shakespeare e agora vive na Cali-fórnia de Hollywood, dedicando sua vida a garimpar talentos, individual e coletivamente. Sir Ken trata disso tanto em Liber-tando o Poder Criativo como em seu próximo livro, Finding Your Element (uma continuação de The Element), que deve ser lançado em maio de 2013, com dez lições que pretendem ajudar cada um a descobrir e explorar seu verdadeiro talento.

Ken roBInsonsaIBa maIs soBre

AltA gerênciA “Destruímos talentos”


m junho último, a Dell Computer patrocinou sua terceira conferência DWEN. A sigla significa Dell Women’s Entrepreneur Network, ou rede Dell de mulheres empreendedoras. O primeiro encontro ocorreu em Xangai, China, em junho de 2010; o segundo, no Rio de Janeiro, exatos 12 meses depois; e agora foi a vez de Nova Délhi, na Índia, ser a sede. Por que uma empresa ocupada em lutar uma verdadeira guerra pelo mercado de tecnologia da informação investe uma fortuna para construir um relacionamento de longo prazo com executivas e empreendedoras, especialmente de pequenas e médias empresas? O que a Dell sabe que nós não sabemos?

Da mesma forma, a revista Fast Com-pany elaborou este ano uma lista de 60 mulheres que estão mudando o mundo por meio de suas organizações, com ou

sem fins lucrativos. A relação, denominada “The League of the Extraor dinary Women”, inclui desde a afe gã Noorjahan Akbar, escritora que em 2011 liderou um protesto contra a violência a mulheres em Cabul, Afeganistão, até Melinda Gates, da fundação que leva seu nome, passando pela apresentadora de TV norteamericana Oprah Winfrey. Em vez de senhoras que recebem em chás beneficentes, elas usam instrumentos de gestão e em preendedorismo para lidar com problemas sérios e desafiar paradigmas, com uma responsabilidade que transcende a busca de conforto pessoal. O que a Fast Company sabe que não sabemos? Ou, ainda, a revista Fortune, que produz um ranking de melhores empresas para mulheres trabalharem?

Alguns argumentam tratarse de mera matemática mercadológica. Afinal,

62% da movimentação no Facebook é realizada pelas mulheres, no que se refere a atualizações e comentários, e 77% dos clientes do site de compras coletivas GroupOn têm apenas cromossomo X. Mesmo o universo dos games, antiga fortaleza masculina, está sendo dominado pelo público feminino: o Zynga informa que 60% de seus games online já são hoje consumidos por elas.

Outros acreditam que as pessoas começam a acordar para o fato de que, em tempos de sustentabilidade, as mulheres constituem o pilar sustentável de famílias e comunidades, como já comprovou o Prêmio Nobel da Paz Muhammad Yunus, conhecido por seu revolucionário programa de microcrédito dirigido apenas a mulheres em Bangladesh. Questão de comportamento: em geral, elas não vão embora nem abandonam os ou

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tros por motivos fúteis, incluindo empregadores e fornecedores.

Em minha opinião, as duas explicações procedem, mas não bastam. As mulheres não são somente as maiores usuárias ou as provedoras estáveis, como também, crescentemente, as grandes protagonistas. Desde 2010, das dez celebridades mais procuradas em diferentes mecanismos de busca na internet, apenas um é homem, segundo levantamento da COEDMaga-zine, revista do estilo de vida teen norteamericano. E, independentemente de qualquer juízo de valor, celebridades são os “role models” de uma sociedade de massa.

A questão central é outra: por razões históricas e biológicas, mulheres estão mais aptas do que homens para protagonizar —e sustentar— esta era digital.

ANÁLISE BIOCOMPORTAMENTALTidos como piadas ou recriminados pelos defensores do politicamente correto, os mitos de gênero se confirmam na maioria das vezes: homens sabem ler mapas, mulheres encontram objetos em gavetas mais facilmente. Homens privilegiam o monólogo e falam menos, mulheres gostam de diálogo e falam mais. Homens empreendem, mulheres gerenciam. Homens têm foco, mulheres são multitarefas.

Tudo isso requer, no entanto, uma análise biocomportamental. No período em que o cérebro teve sua maior evolução —hoje ele continua muito similar—, cabia aos homens caçar e pescar e às mulheres cuidar da moradia e dos filhos. Eles precisavam ter uma noção de espaço aguçada, visão focada na distância, ser silenciosos para não espantar as presas, buscar algo que não possuíam e concentrarse naquela única missão. Elas, por sua vez, tinham de viver em espaços reclusos e restritos, com visão próxima e na penumbra, fazer barulho para manter a moradia a salvo dos predadores, cuidar do que possuíam e lidar com várias atividades ao mesmo tempo, até pela quantidade de filhos.

Outro aspecto interessante, de acordo com estudos biocomportamentais recentes, é que a reação ao perigo era radicalmente distinta em homens e mulheres. Se eles respondiam a uma ameaça com o típico “fight or flight” (lutar ou fugir), elas apelavam para o “tend and befriend” (cuidar e fazer amizade), porque seu objetivo era preservar o máximo de sua cria.

Essa propensão a compor com os outros é atribuída, em inúmeras pesquisas, ao fato de o hormônio feminino estrogênio alavancar os efeitos da oxitocina, que estimula o amor e o “instinto maternal”.

ABuNDâNCIA = COLABORAçÃOA economia industrial, onde havia escassez, sempre foi baseada na dominação e no controle, não na colaboração e no senso de comunidade. Assim, sempre foi claramente masculina. Afinal, lutar ou fugir e a hostilidade XY são o que viabiliza tanto a dominação como o controle.

A economia pósindustrial, caracterizada pela abundância resultante da globalização e das tecnologias em rede, pede, ao contrário, colaboração e senso de comunidade. É uma mudança de paradigma gigantesca e, embora já muito alardeada, ainda se mostra pouquíssimo compreendida.

A única coisa que falta para a necessária revolução é justamente entender e aceitar o papel dominante das mulheres na economia pósindustrial, pois, para elas, a colaboração e o senso de comunidade são o padrão. (Tratase do papel do arquétipo feminino, uma vez que este pode ser incorporado por homens também, assim como tantas mulheres incorporaram o arquétipo masculino na economia industrial.)

Em um ambiente de escassez, homens se dão melhor porque há uma disputa contínua pelo poder, que requer luta ou fuga. Num ambiente de abundância, onde qualquer estrutura é mais participativa e descentralizada, é a mulher que se sai melhor, cuidando dos outros e fazendo ami

zades. Se os homens insistirem em continuar à frente nesta era de abundância, tenderão a forjar a escassez para manter o poder. E os resultados tendem a ser desastrosos para todos.

Só elas podem levar esta nova economia em rede a um estado de graça, enquanto nós talvez a conduzamos a um cataclismo. Nós, homens, somos analógicos e as mulheres é que são digitais. É a elas, e ao arquétipo feminino, que este mundo pertence. Os líderes de empresas como a Dell e a Microsoft —do casal Gates– já o perceberam. E você?

Walter Longo é vice-presidente do Grupo Newcomm, seu mentor estratégico, empreendedor digital e o primeiro dos seis colunistas de “Novas Fronteiras da Gestão”. A coluna busca tirar o(a) leitor(a) da zona de conforto com insights de inovação de alto impacto potencial.

HSM Management

“falta aceitar o papel dominante das mulHeres”


EMPREENDEDORES

SINOPSE

•ATeslaéaúnicamontadoradomundoquenasceusomenteparaproduzircarrosquenãoutilizemcombustívelfóssilenãoemitamgasescausadoresdoefeitoestufa.Buscandoserdiferente,foiinstaladapeloempreendedorsul-africanoElonMusknoinovadorValedoSilício,emvezdenatradicionalDetroit.

•SuasobrevivênciadependedosucessodoModelS,lançadoemjunho.Éumcarroelétricoqueconcorrenosegmentodesedãspremium,umdosprimeirospassosdaempresanadireçãodomodelopopular,emboraelaestejaoferecendopoucovolumeaaltopreço.

•OmercadoparaveículoselétricosnosEstadosUnidoséumenigmaimpulsionadopelapolíticadeincentivosdogoverno,masaTeslacomeçoubem:30milunidadesreservadasantesmesmodasprimeirasentregas.

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A reportagem é de Jon Gertner, colabo-rador da Fast Company.

uando a Tesla Motors se mudou para sua sede de Palo Alto, na Califór-nia, em 2010, o CEO Elon Musk fez um brinde com seus funcionários. Com sotaque sul-africano, disse: “À criação da maior empresa de automóveis do século 21 e à diferença que vocês fa-zem no mundo, tirando-nos da depen-dência do petróleo tão rápido quanto possível”. Em 2006, dois anos antes de a montadora de carros elétricos come-çar a entregar seu modelo Roadster, de US$ 109 mil, o CEO registrou em seu blog o plano mestre da companhia:

1. Fabricar carros esportivos.2. Usar a receita gerada para produzir

um carro popular.3. Usar esse dinheiro para construir um

automóvel ainda mais acessível.4. Enquanto se perseguem os itens an-

teriores, oferecer opções de geração de energia elétrica de emissão zero de gases que provocam o efeito estufa.

Musk fica irritado quando vê seu plano ignorado. Ele conta que tem sido chamado de elitista, por conta dos carros esportivos para os ricos. Acredi-ta, contudo, que a prova de que não é esnobe chegará a seu tempo, quando a Tesla mostrará ao mundo que seus produtos se destinam a todos. Com isso, crê, também silenciará os espe-culadores do mercado de capitais, que apostam na quebra iminente da Tesla.

A companhia está produzindo seu primeiro automóvel semipopular, al-go situado entre os passos 1 e 2 do plano mestre. Em junho, começou a entregar o Model S, carro elétrico que comporta até sete passageiros e cujo preço inicial é cerca de metade do pre-ço do Roadster. Em 2014, deve pôr no mercado o Model X, com preço similar ao do Model S, e, se sobreviver bem a essas experiências, no final do mesmo ano lançará um automóvel de US$ 30 mil —o Tesla popular.

O fato é que a Tesla vem fazer uma reviravolta em toda a infraestrutura automobilística global, que opera com base em petróleo e motores de com-bustão. Agora, com que velocidade Musk será capaz de alcançar escala a um nível que impacte o mundo? Quan-do os concorrentes entrarão pesada-mente nesse barco? Ninguém sabe.

REBElDEEDETERMinADAA Tesla ainda está fazendo máquinas pesadas e complicadas, compostas de milhares de peças que vêm de todo canto do mundo e têm de funcionar sem falhas por anos, precisando ser reguladas com frequência com vista à segurança e à emissão de gases. Isso requer o trabalho de 1,4 mil pessoas em design, engenharia e manufatura, e, para piorar, tecnologia nova enco-lhe margens e nunca conta com um amplo mercado de consumidores.

Em outras palavras, a Tesla repre-senta o teste mais extremo do modelo de inovação do Vale do Silício. A star-tup de Musk foi erguida em um ethos rebelde e determinado, que quer tirar o domínio que por muito tempo per-tenceu aos engenheiros de Detroit. E a história pesa contra ela: os exemplos do Tucker Sedan (lançado pela Tu-cker, que faliu em 1949) e do DMC-12 (da DeLorean, que faliu em 1982) sempre são lembrados pelos céticos como comparação.

O sucesso da Tesla depende, mais do que nunca, dos bons resultados do Model S. Se o S apresentar problemas de desempenho, segurança ou durabi-lidade sérios, a sobrevivência da em-presa é improvável, pois terá prejuízo de centenas de milhões de dólares.

Se as grandes montadoras compen-sam os números de modelos não ren-táveis com aqueles dos bem-sucedidos, a Tesla não pode errar. “Estamos cien-tes disso”, afirma o executivo. “O Mo-del S tem de ser melhor do que todos os outros carros, e não apenas bom. Do contrário, fracassaremos.”

COMOSTEVEJOBS?Na Tesla, centenas de funcionários dividem uma sala enorme, na qual

A ousadia de Elonanunciada como a nova apple, a Tesla moTors quer reinvenTar a indúsTria auTomobilísTica mundial com sua inovação em carros eléTricos, como mosTra reporTagem


também trabalham Musk e J.R. Strau-bel, diretor de tecnologia. O CEO vai à sede duas vezes por semana, pois mora em Los Angeles, onde toca ou-tra grande startup, a SpaceX. “Ulti-mamente, tenho trabalhado de 85 a 90 horas por semana”, diz. Ainda que não esteja na empresa o tempo todo, ele é gestor em tempo integral e nada na engenharia ou no design deixa de passar por seu escrutínio. Alguns co-laboradores da Tesla afirmam que Musk é obsessivo como Steve Jobs era.

Como funciona o Model S? O re-pórter fez o teste. Primeiro, é preciso acionar o comando remoto e o sensor, porque não há chave. O carro desliza facilmente, em subidas inclusive, é si-lencioso e passa a sensação de ser ve-loz mesmo quando se pisa no acelera-dor só até a metade. Um de seus pontos fortes é o torque, já que a tecnologia que utiliza é mais eficiente que a de um motor a gasolina.

Os carros elétricos são, em certos as-pectos, muito mais simples do que os movidos a gasolina; contêm menos par-tes que se movimentam e têm outro tipo de motor. O motor do S é do tamanho de uma melancia e está localizado entre as rodas traseiras. A eletricidade que o faz mover é armazenada em milhares de pequenas baterias de íon-lítio, que, nes-

se modelo, estão organizadas em um compartimento retangular que compõe o piso do carro. Um software regula, por meio de um inversor, como a energia armazenada é utilizada pelo motor.

O Model S é o primeiro a ser produ-zido, desde o início, com o propósito es-pecífico de ser um veículo elétrico. Ele é altamente tecnológico, como mostram as mais de 300 patentes da Tesla, e o ex-pertise (ou a vantagem competitiva) da empresa está na criação do circuito de seu pacote de baterias, em como ele as esfria e em como seu software sofisti-cado regula o fluxo de energia entre as baterias e o motor.

No entanto, mesmo sendo mais sim-ples e mais sofisticado do que um auto-móvel convencional, muita coisa pode sair errada com um carro elétrico. “Nova tecnologia, nova fábrica, novas técnicas de manufatura, nova compa-nhia, novos canais de distribuição —há muito pouca coisa que não seja nova”, pondera Adam Jonas, analista do setor

automobilístico da corretora Morgan Stanley. Ele antevê um futuro brilhante para a companhia, mas reconhece que o caminho é complicado.

Para Musk, avalia-se mal o potencial da Tesla. “A visão corrente é a de que os carros elétricos concorrerão uns com os outros [por 2% do mercado norte-ame-ricano], mas aposto que os modelos S ou X concorrerão com BMWs e Lexus e os superarão em desempenho e em me-nos emissão de gases poluentes.”

MERCADODOSElÉTRiCOSAo longo dos anos, a Tesla vendeu cer-ca de 2,4 mil unidades do Roadster. O plano para o Model S falava, inicial-mente, em 6 mil em 2012, depois isso subiu para 20 mil e, no final de julho, anunciaram 30 mil, por conta da fila de espera. Ainda não são números muito significativos para uma grande monta-dora e as vendas do Leaf, da Nissan, e do Volt, da GM, foram modestas, mas há algo inquietante nessa demanda.

EMPREENDEDORES

O Model S em númerosPassageiros:

cinco adultos e duas crianças.

Autonomia:até 480 km por carga de

bateria (o Nissan Leaf faz 160 km).

Torque:de 0 a 96,5 km/h em 5,6 segundos

(o Mitsubishi Miev leva 13,4

segundos).

Velocidade máxima:210 km/h (o GM Volt

atinge 160 km/h).

Preço inicial nos Estados

Unidos:US$ 49,9 mil (aproxima-se de um Jaguar XF Sedan, de US$ 53 mil).

A expectAtivA é de que os modelos s ou x concorrAm com bmWs e lexus


HSM Management

Outro senão é que, apesar dos incen-tivos estaduais e federais que tornam os carros elétricos acessíveis, o preço do combustível permanece relativamente baixo e o das baterias de íon-lítio é alto.

Menahem Anderman, especialista em baterias de íon-lítio, prevê que as vendas globais de veículos elétricos em 2015 serão bastante modestas (250 mil unidades) e dominadas por fabri-cantes japonesas e alemãs. A julgar pela lista de espera da Tesla, talvez ele esteja errado, até porque o Model S é um caso à parte. Percorre mais quilô-metros sem recarga de bateria do que outros veículos elétricos.

Straubel não tem dúvida de que os automóveis elétricos serão competiti-vos em breve. “Não há uma lei da físi-ca que diga que não se pode ter uma bateria com densidade muito mais alta a custos bem menores.” Segundo ele, se as baterias melhorarem 50%, o que acredita ser possível, esses veículos concorrerão no mesmo patamar dos movidos a gasolina.

“Não temos um problema de de-manda, e sim de oferta. Portanto, nosso foco tem de ser colocado em produzir o Model S e levá-lo ao mercado tão logo seja possível”, afirma Musk.

EfiCiênCiAnApRODUçãOA fábrica da Tesla de Fremont, Califór-nia, localizada a 30 minutos da sede da empresa, foi conhecida por mui-tos anos como NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), uma joint ventur de Toyota e GM. A Tesla com-prou a maior parte dela em 2010 por US$ 42 milhões e, com a ajuda de um empréstimo federal de US$ 465 mi-lhões, começou seu esforço para reabi-litar o velho espaço.

O francês Gilbert Passin, vice-presi-dente de manufatura da Tesla, fez car-reira na Toyota e na Volvo. “A NUMMI era capaz de produzir meio milhão de veículos”, explica. “Estamos, é claro, começando com uma modesta con-tribuição de 20 mil unidades por ano, mas temos tudo isto, todos estes pré-dios.” [A declaração foi dada antes do aumento da projeção para 30 mil.] Na época, a empresa aproveitava 15% do espaço, e a maior parte ficava trancada.

Em muitos aspectos, a fábrica da Tesla não é tradicional. “É preciso com-preender que, com uma fração do custo que outros teriam, uma fração do tem-po e uma fração dos recursos, estamos tentando fazer algo realmente excep-cional”, argumenta Passin.

Eles querem fazer carros de um modo diferente e mais eficiente. Os grandes pacotes de bateria são monta-dos no segundo piso e, depois, ligam-se aos chassis e às outras partes do car-ro no piso térreo. Os chassis são mo-vimentados não sobre uma linha de mon tagem automatizada, mas sobre car ros-robôs vermelhos, que acom-panham uma fita magnética no chão. Tudo é movido a eletricidade.

Quando um Model S está completo, pode-se testá-lo em uma pista esbura-cada dentro da fábrica, porque o fato de não ter escapamento e não emitir mo-nóxido de carbono permite conduzi--los em ambientes fechados.

Passin também assinala que a Tesla tenta evitar fornecedores de peças ex-ternos. A intenção é criar as próprias matrizes para estampar metais. Pode estar aí a explicação para o fato de di-zerem, no Vale do Silício, que a Tesla tende a ser a próxima Apple.

© Fast company

reproduzido com autorização.

distribuído por Tribune media services international.

Todos os direitos reservados.

A rede Tesla de varejo é composta por 23 lojas situadas nos Estados Unidos e no Canadá, 13 unidades na Europa, uma na China, uma no Japão e outra na Austrália. Cada ponto de venda é localizado em ruas de tráfego intenso, de maneira que os automóveis da marca sejam vistos por muitas pessoas.

A empresa optou por comercializar seus veículos em lojas próprias para garantir seu padrão de experiência de compra desde o momento em que o consumidor entra na loja e para educar o mercado sobre a novidade de seus produtos.

Um aparelho com tela do tipo touch, como a existente no carro, informa os clientes sobre a tecnologia embutida em um Tesla e sobre os benefícios de dirigir um carro elétrico. O sistema de transmissão do Model S pode ser visto e tocado e, no estúdio, pode-se customizar o automóvel.

O CEO Elon Musk buscou combinar a experiência de uma loja Apple com a de uma Starbucks e a de um bom restaurante, segundo esclare-ceu quando concebia sua rede. Em sua opinião, em um bom restaurante, pode-se ver o chef trabalhando. Em uma loja Tesla, os mecânicos podem ser vistos na oficina, já que os carros não emitem fumaça tóxica, não fa-zem poças de óleo, nem têm motor barulhento.

ESquEçA A vElhA cOncESSiOnáriA

O motorista pode manejar todas as

informações sobre o Roadster na tela

tipo touch ao lado do volante; sua bateria

tem vida útil estimada de sete anos ou

160 mil quilômetros

EMPREENDEDORES


EMPREENDEDORES

SINOPSE

•ATeslaéaúnicamontadoradomundoquenasceusomenteparaproduzircarrosquenãoutilizemcombustívelfóssilenãoemitamgasescausadoresdoefeitoestufa.Buscandoserdiferente,foiinstaladapeloempreendedorsul-africanoElonMusknoinovadorValedoSilício,emvezdenatradicionalDetroit.

•SuasobrevivênciadependedosucessodoModelS,lançadoemjunho.Éumcarroelétricoqueconcorrenosegmentodesedãspremium,umdosprimeirospassosdaempresanadireçãodomodelopopular,emboraelaestejaoferecendopoucovolumeaaltopreço.

•OmercadoparaveículoselétricosnosEstadosUnidoséumenigmaimpulsionadopelapolíticadeincentivosdogoverno,masaTeslacomeçoubem:30milunidadesreservadasantesmesmodasprimeirasentregas.

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A reportagem é de Jon Gertner, colabo-rador da Fast Company.

uando a Tesla Motors se mudou para sua sede de Palo Alto, na Califór-nia, em 2010, o CEO Elon Musk fez um brinde com seus funcionários. Com sotaque sul-africano, disse: “À criação da maior empresa de automóveis do século 21 e à diferença que vocês fa-zem no mundo, tirando-nos da depen-dência do petróleo tão rápido quanto possível”. Em 2006, dois anos antes de a montadora de carros elétricos come-çar a entregar seu modelo Roadster, de US$ 109 mil, o CEO registrou em seu blog o plano mestre da companhia:

1. Fabricar carros esportivos.2. Usar a receita gerada para produzir

um carro popular.3. Usar esse dinheiro para construir um

automóvel ainda mais acessível.4. Enquanto se perseguem os itens an-

teriores, oferecer opções de geração de energia elétrica de emissão zero de gases que provocam o efeito estufa.

Musk fica irritado quando vê seu plano ignorado. Ele conta que tem sido chamado de elitista, por conta dos carros esportivos para os ricos. Acredi-ta, contudo, que a prova de que não é esnobe chegará a seu tempo, quando a Tesla mostrará ao mundo que seus produtos se destinam a todos. Com isso, crê, também silenciará os espe-culadores do mercado de capitais, que apostam na quebra iminente da Tesla.

A companhia está produzindo seu primeiro automóvel semipopular, al-go situado entre os passos 1 e 2 do plano mestre. Em junho, começou a entregar o Model S, carro elétrico que comporta até sete passageiros e cujo preço inicial é cerca de metade do pre-ço do Roadster. Em 2014, deve pôr no mercado o Model X, com preço similar ao do Model S, e, se sobreviver bem a essas experiências, no final do mesmo ano lançará um automóvel de US$ 30 mil —o Tesla popular.

O fato é que a Tesla vem fazer uma reviravolta em toda a infraestrutura automobilística global, que opera com base em petróleo e motores de com-bustão. Agora, com que velocidade Musk será capaz de alcançar escala a um nível que impacte o mundo? Quan-do os concorrentes entrarão pesada-mente nesse barco? Ninguém sabe.

REBElDEEDETERMinADAA Tesla ainda está fazendo máquinas pesadas e complicadas, compostas de milhares de peças que vêm de todo canto do mundo e têm de funcionar sem falhas por anos, precisando ser reguladas com frequência com vista à segurança e à emissão de gases. Isso requer o trabalho de 1,4 mil pessoas em design, engenharia e manufatura, e, para piorar, tecnologia nova enco-lhe margens e nunca conta com um amplo mercado de consumidores.

Em outras palavras, a Tesla repre-senta o teste mais extremo do modelo de inovação do Vale do Silício. A star-tup de Musk foi erguida em um ethos rebelde e determinado, que quer tirar o domínio que por muito tempo per-tenceu aos engenheiros de Detroit. E a história pesa contra ela: os exemplos do Tucker Sedan (lançado pela Tu-cker, que faliu em 1949) e do DMC-12 (da DeLorean, que faliu em 1982) sempre são lembrados pelos céticos como comparação.

O sucesso da Tesla depende, mais do que nunca, dos bons resultados do Model S. Se o S apresentar problemas de desempenho, segurança ou durabi-lidade sérios, a sobrevivência da em-presa é improvável, pois terá prejuízo de centenas de milhões de dólares.

Se as grandes montadoras compen-sam os números de modelos não ren-táveis com aqueles dos bem-sucedidos, a Tesla não pode errar. “Estamos cien-tes disso”, afirma o executivo. “O Mo-del S tem de ser melhor do que todos os outros carros, e não apenas bom. Do contrário, fracassaremos.”

COMOSTEVEJOBS?Na Tesla, centenas de funcionários dividem uma sala enorme, na qual

A ousadia de Elonanunciada como a nova apple, a Tesla moTors quer reinvenTar a indúsTria auTomobilísTica mundial com sua inovação em carros eléTricos, como mosTra reporTagem


também trabalham Musk e J.R. Strau-bel, diretor de tecnologia. O CEO vai à sede duas vezes por semana, pois mora em Los Angeles, onde toca ou-tra grande startup, a SpaceX. “Ulti-mamente, tenho trabalhado de 85 a 90 horas por semana”, diz. Ainda que não esteja na empresa o tempo todo, ele é gestor em tempo integral e nada na engenharia ou no design deixa de passar por seu escrutínio. Alguns co-laboradores da Tesla afirmam que Musk é obsessivo como Steve Jobs era.

Como funciona o Model S? O re-pórter fez o teste. Primeiro, é preciso acionar o comando remoto e o sensor, porque não há chave. O carro desliza facilmente, em subidas inclusive, é si-lencioso e passa a sensação de ser ve-loz mesmo quando se pisa no acelera-dor só até a metade. Um de seus pontos fortes é o torque, já que a tecnologia que utiliza é mais eficiente que a de um motor a gasolina.

Os carros elétricos são, em certos as-pectos, muito mais simples do que os movidos a gasolina; contêm menos par-tes que se movimentam e têm outro tipo de motor. O motor do S é do tamanho de uma melancia e está localizado entre as rodas traseiras. A eletricidade que o faz mover é armazenada em milhares de pequenas baterias de íon-lítio, que, nes-

se modelo, estão organizadas em um compartimento retangular que compõe o piso do carro. Um software regula, por meio de um inversor, como a energia armazenada é utilizada pelo motor.

O Model S é o primeiro a ser produ-zido, desde o início, com o propósito es-pecífico de ser um veículo elétrico. Ele é altamente tecnológico, como mostram as mais de 300 patentes da Tesla, e o ex-pertise (ou a vantagem competitiva) da empresa está na criação do circuito de seu pacote de baterias, em como ele as esfria e em como seu software sofisti-cado regula o fluxo de energia entre as baterias e o motor.

No entanto, mesmo sendo mais sim-ples e mais sofisticado do que um auto-móvel convencional, muita coisa pode sair errada com um carro elétrico. “Nova tecnologia, nova fábrica, novas técnicas de manufatura, nova compa-nhia, novos canais de distribuição —há muito pouca coisa que não seja nova”, pondera Adam Jonas, analista do setor

automobilístico da corretora Morgan Stanley. Ele antevê um futuro brilhante para a companhia, mas reconhece que o caminho é complicado.

Para Musk, avalia-se mal o potencial da Tesla. “A visão corrente é a de que os carros elétricos concorrerão uns com os outros [por 2% do mercado norte-ame-ricano], mas aposto que os modelos S ou X concorrerão com BMWs e Lexus e os superarão em desempenho e em me-nos emissão de gases poluentes.”

MERCADODOSElÉTRiCOSAo longo dos anos, a Tesla vendeu cer-ca de 2,4 mil unidades do Roadster. O plano para o Model S falava, inicial-mente, em 6 mil em 2012, depois isso subiu para 20 mil e, no final de julho, anunciaram 30 mil, por conta da fila de espera. Ainda não são números muito significativos para uma grande monta-dora e as vendas do Leaf, da Nissan, e do Volt, da GM, foram modestas, mas há algo inquietante nessa demanda.

EMPREENDEDORES

O Model S em númerosPassageiros:

cinco adultos e duas crianças.

Autonomia:até 480 km por carga de

bateria (o Nissan Leaf faz 160 km).

Torque:de 0 a 96,5 km/h em 5,6 segundos

(o Mitsubishi Miev leva 13,4

segundos).

Velocidade máxima:210 km/h (o GM Volt

atinge 160 km/h).

Preço inicial nos Estados

Unidos:US$ 49,9 mil (aproxima-se de um Jaguar XF Sedan, de US$ 53 mil).

A expectAtivA é de que os modelos s ou x concorrAm com bmWs e lexus


HSM Management

Outro senão é que, apesar dos incen-tivos estaduais e federais que tornam os carros elétricos acessíveis, o preço do combustível permanece relativamente baixo e o das baterias de íon-lítio é alto.

Menahem Anderman, especialista em baterias de íon-lítio, prevê que as vendas globais de veículos elétricos em 2015 serão bastante modestas (250 mil unidades) e dominadas por fabri-cantes japonesas e alemãs. A julgar pela lista de espera da Tesla, talvez ele esteja errado, até porque o Model S é um caso à parte. Percorre mais quilô-metros sem recarga de bateria do que outros veículos elétricos.

Straubel não tem dúvida de que os automóveis elétricos serão competiti-vos em breve. “Não há uma lei da físi-ca que diga que não se pode ter uma bateria com densidade muito mais alta a custos bem menores.” Segundo ele, se as baterias melhorarem 50%, o que acredita ser possível, esses veículos concorrerão no mesmo patamar dos movidos a gasolina.

“Não temos um problema de de-manda, e sim de oferta. Portanto, nosso foco tem de ser colocado em produzir o Model S e levá-lo ao mercado tão logo seja possível”, afirma Musk.

EfiCiênCiAnApRODUçãOA fábrica da Tesla de Fremont, Califór-nia, localizada a 30 minutos da sede da empresa, foi conhecida por mui-tos anos como NUMMI (New United Motor Manufacturing Inc.), uma joint ventur de Toyota e GM. A Tesla com-prou a maior parte dela em 2010 por US$ 42 milhões e, com a ajuda de um empréstimo federal de US$ 465 mi-lhões, começou seu esforço para reabi-litar o velho espaço.

O francês Gilbert Passin, vice-presi-dente de manufatura da Tesla, fez car-reira na Toyota e na Volvo. “A NUMMI era capaz de produzir meio milhão de veículos”, explica. “Estamos, é claro, começando com uma modesta con-tribuição de 20 mil unidades por ano, mas temos tudo isto, todos estes pré-dios.” [A declaração foi dada antes do aumento da projeção para 30 mil.] Na época, a empresa aproveitava 15% do espaço, e a maior parte ficava trancada.

Em muitos aspectos, a fábrica da Tesla não é tradicional. “É preciso com-preender que, com uma fração do custo que outros teriam, uma fração do tem-po e uma fração dos recursos, estamos tentando fazer algo realmente excep-cional”, argumenta Passin.

Eles querem fazer carros de um modo diferente e mais eficiente. Os grandes pacotes de bateria são monta-dos no segundo piso e, depois, ligam-se aos chassis e às outras partes do car-ro no piso térreo. Os chassis são mo-vimentados não sobre uma linha de mon tagem automatizada, mas sobre car ros-robôs vermelhos, que acom-panham uma fita magnética no chão. Tudo é movido a eletricidade.

Quando um Model S está completo, pode-se testá-lo em uma pista esbura-cada dentro da fábrica, porque o fato de não ter escapamento e não emitir mo-nóxido de carbono permite conduzi--los em ambientes fechados.

Passin também assinala que a Tesla tenta evitar fornecedores de peças ex-ternos. A intenção é criar as próprias matrizes para estampar metais. Pode estar aí a explicação para o fato de di-zerem, no Vale do Silício, que a Tesla tende a ser a próxima Apple.

© Fast company


distribuído por Tribune media services international.


A rede Tesla de varejo é composta por 23 lojas situadas nos Estados Unidos e no Canadá, 13 unidades na Europa, uma na China, uma no Japão e outra na Austrália. Cada ponto de venda é localizado em ruas de tráfego intenso, de maneira que os automóveis da marca sejam vistos por muitas pessoas.

A empresa optou por comercializar seus veículos em lojas próprias para garantir seu padrão de experiência de compra desde o momento em que o consumidor entra na loja e para educar o mercado sobre a novidade de seus produtos.

Um aparelho com tela do tipo touch, como a existente no carro, informa os clientes sobre a tecnologia embutida em um Tesla e sobre os benefícios de dirigir um carro elétrico. O sistema de transmissão do Model S pode ser visto e tocado e, no estúdio, pode-se customizar o automóvel.

O CEO Elon Musk buscou combinar a experiência de uma loja Apple com a de uma Starbucks e a de um bom restaurante, segundo esclare-ceu quando concebia sua rede. Em sua opinião, em um bom restaurante, pode-se ver o chef trabalhando. Em uma loja Tesla, os mecânicos podem ser vistos na oficina, já que os carros não emitem fumaça tóxica, não fa-zem poças de óleo, nem têm motor barulhento.

ESquEçA A vElhA cOncESSiOnáriA

O motorista pode manejar todas as

informações sobre o Roadster na tela

tipo touch ao lado do volante; sua bateria

tem vida útil estimada de sete anos ou

160 mil quilômetros

EMPREENDEDORES


o filme que inaugura a nova fran-quia do Homem-Aranha, que encheu as salas de cinema nas férias de julho, Pe-ter Parker é o típico jovem da geração Y. Mais do que em qualquer outra versão, nessa o rapaz tímido que se descobre com superpoderes não só está ambien-tado em um cenário atual, como teve sua personalidade atualizada. Ele quer tudo para hoje. Admira a integridade do tio, mas é ambicioso e se identifica com grandes empreendedores.

Isso também é o que revela a pes-quisa Líderes dos Sonhos dos Jovens, em sua 11ª edição brasileira. O estudo é uma iniciativa da consultoria Cia de Talentos e da NextViewPeople, em-presa de pesquisa focada em gestão de pessoas. Foram coletadas mais de 67 mil respostas de jovens universitá-rios e recém-formados no Brasil, na Argentina, no México, na Colômbia, no Chile, no Peru e na América Central (os três últimos, pela primeira vez).

Assim como Peter Parker, os jovens querem traçar um caminho próprio e parecem ter deixado para trás a ideia de ídolo. De saída, 40% dos entrevis-tados admitem que não admiram um líder atual —seja por não se lembrarem de ninguém que mereça sua admira-ção, seja por considerarem que muitos só visam o lucro ou são corruptos.

Comparando os anos mais recentes da pesquisa com os anteriores, vê-se que hoje não há alguém que se desta-

que muito. Se, há alguns anos, Ayrton Senna ainda era apontado como líder por reunir várias qualidades, hoje, os jovens entendem que uma única pes-soa não possui todas as características necessárias a um bom líder e escolhem o que cada um tem de melhor, cons-truindo um modelo de líder customi-zado. “A exposição na mídia até é um forte influenciador na hora dessas es-colhas, mas os jovens deixam claro que se importam mesmo com a trajetória e os valores dos líderes, o que explica por que pessoas próximas como pais, gestores e professores ganham cada vez mais espaço na lista; são passíveis de checagem”, afirma Danilca Galdini, sócia-diretora da NextViewPeople.

Thalita Gelenske, analista de re-cursos humanos da Vale, é um bom exemplo dessa visão. Formada em administração, entrou na companhia como estagiária e sempre quis traba-lhar em uma grande empresa, para construir uma carreira. Na pesquisa, ela se lembrou de um gestor próximo, uma pessoa com quem trabalha e que admira. “Um líder não é só quem está acima de você na hierarquia. É quem sabe engajar as pessoas nos objetivos estratégicos da empresa. É alguém com visão de longo prazo e que mos-tra na prática, no dia a dia, a visão e os valores da empresa”, afirma.

Bruna Pfeiffer, estudante de jornalis-mo na Universidade Federal de Juiz de

Fora (UFJF), também escolheu pessoas que já conheceu pessoalmente. Mesmo sem ter muita experiência profissional, pensou em profissionais de quem as-sistiu a palestras. “Acho que, antes de cobrar, a pessoa tem de ser carismática e saber motivar a equipe”, diz.

Entre os líderes mais admirados pe-los jovens estão principalmente figuras de destaque na mídia, conhecidas por seu arrojo. Afinal, empreendedorismo e capacidade de inovar são as carac-terísticas que mais se destacam para os jovens —é o que afirmam 25% dos entrevistados. É por isso que o primei-ro da lista para os jovens brasileiros é Eike Batista, tanto na lista nacional como na internacional. O segundo é Steve Jobs, que é o primeiro a ser lem-brado também na Argentina, no Méxi-co, na Colômbia, no Peru e no Chile.

Muito mais aberta à diversidade, a geração atual também admira Lula e Dilma Rousseff por terem supera-do barreiras e vencido preconceitos, outra característica destacada pelos jovens. Roberto Justus, em quarto lugar na lista de líderes nacionais e em sexto na de mundiais, apresenta a mesma imagem de empreendedor de Eike Batista. Em seguida, apa-recem gestores/ex-gestores e pais/

Os sonhos dos jovens em 2012

O texto é de Lizandra Almeida, colabo-radora de HSM MANAGEMENT.

Estudo Cia dE talEntos/nExtViEwPEoPlE no Brasil E na amériCa latina mostra quE 40% dos joVEns não admiram nEnhum lídEr atual; ElEs Estão mais CrítiCos E ExigEntEs do quE nunCa

N

Líderes e empresas


ESTUDO BRASIL

HSM Management

Brasil argentina México colôMBia aM. central Peru chile1 Eike Batista Steve Jobs Steve Jobs Steve Jobs Gestor/Ex-gestor Steve Jobs Steve Jobs2 Steve Jobs Pai/Mãe Carlos Slim Pai/Mãe Mark Zuckerberg Pai/Mãe Pai/Mãe3 Barack Obama Cristina Kirchner Bill Gates Álvaro Uribe Vélez Pai/Mãe Sebastián Piñera Sebastián Piñera

4 Lula Gestor/Ex-gestor Pai/Mãe Juan Manuel Santos Papa João Paulo II Barack Obama Leonardo Farkas

5 Dilma Rousseff Lula Lula Bill Gates Steve Jobs Bill Gates Marcelo Bielsa6 Roberto Justus Nelson Mandela Mark Zuckerberg Mark Zuckerberg Óscar Romero Lula Mark Zuckerberg

7 Gestor/Ex-gestor Bill Gates Felipe Calderón Barack Obama Yolanda Dominguez Papa Bento XVI Michelle Bachelet

8 Pai/Mãe Barack Obama Gestor/Ex-gestor Nelson Mandela Barack Obama Gestor/Ex-gestor Gestor/Ex-gestor9 Bernardinho Mark Zuckerberg Barack Obama Gestor/Ex-gestor Bill Gates Gastón Acurio Dalai Lama

10 Silvio Santos Marcelo Tinelli Andrés Manuel López Obrador Carlos Slim Dante Gebel Ulrich Frei Barack Obama

OS LíDERES MUNDIAIS MAIS ADMIRADOS NA AMéRICA LATINA — 2012

Brasil argentina México colôMBia aM. central Peru chile1 Petrobras Unilever Unilever Unilever Google Kimberly-Clark Unilever2 Google Google Coca-Cola Ecopetrol AviancaTaca Unilever Codelco3 Vale Coca-Cola Google Google Amway P&G LAN Airlines4 Itaú Unibanco Arcor P&G P&G Min. Adm. Pública Barrick Google5 Nestlé Techint Nestlé ONU P&G Microsoft Minera Escondida6 Unilever Tarjeta Naranja Pemex Coca-Cola Asamblea Nacional Antamina Coca-Cola

7 Odebrecht Quilmes DisneyCarbones del Cerrejon

Lafise-Bancentro OdebrechtNational Geographic

8 Natura YPF L’Oréal Bancolombia Atento Google Cencosud

9 Ambev Apple Apple AviancaCervecería Centro Americana

Andrade Gutierrez Agrosuper

10 Rede GloboAFIP (Adm. Federal)

Bimbo/Grupo Modelo

Davivienda Tigo Nestlé P&G

AS EMPRESAS DOS SONhOS DOS JOVENS NA AMéRICA LATINA — 2012

mães, por características pessoais como disciplina, determinação e hu-mildade —importantes para 20% dos jovens que responderam à pesquisa. Para os jovens de outros países da América Latina, como Argentina, Colômbia, Peru e Chile, pais/mães ocupam a segunda posição.

A mudança de mentalidade dos jo-vens em relação ao trabalho, com o passar do anos, fica muito clara, se-gundo Galdini. “Conforme o mercado vai ficando mais complexo, a pesquisa também vai ficando. Quando resol-vemos fazer a pesquisa, queríamos perguntar para os jovens coisas que eles não colocavam no currículo. Em muitos casos, nem sequer citavam se sabiam outro idioma. Era nítido que as pessoas não tinham oportunidades e se sentiam frustradas. Hoje, as oportuni-

dades são muito maiores e as expecta-tivas também.”

Por atuar na área de pessoas, Thalita Gelenske percebe isso em seu dia a dia. “Hoje, é a empresa que precisa se adap-tar às necessidades dos profissionais. A gestão de pessoas não é mais uma ta-refa só da área de recursos humanos. Reter talentos é uma preocupação de todos. As empresas estão pensando no futuro de forma sustentável, não só nas vagas que precisam ser preenchidas hoje, mas também daqui a cinco anos.”

Sonho de empreenderA pesquisa também se dedica a ma-pear a Empresa dos Sonhos dos Jo-vens e este ano revelou uma grande surpresa: se a própria empresa ainda em projeto fizesse parte da lista, esta-ria em quarto lugar. A maioria (77%)

realmente considera a existência de empresas que atenderiam a suas necessidades, mas muitos acreditam que apenas a própria empresa pode-ria oferecer a qualidade de vida e o desenvolvimento profissional que al-mejam. Essas são as duas principais características exigidas por eles do empregador ideal.

Essa vontade de empreender também vai ao encontro de outra necessidade que vem se tornando cada vez mais nítida na pesquisa: a vontade de deixar uma marca no mundo, de surpreender, ousar. Mark Zuckerberg, apesar de não ser lembrado como modelo de lideran-ça, sem dúvida está por trás dos sonhos da nova geração.


oseph Stiglitz, Prêmio Nobel de Eco-nomia em 2001, costuma dizer que a turbulência iniciada em 2007 tem uma explicação simples e outra complexa. A primeira é que os bancos emprestaram muito dinheiro sem o devido cuidado e tiveram de ser socorridos quando a realidade lhes sobreveio. A segunda, complexa, enxerga o problema como profundo e inclui um conjunto de fa-tores que indicam a existência de com-plicações subjacentes. Um desses fato-res é a difícil transformação estrutural por que passam a Europa e os Estados Unidos, conforme migram para o setor de serviços. Tal situação enfraqueceu a demanda agregada e gerou condições sob as quais o Federal Reserve System (FED, o banco central norte-america-no) fez emergir a bolha do crédito.

Na visão do economista, a correção da questão depende da compreensão des sa complexidade, ainda não vista nos governantes, e pode ser uma nova chance para o capitalismo. Em entrevis-ta exclusiva a HSM Management, Sti-glitz afirma que o capitalismo entra em outra fase, na qual a desigualdade entre as pessoas é evidenciada e questionada. Para ele, a educação e a reforma tribu-tária são caminhos para equilibrar as condições de vida das populações.

Com essa crise iniciada em 2007, o sr. é mais pessimista ou otimista? Preocupa-me como tudo isso afetará a prosperidade do mundo, sobretudo dos países emergentes, mas sou oti-mista. Estamos diante de uma opor-tunidade para que o capitalismo re-veja suas antigas políticas e comece a buscar soluções para a grande desi-gualdade que gerou.

O sr. acredita que os recentes protes-tos sociais, como o movimento Occupy Wall Street, indiquem o início desse novo capitalismo?Até esse momento, a desigualdade era justificada com o argumento de que os

JA chance do capitalismo

AGENDA 2020

A entrevista é de Francisca Pouiller, colaboradora de HSM MANAGEMENT.

A instAbilidAde econômicA AtuAl é umA oportunidAde pArA o cApitAlismo se renovAr e corrigir suAs teoriAs, defende o prêmio nobel Joseph stiglitz em entrevistA exclusivA

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HSM


que mais contribuíam deviam receber mais. Contudo, as pessoas que destruí-ram a economia eram as que recebiam mais. Portanto, concordo que o capi-talismo esteja entrando em uma nova fase, na qual reexaminamos algumas das justificativas básicas para a desi-gualdade que sempre aceitamos.

Como essa desigualdade deveria ser regulada? Qual o papel do Estado?Há dois enfoques que devem ser adota-dos em conjunto. O primeiro consiste em reduzir as desigualdades do merca-do, oferecendo educação a quem está na base e contando com leis que freiem as práticas anticompetitivas.

O segundo é o estabelecimento de medidas que revertam a desigualdade de renda, como a cobrança de impos-tos progressivos. Warren Buffett não está errado quando diz que é injusto ar-car com impostos mais baixos do que os que seus funcionários pagam.

E qual o papel das empresas nisso? Elas devem assumir múltiplos papéis. Um deles é deixar de exigir a redução de impostos e começar a defender um sistema fiscal mais justo. Outro papel fundamental é criar um clima bom para o trabalho, que garanta tarefas de-centes, perspectivas de progresso e tra-tamento justo. Os bons chefes sabem que isso é benéfico para a empresa.

Na prática, como resolver essa crise?As nações europeias estão equivocadas se pensam que resolverão seus proble-mas com políticas de austeridade; elas só aumentarão a desaceleração econô-mica. Para alterar o curso das coisas, precisam ser diagnosticados os proble-mas subjacentes à crise. Se o entrave for desigualdade excessiva, terão de ser estabelecidas políticas que visem solucioná-la; se for necessidade de transformação estrutural, será preciso ajudar as pessoas a migrar para o setor de serviços e dar respaldo à economia europeia —e também à norte-america-na— durante essa transição.

Além disso, o euro está funcionando como uma barreira à recuperação, jus-

tamente quando a necessidade de ajus-tes é mais premente. Quando foi criada a moeda única, os países eliminaram dois dos instrumentos de ajustes mais importantes —as taxas de juros e as de câmbio— e não colocaram outro meca-nismo em seu lugar. O euro impede a adaptação da Europa ao novo mundo que surge da crise e, com isso, está con-tribuindo para a debilidade global.

Agora, se o euro não sobreviver, as consequências para a Europa serão ainda mais drásticas; por isso, é preciso fazer com que sobreviva, transforman-do-o. Os líderes europeus têm de enca-rar a realidade sobre o que fizeram ao criar essa moeda, seja oferecendo um marco institucional que permita que ela funcione, seja empreendendo a ta-refa de reconstruí-la.

Também é urgente lidar com os problemas do setor financeiro dos Estados Unidos, o que implica refor-mar a estrutura regulatória de novo e enfrentar de fato o conflito das hipo-tecas. Sete milhões de norte-america-nos já perderam suas casas e outros 3 ou 4 milhões deverão perdê-las nos próximos dois anos.

E a crise nos países emergentes?No Brasil, o crescimento desacele-rou, o que afetará os vizinhos. A Chi-na, no entanto, apresenta panorama mais animador. O mais importante é que o governo chinês, consciente dos problemas do Ocidente, comprome-teu-se a sustentar o desenvolvimen-to e a garantir que seus benefícios sejam compartilhados.

Se a China continuar crescendo, o aumento da qualidade de vida gerará aumento da demanda por commodi-ties, alimentícias ou não, o que bene-ficiará os países latino-americanos, cujo desenvolvimento não será freado, mesmo enquanto os Estados Unidos e a Europa permanecerem presos a uma situação prolongada de mal-estar.

O sr. acha que a economia, como disci-plina, dá conta dos desafios atuais?Se tivesse 20 anos de idade, voltaria a estudar economia; é uma disciplina

fundamental para melhorar padrões de vida e reduzir a pobreza. Mas eu acrescentaria um bônus a minha carreira: o estudo da política e da sociologia. A economia sozinha não adianta, particularmente em países em desenvolvimento.

Digo a meus alunos de pós-gradu-ação que se dediquem à economia, mas em contexto mais amplo e com olhar cético sobre o que lhes é en-sinado, porque há muitos equívocos, como ficou evidenciado pelas políti-cas do Consenso de Washington, que resumem o pensamento neoliberal da década de 1990.

HSM Management

Em 2001, Joseph E. Stiglitz rece-beu, com George A. Akerlof e A. Michael Spence, o Prêmio Nobel de Economia por sua análise dos mercados com informação as-simétrica, que ofereceu a chave para a compreensão de fenôme-nos como o desemprego e o ra-cionamento de crédito.

Considerado pela revista Time uma das cem pessoas mais in-fluentes do mundo, o professor e autor norte-americano também se destacou como criador de políticas desde que foi vice-presidente sê-nior e economista-chefe do Banco Mundial e como assessor dos ex--presidentes Bill Clinton e Nicolas Sarkozy. Escreveu, entre outros títulos, O Mundo em Queda Livre (ed. Companhia das Letras) e The Price of Inequality: How Today’s Divided Society Endangers Our Future (ed. W. W. Norton & Com-pany), seu livro mais recente.

saiba mais sobreJOSEPH STIGLITZ


onas Ridderstrale não combina com o estereótipo do economista acadêmi-co clássico. Mais que um especialista em liderança, ele se parece com um artista nórdico da música eletrônica: é alto, careca, usa grandes anéis bri-lhantes e abotoaduras de caveira.

Considerado um dos pensadores de negócios mais influentes da Europa, no ano 2000 Ridderstrale irrompeu na cena internacional com seu best-seller Funky Business, lançado no Brasil pela editora Makron Books com o subtítulo Talento Movimenta Capitais. O livro foi sucesso imediato, reflexo fiel des-tes tempos. Nele, o autor argumenta que, no mundo atual, ou na “aldeia funk”, a competitividade deve apoiar--se em elementos dos quais raramente se fala no ambiente de negócios: emo-ções e imaginação.

Desde então, Ridderstrale perma-nece na vanguarda de uma nova geração de “gurus” da gestão. Em 2009, o ranking Thinkers 50 posi-cionou-o no 23º lugar entre os mais

proeminentes pensadores do mun-do e no quinto entre os europeus.

Em entrevista exclusiva dada em Milão a HSM Management, cujos prin-

J SINOPSE

•Paraquenãosejamsufocadasnempelagestãotradicionalnempelamudançaconstante,asempresassótêmumasaída:energizar-seetornar-sesemprediferentesmantendoaessência.

•Como?Devemorganizar-seemtornodeumsonho,noqualtodospossamcrerebuscarinspiraçãoparaexperimentarcontinuamente.Tambémtêmdelembrarquesãoaspessoastalentosasquecarregamomaiorvalordeumacompanhiaequetalentodizrespeitoaocapitalpsicológicoesocialdoindivíduo,pormeiodoqualeleaprendecomosoutros.

•Ecomoéolíderdaempresa-sonho?Eletemorelhasgrandesebocapequenaparaouvirseustalentos,porque,sefracassarnaseleçãodaequipe,destinaráonegócioàruína.Eacapacidadedecontarhistóriaséumdeseusprincipaisatributos.

A empresaé um sonho

AltA gErêNcIA

A entrevista é de Francisca Pouiller, colaboradora de HSM MANAgEMENt, e foi escrita no formato de artigo.

Jonas RiddeRstRale, especialista em lideRança e autoR do best-selleR Funky business, aFiRma que os lídeRes do FutuRo seRão sonhadoRes e contadoRes de históRias. em entRevista exclusiva, ele antevê que as oRganizações seRão sistemas de Fé


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Jonas Ridderstrale avalia três aspectos práticos que dizem respeito ao gestor de hoje e, principalmente, de amanhã

1. Onde buscar novos modelos de gestão e de melhores práticas?Em entrevista recente publicada pela edição italiana da revista Wired, Ridderstrale citou uma fonte inusitada: o famoso videogame World of Warcraft (WoW). “O modelo de organização dos personagens nessa ficção origina-se na base da pirâmide. Não há estrutura hierárquica convencional e todos colaboram para cumprir objetivos bem precisos.”

2. como escolher a equipe adequada?Em vez de ler currículos para conhecer candidatos, por que não pedir que demonstrem suas habilidades? “Por exemplo, todos os aspirantes a um cargo devem jogar um esporte de equipe. Assim, sua capacidade de colaboração pode verdadeiramente ser apreciada.”

3. como será o líder de amanhã?Não será um Steve Jobs, um Bill Gates ou um Mark Zuckerberg. “Será uma mulher: jovem, cosmopolita e formada em psicologia. Nada de economistas ou engenheiras. A nova líder dirigirá equipes com muita eficiência.”

o moDeLo E A MODElO


cipais pontos são aqui apresentados, o autor sueco, conhecido pelo hu-mor mordaz, definiu o líder do futu-ro com uma imagem: “O novo líder tem orelhas grandes e boca pequena, pois ouve seus talentos, em vez de silenciá-los. Afinal, definitivamente, quem tem valor na empresa são as pessoas talentosas”.

Contudo, além de distinguir o novo líder por sua autonomia, Ridderstrale crê que o segredo do sucesso do líder está no desenvolvimento de uma “re-ligião corporativa”. “Os líderes mo-dernos constroem empresas em que as pessoas podem crer. No centro des-sa religião corporativa, antes de exis-tir um plano, há um sonho, porque os sonhos são inspiradores. A pergunta que o líder deve formular é se está li-derando uma ideia, se tem um sonho ou se a organização é apenas mais uma entre tantas.”

PElaDivErsiDaDEAs empresas correm o risco de ser assassinadas pela gestão tradicional, segundo o economista. “Isso se deve ao simples fato de que essa disciplina, tal como a conhecemos desde o sécu-lo passado, somente indica como me-lhorar o que já é bastante bom. Está obsoleta. Oferece ferramentas que são proveitosas para a companhia se tor-nar mais eficiente, mas não para ser

disruptiva ou inovadora. No fim das contas, é isso que interessa.”

Em seu livro de 2008, Re-energizing the Corporation, Ridderstrale deixa cla-ro que não acredita em fórmulas. Afir-ma não aceitar que haja uma série de premissas que todo líder possa aplicar a qualquer situação. “Creio que meu papel é colocar perguntas inteligentes que iniciem o debate, questões que fa-çam pensar, que ajudem os gestores a encontrar um caminho para saírem do convencional e tornarem-se únicos.”

A solução é a energização. É fazer fluir. Aquilo que não flui morre. A em-presa do futuro é energia em constan-te vir a ser. Mantém sua essência, mas é sempre diferente, porque a única coisa que permanece é a mudança.

Como se energizar para lidar com essa transformação contínua? Ridders-trale recorda seu modelo de liderança em três Es:

• Envision(antevisão): fase em que se estabelece a direção da empresa e se identificam desafios e oportuni-dades que serão aproveitadas por meio de competências e habilidades existentes na organização.

• Engagement(envolvimento): implica o envolvimento do talento na causa em questão.

• Execution(execução): factível só com o verdadeiro envolvimento da equipe.

O Google é um exemplo de em-presa que realizou bem os três passos. “Eric Schmidt, atual chair-man do Google, é um personagem interessante. Como CEO, tinha 60 gestores a ele diretamente subor-dinados. Alguém poderia dizer que era obcecado por controle, porém era o oposto. Schmidt sabia que não poderia gerenciar essas 60 pessoas, e esse era o objetivo. Obrigava-se a estar em uma posição que lhe impe-dia de dirigir o Google de maneira tradicional. Foi inteligente o bastan-te para perceber que, além de ser um indivíduo brilhante, não pode-ria lidar com todas as perguntas e respostas. Buscava o debate e o diá-logo”, comenta Ridderstrale.

A diversidade é essencial para es-timular a criatividade e a inovação, segundo o economista, que afirma que “muitos CEOs poderiam bem ser confundidos com as estátuas de cera do museu Madame Tussauds”. Para ele, todos esses executivos têm a mesma aparência: senhores que jogam golfe e cursaram as mesmas faculdades. “Não há diversidade na gestão. Por isso, não deveríamos es-perar muita inovação.”

asDimEnsõEsDoTalEnToQuando indagado se suas ideias mu-daram desde a primeira versão de Funky Business (atualizada sete anos depois, em 2007, e lançada com o título Funky Business Forever), Rid-derstrale responde: “A definição de talento que utilizei antes era muito restrita. O livro foi escrito em uma época em que os nerds pareciam des-pontar como os grandes vencedores do mundo corporativo. Eram em-presários como Bill Gates e Michael Dell. Com Nordström, equiparei ta-lento a quociente intelectual. Agora, penso também que talento tem mui-to a ver com inteligência emocional, isto é, com capital psicológico ou, em outras palavras, com o grau em que uma pessoa é segura de si, otimis-ta, esperançosa. No entanto, talento equivale, ainda, ao capital social do

AltA gErêNcIA

Considerado um dos pensadores da gestão mais originais da atualidade, no ano 2000, quando tinha 34 anos, Jonas Ridderstrale foi reconhecido como o jovem acadêmico de mais destaque na Suécia, segundo a Junior Chamber International.

Ele fundou e está à frente da firma de consultoria Mgruppen e é autor, com Kjell Nordström, de Funky Business: Talento Movimenta Capitais (ed. Makron Books), Funky Business Forever: How to Enjoy Capitalism (ed. Bookhouse) e Karaoke Capitalism: Management for Mankind (ed. Trans-Atlantic Publications). Com Mark Wilcox, escreveu Re-energizing the Corporation (ed. John Wiley & Sons).

Possui MBA e doutorado em negócios internacionais pela Stockholm School of Economics, da Suécia, e é professor das escolas de administração de Ashridge, da Grã-Bretanha, e do IE, da Espanha.

saiba mais sobre JONAS rIDDErStrAlE


HSM Management

indivíduo: sua habilidade e dispo-sição de estabelecer relações com amigos e colegas com quem pode aprender muito para fortalecer as próprias competências”.

Ridderstrale explica que a mudan-ça consistiu em reconhecer outras dimensões do talento e as consequên-cias da maneira como alguém cons-trói e lidera uma organização, o que, por sua vez, afeta a sociedade.

Na visão do especialista, muitas coisas transformam uma empresa em excelente e a diferenciam das de-mais. O fator mais im portante, en-tretanto, são as pessoas que nela trabalham. “Uma organização de su-cesso tem algo em comum com um casamento feliz”, afirma. “Se uma pessoa erra ao escolher com quem se casará, enfrentará sérios problemas. Se os líderes fracassarem ao recrutar funcionários, nenhuma estratégia, nem a ajuda de todos os consultores do planeta salvarão a companhia da ruína”, completa.

Contratar pessoas inconformadas ou com forte espírito empreendedor é medida acertada? Como liderá-las? “O líder tem de se tornar uma espé-cie de apresentador de programa de televisão, ao estilo da Oprah Winfrey. Ela não é a estrela, porque as estre-las são os entrevistados, mas modera o debate. Uma figura semelhante é a do curador de um museu, que reú-ne as peças de arte para exposição. As estrelas são os artistas, porém o curador é responsável por garantir que a mostra, como um todo, seja a soma das partes.”

QuEsTãoDEfé“Diversidade, um sonho em que acre-ditar e aprender a fluir por meio da experimentação são as três cha ves da empresa moderna”, ressalta Ridders-trale. Em um mundo marcado pela incerteza, o planejamento deu lugar à experimentação. Ele explica: “Todo plano necessita de uma hipótese so-bre o futuro, e o que não é possível planejar não pode ser estratégia. Sem estratégia, não há orçamento”. Sua

sugestão para os líderes é que apren-dam com a natureza, que façam ex-periências e vejam o resultado. “As organizações têm de reprogramar-se para atuar por meio do teste e do en-saio constantes. É arriscado e, de vez em quando, falha, mas, se deixarmos de testar, ficaremos para trás, desa-tualizados. Devemos fracassar mais rápido para ter sucesso antes.” Em sua visão, existirão diferentes siste-mas de gestão na empresa do futuro, sem que haja um modelo dominante, pois cada companhia encontrará o próprio caminho.

O líder pulsa no coração de sua gente. Para que tenha sucesso, pre-cisa que sua equipe confie nele, que acredite em seu trabalho. Isso se con segue pela construção de um sis-tema de fé. “As pessoas creem em sonhos, e a única maneira de co-municar um sonho de modo atraen-te é por meio de um relato. Contar histórias é crítico nas organizações de hoje”, alerta o autor. O sonho da Sony, por exemplo, é estar na van-guarda. Lá, os inovadores são heróis. O sonho de The Body Shop é ser boa em um mundo selvagem.

Outra pergunta fundamental para as empresas, então, é se têm narra-dores de histórias suficientes. Con-tar contos deveria ser, na opinião do especialista, responsabilidade de todos os funcionários, uma vez que tudo o que fazem impacta a manei-ra como a organização é percebida, sobretudo em um ambiente em que todos competem por atenção. Ele dá uma sugestão: implantar o cargo de narrador oficial, de diretor de con-tação de histórias.

“Nos próximos anos, as melhores empresas serão aquelas que tiverem uma religião corporativa, que cons-truírem um sistema de fé no qual as pessoas possam crer e que, em seu núcleo, abrigarem um sonho, uma história que inspire seus funcioná-rios”, conclui Ridderstrale.

“Quando estava em um evento social e uma pessoa me perguntava o que eu fazia, tão logo eu dizia que era pesquisador e economista, ela dava meia-volta e saía, com medo de que a entediasse”, recorda Ridderstrale. “Com o livro Funky Business, quis mostrar que os negócios são —e devem ser— divertidos.”

Desde que publicou seu livro mais famoso, há 12 anos, com Kjell Nördstrom, seu colega na Stockholm School of Economics, da Suécia, ele mantém sua teoria de que o talento, a tecnologia e a inovação são os principais ingredientes de um negócio atraente, seja ele qual for.

“NÃO SOUcHAtO”


AltA gerênciA

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uando executivos identificam um líder que admiram, geralmente subes-timam quanto aquele indivíduo lutou para controlar certos padrões de com-portamento ou facetas de sua perso-nalidade. Para grandes líderes, até pa-rece fácil, mas, na verdade, a maioria deles trabalhou duro para conhecer e modular a própria personalidade.Quando se sobe na hierarquia, desco-bre-se frequentemente que é preciso destacar ou refrear certos aspectos. Pontos fortes às vezes se tornam fracos.

Como moldar-se? Felizmente, avan-ços nos estudos de psicologia nos for-necem o framework de personalidade do líder. Nas últimas décadas, as pes-quisas começaram com uma lista de 18 mil itens de personalidade e conver-giram para cinco dimensões amplas —cada uma reunindo um conjunto de traços—, hoje amplamente aceitas: ne-cessidade de estabilidade, extroversão, abertura, condescendência e retidão.

Com base em nosso trabalho de coa-ching com executivos sêniores, identi-ficamos algumas das armadilhas mais comuns associadas a excessos nas cin-co dimensões de personalidade.

1. Necessidade de estabilidadeA estabilidade emocional pode ser uma qualidade valiosa para executivos, aju-dando-os a lidar com estresse, reveses e incertezas. No entanto, tem suas des-vantagens também. Eis os extremos:

• Você pode ser contido demais. Equi-líbrio sob pressão leva os executivos a projetar uma imagem de seguran-ça quando outros tendem a entrar em pânico. Muitos se gabam de sua capacidade de se manter calmos. O risco é que pareçam pouco inspira-dores ou sem sentido de urgência. Podem ter dificuldade de entender por que os outros estão preocupados ou soar confiantes sem motivo. Uma estratégia contra o excesso de otimis-mo é criar listas mentais. Ao lado de

três motivos otimistas de que algo vai funcionar, o executivo que tende ao superotimismo deve listar três razões pelas quais poderia não funcionar.

• Você pode ser muito impaciente —e reagir mal. Às vezes líderes bem--sucedidos são extremamente im-pacientes. Alguns executivos que orientamos são menos resilientes ao estresse e lutam para permane-cer calmos, refletindo alta neces-sidade de estabilidade. Com muita frequência, sublimam a raiva. O pro blema é que ela pode acumu-lar até transbordar sobre uma víti-ma insuspeita. Para evitar reações extremas, os executivos precisam encontrar maneiras de esvaziar o compartimento da raiva antes que ela chegue à borda.

SinOPSe

•SegundoumartigodaPsychologyToday,SteveJobsfaziapoucoesforçoparaconterseustraçosdepersonalidade—narcisismo,sensibilidadeestética,imaginação,perfeccionismo,naturezaobsessiva,fénaintuição.Naverdade,eleatéosalavancouparacriarprodutosinovadoresevisualmenteagradáveis.

•Maisqueisso,contudo,Jobssoubeadaptar-separaserumlíder,comumsóciocapazdeatenuarosriscosdesuapersonalidadeextrema.

•Esteartigoensinaafazertaladaptaçãosozinho,desconstruindoapersonalidadeemcincodimensõesprincipaiseorientandooscandidatosalíderafugirdosexcessosdecadaumadelas.

ginka toegel é professora de compor-tamento organizacional e liderança no iMD, em lausanne, Suíça. Jean-louis Barsoux é pesquisador sênior na mes-ma instituição.

Q

As armadilhas do líderSegundo peSquiSa de ginka Toegel e Jean-louiS BarSoux, eSpecialiSTaS em coaching execuTivo do imd, para Ser um líder melhor, é preciSo Se auToconhecer e eSTar diSpoSTo a TraBalhar SeuS TraçoS de perSonalidade


AltA gerênciA

O método mais simples é verbali-zar essas emoções negativas: “Estou desapontado/frustrado/nervoso/irri-tado porque...”. Escrever também vale. O simples ato de expressar a emoção ativa a região do cérebro ligada ao autocontrole e à regulação. É como fazer um furo na lateral do comparti-mento da raiva.

2. ExtroversãoReflete o desejo de estar com os ou-tros. Liderança tem tudo a ver com influenciar pessoas, então pode ser uma vantagem ser extrovertido, asser-tivo e dinâmico. Há fortes evidências de que essas características ajudam os executivos a ser percebidos como in-divíduos talhados para a liderança. Os extremos são:

• Você pode ser assertivo ou dinâmico demais. Pontuações altas na dimen-são da extroversão podem dar a im-pressão de que o líder é muito falan-te ou dominador —com a implicação adicional de que tende a não ouvir. Muitos executivos enfrentam esse desafio. Uma solução simples para aqueles que têm tendência a domi-nar é a regra das quatro frases: o que quer que você tenha a dizer, limite--se a quatro frases; então pergunte: “Querem que eu continue?”.

Outra faceta da extroversão são os altos níveis de atividade. Embora pa-reça uma vantagem para inspirar os outros, isso também pode ser cansa-tivo. Pessoas aceleradas precisam re-conhecer as necessidades dos demais e adaptar seus níveis de energia, pois

indivíduos mais lentos podem ter de-sempenho ainda pior, nivelando-se às baixas expectativas do executivo.

• Você pode ser introspectivo demais. Executivos mais focados interna-mente em geral precisam aprender a se comportar como extrovertidos —ser comunicativos para fazer apre-sentações e socializar. Muitos têm um semblante solene. A ideia não é sorrir se não tiver vontade —só lem-brar-se de relaxar os músculos fa-ciais. Relaxar (e sorrir) tem impacto psicológico não apenas sobre os exe-cutivos, mas também sobre colegas, que tendem a refletir a emoção.

3. AberturaInclui a tendência a demonstrar curio-sidade intelectual, independência de

PArA o bEm ou PArA o mAlentenda como as cinco grandes dimensões de personalidade consistem, cada uma, de um grupo de traços que podem ser percebidos tanto como positivos quanto como negativos

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Alta

Baixa

Resiliente, calmo

Reativo, excitável

Sociável, assertivo

Reservado, reflexivo

Criativo, receptivo

Pragmático, orientado a dados

Compassivo, cooperativo

Competitivo, desafiador

Persistente, focado

Flexível, espontâneo

Adaptável, moderado, razoável

Despreocupado, pouco inspirador

Instável, inseguro

Só quer atenção, é dominador

Avoado, egocêntrico

Imprevisível, sem foco

Fechado, dogmático

Ingênuo, submisso

Controverso, pouco confiável

Teimoso, obsessivo

Negligente, irresponsável

Sem princípios, impenetrável, calculista

Traço de personalidade Pontuação Pode ser percebido como

Necessidade de estabilidade

Extroversão

Abertura

Condescendência

Retidão

Sem preferências fortes (nas cinco dimensões)


julgamento e orientação à visão geral. Pontuações mais altas nessa dimensão são valiosas para papéis de liderança, mas não necessariamente ajudam o líder a se conectar com os outros. Con-fira os extremos:

• Você pode ser inovador ou complica-do demais. Especular sobre pontos de vista alternativos e buscar outras perspectivas pode ser frustrante para colegas que procuram clareza, con-sistência e direcionamento. Lí deres com essa orientação talvez precisem de alguém a seu lado para mantê-los com os pés no chão. Também é co-mum que executivos com alto nível de curiosidade intelectual e criativi-dade sobrecarreguem os outros com a complexidade ou a abstração do que estão tentando comunicar. Por isso, têm de simplificar a mensagem e traduzir seus pensamentos em termos mais acessíveis. Além de destacar os ob-jetivos-chave, os líderes inclinados a complicar demais devem adotar uma abordagem de coaching, para confe-rir se os demais o estão acompanhan-do e se têm chance de contribuir.

• Você pode ser convencional demais. Líderes no extremo mais conformista do espectro correm o risco de parecer resistentes a novas ideias. O desafio para executivos incomodados com a ambiguidade é agir quando nem to-das as informações estão disponíveis. Líderes que compreendem essa ten-dência em si mesmos podem traba-lhar para se forçar a sair da zona de conforto e construir uma abertura a novas experiências.

4. CondescendênciaTem a ver com quanto as pessoas se importam em estar bem com os ou-tros. Se, nas outras quatro dimensões das cinco grandes, executivos bem--sucedidos tipicamente se encaixam mais de um lado do que de outro, aqui não há esse padrão; a localiza-ção varia muito de acordo com o lo-cal, o setor, a cultura organizacional e até a função. As pontuações máxi-ma e mínima indicam que:

• Você pode ser racional, competitivo e atento demais. Executivos calcu-listas e diretos tendem a ser infle-

xíveis diante de conflitos e questões complicadas. Ser direto é bom, mas a incapacidade de com-preender o desconforto dos outros pode fazer o líder parecer rude e agressivo. Para execu-tivos assim, o coaching frequentemente gira em torno de como os co-mentários são feitos. O objetivo é tornar claro que as críticas estão re-lacionadas com a ideia, não com aqueles que se submetem a ela. Há vá-rios meios de suavizar as críticas. Os líderes podem tirar os “espi-nhos” de suas palavras, chamando a atenção para o feedback com frases como “Vou fazer o papel de advogado

do diabo por um instante” ou “Vou colocar meu chapéu de crítico”.

• Você pode ser atencioso demais. Exe-cutivos no extremo mais agradável da escala são igualmente confiantes e dignos de confiança. Tendem a ser mais colaborativos e atenciosos com as opiniões, necessidades de de-senvolvimento e bem-estar alheios. Podem, entretanto, ter dificuldade de aplicar um feedback negativo ou tomar decisões que venham a pre-judicar os outros. Eles devem se perguntar: “Por que tenho essa ne-cessidade de ser amado?”. Claro, a resposta pode estar na infância, mas colocar a questão inicia o processo de reflexão. Na prática, encorajamos esses executivos a sair de “Eu quero ser amado” para “Eu quero ser per-cebido como justo”. Um estudo do pesquisador de comportamento or-ganizacional Daan van Knippenberg e seus colegas mostrou que, quando os funcionários avaliam os gerentes, a noção de justiça é mais importante do que a simpatia.

5. retidãoReflete em que medida a pessoa quer estruturar e organizar sua vida. Foco,

Kevin Sharer,

CEO e chairman

da Amgen

Sue Murray, diretora-executivada George Foundation

Robert Iger,

CEO da Walt Disney

executivos altamente competitivos têm,

em geral, pontuação mínima na dimensão

“condescendência”. Tendem a ser pouco

cooperativos e cruéis ou não possuem uma

visão mais ampla das coisas. podem até

alcançar resultados, mas seus colegas e

subordinados confiam menos neles —a

pouca necessidade de afabilidade põe os

outros de maneira defensiva.

a consequência? eles têm dificuldade

de construir uma rede de relacionamentos

forte. e sua relação com a equipe vai ficando

cada vez mais fraca à medida que perdem o

apoio dos colegas.

CondesCendênCia

De MenOS?


HSM Management

confiança e persistência são qualida-des importantes para um líder, mas podem revelar-se disfuncionais se in-devidamente conduzidos. Veja as pon-tuações extremas:

• Você pode ser minucioso ou compro-metido demais. Um risco que esses lí-deres correm é que o perfeccionismo faça com que deem muita atenção a detalhes e percam de vista o quadro geral. O executivo com essa tendên-cia tem de se perguntar: “Essa ativi-dade é realmente importante ou eu deveria investir meu tempo em algo melhor?”. Também precisa autorizar seus subordinados diretos a repetir essa questão sempre que perceberem que ele está perdendo muito tempo com detalhes. O perfeccionismo tem outra infeliz consequência. Ao senti-rem que o chefe está tendendo a se envolver muito ou a microgerenciar, os funcionários podem se tornar relu-tantes em levantar bandeiras.

•Você pode tomar decisões rá-pido demais. Alguns líderes ten-dem a analisar muito antes de decidir; outros, ao contrário, to-mam decisões rapidamente, no instinto. Para executivos pouco cautelosos na tomada de deci-sões, pode ser útil contar com um advogado do diabo —al-guém que tenha permissão total para questionar suas de-cisões rápidas.

AuToCoNHECImENToUma pesquisa com 75 mem-bros do conselho consulti - vo da Stanford Graduate School of Business classi-ficou o autoconhecimento como a habilidade mais im-portante de um líder. Sem ele como ponto de par tida, um executivo achará difícil se desenvolver ou desco-brir estratégias para en-frentar o dia a dia. O líder tem de saber para onde vão suas inclinações natu-rais a fim de melhorá-las

ou compensá-las. Autoconhecimento tem a ver com identificar idiossincra-sias pes soais —as características que os executivos assumem que são regra, mas na verdade são exceção.

Feedbacks dos outros ajudam no au-toconhecimento. Em artigo na Fortune International, Lauren Zalaznick, hoje presidente do conselho da NBC Uni-versal, relembrou que o melhor conse-lho que já recebeu foi de seu primeiro chefe, que lhe disse: “Em sua carreira, você vai receber muito feedback. Se ouvir a mesma coisa várias vezes, de diversas pessoas, mesmo que não con-corde, saiba que essa é a maneira como você está sendo percebida”.

A CEO da PepsiCo, Indra Nooyi, também diz ter se beneficiado de feed-backs construtivos em sua ascensão profissional. “Sou uma pessoa muito sincera e direta”, contou ela ao Wall Street Journal Europe. “Diante de uma ideia absurda de alguém em uma reu-nião, eu falei: ‘Isso é um lixo. Pode es-quecer’. Saindo da reunião, uma pessoa me puxou de lado e disse: ‘Você pode-ria ter dito isso de um jeito diferente’.”

Ao longo das duas últimas décadas, as empresas aumentaram as possibi-lidades de os executivos entenderem a própria personalidade e receberem feedback de múltiplas fontes. Alguns, porém, resistem por muito tempo.

Não se trata de a pessoa mudar a própria personalidade, mas de ser quem é com mais habilidade. Os líde-res mais bem-sucedidos sempre tra-balham a si mesmos para gerenciar ou abrandar traços potencialmente limitantes para a carreira, o que exi-ge esforço e introspecção. Além disso, não somos prisioneiros de nossa per-sonalidade, pois esta tem a ver com preferências comportamentais e con-seguimos nos comportar de maneiras contrárias a nossa natureza.

© miT Sloan management review


distribuído por Tribune media Services international.


AltA gerênciA

Tim Cook,CEO da Apple

Lauren Zalaznick, presidente do conselhoda NBC Universal

Richard Branson,fundador da Virgin

executivos perfeccionistas devem colocar

o chapéu do coaching e mudar a forma de

questionar os outros, de modo que sua

opinião pareça uma ajuda, não um controle.

afinal, sua personalidade pode causar

danos não apenas na vida profissional, mas

também na pessoal. líderes altamente

escrupulosos às vezes se tornam

workaholics, obsessivos em sua busca

de metas, elevando o risco de burnout e de

desequilíbrio entre vida e trabalho.

um comprometimento pouco saudável

com o trabalho não é algo que os executivos

conseguem mudar da noite para o dia. uma

abordagem para o problema é reduzir o

dia de trabalho em 15 minutos. então, na

semana seguinte, podar outros 15 minutos,

e assim por diante, semana a semana, até

chegar a um dia normal de trabalho.

retidão DeMAiS?


51HSMManagement 93 • julho-agosto 2012 hsmmanagement.com.br

DossiêmíDia ambiDestra

52 apocalipse ou ressurreição?Reportagem HSM Management

60 a encruzilhaDa Dos jornais e revistasReportagem HSM Management

66 pago ou gratuito,eis a questãoReportagem HSM Management

72o futuro está nas novas míDias

Entrevista con Bob Carrigan, CEO da IDG Communications

em um cenÁRIo de alta demanda poR InfoRmação, toda empReSa pode Se tRanSfoRmaR em mÍdIa, aInda maIS agoRa que a InteRnet eStÁ deSconStRuIndo o modelo de negócIo padRão e deIxando em abeRto o futuRo da IndÚStRIa edItoRIal. Se paRa algunS HaVeRÁ maIS SombRaS do que luzeS amanHã, paRa outRoS o HoRIzonte bRIlHaRÁ maIS do que nunca. conHeça aS expeRIêncIaS de InoVação em andamento —o bRaSIl eStÁ atRaSado nelaS— e aS pRIncIpaIS anÁlISeS, que Incluem doIS conSenSoS:

1) aS empReSaS com maIoR pRobabIlIdade de VenceR SeRão aS que utIlIzaRem o lucRo geRado em negócIoS eStabelecIdoS paRa SubSIdIaR negócIoS aRRIScadoS e InoVadoReS que foRmataRão o futuRo, tomando uma poSIção “ambIdeStRa”, como denomIna o eSpecIalISta tIago dóRIa.

2) a InoVação em modelo de negócIo não Se SuStenta Sem a qualIdade do conteÚdo. “oS caSoS que eStão tendo SuceSSo compRoVam: não adIanta nada InoVaR Se Seu conteÚdo não tem IntegRIdade ou é cHato de conSumIR”, afIRma o conSultoR RIcaRdo caVallInI.

51HSMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br

INOVAÇÃO

a indústria da mídia estÁ sendo desconstruída à luz do dia e, sem que muitos o percebam, reconstruída na penumbra. que futuro a aguarda? reportagem hsm management desenha o atual panorama setorial

Apocalipse ou ressurreição?


Dossiê

míDiA AmbiDestrA

Esta reportagem foi elaborada pela redação de HSM MA-NAGEMENT com base em conversas com especialistas e três estudos: World Press Trends, realizado em 2011 pela WAN-IFRA (www.wancifra.org); Global Entertain-ment and Media Outlook, da PwC, correspondente ao pe-ríodo de 2012 a 2016; Global Media & Entertainment High Performance Study, da Accenture, em sua última edição.

empestade total”, “mudança de paradigma”, “a maior transformação da história da comu-nicação desde a invenção da prensa por Gu-tenberg” são algumas das expressões que se ouvem sobre o momento atual da indústria

jornalística. Um verdadeiro paradoxo, já que a informação nunca foi tão abundante nem consumida em tanta quantida-de e por tanta gente. Mas até hoje os meios de comunicação também nunca tinham se visto em uma situação econômica tão crítica e deficitária.

Talvez a única constante seja que os modelos de negócio para enfrentar a nova realidade continuem sem funcionar e que as empresas de mídia parecem não encontrar um cami-nho que lhes devolva a rentabilidade.

Ficaram para trás os tempos em que a publicidade pagava as despesas da indústria editorial. A internet revolucionou o negócio das mídias e os hábitos das pessoas na hora de consumir notícias. No mundo online, que se caracteriza por ser maleável e fluido, as mudanças acontecem com rapi-dez e chegam a bilhões de pessoas. A crescente facilidade de acesso à internet, onde as notícias circulam livremente, afastou muita gente dos meios impressos. E, graças à explo-são dos dispositivos móveis, como tablets e smartphones, nem sequer é necessário sentar-se diante de um computa-dor para se informar.

A internet destruiu as barreiras de entrada, e a indústria editorial, especialmente de jornais e revistas, se sentiu em um cenário pós-apocalíptico, com pouca capacidade de res-posta para contra-atacar.

Com o tempo, timidamente, algumas empresas começa-ram a ensaiar modelos de negócio mistos, na tentativa de recompor seus alquebrados resultados financeiros. No en-tanto, ninguém parece ter, hoje em dia, as chaves para ga-rantir que no futuro o negócio da informação vai continuar sendo um negócio.

Será que o panorama é tão ruim quanto pintam? Em âmbito mundial, há quase duas vezes mais leitores de jor-nais do que usuários de internet, segundo a edição 2011 do World Press Trends, relatório da World Association of News-papers and New Publishers (WAN-IFRA), instituição que representa cerca de 18 mil publicações, 15 mil sites e 3 mil companhias da indústria editorial em mais de 120 países. E mais de 3 bilhões de pessoas (72% dos adultos escolari-zados do mundo) leem um jornal regularmente. Em todo o planeta, as pessoas destinam em torno de sete horas por dia ao consumo de mídia.

Quem mais perdeu terreno foi o rádio, refletindo a mu-dança experimentada pelo consumo de música, definiti-vamente transportado para a internet. A participação dos jornais no consumo total permaneceu praticamente estável durante o período de 2006 a 2010.

Como é natural, as cifras variam segundo o país. Os norte-americanos são os que dedicam mais tempo à mí-

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dia (10 horas por dia), com ênfase na televisão e no rádio, e no outro extremo estão os indianos (só 250 minutos), bem menos que os chineses, com mais de 400 minutos.

Em escala global, a distribuição de jornais chegou a 540 milhões de exemplares em 2008, mas desde então caiu 3,9%. Na Ásia e na América Latina as vendas subi-ram entre 2006 e 2011, enquanto na América do Norte e na Europa o quadro tem sido menos alentador, com queda na circulação desde 2006. Padrões similares se evidenciam na quantidade de títulos. Em termos gerais, desde 2006 o número de jornais pagos em todo o mundo aumentou 12,3%, somando 14.853 publicações. E mais uma vez o crescimento aconteceu na América do Sul e na Ásia, assim como no Oriente Médio.

As diferenças marcantes entre os mercados maduros e os de países emergentes não são gratuitas. Nos últimos, o crescimento reflete os avanços em matéria de poder aquisitivo e educação.

O estudo da WAN-IFRA inclui a lista dos principais jornais em âmbito mundial, apresentados no gráfico à direita. Cinco deles são japoneses, e o Yomiuri Shim-bun encabeça o ranking, com uma circulação de 10 milhões de exemplares. Em quarto lugar está o The Times of India; em quinto, o chinês Cankao Xiaoxi; em sétimo, o inglês The Sun; em oitavo, o ta-bloide alemão Bild; e em décimo, o indiano Daiinik Jagran.

A mudança nos padrões de circulação não deveria ser inter-pretada como reflexo da popu-laridade. É óbvio que, quanto mais endinheirado é o mercado, mais provável que os jornais se-jam a principal fonte de notícias, enquanto a televisão é o meio dominante em mercados menos

prósperos. Islândia, Japão, Noruega, Suécia e Suíça são os mais ávidos consumidores de jornais do mundo: 80% da população desses países lê o jornal impresso todos os dias.

No Ocidente, apesar de se registrar um decréscimo na circulação dos meios gráficos, os leitores de jornais nunca foram tão numerosos quanto agora, sobretudo pela expan-são dos formatos digitais. Porém ainda não surgiu um mo-delo de negócio capaz de substituir a receita perdida pelas versões impressas. Para as editoras de jornais, portanto, a questão não é de público, e sim de receita.

PublICIdAdE, O ElO PERdIdOEm 2010, segundo o estudo World Press Trends, os jornais obtiveram 21,7% de toda a publicidade globalmente. Mas em

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AUDIÊNCIA GLOBAL DAS DIFERENTES MÍDIAS

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Dossiê

míDiA AmbiDestrA

2011 a receita dessa área caiu 1,9%; se forem considerados os últimos cinco anos, a queda foi de 23,3%. A maior parte do decréscimo ocorreu na América do Norte (41,3%) e na Europa Ocidental (21%).

Enquanto isso, a receita aumentou 38,6% na América Latina e 22,8% na região que abrange Europa, Oriente Mé-dio e África. No mesmo período, a participação dos jornais na receita publicitária caiu de 28,3% para 21,4%, com um declínio em todas as regiões à medida que os meios digi-tais foram emergindo.

O estudo da WAN-IFRA prevê que, nos próximos dois a três anos, as despesas de publicidade na internet vão su-perar as de publicidade nos jornais. Realmente, é o que já acontece na Grã-Bretanha, no Japão e na França.

Entretanto, ainda falta tempo para que a publicidade di-gital supere a impressa, pois, por mais que a internet re-presente 16,4% do total, dá conta de apenas 7,4% da receita por publicidade das editoras de jornais no mundo. O país em que os jornais têm a maior porcentagem de receita por publicidade derivada dos meios digitais é a Noruega, com 16,6%, seguida por Taiwan e Hong Kong.

MOdElOS EMERGENTESTalvez o fenômeno mais interessante para a indústria edi-torial seja o auge dos smartphones e tablets. Graças a eles, segundo os primeiros indicadores, os jornais desfrutarão de níveis mais altos de participação e compromisso dos leito-res. Além disso, a tecnologia móvel tem o potencial de levar o acesso à internet a uma audiência bem maior, sobretudo nas economias emergentes [veja quadro na próxima página].

E, enquanto a tecnologia avança em ritmo sustentável, algo semelhante acontece no terreno das mídias sociais,

com o fenômeno da participa-ção cidadã como geradora de conteúdo. Esse conceito não é novo —os jornais publicam cartas de leitores há séculos—, mas a internet o transformou em uma atividade de massa no final dos anos 1990. Hoje, muitos editores garantem que recebem milhares de aportes de seu público —comentários, notas, fotos ou vídeos— diaria-mente, e estima-se que haja mais de 150 milhões de blogs ativos no mundo.

Ao mesmo tempo, algumas empresas editoriais adotaram as redes sociais como meio para interagir com seus leito-res e estimulá-los a interagir entre si. Talvez esse seja um dos desdobramentos mais po-

m junho de 2012, a firma de consultoria espanhola evoca comunicación e imagen publicou

seu cuardeno de comunicación nº 7, dedicado ao futuro do jornalismo. em um dos artigos, José cervera, professor da facultad de ciencias de la comunicación da universidad rey Juan carlos, explica que o problema dos leitores potenciais de produtos jornalísticos não é mais obter informação. ao contrário, eles sofrem de overdose informativa e, nas palavras do professor e analista clay shirky, isso se deve ao “fracasso dos filtros”. a consequência é que fica difícil localizar dados de interesse, e, ao mesmo tempo, a falta de contexto impede sua compreensão.

no entanto, cervera destaca que o que pode ser um problema para o usuário tende a ser uma oportunidade para quem deseja proporcionar um serviço a ele, ou seja, filtrar e avaliar a informação. “diante da audiência potencial, o objetivo principal deve ser a seleção, validação e compreensão das notícias, oferecendo ferramentas de contexto e análise que não só permitam conhecer os fatos, mas também entender seu significado”, diz.

filtrAr,A missãoDo jornAlismo

AS DEZ MAIORES TIRAGENS

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derosos. De acordo com os especialistas da indústria, é aí que o papel dos jornalistas profissionais fica mais impor-tante do que nunca.

uM MuNdO dE dIFERENÇAS Em meados de julho, a PwC divulgou a 13ª edição de seu informe anual Global Entertainment and Media Outlook (Gemo), correspondente ao período de 2012 a 2016.

Segundo as projeções da firma de consultoria, o investi-mento global na indústria de entretenimento e mídia chega-rá a US$ 2,1 bilhões em 2016, um aumento substancial em relação ao US$ 1,6 bilhão de 2011, impulsionado por novas oportunidades de receita vindas de conteúdo e publicidade digital. Ao mesmo tempo, calcula que o investimento em formatos digitais representará 67% do crescimento total nos próximos cinco anos.

“As mudanças do consumo, universais e aceleradas, obri-garam as empresas do setor a focar com mais ênfase suas estratégias digitais”, comenta Ken Sharkey, responsável pela área de entretenimento e mídia da PwC para os EUA. “O caminho a seguir será esclarecido à medida que melho-rarem as estruturas organizacionais, que identificarem e executarem os modelos de negócio apropriados, que desen-volverem as habilidades para entender os hábitos e motiva-ções de consumo em seus entornos multiplataforma.”

E a boa notícia para o setor, conforme o estudo da PwC, é que a publicidade crescerá no próximo quinquê-nio. Globalmente, em 2011 foram destinados US$ 486 bilhões a esse setor, e a cifra chegará a US$ 661 bilhões em 2016, a uma taxa anual de 6,4%.

É óbvio que o crescimen-to será menor nos mercados saturados do que nos países emergentes. Em 2011, consi-derando receitas combinadas de publicidade e provenientes de usuários, a indústria de en-tretenimento e mídia da Chi-na superou a da Alemanha e se tornou a terceira maior do mundo, atrás dos Estados Uni-dos e do Japão. A China está entre os mercados de cresci-mento mais rápido, com uma taxa anual composta projetada de 12%. O Brasil se adiantou à Coreia do Sul em 2011 ao chegar ao nono lugar e, se as estimativas da PwC se confir-marem, será o sétimo merca-do mundial em tamanho. Se-gundo a Zenith Optimedia, o Brasil já é o sexto e deverá ser o quinto em 2014.

Ao desmembrar o investimento publicitário por área, o que surge não é surpreendente: a internet dominará o ce-nário e será a categoria de crescimento mais forte (15,9% ao ano), seguida por um ainda pequeno mercado de pu-blicidade em jogos (11,2%). A televisiva aumentará 6,6% ao ano, e a radiofônica, 3,8%, porém a gata borralheira será mesmo a mídia impressa, com um incremento anual inferior a 3,5%.

Por mais que o negócio do acesso à internet não cons-titua um segmento próprio da indústria de mídia, a PwC o considera em seu estudo porque representa uma ci-fra significativa na hora de ter acesso a conteúdos e, por isso, é um impulsionador-chave da economia do setor. Em 2016, 2,9 bilhões de pessoas devem ter acesso à in-ternet por meio de dispositivos móveis. Desse total, qua-se 1 bilhão estará na China. Entretanto, com o aumento da quantidade de pessoas com acesso, a Índia será o país de crescimento mais rápido.

Em âmbito mundial, o mercado publicitário móvel se lo-calizará em torno de US$ 24,5 bilhões nos próximos cinco anos, encabeçado pelos Estados Unidos, seguidos pela Chi-na. Não obstante, a busca paga e a publicidade em banners, com US$ 78 bilhões e US$ 46,6 bilhões, respectivamente, continuarão retendo a parte do leão em 2016.

Como sugere o estudo da PwC, o mercado de jornais e revistas impressos, no entanto, se desenvolverá de ma-neira muito diversa. Em países como os EUA, as empre-sas seguirão acumulando perdas, enquanto outros, com “menor maturidade de internet”, entre os quais Índia e Argentina, gerarão mais receita por publicidade e vendas.

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NOVOS PAPéISO Gemo, para o qual foram pesquisadas 13 áreas centrais da indústria de entretenimento e mídia em 48 países, destaca que o digital já é um padrão.

A PwC sugere que estão surgindo novos e valiosos papéis ao longo da cadeia de valor das companhias que atuam nessa indústria. Por exemplo:

•Agir como o destino online dos clientes (lugar de reunião).•Agregar e filtrar as exigências de conteúdo dos consu-

midores (curador da comunidade).•Oferecer conteúdo exclusivo (monopolizador de

conteúdo).•Atuar, por meio dos dispositivos, como o companhei-

ro de conteúdo confiável para o consumidor (defensor dos serviços digitais).

•Tornar-se especialista externo que dá suporte à experi-mentação, à inovação e à execução (gerador de ideias).

O bRASIl AdIA O PROblEMAComo já se viu no estudo PwC em relação à publicidade, no Brasil, como em outros países emergentes, os números ainda são positivos. A circulação de jornais, por exemplo, cresceu 27% entre 2005 e 2010 e o investimento em publicidade aumentou cerca de 25% no período. Trata-se de um crescimento significativo, de fato, mas em um mercado ainda bem limitado. De acordo com o Instituto Verificador de Circulação (IVC), a circulação diária média de jornais no Brasil em maio de 2012 foi de 4,66 milhões de exemplares, todos somados: o líder é o mineiro Super Notícia, com 313.409 de exemplares, seguido por Folha de S.Paulo (300.612), O Globo (265.289), O Estado de S. Paulo (247.942) e Extra (217.468). Conforme o especialista Tiago Dória, o Brasil está adiando o problema por contar com uma economia ainda fechada, a perspectiva do aumento da classe média e a barreira da língua para novos entrantes. “Mas em algum momento começaremos a passar pelos

1.reAfirme seu vAlor reAluma boa parte (para não dizer a maioria) dos consumidores que estão comprando música no itunes e em outras lojas também faz pirataria de música. qual a lógica? o itunes não vende música, mas facilidade. a mídia precisa aceitar vender curadoria e opinião, não notícia —que virou commodity.

2. o foco é no consumiDoro foco deve ser no consumidor. preço, marketing e até mesmo produto devem se adaptar a isso. por exemplo, permitir que o leitor veja todo mês algumas matérias sem precisar pagar pelo conteúdo não é só uma amostra grátis, mas um modo de diferenciar consumidores assíduos de leitores casuais.

3.esqueçA o termo “conteúDo”em vez de perguntar se as pessoas pagariam por conteúdo, faça perguntas mais específicas. as pessoas estão dispostas a pagar por notícias? por opinião? ficará mais fácil responder “sim”

ou “não” e articular as novas perguntas necessárias. uma vantagem dessa discussão é instigar a troca do cenário onde o culpado é o consumidor (exigente e egoísta, que não quer pagar por conteúdo) por um onde o culpado é o provedor de conteúdo, que não tem algo que valha a pena pagar.

4.vá Além De informAçãoa atenção do consumidor ficou escassa e é preciso atraílo. para isso, é necessário criar novos serviços, trabalhar ex periência (como usabilidade) e também relacionamento. o jornalis mo costuma entender que informação e serviço são a mesma coisa, mas o ambiente digital permite explorar muito melhor esse pilar do serviço. analisar grandes fontes de informação pode permitir novas leituras do conteúdo, bem como direcionálo para o leitor com maior precisão. como exemplo de relacionamento, alguns jornais, como o the Wall street Journal, têm um programa especial para estudantes —si

milar ao que alguns bancos fazem com seus programas para universitários.

5.busque moDelos De receitAinvista em fontes de receita adicionais, ainda que não sejam inovadoras. por exemplo, um pequeno investimento em syndication pode dar um fôlego importante para o veículo. esquemas de comissionamento ou parcerias são outro exemplo. o portal uol usa sua marca e audiência para vender produtos como Wifi, programa antivírus e impressão digital. terceiro exemplo: seu veículo está olhando para os 124 milhões de brasileiros que terão banda larga móvel em 2014? mesmo que seja para vender banners, pode ser uma boa fonte de receita.

6.invistA em inovAçãocortar custos pode estancar o sangramento no curto prazo, mas estamos vivendo uma transição e não uma crise momentânea. É preciso investir em inovação para criar novos diferenciais e produtos, como faz o the new York times.

6 meDiDAs pArA reinventAr seu moDelo De negócio, por Ricardo Cavallini


HSM Management

mesmos problemas pelos quais os desenvolvidos passam hoje”, diz Dória. O consultor Ricardo Cavallini acredita que as empresas de mídia que celebram esse crescimento não querem olhar a questão do ângulo correto. “De 2005 a 2010, o número de pessoas nas classes A e B aumentou cerca de 60%, e na classe C, 62%, ou seja, tem mais gente com tempo e dinheiro para ler jornal no Brasil, mas a circulação não acompanhou esse crescimento.” Segundo ele, se descontada a inflação, a publicidade não cresceu nada e, na comparação com o valor destinado a outras mídias, caiu 25% (de 16,3% para 12,3%). “O cenário demanda atenção urgente, não adiamento”, avalia o consultor, que sugere seis medidas para as empresas repensarem seu modelo de negócio o mais rápido possível [veja quadro na página anterior].

Na avaliação de Beth Saad, coordenadora do Grupo de Pesquisa em Comunicação, Jornalismo e Mídias Digi tais da Universidade de São Paulo, o problema é que a indústria de mídia brasileira, sobretudo a jornalística, é extremamen-te conservadora, avessa a mudanças de seu status quo de exclusivos formadores de opinião da sociedade. “Estamos replicando os modelos mais conservadores de receita no ambiente digital —publicidade e/ou parcerias comerciais, que comprovadamente não são sustentáveis–, enquanto

no exterior tenho acompanhado um processo intenso de busca por inovação, em parceria com universidades e/ou investindo em startups que desenvolvem produtos e serviços inovadores.” Na opinião de Luli Radfahrer, também da USP, há pelo menos uma boa notícia nesse atraso do Brasil no que diz respeito a hábito de leitura e consumo de conteúdo: “Não precisaremos passar pela época de distribuição de informação genérica e não comentada, como acontece com boa parte dos canais que estão fechando. O jornal Zero Hora, por exemplo, se torna cada vez mais gaúcho e opinativo”. Essa diferenciação é o caminho, conforme Radfahrer.

FAlTA dE PREPARO é GERAlSe levarmos ao pé da letra a pesquisa desenvolvida pela Accenture há apenas um ano, o adiamento da questão apon-tado por Cavallini é geral. A esmagadora maioria (91%) dos executivos seniores de empresas de mídia admitiu que não estava aproveitando todo o potencial dos dados de clientes para oferecer conteúdo personalizado, razão pela qual não se sentiam preparados para explorar as oportunidades de receita que as tecnologias digitais oferecem hoje.

O estudo também revelou que surpreendentes 95% dos pesquisados indicaram que suas companhias não contavam com capacidades sólidas de gestão do relacionamento com os clientes digitais e menos de 10% dos participantes disse-ram que suas empresas têm uma visão plenamente integra-da desses clientes. Depois de cinco anos de levantamentos exaustivos, a Accenture mostra que somente 57% das em-presas de mídia estão tendo um progresso sustentável na transição do mundo analógico para o digital; na verdade, apenas 43% digitalizaram mais da metade de suas proprie-dades (e só 55% dos executivos afirmaram ter colocado em prática uma estratégia de redes sociais).

A conclusão da Accenture? Dos players desse setor, nada menos que 91% precisam urgentemente mudar sua manei-ra de fazer negócios se aspiram a ser sustentáveis.

os estados unidos, segundo um levantamento da firma de consultoria comscore, líder mundial na me

dição do mundo digital, os sites e portais noticiosos tiveram em abril deste ano um crescimento de 12%, com um total de 183 milhões de visitantes/mês. no topo da audiência ficou o portal Yahoo!/abc news network, com 89,1 milhões de visitantes, seguido pela hpmg news, com 59,4 milhões, pela cnn networks, com 57,4 milhões, pela msbnc network, com 55,7 milhões, pela cbs news, com 39,3 milhões, e pelo usa today sites, com 34,1 milhões. em maio, a comscore apresentou o ranking dos jornais online com mais visitantes únicos em âmbito mundial. entre os brasileiros, o melhor foi o extra, em 30º lugar, com 9,355 milhões de usuários.

Publicação Milhões deusuários 1 the new York times 42,773 2 mail online 41,995 3 tribune newspapers 31,225 4 the guardian 30,421 5 Xinhua 26,571 6 people’s daily 24,343 7 advance digital 20,788 8 Washington post.com 20,199 9 hearst newspapers 18,587 10 the times of india 16,697

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a indústria da mídia estÁ sendo desconstruída à luz do dia e, sem que muitos o percebam, reconstruída na penumbra. que futuro a aguarda? reportagem hsm management desenha o atual panorama setorial

Apocalipse ou ressurreição?


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míDiA AmbiDestrA

Esta reportagem foi elaborada pela redação de HSM MA-NAGEMENT com base em conversas com especialistas e três estudos: World Press Trends, realizado em 2011 pela WAN-IFRA (www.wancifra.org); Global Entertain-ment and Media Outlook, da PwC, correspondente ao pe-ríodo de 2012 a 2016; Global Media & Entertainment High Performance Study, da Accenture, em sua última edição.

empestade total”, “mudança de paradigma”, “a maior transformação da história da comu-nicação desde a invenção da prensa por Gu-tenberg” são algumas das expressões que se ouvem sobre o momento atual da indústria

jornalística. Um verdadeiro paradoxo, já que a informação nunca foi tão abundante nem consumida em tanta quantida-de e por tanta gente. Mas até hoje os meios de comunicação também nunca tinham se visto em uma situação econômica tão crítica e deficitária.

Talvez a única constante seja que os modelos de negócio para enfrentar a nova realidade continuem sem funcionar e que as empresas de mídia parecem não encontrar um cami-nho que lhes devolva a rentabilidade.

Ficaram para trás os tempos em que a publicidade pagava as despesas da indústria editorial. A internet revolucionou o negócio das mídias e os hábitos das pessoas na hora de consumir notícias. No mundo online, que se caracteriza por ser maleável e fluido, as mudanças acontecem com rapi-dez e chegam a bilhões de pessoas. A crescente facilidade de acesso à internet, onde as notícias circulam livremente, afastou muita gente dos meios impressos. E, graças à explo-são dos dispositivos móveis, como tablets e smartphones, nem sequer é necessário sentar-se diante de um computa-dor para se informar.

A internet destruiu as barreiras de entrada, e a indústria editorial, especialmente de jornais e revistas, se sentiu em um cenário pós-apocalíptico, com pouca capacidade de res-posta para contra-atacar.

Com o tempo, timidamente, algumas empresas começa-ram a ensaiar modelos de negócio mistos, na tentativa de recompor seus alquebrados resultados financeiros. No en-tanto, ninguém parece ter, hoje em dia, as chaves para ga-rantir que no futuro o negócio da informação vai continuar sendo um negócio.

Será que o panorama é tão ruim quanto pintam? Em âmbito mundial, há quase duas vezes mais leitores de jor-nais do que usuários de internet, segundo a edição 2011 do World Press Trends, relatório da World Association of News-papers and New Publishers (WAN-IFRA), instituição que representa cerca de 18 mil publicações, 15 mil sites e 3 mil companhias da indústria editorial em mais de 120 países. E mais de 3 bilhões de pessoas (72% dos adultos escolari-zados do mundo) leem um jornal regularmente. Em todo o planeta, as pessoas destinam em torno de sete horas por dia ao consumo de mídia.

Quem mais perdeu terreno foi o rádio, refletindo a mu-dança experimentada pelo consumo de música, definiti-vamente transportado para a internet. A participação dos jornais no consumo total permaneceu praticamente estável durante o período de 2006 a 2010.

Como é natural, as cifras variam segundo o país. Os norte-americanos são os que dedicam mais tempo à mí-

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dia (10 horas por dia), com ênfase na televisão e no rádio, e no outro extremo estão os indianos (só 250 minutos), bem menos que os chineses, com mais de 400 minutos.

Em escala global, a distribuição de jornais chegou a 540 milhões de exemplares em 2008, mas desde então caiu 3,9%. Na Ásia e na América Latina as vendas subi-ram entre 2006 e 2011, enquanto na América do Norte e na Europa o quadro tem sido menos alentador, com queda na circulação desde 2006. Padrões similares se evidenciam na quantidade de títulos. Em termos gerais, desde 2006 o número de jornais pagos em todo o mundo aumentou 12,3%, somando 14.853 publicações. E mais uma vez o crescimento aconteceu na América do Sul e na Ásia, assim como no Oriente Médio.

As diferenças marcantes entre os mercados maduros e os de países emergentes não são gratuitas. Nos últimos, o crescimento reflete os avanços em matéria de poder aquisitivo e educação.

O estudo da WAN-IFRA inclui a lista dos principais jornais em âmbito mundial, apresentados no gráfico à direita. Cinco deles são japoneses, e o Yomiuri Shim-bun encabeça o ranking, com uma circulação de 10 milhões de exemplares. Em quarto lugar está o The Times of India; em quinto, o chinês Cankao Xiaoxi; em sétimo, o inglês The Sun; em oitavo, o ta-bloide alemão Bild; e em décimo, o indiano Daiinik Jagran.

A mudança nos padrões de circulação não deveria ser inter-pretada como reflexo da popu-laridade. É óbvio que, quanto mais endinheirado é o mercado, mais provável que os jornais se-jam a principal fonte de notícias, enquanto a televisão é o meio dominante em mercados menos

prósperos. Islândia, Japão, Noruega, Suécia e Suíça são os mais ávidos consumidores de jornais do mundo: 80% da população desses países lê o jornal impresso todos os dias.

No Ocidente, apesar de se registrar um decréscimo na circulação dos meios gráficos, os leitores de jornais nunca foram tão numerosos quanto agora, sobretudo pela expan-são dos formatos digitais. Porém ainda não surgiu um mo-delo de negócio capaz de substituir a receita perdida pelas versões impressas. Para as editoras de jornais, portanto, a questão não é de público, e sim de receita.

PublICIdAdE, O ElO PERdIdOEm 2010, segundo o estudo World Press Trends, os jornais obtiveram 21,7% de toda a publicidade globalmente. Mas em

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2011 a receita dessa área caiu 1,9%; se forem considerados os últimos cinco anos, a queda foi de 23,3%. A maior parte do decréscimo ocorreu na América do Norte (41,3%) e na Europa Ocidental (21%).

Enquanto isso, a receita aumentou 38,6% na América Latina e 22,8% na região que abrange Europa, Oriente Mé-dio e África. No mesmo período, a participação dos jornais na receita publicitária caiu de 28,3% para 21,4%, com um declínio em todas as regiões à medida que os meios digi-tais foram emergindo.

O estudo da WAN-IFRA prevê que, nos próximos dois a três anos, as despesas de publicidade na internet vão su-perar as de publicidade nos jornais. Realmente, é o que já acontece na Grã-Bretanha, no Japão e na França.

Entretanto, ainda falta tempo para que a publicidade di-gital supere a impressa, pois, por mais que a internet re-presente 16,4% do total, dá conta de apenas 7,4% da receita por publicidade das editoras de jornais no mundo. O país em que os jornais têm a maior porcentagem de receita por publicidade derivada dos meios digitais é a Noruega, com 16,6%, seguida por Taiwan e Hong Kong.

MOdElOS EMERGENTESTalvez o fenômeno mais interessante para a indústria edi-torial seja o auge dos smartphones e tablets. Graças a eles, segundo os primeiros indicadores, os jornais desfrutarão de níveis mais altos de participação e compromisso dos leito-res. Além disso, a tecnologia móvel tem o potencial de levar o acesso à internet a uma audiência bem maior, sobretudo nas economias emergentes [veja quadro na próxima página].

E, enquanto a tecnologia avança em ritmo sustentável, algo semelhante acontece no terreno das mídias sociais,

com o fenômeno da participa-ção cidadã como geradora de conteúdo. Esse conceito não é novo —os jornais publicam cartas de leitores há séculos—, mas a internet o transformou em uma atividade de massa no final dos anos 1990. Hoje, muitos editores garantem que recebem milhares de aportes de seu público —comentários, notas, fotos ou vídeos— diaria-mente, e estima-se que haja mais de 150 milhões de blogs ativos no mundo.

Ao mesmo tempo, algumas empresas editoriais adotaram as redes sociais como meio para interagir com seus leito-res e estimulá-los a interagir entre si. Talvez esse seja um dos desdobramentos mais po-

m junho de 2012, a firma de consultoria espanhola evoca comunicación e imagen publicou

seu cuardeno de comunicación nº 7, dedicado ao futuro do jornalismo. em um dos artigos, José cervera, professor da facultad de ciencias de la comunicación da universidad rey Juan carlos, explica que o problema dos leitores potenciais de produtos jornalísticos não é mais obter informação. ao contrário, eles sofrem de overdose informativa e, nas palavras do professor e analista clay shirky, isso se deve ao “fracasso dos filtros”. a consequência é que fica difícil localizar dados de interesse, e, ao mesmo tempo, a falta de contexto impede sua compreensão.

no entanto, cervera destaca que o que pode ser um problema para o usuário tende a ser uma oportunidade para quem deseja proporcionar um serviço a ele, ou seja, filtrar e avaliar a informação. “diante da audiência potencial, o objetivo principal deve ser a seleção, validação e compreensão das notícias, oferecendo ferramentas de contexto e análise que não só permitam conhecer os fatos, mas também entender seu significado”, diz.

filtrAr,A missãoDo jornAlismo

AS DEZ MAIORES TIRAGENS

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derosos. De acordo com os especialistas da indústria, é aí que o papel dos jornalistas profissionais fica mais impor-tante do que nunca.

uM MuNdO dE dIFERENÇAS Em meados de julho, a PwC divulgou a 13ª edição de seu informe anual Global Entertainment and Media Outlook (Gemo), correspondente ao período de 2012 a 2016.

Segundo as projeções da firma de consultoria, o investi-mento global na indústria de entretenimento e mídia chega-rá a US$ 2,1 bilhões em 2016, um aumento substancial em relação ao US$ 1,6 bilhão de 2011, impulsionado por novas oportunidades de receita vindas de conteúdo e publicidade digital. Ao mesmo tempo, calcula que o investimento em formatos digitais representará 67% do crescimento total nos próximos cinco anos.

“As mudanças do consumo, universais e aceleradas, obri-garam as empresas do setor a focar com mais ênfase suas estratégias digitais”, comenta Ken Sharkey, responsável pela área de entretenimento e mídia da PwC para os EUA. “O caminho a seguir será esclarecido à medida que melho-rarem as estruturas organizacionais, que identificarem e executarem os modelos de negócio apropriados, que desen-volverem as habilidades para entender os hábitos e motiva-ções de consumo em seus entornos multiplataforma.”

E a boa notícia para o setor, conforme o estudo da PwC, é que a publicidade crescerá no próximo quinquê-nio. Globalmente, em 2011 foram destinados US$ 486 bilhões a esse setor, e a cifra chegará a US$ 661 bilhões em 2016, a uma taxa anual de 6,4%.

É óbvio que o crescimen-to será menor nos mercados saturados do que nos países emergentes. Em 2011, consi-derando receitas combinadas de publicidade e provenientes de usuários, a indústria de en-tretenimento e mídia da Chi-na superou a da Alemanha e se tornou a terceira maior do mundo, atrás dos Estados Uni-dos e do Japão. A China está entre os mercados de cresci-mento mais rápido, com uma taxa anual composta projetada de 12%. O Brasil se adiantou à Coreia do Sul em 2011 ao chegar ao nono lugar e, se as estimativas da PwC se confir-marem, será o sétimo merca-do mundial em tamanho. Se-gundo a Zenith Optimedia, o Brasil já é o sexto e deverá ser o quinto em 2014.

Ao desmembrar o investimento publicitário por área, o que surge não é surpreendente: a internet dominará o ce-nário e será a categoria de crescimento mais forte (15,9% ao ano), seguida por um ainda pequeno mercado de pu-blicidade em jogos (11,2%). A televisiva aumentará 6,6% ao ano, e a radiofônica, 3,8%, porém a gata borralheira será mesmo a mídia impressa, com um incremento anual inferior a 3,5%.

Por mais que o negócio do acesso à internet não cons-titua um segmento próprio da indústria de mídia, a PwC o considera em seu estudo porque representa uma ci-fra significativa na hora de ter acesso a conteúdos e, por isso, é um impulsionador-chave da economia do setor. Em 2016, 2,9 bilhões de pessoas devem ter acesso à in-ternet por meio de dispositivos móveis. Desse total, qua-se 1 bilhão estará na China. Entretanto, com o aumento da quantidade de pessoas com acesso, a Índia será o país de crescimento mais rápido.

Em âmbito mundial, o mercado publicitário móvel se lo-calizará em torno de US$ 24,5 bilhões nos próximos cinco anos, encabeçado pelos Estados Unidos, seguidos pela Chi-na. Não obstante, a busca paga e a publicidade em banners, com US$ 78 bilhões e US$ 46,6 bilhões, respectivamente, continuarão retendo a parte do leão em 2016.

Como sugere o estudo da PwC, o mercado de jornais e revistas impressos, no entanto, se desenvolverá de ma-neira muito diversa. Em países como os EUA, as empre-sas seguirão acumulando perdas, enquanto outros, com “menor maturidade de internet”, entre os quais Índia e Argentina, gerarão mais receita por publicidade e vendas.

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NOVOS PAPéISO Gemo, para o qual foram pesquisadas 13 áreas centrais da indústria de entretenimento e mídia em 48 países, destaca que o digital já é um padrão.

A PwC sugere que estão surgindo novos e valiosos papéis ao longo da cadeia de valor das companhias que atuam nessa indústria. Por exemplo:

•Agir como o destino online dos clientes (lugar de reunião).•Agregar e filtrar as exigências de conteúdo dos consu-

midores (curador da comunidade).•Oferecer conteúdo exclusivo (monopolizador de

conteúdo).•Atuar, por meio dos dispositivos, como o companhei-

ro de conteúdo confiável para o consumidor (defensor dos serviços digitais).

•Tornar-se especialista externo que dá suporte à experi-mentação, à inovação e à execução (gerador de ideias).

O bRASIl AdIA O PROblEMAComo já se viu no estudo PwC em relação à publicidade, no Brasil, como em outros países emergentes, os números ainda são positivos. A circulação de jornais, por exemplo, cresceu 27% entre 2005 e 2010 e o investimento em publicidade aumentou cerca de 25% no período. Trata-se de um crescimento significativo, de fato, mas em um mercado ainda bem limitado. De acordo com o Instituto Verificador de Circulação (IVC), a circulação diária média de jornais no Brasil em maio de 2012 foi de 4,66 milhões de exemplares, todos somados: o líder é o mineiro Super Notícia, com 313.409 de exemplares, seguido por Folha de S.Paulo (300.612), O Globo (265.289), O Estado de S. Paulo (247.942) e Extra (217.468). Conforme o especialista Tiago Dória, o Brasil está adiando o problema por contar com uma economia ainda fechada, a perspectiva do aumento da classe média e a barreira da língua para novos entrantes. “Mas em algum momento começaremos a passar pelos

1.reAfirme seu vAlor reAluma boa parte (para não dizer a maioria) dos consumidores que estão comprando música no itunes e em outras lojas também faz pirataria de música. qual a lógica? o itunes não vende música, mas facilidade. a mídia precisa aceitar vender curadoria e opinião, não notícia —que virou commodity.

2. o foco é no consumiDoro foco deve ser no consumidor. preço, marketing e até mesmo produto devem se adaptar a isso. por exemplo, permitir que o leitor veja todo mês algumas matérias sem precisar pagar pelo conteúdo não é só uma amostra grátis, mas um modo de diferenciar consumidores assíduos de leitores casuais.

3.esqueçA o termo “conteúDo”em vez de perguntar se as pessoas pagariam por conteúdo, faça perguntas mais específicas. as pessoas estão dispostas a pagar por notícias? por opinião? ficará mais fácil responder “sim”

ou “não” e articular as novas perguntas necessárias. uma vantagem dessa discussão é instigar a troca do cenário onde o culpado é o consumidor (exigente e egoísta, que não quer pagar por conteúdo) por um onde o culpado é o provedor de conteúdo, que não tem algo que valha a pena pagar.

4.vá Além De informAçãoa atenção do consumidor ficou escassa e é preciso atraílo. para isso, é necessário criar novos serviços, trabalhar ex periência (como usabilidade) e também relacionamento. o jornalis mo costuma entender que informação e serviço são a mesma coisa, mas o ambiente digital permite explorar muito melhor esse pilar do serviço. analisar grandes fontes de informação pode permitir novas leituras do conteúdo, bem como direcionálo para o leitor com maior precisão. como exemplo de relacionamento, alguns jornais, como o the Wall street Journal, têm um programa especial para estudantes —si

milar ao que alguns bancos fazem com seus programas para universitários.

5.busque moDelos De receitAinvista em fontes de receita adicionais, ainda que não sejam inovadoras. por exemplo, um pequeno investimento em syndication pode dar um fôlego importante para o veículo. esquemas de comissionamento ou parcerias são outro exemplo. o portal uol usa sua marca e audiência para vender produtos como Wifi, programa antivírus e impressão digital. terceiro exemplo: seu veículo está olhando para os 124 milhões de brasileiros que terão banda larga móvel em 2014? mesmo que seja para vender banners, pode ser uma boa fonte de receita.

6.invistA em inovAçãocortar custos pode estancar o sangramento no curto prazo, mas estamos vivendo uma transição e não uma crise momentânea. É preciso investir em inovação para criar novos diferenciais e produtos, como faz o the new York times.

6 meDiDAs pArA reinventAr seu moDelo De negócio, por Ricardo Cavallini


HSM Management

mesmos problemas pelos quais os desenvolvidos passam hoje”, diz Dória. O consultor Ricardo Cavallini acredita que as empresas de mídia que celebram esse crescimento não querem olhar a questão do ângulo correto. “De 2005 a 2010, o número de pessoas nas classes A e B aumentou cerca de 60%, e na classe C, 62%, ou seja, tem mais gente com tempo e dinheiro para ler jornal no Brasil, mas a circulação não acompanhou esse crescimento.” Segundo ele, se descontada a inflação, a publicidade não cresceu nada e, na comparação com o valor destinado a outras mídias, caiu 25% (de 16,3% para 12,3%). “O cenário demanda atenção urgente, não adiamento”, avalia o consultor, que sugere seis medidas para as empresas repensarem seu modelo de negócio o mais rápido possível [veja quadro na página anterior].

Na avaliação de Beth Saad, coordenadora do Grupo de Pesquisa em Comunicação, Jornalismo e Mídias Digi tais da Universidade de São Paulo, o problema é que a indústria de mídia brasileira, sobretudo a jornalística, é extremamen-te conservadora, avessa a mudanças de seu status quo de exclusivos formadores de opinião da sociedade. “Estamos replicando os modelos mais conservadores de receita no ambiente digital —publicidade e/ou parcerias comerciais, que comprovadamente não são sustentáveis–, enquanto

no exterior tenho acompanhado um processo intenso de busca por inovação, em parceria com universidades e/ou investindo em startups que desenvolvem produtos e serviços inovadores.” Na opinião de Luli Radfahrer, também da USP, há pelo menos uma boa notícia nesse atraso do Brasil no que diz respeito a hábito de leitura e consumo de conteúdo: “Não precisaremos passar pela época de distribuição de informação genérica e não comentada, como acontece com boa parte dos canais que estão fechando. O jornal Zero Hora, por exemplo, se torna cada vez mais gaúcho e opinativo”. Essa diferenciação é o caminho, conforme Radfahrer.

FAlTA dE PREPARO é GERAlSe levarmos ao pé da letra a pesquisa desenvolvida pela Accenture há apenas um ano, o adiamento da questão apon-tado por Cavallini é geral. A esmagadora maioria (91%) dos executivos seniores de empresas de mídia admitiu que não estava aproveitando todo o potencial dos dados de clientes para oferecer conteúdo personalizado, razão pela qual não se sentiam preparados para explorar as oportunidades de receita que as tecnologias digitais oferecem hoje.

O estudo também revelou que surpreendentes 95% dos pesquisados indicaram que suas companhias não contavam com capacidades sólidas de gestão do relacionamento com os clientes digitais e menos de 10% dos participantes disse-ram que suas empresas têm uma visão plenamente integra-da desses clientes. Depois de cinco anos de levantamentos exaustivos, a Accenture mostra que somente 57% das em-presas de mídia estão tendo um progresso sustentável na transição do mundo analógico para o digital; na verdade, apenas 43% digitalizaram mais da metade de suas proprie-dades (e só 55% dos executivos afirmaram ter colocado em prática uma estratégia de redes sociais).

A conclusão da Accenture? Dos players desse setor, nada menos que 91% precisam urgentemente mudar sua manei-ra de fazer negócios se aspiram a ser sustentáveis.

os estados unidos, segundo um levantamento da firma de consultoria comscore, líder mundial na me

dição do mundo digital, os sites e portais noticiosos tiveram em abril deste ano um crescimento de 12%, com um total de 183 milhões de visitantes/mês. no topo da audiência ficou o portal Yahoo!/abc news network, com 89,1 milhões de visitantes, seguido pela hpmg news, com 59,4 milhões, pela cnn networks, com 57,4 milhões, pela msbnc network, com 55,7 milhões, pela cbs news, com 39,3 milhões, e pelo usa today sites, com 34,1 milhões. em maio, a comscore apresentou o ranking dos jornais online com mais visitantes únicos em âmbito mundial. entre os brasileiros, o melhor foi o extra, em 30º lugar, com 9,355 milhões de usuários.

Publicação Milhões deusuários 1 the new York times 42,773 2 mail online 41,995 3 tribune newspapers 31,225 4 the guardian 30,421 5 Xinhua 26,571 6 people’s daily 24,343 7 advance digital 20,788 8 Washington post.com 20,199 9 hearst newspapers 18,587 10 the times of india 16,697

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jornais e revistas

INOVAÇÃO

RepoRtagem HSM ManageMent mostRa como a mídia impRessa, angustiada com o declínio das vendas e da Receita publicitáRia, aposta em monetizaR seus conteúdos com dois modelos: um pReço paRa o acesso total e o pagamento extRa pelo acesso digital

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MÍDIA AMBIDESTRA

o início de maio último, a Berkshire Hathaway, holding do investidor Warren Buffett, desem-bolsou US$ 142 milhões para comprar a Media General, dona de 63 jornais regionais nos Estados Unidos. A aquisição surpreendeu

muita gente, porque, durante a última década, à medida que as pessoas se acostumaram a ter acesso a notícias por meio de outras fontes —internet, por exemplo—, houve uma redução abrupta da quantidade de jornais vendidos e da receita publicitária, com a consequente queda do preço das ações das empresas jornalísticas nas bolsas.

A que se deve a estratégia de Buffett? Seu argumento é que os jornais locais e regionais continuam tendo uma vantagem competitiva sustentável, pois exercem, de fato, o monopólio da distribuição da notícia impressa e da publi-cidade em suas regiões. Mas diz também que, se aspiram a continuar rentáveis, devem deixar de oferecer seu produto principal gratuitamente na internet. Parece que os jornais que se caracterizam por colocar relativamente pouco con-teúdo na internet, como os japoneses, lhe dão razão, já que suas vendas se mantiveram estáveis.

TeMpO de ObSTáculOSMuitos jornais hoje seguem o exemplo da News Corpora-tion, que desde meados de 2010 tem o The Times e o The Sunday Times protegidos por um paywall (sistema que im-pede o acesso livre ao conteúdo das páginas de notícias).

Assim que o The Times começou a cobrar por seus con-teúdos digitais, registrou uma óbvia queda de visitas e perdeu o apoio de seus anunciantes online. Tudo parecia bastante negativo, sobretudo quando as vendas da versão em papel também se ressentiram. No entanto, um ano de-pois, seus dirigentes afirmaram que tinham mais de 100 mil assinantes entre página da web e usuários de iPad. Tom Whitwell, diretor-editorial da edição digital, disse no

Twitter: “Esses 100 mil assinantes são mais valiosos do que 22 milhões de visitas”.

Quase ao mesmo tempo, porém, as boas notícias ficaram obscurecidas pelo escândalo das escutas ilegais feitas por jornalistas do News of the World, semanário dominical sensacionalista com 168 anos de história, que afetou famo-sos e até a família real britânica. Rupert Murdoch, o prin-cipal acionista da News Corp., se viu obrigado a fechá-lo.

E, talvez como consequência dessa crise, em junho de 2012 a diretoria aprovou a divisão do grupo em duas em-presas, uma voltada para as operações lucrativas de entre-tenimento, com o estúdio de cinema 20th Century Fox, a rede de televisão Fox e o canal de notícias por assinatura

Warren buffett

A reportagem é de Alicia cerri, colaboradora de HSM MANAGeMeNT.

pegados a seu modelo de negócio tradicional, os jor nais foram incapazes de antecipar a transferência de parte

de suas receitas para os meios digitais, sobretudo nas categorias de classificados de empregos, automóveis e imóveis.

na última década, o grupo escandinavo schibsted media group, presidido por Rolv erik Ryssdal, tem sido um brilhante exemplo de como transformar um negócio edito rial tradicional em uma empresa mul timídia diversificada, es pe cialmente online. agora, 30% de suas receitas vêm de atividades digitais, assim como 50% de seus lucros.

um eixo importante da estratégia do schibsted tem sido a conquista de espaços classificados online, e não só na noruega, onde o grupo tem sua sede. em 2008, esse segmento do negócio foi transferido para uma sociedade independente, a schibsted classified media (scm), com operações em mais de 20 países. com a aquisição do portal francês leboncoin.fr, em setembro de 2010, a scm se tornou um dos maiores grupos de classificados do mundo. em 2011, investiu quase 60 milhões de euros no lançamento de seus classificados online em novos mercados.

O nEgócIO DOSclASSIfIcADOS 2.0


Fox News, entre outros ativos, e a outra dedicada à área editorial, com os jornais The Wall Street Journal e The Times of London, além da editora HarperCollins e do ne-gócio educacional.

Em um comunicado, Murdoch assegurou que a nova estrutura simplificaria as operações e alinharia melhor as prioridades estratégicas, permitindo que cada empre-sa otimizasse seus compromissos com os consumidores. E acrescentou que continuaria cobrando dos leitores pelo conteúdo. “As pessoas vão pagar pelas notícias”, apontou. “É o bem básico de maior valor no mundo.” Em meados de julho, a imprensa anunciou o afastamento de Murdoch do comando das empresas, então não se sabe o que vem por aí.

Mas o arriscado movimento iniciado com o The Times londrino foi imitado por outros jornais. Em março de 2011, o The New York Times revelou seus planos de paga-mento por acesso a conteúdos e confirmou que ofereceria um limite de leitura grátis mensal de 20 artigos online, além de vídeos. A seção Top News de aplicativos do The Times para smartphones e tablets, por sua vez, se mante-

egundo um estudo da empresa de pesquisa ibisWorld, a indústria

global de edição de revistas, formada por mais de 34 mil empresas que empregam 572 mil pessoas, gerará receitas no valor de us$ 116 bilhões em 2012, apenas 1,3% a menos do que em 2011.

Há alguns anos, era habitual ouvir: “a mídia impressa morreu”. os anúncios que mantinham vivas as revistas migravam maciçamente para a web, e os editores sentiam que um furacão estava arrasando seus negócios. mas a tormenta parece ter passado e, na realidade, a ameaça da internet, de acordo com um artigo da the economist de junho último, forçou as revistas a tornarse mais inteligentes. o que em algum momento foi um negócio quase uniforme —identificar um grupo de pessoas que compartilhavam os mesmos interesses e dese jos, escrever histórias que elas quises sem ler e vender publicidade atraente para esse público preciso— agora se dividiu em vários tipos de negócios.

com raras exceções, há dois caminhos para que sejam rentáveis: produzir uma publicação barata, com um tema que atraia grande quantidade de leitores e desperte o interesse dos anunciantes, ou uma de preço alto, para um público pequeno, que seja extremamente útil e/ou diferenciadora, apostando na receita vinda das assinaturas. não é algo que funcione para os jornais, e muitos sumiram do mercado, mas no universo das revistas, sim —e há um otimismo renovado.

nos estados unidos, a association of magazine media (mpa) informou que o público das revistas está crescendo mais rápido do que o da tv e o dos jornais, especialmente entre os jovens. o pontochave é que representam as aspirações dos leitores e inspiram seus sonhos. como as pessoas se identificam com as revistas que leem e os anunciantes querem estar nelas, continuam sendo essenciais para a construção da marca.

e isso é algo que os títulos dedicados ao luxo estão fazendo particularmente

bem, sobretudo nos mercados emergentes, onde uma classe média que cresce em tamanho e poder aquisitivo desperta o interesse dos anunciantes. no brasil, por exemplo, o grupo abril conseguiu que minha casa se transformasse na revista líder de seu segmento em dois anos graças ao foco nos novos proprietários de casas.

ainda que nos estados unidos, segundo o publishers’ information bureau, a quantidade de páginas de publicidade nas revistas tenha caído nos últimos três trimestres, a queda talvez obedecesse a razões cíclicas e, além disso, não dá conta do número crescente de anúncios em formato digital. É indubitável que, em matéria de receita, os anúncios online representam apenas uma pequena parte do que a publicidade impressa gerava.

mas, no entender dos especialistas, os tablets, como o ipad, da apple, podem mudar a situação. Já há indícios de que os anunciantes estão dispostos a pagar tarifas mais altas nos tablets do que na web, e por uma razão óbvia: vistas nos tablets, as revistas se assemelham muito às versões impressas, com design atraente em vez de textos e links simplesmente.

Rupert Murdoch

fOlhEAnDO REvISTAS


Dossiê

MÍDIA AMBIDESTRA

o concreto é que os editores ainda estão testando formatos de revistas —algumas são bem parecidas com versões impressas; outras, mais in

terativas—, porém os mais inteligentes procuram maneiras de depender menos da publicidade e apostam nas assinaturas e em fontes alternativas.

Há empresas que se associam a eventos de celebridades, a companhias de cosméticos ou a sites de cupons, como o groupon; as que se lançaram com o respaldo de programas de tv, entre eles o Food network, da Hearst, e o top gear, programa sobre carros da bbc; e as que aproveitam a emergência de uma classe média mais velha para se aventurar pelo mundo por meio de franquias, como fez a Hearst com a cosmopolitan, que tem edições locais em 66 países.

ainda que os modelos de negócio variem, alguns editores descobriram que a lealdade dos leitores é lucrativa. a xxi, por exemplo, é uma revista trimestral francesa de interesse geral de mais de 200 páginas, com longas reportagens, fotos, ilustrações e quadrinhos. apesar de não ter anúncio, não põe seu conteúdo na web e só é vendida em livrarias, mas é rentável: capitaliza a tradição intelectual parisiense. a alemã landlust, por sua vez, que enaltece as virtudes de uma vida tranquila em contato com a natureza, é outra revista que só tem versão impressa, com circulação de 1 milhão de exemplares.

ria aberta, assim como a página de abertura do site e todas as entradas de seções. Pouco depois do anúncio, ao falar no World Editors Forum, a então presidente e CEO do The New York Times, Janet Robinson, disse que, ao empregar a estratégia de “primeiro clique grátis”, parecida com a oferecida pelo Google, o site continuaria sendo parte do “ecossistema aberto da web”. Já os assinantes da versão impressa do jornal teriam acesso ilimitado gratuito ao site e ao conteúdo completo em todos os aplicativos.

“À medida que o mercado e a distribuição de conteúdos digitais evoluem, complementar a receita de publicidade com assinaturas digitais faz muito sentido”, acrescentou Robinson. No entanto, a executiva não está mais à fren-te do jornal. Demitida em dezembro de 2011, foi sucedida por Arthur Sulzberger Jr.

O que há de concreto é que no primeiro trimestre de 2012 as receitas totais da empresa caíram apenas 0,3%, com 7,2% de redução nos resultados de publicidade em mídia impressa e de 10,3% nos de sites —NYT.com, Bos-tonGlobe.com, Boston.com e About.com—, passando de

US$ 79,3 milhões para US$ 71,1 milhões. Se os anunciantes ainda parecem relutantes, a curva é ascendente do lado dos leitores: em fevereiro, depois de um ano do lançamento de seu sistema online parcialmente pago, a empresa confirmou que tinha cerca de 454 mil assinantes pagos de seus pacotes de assinatura digital para o The New York Times e o Interna-tional Herald Tribune, cifra que representa um aumento de 16% em relação ao final do último trimestre de 2011.

exeMplOS A IMITArAgora que todas as empresas de mídia estão buscando modelos para se adaptar à nova era digital, algumas com-panhias europeias que propuseram soluções inteligentes poderiam indicar-lhes alguns caminhos.

É o conselho de Ken Doctor, analista de mídia da firma de consultoria Ousell. Em seu livro Newsonomics: Doze No-vas Tendências que Moldarão as Notícias e o Seu Impacto na Economia Mundial (ed. Cultrix), ele destaca os casos da Schibsted, na Noruega, que diversificou na área de serviços digitais e anúncios classificados online [veja quadro na pá-

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402006 07 08 09 10 11* 12 13 14 15

América do NorteÁsia-Pacífico

América LatinaEuropa, Oriente Médio e África

PREVISÃO

* Estimativa. Fonte: PwC.

AS REVISTAS EM NÚMEROS

2010, em bilhões de US$

3,6

21,216,431,4

Receitas do setor: 2006 = 100


gina 61]; da Gossweiler Media, na Suíça, que projetou um modelo bem-sucedido para que as empre-sas anunciem em diferentes plata-formas; e da Sanoma, na Finlân-dia, que se saiu bem ao convencer seus leitores da versão impressa a pagar mais pelo acesso digital.

É claro que, como garante Doc-tor, a empresa só pode ser agres-siva se oferece valor diferenciado suficiente tanto aos clientes, con-vencendo-os a pagar mais, como

aos anunciantes, mostrando-lhes os benefícios de sua pre-sença em todas as plataformas.

Pelo que se viu até o momento, nas empresas de mídia há dois modelos. Um, focado no consumidor, é o do The New York Times, definido como “um valor para acesso total”, mas cujo preço aumenta com o passar do tempo. O outro, focado no conteúdo, praticado por vários jornais, consiste em pedir aos clientes um pequeno pagamento extra pelo acesso digital. Nos dois casos, as estratégias funcionam apenas se a qualidade do produto for realmente boa (e, no segundo, a empresa deve fixar um preço razoável, de 5% a 10% adicionais, por exemplo). Mas, além disso, explica o especialista, é fundamental integrar essa estratégia ao mar keting, “assim como fez a finlandesa Sanoma, coisa que muito poucos jornais fazem”.

experIÊNcIA dO brASIl247.cOMO Brasil, por enquanto, tem preferido inspirar-se no que é feito lá fora, como é o caso do modelo The New York Times, com assinatura online integrada ao jornal impresso e parcialmente gratuita, já seguido por Folha de S.Paulo e Estadão. Também o jornal digital Brasil 247, startup fundada pelo jornalista Leonardo Attuch com colegas em março de 2011, inspirou-se no The Daily, para iPad, e no The Huffington Post, na internet, tendo o objetivo de oferecer boa edição, interpretação e análise nesse mar de informações —e de modo 100% gratuito. “Nosso modelo se ancora única e exclusivamente na publicidade; mantemos os custos baixos e já chegamos ao breakeven”, conta Attuch. O Brasil 247, que tem edições regionais, contabiliza 220 mil visitantes únicos por dia. A presença forte nas redes sociais e o fato de seu aplicativo ser pré-embarcado em vários tablets também contribui para sua penetração cada vez maior.

O públIcO de SeMpreO problema que persiste? Muitos jornais que inovam ainda tentam obter mais dinheiro do mesmo público, sem se esfor-çar para atrair uma audiência mais jovem e sustentável.

the new York times começou a publicar podcasts em 2004, quan

do o conceito era inovador, mas em dezembro de 2011 abandonou quase todos, alegando que poderia haver outros programas mais vantajosos para se conectar com sua audiência. algo parecido aconteceu no the boston globe, cujos editores deixaram de usálos porque consumiam muito tempo e traziam poucos benefícios.

como explica em um artigo andrew phelps, um dos jornalistas integrantes da equipe do nieman Journalism lab, da Harvard university, não é o caso da slate, revista online especializada em temas políticos e culturais fundada em 1996, atualmente propriedade da empresa que edita o the Washington post. na verdade, seus podcasts dão excelentes resultados de participação dos usuários e geram mais impacto para a publicidade, motivo pelo qual constituem um grande atrativo para os anunciantes.

andy bowers, produtorexecutivo da slate, que criou cada um dos 19 podcasts da revista e tem outros três em planejamento, garante que hoje se faz o download de 1 milhão por mês, quase o dobro de 2010. além disso, centenas de pessoas assistem às gravações ao vivo e pagam para entrar. Já os anunciantes pagam mais caro para anunciar nos podcasts do que nas páginas de notícias ou nos vídeos.

o primeiro podcast semanal da revista, political gabfest (conversa política), ainda é o mais popular, seguido por culture gabfest (conversa cultural), que começou em 2008. e os programas foram crescendo não só em número, como também em duração. originalmente tinham 15 minutos, mas os ouvintes passaram a escrever para pedir por mais tempo. agora, a maioria dura cerca de 45 minutos.

É precisamente esse tipo de participação, gerada pelo tom da conversa, que parece atrair os anunciantes e que transformou os podcasts da slate em uma parte muito rentável do negócio.

o modelo não é diferente do rádio comercial ou dos noticiários de tv da década de 1950. mas os apresentadores mencionam os produtos anunciados no meio da conversa e, como os anúncios não têm uma fórmula determinada, é difícil não prestar atenção.

“como venho do rádio, onde o espaço no ar é valiosíssimo, acredito que a internet é o lugar ideal para experimentar”, confessa bowers, para finalmente antecipar que a próxima meta dos podcasts são os carros com conexão bluetooth pelo telefone.

HSM Management

O vAlOR DO AR


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MÍDIA AMBIDESTRA

INOVAÇÃO

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uem duvida de que os meios de comunica-ção de massa, como os conhecemos, estão chegando ao fim? Em julho de 2011, a revista The Economist publicou uma reportagem es-pecial sobre a área de informação intitulada

“Bulletins from the future”. Tom Standage, seu autor, ar-gumentou que “a internet revolucionou o setor, tornan-do-o mais participativo, diversificado e social”.

É óbvio que feriu muitas mídias financeiramente, mas ao mesmo tempo “estimulou as inovações no jornalis-mo”, acrescentou Standage.

AMplA rede dA INOVAÇÃOO Nieman Journalism Lab —uma iniciativa da Nieman Foundation, da Harvard University— destaca as melho-res práticas do jornalismo a fim de que possam inspirar outros players e ajudar a promover um futuro sustentá-vel para o setor. Em um de seus últimos relatórios, expõe vários casos, resumidos a seguir.

Indo além da agregação de conteúdos. Em março de 1923, quando a Time foi lançada, suas 29 páginas esta-vam cheias de anúncios, vendidos graças ao conteúdo comprado de The Atlantic e The Christian Science Mo-nitor, entre outros. Hoje, a revista é fonte respeitável de coberturas originais.

É provável que a mesma transformação tenha sido imitada pelos agregadores, como o The Huffington Post e o Buzz Fed, que passaram a produzir os próprios con-teúdos depois de um tempo. Seguiram a trajetória expli-cada pela teoria da inovação de ruptura, do professor de Harvard Clayton Christensen.

Como expõe em seu livro O Dilema da Inovação (ed. M. Books), os novos participantes de uma área econômi-ca começam na base e se movem para cima na cadeia de valor, ganhando participação de mercado de concor-rentes maiores e mais antigos. Foi precisamente o que fi-

zeram as fabricantes de automóveis japonesas nos anos 1980: começaram com modelos baratos e agora são ca-pazes de fabricar um de ponta, como o Lexus, da Toyota.Usando a vantagem de ter uma marca só. A nova estraté-gia de dois sites do jornal diário The Boston Globe tenta unir o melhor da web gratuita e da paga, mas ao fazê-lo corre o risco de diluir sua marca.

Essa é uma lição aprendida pela Harvard Business Review. Há dois anos, seus dois sites (um grátis e ou-tro pago) se uniram na mesma URL, com a mesma equipe editorial. Com a revista e o site oferecendo uma experiência consistente, foi mais fácil ampliar o pú-blico leitor. O resultado? Aumento de 20% nas vendas em bancas e por assinatura e de 135% no número de visitantes únicos ao site.Tirando proveito de aplicativos novos. Para cobrir um dos eventos anuais mais glamorosos de Nova York, o for-mal The Wall Street Journal capitalizou a popularidade crescente do Instagram, aplicativo gratuito para compar-tilhar fotos, que permite aos usuários utilizar filtros, e do Pinterest, rede social que permite criar painéis virtuais com imagens e agrupá-las por temas, à qual se tem aces-so apenas por convite.

O jornal designou nove jornalistas para a Fashion Week e os enviou para lá com iPhones, contas do Instagram e do Pinterest e ordens de arquivar o máximo de fotos possível. A publicação das fotos e dos serviços atraiu um público muito maior do que seus leitores habituais.Construindo uma comunidade. Enquanto outras publica-ções de prestígio lutam para economizar a duras penas em um clima econômico adverso, a revista britânica The Economist, cuja circulação mundial é de 1,5 milhão de exemplares, entre suas versões impressa e digital, anun-ciou resultados recordes este ano: 63 milhões de libras.

Parte de seu sucesso foi digital. Enquanto o Financial Times tem cerca de 429 mil seguidores no Twitter, e a The Spectator, menos de 14 mil, a The Economist se vincula diariamente por essa mídia a quase 1,2 milhão de pessoas. Além disso, possui mais de 800 mil fãs no Facebook, comparados com 121 mil do The Guardian e 262 mil do Financial Times.

A reportagem é de Alicia Cerri, colaboradora de HSM MANAGeMeNT.

Enquanto a quEda da rEcEita vinda da publicidadE obriga os mEios dE comunicação a cobrar pElo contEúdo digital, a oniprEsEnça da intErnEt impulsiona a inovação no sEtor, como mostra rEportagEm HSM ManageMent


debate se acentua entre os partidários da cobrança pelos conteú

dos digitais e os contrários a qualquer mecanismo que dificulte a navegação livre. Estes se opõem a barreiras como paywalls, aplicativos fechados e bancas digitais, e os mais extremistas são avessos a qualquer forma de direito autoral ou copyright, garantindo que apostar no fechamento é morrer.

a marcha no sentido do modelo pago, ainda que lenta, é inevitável, contudo. Entre os que parecem ter esse panorama claro está Ken doctor, um dos analistas mais respeitados do setor. “Estamos a ponto de ingressar em um período no qual as receitas derivadas dos leitores superarão as de publicidade como sustentação principal de muitas editoras de jornais. isso demonstra a rapidez com que estão mudando os modelos de negócio vinculados à notícia”, escreveu em um artigo para o nieman lab.

Em outras palavras: há milhões de pessoas acostumadas a pagar para consumir notícias, cujas assinaturas estão sendo transferidas para o mundo digital. quanto isso representa? Em 2011, segundo a investigação que doctor fez para a firma de consultoria outsell, as receitas globais de circulação foram em torno de us$ 30 bilhões.

obviamente, não são receitas destinadas majoritariamente à circulação digital, e menos ainda à publicidade online, porque mais de 70%, segundo doctor, vão para as empresas que combinam uma grande audiência com uma capacidade de identificação devastadora. mas, enquanto essas organizações continuarem competindo com um único fluxo de receita —os anúncios digitais—, os jornais poderão aproveitar o que é gerado pelos leitores e pela publicidade. “Então, à medida que for feita a transição, seja com exemplar em papel mais acesso digital por um preço único,

seja agregando um pequeno valor à assinatura impressa pelo conteúdo digital, os assinantes tradicionais da versão impressa vão entender que pagam por um produto noticioso e não por uma mídia física que recebem em casa.”

se, como tudo parece indicar, a publicidade não voltar a significar uma parte substancial das receitas para os jornais, o aconselhável é que eles se concentrem no outro lado da equação: as receitas vindas dos leitores. É provável que os que “sempre” pagaram façam uma transição para o mundo digital sem complicações, mas os jornais têm de criar uma política de preços inteligente, contar com uma base de dados de clientes avançada e oferecer a eles produtos móveis que representem um valor real e, o mais importante, um jor

nalismo suficientemente substancioso para que tudo funcione. além disso, devem considerar que os hábitos de leitura estão avançando para um ambiente de múltiplas plataformas.

segundo o especialista brasileiro ricardo cavallini, contudo, há um problema nessa transição. se a publicidade antes punha cerca de 80% da verba nas mãos dos veículos, hoje, com a concor rência do google (links patrocinados), redes sociais, produção de conteúdos e ferramentas (vídeos, sites etc.) e novos intermediários (como ad exchanges, ad networks, ad servers etc.), põe entre 6,7% e 10% do bolo.“reverter isso apenas com a venda de conteúdo é sobrecarregar o modelo atual. É preciso, isto, sim, rever o modelo de negócio”, alerta cavallini.

a tenDência ao Paywall


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Suas iniciativas nas redes sociais tiveram por objeti-vo construir uma comunidade, desafio a cargo de Mark Johnson, editor de comunidades desde 2010, que se ba-seou na fidelidade dos clientes à marca. Em sua opinião, os fatores para a construção de uma comunidade em tor-no de uma publicação são vários, mas em primeiro lugar vem a ambição. Por isso, ele prefere não cair na armadi-lha de pensar que as comunidades pequenas têm melhor qualidade, pois, segundo sua experiência, elas são lidera-

das por um punhado de vozes estridentes que, na verda-de, podem arruiná-las. Portanto, está convencido de que, quanto mais ampla for a comunidade, mais saudável será e mais contribuições de qualidade poderá trazer.

O segundo fator é permanecer fiel à marca, o que, no caso da The Economist, significa uma forma particular de ver as coisas e de escrever, o que se mantém, qual-quer que seja o formato de publicação. Johnson explica que a revista não utiliza um tom informal no Twitter, por exemplo, porque acredita que não é isso que as pessoas esperam. Assim, seu conselho é que cada meio descubra o que o distingue em sua marca e então trate de traduzir isso para as redes sociais. E o terceiro fator, ligado ao anterior, é não baixar o nível para construir uma comunidade crescente. “Se pedimos muito de nos-sa comunidade, veremos que em troca obtemos muito”, diz o editor.

O fato de que grande parte dos conteúdos digitais da The Economist é paga não constitui, a seu ver, um obstáculo para construir uma comunidade online. Em princípio, porque o sistema de pagamento medido atrai visitantes comprometidos, e muitos desses leitores se tornam assinantes. Além disso, muitos dos conteúdos mais populares da comunidade —debates online com economistas e uma quantidade de blogs cada vez maior, por exemplo— são de acesso livre.

Assim como a The Economist, outras empresas de mídia estão entrando no território das redes sociais on-line, ao entender que essa explosão redefiniu as regras do jogo em termos de conectar-se com as pessoas e inte-ragir com elas, porque constitui um canal para chegar a novos públicos e conquistar novos segmentos de leitores.

rAdICAlMeNTe dIGITAlMais drástica foi a estratégia do jornal britânico The Guardian, fundado em 1821. Em março deste ano, an-gustiado pelas perdas, encerrou sua edição impressa para apostar exclusivamente na versão digital de aces-so livre, que fomenta a participação e o crowdsourcing. Pouco depois gerou uma grande agitação com um spot de dois minutos que reinventou a fábula dos Três Por-quinhos, em uma tentativa de comparar como a edição em papel e a digital cobririam a história, explicando aos leitores que, com o jornalismo aberto, consegue-se uma versão mais completa da verdade.

O comercial, criado pela agência de publicidade Bar-tle Bogle Hegarty, reflete o trágico final do Lobo em um caldeirão, mas também as consequências, desde o julga-mento até os protestos dos cidadãos em fóruns, em blogs, no Twitter e no Facebook. Começa com a notícia de que o Lobo Mau foi cozido vivo e a cena da polícia prenden-do os Três Porquinhos, acusados de assassinato. Os co-mentários das pessoas nas redes sociais passam a ques-tionar ou apoiar a versão dada pela mídia e pela polícia.

os últimos anos, o espaço dominado por grandes meios tradicionais e por gigantes digitais (que possuem o con

trole dos conteúdos, a tecnologia, os serviços e a publicidade online) tem visto surgir novos participantes, nascidos à luz de uma ideia empreendedora para conquistar uma fatia do mercado da comunicação.

boa parte dos novatos baseia sua proposta no conteúdo digital –informação, opinião e análise– e oferece, como diferencial extra, uma visão construída com base nas interações com seus públicos, tanto dentro de suas fronteiras como pelas redes sociais.

Exemplos? além do brasileiro brasil 247, os norteamericanos talking points memo, buzzfeed, gawker, mashable, good.is, propublica (fundado por paul steiger, exeditorchefe do the Wall street Journal e ganhador do prêmio pulitzer), demotix, spot.us e vice; o francês rue89; o britânico theblogpaper; os espanhóis Jot down, panenka, vis a vis; e as revistas de mesma origem Yorokobu, sport You, agoranews e coveritmedia.

Faça você mesmo


á um ano, rupert murdoch foi um dos primeiros a enfrentar o

google publicamente e embarcar na aparente guerra entre os jornais e as ferramentas de busca, que parece ter sido vencida pelas últimas, o google em particular. Entretanto, qualquer área de rápida movimentação é capaz de distorcer o que vemos, com frequência nos obrigando a tirar conclusões falsas. E a web não é exceção.

Hoje os jornais admitem que, a me nos que adotem uma ferramenta de busca e trabalhem com ela, não será possível encontrar seu conteúdo. começaram a considerar a otimização de buscas [em inglês, search engine op ti mization, sEo] —o processo para me lhorar a visibilidade de um site nas fer ramentas de busca que ajuda a levar os visitantes ao conteúdo—, e isso é, precisamente, o que os jornais online querem.

se nos concentrarmos no google, porque é o ator dominante na busca, podemos observar que avança rapidamente em três frentes: a persona

lização, a localização e a socialização. seria possível escrever um livro sobre cada um, mas, em essência, tudo se reduz a que a busca seja cada vez mais efetiva. E a busca online é mais efetiva quando oferece aquilo de que o usuário gosta. digo sem rodeios: está em preparação a criação do que Eli pariser, autor de o Filtro invisível: o que a internet Está Escondendo de você (ed. Zahar), chama de “bolha”.

porque, à medida que as empresas da rede se esforçam para adaptar seus serviços (incluindo notícias e resultados de busca) a nossos gostos pes soais, surge uma consequência perigosa e indesejada: ficar preso em uma “bolha de filtros” que cria obstáculos ao acesso à informação que poderia desafiar ou ampliar nossa visão de mundo. Em outras palavras, cada busca que fazemos nos mostra resultados baseados naquilo de que gostamos e nos interessa. levado ao extremo, esse fenômeno cria uma bolha na qual as notícias sobre guerras, por exemplo, nunca conseguem penetrar. portanto, a web deixa de ser uma janela para o mundo para se tornar um cubículo personalizado com barreiras autoimpostas.

Em contrapartida, por sua condição de comunicadores de notícias, os jornais sempre ofereceram aos leitores a oportunidade de expandir seus horizontes, encontrar acontecimentos que

não descobriram de outro modo e sair de sua zona de conforto para ver as coisas como são. realmente, foi para isso que foram criados. com o tempo, a luta pelos leitores e pela rentabilidade os fez perder o foco. E, com o auge da web e sua capacidade de liberar a informação, a ideia do que realmente é um jornal ficou desvalorizada.

diante desse panorama, a volta aos valores tradicionais é o caminho a seguir. a mudança exigida é mais ideológica do que tecnológica. recuperando sua razão de ser, os jornais têm as ferramentas não só para sobreviver, como também para voltar a ganhar grande parte do terreno perdido nas mãos da tecnologia e da web.

O desenvolvimento dos fatos varia à medida que apa-recem novas mensagens e informações, como a de um vídeo no YouTube no qual se vê o Lobo aspirando um inalador para asma. “O Lobo sofria de asma”, anuncia o The Guardian. O cenário muda e destrói a versão de que o Lobo, com seu sopro, tenha sido capaz de derrubar as casas dos Porquinhos, prova definitiva para que as auto-ridades os condenem, já que eles confessam tê-lo matado para cobrar o seguro e cancelar o embargo da hipoteca que o banco tinha sobre suas casas. Mas, como os em-bargos hipotecários haviam começado a ser epidêmicos

na população real, os protestos contra os bancos surgem na hora. Em um iPad aparece a notícia de que as queixas impulsionam uma reforma legislativa sobre os embargos. O círculo se fecha. A esfera pública altera o cenário. O lei-tor da nova mídia é protagonista dos fatos, muito afastado do papel passivo que a versão do jornal em papel tinha. E o The Guardian mostrou uma das razões pelas quais é o segundo meio online mais lido da Europa.

HSM Management

David amerland

a internet PoDe Pagar os jornais,por david amErland

David amerland é autor, entre outros, do best-seller SeO Help: 20 Steps to get Your Website to google’s #1 Page e de the Social Media Mind (ambos, ed. new Line Publishing). em seu blog (helpmyseo.com) escreve sobre te-mas de SeO e marketing online.


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ual é o papel das mídias digitais na retomada do crescimento econômico, especialmente nos paí-ses em crise? Para alguns, elas são destruidoras de valor. Para outros, um nicho que beira a irre-levância. Para pessoas como Bob Carrigan, CEO

da IDG Communications, no entanto, a internet é atualmen-te uma das maiores fontes de inovação para todos os setores. Segundo ele, graças ao crescimento contínuo do ecossiste-ma de mídia —a confluência entre internet de banda larga, mídias sociais, publicidade online, internet móvel, compu-tação em nuvem, geração de leads online e e-commerce—, hoje todas as empresas se tornaram empresas de mídia.

Carrigan é porta-voz assumido das mídias digitais, mas, além de não esconder o viés, põe em prática ideias sobre pu-blicação online e inovação em marketing. Nesta entrevista, aborda a inovação em modelos de negócio e de receita que vão muito além de basear-se em assinaturas e receita publi-citária. Para ele, a mídia dos próximos 20 anos será bancada por um complexo emaranhado de fontes de receita apoiadas no relacionamento com os consumidores.

Em meio à ansiedade em relação à economia, o sr. tem se re-ferido à mídia e aos empresários do varejo online como “oti-mistas imperturbáveis”. Onde está o otimismo? Conferências sobre o assunto lotam. Empresas que fazem parte da internet e do ecossistema online —não só o Face-book e o Twitter, mas todos os provedores de dados para as firmas de análise— estão indo muito bem. Há uma atividade inacreditável e muito capital de risco disponível. Durante seis meses de 2011, a indústria da publicidade online au-mentou sua receita em 23%, para US$ 15 bilhões.

Isso representa uma grande mudança se comparado com os sombrios anos 2009 e 2010. Companhias desse setor es-tão em busca de talentos. Empresas de mídia têm colocado as pessoas para trabalhar em empregos significativos, um negócio crescente que começa a ganhar ritmo.

O sr. acredita que esse crescimento terá um impacto impor-tante no resto da economia? Acredito que sim. Em um estudo realizado em 2009 para o Interactive Advertising Bureau (IAB) [conduzido pela Ha-milton Consultants e por John Deighton e John Quelch, da Harvard Business School] estimava-se que a internet sustentada por publicidade criaria um valor econômico de US$ 444 bilhões por ano. E então há o efeito eco. O Facebook

destacou seu usuário de número 800 milhões em meados de 2011; a Coca-Cola tem 35 milhões de “curti” em sua página de fãs, e a Starbucks, 25 milhões. As estatísticas mostram que as pessoas que curtem uma empresa ou interagem com ela são mais propensas a comprar dela.

Esse setor não é uma ilha. As ferramentas e soluções em desenvolvimento podem ser usadas em toda a economia: para orientar transações, conectar-se mais facilmente com os clientes, reduzir o atrito da cadeia de fornecimento, atin-gir consumidores internacionais.

A queda do investimento requerido online faz diferença?Há muito menos barreiras à entrada da mídia online do que alguns anos atrás. Com a nuvem —não apenas o armazena-mento, mas todos os aplicativos de edição, templates e solu-ções disponíveis—, pode-se fornecer mídia de um jeito mais eficiente, e acredito que isso mudará o setor no futuro.

Mas isso não leva a uma guerra de concorrência?Bem, é uma maluquice a quantidade de concorrentes que estão surgindo. O segmento da IDG, por exemplo, está mais competitivo do que nunca. No entanto, também é maior do que jamais foi, especialmente conforme as pessoas têm acesso a nossas ofertas globalmente.

Uma coisa é entrar no negócio com uma plataforma digi-tal; outra é executar, conseguir a audiência certa, desenvol-ver um bom relacionamento com ela e construir o conteúdo e a confiança necessária para que ela retorne. Eu gostaria de acreditar que em todo segmento relacionado com a mídia digital algumas companhias terão ofertas, conteúdo e solu-ções de alta qualidade, e que vão vencer.

Quando estou com os membros do IAB, que são tanto concorrentes como colaboradores e clientes da IDG, vejo-os como empreendedores no melhor sentido da palavra. Eles estão investindo, assumindo riscos, criando um mercado global. Estão desenvolvendo fontes alternativas de energia e de eficiência energética. Estão focados na criação de valor. Por isso é que são otimistas.

Como a IDG começou sua trajetória na inovação online?Em nossa área, de revistas de tecnologia, o público se movi-mentou rapidamente para as plataformas interativas e digi-

INOVAÇÃO

A entrevista é de Art Kleiner, editor da strategy+business.

O futuro está n as novas mídias


Dossiê

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O futuro está n as novas mídiasPara BoB Carrigan, CEo da idg CommuniCations, as EmPrEsas dE novas mídias hojE fazEm PartE da ala mais otimista da EConomia. nEsta EntrEvista, ElE ExPliCa Por quê

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tais. Não havia outras mídias na nossa frente, então tivemos de experimentar como loucos e criar uma cultura de inova-ção apenas para nos manter onde estávamos.

Felizmente, nossos leitores e visitantes são experts em cul-tura digital e nossos anunciantes gostam de experimentar. Propúnhamos uma nova ideia sobre geração de leads ou cri-ávamos um programa, e em geral conseguíamos encontrar um anunciante disposto a usá-lo.

Com algumas iniciativas, como a geração de leads, repo-sicionamos nossos valores tradicionais. Por exemplo, cos-tumávamos usar revistas para orientar bancos de dados de nomes de clientes; agora utilizamos esses bancos de dados

para gerar leads de vendas para vendedores e todo tipo de comércio eletrônico que não tem nada a ver com revistas.

O que é geração de leads?É obter a permissão dos membros de seu público para lhes fornecer informações ou lhes oferecer serviços e pro-dutos, de maneira focada. O ideal é que isso ocorra exata-mente no momento em que eles precisam, durante o pro-cesso da compra. Qualquer empresa de mídia que faz isso está proporcionando um grande serviço, principalmente nos dispositivos móveis.

Nosso público compõe-se de muitos profissionais de tecnologia, que circulam com smartphones e tablets em seus locais de trabalho. Eles estão em busca de conteúdo, mas seus aplicativos não são otimizados para visualizar relatórios aprofundados.

Então criamos um aplicativo chamado Tech Briefcase, distribuído pela iTunes Store. Quando os usuários o abrem pela primeira vez, pedimos que se cadastrem conosco, o que nos permite conhecer suas preferências. Com isso, o aplicativo fornece a esses usuários resumos dos tipos de relatórios específicos que eles querem. Eles podem adi-cionar esses links aos favoritos e depois recuperar o do-cumento completo no computador. Investimos muito nes-se aplicativo; fizemos grupos focais e realizamos testes de usabili da de. Era mais como desenvolver um software do que publicar uma revista.

Se você der às pessoas exatamente o que elas querem e respeitar suas preferências, elas estarão dispostas a lhe for-necer informações. Nós progressivamente capturamos da-dos mais interessantes sobre elas, e então podemos chegar a subconjuntos específicos por meio de programas altamente segmentados, elaborando materiais para qualquer uma de nossas publicações.

Em outras palavras, o Tech Briefcase é um agregador pessoal. Sim, o oposto de uma réplica digital da revista impressa. Muitos editores parecem pensar que os aplicativos de répli-ca digital são o futuro. Eles adoram isso; pensam que vão conseguir colocar o gênio da publicação online de volta na garrafa. Basta adicionar animação, slides show ou vídeo.

Na verdade, publicamos aplicativos de réplicas de algu-mas de nossas revistas e acreditamos neles, mas não como um sinal do futuro, pois são limitados. Descobrimos oportu-nidades mais relevantes na criação de serviços orientados para software, como o aplicativo que mescla o conteúdo de nossas revistas com conferências e websites.

A Macworld, por exemplo, é a revista impressa voltada para produtos Apple mais bem-sucedida. Em vez de criar uma réplica digital, desenvolvemos o aplicativo Macworld Daily Reader, que teve mais de 250 mil downloads. Ele não se parece em nada com a revista; é uma miniversão muito dinâmica de nosso site. Esses aplicativos, assim como nossas inovações para dispositivos móveis, são par-

ob Carrigan é formado em administração pela Boston university. Começou sua carreira na área de venda de

publicidade na idg, na década de 1980, quando a empresa era conhecida especialmente por suas revistas de tecnolo-gia (Cio, Computerworld, PC World, infoworld, macworld e gamePro são alguns de seus principais títulos).

no início da era ponto.com, estava no site spinner.com, que fazia parte da idg ventures. o site foi comprado pela aol, e Carrigan se transferiu para a empresa, mas voltou para a idg em 2003. na época, a idg tinha começado a evo-luir para sua configuração atual, de pioneira de mídia, pro-dutora de eventos e exposições, inovadora em publicação na internet móvel e desenvolvedora de novas formas de publicidade e geração de lead. Carrigan é CEo da idg Com-munications desde 2008, com foco particular em inovação.

“se você, ‘mídia’, der às pessoas exatamente o que elas querem e respeitar suas preferências, elas estarão dispostas a lhe dar informações”

saiba mais sObre bOb Carrigan


Dossiê

míDia ambiDestra

te de nossa evolução de mídia impressa para uma empre-sa de mídia mais interativa.

Nós investimos muito no desenvolvimento de aplicativos, em parte porque temos ideais de qualidade, mas principal-mente porque vemos nossa melhor oportunidade na intera-tividade e na captura de nomes. Isso é ouro para nós.

Como a captura de nomes se transforma em ouro? Primeiro, temos relacionamento com cerca de 12 milhões de pessoas em todo o mundo, e o número sobe. Isso não quer dizer que elas nos permitem lhes vender o que qui-sermos. Reconquistamos sua confiança e sua permissão o tempo todo. Quanto mais interagimos com um indivíduo, maiores são as oportunidades de negócio para nós.

Imagine que você esteja em nosso banco de dados porque baixou um de nossos aplicativos. Você tem o direito de sair a qualquer hora, mas, como nós o respeitamos e enviamos um conteúdo altamente segmentado e relevante, você não sai. À medida que filtramos o material enviado, capturamos mais e mais informações suas. Não estamos tirando vanta-gem de você; estamos ganhando sua confiança.

Quão importante é o aspecto da mídia social para seu negócio —colocar as pessoas em contato com outras?Nossa estratégia de programação é baseada em três princí-pios: social, editorial e de fornecimento de conteúdo. A fonte primária de informação para os usuários sobre o que com-prar é social: amigos próximos e colegas. A informação edi-torial dirigida ocupa o segundo lugar. Nossos leitores sem-pre nos contaram que queriam conversar uns com os outros. Muitos são usuários finais influentes, como os chamamos,

e dão mais conselhos do que recebem. Então, é importante criar maneiras melhores de conectá-los.

É por isso que somos agressivos quanto a abraçar redes sociais externas, o que se tornou parte importante da ge-ração de público para nós. Temos a maior comunidade de CIOs [chief information officers] do LinkedIn, com quase 45 mil membros registrados. Mecanismos de busca são a forma mais comum de as pessoas encontrarem a mídia da IDG, mas as redes sociais geram 10% de nossos acessos.

O conteúdo editorial —elaborado com expertise e con-fiabilidade— é, agora, mais importante do que nunca. Al-guns de nossos editores são articulistas, enquanto outros estão mais focados em resenhas, porém todos são cru-ciais para atrair as pessoas.

O conteúdo vendido diretamente também é importante, não só para a receita. Nosso público quer saber que produ-tos estão disponíveis e como podem lhe ser úteis. O valor do conteúdo vendido vem da apresentação contextualizada: se você vê uma conversa no Twitter sobre virtualização, com relatórios de vendedores sobre virtualização perto dos tuítes, esse é um serviço muito valioso.

Operacionalmente, o que uma empresa de mídia precisa fa-zer para experimentar coisas assim? Ela tem de mudar sua mentalidade: repensar e reconstruir seus modos de transmitir conteúdo e anúncios, e conectar--se a suas perspectivas. As empresas de mídia devem incor-porar funções de uma empresa de tecnologia.

Qual será o impacto da internet em dispositivos móveis no marketing e na mídia? Essa provavelmente é a área mais importante para a maio-ria dos membros do IAB hoje. No quarto trimestre de 2010, o uso de smartphones excedeu o de microcomputadores,

“O conteúdo –elaborado com

expertise e confiabilidade– é mais importante

do que nunca. nossos editores

são cruciais para atrair as pessoas”


Dossiê

míDia ambiDestra

e isso vem crescendo. A mídia móvel está apenas come-çando a se tornar predominante, mais útil e mais domina-dora. Como você pode projetar algo que sirva tanto para o comerciante como para os consumidores? Todos estamos tentando descobrir isso.

Há a tentação de tratar a mídia móvel como o navega-dor da web tradicional, especialmente quando projetada para tablets. O HTML5 [a próxima geração de linguagem específica de website] deve reforçar essa tentação, tra-zendo pessoas de volta de seus aplicativos para a web. O sistema atual, com muitos aplicativos que não conversam entre si, é insustentável.

Mas não é tão simples. Dispositivos menores promoverão um ambiente web com diferentes formas de interatividade e interdependência. Eu gasto muitas horas usando o Twitter, por exemplo, mais no celular do que no laptop. O capitalista de risco John Doerr criou o termo SoLoMo para descrever esse novo mundo: “social, local e móvel”. Os smartphones identificarão onde as pessoas estão, com quem estão conec-tadas e o que há perto delas. Anunciantes logo desenvolverão anúncios atraentes que poderão ser executados em várias plataformas; as pessoas começarão a seguir um anúncio por seu aparelho móvel e então buscá-lo numa tela de varejo ou em seu computador. Haverá várias segmentações e coletas de dados baseadas nos locais em que as pessoas estiverem.

O que se pensa atualmente quanto à privacidade?A privacidade é a questão mais importante em nosso setor. Para a indústria crescer, os consumidores têm de se sentir confiantes de que as informações pessoais coletadas estão sendo usadas da maneira correta.

Nas práticas atuais, há muita confusão. A questão primária é o monitoramento do comportamento online —direcionar a publicidade com base em dados sobre os locais visitados pelas pessoas e o que compraram. Essa é uma grande práti-ca no segmento online, especialmente em torno de redes de

anúncios, e, apesar de a maior parte dos dados não ser iden-tificável com um usuário, ainda assim suscita preocupação.

O IAB tem realizado uma campanha contínua sobre isso chamada “Questões de Privacidade”. Temos um código de conduta e exigimos que os membros o assinem. O IAB foi um dos fundadores da Digital Advertising Alliance, que desenvolveu o ícone do “olho indiscreto” —disponibilizado pelos sites que garantem transparência e controle para os visitantes. Quando os consumidores clicam no olho, devem ver que informações sobre eles estão sendo capturadas por aquele site e como têm sido usadas. Eles também devem po-der optar por sair. Um comitê gerencia tudo isso.

As pessoas confundem essa iniciativa com violações de privacidade mais sérias, como o vazamento de dados (libe-rando informações delicadas ou rastreadas para terceiros) e a publicação de phishing (pretendendo ser um fornece-dor eletronicamente confiável para adquirir informações delicadas). Essa é a razão pela qual temos de ser mais diligentes —para criar um impacto de autorregulação, de modo a não provocar uma regulamentação mais pesada do governo, especialmente se as informações financeiras e médicas começarem a ser colhidas.

Mas parece que os governantes estão dispostos a regulamen-tar mais a internet, justamente por causa do abuso potencial. A última coisa de que um processo dinâmico e gerador de empregos como o nosso precisa é de mais regulamenta-ção do governo. De fato, a maioria dos governos é como as grandes editoras de nosso setor. Precisam de novas abor-dagens e de grandes investimentos para revitalizar a in-fraestrutura, mas é difícil para eles mudar. É por isso que os esforços governamentais para regular ou gerenciar o mundo online, ou o que importa para o mundo financeiro, têm pouca credibilidade.

Há um enorme potencial de reduzir custos, conectar-se mais diretamente a soluções e deslocar muitas maneiras an-tigas de fazer as coisas. Mas o governo norte-americano não tem em geral se adaptado às tecnologias eletrônicas —embo-ra tenha desempenhado importante papel na criação delas. Observe os problemas com o voto eletrônico, o compartilha-mento de informações sobre saúde e o sistema postal.

Entendo que a transição é difícil, porém as rupturas acon-tecerão, com o envolvimento do atual governo ou sem ele. Todos os esforços para regulamentar a privacidade tendem a ser tão severos que bloquearão o crescimento econômico ambicionado. Isso é muito ruim, porque governo deve ser parceiro. Mas não vejo como isso pode acontecer no cenário político atual, em que nada é feito e reina o pessimismo.

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“a privacidade é a questão-chave do setor. Os consumidores têm de se sentir confiantes de que seus dados são usados do modo certo”

HSM Management


Dossiê

míDia ambiDestra

Q

Gestão de pessoas

uão opressiva é a “panela de pres-são” na qual os gerentes médios têm de trabalhar atualmente? O melhor é perguntar a eles.

Um gestor que eu conheço possui 72 subordinados diretos e é respon-sável por realizar análises de desem-penho de todos eles. Outro me contou que estar sempre enlouquecidamente ocupa do é questão de honra na em-presa em que trabalha.

E há ainda uma colega minha que fazia parte de um grupo de gerentes médios em determinada área de uma organização. Ao longo do tempo, se-guidos cortes de pessoal enxugaram esse grupo até que ela foi a única ges-tora que restou para lidar com todo o trabalho que antes era responsabi-lidade de muitos. As demandas eram tantas e as expectativas tão pouco ra-zoáveis que ela pediu para sair.

O descontentamento nos níveis in-termediários de gestão não é revela-do apenas por casos como esses. Em 2007, um estudo da firma de consulto-ria Accenture identificou as principais dores de cabeça dos gestores médios: remuneração insuficiente, muito tra-balho e pouco critério, equilíbrio ruim entre vida pessoal e trabalho, e falta de um plano de carreira.

Outro estudo, de 2010, realizado pela Development Dimensions Inter-national (DDI) e pelo Human Capital Institute, descreveu o surgimento de um fenômeno que ficou conhecido como “gloom spiral” [espiral da me-lancolia], resultado do aumento do es-tresse entre os líderes médios à medi-da que eles lutam para fazer mais com equipes menores, as quais, por sua

os gerentes médios, prejudicados pela horizontalização das organizações, estão em crise, alerta a consultora tacy byham

sINopse

•Estresse,poucoreconhecimento,pressãoparaseadaptarapapéiseexpectativasemconstantemudançasãoascaracterísticasdarealidadevividapelosgerentesdenívelmédio.

•Omovimentoquelevouaissofoiatendênciadetornarasorganizaçõescadavezmaisplanas,comumnúmeromenordepatamareshierárquicos.

•Algumasempresas,porém,procuraminvestirnodesenvolvimentoprofissionaldessesgestores,combaseemumaperspectivaquealiaosinteressesdonegócioepessoais,combenefíciosparaambososlados.

tacy Byham é vice-presidente de de-senvolvimento executivo da develop-ment dimensions International (ddI), presente em mais de 20 países, in-cluindo o Brasil, e parte do grupo executive solutions.

HsMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br80

vez, se tornam cada vez mais estressa-das e menos comprometidas.

Esse mesmo estudo ofereceu outras evidências: 41% dos líderes de recur-sos humanos afirmaram que o nível de comprometimento dos gerentes médios de suas organizações tinha caído significativamente nos 18 meses anteriores, e 14%, que havia crescido.

Mesmo após um quarto de século de pouco reconhecimento, esse é um declínio notável. E, embora as empre-sas tenham começado a compreender a importância vital de seus líderes intermediários, esse novo foco surge de um legado de negligência. Tradi-cionalmente, por exemplo, escassos dólares reservados a ações de treina-mento foram destinados a maximizar o desempenho de amplos grupos de gestores da linha de frente.

MAISEMAISEXIGÊNCIASNas últimas décadas, duas tendências importantes deram forma ao manage-ment de nível médio.

A primeira se traduz no processo pelo qual as organizações foram fi-cando mais planas, que já dura algu-mas décadas.

Antes uma multiplicidade de pa-tamares de gestão definia as empre-sas. No entanto, reduções de pessoal

e esforços de reengenharia levaram a uma estrutura enxuta em que os papéis dos gerentes médios passa-ram a ser definidos por controles mais rígidos e mais responsabilida-des. Isso fez com que o trabalho des-ses profissionais se tornasse mais difícil do que nunca.

As estruturas organizacionais mais antigas, com múltiplos níveis hierár-quicos e lideranças entre a linha de frente e a presidência, começaram a ser vistas como desnecessárias, mas tinham suas vantagens. Uma delas era o fato de preparar novos líderes, passo a passo, para chegar à alta direção. Nem todos avançavam na cadeia de comando, porém os que o faziam geralmente desenvolviam uma base sólida de capacidades, ex-periência e conhecimento.

Nas organizações planas, por ou-tro lado, os líderes são muitas vezes promovidos com um acordo tácito do tipo “tudo ou nada” e espera-se que eles comecem a produzir resultados rapidamente. Ao mesmo tempo que as expectativas quanto ao volume e à complexidade do trabalho de que esses líderes têm de dar conta perma-necem nas alturas, as empresas ofere-cem muito pouco do ponto de vista de desenvolvimento ou suporte.

A segunda tendência diz respeito à crescente complexidade que carac-teriza as organizações, à medida que elas lutam para competir, crescer, ge-rir custos, inovar e, em alguns casos, simplesmente sobreviver.

Com isso, os gerentes médios são levados a lidar com equipes cada vez mais dispersas geograficamente, a ope-rar com matrizes em que as respon-sabilidades se confundem e as relações de subordinação estão indefinidas, e a assumir uma parcela maior do traba-lho necessário para executar a estra-tégia da empresa e atender às necessi-dades dos clientes.

A convergência entre essas duas tendências colocou a corda no pes-coço dos gerentes médios, e isso re-presenta um risco considerável para as organizações.

Líderes de nível intermediário que se sentem sobrecarregados e pouco reconhecidos podem ficar desiludidos com seu trabalho e não dar conta de todas as coisas importantes que pre-cisam fazer. Isso leva ao aumento do turnover. Uma pesquisa da firma de consultoria McKinsey indica que uma minoria desses profissionais (cerca de 36%) expressa a intenção de perma-necer com seu atual empregador no prazo de dois anos. Ilu

stra

ções

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HsMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br 81

Mesmo aqueles que são leais a suas organizações não são necessariamen-te leais ao trabalho que fazem. Em um levantamento mundial realizado pela DDI, 54% dos entrevistados disseram que aceitariam perder a posição de liderança ganhando o mesmo salário, e 16%, com redução de remuneração.

O resultado é que, diante de estru-turas organizacionais cada vez mais planas e de demandas de uma econo-mia mundial crescentemente com-plexa e competitiva, a necessidade de gestores de nível médio fortes e efeti-vos nunca foi tão grande.

Os líderes de nível intermediário operam em uma espécie de limbo organizacional: estão muito baixo na hierarquia para formular ou estabe-lecer a estratégia da empresa e, em muitos casos, também não são uma referência clara para quem está na linha de frente, nem possuem a capa-cidade de monitorar e compreender plenamente as necessidades e prefe-rências dos clientes.

Além disso, verifica-se uma des-conexão entre o que as organizações esperam desses gestores e as res-ponsabilidades que eles assumem no dia a dia [veja quadro ao lado].

COMEÇODASOLUÇÃOA boa notícia é que as empresas es-tão acordando tanto para a impor-tância dos líderes médios quanto para a dificuldade de lidar com eles. Mas como oferecer apoio, recursos e desenvolvimento a esses profissio-nais? Alguns passos são claros; ou-tros, menos óbvios.

Diferenciar os profissionais de altopotencialdosdealtodesempenho—einvestiremambos.Líderes de alto po-tencial representam, é claro, o futuro estratégico da organização. No entan-to, o grupo maior —e seria razoável di-zer mais importante— é formado pelos gestores de nível médio que podem ser classificados como de alto desem-penho. São aqueles com que a empre-sa pode contar para sempre para ir além de seus papéis, e não os que são

preparados para passar ao patamar seguinte na hierarquia.

Embora os gestores de alto desem-penho geralmente não sejam bons candidatos para o número limitado de oportunidades especiais de desen-volvimento que devem ser reservadas aos profissionais de alto potencial, eles têm de assegurar uma aborda-gem holística de desenvolvimento que os torne plenamente eficazes.

Essa diferenciação vale também para a avaliação. Os gestores de alto potencial requerem, em geral, uma avaliação profunda que só pode ser oferecida por um trabalho no dia a dia, enquanto os de alto desempenho precisam ser avaliados para determi-nar seus pontos fortes e suas necessi-dades de desenvolvimento, mas não com a mesma profundidade.

Uma avaliação do tipo 360 graus costuma ser uma boa solução, uma vez que pode ser aplicada a um gru-po grande de líderes com custos relativamente baixos. Independen-temente de como os dados são reu-nidos, o importante é que a empresa está avaliando gestores médios para fornecer as informações e dicas que guiarão o planejamento do desen-volvimento deles.

Adotar a abordagem correta. Assim como os líderes da linha de frente, os gestores de nível médio também de-vem desenvolver habilidades de lide-rança, por meio de uma abordagem que enfatize tanto o ganho pessoal como a contribuição para a empresa.

Tal abordagem leva em conta a necessidade de uma compreensão abrangente do negócio, total clareza sobre o papel desempenhado pelo líder dentro da organização e sobre a negociação que ele deve fazer para dar apoio às prioridades estratégicas da empresa, e o entendimento realis-ta de cada um em relação a suas ex-periências relevantes, suas capacida-des e sua personalidade. Isso significa que, embora um amplo programa de desenvolvimento de lideranças basea-do em competências seja um ótimo

Gestão de pessoas

Desconectados?

muitos estudos identificaram as principais capacidades necessárias aos líderes hoje e no futuro. ao comparar essa lista com as funções que os gestores médios afirmam desempenhar frequentemente, percebe-se uma grande desconexão entre o papel estratégico que as organizações precisam que esses profissionais preencham e as ações meramente táticas que eles, na verdade, passam a maior parte do tempo realizando.

Capacidadesnecessáriashoje e no futuro

• gerenciar a mudança• promover a inovação• desenvolver talentos• executar a estratégia• orientar e desenvolver

outros profissionais

Funçõesdesempenhadasna prática

• alocar recursos: 19%• negociar: 17%• executar: 15%• indicar o caminho: 10%• impulsionar a mudança: 9%• inovar: 9%• pensar globalmente: 7%• defender talentos: 3%


As empresas estão acordando para a importância dos líderes médios e para a dificuldade de lidar com eles

ponto de partida, não é suficiente para lidar com toda a dinâmica que envolve o negócio, o papel de cada líder e suas características pessoais.

É especialmente importante enfa-tizar a visão segundo a qual o desen-volvimento se dá por meio de uma “jornada de aprendizado”, que trata o próprio trabalho como um laboratório de experimentação e prática, em que habilidades e conhecimentos são apli-cados repetidamente e se traduzem em comportamentos sustentáveis. A fórmula 70/20/10 constitui uma boa regra: 70% do aprendizado ocorre no trabalho, 20% têm origem nas rela-ções com mentores e orientadores e 10% resultam de programas de desen-volvimento formais.

Além disso, os gerentes médios po-dem aprender uns com os outros, seja descobrindo como o outro lida com de - safios semelhantes aos seus, seja tra-balhando ao lado de outros líderes para resolver problemas ou inovar. As redes criadas por eles podem ajudar a promover o envolvimento e aumen-tar o moral, além de oferecer uma oportunidade valiosa de interagir com colegas com os quais normalmente não teriam contato.

Também é crucial dar aos gestores médios oportunidades de escapar dos rigores do dia a dia, para que possam refletir sobre suas práticas.

Seguirasmelhorespráticas.Nas orga-nizações que estão obtendo sucesso ao desenvolver e dar apoio a seus líderes médios, encontramos algumas práti-cas em comum.

Os gestores seniores, por exemplo, não apenas reconhecem a importân-cia de gerentes médios fortes; eles destinam parte do orçamento ao de-senvolvimento desses profissionais e mandam a clara mensagem de que a empresa não pode executar sua es-tratégia se o fluxo de liderança está vazio no meio.

Os altos executivos também mar-cam presença com seu apoio, encon-trando tempo para atividades como dar o pontapé inicial em programas de aprendizado ou desempenhando o papel de mentores.

As melhores práticas de recursos humanos incluem projetar e desen-volver as iniciativas de desenvolvi-mento corretas, tanto para os profis-sionais de alto potencial como para os de alto desempenho. E essas iniciati-vas ocorrem com base nos parâmetros discutidos aqui.

Em muitas organizações, o RH tam-bém assume a dianteira na constru-ção de planos de carreira significa-tivos para lideranças de nível médio, em que a ideia de carreira do passado é reformulada segundo as habilida-des, o conhecimento e a experiência

adquiridos por meio de movimentos laterais de carreira e promoções.

Os próprios gestores médios de-sempenham seu papel nessas em-presas de melhores práticas, ao as sumir o controle de seu desenvol-vimento e, em última instância, de sua carreira. Eles fazem a gestão de seus planos de desenvolvimento e assumem a responsabilidade não apenas por ad quirir as capacidades e o conhecimento de que precisam, como também por mudar seu com-portamento para que se tornem mais efetivos em suas funções.

A atual situação da média gerência não é apenas desoladora; é insusten-tável. Ninguém está sugerindo aliviar a pressão reinstalando as múltiplas camadas organizacionais, mas as em-presas, começando pelo topo, têm de estar mais conscientes dos desafios colocados diante dos líderes médios e assumir uma postura mais ativa no en-frentamento desses problemas.

Se esses profissionais são realmente os responsáveis por executar os planos--chave da empresa, merecem conside-ração, recursos e reconhecimento.

© the conference board review



HsM Management

Gestão de pessoas


Gestão de pessoas

Há que se fazer perguntas positivas

É preciso concentrar-se no que funciona

É um estado mental


t

a reportagem é de Francisca pouiller, colaboradora de HsM MaNaGeMeNt.

al Ben-Shahar fala baixo e sem pressa. Em alguns momentos, sua voz quase desaparece e ele sempre pensa antes de responder. Trata o interlocutor de modo gentil e respei-toso. “Desde Confúcio e Aristóteles, o ser humano sempre procurou a feli-cidade”, explica o autor dos best-sel-lers Seja Mais Feliz (ed. Academia de Inteligência) e Happier (ed. McGraw--Hill). Professor do Centro Interdis-ciplinar de Herzliya, em Israel, onde dá aulas sobre felicidade, Ben-Shahar se destaca por oferecer o curso mais concorrido de Harvard, que fala so-bre psicologia positiva.

Estado mEntalQuando alguém faz a inevitável per-gunta sobre a fórmula da felicidade, parte da resposta vem das pesquisas, que apontam que não é o sucesso que traz a felicidade, e sim o contrário. En-carar a vida com bem-estar e alegria e assumir uma postura positiva tam-bém são atitudes que caracterizam as pessoas felizes.

Todo mundo quer saber como se che-ga a essa condição. Durante dois anos, um grupo de pesquisadores do Institute for the Future analisou 150 recém-for-mados, com o objetivo de aferir o nível de felicidade. Uma de suas descobertas

foi que os que tinham sido bem-sucedi-dos não se sentiam melhor por terem dinheiro ou fama, mas que, longe de criar satisfação, a conquista material ge-rava desconforto. “Quando o desejo por bens materiais nos domina, ficamos in-capazes de participar de atividades que poderiam aumentar a sensação de feli-cidade”, concluiu o estudo.

“A felicidade está relacionada com um estado mental, e não com o saldo bancário”, alerta Ben-Shahar. É pos-sível ser muito rico e sentir-se infeliz. “Temos de nos concentrar em manter pensamentos positivos, que tragam energia a nossa vida”, recomenda.

Como todos sabem, a qualidade de vida é medida com base na atividade econômica, especialmente na produ-ção material e no consumo. O estilo de vida caracterizado pelo alto con-sumo tornou-se um modelo global de felicidade, porém, quando se vislum-bra um futuro com cada vez menos recursos, talvez essa mentalidade não seja a mais adequada.

De acordo com o futurólogo e con-sultor em gestão Patrick Dixon, depois

Felicidadedá lucro?RepoRtagem HSM ManageMent disseca como a psicologia positiva entRou de vez no mundo coRpoRativo. autoRes como tal Ben-shahaR, de haRvaRd, gaRantem que a felicidade pode seR alcançada com mudança de atitude e explicam como ela afeta o desempenho

sINopse

•Cada vez mais empresas declaram entender a importância da satisfação das pessoas com seu local de trabalho, um valor que não pode ser expresso em cifras, e investem nela.

•o anseio pela felicidade é tão velho quanto a humanidade, mas foi só agora que essa busca chegou, de maneira avassaladora, ao ambiente corporativo e às escolas de negócios.

•tal Ben-shahar, autor de livros sobre o tema e professor da Harvard Business school, dá aulas sobre psicologia positiva, segundo a qual todo mundo pode aprender a ser feliz.

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que uma pessoa supera certo nível de ganhos, tem boas condições de vida e não precisa se preocupar com o bem--estar da família, a relação direta entre ganhar mais dinheiro e ser mais feliz desaparece. “A sociedade de consumo confunde. As coisas mais importantes não estão relacionadas com o dinhei-ro, mas com o autoconhecimento, a busca de um objetivo na vida e a va-lorização de cada dia.”

Gretchen Rubin, autora do blog e do livro Projeto Felicidade (ed. Best Seller),

acredita que existam cerca de 15 defi-nições acadêmicas diferentes sobre o que é felicidade. “Trata-se de um con-ceito muito amplo, porque cada pessoa tem uma visão do que é ser feliz e de como se consegue isso. Pessoalmente, decidi me concentrar na ideia de como ser mais feliz. Sei o que é ser feliz e pre-firo não me complicar com o conceito teórico. Afinal, é fácil perder de vista o que de fato significa felicidade.”

Um sorriso mElHora tUdoE o que é felicidade? “É a fusão entre encontrar um significado e sentir pra-zer”, explica Ben-Shahar. “Se o trabalho faz sentido e gera emoções positivas, se a pessoa produz algo significativo que supera as preocupações tradicionais, ela está no caminho da felicidade.”

Bem-estar, contudo, é algo vago. Para Andy Smith, especialista em marketing e autor do livro The Dragonfly Effect (ed. Jossey-Bass), “a felicidade pode ser comparada a uma falsa ilusão. As pessoas a perseguem porque existe uma ideia incorreta de que é sinônimo de paixão ou entusiasmo. Isso constitui um equívoco gigantesco”.

Gestão de pessoas

“Não existe caminho para a felicidade; a felicidade é o caminho. Fazer as coisas com o objetivo de ser feliz não dá certo, a não ser que as medidas escolhidas ofereçam satisfação. Trata-se de uma ideia que remonta a Aristóteles, mas que, por algum motivo, parece mais difícil de adotar do que acreditar que uma Coca-Cola pode nos deixar mais felizes. Se você procura a felicidade, comece dando sentido ao que faz.”

—andY smitH, autor do livro the Dragonfly effect

“O entusiasmo é mais importante do que o talento, porque o elemento essencial para desenvolver uma experiência é a vontade de agir.”

—GrEtCHEn rUBin, autora do livro Projeto Felicidade

O principal

indicador de

bem-estar é

o tempo com

qualidade que

passamos com

familiares e

amigos —mas o

tempo realmente

compartilhado,

e não gasto

no envio de

mensagens

de texto.

A prática de

exercícios físicos

contribui para

a felicidade. Está

comprovado que de

30 a 40 minutos de

atividade aeróbica

três vezes por

semana equivalem

a tomar alguns dos

medicamentos mais

eficientes para o

combate à tristeza

e à depressão.

Simplificar

—fazer menos

coisas em

vez de tentar

esgotar o

tempo—

permite ganhar

qualidade em

relacionamento

e em

resultados.

Fazer um “diário

de agradecimento”

toda noite, antes de

dormir, anotando

pelo menos cinco

coisas pelas quais

somos gratos,

estimula a sensação

de satisfação,

o otimismo, a

generosidade e

a benevolência,

além de fortalecer

o sistema

imunológico.

Recomendações de Tal Ben-shahaR

—PatriCk dixon,futurólogo e consultor

“A economia da felicidade permite medir o bem-estar tanto no nível individual como no das comunidades e países. Estudos indicam que a felicidade pode ser ampliada por meio da riqueza, da educação e da confiança e enfraquecida por fatores como corrupção, insegurança e desemprego. No longo prazo, a felicidade é essencial para o sucesso das empresas, porque o futuro não dependerá apenas da tecnologia, da inovação e de produtos ou serviços inteligentes, mas também das emoções, da maneira como os consumidores se sentem e se relacionam com os produtos e serviços.”


Alguns estudiosos acreditam na ne-cessidade de uma dose de emoção, porque é preciso atrair a felicidade. Segundo Rubin, a ausência de descon-forto não basta para que uma pessoa se sinta bem. É preciso se esforçar para encontrar fontes de bem-estar –pesqui-sas mostram, por exemplo, que pesso-as que se divertem têm 20 vezes mais probabilidades de se sentir bem. A au-tora propõe um caminho para chegar a esse objetivo: determinar uma mis-são. “Fazer algo divertido, como tirar a mesma foto todos os anos, colecionar objetos ou trazer uma lembrança de cada viagem, acrescenta leveza. Para ser mais felizes, as pessoas precisam criar um ambiente de crescimento no qual se considerem úteis e sintam que estão aprendendo. Esse é um grande propulsor da felicidade.”

Às vezes, parece que o aspecto mais desvalorizado no mundo dos negócios é o que envolve os seres humanos. Quando alguém pergunta a um CEO qual a vantagem competitiva de sua organização, ele aponta a cultura cor-porativa, as pessoas, a fidelidade dos consumidores, a força da marca ou a capacidade de inovar. No entanto, ne-nhum desses ativos aparece no balan-ço, porque não consegue capturar o valor dos corações e mentes, responsá-veis pelo sucesso sustentável.

No mundo dos negócios, a felicidade é vista como resultado do acúmulo de ganhos, e não como seu motor. O que acontece quando essa dinâmica se in-verte? É o caso de Tony Hsieh, fundador e presidente da Zappo’s, bem-sucedida empresa de venda de sapatos pela in-ternet e famosa pelo excelente atendi-mento ao cliente, com frete gratuito e prazo de devolução válido por 365 dias. Em 2010, Hsieh publicou o livro Satis-fação Garantida (ed. Thomas Nelson Brasil), no qual registra a filosofia e as práticas da cultura Zappo’s, mas que tem como principal objetivo divulgar a ideia de que a felicidade funciona como um motor para os negócios. E qual é a conclusão? “As pessoas se sentem feli-zes quando fazem parte de algo maior e se consideram fiéis a si mesmas.” E

ele dá um conselho: “Qualquer um que aplique esse princípio estimula uma cultura de relacionamentos positivos e de grandes chances de decisões certas”.

O livro de Hsieh tornou-se um best--seller e integra um movimento que ajuda as pessoas a considerar “índi-ces” de felicidade em sua vida e em seu trabalho. O psicólogo norte-americano Daniel Goleman, autor do famoso livro Inteligência Emocional (ed. Objetiva), confirma: “A felicidade é o estado emo-cional ideal para o trabalho eficiente”.

CiênCia E métodoO professor Ben-Shahar sustenta que é possível aprender a ser feliz. “Preci-samos aprender a deixar fluir”, acon-selha. “Como primeira e talvez para-doxal medida, é necessário aceitar as emoções dolorosas (ansiedade, tris-teza, inveja, decepção), porque fazem parte da vida. Existem dois tipos de pessoas que não vivem essas emoções: os psicopatas e os mortos. Quando nos permitimos ser realmente humanos e experimentar toda gama de sentimen-tos, nos abrimos para a dor e também para as emoções positivas.”

Ele conta sua experiência nessa sea-ra. Passou 30 anos de sua vida “exitosa-mente infeliz”. Hábil atleta, foi campeão israelense de squash, mas as vitórias não lhe traziam satisfação. Procurou no estudo da psicologia uma resposta

para sua insatisfação e descobriu que a felicidade não se relacionava com um status que poderia atingir, e sim com um estado mental.

Em 2005, o artigo “A ciência da fe-licidade”, publicado na Time, lançou um campo de estudo chamado “psico-logia positiva”, que tentava responder à pergunta “O que traz felicidade?”. A psicologia positiva mostra que a felici-dade e o otimismo são habilidades que podem ser aprendidas, e sua base é que existem técnicas comprovadas que permitem elevar os níveis de felicida-de. Aborda temas como amor, alegria, realização com o lugar de trabalho e relacionamentos pessoais, “enfim, as coisas que fazem a vida valer a pena”, esclarece Ben-Shahar.

A disciplina desenvolveu técnicas para aprender a ser feliz e otimista. “A diferença entre a psicologia positiva e a ciência tradicional é que a primeira se concentra no que funciona para re-solver as coisas que não funcionam”, explica o estudioso, acrescentando que várias empresas, como o McDonald’s, o Google e a Verizon, usam métodos de mudança relacionados com a psicolo-gia positiva. “No mundo dos negócios, a felicidade e o bem-estar equivalem a lucro”, garante Ben-Shahar.

HsM Management

“A inteligência emocional revela como uma pessoa lida com as próprias emoções e com as dos outros. Entre as habilidades emocionais voltadas para o indivíduo destacam-se a autoconsciência, o controle dos impulsos, a contenção do estresse e da ansiedade e a capacidade de se motivar. As associadas aos relacionamentos são a capacidade de adotar a perspectiva alheia, a sociabilidade, a capacidade de identificar ‘gatilhos’ emocionais, de motivar outras pessoas, de solucionar conflitos e de ouvir. Essas habilidades desempenham papel central na construção do sucesso e da felicidade.”

—daniEl GolEman, psicólogo e autor

do livro Inteligência emocional


os 61 anos, ele é carismático, tími-do e gentil. Também é um iconoclasta, com marca própria, e quase um espe-táculo ambulante. Para promover sua empresa, fantasiou-se de noiva, pirata e piloto, tentou atravessar o oceano Pa-cífico em um balão e o Atlântico em um barco a motor. Há pouco tempo, anun-ciou que sairia da atmosfera a bordo da aeronave LauncherOne (que, além de vários outros passageiros, transportará Brad Pitt e Angelina Jolie).

Adorado pelos funcionários e imi-tado pelos empreendedores, é consi-derado um herói na Inglaterra. Aci-ma de tudo, Richard Branson parece ser um dos arquétipos de liderança empresarial que servem de espelho aos gestores mais ambiciosos, e HSM Management o entrevistou com ex-clusividade para entender exatamen-te o que isso significa.

Rico e diveRtidoBranson nasceu em Blackheath, arre-dores de Londres. Tem uma fortuna es-timada em US$ 4,2 bilhões (a quarta do Reino Unido e a 225ª do mundo) e lide-ra um conglomerado eclético: o Virgin Group, com cerca de 350 empresas em setores que variam de aviação e teleco-municações a saúde e viagens aeroes-paciais. Em 2011, o grupo, que conta com aproximadamente 50 mil funcio-nários e atua em mais de 30 países, movimentou US$ 21 bilhões.

Ele pode ser considerado bem-suce-dido em quase tudo que faz e exemplo de líder global, embora diga que o se-gredo está em apostar só em diversão.

RichaRdBRanson,

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A entrevista é de Florencia lafuente, colaboradora de HSM MAnAgeMent, e foi escrita no formato de artigo.

Em EntrEvista Exclusiva, o fundador E prEsidEntE do virgin group, um dos EmprEsários mais admirados do planEta, dEfEndE sEu arquétipo dE lidErança no século 21

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o líder 2020?


SinOPSe

•Sir Richard Branson preside o eclético virgin Group, com cerca de 350 empresas e atuação em mais de 30 países, em setores tão variados como lazer, aviação, saúde e até viagens espaciais.

•Sem formação acadêmica, abandonou a escola aos 15 anos e montou um jornal. Quase todas as iniciativas em que investiu depois tiveram sucesso, com destaque para a gravadora virgin Music.

•defensor do papel de responsabilidade atribuído a quem ganha dinheiro, acredita que as empresas devem gerar benefícios para a comunidade e o planeta mais do que focar seus resultados financeiros.

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(Isso inclui até a maior casa noturna gay de Londres, a Heaven, que com-prou em 1981.) Demais segredos? Amar os outros e não deixar que o sucesso suba à cabeça. Alguns acres-centariam o exagero à lista.

Branson não acredita em Deus e conta que seus pais o educaram para procurar o que as pessoas têm de melhor —para ele, o maior atributo de todo e qualquer líder. “Se quem chefia não faz isso com sua equipe, é difícil ter sucesso em uma iniciativa. Quando eu era criança, sempre que criticava alguém minha mãe me co-locava diante do espelho e dizia: ‘Os defeitos que você aponta nos outros refletem os seus’. Aprendi a olhar as pessoas com atenção.”

No entanto, as lições também vie-ram de outras fontes. Disléxico, Bran-son abandonou os estudos aos 15 anos por não se julgar capaz de acompa-nhar o ritmo. No livro Screw Business as Usual (ed. Portfolio/Penguin), diz que essa dificuldade o ajudou, porque o ensinou a delegar. “A dislexia me obrigou a me relacionar com o mun-do de outra maneira. Como não con-

seguia analisar os detalhes, desenvol-vi uma visão global. Aprendi a ouvir e acho que por isso consegui identificar oportunidades em setores tão varia-dos. Mas sei que os detalhes são cru-ciais e me cerco de pessoas capazes de investigar as coisas a fundo.”

O munDO nOS OmbrOS O presidente da Virgin tem uma visão clara do que deseja –e do que gosta-ria de mudar. Acredita que, na posição em que está (“o dinheiro traz respon-sabilidades”), seu papel é contribuir para o bem comum e para a solução dos conflitos mundiais.

Branson quer redefinir o capitalis-mo e transformá-lo em uma força do bem. Sua última iniciativa, Capitalis-mo 24902 (circunferência da Terra em milhas), resume a teoria de que as em-presas precisam se unir a governos e comunidades para mudar o cenário de fome, guerras e danos ambientais. Em Screw Business as Usual, ele defende que as companhias devem promover iniciativas voltadas para o bem e não apenas para os lucros.

Poucos líderes estão qualificados pa-ra assumir a dianteira da defesa de cau-sas globais e tratar das necessidades de uma economia dinâmica, incerta e em transformação. Branson, porém, é um líder versátil, que repete que não se sente preso ao passado e por isso consegue se reinventar. Sua mãe, Eve, fez dele um “espírito independente”. Na autobiografia Perdendo Minha Virgin-dade (ed. Cultura), conta que, quando tinha 5 anos, a mãe o deixou em um campo a quase 4 quilômetros de casa e ele teve de encontrar o caminho so-zinho. “Sempre que enfrento um pro-blema, me recupero e tento outra vez. Minha mãe me ensinou a não olhar para trás com arrependimento, mas a enfrentar o desafio seguinte.”

Em 2004, criou, com os colabora-dores, a fundação Virgin Unite. Obje-tivo: permitir que toda a equipe atue de modo voluntário para a geração de uma mudança sustentável, apoiando pro jetos voltados para temas sociais e ambientais. Um “apêndice” dessa ini-

ciativa é a Carbon War Room, que tenta capitalizar ideias radicais para conter o aquecimento global. Em 2007, ela lançou o desafio Virgin Earth Challen-ge, que oferece prêmio de US$ 25 mi-lhões a quem apresentar uma solu ção tecnológica economicamente viável pa ra extrair carbono da atmosfera.

Branson é amigo do cantor Peter Ga-briel, reconhecido pela militância em prol dos direitos humanos. Em uma conversa, a dupla teve a ideia de reunir um grupo de líderes mundiais inde-pendentes para formar o que mais tar-de ficaria conhecido como The Elders, um “comitê” de conselheiros voltados para a luta pela paz. Em 2001, Gabriel e Branson convenceram Nelson Man-dela a abraçar a ideia e seis anos de-pois a organização foi fundada oficial-mente. Hoje, a The Elders é presidida por Desmond Tutu, arcebispo emérito da Cidade do Cabo, e reúne mais dez personalidades mundiais, entre elas os ex-presidentes Fernando Henrique Cardoso e Jimmy Carter e a ex-primei-ra-ministra da Noruega Gro Brund-tland, que colocou a sustentabilidade na agenda mundial.

Paralelamente, Branson coordena um grupo de líderes empresariais em busca de novas regras de atuação. “Os parâmetros servirão para avaliar não apenas os resultados trimestrais, mas também prioridades como a contribui-ção social. Se uma organização conse-gue se transformar em uma força do bem, terá bons resultados. Uma em-presa é mais do que uma máquina de fazer dinheiro”, acredita.

Todos os lucros do Virgin Group no setor aeronáutico são destinados a investimentos em energia limpa. A empresa já direcionou mais de US$ 3 bilhões para o desenvolvi-mento de combustíveis alternativos para aviões e, entre outros projetos, tenta transformar em energia a fu-maça liberada pelas siderúrgicas.

TuDO é pOSSívelBranson é um sonhador de sonhos que se realizam e atribui o fato à filo-sofia de se manter “afastado dos pes-

AltA gerênciA

Richard Branson


simistas”. “Desde minha adolescência, sempre quis fazer diferença. Todos os que querem criar uma empresa não devem pensar em como ganhar muito dinheiro, e sim em como mudar a vida das pessoas, em como fazer bem o que os outros fazem mal. Pensamos assim quando criamos a Virgin e nunca dei-xamos de pagar as contas.”

E muito do que Branson fez não teria virado realidade se ele submetesse a proposta a seus contadores. Especialis-ta em tomar decisões rápidas, tem uma ideia pela manhã e à tarde ela está im-plantada. “Não avalio o risco, não faço muitos cálculos e costumo mergulhar quando sinto que posso melhorar algo. Depois penso nos números.”

Sempre que um de seus empreendi-mentos parece grande demais, Branson aposta na divisão e cria uma empresa. “Manter as coisas simples significa pre servar um nível pessoal.” Na Virgin, essa atmosfera familiar fez surgir uma cultura amigável, livre de hierarquias e preparada para as mudanças. Bran-son, que prefere colaboradores incon-formados e originais, sempre tentou conter a burocracia para estimular o espírito empreendedor. Não acredi-ta em reuniões formais de diretoria e estimula os funcionários a procurá-lo diretamente para apresentar ideias ou debater assuntos polêmicos.

Em seu grupo, a regra é: “Divirta--se”. “Se quem comanda está à von-tade, os outros se sentem livres para mostrar como são”, destaca. Defensor do poder do elogio, põe os funcioná-rios em primeiro lugar, seguidos dos clientes e só então dos acionistas.

um mODelO a SeguirEm uma pesquisa realizada pela BBC sobre quem eram as pessoas ideais para reescrever os dez mandamentos, Richard Branson apareceu em quarto lugar, depois da madre Teresa de Cal-cutá, do papa e do arcebispo de Can-terbury. Em outra consulta, promovida pelo jornal Evening Standard, sobre quem deveria assumir a prefeitura de Londres, a maioria dos entrevistados apontou o nome do executivo.

Por algum motivo, toda a sua riqueza não o incomoda —e isso pode ser expli-cado por sua credibilidade e encanto, já que nunca se incomodou de revelar--se uma pessoa vulnerável.

Branson é dono de uma ilha no Ca-ribe, a Necker Island, que virou notícia em agosto de 2011 porque 20 convi-dados famosos tiveram de escapar no meio da noite depois que um raio atin-giu e destruiu a casa —às vezes alugada a personalidades como Steven Spiel-berg, Kevin Costner e Phil Collins.

O CEO da Virgin declarou que se desloca pela capital inglesa de táxi, porque não gosta de deixar ninguém esperando por ele. “Barcos, jatos parti-culares e limusines imensas não fazem ninguém aproveitar melhor a vida. Se-ria muito bom se o dinheiro gasto nisso fosse investido na África.”

Branson morou por alguns anos a bordo de um barco no rio Tâmisa. Era a década de 1980 (cerca de dez anos após a fundação da Virgin) e o começo do relacionamento com Joan Temple-man, sua esposa e mãe de seus dois filhos. Com a chegada das crianças, o casal mudou-se para uma casa perto do Holland Park, uma das mais bonitas de Londres. No mesmo endereço fun-

cionava o escritório da Virgin, depois transferido para as imediações.

“Seu nome e sua marca são uma promessa. Nunca permita que a falta de experiência o detenha.” Essa crença move os passos de Branson desde o pri-meiro empreendimento, a revista The Student, que se propunha ser um espa-ço de debate para os jovens que, entre outras coisas, condenavam a Guerra do Vietnã. Mesmo sem vivência em jornalismo, entrevistou John Lennon e o convenceu a gravar uma música iné-dita, distribuída com a revista. “Queria ser um editor; não ambicionava criar um império”, conta.

A ousadia ajudou a consolidar a fama de líder, e praticamente todas as suas empresas abalaram os setores em que atuam. Exemplos famosos são as experiências da Virgin Music e da Vir-gin Atlantic. Na década de 1970, a gra-vadora assinou contratos com grupos recusados pela concorrência, como o Sex Pistols. Tirando os problemas com a polícia, que chegou a invadir as lojas em busca de material da polêmica ban-da, a audácia firmou a Virgin Music na vanguarda musical do punk rock. Já a Virgin Atlantic mudou a experiência de voo ao oferecer conforto e lazer quando as demais companhias não prestavam atenção às necessidades dos clientes.

Em 1984, Branson decidiu criar a Virgin Atlantic quase por acaso, como ocorreu também com a Virgin Brides. Se esta surgiu quando uma das aero-moças comentou sobre a dificuldade de organizar um casamento, aquela nasceu da proposta de sociedade vin-da de um advogado desconhecido em uma festa —a falência da Laker Air-ways, primeira companhia aérea de baixo custo, havia deixado sem dono uma licença de voo entre Gatwick, em Londres, e Newark, em Nova Jersey, EUA. O gestor da Lake Airways o acon-selhou: “Para sobreviver aos enormes investimentos em marketing da British Airways e da Pan Am, você terá de usar sua imagem como propaganda”.

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A gamificação e você

ada vez mais organizações têm apostado em iniciativas lúdicas para treinar e motivar os funcionários, para se relacionar de novas manei-ras com os clientes e para modificar comportamentos. Essa tendência de transferir as mecânicas de jogos para ambientes e processos que não são naturalmente lúdicos já ganhou um nome: “gamificação”.

De onde vem isso? Entendeu-se que brincar é fundamental em nossa vida, e não só por causa do aspecto lúdico, mas porque a atividade anda de mãos dadas com a capacidade de aprender e de desenvolver as habilidades cog-nitivas e afetivas. Nos últimos anos, a ciência dedicada ao comportamento

humano demonstrou que as brincadei-ras e os jogos constituem uma vivência essencial para o desenvolvimento de novas conexões neurais durante a vida.

A integração dessas dinâmicas de games em ambientes de não diversão não é nova, mas ganhou intensidade com o crescimento explosivo da in-dústria de videogames. Não se trata da mera incorporação de elementos co-muns aos jogos, como a existência de níveis, classificação e prêmios, em pro-gramas de marketing, de treinamento ou em estratégias de relacionamento com o cliente, como algumas empre-sas parecem entender. Karl Kapp, pro-fessor de tecnologia da Bloomsburg University, na Pensilvânia, e autor do

livro The Gamification of Learning and Instruction (ed. Pfeiffer), alerta que ga-mificação significa bem mais do que isso. “Estamos falando de recriar radi-calmente os processos de ensino e as técnicas motivacionais, usando os me-canismos e a estética dos jogos para es-timular o aprendizado, motivar a ação, alterar condutas e ajudar na solução de problemas. O conceito de gamificação abre perspectivas para a construção de novas experiências e para a geração de compromisso, tanto dentro da em-presa como fora dela.”

Marketing

a reportagem é de Luz Landa, colabo-radora de HSM ManageMent.

Como sugere reportagem HSM ManageMent, as empresas reCorrem Cada vez mais a reCursos lúdiCos para Consolidar a fidelização dos Clientes (e mudar hábitos dos funCionários)

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Segundo Kapp e outros especialistas, para a criação de um jogo eficiente, seja qual for o campo de aplicação, é fundamental lembrar que:

•Os objetivos propostos precisam ser concretos e alcançáveis, sob o risco de gerar insatisfação ou frustração nos participantes.

•O caminho para esses objetivos deve ser agradável, permitindo que a participação aconteça de manei-ra automática e estimulada por motivadores universais, atempo-rais e capazes de transcender cul-turas e gêneros. (Os motivadores são as “necessidades humanas”, como de competir por motivos al-truístas, de ser recompensado, de elevar seu status; todos os jogos têm de estimular comportamentos que possibilitem a satisfação das necessidades das pessoas.)

•A estrutura dos objetivos também exerce papel central: as metas de-vem ser atingidas gradualmente, de modo que o desafio não se reve-le excessivo e acabe desmotivando o participante. O trajeto em pro-gresso crescente eleva o nível de confiança do jogador conforme ele atinge as diversas metas.

•O feedback positivo é outro item fundamental na criação de um jogo, pois todas as pessoas se beneficiam ao receber comentários motivadores sobre seu desempenho. Nesse senti-do, o jogo também pode contribuir para o aumento da autoestima —não apenas na tela, mas na vida real. É importante levar em conta que é ne-cessário haver instâncias diferentes de feedback ao longo do jogo, e cada uma deve corresponder a um nível ou etapa do programa.

•Todos os games precisam contar uma história que permita aos joga-dores identificar-se com aquilo.

nIKe e VOLKSWagenA Nike oferece um exemplo de como os games contribuem para a fideli-zação dos clientes. Em 2006, lançou o aplicativo Nike Plus, que pode ser

instalado no iPod e permite fazer um acompanhamento da atividade física, estabelecendo metas e aferindo o de-sempenho, e partilhar os dados com amigos nas redes sociais. O Nike Plus abriu caminho para que a empresa mantenha um diálogo real com os consumidores e conheça melhor seus hábitos e preferências.

Em 2011, a Volkswagen aplicou o conceito de gamificação no desen-volvimento de uma estratégia de responsabilidade social corporativa na filial sueca. A campanha Speed Camera Lottery incluía um jogo que premiava os participantes que obe-deciam aos limites de velocidade nas vias da cidade, usando a arreca-dação decorrente das multas pagas pelos motoristas em desacordo com as regras. Com o programa, o índice de infrações caiu 22%.

Embora ambos os casos ilustrem a gamificação com clientes, acredita-se que o departamento de recursos hu-manos é um dos terrenos mais férteis e promissores para o uso dessa ferra-menta lúdica.

PRÓS e COntRaSTudo pode ser transformado em jogo? Para a neurobióloga Susan Greenfield, professora de farmácia da Oxford Uni-versity e especialista em fisiologia do cérebro, a era da imagem, na qual se cresce brincando, tem o risco de que se ache que os fatos não têm conse-quências. Outros estudiosos também

temem que o uso exagerado da gamifi-cação banalize assuntos delicados e os transforme em fatos intranscendentes.

No entanto, há especialistas que sustentam que até em campos cien-tíficos, como a medicina, as técnicas de gamificação podem ser bastante eficientes. Gabe Zichermann, autor de Game-Based Marketing (ed. Wi-ley) e Gamification by Design: Imple-menting Game Mechanics in Web and Mobile Apps (ed. O’Reilly Media), acredita que “o mundo está diante de uma oportunidade única para mu-dar e melhorar comportamentos em áreas que variam de marketing, de-senvolvimento de produtos e criação de processos operacionais a práticas dos governos, dos setores educacio-nal e da saúde”.

Para ele, “o uso de jogos em pro-cessos de reabilitação de doentes serve para motivar pacientes que en-frentam tratamentos longos e para os quais cada pequeno progresso se transforma em uma satisfação enor-me quando as conquistas aparecem na forma de objetivos mensuráveis”. De acordo com Zichermann, não é à toa que muitas escolas de medicina já treinam os cirurgiões com simu-ladores para reduzir os índices de erro, de modo similar ao que acon-tece no preparo de pilotos da aviação comercial e militar.

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“o mundo está diante de uma oportunidade úniCa para mudar e melhorar Comportamentos

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m 1991, aos 21 anos de idade, o finlandês Linus Torvalds era estu-dante na University of Helsinki e um hacker autodidata. Eles se interessa-va por sistemas de computação, fazia programação na linguagem assembly e se divertia com o assunto. Em seu PC novo em folha, em vez de escolher o DOS ou o Windows como sistema operacional, queria colocar o Unix, que usava na universidade. Mas por questões financeiras optou pelo Minix, específico para projetos educacionais, que era mais limitado. Então, resolveu aprender tudo o que fosse possível so-bre sistemas, e assim começou a sur-gir a primeira versão do Linux.

Torvalds conta, contudo, que teria ficado entediado com a criação do Li-nux se não tivesse tomado a decisão de convidar outros participantes para desenvolvê-lo conjuntamente. Seu impulso inicial para tornar público o código-fonte do Linux não era o desejo de ter ajuda para desenvolver o siste-ma, e sim o fato de se sentir orgulhoso pelo que havia feito e querer sugestões sobre os rumos a seguir. E as primeiras

colaborações tinham menos a ver com a participação no desenvolvimento; eram sobretudo consultas sobre o que os outros achavam necessário. “Quan-do as pessoas começaram a me man-dar mudanças, estas se converteram em uma extensão natural do projeto”, relembra Torvalds.

Nesta entrevista, passados 21 anos, ele revê os desafios do código aberto e observa que sua motivação para a co-criação, assim como a dos colaborado-res, é basicamente egoísta: interesses diversos são satisfeitos com esse tipo de trabalho colaborativo. E mostra-se convicto de que sistemas centralizados nunca funcionarão tão bem quanto ambientes distribuídos.

Dizem que o Linux é uma rea lização mais interessante do ponto de vista social que do técnico. Você concorda?Não discordo, porém acho que o as-pecto técnico também foi interessan-te. Não por ser um produto radical-mente novo, o que o Linux não é, e sim porque a tecnologia é estimulan-te por si só; isso explica ter atraído tantos colaboradores. O que o Linux tinha de realmente novo era o mode-lo de desenvolvimento social. Não foi o primeiro projeto com código-fonte

aberto, porém foi o primeiro em larga escala a ter um desenvolvimento tão amplo e aberto.

Na época, a maioria dos projetos era liderada por um grupo de pessoas reunidas fisicamente; o Linux desde o início foi desenvolvido por meio de trocas de e-mail entre colaboradores que não se conheciam. Como eu disse, nunca senti que havia perdido o con-trole do resultado final. É claro que fui criterioso e não incorporei uma con-tribuição qualquer, mas, ao mesmo tempo, desde o começo do projeto era crucial aceitar não apenas um código novo, como também rumos e ideias vindos de fora.

Seu desejo de progredir supera a von-tade de você mesmo criar?Sou meio preguiçoso e preciso admi-tir que sim. O que me moveu nunca foi o desejo de mudar o mundo: eu queria desenvolver o código porque me interessava pelo assunto e acha-ria chato fazer outra coisa. Atualmen-te não participo muito da elaboração do código, pois meu papel passou de criador para o de líder técnico, res-ponsável por administrar e reunir as contribuições. O impulso funda-mental, no entanto, não se alterou: o

INOVAÇÃO

A entrevista é de Karen Christensen, da Rotman Magazine.

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Nesta eNtrevista, LiNus torvaLds, criador iNiciaL do sistema operacioNaL, destaca uma motivação iNesperada para o código aberto

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mesmo desafio técnico ainda existe, apenas com roupagem diferente. Per-manece o desejo de fazer algo que me estimule e me dê orgulho.

Sinceramente, tenho motivos bas-tante egoístas; isso vale para todo mundo e é o que explica o sucesso do Linux. As empresas que atuam no pro-jeto também não são movidas por ra-zões altruístas —elas querem obter algo com isso. O código-fonte aberto é uma ótima ocasião para reunir interesses diversos, aproveitando as motivações individuais de cada colaborador.

Você disse que preferia não ter uma ideia definida do que fazer em segui-da, mas ser surpreendido com o que as pessoas faziam. Continua assim?Sim, é o que faz sentido para mim. Se tivesse uma ideia rígida do rumo que queria para o Linux, seria uma emprei-tada dura, uma meta que exigiria anos de trabalho. Além disso, teria de dedi-car todo o tempo tentando convencer as pessoas de que estava certo. Gosto de uma dose de debate, por isso dedico bom tempo para convencer as pessoas a seguir em determinada direção, po-rém não me estresso. Algumas discus-sões ficam bastante intensas, acho que faz parte. Quando estou errado, não considero um fracasso, apenas concluo que outra pessoa teve argumentos me-lhores. Isso me torna eficiente no papel de líder técnico. As pessoas sabem que às vezes sou teimoso e, quando temos discussões acaloradas, podem não gos-tar muito de mim, mas não ocorrem conflitos prolongados. E isso acontece porque não tenho projeto de longo pra-

HSMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br 99hsmmanagement.com.br 99

INOVAÇÃO

zo que entre em confronto com os ru-mos que os colaboradores podem que-rer dar ao projeto. Essa é a verdadeira importância do Linux; é o que permite que um grupo trabalhe com soluções para celulares enquanto outro se dedi-ca à aplicação em supercomputadores.

Você declarou que o Linux nasceu de um conjunto de erros. Como você lida com os erros e acertos?

Não digo que errar é uma coisa boa, mas as falhas são inevitáveis e acho importante tentar reagir de maneira positiva e aprender algo. Alguns qua-se desastres fortaleceram o Linux. Um erro importante lá do começo, que hoje me faz rir, quase me levou a perder o ambiente original do pro-grama. Eu estava tentando configu-rar o modem e apaguei o disco onde estava o material. Foram alguns mo-

mentos de pânico, porém isso acon-teceu em um momento em que o Li-nux estava quase configurado, mas ainda não pronto. Em vez de tentar ressuscitar meu projeto, acabei mu-dando de ideia e dando autonomia ao programa. Aquele erro foi uma opor-tunidade importante e me forçou a cortar o cordão umbilical.

Outros erros foram mais prejudiciais e menos divertidos. Conforme o projeto


INOVAÇÃO

se expandiu, em várias ocasiões o flu-xo de trabalho não teve a eficiência que poderia ter, e então uns começaram a culpar os outros pela falta de resulta-dos. Mudar o modo de trabalhar costu-ma ser difícil. Tivemos falhas técnicas, momentos em que agimos errado, mas o importante é admitir publicamente que pisamos na bola e perdemos boa parte do trabalho. Honestidade é chave.

Você falou certa ocasião que o Linux era comandado por uma mão invisível...É uma expressão do economista Adam Smith que eu usei no mesmo sentido que ele: uma espécie de meca-nismo natural de equilíbrio que existe quando há um ambiente independen-te e distinção entre os interesses. Re-flete como a auto-organização tende a acontecer em vez de ser conduzida in-tencionalmente. Muitos objetivos indi-viduais egoístas podem nem parecer tão egoístas assim vistos no conjunto; as pessoas e as comunidades agem de maneira altruísta, mesmo quando movidas por razões egoístas. Não usei a expressão para desculpar o mau comportamento, dizendo que egoísmo e bondade são a mesma coisa.

No entanto, muitas vezes faz sentido ser altruísta; no final, você também se beneficia. Não é preciso contar neces-sariamente com um projeto definido, porque os colaboradores comprometi-dos acabam fazendo a coisa certa. É a mão invisível em ação.

Sua empresa foi uma das primeiras a adotar um ambiente aberto, hoje comum em vários setores. Quais as lições desse processo?Uma lição importante está em não tentar controlar demais o resultado final. Um grande número de projetos era tecnicamente de código aberto, mas os líderes na verdade agiam como se tudo se resumisse a dar retorno ao grupo de origem. Quando se faz isso,

perde-se o panorama geral, além de desperdiçar talentos. Não se dá acesso a quem realmente está comprometido.

Você defende que sistemas centraliza-dos nunca poderiam funcionar tão bem como um ambiente distribuído. Por quê?O planejamento centralizado que cos-tumamos ver é uma abordagem erra-da. É preciso evoluir com um retorno muito próximo dos usuários, e esse retorno dificilmente consegue atingir o grupo ou pessoa responsável pela criação. Todo sistema centralizado tem um viés para uma meta específica. Isso pode ser bom se o objetivo for bem definido e compreendido, porque é possível ser eficiente com metas claras. No entanto, a maioria dos problemas do mundo real não é simples, mesmo nos casos de uso específico. As pessoas envolvidas em uma etapa do problema podem conhecer essa parte, mas nin-guém entende tudo em detalhe.

Além disso, poucos dos problemas atuais são do tipo caso único; sempre há diversos usuários que desejam coi-sas distintas. As áreas problemáticas podem se sobrepor, porém em geral as diferenças são maiores do que as se-melhanças. Nesse caso, se um núcleo determina os rumos do projeto, inevi-tavelmente ele adotará um viés volta-do para uma área problemática parti-cular, em detrimento de outras. Acho que o projeto de criação centralizado não funciona a não ser em casos mui-to simples; considero a centralização ruim no sentido técnico. Supervisiono um produto chamado Git, um dos sis-temas de controle de revisão distribuí-da mais bem-sucedidos, e acho que o

uso de modelos distribuídos para de-senvolver código-fonte é crucial para o sucesso, por razões sociais e técnicas.

Você disse que, quando trabalha em novos produtos, em vez de olhar para o que a concorrência faz, prefere pensar no que ela jamais faria. Como é isso?Não acho muito útil ver como alguém resolve um problema, porque quase sempre o segredo está nos detalhes e seria perda de tempo tentar decifrar detalhes. Acho que o certo é dar um passo atrás e tentar apreciar o todo, entender a razão para alguns recur-sos do ponto de vista do usuário, e não do da implementação. É muito difícil ter uma visão ampliada quando se olha para a solução alheia.

Não me interprete mal, não estou defendendo a reinvenção da roda. O Linux se baseia em conceitos de alto nível do Unix, por exemplo, mas não era identificável a partir da implemen-tação do Unix. Quando começamos a desenvolver o Git, optamos por fazer as coisas de um jeito diferente, em parte porque não admirava muito o modo como o controle de fonte era feito; eu via mais exemplos do que não fazer do que modelos a seguir.

O Linux em aparelhos móveis ganhou novos caminhos nos últimos dois anos, graças sobretudo ao sistema operacio-nal Android. A popularização é boa?Sim! E aconteceu porque as pessoas conseguiram expandir suas atribui-ções e usá-lo da maneira que queriam.

O Linux tem uma ideologia?Não tem e não creio que deva ter. O im-portante do código aberto não é a ideo-logia, mas o fato de qualquer um poder usá-la para suas necessidades.

© rotman magazine



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“eu via mais exempLos do que Não fazer do que modeLos a seguir”

INOVACÃO


LegoComunidades

m 2005, a Lego, fabricante de brinquedos criativos dinamarquesa, lançou um programa denominado Ambassador (embaixador, em portu-guês). O objetivo era consolidar uma comunicação rápida com o grupo de entusiastas de seus brinquedos.

A iniciativa rendeu bons frutos para ambos os lados. Para a empresa, abriu espaço para propostas e tecnologias novas, além de parcerias inéditas. En-tenderam, com ele, que nem tudo ti-nha de ser desenvolvido internamente e que era possível atingir novas áreas do mercado sem a necessidade de manter custos fixos no longo prazo. Para os fãs adultos, as colaborações permitiram influenciar as decisões da organização e estimular o desenvol-vimento de outros produtos, voltados para adolescentes e para adultos. Em alguns casos, a empresa até decidiu apoiar fabricantes de itens relaciona-dos com suas linhas.

Foi fácil para a Lego abraçar a prá-tica da colaboração? Não. Tratou-se de um processo de tentativa e erro. As primeiras comunidades Lego re-

montam a 1999, quando existiam 11 conhecidas, quase todas na América do Norte. Sete anos depois, o número de grupos chegava a 60. Em feverei-

estratégia

siNOPse

•Quandosetratadecolaboração,afabricantedebrinquedosLegotemum“patrimônioúnico”:umenormecontingentedeusuáriosdispostosatestareaperfeiçoaroslançamentosdaempresa.

•Emvezdeprocessaresseshackers,osgestoresdecidiramincorporarasmaisde150comunidadesexistentes(abarcandocercade100milfãs)nodesenvolvimentodenovosprodutos,emumaparceriaquepermitiuinovaçõesdificilmenteatingidasdeoutramaneira.

•Aexperiênciadotrabalhocomacomunidaderesultouemcincoaprendizadosvaliosossobreosaspectospositivoseosriscosdeatuaremconjuntocomcomunidadesdeusuáriosdetodooplaneta,umassuntovaliosoparaasempresasbrasileiras,cadavezmaisinteressadasnotemadacocriação,ajulgarpelosucessodasegundaConferênciadeCrowdsourcing,CocriaçãoeColaboração,organizadapelaMutopoBrasilemjulhoúltimo,emSãoPaulo.

e

Foto

s: L

ego.

com


ro de 2012, mais de 150 grupos esta-vam identificados, somando mais de 100 mil fãs adultos mundo afora.

A relação entre usuários e em-presa hoje é uma via de mão dupla. Os usuários utilizam o profundo co-nhecimento da linha de produtos da

empresa, suas possibilidades e limita-ções para propor inovações que am-pliam a experiência de brincar com Lego, estimulando o uso dos materiais em mídias novas e virtuais, inclusive. A Lego, por sua vez, gera valor para os inovadores e motiva a vitalidade e o envolvimento da comunidade de inú-meras maneiras —por exemplo, com a criação do serviço BrickLink, que des-de 2000 vende itens em mais de 5,8 mil lojas online, constituindo o maior mercado secundário para peças e kits da marca, com cerca de 200 mil membros cadastrados.

Que tipo de inovação é atribuído aos entusiastas crescidos? Um exemplo interessante é o LDraw, programa de design gratuito lançado em 1995, que permite desenvolver, testar, processar e registrar projetos com peças da Lego antes de construir um protótipo, de modo similar ao CAD, utilizado por ar-quitetos e designers. James Jessiman,

seu criador, faleceu em 1997, mas o impacto do programa ainda persiste na comunidade. Hoje disponível para Windows, Macintosh e Linux, o LDraw possibilita que os usuários transportem as listas de peças usadas nos projetos para as lojas online integrantes do site,

garantindo a identificação e a compra dos itens necessários.

Graças aos usuários, foi possível também customizar as Lego Minifi-gures, apresentando temas afins com os interesses pessoais de cada um, e combinar as peças de maneiras no-vas, obtendo funções e expressões antes impensadas.

Muitas das inovações de usuários melhoraram e ampliaram o sistema de construção da Lego ou trouxeram outras formas de utilização, que se en-caixam bem no modo como a empresa pensa seus produtos. Com os anos, os fãs adultos fizeram upload de mais de 300 mil criações no MOCpages.com, um dos sites usados para comparti-lhamento de ideias, e postaram mais de 4,5 milhões de fotos, projetos e ins-truções. Muitos colaboradores também divulgaram no YouTube filmes de Lego —e os cinco mais acessados foram vis-tos mais de 64 milhões de vezes.

eVOLUÇÃO DO reLaCiONaMeNtO Historicamente, a Lego era uma em-presa privada extremamente ciosa do controle de seus produtos e da proprie-dade intelectual, que adotava a postura “Não aceitamos ideias não solicitadas”. No entanto, as coisas começaram a mu-dar no final da década de 1990, após o lançamento da linha Lego Mind storms, que incluía software e hardware para a criação de pequenos robôs customiza-dos e programáveis. Usuários mais ou-sados conseguiram decifrar os códigos, desenvolveram novos produtos e co-mentaram suas façanhas em sites in-dependentes. Diante da escolha entre processar esses hackers e convidá-los a participar do desenvolvimento de no-vos produtos, a empresa concluiu que a disputa jurídica seria árdua e cara e que ela poderia se beneficiar com uma relação de colaboração.

Alguns de seus funcionários duvi-daram que a parceria com usuários adultos pudesse dar certo. Afinal, achavam que muitos deles não enten-diam nada de brincar ou não se im-portavam com a criação de produtos para o real público-alvo —as crianças. Para simplificar, a Lego incumbiu uma pequena equipe de avaliar as contribuições e checar seu alinha-mento com os objetivos de mar keting. Entre 1998 e 2004, a empresa enfren-tou um período de turbulência (sem relação com o envolvimento com a comunidade de usuários), marcado pelo aumento das pressões competiti-vas e pela elevação dos prejuízos.

Em 2004, a ascensão de um novo CEO, Jørgen Vig Knudstorp, deu à companhia a oportunidade de refletir sobre o significado da marca e sobre o valor dos vínculos com os usuários. Knudstorp, na Lego desde 2001, con-cluiu que os ganhos com a colabora-ção eram valiosos. “Acreditamos que a inovação virá do diálogo com a co-munidade”, declarou ele em 2005, em uma convenção de usuários realizada nos Estados Unidos.

Na mesma época em que Knuds-torp assumia a presidência, outros altos executivos percebiam que, em-

Os prOfessOres Yun Mi AntOrini e Albert M. Muñiz Jr. e O executivO tOrMOd Askildsen AvAliAM A experiênciA dA legO, que ApOstOu nO entusiAsMO dOs usuáriOs pArA AMpliAr A OfertA de prOdutOs seM MAnter custOs fixOs nO lOngO prAzO

Yun Mi antorini é professor assistente de comunicação empresarial na aarhus University, em aarhus, Dinamarca. albert M. Muñiz Jr. leciona marketing na De-Paul University, em Chicago, eUa. tormod askildsen é diretor sênior de relações com a comunidade do Lego group, na Dinamarca.


estratégia

bora muitas inovações propostas pelos usuá rios adultos estivessem além da capacidade de criação de uma crian-ça, não era impossível que fossem in-corporadas pelo público mirim. Søren Lund, na época diretor de marketing, por exemplo, lembra que a empresa atuou com a comunidade para obter contribuições para o projeto da linha Lego Factory, lançada em 2005. “Que-ríamos fazer um projeto o mais com-partilhado possível”, afirma. Em mar-ço de 2004, a companhia escolheu um líder entre os fãs adultos, que passou a coordenar um fórum seguro para o compartilhamento de propostas. Em poucas semanas, o índice de partici-pação voluntária era imenso, assegura Lund, que se declara impressionado com a qualidade das propostas. Com isso, a empresa passou a formalizar re-lacionamentos com a comunidade de fãs adultos por meio de representantes seus no Ambassador Program.

Além de contribuir com energia e ideias, em alguns casos os voluntários ajudam a reposicionar um produto. Durante o desenvolvimento da nova versão dos kits robotizados da Lego Mindstorms, em 2004, por exemplo,

os consultores informais alertaram que a novidade traria mais oportuni-dades de criação se incluísse um nú-mero maior de sensores.

Um dos usuários que participavam da equipe de desenvolvimento, John Barnes, trabalhava com produção de sensores de ponta. Ao firmar parce-ria com a empresa de Barnes, a Lego pôde oferecer 12 tipos de sensores com o Mindstorms NXT, o que represen-tou um salto em relação aos modelos anteriores. Embora os componentes fossem criados e produzidos por Bar-nes, eram comercializados na loja on-line da Lego, tornando-se os primeiros itens associados a um produto da mar-ca a ser fabricados por um fornecedor independente. Sem o envolvimento de Barnes, é improvável que a Lego con-seguisse criar um business case ren-tável para o desenvolvimento e venda dos sensores adicionais.

Alguns “lególatras” crescidos aju-daram a empresa a identificar novas linhas de produtos e estratégias de distribuição, entre elas uma série ba-seada em construções famosas. Em parceria com Adam Reed Tucker, um arquiteto de Chicago amante das ver-sáteis peças plásticas coloridas, a Lego desenvolveu réplicas de monumentos como o Empire State Building, em Nova York, e o Portão de Brandem-burgo, em Berlim. Os kits hoje estão à venda em museus, lojas de suvenir e livrarias de todo o mundo.

Com base na experiência com os usuários, os gestores esquematizaram o que faz a colaboração dar certo:

• especialidades. Os colaboradores possuem especialidades específi-cas, como arquitetura ou design e produção de sensores, pouco pre-sentes na empresa.

• Público limitado. O público-alvo do brinquedo é restrito demais.

• estrutura de custos inferior. A es-trutura de custos do colaborador é muito inferior à da Lego.

E o que faz dar errado é:

• Preciosismo. Os usuários tentam empurrar os produtos para além dos limites pretendidos pela empresa, porque, embora várias dessas técni-cas possam acrescentar expressões e funções impressionantes, desafiam a qualidade e, na maioria dos casos, tornam-se complicadas demais para os mais jovens.

CiNCO PriNCÍPiOs esseNCiais A Lego criou um conjunto de cinco princípios que resumem o que apren-deu sobre colaboração e interação com usuários especialistas:

1. Clareza sobre as regras e expectati-vas. Sem exceção, os adultos que cola-boram com a Lego têm vida agitada, que inclui trabalho, estudo, hobbies e família. No início da parceria, existiam poucas regras definidas ou expectati-vas claras sobre como o processo de-veria ocorrer, e isso gerava frustração para ambos os lados. Os colaborado-res se queixavam de receber orien-tação para levar em conta o custo e a

a ascensão de um novo ceo, jørgen knudstorp, em 2004, foi fundamental para a valorização da colaboração com os usuários


complexidade na hora de desenvolver um projeto ou de precisar se ater a técnicas que seguissem os padrões de qualidade e de segurança da empresa. Funcionários da Lego reclamavam do ímpeto dos fãs adultos em flexibilizar os limites das normas, além da dificul-dade de coordenação do trabalho, uma vez que os voluntários, se dedicavam aos projetos nas horas livres. A Lego percebeu que precisava ser mais es-pecífica quanto às expectativas, inclu-sive estipulando prazos para o início e a conclusão dos projetos. Também aprendeu que os voluntários coope-ravam mais quando negociavam as expectativas com funcionários direta-mente envolvidos do que com gerentes com relação indireta com os projetos.2. todos ganham. Ao ter a colaboração de usuários dedicados e altamente ca-pazes, a empresa corre o risco de se concentrar em dar conta do recado, esquecendo-se de que os usuários têm necessidades que podem divergir das apresentadas pelos funcionários e que a experiência da colaboração precisa ser gratificante. É essencial criar uma mentalidade de “todos ganham”. Os profissionais da Lego aprenderam que as recompensas intrínsecas associadas à criação e à construção de produtos em geral são mais motivadoras do que premiações financeiras. Ao reconhecer isso, a companhia preferiu remunerar os colaboradores externos com uma combinação de experiência, acesso e produtos da marca. Porém os que parti-

cipam de projetos de longa duração ou fornecem serviços mais parecidos com um “trabalho” propriamente dito têm uma escolha: podem ser remunerados em produtos ou de maneira mais con-vencional. Nas parcerias entre a Lego e os usuários (como na linha de monu-mentos arquitetônicos), têm sido nego-ciados vários acordos de longo prazo, com base em pagamento monetário.3. Quem é de dentro e quem é de fora. Os funcionários da Lego aprenderam logo que, embora os voluntários de fato estivessem comprometidos com a marca, também se sentiam atraídos pelo espírito de comunidade. Na rea-lidade, a relação com outros adeptos e o estímulo trocado é que motivam os usuários a perseguir altos níveis de criatividade, sempre em busca de ideias e soluções inovadoras. As co-munidades não são meras extensões da empresa, mas organizações inde-pendentes, e seus integrantes devem ser tratados como pessoas talentosas, experientes e dedicadas. 4. Medidas especiais. A Lego também descobriu que usuários diferentes pre-ferem modos de comunicação distintos e que cada tipo de inovação exige am-bientes específicos. Em consequência, apostou em plataformas diferenciadas. As mais simples envolvem pesquisas e uma caixa de sugestões eletrônica, para contribuições sobre temas pre-definidos. Uma opção mais avançada é a Lego Digital Designer, que permite a criação de produtos virtuais e a ela-boração de instruções digitais de mon-tagem, passíveis de ser compartilhadas com outros usuários.

Uma plataforma mais recente, a Lego Cuusoo, disponibiliza o upload de fotos e projetos em uma página da web na qual outros usuários e con-sumidores da Lego podem votar nas melhores ideias. Se um projeto recebe 10 mil votos, a empresa considera a possibilidade de produção; se ele é co-mercializado, os autores recebem 1% das vendas líquidas. Em 2011, o Mine-craft recebeu 10 mil votos em 48 ho-ras, além de 30 mil “curtir” nas pági-nas da Lego e do projeto no Facebook e de mais de 4 mil acessos no Twitter.5. Maior abertura possível. Para pro-teger informações que envolvem di-reitos de propriedade, as empresas costumam utilizar termos de confi-dencialidade, e foi o que a Lego fez ao lançar o Ambassador Program e dar início à colaboração com fãs adultos. Duas lições importantes: os termos de confidencialidade ajuda-vam a conter a transmissão de infor-mações para terceiros, mas traziam consequências inesperadas. Co mo os usuários levavam o compromis-so realmente a sério, não dividiam ideias com participantes não com-prometidos com a confidencialidade.

Hoje, a empresa recorre a essa so-lução com mais moderação, a fim de limitar o compartilhamento de infor-mações com terceiros apenas em si-tuações específicas, garantindo, assim, que os colaboradores possam intera-gir ao máximo. A Lego também tenta manter uma postura transparente em todas as questões associadas à colabo-ração, como a divulgação dos critérios e responsabilidades dos Lego Ambas-sadors em sua homepage e em vários sites da comunidade.

Esses princípios ajudam a Lego a or-ganizar a colaboração com os usuários de maneira a equilibrar suas necessi-dades com as deles.

© Mit sloan Management review


distribuído por tribune Media services international.


HsM Management

têm sido negociados vários acordos de longo prazo, com base em pagamento monetário

LegoComunidades


Stef KranendijK, presidente-executivo da desso

SuStentabilidade

O princípiocradle to cradlena práticareportagem moStra como a deSSo, fabricante de carpeteS holandeSa, alterou Seu modo de produção para criar produtoS 100% recicláveiS


n

a reportagem é de Stuart Crainer, dire-tor de redação da business Strategy Re-view, ligada à london business School.

o mundo dos negócios, as ideias que colam são as que respondem a necessi-dades ou demandas de seu tempo. Pen-se na gestão da qualidade total [TQM, na sigla em inglês] nos anos 1980; na reengenharia nos anos 1990; na estra-tégia da base da pirâmide na primeira década deste século.

Se você está à procura de uma ideia que possa repercutir nos próximos anos, uma das principais concorren-tes talvez seja a do cradle to cradle [literalmente, do berço ao berço], que argumenta basicamente que nossa atitude em relação ao meio ambien-te tem de mudar. Hoje, as empresas já ficam felizes de ser um pouquinho melhores. Sentem-se virtuosas sim-plesmente por reciclar alguma coi-sa, reduzir o consumo de energia ou algo do gênero. O conceito cradle to cradle, no entanto, sustenta que nos-sa atitude em relação a produtos e produção ainda se mantém como na Revolução Industrial.

Em seu livro Cradle to Cradle: Re-making the Way We Make Things [lan-çado nos Estados Unidos em 2002 pe la North Point Press], o arquiteto nor te-americano William McDonough e o químico alemão Michael Braungart propuseram o principal argumento que respalda o conceito: “A infraestru-tura industrial, desenhada para o cres-cimento econômico, faz isso à custa da saúde humana e ambiental e da rique-za cultural e natural. Com exceção de

alguns poucos efeitos positivos, a maio-ria dos métodos e materiais industriais se caracteriza por contribuir para esgo-tar os recursos”. Mas o certo, segundo os autores, é que se podem criar produ-tos e serviços que gerem valor ecológi-co, social e econômico.

Entre os exemplos dessa ideia le-vada à prática inclui-se o redesenho da fábrica River Rouge, da Ford. A empresa investiu US$ 18 milhões em um sistema de tratamento de água da chuva que permitiu a economia de US$ 50 milhões que poderiam ser gastos em um tratamento mecânico. Em outro setor, a Nike aplicou os princípios cradle to cradle no desen-volvimento de seus tênis.

Do carpete ao berçoUm dos convertidos a essa ideia é Stef Kranendijk, CEO da Desso, fabrican-te de carpetes holandesa. Kranendijk, que em outubro deixará o atual cargo nas mãos de Alexander Collot d’Escury (hoje diretor-comercial) para assumir o posto de presidente do conselho, tem impulsionado o conceito cradle to cra-dle como uma forma de transformar a companhia e superar a concorrência.

Sua conversão começou quando ele assistiu a um documentário sobre o

SinOPSe

•o conceito cradle to cradle (em inglês, do berço ao berço), desenvolvido por um arquiteto e um químico em um livro em 2002, prega o desenvolvimento de produtos com matérias-primas 100% recicláveis, que podem ser usadas e reutilizadas indefinidamente.

•Seduzido pelo conceito, o ceo da Desso, fabricante de carpetes holandesa, mudou completamente a mentalidade dominante na empresa e a maneira de fabricar seus produtos.

•o resultado foi o aumento da lucratividade e a certeza de que a organização está promovendo a sustentabilidade em seu nível mais alto.

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tema em DVD. “Produzimos muitas coisas, e grande parte delas termina nos aterros sanitários ou no incinera-dor. Por exemplo, todos os carpetes sin-téticos na França, nos Estados Unidos e no Reino Unido vão para os aterros. Em outros lugares, são incinerados, o que também não é uma grande ideia”, confessa. “Temos de resolver duas cri-ses: a climática e a de matérias-primas. Ao ver o programa, logo pensei que era o que deveríamos fazer, porque gera-mos muito desperdício. Depois li o li-vro e entrei em contato com Michael Braungart. ‘Quero que minha empresa inteira seja cradle to cradle’, disse a ele. ‘Mas você vai ter de me ajudar.’”

Kranendijk, que tinha trabalhado durante 19 anos na Procter & Gamble, entrou para as fileiras da Desso como CEO em 2007, quando a equipe diri-gente e uma firma de capital de risco compraram a companhia.

A primeira medida foi examinar o desempenho da empresa. Ao anali-sar o lucro antes dos juros e impostos

(Ebit) item por item, a nova gestão percebeu que ganhavam muito di-nheiro com os carpetes sintéticos. No entanto, com os de lã, que fabricavam para hotéis, companhias aéreas e na-vios de cruzeiro, estavam perdendo cerca de 20%. Decidiram, então, inves-tir em uma nova fábrica de tecelagem automática, que agregou 25 pontos de margem ao negócio de lã.

Pouco depois, Kranendijk e sua equipe desenvolveram uma estraté-gia focada em excelência operacio-nal, inovação, expansão geográfica e comunicação externa. Desses quatro pilares, concluíram que o principal era a inovação e identificaram três motores para impulsioná-la: criati-

vidade, funcionalidade e cradle to cradle. “Essa filosofia se baseia em fabricar produtos com materiais tão puros que é possível reciclá-los inter-minavelmente”, explica o executivo [veja figura acima].

em buSca Da pureza“A primeira coisa que fiz quando che-guei à empresa foi abandonar todas as regras”, diz Kranendijk. “É claro que temos algumas, mas colocamos o foco no senso comum, na flexibilida-de e na integridade.”

Mudar a maneira de pensar no ne-gócio e em como executá-lo parece complicado, e comunicar isso exige mais ainda dos gestores. Na Desso, duas semanas de oficinas geraram im-pulso interno e desejo de mudança.

Só duas semanas para convencer os funcionários de uma transformação tão drástica? Kranendijk responde: “Muitas vezes, as grandes mudanças chegam com uma ideia em uma fra-ção de segundo. E, se a ideia é uma

SuStentabilidade

Na desso, duas semaNas de oficiNas geraram impulso e desejo de mudaNça

ciclo biológico dosprodutos de consumo

proDuçÃo proDuçÃo

DeSSo

Ciclo biológico Ciclo técnicoproDuçÃo (ForNeceDor)

proDuçÃo (ForNeceDor)

produtos produtosmateriais materiais

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utILIzaçÃo

retorNo + compoStaGem retorNo + compoStaGem

reGeNeraçÃo

produtos usados

produtos usados

matérias--primas

matérias--primas

nutrientes biológicos

ciclo técnico dosprodutos de serviço

Os ciclos cradle to cradle

fonte: environmental protection encouragement agency (epea).

DeSSo


mudança de paradigma e as pessoas entendem o que pode implicar para nós, como empresa, então pode avan-çar muito rápido”.

O passo seguinte consistiu em ana-lisar os 700 componentes dos carpetes modulares. A empresa cumpria todas as regulamentações, porém o objetivo era utilizar apenas ingredientes puros,

sem nenhum elemento tóxico. A Des-so examinou, por exemplo, a base dos carpetes. Na Ásia e nos Estados Uni-dos, é de PVC, resíduo um tanto difí-cil de reciclar; na Europa, de material betuminoso, que, embora barato, é um subproduto do petróleo. Agora, traba-lhando em conjunto com a Dow Che-mical, a fabricante desenvolveu um su-porte branco, também feito de petróleo, mas que é puro e pode ser reutilizado.

Ao mesmo tempo, a Desso investiu em um sistema chamado Refinity, que permite recuperar módulos de carpe-te após dez anos de uso em escritórios, escolas ou universidades. Depois, ven-de o material betuminoso às indús-trias de pavimentação e de telhado, e o fio tem por destino uma nova fábrica da empresa na Eslovênia, que exigiu investimentos de 20 milhões de euros, onde é submetido a uma operação para que possa ser reutilizado. Hoje, 60% dos carpetes modulares vendi-dos pela Desso são feitos com 100% de fio reciclado. A fábrica da Eslovênia é um exemplo do que se conhece como upcycling, que consiste em transfor-mar resíduos ou materiais em desuso em produtos de alto valor.

“A ideia do cradle to cradle é contar com uma espécie de banco de maté-rias-primas utilizadas várias vezes”, aponta Kranendijk. E acrescenta: “Ba-sicamente, temos de passar de uma economia linear para uma circular, garantindo que só sejam usados mate-riais puros que possam ser reciclados, sem componentes tóxicos”.

NaDa peLa metaDeNesse enfoque cíclico não há medidas parciais nem revoluções pela metade. A Desso destaca que, em 2020, todos os seus produtos serão cradle to cra-dle. Para esse momento, também fi-xou a meta de usar apenas energia renovável. Recentemente, instalou 23 mil metros quadrados de painéis sola-res em uma de suas fábricas na Bélgi-ca. Além disso, está investindo em seis turbinas eólicas, em processos de fer-mentação de biomassa para produzir biogás e em energia geotérmica.

Paralelamente, a Desso focou outro de seus produtos, o gramado artificial, cuja base de látex poderá ser reutiliza-da com uma tecnologia de alta fusão recém-desenvolvida. A empresa tam-bém tem como ambição elaborar fio de bambu, que aparentemente possui ex-celentes propriedades antibacterianas.

“O mais fantástico do cradle to cra-dle é que abre as portas para a inova-ção”, destaca Kranendijk. “Falamos o tempo todo de design e matéria--prima, com foco no que querem os usuários finais, na responsabilidade social corporativa e, definitivamente, na estratégia de sustentabilidade.”

Sem perDer o Lucro De vIStaComo é óbvio, um conceito que não traz resultados financeiros é uma ex-periência comercial vazia. No entanto, há cada vez mais evidências de que a sustentabilidade pode melhorar os re-sultados. “Em um estudo empírico de dois grupos semelhantes de empresas, que abrangeu um período de 18 anos, descobrimos que as mais sustentáveis demonstram um desempenho finan-ceiro muito melhor que as de baixa sustentabilidade, medido tanto em ter-mos contábeis como do mercado acio-nário”, diz Ioannis Ioannou, da London Business School, que conduziu o estu-do com Robert Eccles e George Sera-feim, da Harvard Business School.

Os números são animadores para as organizações que impulsionam o cra-dle to cradle como alternativa para a maneira tradicional de fazer negócios. Tanto o Ebit como a porcentagem de vendas da Desso aumentaram signi-ficativamente, e sua participação no mercado de carpetes modulares euro-peu subiu de 15% para 23% em 2011. “É uma estratégia que nos permitiu desenvolver uma vantagem competiti-va sobre todos os concorrentes. E po-demos provar”, conclui Kranendijk.

© business Strategy review



HSM Management

Pensamento lateralo pensamento lateral e sustentável levou a desso a se ocupar de questões como a qualidade do ar em ambientes fechados e a absorção do som. as doenças que mais crescem entre as crianças são a asma e outras afecções pulmonares, por isso a equipe de pesquisa e desenvolvimento encarou a criação de um carpete modular capaz de reter o pó fino. lançado em 2010, é um dos produtos de maior demanda, cuja etiqueta diz: “o carpete que limpa o ar”.

Síndrome de déficitde atençãooutro campo em que a desso trabalhou foi o som, em resposta à crescente preocupação com a síndrome de déficit de atenção nas crianças e a falta de concentração pelo ruído do ambiente. o produto resultante absorve 10 decibéis mais que um carpete normal.

Geração de eletricidadea empresa está fabricando carpetes modulares e grama artificial que gerem eletricidade em áreas de alto trânsito.

1

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Tecendo novos fios o conceito cradle to cradle conduziu a desso a novos rumos. não há muitas fabricantes de carpetes que dediquem seu tempo a temas ligados à saúde e ao bem-estar.

SuStentabilidade


115HSMManagement 94 • setembro-outubro 2012 hsmmanagement.com.br

apresenta a edição 2012do MoViMento

116 A estrAtégiA de executAr A estrAtégiA Por Emílio Herrero Filho (com Ricardo

Simões de Abreu)

122 Nosso clusterde gAmesReportagem HSM Management

124 iNVestir NAs PessoAs dÁ resultAdoReportagem HSM Management

126 o reNAscimeNto estrAtégico do PiAuíReportagem HSM Management

Na edição nº 95, o leitor encontrará:

• Tradição e inovação podem conviver?

• Uma inovação setorial de respeito

• Quatro empresas que inovam epoucos conhecem

• O sistema de crédito quepermite inovar

miNidossiÊgestão à brasileira

Nós e a estratégiaAnos de inflação alta deixaram uma herança cultural pesada

para as empresas brasileiras: a de se voltar totalmente para

o curto prazo. No entanto, segundo o célebre estudo

antropológico de Geert Hofstede, realizado no final dos anos

1970 com funcionários da IBM em 53 países para comparar

padrões de pensamento, sentimento e ação, somos o sexto

país mais voltado para o longo prazo em todo o mundo. Talvez

o interessante resultado dessa mistura de horizontes esteja

começando a aparecer em nossa gestão empresarial, seja

na elaboração de uma metodologia de estratégia que foca a

execução desde o início, seja nas visões estratégicas praticadas

por uma empresa privada como a GVT, por uma estatal como

os Correios, por um cluster empreendedor e tecnológico

como o Porto Digital do Recife e por um estado como o Piauí.

118 WAgNer PiNHeiro e A reiNVeNÇÃo dos correiosEntrevista com Wagner Pinheiro

Para inovar, a subsidiária brasileira da Mahle, fabricante de soluções Para Motores, usou uMa Metodologia coM foco na execução, coMo conta o consultor eMílio herrero filho

om uma atuação no brasil há mais de 60 anos, a Mahle Metal leve é líder de mercado na comercialização de pis-tões, anéis de pistão e bronzinas para motores a combustão interna, com um faturamento de r$ 2,2 bilhões em 2011.

Mas, para manter a liderança no mercado brasileiro, a empresa passa por um contínuo processo de inovação, que a transformou de forne-cedora de autopeças em desenvolvedora de soluções completas para a indústria automobilística.

É nesse cenário que o centro tecnológico da Mahle, criado em 1978 e modernizado em 2008, com um investimento de r$ 70 mi-lhões, vem se destacando. um de seus principais desafios era aten-der à crescente demanda das montadoras por inovação, produtivi-dade e eficiência. outro, igualmente importante, era o de colaborar para as vantagens competitivas do grupo Mahle, sobretudo em as-pectos como excelência e inovação tecnológicas, diversificação dos mercados de atuação e reconhecimento da marca.

então, a Mahle Metal leve fez um planejamento estratégico para o centro tecnológico, em 2007, com base na metodologia desenvolvi-da pela herrero consultoria empresarial. a proposta visava:

• a aceleração do processo de inovação; • o engajamento de profissionais, com forte formação tecnológica,

no processo estratégico; • a entrega de soluções inovadoras para os clientes e que tornas-

sem a estratégia mais prática e fácil de entender.

em síntese, era preciso alinhar a equipe do centro tecnológico à estratégia geral da Mahle.

um desafio adicional do processo da estratégia (formulação e exe-cução) era convencer os especialistas do centro tecnológico de que atividades consideradas abstratas, como a declaração da missão, a definição da visão, o respeito aos valores e a própria estratégia (tra-duzida no mapa estratégico), eram fundamentais para a conquista de novos clientes, o fortalecimento da posição competitiva e o aumento do valor de mercado da empresa.

outro desafio ainda estava em escapar das armadilhas da execução da estratégia em que as empresas normalmente caem, como estra-tégia vaga ou deficiente, falta de orientações ou de um modelo para orientar os esforços de execução da estratégia, tentativa de execu-tar uma estratégia conflitante com a cultura da organização, falta de apoio da alta gestão para a execução da estratégia.

Metodologia implantadaem retrospectiva e em função dos resultados que vêm sendo obti-dos, bem como do aprendizado da equipe do centro tecnológico da Mahle, podemos afirmar que as “disciplinas da execução da estra-tégia”, como chamamos a metodologia desenvolvida pela herrero, foram aplicadas com sucesso. são elas:

C

A estratégia deexecutar a estratégia

Emílio Herrero Filho é diretor da herrero consultoria empresarial e autor

de balanced scorecard e a gestão estratégica e Pessoas focadas na estraté-

gia: as disciplinas da execução da estratégia (ambos, ed. campus/elsevier).

ele escreveu este artigo para hsM ManageMent com Ricardo Simões de

Abreu, vP mundial de desenvolvimento de sistemas e componentes de mo-

tores do grupo Mahle e diretor-executivo de tecnologia da Mahle Metal leve.

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ulga

ção

Centro Tecnológicoda Mahle América do Sul,

situado em Jundiaí (SP)

MINIDOSSIÊGestão à brasileira



• Liderança empreendedora. requer que a alta administração, o corpo gerencial e os colaboradores-chave estejam comprometidos e conscientes de seu papel no processo da estratégia da organização desde o início. no centro tecnológico da Mahle, essa disciplina foi implantada com o engajamento dos líderes e das pessoas-chave no processo de planeja-mento, nas seguintes iniciativas: definição do rumo (missão, visão, valores e sonho a ser vi-venciado), escolha do foco (as prioridades em inovação, proposi-ção de valor para os clientes, vantagens competitivas e oferta do produto certo, no tempo certo para o mercado).

a experiência comprovou que criar um plano estratégico envol-vendo a equipe de líderes num processo inicialmente de cima para baixo tira a percepção das pessoas de se tratar de algo abstrato e pouco prático. o envolvimento dos líderes e dos profissionais--chave permitiu ainda criar uma linguagem comum entre os par-ticipantes e serviu de base para a discussão, seleção e validação dos objetivos estratégicos. esse processo participativo e a cocria-ção do direcionamento estratégico gerou um senso de proprieda-de e um comprometimento com a estratégia. desenvolver o em-preendedorismo de cada indivíduo continua sendo uma das mais importantes responsabilidades dos líderes de inovação.

• Capacitação em projetos estratégicos. implica reconhecer que o objetivo estratégico pretendido pela organização só será alcan-çado se estiver associado a um projeto estratégico. assim como as pessoas têm um projeto de vida, as organizações desenvolvem projetos empresariais para tornar realidade sua visão estratégica. uma escolha errada, ou superficial, do objetivo pode conduzir a empresa na direção errada, comprometendo a qualidade do plano, enfraquecendo a posição de mercado e a construção de valor.

assim, é preciso conscientizar as pessoas de que a implantação dos projetos é uma das disciplinas mais importantes da execução da estratégia. entretanto, aqui reside uma das principais falhas de muitos planos estratégicos: a não especificação de como o objetivo estratégico e de inovação será atingido e convertido em valor.

a implementação dos projetos estratégicos é um processo evo-lutivo e não uma atividade cíclica —não é preciso voltar sempre ao ponto de partida. À medida que a execução avança trechos do caminho (marcos de realização) que leva ao destino estratégico, ela é concluída e outra começa, de acordo com o mapa estratégico.

• Design de processos. exige que se assimile que o conhecimento sobre os clientes, a excelência operacional, a inovação de produ-tos e serviços, a redução do ciclo de tempo das atividades, a dis-tribuição de produtos, entre outros processos, estão a serviço da entrega da proposição de valor e da promessa feita aos clientes. É por meio dos processos de negócios e da inovação que o valor é criado (ou destruído) na organização.

a experiência em projetos estratégicos da herrero consultoria empresarial revela que não é mais possível formular e executar uma estratégia sem que os processos de negócios estejam integra-dos. a estratégia não pode ser realizada de forma fragmentada, em que cada área funcional realiza um pedaço. também não faz mais

sentido segmentar a estratégia em termos estra-tégico, tático e operacional. a estratégia é um flu-xo de criação de valor integrado. • Engajamento do capital humano. implica ser capaz de mostrar para as pessoas como seu tra-balho cotidiano está vinculado à estratégia. o indivíduo passa a ter consciência de como sua função contribui para a realização dos objetivos estratégicos e a criação de valor. o engajamento do capital humano ocorre por meio dos objeti-

vos estratégicos, dos projetos estratégicos, dos processos de negó-cios e das atividades de apoio.

Lições aprendidasA primeira lição aprendida pela equipe do centro tecnológico no processo de execução da estratégia é que a ideia da estratégia como algo pertencente apenas aos líderes precisa ser desmistificada. a es-tratégia pertence às pessoas que integram a organização e precisa ser democratizada, envolvendo, gradativamente, os profissionais de todos os níveis hierárquicos.

o engajamento começa pela alta administração, pelos profissio-nais-chave e, em seguida, chega aos demais colaboradores, por meio de um processo contínuo de comunicação e de educação. com o en-gajamento é possível realizar um dos mais importantes benefícios da estratégia: elevar o desempenho do capital humano, fazendo com que a empresa conquiste resultados extraordinários.

A segunda lição está em como tirar as pessoas da acomodação, da letargia do trabalho e da aceitação de ordens para que assumam a iniciativa de refletir, sonhar, criticar e tomar decisões. esse processo, apesar do sucesso alcançado, mostrou-se mais difícil do que se espe-rava, porque há uma forte tendência à acomodação e também o não enquadramento de algumas pessoas (que devem ser substituídas).

A terceira lição é que a estratégia é necessariamente subversiva. a necessidade de criar mais valor, de inovar, de pensar diferente entra em conflito com o status quo, com a sabedoria convencional e com a acomodação aos resultados já alcançados. as pessoas tendem a pen-sar: “se as coisas estão funcionando, por que mudar?”. Para superar essa situação, os líderes precisam realizar um intenso trabalho de conscientização e assim renovar sempre o sonho, com determina-ção e persistência, para realizar as transformações que a empresa necessita para continuar sendo competitiva e atender às crescentes demandas da sociedade.

depois de todo esse processo, os principais resultados alcançados pelo centro tecnológico da Mahle foram:

• aumento da receita com os novos produtos, • elevação do número de patentes, • criação de soluções inovadoras para os clientes e • constituição de uma equipe engajada na formulação e na execu-

ção da estratégia, o que transformou a execução da estratégia em uma competência organizacional.

HSM Management

A estratégia não pode

ser realizada de forma

segmentada


em entrevista exclusiva, o economista Wagner Pinheiro de oliveira conta como está gerenciando as vantagens e restrições PróPrias de uma estatal Para levar a ect a comPetir na entrega de encomendas no mercado internacional e Para garantir a qualidade do atendimento à demanda interna, que cresce com o Poder aquisitivo da PoPulação

s correios, donos de um faturamento anual de r$ 14,6 bilhões (em 2011), completam 350 anos em 2013 com dois grandes desafios: atender à crescente demanda de envio de encomendas resultante do au-

mento do e-commerce e enfrentar a concorrência cada vez maior de empresas multinacionais de logística, muitas delas derivadas dos correios de seus países de origem —tornando-se, assim, uma empresa de entrega de encomendas com atuação no exterior.

os dois desafios estão sendo liderados por Wagner Pinheiro de oliveira, presidente da empresa Brasileira de correios e telégrafos (ect) desde 2010. economista com forte atuação na área pública, dirigiu durante oito anos a Petros, o pode-roso fundo de pensão da Petrobras, que é um dos maiores e mais influentes investidores institucionais do Brasil, até ser convocado pela presidente dilma rousseff para praticamente

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a entrevista é de José Salibi Neto, chief knowledge officer da hsm.

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Wagner Pinheiro e a reinvenção dos Correios

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reinventar os correios rumo à competitividade, à qualidade e à transparência.

nesta entrevista concedida ao diretor da hsm José salibi neto, Pinheiro fala sobre como a empresa está se preparando para essa empreitada, atuando especialmente na gestão de pessoas.

Qual foi sua missão estratégica nesse novo contex-to da ECT, de 2010 para cá? a presidente dilma nos deu uma tarefa institucional bastante grande, que é a necessidade de a empresa se revitalizar, voltar a se reinventar, como se reinventa há 350 anos, e enfrentar esse mercado concorrencial enorme. tudo isso sem deixar de ser uma grande empresa de encomendas, continuando a cumprir nosso papel de serviços postais tradicionais, integradora de um país do tamanho do Brasil. e ainda temos um plano de atuar fora do Brasil num futuro próximo.

no mercado tradicional de serviços postais, sempre atuamos fora do Brasil, porque sempre tivemos parceria com correios do mundo todo. as pessoas enviam as coisas daqui e elas chegam a qualquer lugar do planeta. agora, estamos nos tornando uma empresa de encomendas expressas, para atender o comércio ele-trônico. são pacotes pequenos e médios, coisas de até 30 quilos.

E como isso está sendo encaminhado?nós nos dedicamos, no ano passado, à construção e aprovação de um plano estratégico, “correios 2020”, na qual envolvemos trabalhadores, gestores e conselho de administração. agora te-mos um foco: colocar nossa empresa em condições de igualdade de competição com os grandes operadores multinacionais do setor postal e de logística, no Brasil e fora, trazendo a gestão corporativa dos correios para os dias de hoje. temos de usar

as ferramentas da lei das s.a., que é uma lei moderna, e imple-mentar as ferramentas que os investidores institucionais costu-mam exigir das empresas de capital aberto. com a mudança do estatuto, criamos um comitê de auditoria e alteramos também a presidência do conselho, que passou a ser indicada pelo ministro das comunicações. É uma prática de boa gestão corporativa.

Voltando ao comércio eletrônico, quanto essa área já pesa na operação dos Correios? Foram feitas mu-danças internas na empresa para se adaptar a isso?Posso dizer que temos sentido muito o reflexo do comércio ele-trônico internacional. há três anos recebíamos, de modo centra-lizado, 15 mil pequenos pacotes no nosso centro de tratamento, que fica em curitiba —lá trabalhamos em parceria com a receita Federal, com a anvisa, esses órgãos públicos de fiscalização de importação. hoje são 50 mil pacotes.

nós temos focado nossa estratégia na melhoria do tratamento dessa carga, da infraestrutura, de nossos centros de logística e tria-gem. isso vem crescendo cada vez mais, enquanto vêm caindo aos poucos as cartas, incluindo essas correspondências que recebemos de instituições financeiras, o que chamamos de “Franqueamento autorizado dos correios (Fac)”, que saem direto dos bancos e são entregues no nosso centro de tratamento de cartas.

Economista formado pela Unicamp, com especialização em ges-tão financeira pela FGV-EAESP, Wagner Pinheiro de Oliveira começou sua carreira como analista de investimentos do antigo Banespa. Ligado ao Partido dos Trabalhadores, foi assessor para a área financeira de sua bancada na Assembleia Legislativa de São Paulo e também diretor da Federação dos Bancários. Expe-riente na gestão de previdência privada, foi diretor-financeiro do Banesprev, fundo de pensão do antigo Banespa, e presidiu o fundo de pensão Petros, ligado à Petrobras.

Indagado sobre sua visão de gestão e liderança, Pinheiro diz que inclui a busca da qualidade operacional, considera o planeja-mento estratégico obrigatório —“toda empresa precisa ter foco e objetivos”— e passa por ser muito exigente em relação a exe-cução e resultados, porém nunca deixando de ouvir as pessoas.

Saiba mais sobre Wagner Pinheiro de Oliveira


Esse mercado de encomendas é mais exigente?o mercado consumidor como um todo é exigente e vale lembrar que ele cresceu enormemente em pouco tempo: 40 milhões de pessoas, das classes c e d, foram incluídas nele. e não se trata só do comércio eletrônico, pois muitas encomendas são postadas direto nas agências. muitos clientes corporativos usam nossa es-trutura para entregar suas mercadorias. Para lidar com isso, nosso

foco tem sido o investimento em pessoas, na automatização, na mecanização, na infraestrutura como um todo para a entrega de encomendas. nos últimos 18 meses, a empresa investiu r$ 100 milhões em mais de 700 obras de construção, reforma e amplia-ção de unidades operacionais, administrativas e de atendimento. também adquiriu mais de 6 mil veículos, entre motocicletas, fur-gões e caminhões, e quase 2 mil equipamentos.

Diante da ebulição do mercado interno, a interna-cionalização está em pauta? sim! hoje não há como não pensar também globalmente. Já atuamos em 192 países no mercado postal tradicional, em uma par-ceria para o tráfego internacional de correspondência, mas, em ter-mos de encomendas expressas, não temos nenhuma atua ção ainda. queremos ter, e nosso foco inicial são os países com que já temos algum nível de tráfego comercial, especialmente naqueles onde há mais brasileiros —estou falando de américa do sul, nosso maior par-ceiro por conta do mercosul, e também de estados unidos, Portugal e Japão, além dos demais países de língua portuguesa.

Por enquanto, ainda não definimos uma forma de atuação; te-mos uma equipe para analisar o melhor momento e a melhor maneira de operar fora do Brasil. temos contado também com o apoio institucional da aPex e discutido com o Bndes, para nos ajudar a definir tudo isso. acredito que as ações devem começar com escritórios de representação no exterior, com parcerias com empresas locais ou até mesmo com a aquisição de pequenas em-presas de transporte de carga ou de courier.

Os players do setor estão investindo na maior capa-citação dos funcionários. Como ficam os Correios, com mais de 115 mil funcionários, que têm estabili-dade no emprego e um histórico recente de greves?

Com o patrocínio de esportes como natação, tênis e futebol de salão, os Correios estão levando sua marca para o exte-rior antes mesmo de começar sua internacionalização. Mais estratégico, contudo, o apoio da empresa às confederações brasileiras dessas modalidades tem representado “um avan-ço no relacionamento com a sociedade brasileira, no que diz respeito à ação de responsabilidade social”, segundo Wag-ner Pinheiro. É que o patrocínio vai além de colocar a marca em eventos internacionais e no uniforme dos atletas; pro-move a formação de jovens carentes nos três esportes.

Os Correios realizam ainda um campeonato interno na-cional de tênis, com o apoio técnico da Confederação Bra-sileira de Tênis, para os funcionários e seus filhos. “Nós te-mos escolinhas de formação de tênis no Brasil todo e tam-bém um campeonato interno de natação. E posso dizer que tem um rapaz, filho de uma funcionária nossa dos Correios do Rio de Janeiro, que tem 16 anos e já faz um tempo igual ao do Cesar Cielo nessa idade. Ele já tem o potencial de um campeão.” Segundo Pinheiro, esse formato de patrocínio que mescla divulgação da marca e incentivo às categorias de base tem se mostrado o mais acertado.

Marca no esporte,da base ao profissional



acabamos de receber autorização do ministério do Planeja-mento para contratar mais 9.904 trabalhadores, ou seja, um incremento de quase 10% na força de trabalho. o que aconte-ceu é que, junto com o crescimento da economia brasileira e da inclusão de tantos novos consumidores, as cidades brasileiras cresceram horizontalmente.

com a urbanização e programas como o “minha casa, minha vida”, surgiram novos distritos, o que ampliou a necessidade de carteiros para atender um público que já existia, mas ainda não consumia nossos serviços. e, para sobreviver, nossa empresa depende essencialmente de mão de obra.

Então, a estratégia, no caso dos Correios, está in-timamente ligada às pessoas? Muitas empresas dizem que as pessoas são o coração da estratégia, mas costuma ser mais discurso do que prática...nossa estratégia é a de qualificar nossos trabalhadores para que eles atendam cada vez melhor a população e também para que se sintam satisfeitos, não só com o salário, mas com um ambiente fa-vorável de trabalho. estamos ainda aparelhando-os para que aten-dam às necessidades do mundo de hoje. esperamos que, no início do próximo ano, todos os nossos carteiros que entregam sedex estejam usando smartphones. a ideia é que eles ganhem algo entre 30 minutos e uma hora de trabalho e que o cliente saiba exatamen-te quando vai receber, podendo, quem sabe, até entrar em contato com o entregador no caso de algum desencontro. o que quero dizer com isso é que estamos trazendo as ferramentas de informática para que nossos funcionários estejam mais preparados.

Qual é o papel da universidade corporativa dos Correios nesse processo?É importantíssimo! nosso projeto de médio prazo é oferecer mais bolsas de estudo, principalmente com o ensino a distância, sempre com vistas a melhorar a formação profissional do cartei-

ro, do operador de triagem, do atendente comercial na agência, dando-lhes perspectiva de ascensão profissional na empresa e também a convicção de que, com aquela formação, eles estão se preparando para o mercado de trabalho seja onde for. a gente quer que essas pessoas não fiquem paradas; devem ter uma as-censão contínua na empresa.

neste segundo semestre, vamos oferecer 2,1 mil bolsas de es-tudo, de graduação e pós-graduação. ou seja, em relação a nos-sos 115 mil trabalhadores, significa quase 2% com bolsas de es-tudo. sem contar as mil que já oferecemos no primeiro semestre.

Uma curiosidade: os Correios haviam anunciado que se envolveriam no trem-bala. Isso se mantém? Faz parte dos nossos projetos. nós analisamos que tipo de clientes poderíamos ser, porque está incluída a possibilidade de transporte de carga entre rio e são Paulo, principalmente de madrugada. a viagem deve ser de duas horas e meia, três horas, no máximo, e hoje nosso caminhão demora, na melhor das hipóteses, sete horas. sem contar o impacto ambiental. a viagem vai demorar a metade do tempo, com um risco menor de acidentes, um impacto ambien-tal menor, justamente na rota com maior fluxo de encomendas do Brasil, que é entre rio e são Paulo.

em nossa análise, chegamos à conclusão de que valeria a pena, em certas condições, sermos sócios em uma porcentagem pequena, pois entendemos que isso nos daria uma vantagem es-tratégica no transporte de carga.

A reinvenção atual dos Correios passa também por iniciati-vas na área da sustentabilidade. Segundo Wagner Pinheiro, a empresa assinou no primeiro semestre um termo de coo-peração com a International Post Corporation, uma associa-ção privada dos maiores correios do mundo. O termo prevê a redução em 20% da emissão de CO2 na atmosfera até 2020, em relação aos valores de 2008.

Alguns projetos já estão sendo testados, como um con-têiner elétrico com rodas para calçadões, usado atualmente em Curitiba e Porto Alegre. O contêiner carrega uma quan-tidade muito maior de encomendas do que um carteiro po-deria carregar e funciona com um motor elétrico. A empresa também está testando dois projetos de carro elétrico, um em parceria com a CPFL em Campinas e outro com Itaipu.

Outro projeto é o EcoPostal, que prevê a doação das malas e malotes para cooperativas que os transformem em sandá-lias, bolsas, tapetes e almofadas, evitando a queima dessa lona e a emissão de CO2 na atmosfera.

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No universo da sustentabilidade

Os Correios contam hoje com 11.968 agências como esta no Brasil, sendo 6.387 próprias, 1.370 franqueadas e 4.211 comunitárias. Tal capilaridade constitui uma vantagem competitiva significativa sobre a concorrência, ainda mais se for considerada sua diversidade de ofertas, que inclui, por exemplo, serviços do Banco do Povo em 6.195 delas


quele game incrível que você ou seu filho jogam pode ter sido produzido por uma das 14 empresas do Porto Digital, parque tecnológico localizado em Recife (PE). Títulos famosos como Star War Galaxies, DC Universe,

Pinup Heroines e muitos outros têm participação de desenvolvedores pernambucanos, seja na produção da interface gráfica, do roteiro ou da programação.

O polo de desenvolvimento de games e entretenimento digital recifense está prestes a se tornar o maior do País, respondendo por mais de 30% da produção nacional, segundo expectativa da Associação Brasileira de Desenvolvedores de Jogos (Abragames). A indústria de jogos digitais brasileira, envolvendo produção de hardware e software, é formada por cem empresas, responsáveis por uma parcela ainda incipiente do mercado mundial. No Brasil, o setor movimenta R$ 500 milhões por ano, menos de 1% do faturamento global, estimado em US$ 70 bilhões anuais.

“A indústria de games, consolidada há 15 anos, é a terceira maior do mundo, atrás apenas da automobilística e da bélica. Apesar disso, no Brasil, só nascemos em 2011”, afirma Fred Vasconcelos, presidente da Abragames, que acumula os cargos de CEO da Joy Street e de presidente do conselho da Jynx Playware, ambas pernambucanas.

Em 2011, o governo gerou incentivos para atrair os grandes players internacionais e foi aí que as coisas começaram a mudar. “A instalação da fábrica da Microsoft no Brasil significou a che

gada de consoles mais baratos ao mercado e, consequentemente, a produção de softwares mais acessíveis para enfrentar a pirataria”, destaca Vasconcelos.

Enquanto a indústria busca se consolidar, as empresas brasileiras ganham espaço e provam que são capazes, sim, de produzir jogos para computador, web, celulares e consoles de qualidade, muitos exportados para diversos países. Tudo isso depois de vencer preconceitos e enfrentar a evasão de mão de obra.

Players de sucessoMais antiga empresa de games do Porto Digital, a Jynx Playware está no mercado desde 2000. Seu portfólio inclui mais de 140 títulos. O forte é a produção dos chamados “jogos sérios”, voltados para a publicidade (advergames). “Nossa especialidade é desenvolver inteligência para empresas treinarem seus funcionários e se comunicarem com seu público de maneira divertida”, afirma Fred Vasconcelos.

A Jynx também cria jogos de entretenimento. Traz no currículo o primeiro massively multiplayer online game (MMOG) 100% brasilei

Fred Vasconcelos, da Abragames, acredita

no crescimento da indústria brasileira

Vicente e Marco Túlio, da Manifesto, e

o game Fruits Inc.

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Nosso cluster de games

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REPORTAGEM hsm management APRESENTA A RECiFE DOS JOGOS ElETRôNiCOS; A CiDADE REúNE 14 EMPRESAS DESSE lUCRATiVO SETOR E é A líDER NACiONAl

A reportagem é de Andrea Pinheiro, colaboradora de HSM MANAGEMENT.



ro, o Futsim. lançado no Brasil em 2003, o jogo chegou a somar 10 mil usuários na versão de testes.

Como a Jynx Playware, a Manifesto Game Studio surgiu da vontade de empreender de três estudantes do Centro de informática da Universidade Federal de Pernambuco (Cin/UFPE). Ao se formarem, leonardo Gesteira (que já deixou a sociedade), Marco Túlio Caraciolo e Vicente Vieira Filho trabalharam em outras empresas do Porto Digital até decidirem apresentar um projeto para a incubadora Recife BEAT, mantida pelo Cin.

O plano de negócios elaborado pelo grupo focava o desenvolvimento de jogos para console. “Era um sonho que não condizia com a realidade, mas insistimos nisso no primeiro ano”, lembra Vieira, diretor de negócios da empresa. Um game para console exige o trabalho de 200 pessoas, que se dedicam a um título por dois ou três anos. Ao perceberem a dificuldade que seria encontrar mão de obra e recursos financeiros, os sócios partiram para uma análise de mercado e, assim, decidiram mudar.

A Manifesto passou, então, a produzir “jogos casuais”, aqueles usados para passar o tempo, muito comuns nos aparelhos celulares. Estimase que, por mês, cerca de 200 milhões de pessoas se dediquem a esse tipo de atividade no mundo. Com isso, a Manifesto decidiu ampliar o negócio e começou a criar jogos para a web, para plataformas PC e Mac. Em abril, lançou o Fruits inc., um jogo shareware distribuído para portais do mundo inteiro. A empresa trabalha agora com parceiros para a versão mobile do jogo. Em

2012, prevê colocar no mercado mais três títulos e está de olho nas oportunidades que surgem nas redes sociais.

“O Brasil ainda não tem o hábito de comprar conteúdo digital”, afirma Vieira. Ainda assim, segundo ele, a empresa pretende atacar o mercado brasileiro —“Não serão jogos casuais”, avisa— e também busca parceria para trazer de fora serviços e produtos. Sem falar em valores, Vieira diz que a Manifesto, com 19 funcionários, tem apresentado crescimento anual de 30%.

Para Maurício Carvalho, diretor de operações e sóciofundador da Playlore, os brasileiros jogam tanto ou mais do que qualquer outra nacionalidade. O problema é a aquisição dos produtos, bem mais caros por aqui.

A Playlore, fundada há cinco anos, ganhou knowhow com a prestação de serviços. Chegou a ser considerada o melhor estúdio terceirizado da Sony, participando da construção dos personagens, cenários e veículos do DC Universe. Também foi parceira da ZeniMax, dona da id Software, proprietária dos mundialmente famosos Doom e Quake.

Apesar da experiência de criação de títulos para consoles e PCs, a empresa decidiu investir em redes sociais. “O outsourcing foi a maneira que encontramos para entrar no mercado de games”, conta Carvalho. A hora, agora, é de voo solo.

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Segundo pesquisa Ibope Inteligência, em 2012, os brasileiros gas-tarão R$ 49,5 bilhões com educação básica e superior. O mercado de livros didáticos responde por R$ 2 bilhões, e faltam dados sobre a fatia do conteúdo digital. Mas as oportunidades parecem grandes. Para aproveitá-las, a Daccord Music Software se prepara para expandir os negócios em 2012. Há 11 anos desenvolven-do games e softwares de educação musical, a empresa pretende investir na criação de aplicativos e jogos para os ensinos funda-mental e médio. “Queremos produzir jogos educativos diverti-dos”, explica Américo Amorim, sócio-fundador da empresa.

A mudança de prioridade não significa o encerramento das atividades na área musical, que representam 80% do faturamen-to, com produtos exportados para mais de cem países, mas não haverá lançamentos neste ano.

O foco em educação com entretenimento, segundo o executi-vo, é para atrair os estudantes para o aprendizado de disciplinas como matemática, português, inglês. “Acreditamos que o uso de ferramentas pedagógicas no Facebook e no YouTube, por exem-plo, pode ser uma forma de manter os alunos atentos ao conteú-do programático”, diz Amorim.

Aprender brincando também foi a ideia que deu origem à Joy Street, criada em 2008 por um consórcio formado por Jynx, Manifesto e Meantime, com apoio do Centro de Estudos e Sis-

temas Avançados do Recife (C.E.S.A.R.), na área de negócios, e do Centro de Excelência em Tecnologia de Software do Recife (SoftexRecife), na gestão.

Foi criação deles a Olimpíada de Jogos Digitais e Educação (OjE), um projeto que envolve 100 mil professores e alunos nos estados de Pernambuco, Rio de Janeiro e Acre. O projeto partiu da Secretaria de Educação de Pernambuco, que enco-mendou ao núcleo de gestão do Porto Digital uma solução para adicionar conteúdo ao tempo livre que os alunos tinham para usar o computador nas escolas. “O objetivo é estimular a conversa entre o professor e o aluno”, explica o CEO da Joy Street, Fred Vasconcelos.

Com um pé na sala de aula Américo Amorim, da Daccord Music Software, está apostando

na área educacional

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reportagem hsm management mostra que até no combalido setor de telecom encontram-se estratégias bem-sucedidas, como é o caso da gVt

e você é cliente da gVt, talvez não se chateie quando tem de entrar em contato com o call center dessa empresa de telecomunicações. é que seus operadores têm autonomia para resolver boa parte dos problemas corriqueiros, não

obrigando o usuário a enfrentar a odisseia de transferências de chamadas a que nos submete a maioria das telecoms, recordistas de reclamações de consumidores e alvo de punições da agência reguladora anatel.

esse é um dos exemplos do que faz com que a gVt, que co-meçou a operar em 2000 com sede em curitiba, destaque-se entre as competidoras do setor por confiabilidade.

o segredo? “o funcionário feliz”, diz o israelense amos genish, presidente e um dos fundadores da empresa [na foto acima]. “é só assim que ele vai fazer o cliente feliz”, explica.

a gVt faz um investimento contínuo nas pessoas que atendem seus clientes, tanto quanto em tecnologia. entre outras coisas, ela mantém call center próprio, na contramão do padrão de terceiriza-ção dominante no mercado brasileiro. e o fato é que, desde 2006, quando começou a pesquisar o engajamento de clientes com o instituto gallup, medindo satisfação, recomendação, continuidade e lealdade comparativamente, ela se mantém acima das concor-rentes —além de superar o índice entre as principais operadoras do mundo em termos de recomendação.

para genish, a qualidade do serviço prestado pela empresa começa no momento da venda. “se compra um produto sem en-

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Investir naspessoas dá resultado

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a reportagem é de Laura Santos, colaboradora de Hsm management.



tender bem o que é, como funciona e quais suas vantagens, o cliente acaba se frustrando com ele; então, explicamos tudo a seu respeito, incluindo as limitações”, afirma ele. a isso se segue um esforço de manter os clientes bem informados o tempo todo, o que se nota, por exemplo, na divulgação de quantos megabytes eles usam por mês na internet. percebe-se essa disposição na en-trada da gVt nas cidades de santos e são Vicente, no litoral sul paulista, por exemplo. a telecom montou o site santosquersaber.com.br, repleto de informações úteis e não apenas de propaganda.

boa parte das companhias, sabe-se, toma o caminho oposto. pro-mete mundos e fundos na propaganda, não explica restrições e pro-blemas potenciais, e, ao não entregar o esperado, começa a frustra-ção. como pondera genish, em tecnologia, problemas são inevitáveis e é isso que torna os call centers do setor tão relevantes. “acredita-mos que ter um call center próprio influencia muito a qualidade do atendimento, porque o funcionário veste a camisa da empresa, é mais engajado”, diz o executivo. a terceirização da equipe técnica de instalação e manutenção também vem sendo revertida pela gVt, já que uma reclamação constante de clientes dos serviços de telefonia e banda larga se refere às visitas dos técnicos, que não aparecem ou comportam-se mal.

assim, a gVt, que conta com cerca de 4 mil pessoas no call center próprio, internalizou mais 3 mil da área de instalação nos últimos dois anos, fazendo seu número de funcionários subir de cerca de 7,7 mil em 2010 para 16,5 mil em junho de 2012. “isso sai caro para nós, porque pagamos todos os direitos trabalhistas, além de distribuir bônus por metas alcançadas, oferecer plano de carreira e uma universidade corporativa, mas ganhamos em qualidade e, con-sequentemente, em clientes”, afirma genish.

Fazendo todo o possível para satisfazer os consumidores, o lucro aparece, na concepção da gVt. as vendas vêm crescendo em tor-no de 40% por ano —em 2011, a receita subiu 39%. nem a aquisi-ção do controle da companhia pela francesa Vivendi, em 2009, por r$ 7,7 bilhões, modificou sua estratégia diferenciada —até a reforçou,

e não se arrependeu: sua receita líquida saltou de r$ 1,7 bilhão para r$ 3,4 bilhões em pouco tempo. aliás, a abertura do capital, em 2007, já havia facilitado sua decisão de priorizar o investimento em pessoas: ela captou mais de r$ 1 bilhão na oferta inicial de ações.

Novos mercadosos planos de crescimento podem minar a qualidade dos serviços dessa telecom? a gVt diz que não, porque faz uma expansão cui-dadosa, e seu argumento é forte: ela começou a investir em tV por assinatura em janeiro de 2012, já contava com 200 mil assinantes em junho e sua preocupação com o relacionamento com o cliente continua sendo percebida da mesma forma nesse novo segmento de negócio. um ano antes, no início de 2011, começaram a ser testados os projetos-piloto para que a companhia pudesse resol-ver todos os problemas técnicos que surgissem na tV por assi-natura e fazer o treinamento do call center e instaladores desse novo serviço. em 2011, a empresa investiu r$ 1,8 bilhão nisso e prevê mais r$ 2,3 bilhões em 2012.

uma das incógnitas sobre o futuro da gVt, contudo, é como a as-censão da classe c influirá nela, criada para atender as classes a e b. segundo a professora Karen perrota, coordenadora do núcleo de pesquisa em marketing da universidade mackenzie, as orga-nizações que conseguirem entender melhor as peculiaridades dos subgrupos que compõem a classe c e perceberem que também eles são exigentes conquistarão o mercado. a ideia parece encaixar-se na estratégia de genish e, ao que tudo indica, a classe c já está sendo incorporada naturalmente pela empresa.

Hoje, a gVt, que mantém cerca de 6,8 milhões de linhas em 135 cidades de 20 estados brasileiros, incluindo rio de Janeiro e osasco, na grande são paulo, já vale us$ 10,42 bilhões no mercado. e promete seguir crescendo —sem abrir mão do foco estratégico.

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A equipe do call center da GVT conta com 4 mil funcionários


Por iniciativa dos emPresários, locais e de outros estados

or um momento, deu-me uma vontade pueril e terrível de perguntar-lhe: — ‘Quer dizer que o Piauí existe mesmo?’ [...] mas, e o Piauí? nem uma palavra sobre o Piauí. silêncio ensurdecedor. eu próprio passo dez anos, quinze anos, sem

pensar no Piauí, e sem ouvir-lhe o nome. alguém poderia dizer como se falasse da lua: — ‘Piauí não tem vida’.”

(Nelson Rodrigues, “Nunca houve tamanha solidão na terra”, 1968)

o parágrafo acima, extraído de um conto de nelson rodrigues, resume bem como era visto o Piauí no final da década de 1960 e o que ele representava para a economia brasileira: um estado em que a energia era produzida ainda à base de lenha e que vivia funda-mentalmente de pecuária e agricultura. os atrativos da desconheci-da terra para empresas eram poucos, se é que existia algum.

de lá para cá, passaram-se mais de 40 anos e muita coisa mudou, principalmente na última década. sem perder seu dna agrícola, o Piauí recebeu investimentos, cresceu e apareceu para o mercado na-cional e internacional, apesar de ainda possuir alguns entraves que dificultam a chegada de indústrias de grande porte.

Para ter uma ideia, em 2011, foram registradas lá 11.432 novas empresas, entre pequenas, médias e grandes, e instalados 63.361 novos empreendimentos em todo o estado —a maioria concentrada na grande teresina, que possui 1,5 milhão de habitantes. o número de empresas abertas em um território que começa a ser desbra-

vado pode ser uma exceção, mas as previsões dão sinais de que, nos próximos anos, continuará a ser regra, e a explicação está nos números apresentados pela economia. em 2008 e 2009, o Piauí foi o estado brasileiro cujo Produto interno Bruto (PiB) mais cres-ceu proporcionalmente. de um ano para o outro, o aumento foi de 6,2%, atrás apenas de rondônia, com 7,3%.

“com dois anos apresentando uma alta no PiB, o Piauí começou a despertar interesse e gerar ações de grandes empresas nacionais e internacionais. o estado chama a atenção por seu potencial de desenvolvimento futuro. estamos em um momento favorável para o crescimento”, sintetiza Francisco Prancassio araújo, professor de economia da universidade Federal do Piauí (uFPi) e mestre em de-senvolvimento e meio ambiente. em 2009, o estado fechou o ano com o PiB de r$ 19,033 bilhões.

o economista explica que dois fatores estão contribuindo para o crescimento do estado. o primeiro deles é o Programa de aceleração do crescimento (Pac), do governo federal, que destinou verbas para obras de infraestrutura e para atender às necessidades básicas da população. o segundo fator é o mercado consumidor em expansão. o alto potencial desses consumidores, de acordo com ele, justifica a vinda de grandes redes de supermercados, como Pão de açúcar, ata-

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O renascimento estratégico do Piauí

a reportagem é de Aline Rodrigues, colaboradora de Hsm manaGement.

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cadão e Bom Preço. a indústria de transformação também contribui para que o Piauí dê um impulso em sua economia. em 2002, o núme-ro de fábricas, como as de bebidas e alimentos, praticamente dobrou em todo o estado —a ambev está na lista das recém-chegadas. “Para se desenvolver, uma região ainda precisa de um setor industrial for-te. no caso do Piauí, o que vem movimentando a economia é mesmo a indústria de transformação”, diz Francisco Prancassio.

outro segmento que vem se fortalecendo no estado é o da saúde. nos últimos anos, teresina passou a ser o destino de milhares de vizinhos, em especial maranhenses e paraenses, que buscam aten-dimento em hospitais da rede pública ou privada. e, para atender a essa demanda extra, que aumenta a cada ano, novas clínicas surgem nos quatro cantos da cidade.

Agroindústria ajuda a impulsionar a economiana segunda década do século 21, o Piauí ainda cultiva sua carac-terística agrícola. os investimentos que ali chegam e o interesse de empresas em se instalarem no estado ajudaram a fortalecer o setor, que ganhou um novo impulso com o desenvolvimento do cerrado, predominantemente no sul do estado. o Piauí é vis-to como uma nova fronteira agrícola e desponta na produção de grãos, como soja e algodão.

a região do cerrado piauiense começou a despertar a atenção ainda na década de 1990. atraídos por terras com preços a baixo custo e dominando as técnicas de correção de solo, famílias do sul do País, em especial gaúchos e paranaenses, chegaram ao sul do Piauí e impulsionaram o crescimento na agroindústria. empresas, como a Bunge alimentos, também foram atraídas paras essas terras antes vistas como improdutivas.

atualmente, uruçuí, Bom Jesus, Baixa Grande do ribeiro, san-ta Filomena e ribeiro Gonçalves encabeçam os municípios pro-dutores de grãos. entre 2004 e 2009, a economia de uruçuí, por exemplo, registrou um aumento de 283,54%, o maior entre os 224 municípios piauienses. em 2009, o PiB daquela cidade foi de r$ 562 milhões, de acordo com o instituto Brasileiro de Geografia e estatística (iBGe). os dados foram divulgados em dezembro do ano passado.

“uruçuí possui uma população pequena e uma atividade agrí-cola forte, sobretudo na produção de cereais, sendo o segundo maior produtor de soja no estado”, afirma raimundo Filho, presi-dente da Fundação cepro. Paralelamente à agricultura forte, o mu-nicípio começa a se destacar ainda com a indústria de produção de óleo vegetal bruto.

a previsão para os próximos anos é que toda a região do cerrado, e não apenas uruçuí, melhore seus números. a safra de 2011/2012 vai gerar 1,7 milhão de toneladas de grãos. essa quantidade repre-senta apenas 2% da produção nacional, mas é o suficiente para aju-dar a alavancar a economia do Piauí e desenhar um quadro favorá-vel para a próxima década.

de acordo com projeções da companhia nacional de abasteci-mento (conab), a produção de grãos continuará em ascensão no sul do Piauí e nos outros três estados que formam a região conhecida como matopiba [veja quadro na próxima página].

o aumento dessa produção, de acordo com os produtores da re-gião, não depende apenas da enorme área que ainda está disponível, mas de infraestrutura, com a abertura de estradas para que haja um escoa mento mais rápido da produção.

Em busca de um planejamento estratégicoem maio e abril de 2010, diversos segmentos ligados ao setor produtivo do Piauí se reuniram para debater estratégias para o desenvolvimento. o relatório final, conhecido como Fórum Piauí 2020, apontou que um dos primeiros passos a dar é a elabora-ção de um plano. “carecemos de um planejamento estratégico de longo prazo, que possa ser seguido por qualquer grupo político. isso é absolutamente necessário para evitar obras inacabadas e promover o desenvolvimento da economia”, diz Gilberto Pedrosa, vice-presidente da associação industrial do Piauí (aiP) e um dos estudiosos da economia do estado.

o planejamento envolveria, por exemplo, a infraestrutura, que continua a ser um dos gargalos para o desenvolvimento econômico piauiense. a pavimentação da Br-135, mais conhecida como trans-cerrados, para o escoamento mais rápido da produção de grãos atra-vés do norte do estado, um novo aeroporto, a construção de um porto seco e do porto de luís correia são obras prioritárias no setor de transportes, conforme o documento.

outro objetivo do planejamento é fazer com que a economia esta-dual dependa menos do governo, que ainda responde por aproxima-damente 40% do PiB, e mais dos atores privados. É preciso criar mais condições de receber novas empresas e investimentos.

À espera da Suzanoa chegada de empresas de grande porte ao Piauí é vista como uma alternativa ao governo para as obras de infraestrutura e no papel de indutor da economia. a instalação da suzano Papel e celulose,

O agronegócio da soja se fortalece, assim como o setor de saúde, indústria e comércio

Altair Fianco,produtor de soja gaúcho que há oito anos investe no Piauí


HSM Management

por exemplo, é muito aguardada e conta com uma grande torcida. a empresa teria um projeto de produzir energia no Piauí a partir de celulose para vender à europa.

“estamos muito esperançosos de que a suzano venha instalar a indústria aqui em nosso estado. É um investimento que representa um terço de nosso PiB e trará um impacto enorme na economia. Jun-to com a suzano, vem uma enorme cadeia produtiva, como estrada, pequenas indústrias”, afirma Gilberto Pedrosa.

Até a educação tem avançosembora todo mundo concorde com a importância da educação para o desenvolvimento econômico de uma região, não é sempre que se vê isso na prática. no Piauí, entretanto, ao menos uma iniciativa, de um ex-executivo da Philips, Horácio almendra, dá esperanças. trata-se de um projeto do instituto Qualidade no ensino (iQe), presidido por almendra, que vem mudando a rea-

lidade de alunos de escolas públicas municipais e estaduais do estado, com resultados muito positivos.

o método do iQe consiste em reforçar a competência e a auto-nomia da escola, com o acompanhamento da qualidade do apren-dizado e da relação professor-aluno e o uso de novas metodologias de ensino. os professores são incentivados a lançar propostas que ofereçam autonomia para o estudante buscar novos conhecimentos. o trabalho está ligado principalmente à melhoria da educação das séries iniciais do ensino fundamental.

desde sua chegada ao Piauí, em 2006, foram beneficiadas 385.459 crianças, com a qualificação de 13.666 professores das redes estadual e municipal. os estudantes e docentes fazem parte de um grupo de 136 municípios piauienses conveniados ao iQe por meio das secretarias de educação municipais ou estadual.

em menos de seis anos, as escolas com projetos do iQe apresen-taram um salto no Índice de desenvolvimento da educação Básica (ideb), principal métrica de resultados no setor. Por exemplo, a rede municipal de teresina, que apresentava uma nota média de 3,9 em 2007, ainda sem parceria com o iQe, chegou a obter 4,7 em 2009 [houve ligeiro recuo, em 2011, para 4,4]. “os avanços são signifi-cativos. Já temos escolas que alcançaram ideb superior a 6, meta estabelecida pelo mec para 2022”, comemora Horácio almendra.

se estivesse vivo, nelson rodrigues provavelmente pensaria em escrever um novo conto sobre o Piauí.

O Fórum Piauí 2020 é uma tentativa de iniciar um planejamento estratégico

Gilberto Pedrosa,da Associação Industrial do Piauí, aponta a necessidade de planejamento estratégico

“Descoberta” nos anos 1990, a região conhecida como Matopi-ba, sigla que reúne as primeiras sílabas de Maranhão, Tocantins, Piauí e Bahia, e se refere à porção de terra fronteiriça entre os quatro estados, vive um crescimento explosivo e caminha para se firmar entre as maiores pólos de agricultura tropical do pla-neta, atraindo dezenas de empresas —Ceagro, Bunge, Cargill, Agroserra e Weisul, entre outras. Contribuem para isso o fato de ter recebido melhorias significativas de infraestrutura, como a rodovia Norte-Sul, a eclusa de Tucuruí e a ferrovia de Carajás, e a relativa proximidade para o porto de São Luís, no Maranhão.

Os números dão o retrato exato dessa afirmação: são mais de R$ 50 bilhões em empreendimentos em andamento ou previs-tos para os próximos anos. Segundo projeções da Companhia Nacional de Abastecimento (Conab), a produção de grãos (princi-palmente soja, milho e algodão) continua rá em ascensão por ali. Se foram 13 milhões de toneladas de grãos em 2011; na safra de 2020/2021, devem ser 16,7 milhões. “Hoje temos só 8% das áreas do cerrado piauiense cultivadas, o potenciai é imenso”, es-tima Altair Fianco, produtor de soja do município de Uruçuí. Para Alysson Paulinelli, ex-ministro da Agricultura e membro do Ob-servatório de Especialistas do Núcleo de Gestão em Agronegócio da Fundação Dom Cabral, “as vantagens competitivas de Mato-piba são enormes, por se tratar de um clima tropical real, com longo período de chuva, permitindo a colheita de duas safras, e há infraes trutura local e tecnologia de ponta. Sua importância também aumenta na medida em que o mundo reconhece que a agricultura tropical pode ser a grande solução”. Matopiba ensaia um modelo de administração em forma de cluster: os diversos núcleos estão se organizando em associações e devem caminhar para a integração, para conseguir baixar custos, aumentar a pro-dutividade e fortalecer-se diante do governo. (Maurício Ângelo)

O potencial Matopiba



MiopiaCorporativa

O que é negaçãO?

BOOK EXCERPT: HSM EDITORA

BOOK EXCERPT: HSM EDITORA

o livro States of Denial, o sociólogo Stanley Cohen cita uma passagem do romance O Planeta do Sr. Sammler*, escrito por Saul Bellow. Elias, so-brinho do personagem que dá nome ao livro, é médico e está hospitaliza-do, depois de passar por uma cirurgia em decorrência de uma embolia. O senhor Sammler pensa com seus botões: “Elias ia morrer de hemorragia. Será que ele sabia disso? Claro que sim. Ele era médico e devia saber muito bem. Mas ele também era um ser humano e, por isso, tinha como arrumar outra maneira de enfrentar a situação. Saber e não saber ao mesmo tempo — um dos recursos mais usados pelas pessoas”.

Um recurso bastante usado pelas pessoas, como definiu Cohen, e também um dos mais enigmáticos. “A capacidade de negar é um fenômeno incrivel-mente humano, quase sempre inexplicado e muitas vezes sem explicação disponível, produto da intensa complexidade de nossa condição emocional, linguística, moral e intelectual”, escreveu o estudioso.

Além de misterioso, trata-se de um mecanismo complicado. Vou começar uma breve discussão sobre o que é negação, como ela se processa e por que existe. Isso vai levar a uma breve explicação teórica com um objetivo total-mente prático: oferecer um contexto mais amplo para os exemplos contidos neste livro e ajudar o leitor a compreender melhor como é possível identifi-car e conter um processo de negação.

No dia 7 de abril de 1923, em Viena, na Áustria, o médico de Sigmund Freud foi visitá-lo. O pai da psicanálise, fumante contumaz, pediu que o mé-dico examinasse sua boca e o aconselhou “a se preparar para ver algo desa-gradável”. Foi o que aconteceu: era um caso de câncer na mandíbula e no palato. O médico o aconselhou a extrair o tumor e a abandonar o charuto.

Freud seguiu a primeira recomendação, mas não parou de fumar. Quando a doença foi diagnosticada, o famoso psicanalista tinha 66 anos. Freud era médico e sabia que fumar podia provocar câncer na boca e na garganta. Mas agora não se tratava mais de um risco: era um fato concre-to, real e comprovado.

O câncer voltou a se manifestar somente em 1936 e causou a morte de Freud em 23 de setembro de 1939, quando ele preferiu optar por um suicídio assistido a suportar a constante agonia da doença em expansão. A partir de 1923, surgiram, em diversas ocasiões, formações pré-cancerosas que tinham de ser extraídas por meio de cirurgia — Freud fez mais de trinta operações com esse objetivo, e foi preciso implantar uma prótese para separar a cavi-dade nasal da cavidade oral. Segundo Peter Gay, biógrafo mais importante de Freud, “era um tormento colocar ou retirar a prótese, que incomodava ou arranhava... Sempre havia algum desconforto”.

A voz daquele “orador brilhante e hábil interlocutor nunca recuperou a intensidade e a clareza”. A sequência de cirurgias custou o ouvido direito, e no consultório o famoso divã teve de ser mudado de lado para que o psicana-

N

O julgamento de um livro pela capa raramente é eficaz; um

capítulo, na íntegra, tende a ser um instrumento de avaliação

muito melhor. Com o princípio do “book excerpt”, muito praticado

no mercado editorial norte-americano, a HSM passa a brindar os

leitores de HSM Management com um capítulo inteiro dos livros

lançados pela HSM Editora. Miopia Corporativa, cujo capítulo 2 foi

escolhido para a estreia, investiga como a negação de fatos por

líderes empresariais os tem impedido de tomar decisões acertadas

e propõe mecanismos que lhes permitam superar essa situação. O

livro é de autoria de Richard Tedlow, considerado um dos maiores

historiadores de negócios da atualidade, professor da Harvard

Business School e responsável pelos cases da Apple University,

além de autor de livros recomendados pela revista Business Week.


lista conseguisse ouvir seus pacientes. Comer era uma tarefa difícil e Freud começou a evitar as refeições em público. É difícil avaliar o custo do hábito de fumar para a vida de Freud. No entanto, aquele homem que se julgava dedicado à verdade acima de tudo (apesar dos danos que ela poderia causar aos amigos, aos admiradores e a ele mesmo) não era capaz de abrir mão do charuto. Nas palavras de Peter Gay, “a incapacidade de Freud em abandonar o fumo enfatiza a astúcia em observar uma disposição totalmente humana, que ele definiu como sabendo sem saber. É um estado de apreensão racional que não resulta em uma ação adequada (o destaque é meu)”.

É irônico, uma vez que Freud foi o primeiro a descrever a negação no contexto psicológico. A palavra que ele usou foi verleugnung, que pode ser traduzida por “re-púdio”. Para Freud, verleugnung era um mecanismo inconsciente de defesa contra realidades externas que ameaçam o ego, uma definição básica que persiste até os dias de hoje. O caminho de Freud para solucionar o enigma foi a percepção de que os processos mentais dividem-se entre os planos consciente e inconsciente. Sem essa dualidade, a noção de “sabendo sem saber” não faria sentido. Como escreveu Im-manuel Kant em Metafísica da Moral, em 1797, “enganar a si mesmo de propósito parece conter uma contradição”, a não ser que haja mais de um ser em “si mesmo”. “O estranho comportamento dos pacientes em conseguir combinar um saber cons-ciente com um não saber parece inexplicável para o que se chama de psicologia nor-mal”, escreveu Freud em 1913. “Mas para a psicanálise, que reconhece a existência do inconsciente, não há nenhuma dificuldade.”

A descoberta do inconsciente permitiu entender como uma mente poderia sa-ber de algo, mas, por um mecanismo de proteção, deixar o fato afastado do reco-nhecimento consciente. Sabemos das coisas, mas não temos consciência desse conhecimento. Ou seja: sabemos e não sabemos ao mesmo tempo. No livro Vital Lies, Simple Truths, o psicólogo norte-americano Daniel Goleman descreve um conjunto de experimentos psicológicos realizados na década de 1960. Os parti-cipantes observavam imagens, algumas com teor sexual, enquanto uma câmera minuciosa capturava com precisão os movimentos dos olhos. Algumas pessoas, possivelmente as que se sentiam menos confortáveis com o assunto, se esforça-vam para evitar que o olhar se concentrasse nas partes mais provocantes. Dias depois, quando alguém perguntava sobre as fotos, eles afirmavam se lembrar de nenhum ou de poucos aspectos marcantes. Goleman escreve que, “para evitar olhar, alguns elementos da mente devem ter identificado primeiro o conteúdo da imagem, para saber o que deveria ser evitado. De alguma forma, a mente capta o que acontece e coloca em ação uma espécie de filtro, mantendo a consciência afastada daquilo que a ameaça”.

Herbert Fingarette, filósofo que estudou a negação, afirma que esse tipo de autoen-gano “é uma atividade mental mais familiar e comum do que podemos imaginar”. Como exemplo, cita o processo de um escritor. A consciência de quem escreve se concentra quase totalmente na organização dos pensamentos, na escolha das pala-vras para melhor expressá-los e em desafios correlatos. Porém a escrita exige uma série de outras tarefas das quais ele raramente tem consciência: o ato físico de pegar a caneta, por exemplo, ou de mover os dedos de forma a digitar as teclas corretas. Se quisesse, ele poderia optar por prestar atenção nesses movimentos, e é o que faz quando se torna necessário — como ocorre quando acaba a carga da caneta. Porém, na maior parte do tempo, ele opta (sem fazer esforço ou nem sequer perceber isso) por direcionar sua atenção para outra parte. Mesmo no mundo multitarefas em que vivemos, é impossível prestar atenção em tudo, e por isso estamos o tempo todo fa-zendo opções sobre onde colocar nossa concentração. Isso significa, claro, que esta-mos sempre diante de escolhas inconscientes sobre aquilo que não iremos perceber. Em geral, os candidatos de nossa desatenção são aspectos automáticos ou externos, como o ato físico de escrever ou o barulho causado pelo trânsito do lado de fora

* N. da E.: Edição portuguesa

Texto Editores, 1ª edição, 2007.


da janela. Porém algumas vezes optamos por não notar realidades complicadas ou desgastantes, das quais queremos nos resguardar. E assim começa o processo de negação. Algumas vezes, separamos a informação da consciência, porque a primeira provoca muita dor ou estresse. É a negação funcionando como anestesia.

Na maioria das situações, fazemos isso porque a informação contraria algumas convicções que nos deixam confortáveis, e é mais fácil recusar o fato do que alterar a convicção. Essa separação pode ser evidente — “Vou procurar novos dados que confirmem a opinião que já tenho”, teria dito Hugh Molson, político inglês que vi-veu no século 20. Mas, ocasionalmente, o processo ocorre de forma inconsciente. O escocês Arthur Conan Doyle, em um diálogo entre o personagem Sherlock Holmes e seu assistente doutor Watson no livro Escândalo na Boêmia, alertou que, “sem perceber, as pessoas começam a mudar os fatos para adequá-los a suas teorias, e não as teorias para adequá-las aos acontecimentos”.

Esse processo pode ocorrer individualmente, mas em geral é produto de um esfor-ço coletivo. Daí a conspiração do silêncio, também conhecida como pensamento de grupo. A expressão foi criada pelo jornalista William H. Whyte Jr., em um artigo pu-blicado em 1952 na revista Fortune, e desenvolvida por Irving L. Janis, psicólogo da Universidade de Yale, duas décadas depois. No livro Vítimas do Pensamento em rupo, estudo psicológico sobre os processos de tomada de decisão que causaram célebres fracassos na política externa norte-americana, como a invasão da Baía dos Porcos e a guerra do Vietnã, o autor mostra como a busca da coesão coletiva pode resultar em ilusões, racionalizações e negações comuns.

Janis identificou vários “sintomas” do pensamento de grupo, entre eles:• A ilusão de invulnerabilidade• A rejeição ou a racionalização dos dados que poderiam levar o grupo a reconsi-derar suas convicções• A repressão a visões dissonantes, capazes de colocar as ilusões comuns em dúvida• A autocensura dos integrantes em relação a opiniões discordantes• A determinação de “guardas do pensamento”, que têm como função proteger o grupo de informações adversas que poderiam abalar as certezas• A visão estereotipada e inferior de quem pensa diferente Na próxima reunião de que participar, preste atenção nesses sinais, que cons-

tituem o que Roland Bénabou, economista da Universidade de Princeton, definiu como “ilusão garantida pelo coletivo”. Se notar alguma dessas tendências, não deixe a negação se instalar e evite que o perigo passe despercebido.

* * *

Mas, se a negação é tão daninha, por que ocorre com tanta frequência? Alguns estudiosos afirmam que o processo surgiu como um “subordinado” do engano. Se-gundo a teoria, ao acreditar em nossas próprias mentiras nos tornamos “mentirosos mais críveis”, e mentirosos com credibilidade têm mais chances de sobreviver. As-sim, a seleção natural teria se encarregado de favorecer o autoengano. Trata-se de uma hipótese interessante, mas de difícil comprovação.

Outra explicação para a ocorrência constante da negação é que ela faz com que nos sintamos melhores. Na introdução deste livro, contei sobre o processo que per-mitiu a mim e a minha esposa às vésperas da morte desfrutarmos um necessário “final de semana sem doença”. A negação é frequente em situações que envolvem morte ou doença e constitui o primeiro passo na classificação elaborada pela psi-quiatra Elisabeth Kübler-Ross das formas de lidar com o luto e a tragédia, conforme descrito no livro Sobre a Morte e o Morrer*. Em vez de condenar o processo, a médi-ca o considera uma forma saudável de trabalhar situações de dificuldade extrema. “A negação funciona como um amortecedor acionado quando recebemos notícias

* N. da E.: Edição brasileira WMF

Martins Fontes, 9ª edição, 2008.


Miopia Corporativa: o que é negação?

chocantes. Permite que o paciente se recolha e, com o tempo, libere outros mecanis-mos de defesa menos radicais”, sustenta Kübler-Ross. Pensemos no ditado “melhor uma mentira que cura do que uma verdade que fere”. Nem sempre é o caso, mas a esperança muitas vezes depende da ilusão para existir. Substituir o realismo frio pelo otimismo às vezes deixa as pessoas mais felizes e mais saudáveis. Para alguém que vai morrer, uma esperança falsa pode ser preferível ao desespero absoluto.

Mas essas considerações são verdadeiras somente em casos que contam com re-sultados inevitáveis e nos quais encarar a realidade de frente não mudaria nada. Quando o final da história pode ser mudado, porém, a negação costuma ser ruim e até fatal. Alguns estudos revelaram, por exemplo, que quem evita pensar na cirurgia antes da hora se recupera melhor que os pacientes obcecados por antecipação. Os pacientes pré-cirúrgicos não tinham nada a ganhar com o fato de se preocupar com sua condição ou não, diferentemente do que ocorre quando a ação ou a inação do paciente faz diferença (como um diabético que, por negar a doença, se recusa a con-trolar o nível de açúcar no sangue).

Uma das dificuldades de lidar com a negação é que, mesmo quando não hou-ver nada além de uma esperança mínima na possibilidade de alterar os resulta-dos, uma dose de negação diante da pouca chance de sucesso pode gerar lucros em alguns casos. Pense no herói que, em vez de pensar de forma racional nas chances de ganhar, aperta o gatilho da metralhadora ou reage ao sequestrador. Ou no jogador de beisebol que dobra os esforços apesar de três partidas perdidas no campeonato e de nenhum outro time ter conseguido superar essa diferença na história do esporte. Ao menos um pouco de negação entra em ação nesses dois casos. E pelo menos algum benefício, tanto para quem nega como para outras pessoas, pode vir desse autoengano.

No mundo dos negócios, existe a lógica do empreendedor, aquele sonhador com chances de sucesso reconhecidamente distantes. Se não houver nenhuma dose de negação diante dessas probabilidades, nenhum otimismo ou “estupidez protetora”, quem em seu perfeito juízo fundaria uma empresa? E como surgiriam novas ini-ciativas no mercado? Quando todos os sinais apontam para poucas possibilidades de sucesso, a negação aparentemente pode levar ao triunfo. “Deram risadas de Thomas Edison”, algumas pessoas costumam lembrar. Mas a avaliação precisa das chances (e de quando e se houve negação) é ardilosa. Pode haver, por exemplo, apenas 10% de chances de uma nova empresa ser bem-sucedida. Mas quais são as possibilidades no caso de um empreendedor com autoconfiança acima da média? Ou muito bem formado? Ou com riqueza de família? Ou com ótimo conhecimento da área em que irá atuar? Ou bem-sucedido em tentativas anteriores? Essas pes-soas podem dizer que suas iniciativas têm bastante possibilidade de estar entre aqueles 10%... ou 5%... ou até 1%. Será que eles estão negando os fatos? Para um ho-mem criativo é fácil se excluir de uma probabilidade negativa, como bem mostra essa observação atribuída por Stendhal a Schiller: “Ressalvas sem sentido e dados soltos são transformados em provas inegáveis aos olhos de um homem de imagi-nação, se houver uma chama ardendo em seu coração”. O que realmente significa uma chance de êxito de 10%? Qual o significado de uma possibilidade de chuva de 10%? Significa que vai chover ou não, e disso você já sabia antes de consultar a meteorologia. Mas qual a confirmação? Se chover, a previsão terá acertado porque previu o fenômeno; se não chover, pode ter havido um erro. Pode não haver chance nenhuma de chuva, nem sequer os 10% anunciados.

No entanto, a negação abordada neste livro não envolve o acaso que é o movi-mento de um dado. É a indisposição para ver ou admitir uma situação aparente e claramente visível para outras pessoas. Algumas vezes, a negação é literal, com a convicção de que a realidade em questão simplesmente não é verdadeira ou não existe. Essa contrariedade pode ser resolvida menosprezando a fonte ou elimi-nando o portador das más notícias, como aconteceu quando Henry Ford preferiu


demitir Ernest Kanzler. Em outros exemplos, a negação pode ser interpretativa: a pessoa aceita os fatos, mas nega as implicações. Essa situação não se aplica ao nosso caso. Não é nada preocupante. Não é problema nosso. Nunca aconteceu isso antes. Nunca vai acontecer conosco. Não podemos fazer nada a respeito, e assim por diante. Vamos encontrar vários casos de negação interpretativa nos próximos capítulos deste volume.

Finalmente, um esclarecimento importante: existem quase tantos caminhos erra-dos na condução dos negócios quanto empresas no planeta, e apenas alguns envol-vem negação. Este livro aborda especificamente estes últimos. Nosso foco aqui é a negação passível de ser evitada e que causa danos fatais.

Nem todos os fracassos podem ser evitados. Quando se trata de uma situação pos-sível de ser contida, não há motivos de abordá-la aqui, já que, independentemente da uma abordagem rigorosa dos fatos, a possibilidade de mudança não existe. A ne-gação não afeta o resultado. Digamos que você fosse um fabricante de charretes em 1899, por exemplo, e se recusasse a acreditar que os automóveis iriam substituir os cavalos e as carruagens. Esse é um típico caso de negação, mas pouco relevante para o estudo, uma vez que o processo não importa: o automóvel era uma bala que não podia ser contida.

Da mesma forma, nem todos os casos de fracasso podem ser atribuídos à negação, uma distinção muito importante. Como acabamos de mencionar, existem milhões de maneiras de levar uma empresa ao fracasso. O empreendedor pode fazer uma aposta errada, correndo um risco de forma consciente e chegando a resultados ruins. Ou pode ignorar, de fato, o que está acontecendo. Ou ser estúpido. Ou ainda deixar de valorizar aspectos, fatos ou métricas importantes, em meio à enxurrada de informa-ções menos relevantes ou enganadoras. Pode até mesmo cometer um erro honesto, ou estar errado sobre um aspecto com o qual poucas pessoas concordam. Nenhum desses exemplos envolve um processo de negação.

Não convém confundir negação com uma postura intencional de evitar alguns aspectos de um processo. Uma pessoa pode escolher deliberadamente ocultar uma verdade inconveniente da “atenção seletiva” por motivos estratégicos ou táticos. Vejamos o exemplo do ciclista que enfrenta uma escalada árdua e íngreme de uma montanha. Como recurso psicológico, ele evita olhar para o pico distante e se con-centra apenas nos poucos metros à frente de sua visão, preferindo dividir a tarefa em etapas menores e mais realizáveis do que encarar o desafiante conjunto. Não se trata de negação. A escolha do esportista de abordar o problema a sua maneira é apenas isso: uma escolha.

Quando se está no controle, não é um processo de negação (pelo menos não o tipo que deve causar inquietações). Mas, quando o controle não for seu, é negação e convém se preocupar.

Felizmente, apesar da associação com o inconsciente, a negação é um processo que, às vezes, nos permite exercer certo grau de controle. Existem épocas e cir-cunstâncias em que conseguimos ajustar nossa “atenção seletiva” para algo que corremos o risco de negar ou que já negamos, mas apenas se fizermos um esforço para isso. Algumas vezes, a realidade que negamos não está tão “enterrada” assim, mas apenas parcialmente. Não estamos totalmente inconscientes dos fatos, mas talvez apenas semiconscientes. Se quisermos, podemos despertar. Ou se dermos ouvidos às pessoas que nos cercam e tentam nos convencer a mudar nossa visão. Como iremos ver mais de uma vez adiante, nossa disposição em prestar atenção aos alertas faz a diferença entre negação e consciência, fracasso e sucesso.

A negação é um impulso poderoso, mas não somos incapazes de resistir a ela. Por meio do autoconhecimento, da abertura às críticas e da receptividade aos fatos e perspectivas que nos desafiam, podemos nos proteger do perigo da negação. É mais fácil falar do que fazer, mas, como a segunda parte deste livro irá mostrar, não é uma tarefa impossível.


Miopia Corporativa: o que é negação?

assuntopessoal

as pausas durante o trabalho —ao menos as que duram uma xícara de café— não são revitalizantes, segundo um estudo de Charlotte Fritz, profes-sora de psicologia organizacional na Portland State University, de Oregon, Estados Unidos.

Desligar-se dos afazeres para beber alguma coisa, sair para respirar ar fres-co ou navegar um pouco pela internet

pode gerar desânimo e cansaço em vez de bem-estar. Fritz entrevistou funcio-nários de todo tipo de companhias e instituições, desde empresas de softwa-re até pré-escolas. Uma das perguntas que fez aos participantes foi o que os fazia sentir-se bem, melhorar o desem-penho e elevar a produtividade.

As respostas a surpreenderam. “Mi-nha pesquisa confirmou que os mi-crointervalos só são eficazes quando se relacionam com temas profissionais, como revisar listas de tarefas, ajudar um colega ou pedir e receber feedback. Caso contrário, diminuem os níveis de energia; causam dispersão”, revela.

loNGo oU pRoFIssIoNalAs pessoas costumam achar que fa-

zer um intervalo entre as tarefas do trabalho, mesmo que seja por um período muito breve, é benéfico

para sua criatividade. As or-ganizações até motivam

seus funcionários a sair de suas me-sas e dar uma vol-ta pelo escritório

a fim de recarregar as baterias. Fritz, porém,

explica que, para o descanso se converter em bem-estar, deve

ser longo —tardes, fins de sema-na em casa ou férias—, de modo

que a pessoa possa desligar-se psi-cologicamente de seu trabalho.

“Desconectar-se mentalmente das obrigações não significa apenas le-vantar-se da mesa de trabalho, mas também deixar de pensar no que deve

ser feito, não checar e-mails em casa e não levar o celular para todo canto”, aponta a pesquisadora.

No entanto, quando sair de férias ou tirar a tarde de folga não é pos-sível, a hora do almoço pode servir. O estudo descobriu que, nesse mo-mento, as conversas ou atividades não relacionadas com o trabalho são efetivas para o relaxamento mental. Porém, se for para falar de obriga-ções profissionais, devem sempre ser abordados temas positivos, tra-tando, por exemplo, de questões que ampliem os horizontes ou que per-mitam aprender coisas novas. Quan-do isso acontece, o nível de atenção e concentração aumenta.

A respeito do cafezinho, o estudo revelou que as pausas especifica-mente para tomar café estão as-sociadas a maior fadiga, ainda que a professora reconheça que isso talvez seja uma casualidade, pois “pode ser que o fato de estar cansa-do leve à ingestão de cafeína, e não que tomar cafeína canse”.

De qualquer maneira, no escritório é mais benéfico ficar focado. Por isso, se quer tomar um café, sair para comprar alguma coisa ou ficar por dentro das atualizações de seus amigos no Face-book, certifique-se de tirar algum pro-veito profissional dessas atividades. “Você se sentirá, e ficará, melhor”, conclui Fritz.


PESQUiSA DA PORtLAND StAtE UNiVERSity REVELA QUE FAzER PEQUENOS DESCANSOS DURANtE O tRAbALhO NãO EStiMULA A PRODUtiViDADE, AO CONtRáRiO DO QUE REzA A LENDA

DeseMpeNHo

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SEM COFFEE BREAK!

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o StarCraft ii, videogame de estratégia que se tornou o mais vendido da histó-ria no segundo dia de seu lançamento, em julho de 2010, tem sido usado por pesquisadores das ciências cognitivas para estudar o desenvolvimento de cer-tas habilidades. Não à toa. Nele, os jo-gadores não apenas demonstram uma agilidade surpreendente com os dedos, como também são excelentes em mul-titasking (multitarefas) e em tomar de-cisões constantemente.

Desenvolvido pela blizzard Entertain-ment, o StarCraft ii encena uma disputa espacial por poder. O jogador encarna Jim Raynor, um justiceiro que volta do passado para matar Arcturus Mengsk, imperador do Domínio terran, e desse modo tem início uma perseguição fre-nética de múltiplos e simultâneos obje-tivos —desenvolver a economia de sua civilização, expandir seu poderio, mane-jar recursos naturais, combater as tribos vizinhas—, que podem variar segundo a segundo, de acordo com os movimentos de seus adversários.

“O StarCraft ativa os mais importan-tes processos cognitivos. Ele envolve a memória de curto prazo, habilidades motoras muito precisas e a capacidade de tomar decisões sob pressão. Para jo-

gar, todas essas funções são relevantes e devem ser trabalhadas em conjunto”, diz Mark blair, pesquisador da Simon Fraser University, em burnaby, Canadá, e inte-grante do projeto SkillCraft, que estuda milhares de jogadores em tempo real.

CoMpleXo e VeloZ Assim, o jogo é hoje a melhor cobaia de laboratório para o tipo de estudo que blair realiza. Com a ajuda de um softwa-re, ele registra todas as ações do jogador e assim pode ver, literalmente, o que a pessoa pensou em cada fase do jogo. De acordo com o pesquisador, “trata-se de um recurso sem precedentes”.

Experiências recentes com videoga-mes sugerem que os usuários frequen-tes desse entretenimento desenvolvem habilidades que são úteis em outros contextos e permitem que os jogadores lidem melhor com situações de sobre-carga de informação, se comparados com outras pessoas.

O StarCraft ii é um dos jogos mais complexos da atualidade. imagine o se-guinte: dois jogadores conectados na in-ternet brigam pelo controle de um terri-tório do qual têm uma visão aérea.

Para ganhar, o exército que cada um comanda deve vencer o de seu inimigo,

algo que parece óbvio e até simples. Mas são tantas as variáveis que o usuário deve considerar, enquanto coloca em funcio-namento seus planos, que a batalha em si fica em segundo plano. Ele até se vê obrigado a alterar constantemente suas estratégias. E são tantos os cenários que podem afetar as jogadas que mesmo um usuário experiente fica paralisado.

basicamente, cada jogador faz tudo a seu alcance, o mais rápido possível, tor-cendo para que seu oponente não seja igualmente veloz. Ganha quem registra a maior quantidade de movimentos. Um jogador de elite é capaz de executar cinco ou seis ações por segundo.

a peRGUNTa a RespoNDeRA pergunta que os psicólogos se fazem, e que ainda não foi respondida, é se o res-tante dos mortais conseguirá aprender algo com esses exímios multitaskers. A prática do jogo capacita melhor as pes-soas normais? Elas poderão executar 300 tarefas por minuto, aprender novas habilidades com mais rapidez ou tomar decisões sob pressão constante?


PESQUiSADORES CANADENSES EStUDAM COMO O JOGO StARCRAFt EStiMULA O APRENDizADO, A AtENçãO E O MULtitASkiNG. ESSE PODE SER O FUtURO DO DESENVOLViMENtO DOS RECURSOS hUMANOS

VIDEOGAME DE TREINAMENTO?

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GesTÃo De pessoas

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Anderson —editor-chefe da Wired, eleita a revista da década em 2009 pelos editores da AdWeek— revela como usar os prin-cípios da web para criar companhias de alcance mundial. Segundo ele, os dias das organizações gigantescas, como a Gene-ral Motors, estão contados, e o potencial coletivo de milhares de empresas “de ga-ragem” vai invadir os mercados globais.

Especialista em criatividade, May demonstra como criar valor social eliminando tudo o que for excessivo, desnecessário, feio e difícil de usar. Para conseguir tal meta, o autor chama a atenção para o fato de que os autênticos inovadores da atualidade, em qualquer parte do mundo, empregam o minimalismo e criam para os consumidores experiências mais efi-cazes e fidelizadoras.

CHRIs aNDeRsoN Crown Business,outubro de 2012

Lencioni, consultor de empresas líderes e autor de grande sucesso na literatura ge-rencial, defende que “a” vantagem com-petitiva de uma companhia está em ser saudável. isso ocorre quando sua direção, suas operações e sua cultura se unificam —e também quando ela consegue gerar um ambiente que cative os melhores funcioná-rios. Exemplos e conselhos não faltam.

Durante meio século, os Estados Unidos ocuparam o centro do sistema econômi-co internacional. Não é segredo que ago-ra os protagonistas estão mudando. As economias desenvolvidas, que em 2000 consumiam 75% da produção mundial, em 2050 passarão a consumir apenas 32%. Por outro lado, os países emergen-tes —brasil, Índia, China e outros— avan-çam com força.

Essas economias, de rápido crescimen-to e baixo rendimento, adotarão as prá-ticas da velha escola? Ou farão o próprio caminho, criando uma versão para o capi-talismo do futuro? Que oportunidades de negócios surgirão dessa realidade?

Standing on the Sun aborda tais questões de uma perspectiva realmen-te diferenciada, mesmo sendo um livro de “primeiro mundo”, e traz exemplos que motivam a reflexão. Com base no

conhecimento sobre empresas que de-safiam as velhas regras do capitalismo e mesmo assim prosperam, os autores indicam novos princípios para o sucesso comercial, entre os quais destacam-se:

• Aobsessãopelo retornosobreos in-vestimentos sai de cena para dar lugar a estratégias com bases mais amplas.

• Amãoinvisíveldomercado,deAdamSmith, convive com o “aperto de mãos invisível” das redes colaborativas.

• As organizações tornam-se respon-sáveis por aquilo que os economistas chamam de “externalidades” (im-pactos que elas geram no mundo, como a poluição).

peRspeCTIVa NaDa peDaNTeMeyer e kirby oferecem ainda uma visão abrangente sobre como a mudança da

economia interfere nas estratégias em-presariais, sugerindo caminhos alterna-tivos para homens e mulheres de negó-cios. Na última parte, os autores arriscam uma projeção do capitalismo futuro, quan-do as novas regras serão dominantes. tais cenários hipotéticos, em muitos casos ba-seados em evoluções parciais, no mínimo dão o que pensar, se é que não terminam por ser totalmente convincentes. Suas in-dicações finais de como avançar no novo cenário também são fascinantes e ren-dem debates interessantes.

Resumindo: Standing on the Sun é muito indicado para quem busca (ou precisa) entender o capitalismo global emergente. Com a vantagem de não tra-zer um olhar pedante nem proporcionar uma leitura arrastada, por ser repleto de metáforas pertinentes, novos mode-los e exemplos inspiradores.

EM “MANtENDO-SE SObRE O SOL”, ChRiStOPhER MEyER, QUE EStEVE NO FóRUM NOVAS FRONtEiRAS DA GEStãO, DA hSM, EM AGOStO, AbORDA, COM JULiA kiRby, AS MUDANçAS DO CAPitALiSMO MUNDiAL MOtiVADAS PELO CRESCiMENtO DOS PAÍSES EMERGENtES. E OS AUtORES PROPõEM NOVAS EStRAtéGiAS EMPRESARiAiS PARA O NOVO CENáRiO

O FUTURO DO CAPITALISMO

leITURa

oUTRas NoVIDaDes

MaTTHeW MaYMcGraw-Hill, outubro de 2012

paTRICK leNCIoNICampus/Elsevier,abril de 2012

ChRiStOPhER MEyER E JULiA kiRbyhARVARD bUSiNESS REViEW PRESS,

FEVEREiRO DE 2012

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lÍDeRes

o fato de konrad Adenauer ter nascido em 1876, em pleno imperialismo, não o impediu de desenvolver uma visão política vanguardista e conciliadora. Advogado e economista de profissão, natural da cidade de Colônia, Alemanha (da qual foi prefeito entre 1917 e 1933), Ade-nauer é figura central na recuperação política, econômi-ca e moral de seu país no pós-guerra e em sua reinser-ção entre as nações europeias.

A oposição que fez aos nazistas, no poder desde 1933, pro-vocou sua destituição da prefeitura —e ele foi preso por diver-sas vezes entre 1934 e 1944. Ao terminar a guerra, sua repu-tação de homem conservador, democrata e francófilo, assim como de bom gestor, livre da suspeita de colaboracionismo, converteu-o em um líder-chave no novo cenário político.

Em 1948, Adenauer assumiu a presidência do Conse-lho Parlamentar, órgão fundado com o intuito de elaborar a Constituição de uma futura república alemã que unisse as zonas ocupadas pelos Estados Unidos, Grã-bretanha e França. Foi quando se tornou presidente da recém-formada União Democrata Cristã e ganhou sua primeira eleição, sen-do nomeado, em 1949, chanceler da referida zona, agora Re-pública Federal da Alemanha (RFA), ou Alemanha Ocidental.

Apesar de ter conseguido a maioria graças ao próprio voto, Adenauer foi reeleito em 1953, 1957 —a primeira vez na história da RFA que um partido obteve a maioria absolu-ta— e 1961, exercendo o cargo durante 14 anos.

Em seu governo foram estabelecidas as bases para o su-cesso da consolidação da democracia e para a instauração do desenvolvimento econômico com bem-estar e equilíbrio social. O fomento da livre concorrência e a responsabili-dade social estatal tornaram possível o chamado “milagre econômico alemão”, que fez o país ficar conhecido como uma jovem potência industrializada.

Quando, em 1951, os aliados revisaram o regime de ocu-pação para permitir que a Alemanha Ocidental revisse suas relações internacionais, o chanceler assumiu a direção da pasta de política externa, até 1955. Convencido de que a integração ocidental era o único modo de evitar a ameaça soviética e a divisão da Alemanha, trabalhou duro para re-conciliar seu país com os Estados europeus vizinhos, espe-cialmente com sua inimiga histórica, a França.

Sua concordância com os interesses ocidentais —que foi alvo de críticas da oposição, assim como o tom individualis-

ta de sua liderança— se manifestou no papel decisivo que a RFA teve na formação da Comunidade Econômica Europeia e no firme apoio que o estadista ofereceu aos Estados Uni-dos por meio da criação de um exército alemão integrado à Organização do tratado do Atlântico Norte (Otan). Seu pres-tígio internacional aumentou quando expressou sua vonta-de de indenizar os judeus pelos crimes sofridos durante o nazismo. Esse foi um dos pontos discutidos no acordo ger-mânico-israelense celebrado em 1952.

Em 1955, Adenauer conseguiu acabar com o estatuto de país ocupado e restabelecer a plena soberania da república. Para tanto, contou com o reconhecimento de quase todos os Estados ocidentais e do mundo em desenvolvimento, além do da União Soviética.

Desgastado politicamente e pressionado pelo próprio partido, demitiu-se do cargo de chanceler em 1963, aos 87 anos. Faleceu quatro anos depois, sem ver realizado seu grande sonho de uma Alemanha reunificada, desejo cons-tantemente declarado em seus discursos e que só se con-cretizaria em 1989, com a queda do Muro de berlim. ilu

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KONRADADENAUER,PAI DA RECONSTRUÇÃO ALEMÃ

ESPERANÇA

o que eles dizem

SobRE

“Mais esperança nos Meus passos do que tristeza nos Meus oMbros.”Cora Carolina (1889-1985), poeta brasileira

“o fiM da esperança é o coMeço da Morte.”Charles de Gaulle (1890-1970), general, estadista e político francês

“Minha aMante Mais fiel é a esperança: costuMa Me enganar e nunca Me abandona.”Ramón de Campoamor (1817-1901), poeta espanhol

“uM líder é uM vendedor de esperança.”Napoleão Bonaparte (1729-1821), imperador francês

“a esperança é uM estiMulante vital Muito superior à sorte.”Friedrich Nietzsche (1844-1900), filósofo alemão

“creio que china e índia vão ensinar o Mundo a pensar no longo prazo. já o legado do brasil pode ser ensinar a cultivar a esperança, a alegria e a diversidade.”Mario Sergio Cortella,filósofo brasileiro

ESPERANcA


Revista HSM Setembro

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