Revista Engenharia 610

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engenharia, transportes, infraestrutura, construção, rodovias, ferrovias, metrôs, energia, indústria, tecnologia, inovação, saneamento, comunicações etc.

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2012

Nº 610

REVISTA EN

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cian magenta amarelo preto

ISSN 0013-7707

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Associado Mútua: não se

preocupe. Com a parceria

da MÚTUA com a Qualicorp,

os planos de saúde que oferecem

os melhores médicos, hospitais

e laboratórios do Brasil já

estão ao seu alcance.1

Ligue e confira:

0800-777-4004Ou acesse: www.qualicorp.com.br

Qualicorp Adm.de Benefícios:

Meu plano de saúde não cobre o médico e o hospital que euprefiro pra me tratar.E agora?

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SulAmérica: Intermédica:

1A comercialização dos planos respeita a área de abrangência das respectivas operadoras.2Em comparação a produtos similares no mercado de planos de saúde individuais (tabela de junho/2012 – Intermédica – SP).

Planos de saúde coletivos por adesão, conforme as regras da ANS. Informações resumidas. A cobertura de hospitais e laboratórios, bem como de honorários profissionais, se dá conforme a disponibilidade da rede médica e as condições contratuais de cada operadora e categoria de plano. Os preços e a rede estão sujeitos a alterações, por parte das respectivas operadoras, respeitadas as disposições contratuais e legais (Lei nº 9.656/98). Condições contratuais disponíveis para análise. Julho/2012.

an mutua sp 420x280mm agosto.indd 1 06/07/12 17:24

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A engenhariaconectada

Leia e assine aREVISTA ENGENHARIATel (11) 5575 8155

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I ENGENHARIA

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A engenhariaconectada

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ENGENHARIA 606 / 20116

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N E S T A E D I Ç Ã O

Filiada a:

www.brasilengenharia.com.brISSN 0013-7707

REVISTA ENGENHARIAÓrgão Oficial do Instituto de Engenharia

FundadoresApparício Saraiva de Oliveira Mello (1929-1998)

Ivone Gouveia Pereira de Mello (1933-2007)

Rua Alice de Castro, 47 - Vila MarianaCEP 04015 040 - São Paulo - SP - Brasil

Tel. (55 11) 5575 8155Fax. (55 11) 5575 8804

E-mail: [email protected] anual: R$ 120,00

Número avulso: R$ 25,00

DIRETOR RESPONSÁVELMIGUEL LOTITO NETTO

DIRETOR EDITORIALRICARDO PEREIRA DE MELLO

DIRETORA EXECUTIVAMARIA ADRIANA PEREIRA DE MELLO

EDITADA DESDE 1942

ENTREVISTA

MÁRIO MANUEL SEABRA RODRIGUES BANDEIRAPresidente da Companhia Paulista

de Trens Metropolitanos (CPTM)“ESTAMOS PAGANDO ATÉ HOJE UMA CONTA

SALGADA PELO SUCATEAMENTO DAS FERROVIAS”Quando foi criada, há 20 anos (em 1992), a CPTM acabou

herdando um sistema ferroviário totalmente carente de recursos. Segundo Mário Bandeira, pingentes, “surfistas”, longos

intervalos, condições precárias das estações, das composições e da manutenção dos sistemas, além de ineficiência e falta de

segurança, faziam parte do cotidiano dos usuários

TODOS OS DIREITOS RESERVADOS. NENHUMA PARTE DESTA PUBLICAÇÃO (TEXTOS, DADOS OU IMAGENS) PODE SER

REPRODUZIDA, ARMAZENADA OU TRANSMITIDA, EM NENHUM FORMATO OU POR QUALQUER MEIO, SEM O CONSENTIMENTO

PRÉVIO DA ENGENHO EDITORA TÉCNICA OU DA COMISSÃO EDITORIAL DA REVISTA ENGENHARIA

ASSINATURAS

30 DE JUNHO A 15 DE AGOSTO/2012 - ANO 69 - N.º 610INSTITUTO DE ENGENHARIA. Presidente: Aluizio de Barros Fagundes. Vice-presidente de Adminis-tração e Finanças: Arlindo Virgílio Machado Moura. Vice-presidente de Atividades Técnicas: Rui Arruda Camargo. Vice-presidente de Relações Externas: Amândio Martins. Vice-presidente de Assuntos In-ternos: Miriana Pereira Marques. Vice-presidente da Sede de Campo: Nelson Aidar. COMISSÃO EDITORIAL: Alfredo Eugênio Birman, Aluizio de Barros Fagundes, Antonio Maria Claret Reis de Andrade, Aristeu Zensa-buro Nakamura, Ivan Metran Whately, Jefferson D. Teixeira da Costa, João Ernesto Figueiredo, João Jorge da Costa, Joaquim Manuel Branco Brazão Farinha, José Eduardo Cavalcanti, José Fiker, Kleber Rezende Castilho, Luís Antônio Seraphim, Miguel Lotito Netto, Miguel Prieto, Miracyr Assis Marcato, Nestor Soares Tupinambá, Paulo Eduardo de Queiroz Mattoso Barre-to, Péricles Romeu Mallozzi, Permínio Alves Maia de Amorim Neto, Reginaldo Assis de Paiva, Ricardo Kenzo Motomatsu, Ricardo Martins Cocito, Ricardo Pereira de Mello, Roberto Aldo Pesce, Roberto Kochen, Rui Arruda Camargo, Theophilo Darcio Guimarães, Vernon Richard Kohl.ENGENHO EDITORA TÉCNICA. Diretor Editorial: Ricardo Pereira de Mello. Diretora Comercial: Maria Adriana Pereira de Mello. Editor Chefe: Juan Garrido. Redatora: Cláudia Maria Garrido Reina. Fotógrafo: Ricardo Martins. Editoração: Adriana Piedade e André Siqueira/Via Papel. Assinaturas: Leonardo Moreira. Criação e arte: André Siqueira/Via Papel. Impressão e acabamento: Companhia Lithographica Ypiranga (CLY). REDAÇÃO, ADMINISTRAÇÃO E PUBLICIDADE: Engenho Editora Técnica Ltda. Rua Alice de Castro, 47 - Cep 04015 040 - São Paulo - SP - Brasil - Telefo-nes. (55 11) 5575 8155 - 5575 1069 - 5573 1240 - Fax. (55 11) 5575 8804. Circulação nacional: A REVISTA ENGENHARIA é distribuída aos sócios do Instituto de Engenharia, assinantes e engenheiros brasileiros que desenvolvem atividades nas áreas de engenha-ria, projeto, construção e infraestrutura. A REVISTA ENGENHARIA, o Instituto de Engenharia e a Engenho Editora Técnica não se responsabilizam por conceitos emitidos por seus colaboradores ou a precisão dos artigos publicados. Só os editores estão autorizados

a angariar assinaturas.Periodicidade: Bimestral.Número avulso: R$ 25,00

Assinatura anual: R$ 120,00E-mails: [email protected]

[email protected]

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34LINHA DE FRENTE

DAVID ABRAMO RANDON

Presidente das Empresas RandonUMA VOCAÇÃO DE CRESCIMENTO CONTÍNUO

NO SETOR DE TRANSPORTE DE CARGASNa visão do engenheiro David Randon, presidente

do conglomerado gaúcho Randon desde 2009, quando sucedeu o fundador do grupo (seu pai Raul Anselmo Randon), a

mensagem enviada para o mercado ao anunciar o novo plano quinquenal do grupo – com investimentos na ordem

de 2,5 bilhões de reais a partir de 2012 – é a de continuidade da vocação da empresa para o crescimento

48CAPA /ENGENHARIA

ESPECIAL CPTM 20 ANOSNOS TRILHOS DO FUTURO

Os festejos de 20 anos de fundação da CPTM, empresa vinculada à Secretaria dos Transportes Metropolitanos

(STM), se confundem com o duro trabalho diuturno de modernização em curso no sistema. A CPTM foi criada em 1992 com a finalidade de assumir a gestão do transporte

ferroviário de passageiros na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), que era prestado por linhas existentes de

diferentes sistemas. De lá para cá a companhia vem investindo fortemente para oferecer acessibilidade no transporte dos atuais 2,7 milhões de passageiros/dia e dos 3,5 milhões de

usuários diários previstos para 2014

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I ENGENHARIA

www.brasilengenharia.com.br engenharia 610 / 2012 7WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BR ENGENHARIA 610 / 2012 7WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BR

CAPANOS TRILHOS DO FUTURO

ESPECIAL CPTM 20 ANOS

Criação: André Siqueira – Via Papel

A MISSÃO DO INSTITUTO DE ENGENHARIA

N E S T A E D I Ç Ã O ENGENHARIA ESPECIAL CPTM 20 ANOS / ARTIGOS“Equipando a CPTM” com capital humano: ampliação de quadros técnicos e formação de sucessores................

O envolvimento dos profissionais da empresa..................................................................................................

Tecnologia: facilitando a comunicação interna e a administração de pessoal......................................................

Formar, desenvolver e manter competências para a prestação de serviços de qualidade, com suporte de tecnologias para a aprendizagem.....................................................................................................................

Gestão por resultados......................................................................................................................................

Sistema de controle de recolhimento de trens para manutenção e entrega para operação (RETREM)....................

Visualização remota via web dos painéis sinóticos do Centro de Controle Operacional da CPTM..........................

Sistema de avaliação do aprendizado de procedimentos de operação................................................................

Evolução dos investimentos e resultados esperados.........................................................................................

Compartilhamento de serviços: carga e passageiros..........................................................................................

O desafio da gestão dos projetos de modernização e expansão.........................................................................

Expresso Turístico: experiência e perspectivas..................................................................................................

Evolução do sistema de sinalização na CPTM....................................................................................................

Adequação funcional das estações da CPTM.....................................................................................................

Evolução do sistema de telecomunicações e auxiliares na CPTM........................................................................

Automatismo ATO e CTBC na CPTM...................................................................................................................

Análise experimental de trilhos de encosto de AMVs tipo AREMA quanto à resistência à fadiga...........................

A engenharia de custos....................................................................................................................................

Segurança pública operacional na CPTM..........................................................................................................

Conheça o CIM – Centro de Informação da Manutenção da CPTM.......................................................................

Recolhimento des trens – RETREM....................................................................................................................

Desenvolvimento e capacitação do quadro operativo, um novo sistema de avaliação do aprendizado.................

Sistema de gerenciamento e controle de energia...............................................................................................

Sistema único de identificação de trens............................................................................................................

Benefícios socioeconômicos gerados pela CPTM em 2011 para a Região Metropolitana de São Paulo...................

A rede de transporte da CPTM de 2025.............................................................................................................

Extensão da Linha 9-Esmeralda do trecho de Grajaú até Varginha......................................................................

A transformação da CPTM no transporte metropolitano de São Paulo.................................................................

Licenças ambientais: da concepção à conclusão de projetos..............................................................................

Território CPTM: a importância do planejamento e controle de uso, ocupação e tratamento.................................

Patrimônio ferroviário e os desafios da preservação..........................................................................................

Novos negócios: modernização e perspectivas..................................................................................................

Evolução da gestão ambiental na CPTM............................................................................................................

Programas de visitas à CPTM...........................................................................................................................

Relacionamento: o novo caminho.....................................................................................................................

Achados e perdidos da CPTM...........................................................................................................................

Imprensa: o desafio das redes sociais...............................................................................................................

Modernização do parque de máquinas e veículos auxiliares para atendimento das demandas

de manutenção de rede aérea de tração e via permanente.................................................................................

A evolução dos processos de manutenção da rede aérea de tração na CPTM.......................................................

S E Ç Õ E S

Promover a engenharia, em be-nefício do desenvolvimento e da qualidade de vida da sociedade. Realiza essa missão por meio da: promoção do desenvolvimento e da valorização da engenharia; promoção da qualidade e cre-dibilidade de seus profissionais; prestação de serviços à sociedade, promovendo fóruns e debates sobre problemas de interesse pú-blico, analisando e manifestando-se sobre políticas, programas e ações governamentais, elaboran-do estudos, pareceres técnicos e propostas para o poder público e para a iniciativa privada; presta-ção de serviços aos associados. Suas ações estão dirigidas para: a comunidade em geral; os ór-gãos públicos e organizações não governamentais; as empresas do setor industrial, comercial e de serviços; as empresas de enge-nharia, engenheiros e profissio-nais de nível superior em geral; os institutos de pesquisas e escolas de engenharia; e os estudantes de engenharia.

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PALAVRA DO PRESIDENTE 9

CARTAS 10

PALAVRA DO LEITOR 14

CURTAS 20

DIVISÕES TÉCNICAS 28

CRÔNICA 203

MEMÓRIA 205

ENGENHO & ARTE 206

BIBLIOTECA 208

OPINIÃO 210

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ENGENHARIA I

www.brasilengenharia.com.brengenharia 610 / 20128

ENGENHARIA I

WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BRENGENHARIA 610 / 20128

PRESIDÊNCIA PRESIDENTE Aluizio de Barros Fagundes [email protected] CHEFE DEGABINETE Victor Brecheret Filho [email protected] PRESIDENTE DACOMISSÃO DE OBRAS Camil Eid [email protected] ASSESSORIA DE COMUNICAÇÃO Fernanda Nagatomi [email protected] Isabel Cristina Dianin [email protected] Marília Ravasio [email protected] DIRETOR DA CÂMARA DE MEDIAÇÃO E ARBITRAGEM Marco Antonio Vellozo Machado [email protected] 1º DIRETOR SECRETÁRIO Pedro Grunauer Kassab [email protected] 2º DIRETOR SECRETÁRIO Roberto Bartolomeu Berkes [email protected]

VICE-PRESIDÊNCIA DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS VICE-PRESIDENTE Arlindo Virgilio Machado Moura [email protected] 1º DIRETORFINANCEIRO Julio Casarin [email protected] 2º DIRETORFINANCEIRO Jason Pereira Marques [email protected] DIRETOREXECUTIVO Jose Walter Merlo [email protected] SUPERINTENDENTE Ruth Julieta Votta [email protected]

VICE-PRESIDÊNCIA DE ATIVIDADES TÉCNICAS VICE-PRESIDENTE Rui Arruda Camargo [email protected] DIRETOR RESPONSÁVEL PELA REVISTA ENGENHARIA Miguel Lotito Netto [email protected] DIRETOR DA BIBLIOTECA Mauro Jose Lourenço [email protected] DIRETOR DE CURSOS Ricardo Kenzo Motomatsu [email protected]

Cláudio ArisaClorival RibeiroCristiano KokDario Rais LopesDirceu Carlos da SilvaEdemar de Souza AmorimEdgardo Pereira Mendes Jr.Edson José MachadoEduardo Ferreira LafraiaEnio Gazolla da CostaEttore José BotturaFernando Bertoldi CorreaFrancisco A. N. Christovam Gabriel Oliva FeitosaHélio Martins de OliveiraHenry MaksoudIsmael Junqueira CostaIvan Metran WhatelyJan Arpad MihalikJoão Antonio Machado NetoJoão Batista R. MachadoJoão Ernesto FigueiredoJorge Pinheiro JobimJosé Augusto MartinsJosé Eduardo CavalcantiJosé Geraldo Baião José Olímpio Dias de FariaJosé Pereira MonteiroJosé Roberto BernasconiJúlio César BorgesKleber Rezende CastilhoLourival Jesus AbrãoLuiz Célio BotturaLuiz Felipe Proost de SouzaMaçahico TisakaMarcelo RozenbergMarco Antonio MastrobuonoMarco Antonio V. MachadoMarcos MoliternoMiriana Pereira MarquesNelson AidarNelson CovasNelson Newton FerrazNeuza Maria TrauzzolaOdécio Braga de Louredo FilhoOzires SilvaPaulo FerreiraPaulo Setubal NetoPermínio Alves M. Amorim NetoPlínio Oswaldo AssmannRoberto Aldo PesceRoberto Bartolomeu BerkesSonia Regina FreitasTomaz Eduardo N. CarvalhoTunehiro UonoWalter Coronado AntunesWalter de Almeida Braga

CONSELHO FISCAL EFETIVOS Antonio José N. de Andrade Filho Clara Cascão Nassar Waldyr Cortese SUPLENTES Kamal Mattar Nestor Soares Tupinambá

VICE-PRESIDÊNCIADE RELAÇÕES EXTERNASVICE-PRESIDENTE Amândio Martins [email protected] DIRETOR REGIONALDE PORTO ALEGRE/RS Anibal Knijnik [email protected] DIRETOR REGIONALDE BRASÍLIA/DF Tilney Teixeira [email protected] DIRETOR REGIONAL DE SALVADOR/BA Carlos Alberto Stagliorio [email protected] DIRETOR REGIONAL DE FORTALEZA/CE Fabio Leopoldo Giannini [email protected] DIR. REGIONAL DE BELO HORIZONTE/MG Jose Augusto da Silva [email protected] DIRETOR DE RELAÇOES NACIONAIS Clara Cascão Nassar Herszenhaut [email protected] DIRETOR DE CONVÊNIOS Wilson Pedro Tamega Junior [email protected] DIRETOR DE NOVOS PROJETOS Fabiano Sannino [email protected] DIRETOR DE RELAÇÕES INTERNACIONAIS Miracyr Assis Marcato [email protected]

VICE-PRESIDÊNCIA DE ASSUNTOS INTERNOS VICE-PRESIDENTE Miriana Pereira Marques [email protected] DIRETOR DEASSUNTOS INTERNOS Antonio Jose Nogueira de Andrade Filho [email protected] NÚCLEO JOVEM Jason Pereira Marques [email protected] DIRETOR DE ASSUNTOS COM AS ASSOCIAÇÕES Benedicto Apparecido dos Santos Silva [email protected] DIRETOR DE EVENTOS CULTURAIS Nestor Soares Tupinamba [email protected] DIRETOR DE EVENTOS SOCIAIS Luiz Paulo Zuppani Ballista [email protected] DIRETOR DE VISITASTÉCNICAS E DE LAZER Sokan Kato Young [email protected] DIRETOR DE CONVÊNIOS, BENEFÍCIOS E PARCERIAS Jefferson Deodoro Teixeira da Costa [email protected]

VICE-PRESIDÊNCIA DASEDE DE CAMPO VICE-PRESIDENTE Nelson Aidar [email protected]

CONSELHO DELIBERATIVO PRESIDENTE Aluizio de Barros Fagundes SECRETÁRIO Marcos Moliterno

CONSELHEIROS Alfredo Cotait NetoAlfredo Mário SavelliAngelo Sebastião ZaniniAntonio Carlos Pasquale de Souza AmorimAntonio Helio Guerra VieiraArnaldo Pereira da SilvaCamil EidCarlos Antonio Rossi RosaDario Rais LopesEdson José MachadoEduardo Ferreira LafraiaFrancisco Armando N. ChristovamJoão Alberto ViolJoão Antonio Machado NetoJoão Jorge da CostaJorge Pinheiro JobimJosé Olímpio Dias de FariaJosé Roberto BernasconiJosé Roberto CardosoLuiz Célio BotturaMarcel MendesMarcelo RozenbergMarcos MoliternoNelson Newton FerrazPaulo FerreiraPlínio Oswaldo AssmannRoberto KochenTunehiro UonoVahan AgopyanWalter Coronado Antunes

CONSELHO CONSULTIVO PRESIDENTE João Ernesto Figueiredo VICE-PRESIDENTE André Steagall Gertsenchtein SECRETÁRIO João Antonio Machado Neto

CONSELHEIROS Alberto Pereira RodriguesAlfredo Eugenio BirmanAlfredo Mário SavelliAluizio de Barros FagundesAmândio MartinsAndré S. GertsenchteinAntonio Galvão A. de AbreuAntonio Hélio Guerra VieiraBraz Juliano Camil EidCarlos Antonio Rossi RosaCarlos Eduardo M. GonçalvesCláudio A. Dall’Acqua

Instituto de EngenhariaReconhecido de utilidade pública pela lei nº 218, de 27.05.1974Av. Dr. Dante Pazzanese, 120 - CEP 04012 180 - São Paulo - SPTelefone: (+55 11) 3466 9200 - Fax (+55 11) 3466 9252Internet: www.iengenharia.org.brE-mail: [email protected]

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stá na hora de desarmarmos os espíritos e promo-vermos um grande encontro das forças vivas da nação para uma discussão honesta dos problemas que afetam o desenvolvimento intelectual, moral e, por via de consequência, material de nosso povo.

Inicialmente parece ser imprescindível estabelecer o fun-damento da honestidade nos corações e mentes. É preciso abandonar o maniqueísmo, sentimento incompatível com a sociedade global, ora em primórdios de formação, que parece ser inexorável em uma nova era da humanidade. Um pouco de pragmatismo pode ajudar. É preciso romper com o conformis-mo de que as coisas, principalmente as maléficas, são imutáveis. Um pouco de coragem pode ajudar. É preciso adotar o reconhe-cimento de nossas limitações individuais, na estatura ética e nos reais conhecimentos educacionais que tivermos. Um pouco de salutar humildade pode ajudar.

Inevitável é constatarmos que a educação deficientíssima de nosso povo é um campo fértil para a involução que apa-rentemente está tomando corpo em nossas relações sociais e econômicas. Não se trata apenas do analfabetismo efetivo ou funcional do homem comum. É com muita preocupação e consternação que se observa o despreparo dos operadores do direito, em todos os níveis, na correta compreensão técnica dos objetos das demandas instaladas. Vice-versa, é deplorável veri-ficarmos ilícitos cometidos por técnicos devido à ignorância dos princípios que regulamentam suas profissões. Falarmos então dos atos dos pró-homens da política legislativa ou executiva é vasto manancial de equívocos palmares. E por aí continua grassando o Febeapá (Festival de Besteiras que Assola o País), a que se referia Stanislaw Ponte Preta, ou a triste ilação de Nelson Rodrigues de que “a burrice é uma poderosa força da natureza”. Por espirituoso que seja, não podemos amenizar este problema, que, se for decidida a sua redenção, exigirá árduo trabalho de pelo menos uma geração. Os “tigres asiáticos” deram farta e incontestável demonstração do valor da educação na melhoria das condições de bem-estar de seus povos. Não há necessidade de vencermos nossa “rodriguiana burrice” para tomarmos uma decisão. Basta copiar. Quem sabe o resgate da velha disciplina escolar de Educação Moral e Cívica, o entoar do Hino Nacional antes de se iniciarem as aulas, o ministrar um pouco de religião, conquanto princípios éticos e altruísticos, poderiam estimular a decência que hoje está tão esquecida pelas pessoas.

Há quase 100 anos, em 1914, Rui Barbosa dizia no Senado: “De tanto ver triunfar as nulidades, de tanto ver prosperar a desonra, de tanto ver crescer a injustiça, de tanto ver agigan-tarem-se os poderes nas mãos dos maus, o homem chega a desanimar-se da virtude, a rir-se da honra, a ter vergonha de ser honesto”. É tão presente esta observação centenária, que cabe a indagação se o espírito do brasileiro é imoral pela própria natu-reza ou se este se comporta amoralmente por alienação. Porém, a má doutrina vem de cima, através de uma legislação coerci-

tiva, feita para cercear o delito e que, por assim ser, constitui o roteiro da fraude e da inimpu-tabilidade. Por exemplo, a lei de licitações e contratos, que afeta diretamente a atividade do en-genheiro, induz o leitor à ideia de que os negócios públicos são movidos pela corrupção e, por isso, a cada passo, diz o que se proíbe e não o que se colima. Como consequência, propaga-se a falsa ideia de que o ilícito é parte integrante da profissão, in-felizmente lastreada no mau comportamento de alguns poucos espertalhões que a desonram, com vergonha de serem hones-tos. Pior que isto, é o compasso negocial imposto pelos maus agentes públicos que, nas licitações e contratos, geram os usos e costumes da leniência, como se a eles coubesse o direito a comissões de vendas. Pior ainda, foi a necessidade de resolver o problema através de outros agentes no combate aos desvios de conduta, com a plenipotência outorgada ao Ministério Público ou, já em franco progresso, com a supra-autoridade dos tribu-nais de contas. Os procedimentos de inquirição e moção, antes pontuais sob indubitáveis indícios, hoje partem da ilação de que tudo deve ser fiscalizado, até mesmo os tribunais e controlado-rias, sob o foco de que a decência é exceção. Não está na hora de revermos esta insensatez?

Todo esse arcabouço comportamental vai atravancando o progresso do país em clima de terror policialesco, infelizmente com pouquíssima ou quase nenhuma punição. Punidos são os inocentes com a detratação prolongada de seus nomes e pre-miados são os malfeitores, com o proverbial término das inves-tigações em “pizza”.

O bem-estar de um povo pode ser medido pela qualidade dos serviços públicos e pela adequação dos bens materiais que lhes são disponibilizados. Tudo isto é naturalmente regulado pela justa valoração e consequente remuneração do atendimen-to, através de procedimentos convencionalmente designados como exame do equilíbrio econômico-financeiro da transação. Ou seja, sem investimento, o serviço – ou o bem – inexiste. Sem a justa remuneração, o serviço não subsiste. Ocorrendo o dese-quilíbrio na iniciativa privada, a máxima é cruel, defenestrando do negócio o empresário incompetente. Para o poder público, porém, a situação é quase imperceptível, pois em situação de desequilíbrio financeiro, de modo perverso, o governante, pura e simplesmente sonega o serviço à população. Quando ocorre uma situação de involução econômica, como a que já se sente no Brasil, após um fugaz surto de progresso no primeiro decê-nio do século, é preciso examinar-se a equação geral da econo-mia do país. Com denodo e profundidade.

É neste sentido que estamos propondo um pacto pelo pro-gresso, fundado nos princípios éticos da honestidade, da humil-dade e da coragem. Vamos nos unir e reunir. Trata-se de missão árdua e talvez lenta de se cumprir. Mas não é impossível.

Pacto pelo progressoALUIZIO DE BARROS FAGUNDES

Presidente do Instituto de Engenharia

[email protected]

PALAVRA DO PRESIDENTE

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PALAVRA DO LEITORCARTAS&E-MAILS

TABELAS OFIcIAISpREjUDIcAm LIcITAçõES

“Em consequência das leis da oferta e procura, das oscilações monetárias e de eventuais crises econômicas os preços sofrem variações constantes nos países capitalistas e democráticos. Operar qual-quer tipo de negócio envolve basica-mente esses princípios fundamentais da teoria econômica e tentar abstrair seus postulados gera distorções e gargalos que terminam por comprometer o resul-tado final de qualquer empreendimento.

Nas transações entre empresas priva-das, eventuais distorções de preços ante-riormente contratados podem e devem ser corrigidas, utilizando-se recursos legais disponíveis para que o consenso entre as partes seja alcançado. A questão se altera ao se tratar de obras e serviços contrata-dos pelo poder público, cujos critérios de apreciação e julgamento de propostas es-tabelecem parâmetros que acabam crian-do gargalos que dificultam e até impedem a perfeita realização dos mesmos.

Exemplo flagrante dessas distorções contratuais encontra-se na elabora-ção de tabelas especificando valores de equipamentos, insumos e mão de obra, necessários à concretização do objeto do contrato. Na esfera federal esse tipo de avaliação foi instituído há tempos e é contextualizado pelo Sistema de Custos Rodoviários (Sicro), adotado pelo De-partamento Nacional de Infraestrutu-ra Terrestre (Dnit). Ele estipula tabelas contendo custos unitários dos insumos e serviços necessários à execução de obras de construção, restauração, conserva-ção e sinalização rodoviária. Portanto, fixação de preços referenciais ao modal transporte rodoviário.

No entanto o que servia apenas como base à fixação de preços passou a vigorar como teto único, em flagrante distorção às mencionadas variações de preços de insumos e mão de obra exis-tentes nos regimes democráticos e de livre iniciativa. Esse tabelamento jamais poderia ser utilizado como teto único em um país de dimensões continentais e expressivas variações regionais como o Brasil e ser estendido, como vem sendo feito, a outros modais que não apenas o rodoviário. E, ainda, incluindo normas sobre produtividade máxima, ignorando flagrantes diferenças ocasionadas pela localização da obra, utilização de equi-pamentos diferenciados e até insumos de

variadas especificidades.Não bastassem tantos equívocos, o

Departamento de Estradas de Rodagem do Estado de São Paulo (DER-SP), que também adota sistema semelhante, tem fixado em suas tabelas valores aquém dos praticados no mercado. Caso em-blemático dessa distorção são os valores determinados para Concreto Betumino-so Usinado a Quente (CBUQ), conforme atesta estudo elaborado pela Pini, em-presa especializada em calcular valores para a composição de preços referenciais destinados à elaboração de propostas a serem apresentadas em licitações de obras e serviços.

Contratada pelo Sinicesp para fun-damentar a posição deste sindicato no tocante à disparatada fixação desses te-tos em tabelas que deveriam ser apenas referenciais e só no modal transporte rodoviário, a tradicional empresa cor-robora os argumentos que defendemos. Essas tabelas devem servir apenas como balizadores, jamais como teto, visto as flagrantes diferenças entre equipamen-tos, novas tecnologias, instalação de canteiros em relação à maior ou menor proximidade das obras e tantos outros fatores que alteram previsões e valores em empreendimentos como esses.

Afinal, apenas um orçamento compa-tível com a realidade da obra contratada permitirá que os contratados ofereçam serviços de qualidade, respeitem prazos e assim contribuam para que o Estado cumpra suas funções e deveres para com a comunidade. As tabelas devem existir como base, jamais como empecilho.”Engº Silvio CiampagliaPresidente do Sindicato da Indústria da Construção Pesada do Estado de São Paulo (Sinicesp)São Paulo – SP

mAIS qUALIDADE pARA OTRANSpORTE púBLIcO

“As cidades brasileiras enfrentam diariamente grandes desafios. Em um cenário marcado pela falta de infraes-trutura viária para suportar o cresci-mento da frota, em que há precariedade dos meios de transporte e excesso de ve-ículos de passeio – sinônimo de engar-rafamentos –, o maior deles talvez seja oferecer transporte público, de massa, de qualidade.

O Bus Rapid Transit (BRT), conheci-do como corredor exclusivo de ônibus, é uma alternativa eficiente para minimizar

essa situação. O sistema BRT apresenta grande capacidade de atendimento de demanda com excepcional qualidade. Uma das vantagens é que pode ser im-plantado em pouco tempo, garantindo a melhora nas condições de deslocamento diário dos cidadãos.

A implantação dos corredores de ônibus, no entanto, demanda projeto de infraestrutura que contemple um pavi-mento de qualidade, durável, capaz de suportar trânsito pesado, constante e repetitivo, com baixos custos de manu-tenção. Por esse motivo o pavimento de concreto está nos principais corredores de ônibus de Curitiba, São Paulo, Porto Alegre, Brasília e Belo Horizonte.

A solução, mais adequada por ter vida útil maior que as demais alternati-vas de pavimentação e custo competi-tivo – no Brasil existem pavimentos de concreto com mais de 50 anos de uso –, também proporciona melhores condi-ções de segurança ao motorista, ao re-duzir as distâncias de frenagem, inibir a aquaplanagem e promover maior visibili-dade, dada a coloração clara.

De olho nos grandes eventos esporti-vos que o Brasil sediará, a tendência é que o BRT ganhe espaço nos próximos anos. Não é por menos que o BRT está con-templado no PAC de Mobilidade Urbana, aprovado pela presidente Dilma. Ademais, só um sistema de transporte de boa quali-dade será capaz de promover a adesão da população ao transporte público.” Engº Ronaldo VizzoniGerente de Infraestrutura da Associação Brasileira de Cimento Portland (ABCP)São Paulo – SP

cOm OS DIAS cONTADOS

“Poucos ficaram sabendo, mas em janeiro de 2011 foi publicada a lei que obriga a retirada das lâmpadas incandes-centes das lojas até 2016. Com isso, mu-danças importantes acontecerão na casa de todos nós, já que este modelo ainda é o mais usado nas residências brasileiras.

Antes de tudo vale garantir que essa medida não deixará ninguém sem opções para troca, nem obrigará o consumidor a pagar mais caro sem ter o retorno des-te dinheiro. Hoje já existem alternativas muito mais econômicas e eficientes que as incandescentes. As mais comuns, des-de a época do apagão, são as fluorescen-tes compactas, capazes de economizar até 80% de energia e que podem ser coloca-das no mesmo soquete das anteriores.

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�V�E�T�E�C� �-� �1�-�2� �P�a�g�i�n�a

�q�u�i�n�t�a�-�f�e�i�r�a�,� �2�8� �d�e� �j�u�n�h�o� �d�e� �2�0�1�2� �1�8�:�3�3�:�1�8

Além delas também há como opção as halógenas e o LED, que apesar da dife-rença de preço produz maior quantidade de luz consumindo menos energia. Ou seja, você gasta um pouco mais quando o compra, mas economiza na hora de pa-gar sua conta de luz, e tem um produto que dura por bastante tempo, evitando a recompra num curto espaço de tempo.

Conforme as incandescentes forem sumindo, outras tecnologias irão subs-tituí-las. Por isso é preciso ficar atento à qualidade dos produtos para não ter surpresas depois que eles já tiverem sido instalados. A má qualidade faz com que o tempo de vida útil seja menor que o prometido na embalagem e costuma ocasionar defeitos antes da hora. Na pior das hipóteses podem causar problemas maiores, como curtos-circuitos, gerando inclusive incêndios. Por isso é importan-te procurar empresas conhecidas, que garantam a qualidade da tecnologia e, consequentemente, sua tranquilidade enquanto consumidor, já que não preci-sará trocar a lâmpada a toda hora.

Mesmo pouco divulgada a saída das incandescentes do mercado deve afetar

direta e positivamente o meio ambiente e a vida de todos nós. As opções subs-titutas são mais econômicas e, devido à maior durabilidade, gerarão menos resí-duos, o que será bom não apenas para o bolso do consumidor, mas também para o planeta como um todo.”Arq. Urb. Cláudia Capello AntonelliEspecialista em Marketing e gerente de Produto da OsramSão Paulo – SP

pROjETO BáSIcO, AchAvE DO SUcESSO

“O desenvolvimento da engenharia bá-sica é fundamental para estimular o conte-údo local e a exportação de equipamentos e serviços pelas empresas nacionais.

Não há dúvida de que a engenharia brasileira atingiu um nível de excelência na elaboração de projetos executivos, cada vez mais detalhados, completos e precisos em suas especificações. E essa conquista deve ser comemorada. Parado-xalmente nosso desafio agora se localiza na engenharia básica, aquela que define os parâmetros gerais de um empreendi-

mento. Os projetos básicos têm um papel estratégico para a escolha das tecnolo-gias e fabricantes dos equipamentos a serem aplicados na futura montagem ou construção da obra. Funcionam como ‘cunhas’ para a entrada de fornecedores no mercado externo e são ferramentas muito eficientes para estimular a expor-tação de produtos e serviços.

Todo grande empreendimento indus-trial, seja uma refinaria ou uma planta de fertilizantes ou de processamento de minério, começa na escolha ou na aqui-sição de uma determinada tecnologia, que constitui um pacote de processos a serem aplicados na sua implantação. A partir dessa definição inicia-se a fase da engenharia básica. É nesta etapa que a equipe de projeto busca atender as espe-cificidades do mercado e realiza o dimen-sionamento da unidade industrial a ser construída, bem como das obras de infra-estrutura necessárias para a sua implanta-ção. Também nessa fase são especificados os equipamentos-chave para o empreen-dimento, bem como os parceiros de fabri-cação e os serviços a serem contratados.

Japão, Coreia do Sul, Estados Unidos,

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PALAVRA DO LEITORCARTAS&E-MAILS

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Alemanha, Noruega, entre outros, pre-zam pelo desenvolvimento da engenha-ria básica no próprio país, pois a veem como um instrumento para fomentar suas indústrias locais de bens de capital e a cadeia de serviços. E mesmo quando não há conhecimento disponível e é ne-cessário contratar a engenharia fora do país o trabalho é feito preferencialmente sob a liderança de uma empresa local, para que a transferência de conhecimen-to possa ser efetiva.

No caso das empresas brasileiras o domínio do projeto básico é fundamen-tal para estimular o chamado conteúdo nacional em empreendimentos indus-triais e de infraestrutura, além de desen-volver o conhecimento e a competitivi-dade, de forma a possibilitar a atuação de empresas de engenharia e fabricantes brasileiros em outros países. A exporta-ção de serviços foi comum no passado, mas, devido à quase ausência de inves-timentos no país por mais de duas déca-das, equipes foram desmobilizadas e o conhecimento ficou estagnado.

Hoje a engenharia nacional tem atu-ado de maneira competente em deta-lhamento de projetos industriais e de infraestrutura. Mas é preciso ir além, buscando a excelência em projetos bási-cos, bem como preparando as empresas para atuar em outros mercados. É justa-mente por isso que a Abemi tem como prioridade aumentar a competitividade da engenharia industrial brasileira, com uma atuação voltada à formação de re-cursos humanos e à melhoria dos proces-sos produtivos nas etapas de construção, montagem, comissionamento e produção de componentes. Esperamos que o gover-no brasileiro também faça sua parte, re-duzindo a carga tributária e os custos da logística, itens fundamentais para o au-mento na exportação de serviços e bens do país para novos mercados.”Engº Antonio MüllerPresidente da Associação Brasileira de Engenharia Industrial (Abemi)São Paulo – SP

O jOGO DOS cONTRASTES

“No último dia 15 de maio a Sabesp foi homenageada na Bolsa de Valores de Nova York quando completou dez anos de negociação de suas ações. Na série de atividades comemorativas foi realçada a excelente valorização de suas ações, 601% nesses 10 anos, superando em muito a performance do Dow Jones, que

subiu 29% no período, além de desta-cada sua posição de maior empresa de saneamento das Américas e quarta do mundo em número de clientes: 27,6 mi-lhões de pessoas.

O valor de mercado da Sabesp qua-se triplicou: passou de 6 bilhões de reais para 17 bilhões de reais.

Entretanto essa invejável situação da empresa e dos seus acionistas apresenta enorme contraste com a dos seus usu-ários da Região Metropolitana de São Paulo, que representam mais de 70% dos seus clientes, o que de certa forma pode explicar a lógica desse formidável sucesso empresarial.

A empresa não investe em novos ma-nanciais desde a conclusão do Sistema Cantareira, há mais de 20 anos deixando o abastecimento em situação gravís-sima, à beira de um colapso, como já ocorreu em 2003. Não investe em siste-mas avançados de tratamento de águas, necessários há mais de dez anos, tendo em vista a péssima qualidade das águas dos mananciais, colocando em risco a saúde dos seus usuários. Desde a sua criação, em 1973, não protegeu os seus mananciais, permitindo que a Guarapi-ranga atingisse a lamentável degrada-ção que apresenta hoje.

Além dessa situação do abaste-cimento de água, desenvolveu o seu programa de esgotos privilegiando a construção de redes coletoras com lan-çamento sem tratamento nos córregos e rios da região, que hoje se constituem em canais de esgoto a céu aberto. Trata apenas 25% dos esgotos gerados na re-gião. Após a execução das duas primei-ras fases do Projeto Tietê (1992-2000 e 2000-2010) a qualidade das águas su-perficiais da região está muito pior do que antes do seu início.

A empresa, que no próximo ano faz 40 anos, sempre decidiu suas ações de forma isolada, atendendo aos seus pró-prios objetivos (comerciais) sem nenhum controle externo, inclusive a implanta-ção do sistema tarifário, responsável pelo sucesso econômico-financeiro, que além de nunca ter sido auditado cobra pela prestação dos serviços de tratamen-to de esgotos sem executá-lo.

Para concluir, mais uma imagem fu-tebolística: a Sabesp não tem marcador, sempre jogou livre.”Engº Julio Cerqueira Cesar NetoConsultor e membro do Conselho de Meio Ambiente da FiespSão Paulo - SP

ARqUITETOS E URBANISTASNO DEBATE GEOTécNIcO

“Os graves e recorrentes proble-mas de ordem geológica, geotécnica e hidrológica que têm vitimado milha-res de brasileiros, como processos de enchentes, deslizamentos de taludes e encostas, solapamentos de margens de curso d’água e orlas litorâneas, têm tido sua principal origem na in-compatibilidade entre as técnicas de ocupação urbana e as características geológicas e geotécnicas dos terrenos onde são implantadas.

No caso dos deslizamentos são ocupados terrenos que, por sua alta instabilidade geológica natural, não deveriam nunca ser ocupados – é o exemplo comum das expansões urba-nas sobre a Serra do Mar e outras re-giões serranas tropicais –, ou são ocu-padas áreas de até baixo risco natural e perfeitamente passíveis de receber a ocupação urbana, mas com tal ina-dequação técnica que, mesmo nessas condições naturais mais favoráveis, são geradas situações de alto risco geotécnico: é o que acontece em São Paulo, Belo Horizonte, Salvador, Reci-fe e tantas outras cidades brasileiras.

No caso das enchentes prevalece a cultura técnica da impermeabiliza-ção, das avenidas de fundo de vale com extensiva retif icação/canaliza-ção de córregos e do espraiamento urbano horizontal, fatores causais básicos dos crescentes volumes de águas pluviais cada vez mais rapida-mente aportados ao sobrecarregado sistema de drenagem.

Quanto aos solapamentos de mar-gens de rios e orlas litorâneas, revela--se a indevida e inconsequente ocu-pação de locais nitidamente sujeitos a processos naturais cíclicos de alto poder destrutivo.

O fato é que, ao lado das defici-ências crônicas de nossas políticas habitacionais – o que acaba obrigan-do a população mais pobre a buscar solução própria de moradia em áreas geotecnicamente e hidrologicamente problemáticas –, não possuímos no país uma cultura técnica arquitetônica e urbanística especialmente dirigida à ocupação de terrenos de acentuada declividade, à redução dos coeficien-tes de escoamento hidrológico super-ficial e a outros atributos naturais crí-

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Comentários sobre o conteúdo editorial da REVISTA ENGENHARIA, sugestões e crí-ticas devem ser encaminhadas para a reda-ção: Rua Alice de Castro, 47 – CEP 04015 040 – São Paulo – SP – Fax (11) 5575 8804 ou 5575 1069 – ou por E-mail: [email protected]

As cartas à redação devem trazer o nome, endereço e número da cédula de identida-de do leitor, mesmo aquelas enviadas pela internet. Por questões de espaço e clareza a revista reserva-se o direito de resumir as cartas.

Como contatar a REVISTA ENGENHARIA

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ticos. Isso se verifica tanto nas formas espontâneas utilizadas pela própria população de baixa renda na auto-construção de suas moradias, como também em projetos privados ou pú-blicos de maior porte e perfeitamente regulares que contam com o suporte técnico de arquitetos e urbanistas. Em ambos os casos, ou seja, no empiris-mo popular e nos projetos mais ela-borados, prevalece infelizmente uma cultura técnica urbanística e arquite-tônica em que não se nota a devida preocupação com as características geológicas naturais dos terrenos ocu-pados. Esse tem sido o cacoete técni-co que está invariavelmente presente na maciça produção de áreas de risco no país.

Ou seja, em que pese a excelência e indispensabilidade dos instrumentos técnicos de boa gestão urbana produ-zidos pela geologia de engenharia e pela engenharia geotécnica, elas não serão unilateralmente suficientes para a solução dos graves problemas urba-nos associados ao meio físico geoló-gico. A complexa essência causal des-

ses problemas exige uma abordagem multidisciplinar, com papel destacado na participação da arquitetura e do urbanismo. Enfim, é imperativo que a arquitetura e o urbanismo brasileiros incorporem, em sua teoria e sua práti-ca, os cuidados com as características geológicas dos terrenos afetados. Essa nova cultura automaticamente levaria a uma mais estreita colaboração en-tre arquitetura, urbanismo, geologia e engenharia geotécnica.

Seria assim por demais oportu-no que nossas associações, nomea-damente a Associação Brasileira de Geologia de Engenharia e Ambiental (ABGE) e a Associação Brasileira de

Mecânica dos Solos e Engenharia Geo-técnica (ABMS), tomassem a iniciativa de buscar entendimentos com as asso-ciações representativas de arquitetos e urbanistas, Instituto de Arquitetos do Brasil (IAB) e Conselho de Arquitetura e Urbanismo (CAU), para a promoção de eventos técnicos comuns, indis-pensáveis para a soma articulada das diferentes abordagens.”Geol. Álvaro Rodrigues dos SantosConsultor em geologia de engenharia, geotecnia e meio ambienteSão Paulo – SP

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PALAVRA DO LEITOR

imples operações de abastecimento em postos de combustível são uma fonte relevante de poluentes atmosféricos. Quem já não observou, durante o abastecimento de um veículo, aqueles vapores qua-

se transparentes saindo do bocal do tanque de combustível. Essa aparentemente inocente imagem revela um problema que tem sido relegado a uma condição secundária em rela-ção à atenção dada para o controle das emissões originadas pelos veículos automotores. Trata-se da emissão de vapor do combustível contido no tanque do veículo, que é deslocado pelo combustível liquido bombeado para o tanque e expulsa o vapor para a atmosfera. Pode-se dizer que o volume de va-por deslocado é igual ao volume ocupado pelo combustível liquido adicionado. Quanto maior a volatilidade do combus-tível, tanto maior será a concentração de vapor no tanque do veículo a uma dada temperatura e, portanto, mais rele-vante o seu controle. Considerando os combustíveis líquidos normalmente disponíveis nos postos de abastecimento do país, pode-se dizer que o óleo diesel é aquele que apresenta a menor volatilidade (PVR de 1,4 kPA), seguido pelo etanol (PVR de 15,9 kPA) e, finalmente, pela gasolina, que tem a maior volatilidade (PVR de 54 a 64 kPA). Pressão de Vapor Reid (PVR) é uma medida da volatilidade do combustível registrada a 37,8 °C.

Normalmente denominados “compostos orgânicos vo-láteis” (COV), as substâncias que formam o vapor emitido dependem basicamente das características do combustível contido no tanque do veículo. Enquanto que no caso do etanol o vapor é o próprio produto, no caso da gasolina é formado principalmente por dezenas de hidrocarbonetos diferentes presentes no combustível.

A emissão de COV em operações de abastecimento se soma a outras emissões de mesmo gênero presentes na atmosfera que, ao reagirem com os óxidos de nitrogê-nio em condições favoráveis (luz solar intensa, tempe-ratura ambiente elevada etc.), formam uma névoa seca característica de regiões poluídas, denominada “smog fotoquímico”, que é caracterizada pela presença do ozô-nio troposférico. Além do mais, essa emissão aumenta a concentração de COV na atmosfera das áreas adjacentes às bombas de combustíveis, podendo representar risco à saúde daqueles que estão sujeitos à sua exposição de for-ma contínua.

A emissão de COV que é emitida pelo abastecimento de gasolina é estimada pela agência ambiental do Estados Unidos em 1,32 gramas (1,74 mililitro) por litro de com-bustível abastecido (AP-42, US EPA). Admitindo que esse valor seja também representativo para a gasolina brasi-leira e considerando um consumo de gasolina típico por veículo de 1 800 litros/ano, teremos que as operações de

SOLUÇÃO PARA CONTROLE DA EMISSÃO DE VAPOR DE COMBUSTÍVEL EM OPERAÇÕES DE ABASTECIMENTO

ALFRED SZWARC E GABRIEL MURGEL BRANCO*

abastecimento para cada milhão de veículos em circulação resultam em emissão de COV equivalente a 3,1 milhões de litros, acarretando uma perda econômica de aproxima-damente 8 milhões de reais por ano (considerando preço médio da gasolina na cidade de São Paulo igual a 2,60 reais/litro, medido pela ANP na semana 5 a 12 de maio de 2012). Além disso, é preciso considerar os impactos da poluição do ar causada sobre a saúde e o ambiente. Toma-mos como referência a estimativa de custo para a saúde e o meio ambiente projetada pelo Victoria Transport Policy Institute (uma instituição australiana que desenvolve es-tudos sobre transportes). E o valor estimado, calculado em dólares americanos de 2002, foi obtido da publicação Transportation Cost and Benefit Analysis – Air Pollution Costs (www.vtpi.org), de 14 419 dólares por tonelada de COV. Traduzindo esse valor para nosso exemplo, temos que o custo social resultante do impacto ambiental da emissão de COV em ambiente urbano, devido ao abaste-cimento com gasolina de um milhão de veículos, poderia atingir 68 milhões de reais por ano (taxa de conversão utilizada é de 2 reais por dólar americano, praticada em 15/5/2012). Embora se trate de uma estimativa ilustrati-va, sem rigor científico, indica a ordem de grandeza do prejuízo social causado por essa emissão que, se somada à perda econômica mencionada anteriormente, totaliza 76 milhões de reais por ano. No caso específico da cidade de São Paulo, se admitirmos que 60% da frota de veículos leves é abastecida exclusivamente com gasolina, o que re-presenta aproximadamente 4 milhões de veículos, o valor do prejuízo social e da perda econômica atinge cerca de 300 milhões de reais por ano.

Se considerarmos os limites de emissão para aldeídos e hidrocarbonetos não metano (NMHC) em vigor, a soma de ambos resulta em 0,07 g/km, o que pode ser visto como um limite de COV. Admitindo um veículo típico que apresenta emissão agregada de aldeídos e de NMHC igual a 80% desse valor (que chamaremos emissão COV de es-capamento), consumo urbano de 9,0 km/l de gasolina e tanque com capacidade de 50 litros, verificamos que o veículo pode cobrir uma distância de 450 quilômetros e que, nesse percurso, a emissão COV de escapamento to-talizará 25 gramas. Em contrapartida, a emissão de COV resultante de novo abastecimento será de 66 gramas, ou seja, 164% maior.

Como se pode ver, não se trata de um problema in-significante, especialmente porque se observa tendên-cia de aumento nas concentrações de ozônio troposfé-rico nas principais cidades do país (Szwarc, A. e Branco, G.M., Poluição do Ar por Ozônio Preocupa, Mas Tem Solução, http://www.afeevas.org.br/exibe_tecnologia.php?news=9, 17/02/2012). Obviamente, o controle da emissão de COV de operações de abastecimento deve ser parte integrante de estratégias de controle do ozô-nio troposférico e complementar o controle de emissões evaporativas e de escapamento já existente, que deve ser continuamente revisto e aperfeiçoado.

Uma alternativa custo-efetiva para a redução da emis-são de COV durante o abastecimento, é a adoção da tec-nologia de Recuperação de Vapores de Abastecimento, conhecida internacionalmente como Onboard Refueling

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Vapor Recovery (ORVR). A tecnologia foi introduzida ini-cialmente nos Estados Unidos e no Canadá em 1998 e desde 2006 todos os veículos leves a gasolina e f lex pro-duzidos naqueles países já são equipados com sistemas ORVR. Os sistemas com tecnologia ORVR são uma ver-são mais avançada dos sistemas de controle de emissões evaporativas, atualmente utilizados em todos os veículos comercializados no país para controle da “emissão diur-na”, ou seja, aquela que ocorre com o veículo parado e o sistema de armazenagem de combustível sendo submeti-do a variação positiva de temperatura. A nova tecnologia permite controlar, de forma conjunta, a “emissão diurna” e a emissão de abastecimento. As principais novidades dessa tecnologia em relação aos sistemas atuais são mu-danças no projeto do tanque de combustível e a inclusão de uma válvula no tubo de abastecimento para impedir o retorno dos vapores para a atmosfera, aumento no volu-me da unidade que acondiciona o carvão ativado utiliza-do para a coleta de vapor de combustível (canister) e na quantidade de carvão ativado e refinamento da calibração do motor durante a purga do canister. Pode-se descrever seu funcionamento da seguinte forma: quando é feito o abastecimento do veículo, o vapor contido no tanque de combustível é direcionado para o canister em vez de ser expelido para a atmosfera. Analogamente ao que ocorre com o vapor da “emissão diurna”, o vapor deslocado pelo abastecimento é adsorvido pelo carvão ativado e, quando

* Alfred Szwarc e Gabriel Murgel Branco são especialistas em prevenção e controle da poluição veicular e atuam como consultores técnicosE-mail: [email protected]

o motor entra em operação ocorre a purga do canister e o vapor é direcionado para o coletor de admissão do motor de onde segue para a câmara de combustão do motor e é consumido como combustível. Informações sobre o de-sempenho da tecnologia indicam que os sistemas ORVR apresentam uma eficiência de 98% na redução da emissão de abastecimento e mantêm a eficiência de 95% dos sis-temas convencionais na redução da “emissão diurna” de COV. Como se trata de um sistema que recicla vapor de combustível para o motor, há benefício econômico nes-sa operação. Dados dos Estados Unidos indicam que esse benefício é capaz de amortizar o custo adicional do siste-ma, que por sinal é baixo, em até dois anos. A adoção da tecnologia também simplifica o controle ambiental nos postos de combustível com outros sistemas, mais caros, e de fiscalização complexa e dispendiosa.

Cabe aos órgãos governamentais responsáveis pelo controle ambiental analisar com atenção os benefícios da tecnologia ORVR no controle ambiental e, a exemplo de outros países, aprimorar de maneira eficaz e custo-efetiva o controle da poluição atmosférica.

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PALAVRA DO LEITOR

meio técnico brasileiro, geólogos, engenheiros geotécnicos, geógrafos, urbanistas, hidrólogos, profissionais de defesa civil etc., que lida direta-mente com os problemas associados a áreas de

risco, enchentes e deslizamentos, saudou efusivamente a aprovação da Lei nº 12.608, de 10 de abril de 2012, recém--assinada pela Presidência da República, que instituiu a Política Nacional de Proteção e Defesa Civil (PNPDEC), o Sistema Nacional de Proteção e Defesa Civil (SINPDEC) e o Conselho Nacional de Proteção e Defesa Civil (CONPDEC). Essa moderna legislação é fruto direto das intensas dis-cussões promovidas pelas associações técnicas brasileiras em reação ao recrudescimento das tragédias ocorridas em diversos estados brasileiros nos últimos anos. Contou, fe-lizmente, para sua elaboração e conclusão, com a compe-tência e a dedicação de profissionais pertencentes a vários órgãos do governo federal. Um belo tento lavrado e que coloca o país em um patamar internacional de qualida-de no tratamento legal dessa terrível temática. Que essa moderna legislação faça-se agora cumprir nas práticas governamentais em seus vários níveis: federal, estadual e municipal.

A propósito, ressalte-se que essa ambicionada legisla-ção apoia-se conceitualmente e estrategicamente em uma abordagem de cunho preventivo, onde se coloca como ob-jetivo maior a eliminação radical das áreas de risco.

Por sinal, a necessidade de se centrar o foco estratégico de um programa de gestão de áreas de risco na abordagem preventiva ficou mais uma vez evidente quando dos mais recentes acontecimentos de Teresópolis (RJ), ocasião em que, por decorrência de deslizamentos e enchentes cau-sados por chuvas intensas, mais cinco pessoas perderam a vida e mais de 1 000 moradores ficaram desabrigados. Ao

ÁREAS DE RISCO: A LEI Nº 12.608 E OS LIMITES DOS ALERTAS PLUVIOMÉTRICOS

ÁLVARO RODRIGUES DOS SANTOS*

oi-se o tempo em que o foco de uma obra no segmento da construção civil era somente nos custos ou ainda no VGV (valor geral de vendas) sem que outros aspectos importantes fossem le-

vados em conta. É preciso primeiramente ampliar o conceito de sustentabilidade, que não está limitado somente às ques-tões ambientais.

A competitividade no setor tem forçado grandes cons-trutoras a buscar diferenciais que justifiquem os novos pa-tamares de preços de seus empreendimentos, e alguns crité-rios foram criados para isso. O conceito de sustentabilidade empresarial (SE) observa os aspectos ambientais bem como pontos sociais e financeiros, afinal de contas, tudo faz parte de um grande “negócio”. O índice de sustentabilidade em-presarial (ISE) é o tripé que sustenta a estrutura dessas em-presas modernas e a inobservância de um dos pontos citados acima torna esta estrutura instável, podendo comprometer todo um plano estratégico.

Do ponto de vista social, as companhias devem ter como postura o envolvimento com as culturas da comunidade com a qual está inserida, começando pelo respeito aos seus cola-boradores e atingindo seu entorno. Os resultados econômi-cos são essenciais para todo o processo do projeto, portanto as finanças e a competitividade no mercado estão absolu-tamente ligadas ao ISE. No que se refere ao meio ambiente, a responsabilidade pessoal deve ser perene ao planejamento dos gestores e pertencer ao coração de todos os envolvidos. Importante procurar atender quesitos de proteção ambien-tal, recursos renováveis, ecoeficiência, gestão de recursos e de riscos ambientais.

Dados das Nações Unidas demonstram que a construção civil no mundo consome 40% de toda a energia, extrai 30% do meio natural, gera 25% dos resíduos sólidos e consome 25% da água. Na prática, existem diversos empreendimen-tos nacionais e externos que contemplam os pilares do ISE e por isso conseguem melhores resultados.

Para terem reconhecimento de seus esforços, existem sis-temas e instituições atuantes, que colaboram na implanta-ção dos processos, capacitam pessoas, auditam a execução e certificam os resultados implantados. No Brasil, por exem-plo, existem cerca de seis grandes institutos certificadores que têm diferenças entre seus processos, o que permite, conforme a necessidade do empreendedor, selecionar aquele que melhor atenda às suas demandas. Em geral as certifica-ções são obtidas por empreendimento, mas também podem contemplar os processos corporativos de uma empresa.

O conceito de sustentabilidade na construção civil é re-cente no Brasil e não atinge de forma incisiva as companhias de médio e pequeno porte. Acredito que deve desenvolver-se com o tempo e certamente abrange questões positivas que melhoram os três pilares do ISE. O resultado: geração de oportunidade para toda a cadeia da construção civil, como

SUSTENTABILIDADE: VISÃO AMPLAPARA GARANTIR QUALIDADE DEVIDA PARA TODOS

* Fábio Rippe é engenheiro civil, pós-graduado em Finanças e MBA-PMI em Gestão de Projetos, engenheiro da Assistência Técnica da TigreE-mail: [email protected]

FÁBIO RIPPE*

empresas de individualização de água, energia e gás, aqueci-mento e refrigeração de ambientes, tratamento de efluentes, aproveitamento de águas pluviais e águas servidas, sistemas inteligentes de esgoto sanitário, automação, capacitação de profissionais, entre outros. Não posso deixar de mencionar também as oportunidades indiretas, como transporte, ali-mentação, entre outras.

A visão ampla de sustentabilidade contempla o esforço e o envolvimento pessoal, pois seus resultados vão muito além dos quesitos ambientais e trazem benefícios a todos. A con-templação é grande, e o resultado configura-se na melhoria da qualidade da vida das pessoas.

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dedicar atenção prioritária e expectativa exagerada nos sistemas de alertas pluviométricos a administração pú-blica brasileira corre o risco de cometer gravíssimo erro na definição de seus focos estratégicos para a gestão dos trágicos problemas associados a deslizamentos e enchen-tes urbanas no país. A insistência nesse erro resultará na continuidade da exposição de milhares de brasileiros aos recorrentes e letais acidentes que a cada ano registram-se em escala crescente em centenas de municípios do país.

Diferentemente dos terremotos, vulcanismos e tufões, nossos desastres são todos associados a erros cometidos pelo próprio homem na ocupação de áreas geologicamente inadequadas para tanto, ou áreas que, por suas caracte-rísticas, exigiriam no mínimo técnicas construtivas para elas especificamente apropriadas. Ou seja, são desastres perfeitamente evitáveis, caso assim decida e determine a administração pública.

Ou seja, para o caso brasileiro é fundamental ter em conta que os sistemas de alerta pluviométrico para redu-ção de riscos são indispensáveis, mas fazem parte de uma lógica de Defesa Civil e só se prestam em um quadro de ações emergenciais de curtíssimo prazo, a cobrir apenas o espaço de tempo necessário à adoção de medidas corretivas e preventivas definitivas. Porém, ao fazer desses sistemas seu foco privilegiado de ação e busca de resultados e não investir esforço maior na abordagem corretiva e preventiva, o governo estaria na prática adotando uma cruel estratégia

* Álvaro Rodrigues dos Santos é geólogo, consultor em geologia de engenharia, geotecnia e meio ambiente; foi diretor do IPT; criador da técnica Cal-Jet de proteção de solos contra a erosão; é o autor dos livros Geologia de Engenharia: Conceitos, Método e Prática; A Grande Barreira da Serra do Mar; Cubatão; e Diálogos GeológicosE-mail: [email protected]

de convivência com o risco, de aceitação e administração do risco, uma temerária acomodação frente ao que seria essencial e possível, qual seja: a eliminação do risco.

No âmbito desse correto entendimento, o foco corre-tivo de curto prazo deverá estar na remoção e reassenta-mento dos moradores das áreas de alto e muito alto risco geológico natural e na consolidação geotécnica das áreas de baixo e médio risco natural, e o foco preventivo no oferecimento de alternativas habitacionais à população de baixa renda e na rígida regulação técnica das expansões urbanas para que radicalmente não sejam permitidas (e muito menos incentivadas) novas ocupações de áreas geo-logicamente sensíveis e para tanto impróprias.

Definitivamente há que se perceber que em nosso país a questão “áreas de risco” está direta e prioritariamente vinculada às políticas públicas de planejamento urbano e habitação popular, e somente sob essa abordagem terá so-lução virtuosa e definitiva.

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PALAVRA DO LEITOR

onsiderando o ritmo de crescimento das cidades (no Brasil, oito em cada dez habitantes vivem em áreas urbanas), ficamos apreensivos com a qualidade de seu desenvolvimento. Os desafios

relativos ao trabalho, meio ambiente, saneamento bási-co, habitação, mobilidade, segurança pública, educação e saúde fazem parte do dia a dia dos administradores, e as diretrizes que forem por eles adotadas selarão o futuro da comunidade.

Recente artigo publicado pelo jornal O Estado de S. Paulo chamou-me a atenção para um projeto que repu-to um dos mais relevantes na questão de planejamento e entrosamento da iniciativa privada com o poder público e uma referência no que diz respeito a soluções de revita-lização urbana. Trata-se do Ground Zero ou Marco Zero, em Lower Manhattan, Nova York, Estados Unidos, onde se localizava o complexo do World Trade Center.

Difícil de esquecer o atentado de 11 de setembro de 2001, que, transmitido ao vivo para o mundo todo, sen-tenciou à morte milhares de pessoas e trouxe ao solo as duas torres gêmeas, que simbolizavam o espírito do em-preendedorismo americano. Pois bem, passados 11 anos, hoje constatamos no local o resultado da engenharia, inovação, perseverança e superação do espírito humano. Numa área de 65 000 metros quadrados, inferior ao do Clube Pinheiros, em São Paulo, no local das antigas Twin Towers estão projetadas cinco novas torres, que alterarão drasticamente toda a região, pois serão construídos mais de 1 milhão de metros quadrados de escritórios, além de um shopping mall subterrâneo, um centro de artes com mais de 1 000 lugares, um museu sobre o ato criminoso, o memorial em lembrança àqueles que se foram e uma cen-tral de transportes, com capacidade para mais de 200 000 passageiros diários. Estimativas do investimento total do projeto, quando concluído, apontam para algo em torno de 15 bilhões de dólares.

A primeira torre, WTC 1 ou Freedom Tower como foi apelidada, tem 104 andares e será o prédio mais alto de Nova York. A um custo previsto de 3,8 bilhões de dólares e com a expectativa de ser concluída em meados do ano que vem, sozinha, aportará 250 000 metros quadrados de espaço para escritórios. Esta torre soma-se aos 88 anda-res da segunda torre, os 71 da terceira, os 61 da quarta e mais a quinta. Juntas, como dito anteriormente, aporta-rão mais de 1 milhão de metros quadrados de escritórios. É inevitável perguntar: quantas pessoas trabalharão no local? Se considerarmos 15 metros quadrados de escritó-rio para cada profissional, chegaremos a 66 000 pessoas, o equivalente a uma cidade como Vinhedo (63 000) ou Amparo (66 000), ambas no interior paulista.

É também de se indagar, qual o número de garagens, suficientes para atender esta demanda. Pelo padrão bra-sileiro de prédios comerciais “triple A”, de 35 metros de

SOLUÇÕES INTELIGENTES PARA PROBLEMAS COMPLEXOS

LUIZ AUGUSTO PEREIRA DE ALMEIDA*

* Luiz Augusto Pereira de Almeida é diretor da Fiabci/Brasil e diretor de marketing da Sobloco Construtora S.A.E-mail: [email protected]

escritório para cada vaga, seriam 28 500 vagas para au-tomóveis, só para o complexo de escritórios, sem contar os demais equipamentos culturais e de entretenimento. Um número assustador, para não dizer, inviável! Aí é que entra a grande virtude do planejamento. A primeira torre, com 250 000 metros quadrados de escritório, não possui mais do que duas centenas de vagas de garagem. Ou seja, todos chegam a seu destino via transporte público. Além do que, no local foi projetada uma central de transporte com grandeza similar à da Grand Central Station (maior estação de trens de Nova York), que permitirá tráfego di-ário de 200 000 pessoas. Ou seja, podemos crescer sim, desde que a infraestrutura urbana, principalmente a de mobilidade, nos acompanhe de mãos dadas.

Dessa maneira, certas estão nossas administrações es-taduais e municipais em investir pesadamente no trans-porte coletivo, pois novos milhões de metros quadrados de escritório, sem contar outros investimentos em equi-pamentos comerciais e residenciais, estão sendo projeta-dos em São Paulo e outras grandes cidades brasileiras.

Evidentemente, não teremos capacidade viária para su-portar a atual proporção/correlação exigida de vagas por metro quadrados de escritórios/comercial/residencial. O crescimento é saudável, pois atende às necessidades do ser humano como emprego, renda, cultura e inovação, mas se exige que seja planejado, para que tenhamos interessantes histórias, como a de Nova York, para contar.

m 1987, a Brundtland Commission da ONU registrou a definição do termo “sustentabi-lidade”. Trata-se, em seu conceito atual, de algo que requer uma postura equilibrada e

racional de conjunção de aspectos sociais, econômicos e ambientais no trato da produção de bens e infraestrutu-ra para melhoria da qualidade de vida de nossas comu-nidades. Esse conceito surgiu da emergência do risco do aquecimento global desenfreado, que, segundo alguns autores, devia-se ao efeito nefasto dos chamados gases estufa, sendo o principal deles, o gás carbônico (CO²).

A partir desse conceito, o mundo produtivo pas-sou a trabalhar freneticamente nos últimos dez anos no sentido de aperfeiçoar os processos industriais que emitem gases estufa, na busca da redução de sua emis-são. Em particular o setor de concreto conseguiu vitó-rias expressivas nesse campo, envolvendo redução do consumo de matérias-primas (fazer mais com menos); redução do consumo de água; redução do consumo de energia não renovável e também redução das emissões

SUSTENTABILIDADE DAS ESTRUTURAS DE CONCRETO

PAULO HELENE*

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de CO², coprocessamento, sendo o Brasil hoje consi-derado referência mundial em produção de cimentos com baixa emissão de CO².

Curiosamente, segundo a revista Veja e várias outras fontes, James Lovelock, famoso ambientalis-ta e colaborador da Nasa, considerado um dos pais da teoria do aquecimento global, agora volta atrás e se arrepende, considerando que estava equivocado e que agiu de forma alarmista. Em outras palavras, ele representa uma nova corrente de pesquisadores que reconhecem que o CO² não é mais tão prejudicial quanto se pensava e assim sendo a chamada Revolu-ção Industrial não será a responsável pela destruição da humanidade.

Segundo Lovelock, “(...) o problema é que não sa-bemos o que o clima está fazendo. A gente achava que sabia há 20 anos. Isso levou a alguns livros alar-mistas – o meu inclusive – porque aquilo parecia cla-ro, mas não aconteceu. (...) o clima está fazendo suas trapaças de sempre. De fato, nada está acontecen-do ainda. O planeta deveria estar a meio caminho da frigideira, no entanto, não aqueceu desde o começo deste milênio. A temperatura se mantém constante, quando deveria estar crescendo. O dióxido de carbo-no está crescendo, sobre isso não há dúvida, mas suas consequências ainda não são claras”.

No âmbito da construção civil, o concreto des-taca-se pela sua f lexibilidade e capacidade de de-senvolver-se na direção certa. Apesar da evolução já ocorrida, haja vista a industrialização crescente da construção conseguida pelo uso progressivo e consis-tente de concretos de resistência cada vez mais ele-vada, ou seja, uso de concretos de maior eficiência. Ressalte-se também a valiosa contribuição da susten-tável indústria de pré-moldados, que consegue fazer bem mais com menos e com resíduo zero e que hoje é uma das áreas produtivas de maior crescimento no país. Apesar dessas e outras vitórias, pode-se dizer que ainda é o começo de uma longa caminhada.

Hoje há concretos com resistências mecânicas de 100 MPa a 800 MPa que praticamente ainda não são explorados por necessitarem uma mudança de postu-ra em relação ao projeto arquitetônico e estrutural, assim como uma significativa adequação das empre-sas de produção de concreto e de controle (ensaios).

Acompanhar essa evolução é o grande desafio para aqueles que desejam estar atualizados ou na vanguarda. Para tal, é fundamental uma educação continuada, a participação em eventos, congressos, feiras; além de estar perto da academia e da indús-tria, pois hoje o conhecimento de qualidade é gerado das mais distintas formas e nas mais diferentes orga-nizações, sejam elas de ensino, empresariais, públicas ou privadas.

* Paulo Helene é engenheiro civil, pesquisador e professor titular da Universidade de São Paulo (USP), diretor da PhD EngenhariaE-mail: [email protected]

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PALAVRA DO LEITORCURTAS

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TIISA

PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DA CPTMA criação da CPTM, em 1992, a partir da fusão da CBTU e Fepasa no Estado de São Paulo, ocorreu para atender as necessidades de transporte de pessoas na Região Metropolitana de São Paulo.Ao longo dos anos, a CPTM se mostrou cada vez mais presente no cotidiano da cidade de São Paulo e sua trajetória reflete as transformações na dinâmica da sociedade brasileira. O público tornou-se mais exigente quanto à qualidade e conforto dos trens, ao atendimento do cliente, ao tempo de viagem e intervalo entre as composições.De forma a atender as novas exigências e a crescente demanda por transporte público de qualidade, a CPTM precisou se modernizar e mudar a sua forma de atuação. Na época de sua criação eram transportados 894 000 passageiros por dia. Atualmente, com o considerável aumento do número de usuários, são transportados em média 2,7 milhões de pessoas por dia útil.Para atingir a meta de transportar 3,5 milhões de passageiros diariamente com melhoria da qualidade dos serviços, a CPTM vem desenvolvendo, desde 1994, um amplo programa de modernização que abrange extensão de linhas; construção e reforma de estações; dinamização de infraestrutura; modernização, revitalização e segurança das instalações e vias; além de aumento e recuperação de frota.Inserida nesse contexto, a TIISA - Triunfo Iesa Infraestrutura S. A. contribui nesse processo colocando a sua expertise a serviço da CPTM em alguns dos muitos empreendimentos que estão sendo implantados.Uma das especialidades da TIISA, em execução nas linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira, são as obras de infra e superestrutura de via com aplicação de dormentes de concreto monobloco; trilhos longos soldados; além da modificação da rede aérea rígida pela autotensionada – que possibilita um melhor desempenho e consequente aumento de velocidade dos trens. Na Linha 7-Rubi a TIISA é responsável pela reconstrução das estações Francisco Morato e Franco da Rocha.

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Na área de sistemas de automação, sinalização e telecomunicação a TIISA está atuando em mais três empreendimentos. Um deles abrange a execução de projeto e prestação de serviços de readequação e motorização, com instalação de chaves seccionadoras, motodrives e disjuntores à vácuo nas linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira.O sistema hoje existente não permite o acionamento remoto das chaves seccionadoras, obrigando a CPTM a manter funcionários no local para realizar a ativação manual. Com o novo projeto, o sistema poderá ser telecomandado possibilitando à CPTM agilizar as ações em caso de problemas técnicos, minimizando o impacto na operação comercial dos trens.Outro serviço que está a cargo da TIISA é a

execução de projeto e fornecimento de serviços e materiais para o sistema de sinalização de via, no trecho Itapevi-Amador Bueno, da Linha 8-Diamante; e a reconfiguração do lay-out de vias do domínio Osasco, da Linha 9-Esmeralda.Na Linha 8-Diamante, o projeto atenderá todos os requisitos técnicos, operacionais, de segurança e de manutenção utilizando a tecnologia a microprocessador, amplamente reconhecida como uma das mais modernas aplicadas em sistemas metroferroviários, além de ser totalmente compatível com o modelo de sinalização atual.A instalação destes novos equipamentos de sinalização de via, junto a outros recursos como suprimento de energia de tração, permitirá o aumento do número de trens nas vias reduzindo o espaço de tempo entre um trem e outro (headway).Exemplo disso é o trecho Itapevi-Amador Bueno, projetado para um headway operacional de 30 minutos. Com a implantação do novo sistema esta parte do percurso estará preparada para um headway de 5,5 minutos, permitindo uma melhora significativa no tráfego metroferroviário desta região.Mais uma obra, ainda não iniciada, consistirá na implantação do novo “Ramal de Atendimento ao Consumidor” da Eletropaulo para a CPTM, na subestação Tietê, localizada na Linha 7-Rubi. Serão instaladas seis novas torres de transmissão de energia, com um novo pórtico de entrada na subestação. Este é um projeto desafiador e gratificante, pois possibilitará unir tecnologia com preservação do meio ambiente, já que a localização das novas torres está em área florestal.No entanto, o maior desafio presente em todas as obras do programa de modernização da CPTM é realizar os serviços sem interromper ou prejudicar a operação comercial dos trens. Garantir o transporte público sobre trilhos, com qualidade e continuidade, tem sido o maior compromisso da CPTM com a população de São Paulo, ao longo de seus 20 anos de existência.

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VOLVO CE

MÁQUINAS PARA TERRENOS INCLINADOSA Volvo está oferecendo ao mercado brasileiro e demais países latino-americanos, desde a M&T Expo 2012, as suas minicarregadeiras de esteiras multiuso, um equipamento muito útil para trabalhar em terrenos inclinados pois garante maior estabilidade em aclives e declives. “Oferecem também maior tração e maior flutuação, especialmente em condições adversas e terrenos mais difíceis”, diz Mario Braghetta, gerente de desenvolvimento de negócios de equipamentos

compactos da Volvo Construction Equipment Latin America. A máquina da Volvo de esteira multiuso exerce também baixa pressão sobre o solo, permitindo inclusive trabalhar em áreas com grama ou em locais em que suas congêneres de rodas danificariam a área. As esteiras são desenhadas para ter uma máxima transferência de potência do sistema de tração até o solo. “Isto maximiza o desempenho do equipamento”, observa, por sua vez, Boris Sanchez, gerente de suporte a vendas.

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TIISA

PROGRAMA DE MODERNIZAÇÃO DA CPTMA criação da CPTM, em 1992, a partir da fusão da CBTU e Fepasa no Estado de São Paulo, ocorreu para atender as necessidades de transporte de pessoas na Região Metropolitana de São Paulo.Ao longo dos anos, a CPTM se mostrou cada vez mais presente no cotidiano da cidade de São Paulo e sua trajetória reflete as transformações na dinâmica da sociedade brasileira. O público tornou-se mais exigente quanto à qualidade e conforto dos trens, ao atendimento do cliente, ao tempo de viagem e intervalo entre as composições.De forma a atender as novas exigências e a crescente demanda por transporte público de qualidade, a CPTM precisou se modernizar e mudar a sua forma de atuação. Na época de sua criação eram transportados 894 000 passageiros por dia. Atualmente, com o considerável aumento do número de usuários, são transportados em média 2,7 milhões de pessoas por dia útil.Para atingir a meta de transportar 3,5 milhões de passageiros diariamente com melhoria da qualidade dos serviços, a CPTM vem desenvolvendo, desde 1994, um amplo programa de modernização que abrange extensão de linhas; construção e reforma de estações; dinamização de infraestrutura; modernização, revitalização e segurança das instalações e vias; além de aumento e recuperação de frota.Inserida nesse contexto, a TIISA - Triunfo Iesa Infraestrutura S. A. contribui nesse processo colocando a sua expertise a serviço da CPTM em alguns dos muitos empreendimentos que estão sendo implantados.Uma das especialidades da TIISA, em execução nas linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira, são as obras de infra e superestrutura de via com aplicação de dormentes de concreto monobloco; trilhos longos soldados; além da modificação da rede aérea rígida pela autotensionada – que possibilita um melhor desempenho e consequente aumento de velocidade dos trens. Na Linha 7-Rubi a TIISA é responsável pela reconstrução das estações Francisco Morato e Franco da Rocha.

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Na área de sistemas de automação, sinalização e telecomunicação a TIISA está atuando em mais três empreendimentos. Um deles abrange a execução de projeto e prestação de serviços de readequação e motorização, com instalação de chaves seccionadoras, motodrives e disjuntores à vácuo nas linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira.O sistema hoje existente não permite o acionamento remoto das chaves seccionadoras, obrigando a CPTM a manter funcionários no local para realizar a ativação manual. Com o novo projeto, o sistema poderá ser telecomandado possibilitando à CPTM agilizar as ações em caso de problemas técnicos, minimizando o impacto na operação comercial dos trens.Outro serviço que está a cargo da TIISA é a

execução de projeto e fornecimento de serviços e materiais para o sistema de sinalização de via, no trecho Itapevi-Amador Bueno, da Linha 8-Diamante; e a reconfiguração do lay-out de vias do domínio Osasco, da Linha 9-Esmeralda.Na Linha 8-Diamante, o projeto atenderá todos os requisitos técnicos, operacionais, de segurança e de manutenção utilizando a tecnologia a microprocessador, amplamente reconhecida como uma das mais modernas aplicadas em sistemas metroferroviários, além de ser totalmente compatível com o modelo de sinalização atual.A instalação destes novos equipamentos de sinalização de via, junto a outros recursos como suprimento de energia de tração, permitirá o aumento do número de trens nas vias reduzindo o espaço de tempo entre um trem e outro (headway).Exemplo disso é o trecho Itapevi-Amador Bueno, projetado para um headway operacional de 30 minutos. Com a implantação do novo sistema esta parte do percurso estará preparada para um headway de 5,5 minutos, permitindo uma melhora significativa no tráfego metroferroviário desta região.Mais uma obra, ainda não iniciada, consistirá na implantação do novo “Ramal de Atendimento ao Consumidor” da Eletropaulo para a CPTM, na subestação Tietê, localizada na Linha 7-Rubi. Serão instaladas seis novas torres de transmissão de energia, com um novo pórtico de entrada na subestação. Este é um projeto desafiador e gratificante, pois possibilitará unir tecnologia com preservação do meio ambiente, já que a localização das novas torres está em área florestal.No entanto, o maior desafio presente em todas as obras do programa de modernização da CPTM é realizar os serviços sem interromper ou prejudicar a operação comercial dos trens. Garantir o transporte público sobre trilhos, com qualidade e continuidade, tem sido o maior compromisso da CPTM com a população de São Paulo, ao longo de seus 20 anos de existência.

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VOLVO CE

MÁQUINAS PARA TERRENOS INCLINADOSA Volvo está oferecendo ao mercado brasileiro e demais países latino-americanos, desde a M&T Expo 2012, as suas minicarregadeiras de esteiras multiuso, um equipamento muito útil para trabalhar em terrenos inclinados pois garante maior estabilidade em aclives e declives. “Oferecem também maior tração e maior flutuação, especialmente em condições adversas e terrenos mais difíceis”, diz Mario Braghetta, gerente de desenvolvimento de negócios de equipamentos

compactos da Volvo Construction Equipment Latin America. A máquina da Volvo de esteira multiuso exerce também baixa pressão sobre o solo, permitindo inclusive trabalhar em áreas com grama ou em locais em que suas congêneres de rodas danificariam a área. As esteiras são desenhadas para ter uma máxima transferência de potência do sistema de tração até o solo. “Isto maximiza o desempenho do equipamento”, observa, por sua vez, Boris Sanchez, gerente de suporte a vendas.

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ENGENHARIA I

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CASE CONSTRUCTION EQUIPMENT

TREINAMENTO EM FÁBRICA A Case Construction Equipment, fabricante de máquinas de construção, realizou em julho na sua fábrica, em Sorocaba, um treinamento exclusivo com máquinas compactas aos vendedores da sua rede de concessionárias de todo o Brasil. A linha de produtos da Case cresceu 150% nos últimos seis anos – a marca tem hoje um portfólio de 32 produtos – e o segmento de compactos ganhou novos modelos. Além da retroescavadeira – no mercado há 35 anos – a Case comercializa as minicarregadeiras Skid Case,

carregadeiras compactas, miniescavadeiras e midiescavadeiras, que acabam de ser lançadas no Brasil. Os equipamentos compactos são os mais indicados para os trabalhos em áreas com restrição de espaço, como edifícios, pequenas obras, reparos em ruas e rodovias, escavações rente a muros, entre muitas outras aplicações. “Além disso, são máquinas fáceis de serem transportadas”, esclarece o gerente de marketing de produto, Edmar de Paula.

VEDACIT/OTTO BAUMGART

JARDINS EM APARTAMENTOS Muitas pessoas estão levando a natureza para dentro de casa. Moradores de apartamentos estão transformando as varandas em verdadeiros jardins. Mas a Vedacit/Otto Baumgart alerta: é necessário impermeabilizar a área antes de fazer qualquer mudança e verificar com um engenheiro civil se o peso excedente não vai causar danos à estrutura. Nos casos em que parte da varanda receberá terra para uma futura horta, Eliene Ventura, gerente técnica da empresa, afirma que é muito importante a i m p e r m e a b i l i z a ç ã o dessas áreas, que requer a utilização de argamassa i m p e r m e á v e l ( c o m Vedacit), posteriormente p intura as fá l t i ca e depois o solo. Drenagem eficiente é fundamental para compor o sistema, além de plantas com raízes não perfurantes. Em vasos a impermeabilização também é fundamental, pois evita umidade, infiltração e elimina vazamentos.

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SINOTRUK

NOVOS CAMINHÕES PESADOSA Sinotruk Brasil apresenta oficialmente ao mercado brasileiro a sua nova família de caminhões Premium A7 que foi desenvolvida para atender as mais exigentes operações de transporte. Vocacionados para o transporte de longa distância, distribuição e fora de estrada, são ideais para aplicações rodoviárias pesadas como as composições articuladas, caso do bitrem, rodotrem ou treminhão. “Os caminhões A7 são produzidos em moderna fábrica da Sinotruk em Jinan, na China, com métodos de produção e controle de qualidade que asseguram aos caminhões o mais alto padrão de qualidade em todas as etapas produtivas, conferindo aos veículos destacada presença em diversos mercados do mundo”, diz o diretor geral Joel Anderson. Entre as vantagens da família A7 estão o projeto moderno que utiliza componentes de última geração e a produção verticalizada, com grande parte dos componentes produzidos nas instalações da matriz chinesa, garantindo total qualidade do processo e dos componentes, com consequentes ganhos de escala e redução de custos.

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I ENGENHARIA

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CASE CONSTRUCTION EQUIPMENT

TREINAMENTO EM FÁBRICA A Case Construction Equipment, fabricante de máquinas de construção, realizou em julho na sua fábrica, em Sorocaba, um treinamento exclusivo com máquinas compactas aos vendedores da sua rede de concessionárias de todo o Brasil. A linha de produtos da Case cresceu 150% nos últimos seis anos – a marca tem hoje um portfólio de 32 produtos – e o segmento de compactos ganhou novos modelos. Além da retroescavadeira – no mercado há 35 anos – a Case comercializa as minicarregadeiras Skid Case,

carregadeiras compactas, miniescavadeiras e midiescavadeiras, que acabam de ser lançadas no Brasil. Os equipamentos compactos são os mais indicados para os trabalhos em áreas com restrição de espaço, como edifícios, pequenas obras, reparos em ruas e rodovias, escavações rente a muros, entre muitas outras aplicações. “Além disso, são máquinas fáceis de serem transportadas”, esclarece o gerente de marketing de produto, Edmar de Paula.

VEDACIT/OTTO BAUMGART

JARDINS EM APARTAMENTOS Muitas pessoas estão levando a natureza para dentro de casa. Moradores de apartamentos estão transformando as varandas em verdadeiros jardins. Mas a Vedacit/Otto Baumgart alerta: é necessário impermeabilizar a área antes de fazer qualquer mudança e verificar com um engenheiro civil se o peso excedente não vai causar danos à estrutura. Nos casos em que parte da varanda receberá terra para uma futura horta, Eliene Ventura, gerente técnica da empresa, afirma que é muito importante a i m p e r m e a b i l i z a ç ã o dessas áreas, que requer a utilização de argamassa i m p e r m e á v e l ( c o m Vedacit), posteriormente p intura as fá l t i ca e depois o solo. Drenagem eficiente é fundamental para compor o sistema, além de plantas com raízes não perfurantes. Em vasos a impermeabilização também é fundamental, pois evita umidade, infiltração e elimina vazamentos.

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NOVOS CAMINHÕES PESADOSA Sinotruk Brasil apresenta oficialmente ao mercado brasileiro a sua nova família de caminhões Premium A7 que foi desenvolvida para atender as mais exigentes operações de transporte. Vocacionados para o transporte de longa distância, distribuição e fora de estrada, são ideais para aplicações rodoviárias pesadas como as composições articuladas, caso do bitrem, rodotrem ou treminhão. “Os caminhões A7 são produzidos em moderna fábrica da Sinotruk em Jinan, na China, com métodos de produção e controle de qualidade que asseguram aos caminhões o mais alto padrão de qualidade em todas as etapas produtivas, conferindo aos veículos destacada presença em diversos mercados do mundo”, diz o diretor geral Joel Anderson. Entre as vantagens da família A7 estão o projeto moderno que utiliza componentes de última geração e a produção verticalizada, com grande parte dos componentes produzidos nas instalações da matriz chinesa, garantindo total qualidade do processo e dos componentes, com consequentes ganhos de escala e redução de custos.

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ENGENHARIA I

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A Scania é líder nos emplacamentos dos novos caminhões Euro 5 na categoria acima de 45 toneladas de PBT (peso bruto total), no acumulado do ano. De janeiro a maio a marca emplacou1 726 caminhões no Registro Nacional de Veículos Automotores (Renavam), que representam 45% do total do mercado no período. As unidades fazem parte de um volume total de 3 836 caminhões Euro 5 emplacados em 2012. “O resultado mostra o acerto da estratégia da empresa, pois a Scania foi a primeira a oferecer ao mercado e a criar uma promoção para os veículos Euro 5”, afirma Roberto Leoncini, diretor geral da companhia no Brasil. “Outra conquista foi o emplacamento de 844 unidades do caminhão rodoviário R 440,que o tornou líder na categoria de pesados no acumulado do ano”, conclui Leoncini.

SCANIA

LIDERANÇA EM EMPLACAMENTOS

BOMAG

COMPACTAÇÃO INTELIGENTE Após quatro anos de trabalho no setor de compactação no Brasil, a Bomag dá os últimos retoques para a inauguração de sua fábrica ainda em 2012. A meta é de até 2015 ocupar o segundo lugar no ranking das vendas sul-americanas no seu segmento. A Bomag, que se estabeleceu no Brasil com a venda de mais de 700 equipamentos utilizados em obras de compactação de terra e asfalto em todo o país nos últimos quatro anos, inaugura em outubro próximo sua fábrica brasileira em Campinas (SP) e faz parte da divisão de equipamentos rodoviários do grupo Fayat, grupo francês

presente em mais de 100 países e que alcançou em 2011 faturamento de mais de 3 bilhões de euros. Essa divisão faturou 800 milhões de euros no ano passado. “Embora o valor investido pareça modesto a princípio, serão produzidos cerca de 250 equipamentos já no primeiro ano, o que significa 10% da frota brasileira que é de 2 500 unidades, de acordo com estudo apresentado pela Associação Brasileira de Tecnologia para Equipamentos e Manutenção [Sobratema]”, explica o gerente comercial para a América do Sul, Rogério do Nascimento.

JOHN DEERE

NOVA ERA Após uma história de mais de 30 anos de sucesso no fornecimento de soluções e máquinas agrícolas ao mercado brasileiro, a John Deere deu início, na M&T Expo 2012 às suas operações dedicadas aos equipamentos para construção. Dentre as opções oferecidas estão as linhas de retroescavadeiras, pás-carregadeiras e escavadeiras, que passam a ser produzidas no Brasil no final de 2013. A empresa também manterá a importação de uma linha abrangente e completa de motoniveladoras e tratores de esteira. Os investimentos para construção de duas novas fábricas no Brasil – uma delas em parceria com a Hitachi Construction Machinery – serão de aproximadamente 180 milhões de dólares, dos quais 120 milhões de dólares serão investidos apenas pela Deere. O restante, pela Hitachi. Ambas estão sendo construídas em Indaiatuba (SP), onde está a sede na América Latina. “O Brasil é um dos mercados que mais crescem no mundo”, diz Samuel Allen, CEO da Deere.

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CURTAS

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A Scania é líder nos emplacamentos dos novos caminhões Euro 5 na categoria acima de 45 toneladas de PBT (peso bruto total), no acumulado do ano. De janeiro a maio a marca emplacou1 726 caminhões no Registro Nacional de Veículos Automotores (Renavam), que representam 45% do total do mercado no período. As unidades fazem parte de um volume total de 3 836 caminhões Euro 5 emplacados em 2012. “O resultado mostra o acerto da estratégia da empresa, pois a Scania foi a primeira a oferecer ao mercado e a criar uma promoção para os veículos Euro 5”, afirma Roberto Leoncini, diretor geral da companhia no Brasil. “Outra conquista foi o emplacamento de 844 unidades do caminhão rodoviário R 440,que o tornou líder na categoria de pesados no acumulado do ano”, conclui Leoncini.

SCANIA

LIDERANÇA EM EMPLACAMENTOS

BOMAG

COMPACTAÇÃO INTELIGENTE Após quatro anos de trabalho no setor de compactação no Brasil, a Bomag dá os últimos retoques para a inauguração de sua fábrica ainda em 2012. A meta é de até 2015 ocupar o segundo lugar no ranking das vendas sul-americanas no seu segmento. A Bomag, que se estabeleceu no Brasil com a venda de mais de 700 equipamentos utilizados em obras de compactação de terra e asfalto em todo o país nos últimos quatro anos, inaugura em outubro próximo sua fábrica brasileira em Campinas (SP) e faz parte da divisão de equipamentos rodoviários do grupo Fayat, grupo francês

presente em mais de 100 países e que alcançou em 2011 faturamento de mais de 3 bilhões de euros. Essa divisão faturou 800 milhões de euros no ano passado. “Embora o valor investido pareça modesto a princípio, serão produzidos cerca de 250 equipamentos já no primeiro ano, o que significa 10% da frota brasileira que é de 2 500 unidades, de acordo com estudo apresentado pela Associação Brasileira de Tecnologia para Equipamentos e Manutenção [Sobratema]”, explica o gerente comercial para a América do Sul, Rogério do Nascimento.

JOHN DEERE

NOVA ERA Após uma história de mais de 30 anos de sucesso no fornecimento de soluções e máquinas agrícolas ao mercado brasileiro, a John Deere deu início, na M&T Expo 2012 às suas operações dedicadas aos equipamentos para construção. Dentre as opções oferecidas estão as linhas de retroescavadeiras, pás-carregadeiras e escavadeiras, que passam a ser produzidas no Brasil no final de 2013. A empresa também manterá a importação de uma linha abrangente e completa de motoniveladoras e tratores de esteira. Os investimentos para construção de duas novas fábricas no Brasil – uma delas em parceria com a Hitachi Construction Machinery – serão de aproximadamente 180 milhões de dólares, dos quais 120 milhões de dólares serão investidos apenas pela Deere. O restante, pela Hitachi. Ambas estão sendo construídas em Indaiatuba (SP), onde está a sede na América Latina. “O Brasil é um dos mercados que mais crescem no mundo”, diz Samuel Allen, CEO da Deere.

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ENGENHARIA I

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CURTAS

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RANDON VEÍCULOS

AGENDA CHEIA A Randon Veículos está empenhada com intensa agenda de entrega de equipamentos para o Ministério do Desenvolvimento Agrário. A programação de entrega, que soma precisamente 382 retroescavadeiras para 13 estados brasileiros, está sendo concluída em julho. Junto com o equipamento a Randon Veículos disponibiliza treinamento para os operadores das máquinas. Os estados beneficiados são Acre, Amapá, Amazonas, Roraima, Rondônia, Pará, Tocantins, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte.

DOOSAN

PRODUTIVIDADE EM EQUIPAMENTOSA Doosan participou da M&T Expo 2012 com seus principais modelos. Da escavadeira hidráulica DX225LCA, passando pelo modelo DX300LCA, a Doosan também apresentou seus modelos de pá-carregadeira, a exemplo da DL 200 que incorpora novo motor com tecnologia “common rail”, sofisticado sistema de injeção de combustível a diesel, provocando menor ruído de funcionamento e diminuição na emissão de gases poluentes.

CATERPILLAR

SOLUÇÕES PARA CONSTRUÇÃO E ENERGIAAs soluções da Caterpillar para as indústrias de construção e energia foram mostradas com destaque na M&T Expo 2012 – uma ampla gama de máquinas, ferramentas de trabalho, tecnologia e serviços de suporte ao cliente. Foram mostradas mais de 20 máquinas diferentes de construção, variando desde a menor minicarregadeira até uma escavadeira hidráulica de 36 toneladas. A exposição contou também com motores diesel Cat e sistemas de geração de energia elétrica, bem como programas de financiamento abrangentes do Banco Caterpillar e serviços da rede de revendedores Cat, inclusive aluguel de equipamentos, serviços de manutenção e reformas e fornecimento de peças. Diversas máquinas Cat foram mostradas pela primeira vez na América do Sul, como a pavimentadora de asfalto AP255E, as minicarregadeiras 226B3 e 242B3 e o martelo hidráulico H75E.

NEW HOLLAND

NOVA CONFIGURAÇÃOMuitas novidades ocuparam espaço da New Holland este ano, na M&T Expo, como a nova configuração das motoniveladoras. Mesmo sendo recém-lançada, a sua nova linha ganhou ainda mais melhorias em sua motorização e transmissão. Sobre motores, os modelos RG140.B, RG170.B e RG200.B passam a ser equipados pelos mais avançados modelos FPT – Fiat Power Train, empresa da Fiat Industrial. Anteriormente disponíveis como itens opcionais, agora se tornam standard nas máquinas. Os motores possuem 6 cilindros, injeção de combustível de controle eletrônico tipo “common rail”, turbo “after cooler” e potência variável, componentes que irão elevar a força e diminuir o consumo e a emissão de poluentes. “Estávamos guardando essa novidade para a feira”, explica o diretor comercial Marco Borba.

BOBCAT - DOOSAN

REFORÇO DE QUALIDADEA t rad ic iona l l inha de equ ipamentos c o m p a c t o s d a B o b c a t f o i m o s t ra d a recentemente na M&T Expo 2012. A empresa reforçou seu investimento na série M de minicarregadeiras e miniescavadeiras e colocou à mostra todos os equipamentos mais recentes da sér ie , composta por minicarregadeiras com rodas, pelos modelos com esteiras e por miniescavadeiras. “O aperfeiçoamento nessas máquinas está completo: o chassi foi reprojetado, aumentou a capacidade de escavação e elevação, maior potência hidrául ica e novas interfaces foram adicionadas ao Bob-tach (engate de implementos), incluindo um bloco embutido, a retenção das mangueiras e proteção dos engates”, explica o diretor Alberto Rivera.

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www.brasilengenharia.com.br engenharia 610 / 2012 27Secretaria dos TransportesMetropolitanos

CURTAS

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RANDON VEÍCULOS

AGENDA CHEIA A Randon Veículos está empenhada com intensa agenda de entrega de equipamentos para o Ministério do Desenvolvimento Agrário. A programação de entrega, que soma precisamente 382 retroescavadeiras para 13 estados brasileiros, está sendo concluída em julho. Junto com o equipamento a Randon Veículos disponibiliza treinamento para os operadores das máquinas. Os estados beneficiados são Acre, Amapá, Amazonas, Roraima, Rondônia, Pará, Tocantins, Goiás, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Paraíba, Pernambuco e Rio Grande do Norte.

DOOSAN

PRODUTIVIDADE EM EQUIPAMENTOSA Doosan participou da M&T Expo 2012 com seus principais modelos. Da escavadeira hidráulica DX225LCA, passando pelo modelo DX300LCA, a Doosan também apresentou seus modelos de pá-carregadeira, a exemplo da DL 200 que incorpora novo motor com tecnologia “common rail”, sofisticado sistema de injeção de combustível a diesel, provocando menor ruído de funcionamento e diminuição na emissão de gases poluentes.

CATERPILLAR

SOLUÇÕES PARA CONSTRUÇÃO E ENERGIAAs soluções da Caterpillar para as indústrias de construção e energia foram mostradas com destaque na M&T Expo 2012 – uma ampla gama de máquinas, ferramentas de trabalho, tecnologia e serviços de suporte ao cliente. Foram mostradas mais de 20 máquinas diferentes de construção, variando desde a menor minicarregadeira até uma escavadeira hidráulica de 36 toneladas. A exposição contou também com motores diesel Cat e sistemas de geração de energia elétrica, bem como programas de financiamento abrangentes do Banco Caterpillar e serviços da rede de revendedores Cat, inclusive aluguel de equipamentos, serviços de manutenção e reformas e fornecimento de peças. Diversas máquinas Cat foram mostradas pela primeira vez na América do Sul, como a pavimentadora de asfalto AP255E, as minicarregadeiras 226B3 e 242B3 e o martelo hidráulico H75E.

NEW HOLLAND

NOVA CONFIGURAÇÃOMuitas novidades ocuparam espaço da New Holland este ano, na M&T Expo, como a nova configuração das motoniveladoras. Mesmo sendo recém-lançada, a sua nova linha ganhou ainda mais melhorias em sua motorização e transmissão. Sobre motores, os modelos RG140.B, RG170.B e RG200.B passam a ser equipados pelos mais avançados modelos FPT – Fiat Power Train, empresa da Fiat Industrial. Anteriormente disponíveis como itens opcionais, agora se tornam standard nas máquinas. Os motores possuem 6 cilindros, injeção de combustível de controle eletrônico tipo “common rail”, turbo “after cooler” e potência variável, componentes que irão elevar a força e diminuir o consumo e a emissão de poluentes. “Estávamos guardando essa novidade para a feira”, explica o diretor comercial Marco Borba.

BOBCAT - DOOSAN

REFORÇO DE QUALIDADEA t rad ic iona l l inha de equ ipamentos c o m p a c t o s d a B o b c a t f o i m o s t ra d a recentemente na M&T Expo 2012. A empresa reforçou seu investimento na série M de minicarregadeiras e miniescavadeiras e colocou à mostra todos os equipamentos mais recentes da sér ie , composta por minicarregadeiras com rodas, pelos modelos com esteiras e por miniescavadeiras. “O aperfeiçoamento nessas máquinas está completo: o chassi foi reprojetado, aumentou a capacidade de escavação e elevação, maior potência hidrául ica e novas interfaces foram adicionadas ao Bob-tach (engate de implementos), incluindo um bloco embutido, a retenção das mangueiras e proteção dos engates”, explica o diretor Alberto Rivera.

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Organograma

divisão de estruturascoordenador: Natan Jacobsohn Levental vice-coordenador: Lúcio Martins Laginha

secretário: Rafael Timerman

divisão de engenharia sanitária e recursos hídricoscoordenador: João Jorge da Costa

vice-coordenador: Flávio Magalhães

divisão de geotecnia e mecânica dos soloscoordenador: Habib Georges Jarrouge Neto

divisão de segurança no trabalhocoordenador: Jefferson Deodoro Teixeira da Costa

vice-coordenador: Theophilo Darcio Guimarães

divisão de geração e transmissãocoordenador: Sergio Anauate

divisão de construção sustentável e meio ambiente

divisão de cadastro urbano e rural coordenador: Régis Fernandes Bueno

divisão de distribuição de energia

departamento de tecnologia e ciências exatasdiretor: Ricardo Kenzo Motomatsuvice-diretor: Jairo de Almeida Machado Jr.secretário: Sérgio Franco Rossoni

divisão téc. de gerenciamento de empreendimentoscoordenador: Guilherme Petrellavice-coordenador: Alvaro Antonio Bueno de Camargo

departamento de engenharia de produçãodiretor: Joaquim Manuel Branco Brazão Farinha

vice-diretor: Sérgio Luis Azevedo Rezendesecretário: Gerson Amaral Françoso

divisão técnica de qualidade e produtividadecoordenador: Guilherme Miragaia

divisão técnica de avaliações e períciascoordenador: José Fikervice-coordenador: Eduardo Rottmansecretária: Miriana Pereira Marques

departamento de engenharia de energia e telecomunicaçõesdiretor: Miracyr Assis Marcato

divisão técnica de manutenção industrialcoordenador: Victor Manuel de A.S. de Vasconcelosvice-coordenador: Arnaldo Pinto Coelhosecretário: Fausto Santoro

divisão técnica de metalurgia e materiais coordenador: Ricardo Huch Ribeiro de Castrovice-coordenador: Jorge Kolososkisecretário: Fausto Santoro

departamento de engenharia de atividades industriaisdiretor: Antonio Maria Claret Reis de Andrade

vice-diretor: Luiz Carlos Martinezsecretário: Alberto Alécio Batista

diretoria da revista engenhariadiretor: Miguel Lotito Netto

secretário: Miracyr Assis Marcatoeditor da revista: Ricardo Pereira de Mello

departamento de arquiteturadiretor: Ricardo Martins Cocito

secretária: Milene Costa Facioli

departamento de engenharia de mobilidade e logísticadiretor: Vernon Richard Kohlvice-diretor: Ivan Metran Whately

divisão de logística

divisão de transportes metropolitanoscoordenador: Ivan Metran Whately

vice-coordenador: Francisco A. Noscang Christovam

divisão de trânsitocoordenador: Maria da Penha Pereira Nobre

divisão de telecomunicações

divisão de aplicações de energiacoordenador: Martin Crnugelj

divisão de instalações elétricas

departamento de engenharia de agro-negóciosdiretor: Péricles Romeu Mallozzi

divisão de engenharia de materiais

divisão de sistemas de transportes inteligentescoordenador: Laurindo Martins Junqueira Filho

vice-coordenador: Pedro Luiz Scarpimsecretário: José Moacir Ribeiro Júnior

divisão de pesquisacoordenador: Ely Antonio Tadeu Dirani

vice-coordenador: Antonio Pedro Timoszczuk

divisão de biomédicacoordenador: Luiz Carlos de Campos

vice-coordenador: Ângelo Sebastião Zaninisecretária: Maria Cláudia Ferrari de Castro

gerência de programaçãodiretor de programação: Fernando Bertoldi Corrêa

departamento de engenharia do habitat e infraestruturadiretor: Roberto Kochenvice-diretora: Dione Mari Moritasecretário: Habib Georges Jarrouge Neto

departamento de engenharia químicavice-diretora: Maria Olívia Argüeso Mengod

departamento de engenharia de agrimensura e geomática diretor: Miguel Prietovice-diretor: Aristeu Zensaburo Nakamura secretário: Pedro Guidara Júnior

vice-presidente de atividades técnicas: RUI ARRUDA CAMARGO

presidente: ALUIZIO DE BARROS FAGUNDES

divisão de acústicaCoordenador: Schaia Akkerman

divisão de planejamento e engenharia econômicacoordenador: Alfredo Eugenio Birmanvice-coordenador: Carlos Pontessecretário: Péricles Romeu Mallozzi

DIVISÕES TÉCNICAS

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divisão de sistemas de informação geográficacoordenador: Aristeu Zensaburo Nakamura

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em caderninhos. Às vezes com riqueza de detalhes, incluindo comentários acerca dos encontros realizados em sua extensa agenda política, preocupações sobre in-trigas e boatos que proliferavam naquela época, além de suas próprias meditações – um verdadeiro diário pessoal.

Esses manuscritos foram reunidos e

editados pelo Centro de Pesquisas e Do-cumentação de História Contemporânea (CPDOC) da Fundação Getúlio Vargas, sob a coordenação de Celina Vargas do Amaral Peixoto, neta de Getúlio.

A partir da leitura desse diário, pu-blicado pela Editora Siciliano em 1995, Cavalcanti procurou “pinçar” do texto os fatos que considerou importantes, re-

Instituto de Engenharia (IE) realizou em seu auditório, no dia 4 de julho passado, uma cerimônia comemora-tiva ao 80º aniversário da

Revolução Constitucionalista de 32. Pri-meira entidade brasileira a se manifestar por uma Assembleia Nacional Constituin-te em 1931, fato que de-sembocou no Movimento Constitucionalista de São Paulo, o IE, dando cum-primento a uma decisão unânime de sua assem-bleia geral extraordinária de 25 de abril daquele ano, enviou ao então chefe do governo provi-sório paulista uma moção pedindo a convocação de uma Assembleia Nacional Constituinte, o que aca-bou não se efetivando.

Diante desse fato ir-rompeu o Movimento Constitucionalista de São Paulo que, abraçado com entusiasmo e sacrifício pelos paulistas, teve na classe dos engenheiros locais a maior coopera-ção e o mais esfuziante apoio.

Imediatamente após a eclosão do movimento inscreveram-se na secre-taria do IE 739 engenhei-ros e mais 367 auxiliares não engenheiros que se ofereciam para trabalhar pela causa constitucio-nalista, tendo à frente o Instituto de Engenharia.

Sobre esse fato histó-rico o engº José Eduardo Cavalcanti, membro do Conselho Consul-tivo do IE, redigiu a crônica intitulada “A Revolução de 32, segundo Getúlio Vargas - Diário de Getúlio Vargas”, baseada em manuscritos que Getúlio escreveu duran-te um período de sua vida, entre 1930 e 1942, praticamente coincidente com sua permanência no poder. Ele tinha por há-bito anotar o dia a dia de suas atividades

INSTITuTO DE ENgENhARIA COMEMORA80 ANOS DA REVOLuçãO DE 32

portados pelo próprio Getúlio devido aos acontecimentos de São Paulo ocorridos ao longo de um período de um ano e meio anterior à eclosão da Revolução Constitu-cionalista iniciado em 9 de julho de 1932.

“Deve ser salientado que naqueles tempos as notícias, incluindo as chegadas ao Palácio, eram transmitidas apenas por

cartas, telegramas, rádio e depoimentos pessoais de mensageiros, minis-tros, assessores e militares chegados de viagem usu-almente por ferrovia. O rádio e o telefone a longas distâncias ainda funciona-vam precariamente à épo-ca. Para se ter uma ideia disso, a informação da revolta paulista só chegou aos ouvidos de um Getú-lio surpreso no dia 10 de julho”, lembra Cavalcanti, acrescentando que “para nós, paulistas, o conheci-mento dos fatos históricos que antecederam o Movi-mento Constitucionalista de 32 se limitam pratica-mente aos acontecimentos de natureza cívico- militar ocorridos em solo paulista sendo pouco conhecidas as negociações de cunho po-lítico que ocorriam direta-mente no Catete, sede do governo provisório che-fiado por Getúlio Vargas, no sentido de se levar em banho-maria as aspirações de São Paulo até que uma nova assembleia nacional constituinte fosse eleita”.

As pressões foram se sucedendo, até que no dia

9 de julho de 1932 o interventor Pedro de Toledo telegrafava a Getúlio dizendo que estavam esgotados os meios para evitar o movimento que acabava de se verificar e ao qual aderiu o povo paulista, não sendo assim possível caminhar ao revés dos sen-timentos do seu povo. “Começava a Re-volução Constitucionalista quando tropas da 2ª Região Militar e da Força Pública de

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Organograma

divisão de estruturascoordenador: Natan Jacobsohn Levental vice-coordenador: Lúcio Martins Laginha

secretário: Rafael Timerman

divisão de engenharia sanitária e recursos hídricoscoordenador: João Jorge da Costa

vice-coordenador: Flávio Magalhães

divisão de geotecnia e mecânica dos soloscoordenador: Habib Georges Jarrouge Neto

divisão de segurança no trabalhocoordenador: Jefferson Deodoro Teixeira da Costa

vice-coordenador: Theophilo Darcio Guimarães

divisão de geração e transmissãocoordenador: Sergio Anauate

divisão de construção sustentável e meio ambiente

divisão de cadastro urbano e rural coordenador: Régis Fernandes Bueno

divisão de distribuição de energia

departamento de tecnologia e ciências exatasdiretor: Ricardo Kenzo Motomatsuvice-diretor: Jairo de Almeida Machado Jr.secretário: Sérgio Franco Rossoni

divisão téc. de gerenciamento de empreendimentoscoordenador: Guilherme Petrellavice-coordenador: Alvaro Antonio Bueno de Camargo

departamento de engenharia de produçãodiretor: Joaquim Manuel Branco Brazão Farinha

vice-diretor: Sérgio Luis Azevedo Rezendesecretário: Gerson Amaral Françoso

divisão técnica de qualidade e produtividadecoordenador: Guilherme Miragaia

divisão técnica de avaliações e períciascoordenador: José Fikervice-coordenador: Eduardo Rottmansecretária: Miriana Pereira Marques

departamento de engenharia de energia e telecomunicaçõesdiretor: Miracyr Assis Marcato

divisão técnica de manutenção industrialcoordenador: Victor Manuel de A.S. de Vasconcelosvice-coordenador: Arnaldo Pinto Coelhosecretário: Fausto Santoro

divisão técnica de metalurgia e materiais coordenador: Ricardo Huch Ribeiro de Castrovice-coordenador: Jorge Kolososkisecretário: Fausto Santoro

departamento de engenharia de atividades industriaisdiretor: Antonio Maria Claret Reis de Andrade

vice-diretor: Luiz Carlos Martinezsecretário: Alberto Alécio Batista

diretoria da revista engenhariadiretor: Miguel Lotito Netto

secretário: Miracyr Assis Marcatoeditor da revista: Ricardo Pereira de Mello

departamento de arquiteturadiretor: Ricardo Martins Cocito

secretária: Milene Costa Facioli

departamento de engenharia de mobilidade e logísticadiretor: Vernon Richard Kohlvice-diretor: Ivan Metran Whately

divisão de logística

divisão de transportes metropolitanoscoordenador: Ivan Metran Whately

vice-coordenador: Francisco A. Noscang Christovam

divisão de trânsitocoordenador: Maria da Penha Pereira Nobre

divisão de telecomunicações

divisão de aplicações de energiacoordenador: Martin Crnugelj

divisão de instalações elétricas

departamento de engenharia de agro-negóciosdiretor: Péricles Romeu Mallozzi

divisão de engenharia de materiais

divisão de sistemas de transportes inteligentescoordenador: Laurindo Martins Junqueira Filho

vice-coordenador: Pedro Luiz Scarpimsecretário: José Moacir Ribeiro Júnior

divisão de pesquisacoordenador: Ely Antonio Tadeu Dirani

vice-coordenador: Antonio Pedro Timoszczuk

divisão de biomédicacoordenador: Luiz Carlos de Campos

vice-coordenador: Ângelo Sebastião Zaninisecretária: Maria Cláudia Ferrari de Castro

gerência de programaçãodiretor de programação: Fernando Bertoldi Corrêa

departamento de engenharia do habitat e infraestruturadiretor: Roberto Kochenvice-diretora: Dione Mari Moritasecretário: Habib Georges Jarrouge Neto

departamento de engenharia químicavice-diretora: Maria Olívia Argüeso Mengod

departamento de engenharia de agrimensura e geomática diretor: Miguel Prietovice-diretor: Aristeu Zensaburo Nakamura secretário: Pedro Guidara Júnior

vice-presidente de atividades técnicas: RUI ARRUDA CAMARGO

presidente: ALUIZIO DE BARROS FAGUNDES

divisão de acústicaCoordenador: Schaia Akkerman

divisão de planejamento e engenharia econômicacoordenador: Alfredo Eugenio Birmanvice-coordenador: Carlos Pontessecretário: Péricles Romeu Mallozzi

DIVISÕES TÉCNICAS

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divisão de sistemas de informação geográficacoordenador: Aristeu Zensaburo Nakamura

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que pode atingir níveis de 85% a 90% de eficiência, fica aumentada a competiti-vidade no custo operacional.

Mas para a Comgás esse volume ainda é pequeno, sendo o potencial do mercado muito maior. A empresa espera um crescimento na venda de gás natural acima de 50% em dois anos para essas aplicações, principalmente em empre-endimentos do setor terciário (shopping centers, condomínios comerciais, data centers, supermercados, hotéis, entre outros).

A implantação dessa alternativa na matriz energética pode oferecer diver-sas vantagens ao empreendimento, como autossuficiência energética e um con-sumo de energia de melhor qualidade e de maior confiabilidade. Somado a isso a produção da energia próxima ao do pró-prio local de consumo evita perdas com transporte e distribuição no sistema, di-minui a carga elétrica interligada do país e protela novos investimentos em gera-ção e transmissão. Através da alta efici-ência energética do processo também se racionaliza recursos, provocando, desta forma, menor impacto no meio ambiente.

Os equipamentos movidos a gás na-tural ainda podem ser utilizados como forma de redução do consumo de ele-tricidade e/ou como sistema de back up, proporcionando garantia de operação em caso de falta de energia elétrica e até deslocamento de carga para outras necessidades. Esta aplicação representa a metade do fornecimento direto de gás para geração de ar condicionado.

a Comgás vem enfocando de maneira importante o item Novas Aplicações, que abrange cogeração, climatização e geração de energia a partir do gás, com grande potencial para as distribuidoras. Desde então a companhia obteve um crescimento expressivo neste mercado, atualmente fornecendo gás para a pro-dução equivalente a 119,5 MW elétricos em cogeração industrial e 21,5 MW em cogeração comercial, num total de 141 MW instalados. A cogeração é a produ-ção simultânea de duas ou mais utilida-des a partir de uma mesma fonte energé-tica, como, por exemplo, o gás natural. Através de sua alta eficiência energética,

ngenheiros, arquitetos, projetistas, investidores, construtores e outros pro-fissionais da área da cons-trução participaram de

uma visita técnica promovida pelo Ins-tituto de Engenharia (IE) ao Centro de Operações da Comgás, em abril passado. Um dos objetivos foi o de superar um dos principais entraves para uma maior velocidade na difusão das aplicações do gás natural, que está justamente no des-conhecimento de soluções e seus benefí-cios pelos agentes do mercado.

Nos últimos cinco anos, a partir da disseminação da cultura do gás natural,

VISITA TéCNICA CONfERE AS VANTAgENS DO gáS NATuRAL

São Paulo, comandadas por Isidoro Dias Lopes e Euclides Figueiredo, levantaram--se contra o governo provisório”, explica Cavalcanti.

Do evento comemorativo ao “9 de Julho” realizado no IE participaram o jornalista Randolpho Marques Lobato; o presidente do Conselho Consultivo do IE, engº João Ernesto Figueiredo; o cel. Mario Fonseca Ventura, que fez um pro-nunciamento em nome da Sociedade Ve-teranos de 32 (MMDC); o reitor da Uni-versidade Corporativa do Sindicato dos Corretores de Imóveis no Estado de São Paulo (SCIESP), doutor Paulo Natanael Pereira de Souza; e o presidente da Aca-

demia Paulista de Letras, Antonio Pente-ado Mendonça.

Também foi exibido um vídeo sobre a participação do Instituto de Enge-nharia na Revolução de 32, além de um toque de silêncio pela Polícia Militar e declamação do poema “Bandeira das 13 Listras”, de Guilherme de Almeida, pela engenheira Miriana Marques, vice-presi-dente de Assuntos Internos do Instituto de Engenharia.

A solenidade contou com apoio da Sociedade dos Veteranos de 32 – MMDC, da Academia Paulista de Letras e da Asso-ciação Brasileira de Ecologia e de Preven-ção à Poluição (Abeppolar).

DIVISÕES TéCNICAS

Cerimônia comemorativa ao 80º aniversário da Revolução Constitucionalista de 32

Instituto de Engenharia visita a Comgás

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tes dos centros de consumo, imporem um risco adicional à segurança energética”, diz. E aponta, entre as consequências da implanta-ção de usinas a fio d’água, a impossibilidade de controle de cheias; maior exigência das usinas de regularização, gerando grandes al-terações de nível dos reservatórios em curtos ciclos hidrológicos; e maior despacho térmico para atender às exigências sazonais de carga. “A capacidade de enfrentar secas caiu de 20 meses na década de 1970 para 5,8 meses em 2003”, acrescenta.

Finalmente, entre as conclusões e re-comendações para se impulsionar o forne-

cimento com crescimento, Claudio Sales cita que o se-tor elétrico precisa ser pen-sado de forma analítica, sem paixões e preconceitos. “A geração de energia elétrica no Brasil é ‘limpa’, repre-sentando 1,2% das emissões totais do país, enquanto que o desmatamento representa 79,6%. Há, portanto, espa-ço para que se considere a complementação térmica da matriz elétrica com fontes mais competitivas como o carvão mineral e o gás na-tural”, afirma. A seu ver não deve existir exclusão entre energéticos, mas comple-mentaridade.

A redução de custos da energia eólica, decorrente dos ganhos de escala e de produtividade, e o aumento do custo das fontes tradi-cionais de energia tornaram as fontes complementares de energia competitivas. “A sociedade precisa conhecer os custos reais da geração de energia por fonte, para evitar distorções não previs-tas nos leilões. O Brasil está bem posicionado em relação a outros países quanto às decisões de expansão ener-gética, sem abrir mão do equilíbrio entre as dimen-

sões da sustentabilidade econômica, social e ambiental. Os órgãos ambientais devem respeitar os prazos estabelecidos para o li-cenciamento ambiental das usinas. Todas as alternativas negociais e investigativas devem ser esgotadas antes de se estabelecer proces-sos judiciais. Os custos ambientais devem ser definidos com a maior precisão possível an-tes do leilão do empreendimento.”

Sales lembra que “o potencial hidrelétrico brasileiro é de 250 000 MW de potência. Foram aproveitados apenas 30% deste po-tencial, sendo que o maior potencial dispo-nível está na bacia do Rio Amazonas, na qual menos de 1% foi aproveitado”. E lamenta a existência de restrições (interferência em unidades de conservação ou terras indíge-

nas) para a construção de hidrelétricas em 50 000 MW.

Outra afirmação usual, de que o Brasil não precisa de termelétricas, não condiz com a realidade, continua o presidente do Acende Brasil. “A matriz elétrica evoluiu de hidráulica para hidrotérmica pela opção por usinas a fio d’água – sem condições de armazenamento –, apesar de as usinas, cada vez mais distan-

projeção do presidente do Instituto Acende Brasil, Clau-dio Sales, de que o país pre-cisaria construir uma Usina Belo Monte a cada um ano

e meio para poder manter um crescimen-to anual de 5% do PIB até 2020, ou seja, 3 300 MW/ano, foi o ponto de partida para as discussões sobre os mi-tos, verdades e desafios da construção daquela usina, em seminário re-alizado pelo Instituto de Engenharia (IE) no mês de julho, que contou ainda com a presença do diretor de Relações Institucionais da Norte Energia, João Pimentel, e do diretor do Consórcio Construtor Belo Mon-te, Marco Túlio Pinto. Para Sales, que vem se destacando pelo empe-nho em compor um meio favorável para a expansão do setor elétrico e para a atração do capital priva-do aos projetos de longo prazo, o enorme poten-cial energético brasileiro está sendo prejudicado, em grande parte, pela demora na concessão de licenciamento ambiental. “Segundo dados do Ban-co Mundial o tempo mé-dio para a conclusão dos processos, em suas di-versas fases, pode chegar a 2 235 dias. Além disso, as ações civis públicas e invasões provocam im-pactos significativos no custo das usinas, poden-do representar de 3,2% a 7,6% do custo total do empreendimento.”

Ele advertiu ainda para a necessidade de se impulsionar rapidamente a instalação de usinas hidrelétricas, que produzem uma energia renovável e de custos muito meno-res do que outras modalidades de geração.

Ao contestar alguns mitos e preconcei-tos referentes a Belo Monte, um deles de que o Brasil não precisa de hidrelétricas, Claudio

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de 1,5 bilhão de reais em investimentos em 2012. Em 2011, os investimentos na CPTM totalizaram 1,54 bilhão de reais.

Os investimentos na modernização e a atuação da CPTM são fundamentais para garantir a mobilidade urbana na cidade de São Paulo, e nas regiões metropolitanas. Os investimentos que estão sendo realiza-dos pela companhia melhorarão a qualida-de dos serviços prestados e beneficiarão ainda mais a população.

Nos próximos 20 anos, seguindo o rumo atual, a CPTM se consolidará como uma importante empresa de transporte sobre trilhos de passageiros, organizando a mobilidade urbana na RMSP até o seu entorno, em um raio de 100 quilômetros. Se a expansão do sistema de transporte de passageiros sobre trilhos atingir o inte-rior do Estado de São Paulo, por intermé-dio de trens de média velocidade (até 250 quilômetros por hora), atendendo cidades como Ribeirão Preto, Piracicaba, Bauru e outras, a CPTM restabelecerá o alcance da malha ferroviária de passageiros existente no passado, nos anos 1940 e 1950, e que tanto contribuiu para o desenvolvimento do território paulista.

10-Turquesa (antigas A e D), 11-Coral e 12-Safira (antigas E e F), que pertenciam à CBTU. Em 1996, passou a controlar os serviços da Fepasa e as linhas 8-Diamante e 9-Esmeralda (antigas B e C).

A origem destas linhas remonta à cria-ção da The São Paulo Railway Company Ltd. (SPR), no século 19, por engenheiros e em-presários paulistas e ingleses, que recorre-ram à tecnologia inglesa, a mais avançada em ferrovias da época, para integrar o Porto de Santos ao planalto paulista, região pro-dutora das riquezas do Estado de São Paulo.

A construção da SPR foi um marco his-tórico. Além de ser a primeira ferrovia pau-lista, foi importante canal de escoamento do café até o Porto de Santos, e tornou-se também importante no transporte de pas-sageiros. A SPR deixou de herança para o que hoje é a CPTM, um importante patri-mônio ferroviário, histórico e cultural.

Ao longo destes 20 anos muitas coisas mudaram na CPTM e continuam mudando. Atualmente, os investimentos estão sen-do realizados visando a modernização da companhia, com troca de sistemas (sinali-zação, telecomunicações e energia), inter-venções na via permanente, na rede aérea, compra de trens e acessibilidade das esta-ções. Para que estas ações sejam conclu-ídas, o governo paulista prevê um aporte

Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) completou em maio deste ano 20 anos de fundação. A companhia foi criada para

assumir o sistema de trens da Região Me-tropolitana de São Paulo (RMSP), que era operado anteriormente pela Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU), sem in-tegração (na época) com outros modais de transporte, como, por exemplo, a malha me-troviária do Metrô de São Paulo.

Na sua criação, em 1992, a CPTM transportava aproximadamente 800 000 usuários/dia. Atualmente, com 260 quilô-metros de trilhos em seis linhas e 89 esta-ções, a CPTM transporta cerca de 2,7 mi-lhões de pessoas diariamente entre os 22 municípios que abrangem a rede de trans-porte metropolitano. A empresa é hoje a segunda maior operadora de transporte urbano sobre trilhos do país.

Quando do início de suas operações, a CPTM herdou frotas depreciadas e sem manutenção da então CBTU, e trens em estado razoável da Fepasa. Por muitos anos não se investiu em trens em São Paulo, o que fez com que o sistema de trens urba-nos da CPTM se sucateasse.

Em 1994, a CPTM efetivamente co-meçou a operar as atuais linhas 7-Rubi e

A MODERNIzAçãO DA CPTM AO COMPLETAR 20 ANOS

POR ROBERTO KOCHEN* E JAIME WAISMAN**

*Roberto Kochen é engenheiro, diretor de Infraestrutura do Instituto de Engenharia e diretor-técnico da GeoCompany, empresa brasileira de consultoria e projetos (www.geocompany.com.br), professor doutor da Escola Politécnica da USP

** Jaime Waisman é engenheiro, diretor da Sistran Engenharia, especialista em transporte público, professor doutor da Escola Politécnica da USP

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uma vocação decrescimento contínuo no

setor de transporte de cargaNa visão do engenheiro David Abramo Randon, presidente do conglomerado gaúcho Randon desde 2009, quando su-cedeu o fundador do grupo (seu pai Raul Anselmo Randon), a mensagem enviada para o mercado ao anunciar o novo plano quinquenal do grupo – com investimen-tos na ordem de 2,5 bilhões de reais a partir de 2012 – é a de continuidade da vocação da empresa para o crescimento. “Queremos alcançar uma receita bruta total de 10,2 bilhões de reais em 2016 quando 4 000 novos postos de trabalho terão sido agregados à nossa força atual de mais de 12 000 funcionários”, diz. O conglomera-do teve seu início em 1949 e atualmente conta com um dos mais amplos portfólios de produtos do segmento de veículos comerciais para transporte de cargas, seja

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rodoviário, ferroviário, ou fora de estrada entre as empresas congêneres no mundo. Empresa líder do setor no mercado do-méstico e situada entre os maiores players mundiais, a Randon planeja crescer tanto interna quanto externamente, ampliando as exportações e as bases de produção no exterior. Os investimentos orgânicos do plano quinquenal contemplarão a atualiza-ção tecnológica, reposição de ativos, novos produtos, a busca de novos mercados e ampliação da capacidade instalada. Já os investimentos não orgânicos serão direcio-nados para novas frentes de negócios por meio de aquisições, fusões, joint-ventures e mesmo projetos greenfield dentro e fora do Brasil, respeitando sempre o foco na cadeia automotiva e como provedora de soluções para o transporte

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DavidAbramoRandonPresidente das Empresas randon

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engenheiro David Abramo Randon, 52 anos, primo-gênito do fundador das Empresas Randon, Raul An-selmo Randon, assumiu a

presidência do grupo sediado em Caxias do Sul (RS) em maio de 2009 – em pleno período de pós-crise econômica mundial iniciada com a quebra do Lehman Bro-thers nos Estados Unidos – com a missão de manter o conglomerado na rota do crescimento. A esta altura, passados três anos, fica claro que ele conseguiu vencer o desafio. E o seu mérito é ainda maior se for levado em conta que a sucessão no comando de uma empresa familiar – como é o caso da Randon – costuma ser um processo que, se mal conduzido, pode gerar problemas que podem com-prometer o futuro do negócio. A litera-tura empresarial está cheia de experiên-cias fracassadas ocorridas no Brasil, nos Estados Unidos e nos países da Europa. Em geral, elas ocorrem por conta da fal-ta de planejamento e do vácuo de poder causado pela morte prematura do pa-triarca. O clã Randon não engrossou essa estatística. Tanto que em 2011, a receita bruta consolidada do grupo – que era de 5,6 bilhões de reais em 2010 – passou para 6,4 bilhões de reais. A projeção de David é de fechar 2012 em torno de 6,1 bilhões de reais de faturamento bruto, marca um pouco menor que a do ano anterior, dada a atual conjuntura econô-mico-financeira, que é cíclica. Também os investimentos realizados em 2010, de 190,5 milhões de reais, saltaram para 270 milhões de reais em 2011. E a propósito daquela questão de “morte prematura do pioneiro”, cabe registrar que o patriarca Raul Anselmo, hoje com 82 anos – que fundou a empresa em 1949 –, está go-zando de muito boa saúde e se mantém na ativa dos negócios.

Com a posse de David, então com 49 anos, na presidência das Empresas Randon (mais especificamente da hol-ding Randon S/A Implementos e Partici-pações) o grupo não só não apresentou nenhum “soluço” de crescimento como continua sendo uma potência que co-manda dez empresas nas áreas de fa-bricação de autopeças, semirreboques, retroescavadeiras, vagões ferroviários, além de uma administradora de consór-cio. Perguntado sobre qual foi sua es-tratégia para vencer as dificuldades do período, David responde que a Randon é uma empresa que tem vocação para o crescimento. “Historicamente temos crescido 17% ao ano, em média. E traba-lhamos muito para isto. Investimos regu-larmente em inovação, no treinamento das pessoas e em ampliação. Fruto disto, estávamos preparados para o enfrenta-mento da crise na época e nos manti-vemos preparados para as oportunidades com a retomada do crescimento.”

Em agosto de 2010, já totalmente adaptado às suas novas responsabilida-des – e já tendo conquistado várias dis-tinções, como a de Líder Empresarial do Rio Grande do Sul, conferida pelo segun-do ano consecutivo pelo Fórum Nacional de Líderes –, David Randon declarava que, por conta da falta de infraestrutu-ra básica, o Brasil convivia com o risco de assistir a uma grande frustração, às vésperas da possibilidade de registrar uma das maiores e mais consistentes ta-xas de crescimento de sua história. “Sem nenhuma vocação para o alarmismo, o Brasil produtivo sabe que esta possibi-lidade está presente e pode se mostrar a qualquer momento. O próprio balanço feito pela Casa Civil da Presidência da República em meados de 2010 mostrava que, embora os recursos investidos no Programa de Aceleração do Crescimen-

to [PAC] fossem expressivos, se com-parados ao passado recente, ainda re-presentavam menos da metade do total necessário para as obras previstas origi-nalmente. O mais preocupante é que os maiores gargalos estão, justamente, nas áreas de energia e transporte, quando se sabe que as estradas e vias de esco-amento são e serão cada vez mais de-mandadas porque o Brasil é rodoviarista, não esqueçamos. E tudo que é produzido precisa de energia e requer transporte. Diante disto, o Brasil que cresce – e com tendências de avanços ainda maiores por força também dos eventos mundiais es-portivos – transforma-se em ameaça. E o tão esperado sonho do crescimento pode virar um pesadelo. A solução passa por uma bem desenhada gestão pública. Este é nosso verdadeiro jogo. Esta será nossa verdadeira vitória.”

Focalizado desta edição na série de reportagens “Linha de Frente da Enge-nharia” sobre engenheiros que alcança-ram grande destaque em suas trajetórias profissionais, David Abramo Randon é casado, engenheiro mecânico formado pela Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul (PUC-RS). Entre 1984 a 1995, foi diretor-geral da Rodoviária S.A. Indústria de Implementos para o Transporte Rodoviário e de 1992 a 2009, vice-presidente do Conselho de Adminis-tração da Randon. David tem passagens também pelo associativismo. De 1989 a 2001, foi diretor do Sindicato Interesta-dual da Indústria de Materiais e Equipa-mentos Ferroviários e Rodoviários (Si-mefre) e vice-presidente e presidente da Câmara de Indústria, Comércio e Serviços de Caxias do Sul (RS), entre 1999 e 2002.

O conglomerado de Empresas Ran-don atualmente produz um dos mais amplos portfólios de produtos do seg-mento de veículos comerciais, correla-

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LINHA DE FRENTE DA ENGENHARIA

cionados com o transporte de cargas, seja rodoviário, ferroviário, ou “fora de estrada” dentre as empresas congêneres no mundo. Hoje a Randon é uma mar-ca de referência global, possui parceiros estratégicos de classe mundial, situa--se entre as maiores empresas privadas brasileiras, possui liderança em todos os seus segmentos, e exporta para to-dos os continentes. O complexo é assim formado: Randon S.A Implementos e Participações (produz reboques, semir-reboques e vagões ferroviários); Randon Implementos para Transporte – em São Paulo – e Randon Argentina (produ-zem reboques e semirreboques); Ran-don Veículos (produz caminhões fora de estrada, equipamentos florestais e retroescavadeiras); Fras-le (produz lo-nas e pastilhas para freio que compõem o conjunto para freio); Master (fabri-ca conjunto de freios a ar para cami-nhões, ônibus, micro-ônibus e imple-mentos rodoviários”; Suspensys (atua na produção de sistemas de suspensões e componentes); JOST (produz o con-junto de articulação e acoplamento que une o veículo trator ao veículo reboca-do); Castertech Fundição e Tecnologia (produz componentes em ferro fundido nodular para fornecimento às empresas Randon); Randon Consórcios (comercia-liza e administra grupos de consórcios como forma de prover financiamento aos clientes de produtos finais); e Ban-co Randon – uma instituição financei-ra que atua no mercado nacional e no desenvolvimento de produtos e serviços financeiros sintonizados com os negó-cios da Randon.

Atualmente, mais da metade dos fun-cionários da Randon se enquadram na ge-ração Y, também chamada geração do mi-lênio ou geração da internet, ou seja, dos nascidos após 1980, sendo sucedida pela geração Z. Alguns especialistas acreditam que a geração Y é caracterizada por impor seus valores, defender o meio ambiente e buscar uma sociedade mais voltada para o ser humano. Esses mesmos estudiosos acreditam que esta geração pode estar influenciando no perfil e na filosofia das empresas, na medida em que pode mudar é o que se costuma chamar de “usos e costumes”, inclusive tecnológicos. Essa geração vai utilizar outros meios de co-municação, por SMS e redes sociais como twiter e Facebook, vai ter menos paciên-cia para longas reuniões e não vai concor-dar com certos procedimentos internos. No entanto, os valores permanecem. Eles

citam o exemplo do respeito, que deve sempre existir, pois se trata de um valor. Porém, não será mais necessário chamar os superiores de senhor ou senhora. A for-ma de comunicação muda, mas a filosofia e o valor são os mesmos. Já há consenso de que o profissional da geração Y quer desafio, quer aprender, ter visão do todo e não apenas da tarefa que executa. Esse profissional precisa entender o que está fazendo, ter essa visão holística. As empresas precisam fazer com que eles pertençam, tenham informações, entendam para onde estão indo e se sintam parte da cultura organizacional. Porém, se não tiverem acesso à tecnologia, como têm em casa, se não se sen-tem aprendendo, difi-cilmente permanecerão na empresa. Quanto à geração Z, ainda não se sabe como será de fato. O que se imagina é que não será uma data o que determinará a existência da nova geração, e sim um gap, algo que faça mudar um modelo mental. Algum grande acontecimento determinará as mudanças. É provável que a próxima ge-ração tenha ainda mais preocupação com o meio ambiente em função da implica-ção das mudanças climáticas do nosso planeta, mas ainda não é possível definir isso. Só se sabe que a evolução da tecno-logia será mais rápida e a tropa mais jo-vem está apta a absorver essas mudanças.

Em sua entrevista exclusiva à RE-VISTA ENGENHARIA, o presidente das Empresas Randon falou algo sobre a geração Y, mas antes discorreu sobre o papel reservado para a engenharia brasi-leira no trabalho de reverter insuficiên-cias que afetam nossa infraestrutura nas áreas de energia e transportes (quando se sabe que as estradas como vias de es-coamento são e serão cada vez mais de-mandadas num país rodoviarista como o nosso), numa fase em que o Brasil – ape-sar da inquietadora crise global – ainda tem boas chances de crescer do ponto de vista econômico. “Trata-se de uma grande oportunidade para a engenha-ria nacional mostrar sua competência e seriedade, desenvolvendo soluções viá-veis e sustentáveis para as necessidades da área de transporte. Além do conhe-cimento acumulado e da competência dos nossos engenheiros, há um cená-rio nacional propício para isto. Quando

a competência do engenheiro se une à oportunidade, isso só pode trazer bons resultados para a sociedade.”

— Qual a perspectiva que o senhor vê para a próxima efetivação de par-cerias público-privadas no país? Em quais situações as PPPs poderiam ser adotadas de forma mais eficiente? Elas poderiam reproduzir o sucesso de ou-tras modalidades, como as concessões

rodoviárias (especial-mente as paulistas)? — indagamos.

“O modelo de cres-cimento já consagrado em outras partes do mundo começa a ga-nhar fôlego no Brasil, e pode ser aplicado em qualquer área, desde que as regras sejam claras e que a iniciati-va se comprometa com resultados. É o caso

das parcerias no setor de estradas.” — Fale um pouco sobre sua pessoa

e carreira. Onde o senhor nasceu e quais foram as influências que o leva-ram a seguir carreira empresarial? — perguntamos a seguir.

“Nasci em Caxias do Sul e tenho 52 anos. Sou engenheiro mecânico formado pela Pontifícia Universidade Católica (PUC) do Rio Grande do Sul. Iniciei minhas atividades nas Empresas Randon em 1983, como supervisor do Departamento de Engenharia da Ro-doviária S.A. Indústria de Implementos para o Transporte, sediada em São Pau-lo. Em abril de 1985, passei a diretor geral, permanecendo até abril de 1995. Em outubro de 1992, com a criação da Randon Participações S.A. – atual Ran-don S.A. Implementos e Participações –, assumi o cargo de vice-presidente do Conselho de Administração. Em abril 1999, acumulei o cargo de diretor da Randon S.A. Implementos e Sistemas Automotivos, onde permaneci até abril de 2002. Em abril de 2009, deixei o Conselho de Administração e fui elei-to diretor-presidente da Randon S.A. Implementos e Participações. Partici-po atualmente do conselho consultivo das joint-ventures Master Sistemas Au-tomotivos Ltda. e Jost Brasil Sistemas Automotivos Ltda. Considero que sou hoje fruto da formação que me foi pro-piciada pelos meus pais.”

— O que o levou a escolher o curso de engenharia? — solicitamos.

“Quando a competência do engenheiro se une à oportunidade, isso só podetrazer bons resultados paraa sociedade.”

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“Fui inspirado pelo meu tio Hercílio Randon, já falecido. E, sempre com o apoio de meu pai Raul Anselmo Randon, desenvolvi o gosto de atuar na área téc-nica. Com o passar dos anos me direcio-nei para a área comercial e administra-tiva. Para me aperfeiçoar, participei de vários cursos, entre eles o INSEAD, na França, através da Fundação Dom Cabral.

— Em relação à Copa 2014, qual a perspectiva de que fique um legado positivo para a mo-bilidade urbana nas cidades-sede? — per-guntamos.

“Creio que a reali-zação da Copa é uma oportunidade de de-senvolvimento, mas também representa ris-co alto em caso de má gestão dos recursos, o que deixará um enorme legado negativo para as próximas gerações, na forma de dívidas.”

— A Randon comanda quantas empresas? Quantos funcionários são? Qual foi a receita do grupo em 2011 e qual a previsão para 2012? — pergun-tamos ainda.

“São dez empresas e mais de 12 000 funcionários. As Empresas Randon, em seu conjunto, produzem um dos mais amplos portfólios de produtos do seg-mento de veículos comerciais, correla-cionados com o transporte de cargas, seja rodoviário, ferroviário, ou fora de estrada dentre as empresas congêneres no mundo. A Randon S.A. Implementos e Participações produz semirreboques, reboques, vagões ferroviários e veícu-los especiais. A Brantech, adquirida em outubro de 2011, atua na fabricação de implementos rodoviários, mais especi-ficamente carrocerias frigorificadas. A produção de autopeças e sistemas visa atender à demanda cativa da Randon Implementos e da Randon Veículos e atuar não apenas como sistemista das principais montadoras de caminhões, ônibus, reboques, semirreboques e veí-culos comerciais leves instaladas no país, mas também de sistimiesta das produto-ras de veículos de passageiros, aeronáu-ticos, hidroviários e ferroviários. Parcela relevante é direcionada para o mercado de reposição nacional e para o mercado externo em produtos novos e de reposi-ção. A Fras-le S.A. produz lonas e pasti-lhas de freio que compõem o conjunto

de freio produzido pela Master. Este, por sua vez, integra o conjunto de eixo e suspensão produzido pela Suspensys. A JOST produz o conjunto de articulação e acoplamento que une o cavalo mecânico ao veículo rebocado. A Castertech está voltada à produção de componentes em ferro fundido nodular para fornecimen-to às empresas Randon. No segmento de serviços, a Randon Consórcios co-mercializa e administra grupos de con-

sórcios como forma de prover financiamento aos clientes de produtos finais. E o Banco Ran-don atua como suporte das vendas, com finan-ciamento direcionado a clientes e fornecedores das Empresas Randon. Em 2011, a empresa alcançou uma recei-ta bruta consolidada de 6,4 bilhões de reais. Nossa projeção é de fe-

char 2012 em torno de 6,1 bilhões de re-ais, dada a atual conjuntura econômico--financeira, que é cíclica.”

— Sendo o primeiro na linha suces-sória do seu pai, Raul Anselmo Randon, para o comando da empresa, consta que o senhor começou a ser treinado para a função em 1991. Pode comentar como foi essa preparação? — perguntamos.

“Dentro de nossos programas temos o de Sucessão de Gestores. Com a presi-dência não é diferente. Nos preparamos para a missão de comandar o grupo com a necessária antecedência. No meu caso foi um processo elaborado, discutido, com acompanhamento profissional de especialistas de conceituadas empresas de consultoria dedicadas à sucessão fa-miliar, sem traumas.”

— Quais as ações planejadas para concretizar o plano quinquenal de ex-pansão e desenvolvimento do grupo, com investimentos na ordem de 2,5 bilhões de reais a partir de 2012? — in-dagamos.

“Ao anunciarmos o novo plano quin-quenal dissemos que os investimentos re-fletem a ambição e a vocação da empresa para o crescimento. Estamos na liderança do mercado doméstico e também entre os maiores players mundiais. A Randon planeja crescer tanto interna como ex-ternamente, ampliando as exportações e as bases de produção no exterior. Para a área de autopeças, o crescimento será por meio dos países integrantes do Naf-

ta, Ásia e Europa, enquanto o segmento de veículos e implementos aponta sua expansão para América Latina e África. Detalhando mais o plano quinquenal, os investimentos orgânicos contemplarão, entre outros, a atualização tecnológica, reposição de ativos, novos produtos, a busca de novos mercados, ampliação da capacidade instalada. Já os investimentos não orgânicos serão direcionados para novas frentes de negócios, via aquisições, fusões, joint-ventures e mesmo projetos novos de greenfield [os investimentos greenfield são aqueles que envolvem pro-jetos que partem do zero, exigindo cons-trução de novas plantas] dentro e fora do Brasil, respeitando sempre o foco na cadeia automotiva e como provedora de soluções para o transporte e atividades relacionadas.”

— Qual a receita bruta total que o grupo projeta atingir em 2016, por esse plano quinquenal? Quantos milhares de empregos se projeta criar até lá? — pedimos ainda.

“Queremos alcançar uma receita bru-ta total de 10,2 bilhões de reais em 2016, quando 4 000 novos postos de trabalho serão agregados à nossa força atual de mais de 12 000 funcionários. Trata-se de uma meta ousada, mas factível, projetada em bases sólidas e também na crença em nosso Brasil e nas potencialidades que a marca Randon e das empresas controladas têm em outros países onde já estamos pre-sentes diretamente, ou via exportações, como é o caso do Mercosul, do bloco do Nafta, demais países latino-americanos da América do Sul e Central, e nações dos continentes africano e europeu.”

— Alguns estudiosos acreditam que a geração Y é caracterizada por impor seus valores, defender o meio ambiente e buscar uma sociedade mais voltada para o ser humano. Consta que atualmente, mais da metade dos fun-cionários da Randon se enquadra na geração Y. Qual é a melhor forma para acompanhar as mudanças e aproveitar os pontos fortes desse pessoal? — in-dagamos por fim.

“Este é um fato que muito nos agra-da. Somos uma empresa com mais de 60 anos e contamos com muitos jovens em nossos quadros, o que contribui bastan-te para oxigenar as empresas. Devo re-gistrar, no entanto, que isto é também fruto da contribuição séria de empresas especializadas que nos auxiliam nes-te processo de renovação constante do quadro de colaboradores.”

LINHA DE FRENTE

“Nosso crescimento tem sido de 17% ao ano, em média – e temos trabalhado muito para conquistar essa marca”

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Mário Manoel Seabra Rodrigues BandeiraPresidente da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM)

Quando foi criada, há 20 anos (em 1992), a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) acabou herdando um sistema ferroviário totalmente carente de recursos. Segundo Mário Bandeira, presidente da companhia, pingentes, “surfistas”, longos intervalos, condições precárias das estações, das composições e da manutenção dos sistemas, além de ineficiência e falta de segurança – com os constantes arrastões –, faziam parte do cotidiano dos usuários do sistema de trens metropolitanos. “Hoje, o cenário mudou radicalmente para melhor, mas posso afirmar que estamos pagando até hoje a conta salgada por aquele sucateamento, produto perverso de uma política equivocada dos anos 1960”, diz ele, lembrando que no passado o Estado de São Paulo teve uma notável malha ferroviária de quase 7 000 quilômetros, 80% da qual era utilizada por passageiros. Na extraordinária evolução da CPTM nestes 20 anos, só para ficar no quesito segurança, desde 2008 há em operação um serviço pelo qual os passageiros que tiverem ou testemunharem problemas no interior das composições ou nas dependências das estações podem comunicar a companhia por mensagem de celular (SMS). As ocorrências são monitoradas pela central de monitoramente de segurança da CPTM. Os problemas reportados podem ser de qualquer natureza, desde administrativos (como usuários realizando comércio no interior dos trens) até pequenos furtos ou conflitos. Os SMS são enviados diretamente à central, que aciona a equipe mais próxima. O problema é resolvido e uma resposta é logo enviada ao usuário que fez a denúncia.

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administrador de empresas Mário Bandeira, com 60 anos completados em maio último, é presi-dente pela segunda vez da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) – empresa vin-

culada à Secretaria dos Transportes Metropolitanos (STM). Na primeira gestão, de 2003 a 2006, ele substituiu Oliver Hossepian Salles de Lima, e agora, de 2011 para cá, ele ocupa o posto deixado por Sérgio Henrique Passos Avel-leda. Formado pela Escola Superior de Administração de Negócios (Esan), de São Bernardo do Campo, Bandeira tem também curso de especialização em transporte intermodal pela Escola de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio Var-gas (FGV). “Meu primeiro emprego data de 1971, no Fundo de Construção da Universidade de São Paulo, o Fundusp, e de lá para cá a engenharia participa da minha vida de uma manei-ra muito marcante – sem-pre trabalhei em empresas ligadas, de uma forma ou outra, a equipes de enge-nheiros” , cita. Bandeira nasceu em Moçambique, quando este país africano era colônia de Portugal. Em 1959, com sete anos de idade, veio para o Bra-sil com os pais, morando inicialmente no bairro de Vila Mariana, na capital paulista, mudando-se dois anos depois para a zona sudoeste da cidade (Caxingui e Vila Sônia). “Até hoje moro na mesma região, do outro lado do Rio Pinheiros”, costuma brincar. Ele conta que, apesar de ser colônia portuguesa, Moçambique tinha viés inglês na época, ou seja, a exploração econômica era feita pela Inglaterra. “Meu avô imigrou de Portugal para o Brasil em 1872 e depois voltou para Portugal, onde meu pai nasceu, em 1914”, rememora. “Em 1936 meu pai foi para o continente africano, primeiro para Angola, depois para a Rodésia – que se dividiu no que hoje constitui Botsuana e Zimbábue –, mais tarde para Zâmbia, Tanzânia e, finalmen-te, Moçambique, onde vim a nascer”, completa. Na verdade, Bandeira é funcionário da Companhia do Metropolitano de São Paulo (Metrô/SP) desde 1973. No Metrô, começou como trainee e depois passou para a área financeira (de custos). No entanto, ele ficou fora do sistema de transportes sobre trilhos durante uns 15 anos. De 1991 a 1993 atuou na Companhia Siderúrgica Paulista (Cosipa), reestruturando

a área de controle de finanças da empresa, já visando a sua privatização. Durante outros quatro anos, ele trabalhou no Departamento de Estradas de Rodagem de São Paulo (DER-SP). E antes de ser convidado para sua primeira gestão como presidente da CPTM, passou praticamente cinco anos na Agência Reguladora de Serviços Públicos Delegados de Transporte do Estado de São Paulo (Artesp) – que cuida da regulação e fiscalização das concessões de rodovias paulistas –, onde exerceu o cargo de diretor de controle econômico e financeiro. De abril de 2003 a dezembro de 2006 exerceu a presidência da CPTM daquela que foi tam-bém uma gestão do governador Geraldo Alckmin. A seguir,

foi trabalhar numa coor-denadoria da secretaria estadual de Gestão Públi-ca, cargo em que perma-neceu por dois anos. Nos dois anos seguintes foi presidente da Companhia de Proces samento de Dados do Estado de São Paulo (Prodesp), ao cabo dos quais recebeu outro convite do novamente governador Alckmin para assumir a presidência da CPTM, onde está até os dias atuais.Nesta entrevista exclu-siva à REVISTA ENGE-NHARIA , Mário Ban-deira, além de discorrer sobre a atual fase de mo-dernização e expansão da

CPTM, aborda temas como a crescente preocupação com relação à qualidade ambiental dos empreendimentos de infraestrutura e as perspectivas de incremento de parce-rias público-privadas (PPPs), entre outros. Em relação ao papel reservado para a engenharia brasileira no futuro próximo, Bandeira acha que os engenheiros têm uma missão muito importante pela frente para reverter nossas atuais insuficiências nas diversas áreas da infraestrutura brasileira. Mas considera que ao longo dos últimos 20 anos a não formação de um quadro de engenheiros em número e qualidade suficientes para fazer frente a esses desafios é preocupante. Outro ponto citado é a ausência de plane-jamento estrutural e, por via de consequência, a carência de projetos. “Quando o país se depara com uma melhoria decorrente do crescimento econômico todo mundo quer sair correndo atrás de fazer projeto, mas aí, muitas vezes já há uma defasagem temporal importante”, diz. A seguir, a íntegra da entrevista.

“Estamos pagando até

hoje uma conta salgada pelo sucateamentodas ferrovias”

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e nos chamaram a atenção. Nós até f izemos um estudo interno e identi-ficamos que realmente alguns acon-tecimentos negativos extrapolaram o patamar em que a causa ou o cau-sador do evento pudesse ter sido a nossa própria infraestrutura de en-genharia ou de serviços. Ou seja, que no atual e logisticamente com-plicado processo de modernização, uma infraestrutura malconservada ou algum procedimento do setor de engenharia, pudesse ter conduzido a falha. Falando claro, nós identif i-camos alguns casos em que houve agente externo contribuindo para a ocorrência. Quando alguém corta um cabo de sinalização ou destrói uma caixa de sinalização e depois não rouba nada, isso é bem estra-nho. Tem alguns casos assim. Em to-dos eles nós abrimos um boletim de ocorrência e o inquérito foi aberto pela polícia para apurar. Nós esta-mos aguardando. Tivemos um caso, por exemplo, em que foram coloca-das pedras nos trilhos. E em virtude dessas pedras o trem descarrilou. Só que essas pedras estavam posi-cionadas de uma forma que não é normal, ou seja, em curva. Era um lugar vedado ao acesso. Digamos que, potencialmente, uma criança poderia pular o muro e ir lá brincar, ainda que essa possibilidade seja pequena. Só que daí a você ter pe-dra numa curva de um tamanho que possa propiciar o descarrilamento, é outra coisa. Ou seja, uma pedra não tão grande em que a roda bata e a lance pelos ares em grande velocida-de, e não tão pequena que a roda a esmigalhe. Se for uma pedra de um tamanho que dê sobre-elevação no rodeio – como dizemos em nosso

jargão ferroviário –, e quando ela desce já vai fazê-lo fora da curva, o trem descarrila. Esse caso que estou focalizando foi exatamente assim e achamos muito estranho. Apurar quem são as pessoas envolvidas com a ocorrência, e qual a motivação, não é tarefa que caiba a nós e sim à polícia. O organismo competente está tentando esclarecer os fatos. Mas eu não tenho dúvidas que al-guns desses fatos foram bem estra-nhos ao nosso dia a dia. Fugiram totalmente da normalidade.

REVISTA ENGENHARIA – Aumen-ta a cada dia a preocupação com relação à qualidade ambiental dos empreendimentos de infra-estrutura. Já existe a consciência de que isso é um componente fixo dos processos?MÁRIO BANDEIRA – Eu diria que sim. Acho que a questão da susten-tabilidade é algo que precisa estar presente em todos os projetos. É um processo cultural ao qual ain-da estamos nos familiarizando. No passado não dávamos muita impor-tância a esse aspecto até porque o Brasil sempre foi colocado como o país da fartura, onde todos os re-cursos existem com abundância e isso convidava à despreocupação. Eu acho que a questão de se cuidar do meio ambiente não passa só pelo desperdício de materiais ou energia, mas também por se alcançar melhor qualidade de vida. Cito a questão do plástico, do vidro, de coisas do dia a dia que normalmente vão para o lixo, mas que acabam tendo um desdobramento ambiental extrema-mente pesado. Tratar esses materiais e reprocessá-los é algo que traz um

REVISTA ENGENHARIA – Antes de entrar em temas mais abrangen-tes, o senhor pode discorrer sobre as causas dos acidentes ocorridos há pouco tempo e se as dificul-dades enfrentadas com linhas da CPTM já estão todas identificadas? MÁRIO BANDEIRA – Olha, todas essas ocorrências notáveis que ti-vemos em tempos recentes gera-ram sindicância interna e já tiveram apuração. Algumas apurações têm identif icação da ocorrência e as ações corretivas já foram tomadas. Outras geraram inquéritos junto à Segurança Pública. Nós fornecemos todas as informações à polícia e esperamos o desfecho dos inquéri-tos. Mais especif icamente, tivemos descarrilamentos e abalroamentos. Um na Vila Clarice, em meados de fevereiro, foi uma colisão de trens na Linha 7-Rubi que deixou 38 pes-soas feridas, segundo informações do Corpo de Bombeiros. Um trem de manutenção bateu na traseira de uma composição que levava passa-geiros, na Estação Vila Clarice, na Praça Comendador Souza Cruz, na região do Jaraguá. Tivemos também uma batida que ocorreu em Itapevi. Todas as ocorrências foram precedi-das de sindicância interna e em vá-rios casos tivemos clareza dos fatos. Nós admitimos que temos proble-mas e ocorrências de falhas, isso faz parte do sistema. Não existe sistema ferroviário nenhum no mundo que seja perfeito. Caso contrário, esta-ríamos contrariando as leis da físi-ca. Mas é preciso que os fatos se-jam coerentes. Nesse sentido, houve ocorrências que nos provocaram es-tranheza. Algumas questões saíram um pouco da “frequência” normal

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“Quando alguém corta um cabo ou destrói uma caixa de sinalização e depois não rouba nada, isso é bem estranho; tivemos alguns casos assim”

Mário Bandeirabenefício muito grande. Inicialmen-te poderá haver custos adicionais, mas os ganhos de médio e longo prazo serão significativos. Aliás, a sustentabilidade está presente de forma marcante na CPTM, uma vez que nós somos uma empresa de energia limpa, com trens movidos a energia elétrica. Quanto mais o sis-tema metroferroviário avançar e se aperfeiçoar, mais incentivo haverá para que as pessoas diminuam o uso do automóvel, que gera monóxido de carbono. O tema da sustentabi-lidade precisa ser perseguido para que se possa legar uma qualidade de vida muito melhor não apenas para nossa geração, mas principalmente para nossos filhos e netos.

REVISTA ENGENHARIA – O se-nhor diria que as parcerias públi-co-privadas poderão ser tão bem--sucedidas como as concessões rodoviárias paulistas?MÁRIO BANDEIRA – Eu diria que sim. Mas penso que para se de-senvolver uma PPP tem que haver antes um bom projeto. O projeto é estratégico para que se dê clareza à iniciativa privada sobre o empre-endimento a ser desenvolvido. Com projeto, o empreendedor saberá exatamente qual é o risco do negó-cio em que ele vai se meter e qual o retorno econômico-financeiro que ele pode esperar. O governo estadu-al está estruturando um programa para nortear as PPPs. Quando os mecanismos estiverem bem defini-dos, acho que haverá um processo contínuo de parcerias. Na verdade, as pessoas não podem achar que a solução dos problemas passa só pelo Estado. O governo tem o pa-pel político de definir diretrizes, dar clareza e transparência para que os empreendedores possam se interes-sar mais. Afinal, o que o empreen-dedor quer? Ele quer negócio, claro, mas ele quer lucro. E o nível de lu-cro tem que ser algo adequado. Não pode ser um lucro exorbitante, mas também não se pode gerar prejuí-zo ao empresário, porque aí ele vai degradar o serviço na sequência. E isso não é o que o cidadão co-mum, aquele que paga os impostos, deseja. Então eu diria que a PPP é um mecanismo muito interessante e acho que daqui para frente a moda-

lidade vai ter um avanço contínuo e consistente.

REVISTA ENGENHARIA – O se-nhor prevê que durante a realiza-ção dos jogos da Copa do Mundo 2014 não haverá problemas de acesso ao estádio do Corinthians?MÁRIO BANDEIRA – Em relação aos jogos do certame e especifica-mente à questão das pessoas aces-sarem o estádio do Corinthians e sa-írem dele, eu diria que com os trens da CPTM e os do Metrô não haverá problema para levar e tirar as pesso-as. Afinal, estamos falando de uma capacidade de transportar 120 000 pessoas/ hora/ sentido atualmen-te. E o estádio tem capacidade para 60 000 pessoas. O pro-blema seria se o jogo fosse realizado num horário de pico de dia da semana. Aí nós terí-amos um conflito, por-que hoje as pessoas já fazem a viagem de vol-ta para casa numa con-dição difícil no pico. O Metrô leva 1,5 milhão de passageiros por dia para a zona leste, onde está o Itaquerão. E as linhas da CPTM que servem essa região conduzem outros 850 000 passageiros/dia. São cerca de 2,4 milhões de usuários/dia. Então seria complicado. Mas acontece que será decretado feriado nos dias dos jogos. Eu só não sei dizer o horário porque não conheço a tabela ainda. Mas ao ser no feriado, e se a gente imaginar que as pessoas não vão ao estádio somente de trem e metrô, mas utilizam outros modais, como ônibus e carro, tudo tende a transcorrer com tranquilidade.

REVISTA ENGENHARIA – Se não houvesse Copa 2014, haveria o mesmo tipo de desenvolvimento de mobilidade urbana na cidade de São Paulo?MÁRIO BANDEIRA – Olha, o Plano Integrado de Transportes para 2020 e 2025 – Pitu 2020 e 2025 – vem pensando na mobilidade urbana há muito tempo. O primeiro Pitu é de 1999 e desde então São Paulo vem vivendo uma revolução nos trans-portes públicos. Aliás, é interessan-

te registrar que o Pitu, inicialmente desenvolvido para a Região Metro-politana de São Paulo, tem passado por diversas revisões, foi estendido para as regiões metropolitanas da Baixada Santista e de Campinas, e continua sendo o norteador dos projetos de mobilidade urbana da Secretaria dos Transportes Metro-politanos. Ou seja, o Pitu nunca esteve focado na Copa do Mundo. Tudo que vem se desenvolvendo nesse planejamento é para atender a demanda natural da região, inde-pendentemente de grandes eventos pontuais. Até porque a Copa são apenas aqueles cinco ou seis dias de jogos e depois acabou. Então, a Secretaria de Transportes Metro-

politanos nunca olha por esse prisma. A Copa é apenas mais de um desses eventos importantes. Se você analisar, São Paulo é hoje, entre as gran-des metrópoles do mundo, uma das que mais sedia eventos de negócios. Esse é o grande atrativo da cidade. Mas, mais do que isso, a nossa pre-ocupação é atender o

dia a dia da coletividade que neces-sita do transporte público para suas necessidades, seja para o trabalho, escola, saúde ou lazer. É nesse sen-tido que estamos trabalhando, para deixar um legado.

REVISTA ENGENHARIA – Ao ser criada em 1992, a CPTM herdou um sistema ferroviário totalmente sucateado. Como foram as dificul-dades iniciais? MÁRIO BANDEIRA – Posso afirmar que continuamos pagando a conta desse sucateamento. A população paga ainda hoje pela política equi-vocada dos anos 1960. E trata-se de uma conta salgada. O Estado de São Paulo já teve uma malha ferroviária notável. Estamos falando de mais de 6 700 quilômetros de malha, em que 80% eram utilizados por passagei-ros. Eu ia de São Paulo a Presidente Prudente pelo famoso trem notur-no, porque tinha família lá. Cheguei a ir também a Bauru e a Santos de trem. Quando garoto, ia acampar no

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Jardim Solemar, em Mongaguá. Eu pegava o trem da Sorocabana em Pi-nheiros e posso dizer que foram as viagens mais lindas que fiz na mi-nha vida, pois esse trem percorria o trecho de aderência da Alta Soroca-bana até a Serra do Mar e passava por cachoeiras e lagoas maravilho-sas. Uma política totalmente equi-vocada fez com que se sucateasse a ferrovia. Eu diria que ao longo dos anos 1970 e 1980 sobreviveu a ferrovia de carga e, assim mesmo, mal e parcamente. Quanto à ferro-via de passageiros, o que sobrou foi um pouco a Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU), que era o trem suburbano – e mesmo assim com poucos investimentos e con-sequente deterioração da infraes-trutura. Havia situações em que se ofertavam trens malcuidados, trens com buracos, pessoas andando nos tetos dos trens, pingentes e pessoas caindo na via pelas portas abertas. Em suma, um sistema caótico. Ou seja, acho que a criação da CPTM foi para resgatar a ferrovia, ir buscar uma nova qualidade na oferta dos serviços ferroviários. Só que a CPTM sempre teve esses 260 quilômetros de malha e o grande trabalho que a companhia desenvolve é justamente o processo da modernização ainda em curso. O quadro era desastroso, porque a partir do momento em que se oferece um serviço degradante à população, ela responde na mesma proporção. É o efeito da física, cada ação é uma reação. Bem diferente do Metrô, que nasceu com uma con-cepção totalmente moderna e inova-dora. Mas, na CPTM, já temos muito a comemorar. Só para ficar no que-sito segurança, na extraordinária

evolução da CPTM nestes 20 anos cabe o registro de que desde 2008 há em operação um serviço pelo qual os passageiros dos trens que ti-verem ou testemunharem problemas no interior das composições ou nas dependências das estações podem comunicar a companhia por mensa-gem de celular (SMS). As ocorrên-cias são monitoradas pela central de segurança da CPTM. Os problemas reportados podem ser de qualquer natureza, desde administrativos, como usuários realizando comércio no interior dos trens, até pequenos furtos ou conf litos. Os SMS são en-viados diretamente à central de mo-nitoramento, que aciona a equipe de segurança mais próxima. O pro-blema é resolvido e uma resposta é logo enviada ao usuário que realizou a denúncia.

REVISTA ENGENHARIA – Como se faz modernização com os trens funcionando normalmente?MÁRIO BANDEIRA – O grande de-safio é esse mesmo, fazer todas as intervenções de forma tão lenta e morosa. E os investimentos necessá-rios também são muito grandes. Mo-dernizar um sistema das dimensões do nosso, é literalmente como trocar o pneu com o carro andando. Você não pode parar a circulação para fazer todas as obras de engenharia e atualizações tecnológicas neces-sárias, porque mesmo que o servi-ço não esteja no seu ponto ótimo, a população precisa dele para se des-locar. E não adianta querer investir tudo que é preciso, de uma vez só, no mesmo espaço físico. Eu brinco sempre que não dá para colocar o azulejo sem fazer a parede. Então

acho que esse foi o grande desafio que todos aqueles que estiveram à frente da empresa ao longo destes 20 anos enfrentaram. Felizmente, a gente percebe que as mudanças fo-ram sendo bem percebidas pelo usu-ário. Há muitos anos não se vê mais trens circulando com porta aberta. Nem se vê mais pingentes. Hoje pou-cas pessoas degradam o sistema. Há um respeito maior do público porque também se ofereceu uma condição melhor de serviço. Mas precisamos melhorar muito ainda, sem som-bra de dúvidas. Ainda temos muito que trabalhar e muitos objetivos a alcançar. Mas acho que nesse perí-odo tivemos avanços significativos. Hoje temos 75% de nossa frota com trens dotados de ar-condicionado. Falta investir mais, no entanto, na melhoria da rede aérea, fazer no-vas reformas em estações para elas se tornarem mais acessíveis e aten-der a crescente demanda. Tudo isso é um processo, algo que não pode parar. O duro é ter que fazer todas essas intervenções com tempo mui-to reduzido. Nós oferecemos para a população um serviço das 4h00 à meia-noite. Porém, às 3h30 os trens já estão começando a sair de seus pátios e as vias secundárias já come-çam a ser ocupadas. E à meia-noite se encerra o ciclo, o que significa, na prática, parar a movimentação de trens à meia-noite e meia. Na verda-de, são três horas para fazer manu-tenção e serviços de engenharia do nosso processo de modernização.

REVISTA ENGENHARIA – É espe-cialmente complicado trocar rede aérea nesse período exíguo?MÁRIO BANDEIRA – Sim, subs-

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tituir rede aérea de tração é uma luta. Veja que não estamos falando só de trocar rede aérea, mas sim de trocar a tecnologia. A rede antiga não é mais aderente ao número de trens novos que estamos colocando no sistema para atender a demanda crescente. Nós estamos substituindo o sistema velho pelo novo sistema autocompensado. Aí temos que tro-car postes, pórticos, colocar fios – e fazer isso tudo em menos de três ho-ras. E há outro agravante: em cinco de nossas seis linhas nós temos com-partilhamento das vias com trens de carga. Percebe como a logística é complicada? Temos que dividir o mesmo espaço com a manutenção, com a engenharia que precisa cum-prir contratos para fazer as obras de modernização, e com as concessio-nárias privadas de carga. A popula-ção, com toda razão, quer o trem às 4h00, no dia seguinte. Temos que nos adaptar a essa circunstância. Mas é bem diferente de quando se faz uma intervenção tendo o espaço livre para trabalhar com desenvol-tura. Quando nós fizemos o trecho de 11 quilômetros de prolongamen-to de Jurubatuba ao Grajaú na Linha 9-Esmeralda, foi uma beleza. Porque não tinha ninguém para atrapalhar, estava tudo livre. Em outros países é sempre nesses moldes: quando se tem que fazer esse tipo de interven-ção, a linha a ser modernizada é pa-ralisada. Isso aconteceu em Londres, Nova York e outras grandes capitais. O grande problema é que nós temos hoje um grande adensamento urba-no e isso inviabiliza tal paralisação, porque se vai criar um transtorno significativo para o deslocamento das pessoas. A contrapartida é que não há como se fazer a moderni-zação de forma muito rápida. Fisi-camente é impossível. Não adianta colocar 40 pessoas para fazer uma determinada intervenção. Não cabe. Essa continua sendo a batalha que estamos enfrentando hoje: acelerar o programa de modernização e de compra de trens para poder ofertar um serviço com mais confiabilidade. Quando se fala em colocar trem não é só procurar o fornecedor e com-prar o trem. É preciso acertar a via permanente, substituir a sinalização para que se possa reduzir o intervalo entre trens, adaptar a rede aérea de

tração, comprar novas subestações para transformar a energia que vai alimentar o trem, e assim por diante.

REVISTA ENGENHARIA – Como equacionar a questão das linhas de ônibus que desembocam em estações da CPTM e também do Metrô? Isso contribui muito para a superlotação dos trens?MÁRIO BANDEIRA – Esse assun-to é interessante. Devo dizer que não sou um grande especialista em questões urbanas – como o secre-tário Jurandir Fernandes é –, eu sou mais um observador. Mas eu vejo que nossa região metropolita-na está crescendo de uma forma acelerada e desorganizada. Con-versando muito com alguns especialistas, constato que preci-samos em primeiro lugar de uma boa lei de ocupação do solo que possa fornecer uma diretriz estrutu-rante. É por não ha-ver uma lei adequada nesse sentido que a gente observa o caos instalado em algumas regiões da cidade de São Paulo. Vamos ci-tar a zona leste e a região da Mar-ginal Pinheiros. Nesta última estão surgindo empreendimentos imobili-ários, um atrás do outro, e a ver-dade é que lá não cabe mais nada nesse f igurino. Pessoas que moram naquela região dizem que não con-seguem mais sair de casa de carro e quando conseguem levam uma hora inteira para percorrer dois quilôme-tros. É o mesmo que querer colocar cinco litros de água dentro de um galão de 3,6 litros: não cabe. Além da lei, outro ponto importante é ter políticas f iscais que permitam uma descentralização na geração de em-pregos. E a política de transportes um dia estará alinhada com uma boa política de ocupação do solo e com uma nova política de gera-ção de empregos. De tal sorte que as pessoas não tenham que sair lá de Cidade Tiradentes, por exemplo, e vir trabalhar no centro ou na zona sul, como acontece hoje. Não que-ro dizer que isso não possa ocorrer,

mas deve ser a exceção não a regra. São esses deslocamentos que oca-sionam o atual adensamento. Em consequência, algumas linhas de ônibus têm que ser seccionadas, e aí acabam descarregando em esta-ções da CPTM e do Metrô um volu-me que não consegue ser absorvido no horário de pico. O que se perce-be que o chamado pico está muito reduzido, não passa de uma hora e meia ou duas horas tanto de manhã quanto no final da tarde e come-ço de noite. Dessa forma, o volume de pessoas é muito grande, e – o que é mais grave – não é diluído. É preciso engendrar políticas que

estimulem as pessoas a diluir seus tempos, usando o transporte coletivo em outros horários, que não o do pico. Estamos estudando algumas ideias, como talvez o estímulo maior ao bilhete madrugador, ou tarifas diferencia-das em determinados horários, depois das 9 da manhã.

REVISTA ENGE-NHARIA – As empre-sas também teriam

um papel na resolução do proble-ma da superlotação?MÁRIO BANDEIRA – Os empre-gadores também poderiam ajudar. Acho que essa política tarifaria re-presentaria um estímulo para que também as empresas – dependen-do do ramo de atividade – possam rever os seus turnos de trabalho e horários de funcionamento. Na ci-dade de São Paulo temos observado o efeito de manada. De manhã todo mundo vai para um lado e no final da tarde todo mundo volta para o local de origem, geralmente dis-tante. Tanto a estrutura viária da cidade como a estrutura de trans-porte coletivo não conseguem fazer frente ao movimento pendular que temos hoje. É evidente que a im-plantação de mais alguns corredo-res de ônibus com faixas exclusivas e ultrapassagens, seria de grande ajuda. Sou daqueles que acha que o cidadão comum nunca está errado e a mensagem que ele está nos en-

“Não se podesuspender a circulação para realizar as obras deengenharia e atualizações tecnológicas necessárias, porqueo povo precisa do trem sempre”

Mário Bandeira

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viando hoje é a seguinte: “eu pre-firo acordar uma hora mais tarde, viajar apertado no trem ou metrô e reclamar que estou prensado como sardinha”. Ele aceita o desconforto de um trem cheio, para ganhar uma hora e meia ou duas de sono. Ele opta pela velocidade e pelo tempo de viagem menor. As pesquisas de-monstram isso. Equacionar essa si-tuação é um desafio muito grande que te-mos para os próximos anos em São Paulo.

REVISTA ENGENHA-RIA – Como está a questão do Trem de Guarulhos ou Linha 13-Jade? O que mu-dou em relação ao projeto original do Expresso Aeroporto? De que forma o pro-jeto federal do trem--bala está inviabili-zando o projeto original?MÁRIO BANDEIRA – Bom, em pri-meiro lugar o trem de alta velocida-de, o TAV, não tem nenhuma relação com a ligação para o Aeroporto de Guarulhos. São dois serviços inde-pendentes. Um não depende do ou-tro. O que existia no passado era o projeto de um trem expresso que teria um serviço separado. Era um trem especif ico para fazer a ligação São Paulo-Aeroporto de Guarulhos sem parar, com todo mundo sen-tado. Teria uma tarifa mais cara e conforto maior. O que mudou? Vol-tamos para um projeto de trem me-tropolitano, algo que é praticado no mundo inteiro para servir aeropor-tos internacionais. Se nós olharmos Paris, por exemplo, lá existem dois aeroportos para chegada: Charles-

-de-Gaulle e Orly. Ambos são ser-vidos pelo RER, um tipo de metrô que atinge distâncias maiores. Nos dois aeroportos, o RER chega até perto do setor de desembarque. Em Orly, é preciso pegar um pequeno trem de superfície até Antony, de onde parte o RER B para Paris. Só que qualquer pessoa pode pegar es-ses trens, eles param nas estações

ao longo do trajeto, e depois se integram com a rede metropo-litana de metrô. Em Londres é a mesma coisa. A pessoa desce em aeroporto de Hea-throw e pega um trem que vai até a Estação Paddington e depois se integra à rede me-tropolitana. É uma tarifa normal para qualquer pessoa, não é um serviço exclusi-vo para aqueles que

vão viajar de avião. Portanto, em nosso caso, nós mudamos um pou-co a concepção. O Trem de Guaru-lhos é um trem metropolitano que vai atender não apenas a pessoa que quer viajar ou que está voltando de viagem, como também aquele que vai para o seu local de trabalho ou desce em um lugar qualquer ao lon-go do caminho. E vai ter o conforto normal do trem metropolitano e a tarifa metropolitana: os 3 reais de hoje. No momento estamos elabo-rando o projeto básico-executivo em consórcio. E nossa meta até o f inal deste ano é colocar na praça o edital para contratar a obra.

REVISTA ENGENHARIA – Como o senhor imagina a CPTM de 2025? MÁRIO BANDEIRA – A CPTM contará

com ambientes muito mais acessí-veis, funcionais e climatizados. Mas, principalmente, teremos mais linhas de metrô e novos corredores de ôni-bus, o que vai permitir um grande avanço no conceito de rede, que é fundamental para a CPTM. Até lá teremos também um grande número de trens regionais construídos pela CPTM. Os de Santos, Sorocaba e Jundiaí certamente estarão funcio-nando. Se olharmos como eram as coisas 20 anos atrás e compararmos com os dias presentes, podemos an-tever que os processos de moderni-zação de tecnologia acontecerão de maneira muito mais rápida. Acho que vamos chegar a 2025 com um sis-tema metroferroviário pujante. Até porque todas essas questões urba-nas de que falamos há pouco estão retardando os avanços necessários. Acredito que mais cedo ou mais tarde – mais cedo, espero – vamos ter uma Autoridade Metropolitana. Isso vai permitir realmente um pla-nejamento mais organizado, mais estruturado, principalmente com os municípios que rodeiam a cidade de São Paulo. Não dá mais para tomar uma decisão aqui sem olhar para São Bernardo do Campo, São Caeta-no, Osasco e os demais municípios da Grande São Paulo – e vice versa. Há muitas interferências físicas – de engenharia propriamente dita –, po-líticas de tarifa e também políticas públicas em geral. Há um escaninho para cada coisa: água, saneamento, transportes. As instâncias não po-dem mais ser olhadas isoladamente. É por encarar as coisas isoladamen-te que muitas vezes incorremos nos equívocos que nos levaram a viver a situação complicada de hoje. Acredi-to que as decisões não poderão mais ser pendulares no futuro próximo.

ENTRE VISTA

“Um dia, a política de transportes terá que se alinhar com uma competente política de ocupação do solo e uma nova políticade geração de empregos”

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I ENGENHARIA

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Mário Bandeira

A engenhAriA dAs grAndes soluções. É Assim que se fAz umA grAnde pArceriA.

A Andrade Gutierrez transporta para as obras a qualificação técnica, a capacidade de execução de projetos de diversos níveis de complexidade, os processos de excelência e o compromisso com a qualidade, o meio ambiente, a saúde e a segurança. Mais do que atender, a ordem é entender as necessidades e prover soluções diferenciadas, adequadas a cada realidade.

É nessa engenharia que acreditamos e sempre prezamos em nossos projetos com a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos.

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Estação da Luz São Paulo

A Andrade Gutierrez se orgulha dessa histórica parceria e parabeniza a CPTM pelos seus 20 anos.

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Por Juan Garrido

Os festejos de 20 anos de fundação da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), empresa vinculada à Secretaria dos Transportes Metropolitanos (STM), se confundem com o duro trabalho diuturno de modernização em curso no sistema. A CPTM foi criada em 1992 com a finalidade de assumir a gestão do transporte ferroviário de passageiros na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), que era prestado por linhas existentes de diferentes sistemas. De lá para cá a companhia vem investindo fortemente para oferecer acessibilidade no transporte dos atuais 2,7 milhões de passageiros/dia e dos 3,5 milhões de usuários diários previstos para 2014. Trata-se de uma missão especialmente árdua se for considerado o labirinto logístico no qual a empresa está forçada a mover-se para conciliar os trabalhos de manutenção

– sempre prioritários – com a execução das obras de modernização e expansão e também com a obrigatoriedade contratual de compartilhar seus serviços de passageiros com os de transporte de cargas prestados pelas concessionárias MRS Logística e ALL Logística durante as madrugadas e diversos horários no período diurno. O maior desafio, no entanto, é ter que executar o seu megaprograma sem interromper a circulação normal dos trens. “É como tomar banho e trocar o chuveiro ao mesmo tempo, uma vez que – entre muitas outras providências – também estamos substituindo a nossa rede aérea de alimentação elétrica”, comentou um dos dirigentes da CPTM entrevistados para esta edição. Na época da fundação, coube à companhia assumir os trens operados por sistemas como a Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) e a Ferrovia Paulista S/A (Fepasa). Com isso, recebeu como herança conjuntos ferroviários seculares totalmente sucateados e como missão a de promover de forma contínua a melhoria dos

Nos Trilhos do futuro de uma malha ferroviária que corta 22 municípios (três deles fora da RMSP) e realiza diariamente 2 600 viagens. Desde 2007 as antigas letras que definiam as linhas em que se divide a malha foram substituídas por números e nomes de pedras preciosas. A Linha A (Luz-Francisco Morato) virou Linha 7-Rubi; a Linha B (Julio Prestes-Itapevi) recebeu o nome de Linha 8-Diamante; a Linha C (Osasco-Grajaú) transformou-se em Linha 9-Esmeralda; a Linha D (Luz-Rio Grande da Serra) passou a chamar-se Linha 10-Turquesa; a Linha E (Luz-Guaianazes-Estudantes), tornou-se Linha 11-Coral e a Linha F (Brás-Calmon Viana), batizada de Linha 12-Safira. Ou seja, nestes últimos 20 anos – e após investimento de 8,8 bilhões de reais – a CPTM ganhou, literalmente, uma nova cara. Comprou 149 trens, modernizou um terço das estações antigas e entregou outras novas, além de passarelas e serviços. Essas intervenções permitiram a redução drástica no intervalo médio entre trens para quatro minutos nos horários de maior demanda e a ampliação da oferta de lugares. No período 2012/2015 estão previstos investimentos de 9,4 bilhões de reais. As obras de infraestrutura em execução abarcam nova sinalização CBTC (para oferecer intervalo de três minutos entre trens), telecomunicações, energia, rede aérea, via permanente, construção de passarelas, modernização das estações mais antigas e implantação de novas. Além da revitalização dos atuais 260 quilômetros, a CPTM foca outros grandes projetos de modernização e expansão com horizonte até 2015, como o Expresso Guarulhos-Cumbica, o Expresso ABC e os trens regionais para Sorocaba, Santos e Jundiaí. Mas fica uma pergunta no ar: como será o trem metropolitano de 2025? Nas próximas páginas antecipamos também as perspectivas de longo prazo da CPTM.

Nos Trilhos do futuro

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Os festejos de 20 anos de fundação da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), empresa vinculada à Secretaria dos Transportes Metropolitanos (STM), se confundem com o duro trabalho diuturno de modernização em curso no sistema. A CPTM foi criada em 1992 com a finalidade de assumir a gestão do transporte ferroviário de passageiros na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), que era prestado por linhas existentes de diferentes sistemas. De lá para cá a companhia vem investindo fortemente para oferecer acessibilidade no transporte dos atuais 2,7 milhões de passageiros/dia e dos 3,5 milhões de usuários diários previstos para 2014. Trata-se de uma missão especialmente árdua se for considerado o labirinto logístico no qual a empresa está forçada a mover-se para conciliar os trabalhos de manutenção – sempre prioritários – com a execução das obras de modernização e expansão e também com a obrigatoriedade contratual de compartilhar seus serviços de passageiros com os de transporte de cargas prestados pelas concessionárias MRS Logística e ALL Logística durante as madrugadas e diversos horários no período diurno. O maior desafio, no entanto, é ter que executar o seu megaprograma sem interromper a circulação normal dos trens. “É como tomar banho e trocar o chuveiro ao mesmo tempo, uma vez que – entre muitas outras providências – também estamos substituindo a nossa rede aérea de alimentação elétrica”, comentou um dos dirigentes da CPTM entrevistados para esta edição. Na época da fundação, coube à companhia assumir os trens operados por sistemas como a Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) e a Ferrovia Paulista S/A (Fepasa). Com isso, recebeu como herança conjuntos ferroviários seculares totalmente sucateados e como missão a de promover de forma contínua a melhoria dos serviços. Mas a lição de casa vem sendo feita. Atualmente a CPTM possui 89 estações em seis linhas, totalizando 260 quilômetros

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ESPECIAL 20 ANOS

serviços. Mas a lição de casa vem sendo feita. Atualmente a CPTM possui 89 estações em seis linhas, totalizando 260 quilômetros de uma malha ferroviária que corta 22 municípios (três deles fora da RMSP) e realiza diariamente 2 600 viagens. Desde 2007 as antigas letras que definiam as linhas em que se divide a malha foram substituídas por números e nomes de pedras preciosas. A Linha A (Luz-Francisco Morato) virou Linha 7-Rubi; a Linha B (Julio Prestes-Itapevi) recebeu o nome de Linha 8-Diamante; a Linha C (Osasco-Grajaú) transformou-se em Linha 9-Esmeralda; a Linha D (Luz-Rio Grande da Serra) passou a chamar-se Linha 10-Turquesa; a Linha E (Luz-Guaianazes-Estudantes), tornou-se Linha 11-Coral e a Linha F (Brás-Calmon Viana), batizada de Linha 12-Safira. Ou seja, nestes últimos 20 anos – e após investimento de 8,8 bilhões de reais – a CPTM ganhou, literalmente, uma nova cara. Comprou 149 trens, modernizou um terço das estações antigas e entregou outras novas, além de passarelas e serviços. Essas

intervenções permitiram a redução drástica no intervalo médio entre trens para quatro minutos nos horários de maior demanda e a ampliação da oferta de lugares. No período 2012/2015 estão previstos investimentos de 9,4 bilhões de reais. As obras de infraestrutura em execução abarcam nova sinalização CBTC (para oferecer intervalo de três minutos entre trens), telecomunicações, energia, rede aérea, via permanente, construção de passarelas, modernização das estações mais antigas e implantação de novas. Além da revitalização dos atuais 260 quilômetros, a CPTM foca outros grandes projetos de modernização e expansão com horizonte até 2015, como o Expresso Guarulhos-Cumbica, o Expresso ABC e os trens regionais para Sorocaba, Santos e Jundiaí. Mas fica uma pergunta no ar: como será o trem metropolitano de 2025? Nas próximas páginas antecipamos também as perspectivas de longo prazo da CPTM.

Nos Trilhos do futuro Por Juan Garrido

Nos Trilhos do futuro EsPEcIAL 20 ANOs

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EsPEcIAL 20 ANOs

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o comemorar seus 20 anos de existência, a Companhia Paulista de Trens Metropo-litanos (CPTM) pode exi-bir conquistas reluzentes,

como a de ter proporcionado em 2011 benefícios socioambientais no valor de 6,1 bilhões de reais, decorrentes da redu-ção de acidentes, de tempos de viagem, da emissão de poluentes e do consumo de combustível. Ou seja, a atuação da CPTM promove um conjunto de benefícios usufruídos pela sociedade que podem ser valorados economicamente. Ao permitir uma expressiva redução do tempo de viagens da população, o uso do trem metropolitano possibilita a oportunidade de maior dedicação a atividades como o lazer e a educação. Por ser um meio de transporte com via segregada e utilizar energia limpa, a CPTM propicia a redução do consumo de combustíveis fósseis, o que impacta numa significativa redução na emissão de gases de efeito estufa e de gases poluentes. Além disso, ao reduzir os deslocamentos nos outros meios de transporte, o trem metropolitano permite uma redução na taxa de acidentes. A pre-sença da CPTM promove outros benefícios

sociais que, apesar de difícil mensuração, merecem ser destacados. Um deles é a melhoria do acesso ao emprego da po-pulação usuária que, utilizando um meio de transporte rápido e confiável, consegue se deslocar com assiduidade, aumentando a possibilidade de ascensão social. Outro é a valorização imobiliária, trazendo o desenvolvimento setorial secundário e terciário, com decorrente incremento de empregos diretos e indiretos.

O transporte público nas grandes me-trópoles mundiais é o principal agente indutor da mobilidade urbana. Dentre os diversos modos de transporte coletivo, o transporte metroferroviário é o meio mais rápido e eficaz. A Região Metropo-litana de São Paulo (RMSP), não fugindo à regra, tem à sua disposição uma malha ferroviária (ainda que limitada em relação às suas necessidades) que atinge diversos quadrantes do território e encontra-se atualmente no citado processo de mo-dernização. Este processo visa ampliar a capacidade de utilização da malha, refle-tindo diretamente na oferta de lugares em suas linhas e redução dos intervalos entre os trens, principalmente nos horários de pico.

Não é por acaso que a maior moti-vação da CPTM, nesta data “redonda” de aniversário, continua sendo mesmo a pura e simples continuidade da revolução em que ela está envolvida para oferecer acessibilidade no transporte dos atuais 2,7 milhões de passageiros/dia e dos 3,5 milhões de usuários diários previstos para 2014. No período 2012/2015 estão previstos investimentos de 9,4 bilhões de reais. As seis linhas da CPTM estão passando por obras de infraestrutura (sinalização, telecomunicações, energia, rede aérea, via permanente e construção de passarelas), além da modernização das estações mais antigas e da implan-tação da nova Estação Vila Aurora (Linha 7-Rubi). Ao lado da revitalização dos 260 quilômetros de linhas existentes – e também com horizonte até 2015 –, a companhia está mergulhada na imple-mentação de projetos de expansão de grande envergadura como o Trem de Guarulhos-Cumbica e o Expresso ABC, só para citar dois exemplos. Até 2015 a nova frota da CPTM vai ser composta por 240 trens (mais de 1 900 carros ferroviários).

Nos primeiros 15 anos, as seis linhas da malha da CPTM eram definidas por letras do alfabeto. De 2007 em diante elas foram substituídas por números e cores de pedras preciosas, acompanhan-do a tendência do Metrô de São Paulo (que também utiliza números e cores para suas linhas), com o qual compõe o atual sistema metroferroviário. A Linha A (Luz-Francisco Morato) virou Linha 7-Rubi; a Linha B (Julio Prestes-Itapevi) recebeu o nome de Linha 8-Diamante; a Linha C (Osasco-Grajaú) transformou--se em Linha 9-Esmeralda; a Linha D (Luz-Rio Grande da Serra) passou a cha-mar-se Linha 10-Turquesa; a Linha E (Luz-Guaianazes-Estudantes), tornou-se Linha 11-Coral e a Linha F (Brás-Calmon Viana), batizada de Linha 12-Safira.

Vinculada à Secretaria de Estado dos Transportes Metropolitanos (STM), a CPTM foi fundada em 28 de maio de 1992, com a promulgação da Lei Paulista n° 7.861. Coube à então nascente empre-sa assumir os sistemas de trens da RMSP, operados pela Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU) e pela Ferrovia Paulista S/A (Fepasa). Com isso, recebeu como herança um sistema ferroviário muito antigo, completamente sucateado e como missão a de promover de forma contínua a melhoria dos serviços. Em 1994 a CPTM efetivamente começou a operar as Linhas 7-Rubi e 10-Turquesa

O governador paulista Geraldo Alckmin colocou como prioridade até 2015 a expansão e modernização da rede metroferroviária

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ESPECIAL 20 ANOS

As ações em curso visam capacitar o sistema para oferecer intervalo de três minutos entre trens

(antigas A e D) e 11-Coral e 12-Safira (antigas E e F), que pertenciam à CBTU. Em 1996, passou a controlar os serviços da Fepasa, com as linhas 8-Diamante e 9-Esmeralda (antigas B e C). “Naque-les primórdios o panorama da CPTM mais pa rec ia um pesadelo”, lembra Jurandir Fernandes, secretário estadual de Transportes Me-tropolitanos.

A tua lmente a CPTM possu i 89 es tações em se is linhas, totalizando 260 quilômetros de uma malha ferro-viária que corta 22 municípios (três de-les fora da RMSP) e realiza diariamente 2 600 viagens de trens metropolita-nos. Seis estações es tão in tegradas com o Metrô com transferência gratui-ta; duas estão inte-gradas com o Metrô com transferência gratuita por micro--ônibus (Ponte ORCA) até março de 2011 na Estação Tamanduateí e até setembro de 2011 na Estação Cidade Universitária; duas estão integradas fisicamente com o Metrô sem transferência gratuita; e três estão integradas física e tarifariamente com o Corredor Metropolitano da Empre-sa Metropolitana de Transportes Urbanos de São Paulo (EMTU-SP).

A Grande São Paulo é constituída por 39 municípios: Arujá, Barueri, Biritiba Mirim, Caieiras, Cajamar, Carapicuíba, Cotia, Diadema, Embu, Embu-Guaçu, Ferraz de Vasconcelos, Francisco Morato, Franco da Rocha, Guararema, Guarulhos, Itapecerica da Serra, Itapevi, Itaquaque-cetuba, Jandira, Juquitiba, Mairiporã, Mauá, Mogi das Cruzes, Osasco, Pirapora do Bom Jesus, Poá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, Salesópolis, Santa Isa-bel, Santana de Parnaíba, Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, São Lourenço da Serra, São Paulo, Suzano, Taboão da Serra e Vargem Gran-de Paulista. Conta com uma extensão territorial de 8 051 quilômetros qua-drados, que representam 3,4% do total do território do Estado, concentrando 48,04% da população estadual com seus 19,5 milhões de habitantes, dos quais

11,8 milhões vivem na capital. Segundo a Pesquisa Origem-Destino 2007, diaria-mente ocorrem em torno de 38,2 milhões de deslocamentos urbanos na RMSP, dos quais 12,6 milhões são realizados a pé, 13,3 milhões com automóveis e

outros meios parti-culares e o restan-te – 12,1 milhões – são realizados por meio de trans-portes públicos. O elevado número de deslocamentos feitos por meios motorizados tem gerado pesados congestionamen-tos nos horários de pico, contribuindo com o crescente tempo despendido nas viagens entre a casa e o trabalho.

Entre 1997 e 2007 a popula-ção total da RMSP passou de 16,8 milhões para os citados19,5 mi-

lhões de habitantes nos 39 municípios, um crescimento de 16,3%. Os postos de trabalho ocupados na região passaram de 6,9 milhões para 9 milhões, elevando também o índice da população econo-micamente ativa (PEA) de 41,4% para 46,4%. Nos 19 municípios da RMSP atendidos pelo trem metropolitano vivem 16,5 milhões de habitantes. O município de São Paulo concentra 11,8 milhões e os 18 demais so-mam 4,75 mi-lhões de habi-tantes. A renda média fami l iar teve um cresci-mento nominal de R$ 1.167,97 para R$ 2.210,97. Para comparar a var iação nos rendimentos, os valores de 1997 foram corrigidos para valores presentes de 2007, utilizan-do para a correção os índices de inflação acumulados no período, de acordo com o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Reflete o custo de vida para famílias com renda

mensal de 1 a 40 salários mínimos. Esses valores indicam uma estabilidade do po-der de consumo de uma população maior e mais ativa economicamente.

A maior atividade econômica contri-buiu na geração do crescimento de 21,6% nas viagens produzidas diariamente, que passaram de 31,4 milhões para os cita-dos 38,2 milhões. Outro indicador que também cresceu no período foi o índice de mobilidade, que reflete o número de viagens diárias que cada pessoa realiza em média. Esse número subiu de 1,87 em 1997 para 1,96 em 2007. É evidente que, com uma maior população, maior mo-bilidade e maior frota de automóveis, os tempos de viagem tendem a ser maiores também, já que não houve crescimento proporcional da infraestrutura viária. Entretanto, a maior acessibilidade que o transporte público proporcionou na região permitiu a realização de percursos mais longos, consequentemente com tempos proporcionalmente maiores. Para explicar que fatores impactaram mais fortemente nesses índices e nos tempos de viagens, deve ser considerada a inte-gração dos transportes públicos coletivos, mediante a introdução de incentivos no período. O mais relevante incentivo dado foi a integração sem pagamento adicio-nal de tarifa entre CPTM e Metrô em suas estações de integração (Brás, Luz, Barra Funda e Santo Amaro). O segundo foi a adoção da política do bilhete de integração temporal no município de São Paulo em 2005. Outros municípios também adotaram mecanismos de co-brança eletrônica. Alguns deles oferecem descontos tarifários na integração com

a CPTM, como é o caso de Itapevi e Barueri. Contudo, o impacto dessas ações isoladas é pouco significati-vo perante o vo-lume gerado por São Paulo.

Não por aca-so, o atual go-vernador paulista Geraldo Alckmin c o l o c ou c omo

prioridade até 2015 a expansão e mo-dernização da rede metroferroviária, que hoje conta com 335,7 quilômetros de extensão, com integração física e tarifá-ria, além da implantação de corredores de ônibus da EMTU/SP. Segundo o se-cretário Jurandir Fernandes, deverão ser

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Mário Bandeira , presidente da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM)

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ENGENHARIA I CAPA

investidos recursos que poderão alcançar 45 bilhões de reais nos próximos quatro anos, de acordo com o Plano Plurianual do Estado, o PPA. “Entre as metas está a implantação de mais 30 quilômetros de linhas de metrô, ultrapassando 100 quilômetros até 2014. Na CPTM o foco é a modernização das seis linhas existen-tes, que recebem obras de infraestrutura, reconstrução e readequação. As ações em curso visam capacitar o sistema para ofe-recer intervalo de três minutos entre trens, com expansão da oferta pela renovação da frota e aquisição de novas composi-ções, implantação de modernas estações, recapacitação dos sistemas de apoio à circulação, contempladas no programa de investimentos do estado para elevar o padrão de atendimento dos serviços de transporte. Haverá ainda a expansão dos serviços da CPTM.”

O secretár io Fernandes cita que entre os principais empreendimentos do Metrô estão a implantação da segunda fase da Linha 4-Amarela, pro longamento da Linha 5-Lilás, monotrilho do prolongamento da Linha 2-Verde e da futura Linha 17-Ouro – liga-ção com o aeroporto de Congonhas. “Só de 2006 para cá foram adquiridos 105 trens, dos quais 72 já estão em operação, e os demais serão entregues gradativamente até 2013. Além disso, a empresa já iniciou o processo licitatório para aquisição de mais 55 composições. Teremos ainda a ampliação da rede com a implantação de novas linhas, como as dos expressos ABC e Guarulhos, dos trens regionais até Jundiaí, Santos e Sorocaba, bem como a extensão do Expresso Leste até Suzano, da Linha 9-Esmeralda até Varginha e da Linha 8-Diamante até Amador Bueno. Novos corredores de ônibus, gerenciados pela EMTU/SP, também trarão conforto e facilidade aos usuários nas regiões me-tropolitanas de São Paulo, Campinas e da Baixada Santista. A EMTU/SP fiscaliza e regulamenta o transporte metropolitano de baixa e média capacidade nas três regiões metropolitanas paulistas. Essas três áreas somam 67 municípios que têm toda a sua rede de transporte intermunicipal contro-lada pela EMTU/SP.”

No dia 20 de junho passado, o gover-

nador Alckmin assinou, no Rio de Janeiro, o contrato de financiamento de 1,47 bilhão de reais com o Banco Nacional de Desen-volvimento Econômico e Social (BNDES) para o prolongamento da Linha 2-Verde do Metrô e modernização das estações da Linha 8-Diamante da CPTM. Os recursos serão investidos em obras que facilitarão o dia a dia da população da capital e da RMSP. Do total do financiamento, serão destinados 922 milhões de reais ao pro-longamento da Linha 2 - Verde, que será no sistema de monotrilho no trecho entre Vila Prudente e Hospital Cidade Tiradentes. Com 24,5 quilômetros de vias elevadas, o monotrilho terá 17 estações. A extensão total do empreendimento está orçada em 4,9 bilhões de reais (incluindo as obras civis, equipamento elétrico e trens). O primeiro

trecho do prolon-gamento da Linha 2-Verde, Vila Pru-dente-Oratório, com extensão de 2,9 quilômetros, encontra-se em implantação e é composto pelas estações Vila Pru-dente e Oratório, com inaugura-ção prevista para 2013. Posterior-

mente, a linha seguirá de Oratório a São Mateus, com extensão de 10,1 quilôme-tros e oito estações: São Lucas, Camilo Haddad, Vila Tolstoi, Vila União, Jardim Planalto, Sapopemba, Fazenda da Juta e São Mateus. Este segundo trecho, até São Mateus, deverá iniciar funcionamento em 2014. O trecho final, São Mateus--Hospital Cidade Tiradentes, terá sete es-tações e 11,4 quilômetros de extensão. Segundo Alckmin, a implantação do mo-notrilho, privilegiando o canteiro central de avenidas, a uma altura entre 12 e 15 metros, minimiza a necessidade de desa-propriações. “A extensão da Linha 2-Verde avançará ao longo das avenidas Luiz Inácio de Anhaia Mello, Sapopemba, Metalúrgicos e Estrada do Iguatemi. Com velocidade semelhante ao metrô convencional – má-xima de 80 quilômetros por hora e média operacional de 36 quilômetros por hora –, o monotrilho também é movido a energia elétrica, não poluente, e com reduzido ruído operacional também por rodar sobre pneus. Quando o monotrilho estiver em operação, os moradores da zona leste, em São Paulo vão poder efetuar o percurso entre os bairros Cidade Tiradentes e a Vila

Prudente em apenas 50 minutos, trajeto que atualmente leva mais de duas horas para ser percorrido. Assim, a população que trafega nesse percurso economizará diaria-mente quase três horas para o transporte.” Além disso, Alckmin informa que o governo usará 550 milhões de reais do empréstimo firmado com o BNDES na modernização das estações da Linha 8-Diamante, da CPTM, que faz a ligação entre a estação Júlio Prestes a Itapevi, passando ainda por Osasco, Carapicuíba, Barueri e Jandira em 41 quilômetros de extensão. Hoje, a linha atende 440 000 passageiros por dia útil. Além dos recursos provenientes do BNDES, o governo estadual investirá mais 94,3 milhões de reais nas estações da Linha 8-Diamante. Seis estações serão moder-nizadas (General Miguel Costa, Jardim Belval, Jardim Silveira, Quitaúna, Sagrado Coração e Santa Terezinha) e outras cinco reconstruídas (Lapa, Comandante Sampaio, Domingos de Moraes, Imperatriz Leopoldi-na e Antônio João). Parte do financiamento será usada ainda para complementar os acessos e passarelas das estações Itapevi e Carapicuíba, cujas modernizações foram entregues à população em outubro de 2010 e março de 2011, respectivamente. “A modernização da CPTM é uma das prioridades desta gestão. A conclusão das obras de infraestrutura e da implantação dos novos sistemas de sinalização e teleco-municações irá permitir que os novos trens que estão sendo entregues para a frota da CPTM tenham um melhor desempenho. O resultado disso é a redução de intervalo e o aumento da oferta de lugares. As obras contemplam a readequação funcional das estações para o novo volume de usuários, implantação de plataformas cobertas e passarelas de pedestres para a transposição da faixa ferroviária com segurança. Além disso, terão sanitários públicos comuns e para pessoas com deficiência, escadas rolantes e todos os itens de acessibilidade, como elevador, piso tátil, comunicação em Braille, corrimãos e rampas readequados.”

* * *O secretário Jurandir Fernandes recorda

que em 1995 – primeiro ano da gestão de Mario Covas à frente do governo paulista – a CPTM ainda convivia com a famigerada figura do surfista de trem e dos pingentes. “Somente naquele ano houve o registro de134 acidentes com surfistas ferroviários, o que resultou em 66 mortes. Havia trens onde buracos dentro dos carros eram escondidos com tábuas. As pessoas sentavam-se no chão, havia vendedores incomodando a toda

Em 1995 houve oregistro de 134 acidentes com surfistas ferroviários, o que resultou em 66 mortes

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hora, as pessoas comiam e jogavam o lixo ali mesmo, dentro do carro. Escadas rolantes ou elevadores, nem por sonho. Não havia uma escada rolante sequer em mais de 80 estações da época. Na Estação do Brás, por exemplo, havia camelôs até mesmo junto às plataformas. Muitos passageiros entravam nos trens pelas janelas. As pessoas passavam de uma plataforma para outra pulando nos trilhos para cortar caminho. A CPTM transportava 1,1 milhão de passageiros por dia, sendo que 30% deles não pagavam passagem. Esses 320 000 ‘penetras’ pulavam os muros das estações todos os dias e a conta sobrava para aqueles que pagavam a tarifa. A frota era de 186 trens, que circu-lavam com intervalo de 15 minutos. Antes os trens operavam em empresas separadas sem integração alguma. Eram linhas da Fepasa, da Central do Brasil, da Santos--Jundiaí, da Sorocabana, uma verdadeira babel. Cada uma tinha uma administração própria, pessoal próprio, estações separadas e sem integração alguma. Nem entre si nem com o Metrô.”

Hoje, atendendo ao Decreto nº 5296/2004, que determina a adequação das estações às normas de acessibilidade até 2014, a CPTM trabalha para ter todas as estações acessíveis até este prazo. Atu-almente, 38 estações já são acessíveis e nove estão em obras. Até o fim deste ano, serão licitados os projetos executivos de reconstrução e/ou de reforma das outras 43 estações.

Recuando ainda mais no tempo, para melhor compreensão da gênese da CPTM e da proto-história da ferrovia no Estado de São Paulo, esta remonta ao ano de 1867, com a construção da primeira ligação entre as cidades de Santos, São Paulo e Jun-diaí pela São Paulo Railway, inaugurada naquele ano, que atravessava o planalto paulista descendo à Serra do Mar. Em 1946 a Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (EFSJ), controlada pelo governo federal, assumiu a operação da estrada de ferro que hoje forma as linhas 7-Rubi e 10-Turquesa da CPTM. Em 1957 as ferrovias federais foram reunidas numa única empresa estatal, a Rede Ferroviária Federal (RFFSA). A Estrada de Ferro do Norte, por seu lado, construiu, na década de 1870, uma linha férrea que conectava São Paulo às cidades do Vale do Paraíba, que atualmente constitui em parte a Linha 11-Coral da CPTM. Em 1890 esta ferrovia foi incorporada pela Estrada de Ferro Central do Brasil (EFCB). No ano de 1926 foi construída por essa mesma empresa uma variante a este tronco prin-cipal chamado de Variante Poá, que forma

hoje em sua totalidade a Linha 12-Safira da CPTM. A EFCB foi extinta em 1957, com a criação da RFFSA. Por outro lado, a Estrada de Ferro Sorocabana construiu, em 1875, uma ligação entre as cidades de São Paulo e Sorocaba, que corresponde parcialmente à atual Linha 8-Diamante. Em meados de 1937 a Estrada de Ferro Sorocabana construiu um ramal ligando as cidades de Mairinque e Santos com o objetivo de derrubar o monopólio que a São Paulo Railway possuía na ligação entre o planalto paulista e o litoral. Mais tarde, em 1957, com o objetivo de encurtar a distância entre a capital paulista e a cidade de Santos foi construído o ramal Juru-batuba que partia da Estação Imperatriz Leopoldina e ia até a Estação Evangelista de Souza já no ramal Mairinque-Santos formando hoje, em parte, a Linha 9-Es-meralda da CPTM.

A Fepasa – Todas as ferrovias contro-ladas pelo governo estadual paulista foram unificadas em 1971, para formar a Fepasa. A divisão que administrava o transporte de passageiros dentro das regiões metropoli-tanas do estado era a Fepasa-DRM. Estas foi incorporada à CPTM em 1996, permi-tindo o início da privatização da malha da Fepasa e permanecendo os serviços de transporte metropolitano de passageiros sob controle do Estado. Em 1998 a Fepasa foi absorvida pela RFFSA, para que esta fosse também leiloada junto com toda a malha ferroviária de carga pertencente à RFFSA, sendo assim denominada Malha Paulista da RFFSA. As seções urbanas da RFFSA de todo o país originaram, nos anos 1970, a Empresa Brasileira de Transporte Urbano (EBTU), sendo substituída, em 1984, pela Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU). Em 1992 a seção paulis-tana da CBTU foi transferida para a CPTM. E o efetivo controle do sistema ocorreu no ano de 1994. Muitos dos funcionários da CPTM costumam chamá-la de “empresa secular”, porque, embora criada em 1992, carrega a história acumulada das diversas empresas anteriores como CBTU, Fepasa e RFFSA.

Depois do programa de concessões do sistema ferroviário de cargas, através de convênios entre a CPTM e as conces-sionárias de ferrovias, foram estabelecidos termos de uso compartilhado das linhas, instalações, equipamentos e prestação de serviços, para a circulação dos trens de carga e de passageiros. De modo geral a circulação dos trens de carga é permitida nas linhas da CPTM no período das 9h00 às 15h00 e entre 21h00 e 3h00 horas.

Atualmente nas linhas da CPTM circulam 1 548 trens que compartilham das mesmas linhas, com uma média de 90 trens de carga, diariamente. O principal gargalo no compartilhamento configura-se pela tra-vessia dos trens de carga na região central de São Paulo. Como solução está prevista a construção do Ferroanel Norte, arco fer-roviário que liga a Estação Campo Limpo Paulista, da Linha 7-Rubi, à Estação En-genheiro Manoel Feio, da Linha 12-Safira. A partir desta estação segue até a Estação Suzano, da Linha 11-Coral, segmento de-nominado Segregação Leste, cujas obras estão em andamento na extensão de 14 quilômetros, devendo ser concluído no final de 2012. Na sequência está prevista a construção do Trecho Sul, que alcançará a região do ABC. Esse anel propiciará ga-nhos logísticos, podendo operar em tempo integral, desafogando a malha rodoviária e reduzindo os custos de carga, além de permitir a consolidação dos planos de ex-pansão da CPTM, estabelecendo condições para redução do intervalo dos trens para três minutos, situação impraticável na condição de compartilhamento de serviços do transporte de carga e de passageiros.

Pelas atuais regras de convívio entre transporte de carga e passageiros, algumas áreas são cedidas às concessionárias de transporte de carga – ALL Logística e MRS Logística –, que também compartilham vias de posse da CPTM, o que implica ne-gociações e acordos mútuos para atender demandas operacionais e necessidades de espaços para melhorias e expansão dos serviços de passageiros prestados pela CPTM. A faixa de domínio da companhia, de largura e uso variáveis, abriga, além de estruturas de apoio à operação, manuten-ção e segurança da ferrovia, usos não dire-tamente associados a seus serviços, como imóveis residenciais de sua propriedade, remanescentes dos tempos de necessidade da presença permanente de funcionários ao longo das vias, instalações de usos operacionais desativados, áreas cedidas a instituições de naturezas diversas, além de áreas ociosas. Pode ser destacada, nesse contexto, a presença de estruturas lineares de terceiros, a exemplo de instalações de infraestrutura, de dutos e cabeamento, que, com o avanço tecnológico, vêm sendo autorizadas a usar esse território, atraídas pela continuidade, segurança e facilida-de de acesso para manutenção que ele oferece, e que, além do exercício de sua responsabilidade social pela propriedade, podem render receitas não operacionais à companhia.

Parabenizamos a CPTM pelos seus 20 anos, acreditando que estamospreparados para juntos enfrentarmos os desafios que estão por vir.

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ESPECIAL 20 ANOS

Jurandir Fernandes: como será a rede metropolitana sobre trilhos em 2025etomando sua narrativa sobre o primeiro ano da gestão Mario Co-vas à frente do governo paulista,

em 1995, o secretário Jurandir Fernandes, dos Transportes Metropolitanos, relembra que frente às dificuldades iniciais da CPTM naquele tempo, o governador resolveu agir.

“O dinheiro era curto. As finanças do Estado de São Paulo estavam em frangalhos. Obras paradas, rodovias abandonadas, hospitais inacabados, dívidas astronômicas. Trens su-cateados. No Metrô havia anos que não se fazia um metro sequer de linha nova. Era mesmo preciso agir. Tamanha era a falta de

recursos financeiros que foi preciso comprar trens usados da Espanha. Foi o que nos salvou na época. Já vieram reformados e com eles chegaram os primeiros trens com ar condicionado para a CPTM. De lá para cá nunca mais deixamos de investir pesado na CPTM. Veio o Expresso Leste com trens no-

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vos e modernos. Foram construídas diversas estações novas na Linha 9-Esmeralda. Veio a Integração Centro com diversas linhas da CPTM integrando-se com a Linha 1-Azul do Metrô. Hoje, com a total integração entre a CPTM e o Metrô, a rede de transporte coletivo sobre trilhos na Região Metropolitana de São Paulo conta com 335,7 quilômetros e é responsável pelo ir e vir de 7,1 milhões de passageiros por dia. O Metrô transporte 4,4 milhões de passageiros/dia e a CPTM bateu o recorde de transporte de passageiros/dia no último dia 5 de abril, quando atingiu a marca de 2,7 milhões.”

Para o secretário Jurandir Fernandes, nesses últimos 20 anos e após investimento de 8,8 bilhões de reais, a CPTM ganhou outra cara. “Compramos 149 trens, modernizamos um terço das estações antigas e entregamos outras novas, além de passarelas e serviços. Essas intervenções permitiram a redução drástica no intervalo médio entre trens para quatro minutos nos horários de maior de-manda e a ampliação da oferta de lugares.”

Na visão de Fernandes, outro ganho foi a implementação de medidas de política tarifária que permitem a transferência livre entre trens e metrô e a integração desses aos ônibus da capital a preços reduzidos. Atu-almente está em implantação a integração entre trem, metrô e ônibus intermunicipais através do Bilhete de Ônibus Metropolita-no (BOM). “Nos próximos quatro anos, de acordo com Plano Plurianual do Estado, o investimento poderá chegar a 45 bilhões de reais. Entre as metas está a implantação de mais 30 quilômetros de linhas de metrô, ultrapassando 101 quilômetros de rede. No Metrô, estamos realizando, simultaneamen-te, expansão em quatro linhas. A extensão da Linha 5-Lilás entre as estações Largo Treze e Adolfo Pinheiro. O prolongamento da Linha 2-Verde, em monotrilho, de Vila Prudente à Cidade Tiradentes – aliás, já está em obras o trecho Vila Pudente-Oratório. A segunda fase da Linha 4-Amarela e a implantação da Linha 17-Ouro, que passará pelo Aeroporto de Congonhas chegando à Estação Morumbi, da CPTM.”

Na perspectiva do secretário, a CPTM deverá ter um papel importantíssimo por volta de 2025, inclusive porque vai fazer toda a gestão dos trens regionais. “Aí estão incluídos os trens de Jundiaí, Sorocaba, São José dos Campos e Santos, ou seja, o papel da CPTM, além de ser a articuladora do transporte de passageiros dentro da Grande São Paulo se ampliará para toda a macrome-trópole”, diz. Ou seja, um novo cenário de desenvolvimento de São Paulo delineia-se na direção da constituição e planejamento da

Macrometrópole Paulista. A CPTM contribui nesse processo com seus recentes projetos do Expresso Jundiaí, do Trem Guarulhos até o Aeroporto Internacional Governador André Franco Montoro, em Cumbica, e dos trens regionais para Sorocaba e Baixada Santista, que deverão representar ampliação signifi-cativa do território da companhia, da ordem de 70%, cerca de 220 quilômetros adicionais na extensão.

A base do território da CPTM estava implantada ao final do século 19 a partir do centro da cidade de São Paulo, com a Estação da Luz, a Es-tação Júlio Prestes e a Estação Roosevelt, no Brás. Na Luz nas-ciam as atuais linhas 7-Rubi, até Jundiaí, e 10-Turquesa, até Rio Grande da Serra, am-bas originadas da São Paulo Railway (1867), sucedida pela Estrada de Ferro Santos a Jun-diaí (1946). De Júlio Prestes, a Linha 8-Dia-mante, até Mairinque (hoje operacional até Amador Bueno, no município de Itape-vi), correspondente ao tronco da Estrada de Ferro Sorocabana (1875). Da Estação Roo-sevelt partia a Linha 11-Coral, sucessora da Central do Brasil, até Estudantes, no muni-cípio de Mogi das Cruzes. As atuais linhas 9-Esmeralda e 12-Safira foram implantadas no século 20. A Linha 9-Esmeralda no ramal Pinheiros, da E. F. Sorocabana (1957), até Varginha (hoje operacional até Grajaú); a Linha 12-Safira nascida da Variante Poá, da Central do Brasil (1934). Originalmente, essas estradas foram constituídas sob regime de concessão ao setor privado, destinadas principalmente ao escoamento da produção cafeeira pelo Porto de Santos e ao transporte de passageiros de longa distância. O regime de concessão determinou a configuração radial do território da CPTM, que atualmente alcança 310 quilômetros de extensão linear, dos quais os já citados 260 quilômetros operacionais. As concessionárias evitavam concorrência entre os serviços prestados por cada uma delas, uma vez que gozavam, por 90 anos, de monopólio de exploração ferro-viária sobre faixa de 31 quilômetros de cada lado de suas vias. Daí o distanciamento entre a S.P. Railway e a E. F. Sorocabana, ambas

com alcance a Santos. As ligações entre elas eram então evitadas, exceto em casos de interesse de integração ou complementação de seus serviços, como os pátios de trans-bordo de cargas, alguns em operação até hoje, e conexão entre as vias para viabilizar exportações pelo porto, por exemplo.

A ferrovia usou caminhos dos índios para subir a Serra do Mar e, no planalto, apoiou-se principalmente nas áreas planas e largas das várzeas dos rios Tamanduateí, Tie-

tê e Pinheiros, mais favoráveis à tecno-logia do momento [ver artigo técnico “Território CPTM: a importância do pla-nejamento e contro-le de uso, ocupação e tratamento”, nesta edição]. Na direção noroeste, rumo ao interior, enfrentou relevo mais aciden-tado, atravessando as serranias de São Roque, provocando cortes em encostas e aterros de peque-nos vales, seguiu pelas várzeas da sub-bacia Juqueri/Cantareira e bacia Piracicaba/ Capi-vari/ Jundiaí, até a

cidade de Jundiaí. Acompanhou antigas rotas de viajantes, embarcações fluviais e tropas, ligando aldeamentos então insipien-tes, que se fortaleceram, e criando estações que estimularam o aparecimento de novos núcleos, que foram se tornando objeto dos serviços de passageiros de longa distância. Essa configuração físico-funcional inicial reforçou a compartimentação física do sítio original, ao mesmo tempo em que estimu-lou sua urbanização, intensificada com a evolução do desenvolvimento econômico. Isso definiu, desde o início no século 20, a localização das indústrias e comércios de maior porte principalmente ao longo do Rio Tietê (em Brás, Barra Funda, Lapa, Osasco) e do Rio Tamanduateí (da Mooca ao ABC), atraídos por terreno plano, disponibilidade de água e de transporte, incluindo o acesso ao Porto de Santos.

O desenho da atual CPTM e suas corres-pondentes condicionantes de gestão territo-rial começou a se configurar mais fortemente a partir da década de 1950, associados ao novo ciclo de desenvolvimento econômico e social pautado pela industrialização e pela

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Jurandir Fernandes, secretário de Transportes Metropolitanos do Estado de São Paulo

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ENGENHARIA I CAPA

urbanização da região que viria a constituir a metrópole paulistana. As políticas de de-senvolvimento urbano passaram a privilegiar a mobilidade por veículos motorizados sobre pneus, as cidades cresceram fragmentadas pela compartimentação física do sítio original e pelos trilhos, de costas para a ferrovia, que já entravam em declínio.

Isso tudo aconteceu há décadas. E de 1967 para cá o crescimento da RMSP vem sendo acompanhado por meio do levanta-mento de dados e informações das pesquisas domiciliares de Origem & Destino (O & D), realizadas a cada dez anos. Elas fornecem parâmetros e dados numéricos para o dimen-sionamento de serviços e equipamentos de transportes e também ajudam no processo de construção organizada de uma grande massa de informações sobre a rede de transportes. Com os dados da O & D, os estudos de de-manda são a espinha dorsal do planejamento de transportes. A magnitude e complexidade da rede de transportes da RMSP exigiram que os modelos apresentados fossem su-bordinados a uma abordagem sistêmica, capaz de representar, de forma simultânea, a lógica da inter-relação entre o sistema de transportes e o sistema socioeconômico dos cenários estabelecidos pelo Plano Integrado de Transportes Urbanos (Pitu) para os anos--horizonte de 2014, 2020 e 2025.

Os modelos de demanda bem calibra-dos são grandes aliados das empresas de transporte público na busca por oferecer serviços, que atendam tanto aos desejos imediatos da população quanto aqueles que ampliem a eficiência econômica regional e ainda se transformem em indutores do desenvolvimento urbano mais equilibrado. Desde o ano 2000, a CPTM utiliza o software EMME em seu planejamento de transportes. O EMME permite modelar o transporte de forma multimodal e tem apoiado as decisões do projeto de modernização da empresa, com a estimativa de novos padrões operacionais e simulações do comportamento dos usuários frente aos incrementos da oferta, à implan-tação de novas estações ou de novos serviços. Novas redes e novos modelos de demanda associados a múltiplos levantamentos de dados devem produzir propostas que vão além de somente melhorar as ineficiências evidentes do transporte e do tráfego, como congestionamentos, a inadequação da oferta, as baixas velocidades, ou para quantificar a redução de acidentes ou emissões de poluen-tes. A representação da rede de transportes metropolitanos nos anos futuros possibilitará o acompanhamento da evolução dos padrões de deslocamentos na RMSP e a validação das proposições de novas soluções de trans-

portes da CPTM, balizadas na distribuição das variáveis socioeconômicas no espaço e sua interação com a oferta de transportes disponível.

Na entrevista exclusiva concedida à RE-VISTA ENGENHARIA para esta edição, Ju-randir Fernandes ressaltou que, em relação à cidade de São Paulo, mesmo com toda a pujança, a rede metroferroviária não irá por si só resolver os problemas de mobilidade dos paulistanos num futuro mais distante. Fernandes tem sob o guarda-chuva de sua secretaria es-tadual, o Metrô, a CPTM e a EMTU--SP. O Metrô com aproximadamente 8 600 funcioná-rios, a CPTM com 7 464 funcionários, e a EMTU com algo como 500 funcio-nários e que serve as regiões metro-politanas de São Paulo, Campinas e Baixada Santista. Ao todo, as três empresas contam com mais de 16 500 funcionários. “Não só eu, mas grande parte dos especialistas do se-tor sabe que quando se oferece um transporte de qualidade, usuários não habituais – a chamada demanda reprimida – migram para o sistema. Daí a necessidade da existência de outras políticas públicas dos municípios na criação de corredores de ônibus e de polos de serviços, de saúde, de educação, de trabalho e de lazer mais próximos dos bairros, alte-rando a focagem das regiões centrais como destino de muitos moradores, diminuindo o número e a distância das viagens pendulares. Esse será mais um grande desafio para os próximos tempos.”

Dono de sólida carreira acadêmica, o secretário Fernandes, é formado em Enge-nharia Mecânica pelo Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), na turma de 1972. Obteve os títulos de mestre e doutor em En-genharia Elétrica pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp) em 1974 e 1979, res-pectivamente. Realizou estudos de pós-dou-toramento no Laboratório D’Automatique et D’Analyse des Systèmes (LAAS) de Toulouse, em 1980, e na Ecole Centrale de Paris – Division Logistique, em 1992, ambos na França. Depois de atuar como secretário dos Transportes em Campinas entre 1993 e 1996, em 1999 foi diretor de planejamento da Desenvolvimento Rodoviário S.A. (Dersa). No ano seguinte, foi diretor do Departamento Nacional de Trânsito (Denatran). Na gestão Alckmin, entre 2001 e 2006, foi o secretário

estadual de Transportes Metropolitanos. Foi presidente da Associação Nacional de Trans-portes Públicos (ANTP) entre 2001 e 2005. Entre 2007 e 2009, foi presidente da Empresa Metropolitana de Planejamento (Emplasa). E em 2009 ele realizou um estudo livre em Montreal, no Canadá, sobre megacidades [megacities], que são os grandes aglomera-dos urbanos, sobre os problemas maiores de governança, de uso e ocupação do solo, da mobilidade urbana, questões de macrodre-

nagem – ou seja, problemas estrutu-rais de megacities.

— Como será a CPTM em 2025 e qual o papel da companhia em relação à rede de transportes me-tropolitanos den-tro de um quadro em que as cidades das regiões me-tropolitanas, mais

dia ou menos dia terão que aperfeiçoar suas leis de uso e ocupação do solo para que as pessoas não precisem mais se deslo-car pendularmente de um lado a outro das cidades para trabalhar? — perguntamos a Fernandes.

“Com essa pergunta, você está apontan-do na direção certa. De fato, tem que haver um desenvolvimento mais equilibrado de todas estas cidades dos ambientes metro-politanos para que possamos sair daquele esquema de dormitório/trabalho. Até porque esse modelo está vencido. Em termos de urbanismo isso morreu. No caso da cida-de de São Paulo, por exemplo, a ilusão de morar na Granja Viana ou sei lá onde, e vir trabalhar no centro ou outros bairros que vão surgindo como polos concentradores de empregos, isso acabou. O quadro mais inte-ligente hoje é você se aproximar dos locais de trabalho e de estudo. Esse foi o processo desencadeado pelas ‘ville nouvelle’ de Paris dos anos 1970. Também as ‘new towns’ dos ingleses, que são mais ou menos da mesma época, trabalhavam com essa mesma lógica. Só como ilustração, durante os anos 1970, o governo francês criou várias ‘villes nouvelles’ na parte mais afastada dos subúrbios de Paris com o objetivo de multipolarizar a economia da cidade, criando novas centralidades para atender as demandas de crescimento demo-gráfico do pós-guerra, inclusive a migração das ex-colônias. Aqui em São Paulo, se nós continuarmos com a pretensão de concentrar todos os empregos num determinado lugar, com as pessoas morando lá longe, estaremos

A CPTM terá um papel central por volta de 2025, inclusive porque vai gerir todos os trens regionais

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perdidos. Esse conceito faliu. O malogro re-lativo do bairro de Alphaville, em Barueri, na RMSP, é uma amostra disso. O mesmo com a repetição do conceito em Vinhedo e Indaia-tuba, só para citar mais dois exemplos. Ou seja, essa história de morar num big condo-mínio fechado nessas cidades relativamente próximas da capital e vir para São Paulo todos os dias, é algo que também não funciona. Por volta de 2025 é a CPTM, repito, que vai cumprir uma função da maior importância na articulação da macrometrópole por meio da gestão dos trens regionais, além de articular a rede metropolitana na Grande São Paulo.”

— Quando se fala de rede futura de longo prazo, o assunto tem con-cretude, então? — questionamos.

“Sim, é claro. Quando falo de rede futura, para depois de 2015, não estou me referindo a uma rede de idealização ou devaneio. É tudo uma sequência destes planos contidos no Plano Plurianual, o PPA, do governo Alckmin [ele estende um mapa da rede do PPA 2012-2015 sobre sua mesa de trabalho e vai apontando detalhes para o repórter]. Existem outras linhas que não estão desenhadas aqui porque não estão no PPA: essa é uma rede que já aponta para 2025 ou para mais além até. Olha aqui, a Linha 5-Lilás, onde se vê só um pedacinho, ela já está contratada até a Estação Chácara Klabin. Está andando, são oito canteiros de obra. O monotrilho da Linha 17-Ouro, onde você vê só um pedaci-nho até o Aeroporto de Congonhas, já está todo contratado, do aeroporto ao Morumbi. Como você bem sabe, a Linha 17-Ouro será uma linha do Metrô que utilizará o sistema monotrilho e ligará a Estação Jabaquara, da Linha 1-Azul, à Estação São Paulo-Morumbi, da Linha 4-Amarela. A nova linha terá como principal parada o Aeroporto de Congonhas, passando também pela Linha 5-Lilás e pela Linha 9-Esmeralda da CPTM. Aqui neste ou-tro trecho do mapa, onde se vê que a Linha 2-Verde do Metrô vai só até São Mateus – onde termina o corredor ABD, de ônibus e trólebus, gerenciado pela EMTU-SP –, na verdade, o resto da linha já está contratado, até o Hospital Tiradentes. A Linha 6-Laranja, que é a linha da Freguesia do Ó, já está para ser definido em curtíssimo prazo qual será o projeto vencedor da parceria público privada, PPP, que vai ser feita. Esta linha vai estar em

obras no ano que vem. Na sua primeira fase, a Linha 6-Laranja ligará a Estação São Joaquim da Linha 1-Azul a uma futura estação a ser construída no bairro de Brasilândia. Numa segunda fase será estendida até Pirituba, na zona norte, e ao Jardim Anália Franco, na zona leste. A linha vai passar próximo a diver-sas faculdades, como FMU, PUC, Mackenzie e FAAP. A Linha 18-Bronze, que é o monotrilho do ABC, já tem dinheiro do PAC [Programa de Aceleração do Crescimento] federal, já tem

financiamento da Caixa Econômica Federal e vai estar em obras no ano que vem. A Linha 18-Bronze terá 20 quilômetros de extensão e 16 es-tações, saindo da Estação Taman-duateí e chegando até a futura Esta-ção Estrada dos Alvarengas. Aqui,

onde você vê esta linha branca, é a própria. Ou seja, a Linha 15-Branca, que também vai estar em obras no ano que vem. Já tem projeto básico e executivo sendo feito. A Linha 15-Branca vai ter 14,4 quilômetros de extensão e 12 estações, a partir da Estação Orfanato; o início será na integração com a Linha 2-Verde, na Estação Vila Prudente, e o término será na futura Estação Dutra. No meio disto tudo, você vê aqui no mapa do futuro, mais uma série de pontos que são os corredores de ônibus, dos quais falarei mais adiante. Nesta rede, a CPTM terá muito ên-fase em realizar a integração das cidades da Grande São Paulo. Hoje ela serve 22 municí-pios e vai continuar atendendo esses mesmos 22 municípios. Mas ela será amparada pelo Metrô. Porque as linhas do Metrô vão entrar também nas sete cidades do ABC por meio da ligação da Linha 18-Bronze e vão entrar também no município de Taboão da Serra. Nesse papel de articulação metropolitana, a CPTM vai ser fortalecida e o Metrô vai dar sua contribuição.”

O secretário estadual forneceu, durante a entrevista, uma listagem das obras das empresas vinculadas à pasta dos Transportes Metropolitanos e incluídas no PPA 2012/2015 – inclusive os corredores de ônibus da EMTU--SP. No caso do Metrô (com investimentos de 29,9 bilhões de reais em modernização e expansão no período), a Linha 1-Azul (Jaba-quara-Tucuruvi) terá a modernização de 51 trens em operação até 2014 (sendo que três já foram entregues) e a implantação de novo sistema de sinalização CBTC (do inglês Con-

trol Based Train Communication) até 2013. Na Linha 2-Verde (Vila Prudente-Vila Ma-dalena) haverá modernização do sistema de controle de tráfego em andamento (CBTC), parte integrante do contrato firmado para modernização dos sistemas de sinalização, telecomunicações e auxiliares da ordem de 780 milhões de reais. Ainda na Linha 2-Ver-de (na parte do prolongamento entre Vila Prudente e Hospital Cidade Tiradentes, por meio de monotrilho) haverá a implantação de 24,5 quilômetros de linhas, 17 estações e aquisição de 54 trens; no trecho entre Vila Prudente e Oratório, as obras têm previsão de entrega em 2013; no trecho entre Vila Prudente e São Mateus, a previsão de con-clusão é 2014; no trecho entre Vila Prudente e Hospital Cidade Tiradentes, a previsão de entrega é 2016; a demanda inicial do trecho Vila Prudente-São Mateus deverá ser de 340 000 usuários/dia; a demanda total Vila Prudente-Hospital Cidade Tiradentes está prevista em 550 000 usuários diários.

No caso da Linha 3-Vermelha (Corin-thians/Itaquera-Palmeiras/Barra Funda), haverá a modernização de 47 trens em ope-ração até 2014, sendo que cinco já foram entregues; também se está procedendo à modernização do sistema de sinalização e controle e telecomunicações (CBTC) e estão sendo executadas melhorias nas vias. Em relação à Linha 4-Amarela (Vila Sônia-Luz), cabe destacar que a primeira fase, com 12,8 quilômetros e o pátio de manutenção Vila Sônia, foi concluída, com seis estações em operação em 2011: Butantã, Pinheiros (inte-gração com a Linha 9-Esmeralda da CPTM), Faria Lima, Paulista (integração com a Linha 2-Verde), República (integração com a Linha 3-Vermelha) e Luz (integração com a Linha 1-Azul e com linhas da CPTM). Em 24 de março passado houve a assinatura de con-trato para início das obras da segunda fase da Linha 4-Amarela, com previsão de entrega em 2014: complementação das estações São Paulo-Morumbi, Fradique Coutinho, Oscar Freire e Higienópolis-Mackenzie, além da construção da Estação Vila Sônia, com prolongamento da linha em cerca de 1 qui-lômetro de extensão. O trecho operacional a ser entregue entre Vila Sônia e Butantã terá 3,9 quilômetros e a licitação está em anda-mento. Já a terceira fase, que prevê a ligação Vila Sônia-Taboão da Serra está em estudos preliminares. A demanda prevista da primeira fase (Butantã-Luz) é de 720 000 usuários/dia e a da segunda fase (Vila Sônia- Luz e mais cinco estações) é de 940 000 usuários diários.

Na Linha 5-Lilás (Capão Redondo-Chá-cara Klabin), o trecho em utilização, de Capão Redondo ao Largo Treze, tem 8,4 quilôme-

A operação dos monotrilhos da Linha 2-Verde e da Linha 17-Ouro poderá ser concedida ou virar uma PPP

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A Tekhinites participa para o desenvolvimento do transportepúblico sobre trilhos, atuando na elaboração de projetos e

supervisão da implantação de sistemas.

Parabéns CPTM pelos 20 anos de contribuição para a mobilidade urbana.

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tros operacionais (obra iniciada em 1998 e inaugurada em 2002). Haverá extensão de 11 quilômetros do trecho Largo Treze à Chácara Klabin, com 11 estações. No caso específico do trecho Largo Treze-Adolfo Pinheiro, as obras estão em andamento, com previsão de entrega em 2013. O restante da linha, até Chácara Klabin, tem sua conclusão prevista para 2015. Segundo lembrou o secretário Fernandes, foram retomadas obras dos lotes de 2 a 8, entre Adolfo Pinheiro e Chácara Klabin (integração com a Linha 2-Verde), passando por Água Espraiada (integração com a Linha 17-Ouro) e Santa Cruz (in-tegração com a Linha 1-Azul). “Além de Adolfo Pinheiro, as novas estações serão Alto da Boa Vista, Borba Gato, Brooklin/Campo Belo, Água Espraiada, Eucaliptos, Moema, Hospital do Servidor, Vila Clementino, Santa Cruz e Chácara Klabin. A terceira fase, em estudos preliminares, prevê expansão entre Capão Redondo e Jardim Ângela. Ao lado disso, foram adquiridos 26 novos trens que serão fabricados pela espanhola CAF, que possui fábrica no município de Hortolândia, no interior paulista. A demanda estimada do trecho Capão Redondo-Chácara Klabin é de 644 000 usuários diários.”

No que se refere à Linha 6-Laranja (Bra-silândia-São Joaquim) está em elaboração o projeto básico do trecho Brasilândia-São Joaquim, com 15,9 quilômetros (13,5 qui-lômetros operacionais) e 15 estações. Estão em estudos os trechos São Joaquim-Anália Franco (8,4 quilômetros), Anália Franco--Cidade Líder (6,1 quilômetros) e Brasilândia--Bandeirantes (6,1 quilômetros). A demanda prevista do trecho total de Brasilândia a São Joaquim é de 640 000 passageiros/dia. A previsão de início das obras é neste segundo semestre de 2012. Na Linha 15-Branca (Vila Prudente-Dutra), o projeto funcional prevê ligação de 14,4 quilômetros entre Vila Pru-dente e Dutra, na divisa com o município de Guarulhos, com 13 estações. Haverá integra-ção à Linha 3-Vermelha na Estação Penha, bem como à Linha 12-Safira da CPTM, na futura Estação Tiquatira. A linha atenderá os bairros paulistas Jardim Anália Franco, Vila Formosa, Vila Manchester, Aricanduva, Penha, Tiquatira e Dutra. O lançamento do edital das obras está previsto para este se-gundo semestre de 2012 e as obras devem ser iniciadas em 2013. “A demanda prevista para o ano de 2020 é de 1,7 milhão de pas-sageiros/dia, somando a demanda da Linha

2-Verde”, antecipa o secretário Fernandes.No caso da Linha 17-Ouro (Jabaquara-

-Congonhas-Morumbi) – ligação do Aero-porto de Congonhas à rede metroferroviária por meio do sistema monotrilho – em 22 de abril passado foi publicado no Diário Oficial do Município a Licença Ambiental de Instala-ção (LAI) para iniciar as obras do primeiro tre-cho de 7,7 quilômetros da linha entre o Ae-roporto de Congonhas e a Estação Morumbi da Linha 9-Esmeralda da CPTM. O contrato para implantação da linha foi assinado em 30 de julho de 2011 e ela terá 17,7 quilômetros de extensão e 18 estações. Haverá conexões com as linhas 1-Azul (Estação Jabaquara), 4-Amarela (Estação São Paulo-Morumbi) e 5-Lilás (Estação Água Espraiada), bem como com a Linha 9-Esmeralda da CPTM (Estação Morumbi). O trecho inicial Estação Morumbi da CPTM-Aeroporto de Congonhas está previsto para 2014. Segundo o secretário Fernandes, a demanda inicial prevista para o primeiro trecho (Morumbi-Congonhas) é de 43 190 usuários/dia. A demanda total prevista (Jabaquara-São Paulo/Morumbi) é de 252 360 pessoas por dia.

Outro monotrilho, o da Linha 18-Bronze (São Paulo-ABC), será uma ligação direta

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entre a região do ABC (Estrada do Alvarenga, em São Bernardo do Campo) com o sistema metroferroviário (Estação Tamanduateí), em São Paulo. O projeto funcional prevê ex-tensão aproximada de 20 quilômetros com 18 estações e quatro terminais integrados. O projeto funcional já está elaborado e o início de obras está previsto para o segundo semestre de 2013, com demanda inicial prevista (2015) em 266 000 passageiros/dia. “A demanda total prevista para o ano de 2020 é de 375 000 usuários diários”, adianta Fernandes.

Na lista apresentada pelo secretário em relação às obras da CPTM, haverá investimen-to de 9,4 bilhões de reais em modernização da infraestrutura no período 2012-2015 (PPA). Além da revitalização dos 260 qui-lômetros de linhas existentes, a CPTM foca os esforços para implementação de vários grandes projetos de modernização/expan-são, com horizonte até 2015. Um deles é já citado Trem Guarulhos-Cumbica, nova linha metropolitana da CPTM que se integrará à rede metroferroviária, fazendo a ligação da capital com a cidade de Guarulhos e o Aeroporto de Cumbica. A previsão é que a linha entre em operação no final de 2014. Outro projeto, o Expresso ABC, será um trem expresso, paralelo à Linha 10-Turquesa, com paradas nas estações Mauá, Santo André, São Caetano, Tamanduateí, Brás e centro de São Paulo. O primeiro trecho, entre as estações Luz, no centro de São Paulo, e Santo André, ficará pronto em 2014.

Há ainda o projeto do Expresso Leste até Suzano. Trata-se da ampliação do serviço de Guaianases até Suzano, que está prevista para 2013. Para isso, já foram adquiridos nove trens novos que serão incorporados à frota da CPTM. Também estão em andamento as obras de infraestrutura, que contemplam modernização dos sistemas de sinalização, telecomunicações, energia, rede aérea, via permanente, além da reconstrução das esta-ções Ferraz de Vasconcelos e Suzano. Mais um caso é o da extensão da Linha 9-Esme-ralda entre Grajaú e Varginha: 4,5 quilôme-tros de linha alcançando o extremo sul da capital, com duas novas estações (Mendes e Varginha), com conclusão prevista para 2014. Da mesma forma, há o projeto de moderni-zação do trecho Itapevi-Amador Bueno, que compreende 6,3 quilômetros de extensão, e inclui a reconstrução das estações Amador Bueno e Santa Rita e a reforma da via férrea. A conclusão prevista para final de 2012.

Já o Expresso Jundiaí é um velho so-nho de muita gente, inclusive do secretário Fernandes. Atenderá à necessidade de des-locamento entre Jundiaí, importante polo

regional, e a capital paulista, com um meio de transporte rápido, econômico e não poluente. Serão cerca de 45 quilômetros de extensão e tempo de percurso estimado em 25 minutos. O início das obras está previsto para o fim de 2013 e entrega em 2015. Estão sendo desen-volvidos também estudos para implantação de outros trens regionais, ligações ferroviárias entre São Paulo e Sorocaba, e também entre Santos e a capital paulista.

Em relação à EMTU-SP, há vários projetos de corredores a se-rem concluídos até 2014. Um deles é o Corredor Alphavil-le-Cajamar que terá integração física no Terminal Carapicu-íba da CPTM (Li-nha 8-Diamante), recém-reformado e modernizado, e dois terminais pre-vistos. A extensão total será de 27 quilômetros e a inauguração está prevista para 2014. O Corredor Arujá-Itaquaquecetu-ba, por sua vez, está inserido nas áreas 3 e 4 de concessão da EMTU/SP (eixos nordeste e leste), de grande concentração populacional e servidas por três importantes rodovias: Fer-não Dias, Dutra e Ayrton Senna. Sua extensão total será de 13 quilômetros e a inauguração igualmente prevista para 2014. Já o Corredor Jacu Pêssego ligará os corredores metropoli-tanos Guarulhos-São Paulo (Tucuruvi) e ABD (São Mateus-Jabaquara). A extensão total será de 26,8 quilômetros e a inauguração deve acontecer também em 2014.

De seu lado, o Corredor Itapevi-Cotia concretiza a ligação perimetral entre os mu-nicípios de Itapevi e Cotia, integrando os corredores metropolitanos Raposo Tavares e Itapevi-São Paulo/Butantã. A extensão total será de 8,5 quilômetros, com inauguração prevista para 2014. Outro projeto é o do Corredor Guarulhos-São Paulo (Tucuruvi), que deverá suprir importante demanda de transporte público sobre pneus na ligação entre a capital e o segundo município mais populoso do Estado, além de interligar os usuários ao sistema metroviário. Até 2014 estão previstos três trechos: Taboão-Cecap (3,5 quilômetros), Cecap-Vila Galvão (12,4 quilômetros), e Vila Endres a Ticoatira/Penha (6,5 quilômetros). O trecho Taboão-Cecap tem previsão de conclusão em 2012; o trecho Cecap-Vila Galvão deverá ser concluído em 2013; e o trecho Vila Endres-Ticoatira/Penha deverá ser entregue em 2014. Além destes, há o projeto do Corredor Itapevi-São Paulo

(Butantã), que terá 30,4 quilômetros de ex-tensão, abrangendo os municípios de Itapevi, Jandira, Barueri, Carapicuíba, Osasco e São Paulo. O trecho prioritário prevê a construção de um terminal, três estações de transferên-cia e novo viário entre Itapevi e Jandira, de aproximadamente 5 quilômetros, fazendo a interligação das estações da CPTM Itapevi, Engenheiro Cardoso, Sagrado Coração e Jan-dira. A inauguração do trecho prioritário en-tre Itapevi e Jandira será este ano, e o trecho

Jandira-Osasco em 2014. Finalmente há o Corredor No-roeste, que atual-mente liga Campi-nas aos municípios de Hortolândia, Sumaré, Monte Mor e Americana. As obras previstas são a ligação Nova Odessa-America-na-Santa Bárbara (extensão de 25

quilômetros) e os terminais Nova Odessa, Americana e Santa Bárbara. A ligação Nova Odessa-Campinas terá a extensão de 7,2 quilômetros e será construído o Terminal Sumaré.

— Qual o papel das PPPs daqui para frente? Elas vão deslanchar? — conti-nuamos na entrevista com o secretário Fernandes.

“Elas têm que deslanchar. A questão que envolve o assunto PPP, em primeiro lugar, é que essas parceiras constituem um processo lento, até porque se trata de algo novíssimo – a lei de PPP foi aprovada em 2005. Sabe por que nós fizemos a primeira PPP em São Paulo, a da Linha 4-Amarela em 2006? Por-que a gente já vinha trabalhando em cima disso. Depois ficou um vazio, não se definiu muito bem como seriam os próximos passos, e agora nós estamos retomando as parce-rias em todos os casos em que elas forem importantes. O que nós estamos pensando que pode ser trabalhado como PPP, seja ela do tipo mais abrangente ou apenas definida para a fase final de um projeto, ou seja, a da operação? Dois casos são os dos monotrilhos da Linha 2-Verde e da Linha 17-Ouro: para cuidar da operação das duas a gente deve fazer uma concessão ou uma PPP. No caso da Linha 6-Laranja, aquela da Freguesia do Ó, que é uma enormidade de empreendi-mento, será uma PPP. Já temos manifestação de interesse por parte da iniciativa privada. Aqueles três volumes grossos que você está vendo [mostra os três volumes encadernados no alto de sua estante] são de consórcios co-

A questão da mobilidade é um tema amplo que está muito ligado ao uso e ocupação inteligente do solo

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municando interesse e detalhando os estudos por eles realizados. Há um grupo do Banco Mundial lá na Comissão de Acompanhamen-to de Contratos de Parcerias Público-Privadas da Secretaria de Planejamento, participando das análises desses projetos para ver qual vai ser eleito o melhor. O melhor deles vai para edital de concorrência. Aí o mercado intei-ro participa. No caso da Linha 18-Bronze, monotrilho de 20 quilômetros de extensão, também temos aí uma PPP. O Expresso ABC também é uma PPP. Essa é uma linha expressa própria de 25,2 quilômetros que estará articulada com a Linha 10-Turquesa, da CPTM, de 37,2 quilômetros. Ou seja, a questão PPP nunca é deixada de lado. Devo ressaltar, no entanto, que existem algumas linhas que vamos executar como obra pública mesmo. Por exemplo, esta Linha 15-Branca aqui, de 14,5 quilômetros, da qual já falamos, está sendo feita – já tem os projetos – e vai ser obra pública. Sabe por quê? Porque ela nada mais é que uma continuação da Linha 2-Verde, aquela da região da Avenida Paulista e que chega em Vila Prudente. Ela continua e já tem funcionários do Metrô trabalhando nela. Talvez um dia essa linha seja chamada de Linha 2-Verde e não seja mais Linha 15-Branca, vamos ver o que acon-tecerá. Onde for linha que já existe e está se estendendo, continua sendo linha do Metrô ou da CPTM. Será obra pública, portanto, e não PPP. Quando se tratar de projeto de linha nova e houver interesse e oportunidade, aí trazemos o capital privado.”

— A possível criação da Autoridade Metropolitana terá importância políti-ca para a construção da futura rede de transportes metropolitanos? — indaga-mos de Fernandes.

“O que nós não podemos é querer parar tudo para criar a Autoridade Metropolitana. Para só depois pensar em fazer as coisas concretas. Porque, o fato é que ficou um vácuo institucional entre as três instâncias que a Constituição Federal de 1988 previu: a União, os estados e os municípios. Entre os estados e municípios ficou faltando defi-nir o que seriam as regiões metropolitanas, ou seja, as conurbações. No entanto, os mecanismos que nós temos em mãos estão nos permitindo começar a trabalhar, mesmo sem ter uma autoridade formal. Para se criar um novo ente institucional este tem que ser aprovado por meio de uma PEC [projeto de emenda constitucional] que pode consumir anos de discussão. Então nós não estamos parados quanto a isso. Por quê? Porque no caso das regiões metropolitanas existem os conselhos metropolitanos. Temos uma agên-cia abrangente como a Empresa Paulista de

Planejamento Metropolitano, a Emplasa, que tem hoje como foco de suas ações o território da Macrometrópole Paulista, que abarca as quatro regiões metropolitanas do Estado já institucionalizadas – São Paulo, Campinas, Baixada Santista e Vale do Paraíba e Litoral Norte –, as aglomerações urbanas não me-tropolitanas de Sorocaba, Jundiaí e Piraci-caba, além das microrregiões de Bragantina e São Roque. Em ponto mais local, temos a Agência Metropolitana da Baixada Santista, a Agem, e também a Agência Metropoli-tana de Campinas, a Agemcamp. Ade-mais disso, temos as câmaras temá-ticas de cada setor, saúde, transportes, segurança, que mal ou bem começam a deslanchar de uma maneira bastante importante. Por dois motivos. Pri-meiro, porque a instância está criada, existe a institucionalização da região metropolitana. Em segundo lugar porque todos percebem que hoje não dá para se administrar nada isoladamente. Até porque existem algumas formas de recursos que são regionalizados. Como se percebe, o governo paulista pode induzir a que se trabalhe conjuntamente, fazendo financiamento de macrodrenagem, fazendo financiamento de trens, financiando corredores de ônibus, em que os municípios têm que se envolver. O governo, enquanto ente estadual, não vai fazer um hospital em Carapicuíba, vai fazer um hospital regional que pode ser que esteja em Carapicuíba. Isso já está ocorrendo. Vale dizer, então, que a estrutura já existe. Só que ela não tem a força institucional de um novo poder. A Autoridade Metropolitana teria que ser criada por meio de mudança constitucional. Se você me perguntar se seria positivo criá--la, eu respondo que sim. Só que nós não vamos ficar discutindo isto por nove ou dez anos, sendo que há mecanismos que já dão condições de trabalhar. Temos o Estatuto das Cidades, a Lei dos Consórcios, as parcerias público-privadas. É possível fazer parcerias de municípios com empresas de capital privado através de consórcios e através de PPPs. Ou seja, não há desculpa para não se fazer as coisas só porque não existe ainda a figura da Autoridade Metropolitana. E se ela surgisse amanhã mesmo, por meio de uma lei, isso também não resolveria. Porque ela não teria força. A força não é dada por uma lei ape-nas. Tem que haver toda uma representação

política, com todas as partes se envolvendo através de uma estrutura.”

— Os constituintes falharam em 1988 ao não incluir um nível de governo metro-politano? — pedimos que opinasse.

“Talvez tenham falhado. O governador Alckmin retomou a discussão de se criar a Região Metropolitana de São Paulo, por meio da nova Secretaria de Desenvolvimento e Gestão Metropolitana. Mas, como disse, a discussão da Autoridade Metropolitana es-

barra também por algumas questões que passam por aspectos político--partidários. Quan-do você tem ad-versários políticos muito fortes entre uma cidade e outra da região metropo-litana, um prefeito não quer ceder para o outro a autono-mia que ele tem

para definir o transporte, por exemplo. E isso – sejamos bem claros – não é só má vontade do prefeito. É que a Constituição de 1988 não é federativa de estados, ela é quase municipalista mesmo. A Constituição definiu que questões como a do transporte é de responsabilidade do município. Não existe um arcabouço institucional para mudar isso, só por meio de negociações e muita conversa. No bojo dessas discussões nós poderíamos discutir algumas autoridades metropolitanas setoriais. Autoridade para transporte poderia ser um caso. Outras para cuidar da questão da macrodrenagem, do saneamento, dos recursos hídricos, da saúde, da educação, e assim por diante. Mas tudo isso tem que ser na base do consenso. Porque as coisas não são simples, uma coisa está ligada à outra. Na macrodrenagem a questão não é apenas de recursos hídricos. Há a questão do lixo, por exemplo, que está ligado à drenagem e ao saneamento. Há problemas que são muito mais abrangentes do que o foco ou objeto principal de preocupação poderia sugerir. A questão da mobilidade urbana é um bom exemplo, pois ela está ligada ao uso e ocu-pação inteligente do solo, para não termos cidades ‘burras’, planejadas ao acaso.”

— Em que pé estão os trens regio-nais? — solicitamos.

“Opa! Estamos bastante avançados em relação ao trem regional de Jundiaí. Numa segunda etapa vêm os trens regionais de Sorocaba, depois Santos, depois São José dos Campos. Aliás, gostaria de lembrar que não estamos entrando em colisão, em nenhum

Nas estações haverá instalação de “access point” para transmitir os dados pertinentes para os rádios instalados nos trens

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momento, com o chamado trem-bala. Por isso mesmo temos essa hierarquia de cidades. Ou seja, a CPTM está indo para Jundiaí e não para Campinas, como pretende o trem--bala. Estamos indo para Santos e Sorocaba e deixando o projeto do trem regional São José dos Campos para quando houver uma definição do trem-bala. Em Jundiaí já temos projeto funcional e já sabemos por onde pas-sa o traçado. Inclusive já discutimos com as autoridades de Jundiaí os elementos básicos. Depois serão feitas audiências publicas, ob-viamente para refinar os elementos e também para definir onde ficará localizada a estação. E já estamos lançando edital de contratação do projeto básico e executivo, os dois juntos – o que é uma fortuna, mais de 100 milhões de reais. São quase 50 quilômetros de projeto executivo, metro por metro. É uma licitação. Depois de 18 meses ele fica pronto. Mas a partir de uns nove ou dez meses, com o pro-jeto básico já bastante avançado, nós vamos lançar a pré-qualificação das obras civis. Então as empresas já deverão se apresentar a partir dessa data e nós poderemos analisar os grandes grupos que irão se consorciar. Nessas condições, vamos classificar aqueles que estão qualificados para o empreendi-mento. Nesse meio tempo, o projeto básico e o executivo continuam andando, claro. Depois disso, fica mais fácil lançar o edital de licitação só de preço, porque as empresas já estão qualificadas. Com isso ganhamos tempo lá na frente. Bom, até aqui estou falando do caso de Jundiaí. No caso do trem regional Sorocaba-São Paulo, nós estamos ainda fazendo o projeto funcional. O de Santos nós estamos começando a contratar o projeto funcional. Esse é o gradiente.”

— E no caso do Trem de Guarulhos? — indagamos

“Esse projeto já está contratado. O trem irá de São Paulo até o Aeroporto Interna-cional de Guarulhos, em Cumbica. Trata-se de um trem que alguns críticos diziam que não era de grande serventia para a cidade de Guarulhos. Mas ele é um trem que vai servir também Guarulhos porque vai passar num terminal chamado Estação Cecap, no Parque Cecap Zezinho Magalhães, um conjunto habitacional grande que há em Guarulhos. Mas o trem chegará também ao aeroporto, onde trabalham hoje mais de 38 000 fun-cionários. Há projeções que indicam que com o projeto de expansão que está sendo realizado no Aeroporto Internacional de Gua-rulhos, o número de funcionários vai chegar a 60 000 funcionários. Com três turnos, dá 20 000 funcionários por turno. Com o Trem de Guarulhos, que será um trem metropoli-tano normal e não mais um expresso como

imaginado anteriormente, o estacionamento de carros atualmente utilizado maciçamente pelos funcionários do aeroporto vai ser libera-do para quem vai viajar para longas distâncias com malas. E vai servir também para todos aqueles executivos que viajam sem bagagem. São aquelas viagens de uma ou duas horas para Brasília, Belo Horizonte, Curitiba, entre outras. De São Paulo, o executivo vai de trem até Cumbica. Vai ser um trem fadado ao sucesso. A expectativa é muito forte.”

— Quer dizer que o projeto básico e o executivo já estão contratados? — quise-mos conferir.

“O projeto executivo já está contratado e deve ficar pronto logo. Não de forma com-pleta, mas sim daquela forma que lhe falei sobre o caso do trem regional para Jundiaí. A partir de outubro próximo já estaremos fazendo a pré-qualificação visando execu-ção das obras civis do Trem de Guarulhos, assim como o do Expresso Jundiaí. E olha, tem alguns aspectos interessantes já sendo discutidos sobre o Trem de Guarulhos: ele pode também vir a desenvolver uma região bastante importante ali na ‘esquina’ da Via Dutra com a Rodovia Hélio Smidt. Como se sabe a Rodovia Hélio Smidt faz a ligação da Rodovia Ayrton Senna ao Aeroporto Interna-cional de Guarulhos, tendo uma interseção com a Rodovia Presidente Dutra. Na zona dessa interseção existem espaços vazios com muitas chances de desenvolvimento. No fu-turo pode ser que façamos mais estações. Por enquanto, estamos pensando para o Trem de Guarulhos duas estações novas: a Estação Cecap e a Estação Aeroporto. Na Estação Engenheiro Goulart da Linha 12-Safira da CPTM, o Trem de Guarulhos vai se ‘desco-lar’ da Linha 12-Safira para chegar ao Brás, onde há integração gratuita com o Metrô e transferências para demais linhas da CPTM. Nessas condições, a Estação Engenheiro Gou-lart vai ter uma ampliação de dependências, porque o terminal vai precisar ter um espaço próprio para receber o Trem de Guarulhos, e aí ele chega até o Brás. Num momento seguinte, nós vamos analisar como podere-mos internalizá-lo em direção à Estação da Luz. Não na Estação da Luz em si, porque ela não comporta mais nada, já está muito congestionada de linhas. Mas o que nós pretendemos fazer entre Luz e Bom Retiro é algo para aquele futuro mais distante de que vínhamos falando antes. Se a gente fizer uma estação em Bom Retiro pode trazer o Trem de Guarulhos até o bairro de Bom Retiro. Aí vai ser uma coisa espetacular, porque o trem vai sair do centro da cidade de São Paulo.”

— Como está sua contagem regres-siva sobre a abertura da Copa 2014 no

Itaquerão, o estádio do Corinthians? — perguntamos finalmente.

“A acessibilidade ao Itaquerão, na aber-tura, está garantida. No que diz respeito ao nosso papel, que é o de suprir de trans-porte de massa o local do evento, esta-mos muito tranquilos. Não existe em lu-gar nenhum do mundo e não vai existir nunca no Estado de São Paulo um estádio de futebol na boca de uma linha de me-trô e de uma linha de trem metropolita-no. Nós vamos ter ali uma capacidade de 120 000 passageiros/hora por sentido. Você esvazia o Itaquerão em meia hora – lá ca-bem 60 000 ou 65 000 pessoas. O que nós estamos fazendo também é construir corre-dores de ônibus. Como você vê na lista que lhe passei, tem um corredor de ônibus que vai sair do ABC paulista, vai emendar com o corredor ABD [o Corredor Metropolitano ABD (São Mateus-Jabaquara) é um corredor exclusivo para ônibus e trólebus gerenciado pela EMTU-SP, com extensão total de 33 quilô-metros, e que liga o bairro de São Mateus, no extremo leste da capital paulista, ao Jabaquara, na zona sul, atravessando quatro municípios do ABC: Mauá, Santo André, São Bernardo do Campo e Diadema] e depois vai embora até Guarulhos, passando pela região da Estação Dom Bosco, pertencente à Linha 11-Coral da CPTM, e tendo uma ‘perninha’ que pode servir ao grande evento esportivo mundial, em Itaquera. Esse corredor vai ser um cor-redor totalmente segregado, fechado, com ônibus especial e é para 2014. Ele vai juntar o norte e o sul para ter acesso lá no leste. Então de nossa parte, ou seja, no que se refere à infraestrutura de transportes, não tem problema. O que nós estamos fazendo, além disso? Estamos criando mais 22 linhas para os dias da Copa. Que é para trazer as pessoas, com linhas especiais, de outros mu-nicípios para a região do Itaquerão. Mas, cá entre nós, temos que considerar que muita gente vai assistir aos jogos pelos telões que estarão esparramados por todo lugar. Nin-guém vai querer deixar o conforto de uma cervejinha com os amigos. Porque não cabe todo mundo no estádio: são apenas 65 000 pessoas. Essas irão, com certeza. O indivíduo que quiser ir de carro ao Itaquerão nesse dia será muito teimoso e chato. Não precisa. O que eu acho que vai acontecer é o seguinte: deixar o evento para os turistas estrangeiros, para os mais apaixonados pelo futebol, que estão acompanhando a seleção com ardor, para as autoridades e para os jornalistas. Esses realmente têm que estar lá dentro do estádio. Até porque 65 000 pessoas representam muito pouco perto dos quase 20 milhões dos habitantes da nossa região metropolitana.”

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ESPECIAL 20 ANOS

Novas tecnologias para reduzir intervalose oferecer melhores serviços aos usuáriosom a crescente demanda no siste-ma de transportes sobre trilhos da RMSP não resta alternativa à CPTM

senão preparar as linhas para aumentar a oferta, não apenas para atender os usuá-rios atuais como os aumentos futuros de demanda. Uma das decisões da CPTM foi implantar a Operação Automática de Trens (ATO) nas linhas 7-Rubi, 9-Esmeralda e 12-Safira. Além de instalar o sistema Com-munication Based Train Control (ou Con-trole de Trens Baseado em Comunicação), mais conhecido pela sigla CBTC, nas linhas 8-Diamante, 10-Turquesa e 11-Coral.

Antes de prosseguir, vamos a uma vi-são didática e clássica sobre o sistema de controle de trens, sem enfocar especifica-mente nenhuma companhia. Uma ferrovia metropolitana se divide, de uma forma geral, em uma entidade de controle central, denominada Automatic Train Supervisory (ATS), localizado no CCO da empresa, en-tidades ao longo da via (intertravamentos

não vitais e vitais, para controle de rotas, geradores de sinais de códigos de veloci-dade, sinais óticos à margem da via e má-quinas de chave) e entidades embarcadas para controle nos trens, denominadas de Automatic Train Control (ATC), onde ATC = ATP (Automatic Train Protection) + ATO (Automatic Train Operation) + ATS. O ATP é a proteção automática do trem, o ATO é a operação automática do trem e o ATS é a supervisão automática do trem. A visualização das linhas, trechos de via, regiões de AMV (Aparelho de Mudança de Via responsável por direcionar os trens de uma via para outra, movimentado através de máquina de chave), circuitos de via e os seus estados (ocupado e não ocupado), os prefixos dos trens e seus posicionamentos, é obtida no ATS do CCO. A maioria das operadoras dispõe também do Painel de Controle Local (PCL), onde se visualiza tre-chos de via de domínio de controle de um intertravamento. Há também, operadoras

com o Controle de Tráfego Setorial (CTS), onde se pode visualizar trechos de via de domínios de dois ou mais intertravamentos (entidades à margem da via). Uma rota é requisitada do ATS do CCO, esses sinais de requisição são enviados aos intertravamen-tos, que os processam e alinham a rota de forma segura. O alinhamento de uma rota compreende a verificação da ausência de ocupação no trecho da rota, a proibição de tráfego oposto à rota requisitada, a proi-bição de rotas conflitantes, o travamento elétrico e mecânico da(s) máquina(s) de chave(s) que pertencem à rota em ques-tão. Neste caso, no alinhamento da rota, também é aberto o sinal ótico de entrada da rota, e os sinais de código de velocidade são enviados aos trens. Dessa maneira, os trens processam os sinais de códigos de velocidade no ATP de bordo, e seguem os perfis de velocidade de forma segura. Há operadoras que não dispõem de códigos de velocidade – nesse caso, só utilizam as

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AM, que são as Autorizações de Movimen-to, através dos sinais óticos à margem da via. Um exemplo de AM com sinal é: sinal amarelo, onde o trem pode circular a 30 ou 50 quilômetros por hora, dependendo do trecho de via; sinal verde, onde o trem pode circular a 70 ou 90 quilômetros por hora, igualmente dependendo do trecho de via; sinal vermelho piscante, onde o trem pode prosseguir com velocidade de marcha a vista, pronto para parar, com obstáculo a frente (que pode ser outro trem para, por exemplo, acoplamento); sinal vermelho ou apagado, que significa “Pare”. O operador do trem segue as informações disponíveis no ATS do trem e/ou à margem da via (sinais óticos). Cada trecho de via tem uma velocida-de máxima permi-tida (VMA) e, no caso da existência do ATP de bordo, o mesmo protege a movimentação do trem de forma se-gura, sempre res-peitando as AMs e VMAs, para cada trecho de via.

Também de forma didática e sem enfo-car especificamente nenhuma companhia, hoje o que se tem de mais avançado em sinalização de ferrovias é o sistema CBTC (Communication Based Train Control). Basicamente, o sistema implementa as mensagens trocadas entre as entidades à margem da via (intertravamentos) e o ATS central no CCO, via fibra ótica; dispõe de balisas ao longo da via, para identificação de posição real do trem versus via; imple-menta estações rádio base ao longo da via para comunicação via rádio com os equipamentos de controle embarcados nos trens (ATC). Quanto ao funcionamento, o sistema CBTC divide-se, no que concerne ao sistema de controle de trens, em uma entidade de controle central (ATS, locali-zado no CCO da empresa), entidades ao longo da via (intertravamentos não vitais e vitais, para controle de rotas, sinais óticos à margem da via, se a operadora desejar, e máquinas de chave), e entidades embarca-das para controle nos trens, as ATCs (onde, como já vimos, ATC = ATP + ATO + ATS). Balisas passivas são dispostas ao longo das vias e estações para cumprir as fun-ções de detecção de posição real do trem versus via, sentido de movimento do trem e estabelecimento de parada programada nas estações. A visualização das linhas,

trechos de via, regiões de AMV, circuitos de via (se a operadora assim o desejar) e os seus estados (ocupado e não ocupado), os prefixos dos trens e seus posicionamentos, é obtida no ATS do CCO, via mensagens trocadas com os sistemas ao longo da via (ATC-Via) e os ATCs dos trens (ATC de bordo). A maioria das operadoras dispõe também do PCL (Painel de Controle Local), onde se visualiza trechos de via de domínio de um intertravamento (ATC de via).

Uma rota é requisitada do ATS do CCO, esses sinais de requisição são enviados, via mensagens de controle, aos ATCs de via e de bordo. Essas mensagens são processadas

e validadas para o a l inhamento da rota de forma segura. O alinha-mento de uma rota compreende a ausência de ocu-pação no trecho da rota, a proi-bição de tráfego oposto à rota ali-nhada, proibição de rotas confli-tantes, travamento

elétrico e mecânico da(s) máquina(s) de chave(s) que pertencem à rota em questão. Neste caso, no alinhamento da rota, e os perfis de código de velocidade são envia-dos aos trens até o final da sua licença (“target”), dessa maneira, os trens (ATC de bordo), processam as mensagens dos trens e seguem os perfis contínuos de velocidade de forma segura. Há várias tecnologias e conceitos de implementação, disponíveis em diversos fabricantes. O ATC de via, manda, por meio de mensagens de rádio, apenas as variáveis e os dados válidos para determinada licença. Existem fabricantes que armazenam o PVS no ATC de via, onde esse trata as mensagens de requisição de comandos do ATS Central no CCO, e as envia ao ATC de bordo, que apresenta um “set” de informações e dados para valida-ção e tratamento das mensagens, oriundas do ATC de via.

Uma vez que o ATC de bordo tenha validado as mensagens, o trem tem con-dições de seguir de forma segura, o perfil contínuo de velocidade até o seu objetivo previamente autorizado. É importante observar que, como o sistema está base-ado em comunicações, tem-se condições de apontar o objetivo de um trem até a proximidade do trem à frente, sem as li-mitações dos sistemas de controle de trens hoje existentes, impostas pela presença de

circuitos de via, com dimensionamentos fixos. No sistema CBTC, a aproximação de um trem em relação a outro é autorizada em razão da validação das velocidades máximas autorizadas, em um determinado momento, para cada trem, que pode variar em função do tráfego. Assim, pode-se aproveitar melhor os recursos trem versus via, pois, pode-se aproximar mais – ou não – um trem do outro, dependendo das suas posições e velocidades autorizadas. Todos os modos de falha, incluindo falhas humanas, devem levar o sistema a uma condição segura. Para isso, o sistema, seus subsistemas e equipamentos devem ter concepção de falha segura (“fail safe”). A aprovação final da análise de segurança do sistema, realizada por entidade idônea e independente, de reconhecimento in-ternacional, é vital para a liberação desses sistemas para a operação comercial.Evolução histórica na CPTM – Os sistemas de sinalização da CPTM foram implantados em diferentes épocas utilizando-se a tec-nologia que estava disponível no mercado. A evolução destes sistemas acompanhou as exigências de melhorias de desempenho e flexibilidade operacional e de segurança da ferrovia (ver artigo técnico “Evolução do sistema de sinalização na CPTM”, nesta edição). Inicialmente o licenciamento de circulação dos trens era realizado atra-vés de autorizações escritas ou verbais por meio de comunicação telegráfica ou telefônica, respectivamente. Passaram a adotar dispositivos operados manualmen-te denominados de “staff” que por sua vez foram substituídos por sistemas de sinalização visual – braços móveis em mastros e sinais luminosos, controlados por intertravamento mecânicos e operados a partir de cabines com alavancas e painel mímico. Isso evoluiu na década de 1960 para intertravamentos eletromecânicos. Nos anos 1970, a sinalização visual de licenciamento dos trens das linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira passou a adotar sinais semafóricos à margem da via, controlados por sistemas baseados exclusivamente em relés eletromecânicos especiais do tipo “fail safe” (falha segura), e também a bordo. Nas linhas 8-Diamante e 9-Esmeralda, esta transição ocorreu na década de 1980. Desde a ativação destes sistemas, foram realizadas diversas inter-venções pontuais, mantendo-se a tecno-logia de cada linha, consagrada pela sua robustez e confiabilidade.

A partir da década de 1990 as novas implantações tiveram como base siste-mas microprocessados em substituição

A CPTM está desenvolvendo um grande esforço de agregar o valor histórico no seu processo de modernização

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aos relés eletromecânicos além do uso de sistemas informatizados para a interfa-ce homem-máquina em substituição aos painéis mímicos de botoeiras e lâmpadas. Estes sistemas apresentam arquiteturas redundantes com maior disponibilidade, automatismos e vantagens. Algumas delas: redução dimensional, grande flexibilidade de reconfiguração e modularidade, carac-terísticas que se destacam nas aplicações em vias de grande complexidade. O sistema de sinalização atualmente em operação na CPTM responde pela movimentação segura dos trens, controlando a velocidade máxima de acordo com as condições esta-belecidas à frente do trem, em obediência às limitações impostas pelo traçado da via. É constituído basicamente de: subsistema ATP (estações e vias); subsistema ATC (vias e trens); subsistema SCTC e PCL (CCO e estações). O subsistema ATP engloba as funções vitais do sistema de sinalização e é responsável pela proteção automá-tica na movimentação dos trens. O ATP monitora a posição dos trens na via e o estado dos aparelhos de mudança de via (AMVs). Todos os comandos que acarretem a movimentação de trens ou de AMVs são feitos através do ATP ou passíveis de

restrição pelo ATP. O princípio específico de projeto dos equipamentos do ATP é a da falha segura, pela qual todos os defei-tos cuja ocorrência é previsível devem ter efeito restritivo, e não permissivo, sobre o sistema. Isto é, devem levar a uma condição segura. A detecção de trens é realizada através de circuitos de via eletromecânicos e eletrônicos operando em 60 Hz, 90 Hz e audiofrequência. As funções de requisi-ção, alinhamento e travamento de rotas seguras através de movimento dos AMVs, abertura de sinais e controle de sentido de tráfego, para estabelecimento dos limites seguros de proximidade e impedimento de movimentos conflitante ou oposto ao já estabelecido, são realizadas pelo inter-travamento vital, implementados por relés eletromecânicos ou dispositivos baseados em microprocessadores.

O subsistema ATC, por sua vez, tam-bém está diretamente relacionado com a segurança do sistema e é responsável pela geração e transmissão de códigos de velocidade para cada circuito de via, tendo como base as informações das condições de tráfego, rotas, ocupação, velocidade civil e restrições de velocidade. Os códigos de velocidades passíveis de serem enviados

são: 0 km/h (25 km/h), 50 km/h, 70 km/h e 90 km/h. No trem, é responsável pela recepção e decodificação dos códigos de velocidade provenientes dos trilhos e cap-tados por antenas localizadas na frente do trem. Os sinais da via são recuperados e reconhecidos como combinações válidas, uma para cada código (0/25, 50, 70 e 90). Estes dados são comparados de forma vital com a velocidade fornecida pelos ta-cômetros, resultando em atuação sobre os sistemas de tração e de freio do trem, caso o operador do trem não os execute dentro dos parâmetros de segurança pré-estabele-cidos. Todas as informações principais são apresentadas ao operador do trem através de interfaces homem-máquina: códigos de velocidade, velocidade real e velocidade autorizada e alarmes, permitindo também comandos de modo de controle ou reco-nhecimento e alarmes.

O Centro de Controle Operacional (CCO) localizado na Estação Brás é o local no qual estão concentrados todos os sis-temas responsáveis pelo gerenciamento de tráfego da CPTM. Atualmente o CCO do Brás atende as linhas 7-Rubi, 8-Diamante, 9-Esmeralda, 11-Coral e 12-Safira. A Linha 10-Turquesa é atendida pelo CCO da Esta-

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ção da Luz, com previsão de substituição e transferência para Brás até setembro de 2012. O principal sistema do CCO é o sis-tema de Controle de Tráfego Centralizado (SCTC) cujas funções consideradas críticas como banco de dados, controle de tráfego de trens e comunicação são dualizadas, e incorporam mecanismos de chaveamento automático, em caso de falha. O SCTC é responsável pelo controle e gerenciamento de tráfego, a partir de dados recebidos do campo através de Unidades Remotas (URs) ou de comandos gerados no CCO e enviados ao campo pelas URs. Como meio de comunicação são utilizados sistemas de transmissão ópticos através de fibras ópticas ou cabos metálicos, estes em fase de desativação. O SCTC é composto de interfaces homem-máquina (IHMs), in-formatizadas, distribuídas em consoles de operação, console de supervisão, console de manutenção e engenharia e painéis sinóticos retroprojetados; de servidores du-alizados que agrega as funções de banco de dados e de controle de tráfego de trens; de unidades de acionamento de painéis sinóti-cos retroprojetados; de rede local dualizada e de Subsistema de Transmissão de Dados (STD)/gerenciadores de comunicação.ATO na CPTM – No caso da CPTM, a tec-nologia ATO, que emprega o sistema ATP (Automatic Train Protection) com blocos fixos, utiliza comunicação wireless nas regiões de aproximações das estações e nas mesmas para comunicação bidirecional entre os trens (CATO) com os subsistemas de ATO de via (WATO), instalados nas salas técnicas das estações. Estes se comunicam, via fibra ótica, com o subsistema ATO que está centralizado no CCO de Brás. O siste-ma ATO permite aumentar a fexibilidade e otimiza a operação, aproveitando ao máximo os limites impostos pelos projetos da via permanente e dos trens, apenas com acréscimos de equipamentos de rádios, processamento nos trens, nas estações, além de nova camada de processamento no Centro de Controle. Os custos e benefícios justificam plenamente o investimento, face ao automatismo presente na condução dos trens, na parada dos trens nas esta-ções, no abrir e fechar portas com tempos determinados em função da demanda de passageiros nas estações, além da regulação da circulação dos trens na linha. Para a Li-nha 7-Rubi (Luz-Francisco Morato) são 40 trens equipados com 80 ATOs; 13 estações com equipamento ATO (rádios e tags); oito estações-mestre com ATO Workstation e IHM. Para a Linha 9-Esmeralda, Osasco--Grajaú são 38 trens equipados com 76

ATOs; 18 estações com equipamento ATO (rádios e tags); seis estações-mestre com ATO Workstation e IHM. No caso da Linha 12-Safira (Brás-Calmon Viana) são 40 trens equipados com 80 ATOs; 13 estações com equipamento ATO (rádios e tags); sete estações-mestre com ATO Workstation e IHM. O ATO de bordo faz interface com o ATP existente no trem (que executa funções de supervisão segura de velocidade), com o sistema de portas, com o sistema de pro-pulsão e frenagem do trem, com o ATO de estação, e com tags ao longo das estações.

O ATO de estação tem a função de receber os comandos do CCO e enviá--los aos trens e operar automaticamente enviado comandos “default” em caso de falha de comunicação com o CCO. O ATO de via tem também a função de propor-cionar referência para que, através dos tags passivos instalados na via, o equipamento de bordo realize a parada programada nas estações. A comunicação terra/trem é outra função implementada pelo ATO de estação. Nas estações haverá instalação de “access point” visando transmitir os dados pertinentes para os rádios instalados nos trens. Em cada estação-mestre são utiliza-das duas estações de trabalho redundantes interconectadas ao subsistema de rádio.

O escopo das atividades relacionadas com o ATO do CCO é implementar um conjunto de funções e respectivas telas de interface homem/máquina que permita ao operador do CCO introduzir os parâmetros necessários bem como o sistema realizar a regulação dos trens. O ATO do CCO tem a função de enviar os comandos para as estações, os quais serão enviados pelo ATO de estação para os trens. As principais fun-cionalidades do ATO do CCO se relacionam com a regulação dos trens. Tal regulação é responsável por garantir a automação das autorizações de movimento aos trens. Determina também os movimentos proje-tados que vão habilitar os trens a cumprir ou os horários ou o headway (intervalo entre trens), dependendo do modo atual de operação. Os movimentos projetados são obtidos pela liberação das rotas à frente dos trens. Os ajustes dos tempos de percurso dos trens são gerenciados au-tomaticamente por meio de modificações nos tempos de parada e alterações dos níveis de desempenho. O ATO do CCO pode criar novos trens baseado nos tempos de percurso atuais em curso e colocá-los em serviço – e é capaz de trabalhar nos modos com regulação de horários, de headway ou sem regulação nenhuma.Automatismo CBTC na CPTM – A tecno-

logia Communication Based Train Control (CBTC) utiliza blocos móveis e comunica-ção contínua e bidirecional entre trens e equipamentos de via. Sabendo-se que os custos de construção e operação de trens urbanos são altos, a tecnologia que maxi-miza a utilização dos trilhos, diminuindo o intervalo entre os trens, é atualmente o CBTC. Basicamente, o CBTC implementa as mensagens trocadas entre as entidades à margem da via (intertravamentos) e o ATS (Automatic Train Stop), a central no CCO, via fibra ótica. A tecnologia dispõe de balizas ao longo da via para identificação de posição real do trem/via e implementa estações rádio base ao longo da via para comunicação via rádio com os equipa-mentos de controle embarcados nos trens (ATC). São grandes os ganhos obtidos se-gundo esta filosofia de controle, partindo dos circuitos de via e códigos de velocidade em “steps” de controle (perfil de velocida-de), evoluindo para o processo distance to go (perfil contínuo de velocidade) e, cul-minando com o processo CBTC full-moved block (perfil contínuo de velocidade com a filosofia de bloco móvel).

A visualização das linhas, trechos de via, regiões de AMV, circuitos de via, e os seus estados (ocupado e não ocupado), os prefixos dos trens e seus posicionamentos são obtidos no ATS do CCO via mensa-gens trocadas com os sistemas ao longo da via (ATCs de via) e os ATCs dos trens (ATCs de bordo). Além disso, há o painel de controle local, onde se visualiza trechos de via de domínio de um intertravamento (ATC de via).

Uma rota é requisitada do ATS do CCO, esses sinais de requisição são enviados via mensagens de controle aos ATCs de via e de bordo. Essas mensagens são processadas e validadas para o alinhamento da rota de forma segura. O alinhamento de uma rota compreende a ausência de ocupação no trecho da rota, a proibição de tráfego oposto à rota alinhada, proibição de rotas conflitantes, travamento elétrico e me-cânico da(s) máquina(s) de chave(s) que pertencem à rota em questão. Neste caso, no alinhamento da rota, os perfis de código de velocidade são enviados aos trens até o final da sua licença (target). Dessa manei-ra, os trens (ATC de bordo) processam as mensagens e seguem os perfis contínuos de velocidade de forma segura. Uma vez que o ATC de bordo tenha validado as mensagens, o trem tem condições de se-guir de forma segura o perfil contínuo de velocidade até o seu objetivo, previamente autorizado.

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ESPECIAL 20 ANOS

endo em vista o significativo au-mento nos investimentos em em-preendimentos de modernização e

de expansão, a CPTM passou a enfrentar uma série de desafios de gestão em seus projetos. O rol de tais desafios inclui situ-ações como metas agressivas estabelecidas para a entrega dos empreendimentos; forte

Silvestre Ribeiro: o desafio de planejar emtempo exíguo, com diferentes culturas

interdependência entre os projetos; convi-vência compulsória da execução de obras e implantação de sistemas com a continuida-de da operação das linhas existentes. Para superar um quadro de desafios como esse, são necessários processos de gestão bem estruturados, seguindo princípios sólidos, abordagem disciplinada e contínua, e um

forte suporte de técnicas e ferramentas capazes de aprimorar a qualidade dos pro-cessos de tomada de decisão. Com esse panorama, a diretoria de Planejamento e Projeto da CPTM enfrenta o desafio de transformar o modelo de gestão de projetos, atuando de forma progressiva, sustentável e aderente à cultura organizacional e aos

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princípios da administração pública. Para Silvestre Eduardo Rocha Ribeiro, diretor de Planejamento e Projeto da CPTM, a companhia teve até agora apenas 20 anos para trabalhar sobre o que foi deteriorado pelo modelo ferroviário anterior. “E ainda estamos em plena caminhada nesse proces-so de modernização, porque a CPTM teve que enfrentar diferentes culturas, diferentes visões do transporte e diferentes funções na região. Tivemos que procurar um novo mo-delo de gestão, que ainda está em fase de aprimoramento. Mas eu não tenho dúvi-das de que a CPTM será, daqui a quatro ou cinco anos, uma empresa maior do que é hoje e muito maior do que foi no passa-do. Seja no seu qua-dro de pessoal, seja na sua contribuição em relação ao aten-dimento da demanda, seus novos padrões de serviço, seja na quali-dade percebida como atrativo pelo usuário”, diz Ribeiro, que traba-lhou antes na CBTU e na RFFSA e foi trans-ferido para a CPTM em 1992, quando da criação da empresa. Ele é engenheiro ele-tricista especializado em telecomunicações pelo Instituto Nacional de Telecomunica-ções (Inatel) de Santa Rita do Sapucaí.

— Como o senhor antevê e “efeito rede” no futuro dos transportes metro-politanos? — perguntamos.

“Só para relativizar: dez anos atrás, a linha chamada hoje de 9-Esmeralda, aquela das margens do Rio Pinheiros, transportava 50 000 pessoas por dia. Hoje transporta 500 000 pessoas diariamente. Há 20 anos a CPTM como um todo transportava entre 600 000 e 800 000 pessoas/dia. Hoje trans-porta 2,7 milhões de pessoas/dia. Sabemos que em 2014 estaremos com 3,5 milhões de passageiros/dia. E precisaremos ter, inclusive, novos traçados. Nós temos que entender também que, seja Metrô, seja CPTM, seja EMTU-SP, sejam ônibus e corredores mu-nicipais, todos teremos que, ao longo do tempo, construir uma rede de transportes. O efeito rede é fundamental. Basta ver o que aconteceu com a Linha 9-Esmeralda da CPTM com a chegada da Linha 4-Ama-rela do Metrô, e a Linha 5-Lilás do Metrô,

que ainda está para ser complementada. Veja também a linha que vai sair da região de Vila Prudente e Tamanduateí, ligando até Ticoatira, cruzando a Linha 11-Coral e a Linha 12-Safira: é outro efeito de rede fantástico, porque as pessoas deixarão de vir para o centro para só depois redistribuir. Como você sabe, o desenho histórico sem-pre foi vir para o centro de São Paulo. Mas isso começa a ser revertido na hora que se monta uma nova matriz de infraestrutura. Se

você lembrar, nós só tínhamos um cen-tro de cruzamento, que era a Estação da Luz. Aí tivemos a Li-nha 1-Azul do Me-trô, a Norte-Sul, que potencializou esse centro. Depois veio a Linha 3-Vermelha do Metrô, a Tatu-apé-Barra Funda. Mas são cruzamen-tos longitudinais. Nós não tínhamos ainda a estrutura de uma rede transver-sal. Ela está sendo constituída ligando a região da Aveni-da Paulista à Linha 10-Turquesa, tem também a linha de Luz a Pinheiros, e

tem a Jabaquara-Santo Amaro – além das novas linhas que virão. A hora em que se construir esta rede haverá uma mobilidade na região muito maior, as viagens serão muito mais rápidas e as linhas serão mais equitativas – quer dizer, mais equilibradas entre oferta e demanda. Porque muitos hoje ainda vão para o centro da cidade, quando, na verdade, querem chegar a outro lugar – e é onde se concentram os ‘nós’ de transferência. Pelo novo desenho que está previsto nós teremos vários eixos de distribuição. Seguindo pela Linha 7-Rubi está prevista uma distribuição a partir da Lapa, em Água Branca, Barra Funda, Luz, Brás, Tamanduateí, Penha, Ticoatira... Então passamos a distribuir os nós, abandonando a concentração no nó central, e gerando a oportunidade de equilibrar a rede. A dife-rença, em relação aos tempos passados, é que hoje todas estas implantações passam por uma série de exigências e discussões com a sociedade, que agora está muito mais organizada e estruturada. Dentro de uma sociedade democrática todos acabam sendo ouvidos. É um dado dos cronogramas que

nós levamos em conta. Veja a dificuldade para implantar a Linha 17-Ouro ou qualquer outro novo empreendimento: a sociedade está ativa e responde. Atualmente, para se fazer qualquer projeto é preciso discutir com a cidade como um todo. Seja com seus gestores, seus gerentes executivos, seus legisladores. As questões ambientais são muito relevantes. Todo mundo sabe que a CPTM tem linhas centenárias. Portanto, nós precisamos ter um cuidado adicional com a preservação desta memória. Não é o fato de nós modernizarmos o sistema que nos dá o direito de desqualificar o seu valor histórico. Muito pelo contrário. A CPTM está desenvolvendo um grande esforço de agregar o valor histórico no seu processo de modernização. Não se trata de polos confli-tantes. Gera-se um cuidado maior porque o patrimônio histórico precisa ser preservado. São funções relevantes que a sociedade quer que se preserve. Não são simples complica-dores da vida moderna, são desafios do dia a dia. Só que eles são componentes que acabam impactando nos cronogramas. Não é que eles atrasam a obra, é um novo dado da realidade. E temos que fazer tudo isso com o sistema em plena operação.”

Sobre o “efeito rede” há um interessante artigo na seção “Palavra do Leitor” desta edição (“Soluções inteligentes para pro-blemas complexos”), dando conta que em Nova York, no Marco Zero (em Manhattan, onde estavam as Torres Gêmeas que vieram abaixo no atentado de 11 de setembro de 2001), numa área de 65 000 metros qua-drados, inferior ao do Clube Pinheiros, em São Paulo, estão projetadas cinco novas torres, que alterarão drasticamente toda a região, pois serão construídos mais de 1 milhão de metros quadrados de escri-tórios, além de um shopping mall sub-terrâneo, um centro de artes com mais de 1 000 lugares, um museu sobre o ato criminoso, o memorial em lembrança àqueles que se foram e uma central de transportes, com capacidade para mais de 200 000 passageiros diários. A primeira torre tem 104 andares e será o prédio mais alto de Nova York. Sozinha, a torre aportará 250 000 metros quadrados de espaço para escritórios. Esta torre soma-se aos 88 an-dares da segunda torre, os 71 da terceira, os 61 da quarta e mais a quinta. Deverão trabalhar nelas cerca de 66 000 pessoas, o equivalente a uma cidade como Vinhedo (63 000 habitantes) ou Amparo (66 000), ambas no interior paulista. A pergunta que logo surge é: quantas garagens serão ne-cessárias para atender esta demanda. Pelo padrão brasileiro de prédios comerciais “tri-

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Silvestre Eduardo Rocha Ribeiro, diretor de Planejamento e Projeto da CPTM

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ple A”, de 35 metros de escritório para cada vaga, seriam 28 500 vagas para automóveis, só para o complexo de escritórios, sem con-tar os demais equipamentos culturais e de entretenimento. Um número absolutamente inviável. Aí é que entra a grande virtude do planejamento. A primeira torre, com 250 000 metros quadrados de escritório, não possui mais do que duas centenas de vagas de garagem. Ou seja, todos chegam a seu destino via transporte público. Além do que, no local foi projetada uma central de transporte com grandeza similar à da Grand Central Station (maior estação de trens de Nova York), que permitirá tráfego diário de 200 000 pessoas. Ou seja, uma metrópole como São Paulo pode crescer sim, desde que a infraestrutura urbana, principalmente a de mobilidade, nos acompanhe de mãos dadas. Dessa maneira, está certo o planejamento encetado pela CPTM, pois novos milhões de metros quadrados de escritório, sem contar outros investimentos em equipamentos comerciais e residenciais, estão sendo proje-tados na região metropolitana. Fica evidente que não teremos capacidade viária para suportar a atual proporção/correlação exi-gida de vagas para automóveis por metros quadrados de escritórios, imóveis comerciais e também residenciais. Daí a necessidade de se abandonar a concentração no nó central da cidade de São Paulo e construir uma rede de transportes metropolitanos equilibrada.

Sobre as questões ambientais e de pa-trimônio histórico, técnicos da área de terri-tório e meio ambiente da CPTM comentam que a evolução da legislação ambiental se deu de forma acelerada no Brasil, com implicações no licenciamento ambiental pelos diversos órgãos ambientais, sejam eles federais, estaduais ou municipais. Neste contexto, houve – e ainda há – necessidade de adaptação e capacitação contínua dos agentes ambientais, visando uma atuação adequada que considere as diversas norma-tivas vigentes. O dinamismo da legislação torna, muitas vezes, o processo lento nos órgãos ambientais, devido à necessidade de sucessivas adaptações e aperfeiçoamentos de seus procedimentos. A farta legislação ambiental vigente (tanto em número de normativas legais, quanto em diversidade de assuntos) representa um dos aspectos mais desafiadores do processo de licenciamento ambiental, por envolver uma série de in-tervenientes externos, representados, entre outros, pelos órgãos estaduais, tais como Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental (Cetesb), ligada à Secretaria do Meio Ambiente do governo paulista (SMA/SP), Consema, Fundação Florestal,

por diversos órgãos das 22 prefeituras dos municípios abrangidos da rede da CPTM, como secretarias de Obras, Meio Ambiente, órgãos de proteção aos patrimônios histó-ricos e culturais e pelos órgãos – tanto de âmbito federal como estadual – de proteção aos patrimônios históricos, culturais e ar-queológicos, como o Iphan e Condephaat. Uma providência positiva para os trabalhos foi a recente decisão da SMA/SP, que, com vistas a desburocratizar e descentralizar o processo de licenciamento ambiental, de promover a reestruturação do Sistema Esta-dual de Meio Ambiente, com a incorporação de alguns órgãos e departamentos à Cetesb, de modo que o processo seja realizado exclusivamente na companhia ambiental do Estado de São Paulo.

Para demonstrar que o transporte pú-blico de alta capacidade de passageiros sobre trilhos representa uma das alterna-tivas sustentáveis de transporte, há dados interessantes no Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa do Município de São Paulo, publicado em março de 2005 pela Secretaria Municipal do Verde e do Meio Ambiente (SVMA). Segundo o inventário, o setor de transporte era o maior emissor de gases de efeito estufa, totalizando 8,42 milhões de toneladas de CO2 equivalente em 2003 o que representava 79% das emis-sões totais. Os dados demonstravam que, com relação às emissões de CO2, o setor de transporte rodoviário despontava como o maior contribuinte as mudanças climáticas no município de São Paulo. Desta forma, quando comparado ao transporte coletivo por ônibus, o transporte de passageiros sobre trilhos representa um ganho para a qualidade do ar nas regiões metropolitanas, uma vez que, por não utilizar combustíveis de origem fóssil, não emite poluentes que apresentam implicações sérias à saúde pú-blica e ao meio ambiente.

Segundo os técnicos da área ambiental da CPTM, outro aspecto positivo do trans-porte sobre trilhos diz respeito à diminuição do aporte de milhares de veículos nas ruas todos os dias, fator crucial para que não haja maiores congestionamentos e con-sequente deterioração da qualidade do ar com implicações nas mudanças climáticas globais. Além disso, por este tipo de trans-porte apresentar abrangência estadual, os serviços prestados pela CPTM permitem o acesso da população a diversos pontos, constituindo em fator social positivo. As questões acima expostas contribuem para a melhoria da mobilidade urbana sustentável e da qualidade do ar, fatores que, por si só, tornam a atividade da companhia benéfica

do ponto de vista socioambiental. Mas, apesar destes aspectos pesarem de forma positiva na avaliação ambiental dos em-preendimentos da CPTM, não se exclui a necessidade de licenciamento, uma vez que, dentro do princípio do poluidor-pagador previsto na legislação ambiental vigente, há obrigação do empreendedor em arcar com os custos e reparação de eventuais danos causados ao meio ambiente.

Esses técnicos relatam que o licencia-mento ambiental, enquanto instrumento preventivo das políticas nacional e estadual de meio ambiente, pressupõe uma etapa de avaliação prévia dos empreendimentos, com vistas a avaliar o balanço dos impac-tos e internalizar as questões ambientais desde a concepção dos projetos. As demais etapas do licenciamento, constituídas pelas licenças de instalação (LI) e operação (LO) visam garantir que as premissas ambientais de projeto e que as medidas de controle, mitigação e compensação, sejam integral-mente implantadas, garantindo o desen-volvimento do empreendimento de forma ambientalmente adequada. O conjunto de medidas adotadas desde a fase de implan-tação até a operação do empreendimento constitui o Plano Básico Ambiental (PBA) que contempla os programas de controle, mitigação e compensação dos impactos identificados na etapa de licenciamento prévio. Este PBA é aprovado pelo órgão ambiental competente e implantado pelo empreendedor. Para tanto, mostra-se im-prescindível o cumprimento dos com-promissos assumidos com os órgãos, em especial os programas ambientais existen-tes nos PBAs; os termos de compromisso ambiental (TCAs) e termos de compromisso de recuperação ambiental (TCRAs).

Além disso, o licenciamento, por ser pautado em fases (prévia, implantação, ope-ração) e, na medida em que prevê renovação de LOs, pressupõe uma melhoria contínua e progressiva dos empreendimentos.

Dentro desta conotação, as equipes técnicas da CPTM entendem que é de suma importância que na concepção dos projetos sejam consideradas as variáveis ambientais, avaliando as alternativas tecnológicas e locacionais, os impactos associados ao em-preendimento e suas respectivas medidas de controle, mitigadoras e compensatórias, que são premissas do licenciamento ambiental prévio. A internalização dos impactos asso-ciados aos empreendimentos é fator crucial para o desenvolvimento de um projeto ambientalmente adequado. Eles destacam também que a avaliação dos impactos am-bientais de um empreendimento deve consi-

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ESPECIAL 20 ANOS

Supervisão, Controle e Apoio Técnico das Obras CivisLinha:

8 - Diamante

Supervisão das Obras de Revitalização da Via Permanente e Rede Aérea de Tração da Malha Ferroviária Linhas:

8 - Diamante9 - Esmeralda

Empresa líder dos consórcios:

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ENGENHARIA I CAPA

derar o diagnóstico e caracterização do meio (social e antrópico, biótico e físico) onde está inserido, considerando-se a abrangência e alcance de todas as ações a serem desen-volvidas quando da realização do projeto. A identificação dos impactos deve ser baseada nas relações de causa e efeito entre a ação a ser executada e o sistema ambiental afetado, ressaltando que uma ação pode gerar uma série de impactos diretos, que por sua vez geram impactos indiretos, produzindo uma cadeia de impactos.

Na visão dos técnicos, a caracterização do meio, com a identificação de aspectos como passivos ambientais e áreas conta-minadas, ruídos, patrimônios históricos e arqueológicos, recursos hídricos e áreas sujeitas a inundações, a vegetação e fauna associada, residências e demais benfeitorias existentes na área de intervenção direta e indireta, entre outras, devem subsidiar o desenvolvimento dos projetos, por se trata-rem de questões que possuem normativas legais específicas que podem ser restritivas, impeditivas ou simplesmente dificultar o desenvolvimento e implantação dos proje-tos. O projeto que considera estas questões, através da análise da cadeia de impactos, facilita enormemente o processo de licencia-mento ambiental. Projetos concebidos sem internalização da questão ambiental, por sua vez, geralmente ocasionam sucessivas solicitações de complementações pelos órgãos ambientais, levando a prazos maio-res para obtenção das licenças, enquanto projetos qualificados valorizam a imagem da empresa, reduzem os prazos e diminuem os riscos de embargos, ações judiciais e paralisações dos empreendimentos.

— Como se faz a interface da dire-toria de Planejamento e Projeto com as demais diretorias da CPTM? — solicita-mos de Ribeiro.

“Bem, a diretoria de Planejamento na CPTM passou por uma série de mudanças desde que foi criada a empresa. Houve diretoria de Planejamento no início, depois deixou de ter, mais tarde voltou, e com isso acabou-se gerando por um tempo uma descontinuidade de atividades. Na administração anterior a esta, a diretoria de Planejamento se remetia ao planejamento de transportes. Em 2011 e 2012, ela, além de tratar do planejamento dos transportes, inseriu entre suas atividades a gestão do território e meio ambiente, inseriu também a questão dos novos negócios, e, recentemen-te, a elaboração dos projetos. De forma que a gente tem uma sequência mais encadeada nesse processo até a contratação das obras. Porque a nossa diretriz é contratar obras

com projeto executivo feito. Então, dentro dessa filosofia, na hora em que colocamos a gestão do território, a questão ambiental, a elaboração de projetos funcionais, planeja-mento dos transportes, e o próprio projeto básico e executivo, passamos a ter um pro-cesso mais sequencial. E quando se transfere isso para as obras já temos inclusive uma relação identificando quais os produtos que se transfere para a diretoria de Engenharia e Obras para a efetivação do empreendimento. Também fica com o Planejamento a questão de abordar de forma permanente o plano de investimento – e aí temos uma conexão com a diretoria de Administração e Finanças em função dos orçamentos da empresa e do PPA. Quer dizer, concatenamos a previsão de investimentos com a capacidade de pro-dução da empresa, uma vez que a maioria dos investimentos remete a uma intervenção nas vias que, como se sabe, continuam em operação normal. Então os prazos são sempre um pouco mais comprometidos porque não se paralisa o sistema para essas intervenções. Uma obra que eventualmente se poderia fazer em um ano ou ano e meio, acaba demorando um pouco mais. Então isso tem que ser adequado dentro do próprio processo do orçamento. A gente chama isso de assessoria de planejamento empresarial. Estamos instruindo, além disso, uma coor-denadoria de empreendimentos.”

— Seriam os novos negócios? — pedi-mos que esclarecesse.

“Não. A palavra ‘empreendimentos’ é empregada aqui no sentido de tratar uma obra dentro do pacote inteiro de interven-ção. Por exemplo, contratar com o terri-tório liberado, com as licenças ambientais expedidas, com as oportunidades de novos negócios já contempladas no próprio pro-jeto. Ou seja, que o projeto executivo já dê toda a metodologia de implantação, depois de uma série de discussões internas da empresa. Como se vê, o Planejamento hoje trata muito mais do que só planejamento e transportes. É um desafio muito grande, é uma mudança na estrutura da empresa, na cultura dos procedimentos. Mas nós acreditamos que seja mais uma alternativa para buscar mais compromissos de prazos e resultados. Desta forma, o Planejamen-to permeia a empresa muito mais agora. Porque tudo é discutido dentro da própria área operacional, dentro da área de obras, da área financeira, das áreas jurídicas e de contratações. Então hoje o Planejamento tem muito mais a função de coordenar o processo de investimentos.”

— De forma sintética, o que são novos negócios? — insistimos.

“Novos negócios são os que abordam as oportunidades de receita extratarifária. Ou seja, coisas como publicidade, utilização de espaços nas estações de trens e também oportunidades de uso comercial de áreas. O que acontece é que, por sermos uma em-presa centenária, nosso território tem uma questão muito restritiva na documentação fundiária. Daí a razão de nós não termos áreas remanescentes. Quer dizer, nós temos uma necessidade, ainda – em que pese a CPTM estar completando 20 anos –, de resolver essa questão fundiária de mais de 100 anos. Porque as empresas foram sendo substituídas, encampadas, transferidas... E a questão fundiária nunca foi abordada. As escrituras, muitas delas, não estão em nome da CPTM. Nessas condições, na hora em que se vai planejar certos empreendimentos que exigem essa disponibilidade documental da área, nós não temos todos os instrumentos à mão. Daí precisamos ir atrás, preparar, ela-borar. E a preparação dessa documentação toma muito do nosso tempo.”

— Qual a contribuição da CPTM, como transporte estrutural sobre trilhos, não só para a mobilidade urbana, como também para a racionalização do uso e ocupação do solo das regiões metropoli-tanas? — indagamos.

“Em primeiro lugar, não tem como a gente discutir mobilidade urbana sem fa-lar de gestão de uso o ocupação do solo, transporte e trânsito. São componentes que atuam em conjunto. Não vou nem citar uma questão também relevante, que é o meio ambiente. Até porque hoje nós temos responsabilidades definidas – existem polí-ticas. Há uma política estadual paulista de mudanças climáticas, que nós cumprimos sem dúvida. Tem o uso e ocupação do solo, que é uma atividade do município. Trânsito, também é do município. E toda vez que nós vamos promover modernização ou inserção de novo sistema, temos que acomodar tudo nessa instância chamada ‘tecido urbano’, que tem vários gestores. É preciso, portanto, tentar harmonizar todas as políticas insti-tuídas, como os planos diretores municipais para uso e ocupação do solo. Alguns mu-nicípios têm plano diretor de mobilidade. Existem formas diferentes de tratar o trân-sito e o transporte local, existem os sistemas sobre pneus tanto de cunho local como intermunicipal. Em suma, somos compelidos a executar nossa modernização negociando com todos esses agentes do entorno. Bom, a cada vez que se qualifica o nosso transporte ou se traz uma qualidade percebida no ser-viço, mais demanda é atraída. No momento em que se atrai a demanda passa-se a ter

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uma utilidade extra na malha e influir na própria questão do uso e ocupação do solo. Por outro lado, nós não somos os gestores desse uso e ocupação. Nós sabemos da re-lação que nós temos com o tema, mas nós não somos gestores. E muitas vezes há uma apropriação dos benefícios. Por exemplo, nós usamos muito os dados disponíveis das pesquisas Origem & Destino, a O & D. Essas pesquisas são realizadas de dez em dez anos na RMSP. Mas vem sendo feita também na Região Metropolitana de Campinas, na Região Metropolitana da Baixada Santista e já existe previsão para contratar a pesqui-sa ainda este ano no aglomerado urbano de Jundiaí. Com isso nós criamos instrumentos para entender o deslo-camento no âmbito das várias regiões, o mesmo valendo para o aspecto in-ter-regional. Aliás, é difícil tratar só da cidade principal de uma região, porque os impactos sem-pre se produzem em mais de uma cidade. Pode não ser na mesma proporção em todas as localidades, mas os efeitos são percebidos e distribuídos de forma intermunicipal. Temos, além disso, o Plano Integrado de Transporte Urbano, que é elaborado pela própria Secretaria dos Transportes Metropolitanos, do qual nós – assim como as outras empresas vinculadas ao órgão público – somos agentes na época da elaboração. Com tudo isso, acabamos norteando os eixos estruturadores. Ao mes-mo tempo, cada vez que se estrutura um plano de investimento dentro do PPA – que é, na verdade, uma lei estadual – a partir de um trabalho de organização de todas essas informações, passa-se para o processo de execução. Então a relação com os municí-pios em termos de uso e ocupação do solo, ela é uma relação prévia. Só que o benefício acaba sendo posterior. Porque quando se implanta um eixo, surge uma nova opor-tunidade de mobilidade e se acaba levando um número grande de pessoas para esse novo eixo. E as empresas também são atra-ídas, sempre dentro da legislação municipal das leis de zoneamento. Ou seja, o novo eixo de infraestrutura de transportes acaba também gerando novas oportunidades para os empresários.”

— Quando for implantada a Autori-dade Metropolitana isso vai representar um grande avanço? — perguntamos.

“A Autoridade Metropolitana cria uma facilidade dentro do processo de integração dos transportes e se passa a ter uma refe-rência inclusive nos planos diretores das cidades. Cabe ressaltar, no entanto, que o plano de gestão de uso e ocupação do solo – sendo municipal – não passa ao âmbito da Autoridade Metropolitana, pelo menos enquanto gestão de transportes. Mas, de fato, cria-se uma racionalização completa, porque se consegue enxergar o todo. Hoje, em que pese todo o esforço nos processos de integração, os municípios continuam tendo forte autonomia. Então se acaba es-truturando o transporte com a participação

e envolvimento de todos, apesar de serem gestores di-ferentes. Ou seja, não é o fato de não existir ainda uma Autoridade Metropolitana que impede os esforços de integração. Mas existem algumas questões comple-xas – principal-mente a questão

tarifária. Até porque a política tarifária tem a ver com a distribuição social do valor da tarifa. O que é diferente de um valor para remunerar as empresas prestadoras de ser-viço, sejam elas sob pneus ou sob trilhos, privadas ou públicas. Essas empresas têm que ser remuneradas na medida certa do serviço que elas prestam. Enquanto a tarifa é uma questão social administrada entre Estado ou administração municipal e os usuários. Quer dizer, nem todos os serviços são remunerados especificamente pelo valor da tarifa. É simples de entender: uma pes-soa que sai de Jundiaí e vai para Mogi das Cruzes, paga 3 reais e usa uma infraestrutura sobre trilhos da ordem de 150 quilômetros, enquanto que outra faz uma viagem de uma estação à próxima estação e gasta os mesmos 3 reais. Havendo disponibilidade de transporte, isso faz com que as pessoas sejam estimuladas a ocupar muito mais a franja metropolitana – pelo menor custo dos terrenos. Daí, como os empregos são oferecidos nas regiões centrais, alguém tem que pagar por esses deslocamentos. Quer dizer, ao invés de pagar uns 20 reais por uma viagem de ônibus de Jundiaí a Mogi das Cruzes, nós oferecemos o sistema sob trilhos por 3 reais. De alguma forma você oferece outro tipo de oportunidade dentro de um plano de tarifas sociais. Mas as empresas de transporte precisam ser remuneradas de

acordo com os custos despendidos para poder prestar um serviço decente.”

— Daí o governo estadual subsidiar a CPTM? — emendamos.

“Sim, daí os subsídios governamentais. O subsídio é geralmente na tarifa – as em-presas prestadoras acabam recebendo uma subvenção. Como as tarifas não cobrem os custos, as empresas recebem uma subvenção do Estado para poder manter suas ativida-des, em que pese o valor da tarifa ser uma definição do próprio Estado. Essa tem sido a prática. Nós temos um desenho urbano variado, mas a viagem média na CPTM é de 20 quilômetros. Já a viagem média no Metrô é de 6 quilômetros. O Metrô tem uma fun-ção de distribuição no centro muito maior do que a da CPTM. Então se a viagem de nosso usuário é maior, deveria pagar mais. Só que, como a distribuição das pessoas na CPTM é feita segundo distâncias maiores, a companhia tem uma outra função – justa-mente a função social –, caso contrário se acabaria gerando um impacto muito grande no orçamento familiar dos usuários. Existe, portanto, uma relação entre a questão da tarifa social e a remuneração do serviço das operadoras, que constitui um processo de permanente adequação.”

— Como a diretoria de Planejamento vem trabalhando os projetos dos futuros trens regionais? — solicitamos.

“A Macrometrópole Paulista agrega hoje mais do que as regiões metropolitanas fe-chadas em si. Quer dizer, há uma relação rica em termos de distribuição dos polos industriais, de tecnologia, de escolas e de serviços, entre a Grande São Paulo, a Bai-xada Santista, a região de Campinas, os aglomerados urbanos e assim por diante. As particularidades próprias de cada região acabam orientando o deslocamento de pes-soas e empresas de um lado para o outro. A característica industrial saiu um pouco do eixo da ferrovia e se deslocou do centro de São Paulo. Só que na hora que acontece a deslocação, a impressão que se tem é que as empresas e pessoas foram para o interior distante. Mas, ao contrário, elas foram para o interior próximo. Veja as montadoras de veículos automotores, que foram para regi-ões não muito distantes da capital, como Piracicaba, Sorocaba e São José dos Campos. Elas estão num raio de uns 150 quilômetros de São Paulo, no máximo. O que é uma distância bem razoável para ligações que nós chamamos de regionais, mas que tenham um perfil de desempenho diferenciado. E o que é o diferenciado? O que tenha uma característica de investimentos suficiente-mente forte como para ser atrativo. Então,

A nova diretriz da diretoria de Planejamento da CPTM é só contratar as obras se o projeto executivo estiver feito

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ENGENHARIA I CAPA

para que não se inviabilize o projeto de um trem regional é preciso contar com um potencial de investimento que atraia os empreendimentos. Nessa combinação, entendemos que tempos de deslocamento da ordem de 30 a 50 minutos centro a cen-tro, nessas regiões, é suficiente para que se possa ter viagens com tarifas competitivas. Posto isso, foi criado o esquema dos trens regionais para fazer essas ligações. Existe um eixo que liga Campinas à capital e um eixo que liga São José dos Campos a São Paulo e eles estão dentro do traçado do trem de alta velocidade, o TAV federal. Há dificuldades de implantar qualquer projeto dessa en-vergadura, mas em algum momento o TAV vai ter a sua efetividade. A par-tir desse raciocí-nio, nós passamos a priorizar outras opções. Hoje nós temos uma ligação com Santos sobre eixos rodoviários, mas entendemos que poderemos construir uma atra-tiva ligação sobre trilhos para lá. A maior dificuldade é vencer o desnível da Serra do Mar para chegar até a Baixada Santista. São 800 metros de diferença de nível e o grande desafio que estamos enfrentando em nosso projeto de trem regional é vencer esse obstáculo com tecnologia de ponta e um padrão de serviço que seja atrativo. A ligação Sorocaba, idem. É comum as pessoas olha-rem essas ligações e imaginarem que pelo fato de já ter existido lá um eixo ferroviário no passado isso é suficiente para um fácil trabalho de resgate do antigo serviço. Mas as coisas não funcionam na mesma propor-ção. Essa ligação regional entre São Paulo e Sorocaba, por exemplo, tem na ordem de 232 curvas com raios iguais ou menores que 300 metros. O que, por si só, gera uma restrição na condição de desempenho. Se as pessoas fazem de ônibus uma viagem de uma hora e meia eu não posso oferecer um serviço ferroviário de duas horas. Eu tenho que oferecer um serviço competitivo. E, num caso desses, 50 minutos é o limite máximo. Nessas condições, nós fizemos uma análise identificando uma nova diretriz de traçado, aproveitando tudo aquilo que é possível aproveitar do passado, de forma a garantir uma boa condição de desempenho. Então já elaboramos um projeto funcional e estamos concluindo os acessos dentro das cidades. Por exemplo, já acertamos os acessos na

região de Sorocaba, onde se preveem duas estações. E também o acesso na cidade de São Paulo, com duas alternativas, uma ligando a Pinheiros e outra ligando à Água Branca.”

— No caso do trem de Sorocaba vai haver necessidade de muita obra de en-genharia, no sentido de rasgar morro, por exemplo? — perguntamos.

“Sim, mas pelos estudos preliminares, a exigência de elevados e túneis é de pequena monta. Túnel vai ter muito pouco, quase nada. Elevado também muito pouco. Mas na hora em que se fizer a sondagem, a prospec-ção de solo e os estudos geotécnicos é que

nós vamos apurar as condições reais da futura obra. Mas já sabemos que deverá ser um trecho de 90 quilô-metros com poucas obras de arte. Já o eixo que vai para Jundiaí, em que pese seja estima-do em apenas 47 quilômetros, ele tem mais túneis e

elevados – porque a topografia é mais aci-dentada. Ou seja, poderemos ter um custo de investimentos muito maior nesses 47 quilômetros do que para Sorocaba, que fica mais distante da capital. Mas o que acontece? Hoje nós já prestamos um serviço para a região de Jundiaí, que inclusive foi identificada como polo relevante, tanto que foi criada a aglomeração urbana de Jundiaí. Nós já prestamos serviço ferroviário atraves-sando o eixo noroeste da RMSP e acessamos parte da região do aglomerado urbano de Jundiaí. Só que a viagem de trem, pelo nosso sistema estandardizado demora quase uma hora e meia e a oferta de lugares tem o mesmo padrão de trem metropolitano e não de trem expresso. Dessa forma, muitas pessoas não são atraídas, justamente pelas condições de desempenho, em que pese a tarifa ser relativamente baixa. O que se observa atualmente é que há um volume significativo de pessoas que moram em Jundiaí e vêm trabalhar em São Paulo por meio de ônibus regular, ônibus fretado e carro. Esses são usuários que desejam um padrão de conforto maior. Então, para que nós possamos aliviar o trânsito seja nas rodovias, seja nas cidades, e possamos contribuir positivamente com a política es-tadual de mudanças climáticas, precisamos implementar uma alternativa não poluente. Esta alternativa é uma ligação sobre trilhos.

Esta ligação sobre trilhos, para ser atrativa, precisa ter uma condição de desempenho melhor que a do trem metropolitano. O que se prevê para a ligação regional com Jundiaí é uma viagem com 25 minutos de duração, no máximo. A outra linha, a antiga, continua exercendo sua relevante função, porque ela acaba ligando pontualmente as regiões. Você sai de Jundiaí, e passa pelos municípios de Várzea Paulista, Campo Lim-po Paulista, Francisco Morato, Franco da Rocha, Caieiras e São Paulo, entre outros. Os dois serviços não vão competir entre si. São demandas específicas. São exatamente as demandas que não estão no sistema metropolitano da CPTM, as que poderão ter uma aderência a esse outro sistema. E esse trem regional precisa ter uma facilidade de distribuição. Para que as pessoas possam chegar bem a seus destinos é preciso que as estações – qualquer que seja a localização, em São Paulo ou Jundiaí – reúnam condi-ções de integração e facilidade de acesso e estacionamento. Em São Paulo se prevê uma estação na Água Branca, com integração com linhas do Metrô e linhas metropolitanas da CPTM. Na cidade de Jundiaí, da mesma forma, também se está escolhendo uma boa localização para a futura estação.”

— No caso desses trens regionais, como terá que haver uma faixa de domí-nio, está sendo prevista uma negociação muito dura com os proprietários rurais existentes nos traçados? — questionamos.

“Nesse eixo São Paulo-Jundiaí se prevê o uso parcial da faixa de domínio da ferrovia já existente. Faixas de domínio variam de largura, têm trechos com 15 metros, com 30 metros e até com 50 metros. A partir de um determinado trecho a nova ferrovia segue um alinhamento mais direto com a região de Jundiaí. Estamos estimando uma variante da ordem de 24 quilômetros, que será um novo traçado. Quanto aos proprietários rurais, trata-se de um processo de utilidade pública. Há trechos que poderão ser desapropriados ou tratados como direito de passagem. Tudo será discutido caso a caso e isso vale igual-mente para o trem de Sorocaba. O acesso a Sorocaba será feito também com utilização da faixa de domínio. Só que atualmente boa parte dela pertence à União. Portanto, todos esses projetos terão que ser discutidos com o governo federal para se definir o uso comum da faixa de domínio. Ou nós nos entende-mos com a União no sentido de otimizar a faixa de domínio disponível, ou teremos que construir novos eixos com muitas desapro-priações e grandes intervenções. Nós temos que avançar no projeto básico e executivo para que se possa definir muito bem essas

A tarifa de transporte é uma questão social administrada entre Estado ou administração municipal e os usuários

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ESPECIAL 20 ANOSPara vermoso melhor do Metrô,temos que olhar para cima. Os investimentos que o Governo do Estado de São Paulo

tem feito no Metrô não param de crescer.

Modernidade e tecnologia estão levando as pessoas

com muita rapidez para todos os cantos da cidade.

Muita coisa já foi entregue.

E muito mais está por vir.

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áreas. Porque quando o eixo tem túneis e elevados ele precisa ser alvo de uma análise de geotecnia muito mais detalhada. Ao cabo desses estudos é possível criar alternativas e minimizar custos. Quando se faz um pro-jeto funcional depois dessa análise, acaba se adquirindo uma visão muito mais clara. Essa compreensão não seria possível caso não se fizesse a prospecção de solo e a sondagem. A gente analisa eixos, esquadrinha áreas com situação de preservação am-biental, áreas que têm córregos, áreas com muita antro-pia – ou seja, mui-to urbanizadas –, estuda formas de se transpor essas áreas e analisa como é que se harmoniza isso com projetos futuros. É elaborada uma diretriz de traçado e depois disso é o projeto básico e executivo que vai desempenhar essa função de prospectar e de definir a meto-dologia de implantação. Tudo para adotar modelos por meio dos quais se permita a redução de custos – dentro dos instrumen-tos da engenharia, obviamente.”

— Uma vez feita essa análise, os pro-jetos serão oferecidos à iniciativa privada para uma PPP? — questionamos.

“Nós temos recebido várias manifesta-ções de empresas que encaram estes projetos como oportunidades para fazer parcerias. Uma PPP pressupõe uma parceria onde o público tenha o domínio do projeto e o privado também. A hora que a CPTM faz um projeto de trem regional e o estrutura bem, automaticamente mitiga os riscos de implantação, inclusive ambientais. Na me-dida em que esses riscos são abrandados, se dá uma condição mais atrativa para o empreendimento. É possível sim fazer PPPs para trens regionais. Até porque há uma diretriz do Estado de avançar na direção das PPPs. O Estado está fazendo a sua parte e o mercado tem respondido positivamente, entendendo que há atratividade para PPPs nesses projetos.”

— Sabe-se que a malha da CPTM pre-cisa ceder espaço para os trens de car-ga nos horários de menor movimento, os quais têm de passar por trechos comuns às linhas de passageiros para chegar até o Porto de Santos. Quais seriam os planos para se resolver essa situação crítica? — pedimos que esclarecesse.

“Vamos colocar essa questão em seus

devidos termos. Como o decreto federal 1.832, de 4 de março de 1996, diz que a prioridade é o transporte de passageiros, o problema não é do passageiro, o problema é do trem de carga. As concessionárias ferrovi-árias de carga têm, portanto, um problema. Nós, na CPTM, temos um plano de moder-nização que estamos implementando. E os

resultados parciais já estão à vista de todos. A cada real que é investido se vê o benefício que isso traz para a so-ciedade. Estamos dando uma carac-terística de maior utilidade para o sistema. Nós não conseguimos ain-da responder na mesma velocidade

que a população utiliza os serviços, mas os investimentos estão acontecendo. Não há falta de investimentos para o sistema de pas-sageiros. Os recursos estão disponíveis e são priorizados pelo Estado para o transporte sobre trilhos. A dificuldade maior é proceder a todas essas intervenções com os trens de passageiros e com os trens de carga circu-lando em cima da linha. Há realmente uma incompatibilidade funcional. No momento em que eu defino uma tecnologia para o transporte de passageiros em decorrência da qual eu vou reduzir os intervalos entre trens convencionais com padrão de oito carros, eu estabeleço o que chamamos em nosso jargão de ‘blocos de circulação’. Já o trem de carga, ele tem – por características precípuas da finalidade à qual ele se destina – trens mais compridos, que levam maior volume de carga porque a concessionária precisa dar mais produtividade a seus ativos de tração. Então é incompatível. A cada trem de carga que passa no sistema a gente deixa de transportar três a quatro trens de passa-geiros. Costumamos brincar que o trem de carga faz um strike de jogo de boliche nas linhas de passageiros da CPTM. A hora que o trem de carga entra na nossa linha, deixa-mos de oferecer trem de passageiro. E com isso desregulamos o nosso compromisso de horário. Se eu tenho intervalos regulares em termos de minutos – de seis em seis, de oito em oito, ou, até mesmo, de quatro em quatro –, quando o trem de carga passa ele vai comprometendo esses intervalos. E o passageiro lá na estação, observando que o trem de passageiro não passou porque o trem de carga ocupou seu lugar, não gosta. Como o trem de carga é de um tamanho

muito maior e tem velocidade menor, ele compromete toda a nossa operação. Dessa forma, não tenho dúvidas de que tem que haver uma solução em termos de segregação dos transportes entre cargas e passageiros. Mas não pense que não compreendemos a relevância do sistema de carga. Pelo contrá-rio, sabemos que ao ser implantado no final do século 19, foi o transporte ferroviário de carga que trouxe desenvolvimento para o interior paulista. O avanço da malha sobre trilhos é que foi organizando o desenvol-vimento regional pelo Estado de São Paulo afora. E hoje se você olhar uma foto noturna tirada por algum satélite ou pela Nasa, verá, pelo aglomerado de pontos iluminados, que os eixos de ocupação do interior paulista são os mesmos do eixo da ferrovia. Então nós entendemos a relevância. Mas não podemos fugir da constatação de que o resultado que esse desenvolvimento trouxe se traduziu em mais pessoas, mais serviços, mais atividades econômicas. Mais gente, enfim. E agora nós temos que responder a esta ocupação com transporte e mobilidade. Ou seja, uma exigência funcional incompa-tível com o transporte de carga na mesma linha de trem.”

— O senhor diria que a solução é o Ferroanel? — indagamos.

“A solução é sim o Ferroanel. O Ferro-anel é um instrumento que retira o trans-porte de carga do centro da cidade de São Paulo – das estações Brás, Luz e Barra Funda, principalmente. Mais da metade de nossos usuários passam por essa mesma região central. Então a hora que o trem de carga passa ele compromete as viagens de interesse. São várias linhas e ele interfere em todas elas. Veja o acesso à Estação Brás, por exemplo. Quando o trem de carga vem da Estação Manoel Feio, ele vem pela Linha 12-Safira e vai para um pátio. Antes de chegar ao pátio, no entanto, ele já cruzou a Linha 11-Coral e o Expresso Leste, além da Linha 12-Safira. Na hora em que o trem de carga cruza um serviço expresso nós precisamos interromper esse trem de passageiros, por questões de segurança. Aí o usuário fica parado na estação ou fica parado dentro do trem para esperar o outro passar. A viagem do passageiro atrasa e ele vai reclamar. Então ele já atrapalhou a Linha 12-Safira e a Linha 11-Coral e se dirige para a Luz. Continua atrapalhando a Linha 11 e o Expresso Leste até a Luz. Ao seguir em frente, o trem de carga atrapalhou também a Linha 10-Turquesa e também a Linha 7-Rubi. Por esses exemplos se verifica clara-mente que hoje o desenho da ferrovia para transporte de passageiros é incompatível

O Ferroanel será instrumento para retirar o transporte de carga das estações Brás, Luz e Barra Funda, principalmente

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com o desenho para transporte de cargas. Só que há uma preferência em relação ao trem de passageiros e nós estamos exer-citando exatamente esse ponto facultado no decreto que regulamenta o transporte, o 1.832, de 1996. Esse decreto regula os compromissos, nós não descumprimos os compromissos. Agora, vamos entrar no capítulo da manutenção: esta tem que ser feita durante a noite-madrugada. Então eu tenho também um compromisso que não permite que a noite toda seja liberada para o transporte de carga. Eu tenho que inter-romper a circulação das linhas para fazer a manutenção. E aí aparece outra in-compatibilidade: o volume deixa de ser interessante porque os trens de carga ficam hoje parados em alguns lugares esperando que a diretoria de Operação e Manu-tenção da CPTM libere os acessos. Com isso, as velo-cidades médias caem. Se formos computar os tempos de espera, os tempos de viagem, as paradas, o trem de carga faz entre 5 quilômetros por hora e 8 quilômetros por hora – o que também não é atrativo para o transporte de mercadorias. Ele tem uma velocidade menor do que o de transporte de passageiros, mas ele tem um compromisso de produtividade dos ativos. Então existe, sim, um problemão entre passageiros e carga. Só que o transporte de passageiro – ou seja, a CPTM – já está resolvendo seu problema. Ela está investindo em moder-nização e em expansão. Automaticamente, as restrições para circulação de carga são resultantes de um desenho funcional que existe para que o transporte de passagei-ros possa atender sua função dentro da Grande São Paulo, que é dar uma oferta muito maior para responder à demanda e o desenvolvimento da região.”

— Como está o planejamento do Trem de Guarulhos, que depois de São Paulo é a segunda cidade em densidade populacio-nal e não está atendida por um sistema de alta capacidade? — acrescentamos.

“Nós já temos o projeto funcional ela-borado, já temos o licenciamento ambien-tal para esse projeto, já foi contratada a elaboração do projeto básico e executivo, o pessoal já está em campo fazendo as son-dagens. Assim que essa fase for concluída, vamos começar as obras. Antes, a previsão

da CPTM era de poder oferecer dois ser-viços distintos. Um deles era o Expresso Aeroporto, um serviço ferroviário dedicado ao Aeroporto de Cumbica, com uma tarifa diferenciada. Esse projeto constituía uma oportunidade de negócios, no sentido de que era bem adequado à participação da iniciativa privada. Mas esta o considerou não atrativo. Junto com esse empreendi-mento já existia outro, que foi chamado, desde o começo, de Trem de Guarulhos. Este nada mais é que um trem metropoli-tano, chamado Linha 13-Jade, para fazer a ligação São Paulo-Guarulhos, mas que

não chegava até o aeroporto inter-nacional. Como existiam incerte-zas negociais em relação aos pra-zos e modelos a serem adotados na expansão dos terminais de pas-sageiros a ser exe-cutada em Cumbi-ca, decisões preci-savam ser tomadas

pela CPTM. Optamos, então por estender o trem metropolitano até o aeroporto de Cumbica. Neste momento, portanto, o Expresso Aeroporto é um projeto ao qual não estamos dando prioridade e as razões principais para que isso se produza são a falta de interesse da iniciativa privada e as incertezas negociais.”

— Como está o planejamento do Ex-presso ABC, dentro da Linha 10 - Tur-quesa? — perguntamos ainda.

“Vamos entender como são essas linhas expressas. São Paulo tem uma relação de mobilidade muito grande com as demais cidades dentro da sua região metropoli-tana. Você tem um exemplo muito fácil de perceber com o Expresso Leste. É um serviço expresso de Itaquera para o centro, porque o trem não para em muitas esta-ções. Ao mesmo tempo há um serviço ali ao lado, operado pela Linha 3-Vermelha do Metrô, prestando todo o serviço de embarque e desembarque ao longo dessa linha. Então é um serviço mais rápido, e o tempo de viagem do usuário é menor. Da mesma forma a gente pode analisar a Linha 10-Turquesa da CPTM, que compreende o trecho da rede metropolitana definida entre as estações Brás e Rio Grande da Serra. Você tem um serviço dentro das próprias cidades e também um serviço expresso. Entre 60% e 70% da demanda da Linha 10-Turquesa está concentrada em algumas

estações. Então, a proposta é implementar um expresso para atender o grande mo-vimento de passageiros nas estações São Caetano, Santo André e Mauá. O Expresso ABC será um serviço em vias independentes do tráfego dos trens da Linha 10-Turquesa que faria o percurso a partir do centro de São Paulo, obedecendo paradas na Luz e Brás, depois, somente em São Caetano e Santo André, prosseguindo até Mauá. E utilizaríamos a Linha 10-Turquesa como a oportunidade de aumentar a acessibilidade na região, por meio da construção de mais estações. Além do projeto do Expresso ABC, que ligará Mauá à capital, cabe lembrar que, considerando o desenvolvimento do ABC, o governo estadual trabalha para implantar duas novas linhas de transporte sobre trilhos para atender a região. A Linha 18-Bronze do Metrô ligará, por meio de monotrilho, a futura Estação Alvarenga, em São Bernardo do Campo, à Estação Tamanduateí, que tem conexão com a Linha 2-Verde do Metrô e a Linha 10-Tur-quesa da CPTM. Todas essas mudanças a serem feitas reforçam o conceito de rede, buscando ampliar a mobilidade urbana sem aumento de custo para o usuário, já que as integrações são gratuitas. Tanto assim, que os usuários da Linha 10-Turquesa, com destino à região de Pinheiros e do Butan-tã, estão sendo beneficiados diretamente pela conexão com a Linha 2-Verde, em Tamanduateí. Lá o movimento, que era de 3 000 usuários por dia, após a inauguração da nova estação integrada ao Metrô saltou para 70 000 passageiros. Em relação ainda à Linha 10-Turquesa, no passado essa linha tinha estações centrais ou estações onde havia polos de utilização da faixa lindeira, com armazéns e outros polos de trabalho. Depois esse desenho mudou. Muito dessa faixa já não tem mais a antiga atrativida-de. As cidades cresceram e se você criar acessibilidade nesta linha, reduzindo os tempos de deslocamento das pessoas, ela poderá tranquilamente responder a uma nova demanda. Para que isso aconteça é preciso manter atrativo o tempo de viagem. Porque quando se coloca mais uma ou duas estações se vai aproximando a distância média entre esses terminais e isso tem o impacto de reduzir tempos de viagem. Dessa forma, as distâncias maiores seriam menos atrativas. É exatamente o oposto do que acontece com Jundiaí. Em Jundiaí a gente leva um serviço com uma tarifa atrativa, porém com um tempo de viagem longo, o que faz com que os usuários acabem procurando outra alternativa, seja ônibus ou carro.”

A ferrovia em sua concepção centenária é anterior ao vertiginoso adensamento urbano da metrópole

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ara José Augusto Rodrigues Bis-sacot, diretor de Engenharia e Obras da CPTM, o processo de

modernização da CPTM é praticamente permanente. Os projetos da empresa são também de expansão, de cada vez mais reduzir intervalos, de aumentar a oferta de trens, porque as cidades crescem e a demanda aumenta. Novos prédios são construídos a cada instante nas cidades. O planejamento urbano não ajuda, mas a companhia tem que dar resposta aos usuários assim mesmo. “Para a diretoria de Engenharia e Obras está sendo uma batalha diária (rindo). Em alguns outros sistemas de trens metropolitanos do mundo se opta por interromper o serviço por tempo indeter-minado quando se faz necessário realizar intervenções grandes nas linhas. E, uma vez concluído o trabalho, a população recebe de volta uma linha diferente, moderniza-da. Infelizmente a Grande São Paulo não tem condições de fazer isso porque fechar qualquer linha da CPTM dá um transtorno enorme à população. Aqui a gente brinca que toma banho e troca o chuveiro ao mes-

mo tempo. Precisamos mexer na rede aérea e estamos com ela lá encima energizada. Cada vez que se mexe num sistema corre-se o risco de algum imprevisto na execução do trabalho. Por mais que se faça teste e se dupliquem equipes de testes para checar se o sistema estará de volta a contento, é um risco a mais que se corre sempre, risco que não existiria se o sistema não tivesse sido mexido. E isso é todo santo dia. A CPTM hoje está fazendo reformas em todas as suas linhas e todos os seus sistemas. Desde o CCO, onde nós estamos terminando a centralização, até sistemas de energia que estamos telecomandando lá mesmo no CCO, algo que não existia antes. Estamos reformando a via permanente. Estamos trocando os aparelhos de mudança de via, os AMVs, por AMVs modernos e mais rápidos. Ou seja, está havendo a troca dos AMVs padrão Arema por AMVs padrão UIC, que permitem a transposição dos trens em uma velocidade maior. Estes novos AMVs permitem a passagem dos rodeiros sem os trancos conhecidos, que nos AMVs tipo Arema são inevitáveis, pela formação da

geometria do mesmo. Os AMVs tipo UIC são mais adequados para transporte de pas-sageiros porque oferecem maior velocidade e curvamento eventual, conforme o traçado geométrico desejar. Estamos reduzindo o intervalo entre trens, através de sistemas de sinalização novo. Mexendo em rede aérea, mexendo em subestação. A CPTM está um verdadeiro canteiro de obras. Mas o processo não se iniciou há pouco tempo, não. Desde o começo da constituição da CPTM que esse processo de modernização vem acontecendo.”

— Do ponto de vista da engenharia, o senhor pode fazer, então, um resumo de como foi o desafio de transformar um sistema ferroviário – CBTU, RFFSA e Fepasa – originalmente projetado e construído para atender os serviços de transporte de carga e de passageiros em viagens de longas distâncias, em um sistema de transporte de passageiros de alta capacidade, em região metropolita-na? — perguntamos a Bissacot.

“A situação era crítica quando da trans-ferência do sistema ferroviário do governo

Bissacot: as agruras de “tomar banho e trocar o chuveiro ao mesmo tempo”

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federal para o governo estadual em 1992, pela lei estadual 7.861 daquele ano. Os investimentos em trens, estações, sistemas de energia, sinalização, telecomunicações, limpeza e segurança estavam muito aquém do que era necessário. Tínhamos diversas falhas no sistema, passageiros viajavam com as portas abertas, em alguns casos, so-bre o teto dos trens (surfistas ferroviários), “arrastões” e muitos atropelamentos. Nos primórdios da ferrovia, como o sistema foi concebido para trans-porte de cargas, tanto na Estrada de Ferro Santos a Jundiaí, Es-trada de Ferro Central do Brasil e a Estrada de Ferro Sorocabana, ferrovias que hoje compõem a CPTM, nossas estações ter-minais não possuíam – e algumas ainda não possuem – con-figuração de terminal ferroviário metropoli-tano, impossibilitan-do a operação com intervalos reduzidos entre os trens, não provendo as nossas instalações adequa-damente para aten-dimento de todas as necessidades que a legislação atual demanda. Atualmente a CPTM trabalha fortemente para dotar o sis-tema de atributos em energia, sinalização, telecomunicações, via permanente, infraes-trutura, estações e novas implantações para atendimento das necessidades de transpor-te e acessibilidade. Além de ter um lado técnico complicado, a gente não se cansa de repetir que só se dispõe de três horas para fazer a modernização e ainda con-corre com o trem de carga que nós temos obrigação contratual de deixar passar por nossas linhas. Os trabalhos de manutenção preventiva têm prioridade absoluta, por ra-zões de segurança e têm que ser realizadas de madrugada. Então sobra muito pouco tempo para fazer as intervenções e estas acabam sendo longas. Associado isso há a dificuldade de que as intervenções são de diferentes tipos, o que cria um problema complexo de gestão, porque são muitas interfaces entre sistemas. Um sistema de-pende do outro para ser implantado. Há muitas empresas trabalhando e também muitas interferências atrapalhando as ta-refas. É bem complexo, mas é uma expe-

riência fantástica de engenharia fazer isso. A população quer o trem operando no dia seguinte, não entende a situação quando acontecem falhas – e não tem mesmo que entender. Temos que suportar isso. E tem uma singularidade: como as implantações são demoradas pelas razões e dificuldades já apontadas, quando elas são oferecidas, prontas, elas não são percebidas facilmente pela população. Lembra aquela história de sapo que não percebe a mudança de tem-

peratura da água? Se você esquentar a água bem deva-gar ele não perce-be a mudança, mas acaba morrendo. Se você tirar da água fria e jogar na fer-vendo ele pula, mas se esquentar deva-garzinho você assa o bicho e ele não se dá conta. É uma analogia – com si-nal trocado – que dá para fazer no nosso caso.”

— No processo de modernização e expansão de sua malha, que ações a CPTM vem ado-tando para a ob-tenção de todas as

licenças ambientais legalmente exigíveis nos âmbitos federal, estadual e munici-pal? — solicitamos.

“Todos os empreendimentos que nós concebemos obedecem ao ordenamento ambiental, sendo, portanto, precedidos de Licença Prévia, a LP, e da aprovação do Plano Básico Ambiental, o PBA, em nível de detalhamento das eventuais compensações pactuadas com os órgãos licenciadores e com as prefeituras onde se localizam os empreendimentos. Depois vem a Licença de Instalação, a LI, previamente ao início das intervenções físicas e são monitorados os serviços ambientais que envolvem a elaboração do Relatório Semestral a ser entregue aos órgãos ambientais bem como atendimento às compensações relativas à recuperação de áreas de proteção perma-nente, as APPs, além do plantio de milhares de árvores, entre outras. Em seguida vem a Licença de Operação, a LO, dos empreen-dimentos já comissionados à área-cliente da CPTM, ou seja, da Operação e Manu-tenção, que recebe as obras e os serviços implantados pela Engenharia. Nos últimos

anos os investimentos em gestão ambiental têm avançado de maneira significativa e de forma proativa. Tanto os empregados da companhia quanto os empregados das em-presas contratadas têm sido alvo de ciclos de capacitação e de atualização em direção às melhores práticas de projeto, planeja-mento e execução dos serviços ambientais correlacionados às disciplinas de vegetação, recursos hídricos, sustentabilidade, res-ponsabilidade socioambiental, patrimônio histórico e arqueológico, monitoramento ambiental, inserção urbana e áreas con-taminadas. Foram requeridas e emitidas LPs para os empreendimentos do Plano de Investimentos da Companhia, envolvendo intervenções em todas as seis linhas que compõem a malha ferroviária da CPTM. A futura Linha 13- Jade, que integra o Aeroporto de Cumbica e o município de Guarulhos ao componente metroferroviário Pitu teve a sua LP requerida e encontra-se em andamento a elaboração do EIA/RIMA [Estudo e Relatório de Impacto Ambiental]. A ferrovia em sua concepção centenária é anterior ao vertiginoso adensamento urbano da área metropolitana que ocor-reu a partir da segunda década do século passado, quando trouxe contribuições ao processo de zoneamento do território lindeiro, e consequentemente estimulou o processo de regularização fundiária. Da mesma forma, práticas adotadas nas rotinas operacionais da CPTM estimu-lam a discussão positiva sobre a ótica de convivência do trem metropolitano e as comunidades de influência, incluindo as variáveis ambientais de ruídos, vibrações, drenagem entre outros. Esta convivência madura objetiva a criação conjunta de atos normativos e legais que tornam as relações da sociedade com o bem público em algo construtivo e perene, ao passo que inauguram um canal de comunicação que favorece a implantação e a manutenção das políticas públicas.”

Segundo os técnicos da área de terri-tório e meio ambiente da CPTM, o pro-grama de modernização da companhia considerou, desde a sua concepção, a necessidade de licenciamento ambiental como premissa para implantação dos novos empreendimentos e também para os empreendimentos já implantados e atualmente em operação. Alguns, inclu-sive implantados há mais de 100 anos, foram encaminhados para regularização visando modernizá-los do ponto de vista operacional, considerando os aspectos de sustentabilidade e as variáveis ambientais de cada região onde serão implantados,

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José Augusto Rodrigues Bissacot, diretor de Engenharia e Obras da CPTM

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modernizados e remodelados. Neste con-texto, foram respeitados e incorporados às novas instalações os patrimônios tomba-dos, com restaurações e implantação de dispositivos de acessibilidade e realizado o licenciamento ambiental nas seis linhas existentes e áreas de apoio ao setor ferro-viário, contemplando os diversos aspectos e impactos ambientais. A modernização e remodelação dos sistemas existentes, bem como a implantação de numerosos novos projetos, culminaram em uma estratégia de planejamento alvissareira da compa-nhia, que começa a levar em conta as variáveis ambientais desde a fase inicial de planejamento e de concepção dos projetos. Este diferencial está propician-do à CPTM antever inúmeros desafios e supostos obstáculos, e planejar de forma inovadora e inteligente a modernização do sistema já existente em conjunto com os novos projetos.

As equipes de meio ambiente da atual gestão da CPTM têm a visão de que as vari-áveis ambientais devem constituir caracteres de concepção de projeto e, quando estu-dadas com a devida profundidade, desde o projeto funcional, alavancam incontáveis benefícios para as fases futuras de projeto básico e executivo, e ainda mais benefícios para implantação dos mesmos, desde a fase de obra até a operação. Dessa forma, a mudança da metodologia e o entendimen-to aprofundado das variáveis ambientais, internalizando-as em todas as fases de projeto, vêm propiciando à empresa uma maior interação e respeito à matéria am-biental, fato que já é tradição para as diver-sas matérias da engenharia, especialmente do setor ferroviário e de obras lineares de grande porte. De forma que seria previsível, esta tomada de decisão tem envolvido uma série de mudanças na própria empresa. Os técnicos da CPTM estão conscientes de que o licenciamento ambiental não se resume a mera etapa burocrática e de cumprimento da legislação, mas parte crucial do plane-jamento para aprovar e implantar de forma célere e sustentável os empreendimentos, evitando percalços durante a implantação e operação do mesmo. As variáveis ambientais e o licenciamento, vistos no passado como entraves para a sua implantação e operação, são, na verdade, ferramentas para a gestão ambiental sustentável. Na visão da atual gestão da CPTM, a introdução de questões de sustentabilidade nos projetos acarreta, ao longo do tempo, economia de diversos recursos tais como energia, água, troca de equipamentos, melhor gestão da ma-nutenção do sistema e dos equipamentos

implantados, melhoria na gestão de obras para implantação e manutenção, dentre ou-tros. Nesta linha de raciocínio, as questões ambientais e exigências das licenças muitas vezes consideradas como custos, deveriam ser analisadas como investimento. Além dis-so, o retorno da internalização das questões ambientais tem repercussões positivas para a companhia, tanto no aspecto social, como de imagem da empresa.

A atual visão foi mais uma inovação da companhia, que conseguiu, juntamen-te com a secretaria estadual da Fazenda, que as recuperações ambientais execu-tadas pela CPTM como compensação ou mitigações de suas obras, fossem consideradas investimentos, pois a re-cuperação de áreas, especialmente em parques públicos, representa ganhos em qualidade de vida e sustentabilidade para a presente geração e também para as fu-turas. Podem ser citadas as recuperações que serão realizadas no Parque Estadual do Juquery e o Eco Parque Municipal de Caieiras, perfazendo o plantio de 55 270 mudas de espécies nativas diver-sas, em área de 61,46 hectares, com be-nefícios para a biodiversidade, microclima e para a melhoria da qualidade de vida da sociedade. As vantagens socioam-bientais inerentes ao transporte público de alta capacidade de passageiros sobre trilhos, somada ao adequado tratamento dos aspectos e impactos ambientais dos empreendimentos, desde a concepção até a conclusão dos projetos, com vistas à operação sustentável, tem propiciado à CPTM agregar valor ao serviço prestado.

— Quais foram as principais obras de engenharia realizadas entre 1992 e os dias de hoje? Quais os benefícios daí re-sultantes? — indagamos de Bissacot.

“Neste ano de 2012 contratamos um pacote de energia para todas as linhas. As licitações estão em andamento. No caso das subestações de energia, as SEs, temos as reformas da SE Tietê-Previsão, com entrega prevista para dezembro deste ano; da SE Caieiras-Previsão, com conclu-são em outubro próximo; da SE Campo Limpo-Previsão, com entrega em no-vembro próximo; da SE Mauá-Previsão, com entrega em abril de 2013; da SE Calmon Viana, com previsão de entrega em outubro vindouro; da SE Gualberto--Previsão, a ser entregue em fevereiro do ano que vem; da SE Ermelino Matarazzo--Previsão, conclusão prevista para março do ano que vem; da SE Jandira-Previsão, praticamente pronta. Já foram concluídas este ano a SE Santo André, entregue em

abril último, e a SE Guaianazes, concluída em junho passado. Quanto às reformas de cabines seccionadoras [CSs], estão em andamento a da CS de Ipiranga-Previsão, praticamente pronta, assim como a da CS de Nothmann-Previsão, quase concluída. Está quase pronta também a nova CS de Itaim-Previsão. Pelo lado das passarelas, foram construídas as do km 33/03 da Linha 7-Rubi, a do km 26/03 da Linha 12-Safira e a do km 28/09 da mesma linha. Outra obra concluída foi a da Ci-clovia Rio Pinheiros Fase II-Trecho Vila Olímpia/Hebraica-Rebouças e a do acesso à Ciclovia Cidade Universitária. Além dis-so está sendo implantado o sistema de sinalização CBTC nas linhas 8-Diamante, com previsão de conclusão em março de 2013; 10-Turquesa e 11-Coral, ambas com previsão de conclusão até junho de 2014. Ao lado dessas modernizações está sendo implantado o novo sistema de sinalização e ATO nas linhas 7-Rubi, com previsão de conclusão em setembro de 2013; 12-Safi-ra, a ser entregue igualmente em setembro do ano que vem; e 9-Esmeralda, que de-verá estar concluída em agosto de 2013.”

Os gerentes e assessores da diretoria de Engenharia e Obras que acompanharam Bissacot durante a entrevista à revista, for-neceram uma “linha do tempo” colocando o ano de 2011 no topo e depois descendo até o ano da fundação, ou seja, 1992.2011 – Proporcionados benefícios socio-ambientais, valorados economicamente na ordem de 6,1 bilhões de reais, decorrentes da redução de acidentes, de tempos de via-gem, da emissão de poluentes, do consumo de combustível, e outros. Foram publicados editais para elaboração de projetos das estações: Ribeirão Pires e Guapituba; Co-mandante Sampaio e Sagrado Coração; Bo-tujurú e Campo Limpo Paulista; Imperatriz Leopoldina e Quitaúna; Guaianazes; Perus e General Miguel Costa; Ipiranga, Utinga e Prefeito Saladino; Antonio Gianetti e Ita-quaquecetuba; Pirituba e Baltazar Fidelis; Várzea Paulista e Caieiras; Jardim Belval e Jardim Silveira; Mauá e Rio Grande da Serra; Manoel Feio, Mogi das Cruzes e Estudantes; Jundiaí; Brás e São Caetano.

No mesmo ano foram publicados edi-tais para obras de três estações (Domingos de Moraes na Linha 8-Diamante, Jaraguá na Linha 7-Rubi e Poá na Linha 11-Coral).

No caso da Estação Domingos de Mo-raes, contrato de execução do projeto executivo foi assinado em abril último. No caso de Jaraguá, o contrato assinado em março deste ano contempla a recons-trução da estação. Em Poá, o contrato de

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execução do projeto executivo foi firmado em abril último.

Ainda em 2011 foi publicado edital para elaboração de projetos do Trem de Guaru-lhos, ou seja, Linha 13-Jade. O contrato do projeto assinado em abril passado. Também em 2011 foi publicado edital para elabora-ção de projetos para a extensão da Linha 9-Esmeralda até Varginha e estabelecido convênio com a Companhia de Desenvol-vimento Habitacional e Urbano (CDHU) visando o reassentamento das famílias atingidas pela reativação do serviço ferroviário nesse trecho. O contrato do projeto foi assinado em abril deste ano. Foi publicado edital para obras de moderni-zação do Pátio Ferroviá-rio de Presidente Altino, assim como publicado edital para obras da Fase II do Viaduto de Caieiras. O contrato foi assinado em fevereiro deste ano. Ainda no ano passado foram publicados dez editais para supervisão de obras, sendo quatro para obras civis, cinco para obras de via perma-nente e um para obras de sistemas de energia.

Em 2011 foram assi-nados também contratos de supervisão de obras ci-vis linhas 7-Rubi, 8-Dia-mante, 9-Esmeralda e 11-Coral. Foram também assinados contratos de projeto de engenharia civil para todas as seis linhas da CPTM. Houve ainda supervisão de obras de via e rede aérea das li-nhas 7-Rubi, 8-Diaman-te, 9-Esmeralda, 11-Coral e 12-Safira. Foram também concluídas as obras de reconstrução das estações Barueri e Carapicuíba; obras de reconstrução em andamento nas estações Franco da Rocha, Francisco Morato, Suzano, Ferraz de Vas-concelos e São Miguel Paulista; obras de construção da nova estação Vila Aurora; três novas subestações de energia em constru-ção; reforma de outras sete subestações; e obras em três cabines seccionadoras, sendo uma nova e duas reformas. Foram entregues novas SEs: SE Jaraguá, em fevereiro de2011

e SE Manoel Feio em dezembro de 2011. Ao lado disso. Foram concluídas reformas das seguintes cabines seccionadoras: CS de Lapa, CS de Júlio Prestes, CS de Vila Clarice, CS de Franco da Rocha e CS de Botujurú. Foram entregues sete passarelas na Linha 12-Safira. Depois da entrega em 2011 do acesso à ciclovia do Rio Pinheiros pela esta-ção Santo Amaro, continuam as obras para que a ciclovia seja estendida até a Estação

Vila Lobos/Jaguaré. No mesmo ano foi implementado o programa Obra Limpa, que busca a sustentabilidade e responsabilidade na gestão ambiental das obras.2010 – Os destaques do ano: recorde de passageiros transportados: 2,4 milhões/dia em 10 de dezembro de 2010, uma sexta-feira; readequação do mezanino da Estação Pinheiros e da Estação Jandi-ra; acessibilidade das estações Tatuapé; Corinthians-Itaquera, Dom Bosco, José Bonifácio, Guaianazes, Santo Amaro, Jú-

lio Prestes, Barra Funda e Brás. Em 2010 foram proporcionados benefícios sociais, valorados economicamente na ordem de 5,7 bilhões de reais, decorrentes da redu-ção de acidentes, de tempos de viagem, da emissão de poluentes, do consumo de combustível, entre outros. Foram concluí-das ainda as obras contratadas de vedação de faixa nas seis linhas da CPTM. E conclu-ídas as obras de reconstrução das estações

Ceasa, Villa Lobos-Jaguaré, Cidade Universitária, Ita-pevi, Engenheiro Cardoso, Calmon Viana e Tamandu-ateí (integrada com a esta-ção Tamanduateí da Linha 2-Verde do Metrô). No ano estiveram em andamento obras de reconstrução nas estações Franco da Rocha, Francisco Morato, Barueri, Carapicuíba, Jandira, Ferraz de Vasconcelos, São Miguel Paulista e Suzano; obras de construção da nova Esta-ção Vila Aurora; obras de construção de cinco novas subestações de energia, reforma de outras sete su-bestações e de sete cabi-nes seccionadoras. Foram ainda entregues passarelas na Linha 8-Diamante (em Itapevi), na Linha 9-Esme-ralda (passarela de acesso ao Parque Villa Lobos) e na Linha 10-Turquesa (em Rio Grande da Serra). No ano havia ainda 19 passarelas em construção e houve a conclusão de 14 quilôme-tros da primeira fase da Ciclovia Rio Pinheiros. No ano, a CPTM promoveu melhorias na estação USP--Leste da Linha 12-Safira para obtenção do certifi-cado LEED (Liderança em Energia e Design Ambien-

tal, do inglês Leardeship in Energy and Environmental Design), garantindo a con-dição de construção sustentável.2009 – No ano houve adaptação de aces-sibilidade das seguintes estações: Socorro, Granja Julieta, Morumbi, Berrini,Vila Olím-pia, Cidade Jardim e Hebraica-Rebouças. Houve ainda a instalação de cinco escadas rolantes na Estação Luz; construção de pas-sarelas em Jaraguá e em Jardim Romano; vedação de faixa da Linha 9-Esmeralda; construção do Bicicletário de Vila Olímpia;

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Remodelação daLinha 12 - Safira - CPTM

Parabenizamos a CPTMpelos 20 anos de trabalhopara a mobilidade urbana.

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ENGENHARIA I CAPA

pessoas com mobilidade reduzida, além de piso tátil de alerta e rota tátil, mapas táteis em braile e bicicletários. Em julho do ano era inaugurada a Estação Jardim Romano, na Linha 12-Safira: totalmente acessível para pessoas com mobilidade reduzida, o local também dispõe de bicicletário gratuito, escadas rolantes, elevador, piso e rotas táteis, sistema automático para emissão de men-sagens ao público, entre outros. Ainda em 2008, foi apresentada a nova comunicação visual da CPTM: a cor institucional passou a ser vermelha e a logomarca foi redesenhada. Ao mesmo tempo, era inaugurada a SE de Jaguaré e o bicicletário de Mauá.2007 – Nesse ano, o número de passagei-ros transportados alcança a marca de 1,6 milhão/dia, o dobro da média de 1999. O intervalo dos trens nos horários de pico é de seis minutos na Linha 11- Coral/Expresso Leste e Linha 9-Esmeralda. Houve no ano a readequação das estações de Jurubatuba, Autódromo, Osasco e Presidente Altino; inauguração de SE de Cidade Dutra; e inau-guração de passarelas de Parque do Povo, de Itaquaquecetuba e de USP Leste.

No ano começou a execução da exten-são da Linha 9-Esmeralda. As obras estavam destinadas a promover melhorias na zona sul de São Paulo, região carente na área de transporte coletivo. Além de três novas estações, os moradores locais passariam a ter o viário modernizado, a construção de novas pontes e a recuperação das já existentes, muros, calçadas e manutenção de árvores em todo o entorno das vias da CPTM, até Grajaú.

Começou também em 2007 a moderni-zação da Linha 12- Safira. As intervenções foram anunciadas para serem concluídas em quatro anos, com investimento de 1,2 bilhão de reais até 2010. Além de melhorar os padrões de confiabilidade do sistema, as condições de acessibilidade, o conforto e a segurança, o projeto estava fadado a possi-bilitar a redução dos intervalos entre os trens de 10 para seis minutos nos horários de pico.

Teve início também a instalação de bici-cletários. A adoção deste serviço fazia parte da estratégia da Secretaria de Transportes Metropolitanos de disseminá-los na capital e Grande São Paulo. A CPTM revitaliza es-paços desse tipo já existentes e construirá novas áreas, com unidades de mesmo pa-drão visual e de funcionamento. No ano, dois bicicletários estavam em operação, obedecendo ao novo padrão: Pinheiros, com 90 vagas, e Itapevi, com 70 vagas.2006 – Inaugurado novo CCO na Estação Brás, que unificou o controle de cinco linhas da CPTM. Falta a linha 10-Tur-

quesa, com prazo de centralização até o final de 2012.2005 – Início da construção de três novas estações na Linha 12-Safira: Jardim Helena--Vila Mara, Jardim Romano e USP Leste, além de outras três estações na Linha 9-Es-meralda: Autódromo, Primavera-Interlagos e Grajaú.2004 – Integração na Estação da Luz: início da integração gratuita no subsolo da Estação da Luz, beneficiando os usuários das linhas da CPTM e do Metrô; a CPTM deu início às obras de modernização das estações Osasco, Presidente Altino e Juru-batuba; inauguração da primeira “estação referência”, projeto-modelo de estação que prioriza a gestão para alcançar alto padrão na qualidade dos serviços. A primeira foi inaugurada em janeiro de 2004.2002 – A primeira etapa do Projeto Sul (1ª fase) – dinamização da Linha 9-Esmeralda e construção da Linha 5-Lilás – terminou com a entrada em operação da Linha 5- Lilás do Metrô. A linha, construída pela CPTM, tem 9,4 quilômetros de extensão, dos quais 7 quilômetros de vias elevadas, 800 metros de subterrâneas e 1,6 quilômetro de vias de superfície.2001 – Projeto Integração Centro é de-senvolvido pela Secretaria dos Transportes Metropolitanos por intermédio da CPTM, abrange três estações da empresa, num trecho de 7 quilômetros: Brás, Luz e Barra Funda. O objetivo é facilitar o acesso da população ao eixo central da cidade; a CPTM chega à marca de 1 milhão de usuá-rios transportados/dia. A Linha 9-Esmeralda (Projeto Sul 1ª fase – Dinamização): com 24 quilômetros de extensão, recebeu várias melhorias. Entraram em operação novas estações (Socorro, Granja Julieta, Morumbi, Berrini, Cidade Jardim, Hebraica-Rebouças e Vila Olímpia). Essas unidades juntaram-se a outras oito já existentes.2000 – Média de usuários transportados retoma crescimento: 869 000/dia; início da operação Expresso Leste, com novos trens equipados com ar-condicionado, bancos anatômicos e música ambiente e quatro modernas estações: Corinthians-Itaquera, Dom Bosco, José Bonifácio e Guaianazes. Começaram as obras de dinamização na Linha C com o Projeto Sul de Trens Me-tropolitanos. Os passageiros transportados caem novamente para 800 000/dia. 1996 – A empresa assumiu a operação dos sistemas da Fepasa (depois Linhas B/C). Trens circulam com pingentes e surfistas. Para se ter ideia, neste ano, 29 pessoas morreram ao viajar penduradas, 351 fica-ram feridas e 3 656 acabaram retirados das

início de execução de obras de via perma-nente (readequação da infra e superestrutu-ra, implantação de novos aparelhos de mu-dança de via e readequação da rede aérea); início da implantação de novos sistemas de sinalização ATO e CBTC para toda a rede, proporcionando redução do intervalo entre trens, aumentando o conforto e rapidez a todos os usuários do sistema; início da ampliação dos sistemas de energia, com implantação do telecomando de energia, reforma e implantação de novas subesta-ções elétricas para permitir o aumento do número de trens em circulação. Foi também contratada no ano a construção da nova estação Vila Aurora, na Linha 7-Rubi, que atenderá 12 000 usuários por dia. Também houve vedação da faixa ferroviária, implan-tação de passarelas e construção de viaduto rodoviário em Caieiras.2008 – A CPTM iniciou o ano de 2008 com inauguração de duas estações: USP--Leste e Comendador Ermelino na Linha 12-Safira (Brás-Calmon Viana). Na ocasião, foram entregues mais três trens reformados, completando a reforma de 100% da frota de 15 composições que servem a linha. Além disso, as estações Autódromo e Jurubatuba, na antiga Linha C, atual Linha 9-Esmeralda (Osasco-Grajaú), foram as primeiras do sistema sobre trilhos a receberem assentos preferenciais exclusivos para pessoas obesas. A medida atende à Lei Estadual nº 12.225, que determina a reserva de, no mínimo, duas poltronas especiais para pessoas obesas em transportes públicos, cinemas, teatros e casas de espetáculos.

No mesmo ano, os usuários da Estação Caieiras, na Linha 7-Rubi (Luz-Francisco Morato), ganharam um local adequado, seguro e confortável para abrigar suas bi-cicletas gratuitamente com a inauguração de um bicicletário com 65 vagas. Em abril, a CPTM entregava mais duas estações na Linha 9-Esmeralda: Primavera-Interlagos e Grajaú. As estações possuem arquitetura arrojada, acessibilidade irrestrita, com esca-das rolantes, elevador, rampas e banheiros exclusivos para pessoas com mobilidade reduzida, além de piso tátil de alerta e rota tátil, mapas táteis em Braile e bicicletários.

Também em 2008, no mês de maio, a CPTM entregou mais duas estações mo-dernizadas para a Linha 12-Safira: Itaim Paulista e Jardim Helena-Vila Mara. Junto das estações USP Leste e Comendador Er-melino, a Linha 12-Safira passou a contar com quatro estações com padrão de metrô de superfície: arquitetura arrojada, aces-sibilidade irrestrita, com escadas rolantes, elevador, rampas e banheiros exclusivos para

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ESPECIAL 20 ANOS

portas das composições. Já o número total de surfistas foi de 459, com nove pessoas mortas. Total de usuários diários volta a subir; 835 000/dia.1994 – A CPTM assumiu a CBTU – STU/SP (depois linhas A/D e E/F); inicia a ope-rar, efetivamente, em abril desse ano; os intervalos nos horários de pico, em algumas linhas, são de 20 minutos; a frota herdada pela companhia se encontrava bastante deteriorada, o que leva à implantação do primeiro programa de modernização das composições (PQMR), envolvendo mais de 500 carros. O número de passageiros transportados por dia cai para 800 000/dia.1992 – A CPTM teve sua criação autori-zada pela Lei nº 7.861, de 28 de maio de 1992, segundo a qual a nova companhia deveria assumir os sistemas de trens da Região Metropolitana de São Paulo, ope-rados pela Companhia Brasileira de Trens Urbanos – CBTU (Superintendência de Trens Urbanos de São Paulo – STU/SP) e pela Ferrovia Paulista S/A (Fepasa), de forma a assegurar a continuidade e a melhoria dos serviços. Cenas de centenas de usuá-rios pulando nas vias para passar de uma

plataforma para outra; trens viajando com as portas abertas e composições completa-mente depredadas eram bastante comuns. Neste ano, eram transportados diariamente 894 000 usuários.

— Quais as principais obras para mo-dernização da Linha 8-Diamante [Júlio Prestes-Itapevi-Amador Bueno]? — per-guntamos a Bissacot.

“Vamos acabar de implantar o sistema de sinalização CBTC até março de 2013 e estamos contratando o pacote de energia. Além disso, estamos implantando as novas cabines de seccionamento e paralelismo nas estações de Barueri, Itapevi e Amador Bue-no. Também estamos fazendo a substituição de disjuntores, carregadores de baterias e baterias e contator de aterramento. Estamos implantando cabines em Presidente Altino, Osasco, Quitaúna e instalando subestações em Imperatriz Leopoldina, Osasco, Santa Terezinha e Santa Rita. Além disso, estamos fazendo substituição e acréscimo de dois transformadores e retificadores de tração para a Subestação Santa Rita.”

— O que foi executado ou está em planejamento em termos de recapacita-

ção de linhas e novas estações na Linha 11-Coral [Luz-Guaianases-Estudantes]? Quais as intervenções em energia, via permanente, sinalização e telecomuni-cações? — prosseguimos.

“As estações Ferraz de Vasconcelos, Poá e Suzano estão contratadas e em execução para remodelação. As outras estações – Guaianazes, Antonio Gianetti Neto, Jundiapeba, Brás Cubas, Mogi das Cruzes e Estudantes – estão com a con-tratação do projeto em andamento. Estão sendo feitas obras de infraestrutura, via permanente, drenagens e rede aérea. No pacote de energia estão sendo contratadas as implantações da nova Subestação Dom Bosco, com 34,5 kV/3kVcc; das linhas de distribuição 34,5 kV de Patriarca, Dom Bosco e Guaianazes; de transformadores da Subestação Patriarca; das novas cabines de seccionamento e paralelismo em José Bo-nifacio, Ferraz de Vasconcelos, Jundiapeba e Estudantes; a substituição de disjuntores, carregadores de baterias e baterias e con-tator de aterramento; a cabine Artur Alvim e as subestações Patriarca, Calmon Viana e Brás Cubas.”

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ENGENHARIA I CAPA

diretor de Operação e Manutenção da CPTM, José Luiz Lavorente, é engenheiro mecânico pela Uni-

versidade Federal de Uberlândia (MG). Ele começou sua carreira como engenheiro trainee na Fepasa em 1977, onde foi gal-gando postos até o período da criação da CPTM. Depois passou uma temporada fora e desde 1999 voltou à CPTM, onde permanece até o presente.

— Pode descrever as atividades prin-cipais da diretoria de operação e manu-tenção? — perguntamos a Lavorente.

“A principal atividade já está explícita no nome. Operar e manter o sistema de transporte metropolitano da CPTM. Ela tem duas grandes áreas: uma gerência geral de operação e uma gerência geral de manu-tenção. Esse sistema transporta mais de 2,7 milhões de passageiros por dia em cerca de 2 600 viagens diárias. Nas horas pico temos 128 trens rodando simultaneamente, num sistema que tem 89 estações. Nossa

missão é produzir viagens com qualidade e segurança, mas obviamente na hora pico a gente tem uma taxa de conforto reduzida como em qualquer outro grande sistema de ferrovia metropolitana do mundo. Em 2011 registramos a marca de 700 milhões de passageiros transportados e mais de 800 000 viagens realizadas, dados anuali-zados. Para que a missão da operação da CPTM se realize com qualidade ela precisa ter ativos operacionais mantidos em boas condições. Os ativos têm que estar dispo-níveis e confiáveis. Essa é a missão da outra gerência, a de manutenção.”

— O que a companhia tem já instala-do em seu sistema para funcionar bem? — indagamos.

“Temos cerca de 550 quilômetros de vias principais eletrificadas e sinalizadas, além de mais 32 quilômetros de vias se-cundárias. Isso num ambiente de instalação fixa de via permanente, mais rede aérea e sinalização. A via secundária é a via

auxiliar de pátio e a via principal é aquela onde estamos circulando e onde se faz realmente o transporte. Isso tudo num universo instalado de cerca de 1 milhão de dormentes, entre madeira e concreto, e 1,4 milhão de metros de trilho. Em termos de aparelhos de mudança de via, os AMVs, que transpõem um trem de uma via para outra, temos 608 instalados. Subestação de energia de tração temos 24 instaladas com uma potencia de 185 MW. E temos um programa de capacitação de energia, para poder capacitar o sistema com intervalo menor de trens, que já tem licitação feita com contratos em fase de finalização para mais seis subestações – um incremento de mais 70 MW. E temos também na empresa 20 cabines seccionadoras que não geram potência, mas são para equalizar o sistema de energia de tração – e mais 17 serão instaladas em futuro próximo dentro dos contratos de modernização da empresa e de complemento de capacitação de ener-

Lavorente: 2 600 viagens por dia e 2,7 milhões de usuários a bordo

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ESPECIAL 20 ANOS

As respostas da Siemens contribuem para a mobilidadeda Região Metropolitana de São Paulo hoje e no futuro.

A Siemens parabeniza a Companhia Paulista de TrensMetropolitanos - CPTM por seus 20 anos de modernização e expansão dos sistemas de trens da Região Metropolitana de São Paulo, prestando serviços de alta qualidade aos cidadãos paulistanos com muito mais segurança, rapidez e eficácia.

Com experiência internacional em sistemas e soluções de alta tecnologia para o transporte sobre trilhos, a Siemens tem orgulho em fazer parte dessa história.

www.siemens.com.br/mobility

gia. Além disso, possuímos uma frota de 159 trens operacionais, com 1 202 carros. Então a missão dessa gerência de manu-tenção a que me referi antes é garantir que esses ativos operacionais estejam todos disponíveis e confiáveis para a gerência de operação poder produzir aquelas viagens. A maior parte de nossa frota é composta por trens de oito carros. Porém, ainda temos trens de 12 carros, especificamente na Linha 8-Diamante. E temos trens de seis carros que ainda operam em algumas linhas, em mescla com os trens de oito carros. No futuro – ou seja, no médio prazo de cinco anos – todos os trens da CPTM serão de oito carros. Mas dentro de quatro anos, podemos afirmar que 90% da frota da companhia será de trens de oito carros. Isso porque existem alguns trens remanescentes de seis carros que vão saindo gradativamente. Ainda dentro do ambiente da Operação, temos um duro dado de nossa realidade que é a tão falada convivência diária com cerca de 80 trens de carga das concessionárias MRS Logística e ALL Logística. A ALL atua no ambiente da antiga Fepasa a oeste, ou seja, da Linha 8-Diamante. A MRS atua nas linhas 7-Rubi,

10-Turquesa e 12-Safira, no ambiente da antiga RFFSA. Para cumprir sua missão, a CPTM conta hoje com 7 464 empregados e 88 % deles trabalham no ambiente da diretoria de Operação e Manutenção. Na operação estão lotados 4 165 profissionais e na manutenção, outros 2 395.”

Por volta de 2002 foi definida pela direção da CPTM a necessida-de da realização de um esforço con-centrado das áre-as e atividades da empresa no sen-tido de garantir um forte controle sobre os atributos da qualidade do serviço de transporte, de-nominado “Regularidade”. Um dos vetores fundamentais no controle da regularidade foi a fiscalização da meta estabelecida como “trens entregues no horário”. Para tanto, foi criado um grupo multidisciplinar com a incumbência de levantar e acompa-nhar todas as ações para manter a referida

meta dentro de padrões acordados entre as gerências de operação e de manutenção. Como resultado do trabalho desse grupo foram feitos redesenhos de alguns proces-sos, padronização de procedimentos para os centros de controle e áreas de manuten-

ção da companhia e es tabe lec ido como fundamen-tal a existência de um sistema de controle centrali-zado da entrega e recolhimento dos trens, com infor-mações on-line e englobando toda a frota e circula-ção em todas as linhas da CPTM.

Desta forma nasceu a primeira versão de um sistema depois conhecido como Re-trem, cujo objetivo era promover a verifica-ção e aferição dos tempos de recolhimento, permanência, entrega e inspeção de trens entre as áreas de manutenção e operação, possibilitando assim otimizar os controles da programação e melhorar os controles

Em abril de 2008 a CPTM entregava mais duas estações na Linha 9-Esmeralda: Primavera-Interlagos e Grajaú

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ENGENHARIA I CAPA

de disponibilidade e regularidade de trens.O escopo básico da aplicação foi for-

necer, a partir de um conjunto de regras, informações on-line sobre como está o trem no determinado momento e rastrea-bilidade (auditoria) dos status pelos quais o trem passou no decorrer do dia.

Além das dificuldades tecnológicas associadas à necessidade de uma solução on-line, rápida, eficiente, com apresen-tações fáceis de auxiliar na tomada de decisões e detalhadas para esclarecimento das situações mais críticas, o detalha-mento do processo começou a explicitar situações embutidas em procedimentos habituais que nem sempre conduziam às mesmas soluções, criando novas zonas de conflitos. A evolu-ção, tanto do sistema como dos novos pro-cedimentos tem le-vado a minimizar os conflitos decorrentes de informações de-sencontradas. Os pro-fissionais da compa-nhia têm enfrentado, no entanto, novos desafios decorrentes do aumento significativo da frota, da di-versificação do parque de material rodante e da introdução de novos agentes (tercei-ros) no processo de manutenção da frota. Principalmente o aumento da demanda de passageiros transportados em horários fora dos picos convencionais, tem demandado horários de recolhimento e entregas mais apertados para atender a circulação neces-sária. No entanto, a implantação do Retrem aumentou a confiabilidade da informação sobre a situação da frota disponível com nível de detalhe, confiabilidade e homo-geneidade para qualquer horário do dia. Diferentemente do que ocorria com os antigos relatórios de disponibilidade que eram fornecidos em dois horários (6h00 e 18h00) a disponibilidade passou a poder ser calculada a qualquer momento do dia. Além disso, foram eliminadas as divergên-cias de dados fornecidos pelas áreas de manutenção e operação e também com as informações operacionais e gerenciais, dado que as informações passaram a ter origem em um sistema único.

— Uma vez que o senhor vem da an-

tiga Fepasa e pegou todo o período de transição para a CPTM, quais as dificul-dades e os principais desafios que a área operacional enfrentou de 1992 para cá? — solicitamos.

“Já que você quer minha visão pessoal das dificuldades iniciais, permita-me fazer um rápido brain-storming institucional. O sistema da Fepasa estava no ambiente esta-dual, e o sistema CBTU, que era da Superin-tendência de Trens Urbanos de São Paulo

estava no ambiente federal. A Consti-tuição de 1988 já havia estabelecido que transporte era uma atividade es-sencial de respon-sabilidade do po-der local. Por poder local entende-se município, onde o ambiente de trans-portes é municipal; e Estado, onde é ambiente inter-municipal. Nesse cenário, a Fepasa já tinha separado uma diretoria de transportes me-tropolitanos desde o governo André Franco Montoro. Por quê? Porque o

então governador entendera que tinha de dar um tratamento diferenciado para a área de transporte metropolitano. A Fepasa tinha vindo de um processo de moderniza-ção, com alargamento da bitola. A Estrada de Ferro Sorocabana tinha bitola métrica – havia um transporte metropolitano que ia até Sorocaba mas o principal ia até Mai-rinque. Aí a Fepasa alargou a bitola e fez a modernização... isso no final da década de 1970. Na verdade, o governo Montoro criou a diretoria de transportes metropo-litanos para tentar dar uma especialidade ao transporte. Isso porque já havia, no ambiente da então secretaria estadual dos Negócios Metropolitanos, o Metrô/SP. A Fepasa fazia parte da Secretaria dos Transportes, junto com o transporte de carga, o DER e a Dersa. Ou seja, a Fepasa estava em outro ambiente institucional. Num cenário desses a Fepasa começou a se capacitar para dar uma especialidade no transporte de pessoas, que já apresentava uma demanda crescente. Nessa época a CBTU, que era do ambiente federal, co-meçou também a enfrentar o problema

de ter que alocar recursos no orçamento federal para cuidar de um tema que, pela Constituição de 1988, já não era mais uma atividade federal. Era uma atividade ou municipal ou estadual. Nesse momento se sentiu também a necessidade do Estado cuidar do transporte de sua população e aí nasceu a CPTM, em maio de 1992. Ela foi concebida com a missão de transporte metropolitano, mas a lei de criação inclui também o transporte regional entre regiões metropolitanas ou aglomerações urbanas. Como isso está na lei, a CPTM tem, na verdade, uma abrangência um pouco maior do que aquela que era apresentada na ‘foto’ da época da criação, que era juntar a CBTU e Fepasa e a operação já existente na Grande São Paulo. Quando corria o mês de maio de 1994 veio a CBTU. Foi feita então uma cisão do patrimônio da CBTU. A versão operacional do sistema de trens urbanos de São Paulo foi incorporada na CPTM. Em março de 1996 veio a Fepasa. Então a CPTM, com a configuração plena de operação, funciona de 1996 para cá. Acho que avançamos bastante de lá para cá (rindo), porque quando a companhia foi formada, quando juntou tudo em 1992, tínhamos 800 000 passageiros/dia e hoje temos 2,7 milhões passageiros/dia.”

— Bom, mas e as dificuldades iniciais de operação? — insistimos.

“Certo. Como o sistema era de três ferrovias distintas havia uma confusão instalada. Havia o ambiente Fepasa – que, por sua vez, veio da Sorocabana – e o am-biente CBTU, que era originário da Estrada de Ferro de Santos a Jundiaí e também da Central do Brasil. Havia, portanto, rede aérea com sistemas diferentes e também vias permanentes distintas. Embora trilho seja trilho sempre, um trilho tinha con-figuração do tipo 50 toneladas por eixo num lugar, e de 57 toneladas em outro trecho. O sistema de sinalização do am-biente Fepasa também diferia. Como havia bitola métrica, havia três trilhos – uma configuração diferente do outro sistema, que só tinha bitola larga. E como esse outro vinha muito mais de uma unidade de negócios de carga – embora também de uma unidade de passageiros, mas de muito menor dimensão –, então o siste-ma não era amigável para uma operação de passageiros com uma frequência de trens muito elevada. De uma forma geral, quando se projeta um sistema só para trens metropolitanos de passageiros se pensa em tudo: na transposição, nos desligamentos de chaves para ter compatibilidade técnica e flexibilidade operacional, e assim por

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José Luiz Lavorente, diretor de Operação e Manutenção da CPTM

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ESPECIAL 20 ANOS

diante. Com sistema de poucos trens – como no caso da carga – isso não é tão necessário. Você pode ter uma transposição em intervalos mais longos porque passa um trem muito longe do outro. O que não é uma realidade no nosso sistema CPTM, como é óbvio. Então tivemos que conviver com muitas dificuldades no início: os trens com frota antiga, os baixos investimentos, os pingentes, as portas abertas dos trens, as ocorrências com usuários, as janelas que-bradas. O grau de respeito com o sistema não era bom, até porque o serviço era ruim. A reação era negativa e esse era um espiral que se realimentava. Nessas condições, em 1996 se começou o plano de recuperação, dentro do chamado Pitu 2020, que tinha no seu bojo um sistema de rede metropo-litana de transportes públicos. Teve início então o trabalho de se redesenhar a rede, de maneira a aumentar a sua utilidade – e num esquema de conexão com as linhas do Metrô. A malha da CPTM era de 260 quilômetros e a do Metrô de menos de 70 quilômetros na época. Ou seja, conectando se criava uma rede maior e muito mais útil. Inclusive via integração com o modo pneu, o que veio depois, de maneira mais objetiva e evidente com o Bilhete Único. Bom, para sair das dificuldades iniciais, o programa de modernização era uma necessidade imperativa, com troca de trens, melhoria na sinalização e capacitação de energia.”

— E nesse processo de modernização, qual a interface que a diretoria de Ope-ração e Manutenção faz com diretorias de Planejamento, de Engenharia e Obras e Administrativa e Financeira? — pedi-

mos que explanasse.“Uma vez conhecidas as necessidades

operacionais, a diretoria de Planejamento é que tem a missão de prospectar. Existe um estudo de demanda e um estudo de rede. O Planejamento se pergunta sempre onde está a demanda, o que é preciso fazer, onde se deve investir em capacitação. E para isso conta com ferramentas importantes, como as pesquisas decenais Origem & Destino. De posse das informações, a diretoria de Planejamento, em vista da nova reali-dade de demanda projetada, precisa reforçar coisas, aumentar capa-cidades, às vezes aumentar trechos de linhas, ou até mesmo projetar a construção de li-nhas novas. Esse planejamento fica mais evidente no caso do Metrô, que tem uma malha mais distributiva interna, do que na CPTM. Esta tem malha mais de aproximação de longa distância – até porque trabalha com os municípios lindeiros. Bem, sob o ponto de vista de capacitação essa missão está, então, no Planejamento da companhia. Aí essa diretoria desenha os projetos funcio-nais, e agora também o projeto básico – e o desejável é que chegue até o projeto execu-tivo. Uma vez desenhados, há necessidade de implantação desses projetos. Feita a licitação, os contratos seguem para a área

de implantação, ou seja, diretoria de Enge-nharia e Obras. Terminada a implantação, o projeto é recebido e testado pela diretoria de Operação – ou seja, a minha – e aí é aprovado e mantido. Esse é o desenho da implantação. O grande desafio hoje é fazer tudo isso sem deixar de operar o sistema, que começa a funcionar às 4 da manhã e termina depois da meia noite. Meia noite inicia o último trem. Mas dependendo da região a operação vai até a 1 da manhã, porque nós temos viagens de mais de

40 quilômetros de distância. De São Paulo até Itapevi, por exemplo. Uma viagem média da CPTM tem por volta de 22 quilô-metros, que é uma grande distância, em termos de sis-tema ferroviário metropol itano. Então o espaço que temos para

manutenção e implantação nas madruga-das é muito curto. Só para dar uma ideia, o grau de dificuldade é assim: se você precisa fazer uma intervenção no sistema elétrico é necessário cumprir todas as normas de segurança, ou seja, fazer os desligamentos e aterramentos. Isso come muito tempo. O tempo útil de trabalho nas madrugadas acaba se reduzindo, às vezes, a pouco mais de duas horas. Há coisas na manutenção que é possível fazer durante o dia. Nós temos cerca de 6 000 intervalos por mês,

A Fepasa já tinha separado uma diretoria de transportes metropolitanos desde o governo Franco Montoro

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Parabéns !

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considerando dia e noite, que chamamos internamente de SSA de acesso à via. Isso é o programado. Claro que não conseguimos executar trabalhos em todos esses interva-los. Mas conseguimos aproveitar por volta de 4 000 intervalos todos os meses. Cada vez que vai entrar alguém na via é preciso aprovar um ‘acesso à via’, pois é uma con-dição de segurança. E isso é monitorado pelo Centro de Controle. A cada 15 dias nós realizamos reuniões de acesso, analisamos toda a demanda estabelecida e programa-mos o acesso. Ou seja, nós programamos entrar no ponto A para fazer determinados serviços, seja de implantação ou de manu-tenção, de tal hora até tal hora, deter-minamos quais as regras a serem se-guidas – tudo isso é estabelecido e controlado porque a gente precisa ga-rantir as condições de segurança.”

— O senhor diria que os tra-balhos de manu-tenção ocupam quanto por cento desses pequenos inter-valos? — indagamos.

“É difícil quantificar, porque essas coi-sas são variáveis. Se o intervalo é utilizado para um lançamento de carro, nós vamos trabalhar fora da via, o que é definido como ‘com cautela’ – quando o funcionário está trabalhado em um trecho de 500 metros, por exemplo do km 1 ao km 1,5. Então a gente coloca uma restrição de velocidade a ‘20 quilômetros por hora’ e não é preciso parar a circulação. Ou seja, a gente sinaliza, põe um pequeno tapume isolando e ‘vai com cautela’. Então geramos um prejuízo operacional por atraso de tempo de percur-so, mas não interrompemos a circulação. Quando precisamos fazer uma intervenção direta na via, aí temos que interromper a circulação. Nem vou explicar em detalhes como funciona isso, porque é complicado.”

— Sobre os problemas advindos do compartilhamento das linhas com os trens de carga, o senhor diria que o Fer-roanel será a solução? — perguntamos.

“Nós temos a expectativa de que o Ferroanel solucione as dificuldades, junto com a segregação. E nós temos projetos de segregação. Um já está até em andamento, na região leste, em Suzano. Quem está fazendo a obra é a própria concessionária MRS Logística. Vai ter uma alça que passa por cima de nossa via e entra num anel

já existente hoje, de Suzano a Rio Grande da Serra. Então isso é uma segregação que está fora do esquema do Ferroanel. No fu-turo, digamos que a concessionária recebe um trem de minério em Minas Gerais ou da região do Rio de Janeiro: entrando na Estação Manoel Feio da Linha 12-Safira – que é uma estação da CPTM, mas fica no ambiente operado pela MRS –, o trem vai até Suzano e depois vai embora para a Co-sipa, por exemplo... Não vai dar nem para enxergar esse trem na nossa via, quando estiverem prontas as obras de segregação. O esquema está em andamento, não é coisa de longo prazo. Depois vem o Ferro-

anel propriamente dito. No ambiente federal há planos de se fazer o Fer-roanel Norte, que sairia da região de Manoel Feio e teria uma ligação em Campo Lim-po – em princípio no ambiente do Rodoanel Mario Covas. Com isso, nós não teríamos

mais trem de carga na região de Luz, Brás e Barra Funda. Porque esse é o coração do sistema de trens metropolitanos. Com isso se conseguiria melhorar bem a qualidade de nossos serviços.”

De modo geral a circulação dos trens de carga é permitida nas linhas da CPTM no período das 9h00 às 15h00 e entre 21h00 e 3h00. Atualmente nas linhas da CPTM circulam 1 548 trens que compartilham das mesmas linhas, com uma média de 90 trens de carga, diariamente. O principal gargalo no compartilhamento configura-se pela travessia dos trens de carga na região central de São Paulo. Como solução está prevista a citada construção do Ferroanel--Norte, arco ferroviário que liga a Estação Campo Limpo Paulista, da Linha 7-Rubi, à Estação Engenheiro Manoel Feio, da Linha 12-Safira. A partir desta estação segue até a Estação Suzano, da Linha 11-Coral, segmento denominado Segregação Leste, cujas obras, conforme citou Lavorente, estão em andamento na extensão de 14 quilômetros, devendo ser concluídas no final de 2012. Na sequência está prevista a construção do Trecho Sul, que alcançará a região do ABC. Esse anel propiciará ga-nhos logísticos, podendo operar em tempo integral, desafogando a malha rodoviária e reduzindo os custos de carga, além de permitir a consolidação dos planos de

expansão da CPTM, estabelecendo condi-ções para redução do intervalo dos trens para 3 minutos, situação impraticável na condição de compartilhamento de serviços do transporte de carga e de passageiros.

— Como vem funcionando a interli-gação do sistema da CPTM com o Metrô e as linhas de ônibus? Pode comentar os reflexos que o Bilhete Único trouxe à operação da CPTM? — pedimos a seguir.

“Hoje temos a integração com as linhas do Metrô nas estações Barra Funda, Luz, Pinheiros – lá é com a Linha 4-Amarela –, Santo Amaro, Tamanduateí e Brás.

Essas transferências representam 560 000 usuários por dia. Há também in-tegrações com linhas de ônibus, via bilhete, em Jandira, Itapevi, Barueri, Carapicuíba, Santo André e Ribeirão Pires. As outras são integrações com ponto de passagem, por-que há muitos pontos de ônibus ao lado de nossas estações. Então o sistema de pneus está muito aderente ao nosso sistema trilho – em alguns municípios com inte-gração objetiva via bilhete, em outros só por tangência. Pelas próprias características do usuário metropolitano, ele prefere o trilho. Independentemente de muitas vezes ele entender que o nível de conforto não seja o mais adequado, ele sabe, ao mesmo tempo, que o trilho é muito mais rápido – embora se deva registrar que na hora do pico todos os trens metropolitanos do mundo operam superlotados. As vantagens comparativas dos trilhos são evidentes. O pessoal da região de Guaianazes serve como exemplo. Lá tem o Expresso Leste. O usuário vem de Guaianazes até a Estação da Luz em cerca de 30 minutos, ele sabe o tempo que vai gastar. Se ele for fazer o percurso em ônibus não saberá o tempo que vai levar para chegar a seu destino, mas seguramente este será duas ou três vezes maior. Então a vantagem temporal é patente e por trilho o planejamento da vida pessoal desse usuário acaba sendo facilitado. Por essa concepção, acho que as integrações com as malhas de ônibus também são positivas. Mas elas são mais flagrantemente positivas com o Metrô. Nessa conexão a pessoa pode decidir o tra-jeto. Vejamos a conexão com Tamanduateí, por exemplo. Antes, as pessoas que vinham da região do ABC paulista e queriam ir para um ambiente da região da Avenida Paulista, precisavam chegar ao centro, até o Brás, conectar com a Linha 1-Azul do Metrô, seguir até a Estação Sé, voltar pela Estação Paraíso do Metrô, pegar a Linha 2-Verde do Metrô e descer em alguma estação metroviária da Avenida Paulista.

A circulação dos trensde carga é permitida nas linhas da CPTM entre 9h00 e 15h00 e entre 21h00 e 3h00

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Hoje a pessoa que vem do ABC desce na Estação Tamanduateí e já faz a integração, seguindo direto para a região da Paulista. Então a conexão da Linha 4-Amarela com a região de Pinheiros, já ligou com Planalto Paulista, ligou com República, ligou com a Luz. Não é à toa que a Linha 4-Amarela é chamada de ‘linha integradora’ porque ela pega todas as linhas. Essa conectivida-de é, portanto, a grande vantagem que o usuário já vai desfrutando. O nome disso é rede. O conceito de rede é que está sendo estabelecido – e no qual o sistema sobre pneus está incluído.”

— Como funciona o Conselho Perma-nente de Segurança Operacional, o Co-pese? — indagamos.

“O Copese foi criado em 2001. Toda ocorrência operacional que a gente tem no sistema é registrada. E aquelas que são consideradas ‘de segurança’, seja para o usuário, seja para empregado da CPTM, ela é destacada nos registros. Esse conselho conta com uma estrutura permanente, tem um coordenador geral e funciona por sistema – por área de material rodante, área de sinalização e instalação de siste-mas – e ele é composto por cerca de 30 especialistas. Quando há uma ocorrência

na operação que sinaliza algo na área de segurança, mas que quando se vai apurar constata-se que é puro vandalismo, tal evento não é registrado como uma ‘falha Copese’, porque é ligada a uma ação de simples danificação gratuita. Quando a falha é ligada ao Copese, o pessoal analisa, vê a causa, vê o relatório detalhado do fato acontecido e – agora vem a parte principal – aponta quais são as recomendações para que cada área envolvida possa investigar com competência a falha ocorrida. Ou seja, é preciso reformar o procedimento, alterar a norma, melhorar a especificação técnica de material, aperfeiçoar o treinamento? São expedidas recomendações para cada área e esses aconselhamentos, depois de apro-vados pela diretoria da CPTM, são dissemi-nados na empresa para cumprimento. É um diagnóstico de falha envolvendo aspecto de segurança que, uma vez concluído, se torna uma recomendação a ser cumprida pelas mais variadas áreas. E isso cria uma espécie de ‘jurisprudência’. E aí o Copese precisa acompanhar a implantação. O conselho é uma estrutura de muito apoio sob o pon-to de vista de garantir segurança seja do usuário seja dos empregados. O Copese não nasceu propriamente – ‘foi nascendo’ ao

longo da formação da empresa. Esse tipo de instância existe na aviação civil e em todos os metrôs e sistemas de trens metro-politanos do mundo. Porque à medida que a CPTM foi diminuindo o intervalo entre trens e aumentando a oferta de lugares, viu aumentados também tanto o trabalho dos funcionários como as probabilidades de registro de ocorrências operacionais, às vezes com impacto em segurança. No meio do caminho surgiu a necessidade de também a CPTM ter um conselho de segurança operacional. O Copese foi ajus-tado normativamente em 2007, quando foi reconfigurado para nosso feitio atual. Ajustou-se com o tempo e vem melhorando a cada dia que passa.”

— Como o Plano de Modernização e Expansão do Transporte Público Metro-politano se reflete em melhorias na área de operação da CPTM? — propusemos.

“A gente pode destacar algumas coisas dentro desse plano. Porque, em última instância, o desenho final da moderniza-ção contempla também a capacitação da empresa para operar com intervalos de três minutos entre trens em todas as linhas. Está tudo em andamento e isso envolve aquisi-ção de trens, a compra de energia... Já com-

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A CPTM pleiteia ser remunerada em função dos custos incorridos com o crescimento de usuários

pramos 109 trens. Os fornecedores já entre-garam 72 trens com oito carros. Até meados do ano que vem completa-se a chegada desses 109. E tem mais uma licitação de 65 novos trens que está para ser encaminhada proximamente. Essa é a ideia de ter renova-ção de frota e aumento da oferta. Mas para isso também tem que haver sinali-zação. Temos três linhas com sistema novo de sinaliza-ção. O CBTC está em implantação nas linhas 8-Dia-mante, 10-Tur-quesa e 11-Coral. Nas outras linhas, 7-Rubi, 9-Esme-ralda e 12-Safira, o sistema é o ATC com módulo de ATO que regula melhor a distância entre os trens e facilita a gestão operacional da circulação do carrossel. Além disso, a gente tem telecomandos do sistema de energia. Quando o sistema estiver telecomandado e centralizado dentro do CCO se poderá agili-

zar, por exemplo, a recuperação de uma su-bestação que tenha desarmado por alguma razão. Nós poderemos rearmar a partir do CCO sem precisar ter um operador indo até o local para fazer o trabalho. Então, primeira coisa: ganhamos uma grande agilidade no ambiente operacional em decorrência das

obras em implan-tação. Além disso, tivemos instalados também os simu-ladores de condu-ção, similares aos que são usados para treinamento na aviação civil. Eles reproduzem toda a condição do trem em mo-vimento. É como se fosse uma situ-ação real. A gente

fez uma filmagem em toda a via e isso está dentro do simulador. Este pode simular chuva, noite, qualquer condição climática. E os maquinistas podem ser formados por meio de aulas pelo simulador. É exatamente como se ele estivesse conduzindo um trem

naquela linha que está filmada dentro do sistema dele. E na simulação é possível misturar várias situações de contingên-cias durante o período. Isso tem no Metrô também. A CPTM tem três simuladores: um na Lapa, outro no Brás e o terceiro em Presidente Altino. É uma modernidade muito importante em prol da capacitação dos seus empregados. E tem uma coisa importante que gostaria de registrar: os bicicletários que a CPTM tem ao longo de muitas estações. São 23 estações e 23 bicicletários, o que facilita muito a vida dos usuários que fazem uma ponta de bi-cicleta até chegar ao trem. É, literalmente, a integração bicicleta-trem. A tendência é isso aumentar, porque o apoio aos ciclistas faz parte da diretriz dos projetos de nossas estações. É a acessibilidade-bicicletário.”

— Por falar nisso, como está a ques-tão de acessibilidade nas estações? — perguntamos por fim a Lavorente.

“Nós temos acessíveis até agora 38 estações. Vamos considerar 37, porque Osasco está em obras novamente. É preciso considerar que acessibilidade é basica-mente elevador. Escada rolante é item de conforto, não é item de acessibilidade.”

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uem cuida da administração e finan-ças da CPTM é Milton Frasson. Ele é administrador de empresas formado pelas Faculdades Integradas Campos

Salles, de São Paulo. Sua vinculação à CPTM é nova, data de janeiro de 2011. Mas Frasson está nos quadros da administração estadual desde 1985, como técnico da Secretaria da Fazenda, onde atuou por 20 anos. Depois foi diretor da TV Cultura, diretor da Comissão de Política Salarial (CPS) e de lá assumiu como diretor administrativo e financeiro da CPTM. Na companhia, a diretoria administrativa e financeira tem quatro gerências: gerência financeira, gerência de compras, gerência de patrimônio e gerência de tecnologia da informação (TI). Na financeira está o caixa, o orçamento e o controle econômico-financeiro da empresa. Quanto à gerência de compras, é ela que faz todas as compras da empresa, os pregões e as concorrências. Na gerência de patrimônio, fica a responsabilidade pelo estoque de materiais para manutenção e operação. Localiza-se em Presidente Altino e também na Lapa. Na Lapa estão os materiais inservíveis, para leiloar. Os ativos de verdade estão em Presidente Altino. E a diretoria cuida do patrimônio propriamente dito, ou seja, toma conta das áreas imensas que a compa-nhia possui nos 260 quilômetros de linhas: os terrenos e as faixas de domínio ao longo das ferrovias. E há também a gerência de TI, que hoje é a alma de uma boa administração em qualquer empresa.

— Entre tantas vertentes, qual a princi-pal atribuição da diretoria administrativa e

financeira? — perguntamos a Frasson.“Bom, a principal é cuidar do orçamento.

Como uma sociedade de economia mista de-pendente do Estado que somos, trabalhamos dentro desse orçamento. E dentro do Sistema Integrado de Administração Financeira para Estados e Municípios (Siafem), um sistema econômico-financeiro do governo estadual. Nós só ficamos dentro do Siafem porque somos dependentes. O Metrô fica fora, a Sabesp também, e o mesmo com a EMTU/SP. Dependente significa que a CPTM recebe subvenção do governo para custeio. A Sabesp, por exemplo, é muito maior que a CPTM e não é dependente porque o que ela arrecada cobre o seu custeio. Aqui a tarifa é subsidiada. Atualmente há no Estado como empresas dependentes a Emplasa, o IPT, a CPTM e a Cetesb. As outras, em tese, são autossuficien-tes. Uma Prodesp, por exemplo, é autossufi-ciente não só porque só tem como cliente o Estado, como também porque possui receita própria para gerir os custeios. Minha diretoria também cuida de toda a parte administrativa e corporativa.”

— Qual foi o incremento das receitas operacionais e tarifárias em 2011, em re-lação ao ano anterior? Há previsão do de-sempenho até dezembro de 2012? — inda-gamos.

“A previsão do aumento da receita ta-rifária de 2011 para 2012 é de 5,9%. De 2010 para 2011 a expansão foi de 3,4%. Tem sido basicamente incremento de passageiros pagantes porque a tarifa só aumentou 10 centavos no período de 2011 para 2012.

Devo frisar o termo ‘pagantes’ porque temos passageiros com gratuidade. Entre o pagante e o gratuito a percentagem é de 40% para não pagantes – gratuidades legais e transferências livres – e 60% dos passageiros transportados é pagante.”

— Qual o papel das receitas não tarifá-rias no desempenho econômico da CPTM? Como são os contratos de exploração pa-trimonial? — emendamos.

“A participação é muito pequena. Está na área de novos negócios. Estamos fazen-do novas licitações de todos os espaços da CPTM para tentar alavancar nossa receita. Mas mesmo assim dá não mais do que 10% do total de nossas receitas tarifárias. De 2009 para cá o que pesou positivamente na receita operacional foi a comercialização de sucata e material inservível. Quando chegamos aqui no ano passado o pátio da Lapa estava lo-tado de sucata, inclusive trens inteiros, tudo o que se possa imaginar. Em 2011 a gente arrecadou 9 milhões de reais com isso, sendo que a receita operacional do ano foi de 97 milhões. E continuamos acumulando sucata. Todo ano tem material inservível para vender e interessados para comprar. O que vale para trem velho também. O nosso pessoal vai fazer manutenção na linha, tira dormente velho, trilho velho, e assim por diante. Tudo que é velho a gente tira, joga num vagão e manda para o depósito de material velho na Lapa. Lá nós separamos dormente, trilho e depois leiloamos. Mesmo com o fim do processo de modernização daqui a alguns anos vai ter material para vender, porque sempre haverá

Frasson: meta é a remuneração viatarifa média por passageiro levado

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Av. das Nações Unidas, 10.989 - 12º Andar - São Paulo - SP 04578.000Tel.: (55 11) 2162.1888 www.comexport.com.br [email protected]

O GRUPO COMEXPORT tem orgulho

de poder fazer parte dessa história.

PARABÉNS CPTM, PELOS 20 ANOS!

�C�O�M�E�X�P�O�R�T� �N�o�v�-� �1�-�2� �P�a�g�i�n�a

�s�e�g�u�n�d�a�-�f�e�i�r�a�,� �1�6� �d�e� �j�u�l�h�o� �d�e� �2�0�1�2� �1�8�:�2�3�:�2�5

manutenção do sistema e nesse processo inevitavelmente se substituirá material velho por material novo. Os dormentes de madeira têm uma vida útil pré-determinada, o pessoal faz uma programação, tira os dormentes velhos, ou até mesmo podres, e manda para

o depósito. A gente vende dormente com a seguinte orientação: ele não pode ser usado para fazer móveis, porque contém veneno do tratamento do dormente contra cupim. Você pode usar dormente para fazer chão, não pode usar para fazer deck de piscina porque as pessoas pisam com os pés descalços e aquilo tem produto químico tóxico. O trilho velho também tem boa saída. Quem arremata dormente no leilão leva o material para fazer muro, cercado, escada em terreno íngreme e coisas desse tipo.”

— Por que tinha tanta coisa acumulada na Lapa quando o senhor assumiu? — ques-tionamos.

“Porque os processos de licitação para realizar os leilões são demorados. Aí chegou uma época que acumulou muita tralha, prin-cipalmente material rodante, ou seja, trem velho. Conseguimos liberar isso. Daqui para frente vai ter menos acúmulo, mas sempre vai ter sucata. Deve diminuir dormente, diminuir trilho, mas agora, como vamos trocar os trens dentro de nosso processo de modernização, vai sobrar muito trem velho. Não agora, mas daqui a dois ou três anos – e esses trens eu tenho que vender. Não necessariamente como sucata. Depende. Os trens da série 5 000, que serão tirados de circulação proximamente, nós

vamos vender para o Rio de Janeiro como trem propriamente dito. Mas é algo pontual. Os trens que a gente vai tirar da Linha 7-Rubi, que já têm 60 anos de uso, serão vendidos como sucata. É ferro velho. O que vai dar para usar comercialmente são esses trens da série 5 000 de que falei. A Fipe [Fundação Insti-tuto de Pesquisas Econômica] está ajudando a gente a valorar esses trens. Os cariocas e gaúchos têm interesse neles.”

— Qual foi redução da subvenção eco-nômica do governo estadual por passageiro transportado em 2011 com relação a 2010? Há previsão para 2012? — prosseguimos.

“Não houve redução que mereça ser men-cionada. Em 2006 a CPTM fez um FDIC [Fun-do de Investimento em Direitos Creditórios] no mercado, com receitas futuras. Pegou no mercado e tinha que pagar. Mas o Estado não estava pagando. Nós estamos pagando com nossa receita própria e com o dinheiro que vem de custeio. Em 2010 o governo devolveu esse dinheiro. Por isso, se a gente comparar 2010 com 2011 tem-se a impressão de que reduziu subvenção de custeio. Mas se for subtraído o valor do FDIC a subvenção é de valor praticamente igual. Em 2011 foram 396,5 milhões de reais de subvenção.”.

A CPTM iniciou, em 2008, estudos para

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Milton Frasson, diretor Administrativo e Financeiro da CPTM

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apresentação de uma proposta inovadora para a gestão pública no Estado, indo ao encon-tro das disposições do Decreto Estadual nº 56.643, de 3 de janeiro de 2011, que instituiu a Agenda Paulista de Gestão, preparatória do plano de ação governamental voltado à “gestão por resultados”. A proposta de “acor-do de resultados”, elaborada pela CPTM, foi aprovada pelos órgãos componentes de sua administração e apresentada em reunião do Comitê de Qualidade da Gestão Pública (CQGP), que constituiu grupo de trabalho com o objetivo de promover estudos e adotar as medidas necessárias para a implementa-ção do “acordo de resultados” e respectivo contrato de gestão a ser celebrado entre o governo estadual e a CPTM. A propositura de implantação de um novo modelo de ad-ministração de seus negócios está diretamente vinculada ao Planejamento Estratégico da CPTM tendo como objetivos os de elevar a qualidade dos serviços prestados; de obter a redução da dependência financeira do Estado; de aperfeiçoar a inserção urbana; de conso-lidar o princípio do empreendedorismo; e de implantar um modelo orientado por gestão de processos, indicadores de desempenho e rotinas de avaliação e ajuste, que possibilite a continuidade administrativa da companhia.

De acordo com o projeto, a CPTM es-pera ser remunerada em função dos custos incorridos com o crescente número de pas-sageiros transportados, de forma a garantir recursos financeiros suficientes não só para a manutenção de seus ativos, como também para o cumprimento das metas estabelecidas e do plano de modernização e ampliação dos serviços em regime de eficiência. Em face do impacto dos recursos orçamentários adicionais de custeio do Tesouro do Estado necessários, não previstos na Proposta Orçamentária para o exercício de 2012, e considerando a relevância desses instrumentos (acordo de resultados e contrato de gestão) para o governo, eviden-ciadas nas conclusões lançadas em relatório do grupo de trabalho, o CQGP deliberou que o mesmo grupo deve continuar seus estudos, com expressa recomendação de que seja de-monstrada a estrutura de custos e o impacto das melhorias almejadas nessa estrutura. A prorrogação do prazo para conclusão dos trabalhos do grupo de trabalho foi veiculada por meio da uma resolução de janeiro passado.

— O senhor pode falar um pouco sobre esse novo modelo de gestão empresarial da companhia? — solicitamos de Frasson.

“A gente está querendo mudar para o modelo de gestão por resultados. Essas dis-cussões que estamos tendo com o grupo de trabalho visam a essa mudança. Hoje nós recebemos subvenção do governo. Só para

dar exemplo, a gente pede 300 milhões de reais e o governo oferece 250 milhões porque diz que não tem. Então fica aquela luta. Na hora em que nós evoluirmos para esse novo modelo de gestão, nós vamos trabalhar com vários indicadores. Nós temos 16 indicadores que estamos oferecendo para o governo, argumentando que, como temos custos do carro/quilômetro, além de muitos outros, nós queremos receber por passageiro transportado. Esse é o grande impasse hoje: nós transporta-mos 2,7 milhões de passageiros e recebemos por 900 000 apenas. Só que esses 2,7 milhões provocam custos como depreciação do trem, entre outros. Então, em tese, nós teríamos que receber por esses custos. Se o governo nos pagasse por passageiro transportado, nós daríamos em troca uma cesta de indicadores ao governo. Dessa forma, se nós não fôssemos suficientemente eficientes para manter esses indicadores, nós poderíamos ser penalizados pelo governo na forma como fosse decidido numa mesa de negociação. Essa coisa está ainda agora em estudo, em fase de finaliza-ção. Desde que existe a ferrovia, há décadas, a tarifa não cobre os custos e nem o subsídio que o estado concede é suficiente. Sempre acaba faltando alguma coisa. E nós temos que ir empurrando, postergando. Eu deixo de fazer algumas coisas para me fixar nas priori-dades: o trem tem que andar com segurança, limpo e pontual. E só. É essa ordem limitada de coisas que estamos tentando mudar. Mas para a gente mudar o governo também tem que aceitar essa mudança, que é o que o comitê que está estudando agora, ou seja, o contrato de gestão. A nossa assessora Ivone Ferraz Anacleto é a negociadora pela CPTM. Na fase atual, estamos em plena queda de braço. Estamos abrindo todas as informações que o Comitê de Qualidade da Gestão Pública está solicitando. Vamos ver se o comitê se sensibiliza e diz: ‘vamos fazer o contrato!’. Eu acho que tem que fazer. Além da CPTM, o comitê é composto pelas secretarias da Casa Civil, Planejamento, Gestão, Fazenda e também pela Procuradoria Geral do Estado de São Paulo.”

Segundo coloca Ivone Ferraz Anacleto, a CPTM hoje está trabalhando com qualidade num outro nível de serviço. “Não dá mais para trabalhar por custeio de série histórica. Quando falamos de série histórica, isso fun-ciona mais ou menos assim: digamos que nos últimos cinco anos a CPTM gastou 300 milhões de reais por ano de custeio. Então no ano seguinte o Estado oferece 330 milhões de reais de subvenção, ou seja, 10% a mais do que teoricamente se gastou naquele pe-ríodo. Só que não é levado em conta que a CPTM mudou de patamar. Nós temos estações

modernizadas, hoje as estações são 20 vezes maiores que no passado e isso custa limpeza, vigilância, segurança, manutenção, escada rolante – que antes não havia na maioria das estações –, elevadores... E todos esses custos não estão na série histórica. E é difícil fazer o pessoal do Planejamento se sensibilizar com isso. Existe uma tarifa média que a gente pratica. O que a gente tem tentado é ser remunerado através dessa tarifa média por passageiro transportado. De maneira que a gente consiga cobrir todo o custeio.”

Segundo Ivone, a necessidade dessa me-dida fica patente quando se considera que a CPTM, uma sociedade de economia mista dependente do Estado de São Paulo, hoje arrecada tarifas estipuladas segundo políticas públicas de cunho social, cobradas dos usu-ários pagantes e recebe repasses de recursos financeiros do Estado, como subvenções periódicas, para custear as suas despesas não cobertas pela bilhetagem. Esse método de transferências ex post para pagar o custeio em aberto é obviamente incompatível com a natureza do acordo que se pretende. “O acordo que estamos tentando prevê um mo-delo de gestão onde os recursos financeiros do controlador serão recebidos pela empresa estatal como justa contraprestação de serviços e não como puro subsídio para custeio. Dadas essas condições, o acordo estabelece que o preço unitário acordado entre a CPTM e o Es-tado, para a provisão do serviço, seja igual ao custo técnico de produzi-lo. Ou seja, se apoia doutrinariamente no conceito de retribuição do operador segundo o regime de custo. Para operacionalizar financeiramente esse princípio, o pagamento feito pelos usuários diretamente à CPTM, via tarifa subsidiada, deve ser complementado por contribuição do Estado, no montante necessário para cobrir o custo técnico. É nesse contexto que a CPTM propõe a modalidade de uma “tarifa de remu-neração”, e fará jus a uma remuneração que é igual a essa tarifa multiplicada pela quantida-de de passageiros transportados. Uma questão importante é a maneira de determinar esse preço unitário, para formalizá-lo no ‘acordo de resultados’. O valor da remuneração a ser paga pelo governo estadual à CPTM será igual à quantidade de passageiros transportados, multiplicada por uma tarifa de remuneração, deduzida a remuneração recebida dos usuários do serviço mediante a venda dos direitos de viagem – receita tarifária. A assinatura do acordo de resultados e as providências a ele as-sociadas abre a oportunidade para a reinvenção da CPTM, impulsionando a organização para padrões empresariais, ensejando a irradiação desses benefícios para os demais agentes in-teressados e o público em geral.”

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ESPECIAL 20 ANOS

METRO

11 a 14de setembroSão Paulo - Brasil

marcelo fontanap r o m o ç õ e s & e v e n t o s

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A Contribuição dos Trilhospara a Mobilidade

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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“Equipando a CPTM” com capital humano: ampliação de quadros técnicos e formação de sucessores

om uma história tão particular existente na CPTM onde, apesar de comemorar 20 anos, o co-nhecimento embarcado ultra-passa em pelo menos duas ve-zes mais este tempo, falar sobre

capital humano é sempre um grande desafio.Eu diria que na CPTM este assunto é

mais que desafiador. É vencer barreiras. É a capacidade de inovar. Buscar soluções mais práticas. Convencer, para gerar mais valor para a companhia.

A Revista de Administração de Em-presas, nos idos de 1993, publicou um artigo sob o título “Porque administrar estrategicamente Recursos Humanos”, trazendo à luz o tema relacionado à ex-pressão “capital humano” (criada pelo economista e prêmio Nobel america-no Theodore W. Schultz , e remodelada com a evolução de processos de gestão). Neste artigo, doutores em administração citam que “quando o capital humano é realmente estratégico, as pessoas, suas funções e os produtos se fundem para compor o produto final; quando o pro-duto é à base de conhecimento, como na área de prestação de serviços, por exem-plo, ou quando a produção se dá por meio de um processo de tecnologia avançada, que requer conhecimento e raciocínio das pessoas envolvidas, o capital humano não pode ser separado do produto”.

Na CPTM, objetivamente temos esta consciência. Com foco na melhoria contí-nua dos serviços oferecidos aos usuários, na manutenção e incremento de níveis de eficiência e eficácia intrinsecamente rela-cionados aos conhecimentos acumulados, experiências, atitudes e habilidades da-queles que integram a empresa – e que no dia a dia atuam nas diversas áreas em seus respectivos papéis –, promovemos o con-

ELISABETE CRISTINA DE CARVALHO*

Equipe da Segurança Operacional Workshop Diretoria de Engenharia

V Fórum Empresarial

Posse dos Cipeiros 2012 Evento Fórum Empresarial

V Fórum Empresarial

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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“Equipando a CPTM” com capital humano: ampliação de quadros técnicos e formação de sucessores

om uma história tão particular existente na CPTM onde, apesar de comemorar 20 anos, o co-nhecimento embarcado ultra-passa em pelo menos duas ve-zes mais este tempo, falar sobre

capital humano é sempre um grande desafio.Eu diria que na CPTM este assunto é

mais que desafiador. É vencer barreiras. É a capacidade de inovar. Buscar soluções mais práticas. Convencer, para gerar mais valor para a companhia.

A Revista de Administração de Em-presas, nos idos de 1993, publicou um artigo sob o título “Porque administrar estrategicamente Recursos Humanos”, trazendo à luz o tema relacionado à ex-pressão “capital humano” (criada pelo economista e prêmio Nobel america-no Theodore W. Schultz , e remodelada com a evolução de processos de gestão). Neste artigo, doutores em administração citam que “quando o capital humano é realmente estratégico, as pessoas, suas funções e os produtos se fundem para compor o produto final; quando o pro-duto é à base de conhecimento, como na área de prestação de serviços, por exem-plo, ou quando a produção se dá por meio de um processo de tecnologia avançada, que requer conhecimento e raciocínio das pessoas envolvidas, o capital humano não pode ser separado do produto”.

Na CPTM, objetivamente temos esta consciência. Com foco na melhoria contí-nua dos serviços oferecidos aos usuários, na manutenção e incremento de níveis de eficiência e eficácia intrinsecamente rela-cionados aos conhecimentos acumulados, experiências, atitudes e habilidades da-queles que integram a empresa – e que no dia a dia atuam nas diversas áreas em seus respectivos papéis –, promovemos o con-

ELISABETE CRISTINA DE CARVALHO*

Equipe da Segurança Operacional Workshop Diretoria de Engenharia

V Fórum Empresarial

Posse dos Cipeiros 2012 Evento Fórum Empresarial

V Fórum Empresarial

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I ENGENHARIA

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tínuo desenvolvimento do capital humano na Organização.

Além dos aspectos qualitativos relacio-nados às competências do quadro de em-pregados aqui classificados como “capital humano”, que asseguram a possibilidade de transferir e multiplicar os conhecimen-tos técnicos para a prestação dos serviços, tinhamos até recentemente a questão dos quantitativos, insuficientes para fazer frente aos sucessivos desafios, bem como à absorção do know-how existente.

A atual administração da CPTM infor-mou e sensibilizou as instâncias controla-doras das estatais e obteve total apoio do governo do Estado de São Paulo, que nos autorizou a ampliação do quadro técnico e administrativo da empresa em 604 posi-ções, representando aumento de 80% do quadro atual neste segmento.

Para se ter uma ideia da gravida-de, o quadro ora citado permanecia sem nenhum incremento desde a criação da CPTM (1994). Os profissionais. saindo da empresa, pelo envelhecimento natural, provocariam riscos de perda de know-how específico da tecnologia ferroviária, que comprometeriam os resultados.

Este quadro de vagas autorizadas e aprovadas será preenchido por profissio-nais de nível superior com formação pre-ponderante nas área de engenharia, arqui-tetura, economia, administração e direito. Ocuparão postos nas diversas áreas das diretorias da CPTM permitindo desta for-ma não só a oxigenação do quadro, como também – e principalmente – a retenção do conhecimento e a melhoria da qualida-de dos serviços prestados.

O fato tem enorme relevância, pois as-segura aos usuários do sistema de trens metropolitanos a perspectiva de continui-dade na prestação dos serviços, com as am-pliações previstas e o desenvolvimento da qualidade. Trata-se de uma conquista que permitirá não só a absorção e a fixação da tecnologia atualmente aplicada, bem como a abertura para o desenvolvimento de novas tecnologias que venham a surgir no cenário.

Outro ponto bastante relevante para a CPTM é o Programa de Trainee que foi im-plantando na companhia em 2008, trazen-do excelentes profissionais para a empre-sa. Em 2011 foi aprovado novo Programa de Trainee pela diretoria da CPTM, sendo que sua revisão foi voltada a deixá-lo com a maior atratividade possibilitando: for-mação de profissionais com conhecimento global e visão sistêmica da empresa, com potencial crítico para contribuir com as mudanças e com o crescimento sustentá-

vel da organização, alinhada com a diver-sidade tecnológica instalada e projetada; formação de quadro técnico especializado e de gestão, predominantemente das áreas de engenharia de expansão, operação, ma-nutenção e planejamento de transportes, que deverão se concentrar na absorção de know-how, desenvolvimento de soluções inovadoras e assim assegurar a continui-dade e eficiência do sistema CPTM.

O capital humano configura-se, por-tanto, como um grande referencial de su-cesso e é determinante para o futuro da companhia. Com o gerenciamento ade-quado deste requisito através de ações de suprimento, acompanhamento de desem-penho, reconhecimento de valores que au-mentam a atratividade para a permanên-cia de profissionais de excelência, a CPTM terá sucesso com suas metas e objetivos e, consequentemente, alcançará os resul-tados esperados.

Especificamente na Gerência de De-senvolvimento Organizacional e de Re-cursos Humanos da CPTM, profissionais especializados atuam no planejamento e execução de programas e ações de forma incansável, prestando total apoio a gesto-res e empregados e compartilhando o mo-delo de atuação integrado, responsável, respeitoso e desenvolvimentista, preconi-zado pela administração estadual.

* Elisabete Cristina de Carvalho é gerente de Desenvolvimento Organizacional e Recursos Humanos da CPTME-mail: [email protected]

Curso para Encarregados de Estação

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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O envolvimento dos profissionais da empresa

DIONE TERRANOVA FAVALLI*

bordar o envolvimento do pessoal da CPTM para a prestação de serviços de qualidade aos usuários de-termina a necessidade de delinearmos o “palco” de

atuação das várias equipes de trabalho, bem como seus contornos, limites e pro-gressos conquistados.

Inicialmente, é bom lembrar que a CPTM, apesar da juventude de seus 20 anos de existência, traz em suas raízes de criação, “componentes hereditários” das instituições centenárias que lhe antece-deram. Estas, que tiveram dias de glória e dias de sucateamento em ciclos que se sucederam, geraram certa cristalização de comportamentos por parte de seus qua-

dros de empregados que, repetidos, insta-laram uma cultura baseada na disciplina, reflexão e autodefesa, por vezes dicotômi-ca com os desafios que passaram a se im-por. Pois bem, uma das formas de ajuste e alteração da cultura organizacional insta-lada é a inclusão de novas tecnologias nos processos produtivos, que passem a exigir perfis profissionais, conhecimentos, ações e respostas diferenciadas.

Com este alinhamento, vejamos o que ocorre na CPTM nos dias de hoje...

A ampliação do parque de máquinas e equipamentos com a utilização de modernas tecnologias destinadas a melhorar a quali-dade e a precisão da manutenção de siste-mas da CPTM alteraram inúmeros processos de trabalho, que antes eram realizados com

Nova frota de trens

base na prática de quem os executava. Esta realidade exige de equipes de cam-

po e também de engenharia novas posturas e conhecimentos, para a realização direta das atividades quando desempenhadas por quadros próprios, ou para a supervisão de resultados quando as mesmas são desem-penhadas por terceiros. Novos procedimen-tos foram elaborados, empregados desen-volvidos, treinados e reciclados. Estudos visando a identificação de alternativas de solução de problemas técnicos e de nacio-nalização passaram a fazer parte do coti-diano, promovendo-se assim o estímulo à melhoria, bem como a ampliação do mer-cado fornecedor brasileiro.

De igual forma, com novos equipa-mentos e tecnologias, os processos de

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AÇÃO

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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O envolvimento dos profissionais da empresa

DIONE TERRANOVA FAVALLI*

bordar o envolvimento do pessoal da CPTM para a prestação de serviços de qualidade aos usuários de-termina a necessidade de delinearmos o “palco” de

atuação das várias equipes de trabalho, bem como seus contornos, limites e pro-gressos conquistados.

Inicialmente, é bom lembrar que a CPTM, apesar da juventude de seus 20 anos de existência, traz em suas raízes de criação, “componentes hereditários” das instituições centenárias que lhe antece-deram. Estas, que tiveram dias de glória e dias de sucateamento em ciclos que se sucederam, geraram certa cristalização de comportamentos por parte de seus qua-

dros de empregados que, repetidos, insta-laram uma cultura baseada na disciplina, reflexão e autodefesa, por vezes dicotômi-ca com os desafios que passaram a se im-por. Pois bem, uma das formas de ajuste e alteração da cultura organizacional insta-lada é a inclusão de novas tecnologias nos processos produtivos, que passem a exigir perfis profissionais, conhecimentos, ações e respostas diferenciadas.

Com este alinhamento, vejamos o que ocorre na CPTM nos dias de hoje...

A ampliação do parque de máquinas e equipamentos com a utilização de modernas tecnologias destinadas a melhorar a quali-dade e a precisão da manutenção de siste-mas da CPTM alteraram inúmeros processos de trabalho, que antes eram realizados com

Nova frota de trens

base na prática de quem os executava. Esta realidade exige de equipes de cam-

po e também de engenharia novas posturas e conhecimentos, para a realização direta das atividades quando desempenhadas por quadros próprios, ou para a supervisão de resultados quando as mesmas são desem-penhadas por terceiros. Novos procedimen-tos foram elaborados, empregados desen-volvidos, treinados e reciclados. Estudos visando a identificação de alternativas de solução de problemas técnicos e de nacio-nalização passaram a fazer parte do coti-diano, promovendo-se assim o estímulo à melhoria, bem como a ampliação do mer-cado fornecedor brasileiro.

De igual forma, com novos equipa-mentos e tecnologias, os processos de

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I ENGENHARIA

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* Dione Terranova Favalli é assessora Técnica Executiva GRH da CPTME-mail: [email protected]

Centro de Controle Operacional (CCO), Brás

Equipamento para substituição de trolley

Manutenção, abrigo Presidente Altino

Equipamento para manutenção de vias

e noite, para prestar serviços de qualidade aos usuários.

Mas, não estão sós. Profissionais das áreas de planejamen-

to e projetos, engenharia e obras, admi-nistrativas e financeiras, marketing, jurí-dico, tecnologia de informação e RH, entre outras, formam com eles uma matriz de atuação integrada, onde as características de envolvimento e comprometimento são a tônica do relacionamento, demonstrado por atitudes de compartilhamento e res-ponsabilidade em relação a resultados de sucesso ou de insucesso.

Todos têm sido “autores e atores prin-cipais” nos diversos papéis deste novo ciclo histórico que reverteu a curva descendente

dos padrões de qualida-de dos serviços presta-dos. Não há espaço para coadjuvantes...

Um traço fortíssimo nos profissionais que integram a CPTM é o orgulho de ser ferroviário. Este traço pode ser observado com facilidade. Pergunte a alguns profis-sionais da empresa quanto tempo têm de casa. A resposta será uma quantidade de anos superior à idade da própria CPTM, de-monstrando assim de forma inequívoca, o vínculo com a atividade realizada e com sua finalidade precípua. É o experiente, que re-juvenesce e se fortalece a cada novo desafio, a cada novo trem, a cada nova estação, a cada novo equipamento de manutenção, a cada solução de problema identificada com as novas tecnologias e as oportunidades de transmitir seus conhecimentos a outros recém-chegados, num ciclo virtual de dis-seminação de conhecimento e boas práticas.

A maior oferta de viagens, com a am-pliação da frota de trens modernos e equi-pados com recursos que permitem a di-minuição segura de intervalos, atrai mais e mais usuários que se beneficiam com os serviços e, ao mesmo tempo, passam a exi-gir novos padrões de conforto. Recordes em quantidade de usuários transportados são batidos com frequência extraordinária.

Mas haverá limite que independa do envolvimento e comprometimento de todos? Esta é a questão que aflige as equipes das diversas áreas da CPTM que permanecem firmes no cumprimento de suas responsabilidades, buscando sempre novas alternativas, parcerias e desenvol-vimento voltados à melhoria continua dos resultados, conscientes da relevância de suas atuações.

Evento Fórum Empresarial

trabalho nas áreas de operação de estações, operação de trens, controle operacional e de segurança operacio-nal também foram atualizados, para fazer frente ao crescente aumento do número de usuários e para ampliar as formas de controle e melhorar os re-sultados. A Engenharia da Operação em conjunto com estas áreas, avaliam constantemente o desempenho, asso-ciando-o a resultados de pesquisas de percepção dos usuários, remodelando estratégias e ajustando procedimentos, que são transmitidos a todo o quadro de empregados através de ações de treinamento e reciclagens frequentes.

A Operação e Manutenção, com todas as atribuições inerentes, re-presenta cerca de 85% do quadro de empregados da CPTM. Estas equipes de li-nhas de frente trabalham literalmente dia

Treinamento Simulador

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BRENGENHARIA 610 / 2012108

esde o início da internet observa-se que é cada vez mais comum a uti-lização da tecnologia para a viabilização da

comunicação nas empresas, seja ex-terna ou interna.

Especif icamente para o público in-terno a CPTM adota como principal ferramenta de comunicação a intranet, modelada para noticiar e divulgar nor-mas, processos e procedimentos, mate-rial de treinamento, textos, programas, alterações administrativas, bem como outras questões relacionadas às diver-sas áreas de resultado, que contribuem e orientam o desempenho, nas ativida-des do dia a dia. O modelo é amigável sendo de fácil acesso a todos os empre-gados, que dispõem de login e senha (f igura 1).

A característica da CPTM relaciona-da com sua distribuição geográfica em bases de atuação, onde se encontram lotadas diversas equipes de trabalho impõe que a informação ocorra através da tecnologia da intranet, de modo a mantermos a simultaneidade de divul-gação, bem como, a possibilidade de troca de informações entre colaborado-res e gestores.

Tecnologia: facilitando a comunicação interna e a administração de pessoal

O portal corporativo torna-se um excelente meio de alinhamento e inte-ração no ambiente organizacional da empresa. Acreditando na tese de que a f idelização do público interno é tão importante quando a do externo, o RH da CPTM dispõe de diversos recursos tecnológicos dentro da intranet que possibilitam a f luidez da comunica-ção que é colocada em prática todos os dias.

A página do Feedback Positivo, loca-lizado dentro do Portal de Recursos Hu-manos, no tema Desenvolvimento Orga-nizacional, é um exemplo de ferramenta criada para o reconhecimento e estímulo a desempenhos de excelência. Lá, colegas da própria área ou de outras áreas da CPTM, e inclusive usuários do sistema, têm a oportunidade de registrar situações de destaque, merecedoras da manifestação de feedback, base da motivação de pesso-as e equipes, que aumentam a autoestima e melhoram as relações internas (figura 2).

O processo de divulgação desse veícu-lo também é feito frequentemente, para que a integração dessa comunicação fique cada vez mais fixada na rotina dos em-pregados.

A iniciativa de criar o portal par-

tiu da própria demanda de inúmeros em-pregados desejosos em contar com veículo de comunicação onde pudessem reconhe-cer ações e atitudes diferenciadas dos co-legas, áreas etc. (figura 3).

O espaço criado para atender à crescente demanda, antes gerenciado através de solicitações recebidas no canal RH Fale Conosco, deu impulso à iniciativa de criação da ferramenta que é capaz de suportar e atender essa de-manda, com credibilidade e coerência. Hoje, a página do Feedback Positivo pertence aos empregados, onde é pos-sível consultar, inserir e navegar nos diversos elogios publicados. Em 2011, foram registrados 89 feedbacks, con-forme distribuição mensal apresentada no gráfico da f igura 4.

TECNOLOGIA... FACILITANDO A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

Quando o assunto é administra-ção de pessoal, a tecnologia contribui bastante para que a gestão de pessoas deixe de ser uma responsabilidade ex-clusiva do departamento de RH e en-tre no dia a dia dos gestores e líderes. Foi-se o tempo do “Gerubal Pascoal, o

ALEXANDRE FRANÇA RICCETTI*ROSIMARI BRANCO**

Figura 1 – Web CPTM - intranet Figura 2 – Web CPTM - Recursos Humanos

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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esde o início da internet observa-se que é cada vez mais comum a uti-lização da tecnologia para a viabilização da

comunicação nas empresas, seja ex-terna ou interna.

Especif icamente para o público in-terno a CPTM adota como principal ferramenta de comunicação a intranet, modelada para noticiar e divulgar nor-mas, processos e procedimentos, mate-rial de treinamento, textos, programas, alterações administrativas, bem como outras questões relacionadas às diver-sas áreas de resultado, que contribuem e orientam o desempenho, nas ativida-des do dia a dia. O modelo é amigável sendo de fácil acesso a todos os empre-gados, que dispõem de login e senha (f igura 1).

A característica da CPTM relaciona-da com sua distribuição geográfica em bases de atuação, onde se encontram lotadas diversas equipes de trabalho impõe que a informação ocorra através da tecnologia da intranet, de modo a mantermos a simultaneidade de divul-gação, bem como, a possibilidade de troca de informações entre colaborado-res e gestores.

Tecnologia: facilitando a comunicação interna e a administração de pessoal

O portal corporativo torna-se um excelente meio de alinhamento e inte-ração no ambiente organizacional da empresa. Acreditando na tese de que a f idelização do público interno é tão importante quando a do externo, o RH da CPTM dispõe de diversos recursos tecnológicos dentro da intranet que possibilitam a f luidez da comunica-ção que é colocada em prática todos os dias.

A página do Feedback Positivo, loca-lizado dentro do Portal de Recursos Hu-manos, no tema Desenvolvimento Orga-nizacional, é um exemplo de ferramenta criada para o reconhecimento e estímulo a desempenhos de excelência. Lá, colegas da própria área ou de outras áreas da CPTM, e inclusive usuários do sistema, têm a oportunidade de registrar situações de destaque, merecedoras da manifestação de feedback, base da motivação de pesso-as e equipes, que aumentam a autoestima e melhoram as relações internas (figura 2).

O processo de divulgação desse veícu-lo também é feito frequentemente, para que a integração dessa comunicação fique cada vez mais fixada na rotina dos em-pregados.

A iniciativa de criar o portal par-

tiu da própria demanda de inúmeros em-pregados desejosos em contar com veículo de comunicação onde pudessem reconhe-cer ações e atitudes diferenciadas dos co-legas, áreas etc. (figura 3).

O espaço criado para atender à crescente demanda, antes gerenciado através de solicitações recebidas no canal RH Fale Conosco, deu impulso à iniciativa de criação da ferramenta que é capaz de suportar e atender essa de-manda, com credibilidade e coerência. Hoje, a página do Feedback Positivo pertence aos empregados, onde é pos-sível consultar, inserir e navegar nos diversos elogios publicados. Em 2011, foram registrados 89 feedbacks, con-forme distribuição mensal apresentada no gráfico da f igura 4.

TECNOLOGIA... FACILITANDO A ADMINISTRAÇÃO DE PESSOAL

Quando o assunto é administra-ção de pessoal, a tecnologia contribui bastante para que a gestão de pessoas deixe de ser uma responsabilidade ex-clusiva do departamento de RH e en-tre no dia a dia dos gestores e líderes. Foi-se o tempo do “Gerubal Pascoal, o

ALEXANDRE FRANÇA RICCETTI*ROSIMARI BRANCO**

Figura 1 – Web CPTM - intranet Figura 2 – Web CPTM - Recursos Humanos

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I ENGENHARIA

WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BR ENGENHARIA 610 / 2012 109

chefe de pessoal”, que mantinha e pro-cessava toda a massa de informações de cadastro, cartões de ponto e remune-ração dos trabalhadores, sendo alvo de constantes críticas em função da inefi-ciência, normal se considerado o volu-me de dados que recebiam tratamento praticamente manual.

A tecnologia tem se tornado uma importante aliada nos processos de administração de pessoal, como, por exemplo, para a automatização dos pro-cessos, comunicação e interação com líderes e colaboradores, que passam a dispor de informações para a tomada de decisões.

Realizar consultas e benefícios está cada vez mais acessível, gerando mais in-dependência e agilidade, por intermédio da tecnologia.

Os colaboradores deixam de ir ao RH para tirar dúvidas e passam a ter autonomia e a fazer uso de portais cor-porativos, onde as políticas, normas e procedimentos estão publicados e ofe-recendo precisão, homogeneidade de respostas, transparência e credibilida-de na relação, com todos os níveis das organizações. O próprio colaborador pode atualizar seus dados cadastrais, imprimir o holerite, informe de ren-dimentos, solicitar a alteração de um benefício etc.

As interfaces estão cada vez mais in-tuitivas, facilitando o uso por pessoas sem muita intimidade com as interfaces da in-formática.

No âmbito do RH, a tecnologia possi-bilita que o departamento se torne cada vez mais produtivo e consiga gerenciar processos mais complexos.

Rotinas operacionais, relatórios le-gais e integração com outros sistemas deixaram de ser grandes preocupações da área, já que o desaf io atual é ge-rar e analisar informações, permitin-do a elaboração de propostas de ação estratégicas e o acompanhamento da implementação com rapidez e conf ia-bilidade, além de ser um importante parceiro dos negócios para vencer os desaf ios de todos os setores da empre-sa (f igura 5) .

* Alexandre França Riccetti é assessor técnico-executivo RH – Comunicação Interna da CPTME-mail: [email protected]

** Rosimari Branco é chefe do Departamento de Administração de Pessoal – DRHP da CPTME-mail: [email protected]

Figura 3 – Web CPTM – portal RH

Figura 4 – Gráfico de feedbacks positivos em 2011

Figura 5 – Web CPTM – Recursos Humanos

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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UMA ESCOLA FERROVIÁRIACPTM mantem uma escola ferroviária pioneira que é referência no Brasil e em toda a América Latina, vol-tada ao treinamento e for-mação técnica para o modal

sobre trilhos.O Centro de Formação Profissional En-

genheiro James C. Stewart teve sua origem em 1943, nas oficinas da SPR –São Paulo Railway, que, em 1951, com instalações apropriadas, transformou-se na Escola

Formar, desenvolver e manter competências para a prestação de serviços de qualidade, com suporte de tecnologias para a aprendizagem

MARA LÚCIA MORENO CORRÊA*LUZIA CIOLA DA SILVA**

WILSON BIZERRA SANCHES***

Laboratório Hidráulica/Pneumática

Laboratório EletroeletrônicaCabine simulador operação de trens

Profissional de Paranapiacaba.Somente após 21 anos se uniu à Escola

Profissional da Lapa, por apresentarem os mesmos objetivos e similaridade nos cur-sos voltados às áreas de mecânica, eletri-cidade e caldeiraria.

Com a estadualização da ferrovia, em 1992, a escola passou a ser vinculada à CPTM, recebendo suporte técnico, peda-gógico e estrutural do Senai/SP, por meio do Termo de Cooperação Técnico Pedagó-gico, vigente.

Durante esse período, o Centro de

Formação Profissional (CFP) oferecia so-mente cursos profissionalizantes a me-nores aprendizes, atendendo à legislação vigente da época. Com a implantação da Lei de Diretrizes e Bases (LDB), em 1996, foi possível a criação dos cursos técnicos, com foco nos transportes sobre trilhos, atendendo às necessidades de mão de obra específica para as áreas de manutenção mecânica e elétrica de sistemas e equipa-mentos ferroviários.

O CFP oferece ao aluno a prática pro-fissional de operação e manutenção, sem

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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UMA ESCOLA FERROVIÁRIACPTM mantem uma escola ferroviária pioneira que é referência no Brasil e em toda a América Latina, vol-tada ao treinamento e for-mação técnica para o modal

sobre trilhos.O Centro de Formação Profissional En-

genheiro James C. Stewart teve sua origem em 1943, nas oficinas da SPR –São Paulo Railway, que, em 1951, com instalações apropriadas, transformou-se na Escola

Formar, desenvolver e manter competências para a prestação de serviços de qualidade, com suporte de tecnologias para a aprendizagem

MARA LÚCIA MORENO CORRÊA*LUZIA CIOLA DA SILVA**

WILSON BIZERRA SANCHES***

Laboratório Hidráulica/Pneumática

Laboratório EletroeletrônicaCabine simulador operação de trens

Profissional de Paranapiacaba.Somente após 21 anos se uniu à Escola

Profissional da Lapa, por apresentarem os mesmos objetivos e similaridade nos cur-sos voltados às áreas de mecânica, eletri-cidade e caldeiraria.

Com a estadualização da ferrovia, em 1992, a escola passou a ser vinculada à CPTM, recebendo suporte técnico, peda-gógico e estrutural do Senai/SP, por meio do Termo de Cooperação Técnico Pedagó-gico, vigente.

Durante esse período, o Centro de

Formação Profissional (CFP) oferecia so-mente cursos profissionalizantes a me-nores aprendizes, atendendo à legislação vigente da época. Com a implantação da Lei de Diretrizes e Bases (LDB), em 1996, foi possível a criação dos cursos técnicos, com foco nos transportes sobre trilhos, atendendo às necessidades de mão de obra específica para as áreas de manutenção mecânica e elétrica de sistemas e equipa-mentos ferroviários.

O CFP oferece ao aluno a prática pro-fissional de operação e manutenção, sem

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I ENGENHARIA

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da CPTM, visando o desenvolvimento da capacidade de agir, intervir e decidir em si-tuações nem sempre previstas, mobilizan-do o conhecimento para dominar situações concretas de trabalho, transportando expe-riências de um contexto para outro.

Os ambientes instrucionais de via per-manente, rede aérea, sinalização e estação ferroviária estão dotados de equipamentos ferroviários específicos e de ferramentas que possibilitam a capacitação profissio-nal sintonizada com os cenários do local de trabalho, que possibilitam vivenciar situ-ações típicas e atípicas, proporcionando o domínio consistente dos fundamentos téc-nicos e científicos de sua área profissional.

A CPTM possui também seis cabi-nes de simulação de operação de trens, projeto desenvolvido por empresa espe-cializada em simuladores de treinamento profissional que apresentam característi-cas idênticas de séries de trens da CPTM e situações reais de circulação. Nestes simuladores, o instrutor é capaz de pro-gramar o equipamento, reproduzindo as características dos trens das séries 2000, 2000 Fase II, 2100, 3000 e 7000, além de criar situações virtuais em todas as linhas da CPTM, tais como falhas de trens, mu-danças de fatores climáticos, situações circunstanciais etc.

Outra ferramenta de auxílio à capaci-tação é o simulador do Centro de Controle Operacional (CCO), proporcionando vivên-cias e práticas, com total segurança.

A EVOLUÇÃOComo projeto de futuro encontra-se

em estudo na CPTM a possibilidade de ampliação das instalações e recursos do atual CFP para, em parceria com o Senai/SP, promover a implantação de um centro de pesquisa e de formação tecnológica que se destinará a atender as necessida-des crescentes de pessoal qualificado do setor, com formações compatíveis com as novas tecnologias que vêm sendo aplica-das aos sistemas e equipamentos metro-ferroviários.

PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO E MBA

A incrível aceleração da evolução técnica e metodológica dos últimos anos requerem investimentos de maior carga horária para suprir os gaps de conhe-cimento do quadro de especialistas das diversas áreas que possuem, em média, mais de dez anos de formados. Além disto, um número significativo de en-genheiros contratados pela empresa nos últimos anos, necessita aprofundamento teórico e prático nas tecnologias ferro-viárias, de forma a agilizar o processo de complementação do conhecimento para a formação de novos especialistas.

Desde 2002 a CPTM tem investido na participação de empregados, no curso de especialização em tecnologia metroferro-viária, ministrado pela Escola Politécnica da USP, através do Programa Educação

Tabela 1Exemplo de carga horária de treinamento

Cargos Carga Horária

Agente Operacional de Estação 200

Agente de Segurança Operacional 440

Maquinista 1056

Controlador de CCO 1340

Controlador de Serviços de Manutenção 176

Sistema de sinalização didático Manutenção AMV Rede aérea didática

Rede aérea didática

colocá-los em condições de risco inerentes ao campo e, além disto, com segurança de equipamentos e da circulação dos trens. Os recursos ainda viabilizam praticar atua-ção em situações de contingências confli-tantes e de atendimento emergencial.

Além das competências técnicas, a escola investe na formação do perfil do profissional do futuro, potencializando características como: autonomia, criativi-dade na resolução de problemas, senso de adaptabilidade e flexibilidade nos relacio-namentos pessoais, que vão ao encontro do perfil requerido pelo mercado.

Como resultado, os alunos têm an-gariado a cada ano, destaque, reconhe-cimento e prêmios pela participação em concursos de inovação, apresentando pro-jetos que contribuem para a melhoria dos sistemas metroferroviários e para a solu-ção de problemas.

A TECNOLOGIA A SERVIÇO DA QUALIFICAÇÃO PROFISSIONAL

A CPTM conta hoje com vários am-bientes de simulação, com características reais, direcionados para os diversos seg-mentos ferroviários, atendendo neces-sidades das áreas de estações, controle operacional e circulação de trens, tração, manutenção etc.

Estes ambientes são utilizados tanto pelos alunos da Escola CPTM/Senai quan-to nos treinamentos de formação e tam-bém para a capacitação de empregados

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Continuada para Engenharia (Pece). Até o momento foram realizadas quatro turmas, que contaram com um total de 55 enge-nheiros da CPTM.

Estas participações proporcionaram conhecimentos e competências que rever-tem em favor dos serviços prestados pela CPTM, com a atualização tecnológica para as áreas de lotação dos empregados, in-tensificando resultados positivos através da elaboração dos trabalhos de conclusão, direcionados para a solução de problemas e superação de desafios tecnológicos, vi-venciados pelas áreas.

Além dos 15 participantes por turma do curso da Poli/USP, são anualmente destinadas cerca de dez novas bolsas de estudos para pós-graduação às demais áreas de resultado, tais como: jurídi-ca, f inanceira, custos, obras, materiais etc. Estas bolsas ocorrem em sistema de coparticipação para pagamento dos cursos, variável de acordo com o apro-veitamento e frequência, de forma a garantir a distribuição de oportunida-des de subsídios para empregados inte-ressados em desenvolvimento, lotados nas áreas da CPTM.

FORMAÇÃO INTERNA ECAPACITAÇÃO PARA O TRABALHOResponsável pelo transporte diário de

quase 3 milhões de passageiros, a CPTM investe intensamente na formação inter-na de seus empregados operativos, uma vez que tais funções demandam conhe-cimentos especializados na tecnologia e procedimentos de natureza exclusiva-mente ferroviária.

Além dos aspectos técnicos e pro-cedimentos operacionais necessários ao desempenho profissional, os programas também abordam o compromisso com a qualidade dos serviços aos usuários, além de segurança no trabalho e preservação ambiental, promovendo assim, maior ade-rência e adequação aos objetivos e metas

estratégicas da empresa.Grande parte dos empregados também

participa de treinamentos regulados por exigência legal, de capacitação ou reci-clagem, com aplicação periódica. São eles: primeiros socorros, prevenção e combate a incêndios, formação e reciclagem de vigi-lantes, atendimento a portadores de defi-ciência e necessidades especiais/ acessibi-lidade, prevenção de acidentes, segurança em serviços com eletricidade - NR-10 Bá-sico e de Alta Tensão etc.

Como exemplo do que estes treina-mentos representam, alguns cargos ope-rativos cumprem, em média para a sua formação, a carga horária apresentada na tabela 1.

PLANEJAMENTO DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO – T&D

A CPTM realiza o Plano Anual de T&D visando atualização e desenvolvimento de profissionais de todas as áreas da empre-sa e, melhor direcionamento dos investi-mentos nos Recursos Humanos. Além dos cursos de aperfeiçoamento, o Plano Anual de T&D prevê a participação em congres-sos nacionais e internacionais, com vistas à atualização dos quadros técnicos e uni-versitários da empresa.

Estes investimentos têm amparado o processo de modernização do sistema ferroviário, possibilitando o contato com novas tecnologias, que visam melhoria

do patamar de desempenho operacional e oferta de viagens aos usuários (tabela 2).

TREINAMENTO ERESPONSABILIDADE SOCIAL

Além das ações até aqui descritas, a CPTM também mantém cerca de 700 estudantes de 2º grau que são recebidos através do Programa Jovem Cidadão.

O processo visa dar oportunidades aos jovens oriundos do ensino médio, da rede pública estadual, inscritos no pro-grama administrado pela Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho, princi-palmente a aqueles identificados e clas-sificados como oriundos de famílias com baixa renda, a fim de complementarem a renda familiar e vivenciarem situações de aprendizagem para o trabalho, através da atuação em pequenas rotinas opera-cionais e administrativas da Companhia e realização de estágio nas diversas áreas. Todos recebem treinamento específico e desenvolvimento para a melhoria das competências pessoais, como postura profissional, comunicação escrita, dentre outros.

Cerca de outros 350 estudantes reali-zam estágio na CPTM, através do progra-ma de estágio da Fundap.

O acolhimento e treinamento destes jovens, por meio dos cursos e supervisão dos estágios, proporcionam a oportunida-de de desenvolver competências técnicas e atitudinais, que futuramente irão facilitar sua inserção no mercado de trabalho.

* Mara Lúcia Moreno Corrêa é chefe do Departamento de Recrutamento, Seleção, T/D – DRHT da CPTME-mail: [email protected]

** Luzia Ciola da Silva é assistente Técnica Executiva – DRHT da CPTME-mail: luzia.silva @cptm.sp.gov.br.

*** Wilson Bizerra Sanches é diretor da Escola CPTM/SenaiE-mail: [email protected]

Tabela 2CPTM – Investimentos em T&D

Ano Participações HHT- Homem Hora Treinado

2007 7.920 198.990

2008 12.301 453.100

2009 16.354 742.713

2010 16.405 562.158

2011 22.996 683.691

CPTM - Investimentos em T&D

Simulador CCO Simulador de trensD

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I ENGENHARIA

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Gestão por resultados

Região Metropolitana de São Paulo (RMSP) é constituída por 39 municípios (Arujá, Ba-rueri, Biritiba Mirim,

Caieiras, Cajamar, Carapicuíba, Co-tia, Diadema, Embu, Embu-Guaçu, Fer-raz de Vasconcelos, Francisco Morato, Franco da Rocha, Guararema, Guarulhos, Itapecerica da Serra, Itapevi, Itaquaque-cetuba, Jandira, Juquitiba, Mairiporã, Mauá, Mogi das Cruzes, Osasco, Pirapo-ra do Bom Jesus, Poá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, Salesópolis, Santa Isa-bel, Santana de Parnaíba, Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, São Lourenço da Serra, São Paulo, Suzano, Taboão da Serra e Vargem Gran-de Paulista).

Conta com uma extensão territorial de

8 051 quilômetros quadrados, que repre-sentam 3,4% do total do território do Es-tado, concentrando 48,04% da população estadual com seus mais de 19 milhões de habitantes, dos quais mais de 10 milhões vivem na capital.

Diariamente ocorrem em torno de 38,1 milhões de deslocamentos urbanos na RMSP (Fonte: Pesquisa Origem-Destino 2007), dos quais 12,6 milhões são reali-zados a pé, 13,3 milhões com automóveis e outros meios particulares e o restante – 12,1 milhões – são realizados por meio de transportes públicos, assim distribuídos, em relação ao total de viagens produzi-das: 23,7% por meio de ônibus, 5,8% por meio de metrô e 2,1% por meio de trem metropolitano.

O elevado número de deslocamentos feitos por meios motorizados tem gerado

pesados congestionamentos nos horários de pico, contribuindo, dentre outros fato-res ambientais e econômicos, com o cres-cente tempo dispendido nas viagens entre a casa e o trabalho, e pela escassez de co-nectividade dos modos de transporte ou pela reduzida acessibilidade às centralida-des urbanas concentradoras de empregos e serviços.

Neste contexto, o governo do Es-tado de São Paulo (acionista majoritá-rio), através da Secretaria de Transpor-tes Metropolitanos (STM) e da própria CPTM vem desenvolvendo e implemen-tando um grande programa de investi-mentos, visando modernizar e ampliar a capacidade operacional da CPTM, a qual tem potencial para atender uma demanda superior a 3 milhões de pas-sageiros por dia útil.

IVONE FERRAZ ANACLETO*

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Continuada para Engenharia (Pece). Até o momento foram realizadas quatro turmas, que contaram com um total de 55 enge-nheiros da CPTM.

Estas participações proporcionaram conhecimentos e competências que rever-tem em favor dos serviços prestados pela CPTM, com a atualização tecnológica para as áreas de lotação dos empregados, in-tensificando resultados positivos através da elaboração dos trabalhos de conclusão, direcionados para a solução de problemas e superação de desafios tecnológicos, vi-venciados pelas áreas.

Além dos 15 participantes por turma do curso da Poli/USP, são anualmente destinadas cerca de dez novas bolsas de estudos para pós-graduação às demais áreas de resultado, tais como: jurídi-ca, f inanceira, custos, obras, materiais etc. Estas bolsas ocorrem em sistema de coparticipação para pagamento dos cursos, variável de acordo com o apro-veitamento e frequência, de forma a garantir a distribuição de oportunida-des de subsídios para empregados inte-ressados em desenvolvimento, lotados nas áreas da CPTM.

FORMAÇÃO INTERNA ECAPACITAÇÃO PARA O TRABALHOResponsável pelo transporte diário de

quase 3 milhões de passageiros, a CPTM investe intensamente na formação inter-na de seus empregados operativos, uma vez que tais funções demandam conhe-cimentos especializados na tecnologia e procedimentos de natureza exclusiva-mente ferroviária.

Além dos aspectos técnicos e pro-cedimentos operacionais necessários ao desempenho profissional, os programas também abordam o compromisso com a qualidade dos serviços aos usuários, além de segurança no trabalho e preservação ambiental, promovendo assim, maior ade-rência e adequação aos objetivos e metas

estratégicas da empresa.Grande parte dos empregados também

participa de treinamentos regulados por exigência legal, de capacitação ou reci-clagem, com aplicação periódica. São eles: primeiros socorros, prevenção e combate a incêndios, formação e reciclagem de vigi-lantes, atendimento a portadores de defi-ciência e necessidades especiais/ acessibi-lidade, prevenção de acidentes, segurança em serviços com eletricidade - NR-10 Bá-sico e de Alta Tensão etc.

Como exemplo do que estes treina-mentos representam, alguns cargos ope-rativos cumprem, em média para a sua formação, a carga horária apresentada na tabela 1.

PLANEJAMENTO DE TREINAMENTOE DESENVOLVIMENTO – T&D

A CPTM realiza o Plano Anual de T&D visando atualização e desenvolvimento de profissionais de todas as áreas da empre-sa e, melhor direcionamento dos investi-mentos nos Recursos Humanos. Além dos cursos de aperfeiçoamento, o Plano Anual de T&D prevê a participação em congres-sos nacionais e internacionais, com vistas à atualização dos quadros técnicos e uni-versitários da empresa.

Estes investimentos têm amparado o processo de modernização do sistema ferroviário, possibilitando o contato com novas tecnologias, que visam melhoria

do patamar de desempenho operacional e oferta de viagens aos usuários (tabela 2).

TREINAMENTO ERESPONSABILIDADE SOCIAL

Além das ações até aqui descritas, a CPTM também mantém cerca de 700 estudantes de 2º grau que são recebidos através do Programa Jovem Cidadão.

O processo visa dar oportunidades aos jovens oriundos do ensino médio, da rede pública estadual, inscritos no pro-grama administrado pela Secretaria de Emprego e Relações do Trabalho, princi-palmente a aqueles identificados e clas-sificados como oriundos de famílias com baixa renda, a fim de complementarem a renda familiar e vivenciarem situações de aprendizagem para o trabalho, através da atuação em pequenas rotinas opera-cionais e administrativas da Companhia e realização de estágio nas diversas áreas. Todos recebem treinamento específico e desenvolvimento para a melhoria das competências pessoais, como postura profissional, comunicação escrita, dentre outros.

Cerca de outros 350 estudantes reali-zam estágio na CPTM, através do progra-ma de estágio da Fundap.

O acolhimento e treinamento destes jovens, por meio dos cursos e supervisão dos estágios, proporcionam a oportunida-de de desenvolver competências técnicas e atitudinais, que futuramente irão facilitar sua inserção no mercado de trabalho.

* Mara Lúcia Moreno Corrêa é chefe do Departamento de Recrutamento, Seleção, T/D – DRHT da CPTME-mail: [email protected]

** Luzia Ciola da Silva é assistente Técnica Executiva – DRHT da CPTME-mail: luzia.silva @cptm.sp.gov.br.

*** Wilson Bizerra Sanches é diretor da Escola CPTM/SenaiE-mail: [email protected]

Tabela 2CPTM – Investimentos em T&D

Ano Participações HHT- Homem Hora Treinado

2007 7.920 198.990

2008 12.301 453.100

2009 16.354 742.713

2010 16.405 562.158

2011 22.996 683.691

CPTM - Investimentos em T&D

Simulador CCO Simulador de trens

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I ENGENHARIA

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Gestão por resultados

Região Metropolitana de São Paulo (RMSP) é constituída por 39 municípios (Arujá, Ba-rueri, Biritiba Mirim,

Caieiras, Cajamar, Carapicuíba, Co-tia, Diadema, Embu, Embu-Guaçu, Fer-raz de Vasconcelos, Francisco Morato, Franco da Rocha, Guararema, Guarulhos, Itapecerica da Serra, Itapevi, Itaquaque-cetuba, Jandira, Juquitiba, Mairiporã, Mauá, Mogi das Cruzes, Osasco, Pirapo-ra do Bom Jesus, Poá, Ribeirão Pires, Rio Grande da Serra, Salesópolis, Santa Isa-bel, Santana de Parnaíba, Santo André, São Bernardo do Campo, São Caetano do Sul, São Lourenço da Serra, São Paulo, Suzano, Taboão da Serra e Vargem Gran-de Paulista).

Conta com uma extensão territorial de

8 051 quilômetros quadrados, que repre-sentam 3,4% do total do território do Es-tado, concentrando 48,04% da população estadual com seus mais de 19 milhões de habitantes, dos quais mais de 10 milhões vivem na capital.

Diariamente ocorrem em torno de 38,1 milhões de deslocamentos urbanos na RMSP (Fonte: Pesquisa Origem-Destino 2007), dos quais 12,6 milhões são reali-zados a pé, 13,3 milhões com automóveis e outros meios particulares e o restante – 12,1 milhões – são realizados por meio de transportes públicos, assim distribuídos, em relação ao total de viagens produzi-das: 23,7% por meio de ônibus, 5,8% por meio de metrô e 2,1% por meio de trem metropolitano.

O elevado número de deslocamentos feitos por meios motorizados tem gerado

pesados congestionamentos nos horários de pico, contribuindo, dentre outros fato-res ambientais e econômicos, com o cres-cente tempo dispendido nas viagens entre a casa e o trabalho, e pela escassez de co-nectividade dos modos de transporte ou pela reduzida acessibilidade às centralida-des urbanas concentradoras de empregos e serviços.

Neste contexto, o governo do Es-tado de São Paulo (acionista majoritá-rio), através da Secretaria de Transpor-tes Metropolitanos (STM) e da própria CPTM vem desenvolvendo e implemen-tando um grande programa de investi-mentos, visando modernizar e ampliar a capacidade operacional da CPTM, a qual tem potencial para atender uma demanda superior a 3 milhões de pas-sageiros por dia útil.

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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(c) aperfeiçoar a inserção urbana da CPTM;(d) consolidar uma cultura organizacional baseada nos princípios do empreendedo-rismo e da iniciativa individual;(e) implantar um modelo gerencial, orien-tado por gestão de processos, indicadores de desempenho e rotinas de avaliação e ajuste, que possibilite a continuidade ad-ministrativa da companhia.

Dentro deste contexto, desde 2008 a CPTM e a Fundação do Desenvolvimen-to Administrativo (Fundap), que possui comprovada experiência no desenvol-vimento de trabalhos similares, estão estudando e trabalhando uma proposta de implantação de um novo “modelo de gestão empresarial na CPTM”, inovadora para a gestão pública no Estado, que veio a culminar, inclusive, com as disposições do Decreto Estadual nº 56.643, de 3 de janeiro de 2011, que instituiu a Agenda Paulista de Gestão, preparatória do plano de ação governamental voltado à Gestão por Resultados.

Da mesma forma, tais mudanças de-verão alinhar a empresa com os ditames da lei que autorizou sua constituição, em especial o que segue.“Artigo 7º - O Conselho de Administração fixará as metas de atuação da Diretoria Executiva, nos moldes do setor privado, de forma a promover a condução dos negó-cios da sociedade de maneira empresarial, mediante controle dos resultados, poden-do utilizar-se do contrato de gestão e, se for o caso, ser exigida garantia da gestão, nos termos do artigo 148 da Lei Federal nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976.(...)Artigo 9º - A CPTM manterá padrão de gestão empresarial, tanto na área adminis-trativa quanto na operacional, de acordo com indicadores de desempenho a serem definidos por ato do Secretário de Estado dos Transportes Metropolitanos.(...)Artigo 10º - Todos os serviços prestados pela sociedade serão remunerados, ressal-vadas as exceções previstas em lei.

A CPTM propõe a assinatura de um contrato de gestão, neste momento sob a forma de um Acordo de Resultados que definirá as condições de prestação dos serviços da empresa ao Estado, como um instrumento que dê condições à CPTM imprimir um enfoque verdadeiramente empresarial em suas atividades, direcio-nando e implementando ações na busca dos resultados acordados.

A oportunidade dessa medida fica pa-

Contudo, a CPTM, como empre-sa prestadora de serviço de transporte público e em cumprimento ao seu pa-pel na sociedade, estabeleceu o desafio de recuperar e implantar um sistema de transporte de alta capacidade, onde não se almeja tão somente o atendimento da demanda, mas que garanta altos níveis de conforto, confiabilidade e segurança, além da preservação e prolongando da vida útil das instalações e equipamentos operacionais.

Como resultado desse esforço e da in-trodução do Bilhete Único (em 2007 fo-ram incorporados os serviços da CPTM e Metrô ao sistema administrado pelo Muni-cípio de São Paulo, por meio da São Pau-lo Transportes, a SPTrans) foi ampliada a oferta e a atratividade de novos usuários que buscam nos trem metropolitanos al-ternativas mais rápidas e confiáveis para seus deslocamentos, devido aos crescentes congestionamentos das vias rodoviárias urbanas.

O crescimento da quantidade de pas-sageiros transportados anualmente nas seis linhas que compõem o sistema da CPTM (7-Rubi, 8-Diamante, 9-Esmeralda, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira), passou de 350 milhões em 2003 para 700 milhões em 2011, representando um crescimento à taxa média de 10% ao ano.

Todavia, um novo e elevado patamar de operação da CPTM – expansão da ofer-ta e requalificação do serviço – exige igual reformulação e modernização na gestão da empresa. É necessário instrumentalizar a empresa de forma a garantir a sustenta-bilidade do empreendimento durante todo o seu ciclo de vida.

Por sua vez, sabe-se que os serviços urbanos de transportes de passageiros em sistemas metroferrovários são usu-almente deficitários. As tarifas de cunho social, sobretudo quando cresce o grau de integração, não cobrem os custos de capital e operacionais impostos pela produção do serviço. Nessas condições, a expansão física e qualificada da oferta implica consequente aumento desse des-balanceamento financeiro, que é usual-mente resolvido mediante mobilização de recursos fiscais.

No caso específico da CPTM, além da impossibilidade de se cobrir todos os cus-tos operacionais da empresa com a tarifa fixada pela STM, um fator preponderante a se considerar é a necessidade de preser-var os ativos operacionais, novos ou re-formados, em condições de manutenção adequadas, descartando-se a prática de

diferir a conservação dos equipamentos e material rodante por falta de recursos.

É certo que o subsídio do governo possibilita que a população de renda mais baixa ou moradora de áreas mais distantes do centro não seja penalizada com um custo maior dos deslocamen-tos, caso as tarifas fossem escalonadas conforme a distância percorrida. Assim é possível a realização de viagens de longa distância, a exemplo entre os municípios de Jundiaí e Mogi das Cruzes, pagando somente uma única tarifa. O usuário que paga uma tarifa de 3 reais pode percor-rer 335 quilômetros de linhas da rede metroferroviária, sem desembolsar um centavo a mais.

Portanto, as consequências financei-ras dessa diretriz são fáceis de perceber, razão pela qual a CPTM hoje é remune-rada por meio da tarifa cobrada do usu-ário e do subsídio que recebe do governo estadual.

Em vista da necessidade de se admi-nistrar a ameaça de aumento substancial de seu déficit financeiro, sem prejuízo da qualidade do serviço, a direção da em-presa decidiu adotar novas estratégias gerenciais, focalizadas em gestão por re-sultados.

Trata-se assim de implantar um novo modelo de administração dos negócios da CPTM, que objetivará a melhoria substan-cial da sua eficiência operacional e do ní-vel de satisfação dos usuários, a um custo aceitável, objetivamente controlado.

As diretrizes básicas desse modelo fo-cam os rumos fixados no Planejamento Estratégico da empresa.

VISÃOSer reconhecida pelo usuário, pela po-

pulação e pelo poder concedente como a melhor prestadora de serviços de trans-porte de passageiros em regiões metropo-litanas do Brasil.

MISSÃOOfertar serviços de transporte de pas-

sageiros com padrões de excelência que atendam às necessidades e expectativas dos usuários e da sociedade.

OBJETIVOS(a) Elevar o nível de qualidade do serviço prestado e sua correspondente percepção pela sociedade;(b) obter redução da dependência finan-ceira do Estado, no médio prazo, e a sus-tentabilidade econômico-financeira, no longo prazo;

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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(c) aperfeiçoar a inserção urbana da CPTM;(d) consolidar uma cultura organizacional baseada nos princípios do empreendedo-rismo e da iniciativa individual;(e) implantar um modelo gerencial, orien-tado por gestão de processos, indicadores de desempenho e rotinas de avaliação e ajuste, que possibilite a continuidade ad-ministrativa da companhia.

Dentro deste contexto, desde 2008 a CPTM e a Fundação do Desenvolvimen-to Administrativo (Fundap), que possui comprovada experiência no desenvol-vimento de trabalhos similares, estão estudando e trabalhando uma proposta de implantação de um novo “modelo de gestão empresarial na CPTM”, inovadora para a gestão pública no Estado, que veio a culminar, inclusive, com as disposições do Decreto Estadual nº 56.643, de 3 de janeiro de 2011, que instituiu a Agenda Paulista de Gestão, preparatória do plano de ação governamental voltado à Gestão por Resultados.

Da mesma forma, tais mudanças de-verão alinhar a empresa com os ditames da lei que autorizou sua constituição, em especial o que segue.“Artigo 7º - O Conselho de Administração fixará as metas de atuação da Diretoria Executiva, nos moldes do setor privado, de forma a promover a condução dos negó-cios da sociedade de maneira empresarial, mediante controle dos resultados, poden-do utilizar-se do contrato de gestão e, se for o caso, ser exigida garantia da gestão, nos termos do artigo 148 da Lei Federal nº 6.404, de 15 de dezembro de 1976.(...)Artigo 9º - A CPTM manterá padrão de gestão empresarial, tanto na área adminis-trativa quanto na operacional, de acordo com indicadores de desempenho a serem definidos por ato do Secretário de Estado dos Transportes Metropolitanos.(...)Artigo 10º - Todos os serviços prestados pela sociedade serão remunerados, ressal-vadas as exceções previstas em lei.

A CPTM propõe a assinatura de um contrato de gestão, neste momento sob a forma de um Acordo de Resultados que definirá as condições de prestação dos serviços da empresa ao Estado, como um instrumento que dê condições à CPTM imprimir um enfoque verdadeiramente empresarial em suas atividades, direcio-nando e implementando ações na busca dos resultados acordados.

A oportunidade dessa medida fica pa-

Contudo, a CPTM, como empre-sa prestadora de serviço de transporte público e em cumprimento ao seu pa-pel na sociedade, estabeleceu o desafio de recuperar e implantar um sistema de transporte de alta capacidade, onde não se almeja tão somente o atendimento da demanda, mas que garanta altos níveis de conforto, confiabilidade e segurança, além da preservação e prolongando da vida útil das instalações e equipamentos operacionais.

Como resultado desse esforço e da in-trodução do Bilhete Único (em 2007 fo-ram incorporados os serviços da CPTM e Metrô ao sistema administrado pelo Muni-cípio de São Paulo, por meio da São Pau-lo Transportes, a SPTrans) foi ampliada a oferta e a atratividade de novos usuários que buscam nos trem metropolitanos al-ternativas mais rápidas e confiáveis para seus deslocamentos, devido aos crescentes congestionamentos das vias rodoviárias urbanas.

O crescimento da quantidade de pas-sageiros transportados anualmente nas seis linhas que compõem o sistema da CPTM (7-Rubi, 8-Diamante, 9-Esmeralda, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira), passou de 350 milhões em 2003 para 700 milhões em 2011, representando um crescimento à taxa média de 10% ao ano.

Todavia, um novo e elevado patamar de operação da CPTM – expansão da ofer-ta e requalificação do serviço – exige igual reformulação e modernização na gestão da empresa. É necessário instrumentalizar a empresa de forma a garantir a sustenta-bilidade do empreendimento durante todo o seu ciclo de vida.

Por sua vez, sabe-se que os serviços urbanos de transportes de passageiros em sistemas metroferrovários são usu-almente deficitários. As tarifas de cunho social, sobretudo quando cresce o grau de integração, não cobrem os custos de capital e operacionais impostos pela produção do serviço. Nessas condições, a expansão física e qualificada da oferta implica consequente aumento desse des-balanceamento financeiro, que é usual-mente resolvido mediante mobilização de recursos fiscais.

No caso específico da CPTM, além da impossibilidade de se cobrir todos os cus-tos operacionais da empresa com a tarifa fixada pela STM, um fator preponderante a se considerar é a necessidade de preser-var os ativos operacionais, novos ou re-formados, em condições de manutenção adequadas, descartando-se a prática de

diferir a conservação dos equipamentos e material rodante por falta de recursos.

É certo que o subsídio do governo possibilita que a população de renda mais baixa ou moradora de áreas mais distantes do centro não seja penalizada com um custo maior dos deslocamen-tos, caso as tarifas fossem escalonadas conforme a distância percorrida. Assim é possível a realização de viagens de longa distância, a exemplo entre os municípios de Jundiaí e Mogi das Cruzes, pagando somente uma única tarifa. O usuário que paga uma tarifa de 3 reais pode percor-rer 335 quilômetros de linhas da rede metroferroviária, sem desembolsar um centavo a mais.

Portanto, as consequências financei-ras dessa diretriz são fáceis de perceber, razão pela qual a CPTM hoje é remune-rada por meio da tarifa cobrada do usu-ário e do subsídio que recebe do governo estadual.

Em vista da necessidade de se admi-nistrar a ameaça de aumento substancial de seu déficit financeiro, sem prejuízo da qualidade do serviço, a direção da em-presa decidiu adotar novas estratégias gerenciais, focalizadas em gestão por re-sultados.

Trata-se assim de implantar um novo modelo de administração dos negócios da CPTM, que objetivará a melhoria substan-cial da sua eficiência operacional e do ní-vel de satisfação dos usuários, a um custo aceitável, objetivamente controlado.

As diretrizes básicas desse modelo fo-cam os rumos fixados no Planejamento Estratégico da empresa.

VISÃOSer reconhecida pelo usuário, pela po-

pulação e pelo poder concedente como a melhor prestadora de serviços de trans-porte de passageiros em regiões metropo-litanas do Brasil.

MISSÃOOfertar serviços de transporte de pas-

sageiros com padrões de excelência que atendam às necessidades e expectativas dos usuários e da sociedade.

OBJETIVOS(a) Elevar o nível de qualidade do serviço prestado e sua correspondente percepção pela sociedade;(b) obter redução da dependência finan-ceira do Estado, no médio prazo, e a sus-tentabilidade econômico-financeira, no longo prazo;

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tente quando se considera que a CPTM, uma sociedade de economia mista (depen-dente) do Estado de São Paulo, instituída mediante autorização da Lei Estadual nº 7.861, de 28 de maio de 1992, hoje arrecada tarifas estipuladas segundo políticas públi-cas de cunho social, cobradas dos usuários pagantes e recebe repasses de recursos fi-nanceiros do Estado, como subvenções pe-riódicas, para custear as suas despesas não cobertas pela bilhetagem. Esse método de transferências ex post para pagar o custeio em aberto é obviamente incompatível com a natureza do acordo que se pretende.

O acordo prevê um modelo de gestão onde os recursos financeiros do controla-dor serão recebidos pela empresa estatal como justa contraprestação de serviços e não como puro subsídio para custeio.

Dadas essas condições, o acordo esta-belece que o preço unitário acordado en-tre a CPTM e o Estado, para a provisão do serviço, seja igual ao custo técnico de produzi-lo; ou seja, se apoia doutrinaria-mente no conceito de retribuição do ope-rador segundo o regime de custo.

Para operacionalizar financeiramente esse princípio, o pagamento feito pelos usu-ários diretamente à CPTM, via tarifa subsi-diada, deve ser complementado por contri-buição do Estado, no montante necessário para cobrir o custo técnico (figura 1).

Assim, a CPTM propõe a modalidade de uma “tarifa de remuneração”, e fará jus a uma remuneração que é igual a essa tarifa multiplicada pela quantidade de passageiros transportados. Uma questão importante é a maneira de determinar esse preço unitário, para formalizá-lo no Acor-do de Resultados.

O valor da remuneração a ser paga pelo governo estadual à CPTM será igual à quan-tidade de passageiros transportados (Q), multiplicada por uma tarifa de remuneração (TR), deduzida a remuneração recebida dos usuários do serviço mediante a venda dos direitos de viagem (receita tarifária).

A assinatura do acordo de resultados e as providências a ele associadas abrem a oportunidade para a reinvenção da CPTM, impulsionando a organização para pa-drões empresariais, ensejando a irradiação desses benefícios para os demais agentes interessados e o público em geral.

Espera-se que com o Acordo de Resul-tados sejam atendidas as expectativas do Estado e da CPTM, que podem ser tradu-zidas como a seguir.

GOVERNO DO ESTADODE SÃO PAULO

Espera que a CPTM modernize seus métodos de governança corporativa e de uso de seus ativos, para oferecer aos

usuários um serviço de porte e qualidade; o serviço adequado com o menor custo compatível com o volume das operações; e atuar em sintonia com as políticas go-vernamentais de transporte público.

CPTMEspera alcançar um desempenho que

atenda as expectativas internas, dos usu-ários e do governo estadual e, para tanto, deve ser remunerada em função dos cus-tos incorridos na prestação do serviço em regime de eficiência; dispor de recursos financeiros que assegurem: (a) manuten-ção dos seus ativos; (b) o cumprimento das metas estabelecidas e do plano de mo-dernização e ampliação dos serviços.

A proposta de Acordo de Resultados da CPTM encontra-se em estudo no Comitê de Qualidade da Gestão Pública (CQGP), órgão deliberativo, de assessoramento e de representação nos assuntos de qualidade da gestão pública no Estado de São Paulo que tem, entre outras, a atribuição de formular, propor e implementar diretrizes voltadas à elevação do nível de eficiência e eficácia da Administração Pública Estadual.

* Ivone Ferraz Anacleto é assessora da diretoria Administrativa e Financeira da CPTM, coordenadora do projetoE-mail: [email protected]

Base Socioeconômica do acordo

- Custo da produção detransporte, em regime de e�ciência

- Quantidade depassageiros transportados

Tarifa de Remuneraçãoa ser paga pelo GESP

Desembolsos:do Usuário (Tarifa) + do

Governo (Subsídio ao Usuário)

Base Financeira do acordo

Subsídio ao usuário+ Investimento de Capital(Estado acionista e cliente)

Produção detransporte

Tarifa paga peloUsuário

Valor público criado(indicadores)

Usuário tem acesso às

oportunidades

CPTM

Figura 1 – Base socioeconômica e financeira do acordo

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Sistema de controle de recolhimento de trens paramanutenção e entrega para operação (RETREM)

HISTÓRICOos idos de 2002 foi de-finida pela direção da CPTM a necessidade da realização de um esforço concentrado das áreas e atividades da empresa

no sentido de garantir um dos atributos da qualidade do serviço de transporte, deno-

minado Regularidade, sob um forte contro-le. Um dos vetores fundamentais no con-trole da regularidade foi o controle da meta estabelecida como Trens Entregues no Ho-rário. Para tanto, foi criado um grupo mul-tidisciplinar com a incumbência de levantar e acompanhar todas as ações para manter a referida meta dentro de padrões acordados entre a Operação e a Manutenção.

Como resultado do trabalho desse grupo foram feitos redesenhos de alguns processos, padronização de procedimen-tos para os centros de controle e áreas de manutenção da CPTM e estabelecido como fundamental a existência de um sistema de controle centralizado da entrega e recolhi-mento dos trens, com informações on-line e englobando toda a frota e circulação em

NELSON FAIBICHER*VANDERLEI DA CRUZ GARCIA**

DIV

ULG

AÇÃO

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CONCEITOSPara atender às necessidades coloca-

das, o sistema foi concebido em cima dos conceitos abaixo.Status - Para o controle do RETREM, os trens sempre estarão em um status espe-cífico que podem ser de responsabilidade da Manutenção ou Operação. Os status es-tarão associados à determinada situação, que é um agregador de status.Situação - Os diferentes status têm algu-mas propriedades comuns, tais como si-tuação, podendo ser agregados por esta propriedade.Ação - As movimentações entre um sta-tus e outro somente são feitas pela exe-cução de uma ação. Cada ação pode ser realizada somente por um responsável. As ações alternativas ao procedimento normal deverão ter declarado um mo-tivo e observação do porquê estão sen-do realizadas ao invés do procedimento normal.Responsável - Atualmente Operação e Manutenção. Cada status está associado a um responsável. Cada ação somente pode ser executada por um responsável.Motivo - Os motivos são as explicações porque determinada ação está sendo reali-zada fora do procedimento normal.Programa - É o contrato entre a Opera-ção e Manutenção determinando o mo-mento de recolhimento do trem para a manutenção e o momento da devolução do trem para a operação. O registro de um programa é feito a partir de uma ação específica que altera o status do trem. A colocação de um trem em um programa estabelece o f luxo possível de status/ações para esse trem.Trem - Montagem operacional das uni-dades elétricas que por sua vez são com-postas por carros de diferentes tipos. Cada série tem sua formação com determinados tipos de carros.

FLUXO STATUS/AÇÃOA mudança de status de um trem so-

mente pode seguir um dos f luxos dentro da rede de dependência apresentada na figura 1, onde os status e ações na cor azul são de responsabilidade da Operação e na cor verde são de responsabilidade da Manutenção.

PRODUTOSa) Disponibilidade em tempo real - Neste DashBoard é possível ter uma “fotografia instantânea” da situação da frota. Pode ser identificada a frota programada para o referido horário e a quantidade efetiva

todas as linhas da CPTM.Desta forma nasceu a

primeira versão do sistema RETREM cujo objetivo era “... promover a verificação e aferição dos tempos de reco-lhimento, permanência, en-trega e inspeção de trens en-tre as áreas de Manutenção e Operação, possibilitando as-sim otimizar os controles da programação e melhorar os controles de disponibilidade e regularidade de trens.”

O escopo básico da apli-cação foi fornecer, a partir de um conjunto de regras, informações on-line sobre como está o trem no de-terminado momento e ras-treabilidade (auditoria) dos status pelos quais o trem passou no decorrer do dia.

Além das dificuldades tecnológicas associadas à necessidade de uma solução on-line, rápida, eficiente, com apresentações fáceis de auxiliar na tomada de deci-sões e detalhadas para es-clarecimento das situações mais críticas, o detalhamen-to do processo começou a explicitar situações em-butidas em procedimentos habituais que nem sempre conduziam às mesmas so-luções, criando novas zonas de conflitos.

A evolução, tanto do sistema como dos novos procedimentos tem leva-do a minimizar os conflitos decorrentes de informações desencontradas. Temos en-frentado, no entanto, novos desafios decorrentes do au-mento significativo da frota, da diversificação do parque de material rodante e da introdução de novos agen-tes (terceiros) no processo de manutenção da frota. Principalmente o aumento da demanda de passageiros transportados em horários fora dos picos convencionais, tem demandado horários de recolhimento e entregas mais apertados para atender a cir-culação necessária.

Figura 1 – Diagrama de status/ações RETREM

Figura 2 – Disponibilidade em tempo real

Figura 3 – Gráfico da frota

Figura 4 – Consulta do diário de status

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Sistema de controle de recolhimento de trens paramanutenção e entrega para operação (RETREM)

HISTÓRICOos idos de 2002 foi de-finida pela direção da CPTM a necessidade da realização de um esforço concentrado das áreas e atividades da empresa

no sentido de garantir um dos atributos da qualidade do serviço de transporte, deno-

minado Regularidade, sob um forte contro-le. Um dos vetores fundamentais no con-trole da regularidade foi o controle da meta estabelecida como Trens Entregues no Ho-rário. Para tanto, foi criado um grupo mul-tidisciplinar com a incumbência de levantar e acompanhar todas as ações para manter a referida meta dentro de padrões acordados entre a Operação e a Manutenção.

Como resultado do trabalho desse grupo foram feitos redesenhos de alguns processos, padronização de procedimen-tos para os centros de controle e áreas de manutenção da CPTM e estabelecido como fundamental a existência de um sistema de controle centralizado da entrega e recolhi-mento dos trens, com informações on-line e englobando toda a frota e circulação em

NELSON FAIBICHER*VANDERLEI DA CRUZ GARCIA**

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AÇÃO

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I ENGENHARIA

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CONCEITOSPara atender às necessidades coloca-

das, o sistema foi concebido em cima dos conceitos abaixo.Status - Para o controle do RETREM, os trens sempre estarão em um status espe-cífico que podem ser de responsabilidade da Manutenção ou Operação. Os status es-tarão associados à determinada situação, que é um agregador de status.Situação - Os diferentes status têm algu-mas propriedades comuns, tais como si-tuação, podendo ser agregados por esta propriedade.Ação - As movimentações entre um sta-tus e outro somente são feitas pela exe-cução de uma ação. Cada ação pode ser realizada somente por um responsável. As ações alternativas ao procedimento normal deverão ter declarado um mo-tivo e observação do porquê estão sen-do realizadas ao invés do procedimento normal.Responsável - Atualmente Operação e Manutenção. Cada status está associado a um responsável. Cada ação somente pode ser executada por um responsável.Motivo - Os motivos são as explicações porque determinada ação está sendo reali-zada fora do procedimento normal.Programa - É o contrato entre a Opera-ção e Manutenção determinando o mo-mento de recolhimento do trem para a manutenção e o momento da devolução do trem para a operação. O registro de um programa é feito a partir de uma ação específica que altera o status do trem. A colocação de um trem em um programa estabelece o f luxo possível de status/ações para esse trem.Trem - Montagem operacional das uni-dades elétricas que por sua vez são com-postas por carros de diferentes tipos. Cada série tem sua formação com determinados tipos de carros.

FLUXO STATUS/AÇÃOA mudança de status de um trem so-

mente pode seguir um dos f luxos dentro da rede de dependência apresentada na figura 1, onde os status e ações na cor azul são de responsabilidade da Operação e na cor verde são de responsabilidade da Manutenção.

PRODUTOSa) Disponibilidade em tempo real - Neste DashBoard é possível ter uma “fotografia instantânea” da situação da frota. Pode ser identificada a frota programada para o referido horário e a quantidade efetiva

todas as linhas da CPTM.Desta forma nasceu a

primeira versão do sistema RETREM cujo objetivo era “... promover a verificação e aferição dos tempos de reco-lhimento, permanência, en-trega e inspeção de trens en-tre as áreas de Manutenção e Operação, possibilitando as-sim otimizar os controles da programação e melhorar os controles de disponibilidade e regularidade de trens.”

O escopo básico da apli-cação foi fornecer, a partir de um conjunto de regras, informações on-line sobre como está o trem no de-terminado momento e ras-treabilidade (auditoria) dos status pelos quais o trem passou no decorrer do dia.

Além das dificuldades tecnológicas associadas à necessidade de uma solução on-line, rápida, eficiente, com apresentações fáceis de auxiliar na tomada de deci-sões e detalhadas para es-clarecimento das situações mais críticas, o detalhamen-to do processo começou a explicitar situações em-butidas em procedimentos habituais que nem sempre conduziam às mesmas so-luções, criando novas zonas de conflitos.

A evolução, tanto do sistema como dos novos procedimentos tem leva-do a minimizar os conflitos decorrentes de informações desencontradas. Temos en-frentado, no entanto, novos desafios decorrentes do au-mento significativo da frota, da diversificação do parque de material rodante e da introdução de novos agen-tes (terceiros) no processo de manutenção da frota. Principalmente o aumento da demanda de passageiros transportados em horários fora dos picos convencionais, tem demandado horários de recolhimento e entregas mais apertados para atender a cir-culação necessária.

Figura 1 – Diagrama de status/ações RETREM

Figura 2 – Disponibilidade em tempo real

Figura 3 – Gráfico da frota

Figura 4 – Consulta do diário de status

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de trens em circulação. É possível também a identificação dos trens que deveriam es-tar em circulação e que estão inoperantes. Também se pode ver a quantidade de trens que estão sob a responsabilidade da Ope-ração e a quantidade que estão sob a res-ponsabilidade da Manutenção, figura 2.

b) Gráfico da frota para deter-minado serviço e dia - É a apre-sentação qualitativa da situação da frota durante o dia para de-terminado serviço. É a disponibi-lidade medida a cada 15 minutos e expressada durante o dia todo (figura 3).c) Status pelos quais os trens de determinado serviço passaram durante um dia escolhido – Es-colhendo um determinado trem, é possível acompanhar durante o dia todo por quais status que ele passou e qual o período em que permaneceu no determinado sta-tus (figura 4).d) Orientação de trem - A partir das atualizações de dados feitas pela Manutenção quando das mon-tagens e desmontagens dos trens que compõe a frota da CPTM, é possível ver a orientação dos trens, inclusive com o histórico de mon-tagem, figura 5.e) Alertas para eventos contro-lados - Os usuários conectados são alertados sobre eventos que coloquem os trens em determinados status do interesse do usuário, possibilitando a tomada de decisão no momento da ocorrência (figura 6).f) Automação de Cálculos de Indica-dores - O controle apurado dos dados possibilitou a automatização do cál-culo de indicadores gerenciais cujos cálculos eram feitos manualmente, tais como o Índice de Disponibilida-de Operacional (IDO), inclusive com o envio de e-mail aos interessados (fi-gura 7).

A organização dos dados da forma realizada abriu a possibilidade de vá-rios relatórios e consultas agregando ou cruzando informações, inclusive integrando sistemas como o de gestão de limpeza e de informação de ocor-rências de operação e falhas.

COMO É OPERADO O SISTEMAO Sistema RETREM possui as te-

las de operação cujas permissões são controladas a partir do perfil do usu-

ário, possibilitando acesso às ações sob sua responsabilidade e no centro de con-trole ou abrigo a que está alocado. A tela de trabalho na figura 8 apresenta para um usuário da Manutenção (associado ao abrigo de Presidente Altino) as ações que ele pode realizar para um trem que está no status EM MANUTENÇÃO.

OUTRAS FUNÇÕES DO SISTEMACom a demanda de novas necessida-

des, aumentou o detalhamento dos dados e, portanto, a necessidade de novas fun-ções no sistema. Com relação ao controle administrativo e controle da frota, temos as listagens delas na figura 9.

RESULTADOSA implantação do RETREM aumentou a

confiabilidade da informação sobre a situa-ção da frota disponível com nível de detalhe, confiabilidade e homogeneidade para qual-quer horário do dia. Diferentemente do que ocorria com os relatórios de disponibilidade que eram fornecidos em dois horários (6h00 e 18h00) a disponibilidade passou a poder ser calculada a qualquer momento do dia.

Eliminaram-se as divergências de da-dos fornecidos pela Manutenção e Ope-ração e também com as informações operacionais e gerenciais, dado que as in-formações passaram a ter origem em um sistema único.

* Nelson Faibicher é chefe de departamento, coordenador do Grupo de Trabalho criado para realizar a Gestão do Sistema RETREM, CPTME-mail: [email protected]

** Vanderlei da Cruz Garcia é assessor técnico Executivo I, representante da GFI - Gerência de Tecnologia da Informação no Grupo de Trabalho Gestão do Sistema RETREM, CPTME-mail: [email protected]

Figura 8 – Programação ações RETREM

Figura 9 – Outras funções do sistema

Figura 6 – Alerta

Figura 7 – Situação da frota RETREM-IDO

Figura 5 – Formação de trem

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de trens em circulação. É possível também a identificação dos trens que deveriam es-tar em circulação e que estão inoperantes. Também se pode ver a quantidade de trens que estão sob a responsabilidade da Ope-ração e a quantidade que estão sob a res-ponsabilidade da Manutenção, figura 2.

b) Gráfico da frota para deter-minado serviço e dia - É a apre-sentação qualitativa da situação da frota durante o dia para de-terminado serviço. É a disponibi-lidade medida a cada 15 minutos e expressada durante o dia todo (figura 3).c) Status pelos quais os trens de determinado serviço passaram durante um dia escolhido – Es-colhendo um determinado trem, é possível acompanhar durante o dia todo por quais status que ele passou e qual o período em que permaneceu no determinado sta-tus (figura 4).d) Orientação de trem - A partir das atualizações de dados feitas pela Manutenção quando das mon-tagens e desmontagens dos trens que compõe a frota da CPTM, é possível ver a orientação dos trens, inclusive com o histórico de mon-tagem, figura 5.e) Alertas para eventos contro-lados - Os usuários conectados são alertados sobre eventos que coloquem os trens em determinados status do interesse do usuário, possibilitando a tomada de decisão no momento da ocorrência (figura 6).f) Automação de Cálculos de Indica-dores - O controle apurado dos dados possibilitou a automatização do cál-culo de indicadores gerenciais cujos cálculos eram feitos manualmente, tais como o Índice de Disponibilida-de Operacional (IDO), inclusive com o envio de e-mail aos interessados (fi-gura 7).

A organização dos dados da forma realizada abriu a possibilidade de vá-rios relatórios e consultas agregando ou cruzando informações, inclusive integrando sistemas como o de gestão de limpeza e de informação de ocor-rências de operação e falhas.

COMO É OPERADO O SISTEMAO Sistema RETREM possui as te-

las de operação cujas permissões são controladas a partir do perfil do usu-

ário, possibilitando acesso às ações sob sua responsabilidade e no centro de con-trole ou abrigo a que está alocado. A tela de trabalho na figura 8 apresenta para um usuário da Manutenção (associado ao abrigo de Presidente Altino) as ações que ele pode realizar para um trem que está no status EM MANUTENÇÃO.

OUTRAS FUNÇÕES DO SISTEMACom a demanda de novas necessida-

des, aumentou o detalhamento dos dados e, portanto, a necessidade de novas fun-ções no sistema. Com relação ao controle administrativo e controle da frota, temos as listagens delas na figura 9.

RESULTADOSA implantação do RETREM aumentou a

confiabilidade da informação sobre a situa-ção da frota disponível com nível de detalhe, confiabilidade e homogeneidade para qual-quer horário do dia. Diferentemente do que ocorria com os relatórios de disponibilidade que eram fornecidos em dois horários (6h00 e 18h00) a disponibilidade passou a poder ser calculada a qualquer momento do dia.

Eliminaram-se as divergências de da-dos fornecidos pela Manutenção e Ope-ração e também com as informações operacionais e gerenciais, dado que as in-formações passaram a ter origem em um sistema único.

* Nelson Faibicher é chefe de departamento, coordenador do Grupo de Trabalho criado para realizar a Gestão do Sistema RETREM, CPTME-mail: [email protected]

** Vanderlei da Cruz Garcia é assessor técnico Executivo I, representante da GFI - Gerência de Tecnologia da Informação no Grupo de Trabalho Gestão do Sistema RETREM, CPTME-mail: [email protected]

Figura 8 – Programação ações RETREM

Figura 9 – Outras funções do sistema

Figura 6 – Alerta

Figura 7 – Situação da frota RETREM-IDO

Figura 5 – Formação de trem

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Visualização remota via web dos painéis sinóticos do Centro de Controle Operacional da CPTM

ituado no Brás, o Centro de Controle Operacional (CCO) da CPTM está equipado com pai-néis sinóticos do sistema de con-trole de tráfego de seis linhas e

de um pátio, com a função de geren-ciamento e monitoramento da circulação de trens em todas as linhas e do telecomando da alimentação elétrica na Linha 8-Diamante.As informações dispostas nos painéis sinóti-cos, através da disponibilização de sua visu-alização na intranet, são de grande utilidade para outras áreas da empresa que estão di-retamente envolvidas na operação de trans-porte de passageiros, tais como estações, se-gurança operacional, manutenção e gerentes e gestores da operação e dessas outras áreas.

Buscando disponibilizar a visualização dos painéis sinóticos a esses colaborado-res que atuam fora do CCO, a Gerência de Tecnologia da Informação e as gerências de Operação e de Manutenção desenvol-veram o Sistema de Captura e Transmissão de Imagens dos Painéis Sinóticos.

Esse sistema possibilita ao colaborador credenciado visualizar remotamente os pai-néis sinóticos no navegador Web de um com-putador, tablet e até mesmo em alguns mo-

delos de celular com acesso à internet, tanto na rede interna da CPTM como pela internet.

A concepção, arquitetura e desenvolvimen-to do sistema foram efetuados por profissionais da própria CPTM, empregando tecnologias ASP/DHTML, C#.NET e Oracle, com exceção do aplicativo nativo para Blackberry, que pos-sui uma plataforma própria e foi desenvolvido em Java por fábrica de software terceirizada.

A visualização remota dos sinóticos se divide em três etapas distintas: a captura da imagem, o armazenamento e o acesso.

A primeira etapa ocorre nos servido-res de imagem de cada painel sinótico, nos quais é executado o módulo que faz a leitura e captura da imagem instantânea exibida no painel, em intervalos de dois ou mais segundos. Esse processo ocorre den-tro da rede de dados segregada do CCO.

A segunda etapa é denominada de Coleta de Imagens e roda em um servidor dedicado na rede corporativa da CPTM. Esse processo varre continuamente os servidores de imagens dos painéis, transmitindo cada nova imagem capturada ao local de armazenamento centra-lizado (“storage”), onde ficam guardadas em uma estrutura de pastas físicas vinculadas às informações em banco de dados. Informações de local, hora e sequência de captura são re-gistradas a fim de permitir uma rápida recu-peração e consulta das imagens requisitadas.

A terceira etapa – o visualizador remo-to dos painéis sinóticos – acontece através da aplicação web – acessada na intranet ou extranet da CPTM, ou ainda via celular Bla-ckberry –, através da qual os colaboradores podem acompanhar o estado de cada painel sinótico tal e qual é atualizado no CCO. Esta aplicação de visualizador remoto dos painéis sinóticos proporciona dois modos de visuali-zação: Tempo Real e Histórico.

O modo Tempo Real exibe, com pequena defasagem de tempo (dois a seis segundos) o último estado do sinótico. As imagens do painel em visualização são “consumidas” e atualizadas automaticamente no visualizador tão logo estejam disponíveis no “storage”. En-tretanto, no celular Blackberry, pela própria

limitação de seu poder de processamento e da banda 3G, a imagem do estado do sinótico é atualizada somente a cada 30 segundos.

O modo Histórico proporciona uma “volta no tempo”, permitindo verificar o estado dos painéis no passado. Essa se tornou uma impor-tante ferramenta de auditoria, pois possibilita ver, de forma dinâmica e sequencial, períodos intei-ros da operação comercial na forma de play back.

Um desdobramento interessante dessa tecnologia é o apoio à análise de ocorrên-cias operacionais registradas no dia a dia. As anomalias observadas na circulação de trens podem ser relacionadas à sequência de eventos registrada no modo Histórico.

Atualmente o Sistema de Captura e Transmissão de Imagens dos Painéis Sinó-ticos permite acesso aos sinóticos das seis linhas da CPTM, um pátio e um painel de energia, sendo que o sistema permite que outros painéis sejam adicionados.

WAGNER GUANAES ALVES*, MILTON EDUARDO SANSON**, CARLOS JOSÉ ROMUALDO*** e MARCOS ROBERTO PELAI****

Figura 1 – Aplicação web - visualizador remoto dos painéis sinóticos, modo tempo real

Figura 2 – Aplicação web - visualizador remoto dos painéis sinóticos, modo histórico

Figura 3 – Visualizador remoto dos painéis sinóticos no Blackberry, modo tempo real

*Wagner Guanaes Alves é formado em Engenharia Mecânica, é Assessor Técnico Executivo na CPTM.E-mail: [email protected]**Milton Eduardo Sanson é mestre em direito político-econômico e analista de planejamento da Gerência de Engenharia de Operação, CPTME-mail: [email protected]***Carlos José Romualdo é Técnico em Eletrônica e Técnico de Manutenção na CPTM.E-mail: [email protected]****Marcos Roberto Pelai é formado em Ciência da Computação, é Analista de Sistemas de Informação na CPTM.E-mail: [email protected]

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ENGENHARIA I CAPA

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BRENGENHARIA 610 / 2012122

Sistema de avaliação do aprendizado de procedimentos de operação

s Procedimentos de Opera-ção formam a base das dire-trizes que norteia os proces-sos dentro da operação de transporte de passageiros.

A correta assimilação destas diretrizes pelos empregados operacionais é essencial à padronização da execução de todas as funções necessárias à opera-ção do sistema de transporte de passagei-ros de forma eficiente e segura.

Cada novo processo na operação é acompanhado de um Procedimento de Operação. Processos que sofrem alteração também implicam na revisão dos respec-tivos Procedimentos de Operação exis-tentes. Essa rotina evidencia uma vasta quantidade de informações e conheci-mentos que necessitam ser assimilados, mantidos e constantemente reciclados pelos empregados operacionais das áreas de Controle Operacional, Tração, Estação e Segurança Operacional, impondo um grande desafio de gestão.

Esse cenário de grandes e rápidas mu-danças tonou-se um desafio à renovação das estruturas e práticas de treinamento em busca de novos paradigmas a fim de responder às necessidades de formação e atualização de profissionais com maior agilidade e qualificação.

Em 2006, esses desafios levaram as áreas de Operação, Recursos Humanos e de Informática da CPTM a formarem um comitê para a realização de um pro-jeto que contemplasse um método de aprendizado mais dinâmico, interativo e atrativo, visando estimular em seus empregados o autodidatismo, a capa-cidade de autoavaliação e autocrítica, a responsabilidade pessoal pelo próprio aprendizado, assegurando a manuten-ção da aprendizagem referente aos Pro-cedimentos de Operação.

As principais ações desse projeto foram:1) Revisão completa de todos os Procedi-mentos de Operação.2) Desenvolvimento de um banco de questões de múltipla escolha, abrangen-do detalhadamente cada Procedimento de Operação.3) Desenvolvimento de um sistema infor-matizado.

O Sistema de Avaliação do Aprendi-zado de Procedimentos de Operação foi implantado em maio de 2007 para as áreas de Controle Operacional e Tração, e depois foi adotado também pelas áreas de Estação, Segurança Operacional e al-gumas áreas da Manutenção.

O sistema informatizado contempla as funções abaixo.a) Cadastro e manutenção do banco de questões de múltipla escolha e suas respectivas respostas, cada questão é vinculada a um item específico do Pro-cedimento de Operação, manuais de con-dução de trens e Normas.b) Montagem e gestão de equipes tutor/tutorando.c) Tutorandos: montagem e realização de autoavaliações, podendo ser acessado de dentro ou de fora da empresa.d) Tutores: montagem e aplicação de ava-liações formais nos tutorandos.e) Relatórios gerenciais.

Utilizando as ferramentas disponi-bilizadas no sistema informatizado, o tutorando acessa e lê os procedimentos na intranet, e depois testa seus conhe-cimentos por meio de autoavaliações. É possível direcionar a montagem de uma avaliação para questões de um ou mais procedimentos específicos, ou simples-mente permitir que o sistema faça uma escolha aleatória no banco de questões. O tutorando pode realizar quantas auto-

avaliações desejar, desde que observe o número mínimo de avaliações mensais que é obrigatório fazer.

Paralelamente, possibilita ao tutor realizar avaliações formais para medir o conhecimento dos seus tutorandos.

Os diversos modelos de relatórios ge-renciais subsidiam os tutores e gestores no acompanhamento do desempenho de indivíduos e equipes, ajudando a iden-tificar deficiências de conhecimento em áreas específicas e eventuais necessida-des de readequação dos Procedimentos de Operação.

A quantidade de autoavaliações rea-lizadas através do sistema até o momen-to já ultrapassou a marca dos 870 000, e atesta para o fato de que o novo método de aprendizado foi bem assimilado pelos mais de 4 000 empregados usuários, que já “batizaram” o sistema com o nome SAAPO. O banco de questões já atingiu 14 000 questões cadastradas e continua a crescer na medida em que novos proce-dimentos, normas e manuais são adicio-nados ao sistema.

WAGNER GUANAES ALVES*TERESINHA DE LOURDES MARTINS FERREIRA MORENO**

JOSÉ JOAQUIM TEIXEIRA SEIXAS***VALTER BONEZI****

*Wagner Guanaes Alves é engenheiro mecânico, assessor técnico executivo da CPTM.E-mail: [email protected]

** Teresinha de Lourdes Martins Ferreira Moreno é psicóloga, analista de Recursos Humanos Sênior da CPTM.E-mail: [email protected]

*** José Joaquim Teixeira Seixas é engenheiro mecânico, assessor técnico da CPTM E-mail: [email protected]

**** Valter Bonezi é analista de Planejamento e Des. Operecional da CPTM.E-mail: [email protected]

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Sistema de avaliação do aprendizado de procedimentos de operação

s Procedimentos de Opera-ção formam a base das dire-trizes que norteia os proces-sos dentro da operação de transporte de passageiros.

A correta assimilação destas diretrizes pelos empregados operacionais é essencial à padronização da execução de todas as funções necessárias à opera-ção do sistema de transporte de passagei-ros de forma eficiente e segura.

Cada novo processo na operação é acompanhado de um Procedimento de Operação. Processos que sofrem alteração também implicam na revisão dos respec-tivos Procedimentos de Operação exis-tentes. Essa rotina evidencia uma vasta quantidade de informações e conheci-mentos que necessitam ser assimilados, mantidos e constantemente reciclados pelos empregados operacionais das áreas de Controle Operacional, Tração, Estação e Segurança Operacional, impondo um grande desafio de gestão.

Esse cenário de grandes e rápidas mu-danças tonou-se um desafio à renovação das estruturas e práticas de treinamento em busca de novos paradigmas a fim de responder às necessidades de formação e atualização de profissionais com maior agilidade e qualificação.

Em 2006, esses desafios levaram as áreas de Operação, Recursos Humanos e de Informática da CPTM a formarem um comitê para a realização de um pro-jeto que contemplasse um método de aprendizado mais dinâmico, interativo e atrativo, visando estimular em seus empregados o autodidatismo, a capa-cidade de autoavaliação e autocrítica, a responsabilidade pessoal pelo próprio aprendizado, assegurando a manuten-ção da aprendizagem referente aos Pro-cedimentos de Operação.

As principais ações desse projeto foram:1) Revisão completa de todos os Procedi-mentos de Operação.2) Desenvolvimento de um banco de questões de múltipla escolha, abrangen-do detalhadamente cada Procedimento de Operação.3) Desenvolvimento de um sistema infor-matizado.

O Sistema de Avaliação do Aprendi-zado de Procedimentos de Operação foi implantado em maio de 2007 para as áreas de Controle Operacional e Tração, e depois foi adotado também pelas áreas de Estação, Segurança Operacional e al-gumas áreas da Manutenção.

O sistema informatizado contempla as funções abaixo.a) Cadastro e manutenção do banco de questões de múltipla escolha e suas respectivas respostas, cada questão é vinculada a um item específico do Pro-cedimento de Operação, manuais de con-dução de trens e Normas.b) Montagem e gestão de equipes tutor/tutorando.c) Tutorandos: montagem e realização de autoavaliações, podendo ser acessado de dentro ou de fora da empresa.d) Tutores: montagem e aplicação de ava-liações formais nos tutorandos.e) Relatórios gerenciais.

Utilizando as ferramentas disponi-bilizadas no sistema informatizado, o tutorando acessa e lê os procedimentos na intranet, e depois testa seus conhe-cimentos por meio de autoavaliações. É possível direcionar a montagem de uma avaliação para questões de um ou mais procedimentos específicos, ou simples-mente permitir que o sistema faça uma escolha aleatória no banco de questões. O tutorando pode realizar quantas auto-

avaliações desejar, desde que observe o número mínimo de avaliações mensais que é obrigatório fazer.

Paralelamente, possibilita ao tutor realizar avaliações formais para medir o conhecimento dos seus tutorandos.

Os diversos modelos de relatórios ge-renciais subsidiam os tutores e gestores no acompanhamento do desempenho de indivíduos e equipes, ajudando a iden-tificar deficiências de conhecimento em áreas específicas e eventuais necessida-des de readequação dos Procedimentos de Operação.

A quantidade de autoavaliações rea-lizadas através do sistema até o momen-to já ultrapassou a marca dos 870 000, e atesta para o fato de que o novo método de aprendizado foi bem assimilado pelos mais de 4 000 empregados usuários, que já “batizaram” o sistema com o nome SAAPO. O banco de questões já atingiu 14 000 questões cadastradas e continua a crescer na medida em que novos proce-dimentos, normas e manuais são adicio-nados ao sistema.

WAGNER GUANAES ALVES*TERESINHA DE LOURDES MARTINS FERREIRA MORENO**

JOSÉ JOAQUIM TEIXEIRA SEIXAS***VALTER BONEZI****

*Wagner Guanaes Alves é engenheiro mecânico, assessor técnico executivo da CPTM.E-mail: [email protected]

** Teresinha de Lourdes Martins Ferreira Moreno é psicóloga, analista de Recursos Humanos Sênior da CPTM.E-mail: [email protected]

*** José Joaquim Teixeira Seixas é engenheiro mecânico, assessor técnico da CPTM E-mail: [email protected]

**** Valter Bonezi é analista de Planejamento e Des. Operecional da CPTM.E-mail: [email protected]

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I ENGENHARIA

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Evolução dos investimentos e resultados esperados

CPTM tem investido, desde sua criação, na recuperação e moderni-zação do parque ferro-viário que a constituiu,

aperfeiçoando seus sistemas operacionais, técnicos e administrativos, recuperando, racionalizando o uso de sua infraestrutu-ra, recuperando e modernizando sua fro-ta. As ações decorrentes desse conjunto de diretrizes têm possibilitado aumentar, com crescente melhoria de qualidade, a oferta dos serviços oferecidos aos usuários.

Dentre os investimentos realizados, e em realização, vão destaques abaixo.a) Modernização de todas as 89 estações, das quais 38 já estão contempladas e acessí-veis, nove em obras e as restantes em fase de contratação de projetos básicos e executivo.b) Modernização e ampliação da frota com a aquisição de 105 novos trens, dos quais 60 já incorporados à operação e os 45 restantes contratados e em fornecimento. Além desses, está em andamento processo para contrata-ção da aquisição de outros 65 novos trens.c) Obras de revitalização da faixa ferro-viária, em execução ao longo de todas as linhas da rede, viabilizando a recuperação da via permanente, a implantação de no-vas pontes e a modernização da rede aérea existente.

d) Modernização do sistema de energia de tração, necessária para suprir a demanda decorrente do incremento da frota de trens.e) Modernização do sistema de sinalização e controle de trens, que permitirá redução no intervalo entre os trens. Também os sistemas de telecomunicação e telefonia passam por modernização, visando proporcionar mais rapidez na comunicação entre trens, centros de controle operacional e estações.

A atratividade do sistema de trans-porte ferroviário de passageiros revela-se crescente com o gradativo aprimo-ramento qualitativo e quantitativo dos serviços, o que se comprova com a con-tinuada elevação da demanda do servi-ço que, de 311 milhões de passageiros transportados em 2001, a CPTM atendeu 642 milhões em 2010 e 700 milhões em 2011, correspondendo respectivamente ao crescimento de 125% em 10 anos e 9% de 2010 para 2011.

Mais recentemente a CPTM tem traba-lhado na ampliação de sua rede e atua na perspectiva da expansão, com a criação de novos serviços. Os destaques abaixo.1) Linha 13-Jade (Trem de Guarulhos), linha de trem metropolitano que ligará os municípios de São Paulo e Guarulhos, viabilizando alternativa de transporte ao Aeroporto Internacional Governador An-

dré Franco Montoro, cujos projetos básico e executivo estão em elaboração.2) Extensão da Linha 9-Esmeralda até Var-ginha, com projetos básico e executivo em elaboração.3) Desenvolvimento de estudos para im-plantação de ligações ferroviárias no âm-bito da chamada Macrometrópole Paulis-ta, apontando para a implantação de trens rápidos entre São Paulo e as cidades de Sorocaba, Jundiaí e Santos. O projeto fun-cional do trem até Jundiaí está concluído e os estudos de viabilidade e projeto funcio-nal para implantação dos trens regionais São Paulo-Santos e São Paulo-Sorocaba já estão em elaboração.

A modernização e a expansão da rede configuram juntas a dimensão e diversida-de do plano de investimentos da CPTM. São projetos e programas, concebidos e forma-tados de modo a contemplar intervenções simultâneas na infraestrutura instalada, na modernização e aquisição de trens, no aper-feiçoamento da inserção urbana dos ser-viços e na melhoria da integração com os demais modais metropolitanos e municipais.

Tal dimensão do plano de investimen-tos da CPTM requer sua formulação em três grandes frentes: (1) conclusão da mo-dernização da rede existente; (2) expansão da infraestrutura, dos serviços e da oferta; e (3) assunção de novos serviços como os trens regionais.

Foi com esse enfoque que o Plano Plurianual 2012-2015 formulado para a rede existente projetou montante de in-vestimentos na ordem de 9,4 bilhões de reais para o quadriênio. Nesse horizonte, esses recursos propiciarão os seguintes benefícios: atendimento à demanda de 3,5 milhões de passageiros transportados dia-riamente; redução em 40 % do intervalo médio entre trens; melhoria em 25 % do índice de conforto (passageiros/m2 no in-terior dos trens).

LUIZ ANTONIO DE SOUZA CADIOLI*

* Luiz Antonio de Souza Cadioli é administrador, assessor técnico executivo da Diretoria de Planejamento e Projetos e gerente do Programa de Expansão e Modernização da CPTM do PPA 2012-2015E-mail: [email protected]

Estação Grajaú

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Compartilhamento de serviços: carga e passageiros

estrutura do transpor-te sobre trilhos, outrora dedicada exclusivamen-te para escoamento da produção agrícola, com

o passar do tempo e o crescimento da po-pulação nas grandes cidades viu-se com-partilhando seus trilhos com o transporte de passageiros. Carga e passageiros come-çavam a interagir.

Desde então, a circulação comparti-lhada experimentou momentos de cres-cimento. No entanto, a falta de investi-mentos levou o transporte ferroviário de passageiros e de carga a uma condição de precariedade na prestação de serviços, lançando os sistemas à estagnação.

A partir da criação da CPTM em 1992, como empresa responsável pelo transporte de passageiros na Região Me-tropolitana de São Paulo (RMSP), assim como a implantação do modelo adota-do para as concessões de transporte de carga, viabilizado a partir de 1997, com a instalação das concessionárias MRS Logística e Ferroban no Estado de São

Paulo, iniciou-se novo período na his-tória do transporte sobre trilhos contri-buindo para o fortalecimento do pro-cesso de desenvolvimento econômico e social do Estado.

Desde então, os trens metropolitanos da CPTM e os trens de carga das con-cessionárias MRS e da ALL Logística – esta sucessora da Ferroban – interagem na extensão de 230 quilômetros da rede operacional da RMSP. Com os investi-mentos realizados pelas concessionárias na modernização e aquisição de novas locomotivas e vagões, no desenvolvi-mento de novas tecnologias, o trans-porte ferroviário de carga consolidou-se como alternativa mais segura, econômi-ca e ecologicamente sustentável.

Quanto ao transporte de passagei-ros, para atender a crescente demanda registrada nos últimos anos, a CPTM vem realizando investimentos significa-tivos na renovação e ampliação de sua frota, na construção de oficinas de ma-nutenção, pátios de estacionamento de trens, na modernização dos sistemas de

sinalização, de energia, via permanente e rede aérea, na reforma e construção de novas estações, adequando-as para ofe-recer acessibilidade no transporte de 2,7 milhões de passageiros/dia (2012), com previsão de 3,5 milhões passageiros/dia em 2014.

Através de convênios entre a CPTM e as concessionárias de ferrovias, são es-tabelecidos termos de uso compartilhado das linhas, instalações, equipamentos e prestação de serviços, para a circulação dos trens de carga e de passageiros. De modo geral a circulação dos trens de carga é permitida nas linhas da CPTM no perí-odo das 9h00 às 15h00 e entre 21h00 e 3h00 horas.

Atualmente nas linhas da CPTM cir-culam 1 548 trens que compartilham das mesmas linhas, com uma média de 90 trens de carga, diariamente.

O principal gargalo no comparti-lhamento configura-se pela travessia dos trens de carga na região central de São Paulo. Como solução está prevista a construção do Ferroanel-Norte arco ferroviário que liga a Estação Campo Limpo Paulista, da Linha 7-Rubi à Es-tação Engenheiro Manoel Feio, da Linha 12-Safira. A partir desta estação segue até a Estação Suzano, da Linha 11-Coral, segmento denominado Segregação Les-te, cujas obras estão em andamento na extensão de 14 quilômetros, devendo ser concluído no final de 2012. Na sequên-cia está prevista a construção do Trecho Sul, que alcançará a região do ABC.

Esse anel propiciará ganhos logísticos, podendo operar em tempo integral, desa-fogando a malha rodoviária e reduzindo os custos de carga, além de permitir a conso-lidação dos planos de expansão da CPTM, estabelecendo condições para redução do intervalo dos trens para 3 minutos, situa-ção impraticável na condição de compar-tilhamento de serviços do transporte de carga e de passageiros.

VITOR WILSON GARCIA*

* Vitor Wilson Garcia é assessor técnico executivo da Diretoria de Planejamento e Projetos da CPTME-mail: [email protected]

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Trem na plataforma da Estação da Luz

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Compartilhamento de serviços: carga e passageiros

estrutura do transpor-te sobre trilhos, outrora dedicada exclusivamen-te para escoamento da produção agrícola, com

o passar do tempo e o crescimento da po-pulação nas grandes cidades viu-se com-partilhando seus trilhos com o transporte de passageiros. Carga e passageiros come-çavam a interagir.

Desde então, a circulação comparti-lhada experimentou momentos de cres-cimento. No entanto, a falta de investi-mentos levou o transporte ferroviário de passageiros e de carga a uma condição de precariedade na prestação de serviços, lançando os sistemas à estagnação.

A partir da criação da CPTM em 1992, como empresa responsável pelo transporte de passageiros na Região Me-tropolitana de São Paulo (RMSP), assim como a implantação do modelo adota-do para as concessões de transporte de carga, viabilizado a partir de 1997, com a instalação das concessionárias MRS Logística e Ferroban no Estado de São

Paulo, iniciou-se novo período na his-tória do transporte sobre trilhos contri-buindo para o fortalecimento do pro-cesso de desenvolvimento econômico e social do Estado.

Desde então, os trens metropolitanos da CPTM e os trens de carga das con-cessionárias MRS e da ALL Logística – esta sucessora da Ferroban – interagem na extensão de 230 quilômetros da rede operacional da RMSP. Com os investi-mentos realizados pelas concessionárias na modernização e aquisição de novas locomotivas e vagões, no desenvolvi-mento de novas tecnologias, o trans-porte ferroviário de carga consolidou-se como alternativa mais segura, econômi-ca e ecologicamente sustentável.

Quanto ao transporte de passagei-ros, para atender a crescente demanda registrada nos últimos anos, a CPTM vem realizando investimentos significa-tivos na renovação e ampliação de sua frota, na construção de oficinas de ma-nutenção, pátios de estacionamento de trens, na modernização dos sistemas de

sinalização, de energia, via permanente e rede aérea, na reforma e construção de novas estações, adequando-as para ofe-recer acessibilidade no transporte de 2,7 milhões de passageiros/dia (2012), com previsão de 3,5 milhões passageiros/dia em 2014.

Através de convênios entre a CPTM e as concessionárias de ferrovias, são es-tabelecidos termos de uso compartilhado das linhas, instalações, equipamentos e prestação de serviços, para a circulação dos trens de carga e de passageiros. De modo geral a circulação dos trens de carga é permitida nas linhas da CPTM no perí-odo das 9h00 às 15h00 e entre 21h00 e 3h00 horas.

Atualmente nas linhas da CPTM cir-culam 1 548 trens que compartilham das mesmas linhas, com uma média de 90 trens de carga, diariamente.

O principal gargalo no comparti-lhamento configura-se pela travessia dos trens de carga na região central de São Paulo. Como solução está prevista a construção do Ferroanel-Norte arco ferroviário que liga a Estação Campo Limpo Paulista, da Linha 7-Rubi à Es-tação Engenheiro Manoel Feio, da Linha 12-Safira. A partir desta estação segue até a Estação Suzano, da Linha 11-Coral, segmento denominado Segregação Les-te, cujas obras estão em andamento na extensão de 14 quilômetros, devendo ser concluído no final de 2012. Na sequên-cia está prevista a construção do Trecho Sul, que alcançará a região do ABC.

Esse anel propiciará ganhos logísticos, podendo operar em tempo integral, desa-fogando a malha rodoviária e reduzindo os custos de carga, além de permitir a conso-lidação dos planos de expansão da CPTM, estabelecendo condições para redução do intervalo dos trens para 3 minutos, situa-ção impraticável na condição de compar-tilhamento de serviços do transporte de carga e de passageiros.

VITOR WILSON GARCIA*

* Vitor Wilson Garcia é assessor técnico executivo da Diretoria de Planejamento e Projetos da CPTME-mail: [email protected]

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Trem na plataforma da Estação da Luz

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O desafio da gestão dos projetos de modernização e expansão

O DESAFIOo longo da história, sem-pre houve quem discor-resse sobre a importância da gestão e, particular-mente, do planejamen-

to dos empreendimentos. Desde citações bíblicas, até frases de autores anônimos circulando pela internet.

Entre as citações bíblicas, citamos Lu-cas 14:28-30.28 – “Pois qual de vós, querendo edificar uma torre, não se senta primeiro a cal-cular as despesas, para ver se tem com que a acabar?”29 – “Para não acontecer que, depois de haver posto os alicerces, e não a podendo acabar, todos os que a virem comecem a zombar dele,”30 – “Este homem começou a edificar e não pode acabar.”

Entre os autores anônimos, citamos duas frases. “Se você não sabe para onde está indo, qualquer estrada lhe serve.”“Se você falha em planejar você está pla-nejando falhar.”

Difícil encontrar alguém que nunca tenha ouvido algo semelhante. Igualmente difícil é encontrar alguém do mundo corporativo que não tenha alguma vez balançado a cabeça em sinal de aprovação ao ouvir alguma delas.

Já a visão da gestão de projetos como dis-ciplina obrigatória nas empresas é fenômeno relativamente recente e, embora seja realidade no mundo das empresas altamente compe-titivas, nas empresas prestadoras de serviços públicos apenas começa a ser reconhecida. No segmento de transporte metropolitano, a pressão cada vez mais intensa da sociedade por maior oferta e melhoria da qualidade, é a principal motivadora desse reconhecimento.

A CPTM, em razão do significativo aumento nos investimentos em empreen-dimentos de modernização e de expansão, passou a enfrentar uma série de desafios de gestão em seus projetos. O rol de tais de-

safios inclui, mas não se limita a situações como: metas agressivas estabelecidas para a entrega dos empreendimentos; forte inter-dependência entre os projetos; convivência compulsória da execução de obras e implan-tação de sistemas com a continuidade da operação das linhas existentes.

Superar esse quadro de desafios exige pro-cessos de gestão bem estruturados, seguindo princípios sólidos, abordagem disciplinada e contínua, e um forte suporte de técnicas e ferramentas capazes de aprimorar a qualidade dos processos de tomada de decisão.

Com esse panorama, a Diretoria de Planejamento e Projetos enfrenta o desa-fio da transformação do modelo de gestão de projetos da CPTM, atuando de forma progressiva, sustentável e aderente à cul-tura organizacional e aos princípios da ad-ministração pública.

A ORGANIZAÇÃO EM PROJETOSAs definições lançadas por duas das

principais referências mundiais da discipli-na de gestão de projetos sugerem, que além da singularidade característica, os projetos

EDUARDO ALVES DE SOUZA*

Expansão e modernização de estações e frota de trens

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projeto como investimento e deve ter meios para quantificar e avaliar se os benefícios que serão obtidos estão de acordo com o planejado e justificam o investimento.

TEMAS A SEREM TRATADOSA metodologia, para garantir o contro-

le sobre as seis variáveis de desempenho, deverá abordar alguns temas, de forma contínua, ao longo do ciclo de vida dos projetos. Assim, desde o início, até a últi-ma entrega um projeto deve ser submetido aos temas abaixo.a) Avaliação permanente quanto ao seu propósito e objetivos (justificativa contí-nua) – É necessário que a metodologia dispo-nha de mecanismos para apurar: o equilíbrio de custos/ riscos/ benefícios; a capacidade de entregar os produtos planejados; e a capaci-dade de proporcionar os benefícios planeja-dos. A adoção destes mecanismos proporcio-nará meios para avaliar, direcionar e priorizar os projetos da companhia.b) Estrutura de Organização – Construção de estruturas organizacionais temporárias que facilitem a distribuição do trabalho dos projetos entre as áreas funcionais da companhia, estabelecendo papéis e respon-sabilidades claros e aderentes à estrutura organizacional e de cargos da companhia. Esta estrutura foi demonstrada na figura 1.c) Planejamento, Controle e Garantia da Qualidade – A metodologia deve prever atividades sistemáticas para: identificar os produtos do projeto, no nível em que se pretende manter o controle; definir esses produtos em descrições que abordem os critérios de qualidade pelos quais serão

Prazo – De longe, determina a res-posta à pergunta mais comum em qualquer projeto: quando acaba? Constitui-se fator determinante no cumprimento das metas e resultados previstos na aná-lise de viabilidade econômica e fi-nanceira. Custo – Qualquer projeto de inves-timento envolve aplicação de re-cursos de capital

dado que qualquer esforço emprega re-cursos que geram custos. O controle dessa variável indica não apenas se o projeto é oneroso demais, mas contribui para iden-tificar e aproveitar oportunidades para re-dução e corte de despesas.Qualidade – Mais do que verificar se os requisitos técnicos estão sendo atendi-dos, “os produtos do projeto precisam adequar-se ao seu propósito” (PRINCE 2TM). Tratar a variável “qualidade” em gerenciamento de projetos significa as-segurar aos seus produtos conformida-des que permitam, fundamentalmente: satisfazer às expectativas do negócio da companhia; e alcançar os benefícios desejados.Riscos – Não há projetos sem risco. Por-tanto, o gerenciamento de projetos deve ser capaz de identifi-car, avaliar e controlar as incertezas. Dessa forma, aumentará a capacidade de suces-so do projeto.Benefícios – Projetos produzem entregas (quaisquer produtos do projeto, tangíveis ou intangíveis) que permitem produzir resultados (mudan-ças nos negócios da companhia) que de-vem trazer benefícios (melhoria mensurável obtida com o resul-tado que é percebido como vantagem).

O gerenciamento do projeto deve ter claro o propósito do

precisam de organização própria, além da estrutura funcional da companhia.Projeto é...

“Um esforço temporário que tem a fi-nalidade de criar um produto, serviço ou resultado único”. (PMBOK Guide 4ª Edição)

“Uma organização temporária criada com o objetivo de entregar um ou mais pro-dutos de negócio de acordo com um business case acordado”. (Manual do PRINCE2TM)

Assim, uma das primeiras providências que o modelo deve tratar é a questão da organização da equipe de gerenciamento de projetos. De certa forma, esta é uma lacuna importante na administração pú-blica, que se limita a prever somente as figuras da “administração” e do “gestor de contratos”. O que ocorre é que muitas vezes diversos contratos compõem os pa-cotes de trabalho de um único projeto. O modelo apresentado na figura 1, com pa-péis de equipe de gereciamento de projeto, preenche essa lacuna.

VARIÁVEIS A SEREMGERENCIADAS NOS PROJETOS

Uma metodologia deve oferecer meios consistentes para se planejar, delegar, mo-nitorar e controlar seis variáveis de projeto diretamente relacionadas ao desempenho dos projetos e que precisam ser gerencia-das: escopo, prazo, custo, qualidade, ris-cos e benefícios (figura 2).Escopo – A definição e o entendimento de todos os produtos a serem obtidos a par-tir dos projetos bem como caracterização do trabalho necessário para sua conclu-são. Trata-se de variável muito mais sutil e complexa do que o senso comum pode apontar. Seu controle é fundamental para evitar atrasos, gastos em excesso e mu-danças descontroladas.

Figura 1 – Comparativo de papéis Administração deContratos x Modelo Organização de Projetos

Figura 2 – Variáveis de desempenho dos Projetos

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I ENGENHARIA

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avaliados; implantar e rastrear os métodos de qualidade empregados durante todo o projeto.d) Planejamento (Produção e atualização de documentos de linhas de base) – O pla-nejamento adequado e completo permite desenvolver estimativas realistas de todo o trabalho, recursos e prazos a entrega dos produtos e concretização dos benefícios. Assim, espera-se que a metodologia propor-cione processos para criar e manter os planos dos projetos – documentos que descrevam como, quando e por quem as metas devam ser concretizadas. Essas metas incluirão os produtos dos projetos, prazos, custos, qua-lidade e benefícios. Dessa forma, o desen-volvimento e manutenção de planos viáveis fornecerão as linhas de base sobre as quais será mensurado o progresso dos projetos.e) Tratamento para os riscos – Desenvolver procedimentos contínuos e eficazes de ge-renciamento de riscos, permitindo sua iden-tificação, a avaliação e o controle. Proces-sos de gestão de riscos devem contemplar análises segundo as perspectivas: estratégi-cas (na avaliação de riscos de longo prazo, como, por exemplo, impactos na oferta de serviços ou na demanda de usuários; táti-cas (na avaliação de riscos de médio prazo, como por exemplo, impactos contratuais re-sultantes de possíveis mudanças nos proje-tos); operacionais (na avaliação de riscos de curto prazo, como, por exemplo, impactos nas entregas intermediárias dos projetos).f) Processos de gerenciamento das mu-danças – Considerando que as mudanças são inevitáveis durante todo o ciclo de vida dos projetos, é fundamental desen-volver processos de identificação, avalia-ção e controle das “issues” que possam resultar em mudanças. Chama-se “issue” todo evento relevante que ocorreu, não

foi planejado e requer uma ação de gerencia-mento. Pode ser uma preocupação, consulta, requisição de mudança, sugestão ou não con-formidade que apareça durante o projeto.g) Processo de Mo-nitoramento do Pro-gresso – O monitora-mento do progresso dos projetos deve ser capaz de responder três questões. Onde estamos agora? Para onde estamos indo? Devemos continuar nesta direção?

Para tanto são necessários processos eficientes para monitorar e comparar rea-lizações efetivas em relação às planejadas; fornecer previsões razoáveis para o atingi-mento de metas e objetivos; apoiar procedi-mentos de controle de desvios das linhas de base; além de dispor dos insumos necessá-rios para a avaliação contínua dos projetos.

ARQUITETURA DE SUPORTEAO GERENCIAMENTO

Para viabilizar a aplicação dessa estrutu-ra conceitual a CPTM implantará, de forma progressiva, uma estrutura organizacional baseada no conceito de escritório de projetos.

Um escritório de projetos (Project Mana-gement Office, PMO), conforme definido no PMBOK - 4ª edição,“é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerencia-mento centralizado e coordenado dos proje-tos sob seu domínio”. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer fun-ções de suporte ao gerenciamento de proje-tos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de pro-jetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a: gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos admi-nistrados pelo PMO; identificação e desen-volvimento de metodologia, melhores práti-cas e padrões de gerenciamento de projetos; orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; desenvolvi-mento e gerenciamento de políticas, procedi-mentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de proces-sos organizacionais); coordenação das comu-

* Eduardo Alves de Souza, tecnólogo mecânico, especializado em gestão de manutenção e gestão de projetos, certificado na metodologia de gestão de projetos PRINCE2 (Practitioner) pelo governo britânico, é analista de planejamento da assessoria de planejamento empresarial da Diretoria de Planejamento da CPTME-mail: [email protected]

nicações entre projetos.Para suportar as atribuições do escri-

tório de projetos, bem como viabilizar a aplicação da metodologia, a CPTM está expandindo sua plataforma atual de sof-tware, com a aquisição de novas licenças e novos aplicativos que irão compor a arqui-tetura de suporte do escritório de projetos.

A matriz de ciclo apresentada na figu-ra 3 ilustra a interação entre a arquitetura de suporte e as ferramentas utilizadas.

Adotar uma abordagem de arquitetura para o suporte ajuda a identificar e compre-ender os diferentes componentes do siste-ma – ferramentas, aplicativos, plataformas, processos e conhecimento organizacional –, trazendo vantagens como: promover o uso eficiente das ferramentas disponí-veis; ajudar nas decisões de atualização ou substituição de ferramentas; permitir uma análise mais precisa do custo/ benefício da adoção de ferramentas integradas.

CONCLUSÃOA transformação do modelo de gestão

de projetos da CPTM passará por objetivos de curto e de longo prazo.

No curto prazo será essencial trabalhar a conscientização e a capacitação das pes-soas, tendo em vista a significativa dimen-são da mudança cultural no contexto da empresa, agir com rapidez na implantação da arquitetura do escritório de projetos, bem como dedicar grande esforço de co-municação, consolidação e divulgação da metodologia. Esses são fatores críticos para o sucesso de curto prazo. Alguns projetos funcionarão como pilotos dessa fase inicial.

Com o escritório de projetos em funcio-namento, o feedback das equipes de geren-ciamento e demais pessoas envolvidas nas atividades dos projetos contribuirá para o aperfeiçoamento do sistema, com a aplica-ção de correções e alterações nos processos e metodologia criados inicialmente.

O sucesso na conclusão dos projetos-piloto será o grande objetivo da CPTM no curto prazo.

No longo prazo, por sua vez, o objetivo será a “universalização” da metodologia, de modo a possibilitar a gestão de todo o por-tfólio de projetos de investimento, trazendo eficiência e agregando valor para a CPTM.

Figura 3 – Componentes da Arquitetura de Suporte

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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avaliados; implantar e rastrear os métodos de qualidade empregados durante todo o projeto.d) Planejamento (Produção e atualização de documentos de linhas de base) – O pla-nejamento adequado e completo permite desenvolver estimativas realistas de todo o trabalho, recursos e prazos a entrega dos produtos e concretização dos benefícios. Assim, espera-se que a metodologia propor-cione processos para criar e manter os planos dos projetos – documentos que descrevam como, quando e por quem as metas devam ser concretizadas. Essas metas incluirão os produtos dos projetos, prazos, custos, qua-lidade e benefícios. Dessa forma, o desen-volvimento e manutenção de planos viáveis fornecerão as linhas de base sobre as quais será mensurado o progresso dos projetos.e) Tratamento para os riscos – Desenvolver procedimentos contínuos e eficazes de ge-renciamento de riscos, permitindo sua iden-tificação, a avaliação e o controle. Proces-sos de gestão de riscos devem contemplar análises segundo as perspectivas: estratégi-cas (na avaliação de riscos de longo prazo, como, por exemplo, impactos na oferta de serviços ou na demanda de usuários; táti-cas (na avaliação de riscos de médio prazo, como por exemplo, impactos contratuais re-sultantes de possíveis mudanças nos proje-tos); operacionais (na avaliação de riscos de curto prazo, como, por exemplo, impactos nas entregas intermediárias dos projetos).f) Processos de gerenciamento das mu-danças – Considerando que as mudanças são inevitáveis durante todo o ciclo de vida dos projetos, é fundamental desen-volver processos de identificação, avalia-ção e controle das “issues” que possam resultar em mudanças. Chama-se “issue” todo evento relevante que ocorreu, não

foi planejado e requer uma ação de gerencia-mento. Pode ser uma preocupação, consulta, requisição de mudança, sugestão ou não con-formidade que apareça durante o projeto.g) Processo de Mo-nitoramento do Pro-gresso – O monitora-mento do progresso dos projetos deve ser capaz de responder três questões. Onde estamos agora? Para onde estamos indo? Devemos continuar nesta direção?

Para tanto são necessários processos eficientes para monitorar e comparar rea-lizações efetivas em relação às planejadas; fornecer previsões razoáveis para o atingi-mento de metas e objetivos; apoiar procedi-mentos de controle de desvios das linhas de base; além de dispor dos insumos necessá-rios para a avaliação contínua dos projetos.

ARQUITETURA DE SUPORTEAO GERENCIAMENTO

Para viabilizar a aplicação dessa estrutu-ra conceitual a CPTM implantará, de forma progressiva, uma estrutura organizacional baseada no conceito de escritório de projetos.

Um escritório de projetos (Project Mana-gement Office, PMO), conforme definido no PMBOK - 4ª edição,“é um corpo ou entidade organizacional à qual são atribuídas várias responsabilidades relacionadas ao gerencia-mento centralizado e coordenado dos proje-tos sob seu domínio”. As responsabilidades de um PMO podem variar desde fornecer fun-ções de suporte ao gerenciamento de proje-tos até ser responsável pelo gerenciamento direto de um projeto. A principal função de um PMO é dar suporte aos gerentes de pro-jetos de diversas maneiras, que incluem, mas não se limitam a: gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os projetos admi-nistrados pelo PMO; identificação e desen-volvimento de metodologia, melhores práti-cas e padrões de gerenciamento de projetos; orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão; monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de auditorias do projeto; desenvolvi-mento e gerenciamento de políticas, procedi-mentos, formulários e outras documentações compartilhadas do projeto (ativos de proces-sos organizacionais); coordenação das comu-

* Eduardo Alves de Souza, tecnólogo mecânico, especializado em gestão de manutenção e gestão de projetos, certificado na metodologia de gestão de projetos PRINCE2 (Practitioner) pelo governo britânico, é analista de planejamento da assessoria de planejamento empresarial da Diretoria de Planejamento da CPTME-mail: [email protected]

nicações entre projetos.Para suportar as atribuições do escri-

tório de projetos, bem como viabilizar a aplicação da metodologia, a CPTM está expandindo sua plataforma atual de sof-tware, com a aquisição de novas licenças e novos aplicativos que irão compor a arqui-tetura de suporte do escritório de projetos.

A matriz de ciclo apresentada na figu-ra 3 ilustra a interação entre a arquitetura de suporte e as ferramentas utilizadas.

Adotar uma abordagem de arquitetura para o suporte ajuda a identificar e compre-ender os diferentes componentes do siste-ma – ferramentas, aplicativos, plataformas, processos e conhecimento organizacional –, trazendo vantagens como: promover o uso eficiente das ferramentas disponí-veis; ajudar nas decisões de atualização ou substituição de ferramentas; permitir uma análise mais precisa do custo/ benefício da adoção de ferramentas integradas.

CONCLUSÃOA transformação do modelo de gestão

de projetos da CPTM passará por objetivos de curto e de longo prazo.

No curto prazo será essencial trabalhar a conscientização e a capacitação das pes-soas, tendo em vista a significativa dimen-são da mudança cultural no contexto da empresa, agir com rapidez na implantação da arquitetura do escritório de projetos, bem como dedicar grande esforço de co-municação, consolidação e divulgação da metodologia. Esses são fatores críticos para o sucesso de curto prazo. Alguns projetos funcionarão como pilotos dessa fase inicial.

Com o escritório de projetos em funcio-namento, o feedback das equipes de geren-ciamento e demais pessoas envolvidas nas atividades dos projetos contribuirá para o aperfeiçoamento do sistema, com a aplica-ção de correções e alterações nos processos e metodologia criados inicialmente.

O sucesso na conclusão dos projetos-piloto será o grande objetivo da CPTM no curto prazo.

No longo prazo, por sua vez, o objetivo será a “universalização” da metodologia, de modo a possibilitar a gestão de todo o por-tfólio de projetos de investimento, trazendo eficiência e agregando valor para a CPTM.

Figura 3 – Componentes da Arquitetura de Suporte

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Expresso Turístico: experiência e perspectivas

uriosidade, aventura, sau-dosismos são elementos co-muns no clima descontraído que domina as viagens do Expresso Turístico, associa-

dos à experiência da aquisição do bilhete com data certa, lugares marcados, pontualidade na hora de partida e retorno, poltronas estofadas, equipe de bordo.

O momento atual da CPTM contempla quatro importantes vetores de atuação: re-formulação da frota, modernização e implan-tação de estações, aperfeiçoamento físico e operacional das vias, atualização da dinâmi-ca de gestão. Cabe acrescentar, como quin-to elemento, a agregação de conhecimento e de gestão que a implantação do Expresso Turístico proporciona com seus serviços di-versificados, vinculados aos mecanismos do segmento econômico do turismo.

Com apenas três anos de operação, o Expresso Turístico já integra o mosaico de oportunidades de turismo, lazer e cultu-ra na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), propiciando vivenciar alternati-va especial e diferenciada de transporte para acesso às regiões com alto potencial turístico como Jundiaí, Mogi das Cruzes e Paranapiacaba. Com esses serviços, a CPTM contribui com o desenvolvimento do turismo regional, atuando pela sus-tentabilidade desse setor no contexto do

desempenho econômico-social da macro-metrópole.

Iniciado em 24/04/2009 com o tra-jeto para Jundiaí, o Expresso Turístico prosseguiu sua trajetória com a implanta-ção do serviço para Mogi das Cruzes em 14/06/2009 e ampliou-se com a inclusão de Paranapiacaba, em19/09/2010. Desde o início dos serviços até marco de 2012 a demanda manteve-se alta, com ocu-pação mensal média de 94,8% (Jundiaí), de 97,7% (Paranapiacaba) e 72,4% (Mogi das Cruzes), considerados os respectivos períodos de operação. Em três anos (de abril/2009 a março/2012) foram transpor-tados cerca de 42 000 passageiros em 266 viagens, resultando média geral de ocu-pação superior a 90%. A atratividade dos trajetos é diferenciada, sendo mais expres-siva para Jundiaí (61%), seguida de Para-napiacaba (23%) e Mogi das Cruzes (16%).

Esse quadro de atratividade demons-tra o quanto de potencial turístico ainda há por explorar em cada região, pois revela o grau de conhecimento da população em relação aos atrativos e serviços oferecidos nos destinos, função direta da divulgação e da estruturação da atividade turística de interesse e responsabilidade locais.

A receptividade mantida constan-te desde o início dos serviços constitui-se fator de estímulo ao desenvolvimento

do turismo, propiciando condições para a crescente melhoria na qualidade e grau de confiabilidade dos serviços receptivos, com viabilidade de retorno econômico-financeiro para os investimentos públicos e privados a eles associados.

O transporte ferroviário cumpre, desse modo, seu papel no processo de desenvolvi-mento das políticas setoriais de turismo, cul-tura e desenvolvimento econômico, a partir da movimentação turística, que estimula in-vestimentos regionais e locais na promoção dos atrativos turísticos, condição essencial para aumentar a atratividade das viagens.

Nesse sentido destaca-se a importância da associação dos serviços do Expresso Turístico com os denominados “roteiros complementa-res”, operados por agências de turismo, com seus pacotes de turismo receptivo. Assim, os turistas tem possibilidade de conhecer diver-sas opções típicas das atividades turísticas, contemplando cultura, como visitas a bens tombados e históricos, de lazer, ou passeios temáticos, como circuitos rurais e trilhas, acompanhado por guias especializados para oferecer o melhor aproveitamento da viagem.

Com a implantação do Expresso Turís-tico, a CPTM passou a atuar no campo de operação do turismo emissivo, tipologia di-versa de sua experiência com o transporte metropolitano regular, mas de inserção ne-cessária tendo em vista os novos serviços de

JOSÉ IGNÁCIO SEQUEIRA DE ALMEIDA*SILVIO JOSÉ VENDRAMIN CAMARGO**

Paranapiacaba Parque das Neblinas, Mogi das Cruzes

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Expresso Turístico: experiência e perspectivas

uriosidade, aventura, sau-dosismos são elementos co-muns no clima descontraído que domina as viagens do Expresso Turístico, associa-

dos à experiência da aquisição do bilhete com data certa, lugares marcados, pontualidade na hora de partida e retorno, poltronas estofadas, equipe de bordo.

O momento atual da CPTM contempla quatro importantes vetores de atuação: re-formulação da frota, modernização e implan-tação de estações, aperfeiçoamento físico e operacional das vias, atualização da dinâmi-ca de gestão. Cabe acrescentar, como quin-to elemento, a agregação de conhecimento e de gestão que a implantação do Expresso Turístico proporciona com seus serviços di-versificados, vinculados aos mecanismos do segmento econômico do turismo.

Com apenas três anos de operação, o Expresso Turístico já integra o mosaico de oportunidades de turismo, lazer e cultu-ra na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), propiciando vivenciar alternati-va especial e diferenciada de transporte para acesso às regiões com alto potencial turístico como Jundiaí, Mogi das Cruzes e Paranapiacaba. Com esses serviços, a CPTM contribui com o desenvolvimento do turismo regional, atuando pela sus-tentabilidade desse setor no contexto do

desempenho econômico-social da macro-metrópole.

Iniciado em 24/04/2009 com o tra-jeto para Jundiaí, o Expresso Turístico prosseguiu sua trajetória com a implanta-ção do serviço para Mogi das Cruzes em 14/06/2009 e ampliou-se com a inclusão de Paranapiacaba, em19/09/2010. Desde o início dos serviços até marco de 2012 a demanda manteve-se alta, com ocu-pação mensal média de 94,8% (Jundiaí), de 97,7% (Paranapiacaba) e 72,4% (Mogi das Cruzes), considerados os respectivos períodos de operação. Em três anos (de abril/2009 a março/2012) foram transpor-tados cerca de 42 000 passageiros em 266 viagens, resultando média geral de ocu-pação superior a 90%. A atratividade dos trajetos é diferenciada, sendo mais expres-siva para Jundiaí (61%), seguida de Para-napiacaba (23%) e Mogi das Cruzes (16%).

Esse quadro de atratividade demons-tra o quanto de potencial turístico ainda há por explorar em cada região, pois revela o grau de conhecimento da população em relação aos atrativos e serviços oferecidos nos destinos, função direta da divulgação e da estruturação da atividade turística de interesse e responsabilidade locais.

A receptividade mantida constan-te desde o início dos serviços constitui-se fator de estímulo ao desenvolvimento

do turismo, propiciando condições para a crescente melhoria na qualidade e grau de confiabilidade dos serviços receptivos, com viabilidade de retorno econômico-financeiro para os investimentos públicos e privados a eles associados.

O transporte ferroviário cumpre, desse modo, seu papel no processo de desenvolvi-mento das políticas setoriais de turismo, cul-tura e desenvolvimento econômico, a partir da movimentação turística, que estimula in-vestimentos regionais e locais na promoção dos atrativos turísticos, condição essencial para aumentar a atratividade das viagens.

Nesse sentido destaca-se a importância da associação dos serviços do Expresso Turístico com os denominados “roteiros complementa-res”, operados por agências de turismo, com seus pacotes de turismo receptivo. Assim, os turistas tem possibilidade de conhecer diver-sas opções típicas das atividades turísticas, contemplando cultura, como visitas a bens tombados e históricos, de lazer, ou passeios temáticos, como circuitos rurais e trilhas, acompanhado por guias especializados para oferecer o melhor aproveitamento da viagem.

Com a implantação do Expresso Turís-tico, a CPTM passou a atuar no campo de operação do turismo emissivo, tipologia di-versa de sua experiência com o transporte metropolitano regular, mas de inserção ne-cessária tendo em vista os novos serviços de

JOSÉ IGNÁCIO SEQUEIRA DE ALMEIDA*SILVIO JOSÉ VENDRAMIN CAMARGO**

Paranapiacaba Parque das Neblinas, Mogi das Cruzes

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I ENGENHARIA

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ção de serviços regionais.A empresa amplia, desse modo, seu

portfolio de serviços, definindo nova fase para o transporte ferroviário de passagei-ros, com trens modernos, confortáveis, seguros e, sobretudo, compatíveis com o perfil socioeconômico da RMSP.

Enquanto expressão da CPTM no cam-po das atividades turísticas, especialmente no turismo emissivo, o Expresso Turístico não ficará alheio a essa evolução, porquan-to o segmento turismo, com a implanta-ção dos trens regionais, estará presente no dia a dia, seja com a regularidade diária do trem regional, seja com linhas especiais em horários determinados (além dos finais de semana), seja com partidas exclusivas para turismo, com programação própria.

São transformações que agregam valor público aos investimentos da sociedade no sistema ferroviário de passageiros, somente possíveis pelo amadurecimento consciente de pessoas e métodos, planejamento, proje-to, operação e manutenção, articulados por procedimentos de gestão objetivos e tecno-logicamente avançados, ferramentas reque-ridas com todo potencial para atingimento do perfil técnico e administrativo necessário para atender às diferentes tipologias de de-manda de transporte da Metrópole.

A experiência do Expresso Turístico contribui para avalizar a realização de inves-timentos em infra e superestrutura, instala-ções e material rodante, tendo no horizonte a permanência do turismo como parcela da demanda dos trens regionais, integrados com roteiros turísticos complementares em diversos pontos da RMSP.

No contexto da prestação do serviço de transporte, também a engenharia fer-roviária comparece fortalecida, desafiada a constituir a frota de operação partin-do da recuperação de material rodante desativado e, por via de regra, exposto ao tempo. Os dois carros de passageiros atualmente em operação foram cedidos pela Associação Brasileira de Preservação Ferroviária (ABPF) e totalmente recupe-rados nas oficinas da CPTM, assim como o vagão bicicletário, adaptado a partir de vagão bagageiro da companhia.

Outro desafio imposto à engenharia da CPTM está na operação que, sempre bus-cando mitigar os impactos incidentes no trânsito de trens, precisa garantir os ho-rários de saída e chegada do Expresso Tu-rístico, ao mesmo tempo em que assegura regularidade na operação dos serviços me-tropolitanos e viabiliza a liberação de jane-las de tempo para atender às necessidades das obras em rede aérea e via permanente.

O quadro positivo construído com o apoio indiscutível das dezenas de milhares de turistas que prestigiaram o projeto des-de o início de sua operação, sinaliza para o futuro com a próxima etapa de oferta de serviços pela CPTM, qual seja a implanta-

caráter regional, a que se dedica implantar.De fato, há forte interação dos serviços do

Expresso Turístico com a qualidade do aten-dimento local, na medida em que são com-plementares, sendo determinante para que o passageiro se sinta estimulado a conhecer a di-versidade das programações, assim como pro-movendo a boa imagem e o desenvolvimento do turismo receptivo nas localidades visitadas.

Ao mesmo tempo em que a CPTM cuida da qualidade de seus serviços, deve apoiar a gestão e zelar pela qualidade dos serviços receptivos, pois destes depende a atratividade dos pontos turísticos. Por ou-tro lado, a oportunidade de praticar turis-mo usufruindo de uma experiência dife-renciada de transporte, propicia condições positivas de visibilidade para o transporte ferroviário a um público não necessaria-mente usuário do sistema metropolitano.

De fato, o impacto econômico patro-cinado pela operação do Expresso Turís-tico manifesta-se tanto pela repercussão favorável à CPTM na mídia, ao promover a valorização da imagem da companhia jun-to à população metropolitana, quanto pela boa repercussão e consequente incremen-to das atividades econômicas e culturais nas comunidades visitadas.

* José Ignácio Sequeira de Almeida é arquiteto, assessor técnico executivo da Diretoria de Planejamento e Projetos da CPTME-mail: [email protected]

** Silvio José Vendramin Camargo é administrador, chefe de departamento de Estações e Serviços da CPTME-mail: [email protected]

Tabela de viagens realizadas, médias anuais de passageiros e índices de ocupação no período de 2009 a 2012

ANO

MOGI DAS CRUZES JUNDIAÍ PARANAPIACABA

Via

gens

Passageiros

Índi

ce (%

)

Via

gens

Passageiros

Índi

ce (%

)

Via

gens

Passageiros

Índi

ce (%

)

Nº Média Nº Média Nº Média

2009 16 2059 129 74,0 41 7029 171 98,5

2010 21 2290 109 62,6 52 8704 167 96,0 12 1870 156 89,6

2011 13 1904 147 84,5 49 7986 163 93,7 37 6253 169 97,1

2012 (*) 3 427 142 81,8 13 1907 147 84,5 9 1538 171 98,3

Totais e Médias

53 6680 126 72,4 155 25626 165 94,8 58 9661 167 95,7

Estação de Jundiaí Expresso Turístico na Estação da Luz

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Evolução do sistema de sinalização na CPTM

HISTÓRICOCompanhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) foi criada em 1992 para assu-mir a gestão dos serviços de transporte ferroviário na Região Metropolitana

de São Paulo, que eram prestados por linhas existentes de diferentes operadoras.

A história da ferrovia no Estado de São Paulo remonta ao ano de 1867, com a construção da primeira ligação entre as cidades de Santos, São Paulo e Jun-diaí pela São Paulo Railway, inaugurada em 16 de fevereiro de 1867, que atra-vessava o planalto paulista descendo à Serra do Mar.

Em 1946 a Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (EFSJ), controlada pelo governo federal, assumiu a operação da estrada de ferro que hoje forma as linhas 7-Rubi e 10-Turquesa. Em 1957 as ferrovias fe-derais são unificadas numa única em-presa estatal, a Rede Ferroviária Federal (RFFSA).

A Estrada de Ferro do Norte construiu, na década de 1870, uma linha férrea que conectava São Paulo às cidades do Vale do Paraíba que atualmente constitui em parte a atual Linha 11-Coral.

Em 1890 esta ferrovia foi incorpora-da pela Estrada de Ferro Central do Brasil (EFCB). No ano de 1926 foi construída por essa mesma empresa uma variante a este tronco principal chamado de variante Poá, que forma hoje em sua totalidade a Linha 12-Safira da CPTM. A EFCB é extinta em 1957, com a criação da RFFSA.

Por outro lado, a Estrada de Ferro So-rocabana construiu, em 1875, uma ligação entre as cidades de São Paulo e Sorocaba, que corresponde parcialmente à atual Li-nha 8-Diamante.

Em meados de 1937 a Estrada de Ferro Sorocabana construiu um ramal ligando a cidade de Mairinque a de Santos com o objetivo de derrubar o monopólio que a São Paulo Railway (SPR) possuía na liga-ção entre o planalto paulista e o litoral. Mais tarde com o objetivo de encurtar a distância entre a capital paulista e a cidade

de Santos foi construído, em 1957, o ramal Jurubatuba que partia da Estação Impe-ratriz Leopoldina e ia até a Estação Evan-gelista de Souza já no ramal Mairinque-Santos formando hoje, em parte, a Linha 9-Esmeralda da CPTM.

A FEPASATodas as ferrovias controladas pelo

governo estadual foram unificadas em 1971, para formar a Ferrovia Paulista SA (Fepasa). A divisão que administrava o transporte de passageiros dentro das regi-ões metropolitanas do estado era a Fepa-sa-DRM, que foi incorporada à CPTM em 1996, permitindo o início da privatização da malha da FEPASA e permanecendo os serviços de transporte metropolitano de passageiros sob controle do estado.

PRIVATIZAÇÃO DA RFFSAEm 1998 a Fepasa foi absorvida pela

RFFSA, para que esta fosse também leilo-ada junto com toda a malha ferroviária de carga pertencente à RFFSA, sendo assim denominada Malha Paulista da RFFSA.

As seções urbanas da RFFSA de todo o país originaram, nos anos 1970, a Empre-sa Brasileira de Transporte Urbano (EBTU) sendo substituída, em 1984, pela Compa-nhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU).

Em 1992 a seção paulistana da CBTU foi transferida para a CPTM. E o efetivo contro-le do sistema ocorreu no ano de 1994.

HOJEAtualmente a CPTM possui 89 esta-

ções em seis linhas, totalizando 260 quilô-

metros na sua malha ferroviária cortando 22 municípios e transporta cerca de 2,7 milhões de usuários por dia. São realizadas diariamente 2 600 viagens de trens metro-politanos e cerca de 100 viagens de trens de carga das concessionárias MRS e ALL.

A malha da CPTM está dividida em seis linhas como apresentado na tabela 1.

SINALIZAÇÃOOs sistemas de sinalização da CPTM

foram implantados em diferentes épocas utilizando-se a tecnologia que estava dis-ponível no mercado. A evolução destes sistemas acompanhou as exigências de melhorias de desempenho e flexibilidade operacional e de segurança da ferrovia.

Inicialmente o licenciamento de cir-culação dos trens era realizado através de autorizações escritas ou verbais por meio de comunicação telegráfica ou telefônica, respectivamente. Passaram a adotar dis-positivos operados manualmente denomi-nados de “staff” que por sua vez foram substituídos por sistemas de sinalização visual – braços móveis em mastros e si-nais luminosos, controlados por intertra-vamento mecânicos e operados a partir de cabines com alavancas e painel mímico, que evoluíram na década de 1960 para in-tertravamentos eletromecânicos.

Na década de 1970, a sinalização vi-sual de licenciamento dos trens das linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira passou a adotar sinais semafóricos à mar-gem da via, controlados por sistemas ba-seados exclusivamente em relés eletrome-cânicos especiais do tipo “fail safe” – falha

WALTER KATSUMI SANUKI*

Tabela 1 – Linhas da CPTMLinha Abrangência Extensão

(km) Estações Origem

7 Luz - Jundiaí 61 17 CBTU – antiga Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (RFFSA)

8 Júlio Prestes – Amador Bueno (Itapevi)

42 23 Fepasa – antiga Estrada de Ferro Sorocabana

9 Osasco – Grajaú 32 18 Fepasa – antiga Estrada de Ferro Sorocabana, Ramal Jurubatuba

10 Brás – Rio Grande da Serra 35 13 CBTU – antiga Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (RFFSA)

11 Luz – Estudantes (Mogi das Cruzes)

51 16 CBTU – antiga Estrada de Ferro Central do Brasil – Tronco (RFFSA)

12 Brás – Calmon Viana (Poá) 39

13 CBTU – antiga Estrada de Ferro Central do Brasil – Variante de Poá (RFFSA)

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Evolução do sistema de sinalização na CPTM

HISTÓRICOCompanhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) foi criada em 1992 para assu-mir a gestão dos serviços de transporte ferroviário na Região Metropolitana

de São Paulo, que eram prestados por linhas existentes de diferentes operadoras.

A história da ferrovia no Estado de São Paulo remonta ao ano de 1867, com a construção da primeira ligação entre as cidades de Santos, São Paulo e Jun-diaí pela São Paulo Railway, inaugurada em 16 de fevereiro de 1867, que atra-vessava o planalto paulista descendo à Serra do Mar.

Em 1946 a Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (EFSJ), controlada pelo governo federal, assumiu a operação da estrada de ferro que hoje forma as linhas 7-Rubi e 10-Turquesa. Em 1957 as ferrovias fe-derais são unificadas numa única em-presa estatal, a Rede Ferroviária Federal (RFFSA).

A Estrada de Ferro do Norte construiu, na década de 1870, uma linha férrea que conectava São Paulo às cidades do Vale do Paraíba que atualmente constitui em parte a atual Linha 11-Coral.

Em 1890 esta ferrovia foi incorpora-da pela Estrada de Ferro Central do Brasil (EFCB). No ano de 1926 foi construída por essa mesma empresa uma variante a este tronco principal chamado de variante Poá, que forma hoje em sua totalidade a Linha 12-Safira da CPTM. A EFCB é extinta em 1957, com a criação da RFFSA.

Por outro lado, a Estrada de Ferro So-rocabana construiu, em 1875, uma ligação entre as cidades de São Paulo e Sorocaba, que corresponde parcialmente à atual Li-nha 8-Diamante.

Em meados de 1937 a Estrada de Ferro Sorocabana construiu um ramal ligando a cidade de Mairinque a de Santos com o objetivo de derrubar o monopólio que a São Paulo Railway (SPR) possuía na liga-ção entre o planalto paulista e o litoral. Mais tarde com o objetivo de encurtar a distância entre a capital paulista e a cidade

de Santos foi construído, em 1957, o ramal Jurubatuba que partia da Estação Impe-ratriz Leopoldina e ia até a Estação Evan-gelista de Souza já no ramal Mairinque-Santos formando hoje, em parte, a Linha 9-Esmeralda da CPTM.

A FEPASATodas as ferrovias controladas pelo

governo estadual foram unificadas em 1971, para formar a Ferrovia Paulista SA (Fepasa). A divisão que administrava o transporte de passageiros dentro das regi-ões metropolitanas do estado era a Fepa-sa-DRM, que foi incorporada à CPTM em 1996, permitindo o início da privatização da malha da FEPASA e permanecendo os serviços de transporte metropolitano de passageiros sob controle do estado.

PRIVATIZAÇÃO DA RFFSAEm 1998 a Fepasa foi absorvida pela

RFFSA, para que esta fosse também leilo-ada junto com toda a malha ferroviária de carga pertencente à RFFSA, sendo assim denominada Malha Paulista da RFFSA.

As seções urbanas da RFFSA de todo o país originaram, nos anos 1970, a Empre-sa Brasileira de Transporte Urbano (EBTU) sendo substituída, em 1984, pela Compa-nhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU).

Em 1992 a seção paulistana da CBTU foi transferida para a CPTM. E o efetivo contro-le do sistema ocorreu no ano de 1994.

HOJEAtualmente a CPTM possui 89 esta-

ções em seis linhas, totalizando 260 quilô-

metros na sua malha ferroviária cortando 22 municípios e transporta cerca de 2,7 milhões de usuários por dia. São realizadas diariamente 2 600 viagens de trens metro-politanos e cerca de 100 viagens de trens de carga das concessionárias MRS e ALL.

A malha da CPTM está dividida em seis linhas como apresentado na tabela 1.

SINALIZAÇÃOOs sistemas de sinalização da CPTM

foram implantados em diferentes épocas utilizando-se a tecnologia que estava dis-ponível no mercado. A evolução destes sistemas acompanhou as exigências de melhorias de desempenho e flexibilidade operacional e de segurança da ferrovia.

Inicialmente o licenciamento de cir-culação dos trens era realizado através de autorizações escritas ou verbais por meio de comunicação telegráfica ou telefônica, respectivamente. Passaram a adotar dis-positivos operados manualmente denomi-nados de “staff” que por sua vez foram substituídos por sistemas de sinalização visual – braços móveis em mastros e si-nais luminosos, controlados por intertra-vamento mecânicos e operados a partir de cabines com alavancas e painel mímico, que evoluíram na década de 1960 para in-tertravamentos eletromecânicos.

Na década de 1970, a sinalização vi-sual de licenciamento dos trens das linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira passou a adotar sinais semafóricos à mar-gem da via, controlados por sistemas ba-seados exclusivamente em relés eletrome-cânicos especiais do tipo “fail safe” – falha

WALTER KATSUMI SANUKI*

Tabela 1 – Linhas da CPTMLinha Abrangência Extensão

(km) Estações Origem

7 Luz - Jundiaí 61 17 CBTU – antiga Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (RFFSA)

8 Júlio Prestes – Amador Bueno (Itapevi)

42 23 Fepasa – antiga Estrada de Ferro Sorocabana

9 Osasco – Grajaú 32 18 Fepasa – antiga Estrada de Ferro Sorocabana, Ramal Jurubatuba

10 Brás – Rio Grande da Serra 35 13 CBTU – antiga Estrada de Ferro Santos-Jundiaí (RFFSA)

11 Luz – Estudantes (Mogi das Cruzes)

51 16 CBTU – antiga Estrada de Ferro Central do Brasil – Tronco (RFFSA)

12 Brás – Calmon Viana (Poá) 39

13 CBTU – antiga Estrada de Ferro Central do Brasil – Variante de Poá (RFFSA)

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I ENGENHARIA

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ção, alinhamento e travamento de rotas seguras através de movimento dos AMVs, abertura de sinais e controle de sentido de tráfego, para estabelecimento dos limites seguros de proximidade e impedimento de movimentos conflitante ou oposto ao já estabelecido, são realizadas pelo inter-travamento vital, implementados por relés eletromecânicos ou dispositivos baseados em microprocessadores.

ATC O subsistema ATC também está dire-

tamente relacionado com a segurança do sistema, e é responsável pela geração e transmissão de códigos de velocidade para cada circuito de via, tendo como base as informações das condições de tráfego, ro-tas, ocupação, velocidade civil e restrições de velocidade. Os códigos de velocidades passíveis de serem enviados são: 0 km/h (25 km/h), 50 km/h, 70 km/h e 90 km/h. No trem, é responsável pela recepção e decodificação dos códigos de velocidade provenientes dos trilhos e captados por antenas localizadas na frente do trem. Os sinais da via são recuperados e reconheci-dos como combinações válidas, uma para cada código (0/25, 50, 70 e 90). Estes da-dos são comparados de forma vital com a velocidade fornecida pelos tacômetros, resultando em atuação sobre os sistemas de tração e de freio do trem, caso o ope-rador do trem não os execute dentro dos parâmetros de segurança pré-estabeleci-dos. Todas as informações principais são apresentadas ao operador do trem através de interfaces homem-máquina: códigos de velocidade, velocidade real e velocidade autorizada e alarmes, permitindo também comandos de modo de controle ou reco-nhecimento e alarmes.

SCTC E PCL/PCSO Centro de Controle Operacional

(CCO) localizado na Estação Brás é o local no qual estão concentrados todos os sis-temas responsáveis pelo gerenciamento de tráfego da CPTM.

Atualmente o CCO do Brás atende as linhas 7-Rubi, 8-Diamante, 9-Esmeralda, 11-Coral e 12-Safira. A Linha 10-Turquesa é atendida pelo CCO da Estação da Luz, com previsão de substituição e transfe-rência para Brás até setembro de 2012.

O principal sistema do CCO é o siste-ma de Controle de Tráfego Centralizado (SCTC) cujas funções consideradas críti-cas, tais como: Banco de Dados, Controle de Tráfego de Trens e Comunicação são dualizadas, e incorporam mecanismos de

operacionais das linhas da CPTM que es-tão em modernização.

Apresentamos a seguir uma descrição sucinta dos sistemas de sinalização em operação na CPTM, responsáveis pela mo-vimentação segura dos trens, controlando a velocidade máxima de acordo com as condições estabelecidas à frente do trem, em obediência às limitações impostas pelo traçado da via. É constituído basicamen-te de: Subsistema ATP (estações e vias); Subsistema ATC (vias e trens); Subsistema SCTC e PCL (CCO e estações).

ATPO Subsistema ATP engloba as fun-

ções vitais do Sistema de Sinalização e é responsável pela proteção automática na movimentação dos trens. O ATP monito-ra a posição dos trens na via e o estado dos aparelhos de mudança de via (AMVs). Todos os comandos que acarretem a movi-mentação de trens ou de AMVs são feitos através do ATP ou passíveis de restrição pelo ATP.

O princípio específico de projeto dos equipamentos do ATP é a da falha segura ou “fail safe”, pelo qual todos os defei-tos cuja ocorrência é previsível devem ter efeito restritivo, e não permissivo, sobre o sistema, isto é, devem levar a uma condi-ção segura.

A detecção de trens é realizada atra-vés de circuitos de via eletromecânicos e eletrônicos operando em 60 Hz, 90 Hz e áudio frequência. As funções de requisi-

segura, e também a bordo. Nas linhas 8-Diamante e 9-Esmeralda, esta transição ocorreu na década de 1980.

Desde a ativação destes sistemas, fo-ram realizadas diversas intervenções pon-tuais, mantendo-se a tecnologia de cada linha, consagrada pela sua robustez e con-fiabilidade.

A partir da década de 1990 as novas implantações tiveram como base siste-mas microprocessados em substituição aos relés eletromecânicos além do uso de sistemas informatizados para a interfa-ce homem-máquina em substituição aos painéis mímicos de botoeiras e lâmpadas. Estes sistemas apresentam arquiteturas redundantes com maior disponibilidade, automatismos e vantagens, tais como: re-dução dimensional, grande flexibilidade de reconfiguração e modularidade; carac-terísticas que se destacam nas aplicações em vias de grande complexidade.

As características operacionais atuais das linhas da CPTM são apresentadas na tabela 2.

Por ter uma malha ferroviária tão ex-tensa e degradada, o governo do Estado de São Paulo priorizou nos últimos anos a modernização da CPTM investindo na aquisição de trens e sistemas de sinali-zação, telecomunicações e elétricos bem como reforma e construção de estações, para suprir a demanda de transporte da região metropolitana com qualidade, con-fiabilidade e segurança.

A tabela 3 apresenta as características

Linha Trecho Intervalo entre trens (min) (Pico / Vale)

Sistema de Sinalização

7 Luz – Francisco Morato 6 / 8 ATC Francisco Morato - Jundiaí 11 / 14 ATC

8 Júlio Prestes – Itapevi 6 / 8 ATC Itapevi - Amador Bueno Em obras ATC

9 Osasco – Grajaú 4 / 7 ATC 10 Luz – Rio Grande da Serra 5 / 8 ATC 11 Luz – Guaianazes 4 / 7 ATC

Guaianazes - Estudantes (Mogi das Cruzes) 8 / 9 ATC 12 Brás – Calmon Viana (Poá) 6 / 8 ATC

Tabela 2 – Características operacionais atuais das linhas da CPTM

Linha Trecho Intervalo entre trens (min) Sistema de Sinalização Atual Em

Implantação

7 Luz – Francisco Morato 7 3 ATC / ATO Francisco Morato – Jundiaí 7 7 ATC / ATO

8 Júlio Prestes – Itapevi 4 3 CBTC Itapevi - Amador Bueno - 3 ATC

9 Osasco – Grajaú 3 3 ATC / ATO 10 Brás – Rio Grande da Serra 7 3 CBTC 11 Luz – Suzano 3 / 6 3 CBTC Suzano - Estudantes (Mogi das Cruzes) 6 6 ATC

12 Brás – Calmon Viana (Poá) 6 3 ATC / ATO

Tabela 3 – Características operacionais das linhas da CPTM que estão em modernização

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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chaveamento automático, em caso de falha.O SCTC é responsável pelo contro-

le e gerenciamento de tráfego, a partir de dados recebidos do campo através de Unidades Remotas (URs) ou de comandos gerados no CCO e enviados ao campo pe-las URs. Como meio de comunicação são utilizados sistemas de transmissão ópticos através de fibras ópticas ou cabos metáli-cos, estes em fase de desativação.

O SCTC é composto de interfaces homem-máquina (IHMs), informatizadas, distribuídas em consoles de operação, console de supervisão, console de manu-tenção e engenharia e painéis sinóticos retroprojetados; de servidores dualizados que agrega as funções de Banco de Dados e de Controle de Tráfego de Trens; de uni-dades de acionamento de painéis sinóticos retroprojetados; de rede local dualizada e de Subsistema de Transmissão de Dados (STD) / gerenciadores de comunicação.

A figura 1 mostra um exemplo de apli-cação da tela da IHM do operador conten-do menus e diagrama das vias.

NOVOS SISTEMAS EM IMPLANTAÇÃO Dentro do programa de moderniza-

ção da CPTM, estão em implantação: o novo sistema ATO (Operação Automática de Trens) nas linhas 7-Rubi, 9-Esmeralda e 12-Safira, incluindo a substituição to-tal dos equipamentos de ATC das linhas 7-Rubi e 12-safira, e o novo sistema CBTC (Controle de Trens Baseado em Telecomu-nicações) nas linhas 8-Diamante, 10-Tur-quesa e 11-Coral.

No CCO de Brás todos os sistemas de SCTC das linhas 7-Rubi, 8-Diamante, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira serão substituídos e adequados às novas arqui-teturas de controle exigidas pelos inter-travamentos de campo que operarão em redes configuradas em anéis redundantes com o campo. Estas interligações serão re-alizadas através de novas redes de fibras ópticas e sistemas de transmissão ópticos em implantação juntamente com os siste-mas de Sinalização.

ATO O ATO (do inglês Automatic Train Ope-

ration) está intimamente relacionado às funções de regulação do sistema, envol-vidas na chegada, permanência e partida de um trem em plataformas de estações, e carregamento de nível de desempenho nos trens. Todas estas funções são atualmente realizadas manualmente pelos operadores do CCO e do trem.

O ATO não está envolvido com as fun-

ções de seguran-ça do sistema, ou seja, suas funções são não vitais, porém obedecem as imposições do subsistema ATC.

O ATO tem dois tipos de fun-ções: aquelas que são realizadas au-tomaticamente e aquelas que são realizadas a par-tir de solicitações provindas dos computadores do CCO ou, na falta deste, através de soli-citações efetuadas no CCO e no PCL de estação.

As principais funções realizadas auto-maticamente são: controle de parada pro-gramada de trens nas estações, controle de abertura e fechamento de portas, sina-lização de chegada e partida de trens nas plataformas e controle do nível de desem-penho dos trens.

As principais funções realizadas atra-vés de solicitações do CCO ou dos painéis são: passagem direta de trem pelas esta-ções, controle de tempo de parada e mo-dificação de nível de desempenho.

Encontra-se em fase de testes e ins-talação na Linha 9-Esmeralda, sobrepos-to ao sistema ATP e ATC existentes, já dimensionado para intervalo de trens de 3 minutos. Nas linhas 7-Rubi e 12-Safira, será instalado juntamente com os novos sistemas de ATP e ATC.

CBTC Está em implantação nas linhas 8-Dia-

mante, 10-Turquesa e 11-Coral o sistema de sinalização com tecnologia CBTC (do inglês Communication Based Train Control), com utilização de blocos móveis e transmissão via-trem através de rádio digital.

O princípio básico deste CBTC é o monitoramento contínuo da posição e da velocidade de cada trem na via e atribui-ção de uma autorização de movimentação individual, garantindo que não seja ultra-passada. A cada instante esta autorização é recalculada de acordo com as condições de segurança envolvidas e retransmitida ao trem. São utilizadas também balizas passivas de referência ao longo das vias, que na passagem do trem, fornecem infor-mações de localização e permitem aferir o posicionamento dos trens.

Este sistema incorpora todas as fun-

* Walter Katsumi Sanuki é engenheiro, assessor técnico executivo III da Gerência de Projetos e Montagens de Sistemas (GES) da Diretoria de Engenharia e Obras da CPTME-mail: [email protected]

ções operacionais dos ATP, ATC e ATO dos sistemas tradicionais, permitindo o controle automático dos trens, liberando também o controle manual, se assim for necessário. Estará disponível um conjunto de funcionalidades de controle, supervi-são e diagnósticos, tais como: controle de tráfego, gestão de trens (entrada/saí-da), regulação, manutenção, simuladores, relatórios de eventos e alarmes, banco de dados históricos, entre outros.

A implantação do novo sistema será realizada em fases, sendo que o CCO será substituído no início a fim de eliminar as interfaces entre sistemas de diferen-tes tecnologias, padronizando o modo de controle da linha. Em seguida, será rea-lizada a substituição do intertravamento a relés por intertravamento microproces-sado, sem que ocorra a desativação do sistema ATC existente ou dos atuais cir-cuitos de via para permitir a migração de sistemas com o mínimo de interferência operacional.

Após a conclusão da substituição dos intertravamentos, será agregada ao sis-tema a operação CBTC, que funcionará paralelamente ao ATC com codificação de códigos de velocidade, possibilitando a circulação de trens equipados com CBTC ou ATC na mesma linha. Ficará a critério da CPTM, a desativação dos circuitos de via e do ATC no final da obra.

Encontra-se em fase de testes de sof-tware funcionalidades do intertravamen-to e de protocolos de comunicação, e de instalação do primeiro domínio na Linha 8-Diamante.

Figura 1 – Exemplo de aplicação da tela da IHM do operador contendo menus e diagrama das vias

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Adequação funcional das estações da CPTM

om a criação da CPTM, em 1992, o governo do Estado de São Paulo deu um grande passo no sentido da moder-nização do transporte públi-

co na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP).

A par do benefício de unificar o co-mando de duas empresas (Fepasa e CBTU) que operavam uma malha de cerca de 270 quilômetros de linhas ferroviárias na RMSP, ao abrigar a CPTM na Secretaria dos Trans-portes Metropolitanos (STM), juntamente com a EMTU e CMSP, criou o ambiente propício a uma compatibilização entre os projetos e programas das três empresas.

Contudo, a CPTM nasceu como uma empresa muito heterogênea sob o enfoque da qualidade e confiabilidade dos serviços prestados nas suas seis linhas. Essa hete-rogeneidade se manifesta, também, nas suas estações, convivendo estações mais modernas, concebidas na década de 1970 com estações do início do século 20.

Mais adiante, a STM desenvolveu o programa Metropass e recentemente integrou-se ao sistema Bilhete Único, da Prefeitura de São Paulo, visando promover a integração tarifária entre as operadoras de transportes no âmbito da RMSP, im-plicando à CPTM preparar suas estações, implantando nova geração de bloqueios automáticos.

Com o objetivo de colocar todas as suas estações num mesmo patamar de padrão de serviços, atender as exigências de acessibili-dade para pessoas idosas e portadoras de de-ficiências e, principalmente, para fazer fren-te ao enorme aumento da demanda atual e futura ao longo de suas linhas, desencadeou a implantação de um extenso programa de adequação funcional nas estações.

Assim, a CPTM desenvolveu projetos de adequação funcional para suas esta-ções, abordando os aspectos linhas de blo-queios, bilheterias, vulnerabilidade quanto à evasão de receita, exigências de higiene e segurança para usuários e empregados, disposição e dimensionamento de plata-formas, escadas, etc.

Outra premissa adotada é a de que

as novas estações deveriam não apenas se constituir em equipamentos urbanos funcionalmente adequados, mas também agregar valor às regiões que servem, sob os aspectos estéticos e urbanísticos.

Em discussão com as equipes das di-retorias de operação e de planejamento da empresa, estabeleceu-se como mode-lo ideal de estação aquele de plataforma ilhada, com mezanino superior tangen-ciado por passarela com dupla finalidade: permitir o acesso dos usuários (das 4h00 às 24h00) e travessia da faixa ferroviária, sem limitação de horário.

Onde possível, foi introduzido um novo conceito em termos de layout, com a im-plantação das salas operacionais, sanitários,

vestiários e refeitórios no mesmo prédio das salas técnicas, sobre as mesmas, de forma a ficarem no mesmo nível de mezanino, que, assim, passou a se constituir em espaço de-dicado unicamente ao usuário, abrigando apenas bilheterias, linha de bloqueios e sala de supervisão operacional (SSO).

Com isso, melhoraram muito as condi-ções de iluminação e ventilação dos meza-ninos, além de propiciar melhores condições para o aproveitamento de determinados es-paços para uso institucional (Farmácia Dose Certa, Acessa São Paulo etc.) ou comercial.

Outra premissa, voltada à acessibilida-de, foi de implantar plataformas em tan-gente, visando minimizar o vão entre trem e plataforma, de forma a mantê-lo com va-

RENATO PENNA DE MENDONÇA*

Figura 2 – Estação Autódromo, Linha 9-Esmeralda

Figura 1 – Estação recentemente inaugurada em Itaim Paulista, Linha 12-Safira

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de tombamento (ex: Ribeirão Pires, Perús, etc.) que tem valor histórico e arquitetônico, possuindo ainda passarelas metálicas interli-gando suas plataformas, que são totalmen-te inadequadas tanto no aspecto funcional quanto no de acessibilidade aos idosos e portadores de deficiência física.

Quanto à acessibilidade, foram estuda-das e definidas as mais diversas soluções e equipamentos, ou seja: rampas, elevadores especiais e plataformas elevatórias retráteis (ECRE) para os acessos externos e internos.

No que diz respeito às rampas, cabe ressaltar que uma rampa de acesso ao me-zanino, para atender às normas de aces-sibilidade, tem desenvolvimento de cerca de 140 metros, para cada lado da estação. Dessa forma, a adequação das passarelas existentes das estações gera desapropria-ções na maioria dos casos.

Este é outro aspecto que contraindica, também, as soluções subterrâneas para os acessos que, embora um pouco menos exten-sas (média de 120 metros por lado), seriam muito mais caras, e teriam problemas de se-gurança, iluminação, ventilação e drenagem.

Existem alguns casos, contudo, em que a estação se situa em aterro, o que, obviamente, torna mais interessante o acesso às plataformas por baixo.

Um exemplo dessa solução é o da Estação Autódromo da Linha 9-Esmeralda (figura 2).

Em alguns casos, como em Ferraz de Vasconcelos, em que as praças lindeiras à estação são muito pequenas, optou-se pela eliminação das rampas externas, que de-gradariam aqueles espaços, e adotou-se a implantação de elevadores com ante cama-ra e escadas fixas, como se vê na figura 3.

No caso das estações da Linha 8-Dia-mante (antiga Fepasa), que já possuíam bloqueios eletrônicos e já tinham concep-ção mais moderna, a adequação funcional praticamente se ateve às intervenções vol-tadas para acessibilidade e substituição de equipamentos.

A Estação Comandante Sampaio (figura 4) é um típico exemplo desse tipo de intervenção.

As estações com intervenções de maior porte correspondem à maioria das que pertenciam à antiga CBTU (linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira) de con-cepção antiga, subdimensionadas e exigindo inclusive relocação da via permanente e da rede aérea. Um exemplo desse tipo de inter-venção é a Estação Suzano (figura 5).

baixa demanda das pontas das linhas 7-Rubi e 11-Coral, que têm plataformas laterais, em que as mesmas foram mantidas, o que re-presentou uma grande redução de custos de adequação funcional sem perda na qualidade da solução, eliminando demolições, remane-jamentos de vias e rede aérea etc.

Um caso à parte foi o de algumas esta-ções das linhas 7 e 10, do tempo da antiga São Paulo Railway, tombadas ou passíveis

lores menores ou iguais a 10 centímetros. A figura 1 apresenta à nova estação

recentemente inaugurada em Itaim Paulis-ta (Linha 12-Safira), que retrata fielmente os conceitos expostos.

Cabe lembrar que a esmagadora maioria das estações se situa em fundo de vale ou em trechos em corte, o que desaconselhou soluções envolvendo travessias subterrâneas.

Há situações, ainda, como em estações de

* Renato Penna de Mendonça é engenheiro civil, assessor Técnico da Diretoria de Planejamento e Projetos – DP da CPTME-mail: [email protected]

Figura 4 – Estação Comandante Sampaio, Linha 8-Diamante

Figura 3 – Estação Ferraz de Vasconcelos, Linha 11-Coral

Figura 5 – Estação Suzano, Linha 11-Coral

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de tombamento (ex: Ribeirão Pires, Perús, etc.) que tem valor histórico e arquitetônico, possuindo ainda passarelas metálicas interli-gando suas plataformas, que são totalmen-te inadequadas tanto no aspecto funcional quanto no de acessibilidade aos idosos e portadores de deficiência física.

Quanto à acessibilidade, foram estuda-das e definidas as mais diversas soluções e equipamentos, ou seja: rampas, elevadores especiais e plataformas elevatórias retráteis (ECRE) para os acessos externos e internos.

No que diz respeito às rampas, cabe ressaltar que uma rampa de acesso ao me-zanino, para atender às normas de aces-sibilidade, tem desenvolvimento de cerca de 140 metros, para cada lado da estação. Dessa forma, a adequação das passarelas existentes das estações gera desapropria-ções na maioria dos casos.

Este é outro aspecto que contraindica, também, as soluções subterrâneas para os acessos que, embora um pouco menos exten-sas (média de 120 metros por lado), seriam muito mais caras, e teriam problemas de se-gurança, iluminação, ventilação e drenagem.

Existem alguns casos, contudo, em que a estação se situa em aterro, o que, obviamente, torna mais interessante o acesso às plataformas por baixo.

Um exemplo dessa solução é o da Estação Autódromo da Linha 9-Esmeralda (figura 2).

Em alguns casos, como em Ferraz de Vasconcelos, em que as praças lindeiras à estação são muito pequenas, optou-se pela eliminação das rampas externas, que de-gradariam aqueles espaços, e adotou-se a implantação de elevadores com ante cama-ra e escadas fixas, como se vê na figura 3.

No caso das estações da Linha 8-Dia-mante (antiga Fepasa), que já possuíam bloqueios eletrônicos e já tinham concep-ção mais moderna, a adequação funcional praticamente se ateve às intervenções vol-tadas para acessibilidade e substituição de equipamentos.

A Estação Comandante Sampaio (figura 4) é um típico exemplo desse tipo de intervenção.

As estações com intervenções de maior porte correspondem à maioria das que pertenciam à antiga CBTU (linhas 7-Rubi, 10-Turquesa, 11-Coral e 12-Safira) de con-cepção antiga, subdimensionadas e exigindo inclusive relocação da via permanente e da rede aérea. Um exemplo desse tipo de inter-venção é a Estação Suzano (figura 5).

baixa demanda das pontas das linhas 7-Rubi e 11-Coral, que têm plataformas laterais, em que as mesmas foram mantidas, o que re-presentou uma grande redução de custos de adequação funcional sem perda na qualidade da solução, eliminando demolições, remane-jamentos de vias e rede aérea etc.

Um caso à parte foi o de algumas esta-ções das linhas 7 e 10, do tempo da antiga São Paulo Railway, tombadas ou passíveis

lores menores ou iguais a 10 centímetros. A figura 1 apresenta à nova estação

recentemente inaugurada em Itaim Paulis-ta (Linha 12-Safira), que retrata fielmente os conceitos expostos.

Cabe lembrar que a esmagadora maioria das estações se situa em fundo de vale ou em trechos em corte, o que desaconselhou soluções envolvendo travessias subterrâneas.

Há situações, ainda, como em estações de

* Renato Penna de Mendonça é engenheiro civil, assessor Técnico da Diretoria de Planejamento e Projetos – DP da CPTME-mail: [email protected]

Figura 4 – Estação Comandante Sampaio, Linha 8-Diamante

Figura 3 – Estação Ferraz de Vasconcelos, Linha 11-Coral

Figura 5 – Estação Suzano, Linha 11-Coral

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I ENGENHARIA

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Evolução do sistema de telecomunicações e auxiliares na CPTM

CPTM, com o intuito de melhor atender seus usu-ários e colaboradores, vem procurando nos últimos anos novas tecnologias que

agreguem maior nível de qualida-de em seus serviços, para isso, concebeu um novo conceito de viagem a todos os usuários do sistema por meio das tele-comunicações e melhor infraestrutura interna, composto por segurança, con-fiabilidade, disponibilidade e velocidade da informação que apenas são alcançados com inovações tecnológicas e nunca se es-quecendo das questões do meio ambiente.

Na busca desta melhoria, a empresa se propôs a integrar a sua estrutura de forma definitiva às telecomunicações, essencial para os demais sistemas tais como a sina-lização, controle de arrecadação, teleco-mando de energia, mídias digitais etc.

Não mais produzimos viagens e sim pro-movemos a qualidade de vida dos passageiros, diminuindo as emissões de CO² devido à re-tirada dos veículos automotores de circulação por disponibilizar um transporte rápido, confi-ável e seguro para o deslocamento até o traba-lho, faculdade, lazer entre outros destinos com intervalo entre trens (headway) menores.

De maneira incansável, realizamos a procura de tecnologias mais adequadas à

nossa malha ferroviária e a troca de todos os sistemas de transmissão óptica das seis linhas, renovando os backbones de trans-missão. Isso possibilitará o aumento do tráfego de informações, dados, imagens e voz. Implementação de sistemas de redun-dância mais avançados. O monitoramento de imagens-CFTV utilizando a tecnologia IP que fornece um novo mundo de possi-bilidades quanto à inteligência do sistema de imagens, analisando e realizando roti-nas que, caso sejam alteradas, fornecerão alarmes ajudando a equipe de operação em seu trabalho diário e principalmente a equipe de segurança, que ganhará uma ferramenta ainda mais enérgica e eficaz, além da implementação do CFTV embar-cado. Outro sistema muito importante é o de radiocomunicação móvel, antes analó-gico e susceptível a grandes interferên-cias, agora em final de implantação de um sistema mais robusto, com tecnologia de ponta, que trabalhará em modo digital e seguindo todas as premissas orientadas pela resolução nº 568 da Anatel. Com isso se eliminam as interferências e melhoram-se drasticamente as comunicações de voz. Além de se adquirir mais segurança, ga-rantindo a comunicação dos maquinistas com o Centro de Controle Operacional (CCO) e comunicação das equipes de ma-

nutenção e segurança. A implantação de servidores de sincronismo, padronizando assim a cronometria e todos os sistemas informatizados quanto à base horária. A troca das centrais telefônicas, melhorando as comunicações entre as estações, CCO, pátios, escritórios, oficinas, abrigos e de-mais localidades. Novas mídias de comu-nicação, visando apresentar informações aos usuários. Inovações tecnológicas, a utilização de referências de mercado e a montagem de um plano integrado para as telecomunicações, mostrando uma ima-gem do que temos atualmente, um pa-norama do que queremos para o futuro e os caminhos que devemos percorrer até alcançarmos nosso objetivo.

Neste aniversário de 20 anos da CPTM, temos a certeza que estamos no caminho certo e que com muito trabalho e dedi-cação conseguiremos levar a empresa a outro patamar de excelência, mantendo-nos como a melhor prestadora de serviços de transporte de passageiros em regiões metropolitanas do Brasil, além de ofertar serviços com padrões de excelência que atendam às necessidades e expectativas dos usuários e da sociedade.

WILLY KURT LEISTNER GIACON*

* Willy Kurt Leistner Giacon é engenheiro da Gerência de Projetos e Montagem de Sistemas – GES da CPTME-mail: [email protected]

DIV

ULG

AÇÃO

CPT

M

Centro de Controle Operacional

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evido à crescente de-manda no sistema de transportes sobre trilhos da Região Metropolita-na de São Paulo (RMSP),

fica clara a necessidade de aumento da oferta, de forma não somente a atender a demanda atual, como também para prepa-rar as linhas para os aumentos futuros de demanda.

Para isso, considerando as linhas da CPTM, com visão nos custos e benefícios, nos fatores de regulação, headway, de inte-gração e as tecnologias disponíveis, a CPTM decidiu implantar a Operação Automática de Trens (ATO) nas linhas 7-Rubi, 9-Esmeralda e 12-Safira – além de instalar o CBTC nas linhas 8-Diamante, 10-Turquesa e 11-Coral.

A OPERAÇÃO AUTOMÁTICA DE TRENS (ATO)

A tecnologia do Automatic Train Opera-tion (ATO), que utiliza o sistema ATP (Au-tomatic Train Protection) com blocos fixos,

Automatismo ATO e CTBC na CPTM

instalados na Linha 9-Esmeralda e em fase de implantação nas linhas 7-Rubi e 12-Sa-fira da CPTM, utiliza comunicação wireless nas regiões de aproximações das estações e nas mesmas para comunicação bidirecional entre os trens (CATO) com os subsistemas de ATO de via (WATO), instalados nas salas técnicas das estações. Estes se comunicam, via fibra ótica, com o subsistema ATO cen-tralizado no CCO de Brás.

O sistema ATO permite aumentar a fe-xibilidade e otimização operacional, apro-veitando ao máximo os limites impostos pe-los projetos da via permanente e dos trens, apenas com acréscimos de equipamentos de rádios, processamento nos trens, nas esta-ções – que incluem os tags de via –, além de nova camada de processamento no Centro de Controle. Os custos e benefícios justifi-cam plenamente o investimento, face ao au-tomatismo presente na condução dos trens, na parada dos trens nas estações, no abrir e fechar portas com tempos determinados em função da demanda de passageiros nas es-

tações, além da regulação da circulação dos trens na linha.

Para as linhas, tem-se o fornecimento abaixo.1) Linha 7-Rubi, Luz-Francisco Morato: 40 trens equipados com 80 ATOs; 13 estações com equipamento ATO (rádios e tags); oito estações-mestre com ATO Workstation e IHM.2) Linha 9-Esmeralda, Osasco-Grajaú: 38 trens equipados com 76 ATOs; 18 estações com equipamento ATO (rádios e tags); seis estações-mestre com ATO Workstation e IHM.3) Linha 12-Safira, Brás - Calmon Viana: 40 trens equipados com 80 ATOs; 13 estações com equipamento ATO (rádios e tags); sete estações-mestre com ATO Workstation e IHM.

O ATO de bordo faz interface com o ATP existente no trem (que executa funções de supervisão segura de velocidade); com o sis-tema de portas; com o sistema de propulsão e frenagem do trem; com o ATO de estação; e com tags ao longo das estações.Funções do ATO - O sistema ATO realiza as seguintes funções: manutenção automática de velocidade; decodificação e aplicação dos níveis de desempenho; abertura e fecha-mento automático de portas; transmissão da identificação do trem; partida automá-tica nas estações e zonas terminais; trem contido dentro dos limites da plataforma; determinação de velocidade zero; condução automática das composições; parada pro-gramada nas estações; geração dos coman-dos de tração e freio; tratamento dos níveis de desempenho; transmissão dos sinais de identificação; funções trem direto, retém trem e libera trem.

As figuras 1 e 2 apresentam a arquitetu-ra dos subsistemas ATO de estações e vias e de bordo, respectivamente.Tratamento dos comandos de abertura e fechamento de portas - Os comandos para abertura e fechamento de portas serão re-cebidos via rádio do ATO de estação. O ATO de estação é responsável pelo tratamento do “dwell time” (tempo de portas abertas). O ATO de bordo abrirá as portas quando re-ceber o comando de abrir portas do ATO de

ANTONIO ACCURSO*

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AÇÃO

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evido à crescente de-manda no sistema de transportes sobre trilhos da Região Metropolita-na de São Paulo (RMSP),

fica clara a necessidade de aumento da oferta, de forma não somente a atender a demanda atual, como também para prepa-rar as linhas para os aumentos futuros de demanda.

Para isso, considerando as linhas da CPTM, com visão nos custos e benefícios, nos fatores de regulação, headway, de inte-gração e as tecnologias disponíveis, a CPTM decidiu implantar a Operação Automática de Trens (ATO) nas linhas 7-Rubi, 9-Esmeralda e 12-Safira – além de instalar o CBTC nas linhas 8-Diamante, 10-Turquesa e 11-Coral.

A OPERAÇÃO AUTOMÁTICA DE TRENS (ATO)

A tecnologia do Automatic Train Opera-tion (ATO), que utiliza o sistema ATP (Au-tomatic Train Protection) com blocos fixos,

Automatismo ATO e CTBC na CPTM

instalados na Linha 9-Esmeralda e em fase de implantação nas linhas 7-Rubi e 12-Sa-fira da CPTM, utiliza comunicação wireless nas regiões de aproximações das estações e nas mesmas para comunicação bidirecional entre os trens (CATO) com os subsistemas de ATO de via (WATO), instalados nas salas técnicas das estações. Estes se comunicam, via fibra ótica, com o subsistema ATO cen-tralizado no CCO de Brás.

O sistema ATO permite aumentar a fe-xibilidade e otimização operacional, apro-veitando ao máximo os limites impostos pe-los projetos da via permanente e dos trens, apenas com acréscimos de equipamentos de rádios, processamento nos trens, nas esta-ções – que incluem os tags de via –, além de nova camada de processamento no Centro de Controle. Os custos e benefícios justifi-cam plenamente o investimento, face ao au-tomatismo presente na condução dos trens, na parada dos trens nas estações, no abrir e fechar portas com tempos determinados em função da demanda de passageiros nas es-

tações, além da regulação da circulação dos trens na linha.

Para as linhas, tem-se o fornecimento abaixo.1) Linha 7-Rubi, Luz-Francisco Morato: 40 trens equipados com 80 ATOs; 13 estações com equipamento ATO (rádios e tags); oito estações-mestre com ATO Workstation e IHM.2) Linha 9-Esmeralda, Osasco-Grajaú: 38 trens equipados com 76 ATOs; 18 estações com equipamento ATO (rádios e tags); seis estações-mestre com ATO Workstation e IHM.3) Linha 12-Safira, Brás - Calmon Viana: 40 trens equipados com 80 ATOs; 13 estações com equipamento ATO (rádios e tags); sete estações-mestre com ATO Workstation e IHM.

O ATO de bordo faz interface com o ATP existente no trem (que executa funções de supervisão segura de velocidade); com o sis-tema de portas; com o sistema de propulsão e frenagem do trem; com o ATO de estação; e com tags ao longo das estações.Funções do ATO - O sistema ATO realiza as seguintes funções: manutenção automática de velocidade; decodificação e aplicação dos níveis de desempenho; abertura e fecha-mento automático de portas; transmissão da identificação do trem; partida automá-tica nas estações e zonas terminais; trem contido dentro dos limites da plataforma; determinação de velocidade zero; condução automática das composições; parada pro-gramada nas estações; geração dos coman-dos de tração e freio; tratamento dos níveis de desempenho; transmissão dos sinais de identificação; funções trem direto, retém trem e libera trem.

As figuras 1 e 2 apresentam a arquitetu-ra dos subsistemas ATO de estações e vias e de bordo, respectivamente.Tratamento dos comandos de abertura e fechamento de portas - Os comandos para abertura e fechamento de portas serão re-cebidos via rádio do ATO de estação. O ATO de estação é responsável pelo tratamento do “dwell time” (tempo de portas abertas). O ATO de bordo abrirá as portas quando re-ceber o comando de abrir portas do ATO de

ANTONIO ACCURSO*

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AÇÃO

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realize a parada programada nas estações.A comunicação terra/trem é outra fun-

ção implementada pelo ATO de estação. Nas estações haverá instalação de “access point” visando transmitir os dados pertinentes para os rádios instalados nos trens.

Em cada estação-master são utilizadas duas estações de trabalho redundantes in-terconectadas ao subsistema de rádio.

SUBSISTEMA RÁDIO DE DADOSO subsistema rádio de dados é composto

pelos access point e pelos “client” instalados nos trens, mais as respectivas antenas.

Em cada cabeceira de trem, composto por um conjunto de oito vagões, será insta-lado um rádio client com a respectiva antena para estabelecer comunicação com os access point instalados nas estações. Em princípio, serão instalados dois access point por esta-ção, o que deverá ser consolidado após estu-do de propagação e cobertura.

Os access point são conectados às esta-ções de trabalho das estações-mestre, atra-vés de uma rede LAN Fast Ethernet, utilizan-do cabos metálicos ou óticos monomodo, conforme as distâncias envolvidas.

O sistema de comunicações do ATO tem dois sistemas redundantes operando em fre-quências diferentes, para prover maior dis-ponibilidade, sendo que a frequência maior 5,8 Ghz tem mais canais disponíveis, possi-bilitando uma imunidade maior a interferên-

estação e fechará as portas quando receber o comando de fechar portas do ATO de es-tação.A abertura de portas do lado correto – Os tags instalados ao longo da área das plata-formas conterão informações sobre o lado em que a plataforma se encontra. O lado será determinado pelo sentido de tráfego obtido pela sequência de leitura dos tags e a informação de lado gravada nos mesmos. A leitura dos tags será processada pelo arranjo 2oo2 (arquitetura dual) do ATO de bordo e a informação será tratada de forma vital. A votação gerada pelo arranjo 2oo2 será res-ponsável pelo acionamento do comando de abertura de portas.Precisão de parada e alinhamento - A pre-cisão é de +-30 cm requisitada pela CPTM.

O melhor ponto para o alinhamento dos trens é a cabeceira no final da plataforma. Com isso fica otimizada a marcação de por-tas em relação a diferentes trens e diferentes composições de carros.

O alinhamento deverá respeitar a faixa tátil para os deficientes visuais na segunda porta do carro líder.Comunicação com o trem - A comunica-ção trem-estação será feita nas áreas de plataforma e saídas/entradas de pátios e

vias de teste.Headway - A via deverá estar preparada para o atendimento ao headway especificado de três minutos, uma vez que o desempenho do ATO estará limitado pelo desempenho do material rodante e pelas limitações do proje-to de sinalização de via.ATO via - Fornecimento dos equipamentos a serem instalados nas estações bem como os softwares necessários para adequação do CCO e dos PCL nas linhas 7-Rubi e 12-Safira e as estações de trabalho do ATO a serem instaladas na Linha 9-Esmeralda.

Alem disso, serão instalados os equipa-mentos necessários para interconexão dos equipamentos das estações ao CCO utilizan-do o cabo de fibras óticas e os DGO exis-tentes.

Serão também instalados os sistemas de rádio para comunicação de dados entre o trem e a estação e os sistemas transponder para fornecer a referência de posição para a implementação da parada programada.

O ATO de estação tem a função de re-ceber os comandos do CCO e enviá-los aos trens e operar automaticamente enviado comandos “default” em caso de falha de co-municação com o CCO.

O ATO de via tem também a função de proporcionar referência para que, através

dos tags passivos ins-talados na via, o equi-pamento de bordo

Figura 1 – Arquitetura dos subsistemas do ATO estações e vias

Figura 2 – Arquitetura dos subsistemas do ATO de bordo

Figura 3 – Arquitetura dos subsistemas de interfaces e rádio de dados (estação–trem)

Figura 4 – Arquitetura dos subsistemas de interfaces e rádio de dados para as estações do tipo mestre e satélite

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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cias, mas tem mais atenuação – a menos que se utilize uma modulação que permita não ser necessária visada direta. A frequência menor 2,4 Ghz permite propagações a dis-tâncias mais longas e maior raio de cober-tura, mas é mais sujeita à interferência. De qualquer forma, os rádios client, que tam-bém operam em frequência dual, selecionam o melhor sinal transmitido.

Os anéis Gigabit Ethernet redundan-tes existentes nas linhas 7-Rubi e 12-Safira (escopo do contrato de sinalização) serão utilizados como rotas de comunicação entre as estações-master e o CCO. Os anéis serão ampliados com conexões para as estações satélites, para proporcionar conectividade para os equipamentos ATO.

O subsistema rádio de dados provê co-municação bidirecional entre o trem e o CCO nas plataformas das estações, para desem-penhar as funções de ATO.

SUBSISTEMA TRANSPONDERO subsistema transponder na via é im-

plementado através dos tags localizados ao longo da via, na região de aproximação da estação e na plataforma. Em princípio, serão utilizados cinco tags em cada direção para cada plataforma.

Dois transponders, nas extremidades da plataforma, são instalados próximos para proporcionar a precisão de parada so-licitada pela CPTM, sendo o mais distante a sinalização ao trem da aproximação da plataforma.

Os tags são passivos, contendo informa-ções do posiscionamento relativo dos mes-mos, dados sobre a distância a ser percorri-da até o próximo transponder (quando for o caso) e a direção do tráfego.

As figuras 3 e 4 ilustram os equipa-mentos e interfaces do subsistema rádio de dados, estaçã0- trem, estações-mestre e sa-télites.

CCOO escopo das atividades relacionadas

com o ATO do CCO é implementar um conjunto de funções e respectivas telas de interface homem/máquina que permi-ta ao operador do CCO introduzir os pa-râmetros necessários bem como o sistema realizar a regulação dos trens.

DESCRIÇÃO FUNCIONALO ATO do CCO tem a função de enviar

os comandos para as estações, os quais serão enviados pelo ATO de estação para os trens.

As principais funcionalidades do ATO do CCO estão citadas a seguir.

Regulação dos Trens (VR): a) respon-sável por garantir a automação das autori-zações de movimento aos trens; b) deter-mina os movimentos projetados que vão habilitar os trens a cumprir ou os horários ou o headway, dependendo do modo atu-al de operação; c) os movimentos projeta-dos são obtidos pela liberação das rotas à frente dos trens; d) os ajustes dos tempos de percurso dos trens são gerenciados automaticamente por meio de modifica-ções nos tempos de parada e alte-rações dos níveis de desempenho; e) pode criar novos trens baseado nos tempos de percur-so atuais em curso e colocá-los em serviço; f) é capaz de trabalhar nos modos com regu-lação de horários, de headway ou sem regulação ne-nhuma.

A figura 5 apresenta a arqui-tetura do CCO.

AUTOMATISMO CBTC NA CPTMA tecnologia Communication Based

Train Control (CBTC) – ou Controle de Trens Baseado em Comunicação – utiliza blocos móveis e comunicação contínua e bidirecio-nal entre trens e equipamentos de via.

Sabendo-se que os custos de construção e operação de trens urbanos são altos, a tec-nologia que maximiza a utilização dos tri-lhos, diminuindo o intervalo entre os trens, é hoje o CBTC.

A figura 6 apresenta o diagrama geral do sistema CBTC na CPTM.

Basicamente, o CBTC implementa as mensagens trocadas entre as entidades à margem da via (intertravamentos) e o ATS, a central no CCO, via fibra ótica. A tecnolo-gia dispõe de balizas ao longo da via para identificação de posição real do trem/via e implementa estações rádio base ao longo da via para comunicação via rádio com os equipamentos de controle embarcados nos trens (ATC).

A figura 7 ilustra os ganhos obtidos se-gundo esta filosofia de controle, partindo dos circuitos de via e códigos de velocidade

Figura 5 – Arquitetura do CCO

Figura 6 – Diagrama geral do sistema CBTC

Figura 7 – Os ganhos obtidos com o CBTC

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em “steps” de controle (perfil de velocidade), evoluindo para o processo Distance To Go (perfil contínuo de velocidade) e, culminan-do com o processo CBTC full-moved block (perfil contínuo de velocidade com a filoso-fia de bloco móvel).

Basicamente, o sistema CBTC divide-se

no que concerne ao sistema de controle de trens, em uma entidade de controle cen-tral (ATS, localizado no CCO), entidades ao longo da via (intertravamentos não vitais e vitais, para controle de rotas, sinais óticos à margem da via, se a operadora desejar, e máquinas de chave) e entidades embarca-

das para controle nos trens denominadas de ATC, onde ATC = ATP + ATO + ATS. O ATP é a proteção automática do trem, o ATO é a operação automática do trem e o ATS é a supervisão automática do trem. Balizas passivas são dispostas ao longo das vias e estações, para cumprir as funções de detec-ção de posição real do trem/via, sentido de movimento do trem e estabelecimento de parada programada nas estações.

A visualização das linhas, trechos de via, regiões de AMV, circuitos de via, e os seus estados (ocupado e não ocupado), os pre-fixos dos trens e seus posicionamentos são obtidos no ATS do CCO via mensagens tro-cadas com os sistemas ao longo da via (ATC-Via) e os ATCs dos trens (ATC de bordo). Além disso, há o painel de controle local, onde se visualiza trechos de via de domínio de um intertravamento (ATC de via).

Uma rota é requisitada do ATS do CCO, esses sinais de requisição são enviados via mensagens de controle aos ATCs de via e de bordo. Essas mensagens são processadas e validadas para o alinhamento da rota de forma segura. O alinhamento de uma rota compreende a ausência de ocupação no trecho da rota, a proibição de tráfego opos-to à rota alinhada, proibição de rotas con-flitantes, travamento elétrico e mecânico da(s) máquina(s) de chave(s) que pertencem à rota em questão. Neste caso, no alinha-mento da rota, os perfis de código de velo-cidade são enviados aos trens até o final da sua licença (target). Dessa maneira, os trens (ATC de bordo) processam as mensagens e seguem os perfis contínuos de velocidade de forma segura.

Uma vez que o ATC de bordo tenha va-lidado as mensagens, o trem tem condições de seguir de forma segura o perfil contínuo de velocidade até o seu objetivo, previamen-te autorizado.Sistema de comunicação - É importante ob-servar que, como o sistema está baseado em comunicações, tem-se condições de apontar o objetivo de um trem até a proximidade do trem à frente, sem as limitações dos sistemas controle de trens hoje existentes, impostas pela presença de circuitos de via, com di-mensionamentos fixos.

A aproximação de um trem em relação a outro, no CBTC, é autorizada em razão da validação das velocidades máximas autoriza-das em um determinado momento para cada trem, o que pode variar em função do trá-fego. Assim, podemos aproveitar melhor os recursos trem/via, pois podemos aproximar mais ou não um trem do outro, dependendo das suas posições e velocidades autorizadas.

Todos os modos de falha, incluindo fa-

Figura 8 – Diagramas da relação das entidades da arquitetura dos subsistemas CBTC na CPTM

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cias, mas tem mais atenuação – a menos que se utilize uma modulação que permita não ser necessária visada direta. A frequência menor 2,4 Ghz permite propagações a dis-tâncias mais longas e maior raio de cober-tura, mas é mais sujeita à interferência. De qualquer forma, os rádios client, que tam-bém operam em frequência dual, selecionam o melhor sinal transmitido.

Os anéis Gigabit Ethernet redundan-tes existentes nas linhas 7-Rubi e 12-Safira (escopo do contrato de sinalização) serão utilizados como rotas de comunicação entre as estações-master e o CCO. Os anéis serão ampliados com conexões para as estações satélites, para proporcionar conectividade para os equipamentos ATO.

O subsistema rádio de dados provê co-municação bidirecional entre o trem e o CCO nas plataformas das estações, para desem-penhar as funções de ATO.

SUBSISTEMA TRANSPONDERO subsistema transponder na via é im-

plementado através dos tags localizados ao longo da via, na região de aproximação da estação e na plataforma. Em princípio, serão utilizados cinco tags em cada direção para cada plataforma.

Dois transponders, nas extremidades da plataforma, são instalados próximos para proporcionar a precisão de parada so-licitada pela CPTM, sendo o mais distante a sinalização ao trem da aproximação da plataforma.

Os tags são passivos, contendo informa-ções do posiscionamento relativo dos mes-mos, dados sobre a distância a ser percorri-da até o próximo transponder (quando for o caso) e a direção do tráfego.

As figuras 3 e 4 ilustram os equipa-mentos e interfaces do subsistema rádio de dados, estaçã0- trem, estações-mestre e sa-télites.

CCOO escopo das atividades relacionadas

com o ATO do CCO é implementar um conjunto de funções e respectivas telas de interface homem/máquina que permi-ta ao operador do CCO introduzir os pa-râmetros necessários bem como o sistema realizar a regulação dos trens.

DESCRIÇÃO FUNCIONALO ATO do CCO tem a função de enviar

os comandos para as estações, os quais serão enviados pelo ATO de estação para os trens.

As principais funcionalidades do ATO do CCO estão citadas a seguir.

Regulação dos Trens (VR): a) respon-sável por garantir a automação das autori-zações de movimento aos trens; b) deter-mina os movimentos projetados que vão habilitar os trens a cumprir ou os horários ou o headway, dependendo do modo atu-al de operação; c) os movimentos projeta-dos são obtidos pela liberação das rotas à frente dos trens; d) os ajustes dos tempos de percurso dos trens são gerenciados automaticamente por meio de modifica-ções nos tempos de parada e alte-rações dos níveis de desempenho; e) pode criar novos trens baseado nos tempos de percur-so atuais em curso e colocá-los em serviço; f) é capaz de trabalhar nos modos com regu-lação de horários, de headway ou sem regulação ne-nhuma.

A figura 5 apresenta a arqui-tetura do CCO.

AUTOMATISMO CBTC NA CPTMA tecnologia Communication Based

Train Control (CBTC) – ou Controle de Trens Baseado em Comunicação – utiliza blocos móveis e comunicação contínua e bidirecio-nal entre trens e equipamentos de via.

Sabendo-se que os custos de construção e operação de trens urbanos são altos, a tec-nologia que maximiza a utilização dos tri-lhos, diminuindo o intervalo entre os trens, é hoje o CBTC.

A figura 6 apresenta o diagrama geral do sistema CBTC na CPTM.

Basicamente, o CBTC implementa as mensagens trocadas entre as entidades à margem da via (intertravamentos) e o ATS, a central no CCO, via fibra ótica. A tecnolo-gia dispõe de balizas ao longo da via para identificação de posição real do trem/via e implementa estações rádio base ao longo da via para comunicação via rádio com os equipamentos de controle embarcados nos trens (ATC).

A figura 7 ilustra os ganhos obtidos se-gundo esta filosofia de controle, partindo dos circuitos de via e códigos de velocidade

Figura 5 – Arquitetura do CCO

Figura 6 – Diagrama geral do sistema CBTC

Figura 7 – Os ganhos obtidos com o CBTC

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em “steps” de controle (perfil de velocidade), evoluindo para o processo Distance To Go (perfil contínuo de velocidade) e, culminan-do com o processo CBTC full-moved block (perfil contínuo de velocidade com a filoso-fia de bloco móvel).

Basicamente, o sistema CBTC divide-se

no que concerne ao sistema de controle de trens, em uma entidade de controle cen-tral (ATS, localizado no CCO), entidades ao longo da via (intertravamentos não vitais e vitais, para controle de rotas, sinais óticos à margem da via, se a operadora desejar, e máquinas de chave) e entidades embarca-

das para controle nos trens denominadas de ATC, onde ATC = ATP + ATO + ATS. O ATP é a proteção automática do trem, o ATO é a operação automática do trem e o ATS é a supervisão automática do trem. Balizas passivas são dispostas ao longo das vias e estações, para cumprir as funções de detec-ção de posição real do trem/via, sentido de movimento do trem e estabelecimento de parada programada nas estações.

A visualização das linhas, trechos de via, regiões de AMV, circuitos de via, e os seus estados (ocupado e não ocupado), os pre-fixos dos trens e seus posicionamentos são obtidos no ATS do CCO via mensagens tro-cadas com os sistemas ao longo da via (ATC-Via) e os ATCs dos trens (ATC de bordo). Além disso, há o painel de controle local, onde se visualiza trechos de via de domínio de um intertravamento (ATC de via).

Uma rota é requisitada do ATS do CCO, esses sinais de requisição são enviados via mensagens de controle aos ATCs de via e de bordo. Essas mensagens são processadas e validadas para o alinhamento da rota de forma segura. O alinhamento de uma rota compreende a ausência de ocupação no trecho da rota, a proibição de tráfego opos-to à rota alinhada, proibição de rotas con-flitantes, travamento elétrico e mecânico da(s) máquina(s) de chave(s) que pertencem à rota em questão. Neste caso, no alinha-mento da rota, os perfis de código de velo-cidade são enviados aos trens até o final da sua licença (target). Dessa maneira, os trens (ATC de bordo) processam as mensagens e seguem os perfis contínuos de velocidade de forma segura.

Uma vez que o ATC de bordo tenha va-lidado as mensagens, o trem tem condições de seguir de forma segura o perfil contínuo de velocidade até o seu objetivo, previamen-te autorizado.Sistema de comunicação - É importante ob-servar que, como o sistema está baseado em comunicações, tem-se condições de apontar o objetivo de um trem até a proximidade do trem à frente, sem as limitações dos sistemas controle de trens hoje existentes, impostas pela presença de circuitos de via, com di-mensionamentos fixos.

A aproximação de um trem em relação a outro, no CBTC, é autorizada em razão da validação das velocidades máximas autoriza-das em um determinado momento para cada trem, o que pode variar em função do trá-fego. Assim, podemos aproveitar melhor os recursos trem/via, pois podemos aproximar mais ou não um trem do outro, dependendo das suas posições e velocidades autorizadas.

Todos os modos de falha, incluindo fa-

Figura 8 – Diagramas da relação das entidades da arquitetura dos subsistemas CBTC na CPTM

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lhas humanas, devem levar o sistema a uma condição segura. Para isso, o sistema, seus subsistemas e equipamentos devem ter con-cepção de falha segura (fail safe).

A aprovação final da análise de seguran-ça do sistema, realizada por entidade idônea e independente, de reconhecimento interna-cional, é vital para a liberação desses siste-mas para a operação comercial.

A figura 8 apresenta os diagramas da re-lação das entidades da arquitetura dos sub-sistemas CBTC na CPTM.Abrangência do projeto - Em termos glo-bais, o projeto está dividido em três partes: sistema de sinalização e controle, sistema de controle centralizado e equipamentos em-barcados.Sistema de sinalização de campo (SSC) - Neste sistema, a linha é dividida em domí-nios. Cada domínio define uma área de con-trole do intertravamento. A implantação do sistema de sinalização está dividida em duas macroetapas: implementação e comissiona-mento dos intertravamentos eletrônicos; e implementação e comissionamento do CBTC.

Essa implantação ocorre de forma a não interferir no funcionamento do sistema de sinalização existente, sendo que os sistemas atuais e o novo estarão ligados a uma in-terface simples que permitirá a comutação entre eles.

As funções realizadas pelo intertrava-mento eletrônico são divididas em: lógica do intertravamento; controle de equipamentos externos; diagnóstico e manutenção.Aplicação - Comando e supervisão do in-tertravamento, realizado pelo painel de controle; diálogo e visualização; rotas (programação, comando automático, co-mando manual, anulação de mandos, pre-paração, autorização, travamento, condi-ções de bloqueio etc.); gestão de alarmes.Controle de equipamentos externos - É correspondente à interface entre o intertra-vamento e os equipamentos de via, tais como sinais, máquinas de chave, circuitos de via etc. Este nível é realizado através dos módu-los de entrada/saída específicos que ligam o intertravamento eletrônico diretamente aos equipamentos de campo, eliminando os tra-dicionais relés intermediários de conexão.

As capacidades de gestão de elementos exteriores de cada tipo de módulo estão in-dicadas adiante.Comunicações – O equipamento dispõe de módulos e cartões do tipo vital e não vital, modens e os respectivos programas para comunicar o intertravamento eletrô-nico com os equipamentos externos, atra-vés de cabo, fibra ótica, linha telefônica e rede. Desta forma, pode se comunicar um

equipamento com os seguintes tipos de equipamentos externos: intertravamento eletrônico ou de outras tecnologias; in-tertravamento elétrico ou de outras tec-nologias; intertravamento elétrico de relés (cabeamento livre ou geográfico); posto de controle local; ATS; posto de comando de manutenção; e “block processor” (BP).Arquitetura dos intertravamentos – O siste-ma é dividido em duas partes: unidade cen-tral de processamento, denominado Módulos de Westrace (WPM); unidade distribuída para controle dos elementos de campo, denomina-do Controlador Vital de objetos (VOC).

O Sistema de Lógica Central (WPM) é encarregado de realizar as seguintes fun-ções: estabelecimento e anulações de ro-tas em função dos comandos oriundos do PCL e ATS, considerando as condições de sinalização e avaliando os requisitos de segurança e funcionalidades; intercâmbio de informações com os controladores de objetos, para a gestão tanto dos estados dos elementos de via, como para o envio de comandos a tais elementos em função das condições de segurança e funciona-lidade; intercâmbio de informações com outros intertravamentos adjacentes, para gestão da circulação de forma segura e para a gestão dos trens que circulam em CBTC; gestão dos códigos ATC, em função das condições de sinalização (rotas, locali-zação dos trens etc.); comunicação com os sistemas de auxílio à manutenção, para su-pervisão do estado do WPM; comunicação com os sistemas de lógica central WPM em modo redundante “hot stand by”.

O WPM se comunica através da rede Ethernet Standard TCP/IP com os sistemas CTC (ATS); BP; VOCs; SAM; PCL e outros WPM, utilizando o cartão WNCM módulo processador e de comunicações.Unidade distribuidora para controle dos elementos de campo (VOC) - Esta unida-de realiza as seguintes funções: receber os estados dos circuitos de via e enviá-los ao WPM; receber as indicações do estado das agulhas dos AMVs e enviá-las ao WPM através do cartão VPIM; receber do WPM a ordem de movimentação de agulhas à posição indicada no alinhamento de rota, através do cartão VROM módulo vital de saídas a relés; supervisionar o estado dos focos a led (aceso, apagado, sem detecção de foco) e acender os focos a led quando o WPM assim o comandar, função realizada pelo cartão VLOM módulo vital de saídas às lâmpadas; estabelecimento de interfa-ces paralelas com outros intertravamentos de tecnologias distintas à do Westrace, por meio de cartões VPIM e VROM; comunica-

ção com os sistemas de auxílio à manuten-ção (SAM) para a supervisão do estado do VOC; recepção de interface paralela de su-pervisão de sistemas externos, tais como o sistema de alimentação ininterrupta. Isso se realizará por meio do conjunto de car-tões DIP, HNVC e SCANER.Elementos de via a serem controlados - Máquinas de chave; sinais óticos à margem da via; circuitos de via.Baliza Absolute Position Reference (APR) - As balizas APR são equipamentos de impor-tância vital para o CBTC, com implantação simples e não dependem de interferências com o sistema atual. Sua implantação deve obdecer ao traçado do perfil da via (pon-tas de agulha, sinais divisas de circuito de via etc.) e às características de relevo da via, como gradiente e inclinação.

A função da baliza APR instalada na via é transmitr ao trem (ATP/ATO embarcado) mensagens de posição que sirvam para a correta localização do equipamento, além de qual canal de rádio a utilizar e outras in-formações para o sistema ATO embarcado.

A baliza permanece inativa até que uma antena de um trem (leitor APR) se aproxime o suficiente para fornecer energia para a sua ativação: neste momento a baliza é ativada. Uma vez ativada, a baliza transmite os dados pré-programados ao leitor APR do trem, que os envia aos subsistemas embarcados.

CONCLUSÃOO investimento da CPTM em sistemas de

sinalização eficientes é uma questão de eco-nomia e de eficiência ferroviária, levando-se em conta que são parte de um sistema muito mais complexo. O investimento é contínuo no material rodante e no traçado da via per-manente, para aumentar a velocidade média dos trens, além das subestações de energia, para suportar a demanda de energia neces-sária, no médio e longo prazos. O conjunto complexo chamado ferrovia deve ser proje-tado e mantido para se ter um sistema de transporte eficiente e livre de acidentes. O automatismo proporcionado pelos sistemas de controle harmoniza a operação e lhe con-fere alto grau de eficácia.

* Antonio Accurso é engenheiro da diretoria de engenharia da CPTME-mail: [email protected]

[1] Norma IEC 1440.[2] Projeto e Desenvolvimento do ATO e CBTC da CPTM.[3] Colaboração do engenheiro consultor Ivaldo Lopes Mathias.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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INTRODUÇÃOprojeto de modernização das vias da CPTM in-cluiu mudança de instalação de máquinas de chave nos aparelhos de mudança de via (AMVs) tipo AREMA, o que levou à necessidade de fura-ção dos trilhos de encosto das agulhas, na região

de ponta da agulha, para fixação do barramento entre as agulhas e máquina de chave, conhecido no Brasil como “sistema fish tail”.

Houve preocupação em assegurar, mediante análises estrutu-rais, que as furações dos trilhos não afetariam a segurança da via, considerando suas características efetivas como seção de trilho, carga por eixo, geometria do AMV, particularidades de instalação, condições de manutenção da via etc. Observe-se que a solução proposta no projeto de AMV está em plena utilização na Europa, porém em condições muito mais favoráveis em vários aspectos.

O presente trabalho se refere à análise experimental de trilhos de encosto TR 50 e TR 57 situados em regiões de ponta de agulha de AMVs tipo AREMA da CPTM, quanto à segurança estrutural, tendo em vista a existência de furações e possibilidade de ocorrência na via de significativa solicitação lateral, além do carregamento vertical. Descrevem-se os procedimentos adotados para os ensaios à fadiga e os resultados obtidos em laboratório da Seção de Engenharia de Es-truturas do Centro de Tecnologia de Obras de Infraestrutura do IPT.

TRILHOS DE ENCOSTO DEAMVs TIPO AREMA DA CPTM

As principais características dos AMVs tipo AREMA da CPTM, de interesse à presente análise, são descritas a seguir.a) Perfis dos trilhos de encosto de agulhas de AMV – Trilhos TR 50 e TR 57, cujas propriedades geométricas estão relacionadas na tabela 1, onde consta também a posição da furação, mencionada no item (b).

b) Furação dos trilhos – Trilho TR 50: usinado em uma lateral do boleto e com dois furos com diâmetro de 30 mm, situados na alma do trilho, com centros espaçados de 100 mm; trilho TR 57: usinado em

Análise experimental de trilhos de encosto de AMVs tipo AREMA quanto à resistência à fadiga

uma lateral do boleto e com dois furos de 30 mm, situados na alma do trilho, com centros espaçados de 100 mm [esses furos são escareados na área compreendida entre os diâmetros de 30 mm (profundidade de 6 mm) a 40 mm (profundidade zero)]. c) Carga dos trens – As cargas máximas dos trens da CPTM, por eixo, estão descritas na tabela 2.

d) Características dos AMVs – Os AMVs da CPTM são do tipo AREMA, possuindo agulhas angulares (não tangenciais como nos AMVs tipo UIC). A tabela 3 relaciona os AMVs instalados nas vias da CPTM (números 8, 10 e 14) e os respectivos ângulos da agulha e velocidades na via principal e na via desviada.

e) Manutenção da via em locais de AMVs – Há dificuldade de exe-cução de socaria de lastro sob dormentes em regiões de AMVs da CPTM, devido à existência de barramento das máquinas de chave.

ANÁLISE EXPERIMENTALQUANTO À SEGURANÇA ESTRUTURAL

Nos trilhos de encosto de pontas de agulha de AMVs tipo AREMA há possibilidade de ocorrer carga lateral considerável, além da carga vertical, fato relatado em literatura técnica sobre o assunto (ver refe-rências bibliográficas). Também, outras características dos AMVs tipo AREMA, como agulha angular (item d) e dificuldade de socaria (item e) tendem a majorar as solicitações impostas aos trilhos.

Assim, para representação adequada do comportamento dos tri-lhos referidos na análise experimental, é necessário incluir no carre-gamento a influência adicional da carga lateral, além da carga vertical.

ANTONIO BENEDITO ROSSITTO*/ CRISTINA MARIA FERREIRA DA SILVA** ILONA BAKOCS SCHIFFER***/ OSVALDO FONTE BASSO****

PEDRO CURY*****/ ROBERTO NAKAGUMA******

Perfil do trilho H E A Jx YLN YF

(mm) (mm) (cm2) (cm4) (mm) (mm)

TR 57 168,3 15,9 72,5 2730 75,7 73,0

TR 50 152,4 14,3 64,2 2039 69,8 68,7

Tabela 1 – Propriedades geométricas dos trilhos

Trem Carga/eixo estática (kN)

TR 57 TR 50

Passageiro 213 213

Carga 320 250

Tabela 2 – Cargas estáticas máximas por eixo – Trens da CPTM

Grandeza AMV tipo AREMA

No 8 No 10 No 14

Ângulo da agulha (grau) 0,9947222 1,3563889 1,808889

Velocidade na via principal (km/h) 90 90 90

Velocidade na via desviada (km/h) 25 33 46

Tabela 3 – Características de AMVs tipo AREMA da CPTM

- H: altura; E: espessura da alma; A: área; Jx: momento de inércia à flexão no plano vertical.- YLN: posição da linha neutra em relação à face inferior do patim.- YF: posição dos centros dos furos em relação à face inferior do patim.

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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lhas humanas, devem levar o sistema a uma condição segura. Para isso, o sistema, seus subsistemas e equipamentos devem ter con-cepção de falha segura (fail safe).

A aprovação final da análise de seguran-ça do sistema, realizada por entidade idônea e independente, de reconhecimento interna-cional, é vital para a liberação desses siste-mas para a operação comercial.

A figura 8 apresenta os diagramas da re-lação das entidades da arquitetura dos sub-sistemas CBTC na CPTM.Abrangência do projeto - Em termos glo-bais, o projeto está dividido em três partes: sistema de sinalização e controle, sistema de controle centralizado e equipamentos em-barcados.Sistema de sinalização de campo (SSC) - Neste sistema, a linha é dividida em domí-nios. Cada domínio define uma área de con-trole do intertravamento. A implantação do sistema de sinalização está dividida em duas macroetapas: implementação e comissiona-mento dos intertravamentos eletrônicos; e implementação e comissionamento do CBTC.

Essa implantação ocorre de forma a não interferir no funcionamento do sistema de sinalização existente, sendo que os sistemas atuais e o novo estarão ligados a uma in-terface simples que permitirá a comutação entre eles.

As funções realizadas pelo intertrava-mento eletrônico são divididas em: lógica do intertravamento; controle de equipamentos externos; diagnóstico e manutenção.Aplicação - Comando e supervisão do in-tertravamento, realizado pelo painel de controle; diálogo e visualização; rotas (programação, comando automático, co-mando manual, anulação de mandos, pre-paração, autorização, travamento, condi-ções de bloqueio etc.); gestão de alarmes.Controle de equipamentos externos - É correspondente à interface entre o intertra-vamento e os equipamentos de via, tais como sinais, máquinas de chave, circuitos de via etc. Este nível é realizado através dos módu-los de entrada/saída específicos que ligam o intertravamento eletrônico diretamente aos equipamentos de campo, eliminando os tra-dicionais relés intermediários de conexão.

As capacidades de gestão de elementos exteriores de cada tipo de módulo estão in-dicadas adiante.Comunicações – O equipamento dispõe de módulos e cartões do tipo vital e não vital, modens e os respectivos programas para comunicar o intertravamento eletrô-nico com os equipamentos externos, atra-vés de cabo, fibra ótica, linha telefônica e rede. Desta forma, pode se comunicar um

equipamento com os seguintes tipos de equipamentos externos: intertravamento eletrônico ou de outras tecnologias; in-tertravamento elétrico ou de outras tec-nologias; intertravamento elétrico de relés (cabeamento livre ou geográfico); posto de controle local; ATS; posto de comando de manutenção; e “block processor” (BP).Arquitetura dos intertravamentos – O siste-ma é dividido em duas partes: unidade cen-tral de processamento, denominado Módulos de Westrace (WPM); unidade distribuída para controle dos elementos de campo, denomina-do Controlador Vital de objetos (VOC).

O Sistema de Lógica Central (WPM) é encarregado de realizar as seguintes fun-ções: estabelecimento e anulações de ro-tas em função dos comandos oriundos do PCL e ATS, considerando as condições de sinalização e avaliando os requisitos de segurança e funcionalidades; intercâmbio de informações com os controladores de objetos, para a gestão tanto dos estados dos elementos de via, como para o envio de comandos a tais elementos em função das condições de segurança e funciona-lidade; intercâmbio de informações com outros intertravamentos adjacentes, para gestão da circulação de forma segura e para a gestão dos trens que circulam em CBTC; gestão dos códigos ATC, em função das condições de sinalização (rotas, locali-zação dos trens etc.); comunicação com os sistemas de auxílio à manutenção, para su-pervisão do estado do WPM; comunicação com os sistemas de lógica central WPM em modo redundante “hot stand by”.

O WPM se comunica através da rede Ethernet Standard TCP/IP com os sistemas CTC (ATS); BP; VOCs; SAM; PCL e outros WPM, utilizando o cartão WNCM módulo processador e de comunicações.Unidade distribuidora para controle dos elementos de campo (VOC) - Esta unida-de realiza as seguintes funções: receber os estados dos circuitos de via e enviá-los ao WPM; receber as indicações do estado das agulhas dos AMVs e enviá-las ao WPM através do cartão VPIM; receber do WPM a ordem de movimentação de agulhas à posição indicada no alinhamento de rota, através do cartão VROM módulo vital de saídas a relés; supervisionar o estado dos focos a led (aceso, apagado, sem detecção de foco) e acender os focos a led quando o WPM assim o comandar, função realizada pelo cartão VLOM módulo vital de saídas às lâmpadas; estabelecimento de interfa-ces paralelas com outros intertravamentos de tecnologias distintas à do Westrace, por meio de cartões VPIM e VROM; comunica-

ção com os sistemas de auxílio à manuten-ção (SAM) para a supervisão do estado do VOC; recepção de interface paralela de su-pervisão de sistemas externos, tais como o sistema de alimentação ininterrupta. Isso se realizará por meio do conjunto de car-tões DIP, HNVC e SCANER.Elementos de via a serem controlados - Máquinas de chave; sinais óticos à margem da via; circuitos de via.Baliza Absolute Position Reference (APR) - As balizas APR são equipamentos de impor-tância vital para o CBTC, com implantação simples e não dependem de interferências com o sistema atual. Sua implantação deve obdecer ao traçado do perfil da via (pon-tas de agulha, sinais divisas de circuito de via etc.) e às características de relevo da via, como gradiente e inclinação.

A função da baliza APR instalada na via é transmitr ao trem (ATP/ATO embarcado) mensagens de posição que sirvam para a correta localização do equipamento, além de qual canal de rádio a utilizar e outras in-formações para o sistema ATO embarcado.

A baliza permanece inativa até que uma antena de um trem (leitor APR) se aproxime o suficiente para fornecer energia para a sua ativação: neste momento a baliza é ativada. Uma vez ativada, a baliza transmite os dados pré-programados ao leitor APR do trem, que os envia aos subsistemas embarcados.

CONCLUSÃOO investimento da CPTM em sistemas de

sinalização eficientes é uma questão de eco-nomia e de eficiência ferroviária, levando-se em conta que são parte de um sistema muito mais complexo. O investimento é contínuo no material rodante e no traçado da via per-manente, para aumentar a velocidade média dos trens, além das subestações de energia, para suportar a demanda de energia neces-sária, no médio e longo prazos. O conjunto complexo chamado ferrovia deve ser proje-tado e mantido para se ter um sistema de transporte eficiente e livre de acidentes. O automatismo proporcionado pelos sistemas de controle harmoniza a operação e lhe con-fere alto grau de eficácia.

* Antonio Accurso é engenheiro da diretoria de engenharia da CPTME-mail: [email protected]

[1] Norma IEC 1440.[2] Projeto e Desenvolvimento do ATO e CBTC da CPTM.[3] Colaboração do engenheiro consultor Ivaldo Lopes Mathias.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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I ENGENHARIA

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INTRODUÇÃOprojeto de modernização das vias da CPTM in-cluiu mudança de instalação de máquinas de chave nos aparelhos de mudança de via (AMVs) tipo AREMA, o que levou à necessidade de fura-ção dos trilhos de encosto das agulhas, na região

de ponta da agulha, para fixação do barramento entre as agulhas e máquina de chave, conhecido no Brasil como “sistema fish tail”.

Houve preocupação em assegurar, mediante análises estrutu-rais, que as furações dos trilhos não afetariam a segurança da via, considerando suas características efetivas como seção de trilho, carga por eixo, geometria do AMV, particularidades de instalação, condições de manutenção da via etc. Observe-se que a solução proposta no projeto de AMV está em plena utilização na Europa, porém em condições muito mais favoráveis em vários aspectos.

O presente trabalho se refere à análise experimental de trilhos de encosto TR 50 e TR 57 situados em regiões de ponta de agulha de AMVs tipo AREMA da CPTM, quanto à segurança estrutural, tendo em vista a existência de furações e possibilidade de ocorrência na via de significativa solicitação lateral, além do carregamento vertical. Descrevem-se os procedimentos adotados para os ensaios à fadiga e os resultados obtidos em laboratório da Seção de Engenharia de Es-truturas do Centro de Tecnologia de Obras de Infraestrutura do IPT.

TRILHOS DE ENCOSTO DEAMVs TIPO AREMA DA CPTM

As principais características dos AMVs tipo AREMA da CPTM, de interesse à presente análise, são descritas a seguir.a) Perfis dos trilhos de encosto de agulhas de AMV – Trilhos TR 50 e TR 57, cujas propriedades geométricas estão relacionadas na tabela 1, onde consta também a posição da furação, mencionada no item (b).

b) Furação dos trilhos – Trilho TR 50: usinado em uma lateral do boleto e com dois furos com diâmetro de 30 mm, situados na alma do trilho, com centros espaçados de 100 mm; trilho TR 57: usinado em

Análise experimental de trilhos de encosto de AMVs tipo AREMA quanto à resistência à fadiga

uma lateral do boleto e com dois furos de 30 mm, situados na alma do trilho, com centros espaçados de 100 mm [esses furos são escareados na área compreendida entre os diâmetros de 30 mm (profundidade de 6 mm) a 40 mm (profundidade zero)]. c) Carga dos trens – As cargas máximas dos trens da CPTM, por eixo, estão descritas na tabela 2.

d) Características dos AMVs – Os AMVs da CPTM são do tipo AREMA, possuindo agulhas angulares (não tangenciais como nos AMVs tipo UIC). A tabela 3 relaciona os AMVs instalados nas vias da CPTM (números 8, 10 e 14) e os respectivos ângulos da agulha e velocidades na via principal e na via desviada.

e) Manutenção da via em locais de AMVs – Há dificuldade de exe-cução de socaria de lastro sob dormentes em regiões de AMVs da CPTM, devido à existência de barramento das máquinas de chave.

ANÁLISE EXPERIMENTALQUANTO À SEGURANÇA ESTRUTURAL

Nos trilhos de encosto de pontas de agulha de AMVs tipo AREMA há possibilidade de ocorrer carga lateral considerável, além da carga vertical, fato relatado em literatura técnica sobre o assunto (ver refe-rências bibliográficas). Também, outras características dos AMVs tipo AREMA, como agulha angular (item d) e dificuldade de socaria (item e) tendem a majorar as solicitações impostas aos trilhos.

Assim, para representação adequada do comportamento dos tri-lhos referidos na análise experimental, é necessário incluir no carre-gamento a influência adicional da carga lateral, além da carga vertical.

ANTONIO BENEDITO ROSSITTO*/ CRISTINA MARIA FERREIRA DA SILVA** ILONA BAKOCS SCHIFFER***/ OSVALDO FONTE BASSO****

PEDRO CURY*****/ ROBERTO NAKAGUMA******

Perfil do trilho H E A Jx YLN YF

(mm) (mm) (cm2) (cm4) (mm) (mm)

TR 57 168,3 15,9 72,5 2730 75,7 73,0

TR 50 152,4 14,3 64,2 2039 69,8 68,7

Tabela 1 – Propriedades geométricas dos trilhos

Trem Carga/eixo estática (kN)

TR 57 TR 50

Passageiro 213 213

Carga 320 250

Tabela 2 – Cargas estáticas máximas por eixo – Trens da CPTM

Grandeza AMV tipo AREMA

No 8 No 10 No 14

Ângulo da agulha (grau) 0,9947222 1,3563889 1,808889

Velocidade na via principal (km/h) 90 90 90

Velocidade na via desviada (km/h) 25 33 46

Tabela 3 – Características de AMVs tipo AREMA da CPTM

- H: altura; E: espessura da alma; A: área; Jx: momento de inércia à flexão no plano vertical.- YLN: posição da linha neutra em relação à face inferior do patim.- YF: posição dos centros dos furos em relação à face inferior do patim.

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da agulha do AMV tipo AREMA da CPTM. O espaço livre entre as duas pla-cas (D) deve ser determinado de forma que se obtenha para a deformação específica de 1048*10-6 uma carga VB próxima do valor de VA (item 2). Não é necessário que VB seja exatamente igual à VA, pois o controle é feito pela imposição da deformação específica referida, figura 2, foto 2.

4) Carregamento do ensaio dinâmico Considera-se a montagem do CP definida no item 3 (com o

espaçamento D entre placas), mas de forma que as placas de apoio sejam instaladas sobre rampas com inclinação de 20º.

A carga total máxima do ensaio dinâmico , atuando na vertical, é composta pelas componentes e , ou seja, pela soma vetorial

onde o módulo é a componente do carregamento na dire-ção do eixo de simetria da seção do trilho igual a VB (determinada no item 3), assim, preservando a solicitação prescrita na Especifi-cação Técnica da CPTM. A componente lateral é dada pela expressão

e, portanto,

A f igura 3 mostra as componentes na direção do eixo de simetr ia da seção transversal e , lateral, perpendicular à .5) Limitação da máxima deformação específica no trilho

Como a rigidez à flexão lateral do trilho é bem menor que a rigidez à flexão vertical, deve-se limitar a máxima deformação específica à tração (ep) que ocorre no trilho montado conforme o item 4, ou seja, na posição do meio do vão, na lateral do patim do lado “mais baixo”.

Assim, a carga , referida no item 4, não deve ser maior que a carga que produz a deformação ep = 0,80* ee = 1905*10-6, sendo ee a deformação de escoamento do aço do tri-lho (2381*10-6), determinado considerando comportamento linear,

Note-se que a ação da carga cíclica lateral solicita à tração a região central da alma, na furação, o que praticamente não ocorre sob a ação apenas do carregamento vertical. Além disso, os furos e suas características reais, como acabamento e escareamento (no caso dos trilhos TR 57), constituem rugosidades e “singularidades” que tendem a amplificar os efeitos de fadiga no local.

Não há especificações de ensaio que contemple o escopo menciona-do, de modo que é necessário elaborar metodologia apropriada ao caso, levando em conta todas as características dos trilhos, dos AMVs e da via (descritas no item anterior), incluindo as cargas verticais e laterais, etc. Assim, no item a seguir está apresentado um procedimento de ensaio que basicamente tem como ponto de partida uma especificação técnica da CPTM para ensaio à fadiga de trilho soldado por caldeamento, com solici-tação de carregamento vertical, à qual se acrescenta carregamento lateral, obedecendo-se a critérios válidos em engenharia ferroviária e estrutural.

PROCEDIMENTO DE ENSAIO Descreve-se o procedimento do ensaio em laboratório, tendo

em vista levar em conta as condições descritas no item anterior, válido para os corpos-de-prova de trilhos TR 50 e TR 57, com comprimento de 1 300 mm, furos na alma (escareados no TR 57), conforme projeto para instalação de AMVs em vias da CPTM.1) Inspeção visual inicial do corpo-de-prova (CP) e exame com técnica de líquido penetrante e ultrassom.2) Ensaio estático 1 (determinação da componente de carga VA, na direção do eixo da seção transversal do trilho).

O ensaio é realizado segundo a especificação técnica da CPTM para ensaios em trilhos soldados por caldeamento da seguinte forma: o CP é montado sobre dois apoios cilíndricos com diâmetro de 50 mm, espaça-dos de 1 000 mm. Determinar a carga VA correspondente à tensão má-xima no patim de 220MPa (ou à deformação específica de 1048*10-6, considerando módulo de elasticidade E = 210 000MPa), figura 1, foto 1.

O carregamento (em todos os ensaios) é aplicado com o uso de cutelo, com espaçamento entre os pontos de aplicação das cargas de 15 centímetros.3) Ensaio estático 2 (determinação do espaçamento D entre placas do AMV).

O CP é montado como no Ensaio 1, porém sobre placas de deslizamento

AVr

2VA

r

2VA

r

Ø 50

Nota: medidas em mm

150 500 150

75

500

1300

75

Figura 1 - Ensaio estático segundo especificaçãotécnica da CPTM

Foto 1 - Ensaio estático de flexão do corpo-de-prova sobre apoios cilíndricos

BVr

2VB

r

2VB

r

placa de apoio

Nota: medidas em mm

200 D 200

75

1300

75

Figura 2 - Esquema do ensaio estático sobre placas de apoio

Foto 2 - Ensaio estático de flexão do corpo-de-prova sobre placas de apoio

1( )máxPr

1( )máxPr

máx1Vr

máx1 L

r

1 máx1 máx1= V LmáxP +r r r

máx1| V |r

máx1| L |r

1 máx1 máx1| | 20 * | V | 0,36* | V |omáxL tg= =r r r

2 21 máx1 máx1| | | V | | L |máxP = +

r r r

Vr

Vr L

r

máx1| P |r

máx2| P |r

2( )máxP

r

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da agulha do AMV tipo AREMA da CPTM. O espaço livre entre as duas pla-cas (D) deve ser determinado de forma que se obtenha para a deformação específica de 1048*10-6 uma carga VB próxima do valor de VA (item 2). Não é necessário que VB seja exatamente igual à VA, pois o controle é feito pela imposição da deformação específica referida, figura 2, foto 2.

4) Carregamento do ensaio dinâmico Considera-se a montagem do CP definida no item 3 (com o

espaçamento D entre placas), mas de forma que as placas de apoio sejam instaladas sobre rampas com inclinação de 20º.

A carga total máxima do ensaio dinâmico , atuando na vertical, é composta pelas componentes e , ou seja, pela soma vetorial

onde o módulo é a componente do carregamento na dire-ção do eixo de simetria da seção do trilho igual a VB (determinada no item 3), assim, preservando a solicitação prescrita na Especifi-cação Técnica da CPTM. A componente lateral é dada pela expressão

e, portanto,

A f igura 3 mostra as componentes na direção do eixo de simetr ia da seção transversal e , lateral, perpendicular à .5) Limitação da máxima deformação específica no trilho

Como a rigidez à flexão lateral do trilho é bem menor que a rigidez à flexão vertical, deve-se limitar a máxima deformação específica à tração (ep) que ocorre no trilho montado conforme o item 4, ou seja, na posição do meio do vão, na lateral do patim do lado “mais baixo”.

Assim, a carga , referida no item 4, não deve ser maior que a carga que produz a deformação ep = 0,80* ee = 1905*10-6, sendo ee a deformação de escoamento do aço do tri-lho (2381*10-6), determinado considerando comportamento linear,

Note-se que a ação da carga cíclica lateral solicita à tração a região central da alma, na furação, o que praticamente não ocorre sob a ação apenas do carregamento vertical. Além disso, os furos e suas características reais, como acabamento e escareamento (no caso dos trilhos TR 57), constituem rugosidades e “singularidades” que tendem a amplificar os efeitos de fadiga no local.

Não há especificações de ensaio que contemple o escopo menciona-do, de modo que é necessário elaborar metodologia apropriada ao caso, levando em conta todas as características dos trilhos, dos AMVs e da via (descritas no item anterior), incluindo as cargas verticais e laterais, etc. Assim, no item a seguir está apresentado um procedimento de ensaio que basicamente tem como ponto de partida uma especificação técnica da CPTM para ensaio à fadiga de trilho soldado por caldeamento, com solici-tação de carregamento vertical, à qual se acrescenta carregamento lateral, obedecendo-se a critérios válidos em engenharia ferroviária e estrutural.

PROCEDIMENTO DE ENSAIO Descreve-se o procedimento do ensaio em laboratório, tendo

em vista levar em conta as condições descritas no item anterior, válido para os corpos-de-prova de trilhos TR 50 e TR 57, com comprimento de 1 300 mm, furos na alma (escareados no TR 57), conforme projeto para instalação de AMVs em vias da CPTM.1) Inspeção visual inicial do corpo-de-prova (CP) e exame com técnica de líquido penetrante e ultrassom.2) Ensaio estático 1 (determinação da componente de carga VA, na direção do eixo da seção transversal do trilho).

O ensaio é realizado segundo a especificação técnica da CPTM para ensaios em trilhos soldados por caldeamento da seguinte forma: o CP é montado sobre dois apoios cilíndricos com diâmetro de 50 mm, espaça-dos de 1 000 mm. Determinar a carga VA correspondente à tensão má-xima no patim de 220MPa (ou à deformação específica de 1048*10-6, considerando módulo de elasticidade E = 210 000MPa), figura 1, foto 1.

O carregamento (em todos os ensaios) é aplicado com o uso de cutelo, com espaçamento entre os pontos de aplicação das cargas de 15 centímetros.3) Ensaio estático 2 (determinação do espaçamento D entre placas do AMV).

O CP é montado como no Ensaio 1, porém sobre placas de deslizamento

AVr

2VA

r

2VA

r

Ø 50

Nota: medidas em mm

150 500 150

75

500

1300

75

Figura 1 - Ensaio estático segundo especificaçãotécnica da CPTM

Foto 1 - Ensaio estático de flexão do corpo-de-prova sobre apoios cilíndricos

BVr

2VB

r

2VB

r

placa de apoio

Nota: medidas em mm

200 D 200

75

1300

75

Figura 2 - Esquema do ensaio estático sobre placas de apoio

Foto 2 - Ensaio estático de flexão do corpo-de-prova sobre placas de apoio

1( )máxPr

1( )máxPr

máx1Vr

máx1 L

r

1 máx1 máx1= V LmáxP +r r r

máx1| V |r

máx1| L |r

1 máx1 máx1| | 20 * | V | 0,36* | V |omáxL tg= =r r r

2 21 máx1 máx1| | | V | | L |máxP = +

r r r

Vr

Vr L

r

máx1| P |r

máx2| P |r

2( )máxP

r

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I ENGENHARIA

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tensão de escoamento de 500MPa e módulo de elasticidade de 210 000MPa.

Para a determinação de deve-se se realizar três ciclos de carregamento estático, em etapas e com descarga a zero em cada ciclo, até a deformação limite (0,80*ee). O valor de é definido no 3º ciclo e igual à carga correspondente à deformação limite. A deformação ep deve ser medida por meio de strain gage.6) O valor a ser adotado no ensaio dinâmico será o menor entre (item 4) e (item 5). A carga mínima do carregamento cíclico será definida com base nos parâmetros da especificação referida da CPTM, ou seja,

O ensaio deve prosseguir até completar 3*106 ciclos, caso não ocorra antes fissuras ou ruptura. A foto 3 ilustra a montagem do ensaio dinâmico.

7) No final do ensaio dinâmico, para aprovação, não poderá haver fissuras ou ruptura no corpo-de-prova, sendo efetuada inspeção visual e verificação com técnica de líquido penetrante e ultrassom.

RESULTADOS DOS ENSAIOSOs resultados obtidos nos ensaios realizados para os trilhos TR

50 e TR 57 estão resumidos na tabela 4.

Os valores a serem usados nos ensaios dinâmicos estão indica-dos na tabela 4, em negrito. Na tabela 5 estão descritas as cargas totais máximas e mínimas, e suas componentes, a serem aplicadas nos ensaios dinâmicos, onde os valores mínimos são calculados mul-tiplicando-se os valores máximos correspondentes pela razão entre as

* Antonio Benedito Rossitto é engenheiro da Diretoria de Manutenção e Operação da CPTME-mail: [email protected]

** Cristina Maria Ferreira da Silva é engenheira, mestre – SEE/ CT-Obras/ IPTE-mail: [email protected]

*** Ilona Bakocs Schiffer é engenheira da Diretoria de Planejamento e Projetos da CPTME-mail: [email protected]

**** Osvaldo Fonte Basso é engenheiro da Diretoria de Planejamento e Projetos da CPTME-mail: [email protected]

***** Pedro Cury é engenheiro da Diretoria de Engenharia e Obras da CPTME-mail: [email protected]

****** Roberto Nakaguma é engenheiro, PhD – Consultor da CPTME-mail: [email protected]

Pr

Vr

α = 20o

Lr

Foto 3 – Ensaio dinâmico de flexão do corpo-de-prova sobre placas de apoio

Figura 3 – Componentes e e resultante

Vr

Pr L

r

tensões mínima (50MPa) e máxima (220MPa), igual a 0,227 (item 6).

CONSIDERAÇÕES FINAIS A carga total máxima do ensaio dinâmico é composta

pelas componentes e , ou seja,

onde atua na direção do eixo de simetria da seção trans-versal do trilho e , na direção perpendicular à . A relação entre módulos das duas componentes dada é por

Note-se que a carga é definida tomando-se como base

os parâmetros descritos na especificação de ensaios de trilhos sol-dados por caldeamento da CPTM e que a relação imposta entre as componentes e é considerável (adotado a= 20º), pois representa 60% da condição de instabilidade de trens quanto a descarrilamento (tg a= 0,60). Em todos os casos, a deformação máxima de tração no corpo-de-prova (lateral do patim) é limitada a 80% da deformação de escoamento do aço do trilho.

Portanto, cada uma das componentes da solicitação total im-posta nos ensaios dinâmicos foi levada a níveis representativos, ga-rantindo assim, caso aprovados nos ensaios, segurança estrutural adequada ao tráfego de trens em regiões de AMV de vias da CPTM.

Os trilhos TR 50 e TR 57 de encosto em regiões de ponta de agulha de AMVs do tipo AREMA da CPTM foram aprovados nos ensaios dinâmicos à fadiga realizados, conforme descrito neste trabalho, em laboratório da Seção de Engenharia de Estruturas do Centro de Tecnologia de Obras de Infraestrutura do IPT.

máx| P |r

máx1| P |r

máx2| P |r

mín| P |r

mín

máx

| P | 50 0,227220| P |MPaMPa

= =r

r

Tabela 4 – Parâmetros de ensaios calculados segundo os itens 2 a 5

Perfil do

trilho

Parâmetros de ensaio

Estático 1 (item 2)

Estático 2 (item 3)

Dinâmico (item 4)

Dinâmico (item 5)

VA (kN)

D (cm)

VB (kN)

Pmáx1 (kN)

Pmáx2 (kN)

TR 50 273,0 900 277,0 294,4 258,0

TR 57 329,0 900 311,0 330,6 301,0

Tabela 5 – Módulos das cargas máximas e mínimas efetivas nos ensaios dinâmicos

Perfil do

trilho

Cargas efetivas (kN)

|P| máx

r |P| mín

r |V| máx

r |V| mín

r |L| máx

r |L| mín

r

TR 50 258,0 58,6 242,4 55,0 88,2 20,0

TR 57 301,0 68,4 282,8 64,3 103,0 23,4

máx2| P |r

máx2| P |r

máxPr

máxL r

máxVr

máxmáxmáx L V=P

rrr+

máxVr

máxL r

máxVr

36,020tg|V||L|

o

máx

máx ==r

r

|V| máx

r

|L| máx

r|V| máx

r

[1] ELKINS, J. A.; HANDAL, S. N.; REINSCHMIDT - Reducing turnout component deterioration: an analytical assessment, 4th International Heavy Haul Railway Conference, Brisbane,1989.[2] HANDAL, S. N. - Modeling of improvements in turnout performance, ASME/AREA Conference, Jacksonville, Florida, 1990. [3] OSSBERGER, H.; BISHOP, G. - LCC-Driven Innovations for Heavy Haul Turnouts, 9th International Heavy Haul Conference, 2009.[4] READ, D. M. - FAST/HAL Turnout performance experiment, Association of American Railroads Transportation Center, Pueblo, CO 81001.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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a constante busca de melhorias e moderniza-ções, os processos rela-cionados às atividades de engenharia de custos

na CPTM vêm sendo objeto de diversas modificações.

Há pouco tempo a CPTM não dispu-nha de área especializada para as ativida-des de engenharia de custos. A valoração dos projetos era executada pelas próprias áreas técnicas que os especificavam.

Passo importante foi dado com a cen-tralização das atividades de engenharia de custos em área dedicada na qual foram alocados especialistas em engenharia civil e em engenharia de sistemas.

Com a intensificação dos investimen-tos, as vertentes “agilidade” e “confiabi-lidade” na elaboração das valorações dos projetos tornaram-se fundamentais.

Diagnosticou-se, assim, a necessida-de de dispor de fonte confiável e de fácil acesso para obtenção dos preços dos insu-mos utilizados nas valorações.

Devido à abrangência e à complexi-dade da tarefa, a CPTM estabeleceu par-cerias com a Fundação Instituto de Pes-quisas Econômicas (Fipe) e com a Editora

A engenharia de custos

Pini, que resultaram na construção de um banco de dados, composto tanto de insu-mos de uso geral como específicos para o setor ferroviário e de um sistema multiu-suário de orçamentação de projetos.

Desde o último ano a área de engenha-ria de custos vem utilizando o Sistema In-formatizado de Custos (SIEC), com ganhos expressivos, particularmente nos prazos de execução das valorações de projeto.

Tendo em vista que a realimentação dos dados do SIEC é sempre referendada pela equi-pe técnica da área de engenharia de custos, es-pera-se aprimorar o conhecimento e a especia-lização da equipe nas respectivas disciplinas.

Este processo de realimentação muitas vezes envolve revisões quanto à descrição, composição e coeficientes técnicos dos ser-viços. Neste contexto, tem sido importante fator de aprimoramento nas relações entre os profissionais da engenharia de custos e das demais áreas técnicas da CPTM.

A disponibilidade deste banco de da-dos, hoje com aproximadamente 4 000 itens, permitirá aos técnicos da CPTM a execução de simulações de custos de pro-jeto, viabilizando aprimorar e facilitar a seleção de alternativas de projeto.

Adicionalmente, a disponibilidade des-

te sistema facilitará a prestação de contas e esclarecimentos a órgãos de controle como auditorias e tribunais de conta, nor-malmente necessárias no setor público.

Paralelamente à valoração dos projetos, a área de engenharia de custos centraliza também as análises e estudos envolvendo as solicitações de aditamentos requeridos pelas empresas contratadas pela CPTM.

No que se refere aos aditamentos, os trabalhos da engenharia de custos são sempre embasados em justificativas técni-cas da área contratante, versando sobre a necessidade do item de preço adicional ao contrato em vigor.

O uso contínuo do SIEC na elaboração dos orçamentos estimativos dos projetos da CPTM, associado à possibilidade de execução de simulações será, certamente, fator de aprimoramento do processo de tomada de decisão.

JOSÉ AUGUSTO RODRIGUES BISSACOT*EDUARDO ROBERTO DOMINGUES DA SILVA**

* José Augusto Rodrigues Bissacot é diretor de Engenharia e Obras da CPTME-mail: [email protected]

** Eduardo Roberto Domingues da Silva é engenheiro civil e Assessor Técnico Executivo III da CPTME-mail: [email protected]

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a constante busca de melhorias e moderniza-ções, os processos rela-cionados às atividades de engenharia de custos

na CPTM vêm sendo objeto de diversas modificações.

Há pouco tempo a CPTM não dispu-nha de área especializada para as ativida-des de engenharia de custos. A valoração dos projetos era executada pelas próprias áreas técnicas que os especificavam.

Passo importante foi dado com a cen-tralização das atividades de engenharia de custos em área dedicada na qual foram alocados especialistas em engenharia civil e em engenharia de sistemas.

Com a intensificação dos investimen-tos, as vertentes “agilidade” e “confiabi-lidade” na elaboração das valorações dos projetos tornaram-se fundamentais.

Diagnosticou-se, assim, a necessida-de de dispor de fonte confiável e de fácil acesso para obtenção dos preços dos insu-mos utilizados nas valorações.

Devido à abrangência e à complexi-dade da tarefa, a CPTM estabeleceu par-cerias com a Fundação Instituto de Pes-quisas Econômicas (Fipe) e com a Editora

A engenharia de custos

Pini, que resultaram na construção de um banco de dados, composto tanto de insu-mos de uso geral como específicos para o setor ferroviário e de um sistema multiu-suário de orçamentação de projetos.

Desde o último ano a área de engenha-ria de custos vem utilizando o Sistema In-formatizado de Custos (SIEC), com ganhos expressivos, particularmente nos prazos de execução das valorações de projeto.

Tendo em vista que a realimentação dos dados do SIEC é sempre referendada pela equi-pe técnica da área de engenharia de custos, es-pera-se aprimorar o conhecimento e a especia-lização da equipe nas respectivas disciplinas.

Este processo de realimentação muitas vezes envolve revisões quanto à descrição, composição e coeficientes técnicos dos ser-viços. Neste contexto, tem sido importante fator de aprimoramento nas relações entre os profissionais da engenharia de custos e das demais áreas técnicas da CPTM.

A disponibilidade deste banco de da-dos, hoje com aproximadamente 4 000 itens, permitirá aos técnicos da CPTM a execução de simulações de custos de pro-jeto, viabilizando aprimorar e facilitar a seleção de alternativas de projeto.

Adicionalmente, a disponibilidade des-

te sistema facilitará a prestação de contas e esclarecimentos a órgãos de controle como auditorias e tribunais de conta, nor-malmente necessárias no setor público.

Paralelamente à valoração dos projetos, a área de engenharia de custos centraliza também as análises e estudos envolvendo as solicitações de aditamentos requeridos pelas empresas contratadas pela CPTM.

No que se refere aos aditamentos, os trabalhos da engenharia de custos são sempre embasados em justificativas técni-cas da área contratante, versando sobre a necessidade do item de preço adicional ao contrato em vigor.

O uso contínuo do SIEC na elaboração dos orçamentos estimativos dos projetos da CPTM, associado à possibilidade de execução de simulações será, certamente, fator de aprimoramento do processo de tomada de decisão.

JOSÉ AUGUSTO RODRIGUES BISSACOT*EDUARDO ROBERTO DOMINGUES DA SILVA**

* José Augusto Rodrigues Bissacot é diretor de Engenharia e Obras da CPTME-mail: [email protected]

** Eduardo Roberto Domingues da Silva é engenheiro civil e Assessor Técnico Executivo III da CPTME-mail: [email protected]

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ara garantir e ampliar a segu-rança nos trens, estações, pá-tios e linhas, a CPTM promove uma série de ações preventi-vas e repressivas.

Uniformizados ou não, integrantes do corpo de segurança operacional da em-presa circulam no sistema, que atravessa 22 municípios da Grande São Paulo.

Um contingente de aproximadamen-te 1300 homens (próprios e terceiriza-dos), um moderno sistema de monito-ramento de imagens e estreita parceria com órgãos de Segurança Pública do Es-tado (Polícias Civil e Militar) trabalham pela ampliação da sensação de seguran-ça dos usuários, empregados, proteção dos bens patrimoniais e garantia da continuidade na prestação de serviços de transporte sobre trilhos. Ações com-plementares visam à inibição dos atos de vandalismo, da presença de vendedores ambulantes, pedintes, da pregação re-ligiosa e outros comportamentos inde-sejáveis, como sentar no chão das com-posições, ouvir músicas em volume que incomode os demais usuários, colocar os pés sobre os bancos, entre outros.

Com foco no avanço tecnológico, seguido as aquisições de trens novos e modernizados, construção de novas es-tações e ampliação dos serviços aos usu-ários (como adaptações de acessibilidade nas estações), aumentando a segurança operacional na realização de vedação da faixa em toda a malha metropolitana, para atender a uma demanda crescente, que atualmente transporta aproximada-mente 2,7 milhões usuários/dia, o corpo da segurança da CPTM está se adaptan-do à nova realizada da companhia, por intermédio da melhoria dos processos vitais, no que tange à segurança pú-blica operacional atuante e percebida, como meta principal que norteia todas as estratégias e táticas implementadas, em relação aos seus objetivos de pro-piciar elevados níveis de segurança aos usuários e empregados, garantir a conti-nuidade da prestação dos serviços, bem como a proteção do patrimônio público.

Segurança pública operacional na CPTM

IRAN FIGUEIREDO LEÃO*

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ção das imagens de todo o sistema, a CMS conta com monitores de LCD de 21 e 42 polegadas.

A CMS ampliou os seus serviços, crian-do o produto SMS - Denúncia, pioneiro neste ramo de atividade, com mensagens (torpedo) enviadas por telefone celular di-retamente à CMS. Implantado na segunda quinzena de novembro de 2008, consoli-dou-se como um importante um canal de comunicação com os usuários, que podem utilizá-lo em situações que presenciem qualquer tipo de irregularidade ou delito nos trens, estações e outras dependências da companhia.

O SMS-denúncia ocupa uma estação de trabalho dedicada na Central de Moni-toramento da Segurança com funcionan-do 24 horas por dia pelo telefone celular 7150-4949.

O objetivo do serviço é facilitar o ca-nal de comunicação com o usuário, esti-mulando-o a colaborar com a empresa no combate ao tráfico e uso de drogas, co-mércio ilegal, vandalismo e outros crimes. A mensagem enviada via celular é recebi-da diretamente pela Central de Monito-ramento. Além de poder enviar o SMS a qualquer hora do dia e da noite, o usuário também tem à disposição o telefone 0800- 055-0121, do Serviço de Atendimento ao Usuário, 24 horas por dia. Todas as de-núncias recebidas por esse telefone são encaminhadas imediatamente à área de Segurança da Companhia e o anonimato é garantido.

Outros modernos equipamentos foram adotados pela CPTM, com intuito de am-pliar a segurança dos usuários. Seguem abaixo:Segway - O Segway é o primeiro e único meio de locomoção pessoal que funcio-na com autoequilíbrio do condutor sobre uma plataforma sustentada por duas rodas paralelas. Isso é possível devido à tecnolo-gia denominada “estabilização dinâmica”,

Central de Monitoramentoda Segurança (CMS)

Com base em quatro pilares de susten-tação, apresentados a seguir, a Gerência de Segurança se qualifica para atender as justas exigências dos usuários em um padrão superior.

TECNOLOGIAA CPTM possui um eficiente Sistema

de Vídeo Vigilância de Monitoramento Digital (SVMD), proporcionado por uma tecnologia de ponta, abrangendo apro-ximadamente 1600 câmeras instaladas nas 89 estações do Sistema Metropo-litano CPTM, supervisionada por uma moderna e funcional Central de Moni-toramento da Segurança (CMS), inaugu-rada em 9 de março de 2009, localizada estrategicamente no Centro de Controle Operacional (CCO), na Estação do Brás, cuja estrutura de trabalho é formada por 14 Workstations.

O SVMD proporciona maior agili-dade e confiabilidade na varredura das imagens das estações, ao longo do sis-tema. Dentre os recursos disponíveis no sistema SVMD, destacam-se a alta defi-nição na qualidade das imagens captadas criptografadas, capacidade para a visua-lização simultânea de 32 imagens e am-pliação do tempo de armazenamento das imagens gravadas. Além disso, o sistema pode receber, simultaneamente, sinais de alarme de várias estações, visualizados imediatamente, através de um “pop-up”, nos monitores da Central de Monitora-mento, identificando a estação e o local exato da ocorrência.

O software do sistema permite ain-da o acesso em tempo real, via web, o contato da CMS com todas as estações, facilitando e agilizando as ações corre-tivas de segurança pública. A partir de comando remoto do operador na CMS, é possível observar ou acompanhar ima-gens de determinada unidade e, ao mes-mo tempo, cenas de todas as câmeras de

uma estação. As imagens geradas são acompanhadas online, 24 horas por dia, por profissionais altamente capacitados e experientes, garantindo mais rapidez no atendimento de ocorrências. O recurso tem papel fundamental na elucidação de delitos no interior do sistema, bem como no desfecho de outros problemas como quedas acidentais, evasão de renda, co-mércio irregular, clonagem de bilhetes entre outros.

O programa atual de gerenciamento das imagens instalado na CMS traz inova-ções importantes, que não eram contem-pladas nos programas anteriores. Relacio-namos algumas abaixo:1) Detecção de movimento com seleção de qualquer bloco de imagem ou multi se-leção de blocos nas imagens, todas com opção de ajuste de sensibilidade;2) Modo de visualização com máscara so-bre a imagem, permitindo a identificação do movimento no ambiente monitorado. Esta máscara é translúcida, o que realça o movimento na imagem;3) Visualização de intensidade de movi-mento. Todos esses recursos são associa-dos a alarmes, o que facilita ao operador da CMS contatar as equipes de campo ou mesmo as autoridades policiais para uma atuação em um curto espaço de tempo.

E importante ressaltar que um dos alarmes implementados nesse novo siste-ma é o de irregularidade nas câmeras, ou seja, caso a câmera seja desligada ou tenha seu foco desviado, o operador da CMS será imediatamente alertado. Para a visualiza-

Disque-denúncia e SMS-denúncia

Segway, para ampliara segurança dos usuários

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onde um conjunto de giroscópios e pla-cas processadores localizados no centro da plataforma reproduz a percepção de equilíbrio do labirinto do ser humano, possibilitando a aceleração das rodas com precisão e segurança através da simples inclinação do corpo do condu-tor para frente (aceleração) ou para trás (frenagem).Detectores de metal - Equipamentos que proporcionam o aumento da percepção do usuário quanto aos cuidados que estão sendo tomados para sua segurança e das demais pessoas que se utilizam e traba-lham no sistema, além de contribuírem, efetivamente, como elemento de dissua-são em relação à prática de crimes no inte-rior das instalações e trens da CPTM.Motocicletas - A gerência de Segurança da CPTM incorporou mais uma modali-dade de patrulhamento ao longo dos tre-chos de vias, utilizando motocicletas, um veículo versátil, ágil, que imprime maior f lexibilidade e velocidade às equipes de segurança, diminuindo o tempo de res-posta para atendimento das ocorrências, quer sejam nas estações ou ao longo das vias e aumentando a área de cobertura das patrulhas.

CAPACITAÇÃO HUMANAA organização de ofertas formativas

coerentes com as mudanças em curso no mundo do trabalho, principalmente as do segmento de segurança operacio-nal, constitui-se um desafio constante para a formação de profissionais qua-lif icados.

O novo paradigma produtivo requer o desenvolvimento de competências pro-fissionais que superem o modelo fordista de uma educação circunscrita à formação para tarefas e postos de trabalho.

A evolução da tecnologia e as expec-tativas da sociedade elevam o nível de complexidade das operações, modificando

substancialmente os requisitos para o de-sempenho profissional. Faz-se necessário que os profissionais de segurança sejam dotados de uma sólida formação geral, maior capacidade de pensamento teórico-abstrato e lógico-matemático e uma com-preensão global do processo produtivo em que estão envolvidos.

A ideia de postos de trabalhos fixos e ocupações estáveis ligadas a tarefas per-manentes cede lugar à unificação e maior versatilidade das atividades e à rotação dos profissionais por diferentes “postos de trabalho”.

Superando o modelo de linha de montagem e do isolamento dos traba-lhadores em suas tarefas específicas, os novos modelos organizativos e de ges-tão enfatizam a cooperação e a intera-ção, a descentralização da tomada de decisões e a maior responsabilidade em relação à qualidade dos serviços presta-dos. Em meio a esse cenário, o profis-sional de segurança deve ser capaz de se comunicar satisfatoriamente (na lingua-gem oral e escrita), trabalhar em equipe, interpretar e lidar com situações novas, resolver problemas, avaliar resultados e operar com padrões de qualidade e de desempenho.

É necessário, portanto, migrar do en-foque da qualificação concebida como transmissão ordenada e sistêmica de ha-bilidades, destrezas manuais e conheci-mentos voltados para o desempenho de tarefas, prescritas em postos de trabalhos específicos, para uma abordagem mais ampla, que propicie a competência e favo-reça a polivalência.

Entende-se por competência a ca-pacidade do profissional de mobilizar os conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para alcançar os resultados pretendidos em um determinado contexto profissional, segundo padrões de qualida-de e de produtividade.

Implica, pois, a capacidade de agir, in-tervir e decidir em situações nem sempre previstas, mobilizando o máximo de sabe-res e conhecimentos para dominar situa-ções concretas de trabalho, transpondo experiências adquiridas de um contexto para outro.

Na nova lógica de preparação de pes-soas para o trabalho, interessa muito mais saber se elas estão aptas a utilizar o que aprenderam, dominando rapidamente o que de novo se lhes aparece, do que repe-tir desempenhos previstos ou informações desatualizadas.

Quando os programas de formação profissional são estruturados a partir de desempenhos curriculares, baseados nas competências do perfil profissional, é pos-sível realizar a avaliação de competências, superando a lógica de conteúdos.

Considerando o exposto, a Segurança Operacional da CPTM, em parceria com a Gerência de Recursos Humanos, e por meio do Departamento de Recrutamento, Seleção e Treinamento (DRHT), implantou em 100% de seus programas de Formação e Capacitação Profissional a Metodologia Formação por Competências.

PHTLS - PRE HOSPITALTRAUMA LIFE SUPPORT

A CPTM, por intermédio da Gerên-cia de Segurança, em parceria com a Gerência de Recursos Humanos, tem investido desde 2010 na preparação de seu quadro de profissionais de seguran-ça para prestar o pronto atendimento aos vitimados politraumatizados, nos mesmos moldes praticados pelo corpo de bombeiros, garantindo não apenas uma maior chance de sobrevida ao vi-timado, que terá seu resgate mais ace-lerado, como também vantagens na re-dução do período de normalização do sistema.

O curso frequentado é o PHTLS -

Detectores de metal Motocicletas, para reduzir o tempo de resposta das ocorrências

Atendimento pré-hospitalar

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ATENDIMENTO PRÉ-HOSPITALAR AO TRAUMATIZADO, (em inglês Pre Hos-pital Trauma Life Support). Trata-se de um curso com certificação internacional (National Association of Emergency Medi-cal Technicians), ministrado regularmente pelo Centro de Estudos e Pesquisas da Fa-culdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo.

PROGRAMAS ESTRATÉGICOS E TÁTICOS

Foram implementados vários outros programas estratégicos e táticos, buscan-do focar a redução das ocorrências de se-gurança pública, nas estações e principal-mente nos trens, citados a seguir:Ponto de Controle - Ação da equipe de segurança para combater as infrações administrativas, como ambulantes, fu-mantes, passageiros sentados no chão, pregadores religiosos e outros comporta-mentos inconvenientes, bem como evitar o cometimento de crimes como uso, por-te e tráfego de drogas, furtos e roubos, estão entre os objetivos do programa. É uma operação focalizada em uma única estação, vistoriando as composições que passarem em ambas as direções, propor-cionando o aumento de sensação de segu-rança dos usuários. Além da participação de agentes uniformizados, conta com o apoio de agentes à paisana, que buscam situações suspeitas.Escolta dos Trens - Ação realizada por uma dupla de vigilantes que escolta um trem, mudando de carro a cada parada, durante todo o trajeto — atuando na pre-venção de infrações como comércio am-bulante, pregação religiosa, som alto de equipamentos sonoros, usuários sentados em locais impróprios, fumantes e outras infrações.Zona de Controle (Ronda Interna) - Tre-cho entre algumas estações, previamente escolhido, onde todas as composições, em ambos os sentidos, serão escoltadas por uma equipe de segurança.Operações Conjuntas com a Polícia Mi-litar e Polícia Civil - Ações com caráter preventivo que visam oferecer segurança e tranquilidade ao usuário do sistema, inibir delitos e comportamentos inconvenientes como o consumo e porte de entorpecen-tes, furtos e atos de vandalismo, além do comércio ilegal dentro das composições e estações, em parceria com os Órgãos de Segurança Pública do Estado ou Municí-pio, em especial com as Polícias Militar e Civil e Guardas Civis.Acompanhamento das Torcidas - Ação

preventiva que visa a escolta dos grupos de torcedores, evitando conflitos no caso de encontro entre torcidas adversárias.

Outra medida adotada para impedir o confronto entre torcidas é a organiza-ção da viagem em vagões separados (no primeiro e no último), acompanhada por seguranças durante todo o trajeto e pelas dependências da empresa, garantindo e ordem, tranquilidade e o conforto dos de-mais usuários. Conta também com o apoio da Equipe de Pronta Resposta (EPR).Operação Plataforma - Movimentação do Corpo Técnico-Operacional integrada (Estação e Segurança), alinhada à faixa amarela nas estações, à frente dos usuá-rios, com o objetivo de auxiliar na redução dos conflitos de embarque/desembarque e no fechamento de portas, melhorando a regularidade e segurança do sistema, ze-lando pela observância da faixa e propor-cionando a visibilidade da equipe. Como reflexo deste programa, propicia também a educação do usuário, favorecendo mais ainda a segurança operacional.Recepção do Trem na Plataforma - Re-cepcionar o trem que faz a parada na esta-ção, vistoriando, visualmente, o seu inte-rior, mostrando ao usuário disposição para o atendimento. Caso se perceba alguma irregularidade e não haja condições de in-tervir, deverá comunicar à estação seguin-te e às demais em caso de necessidade.Embarque Melhor - Ação que consiste em organizar o f luxo de usuários para embarque conforme sua ordem de che-gada, através de posicionadores que demarcam o número de pessoas que deverão embarcar. A operação permite a entrada de aproximadamente 480 pes-soas, em cada trem, de maneira gradual. Embarcam por vez de 13 a 15 pessoas, de acordo com a posição, em cada porta. Os demais usuários embarcam em segui-da. Cada direcionador de f luxo dos oito vagões tem posicionadores no chão que demarcam o número de pessoas que de-verão entrar.Desembarque com Mais Segurança - A ação tem o objetivo de organizar o em-barque desembarque de usuários nas esta-ções que apresentam os maiores conflitos, oferecendo maior conforto e segurança aos usuários. O Desembarque com Mais Segurança disponibiliza uma das portas de cada carro para a saída do trem, que estará indicada por AP s, internamente e isola¬das externamente.Embarque Sentado - Garantir ao usuário a prioridade de embarcar sentado nos pri-meiros carros, de acordo com sua ordem

*Iran Figueiredo Leão é gerente de segurança da CPTME-mail: [email protected]

de chegada na plataforma da estação Ter-minal, no horário de maior movimento, de segunda à sexta. Permite que as primeiras 40 pessoas que embarcam nos três primei-ros carros de cada trem façam a viagem sentados.Operação Embarque Preferencial - Ope-ração que garante o embarque com mais conforto nos horários de pico aos usuários que se enquadram nas categorias das Pes-soas com Deficiência (PCD) e Pessoas com Mobilidade Reduzida (idosos, gestantes, usuários acompanhados com crianças) no primeiro carro, pelas duas primeiras por-tas.Operações Especiais (OE) - São ações es-pecíficas, levadas a efeito por integrantes do Corpo de Segurança próprio, com ou sem apoio dos terceirizados, com o obje-tivo de combater um determinado ilícito penal ou infrações administrativas, cuja frequência ou gravidade exigem uma res-posta focada e localizada.Atendimento na Ciclovia – Ações de pre-venção de infrações e delitos e apoio ao ciclista.

REDESENHOS DE PROCESSOS VITAIS

Buscando a otimização, racionalização e padronização das melhores práticas ope-racionais de segurança pública, a Gerência de Segurança tem utilizado na sua polí-tica de gestão a priorização na melhoria contínua (revisão e edição) de instrumen-tos normativos técnicos que norteiam as ações estratégicas, táticas e operacionais, assim como estimular inovações em reuni-ões técnicas com o Corpo da Segurança, reforçando no cotidiano maior integração com empregados operacionais e empresas terceirizadas, que complementam o qua-dro de recursos humanos.

CONCLUSÃOOs investimentos em tecnologia, a

melhoria dos processos produtivos e a implementação de ações estratégicas de segurança, só encontram sustentação em recursos humanos de alta qualificação, motivados e engajados na nobre missão de preservar vidas, promover os direitos hu-manos, respeito à dignidade das pessoas e alto comprometimento com a função de servir aos interesses públicos mais éticos, morais e legítimos de uma sociedade livre e democrática.

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ATENDIMENTO PRÉ-HOSPITALAR AO TRAUMATIZADO, (em inglês Pre Hos-pital Trauma Life Support). Trata-se de um curso com certificação internacional (National Association of Emergency Medi-cal Technicians), ministrado regularmente pelo Centro de Estudos e Pesquisas da Fa-culdade de Ciências Médicas da Santa Casa de São Paulo.

PROGRAMAS ESTRATÉGICOS E TÁTICOS

Foram implementados vários outros programas estratégicos e táticos, buscan-do focar a redução das ocorrências de se-gurança pública, nas estações e principal-mente nos trens, citados a seguir:Ponto de Controle - Ação da equipe de segurança para combater as infrações administrativas, como ambulantes, fu-mantes, passageiros sentados no chão, pregadores religiosos e outros comporta-mentos inconvenientes, bem como evitar o cometimento de crimes como uso, por-te e tráfego de drogas, furtos e roubos, estão entre os objetivos do programa. É uma operação focalizada em uma única estação, vistoriando as composições que passarem em ambas as direções, propor-cionando o aumento de sensação de segu-rança dos usuários. Além da participação de agentes uniformizados, conta com o apoio de agentes à paisana, que buscam situações suspeitas.Escolta dos Trens - Ação realizada por uma dupla de vigilantes que escolta um trem, mudando de carro a cada parada, durante todo o trajeto — atuando na pre-venção de infrações como comércio am-bulante, pregação religiosa, som alto de equipamentos sonoros, usuários sentados em locais impróprios, fumantes e outras infrações.Zona de Controle (Ronda Interna) - Tre-cho entre algumas estações, previamente escolhido, onde todas as composições, em ambos os sentidos, serão escoltadas por uma equipe de segurança.Operações Conjuntas com a Polícia Mi-litar e Polícia Civil - Ações com caráter preventivo que visam oferecer segurança e tranquilidade ao usuário do sistema, inibir delitos e comportamentos inconvenientes como o consumo e porte de entorpecen-tes, furtos e atos de vandalismo, além do comércio ilegal dentro das composições e estações, em parceria com os Órgãos de Segurança Pública do Estado ou Municí-pio, em especial com as Polícias Militar e Civil e Guardas Civis.Acompanhamento das Torcidas - Ação

preventiva que visa a escolta dos grupos de torcedores, evitando conflitos no caso de encontro entre torcidas adversárias.

Outra medida adotada para impedir o confronto entre torcidas é a organiza-ção da viagem em vagões separados (no primeiro e no último), acompanhada por seguranças durante todo o trajeto e pelas dependências da empresa, garantindo e ordem, tranquilidade e o conforto dos de-mais usuários. Conta também com o apoio da Equipe de Pronta Resposta (EPR).Operação Plataforma - Movimentação do Corpo Técnico-Operacional integrada (Estação e Segurança), alinhada à faixa amarela nas estações, à frente dos usuá-rios, com o objetivo de auxiliar na redução dos conflitos de embarque/desembarque e no fechamento de portas, melhorando a regularidade e segurança do sistema, ze-lando pela observância da faixa e propor-cionando a visibilidade da equipe. Como reflexo deste programa, propicia também a educação do usuário, favorecendo mais ainda a segurança operacional.Recepção do Trem na Plataforma - Re-cepcionar o trem que faz a parada na esta-ção, vistoriando, visualmente, o seu inte-rior, mostrando ao usuário disposição para o atendimento. Caso se perceba alguma irregularidade e não haja condições de in-tervir, deverá comunicar à estação seguin-te e às demais em caso de necessidade.Embarque Melhor - Ação que consiste em organizar o f luxo de usuários para embarque conforme sua ordem de che-gada, através de posicionadores que demarcam o número de pessoas que deverão embarcar. A operação permite a entrada de aproximadamente 480 pes-soas, em cada trem, de maneira gradual. Embarcam por vez de 13 a 15 pessoas, de acordo com a posição, em cada porta. Os demais usuários embarcam em segui-da. Cada direcionador de f luxo dos oito vagões tem posicionadores no chão que demarcam o número de pessoas que de-verão entrar.Desembarque com Mais Segurança - A ação tem o objetivo de organizar o em-barque desembarque de usuários nas esta-ções que apresentam os maiores conflitos, oferecendo maior conforto e segurança aos usuários. O Desembarque com Mais Segurança disponibiliza uma das portas de cada carro para a saída do trem, que estará indicada por AP s, internamente e isola¬das externamente.Embarque Sentado - Garantir ao usuário a prioridade de embarcar sentado nos pri-meiros carros, de acordo com sua ordem

*Iran Figueiredo Leão é gerente de segurança da CPTME-mail: [email protected]

de chegada na plataforma da estação Ter-minal, no horário de maior movimento, de segunda à sexta. Permite que as primeiras 40 pessoas que embarcam nos três primei-ros carros de cada trem façam a viagem sentados.Operação Embarque Preferencial - Ope-ração que garante o embarque com mais conforto nos horários de pico aos usuários que se enquadram nas categorias das Pes-soas com Deficiência (PCD) e Pessoas com Mobilidade Reduzida (idosos, gestantes, usuários acompanhados com crianças) no primeiro carro, pelas duas primeiras por-tas.Operações Especiais (OE) - São ações es-pecíficas, levadas a efeito por integrantes do Corpo de Segurança próprio, com ou sem apoio dos terceirizados, com o obje-tivo de combater um determinado ilícito penal ou infrações administrativas, cuja frequência ou gravidade exigem uma res-posta focada e localizada.Atendimento na Ciclovia – Ações de pre-venção de infrações e delitos e apoio ao ciclista.

REDESENHOS DE PROCESSOS VITAIS

Buscando a otimização, racionalização e padronização das melhores práticas ope-racionais de segurança pública, a Gerência de Segurança tem utilizado na sua polí-tica de gestão a priorização na melhoria contínua (revisão e edição) de instrumen-tos normativos técnicos que norteiam as ações estratégicas, táticas e operacionais, assim como estimular inovações em reuni-ões técnicas com o Corpo da Segurança, reforçando no cotidiano maior integração com empregados operacionais e empresas terceirizadas, que complementam o qua-dro de recursos humanos.

CONCLUSÃOOs investimentos em tecnologia, a

melhoria dos processos produtivos e a implementação de ações estratégicas de segurança, só encontram sustentação em recursos humanos de alta qualificação, motivados e engajados na nobre missão de preservar vidas, promover os direitos hu-manos, respeito à dignidade das pessoas e alto comprometimento com a função de servir aos interesses públicos mais éticos, morais e legítimos de uma sociedade livre e democrática.

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informação, em conjunto com recursos tecnológicos, é uma necessidade fun-damental para a tomada de decisões estratégicas e operacionais de qualquer

empresa.Uma boa informação gera ações que po-

dem mudar por completo os resultados e de-finir a qualidade da prestação dos serviços.

Na CPTM a questão da informação com qualidade e agilidade tem uma im-

Conheça o CIM – Centro de Informação da Manutenção da CPTM

FERES MOHAMAD AMIN*LUIZ ROBERTO DE OLIVEIRA**SILNEI APARECIDO FARKAS***

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portância relevante na segurança e nos processos produtivos. Para atender essa necessidade a empresa possui em sua es-trutura o Centro de Informação da Manu-tenção (CIM), que é vinculado à gerência de Manutenção de Instalações Fixas da di-retoria de Operação e Manutenção.

O CIM é um órgão facilitador das ati-vidades da manutenção e operação, onde tem um papel primordial na interface junto ao Centro de Controle Operacional (CCO), as diversas áreas operacionais, de manu-

tenção, obras, áreas técnico-administrati-vas e gerenciais, dando total suporte aos eventos e informações que envolvem essas áreas.

O CIM da CPTM, com seu modelo de gestão, chama à atenção e é solicitado constantemente para palestras e visitas técnicas, a fim de apresentar esse modelo para empresas metroferroviárias, outros modais de transporte público e de conces-sionárias de serviços de todo país, que têm atividades equivalentes nas mais variadas

Centro de Informação da Manutenção (CIM), está implantado no interior do CCOCentro de Informação da Manutenção (CIM), está implantado no interior do CCO

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configurações e nomenclaturas.Os principais atributos do CIM são:

Negócio – Controlar falhas dos sistemas; acessos aos sistemas para atividades de manutenções e obras; manobras elétricas.Missão - Centralizar e prestar um serviço de excelência nas informações e nos con-troles relacionados à manutenção.Visão - Controlar a totalidade das infor-mações e dos processos da manutenção, contribuindo para a melhoria do desem-penho do Sistema de Trens Metropolita-nos.Valores essenciais - Busca da excelência; transformação de dados em informações; contribuição para atingir as metas e os atributos de qualidade da empresa; orga-nização, disciplina e empenho.Principais atividades - Centralizar todas as aberturas, transferências e fechamentos de falhas; acionar e comunicar as falhas às áreas de responsabilidade; priorizar, juntamente com o CCO, as falhas a serem atendidas; acompanhar passo a passo a evolução do atendimento de falhas; coor-denar, registrar, acompanhar e dar apoio

logístico às atividades preventivas, corre-tivas e de obras; prestar e disponibilizar informações a todas as áreas da empresa; conferir, coordenar e registrar todas as manobras elétricas; manter o controle da localização das equipes de manutenção e obras ao longo do Sistema de Trens Me-tropolitanos.Perfil do Controlador - Proativo; ques-tionador; prestativo; atento; organizado, ágil e seguro nas decisões; comunicação verbal clara e objetiva.

O CIM está implantado no interior do CCO localizado na Estação Brás da CPTM. Este fato é de grande relevância, uma vez que a integração entre as áreas de opera-ção e manutenção é imprescindível para o sucesso desta proposta de trabalho.

A gestão do CIM não se limita à co-ordenação, registro/controle e monitora-mento das falhas dos sistemas, dos acessos a áreas operacionais confinadas e das ma-nobras no sistema elétrico de energia, uma vez que na realização destes eventos po-dem acorrer necessidades de outras ações. Assim sendo, o controlador do CIM, após

Figura 1 – Página inicial do Portal do CIM

uma análise detalhada da situação, pode recomendar e ou promover providências que visem minimizar ou eliminar falhas no menor tempo possível, respeitando sempre a melhor técnica de trabalho e a segurança pessoal e operacional.

PORTAL DO CIMImplantado em março de 2004 na in-

tranet da CPTM, o portal do CIM tornou-se uma ferramenta de grande utilidade para os gestores das áreas de manutenção e operação (figura 1).

Este portal online, de fácil e rápido acesso (“gestão em um click”), disponi-biliza relatórios, procedimentos, gráficos e informações previamente selecionadas e vinculadas às áreas de manutenção e operação. Cabe destacar que o portal do CIM disponibiliza também o Sistema In-tegrado de Controle da Operação e Manu-tenção (SICOM), o Sistema de Solicitação de Acesso (SSA), reserva um espaço virtu-al para debates técnicos, mostra quadros com informação sobre os termômetros de falhas, oferece links com portais de infor-mações sobre clima e trânsito na região de interesse da CPTM. O portal recebe atualmente cerca de 10 000 acessos por mês, através de links internos (ambiente intranet) e externo controlado por senha (ambiente internet).

O portal do CIM, viabilizado pela área de informática da CPTM, atualiza-se a cada nova proposta sugerida, após crite-riosa análise.

Seja qual for o cenário, quer em mo-mentos de degradação dos sistemas ou em situações de normalidade, o CIM firma-se como interface vital entre as diversas áreas da CPTM. Atendendo a variadas demandas, sempre prezando pela segurança das equi-pes envolvidas, contribui para a confiabi-lidade dos sistemas e, consequentemente, com a satisfação dos nossos usuários.

* Feres Mohamad Amin é engenheiro, Assessor Técnico Executivo II (Chefe das equipes de Restabelecimento de Centro e Centro de Informação da Manutenção) na CPTME-mail: [email protected]

** Luiz Roberto de Oliveira é técnico, Supervisor de Manutenção // CIM (Centro de Informação da Manutenção) na CPTME-mail: [email protected]

*** Silnei Aparecido Farkas é Técnico, Supervisor Manutenção // CIM (Centro de Informação da Manutenção) na CPTME-mail: [email protected]

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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ETREM é um softwa-re de gerenciamento de trens utilizado pela CPTM. Este sistema tem como função o contro-le do status dos trens,

possibilitando um gerenciamento das ações que permitem o cumprimento da programação de viagens ofertadas pela CPTM.

Sua criação foi motivada pela busca de padronização nas informações, pois cada área realizava um controle especí-fico em relação aos diferentes “status” dos trens, com divergência nas informa-ções sobre entrega e recebimento, e con-sequentemente na disponibilidade dos

Recolhimento de Trens – RETREM

IVO KENJI TANAKA*

trens. Constatou-se a necessidade da criação de um sistema único para efetu-ar este monitoramento, com a indicação precisa da situação do trem, ou seja, se o mesmo estava em operação (prestando serviços aos usuários), em manutenção ou em limpeza.

Essa demanda resultou na criação de um grupo de estudos para alinhamento dos conceitos que envolviam as atividades relacionadas entre a manutenção e a ope-ração, a qual culminou, no ano de 2002, na criação do sistema RETREM, definin-do um conceito único em toda a empresa no tratamento da situação dos trens sob a responsabilidade da manutenção e da operação.

Após a definição dos conceitos, foram mapeadas as diferentes atividades a que um trem está submetido ao longo de um período, originando um diagrama nomea-do como “status/ações RETREM”.

No diagrama estão representados to-dos os status em que um trem pode se encontrar. Além disso, informa a área res-ponsável pela alimentação e alteração dos dados referentes a cada status do trem (diagrama da figura 1).

Observamos no diagrama que os sta-tus são representados por círculos, cada qual dentro de um domínio de atuação, ou seja, operação na tonalidade azul e manutenção na tonalidade verde. Cada alteração de status está simbolizada por

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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premissa do sistema foi a possibilidade do usuário ser classif icado de acordo com a linha de atuação, sua origem (manutenção ou operação) e respectivo grupo, onde cada usuário possui um perfil de aces-so individual, de acordo com suas atribuições nas áreas da operação ou ma-nutenção.

Outra importante fun-cionalidade do RETREM é o Índice de Disponibilidade Operacional (IDO) utilizado para medir a quantidade de trens disponibilizados à operação. Nos horários de maior carregamento o sistema possui recurso que envia diariamente de forma automática um e-mail no horário do pico da manhã e outro no horário do pico da tarde a um grupo definido de usuários, com as infor-mações de disponibilidade

dos trens de todas as linhas da CPTM. Na tabela 1 é apresentado um exemplo das informações que são enviadas por e-mail, referentes à Linha 11-Coral (Luz – Guaia-nazes).

Existe um grupo de trabalho perma-nente formado por funcionários de diver-sas áreas, denominado Grupo Técnico do RETREM, para analisar e verificar melho-rias e solicitações de alteração para este

sistema.Um exemplo de melhoria implementa-

da é a “Orientação de trens” que permite identificar o posicionamento de um carro em um determinado trem. Tal ferramenta é especialmente importante para a área de segurança operacional, uma vez que agi-liza o atendimento de denúncias via SMS no interior dos trens, onde o usuário en-via a denúncia relacionada ao número do carro. Deste modo, a equipe de segurança consegue rapidamente identificar o posi-cionamento deste carro no trem, e assim atuar prontamente de maneira assertiva, na figura 2 podemos ver a tela dessa fun-cionalidade.

Outra função do sistema é a tela de “Disponibilidade em Tempo Real”, pos-sibilitando de forma rápida e resumida identificar os trens que estão operacionais ou em manutenção. Este recurso é ampla-mente utilizado, subsidiando as estraté-gias operacionais que visam à otimização da circulação, ver figura 3.

Deste modo, o RETREM inicialmente criado para o controle de trens entre a operação e a manutenção, vem se modi-ficando para atender outras necessida-des da CPTM, sendo que o seu futuro será a integração com outros sistemas informatizados da empresa, agilizando e aumentando a quantidade e qualidade das informações.

* Ivo Kenji Tanaka é engenheiro de Produção e Analista de Planejamento e Desenvolvimento Operacional Jr. na CPTME-mail: [email protected]

Figura 1 – Diagrama de status/ações RETREM

Figura 2 – RETREM – Material Rodante – Orientação

Figura 3 – Disponibilidade em tempo real

uma seta, azul para as ações da operação e verde para as ações da manutenção, bem como as interfaces das áreas envol-vidas.

O sistema foi desenvolvido visando à atualização dos status do trem em tempo real. Desta forma, o usuário res-ponsável, ao ter conhecimento da ativi-dade de um trem no campo deve atua-lizar tal informação no RETREM. Outra

Tabela 1 – Exemplo de disponibilidade de trens

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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premissa do sistema foi a possibilidade do usuário ser classif icado de acordo com a linha de atuação, sua origem (manutenção ou operação) e respectivo grupo, onde cada usuário possui um perfil de aces-so individual, de acordo com suas atribuições nas áreas da operação ou ma-nutenção.

Outra importante fun-cionalidade do RETREM é o Índice de Disponibilidade Operacional (IDO) utilizado para medir a quantidade de trens disponibilizados à operação. Nos horários de maior carregamento o sistema possui recurso que envia diariamente de forma automática um e-mail no horário do pico da manhã e outro no horário do pico da tarde a um grupo definido de usuários, com as infor-mações de disponibilidade

dos trens de todas as linhas da CPTM. Na tabela 1 é apresentado um exemplo das informações que são enviadas por e-mail, referentes à Linha 11-Coral (Luz – Guaia-nazes).

Existe um grupo de trabalho perma-nente formado por funcionários de diver-sas áreas, denominado Grupo Técnico do RETREM, para analisar e verificar melho-rias e solicitações de alteração para este

sistema.Um exemplo de melhoria implementa-

da é a “Orientação de trens” que permite identificar o posicionamento de um carro em um determinado trem. Tal ferramenta é especialmente importante para a área de segurança operacional, uma vez que agi-liza o atendimento de denúncias via SMS no interior dos trens, onde o usuário en-via a denúncia relacionada ao número do carro. Deste modo, a equipe de segurança consegue rapidamente identificar o posi-cionamento deste carro no trem, e assim atuar prontamente de maneira assertiva, na figura 2 podemos ver a tela dessa fun-cionalidade.

Outra função do sistema é a tela de “Disponibilidade em Tempo Real”, pos-sibilitando de forma rápida e resumida identificar os trens que estão operacionais ou em manutenção. Este recurso é ampla-mente utilizado, subsidiando as estraté-gias operacionais que visam à otimização da circulação, ver figura 3.

Deste modo, o RETREM inicialmente criado para o controle de trens entre a operação e a manutenção, vem se modi-ficando para atender outras necessida-des da CPTM, sendo que o seu futuro será a integração com outros sistemas informatizados da empresa, agilizando e aumentando a quantidade e qualidade das informações.

* Ivo Kenji Tanaka é engenheiro de Produção e Analista de Planejamento e Desenvolvimento Operacional Jr. na CPTME-mail: [email protected]

Figura 1 – Diagrama de status/ações RETREM

Figura 2 – RETREM – Material Rodante – Orientação

Figura 3 – Disponibilidade em tempo real

uma seta, azul para as ações da operação e verde para as ações da manutenção, bem como as interfaces das áreas envol-vidas.

O sistema foi desenvolvido visando à atualização dos status do trem em tempo real. Desta forma, o usuário res-ponsável, ao ter conhecimento da ativi-dade de um trem no campo deve atua-lizar tal informação no RETREM. Outra

Tabela 1 – Exemplo de disponibilidade de trens

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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m grande desafio para as empresas de grande porte é a necessidade contínua e permanente da capacitação de seus empregados, mediante o

dinamismo contínuo de mudanças e/ou avanços tecnológicos.

Uma das premências destas empresas é conseguir manter o controle e a qualifica-ção desejada de seus empregados, através de um contínuo processo de atualização, o que inevitavelmente implica em custo elevado e tempo. Neste cenário enquadra-se a CPTM.

A busca do conceito de aprendizado “e-learning”, ou seja, ensino com tecno-logia à distância, foi o “alicerce” o qual resultou na criação, pela companhia, do Sistema de Avaliação do Aprendizado de Procedimentos de Operação (SAAPO).

Por meio deste conceito concebeu-se um sistema de avaliação informatizada no qual se consolida o conhecimento e apren-dizado dos empregados em assuntos rela-cionados aos procedimentos operacionais, sem que os mesmos tenham a necessidade de se deslocarem para uma sala de aula ou lugar fora de seus ambientes de trabalho.

A criação deste novo sistema de apren-dizado foi uma resposta direta a um con-junto de fatores, os quais eram um obstá-culo no processo de gestão da qualidade dos serviços prestados, os quais relaciona-mos abaixo.a) Aumento contínuo da demanda de usu-ários, sem alteração no quantitativo de empregados no quadro operativo da com-panhia.b) Criação e atualização contínua de pro-cedimentos operacionais, devido ao dina-mismo e às mudanças tecnológicas.c) Disponibilização de empregados para treinamento, criando “buracos” nas bases operacionais.

Desenvolvimento e capacitação do quadro operativo, um novo sistema de avaliação do aprendizado

JOSÉ JOAQUIM TEIXEIRA SEIXAS*

d) Sistema de aprendizado presencial, o qual demanda tempo e custo.

Os fatores acima em conjunto com as particularidades da companhia, como o compartilhamento da via férrea com ou-tras empresas de transporte ferroviário de carga, contribuíram e “alavancaram” o de-senvolvimento do SAAPO.

O modelo de treinamento utilizado anteriormente pela companhia para atua-

lização dos empregados era informativo, não garantindo o pleno aprendizado das equipes, visto que não havia instrumen-tos capazes de avaliar o desempenho de cada um, além da necessidade presencial do empregado em determinados locais, exigindo constantes deslocamentos dos supervisores e suas equipes, alterando as escalas, o que gerava diversas dificuldades além da demanda de tempo.

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experiência, permitindo com que a vivên-cia estimule o conteúdo, potencializando a assimilação, ou seja, aprender fazendo.2) Considerar as diferenças de estilo, tempo, lugar e ritmo de aprendizagem de cada um.3) Orientar e motivar o empregado para aprendizagem, busca de desafios e resolu-ção de problemas.

Decidiu-se que o novo sistema, seria pelo modelo semipresencial, permitindo que o empregado tenha acesso a esse sistema tanto através da intranet quanto pela internet. Para tanto, foram disponibilizadas senhas especí-ficas para todos os usuários cadastrados no segmento operacional, a fim de garantir a privacidade e a segurança dos dados.

O SAAPO permite também diagnosticar o interesse e a participação de cada empre-gado, além de visualizar as possíveis defi-ciências e/ou outros problemas específicos, permitindo ao gestor tomar decisões efetivas para a plena qualificação dos empregados.

Atualmente nas Avaliações Simuladas o avaliado pode optar por realizar avaliações de 10, 20 e 30 questões, e nas Avaliações Mo-nitoras as avaliações agora são de 20 ques-tões. Assim que concluída pelo empregado o resultado de sua avaliação é apresentado, identificando as respostas certas e erradas, correlacionando com o respectivo número do procedimento de operação. São registra-dos os resultados e o tempo de duração gasto pelo empregado, a cada avaliação efetuada.

Há duas fórmulas de avaliação dispo-nibilizadas.Avaliação simulada (autoavaliação) - O em-pregado pode preparar sua avaliação a seu critério, escolhendo os procedimentos ope-racionais ou até mesmo solicitar ao Sistema uma elaboração aleatória de perguntas.Avaliação monitorada - essa avaliação é preparada e aplicada pelo supervisor a cada empregado de sua equipe. Sua ela-

boração oferece a mesma versatilidade da avaliação simulada e é realizada pe-riodicamente, com data, horário e local definidos previamente pelo supervisor, tornando-se obrigatória. O supervisor acompanha e monitora on-line o de-senvolvimento de sua equipe e com isso soluciona possíveis deficiências no processo de aprendizado dos emprega-dos de forma presencial. Neste tipo de avaliação o supervisor discute o resul-tado da prova junto aos seus monitora-dos, sendo o empregado reavaliado até atingir 100% de acerto.

O SAAPO também registra todos os acessos e as informações pesquisadas

pelos empregados, possibilitando a im-pressão de relatórios gerenciais a fim de subsidiar os gestores.

Contempla ainda, um canal de comu-nicação direta através da intranet para esclarecimentos de dúvidas junto à coor-denação do sistema, as quais são sempre respondidas.

A CPTM dispõe atualmente de 265 pro-cedimentos operacionais e seis manuais de circulação, representando aproximadamen-te 14 153 questões cadastradas no banco de dados do sistema. Em média são registra-dos 22 400 acessos completos por mês, ou seja, provas iniciadas e efetivamente termi-nadas, num universo de aproximadamente 4 000 empregados (figura 1).

Com a implantação do sistema SAAPO, vários fatores positivos foram agregados à dinâmica deste projeto.- A utilização da tecnologia como ferra-menta de melhoria contínua do ensino e aprendizagem, objetivando minimizar o deslocamento e a necessidade presencial do empregado em determinados locais.- Utilização do Sistema como ferramenta de gestão.- Disponibilização do Sistema para os em-pregado via intranet e/ou internet.- Participação efetiva do empregado na elaboração de sua autoavaliação onde o mesmo poderá simular o nível de dificul-dade que desejar.- Tornar o processo de aprendizagem e atualização dos procedimentos uma tarefa agradável e atrativa ao empregado.

Esta nova ferramenta vem contribuir e agregar valor ao processo de gestão de pessoas, propiciando melhoria continuada dos resultados e dos serviços prestados pela CPTM.

* José Joaquim Teixeira Seixas é engenheiro mecânico e assessor técnico da CPTM E-mail: [email protected]

A questão central estava em ga-rantir um sistema de treinamento mais rigoroso e que permitisse um acompa-nhamento contínuo e on-line dos resul-tados de forma clara, rápida e confiável.

Para a elaboração deste sistema foi formado um comitê técnico que contou com a participação de empregados de todos os segmentos, os quais possuem um vasto conhecimento profissional das áreas operacionais da companhia, para que juntos participassem do de-senvolvimento raiz do projeto, visto que os procedimentos de operação possuem interface com diversas áreas.

Todo processo se fundamenta nas teorias pedagógicas do construtivismo e dos princípios da andragogia que se carac-terizam como a arte e a ciência de ajudar os adultos a aprender.

Deste modo, as características positi-vas da pedagogia foram preservadas e ino-vações eficientes foram introduzidas para dinamizar os resultados dos processos de treinamento consolidados nos conceitos da andragogia, com se vê abaixo.1) Promover o aprendizado por meio da

Figura 1 – Total de avaliações simuladas realizadas por mês

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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m grande desafio para as empresas de grande porte é a necessidade contínua e permanente da capacitação de seus empregados, mediante o

dinamismo contínuo de mudanças e/ou avanços tecnológicos.

Uma das premências destas empresas é conseguir manter o controle e a qualifica-ção desejada de seus empregados, através de um contínuo processo de atualização, o que inevitavelmente implica em custo elevado e tempo. Neste cenário enquadra-se a CPTM.

A busca do conceito de aprendizado “e-learning”, ou seja, ensino com tecno-logia à distância, foi o “alicerce” o qual resultou na criação, pela companhia, do Sistema de Avaliação do Aprendizado de Procedimentos de Operação (SAAPO).

Por meio deste conceito concebeu-se um sistema de avaliação informatizada no qual se consolida o conhecimento e apren-dizado dos empregados em assuntos rela-cionados aos procedimentos operacionais, sem que os mesmos tenham a necessidade de se deslocarem para uma sala de aula ou lugar fora de seus ambientes de trabalho.

A criação deste novo sistema de apren-dizado foi uma resposta direta a um con-junto de fatores, os quais eram um obstá-culo no processo de gestão da qualidade dos serviços prestados, os quais relaciona-mos abaixo.a) Aumento contínuo da demanda de usu-ários, sem alteração no quantitativo de empregados no quadro operativo da com-panhia.b) Criação e atualização contínua de pro-cedimentos operacionais, devido ao dina-mismo e às mudanças tecnológicas.c) Disponibilização de empregados para treinamento, criando “buracos” nas bases operacionais.

Desenvolvimento e capacitação do quadro operativo, um novo sistema de avaliação do aprendizado

JOSÉ JOAQUIM TEIXEIRA SEIXAS*

d) Sistema de aprendizado presencial, o qual demanda tempo e custo.

Os fatores acima em conjunto com as particularidades da companhia, como o compartilhamento da via férrea com ou-tras empresas de transporte ferroviário de carga, contribuíram e “alavancaram” o de-senvolvimento do SAAPO.

O modelo de treinamento utilizado anteriormente pela companhia para atua-

lização dos empregados era informativo, não garantindo o pleno aprendizado das equipes, visto que não havia instrumen-tos capazes de avaliar o desempenho de cada um, além da necessidade presencial do empregado em determinados locais, exigindo constantes deslocamentos dos supervisores e suas equipes, alterando as escalas, o que gerava diversas dificuldades além da demanda de tempo.

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experiência, permitindo com que a vivên-cia estimule o conteúdo, potencializando a assimilação, ou seja, aprender fazendo.2) Considerar as diferenças de estilo, tempo, lugar e ritmo de aprendizagem de cada um.3) Orientar e motivar o empregado para aprendizagem, busca de desafios e resolu-ção de problemas.

Decidiu-se que o novo sistema, seria pelo modelo semipresencial, permitindo que o empregado tenha acesso a esse sistema tanto através da intranet quanto pela internet. Para tanto, foram disponibilizadas senhas especí-ficas para todos os usuários cadastrados no segmento operacional, a fim de garantir a privacidade e a segurança dos dados.

O SAAPO permite também diagnosticar o interesse e a participação de cada empre-gado, além de visualizar as possíveis defi-ciências e/ou outros problemas específicos, permitindo ao gestor tomar decisões efetivas para a plena qualificação dos empregados.

Atualmente nas Avaliações Simuladas o avaliado pode optar por realizar avaliações de 10, 20 e 30 questões, e nas Avaliações Mo-nitoras as avaliações agora são de 20 ques-tões. Assim que concluída pelo empregado o resultado de sua avaliação é apresentado, identificando as respostas certas e erradas, correlacionando com o respectivo número do procedimento de operação. São registra-dos os resultados e o tempo de duração gasto pelo empregado, a cada avaliação efetuada.

Há duas fórmulas de avaliação dispo-nibilizadas.Avaliação simulada (autoavaliação) - O em-pregado pode preparar sua avaliação a seu critério, escolhendo os procedimentos ope-racionais ou até mesmo solicitar ao Sistema uma elaboração aleatória de perguntas.Avaliação monitorada - essa avaliação é preparada e aplicada pelo supervisor a cada empregado de sua equipe. Sua ela-

boração oferece a mesma versatilidade da avaliação simulada e é realizada pe-riodicamente, com data, horário e local definidos previamente pelo supervisor, tornando-se obrigatória. O supervisor acompanha e monitora on-line o de-senvolvimento de sua equipe e com isso soluciona possíveis deficiências no processo de aprendizado dos emprega-dos de forma presencial. Neste tipo de avaliação o supervisor discute o resul-tado da prova junto aos seus monitora-dos, sendo o empregado reavaliado até atingir 100% de acerto.

O SAAPO também registra todos os acessos e as informações pesquisadas

pelos empregados, possibilitando a im-pressão de relatórios gerenciais a fim de subsidiar os gestores.

Contempla ainda, um canal de comu-nicação direta através da intranet para esclarecimentos de dúvidas junto à coor-denação do sistema, as quais são sempre respondidas.

A CPTM dispõe atualmente de 265 pro-cedimentos operacionais e seis manuais de circulação, representando aproximadamen-te 14 153 questões cadastradas no banco de dados do sistema. Em média são registra-dos 22 400 acessos completos por mês, ou seja, provas iniciadas e efetivamente termi-nadas, num universo de aproximadamente 4 000 empregados (figura 1).

Com a implantação do sistema SAAPO, vários fatores positivos foram agregados à dinâmica deste projeto.- A utilização da tecnologia como ferra-menta de melhoria contínua do ensino e aprendizagem, objetivando minimizar o deslocamento e a necessidade presencial do empregado em determinados locais.- Utilização do Sistema como ferramenta de gestão.- Disponibilização do Sistema para os em-pregado via intranet e/ou internet.- Participação efetiva do empregado na elaboração de sua autoavaliação onde o mesmo poderá simular o nível de dificul-dade que desejar.- Tornar o processo de aprendizagem e atualização dos procedimentos uma tarefa agradável e atrativa ao empregado.

Esta nova ferramenta vem contribuir e agregar valor ao processo de gestão de pessoas, propiciando melhoria continuada dos resultados e dos serviços prestados pela CPTM.

* José Joaquim Teixeira Seixas é engenheiro mecânico e assessor técnico da CPTM E-mail: [email protected]

A questão central estava em ga-rantir um sistema de treinamento mais rigoroso e que permitisse um acompa-nhamento contínuo e on-line dos resul-tados de forma clara, rápida e confiável.

Para a elaboração deste sistema foi formado um comitê técnico que contou com a participação de empregados de todos os segmentos, os quais possuem um vasto conhecimento profissional das áreas operacionais da companhia, para que juntos participassem do de-senvolvimento raiz do projeto, visto que os procedimentos de operação possuem interface com diversas áreas.

Todo processo se fundamenta nas teorias pedagógicas do construtivismo e dos princípios da andragogia que se carac-terizam como a arte e a ciência de ajudar os adultos a aprender.

Deste modo, as características positi-vas da pedagogia foram preservadas e ino-vações eficientes foram introduzidas para dinamizar os resultados dos processos de treinamento consolidados nos conceitos da andragogia, com se vê abaixo.1) Promover o aprendizado por meio da

Figura 1 – Total de avaliações simuladas realizadas por mês

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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INTRODUÇÃOartigo apresenta o funcio-namento e aplicabilidade do software aplicativo de-nominado de Sistema de Gerenciamento e Controle de Energia (SGCE), o qual

permite, por meio da entrada de dados re-alizada através dos registros contidos em faturas e contratos de energia elétrica de média tensão (A4) e alta tensão (A2), for-necer informações estatísticas com base numérica e gráfica, permitindo dimensio-nar os valores ideais de demanda e o tipo apropriado de tarifação a serem contrata-dos para as instalações da CPTM, forne-cendo relatórios gerenciais que permitem avaliar o comportamento individual de cada instalação.

O SGCE é uma ferramenta gerencial que permite o controle eficiente de uma grande quantidade de contratos de ener-gia realizados com três concessionárias distintas no ambiente de contratação livre e cativo, monitorando de forma contínua o desempenho elétrico de diversos parâ-metros da instalação, buscando a efici-ência na redução de gastos com energia elétrica na CPTM.

O SGCE está sendo aplicado no contro-le da gestão de energia elétrica na CPTM desde o ano de 1995, sendo aprimorado continuamente e principalmente quando se deu o início das atividades no Mercado Livre de Energia, realizando o acompa-nhamento e controle de 48 instalações em média tensão (A4) e de 19 instalações em alta tensão (A2).

As informações geradas pelo SGCE re-ferentes a todas as instalações em alta e média tensão da CPTM são disponibiliza-das na intranet da empresa, permitindo seu acesso para consulta a qualquer momento por todas as áreas afins da companhia.

DEFINIÇÕESSGCE - Sistema de Gerenciamento e Con-trole de Energia.Demanda (kW) - É a média das potências elétricas solicitadas ao sistema elétrico em um determinado período de tempo esta-

Sistema de gerenciamento e controle de energia

ANTONIO CARLOS CARDOSO*

belecido pela concessionária.Demanda contratada - Demanda a ser obrigatória e continuamente colocada à disposição, por parte da concessionária, no ponto de entrega, conforme valor e pe-ríodo de vigência fixados em contrato – e a ser obrigatoriamente paga pelo consu-midor em sua totalidade, como valor míni-mo para fins de faturamento, independen-temente de ser ou não utilizada.Consumo (kWh) - É a potência em kW utilizada por um equipamento em um de-terminado período de tempo em horas (h).Energia reativa (kVAR) - É a energia uti-lizada por equipamentos com característi-cas indutivas e capacitivas, como: trans-formadores, motores elétricos, fornos a arco, reatores, entre outros.Ultrapassagem de demanda - Diferença entre o máximo valor medido de Deman-da, acima da tolerância permitida pela Aneel, e o valor contratado.Aneel - Agência Nacional de Energia Elé-trica (órgão regulamentador do setor elé-trico brasileiro).CPTM - Companhia Paulista de Trens Me-tropolitanos.

Mercado Livre de Energia - O Mercado Livre de Energia é o mercado em que os consumidores podem escolher seu forne-cedor de energia, negociando livremen-te um conjunto de variáveis como prazo contratual, preços, variação do preço ao longo do tempo e serviços associados à comercialização.Mercado Cativo de Energia - O Merca-do Cativo é o ambiente de contratação de energia elétrica no qual o papel do con-sumidor é totalmente passivo. A energia é fornecida exclusivamente pela distribui-dora local, com o preço e as demais con-dições de fornecimento sendo regulados pela Aneel.

CONCEPÇÃOCom o crescente aumento das exi-

gências do mercado regulamentado pela Aneel, bem como pela crescente tarifação, ocasionando alto desembolso com a utili-zação da energia elétrica e cada vez maior incidência de impostos e taxas (com regras cada vez mais complexas), o adequado gerenciamento dos contratos e o uso efi-ciente da energia nas empresas, torna-se

Figura 1 – Arquitetura simplificada do SGCE

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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to dos valores ideais de demanda a serem contratados, auxílio na gestão do proces-so de pagamento, aditivos e renovações de contratos, como também os resultados totalitários mensais e anuais de todos os parâmetros existentes no processo.

APRESENTAÇÃO GERALDO SISTEMA

O SGCE baseia-se na entrada de dados através de digitação das informações con-tidas em cada fatura e contrato de forne-cimento de energia elétrica, pertencente a cada instalação existente na empresa que seja alimentada eletricamente de forma individual pelas concessionárias de ener-gia. Com os dados adquiridos forma-se um banco de dados que é utilizado para con-sultas, geração de cálculos e exposição de resultados diversos.Estrutura - O SGCE foi elaborado utilizan-do-se técnicas e fórmulas do Microsoft Ex-cel, com apoio conjunto de linhas de código (Macros) em VBA, permitindo o aprimora-mento dos cálculos efetuados, bem como dos ajustes adequados quando na elabora-ção de gráficos, consultas e simulações.

Na figura 1 está exposta a estrutura simplificada do SGCE, demonstrando cada etapa do processo com as possibilidades de resultados fornecidos.Entrada de dados - Etapa onde são in-seridos os dados contidos nas faturas de energia e seus contratos, formando desta forma o banco de dados, o qual será utili-zado durante o processo (figura 2).Armazenamento e processamento de in-formações - Etapa onde os dados inseridos são armazenados e processados através de cálculos, permitindo que os resultados es-perados estejam disponíveis.

Na figura 3 é apresentada tela indica-tiva do andamento do processamento dos cálculos para dimensionamento do valor ideal de demanda a ser contratado.Estudos e controles - Etapa em que, pelos dados inseridos e processados, permite-se realizar a verificação e checagem de uma ou mais faturas de energia elétrica visan-do avaliar se as tarifas, cálculos, impostos e medições estão corretos. Estes dados de entrada servem de base para a realização de estudos visando o dimensionamento do valor ideal de demanda e o tipo de tarifa-ção a serem contratados para uma deter-minada instalação.

Na figura 4 é apresentada tela gráfi-ca demonstrando a variação de gastos em função da demanda.

A figura 5 apresenta a tela com as in-dicações dos tipos mais indicados de tari-

Figura 2 – Planilha de conferência de fatura de energia elétrica

imprescindível, pois, desta forma, além da redução de desembolso, também se obtêm resultados no processo de uso racional da energia elétrica em todas as suas aplica-ções, com menor impacto ambiental.

A necessidade de a empresa realizar o controle de todo o processo de geren-ciamento dos contratos de energia e suas

faturas resultou no desenvolvimento da SGCE, uma ferramenta rápida, eficaz e precisa, possibilitando visualizar de uma forma macro e micro os detalhes do anda-mento de cada estágio do processo. Desde a verificação de cada fatura de energia elétrica, com seus campos técnicos e fi-nanceiros, bem como, o dimensionamen-

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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trica e demais informações, consegue-se obter, de forma eficiente, relatórios geren-ciais. Isso permite a visualização de todo o processo, possibilitando a tomada de de-cisões estratégicas pelo gestor responsável e sua equipe, com relação à otimização do uso da energia no âmbito empresarial, bem como permitindo a redução de gas-tos, evitando multas por ultrapassagem da demanda contratada, além da utilização de valores adequados de demandas e tari-fações contratadas.

Devido a todos os recursos e resulta-dos disponibilizados, o SGCE atualmente é uma ferramenta única e exclusiva da CPTM, indispensável no que tange a ges-tão eficiente de energia elétrica.

Com a aplicação do SGCE e a competen-te gestão de energia aplicada desde o ano de 2005 na CPTM, quando da implantação do Mercado Livre de Energia, foi obtida uma economia superior a 83 milhões de reais até o mês de fevereiro de 2012.

* Antonio Carlos Cardoso é formado em eletrônica, técnico de Desenvolvimento de Manutenção II da CPTM E-mail: [email protected]

fações para uma determinada instalação.Painéis indicativos - Telas globais onde é possível visualizar o status de cada fatura analisada, a faixa de trabalho onde se si-tuam os valores registrados de demanda, datas de pagamento de cada fatura e os seus respectivos valores financeiros.

Na figura 6 a tela com indicações dos status das faturas de energia.Cálculos financeiros e simulações - Op-ção existente, a qual permite a realização de cálculos financeiros referentes à alte-rações ou renovações contratuais, bem como a simulação de gastos com possíveis

Figura 3 – Tela indicativa do andamento do processamento dos cálculos

Figura 4 – Variação dos gastos emfunção da variação da demanda

Figura 5 – Tipos mais indicados de tarifações

Figura 7 – Cálculos financeiros e simulação de gastos

Figura 6 – Status das faturas de energia

ultrapassagens de demanda.

A figura 7 apresenta a tela re-ferente aos cálcu-los financeiros e si-mulação de gastos com ultrapassagem de demanda.Informações im-pressas - Opção existente, permi-tindo a impres-

são de gráficos, informações e resumo das análises realizadas em cada fatura de energia.Informações dinâmicas - Telas onde são plotados os gráficos informativos sobre os valores registrados de consumo, demanda, energia reativa, ultrapassagens de deman-da, faixa de operação das demandas e va-lores financeiros de cada instalação.

RESULTADOS ESPERADOSCom a utilização do SGCE nos proces-

sos de gestão e controle de contratos, fa-turas, estudos relacionados à energia elé-

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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trica e demais informações, consegue-se obter, de forma eficiente, relatórios geren-ciais. Isso permite a visualização de todo o processo, possibilitando a tomada de de-cisões estratégicas pelo gestor responsável e sua equipe, com relação à otimização do uso da energia no âmbito empresarial, bem como permitindo a redução de gas-tos, evitando multas por ultrapassagem da demanda contratada, além da utilização de valores adequados de demandas e tari-fações contratadas.

Devido a todos os recursos e resulta-dos disponibilizados, o SGCE atualmente é uma ferramenta única e exclusiva da CPTM, indispensável no que tange a ges-tão eficiente de energia elétrica.

Com a aplicação do SGCE e a competen-te gestão de energia aplicada desde o ano de 2005 na CPTM, quando da implantação do Mercado Livre de Energia, foi obtida uma economia superior a 83 milhões de reais até o mês de fevereiro de 2012.

* Antonio Carlos Cardoso é formado em eletrônica, técnico de Desenvolvimento de Manutenção II da CPTM E-mail: [email protected]

fações para uma determinada instalação.Painéis indicativos - Telas globais onde é possível visualizar o status de cada fatura analisada, a faixa de trabalho onde se si-tuam os valores registrados de demanda, datas de pagamento de cada fatura e os seus respectivos valores financeiros.

Na figura 6 a tela com indicações dos status das faturas de energia.Cálculos financeiros e simulações - Op-ção existente, a qual permite a realização de cálculos financeiros referentes à alte-rações ou renovações contratuais, bem como a simulação de gastos com possíveis

Figura 3 – Tela indicativa do andamento do processamento dos cálculos

Figura 4 – Variação dos gastos emfunção da variação da demanda

Figura 5 – Tipos mais indicados de tarifações

Figura 7 – Cálculos financeiros e simulação de gastos

Figura 6 – Status das faturas de energia

ultrapassagens de demanda.

A figura 7 apresenta a tela re-ferente aos cálcu-los financeiros e si-mulação de gastos com ultrapassagem de demanda.Informações im-pressas - Opção existente, permi-tindo a impres-

são de gráficos, informações e resumo das análises realizadas em cada fatura de energia.Informações dinâmicas - Telas onde são plotados os gráficos informativos sobre os valores registrados de consumo, demanda, energia reativa, ultrapassagens de deman-da, faixa de operação das demandas e va-lores financeiros de cada instalação.

RESULTADOS ESPERADOSCom a utilização do SGCE nos proces-

sos de gestão e controle de contratos, fa-turas, estudos relacionados à energia elé-

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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Sistema único de identificação de trens

INTRODUÇÃOtrabalho apresenta uma nova visão sistêmica e metodológica para a concepção de um sistema unif icado de identif icação de trens com base nas características técnicas, físicas e operacio-nais dos trens metropolitanos, de carga e de-mais veículos de serviço da CPTM, propiciando

a comunicação e a integração de dados entre os sistemas de controle de tráfego trens e de energia de tração pertencentes ao Centro de Controle de Operacional (CCO) e os diversos programas gerenciadores de dados e serviços vinculados ao Banco de Dados Corporativo (satélites ao CCO), como: escala de maquinistas; manutenção do material rodante; trens de carga; locomotivas e demais veículos de manutenção de via permanente e rede aérea.

Portanto, a integração de dados e serviços entre os diversos sistemas que compõem o CCO propicia um f luxo de comunica-ção bidirecional limpo e eficiente com informações atualizadas em tempo real, tudo isso graças à centralização em banco de dados corporativo onde todos os dados técnico-operacionais dos processos desta inter-relação ficam disponíveis a todos os setores clientes do CCO através de ferramentas e programas funcionais especialmente desenvolvidos por equipe de Tecno-logia da Informação (TI) da companhia no atendimento das respectivas necessidades.

DEFINIÇÕESCCO - Centro de Controle Operacional.CRG - Sistema de Controle de Acesso de Trens de Carga. O CRG tem o objetivo de facilitar o controle da circulação dos trens de carga da concessionária privada MRS pelo trecho da CPTM.ESC.MAQ - Sistema de Gestão de Escala de Maquinistas.RETREM - Sistema de Recolhimento de Trens. Denominação das atividades de controle das entregas e recolhimentos dos trens en-tre Operação e Manutenção. Sistema desenvolvido para o controle on-line das movimentações dos trens, registrando todas as altera-ções de status ocorridas com cada trem.SCE - Subsistema de Controle de Energia.SCT - Subsistema de Controle de Tráfego.SICOM - Sistema Integrado de Controle da Operação e Manutenção.SSA - Sistema de Solicitação de Acesso.TPH - Tabela de Programação Horária.

CONCEPÇÃOCom a crescente demanda de circulação de t rens e a

diversidade das sér ies do mater ial rodante, alcançamos os limites da capacidade impostas pela atual metodolo-g ia de pref ixação de t rens, part icularmente empregada nos subsistemas de controle de t ráfego, com ref lexos nos

ALTAIR PEREIRA DO NASCIMENTO JÚNIOR*

DIV

ULG

AÇÃO

CPT

M

Linha 9-Esmeralda

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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respect ivos softwares de gestão de dados operacionais e de manutenção de t rens. Isso nos levou a equacionar os problemas e buscar uma solução, objet ivo da apresentação deste t rabalho.

É importante dizer que o trabalho é f ruto de informa-ções, documentos e exper iências coletadas por intermédio de reuniões e fóruns de discussões congregada por prof is-sionais das engenhar ias de circulação e controle operacio-nal, sistemas operacionais, manutenção do mater ial rodante e TI.

APLICAÇÃOAplicação e/ou adequação dos conceitos deste documento

refere-se às especificações de requisitos do software dos Sistemas de Controle Centralizado e demais sistemas corporativos, que pos-suem a identificação de trens em sua base de inter-relacionamento de dados.

APRESENTAÇÃO GERAL DO SISTEMAO sistema tem por base fundamental a integração dos

vários subsistemas satélites aos serviços prestados pelo CCO, ou seja, integrar sob um mesmo banco de dados corporativo todas as informações de competência direta ou indireta do CCO. Estas informações são prestadas pelos diversos sub-sistemas auxiliares à gestão da operação e manutenção do material rodante, como o RETREM, CRG, TPH, SSA, SICOM, Escala de Maquinistas etc.1.Estrutura de dados essencial.(ver f igura 1)

2.Identificação de trem.Identif icação Genérica: A identif icação (Pref ixo) de um trem, Metropolitano ou de qualquer veículo ferroviário, é composto e apresentado ao controlador de tráfego em dois níveis de informação segundo sua prioridade e importância operacional:- Nível 1 – Objeto + Identificação - Apresentam de forma sucinta

os dados e características essenciais do trem quanto ao seu Estado e Identificação (ID).- Nível 2 – Informações Complementares - Ao clicar sobre o objeto, uma janela é mostrada com as informações complementares do trem (figura 2).

2.1.Objeto e identificação do trem (Nível 1) - O identificador de trem será representado por um objeto (formato e cor) e conteú-do de até sete caracteres alfanuméricos, classificados da seguinte forma.

A) Sentido de tráfego (seta).A indicação de sentido de direção do trem é dada pelo posiciona-mento da seta (ponta) à direita ou a esquerda do objeto.

B) Tipo de serviço (sigla e cor de fundo).

Sigla – A sigla é composta de dois caracteres dispostos na pon-ta do objeto e serve para classif icar o tipo de serviço prestado pelo trem.Cor – A cor de fundo indica a classe de serviço do trem defini-dos como tipo metropolitano, de carga, locomotiva, manuten-ção, especial, fora de serviço e não identif icado. Exemplo de classificação de serviços de um trem (ver tabela 1).

Figura 1 – Estrutura de dados essencial

Nível 2

Figura 2 – Informações complementares do trem

SFFFF TS A) Sentido de Tráfego (seta)

B) Tipo de Serviço (sigla e cor de fundo).

C) Identicador (SFFFF)a. Loop ou Carrossel de viagem (cor de fundo);b. Série do trem (S);c. Formação (composição) do trem (FFFF)

D) Regulação

5 2

à Direita à Esquerda Indefinido

TS

MATERIAL RODANTE OPERAÇÃO

TI

Cadastro Geral

RETREM

SICOM

SSA

CRG

TPH

ESC.

Banco de Dados Corpora�vo

CCO

CONTROLE Sistema de Controle de TRÁFEGO

CONTROLE Sistema de Controle de ENERGIA

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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ser agregado à formação, totalizando cinco caracteres alfanu-méricos para identif icar carga, locomotiva e demais veículos de serviço.

Critérios de Formação em função das Classes de Serviço1) Classe: metropolitano, especial e fora de serviço.A formação FFFF é definida pela combinação das unidades básicas que compõem o trem. Este formato deverá estar em concordância com o programa de gerenciamento de manutenção do material rodante. 2) Classe: carga, locomotiva e Manutenção.A Formação “FFFF” baseia-se exclusivamente no Número de Identif icação da Locomotiva homologada condutora do comboio de carga ou escoteira ou do própr io veículo auto-motor.O campo de identificação permite até cinco caracteres, a contar do caractere de Série “S”.3) Classe: trem não identificado.O campo FFFF será representado por “?” para os trens não iden-tificados no sistema.

D) Regulação.

Esta informação se aplica apenas a trens do tipo metropolitano.- Trem no horário (não mostra o objeto): se o processo de regula-ção declarar que esse trem tem um valor dentro da faixa percen-tual fixada para esse efeito.- Trem atrasado (vermelho): se o processo de regulação declarar que esse trem tem um valor de atraso superior a uma porcentagem fixada para esse efeito.

- Trem adiantado (cian): se o processo de regulação declarar que esse trem tem um valor inferior a uma porcentagem fixada para esse efeito.

- Trem fora da regulação (cinza): trem fora do processo de regulação.

E) Falha no sistema ATO.Esta informação se aplica a todos os trens equipados com ATO.- ATO normal: não apresenta objeto. - ATO em falha, cor vermelho: indicação de falha relacionada ao sistema de ATO do trem.

Indicador Regulação SFFFF TS

S5467 8

S5467 8

S5467 8

SIGLA TS CLASSE COR

No Linha Trem Metropolitano METROPOLITANO Azul

TC Trem de carga CARGA Amarelo

L1 Locom. Serviço 1

LOCOMOTIVA Lilás L2 Locom. Serviço 2

L3 Locom. Serviço 3

M1 Manutenção 1

MANUTENÇÃO Laranja M2 Manutenção 2

M3 Manutenção 3

E1 Especial 1

ESPECIAL Magenta E2 Especial 2

E3 Especial 3

RC Recolhimento

FORA SERVIÇO Ciano ET Estacionamento

IN Inoperante

?? TREM NÃO IDENTIFICADO Branco

SFFFF 8

CCCCC

LLLLL

MMMMM

MMMMM

MMMMM

??

Tabela 1 – Exemplo de classificaçãode serviços de um trem

A) Identificador (SFFFF)

a. Loop ou Carrossel de viagem (cor de fundo); b. Série do trem (S); c. Formação (composição) do trem - (FFFF)

SFFFF

C) Identificador.

a. Loop ou carrossel de viagem.Uma linha de tráfego poderá conter diferentes loops ou carrosséis de circulação de trens, classificados por origem/ destino/ origem de um trem do tipo metropolitano.Portanto, serão atribuídas ao corpo do objeto trem, cores para distinguir os diversos loops de circulação em uma linha.Ex.:

Obs.: A ponta se mantém com o tipo de serviço (TS) metropolita-no com a indicação da linha de circulação.b. Série do trem (S).A série de um trem é classificada por uma letra do alfabeto e ca-racteriza o ano de sua fabricação/ reforma e demais características técnicas de tração, frenagem etc.c. Formação (composição) do trem (FFFF).Os quatro caracteres alfanuméricos FFFF caracterizam a formação ou composição de carros pertencentes a um trem dos tipos: me-tropolitano, especial e fora de serviço.Para demais tipos de serviço, o caractere de série “S” poderá

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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ser agregado à formação, totalizando cinco caracteres alfanu-méricos para identif icar carga, locomotiva e demais veículos de serviço.

Critérios de Formação em função das Classes de Serviço1) Classe: metropolitano, especial e fora de serviço.A formação FFFF é definida pela combinação das unidades básicas que compõem o trem. Este formato deverá estar em concordância com o programa de gerenciamento de manutenção do material rodante. 2) Classe: carga, locomotiva e Manutenção.A Formação “FFFF” baseia-se exclusivamente no Número de Identif icação da Locomotiva homologada condutora do comboio de carga ou escoteira ou do própr io veículo auto-motor.O campo de identificação permite até cinco caracteres, a contar do caractere de Série “S”.3) Classe: trem não identificado.O campo FFFF será representado por “?” para os trens não iden-tificados no sistema.

D) Regulação.

Esta informação se aplica apenas a trens do tipo metropolitano.- Trem no horário (não mostra o objeto): se o processo de regula-ção declarar que esse trem tem um valor dentro da faixa percen-tual fixada para esse efeito.- Trem atrasado (vermelho): se o processo de regulação declarar que esse trem tem um valor de atraso superior a uma porcentagem fixada para esse efeito.

- Trem adiantado (cian): se o processo de regulação declarar que esse trem tem um valor inferior a uma porcentagem fixada para esse efeito.

- Trem fora da regulação (cinza): trem fora do processo de regulação.

E) Falha no sistema ATO.Esta informação se aplica a todos os trens equipados com ATO.- ATO normal: não apresenta objeto. - ATO em falha, cor vermelho: indicação de falha relacionada ao sistema de ATO do trem.

Indicador Regulação SFFFF TS

S5467 8

S5467 8

S5467 8

SIGLA TS CLASSE COR

No Linha Trem Metropolitano METROPOLITANO Azul

TC Trem de carga CARGA Amarelo

L1 Locom. Serviço 1

LOCOMOTIVA Lilás L2 Locom. Serviço 2

L3 Locom. Serviço 3

M1 Manutenção 1

MANUTENÇÃO Laranja M2 Manutenção 2

M3 Manutenção 3

E1 Especial 1

ESPECIAL Magenta E2 Especial 2

E3 Especial 3

RC Recolhimento

FORA SERVIÇO Ciano ET Estacionamento

IN Inoperante

?? TREM NÃO IDENTIFICADO Branco

SFFFF 8

CCCCC

LLLLL

MMMMM

MMMMM

MMMMM

??

Tabela 1 – Exemplo de classificaçãode serviços de um trem

A) Identificador (SFFFF)

a. Loop ou Carrossel de viagem (cor de fundo); b. Série do trem (S); c. Formação (composição) do trem - (FFFF)

SFFFF

C) Identificador.

a. Loop ou carrossel de viagem.Uma linha de tráfego poderá conter diferentes loops ou carrosséis de circulação de trens, classificados por origem/ destino/ origem de um trem do tipo metropolitano.Portanto, serão atribuídas ao corpo do objeto trem, cores para distinguir os diversos loops de circulação em uma linha.Ex.:

Obs.: A ponta se mantém com o tipo de serviço (TS) metropolita-no com a indicação da linha de circulação.b. Série do trem (S).A série de um trem é classificada por uma letra do alfabeto e ca-racteriza o ano de sua fabricação/ reforma e demais características técnicas de tração, frenagem etc.c. Formação (composição) do trem (FFFF).Os quatro caracteres alfanuméricos FFFF caracterizam a formação ou composição de carros pertencentes a um trem dos tipos: me-tropolitano, especial e fora de serviço.Para demais tipos de serviço, o caractere de série “S” poderá

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I ENGENHARIA

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F) Janela de informação complementar.As informações complementares pertinentes a um trem de-verão ser apresentadas em “janela” específ ica a cada tipo de trem ou serviço mediante solicitação do operador. Ao clicar sobre um trem na IHM, o sistema deverá dispor a opção “da-dos complementares”, para a visualização das informações pertinentes.

É importante enfatizar que as informações complementares ao trem são fruto da troca de dados mediante o banco de dados cor-porativo, conforme descrito anteriormente.Apresentamos nas figuras 3, 4, 5 e 6 os quatro exemplos de ja-nelas de informações complementares em atendimento às classes de serviço.É importante enfatizar que as informações complementares ao trem é fruto da troca de dados mediante o banco de dados corpo-rativo, conforme descrito anteriormente.

Janela 1: tipo Comum. A janela do tipo Comum atende as seguintes classes de servi-ço: metropolitano, especial, fora de serviço e não identificado (figura 3).

Janela 2: tipo carga.

S5467 8

Informação

Motor Reboque Reboque Motor Reboque Reboque Motor Reboque Reboque

001 A001 B001 5064 B064 A064 5030 A030 B030 5069 B069 A069

Motor Reboque

Maq.

No Trens Disp: Prog: Circ:

18

Formação

Mickey Mouse

17 17 Hw:

Insp. Zé Carioca

Iden�ficador Viagem Serviço Loop Status

A 5001 08 115 - 257 JPR - IPV Circulação

08’

5001 A001 B001 - B064 A064 5064 - 5030 A030 B030 - B069 A069 5069

Obs:

Gráfico L08/0115 – DUT Normal 17 16 17 8’ 7’ 8’

Trens :

H

00:59 M V T

Número matricula Número matrícula

Janela exemplo: METROPOLITANO

Figura 3 – Trem metropolitano – Série A (5000) – 12 carros

Figura 4 – Classe de serviço - carga

Esta janela atende a classe de serviço: carga (figura 4).

Janela 3: tipo lcomotiva.Esta janela atende a classe de serviço: locomostiva (figura 5).

Janela 4: tipo manutenção.Esta janela atende a classe de serviço: manutenção (figura 6).

Maq. Zé Colméia

Aux. Pepe Legal

Solicitação Área

MRS

Identificador KDP1137

Trecho

OMC-OES 173

Serviço

TC

Peso Total Peso Reb

1882,20 1432,20 Compr. 920,81

Locom. 3151 - 3796 - 3775

Janela exemplo: CARGA

Vagões Placas, Tarugos, Lingotes, Produtos Siderúrgicos Acabados 59

Faixa 02/07

Cauda 0104892

Num. Matrícula Num.Matrícula

Chegada Partida Pronto 20/10/2009

05:00h

20/10/2009

05:30h

20/10/2009

05:30h

Maq.

Iden�ficador

Zé Colméia

Tipo GE-U20-C

Área

CPTM 3157

Serviço

Doc

77915 LE

Prefixo

Obs:

Janela exemplo: LOCOMOTIVA

Num. matrícula Aux.

Catatau

Num. matrícula

Figura 5 – Classe de serviço - locomotiva

Figura 6 – Classe de serviço - manutenção

Maq.

Iden�ficador

Zé Colméia

Equip. Caminhão de Linha Plasser

Área

MRS CLP08

Rádio 4463 (Linhas 07/10/11/12)

Serviço

Doc.

77915 VM

Obs:

Janela exemplo: MANUTENÇÃO

* Altair Pereira do Nascimento Júnior é analista de Planejamento e Desenvolvimento Operacional – GOG-DOGS – Departamento de Engenharia de Sistemas Operacionais da CPTM. Observação: O trabalho obteve o 1º lugar no VIII Prêmio Alstom de Tecnologia MetroferroviáriaE-mail: [email protected]

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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INTRODUÇÃORegião Metropolitana de São Paulo (RMSP) tem em seu sistema de transpor-te um dos temas centrais para o desenvolvimento e bem-estar de sua popu-

lação. Os crescentes índices de conges-tionamento deixam a qualidade de vida dos habitantes cada vez pior, aumentan-do a poluição, o número de acidentes de trânsito, reduzindo o tempo de lazer da população, aumentando os custos opera-cionais dos sistemas de transporte e di-ficultando o f luxo de mão de obra e de mercadorias.

Uma das soluções que vem sendo apontada para esta questão é o aumento do investimento em transporte público, especialmente nos modos sobre trilhos, como metrô e trem. Entretanto, o volume dos investimentos necessários para a am-pliação e operação da malha metroferrovi-ária é bastante elevado.

Embora o volume de recursos seja elevado, os benefícios socioeconômicos gerados podem justificar este investi-mento, trazendo vantagens financeiras e maior bem-estar para a população. Tendo em vista esta discussão, torna-se necessário mensurar monetariamente esses benefícios gerados pelos sistemas sobre trilhos, para serem comparados com os investimentos necessários pelo governo estadual e, assim, verificar se a realização dos mesmos é interessante para a população e ao desenvolvimento da RMSP.

O objetivo desse trabalho é atribuir valores monetários aos benefícios gerados pelo sistema de trens da RMSP, atualmente operado pela CPTM, de acordo com indi-cadores de transporte.

Benefícios socioeconômicos gerados pela CPTM em 2011 para a Região Metropolitana de São Paulo

RODRIGO SARTORATTO DE ALENCAR*ROBERTO MANOLIO VALLADÃO FLORES**

METODOLOGIA Para obter os benefícios socioeconô-

micos gerados pela CPTM em 2011, a me-todologia do presente trabalho se baseia fortemente em Flores e Alencar (2011), onde a estimativa dos benefícios foi re-alizadas para o ano de 2010. Assim, será comparada a situação real observada da rede de transporte coletivo da RMSP com a situação hipotética onde os serviços oferecidos pela CPTM não seriam mais prestados, utilizando a modelagem de de-manda tradicional de quatro etapas para a obtenção dos dados de entrada para o modelo de benefícios socioeconômicos.

Para compreender melhor essa meto-dologia, será feita uma breve abordagem sobre a modelagem de demanda de quatro etapas.

Modelagem Tradicional deDemanda de Quatro Etapas

A teoria clássica dos modelos de trans-porte tem como base uma representação discreta do espaço, em que a área a ser modelada é dividida em zonas de tráfego e o sistema de transporte é representa-do através de uma rede de nós e ligações (Cardoso, 2005).

As zonas de tráfego são definidas an-teriormente ao processo de modelagem e passam a ser representadas por um único ponto na rede (centróide), funcionando como polos de produção e atração de via-gens das respectivas zonas, que utilizam a rede de transporte representada para rea-lizarem seus deslocamentos.

Nessa representação da rede, apenas as viagens interzonais são simuladas na metodologia tradicional, o que torna fun-damental que as zonas de tráfego sejam as menores possíveis no modelo.

Os centróides são ligados à rede atra-

vés de conectores, que representam os pontos de acesso ou egresso ao sistema de transporte para as viagens com origem ou destino naquela zona.

O conjunto de segmentos da rede viária do sistema de transporte existente é represen-tado por uma complexa rede de nós e ligações (links), representando as regras de circulação, que permitem definir ligações unidirecionais ou bidirecionais e proibições ou penalidades de conversão. Também são identificados quais modos de transporte individual (auto, táxi etc.) ou coletivo (ônibus, metrô, trem etc.), podem percorrer essas ligações.

A oferta de transporte público é re-presentada através de rotas (transit lines) que representam o trajeto realizado por linhas de ônibus no sistema viário ou em via segregada (no caso dos sistemas so-bre trilhos). Além do trajeto realizado, as transit lines também armazenam informa-ções básicas das linhas como velocidade comercial, tipo de veículo (ônibus padron ou articulado, trens de quatro, seis ou oito carros) e intervalo entre eles.

A figura 1 ilustra a rede de transporte uti-lizada para esse trabalho, implementada no software de modelagem de demanda EMME.

O processo de modelagem de deman-da, na metodologia clássica, divide-se em quatro etapas distintas, porém interliga-das, como se relata abaixo.1) Geração de viagens, na qual as quanti-dades de viagens produzidas e atraídas em cada zona de tráfego são estimadas.2) Distribuição de viagens, onde ocorre a determinação dos intercâmbios de viagens e dos deslocamentos correspondentes en-tre as zonas de tráfego.3) Divisão modal, na qual se determina o modo de transporte (individual ou coleti-vo) pelo qual as viagens serão realizadas.4) Alocação, que representa a etapa de

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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INTRODUÇÃORegião Metropolitana de São Paulo (RMSP) tem em seu sistema de transpor-te um dos temas centrais para o desenvolvimento e bem-estar de sua popu-

lação. Os crescentes índices de conges-tionamento deixam a qualidade de vida dos habitantes cada vez pior, aumentan-do a poluição, o número de acidentes de trânsito, reduzindo o tempo de lazer da população, aumentando os custos opera-cionais dos sistemas de transporte e di-ficultando o f luxo de mão de obra e de mercadorias.

Uma das soluções que vem sendo apontada para esta questão é o aumento do investimento em transporte público, especialmente nos modos sobre trilhos, como metrô e trem. Entretanto, o volume dos investimentos necessários para a am-pliação e operação da malha metroferrovi-ária é bastante elevado.

Embora o volume de recursos seja elevado, os benefícios socioeconômicos gerados podem justificar este investi-mento, trazendo vantagens financeiras e maior bem-estar para a população. Tendo em vista esta discussão, torna-se necessário mensurar monetariamente esses benefícios gerados pelos sistemas sobre trilhos, para serem comparados com os investimentos necessários pelo governo estadual e, assim, verificar se a realização dos mesmos é interessante para a população e ao desenvolvimento da RMSP.

O objetivo desse trabalho é atribuir valores monetários aos benefícios gerados pelo sistema de trens da RMSP, atualmente operado pela CPTM, de acordo com indi-cadores de transporte.

Benefícios socioeconômicos gerados pela CPTM em 2011 para a Região Metropolitana de São Paulo

RODRIGO SARTORATTO DE ALENCAR*ROBERTO MANOLIO VALLADÃO FLORES**

METODOLOGIA Para obter os benefícios socioeconô-

micos gerados pela CPTM em 2011, a me-todologia do presente trabalho se baseia fortemente em Flores e Alencar (2011), onde a estimativa dos benefícios foi re-alizadas para o ano de 2010. Assim, será comparada a situação real observada da rede de transporte coletivo da RMSP com a situação hipotética onde os serviços oferecidos pela CPTM não seriam mais prestados, utilizando a modelagem de de-manda tradicional de quatro etapas para a obtenção dos dados de entrada para o modelo de benefícios socioeconômicos.

Para compreender melhor essa meto-dologia, será feita uma breve abordagem sobre a modelagem de demanda de quatro etapas.

Modelagem Tradicional deDemanda de Quatro Etapas

A teoria clássica dos modelos de trans-porte tem como base uma representação discreta do espaço, em que a área a ser modelada é dividida em zonas de tráfego e o sistema de transporte é representa-do através de uma rede de nós e ligações (Cardoso, 2005).

As zonas de tráfego são definidas an-teriormente ao processo de modelagem e passam a ser representadas por um único ponto na rede (centróide), funcionando como polos de produção e atração de via-gens das respectivas zonas, que utilizam a rede de transporte representada para rea-lizarem seus deslocamentos.

Nessa representação da rede, apenas as viagens interzonais são simuladas na metodologia tradicional, o que torna fun-damental que as zonas de tráfego sejam as menores possíveis no modelo.

Os centróides são ligados à rede atra-

vés de conectores, que representam os pontos de acesso ou egresso ao sistema de transporte para as viagens com origem ou destino naquela zona.

O conjunto de segmentos da rede viária do sistema de transporte existente é represen-tado por uma complexa rede de nós e ligações (links), representando as regras de circulação, que permitem definir ligações unidirecionais ou bidirecionais e proibições ou penalidades de conversão. Também são identificados quais modos de transporte individual (auto, táxi etc.) ou coletivo (ônibus, metrô, trem etc.), podem percorrer essas ligações.

A oferta de transporte público é re-presentada através de rotas (transit lines) que representam o trajeto realizado por linhas de ônibus no sistema viário ou em via segregada (no caso dos sistemas so-bre trilhos). Além do trajeto realizado, as transit lines também armazenam informa-ções básicas das linhas como velocidade comercial, tipo de veículo (ônibus padron ou articulado, trens de quatro, seis ou oito carros) e intervalo entre eles.

A figura 1 ilustra a rede de transporte uti-lizada para esse trabalho, implementada no software de modelagem de demanda EMME.

O processo de modelagem de deman-da, na metodologia clássica, divide-se em quatro etapas distintas, porém interliga-das, como se relata abaixo.1) Geração de viagens, na qual as quanti-dades de viagens produzidas e atraídas em cada zona de tráfego são estimadas.2) Distribuição de viagens, onde ocorre a determinação dos intercâmbios de viagens e dos deslocamentos correspondentes en-tre as zonas de tráfego.3) Divisão modal, na qual se determina o modo de transporte (individual ou coleti-vo) pelo qual as viagens serão realizadas.4) Alocação, que representa a etapa de

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I ENGENHARIA

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custos operacionais. O que vai diferir é ape-nas o valor do custo do quilômetro rodado para cada modo. Assim, os modos sobre trilhos apresentam custo igual à zero, pelo fato de não se utilizarem combustíveis.

Benefícios IndiretosRedução do número de acidentes - A fonte deste benefício consiste na varia-ção da quilometragem percorrida pelos usuários do sistema de transporte refe-rente às situações “com” e “sem” a pre-sença da CPTM na rede de transportes da RMSP.

O procedimento de cálculo adotado para este tipo de benefício considera os custos específicos de acidentes para cada modo de transporte. Os produtos destes custos específicos pelo diferencial do total de passageiros-km em um ano determi-nam os benefícios.Redução da poluição - Este benefício é gerado em função da redução da quan-tidade de poluentes emitida por cada modo de transporte entre as situações “com” e “sem” a presença da CPTM na rede de transportes da RMSP. A diferen-ça da quantidade de poluentes emitida, medida em tonelada/km, de cada tipo de poluente, multiplicada pelo valor mone-tário de uma tonelada/km deste poluente determina o benefício gerado pela redu-ção da poluição.

RESULTADOSResumo do total de benefícios socioe-

conômicos produzidos pela CPTM no ano de 2011 em reais (ver tabela 1).

escolha do caminho, por um dado modo, entre os pares de zonas de tráfego.

É de fundamental importância destacar que nesse trabalho em particular, quando retirada a CPTM da rede de transporte da RMSP, não foi realizada a etapa de distri-buição de viagens. Isso se justifica porque partir da premissa de que a CPTM não exis-tiria na rede de transporte aumentaria mui-to o custo generalizado das viagens, mu-dando completamente o padrão de viagens existente no modelo de demanda. Isso por-que, com o custo generalizado mais alto, as viagens realizadas no modelo gravitacional tendem a ser mais curtas – isto é, entre zo-nas de tráfego mais próximas –, o que não corresponderia à realidade.

Optou-se então por utilizar o modelo de demanda a partir de sua terceira etapa, a divisão modal. Isto feito, não se parte mais da premissa de que a CPTM nunca existiu, e sim que seus serviços foram interrompidos por algum motivo. Com isso, a distribuição das viagens entre as zonas de tráfego não seriam afetadas, obtendo-se apenas o im-pacto que a falta do serviço ofertado pela CPTM teria na divisão das viagens entre os modos existentes na rede de simulação, com seus respectivos impactos na alocação dessas viagens no modelo.

Dados de EntradaCom o processo de modelagem de de-

manda descrito anteriormente, o software EMME disponibiliza os resultados tradi-cionais de alocação, sendo alguns utiliza-dos como dados de entrada no modelo de benefícios socioeconômicos. Eles vão rela-cionados abaixo.- Passageiro-km: corresponde ao somató-rio da quilometragem total percorrida por cada usuário do sistema de transporte da RMSP.- Passageiro-hora: corresponde ao soma-tório do tempo de viagem gasto por cada usuário do sistema de transporte da RMSP.- Veículo-km: corresponde ao somatório da quilometragem total percorrida por cada veículo (ônibus, trem etc.).- Velocidade média: corresponde à veloci-dade média, em km/h, de certo modo de transporte.

Esses quatro resultados foram estima-dos para as situações “com” e “sem” CPTM, na hora pico da manhã, e expandidos, quando necessário, para valores anuais.

BENEFÍCIOS SOCIOECONÔMICOSDO SISTEMA SOBRE TRILHOS

Para o cálculo dos benefícios eco-nômicos, considerou-se um fator de

hora pico de 13,5% para todos os mo-dos de transporte e um total de 305 dias úteis equivalentes para obter os valores anuais. Esses números são os utilizados pela CPTM em seus estudos de demanda.

Os benefícios associados aos sistemas de transporte podem ser caracterizados entre benefícios diretos e indiretos. Os be-nefícios diretos se referem aos benefícios econômicos gerados internamente aos sis-temas de transportes e os indiretos estão relacionados aos impactos produzidos so-bre o meio ambiente urbano.

Benefícios DiretosTempo de viagem - Para calcular este be-neficio considera-se o resultado líquido da variação da quantidade total de horas gas-tas nas viagens entre as situações “com” e “sem” a presença da CPTM na rede de transportes da RMSP, com base em um va-lor dado para o tempo.Custos operacionais - A multiplicação do produto veículos-km pelo custo unitário de operação produz o custo total de ope-ração para certo modo de transporte e, a partir disso, pode ser determinado o bene-fício líquido anual pela redução dos custos de operação do sistema.

Vale lembrar que a redução de custo referente à menor quantidade de combus-tível consumida não é considerada neste benefício, dado que o próximo item trata especificamente deste ganho.Custos com combustíveis - No caso de custos com combustíveis, a metodologia é praticamente idêntica à adotada para os

Figura 1 – Rede de Transporte da RMSP representada no software EMME

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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CONCLUSÕESOs resultados obtidos nesse trabalho

evidenciam a relevância econômica e so-cial do serviço prestado pela CPTM para a RMSP.

Deixaram de ser consumidos mais de 475 milhões de litros de combustíveis fós-seis em 2011. Esse valor representa aproxi-madamente de 65% de todo o combustível consumido pelo sistema de ônibus munici-pal de São Paulo.

Com a CPTM, deixaram de ser emiti-das mais de 3,4 milhões de toneladas de gases poluentes na atmosfera e a velocida-de média do sistema viário melhora 11%, se comparado com o caso da CPTM não prestar os seus serviços.

Do total de benefícios gerados, mais de 80% refere-se a ganhos diretos no sistema de transporte, sendo que mais de 50% deles é referente ao ganho de tempo nos deslocamentos realizados pela população.

Ainda que componha a menor parte dos benefícios gerados, os ganhos com a redução de acidentes e com a diminui-ção de emissão de poluentes na atmosfe-ra comprovam que a CPTM colabora não só para o desenvolvimento econômico da RMSP, mas sim para a qualidade de vida de sua população.

Os benefícios gerados pela CPTM para o ano de 2011 equivalem a mais de 13 ve-zes o valor da subvenção dada à empresa pelo governo do Estado de São Paulo no mesmo período, informação que se torna extremamente útil na obtenção de novos recursos e investimentos.

O valor de 6,1 bilhões de reais para o exercício de 2011 equivale aos valores pre-vistos de investimento no sistema de trens da CPTM no último Plano Plurianual de Investimentos do Governo do Estado de São Paulo (PPA 2008-2011), mostrando que todo investimento realizado na CPTM tem um elevado retorno para a sociedade.

Uma observação importante a ser feita é que nem sempre os resultados financei-ros demonstrados são monetários, pois em

muitas situações o valor apresentado é dilu-ído na sociedade, como no caso, por exem-plo, do benefício na redução de acidentes de trânsito, onde o benefício é sentido na

redução com os gastos no sistema de saúde.Por fim, a metodologia aqui apresentada

representa a aquisição de um novo instrumen-to de avaliação do desempenho, incorporando técnicas claras, seguras e de imediata aplicação para a CPTM, sendo o ponto de partida para a empresa apresentar o seu Balanço Social.

* Rodrigo Sartoratto de Alencar é engenheiro eletricista pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e Analista de Projetos e Obras Sr. na CPTMEmail: [email protected]

** Roberto Manolio Valladão Flores é economista pela Universidade de São Paulo e pesquisador na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa)Email: [email protected]

[1] BARTHOLOMEU, D.B.; e CAIXETA FILHO, J.V. - 2008. Impactos econômicos e ambientais decorrentes do estado de conservação das ro-dovias brasileiras: um estudo de caso. Revista de Economia e Sociologia Rural, vol. 46, n. 3. Brasilia.[2] CAMPOS, V.B.G. - 2006. Uma visão da mobilidade urbana sustentável. Revista dos Transportes Públicos. Rio de Janeiro.[3] CARDOSO, C.E.P. – 2005. Modelagem em Tráfego e Transporte, Documento para Discus-são. Disponível em www.sinaldetransito.com.br/artigos/modelagem_de_viagens.pdf.[4] CMSP. Pesquisa Origem e Destino 2007: Região Metropolitana de São Paulo. Compa-nhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô. São Paulo, Brasil.[5] COSTA, M.S. - 2003. Mobilidade urba-na sustentável: um estudo comparativo e as bases de um sistema de gestão para Brasil e Portugal. Dissertação apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo.[6] DANIEL, C. - 1996. Uma estratégia econô-mica pra o Grande ABC. São Paulo em pers-pectiva. São Paulo.[7] DAVID, A.R. - 2003. Balanço Social: Uma análise das informações evidenciadas pelas empresas. IX convenção de contabilidade do Rio Grande do Sul, Gramado.[8] FARIA, W.F. - 2009. Efeitos regionais de investimentos em infraestrutura de trans-porte rodoviário. Dissertação apresentada ao curso de mestrado em economia do centro de desenvolvimento e planejamento regio-nal da faculdade de ciências econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte.[9] FLORES, R.M.V.; e ALENCAR, R.S. - 2011. Uma análise dos benefícios socioeconômicos gerados pela CPTM para a região metropo-litana de São Paulo através do modelo de demanda de quatro etapas. Revista Brasilei-

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Benefício Valor (R$) % Redução do tempo de viagens 2.888.595.685,74 47,33% Redução de custo operacional de ônibus e automóveis 1.502.240.163,15 24,61% Redução do consumo de combustível 720.136.661,51 11,80% Total de Benefícios Diretos (A) 5.110.972.510,40 83,71% Redução do número de acidentes 280.639.694,72 4,60% Redução da emissão de poluentes na atmosfera 711.927.452,38 11,66% Total de Benefícios Indiretos (B) 992.567.147,09 16,26% TOTAL GERAL (A+B) 6.103.539.657,49 100,00%

Tabela 1 – Resumo do total de benefícios socioeconômicos produzidos pela CPTM no ano de 2011 em reais

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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CONCLUSÕESOs resultados obtidos nesse trabalho

evidenciam a relevância econômica e so-cial do serviço prestado pela CPTM para a RMSP.

Deixaram de ser consumidos mais de 475 milhões de litros de combustíveis fós-seis em 2011. Esse valor representa aproxi-madamente de 65% de todo o combustível consumido pelo sistema de ônibus munici-pal de São Paulo.

Com a CPTM, deixaram de ser emiti-das mais de 3,4 milhões de toneladas de gases poluentes na atmosfera e a velocida-de média do sistema viário melhora 11%, se comparado com o caso da CPTM não prestar os seus serviços.

Do total de benefícios gerados, mais de 80% refere-se a ganhos diretos no sistema de transporte, sendo que mais de 50% deles é referente ao ganho de tempo nos deslocamentos realizados pela população.

Ainda que componha a menor parte dos benefícios gerados, os ganhos com a redução de acidentes e com a diminui-ção de emissão de poluentes na atmosfe-ra comprovam que a CPTM colabora não só para o desenvolvimento econômico da RMSP, mas sim para a qualidade de vida de sua população.

Os benefícios gerados pela CPTM para o ano de 2011 equivalem a mais de 13 ve-zes o valor da subvenção dada à empresa pelo governo do Estado de São Paulo no mesmo período, informação que se torna extremamente útil na obtenção de novos recursos e investimentos.

O valor de 6,1 bilhões de reais para o exercício de 2011 equivale aos valores pre-vistos de investimento no sistema de trens da CPTM no último Plano Plurianual de Investimentos do Governo do Estado de São Paulo (PPA 2008-2011), mostrando que todo investimento realizado na CPTM tem um elevado retorno para a sociedade.

Uma observação importante a ser feita é que nem sempre os resultados financei-ros demonstrados são monetários, pois em

muitas situações o valor apresentado é dilu-ído na sociedade, como no caso, por exem-plo, do benefício na redução de acidentes de trânsito, onde o benefício é sentido na

redução com os gastos no sistema de saúde.Por fim, a metodologia aqui apresentada

representa a aquisição de um novo instrumen-to de avaliação do desempenho, incorporando técnicas claras, seguras e de imediata aplicação para a CPTM, sendo o ponto de partida para a empresa apresentar o seu Balanço Social.

* Rodrigo Sartoratto de Alencar é engenheiro eletricista pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e Analista de Projetos e Obras Sr. na CPTMEmail: [email protected]

** Roberto Manolio Valladão Flores é economista pela Universidade de São Paulo e pesquisador na Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa)Email: [email protected]

[1] BARTHOLOMEU, D.B.; e CAIXETA FILHO, J.V. - 2008. Impactos econômicos e ambientais decorrentes do estado de conservação das ro-dovias brasileiras: um estudo de caso. Revista de Economia e Sociologia Rural, vol. 46, n. 3. Brasilia.[2] CAMPOS, V.B.G. - 2006. Uma visão da mobilidade urbana sustentável. Revista dos Transportes Públicos. Rio de Janeiro.[3] CARDOSO, C.E.P. – 2005. Modelagem em Tráfego e Transporte, Documento para Discus-são. Disponível em www.sinaldetransito.com.br/artigos/modelagem_de_viagens.pdf.[4] CMSP. Pesquisa Origem e Destino 2007: Região Metropolitana de São Paulo. Compa-nhia do Metropolitano de São Paulo – Metrô. São Paulo, Brasil.[5] COSTA, M.S. - 2003. Mobilidade urba-na sustentável: um estudo comparativo e as bases de um sistema de gestão para Brasil e Portugal. Dissertação apresentada à Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo.[6] DANIEL, C. - 1996. Uma estratégia econô-mica pra o Grande ABC. São Paulo em pers-pectiva. São Paulo.[7] DAVID, A.R. - 2003. Balanço Social: Uma análise das informações evidenciadas pelas empresas. IX convenção de contabilidade do Rio Grande do Sul, Gramado.[8] FARIA, W.F. - 2009. Efeitos regionais de investimentos em infraestrutura de trans-porte rodoviário. Dissertação apresentada ao curso de mestrado em economia do centro de desenvolvimento e planejamento regio-nal da faculdade de ciências econômicas da Universidade Federal de Minas Gerais. Belo Horizonte.[9] FLORES, R.M.V.; e ALENCAR, R.S. - 2011. Uma análise dos benefícios socioeconômicos gerados pela CPTM para a região metropo-litana de São Paulo através do modelo de demanda de quatro etapas. Revista Brasilei-

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

ra de Economia de Empresas, 11(1): 79-105. Brasilia.[10] HADDAD, E.A. - 2006. Transporte, efici-ência e desigualdade regional: avaliação com um modelo CGE para o Brasil. Pesquisa e pla-nejamento econômico, vol. 36, número 3. Rio de Janeiro.[11] HOTTA, L.H. - 2007. Avaliação compa-rativa de tecnologia de transporte público urbano: ônibus x transporte individualizado. Dissertação apresentada ao Departamento de Transportes, da Escola de Engenharia de São Carlos da Universidade de São Paulo. São Carlos.[12] LACERDA, S.M. - 2006. Precificação de congestionamento e transporte coletivo urba-no. BNDES Setorial, n. 23, p. 85-100. Rio de Janeiro.[13] LUCENA, L.F.L. - 2010. A análise mul-ticriterial na avaliação de impactos ambien-tais. Disponível em www.nepam.unicamp.br/ ecoeco/ artigos/ encontros/ downloads/ mesa3/7.pdf.[14] MARTINS, R.S.; e CAIXETA FILHO, J.V.C. - 1998. O desenvolvimento dos sistemas de transporte: auge abandono e reativação re-cente das ferrovias. Teoria e Evidência Econô-mica, v.6, n. 11, p. 69-91. Passo Fundo.[15] ORTÚZAR, J.D.; WILLUMSEN, L.G. - 1994. Modelling Transport - Second Edition, Chischester, England.[16] RIGOLON, F.J.Z. - 1998. O investimento em infraestrutura e a retomada do crescimen-to econômico sustentado. Pesquisa e Planeja-mento Econômico, vol. 28, n. 1. Rio de Janeiro.[17] VASCONCELLOS, E.A. - 2000. Transpor-te urbano nos países em desenvolvimento: refelxões e propostas. Annablume, 3ª ed. São Paulo.[18] WARDROP, J.G. - 1952. Some Theore-tical Aspects of Road Traffic Research, Pro-ceedings, Institution of Civil Engineers, PART II, Vol. 1.

Benefício Valor (R$) % Redução do tempo de viagens 2.888.595.685,74 47,33% Redução de custo operacional de ônibus e automóveis 1.502.240.163,15 24,61% Redução do consumo de combustível 720.136.661,51 11,80% Total de Benefícios Diretos (A) 5.110.972.510,40 83,71% Redução do número de acidentes 280.639.694,72 4,60% Redução da emissão de poluentes na atmosfera 711.927.452,38 11,66% Total de Benefícios Indiretos (B) 992.567.147,09 16,26% TOTAL GERAL (A+B) 6.103.539.657,49 100,00%

Tabela 1 – Resumo do total de benefícios socioeconômicos produzidos pela CPTM no ano de 2011 em reais

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A rede de transporte da CPTM de 2025

LUCIANO FERREIRA DA LUZ*RODRIGO SARTORATTO DE ALENCAR**

DIV

ULG

AÇÃO

CPT

M INTRODUÇÃOquacionar os crescentes problemas do transpor-te coletivo de passageiros nas grandes metrópoles e propor soluções alterna-tivas continua sendo um

desafio para as administrações públicas e para os técnicos do setor. Fazer previsões sobre as formas possíveis de deslocamen-tos de pessoas no futuro é um exercício complexo. Na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP), onde a forma atual de distribuição das atividades humanas induz significativamente a necessidade de via-gens cada vez mais longas e demoradas, obter bases de avaliação confiáveis é ainda mais desafiador.

O crescimento da RMSP vem sendo acompanhado, há décadas, por meio do levantamento de dados e informações através de Pesquisas Domiciliares de Ori-gem-Destino (OD), realizadas a cada dez anos desde 1967.

Fornecedoras de parâmetros e dados numéricos para o dimensionamento de serviços e equipamentos de transpor-tes, as ODs também ajudam no processo de construção organizada de uma gran-de massa de informações sobre a rede de transportes. Com os dados da OD, os estu-dos de demanda são a espinha dorsal do planejamento de transportes.

A magnitude e complexidade da rede de transportes da RMSP exigiram que os modelos apresentados fossem subordina-dos a uma abordagem sistêmica, capaz de representar concomitantemente a lógica da inter-relação entre o sistema de trans-portes e o sistema socioeconômico dos cenários estabelecidos pelo Plano Integra-do de Transportes Urbanos (Pitu) para os anos-horizonte de 2014, 2020 e 2025.

Modelos de demanda bem calibra-dos são grandes aliados das empresas de transporte público na busca por oferecer serviços, que atendam tanto aos desejos imediatos da população quanto aqueles que ampliem a eficiência econômica re-

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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ram divididos em três grupos de dados. O primeiro deles descreve as características das viagens e aspectos socioeconômicos que sintetizam o novo perfil de deman-da detectado na Pesquisa OD 2007, como população, empregos, matrículas e frota de automóveis. Tais dados estão dividi-dos em 460 zonas de tráfego e permitem a localização espacial da população, dos empregos, das matrículas escolares e das origens e destinos das viagens realizadas pela população nas suas atividades diárias.

Os efeitos do perfil socioeconômico da população na configuração da deman-da de viagens foram obtidos a partir de regressões lineares múltiplas dos dados projetados do cenário moderado do Pitu 2025, também aferidos e ajustados pela Pesquisa OD 2007.

O segundo grupo representa o siste-ma viário, materializado na atualização da rede sobre trilhos da RMSP, incluindo as expansões da rede metroviária, o plano de expansão da rede da CPTM, o sistema vi-ário principal da RMSP e, em particular, o sistema viário de acesso às estações a par-tir das conclusões dos planos de inserção urbana das linhas da CPTM, planos dire-tores municipais, propostas do SIVIM etc.

O terceiro grupo corresponde aos da-dos georreferenciados de oferta de trans-porte sobre pneus do município de São Paulo, serviços metropolitanos da EMTU e oferta de transporte sobre pneus dos demais municípios da RMSP. Dessa forma, foram incluídos os dados de frota, tipolo-gia do material rodante e oferta de trans-porte na hora pico da manhã e tarde.

Esses insumos foram submetidos à modelagem de transportes fundamentada no método tradicional de Quatro Etapas (Modelo de Geração, Modelo de Distribui-ção, Modelo de Divisão Modal e Modelo de Alocação) com auxílio do software EMME. As etapas desse processo determi-nam a produção e atração de viagens em cada zona de tráfego, sua distribuição em cada par origem-destino, as escolhas mo-dais utilizadas e, finalmente, os caminhos escolhidos para a realização das viagens.

RESULTADOS OBTIDOSDescrição da rede de transporte 2025

(ver tabela 1 e figura 2).Demanda projetada nas linhas da

CPTM (ver tabela 2).

CONSIDERAÇÕES FINAISA CPTM dispõe de instrumentos atua-

lizados de avaliação das políticas de trans-porte e programas de investimentos, tanto

Novas redes e novos modelos de de-manda associados a múltiplos levantamen-tos de dados devem, contudo, produzir propostas que vão além de somente melho-rar as ineficiências evidentes do transporte e do tráfego, como congestionamentos, a inadequação da oferta, as baixas velocida-des, ou para quantificar a redução de aci-dentes ou emissões de poluentes.

A representação da rede de transportes metropolitanos nos anos futuros possibi-litará o acompanhamento da evolução dos padrões de deslocamentos na RMSP e a validação das proposições de novas solu-ções de transportes da CPTM, balizadas na distribuição das variáveis socioeconômicas no espaço e sua interação com a oferta de transportes disponível.

DESCRIÇÃO GERAL DO TRABALHOOs insumos para a modelagem de

transportes apresentados na figura 1 fo-

Figura 1 – Insumos para a modelagem de transportes

Figura 2 – Mapa da rede de transporte 2025

gional e ainda se transformem em indu-tores do desenvolvimento urbano mais equilibrado.

Desde o ano 2000, a CPTM utiliza o software EMME (INRO Consultants) em seu planejamento de transportes. O EMME per-mite modelar o transporte de forma multi-modal e tem apoiado as decisões do projeto de modernização da empresa, com a estima-tiva de novos padrões operacionais e simula-ções do comportamento dos usuários frente aos incrementos da oferta, à implantação de novas estações ou de novos serviços.

Neste estudo a CPTM desenvolveu um detalhamento de uma representação do atual modelo tarifário do sistema de transporte, da rede viária existente e dos projetos contidos no plano de moderniza-ção e expansão da CPTM, que resultasse em uma ferramenta confiável e adequada para um processo de planejamento dedi-cado ao estudo da ferrovia na RMSP.

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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ram divididos em três grupos de dados. O primeiro deles descreve as características das viagens e aspectos socioeconômicos que sintetizam o novo perfil de deman-da detectado na Pesquisa OD 2007, como população, empregos, matrículas e frota de automóveis. Tais dados estão dividi-dos em 460 zonas de tráfego e permitem a localização espacial da população, dos empregos, das matrículas escolares e das origens e destinos das viagens realizadas pela população nas suas atividades diárias.

Os efeitos do perfil socioeconômico da população na configuração da deman-da de viagens foram obtidos a partir de regressões lineares múltiplas dos dados projetados do cenário moderado do Pitu 2025, também aferidos e ajustados pela Pesquisa OD 2007.

O segundo grupo representa o siste-ma viário, materializado na atualização da rede sobre trilhos da RMSP, incluindo as expansões da rede metroviária, o plano de expansão da rede da CPTM, o sistema vi-ário principal da RMSP e, em particular, o sistema viário de acesso às estações a par-tir das conclusões dos planos de inserção urbana das linhas da CPTM, planos dire-tores municipais, propostas do SIVIM etc.

O terceiro grupo corresponde aos da-dos georreferenciados de oferta de trans-porte sobre pneus do município de São Paulo, serviços metropolitanos da EMTU e oferta de transporte sobre pneus dos demais municípios da RMSP. Dessa forma, foram incluídos os dados de frota, tipolo-gia do material rodante e oferta de trans-porte na hora pico da manhã e tarde.

Esses insumos foram submetidos à modelagem de transportes fundamentada no método tradicional de Quatro Etapas (Modelo de Geração, Modelo de Distribui-ção, Modelo de Divisão Modal e Modelo de Alocação) com auxílio do software EMME. As etapas desse processo determi-nam a produção e atração de viagens em cada zona de tráfego, sua distribuição em cada par origem-destino, as escolhas mo-dais utilizadas e, finalmente, os caminhos escolhidos para a realização das viagens.

RESULTADOS OBTIDOSDescrição da rede de transporte 2025

(ver tabela 1 e figura 2).Demanda projetada nas linhas da

CPTM (ver tabela 2).

CONSIDERAÇÕES FINAISA CPTM dispõe de instrumentos atua-

lizados de avaliação das políticas de trans-porte e programas de investimentos, tanto

Novas redes e novos modelos de de-manda associados a múltiplos levantamen-tos de dados devem, contudo, produzir propostas que vão além de somente melho-rar as ineficiências evidentes do transporte e do tráfego, como congestionamentos, a inadequação da oferta, as baixas velocida-des, ou para quantificar a redução de aci-dentes ou emissões de poluentes.

A representação da rede de transportes metropolitanos nos anos futuros possibi-litará o acompanhamento da evolução dos padrões de deslocamentos na RMSP e a validação das proposições de novas solu-ções de transportes da CPTM, balizadas na distribuição das variáveis socioeconômicas no espaço e sua interação com a oferta de transportes disponível.

DESCRIÇÃO GERAL DO TRABALHOOs insumos para a modelagem de

transportes apresentados na figura 1 fo-

Figura 1 – Insumos para a modelagem de transportes

Figura 2 – Mapa da rede de transporte 2025

gional e ainda se transformem em indu-tores do desenvolvimento urbano mais equilibrado.

Desde o ano 2000, a CPTM utiliza o software EMME (INRO Consultants) em seu planejamento de transportes. O EMME per-mite modelar o transporte de forma multi-modal e tem apoiado as decisões do projeto de modernização da empresa, com a estima-tiva de novos padrões operacionais e simula-ções do comportamento dos usuários frente aos incrementos da oferta, à implantação de novas estações ou de novos serviços.

Neste estudo a CPTM desenvolveu um detalhamento de uma representação do atual modelo tarifário do sistema de transporte, da rede viária existente e dos projetos contidos no plano de moderniza-ção e expansão da CPTM, que resultasse em uma ferramenta confiável e adequada para um processo de planejamento dedi-cado ao estudo da ferrovia na RMSP.

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nas suas linhas quanto no conjunto do sistema metropolitano de transporte pú-blico. Tais ferramentas permitem acompa-nhar a implementação dos programas de modernização, verificar o alcance de esti-mativas elaboradas em estudos anteriores e comparar o crescimento da oferta e da demanda.

Os cenários de oferta de transportes

como: identificar potenciais gargalos de sua infraestrutura e revelar a necessidade de eventuais revisões para consolidar a sua modernização.

Os resultados das simulações indicam que os serviços expressos contribuem sig-nificativamente para o equilíbrio do nível de ocupação de suas linhas precursoras. Esses serviços significam também um acréscimo considerável de demanda, com uma possi-bilidade de melhor atendimento devido à maior velocidade e melhor uso dos recursos.

Dado o aumento das combinações de caminhos pelos novos pontos de articulação da rede de transportes, pode-se obter uma otimização da oferta de transportes, contri-buindo-se para a racionalização do sistema da CPTM. Observa-se, também, uma tendên-cia de melhoria no equilíbrio entre o fluxo e contrafluxo no período de pico da manhã.

A modernização da CPTM, além de permitir o uso máximo da infraestutura disponível, é muito importante na econo-mia local, no tempo gasto no deslocamen-to pelas pessoas, na redução da emissão de poluentes, enfim, na melhoria da qua-lidade de vida na RMSP, como já se vem observando, pela maior mobilidade e uma maior satisfação dos usuários.

A incorporação de novas tecnolo-gias pode proporcionar uma maior ra-cionalização do sistema da CPTM nas próximas décadas. Porém, a configura-ção radial da rede de transportes e a perpetuação do padrão de uso e ocu-pação do solo deverão manter os longos deslocamentos e movimentos pendula-res observados atualmente em toda a metrópole paulistana.

* Luciano Ferreira da Luz é engenheiro civil, Gerente de Planejamento de Transporte, Gerência de Planejamento de Transporte da CPTME-mail: [email protected]

* *Rodrigo Sartoratto de Alencar é engenheiro eletricista pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI) e Analista de Projetos e Obras Sr. na CPTMEmail: [email protected]

[1] COMPANHIA PAULISTA DE TRENS ME-TROPOLITANOS - CPTM 2025: Estudo de Demanda. São Paulo: CPTM, 2010. 48p.[2] COMPANHIA PAULISTA DE TRENS ME-TROPOLITANOS - Relatório Técnico “Esti-mativa de Demanda para o Sistema de Trens Metropolitanos – Período 2010 – 2025”. São Paulo: CPTM, 2010. 293p.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tabela 1 – Descrição da rede de transporte 2025

CPTM Trecho Headway (min) Velocidade (km/h)

Linha 7 Bom Re�ro - Francisco Morato 3,00 48,98

Linha 8 Bom Re�ro - Itapevi 4,00 39,20

Linha 8 - Extensão Itapevi - Amador Bueno 15,00 39,20

Expresso Oeste Sul Pinheiros - Barueri 8,00 68,00

Linha 9 Água Branca - Varginha 3,00 35,78

Linha 10 Brás - Rio Grande da Serra 6,00 42,93

Expresso ABC Bom Re�ro - Mauá 6,00 62,00

Linha 11 Suzano - Estudantes 6,00 46,63

Expresso Leste Barra Funda - Suzano 3,00 53,40

Linha 12 Brás - Suzano 3,00 56,13

Linha 13 Brás - Aeroporto 6,00 42,00

Linha Guarulhos - ABC João Paulo - Pirelli 3,10 25,00

Tabela 2 – Demanda projetada nas linhas da CPTM

avaliados são aqueles consolidados nos programas de investimento, moderni-zação e expansão da CPTM propostos no Pitu 2025, considerando as políti-cas urbanas e índices de crescimento socioeconômico da RMSP para 2015, 2020 e 2025.

A rede de simulação é capaz de apon-tar tendências nos serviços da CPTM tais

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CPTM em seu processo de renovação e expansão vem desenvolvendo estudos e projetos com o objetivo de aumentar a oferta e elevar o padrão de qualidade dos

serviços ferroviários de transporte de passa-geiros na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP). Neste contexto, a empresa pretende implantar a extensão da Linha 9-Esmeralda no trecho de Grajaú até Varginha.

O trecho de Jurubatuba a Varginha teve os serviços interrompidos em outubro de 2001, devido à precariedade dos equi-pamentos e instalações, constantes atos de vandalismo e dificuldade de encontrar peças para reposição das composições. Em 2005, houve o início das obras de extensão da antiga Linha C no trecho de Jurubatu-ba até Grajaú, compreendendo 8,5 quilô-metros de vias sinalizadas e eletrificadas, construção das novas estações Autódromo, Primavera-Interlagos e Grajaú e reconstru-ção da Estação Jurubatuba, finalizando as obras no primeiro semestre de 2008.

Atualmente, a CPTM propõe a exten-são da Linha 9-Esmeralda até a antiga Parada Varginha, no extremo sul do mu-nicípio de São Paulo, por meio da amplia-ção do trecho operacional em aproxima-

Extensão da Linha 9-Esmeraldado trecho de Grajaú até Varginha

RENATA MARIE MIYASAKI*

damente 5,5 quilômetros. O novo trecho atenderá uma considerável população carente de sistemas de transportes – tem potencial de atrair 110 000 novos usuários por dia, proporcionando condições de rá-pida acessibilidade à rede metroferroviária e à área central de São Paulo com redução do tempo médio de viagem e distribuindo melhor os embarques na linha.

A implantação da extensão leva em consideração as possibilidades de inte-gração com outros modos de transporte e vislumbra contribuir com a reestruturação urbana da região.

LOCALIZAÇÃOA região está inserida em área de pro-

teção aos mananciais que alimentam as represas Billings e Guarapiranga, respon-sáveis por 30% do abastecimento da re-gião metropolitana. Entretanto, ao longo dos anos, ocorreram inúmeras ocupações urbanas irregulares e desordenadas, acar-retando na degradação dos recursos na-turais, especialmente os mananciais. Esta ocupação urbana ganhou proporções que exigem a atuação do poder público, sobre-tudo com saneamento e habitações de in-teresse social, e oferecendo infraestrutura de transportes num esforço de inclusão

social e, portanto, de melhoria da qualida-de de vida da população.

O sistema viário apresenta malha de vias coletoras de baixa capacidade e desar-ticuladas, principalmente do lado leste da ferrovia, dificultando a acessibilidade, cir-culação e formação de centralidades locais.

O Programa Mananciais da Secretaria da Habitação (SEHAB) da Prefeitura da Cidade de São Paulo tem como proposta dar resposta ao conflito “preservação das áreas de mananciais x ocupação irregular por populações de baixa renda”. Abarca as represas Guarapiranga e Billings a fim de implementar redes de água e de coleta de esgoto, drenagem de águas pluviais e cór-regos, coleta de lixo, melhorias viárias, im-plantação de iluminação pública, criação de áreas de lazer e centros comunitários, eliminação das ocupações em áreas de ris-co, reassentamento de famílias, constru-ção de unidades habitacionais, educação ambiental e regularização fundiária.

Nesse sentido, a extensão da Linha 9-Esmeralda poderá colaborar de forma re-levante para o fortalecimento das ações de reestruturação urbana daquela região, as-sumindo um importante papel organizador no tecido urbano e alterando as dinâmicas locais, em especial a mobilidade. O empre-endimento afeta positivamente a vida de cerca de 500 000 habitantes dos distritos de Cidade Dutra, Grajaú e Parelheiros.

PREMISSAS DO PROJETOAs premissas adotadas na elaboração da

proposta conceitual do projeto foram: fe-chamento da faixa de domínio; eliminação de todas as passagens em nível existentes; utilização do leito ferroviário do antigo ra-mal Grajaú-Varginha e recuperação da fai-xa de domínio neste trecho; inserção da via férrea no meio urbano (figura 1).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO PROJETOA implantação da extensão da Linha

9-Esmeralda amplia a oferta de transporte público de qualidade, reduzindo o tempo de viagem e trazendo maior regularidade,

Figura 1 - Esquema do serviço de extensão da Linha 9-Esmeralda e transposições propostas no projeto funcional

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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CPTM em seu processo de renovação e expansão vem desenvolvendo estudos e projetos com o objetivo de aumentar a oferta e elevar o padrão de qualidade dos

serviços ferroviários de transporte de passa-geiros na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP). Neste contexto, a empresa pretende implantar a extensão da Linha 9-Esmeralda no trecho de Grajaú até Varginha.

O trecho de Jurubatuba a Varginha teve os serviços interrompidos em outubro de 2001, devido à precariedade dos equi-pamentos e instalações, constantes atos de vandalismo e dificuldade de encontrar peças para reposição das composições. Em 2005, houve o início das obras de extensão da antiga Linha C no trecho de Jurubatu-ba até Grajaú, compreendendo 8,5 quilô-metros de vias sinalizadas e eletrificadas, construção das novas estações Autódromo, Primavera-Interlagos e Grajaú e reconstru-ção da Estação Jurubatuba, finalizando as obras no primeiro semestre de 2008.

Atualmente, a CPTM propõe a exten-são da Linha 9-Esmeralda até a antiga Parada Varginha, no extremo sul do mu-nicípio de São Paulo, por meio da amplia-ção do trecho operacional em aproxima-

Extensão da Linha 9-Esmeraldado trecho de Grajaú até Varginha

RENATA MARIE MIYASAKI*

damente 5,5 quilômetros. O novo trecho atenderá uma considerável população carente de sistemas de transportes – tem potencial de atrair 110 000 novos usuários por dia, proporcionando condições de rá-pida acessibilidade à rede metroferroviária e à área central de São Paulo com redução do tempo médio de viagem e distribuindo melhor os embarques na linha.

A implantação da extensão leva em consideração as possibilidades de inte-gração com outros modos de transporte e vislumbra contribuir com a reestruturação urbana da região.

LOCALIZAÇÃOA região está inserida em área de pro-

teção aos mananciais que alimentam as represas Billings e Guarapiranga, respon-sáveis por 30% do abastecimento da re-gião metropolitana. Entretanto, ao longo dos anos, ocorreram inúmeras ocupações urbanas irregulares e desordenadas, acar-retando na degradação dos recursos na-turais, especialmente os mananciais. Esta ocupação urbana ganhou proporções que exigem a atuação do poder público, sobre-tudo com saneamento e habitações de in-teresse social, e oferecendo infraestrutura de transportes num esforço de inclusão

social e, portanto, de melhoria da qualida-de de vida da população.

O sistema viário apresenta malha de vias coletoras de baixa capacidade e desar-ticuladas, principalmente do lado leste da ferrovia, dificultando a acessibilidade, cir-culação e formação de centralidades locais.

O Programa Mananciais da Secretaria da Habitação (SEHAB) da Prefeitura da Cidade de São Paulo tem como proposta dar resposta ao conflito “preservação das áreas de mananciais x ocupação irregular por populações de baixa renda”. Abarca as represas Guarapiranga e Billings a fim de implementar redes de água e de coleta de esgoto, drenagem de águas pluviais e cór-regos, coleta de lixo, melhorias viárias, im-plantação de iluminação pública, criação de áreas de lazer e centros comunitários, eliminação das ocupações em áreas de ris-co, reassentamento de famílias, constru-ção de unidades habitacionais, educação ambiental e regularização fundiária.

Nesse sentido, a extensão da Linha 9-Esmeralda poderá colaborar de forma re-levante para o fortalecimento das ações de reestruturação urbana daquela região, as-sumindo um importante papel organizador no tecido urbano e alterando as dinâmicas locais, em especial a mobilidade. O empre-endimento afeta positivamente a vida de cerca de 500 000 habitantes dos distritos de Cidade Dutra, Grajaú e Parelheiros.

PREMISSAS DO PROJETOAs premissas adotadas na elaboração da

proposta conceitual do projeto foram: fe-chamento da faixa de domínio; eliminação de todas as passagens em nível existentes; utilização do leito ferroviário do antigo ra-mal Grajaú-Varginha e recuperação da fai-xa de domínio neste trecho; inserção da via férrea no meio urbano (figura 1).

PRINCIPAIS BENEFÍCIOS DO PROJETOA implantação da extensão da Linha

9-Esmeralda amplia a oferta de transporte público de qualidade, reduzindo o tempo de viagem e trazendo maior regularidade,

Figura 1 - Esquema do serviço de extensão da Linha 9-Esmeralda e transposições propostas no projeto funcional

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443 700 passageiros para a Linha 9-Es-meralda, correspondendo a um acrésci-mo de cerca de 110 000 passageiros por dia útil. A previsão da média de embar-que em dia útil em 2014 para a Estação Grajaú é de 30 000 passageiros, para a Estação Mendes é de 20 000 e para a Es-tação Varginha é de 50 000 (ver figuras 2, 3, 4 e 5).

PROJETOS COMPLEMENTARESA localização do projeto, assim como

a oportunidade que esse oferece para a requalificação urbana, trouxe o interesse de diversos órgãos a implantarem projetos na região.

Ao longo da ferrovia foram proje-tadas duas vias paralelas no lado leste e oeste, com implantação de ciclovia para melhorar a circulação na região, além disso, o projeto prevê a constru-ção de seis transposições viárias, com tratamento para pedestres e ciclistas, e três passarelas para pedestres, buscan-do atender às necessidades de conecti-vidade urbana.

Junto à Estação Varginha haverá um terminal de integração de ônibus muni-cipal e intermunicipal e um Batalhão da Companhia da Polícia Militar. Está pre-visto também um Centro de Integração da Cidadania (CIC), da Secretaria de Jus-tiça e Defesa da Cidadania, próximo à Estação Grajaú.

Para equacionar a necessidade de re-moção e relocação de população afetada pela implantação dos equipamentos ur-banos e extensão da Linha 9-Esmeralda até Varginha foi formalizado um convê-nio entre CPTM e CDHU, em que será dada solução habitacional às famílias atingidas.

Por meio da reativação da ferrovia há a possibilidade de se criar um elemento estruturador urbano, integrado aos cor-redores e linhas de ônibus já existentes, bem como à ciclovia prevista nesta re-gião, propiciando uma rede complemen-tar de diferentes modos de transporte e estimulando o desenvolvimento urbano ordenado. Em adição, os projetos de di-ferentes agentes públicos nessa região contribuirão para a promoção da equi-dade de infraestrutura e equipamentos urbanos na cidade.

* Renata Marie Miyasaki é arquiteta e urbanista (FAUUSP), analista de Projetos e Obras da Gerência de Planejamento de Transporte da CPTM E-mail: [email protected]

segurança, rapidez e conforto para o usuário.

Além disso, o projeto propõe-se a promover a r e e s t r u t u r a ç ã o urbana da região, na medida em que busca esta-belecer a sinergia de atuação dos diferentes entes gov e r nament a i s

para melhoria da qualidade de vida da população, atra-vés de um plano de inserção integrado de projetos muni-cipais e estaduais.

CARACTERÍSTICAS DO PROJETO

O projeto consiste no pro-longamento da Linha 9-Esme-ralda ao sul, seguindo a diretriz da faixa de domínio da CPTM, desde a atual Estação Grajaú até as proximidades da passa-gem em nível existente da Ave-nida Paulo Guilguer Reimberg, onde está previsto um estacio-namento de trens.

Prevê-se a implantação de duas novas estações: uma estação intermediária – Es-tação dos Mendes –, e outra no final da extensão da Linha 9-Esmeralda: Estação Vargi-nha. A Estação dos Mendes, localizada junto à passa-gem em nível da Estrada dos Mendes existente, atenderá a demanda lindeira da Vila Natal, Jardim Icaraí, Jardim São Bernardo e, em especial, do Conjunto Residencial Pal-mares. A Estação Varginha, localizada ao norte da Aveni-da Paulo Guilguer Reimberg, terá conexão com um novo terminal de ônibus urbanos e intermunicipais.

Ao longo do novo trecho está prevista a implantação de uma nova subestação de ener-gia elétrica, nas proximidades da nova Estação dos Mendes.

Os estudos de demanda e oferta no ano-horizonte de 2014 resultaram em uma de-manda média por dia útil de

Figura 2 – Ilustração da Estação dos Mendes

Figura 3 – Implantação projeto funcionalda Estação dos Mendes

Figura 4 – Ilustração da Estação Varginha

Figura 5 – Implantação projeto funcional da Estação Varginha, interligada ao terminal de ônibus municipal e intermunicipal

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INTRODUÇÃONa década de 1990,

após a estadualização das linhas federais inseridas na Região Metropolitana de São Paulo (RMSP) e a sua fusão com as demais linhas

existentes na região, pertencentes à anti-ga Ferrovia Paulista S/A (Fepasa), a ferro-via torna-se um elemento chave nos pro-cessos de planejamento e fortalecimento dos transportes públicos.

À CPTM é atribuído o papel de fazer o atendimento aos subcentros metropoli-tanos e sua interligação à cidade de São Paulo por meio dos trens aproximadores. O seu papel de aproximador foi propos-to no Plano Integrado de Transportes Ur-banos para o ano 2020 (Pitu 2020), for-mulado no final da década de 1990 pela Secretaria dos Transportes Metropolitanos do Estado de São Paulo (STM).

Após duas décadas de investimentos, os resultados são entusiasmantes. A CPTM destaca-se com recordes acumulados no volume de passageiros transportados diariamente. A sua presença no território metropolitano é marcante, é um grande sistema de serviços públicos com 260 qui-lômetros de extensão, atrai diariamente 2,7 milhões de pessoas, com origens e des-tinos de suas viagens em 22 municípios, três deles fora da RMSP.

A ferrovia apenas como um equipa-mento de transporte não é o bastante para as demandas de uma cidade integra-da e mundial. Como um serviço público de passageiros que pode oferecer ligação de alta capacidade entre as sub-regiões metropolitanas, as relações estabelecidas com cada município atendido pela ferro-via têm múltiplas dimensões. Incorpora aspectos políticos, históricos, culturais e estabelece diferentes graus de dependên-cia com seus serviços.

Diferente da época de sua implanta-ção, no século 19, hoje as estações torna-ram-se centros de serviços para a cidade. Desde sua criação em 1992, muito já foi

A transformação da CPTM no transporte metropolitano de São Paulo

LUCIANO FERREIRA DA LUZ*

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AÇÃO

CPT

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Estação da Luz

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para famílias com renda mensal de 1 a 40 salários mínimos. A pesquisa é feita em nove regiões metropolitanas, tendo sido escolhido como alvo das metas de infla-ção no Brasil do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Os ganhos médios das famílias em 2007 têm valo-res ligeiramente superiores aos de 1997 atualizados: R$ 2.197,67. Esses valores indicam uma estabilidade do poder de consumo de uma população maior e mais ativa economicamente.

A maior atividade econômica contri-buiu na geração do crescimento de 21,6% nas viagens produzidas diariamente, que passaram de 31,4 milhões para 38,2 mi-lhões. Outro indicador que também cres-ceu no período foi o índice de mobili-dade, que ref lete o número de viagens diárias que cada pessoa realiza em média. Esse número subiu de 1,87 em 1997 para 1,96 em 2007.

É evidente que, com uma maior popu-lação, maior mobilidade e maior frota de automóveis, os tempos de viagem tendem a ser maiores também, já que não houve crescimento proporcional da infraestrutu-ra viária. Entretanto, a maior acessibilida-de que o transporte público proporcionou na região permitiu a realização de percur-sos mais longos, consequentemente com tempos proporcionalmente maiores.

Para explicar que fatores impactaram mais fortemente nesses índices e nos tem-pos de viagens, deve ser considerada a integração dos transportes públicos cole-tivos, mediante a introdução de incentivos no período.

O mais relevante incentivo dado foi a integração sem pagamento adicional de tarifa entre CPTM e Metrô em suas esta-ções de integração (Brás, Luz, Barra Funda e Santo Amaro). O segundo foi a adoção da política do bilhete de integração tem-poral no município de São Paulo em 2005. Outros municípios também adotaram me-canismos de cobrança eletrônica. Alguns deles oferecem descontos tarifários na integração com a CPTM, como é o caso de Itapevi e Barueri. Contudo, o impacto dessas ações isoladas é pouco significativo perante o volume gerado por São Paulo.

ANÁLISE DA EVOLUÇÃO FÍSICA E OPERACIONAL DA CPTMEm números gerais, o movimento da

CPTM apresenta índices de crescimento bastante altos, se consideradas as taxas de crescimento populacional no mesmo pe-ríodo. No período de análise, a evolução dos passageiros transportados e embar-

setoriais da CPTM, de seus usuários e de sua malha. Essa avaliação parte de dados da Pesqui-sa Origem-Destino 2007 e daqueles produzidos no pro-cesso de moder-nização da CPTM, que está em pleno curso, e oferece a oportunidade de verificar se os re-sultados tendem ao esperado ou se ajustes deverão ser operados.

Entre 1997 e 2007 a popula-ção total da RMSP passou de 16,8 mi-lhões para 19,5 mi-lhões de habitantes nos 39 municípios, um crescimento de 16,3%. Os postos de trabalho ocu-pados na região passaram de 6,9 milhões para 9 milhões, elevando também o índi-ce da população e c onom i c amen-te ativa (PEA) de 41,4% para 46,4%. Nos municípios da RMSP atendidos pela ferrovia vivem 15,6 milhões de habitantes (80,1% da população). O município de São Paulo concentra 11,8 milhões e os 18 demais somam 4,75 milhões de habitantes – ou 24,3% da popula-

ção da RMSP (figura 1).A renda média familiar teve um cres-

cimento nominal de R$ 1.167,97 para R$ 2.210,97. Para comparar a variação nos rendimentos, os valores de 1997 fo-ram corrigidos para valores presentes de 2007, utilizando para a correção os ín-dices de inflação acumulados no perío-do, de acordo com o Índice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA), calculado pelo IBGE desde 1980. Reflete o custo de vida

investido para realizar a modernização da CPTM. A este ponto da sua evolução, resulta importante avaliar a utilidade e o papel da CPTM como um ente estrutu-rador previsto na política de transportes da RMSP.

As transformações na mobilidade, so-cioeconômica e territorial nos últimos dez anos foram medidas quantitativa e qua-litativamente, com uma comparação com os resultados operacionais e investimentos

Figura 1 – Gráfico da variação da população,empregos e viagens na RMSP entre 1997 e 2007

Figura 2 – Gráfico da evolução de passageirosembarcados e transportados (2010)

Figura 3 – Gráfico de embarques acumulados na rede CPTM em intervalos de meia hora

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cados foi grande, tanto em termos abso-lutos, quanto relativos. O total de passa-geiros embarcados em 1995, que era de cerca de 750 000 por dia, decresceu para pouco mais de 656 000 em 1999 – antes da implantação dos serviços do Expresso Leste, marco do início da retomada dos investimentos e da mudança da qualidade da CPTM.

A partir desse ponto de inflexão, a mé-dia de embarques diários teve crescimento contínuo, superando 1 milhão em 2005 e 1,43 milhão em 2008. Esse crescimento é de 190% no período, representando uma taxa média de 15% ao ano (figura 2).

As características da demanda de cada linha são também fatores impor-tantes para explicar tamanho crescimen-

to. Em quase todas as regiões servidas pela CPTM há um contingente de po-tenciais usuários de serviços de trans-porte de massa, que por longo tem-po não puderam ser atendidos devido à baixa qualidade e insuficiente capa-cidade de seus ser-viços.

Essencialmente, a demanda repri-mida é a explicação

para o também significativo crescimen-to na Linha 7-Rubi, que, diferentemente das demais, não recebeu programas de investimentos estruturais, mas teve sen-síveis melhorias de sua regularidade e de oferta com a reforma e remobilização de trens que haviam sido vandalizados.

Na linha 11-Coral, parte da demanda reprimida foi atraída pelo Expresso Leste. De forma diferente, a Linha 9-Esmeralda incorporou novos usuários, com perfil socioeconômico diferenciado das demais linhas, ao implantar novas estações em locais antes não atendidos no polo de em-pregos e serviços ao longo da Via Marginal Pinheiros, na cidade de São Paulo.

Ressalta-se aqui que a demanda de tais linhas é ampliada também como resultado

da maior integração do sistema, princi-palmente entre as próprias linhas da CPTM e com o Me-trô. Somente a partir de 1998 a integra-ção entre as linhas 7-Rubi e 8-Diamante da CPTM foi tornada gratuita na Estação Barra Funda.

Progressivamen-te a integração gra-tuita foi estendida às conexões com o Metrô em Barra Funda, Brás (2000) e, mais recentemen-te (2005), em Luz, após sua restaura-ção e modernização. Adiciona-se ainda, a integração livre na Estação de Santo Amaro a partir da

inauguração da Linha 5-Lilás em 2002. Deve ser considerada no crescimento

total da CPTM também a disponibilização de integração tarifária em alguns municí-pios, que representou não só um expressi-vo aumento de conectividade dos sistemas estrutural e local, mas também trouxe efe-tiva redução da tarifa praticada, tornando o modo ferroviário mais atraente.

Outros ref lexos percebidos são de-corrência de alterações estruturais nas atividades econômicas, das jornadas de trabalho e do crescente uso e frota de automóveis na região. O trem, que ao longo do tempo foi utilizado majo-ritariamente para deslocamentos casa/trabalho/casa, passa a ser utilizado tam-bém para outras atividades, complemen-tares na dinâmica da cidade, como edu-cação, compras e para resolver negócios pessoais que exigem deslocamentos mais curtos e mais rápidos.

Alguns indícios dessa constatação po-dem ser obtidos pela análise da evolução da soma de todos os embarques ocorridos nas estações da CPTM, em intervalos de meia hora, acumulados por sentido de movimento: bairro-centro e centro-bairro (figura 3).

Ao comparar os dados de 2001, 2005 e 2007 notam-se as mudanças na forma como os usuários se deslocam. O mo-vimento no período do pico da manhã, historicamente mais carregado, gradativa-mente foi superado pelo do pico da tarde, já em 2005.

Na hora mais carregada do pico da tarde em 2007 foram transportadas qua-se 195 000 passageiros, somados os em-barques de todas as linhas, sendo 134 000 somente no sentido centro-bairro. O pico da tarde tem 23 000 passageiros a mais do que o pico da manhã. Tal concentra-ção maior do movimento entre 17h30 e 18h30 é verificada em cinco das seis li-nhas da CPTM.

Essas mudanças podem ser explicadas parcialmente pela ampliação da oferta e da confiabilidade dos serviços da CPTM, que permitiu que parte dos usuários passasse a utilizar os trens com mais conforto fora do pico. A hora pico, que era das 6h00 às 7h00 em 2001, passou a ser das 6h30 às 7h30 em 2007.

Da mesma forma, a hora pico da tarde deslocou-se 30 minutos e é notável o cres-cimento de usuários a partir das 18h00, chegando a dobrar o movimento até as 20h00, quando comparados os dados de 2007 e 2001.

Esse retorno mais tardio pode ser

Oferta de lugares nos períodos de pico Ano Linha 7 Linha 8 Linha 9 Linha 10 Linha 11 Linha 12 CPTM 1995 9.480 16.968 4.991 9.250 7.264 7.600 55.553 1996 9.480 16.968 4.991 9.250 7.264 7.600 55.553 1997 9.480 28.280 4.991 9.250 7.264 7.600 66.865 1998 9.480 24.240 4.680 9.250 9.080 9.500 66.230 1999 11.376 24.240 5.850 11.100 9.905 9.500 71.971 2000 12.640 24.240 6.667 12.333 14.970 9.500 80.350 2001 12.640 24.240 8.571 12.333 17.109 11.400 86.293 2002 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2003 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2004 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2005 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2006 14.220 24.240 9.250 13.875 19.960 14.250 95.795 2007 14.220 24.240 9.250 13.875 19.960 14.250 95.795 2008 14.220 24.240 9.250 13.875 19.960 14.250 95.795 2009 14.220 24.240 9.250 15.857 19.960 16.286 99.813

Tabela 1 – Oferta de lugares das linhas da CPTM nos períodos de pico (base anual)

Fonte: CPTM - organizado por Luciano Ferreira da Luz (2010)

Tabela 3 - Taxa de aproveitamento de lugares nos períodos de pico da tarde

Pico da manhã

Sen�do Centro - Bairro Sen�do Bairro - Centro 2001 2005 2007 2001 2005 2007

CPTM 59,2% 86,7% 100,3% n.d. 52,0% 56,7% Linha 7 110,2% 114,4% 117,0% n.d. 64,4% 70,6% Linha 8 44,6% 61,1% 81,0% n.d. 43,5% 58,4% Linha 9 43,8% 80,8% 114,5% n.d. 97,9% 112,0% Linha 10 72,1% 98,8% 118,4% n.d. 75,9% 71,1% Linha 11 51,5% 122,5% 117,2% n.d. 44,2% 37,7% Linha 12 43,3% 51,6% 66,1% n.d. 14,1% 16,4%

Fonte: CPTM - organizado por Luciano Ferreira da Luz (2010)

Pico da manhã

Sen�do Bairro - Centro Sen�do Centro - Bairro 2001 2005 2007 2001 2005 2007

CPTM 58,2% 72,2% 84,7% 20,6% 38,6% 47,5% Linha 7 85,0% 101,4% 115,2% 30,8% 55,8% 67,8% Linha 8 52,8% 63,5% 79,5% 22,4% 39,0% 48,2% Linha 9 16,9% 67,7% 86,1% 10,5% 69,2% 72,3% Linha 10 69,4% 79,6% 88,5% 27,9% 44,3% 55,2% Linha 11 63,6% 74,2% 84,0% 16,8% 28,3% 36,2% Linha 12 50,8% 52,8% 59,4% 11,4% 9,8% 18,3%

Fonte: CPTM - organizado por Luciano Ferreira da Luz (2010)

Tabela 2 - Taxa de aproveitamento de lugares nos períodos de pico da manhã

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resultado do encadeamento de viagens que foram facilitadas pelas integrações tarifárias. Tal encadeamento de viagens é feito pelas pessoas que deixam o tra-balho no final da tarde e vão para es-colas, compras e outras atividades que demandem outras complementações posteriores da viagem.

Para uma análise mais detalhada da hora pico, pode ser comparada a oferta de lugares no transporte com o volume da demanda. Essa análise é importante para avaliar o uso efetivo do serviço no mo-mento de maior solicitação e as eventuais alterações neste padrão de uso no pico ao longo do período analisado.

A utilidade das linhas ferroviárias pode ser avaliada, de forma simplifica-da, na hora mais carregada, momento que exige a maior oferta ao longo do dia, com a determinação do grau de aprovei-tamento dos lugares oferecidos neste pe-ríodo (tabela 1).

Deve-se notar que de 1995 a 2009 a oferta de lugares da CPTM cresceu 80% na hora pico, mas o maior crescimento

ocorreu até 2001. Desde então, cresceu somente 16%.

Contudo, ao dividirmos o número de passageiros embarcados pela respecti-va oferta nas horas pico em 2001, 2005 e 2007, fica evidente a crescentemente maior ocupação dos lugares oferecidos. Esse crescimento ocorre tanto na soma global (das ofertas e dos passageiros transportados dos sentidos bairro-centro e centro-bairro), como também do mo-vimento de contrafluxo apenas (sentido centro-bairro), que historicamente foi me-nos ocupado de manhã.

De maneira geral, na CPTM o apro-veitamento global dos lugares oferecidos saltou de 58,2% para 84,7%. O contra-f luxo teve um crescimento ainda mais expressivo, tendo passado de 20,6% para 47,5%. As linhas tiveram variações importantes na eficiência, especialmen-te das linhas 9-Esmeralda, 10-Turquesa e 11-Coral, que ficaram com médias supe-riores à da CPTM.

Chama a atenção a Linha 7-Rubi, cujo volume transportado supera em 15% a

capacidade total ofertada. Ao fazer a mesma análise para a hora pico da tar-de, apenas as linhas 8-Diamante e 12-Sa-fira não excedem em movimento o total dos 100% de lugares ofertados.

Dessa análise da hora de pico, nos deparamos com uma questão teórica que precisa de maiores cuidados. O apro-veitamento que foi

verificado considera a simples ocupação dos lugares oferecidos e não é suficiente para a análise mais apurada da eficiência dos serviços, podendo levar a falsas con-clusões. Deve ser considerada a renovação da ocupação nos trens (sobe e desce) ao longo da viagem e também ponderar que o contrafluxo, apesar de estar mais bem aproveitado, não tem sua ocupação esgo-tada, tabelas 2 e 3.

A evolução da produtividade da CPTM é mais acentuada entre os anos de 2005 e 2007. O indicador de produti-vidade “passageiro*quilômetro” teve um crescimento importante nesse último ano, ultrapassando 2,285 milhões, ref le-xo dos 57% de incremento no número de passageiros transportados no período (figura 4).

O maior destaque é da Linha 11-Coral, que teve crescimento absoluto de 280 000 para 440 000 (57%). O indicador dá mos-tra da crescente utilidade dessa linha da CPTM na região leste de São Paulo, em áreas mais afastadas do centro.

Esse indicador é dependente da dis-tância média percorrida pelos passagei-ros, que teve decréscimos sucessivos per-cebidos na média da CPTM e em cinco das seis linhas. Apesar desse decréscimo notado nas distâncias percorridas pelos usuários, o crescimento significativo no volume de passageiros nesse período foi tal que imprimiu ritmo crescente à pro-dução quilométrica.

De 2001 para 2007, as distâncias percorridas pelos usuários da CPTM baixaram de 21,6 quilômetros para 19,6 quilômetros. O gráfico evolutivo desse indicador demonstra a sua diminuição também nas linhas, com exceção da Linha 11-Coral (figura 5).

Nota-se que a Linha 9-Esmeralda é a

Figura 4 – Gráfico de evolução da produçãoquilométrica na CPTM (2001 – 2005 – 2007)

Figura 5 – Gráfico de evolução da distânciamédia percorrida na CPTM (2001 – 2005 – 2007)

Figura 6 – Gráfico de evolução do índice derenovação na CPTM (2001 – 2005 – 2007)

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cados foi grande, tanto em termos abso-lutos, quanto relativos. O total de passa-geiros embarcados em 1995, que era de cerca de 750 000 por dia, decresceu para pouco mais de 656 000 em 1999 – antes da implantação dos serviços do Expresso Leste, marco do início da retomada dos investimentos e da mudança da qualidade da CPTM.

A partir desse ponto de inflexão, a mé-dia de embarques diários teve crescimento contínuo, superando 1 milhão em 2005 e 1,43 milhão em 2008. Esse crescimento é de 190% no período, representando uma taxa média de 15% ao ano (figura 2).

As características da demanda de cada linha são também fatores impor-tantes para explicar tamanho crescimen-

to. Em quase todas as regiões servidas pela CPTM há um contingente de po-tenciais usuários de serviços de trans-porte de massa, que por longo tem-po não puderam ser atendidos devido à baixa qualidade e insuficiente capa-cidade de seus ser-viços.

Essencialmente, a demanda repri-mida é a explicação

para o também significativo crescimen-to na Linha 7-Rubi, que, diferentemente das demais, não recebeu programas de investimentos estruturais, mas teve sen-síveis melhorias de sua regularidade e de oferta com a reforma e remobilização de trens que haviam sido vandalizados.

Na linha 11-Coral, parte da demanda reprimida foi atraída pelo Expresso Leste. De forma diferente, a Linha 9-Esmeralda incorporou novos usuários, com perfil socioeconômico diferenciado das demais linhas, ao implantar novas estações em locais antes não atendidos no polo de em-pregos e serviços ao longo da Via Marginal Pinheiros, na cidade de São Paulo.

Ressalta-se aqui que a demanda de tais linhas é ampliada também como resultado

da maior integração do sistema, princi-palmente entre as próprias linhas da CPTM e com o Me-trô. Somente a partir de 1998 a integra-ção entre as linhas 7-Rubi e 8-Diamante da CPTM foi tornada gratuita na Estação Barra Funda.

Progressivamen-te a integração gra-tuita foi estendida às conexões com o Metrô em Barra Funda, Brás (2000) e, mais recentemen-te (2005), em Luz, após sua restaura-ção e modernização. Adiciona-se ainda, a integração livre na Estação de Santo Amaro a partir da

inauguração da Linha 5-Lilás em 2002. Deve ser considerada no crescimento

total da CPTM também a disponibilização de integração tarifária em alguns municí-pios, que representou não só um expressi-vo aumento de conectividade dos sistemas estrutural e local, mas também trouxe efe-tiva redução da tarifa praticada, tornando o modo ferroviário mais atraente.

Outros ref lexos percebidos são de-corrência de alterações estruturais nas atividades econômicas, das jornadas de trabalho e do crescente uso e frota de automóveis na região. O trem, que ao longo do tempo foi utilizado majo-ritariamente para deslocamentos casa/trabalho/casa, passa a ser utilizado tam-bém para outras atividades, complemen-tares na dinâmica da cidade, como edu-cação, compras e para resolver negócios pessoais que exigem deslocamentos mais curtos e mais rápidos.

Alguns indícios dessa constatação po-dem ser obtidos pela análise da evolução da soma de todos os embarques ocorridos nas estações da CPTM, em intervalos de meia hora, acumulados por sentido de movimento: bairro-centro e centro-bairro (figura 3).

Ao comparar os dados de 2001, 2005 e 2007 notam-se as mudanças na forma como os usuários se deslocam. O mo-vimento no período do pico da manhã, historicamente mais carregado, gradativa-mente foi superado pelo do pico da tarde, já em 2005.

Na hora mais carregada do pico da tarde em 2007 foram transportadas qua-se 195 000 passageiros, somados os em-barques de todas as linhas, sendo 134 000 somente no sentido centro-bairro. O pico da tarde tem 23 000 passageiros a mais do que o pico da manhã. Tal concentra-ção maior do movimento entre 17h30 e 18h30 é verificada em cinco das seis li-nhas da CPTM.

Essas mudanças podem ser explicadas parcialmente pela ampliação da oferta e da confiabilidade dos serviços da CPTM, que permitiu que parte dos usuários passasse a utilizar os trens com mais conforto fora do pico. A hora pico, que era das 6h00 às 7h00 em 2001, passou a ser das 6h30 às 7h30 em 2007.

Da mesma forma, a hora pico da tarde deslocou-se 30 minutos e é notável o cres-cimento de usuários a partir das 18h00, chegando a dobrar o movimento até as 20h00, quando comparados os dados de 2007 e 2001.

Esse retorno mais tardio pode ser

Oferta de lugares nos períodos de pico Ano Linha 7 Linha 8 Linha 9 Linha 10 Linha 11 Linha 12 CPTM 1995 9.480 16.968 4.991 9.250 7.264 7.600 55.553 1996 9.480 16.968 4.991 9.250 7.264 7.600 55.553 1997 9.480 28.280 4.991 9.250 7.264 7.600 66.865 1998 9.480 24.240 4.680 9.250 9.080 9.500 66.230 1999 11.376 24.240 5.850 11.100 9.905 9.500 71.971 2000 12.640 24.240 6.667 12.333 14.970 9.500 80.350 2001 12.640 24.240 8.571 12.333 17.109 11.400 86.293 2002 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2003 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2004 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2005 12.640 24.240 7.929 12.333 17.109 12.667 86.917 2006 14.220 24.240 9.250 13.875 19.960 14.250 95.795 2007 14.220 24.240 9.250 13.875 19.960 14.250 95.795 2008 14.220 24.240 9.250 13.875 19.960 14.250 95.795 2009 14.220 24.240 9.250 15.857 19.960 16.286 99.813

Tabela 1 – Oferta de lugares das linhas da CPTM nos períodos de pico (base anual)

Fonte: CPTM - organizado por Luciano Ferreira da Luz (2010)

Tabela 3 - Taxa de aproveitamento de lugares nos períodos de pico da tarde

Pico da manhã

Sen�do Centro - Bairro Sen�do Bairro - Centro 2001 2005 2007 2001 2005 2007

CPTM 59,2% 86,7% 100,3% n.d. 52,0% 56,7% Linha 7 110,2% 114,4% 117,0% n.d. 64,4% 70,6% Linha 8 44,6% 61,1% 81,0% n.d. 43,5% 58,4% Linha 9 43,8% 80,8% 114,5% n.d. 97,9% 112,0% Linha 10 72,1% 98,8% 118,4% n.d. 75,9% 71,1% Linha 11 51,5% 122,5% 117,2% n.d. 44,2% 37,7% Linha 12 43,3% 51,6% 66,1% n.d. 14,1% 16,4%

Fonte: CPTM - organizado por Luciano Ferreira da Luz (2010)

Pico da manhã

Sen�do Bairro - Centro Sen�do Centro - Bairro 2001 2005 2007 2001 2005 2007

CPTM 58,2% 72,2% 84,7% 20,6% 38,6% 47,5% Linha 7 85,0% 101,4% 115,2% 30,8% 55,8% 67,8% Linha 8 52,8% 63,5% 79,5% 22,4% 39,0% 48,2% Linha 9 16,9% 67,7% 86,1% 10,5% 69,2% 72,3% Linha 10 69,4% 79,6% 88,5% 27,9% 44,3% 55,2% Linha 11 63,6% 74,2% 84,0% 16,8% 28,3% 36,2% Linha 12 50,8% 52,8% 59,4% 11,4% 9,8% 18,3%

Fonte: CPTM - organizado por Luciano Ferreira da Luz (2010)

Tabela 2 - Taxa de aproveitamento de lugares nos períodos de pico da manhã

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resultado do encadeamento de viagens que foram facilitadas pelas integrações tarifárias. Tal encadeamento de viagens é feito pelas pessoas que deixam o tra-balho no final da tarde e vão para es-colas, compras e outras atividades que demandem outras complementações posteriores da viagem.

Para uma análise mais detalhada da hora pico, pode ser comparada a oferta de lugares no transporte com o volume da demanda. Essa análise é importante para avaliar o uso efetivo do serviço no mo-mento de maior solicitação e as eventuais alterações neste padrão de uso no pico ao longo do período analisado.

A utilidade das linhas ferroviárias pode ser avaliada, de forma simplifica-da, na hora mais carregada, momento que exige a maior oferta ao longo do dia, com a determinação do grau de aprovei-tamento dos lugares oferecidos neste pe-ríodo (tabela 1).

Deve-se notar que de 1995 a 2009 a oferta de lugares da CPTM cresceu 80% na hora pico, mas o maior crescimento

ocorreu até 2001. Desde então, cresceu somente 16%.

Contudo, ao dividirmos o número de passageiros embarcados pela respecti-va oferta nas horas pico em 2001, 2005 e 2007, fica evidente a crescentemente maior ocupação dos lugares oferecidos. Esse crescimento ocorre tanto na soma global (das ofertas e dos passageiros transportados dos sentidos bairro-centro e centro-bairro), como também do mo-vimento de contrafluxo apenas (sentido centro-bairro), que historicamente foi me-nos ocupado de manhã.

De maneira geral, na CPTM o apro-veitamento global dos lugares oferecidos saltou de 58,2% para 84,7%. O contra-f luxo teve um crescimento ainda mais expressivo, tendo passado de 20,6% para 47,5%. As linhas tiveram variações importantes na eficiência, especialmen-te das linhas 9-Esmeralda, 10-Turquesa e 11-Coral, que ficaram com médias supe-riores à da CPTM.

Chama a atenção a Linha 7-Rubi, cujo volume transportado supera em 15% a

capacidade total ofertada. Ao fazer a mesma análise para a hora pico da tar-de, apenas as linhas 8-Diamante e 12-Sa-fira não excedem em movimento o total dos 100% de lugares ofertados.

Dessa análise da hora de pico, nos deparamos com uma questão teórica que precisa de maiores cuidados. O apro-veitamento que foi

verificado considera a simples ocupação dos lugares oferecidos e não é suficiente para a análise mais apurada da eficiência dos serviços, podendo levar a falsas con-clusões. Deve ser considerada a renovação da ocupação nos trens (sobe e desce) ao longo da viagem e também ponderar que o contrafluxo, apesar de estar mais bem aproveitado, não tem sua ocupação esgo-tada, tabelas 2 e 3.

A evolução da produtividade da CPTM é mais acentuada entre os anos de 2005 e 2007. O indicador de produti-vidade “passageiro*quilômetro” teve um crescimento importante nesse último ano, ultrapassando 2,285 milhões, ref le-xo dos 57% de incremento no número de passageiros transportados no período (figura 4).

O maior destaque é da Linha 11-Coral, que teve crescimento absoluto de 280 000 para 440 000 (57%). O indicador dá mos-tra da crescente utilidade dessa linha da CPTM na região leste de São Paulo, em áreas mais afastadas do centro.

Esse indicador é dependente da dis-tância média percorrida pelos passagei-ros, que teve decréscimos sucessivos per-cebidos na média da CPTM e em cinco das seis linhas. Apesar desse decréscimo notado nas distâncias percorridas pelos usuários, o crescimento significativo no volume de passageiros nesse período foi tal que imprimiu ritmo crescente à pro-dução quilométrica.

De 2001 para 2007, as distâncias percorridas pelos usuários da CPTM baixaram de 21,6 quilômetros para 19,6 quilômetros. O gráfico evolutivo desse indicador demonstra a sua diminuição também nas linhas, com exceção da Linha 11-Coral (figura 5).

Nota-se que a Linha 9-Esmeralda é a

Figura 4 – Gráfico de evolução da produçãoquilométrica na CPTM (2001 – 2005 – 2007)

Figura 5 – Gráfico de evolução da distânciamédia percorrida na CPTM (2001 – 2005 – 2007)

Figura 6 – Gráfico de evolução do índice derenovação na CPTM (2001 – 2005 – 2007)

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[1] CPTM - Companhia Paulista de Trens Metropolitanos. Relatório Anual 97. São Paulo: CPTM, 1998. 32 p.[2] CPTM - Modernization and expansion program. São Paulo: CPTM, 2001. 15p.[3] CPTM - Projeto Funcional: Moder-nização da Malha da CPTM. São Paulo: CPTM, 2002. 211 p.[4] LUZ, LUCIANO F. - A geografia do transporte de passageiros: avaliação da modernização da CPTM e de seu papel no planejamento e na estruturação do es-paço metropolitano de São Paulo. 2010. Tese (Doutorado em Geografia Humana) - Faculdade de Filosofia, Letras e Ciências Humanas, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2010. Disponível em: <http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/8/8136/tde-10022011-094138/>.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

[5] CMSP - Pesquisa Origem-Destino: banco de dados. In: CMSP - Companhia do Metro-politano de São Paulo. Base de Dados. São Paulo: 1997. 1 CD-ROM.[6] CMSP - Pesquisa Origem-Destino: banco de dados. In: CMSP - Companhia do Metropolitano de São Paulo. Base de Dados. São Paulo: 2007. 1 CD-ROM.[7] REVISTA ENGENHARIA - Solução para o caos urbano viaja de trem. Revis-ta Engenharia, São Paulo, n°. 546, 154 p., jul/set. 2001. [8] STM - Secretaria dos Transportes Me-tropolitanos. Pitu 2020 - Plano Integrado de Transportes Urbanos para 2020. São Paulo: STM, 1999.[9] STM - Plano de Expansão 2007–2010: Melhor transporte para todos. São Paulo: STM, 2008. 82 p. (Sumário de dados)

* Luciano Ferreira da Luz é doutor em Geografia Humana - FFLCH-USP e Gerente de Planejamento de Transporte da CPTME-mail: [email protected]

que demonstra as menores distâncias per-corridas por seus usuários, com média de 12,7 quilômetros em 2007. Já os usuários da Linha 12-Safira fazem os mais longos percursos, com média de 26,5 quilôme-tros. Esta linha tem um percurso médio maior que o dobro do observado na Linha 9-Esmeralda e 35,3% maior que a média da CPTM.

Algumas explicações para esses nú-meros podem ser inferidas pelo tipo de ocupação e uso do solo no entorno dessas linhas, com distinções nas suas formas de atendimento aos polos regio-nais concentradores de habitação e de trabalho. Além disso, as características socioeconômicas dos usuários dessas li-nhas são bastante diferenciadas.

Mesmo sem considerarmos as dife-renças urbanísticas e socioeconômicas dos territórios em que estão inseridas cada uma das linhas da CPTM, merece atenção a diminuição generalizada das distâncias percorridas pelos usuários. E daí decorrem duas constatações: 1) o crescimento da demanda confirma a captação e o maior atendimento ofere-cido pelas linhas na região central da RMSP, com embarques e desembarques concentrados, diminuindo a importân-cia relativa das viagens mais longas; 2) houve um incremento de viagens para os subcentros regionais, alguns já tra-dicionais como Santo Amaro, Tatuapé, Osasco e a reafirmação de novas cen-tralidades como Barueri, Franco da Ro-cha e Suzano.

Dessas constatações podemos analisar o índice de renovação, que confirma um maior sobe e desce dos usuários ao longo das viagens, como se visualiza no gráfico (figura 6).

Revela-se uma tendência geral de aumento nos índices de renovação das linhas. Contudo, algumas delas tiveram diminuição. A que mais se destaca é a Linha 9-Esmeralda. Essa linha, que até 2001 tinha o menor número de estações e não estava integrada ao Metrô, passou por processos de mudanças do perfil de seu serviço e, desde então, agregou qua-se 200 000 passageiros por dia.

Em 2002 foi inaugurada a Estação Vila Olímpia, a última entregue pelo Projeto Sul. E também a Linha 5-Lilás do Metrô, que ligou o Capão Redondo ao Largo 13 e integrou-se com a Linha 9-Esmeralda na Estação Santo Amaro.

Progressivamente, as polaridades de Osasco e de Santo Amaro levaram à mu-dança do perfil de distribuição da linha e

tornaram-se os principais pontos de em-barque e desembarque da linha.

Já a Linha 10-Turquesa, que atende Mauá, Santo André e São Caetano, ape-sar da queda de seu índice, continua ten-do a melhor renovação entre as linhas da CPTM. Essa linha conecta polos regionais com grande interesse de viagens, que con-centram empregos e serviços que, inclusi-ve, atraem pessoas provenientes da cidade de São Paulo.

De forma geral, os índices de renova-ção das linhas da CPTM ainda têm valores bastante baixos, considerando a alta ca-pacidade que o serviço pode oferecer. Os valores se situam entre 1,0 a 1,3 e equivale dizer que a maioria dos lugares oferecidos pelos trens em uma viagem completa, de ponta a ponta, são ocupados pelas mes-mas pessoas em toda a viagem.

CONSIDERAÇÕES FINAISFica evidente a partir da leitura dos

indicadores, que a produção de transporte feita pela CPTM tornou-se mais eficiente. Além do crescimento da produtividade de forma generalizada no sistema pelo volu-moso ingresso de novos usuários, outros indicadores demonstram o melhor uso dos serviços da CPTM como a maior renova-ção, reflexos diretos do aumento da ofer-ta, da maior acessibilidade oferecida com novas estações e as economias percebidas de tempo e dinheiro das integrações tari-fárias e físicas.

A distribuição espacial das viagens continua expressando o perfil pendular do serviço e revela a intensificação do centro de São Paulo como polo atrator e articulador dessas viagens, destacando

novamente a importância da “integra-ção” na escolha da CPTM pelo usuário como modo de transporte.

Em linhas gerais, houve um cresci-mento moderado na população total da RMSP, em níveis inferiores aos perce-bidos para o crescimento da oferta de empregos e da representatividade da po-pulação economicamente ativa, que foi significativamente maior. O crescimento na atividade econômica ref letiu-se em maior liquidez na economia e observa-se a manutenção do poder de consumo das famílias, apesar da inf lação percebida no período.

Neste contexto, a CPTM recebeu con-siderável parte deste contingente adicio-nal em movimento, o que só foi possível graças aos investimentos realizados e que proporcionaram o necessário aumento da oferta, da confiabilidade e da segurança que a tornaram atraente para os novos usuários, com perfis socioeconômicos mais diversificados.

O crescimento relevante no número de usuários que acessam a CPTM por ônibus ou pelo Metrô indica que as prin-cipais melhorias operacionais observa-das nos seus indicadores de transporte devem-se, majoritariamente, ao maior contigente de pessoas interessadas em buscar outros locais para realizarem suas atividades diárias e que perceberam a melhoria da qualidade e acessibilidade do serviço de transporte.

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omo reflexo da maior cons-cientização e pressão da sociedade, assim como do espaço cada vez maior que a questão ambiental vem to-mando nos meios de comuni-

cação desde a década de 1970, quando foi realizada a Conferência Estocolmo (1972), a legislação ambiental no mundo todo vem evoluindo rapidamente.

No Brasil, particularmente, a legisla-ção ambiental tem se tornando cada vez mais completa e complexa. Desde 1934, quando foi publicado o primeiro Código Florestal, diversas normativas ambientais

Licenças ambientais: da concepção à conclusão de projetos

RONALDO MARGINI MARQUES*DANILO ANGELUCCI DE AMORIM**

MARINA GHORAYEB GARCIA***

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ULG

AÇÃO

CPT

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específicas têm sido promulgadas. Em 1981 foi publicada a Política Nacional de Meio Ambiente, e em 1988, o direito ao meio ambiente ecologicamente equilibra-do e o dever de preservá-lo para as futuras gerações foi previsto na Constituição Fe-deral (art. 225).

Com efeito, sendo o meio ambiente ecologicamente equilibrado considerado um direito constitucional, diversas legis-lações sobre o tema passam a fazer parte deste universo, de modo a normatizar, in-formar e interpretar melhor o tema.

A evolução da legislação ambiental se deu de forma acelerada no Brasil, com im-

plicações no licenciamento ambiental pe-los diversos órgãos ambientais, sejam eles federais, estaduais ou municipais. Neste contexto, houve (e ainda há) necessidade de adaptação e capacitação contínua dos agentes ambientais e dos empreendedores, visando uma atuação adequada que con-sidere, no mínimo, as diversas normativas vigentes. O dinamismo da legislação tor-na, muitas vezes, o processo lento nos ór-gãos ambientais, devido à necessidade de sucessivas adaptações e aperfeiçoamentos de seus procedimentos.

A farta legislação ambiental vigente (tanto em número de normativas legais,

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gramas ambientais existentes nos planos básicos ambientais (PBAs); os termos de compromisso ambiental (TCAs) e termos de compromisso de recuperação ambien-tal (TCRAs).

Além disso, o licenciamento, por ser pautado em fases (prévia, implantação, ope-ração) e, na medida em que prevê renovação de LOs, pressupõe uma melhoria contínua e progressiva dos empreendimentos.

Dentro desta conotação, é de suma importância que na concepção dos pro-jetos sejam consideradas as variáveis ambientais, avaliando, no mínimo, as al-ternativas tecnológicas e locacionais, os impactos associados ao empreendimento e suas respectivas medidas de controle, mi-tigadoras e compensatórias, que são pre-missas do licenciamento ambiental prévio. A internalização dos impactos associados aos empreendimentos, mediante conside-ração das questões acima é fator decisi-vo para o desenvolvimento de um projeto ambientalmente adequado.

Notório destacar que a avaliação dos impactos ambientais de um empreendi-mento deve considerar o diagnóstico/caracterização do meio (social e antró-pico, biótico e físico) onde está inserido, considerando-se a abrangência e alcance de todas as ações a serem desenvolvidas quando da realização do projeto. A identi-ficação dos impactos deve ser baseada nas relações de causa e efeito entre a ação a ser executada e o sistema ambiental afeta-do, ressaltando que uma ação pode gerar uma série de impactos diretos, que por sua vez geram impactos indiretos, produzindo uma cadeia de impactos.

A caracterização do meio, com a iden-tificação de aspectos como passivos am-bientais e áreas contaminadas, ruídos, patrimônios históricos e arqueológicos, recursos hídricos e áreas sujeitas a inun-dações, a vegetação e fauna associada, re-sidências e demais benfeitorias existentes na área de intervenção direta e indireta, entre outras, devem subsidiar o desenvol-vimento dos projetos, por se tratarem de questões que possuem normativas legais específicas que podem ser restritivas, im-peditivas ou simplesmente dificultar o de-senvolvimento e implantação dos projetos.

O projeto que considera estas ques-tões, através da análise da cadeia de im-pactos, facilita, sobremaneira, o proces-so de licenciamento ambiental. Projetos concebidos sem internalização da questão ambiental, por sua vez, geralmente acar-retam em sucessivas solicitações de com-plementações pelos órgãos ambientais, le-

de passageiros sobre trilhos representa um ganho para a qualidade do ar nas regiões metropolitanas, uma vez que, por não utili-zar combustíveis de origem fóssil, não emi-te poluentes que apresentam implicações sérias à saúde pública e ao meio ambiente tanto nas escalas local, regional e global.

Outro aspecto positivo do transpor-te sobre trilhos diz respeito à diminuição do aporte de milhares de veículos nas ruas todos os dias, fator crucial para que não haja maiores congestionamentos e con-sequente deterioração da qualidade do ar. Ademais, por este tipo de transporte apre-sentar abrangência estadual, os serviços prestados pela CPTM permitem o acesso da população a diversos pontos, constituindo em fator social positivo. As questões acima expostas contribuem para a melhoria da mobilidade urbana sustentável e da quali-dade do ar, fatores que, por si só, tornam a atividade da companhia benéfica do ponto de vista socioambiental.

Não obstante estes aspectos pesarem de forma positiva na avaliação ambien-tal dos empreendimentos da CPTM, não se exclui a necessidade de licenciamen-to, uma vez que, dentro do princípio do poluidor-pagador previsto na legislação ambiental vigente, há obrigação do em-preendedor em arcar com os custos e re-paração de eventuais danos causados ao meio ambiente.

O licenciamento ambiental, enquanto instrumento preventivo das políticas na-cional e estadual de meio ambiente, pres-supõe uma etapa de avaliação prévia dos empreendimentos, com vistas a avaliar o balanço dos impactos e internalizar as questões ambientais desde a concepção dos projetos. As demais etapas do licencia-mento, constituídas pelas licenças de ins-talação (LI) e operação (LO) visam garantir que as premissas ambientais de projeto e que as medidas de controle, mitigação e compensação, sejam integralmente im-plantadas, garantindo o desenvolvimento do empreendimento de forma ambiental-mente adequada.

O conjunto de medidas adotadas desde a fase de implantação até a operação do empreendimento constitui o Plano Básico Ambiental (PBA) que contempla os pro-gramas de controle, mitigação e compen-sação dos impactos identificados na etapa de licenciamento prévio. Este PBA é apro-vado pelo órgão ambiental competente e implantado pelo empreendedor.

Para tanto, mostra-se imprescindível o cumprimento dos compromissos assumi-dos com os órgãos, em especial: os pro-

quanto em diversidade de assuntos) repre-senta um dos aspectos mais desafiadores do processo de licenciamento ambiental, por envolver uma série de intervenientes externos, representados, entre outros, pelos órgãos estaduais, tais como Com-panhia Ambiental do Estado de São Pau-lo (Cetesb), ligada à Secretaria do Meio Ambiente do governo paulista (SMA/SP), Consema, Fundação Florestal, por diver-sos órgãos das 22 prefeituras municipais da área de abrangência da rede da CPTM, como secretarias de Obras e Meio Am-biente, e pelos órgãos federais, estaduais e municipais de proteção aos patrimônios históricos, culturais e arqueológicos, como o IPHAN e CONDEPHAAT.

A SMA/SP, com vistas a desburocrati-zar e descentralizar o processo de licencia-mento ambiental, recentemente promoveu a reestruturação do Sistema Estadual de Meio Ambiente, com a incorporação de alguns órgãos e departamentos à Cetesb, de modo que o processo seja realizado ex-clusivamente na companhia ambiental do Estado de São Paulo.

Considerando esta breve introdução, este artigo irá abordar, de maneira sinté-tica, o licenciamento ambiental e os prin-cipais elementos para o gerenciamento ambiental nos projetos de infraestrutura urbana, desde a fase de concepção de pro-jeto até a sua conclusão.

O LICENCIAMENTO AMBIENTAL NA CPTM

O transporte público de alta capacida-de de passageiros sobre trilhos, com quali-dade e eficiência, que constitui missão da CPTM, é de suma importância para a Re-gião Metropolitana de São Paulo (RMSP), e representa uma das alternativas susten-táveis de transporte, que movimenta atu-almente mais de 2,7 milhões de passagei-ros/dia.

Segundo Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa do Município de São Paulo, publicado em março de 2005 pela Secretaria Municipal do Verde e do Meio Ambiente (SVMA), o setor de trans-porte é o maior emissor de Gases de Efei-to Estufa (GEE), totalizando 8,42 milhões de toneladas de CO2eq em 2003 o que representa 79% das emissões totais. Es-tes dados demonstram que, com relação às emissões de CO2, o setor de transporte rodoviário desponta como o maior contri-buinte as mudanças climáticas no municí-pio de São Paulo.

Desta forma, quando comparado ao transporte coletivo por ônibus, o transporte

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gramas ambientais existentes nos planos básicos ambientais (PBAs); os termos de compromisso ambiental (TCAs) e termos de compromisso de recuperação ambien-tal (TCRAs).

Além disso, o licenciamento, por ser pautado em fases (prévia, implantação, ope-ração) e, na medida em que prevê renovação de LOs, pressupõe uma melhoria contínua e progressiva dos empreendimentos.

Dentro desta conotação, é de suma importância que na concepção dos pro-jetos sejam consideradas as variáveis ambientais, avaliando, no mínimo, as al-ternativas tecnológicas e locacionais, os impactos associados ao empreendimento e suas respectivas medidas de controle, mi-tigadoras e compensatórias, que são pre-missas do licenciamento ambiental prévio. A internalização dos impactos associados aos empreendimentos, mediante conside-ração das questões acima é fator decisi-vo para o desenvolvimento de um projeto ambientalmente adequado.

Notório destacar que a avaliação dos impactos ambientais de um empreendi-mento deve considerar o diagnóstico/caracterização do meio (social e antró-pico, biótico e físico) onde está inserido, considerando-se a abrangência e alcance de todas as ações a serem desenvolvidas quando da realização do projeto. A identi-ficação dos impactos deve ser baseada nas relações de causa e efeito entre a ação a ser executada e o sistema ambiental afeta-do, ressaltando que uma ação pode gerar uma série de impactos diretos, que por sua vez geram impactos indiretos, produzindo uma cadeia de impactos.

A caracterização do meio, com a iden-tificação de aspectos como passivos am-bientais e áreas contaminadas, ruídos, patrimônios históricos e arqueológicos, recursos hídricos e áreas sujeitas a inun-dações, a vegetação e fauna associada, re-sidências e demais benfeitorias existentes na área de intervenção direta e indireta, entre outras, devem subsidiar o desenvol-vimento dos projetos, por se tratarem de questões que possuem normativas legais específicas que podem ser restritivas, im-peditivas ou simplesmente dificultar o de-senvolvimento e implantação dos projetos.

O projeto que considera estas ques-tões, através da análise da cadeia de im-pactos, facilita, sobremaneira, o proces-so de licenciamento ambiental. Projetos concebidos sem internalização da questão ambiental, por sua vez, geralmente acar-retam em sucessivas solicitações de com-plementações pelos órgãos ambientais, le-

de passageiros sobre trilhos representa um ganho para a qualidade do ar nas regiões metropolitanas, uma vez que, por não utili-zar combustíveis de origem fóssil, não emi-te poluentes que apresentam implicações sérias à saúde pública e ao meio ambiente tanto nas escalas local, regional e global.

Outro aspecto positivo do transpor-te sobre trilhos diz respeito à diminuição do aporte de milhares de veículos nas ruas todos os dias, fator crucial para que não haja maiores congestionamentos e con-sequente deterioração da qualidade do ar. Ademais, por este tipo de transporte apre-sentar abrangência estadual, os serviços prestados pela CPTM permitem o acesso da população a diversos pontos, constituindo em fator social positivo. As questões acima expostas contribuem para a melhoria da mobilidade urbana sustentável e da quali-dade do ar, fatores que, por si só, tornam a atividade da companhia benéfica do ponto de vista socioambiental.

Não obstante estes aspectos pesarem de forma positiva na avaliação ambien-tal dos empreendimentos da CPTM, não se exclui a necessidade de licenciamen-to, uma vez que, dentro do princípio do poluidor-pagador previsto na legislação ambiental vigente, há obrigação do em-preendedor em arcar com os custos e re-paração de eventuais danos causados ao meio ambiente.

O licenciamento ambiental, enquanto instrumento preventivo das políticas na-cional e estadual de meio ambiente, pres-supõe uma etapa de avaliação prévia dos empreendimentos, com vistas a avaliar o balanço dos impactos e internalizar as questões ambientais desde a concepção dos projetos. As demais etapas do licencia-mento, constituídas pelas licenças de ins-talação (LI) e operação (LO) visam garantir que as premissas ambientais de projeto e que as medidas de controle, mitigação e compensação, sejam integralmente im-plantadas, garantindo o desenvolvimento do empreendimento de forma ambiental-mente adequada.

O conjunto de medidas adotadas desde a fase de implantação até a operação do empreendimento constitui o Plano Básico Ambiental (PBA) que contempla os pro-gramas de controle, mitigação e compen-sação dos impactos identificados na etapa de licenciamento prévio. Este PBA é apro-vado pelo órgão ambiental competente e implantado pelo empreendedor.

Para tanto, mostra-se imprescindível o cumprimento dos compromissos assumi-dos com os órgãos, em especial: os pro-

quanto em diversidade de assuntos) repre-senta um dos aspectos mais desafiadores do processo de licenciamento ambiental, por envolver uma série de intervenientes externos, representados, entre outros, pelos órgãos estaduais, tais como Com-panhia Ambiental do Estado de São Pau-lo (Cetesb), ligada à Secretaria do Meio Ambiente do governo paulista (SMA/SP), Consema, Fundação Florestal, por diver-sos órgãos das 22 prefeituras municipais da área de abrangência da rede da CPTM, como secretarias de Obras e Meio Am-biente, e pelos órgãos federais, estaduais e municipais de proteção aos patrimônios históricos, culturais e arqueológicos, como o IPHAN e CONDEPHAAT.

A SMA/SP, com vistas a desburocrati-zar e descentralizar o processo de licencia-mento ambiental, recentemente promoveu a reestruturação do Sistema Estadual de Meio Ambiente, com a incorporação de alguns órgãos e departamentos à Cetesb, de modo que o processo seja realizado ex-clusivamente na companhia ambiental do Estado de São Paulo.

Considerando esta breve introdução, este artigo irá abordar, de maneira sinté-tica, o licenciamento ambiental e os prin-cipais elementos para o gerenciamento ambiental nos projetos de infraestrutura urbana, desde a fase de concepção de pro-jeto até a sua conclusão.

O LICENCIAMENTO AMBIENTAL NA CPTM

O transporte público de alta capacida-de de passageiros sobre trilhos, com quali-dade e eficiência, que constitui missão da CPTM, é de suma importância para a Re-gião Metropolitana de São Paulo (RMSP), e representa uma das alternativas susten-táveis de transporte, que movimenta atu-almente mais de 2,7 milhões de passagei-ros/dia.

Segundo Inventário de Emissões de Gases de Efeito Estufa do Município de São Paulo, publicado em março de 2005 pela Secretaria Municipal do Verde e do Meio Ambiente (SVMA), o setor de trans-porte é o maior emissor de Gases de Efei-to Estufa (GEE), totalizando 8,42 milhões de toneladas de CO2eq em 2003 o que representa 79% das emissões totais. Es-tes dados demonstram que, com relação às emissões de CO2, o setor de transporte rodoviário desponta como o maior contri-buinte as mudanças climáticas no municí-pio de São Paulo.

Desta forma, quando comparado ao transporte coletivo por ônibus, o transporte

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vando a prazos maiores para obtenção das licenças, enquanto projetos qualificados valorizam a imagem da empresa, reduzem os prazos e diminuem os riscos de embar-gos, ações judiciais e paralisações dos em-preendimentos.

O Programa de Modernização da CPTM considerou, desde a sua concepção, a necessidade de licenciamento ambien-tal como premissa para implantação dos novos empreendimentos e, para os empre-endimentos já implantados e atualmente em operação, alguns, inclusive, há mais de 100 anos, foram encaminhados para regu-larização visando modernizá-los do ponto de vista operacional, considerando os as-pectos de sustentabilidade e as variáveis ambientais de cada região onde serão im-plantados, modernizados e remodelados.

Neste contexto, foram respeitados e incorporados às novas instalações os pa-trimônios tombados, com restauros e im-plantação de dispositivos de acessibilidade e realizado o licenciamento ambiental nas seis linhas existentes e áreas de apoio ao setor ferroviário, contemplando os diver-sos aspectos e impactos ambientais. Esta questão foi tratada e detalhada na edição 590 desta importante revista, em 2008, pags. 144 -146, na matéria “Responsabi-lidade socioambiental e a modernização”, cujo autor, o administrador público Ronal-do Margini Marques, atualmente é gerente de território e meio ambiente da CPTM.

As melhores práticas de engenharia e as melhores tecnologias existentes foram e es-tão sendo utilizadas para o progresso con-tínuo dos serviços realizados pela CPTM. A modernização e remodelação dos sistemas existentes, bem como a implantação de novos projetos que, diga-se de passagem, são muitos, culminaram em uma estraté-gia de planejamento alvissareira da CPTM, que começa a levar em conta as variáveis ambientais desde a fase inicial de planeja-mento e de concepção dos projetos. Este diferencial está propiciando à CPTM ante-ver inúmeros desafios e pseudo-obstáculos, e planejar de forma inovadora e inteligente a modernização do sistema já existente em conjunto com os novos projetos.

A atual gestão da CPTM tem a visão de que as variáveis ambientais devem consti-tuir caracteres de concepção de projeto e, quando estudadas com a devida profun-didade, desde o projeto funcional, alavan-cam incontáveis benefícios para as fases futuras de projeto básico e executivo, e ainda mais benefícios para implantação dos mesmos, desde a fase de obra até a almejada operação, visando o atendimen-

to da população da região metropolitana.A mudança da metodologia e o en-

tendimento aprofundado das variáveis ambientais, internalizando-as em todas as fases de projeto, vêm propiciando à CPTM uma maior interação e respeito à matéria ambiental, fato que já é tradição para as diversas matérias da engenharia, especial-mente do setor ferroviário e de obras line-ares de grande porte.

Obviamente que esta tomada de deci-são envolveu (e ainda envolve) uma série de mudanças na própria empresa, que tem no transporte de passageiros sobre trilhos sua grande e importante missão de aten-der o público com qualidade, respeito e eficiência. Os funcionários desta secular empresa, criada em 1992, mas com histó-ria acumulada das diversas empresas an-teriores CBTU, Fepasa, RFFSA etc., com-prometidos com suas funções, facilitam, sobremaneira, a implantação de mudança tão crucial na metodologia de trabalho, pois, antes de tudo, devemos buscar al-cançar uma das principais metas da CPTM e do governo do Estado de São Paulo, que é a melhoria contínua dos serviços para melhor atendimento à população.

Para a CPTM o licenciamento não consiste em mera etapa burocrática e de cumprimento da legislação, mas parte im-portante do planejamento para aprovar e implantar de forma célere e sustentável os empreendimentos, evitando percalços du-rante a implantação e operação do mesmo. As variáveis ambientais e o licenciamento, vistos no passado como entraves para a sua implantação e operação, são, na ver-dade, ferramentas para a gestão ambiental sustentável, desde que levadas em conta as premissas abordadas no presente artigo.

Considerando todo o exposto, reafir-mamos a importância de internalização das variáveis ambientais no planejamen-to, concepção, elaboração e execução dos projetos, visando a melhoria contínua dos empreendimentos, com a modernização dos processos construtivos e de todo o sistema implantado, possibilitando, em médio prazo, o aumento da vida útil do empreendimento, com economia de recur-sos durante a implantação e operação.

A introdução de questões de susten-tabilidade nos projetos acarreta, ao longo do tempo, economia de diversos recursos tais como energia, água, troca de equipa-mentos, melhor gestão da manutenção do sistema e dos equipamentos implantados, melhoria na gestão de obras para implan-tação e manutenção, dentre outros. Nesta linha de raciocínio, as questões ambien-

tais e exigências das licenças muitas vezes consideradas como custos, deveriam ser analisadas como investimento. Ademais, o retorno da internalização das questões ambientais tem repercussões positivas para a companhia, tanto no aspecto social, como de imagem da empresa.

Tal visão foi mais uma inovação da CPTM, que conseguiu, juntamente com a Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, que as recuperações ambientais executadas pela CPTM como compen-sação ou mitigações de suas obras, fos-sem consideradas investimentos, pois a recuperação de áreas, especialmente em parques públicos, representa ganhos em qualidade de vida e sustentabilidade para a presente e futuras gerações.

Podemos citar as recuperações que se-rão realizadas no Parque Estadual do Ju-query e o Eco Parque Municipal de Caiei-ras, perfazendo o plantio de 55 270 mudas de espécies nativas diversas, em área de 61,46 hectares, com benefícios para a bio-diversidade, microclima e para a melhoria da qualidade de vida da sociedade.

As vantagens socioambientais ineren-tes ao transporte público de alta capacida-de de passageiros sobre trilhos, somada ao adequado tratamento dos aspectos e im-pactos ambientais dos empreendimentos, desde a concepção até a conclusão dos projetos, com vistas à operação sustentá-vel, tem propiciado à CPTM agregar valor ao serviço prestado. Tal fato repercute de forma positiva na imagem da empresa, uma vez que a sociedade está cada vez mais engajada na questão ambiental.

A CPTM, portanto está consciente e se-gura da dependência quanto à internalização das variáveis ambientais em todas as fases de projeto, tendo como premissa o respeito à legislação vigente, visando atender à meta da melhoria contínua dos serviços prestados, com reconhecimento da importância do li-cenciamento ambiental, como ferramenta para cumprir, de forma célere, as exigências e condicionantes ambientais.

* Ronaldo Margini Marques é administrador público, gerente de território e meio ambiente da CPTME-mail: [email protected]

** Danilo Angelucci de Amorim é engenheiroagrônomo, MSc, assessor técnico executivo II da GPA/CPTME-mail: [email protected]

*** Marina Ghorayeb Garcia é bióloga, assessora técnica executiva V da GPA/CPTME-mail: [email protected]

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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os 20 anos de vida, a CPTM se consolida como importante componente da matriz da mobilidade me-tropolitana, do transpor-te urbano de passageiros

e da organização da metrópole paulista; moderniza-se para atender às demandas crescentes de deslocamentos urbanos e prepara-se para acolher demandas da macrometrópole. É mais uma conjuntura histórica, daquelas que orientaram, tanto a formação de seu território, quanto re-sultaram no seu uso e ocupação, durante mais de 140 anos. Da mesma forma que

Território CPTM: a importância do planejamento e controle de uso, ocupação e tratamento

RONALDO MARGINI MARQUES* ARTHUR CARLOS MESSINA**

HELENA YUMIKO UENO***

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AÇÃO

CPT

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a interação entre este território e sua vi-zinhança reflete momentos diversos da história do desenvolvimento das regiões por onde passam seus trilhos. Tudo isso também determinado pelas condições im-postas pelo meio natural em que se assen-tou deliberadamente e pelo meio por onde poderá se expandir.

A base do território CPTM estava im-plantada ao final do século 19 a partir do centro da cidade de São Paulo, com a Es-tação da Luz, a Estação Júlio Prestes e a Estação Roosevelt, no Brás. Na Luz nas-ciam as atuais linhas 7-Rubi, até Jundiaí, e 10-Turquesa, até Rio Grande da Serra,

ambas originadas da SPR – São Paulo Rai-lway (1867), sucedida pela EFSJ – Estrada de Ferro Santos a Jundiaí (1946). De Júlio Prestes, a Linha 8-Diamante, até Mairin-que (hoje operacional até Amador Bueno, no Município de Itapevi), correspondente ao tronco da EFS – Estrada de Ferro Soro-cabana (1875). Da Estação Roosevelt par-tia a Linha 11-Coral, sucessora da Central do Brasil, até Estudantes, no município de Mogi das Cruzes. As atuais linhas 9-Es-meralda e 12-Safira foram implantadas no século 20. A Linha 9-Esmeralda no ramal Pinheiros, da E. F. Sorocabana (1957), até Varginha (hoje operacional até Grajaú); a

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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os 20 anos de vida, a CPTM se consolida como importante componente da matriz da mobilidade me-tropolitana, do transpor-te urbano de passageiros

e da organização da metrópole paulista; moderniza-se para atender às demandas crescentes de deslocamentos urbanos e prepara-se para acolher demandas da macrometrópole. É mais uma conjuntura histórica, daquelas que orientaram, tanto a formação de seu território, quanto re-sultaram no seu uso e ocupação, durante mais de 140 anos. Da mesma forma que

Território CPTM: a importância do planejamento e controle de uso, ocupação e tratamento

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a interação entre este território e sua vi-zinhança reflete momentos diversos da história do desenvolvimento das regiões por onde passam seus trilhos. Tudo isso também determinado pelas condições im-postas pelo meio natural em que se assen-tou deliberadamente e pelo meio por onde poderá se expandir.

A base do território CPTM estava im-plantada ao final do século 19 a partir do centro da cidade de São Paulo, com a Es-tação da Luz, a Estação Júlio Prestes e a Estação Roosevelt, no Brás. Na Luz nas-ciam as atuais linhas 7-Rubi, até Jundiaí, e 10-Turquesa, até Rio Grande da Serra,

ambas originadas da SPR – São Paulo Rai-lway (1867), sucedida pela EFSJ – Estrada de Ferro Santos a Jundiaí (1946). De Júlio Prestes, a Linha 8-Diamante, até Mairin-que (hoje operacional até Amador Bueno, no Município de Itapevi), correspondente ao tronco da EFS – Estrada de Ferro Soro-cabana (1875). Da Estação Roosevelt par-tia a Linha 11-Coral, sucessora da Central do Brasil, até Estudantes, no município de Mogi das Cruzes. As atuais linhas 9-Es-meralda e 12-Safira foram implantadas no século 20. A Linha 9-Esmeralda no ramal Pinheiros, da E. F. Sorocabana (1957), até Varginha (hoje operacional até Grajaú); a

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sob gestão da Secretaria do Patrimônio da União (SPU), administradora dos bens da extinta RFFSA. Algumas áreas são ce-didas a concessionárias de transporte de carga – ALL Logística e MRS Logística – que também compartilham vias de posse da CPTM, o que implica negociações e acordos mútuos para atender demandas operacionais e necessidades de espaços para melhorias e expansão dos serviços de passageiros prestados pela CPTM.

A faixa de domínio da companhia, de largura e uso variáveis, abriga, além de es-truturas de apoio à operação, manutenção e segurança da ferrovia, usos não direta-mente associados a seus serviços, como imóveis residenciais de sua propriedade, remanescentes dos tempos de necessida-de da presença permanente de funcioná-rios ao longo das vias, instalações de usos operacionais desativados, áreas cedidas a instituições de naturezas diversas, além de áreas ociosas, sujeitas a invasões e outros usos irregulares.

Pode ser destacada, nesse contex-to, a presença de estruturas lineares de terceiros, a exemplo de instalações de infraestrutura, de dutos e cabeamento, que, com o avanço tecnológico, vem sendo autorizadas a usar esse território, atraídas pela continuidade, segurança e facilidade de acesso para manutenção que ele oferece, e que, além do exercí-cio de sua responsabilidade social pela propriedade, podem render receitas não operacionais à companhia.

A faixa de domínio da CPTM abriga também exemplares de arquitetura, mate-rial rodante e equipamentos técnicos que contam a história da ferrovia e da forma-ção de cidades e do Estado de São Paulo. Destacam-se os oito conjuntos tombados pelo Conselho de Defesa do Patrimônio Histórico, Arqueológico, Arquitetônico e Turístico (CONDEPHAAT), da Secretaria de Estado da Cultura, herdados da SPR, de origem inglesa, e mais as estações de maior porte Luz, Roosevelt/Brás e Júlio Prestes, este como único exemplar oriun-do da EFS, todos protegidos por legislação pertinente. Esses e outros bens de interes-se são conservados pela CPTM sob política de valorização do conjunto, que evidencia a importância da estrada de ferro paulista no desenvolvimento da região, símbolo do passado que enobrece o futuro.

As características do sítio de implan-tação das vias férreas, compartimentado por rios e morros e pela própria ferrovia; a expansão e adensamento da malha urbana ao longo dos trilhos; a ascensão social da

territorial começam a se configurar mais fortemente a partir da década de 1950, associados ao novo ciclo de desenvolvi-mento econômico e social pautado pela industrialização e pela urbanização da região que viria a constituir a metrópole paulistana. As políticas de desenvolvimen-to urbano passam a privilegiar a mobilida-de por veículos motorizados sobre pneus, as cidades crescem fragmentadas pela compartimentação física do sítio original e pelos trilhos, de costas para a ferrovia, que já entravam em declínio.

Em 1946 extingue-se o regime de concessão privada, sendo a SPR incorpo-rada ao patrimônio da União, integrando-se à Rede Ferroviária Federal (RFFSA), criada em 1957, juntamente com a Central do Brasil. Em 1971 constitui-se a Ferrovia Paulista S.A.( Fepasa), fusão das ferrovias do Estado de São Paulo, exceto as então administradas pelo governo federal, com a Estrada de Ferro Sorocabana, que já es-tava sob gestão estadual desde 1919. Tam-bém contribuiu nesse processo a evolução do quadro institucional ferroviário que culminou na criação da Companhia Pau-lista de Trens Metropolitanos (CPTM), em 1992, por meio da Lei Estadual nº 7.861.

O crescimento demográfico da déca-da de 1960 só era inferior ao do início do século. Configurava-se a demanda pela melhoria do atendimento ferroviário aos passageiros de subúrbio, intensificada pela expansão urbana, que iria reforçar o assen-tamento industrial na orla da SPR, especial-mente da Linha 10-Turquesa, e orientar a expansão residencial pelos eixos da Soro-cabana e da Central do Brasil. Os serviços de subúrbio começam a se modernizar nos anos 1960 nas estruturas da SPR.

Nos anos 1980 remodela-se a Fepasa, com a criação de uma diretoria de trans-portes metropolitanos, e estadualizam-se os serviços da Central do Brasil com a constituição da Companhia Brasileira de Transportes Urbanos (CBTU), em 1984.

Por determinação da Constituição Fe-deral de 1988, regionaliza-se o transporte urbano de passageiros, cabendo à CPTM a revisão dos padrões diversos de serviço, ou seja, a unificação e gestão dessa extensa rede de transporte metropolitano de alta capacidade, de grande poder de estrutu-ração da mobilidade e do espaço urbanos.

O território herdado, de aproximada-mente 11,53 milhões de metros quadrados de superfície, bem como o patrimônio construído, ainda refletem imposições dos arranjos institucionais anteriores. Con-vive-se com espaços de domínio federal

Linha 12-Safira nascida da Variante Poá, da Central do Brasil (1934).

Originalmente, essas estradas foram constituídas sob regime de concessão ao setor privado, destinadas principalmente ao escoamento da produção cafeeira pelo Porto de Santos e ao transporte de passa-geiros de longa distância.

O regime de concessão determinou a radialidade do território, que atualmen-te alcança, na CPTM, 310 quilômetros de extensão linear, dos quais cerca de 260 operacionais. As concessionárias evitavam concorrência entre os serviços prestados por cada uma delas, uma vez que gozavam, por 90 anos, de monopólio de exploração ferroviária sobre faixa de 31 quilômetros de cada lado de suas vias. Daí o distanciamen-to entre a SPR e a EFS, ambas com alcance a Santos. As ligações entre elas eram en-tão evitadas, exceto em casos de interesse de integração ou complementação de seus serviços, como os pátios de transbordo de cargas, alguns em operação até hoje, e co-nexão entre as vias para viabilizar exporta-ções pelo porto, por exemplo.

A ferrovia usou caminhos dos índios para subir a Serra do Mar e, no planalto, apoiou-se principalmente nas áreas planas e largas das várzeas dos rios Tamanduateí, Tietê e Pinheiros, mais favoráveis à tecno-logia do momento. Na direção Noroeste, enfrentou, rumo ao interior, relevo mais acidentado, atravessando as serranias de São Roque, provocando cortes em encos-tas e aterros de pequenos vales, seguiu pelas várzeas da sub-bacia Juqueri/Canta-reira e bacia Piracicaba/ Capivari/ Jundiaí, até a cidade de Jundiai. Acompanhou an-tigas rotas de viajantes, embarcações flu-viais e tropas, ligando aldeamentos então insipientes, que se fortaleceram, e criando estações que estimularam o aparecimento de novos núcleos, que foram se tornando objeto dos serviços de passageiros de lon-ga distância.

Essa configuração físico-funcional inicial reforçou a compartimentação física do sítio original, ao mesmo tempo em que estimulou sua urbanização, intensificada com a evolução do desenvolvimento eco-nômico, definindo, desde o início no sé-culo 20, a localização das indústrias e co-mércios de maior porte principalmente ao longo do Rio Tietê, em Brás, Barra Funda, Lapa, Osasco, e do Rio Tamanduateí, da Mooca ao ABC, atraídos por terreno plano, disponibilidade de água e de transporte, incluindo acesso ao Porto de Santos.

O desenho da atual CPTM e suas cor-respondentes condicionantes de gestão

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população metropolitana e o consequen-te crescimento da mobilidade urbana e da demanda pelo transporte de massa reco-locam a CPTM como importante agente do equacionamento das atuais questões relacionadas ao meio-ambiente e ao espa-ço urbano, tendo sido alvo de crescentes investimentos do Estado nos últimos anos.

A redução dos intervalos entre as composições e a consequente vedação da faixa ferroviária, por motivos de se-gurança operacional e urbana, associadas à desigualdade de distribuição de equi-pamentos sociais urbanos, incluindo os de acesso aos meios de transporte, evi-denciam cada vez mais a necessidade de estruturas de transposição segura da fer-rovia por veículos e pedestres, bem como por redes de infraestrutura.

A drenagem é um dos mais evidentes exemplos de relações de causa/ efeito de ocorrências verificadas nos territórios in-terno e externo aos muros da CPTM. Além de real a respeito do meio físico, pode ser metáfora a respeito de outras variáveis. É frequente a ocorrência de enchentes na faixa ferroviária, resultantes da crescente sobrecarga ou obstrução dos canais natu-rais e dos construídos. Às vezes essa obs-trução é causada por disposição de resídu-os sólidos e líquidos na própria faixa, que chegam a comprometer o ambiente local e a por em risco a operação do sistema, que, assim como questões relacionadas à instabilidade e erosão de taludes, podem estar associadas, particularmente, à urba-nização lindeira desordenada, que dá mar-gem a assentamentos urbanos irregulares, muitas vezes subnormais e implantados sobre áreas de risco.

Situações de ocupação irregular tam-bém são encontradas no próprio território da CPTM, realizadas por populações social e economicamente vulneráveis que, quan-do necessário, vêm sendo reassentadas por meio de ações sociais que lhes garantam tratamento habitacional condizente com a premissa constitucional de direito à mora-dia. Tal política é aplicada também a qual-quer área a ser adquirida pela companhia em função da execução de seus projetos ou até mesmo pelo simples exercício de seu direto de propriedade.

Associada às questões hídricas, a ocu-pação original das várzeas, também oca-sionou a gradativa remoção da cobertura vegetal. Hoje, reconhecendo a importân-cia da conectividade dos remanescentes fragmentos florestais para manutenção da biodiversidade, a CPTM apoia e reali-za ações para recuperação de importan-

tes áreas verdes, como a recuperação de aproximadamente 61 hectares na porção noroeste da região metropolitana, com a intenção de conexão entre os Parques Juquery, Linear de Caieiras e Anhanguera.

Sob a nova ótica de modernização da rede, que extrapola seus limites dominiais, a companhia reconhece sua importância estratégica no sistema de transporte me-tropolitano e no processo de sua inserção no espaço urbano como elemento de reor-ganização das funções e do território onde se assenta. Compromisso com a adequada inserção urbana de seu patrimônio, com a integração intermodal do transporte, com a promoção de parcerias em empre-endimentos colocalizados, com o diálogo e ações integradas com os demais agentes de desenvolvimento e de organização do espaço lindeiro a suas linhas. Deverá, por exemplo, ter papel de relevo na requalifi-cação das áreas objeto de operações ur-banas caracterizadas pela substituição dos usos industriais instalados ao longo da es-trada de ferro.

É notória a cobiça dos diversos agen-tes de desenvolvimento por áreas patri-moniais da CPTM, como também é prática frequente o atendimento dessas demandas na medida da contribuição que oferecem para potencializar a qualificação da in-serção de seus empreendimentos no meio que os envolve, prática que acaba apoian-do ou mesmo viabilizando projetos de agentes locais, caso típico de ampliações e melhorias dos sistemas viários munici-pais. Poucos se dão conta, entretanto, da dimensão dos espaços necessários para apoio à operação e, por exemplo, para ofi-cinas e pátios de estacionamento, abrigo e manutenção dos 240 trens (mais de 1 900 carros ferroviários) que comporão a nova frota da CPTM até 2015.

Um novo cenário de desenvolvimen-to de São Paulo delineia-se na direção da constituição e planejamento da Macrome-trópole Paulista. A CPTM contribui nesse processo com seus recentes projetos do Expresso Jundiaí, do Trem Guarulhos, até o Aeroporto Internacional Governador An-dré Franco Montoro, em Guarulhos e dos trens regionais, para Sorocaba e Baixada Santista, que deverão representar amplia-ção significativa do território da compa-nhia, da ordem de 70%, cerca de 220 qui-lômetros adicionais na extensão.

As perspectivas de maior qualificação e de ampliação dos serviços prestados pela CPTM implicam abordagem de aspectos diversos do uso e tratamento do territó-rio – remanejamento de instalações exis-

tentes; demandas por novas áreas, física e juridicamente desembaraçadas; interfe-rências dos meios antrópicos e naturais; necessidades de energia e saneamento; conexões com demais serviços públicos. É, portanto, oportuna a ação da CPTM no sentido de sistematizar e ampliar seu conhecimento técnico sobre as questões ambientais e sobre planejamento físico territorial e socioeconômico, visando or-ganizar esse processo de modernização e expansão, de forma a minimizar seus efei-tos negativos e potencializar os positivos.

Reconhece-se, ainda, a importância da adequação dos procedimentos operacionais, ambientais e de tratamento do território às exigências legais, fruto das reivindicações e conquistas sociais que, por décadas, permea-ram discussões em diferentes esferas, desta-cando-se as normas ambientais, de acessibi-lidade universal, urbanísticas e de patrimônio histórico-cultural e arqueológico.

Tendo a CPTM absorvido linhas de trens implantadas anteriormente à legislação am-biental no Brasil, promove-se a elaboração de um Plano de Gestão Ambiental visando o equacionamento dessas questões na compa-nhia, permitindo-lhe atuar sobre seus passi-vos, incluindo a regularização das licenças ambientais, e instruir os novos projetos para que sejam ambientalmente sustentáveis.

Considerando os diversos aspectos de ca-racterização e uso territorial, entre os quais os aqui esboçados, o Plano de Gestão Ambiental será integrado ao Plano Diretor de Uso, Ocu-pação e Tratamento do Território, implicando a ampliação da visão estratégica da CPTM no meio complexo e dinâmico que a envolve. Concretamente, a companhia incorporará em seus diferentes processos de atuação as con-dicionantes e potencialidades de uso próprio e compartilhado de seu patrimônio e as suas interações com ambientes e agentes externos à ferrovia. Além disso aos valores da empresa estarão presentes causas atuais e emergen-tes voltadas ao uso social do seu território, na perspectiva de participação ativa como agente do desenvolvimento regional.

*Ronaldo Margini Marques é administrador público, gerente de território e meio ambiente da CPTME-mail: [email protected]

** Arthur Carlos Messina é arquiteto urbanista, assessor técnico executivo da Gerência de Território e Meio Ambiente da CPTME-mail: [email protected]

***Helena Yumiko Ueno é tecnóloga em construção civil, cursando engenharia ambiental, CPTME-mail: [email protected]

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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o mês de maio de 1982, a Secretaria de Estado da Cul-tura publica as resoluções de tombamento1 da Estação do Brás da São Paulo Rai-

lway (SPR)2 e da Estação da Luz3. Além das inquestionáveis características histórico-arquitetônicas observadas, bem como da exuberância da Estação da Luz, símbolo do “início da era do progresso paulista e da exportação do café”4, a constatação de que as estações eleitas possibilitaram “a existência do núcleo industrial paulistano”5 contribuiu para que se propusesse a preser-vação daquelas edificações.

A existência do núcleo industrial na capital paulista estava intrinsecamen-te relacionada à consolidação de núcleos residenciais operários para os imigrantes acolhidos, desde 1886, na Hospedaria do Imigrante, hoje Memorial do Imigrante6, cuja edificação também foi tombada pelo Conselho de Defesa do Patrimônio Histó-rico, Arqueológico, Artístico e Turístico (CONDEPHAAT), órgão da Secretaria de Estado da Cultura, em 1982.

A relação destes três tombamentos – Es-tação da Luz, Estação do Brás da SPR e Hos-pedaria do Imigrante – evidencia mais um dos legados da SPR que, juntamente com o transporte de carga para as zonas portuá-rias, acabou propiciando certa mobilidade ao imigrante decidido a trocar a zona rural pela zona urbana, com preferência particular pelos bairros industriais emergentes da re-gião central da capital paulista.

Em 1982, tais estações estavam sob a administração da Companhia Brasileira de Trens Urbanos (CBTU). Seu patrimônio foi incorporado pelo Estado de São Paulo para a criação, em 1992, da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM), que nasceu com o desafio de estabelecer uma política de gestão de seu patrimônio histórico-cultural protegido por legislação de tombamento.

Pode-se, neste sentido, considerar que essas duas resoluções estabeleceram im-portante marco, por iniciarem o processo de efetivação da preservação de “monu-mentos-documento” da ferrovia paulista,

Patrimônio ferroviário e os desafios da preservação

RONALDO MARGINI MARQUES*LEONORA PORTELA DE ASSIS**

neste caso, a antiga São Paulo Railway que, em 1946, encerrara os 80 anos de exploração inglesa, passando, em 1947, à denominação Estrada de Ferro Santos a Jundiaí.

Transcorridos 17 anos, em 27 de julho de 1999, a resolução de tombamento da Estação Júlio Prestes7 é publicada. O texto anuncia os primórdios de uma política pú-blica para revitalização da região da Luz: “[...] Sua implantação e proximidade com a Estação da Luz e o prédio da antigo DOPS fazem deste edifício um elemento de im-portância na revitalização da área central” e acaba conferindo à CPTM um lugar de destaque e protagonismo no processo de requalificação urbana de uma região es-tratégica para a cidade de São Paulo.

As obras de modernização e restauro da Estação da Luz, a cessão de áreas da CPTM para a instalação de equipamentos culturais, como o Museu da Língua Portuguesa e a conhecida Sala São Paulo, sede da Orquestra Sinfônica do Estado de São Paulo (OSESP), podem ser destacadas como marcas signifi-cativas da pretendida revitalização.

O Museu da Língua Portuguesa, abri-gado na porção norte da Estação da Luz e a Sala São Paulo, construída no Grande Hall8 da Estação Júlio Prestes, demons-tram que novos programas de uso podem ser conferidos com grande sucesso às es-tações ferroviárias tombadas, em confor-midade com as diretrizes de intervenção estabelecidas pelos órgãos de preservação.

Em 2011, quase três décadas após o tombamento da Estação do Brás da São Paulo Railway e da Estação da Luz, a ideia de que o Patrimônio Ferroviário é com-posto por um vasto programa de edifica-ções ferroviárias imprime sua marca nas oito resoluções publicadas pela Secreta-ria de Estado da Cultura, em 2011, sendo elas: o Complexo da Estação Ferroviária em Jundiaí9, o Conjunto da Estação Fer-roviária em Franco da Rocha10, o Conjun-to da Estação Ferroviária de Jaraguá11, o Conjunto da Estação Ferroviária em Rio Grande da Serra12, o Conjunto da Estação Ferroviária em Várzea Paulista13, o Con-junto da Estação Ferroviária em Caieiras14, o Conjunto da Estação Ferroviária de Pe-

Foto cedida por Dirson Cavicchioli Jr.,técnico de segurança do trabalho da CPTM

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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linhas-tronco; a identificação de estações pioneiras de linha, marcos zeros e pontos terminais; o reconhecimento de uma ar-quitetura especial ou projeto de arquitetos e engenheiros de renome; a existência de elementos isolados portadores de soluções técnicas construtivas ou tipologia arquite-tônica característica de determinada fer-rovia ou ramal; entre outros.

Como ilustram as figuras 1 e 2, os con-juntos ferroviários tombados são caracteri-zados, em arranjos diversos, pelo corpo da estação com suas plataformas, pelas vilas ferroviárias, armazéns, oficinas, caixas-d’água, eventuais reservatórios, sanitários públicos, cabines de controle, passarelas e até mesmo pelo mobiliário original, como bancos, cofres, mesas, cadeiras, pias etc.

A CPTM, em consonância com o Progra-ma de Modernização de sua malha, pelo qual promove a ampliação do serviço de transpor-te público de passageiros de alta capacidade, assume o desfio de estabelecer uma política de gestão para seu expressivo patrimônio cultural. As intervenções nas estações de valor histórico, tombadas ou não, visam me-lhorias de acessibilidade, modernização do sistema operacional, entre outros atributos, integrando passado e necessidades presen-tes. Tais melhorias, além de otimizar os ser-viços prestados, garantem a continuidade do uso ferroviário, revitalizando sua existência.

Para tanto, a CPTM, além de se pre-ocupar em estabelecer um diálogo cons-tante com os órgãos de preservação, consultando, interagindo, explicando e produzindo material técnico de engenha-ria e arquitetura que supere os desafios da harmonização da preservação com a mo-dernização da malha ferroviária na Região Metropolitana de São Paulo, desenvolve um Programa de Gestão de seu Patrimô-nio Histórico Cultural para garantir uma efetiva prática de preservação.

rus15 e o Conjunto da Estação Ferroviária em Ribeirão Pires16.

Neste cenário, destacam-se alguns dos critérios17 adotados pelos técnicos da Uni-dade de Preservação do Patrimônio Histó-rico – UPPH – critérios estes referendados pelo CONDEPHAAT, como a importância do bem tombado no contexto econômi-co, social e geográfico; sua pertinência a um conjunto ferroviário, integral ou mesmo parcial, bem como estações de ramais ferroviários de contexto econômi-co ou histórico expressivo; a inserção em

*Ronaldo Margini Marques é administrador público, gerente de território e meio ambiente da CPTME-mail: [email protected]

** Leonora Portela de Assis é historiadora, MSc em história cultural, assessora técnica executiva da CPTME-mail: [email protected]

Figura 2 – Mapa do perímetro tombado e da área envoltória do Conjunto da Estação Ferroviária de Rio Grande da Serra, publicado no Diário Oficial do estado de São Paulo, em 19/08/2011.

Notas1 O tombamento se efetiva com um ato administrati-vo do poder público, seja federal, estadual ou munici-pal. A motivação de tais atos públicos é a preservação de bens móveis ou imóveis, materiais ou imateriais, que detenham valores históricos, arquitetônicos, ambientais e mesmo afetivos. Todo este mosaico de valores pode ser caracterizado como valores culturais que determinam as transformações de uma determi-nada sociedade e permanecem como um legado.2 A Resolução nº 22, de 3 de maio de 1982 regu-lamenta o tombamento da Estação do Brás da São Paulo Railway;3 A Resolução nº 25, de 5 de maio de 1982 regula-menta o tombamento da Estação da Luz;4 GORDINHO, Margarida Godinho. Patrimônio da metrópole paulistana / textos Margarida Cintra Gordinho; edição de fotografia Iatã Cannabrava. São Paulo: Editora Terceiro Nome, 2010, p.116. 5 Idem, p. 121.6 O MEMORIAL DO Imigrante está localizado à rua: Visconde de Parnaíba, nº 1316. Processo CONDE-PHAAT 20601/78. RESOLUÇÃO 27, DE 06/05/82.7 A Resolução nº 27, de 8 de julho de 1999 regula-menta o tombamento da Estação Júlio Prestes. 8 A Estação Júlio Prestes foi projetada por Christiano Stockler das Neves e seu pai, Samuel das Neves, a pe-dido do governo do Estado para caracterizar a esta-ção inicial da Estrada de Ferro Sorocabana. O projeto recebeu o 1º prêmio de honra do II Congresso Pan-Americano de Arquitetos em Buenos Aires, em 1927, contudo não foi construído conforme projetado. A Sala São Paulo “ocupou” um espaço inacabado: “[...] dificuldades financeiras surgidas nos anos seguintes mudam o destino da obra. O Grande Hall que ocupa a parte central do edifício fica sem cobertura, tendo sido retirada toda a estrutura metálica já montada e vendida ao “ferro-velho”, transformando-se num jardim interno. [...]” In, NEVES NETO, Christiano Stockler das. O ARQUITETO CONCRETO. São Paulo: Dialeto Latin American Documentary, 2008, p. s/n.9 Resolução SC 53, de 13 de junho de 2011.10 Resolução SC 74, de 19 de agosto de 2011.11 Resolução SC 75, de 19 de agosto de 2011.12 Resolução SC 76, de 19 de agosto de 2011.13 Resolução SC 86, de 18 de outubro de 2011.14 Resolução SC 87, de 18 de outubro de 2011.15 Resolução SC 88, de 18 de outubro de 2011.16 Resolução SC 89, de 18 de outubro de 2011.17 Informações contidas nos processos de tom-bamento do CONDEPHAAT, sendo eles: Processo 60142/2009 Estação Ferroviária de Jundiaí; Processo 60305/2009 Estação Ferroviária de Franco da Rocha; Processo 60308/2009 Estação Ferroviária de Jara-guá; Processo 60309/2009 Estação Ferroviária de Rio Grande da Serra; Processo 60304/2009 Estação Ferroviária de Várzea Paulista; Processo 60306/2009 Estação Ferroviária de Caieiras; Processo 60307/2009 Estação Ferroviária de Perus; Processo 60313/2009 Estação Ferroviária de Ribeirão Pires.

Figura 1 – Mapa do perímetro tombado e da área envoltória do Complexo da Estação Ferroviária de Jundiaí, publicado no Diário Oficial do Estado de São Paulo, em 13/06/2011.

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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linhas-tronco; a identificação de estações pioneiras de linha, marcos zeros e pontos terminais; o reconhecimento de uma ar-quitetura especial ou projeto de arquitetos e engenheiros de renome; a existência de elementos isolados portadores de soluções técnicas construtivas ou tipologia arquite-tônica característica de determinada fer-rovia ou ramal; entre outros.

Como ilustram as figuras 1 e 2, os con-juntos ferroviários tombados são caracteri-zados, em arranjos diversos, pelo corpo da estação com suas plataformas, pelas vilas ferroviárias, armazéns, oficinas, caixas-d’água, eventuais reservatórios, sanitários públicos, cabines de controle, passarelas e até mesmo pelo mobiliário original, como bancos, cofres, mesas, cadeiras, pias etc.

A CPTM, em consonância com o Progra-ma de Modernização de sua malha, pelo qual promove a ampliação do serviço de transpor-te público de passageiros de alta capacidade, assume o desfio de estabelecer uma política de gestão para seu expressivo patrimônio cultural. As intervenções nas estações de valor histórico, tombadas ou não, visam me-lhorias de acessibilidade, modernização do sistema operacional, entre outros atributos, integrando passado e necessidades presen-tes. Tais melhorias, além de otimizar os ser-viços prestados, garantem a continuidade do uso ferroviário, revitalizando sua existência.

Para tanto, a CPTM, além de se pre-ocupar em estabelecer um diálogo cons-tante com os órgãos de preservação, consultando, interagindo, explicando e produzindo material técnico de engenha-ria e arquitetura que supere os desafios da harmonização da preservação com a mo-dernização da malha ferroviária na Região Metropolitana de São Paulo, desenvolve um Programa de Gestão de seu Patrimô-nio Histórico Cultural para garantir uma efetiva prática de preservação.

rus15 e o Conjunto da Estação Ferroviária em Ribeirão Pires16.

Neste cenário, destacam-se alguns dos critérios17 adotados pelos técnicos da Uni-dade de Preservação do Patrimônio Histó-rico – UPPH – critérios estes referendados pelo CONDEPHAAT, como a importância do bem tombado no contexto econômi-co, social e geográfico; sua pertinência a um conjunto ferroviário, integral ou mesmo parcial, bem como estações de ramais ferroviários de contexto econômi-co ou histórico expressivo; a inserção em

*Ronaldo Margini Marques é administrador público, gerente de território e meio ambiente da CPTME-mail: [email protected]

** Leonora Portela de Assis é historiadora, MSc em história cultural, assessora técnica executiva da CPTME-mail: [email protected]

Figura 2 – Mapa do perímetro tombado e da área envoltória do Conjunto da Estação Ferroviária de Rio Grande da Serra, publicado no Diário Oficial do estado de São Paulo, em 19/08/2011.

Notas1 O tombamento se efetiva com um ato administrati-vo do poder público, seja federal, estadual ou munici-pal. A motivação de tais atos públicos é a preservação de bens móveis ou imóveis, materiais ou imateriais, que detenham valores históricos, arquitetônicos, ambientais e mesmo afetivos. Todo este mosaico de valores pode ser caracterizado como valores culturais que determinam as transformações de uma determi-nada sociedade e permanecem como um legado.2 A Resolução nº 22, de 3 de maio de 1982 regu-lamenta o tombamento da Estação do Brás da São Paulo Railway;3 A Resolução nº 25, de 5 de maio de 1982 regula-menta o tombamento da Estação da Luz;4 GORDINHO, Margarida Godinho. Patrimônio da metrópole paulistana / textos Margarida Cintra Gordinho; edição de fotografia Iatã Cannabrava. São Paulo: Editora Terceiro Nome, 2010, p.116. 5 Idem, p. 121.6 O MEMORIAL DO Imigrante está localizado à rua: Visconde de Parnaíba, nº 1316. Processo CONDE-PHAAT 20601/78. RESOLUÇÃO 27, DE 06/05/82.7 A Resolução nº 27, de 8 de julho de 1999 regula-menta o tombamento da Estação Júlio Prestes. 8 A Estação Júlio Prestes foi projetada por Christiano Stockler das Neves e seu pai, Samuel das Neves, a pe-dido do governo do Estado para caracterizar a esta-ção inicial da Estrada de Ferro Sorocabana. O projeto recebeu o 1º prêmio de honra do II Congresso Pan-Americano de Arquitetos em Buenos Aires, em 1927, contudo não foi construído conforme projetado. A Sala São Paulo “ocupou” um espaço inacabado: “[...] dificuldades financeiras surgidas nos anos seguintes mudam o destino da obra. O Grande Hall que ocupa a parte central do edifício fica sem cobertura, tendo sido retirada toda a estrutura metálica já montada e vendida ao “ferro-velho”, transformando-se num jardim interno. [...]” In, NEVES NETO, Christiano Stockler das. O ARQUITETO CONCRETO. São Paulo: Dialeto Latin American Documentary, 2008, p. s/n.9 Resolução SC 53, de 13 de junho de 2011.10 Resolução SC 74, de 19 de agosto de 2011.11 Resolução SC 75, de 19 de agosto de 2011.12 Resolução SC 76, de 19 de agosto de 2011.13 Resolução SC 86, de 18 de outubro de 2011.14 Resolução SC 87, de 18 de outubro de 2011.15 Resolução SC 88, de 18 de outubro de 2011.16 Resolução SC 89, de 18 de outubro de 2011.17 Informações contidas nos processos de tom-bamento do CONDEPHAAT, sendo eles: Processo 60142/2009 Estação Ferroviária de Jundiaí; Processo 60305/2009 Estação Ferroviária de Franco da Rocha; Processo 60308/2009 Estação Ferroviária de Jara-guá; Processo 60309/2009 Estação Ferroviária de Rio Grande da Serra; Processo 60304/2009 Estação Ferroviária de Várzea Paulista; Processo 60306/2009 Estação Ferroviária de Caieiras; Processo 60307/2009 Estação Ferroviária de Perus; Processo 60313/2009 Estação Ferroviária de Ribeirão Pires.

Figura 1 – Mapa do perímetro tombado e da área envoltória do Complexo da Estação Ferroviária de Jundiaí, publicado no Diário Oficial do Estado de São Paulo, em 13/06/2011.

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I ENGENHARIA

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intensidade, a comple-xidade e a dinâmica que caracterizam o dia a dia da metrópole constituem fatores ao mesmo tempo de tensão e de oportunida-

des. São oportunidades que se manifestam sob as mais diversas formas, localizações e diversidade, contribuindo para ampliar e qualificar de forma contínua a concen-tração de poder aquisitivo da população metropolitana.

Parcela significativa do movimento di-ário de milhões de pessoas, deslocando-se para o trabalho, o estudo, o lazer, acon-tece no ambiente CPTM: trens, estações, acessos, que se integram na vida metro-politana não somente pelo serviço especí-fico do transporte, cumprindo sua missão principal, mas propiciando visibilidade e possibilidades de negócios, manifestadas pelas diferentes formas de inter-relaciona-mento pessoal, comercial, técnico, artísti-co, cultural, entre tantos outros aspectos próprios da sociedade humana.

O cenário dessa faina diária compõe-se de corredores, plataformas e acessos, imóveis e instalações, além dos próprios

Novos negócios: modernização e perspectivas

JOSÉ IGNÁCIO SEQUEIRA DE ALMEIDA*REYNALDO RANGEL DINAMARCO**

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salões de cada carro de passageiro. São 2,7 milhões de pessoas que, diariamente, no uso do transporte ferroviário, são comuni-cadas e se comunicam, vivendo ambientes de troca permanente de informações, bus-cando conhecimento, orientação ou opor-tunidades de desenvolvimento pessoal.

Nesse contexto, a CPTM vem incremen-tando sua atuação no sentido de viabilizar a captação de receitas não operacionais, ao mesmo tempo em que regula o atendimen-to dos interesses comerciais que demandem por esse potencial de atividade econômica em seu território. Assim, a gerência de No-vos Negócios trabalha com o objetivo de usufruir do potencial econômico de sua es-trutura e serviços, aprimorando e criando produtos que propiciem negócios gerado-res de receitas extraoperacionais.

De outra parte, a atividade de novos negócios na CPTM abre espaço para o desenvolvimento do empreendedorismo que, dentro de uma visão sistêmica, cria oportunidades de comércio, assim como de parcerias com instituições públicas ou privadas, visando ao uso de espaços, ter-renos, estruturas e instalações que com-põem o patrimônio da companhia.

A busca por receitas não operacionais propiciadas por essas atividades iniciou-se há cerda de 12 anos, com a exploração de espaços comerciais para lojas, quiosques e mídia. Atualmente são 720 painéis para exposição de mídia impressa e cerca de 7 000 painéis nos carros de passageiros, além de outros suportes ou meios, con-templando banners, fotos, eventos patro-cinados.

Mais recentemente compareceram nesse rol os dispositivos de mídia eletrô-nica em trens e estações, possibilitando a oferta de novas formas de comunicação com os usuários. O uso desses meios e locais é viabilizado a partir de processos licitatórios, ou de autorizações de uso, quando se caracterizem como eventos ou ações de curto prazo.

Na perspectiva de fortalecimento da atividade, assim como de aproveitamen-to de áreas não operacionais, estuda-se a viabilidade de exploração do patrimônio com maior amplitude, como para implan-tação de centros comerciais estruturados nas proximidades de algumas estações.

Outros segmentos representativos na geração dessas receitas são a permissão de uso das linhas férreas da CPTM para con-cessionárias de transporte ferrroviário de carga, assim como de faixas de terreno para travessias subterrâneas (cabos de telefonia e fibras óticas entre outras) e a cobrança de comissão pela autorização de credenciados na comercialização do Bilhete Único.

Com essas ações, a CPTM tem direcio-nado esforços no sentido de ampliar a gera-ção de receitas não vinculadas ao transpor-te metropolitano de passageiros, seguindo exemplo de segmentos de transportes cor-relatos nacionais e internacionais.

* José Ignácio Sequeira de Almeida é arquiteto, assessor técnico executivo da Diretoria de Planejamento e Projetos da CPTME-mail: [email protected]

** Reynaldo Rangel Dinamarco é engenheiro, Gerente de Novos Negócios da CPTME-mail: [email protected]

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processo de licenciamen-to ambiental no âmbito da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) teve início a par-tir do ano de 2005, devido

à necessidade de atendimento legal e dos avanços dos investimentos do Governo do Estado de São Paulo para a modernização e expansão da malha metroferroviária.

A 1ª Fase dos investimentos ocorreu nas linhas 9 - Esmeralda através da im-plementação do trecho Jurubatuba/Gra-jaú e 12 - Safira, por meio da construção das Estações USP Leste, Jardim Romano e Jardim Helena e Reforma das Estações Comendador Ermelino e Itaim Paulista. As Licenças Ambientais Prévias (LP), Licenças Ambientais de Instalação (LI) e Licenças Ambientais de Operação (LO) para estas obras, foram requeridas por meio da Dire-toria de Planejamento e Projetos (DP).

Um novo planejamento dos investi-mentos do Governo de São Paulo definiu as obras a serem contempladas em uma 2ª Fase de modernização das Linhas da CPTM, que teve início em 2008, quando a Diretoria de Engenharia e Obras - DE con-tratou serviços especializados de consul-torias ambientais, que elaboraram os es-tudos necessários para a obtenção das LPs e LIs, através dos Relatórios Ambientais Preliminares (RAP) e Programas Básicos Ambientais (PBA), respectivamente.

Em paralelo, a Diretoria de Operação e Manutenção (DO) intermediou a con-tratação de serviços especializados para a elaboração do Sistema de Gestão Ambien-tal (SGA) da CPTM, com o objetivo de im-plementação deste na esfera corporativa, e para que sejam realizados treinamentos para os colaboradores através da apresen-tação dos aspectos (elementos que causam impactos ambientais) e objetivos do SGA. A DO apresenta como principais respon-sabilidades e desafios, a necessidade de implantação do SGA, bem como a sua de-vida manutenção, elaboração de normas e procedimentos ambientais, além da gestão das LOs dos empreendimentos inaugura-

Evolução da gestão ambiental na CPTM

GABRIEL PITSCH PINHEIRO*GUSTAVO KEN GARRIDO KAZUKI**

JULIO CESAR ANGELO MARTINELLI***

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AÇÃO

CPT

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dos e em operação.Verifica-se, portanto, que a variável

ambiental está difundida em cada esfera administrativa da Companhia, cada uma com a sua abrangência e foco distintos, cabendo à DP a definição da política am-biental corporativa, bem como o plane-jamento ambiental para os projetos e a responsabilidade do início do processo de licenciamento ambiental, através da ob-tenção das LPs e LIs.

EVOLUÇÃO DA GESTÃOAMBIENTAL NA DIRETORIA DE ENGENHARIA E OBRAS

Diante do cenário atual e devido à necessidade de avanços físicos dos em-preendimentos em andamento para a sua conclusão, observaram-se dois momentos

da gestão ambiental de obras no âmbito da DE. No primeiro momento, a principal necessidade era a liberação de frentes de obras para o seu avanço, em consonância com o atendimento à legislação ambiental.

O processo de licenciamento ambien-tal se atém à identificação e mitigação dos principais impactos ambientais originados da implantação dos empreendimentos, como adequação e reconstrução das esta-ções, modernização da via permanente, re-forma e implantação de Subestações Reti-ficadoras de Energia, além do atendimento às exigências dos órgãos fiscalizadores.

A CPTM adotou como estratégia, a obtenção das licenças e autorizações am-bientais de modo a propor seu pleno aten-dimento em paralelo com a execução das obras, assumindo que os impactos ambien-

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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processo de licenciamen-to ambiental no âmbito da Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) teve início a par-tir do ano de 2005, devido

à necessidade de atendimento legal e dos avanços dos investimentos do Governo do Estado de São Paulo para a modernização e expansão da malha metroferroviária.

A 1ª Fase dos investimentos ocorreu nas linhas 9 - Esmeralda através da im-plementação do trecho Jurubatuba/Gra-jaú e 12 - Safira, por meio da construção das Estações USP Leste, Jardim Romano e Jardim Helena e Reforma das Estações Comendador Ermelino e Itaim Paulista. As Licenças Ambientais Prévias (LP), Licenças Ambientais de Instalação (LI) e Licenças Ambientais de Operação (LO) para estas obras, foram requeridas por meio da Dire-toria de Planejamento e Projetos (DP).

Um novo planejamento dos investi-mentos do Governo de São Paulo definiu as obras a serem contempladas em uma 2ª Fase de modernização das Linhas da CPTM, que teve início em 2008, quando a Diretoria de Engenharia e Obras - DE con-tratou serviços especializados de consul-torias ambientais, que elaboraram os es-tudos necessários para a obtenção das LPs e LIs, através dos Relatórios Ambientais Preliminares (RAP) e Programas Básicos Ambientais (PBA), respectivamente.

Em paralelo, a Diretoria de Operação e Manutenção (DO) intermediou a con-tratação de serviços especializados para a elaboração do Sistema de Gestão Ambien-tal (SGA) da CPTM, com o objetivo de im-plementação deste na esfera corporativa, e para que sejam realizados treinamentos para os colaboradores através da apresen-tação dos aspectos (elementos que causam impactos ambientais) e objetivos do SGA. A DO apresenta como principais respon-sabilidades e desafios, a necessidade de implantação do SGA, bem como a sua de-vida manutenção, elaboração de normas e procedimentos ambientais, além da gestão das LOs dos empreendimentos inaugura-

Evolução da gestão ambiental na CPTM

GABRIEL PITSCH PINHEIRO*GUSTAVO KEN GARRIDO KAZUKI**

JULIO CESAR ANGELO MARTINELLI***

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dos e em operação.Verifica-se, portanto, que a variável

ambiental está difundida em cada esfera administrativa da Companhia, cada uma com a sua abrangência e foco distintos, cabendo à DP a definição da política am-biental corporativa, bem como o plane-jamento ambiental para os projetos e a responsabilidade do início do processo de licenciamento ambiental, através da ob-tenção das LPs e LIs.

EVOLUÇÃO DA GESTÃOAMBIENTAL NA DIRETORIA DE ENGENHARIA E OBRAS

Diante do cenário atual e devido à necessidade de avanços físicos dos em-preendimentos em andamento para a sua conclusão, observaram-se dois momentos

da gestão ambiental de obras no âmbito da DE. No primeiro momento, a principal necessidade era a liberação de frentes de obras para o seu avanço, em consonância com o atendimento à legislação ambiental.

O processo de licenciamento ambien-tal se atém à identificação e mitigação dos principais impactos ambientais originados da implantação dos empreendimentos, como adequação e reconstrução das esta-ções, modernização da via permanente, re-forma e implantação de Subestações Reti-ficadoras de Energia, além do atendimento às exigências dos órgãos fiscalizadores.

A CPTM adotou como estratégia, a obtenção das licenças e autorizações am-bientais de modo a propor seu pleno aten-dimento em paralelo com a execução das obras, assumindo que os impactos ambien-

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e controle da documentação de contrata-ção dos serviços ambientais, planejamento de auditorias ambientais, emissão de car-tas de notificação referentes ao atendi-mento dos itens contratuais e elaboração de relatórios gerenciais com o avanço fi-nanceiro dos serviços ambientais.Auditoria Ambiental, responsável pela fis-calização de implantação dos Programas de Controle e Monitoramento Ambiental das Obras, verificação e acompanhamento de execução de planos, programas e procedi-mentos de gestão ambiental das Emprei-teiras, fiscalização de atendimento às exi-gências dos órgãos ambientais nas frentes de serviço, aplicação de checklists como instrumento de auditoria, elaboração de análise técnica ambiental de documentos e apoio para liberação das áreas das obras.

Além da equipe de Meio Ambiente, a DE também conta com uma estrutura organizacional de Supervisão Ambiental, que atua diretamente nas obras, realizan-do vistorias periódicas, análise de docu-mentos, orientações técnicas às contrata-das, tratativas para o encerramento de não conformidades e principalmente o apoio aos gestores de contratos com relação às variáveis ambientais de suas obras.

Outro avanço significativo no que tange aos profissionais de meio ambiente atuantes nos contratos da DE, é o requi-sito contratual para que as contratadas apresentem em seu organograma funcio-nal mínimo, Profissional de Nível Superior Pleno, com formação em Engenharia ou Gestão Ambiental e Técnico em Meio Am-biente, sendo que estes deverão ser alo-cados exclusivamente para cada contrato, evitando o sobrecarregamento dos profis-sionais, visto que com os novos serviços ambientais, estes deverão ser bem mais atuantes em relação aos contratos que não apresentam serviços e produtos ambien-tais especificados contratualmente.

Os profissionais de meio ambiente das Contratadas são responsáveis pelo geren-ciamento dos produtos ambientais entre-gues à CPTM, garantindo o cumprimento de todas as normas e especificações de meio ambiente, com especial atenção às autorizações ambientais, e procedimentos definidos pela CPTM através das Especifi-cações Técnicas Ambientais. Estes também acompanham constantemente as frentes de obra, garantindo a aplicabilidade das boas práticas ambientais.

Além de garantir o atendimento aos re-quisitos ambientais internamente e com o objetivo de melhorar a imagem da Compa-nhia perante os seus usuários, a DE iniciou

lização dos serviços uma obrigatoriedade das Contratadas da Companhia.

Para tanto, foram criados mais de 250 itens ambientais, que foram divididos em 8 disciplinas, a saber: Áreas Contaminadas, Vegetação, Arqueologia e Patrimônio His-tórico, Recursos Hídricos, Inserção Urba-na, Responsabilidade Socioambiental, Sus-tentabilidade e Monitoramento Ambiental. As mesmas refletem estudos necessários para o pleno atendimento de cada um dos programas ambientais assumidos junto à CETESB, no processo de licenciamento ambiental, os quais devem ser reportados aos órgãos periodicamente quanto à situ-ação de implantação no decorrer do anda-mento das obras.

Atualmente, a Assessoria de Meio Am-biente da DE está dividida em 3 setores principais:Licenciamento Ambiental, responsável pela administração das Licenças de Ins-talação, de Autorizações de Supressão de Vegetação, Outorgas, Requerimento das Licenças de Operação, Ações de Respon-sabilidade Socioambiental e atendimento aos órgãos fiscalizadores. Planejamento Ambiental, responsável pela gestão dos cronogramas de execução dos serviços ambientais das obras, elaboração

tais a princípio seriam considerados como o pior cenário, gerando assim compromissos específicos junto aos órgãos licenciadores, os quais emitiram licenças com exigências técnicas também específicas, solicitando detalhamento dos programas de mitigação e prevenção de impactos propostos.

As licenças emitidas contêm centenas de exigências, as quais necessitam ser aten-didas para a regularidade do empreendi-mento, assim como para dar continuidade ao processo de licenciamento. Desta forma, um dos grandes desafios da equipe de meio ambiente da DE foi e ainda é a adminis-tração destas condicionantes técnicas, visto que elas se aplicam a diversas obras, cada uma com as suas especificidades.

Em 2011, no segundo momento, foi realizada a especificação de Serviços e Produtos Ambientais junto à Gerência de Custos (GRC), onde estes foram cadastra-dos ao Sistema Integrado de Engenharia de Custos (SIEC) da CPTM. Para estes ser-viços, foram criadas Especificações Técni-cas, Critérios de Medição e Cronogramas de Execução dos mesmos. Com a criação destes serviços, foi possível inseri-los nas planilhas de contratação das novas obras da CPTM, além de incluir nos contratos, cláusulas de penalidades, tornando a rea-

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um trabalho de Responsabilidade Socioam-biental, planejando e executando ações que promovam a sustentabilidade, tanto dentro da própria empresa quanto para o públi-co externo, bem como a divulgação das ações de gestão ambiental implementadas para cada uma das obras e as respectivas medidas mitigadoras e de prevenção aos impactos ambientais causados nas áreas de influência e principalmente na alteração da dinâmica urbana de seu entorno.

Especificamente com relação às mo-dificações urbanas ocorridas nos sistemas de transportes, a ferrovia historicamente viabilizou o processo de industrialização e alterou a fisionomia e dinâmica de São Paulo, bem como norteou o uso e ocupa-ção do solo regional.1

Em decorrência da instalação e ope-ração de empreendimentos em espaços urbanos, diversos impactos ambientais são passíveis de ocorrência dentro da área de influência dos projetos, sendo esses de-nominados academicamente pela expres-são: Impactos de Vizinhança. Conforme a Lei Orgânica do Município de São Paulo, a avaliação de impactos de vizinhança corresponde em identificar as modifi-cações do empreendimento em relação à paisagem urbana do entorno e em seu dinamismo, tais como: na movimentação de mercadorias e pessoas, nos comércios instalados, na infraestrutura urbana (vias, drenagem, esgoto, comunicações, energia elétrica, água) e nos recursos naturais.1

Com a meta de divulgar e conscienti-zar o público interno desta Companhia em relação à evolução da gestão ambiental de obras, a DE organizou o 1º Ciclo de Pales-tras de Gestão Ambiental, onde foram re-alizados encontros entre os funcionários da CPTM e profissionais da área para a apresentação dos processos ambientais da DE, palestras e cases de empresas espe-cializadas voltados para o tema do dia, de acordo com as disciplinas ambientais. Até o momento foram abordados os assuntos relativos à Sustentabilidade (realizado em 21/09/2011), Áreas Contaminadas (reali-zado em 18/11/2011) e Responsabilidade Socioambiental (realizado em 17/01/2012). Estão previstos novos eventos, que abor-darão as disciplinas restantes, sendo o pró-ximo sobre Vegetação e Recursos Hídricos.

Outra ação voltada para o aprendizado dos colaboradores das outras gerências em relação às variáveis ambientais foi a reali-zação do treinamento para a gestão am-biental dos novos contratos, onde foram apresentados os produtos necessários para cada disciplina ambiental, bem como seus

critérios de medições e as ferramentas de gestão criadas pela Assessoria de Meio Ambiente da DE para a administração e acompanhamento do cronograma físico-financeiros desses serviços.

A Assessoria de Meio Ambiente da DE, focada no aprimoramento e nivelamento dos processos de gestão ambiental implementa-dos perante as novas Supervisoras Técnicas de Obras recém contratadas, as quais con-tam com equipe formada por profissionais especializados em meio ambiente, foi or-ganizado o 1º Treinamento em Gestão Am-biental (realizado em 03 e 04/04/12), onde aproximadamente 50 profissionais recebe-ram conteúdo técnico referente às práticas de planejamento, licenciamento e auditoria ambiental de obras. As palestras foram inte-rativas com o público, através da aplicação de dinâmicas, simulados e por fim avaliações individuais do conhecimento adquirido.

Outro agente importante na avaliação, exigências e estímulos para a melhoria con-tínua dos processos de gestão ambiental de obras é a visita periódica de representantes especialistas em meio ambiente do Banco Mundial (instituição de financiamento de projetos), sendo o principal objetivo avaliar de que forma estão sendo aplicados os in-vestimentos feitos pela instituição em aqui-sições de bens e obras da Companhia.

As visitas deste ano ocorreram nos dias 29 e 30 de março e 25 a 27 de junho. Durante a missão, são avaliados aspectos econômicos, ambientais e sociais essen-ciais para o recebimento do empréstimo. “A principal preocupação do Banco é com os indicadores que refletem o impacto dos investimentos sobre os usuários. Eles exigem melhoras no atendimento à popu-lação, não só resultados financeiros”, ex-plica o assessor da Diretoria de Adminis-tração Financeira, Afonso Bissoli.2

Esta última missão realizada ressaltou o significativo avanço nos processos para ações de controle ambiental e a mudança na gestão de contratos e editais de obras, exigindo a responsabilidade das empresas contratadas neste aspecto. A partir desse patamar, a CPTM pode ser exemplo para empresas do setor em regiões com me-nor desenvolvimento no tocante à gestão ambiental, e conforme recomendado pelo Banco Mundial, a Companhia está apta para realizar benchmarking com essas ou-tras empresas que também recebem recur-sos financeiros do Banco, para a apresen-tação das ações positivas implementadas e troca de experiências.2

Em busca da contínua melhoria de seus processos de gestão ambiental, além do

atendimento aos requisitos do próprio Banco Mundial, a CPTM está avançando em novos desafios, através da elaboração do Inventá-rio de Emissões de Gases de Efeito Estufa e do Relatório de Sustentabilidade para repor-tar ao GRI – Global Reporting Initiative.

Os objetivos dos próximos passos a serem trilhados pela Companhia são o de aumentar as propostas de soluções ambientais visando os preceitos de sus-tentabilidade, comprovando à Alta Admi-nistração os benefícios gerados na esfera econômica, social e ambiental.

Desta forma, fica clara a evolução da questão ambiental dentro da Companhia ao longo dos últimos anos, sendo cada momento marcado por ações chaves, que contribuíram para melhorar a imagem da CPTM perante os olhos não só de seus usuários, mas também de todas as partes interessadas da sociedade.

E com certeza, este trabalho foi realiza-do com a contribuição de diversas pessoas, departamentos, gerências e diretorias da CPTM, que identificaram as oportunidades e as aproveitaram, enfrentando e quebrando barreiras, assumindo desafios e comprome-tendo-se para o suporte à Diretoria Colegiada na regularização e atendimento às exigências ambientais de seus empreendimentos.

Portanto, considerando a evolução da CPTM na gestão ambiental na última década, esta Companhia, cada vez mais, caminha nos trilhos da sustentabilidade e da responsabi-lidade socioambiental, em busca do atendi-mento às novas metas corporativas.

1MARTINELLI, J.C.A. Estações Ferroviárias - Mo-dernização de Estações Ferroviárias: A Interfe-rência na Vida do Cidadão 2011. 55p. Monografia (Pós-Graduação) - Fundação Armando Alvares Penteado - FAAP.2CPTM. Notícias online: Missão do banco mun-dial destaca avanço da CPTM em gestão ambien-tal 2012. Disponível em: <http:\\www.intranet.cptm.sp.gov.br>. Acesso em: 16/04/2012.

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

* Gabriel Pitsch Pinheiro é gestor ambiental, Analista Ambiental do Consórcio GCI E-mail: [email protected]

** Gustavo Ken Garrido Kazuki é engenheiro ambiental do Consórcio GCI E-mail: [email protected]

*** Julio Cesar Angelo Martinelli é gerente de cidades e Assessor Técnico Executivo da Assessoria de Meio Ambiente da DE E-mail: [email protected]

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á muitas histórias e mis-térios sobre a atração que o controle e domí-nio das máquinas exer-cem sobre os homens.

O mundo dos transportes é absolutamen-te rico nesse quesito. É clara a paixão de muitos pelos carros e motocicletas e sua relação com a velocidade. Há quem sonha com aviões e o desafio da superação da gravidade. Há os que se interessam pelos equipamentos náuticos e sua relação com o infinito mar e há, principalmente, os “fa-náticos por trens”.

Quantos não tiveram seu trenzinho de brinquedo na infância?

A beleza da história da ferrovia encan-ta até os mais distraídos. Desperta a von-tade de saber mais sobre a evolução desse mundo de máquinas e trilhos.

Máquinas e trilhos... e o transporte de carga...

Máquinas e trilhos... e sua influência no crescimento econômico...

Máquinas e trilhos... e sua integração com a vida das pessoas e das cidades...

Máquinas e trilhos... e sua importân-

Programas de visitas à CPTM

ELIETE CURY*

DIV

ULG

AÇÃO

CPT

M

cia para o meio ambiente e a saúde das metrópoles...

Da Maria Fumaça ao Trem de Alta Ve-locidade...

De Jundiaí a Mogi das Cruzes...Para esses curiosos e apaixonados por

trens, a CPTM abre as portas da ferrovia. Tal qual num programa de “making off” de um filme famoso, a companhia mostra seus bastidores através de programas de visitas monitoradas.

Há vários tipos de roteiros, como o do Programa Usuário do Amanhã, por exemplo, que é voltado para as crianças e jovens, no qual se aproveita o momento da visita para aprender não só um pouco mais da história das estações e trens, como principalmente valorizar e preservar todo esse patrimônio.

Há programas que se destinam aos grupos com interesses comuns. Ora são estudantes universitários, ora são pertencentes a comunidades (incluin-do aquelas de redes sociais) ou são re-presentantes de empresas do Brasil e de todo o mundo, que atuam no ramo de transportes e que procuram a CPTM

para ver de perto esse mundo fascinante que faz parte de seu dia a dia.

Há roteiros personalizados e individu-alizados, para usuários convidados pela CPTM, de modo a ampliar a visão que pos-suem sobre a dinâmica da operação.

A CPTM transporta aproximadamente 2,7 milhões de passageiros por dia, ligan-do 22 municípios em 260,4 quilômetros de rede ferroviária, através de seis linhas comercias integradas com outros modos de transporte. A complexidade dessa ope-ração atrai pessoas de várias culturas, in-teresses e nacionalidades distintas.

Os programas de visitas são a forma que a CPTM encontrou de permitir que cada cidadão, cada admirador de todo esse universo ferroviário, possa chegar mais perto de seu sonho de sentir como é fazer o controle dessas máquinas e da se-gurança de todo o sistema dentro de uma realidade privilegiada.

Seja bem-vindo à CPTM!

* Eliete Cury é chefe do Departamento de Atendimento ao Usuário da CPTME-mail: [email protected]

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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á muitas histórias e mis-térios sobre a atração que o controle e domí-nio das máquinas exer-cem sobre os homens.

O mundo dos transportes é absolutamen-te rico nesse quesito. É clara a paixão de muitos pelos carros e motocicletas e sua relação com a velocidade. Há quem sonha com aviões e o desafio da superação da gravidade. Há os que se interessam pelos equipamentos náuticos e sua relação com o infinito mar e há, principalmente, os “fa-náticos por trens”.

Quantos não tiveram seu trenzinho de brinquedo na infância?

A beleza da história da ferrovia encan-ta até os mais distraídos. Desperta a von-tade de saber mais sobre a evolução desse mundo de máquinas e trilhos.

Máquinas e trilhos... e o transporte de carga...

Máquinas e trilhos... e sua influência no crescimento econômico...

Máquinas e trilhos... e sua integração com a vida das pessoas e das cidades...

Máquinas e trilhos... e sua importân-

Programas de visitas à CPTM

ELIETE CURY*

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AÇÃO

CPT

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cia para o meio ambiente e a saúde das metrópoles...

Da Maria Fumaça ao Trem de Alta Ve-locidade...

De Jundiaí a Mogi das Cruzes...Para esses curiosos e apaixonados por

trens, a CPTM abre as portas da ferrovia. Tal qual num programa de “making off” de um filme famoso, a companhia mostra seus bastidores através de programas de visitas monitoradas.

Há vários tipos de roteiros, como o do Programa Usuário do Amanhã, por exemplo, que é voltado para as crianças e jovens, no qual se aproveita o momento da visita para aprender não só um pouco mais da história das estações e trens, como principalmente valorizar e preservar todo esse patrimônio.

Há programas que se destinam aos grupos com interesses comuns. Ora são estudantes universitários, ora são pertencentes a comunidades (incluin-do aquelas de redes sociais) ou são re-presentantes de empresas do Brasil e de todo o mundo, que atuam no ramo de transportes e que procuram a CPTM

para ver de perto esse mundo fascinante que faz parte de seu dia a dia.

Há roteiros personalizados e individu-alizados, para usuários convidados pela CPTM, de modo a ampliar a visão que pos-suem sobre a dinâmica da operação.

A CPTM transporta aproximadamente 2,7 milhões de passageiros por dia, ligan-do 22 municípios em 260,4 quilômetros de rede ferroviária, através de seis linhas comercias integradas com outros modos de transporte. A complexidade dessa ope-ração atrai pessoas de várias culturas, in-teresses e nacionalidades distintas.

Os programas de visitas são a forma que a CPTM encontrou de permitir que cada cidadão, cada admirador de todo esse universo ferroviário, possa chegar mais perto de seu sonho de sentir como é fazer o controle dessas máquinas e da se-gurança de todo o sistema dentro de uma realidade privilegiada.

Seja bem-vindo à CPTM!

* Eliete Cury é chefe do Departamento de Atendimento ao Usuário da CPTME-mail: [email protected]

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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o completar 20 anos de existência, a CPTM capi-taliza os resultados dos maciços investimentos di-recionados à modernização

do sistema de transporte, com o cresci-mento vertiginoso no número de passagei-ros transportados. A marca de 2,7 milhões de passageiros transportados por dia, para uma empresa que iniciou sua operação com 800 000, exige uma forte mobilização para atender e relacionar-se com essa verdadeira multidão de pessoas que utiliza todos os dias nos trens da companhia.

Relacionamento: o novo caminho

SÉRGIO DE CARVALHO JÚNIOR*

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AÇÃO

CPT

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Considerando a analogia ferroviária, atualmente, a informação viaja com velo-cidade superior à do trem-bala e os meios de comunicação estão cada vez mais ágeis, é preciso buscar todas as formas de relacio-namento possíveis para integrar o usuário – como é conhecido o passageiro transpor-tado pela CPTM – às diretrizes de atendi-mento que a empresa tem a oferecer.

Ao analisar a área de abrangência do serviço prestado pela CPTM, assim como a característica de seus usuários é fácil depreender que não se trata do desenvol-vimento de ferramentas que possam fide-

lizar ou atrair novos passageiros, como se conceitua no marketing de relacionamen-to, mas simplesmente, desenvolver ações que possam promover a satisfação daque-les que em sua absoluta maioria (90%) utilizam os serviços prestados pela CPTM para trabalhar e têm no serviço de trans-porte sobre trilhos a forma mais rápida de deslocamento, dentro da caótica situação da mobilidade urbana na Região Metropo-litana de São Paulo RMSP).

O ponto estratégico para conhecer o usuário é saber ouvi-lo, e a partir daí, criar mecanismos e processos de infraestrutura

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I ENGENHARIA

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toda a cadeia produtiva com foco na aten-ção e satisfação do usuário.

Como uma segunda onda no proces-so de relacionamento com os usuários da CPTM, idenficamos que a internet passou a ser utilizada como veículo das mani-festações mostrando à empresa que era necessário adequá-la para fazer uso des-se meio de comunicação como forma de captar, tratar e responder aos usuários. Cabe ressaltar, que a velocidade em que se desenvolvia essa comunicação também crescer o número de passageiros utilizan-do o serviço prestado pela CPTM.

O modelo de relacionamenoe precisava de revisão urgente e, dessa forma, a CPTM vem utilizando ferramentas específicas que envolvem diferentes áreas da empresa. A integração entre as áreas de Operação, Imprensa, Atendimento, Relacionamento e Marketing possibilitou o alinhamento da informação, bem como maior agilidade para abastecimento dos canais de relacio-namento, incluindo as redes sociais.

Um capítulo à parte no processo de relacionamento é dedicado às redes so-ciais e a força que essa mídia adquiriu na sociedade. Além de conhecer esse veículo, foi preciso desenvolver a cultura da nova ferramenta dentro da própria empresa, exigindo significativas mudanças com-portamentais nos critérios de divulgação de informações sobre ocorrências opera-cionais. Monitorando as redes sociais, me-trificando as menções sobre as empresa foi possível conhecer ainda mais as carac-terísiticas e expectativas dos usuários on line e real time.

Em que pese o crescimento das rela-ções via web, a CPTM mantém programas que valorizam o atendimento pessoal e realiza diferentes estratégias nesse sen-tido. Programas de visita à empresa e às comunidades lindeiras proporcionaram a possibilidade de contato com mais de 5 000 pessoas em 2011. Visitas domici-liares e contatos para retorno às mani-festações são estratégias utilizadas com sucesso que promovem o relacionamento empresa/cidadão.

O caminho que a CPTM vem traçando nesses 20 anos atinge sua plenitude na vi-são de ser reconhecida pelo usuário, pela população e pelo poder concedente como “a melhor prestadora de serviços de trans-porte de passageiros em regiões metropo-litanas do Brasil”.

anos o patamar de qualidade oferecido pela empresa cresceu na mesma proporção que os níveis de exigência dos usuários. Como exemplo, podemos citar que no ano de 2000 um novo serviço (Expresso Les-te) foi colocado em operação agregando valores de conforto como ar condiciona-do e música ambiente, além da redução significativa do tempo de percurso e do intervalo entre as viagens. A diferença do serviço ofertado em relação ao anterior era significativa e as manifestações de elogio mostravam que a empresa havia consiguido subir um importante degrau na escala de valores. Entretanto, ao longo dos primeiros meses de operação, as pri-meiras reclamações surgiram por conta do gênero musical (música clássica) executa-da durante as viagens.

Considerando a importância daquelas manifestações reclamatórias, imediata-mente, a CPTM mobilizou uma pesquisa para identificar o gênero musical que es-tivesse adequado ao gosto daqueles que utilizam o serviço. O resultado mostrou que a empresa precisava mudar a sele-ção musical e isso foi realizado nos me-ses seguintes. Nesse mesmo período, a Linha C (atualmente, Linha 9-Esmeralda) receberia trens com as mesmas configu-rações de conforto e, portanto, a empresa poderia adotar as correções adotadas na seleção musical para essa linha também. Ledo engano. O público daquela região da cidade tinha outro gosto musical e, principalmente, já fazia uso de aparelhos sonoros portáteis incompatibilizando com a sonorização musical disponibilizada pela empresa durante a viagem. Nova pesquisa foi realizada e a retirada do atributo de conforto foi a forma como os usuários apontavam a solução do problema.

O papel da Central de Atendimento ao Usuário (0800 0550121) foi fundamental nesse processo de captação da manifesta-ção e mostrou que a empresa dispunha de uma ferramenta de relacionamento efi-caz. Tão importante quando a ferramenta eficaz foi a resposta que a empresa deu através de uma ação efetiva para solucio-nar o problema de acordo com a vontade do usuário.

Esses fatos mostraram para a empresa a importância de ouvir aqueles que são ra-zão da existência do serviço e apontaram que a manifestação tratada pode agregar valor ao resultado geral da companhia. Outro fator importante foi tornar conhe-cido internamente a opinião do usuário e envolver o quadro de empregados no processo de atendimento, movimentando

que possam transformar os dados gerados por suas manifestações em informações ba-lizadoras para tomada de decisões. Assim, a CPTM desenvolveu e mantém diferentes canais para captar, tratar e internalizar as questões levantadas por aqueles que fazem uso dos seus serviços ou não, transforman-do os resultados em indicadores.

Drucker (1999), aponta que a respon-sabilidade pelo relacionamento com o cliente é inteiramente da empresa e, qual-quer reclamação por parte do cliente é por falha da organização.

Nesse contexto, a complexidade opera-cional de uma empresa como a CPTM torna essa definição uma questão absolutamente crítica, uma vez que, como o principal mo-tivo de viagem é para o trabalho, esse usu-ário precisa de regularidade e confiabilida-de no transporte. Suas reclamações passam a ter peso diferenciado quando abordam o comprometimento da capacidade de chegar ao trabalho na hora certa.

Cabe ressaltar que ao longo desses 20

* Sérgio de Carvalho Júnior é gerente de Relacionamento e Marketing da CPTME-mail: [email protected]

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toda a cadeia produtiva com foco na aten-ção e satisfação do usuário.

Como uma segunda onda no proces-so de relacionamento com os usuários da CPTM, idenficamos que a internet passou a ser utilizada como veículo das mani-festações mostrando à empresa que era necessário adequá-la para fazer uso des-se meio de comunicação como forma de captar, tratar e responder aos usuários. Cabe ressaltar, que a velocidade em que se desenvolvia essa comunicação também crescer o número de passageiros utilizan-do o serviço prestado pela CPTM.

O modelo de relacionamenoe precisava de revisão urgente e, dessa forma, a CPTM vem utilizando ferramentas específicas que envolvem diferentes áreas da empresa. A integração entre as áreas de Operação, Imprensa, Atendimento, Relacionamento e Marketing possibilitou o alinhamento da informação, bem como maior agilidade para abastecimento dos canais de relacio-namento, incluindo as redes sociais.

Um capítulo à parte no processo de relacionamento é dedicado às redes so-ciais e a força que essa mídia adquiriu na sociedade. Além de conhecer esse veículo, foi preciso desenvolver a cultura da nova ferramenta dentro da própria empresa, exigindo significativas mudanças com-portamentais nos critérios de divulgação de informações sobre ocorrências opera-cionais. Monitorando as redes sociais, me-trificando as menções sobre as empresa foi possível conhecer ainda mais as carac-terísiticas e expectativas dos usuários on line e real time.

Em que pese o crescimento das rela-ções via web, a CPTM mantém programas que valorizam o atendimento pessoal e realiza diferentes estratégias nesse sen-tido. Programas de visita à empresa e às comunidades lindeiras proporcionaram a possibilidade de contato com mais de 5 000 pessoas em 2011. Visitas domici-liares e contatos para retorno às mani-festações são estratégias utilizadas com sucesso que promovem o relacionamento empresa/cidadão.

O caminho que a CPTM vem traçando nesses 20 anos atinge sua plenitude na vi-são de ser reconhecida pelo usuário, pela população e pelo poder concedente como “a melhor prestadora de serviços de trans-porte de passageiros em regiões metropo-litanas do Brasil”.

anos o patamar de qualidade oferecido pela empresa cresceu na mesma proporção que os níveis de exigência dos usuários. Como exemplo, podemos citar que no ano de 2000 um novo serviço (Expresso Les-te) foi colocado em operação agregando valores de conforto como ar condiciona-do e música ambiente, além da redução significativa do tempo de percurso e do intervalo entre as viagens. A diferença do serviço ofertado em relação ao anterior era significativa e as manifestações de elogio mostravam que a empresa havia consiguido subir um importante degrau na escala de valores. Entretanto, ao longo dos primeiros meses de operação, as pri-meiras reclamações surgiram por conta do gênero musical (música clássica) executa-da durante as viagens.

Considerando a importância daquelas manifestações reclamatórias, imediata-mente, a CPTM mobilizou uma pesquisa para identificar o gênero musical que es-tivesse adequado ao gosto daqueles que utilizam o serviço. O resultado mostrou que a empresa precisava mudar a sele-ção musical e isso foi realizado nos me-ses seguintes. Nesse mesmo período, a Linha C (atualmente, Linha 9-Esmeralda) receberia trens com as mesmas configu-rações de conforto e, portanto, a empresa poderia adotar as correções adotadas na seleção musical para essa linha também. Ledo engano. O público daquela região da cidade tinha outro gosto musical e, principalmente, já fazia uso de aparelhos sonoros portáteis incompatibilizando com a sonorização musical disponibilizada pela empresa durante a viagem. Nova pesquisa foi realizada e a retirada do atributo de conforto foi a forma como os usuários apontavam a solução do problema.

O papel da Central de Atendimento ao Usuário (0800 0550121) foi fundamental nesse processo de captação da manifesta-ção e mostrou que a empresa dispunha de uma ferramenta de relacionamento efi-caz. Tão importante quando a ferramenta eficaz foi a resposta que a empresa deu através de uma ação efetiva para solucio-nar o problema de acordo com a vontade do usuário.

Esses fatos mostraram para a empresa a importância de ouvir aqueles que são ra-zão da existência do serviço e apontaram que a manifestação tratada pode agregar valor ao resultado geral da companhia. Outro fator importante foi tornar conhe-cido internamente a opinião do usuário e envolver o quadro de empregados no processo de atendimento, movimentando

que possam transformar os dados gerados por suas manifestações em informações ba-lizadoras para tomada de decisões. Assim, a CPTM desenvolveu e mantém diferentes canais para captar, tratar e internalizar as questões levantadas por aqueles que fazem uso dos seus serviços ou não, transforman-do os resultados em indicadores.

Drucker (1999), aponta que a respon-sabilidade pelo relacionamento com o cliente é inteiramente da empresa e, qual-quer reclamação por parte do cliente é por falha da organização.

Nesse contexto, a complexidade opera-cional de uma empresa como a CPTM torna essa definição uma questão absolutamente crítica, uma vez que, como o principal mo-tivo de viagem é para o trabalho, esse usu-ário precisa de regularidade e confiabilida-de no transporte. Suas reclamações passam a ter peso diferenciado quando abordam o comprometimento da capacidade de chegar ao trabalho na hora certa.

Cabe ressaltar que ao longo desses 20

* Sérgio de Carvalho Júnior é gerente de Relacionamento e Marketing da CPTME-mail: [email protected]

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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entral de Achados e Perdidos da CPTM: aqui você pode encontrar o que perdeu

Quem nunca esqueceu algum objeto no parque, no clube, na escola ou até

mesmo em estações ou trens da CPTM? Mensalmente, cerca de 7 000 diferentes itens são deixados nas dependências da companhia.

As estações Brás, Luz, Guaianazes, Osasco, Lapa, por terem maior movimen-tação, são as que encaminham maior nú-mero de objetos para a Central de Achados e Perdidos da CPTM, localizada na Estação Palmeiras-Barra Funda. Entre muitos de-les, estão itens inusitados e que poderiam ser facilmente lembrados por seus donos, como cadeira de rodas, carrinho de bebê, bengala, exame médico, caixa de ferra-mentas e instrumentos musicais, entre outros.

Ao longo de 2011, foram encontrados e armazenados cerca de 75 000 itens na Central. Felizmente, cerca de 35 000 usuá-rios recuperaram pertences deixados para trás. Já no primeiro trimestre de 2012, dos 18 000 objetos esquecidos, cerca de 8 500 foram devolvidos aos proprietários.

Todos os itens encontrados nas esta-ções da CPTM são encaminhados para a Central – por onde passam por uma tria-gem, visando à identificação de um pos-

Achados e perdidos da CPTM

ELIETE CURY*

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ULG

AÇÃO

CPT

M

sível contato do proprietário – e são ca-dastrados no sistema. Se o dono não for localizado, eles permanecem guardados por cerca de 60 dias. Passado esse perío-do, as peças conservadas e bem cuidadas são doadas para o Fundo Social de Solida-riedade de São Paulo (FUSSESP). Já os do-cumentos pessoais, como RG, são devolvi-dos aos órgãos expedidores, e os cartões de banco, destruídos.

Para sorte dos esquecidos, na maioria das vezes, cerca de 50% dos itens extra-viados são recuperados pelos donos. O alto índice de devolução se deve ao trabalho de pesquisa da Central. Apenas 20% das devoluções são frutos de iniciativa do proprietário. Os demais 80% resultam de contato ativo feito com o usuário, obtido através de pesquisa minuciosa para loca-lizá-lo, a partir das “pistas” – nem sempre evidentes – deixadas nos documentos e objetos.Os campeões de audiência – Os docu-mentos pessoais respondem por 70% dos itens mais extraviados, dos quais 44% são recuperados pelos proprietários. Ou-tros objetos campeões de esquecimento são peças de vestuário, carteiras e fotos, com cerca de 30% do volume registrado e, nesses casos, cerca de 28% volta para os donos.

O número de peças esquecidas por usuários cresce, conforme aumenta o vo-

lume de passageiros que utilizam os trens da CPTM. Portanto, é bom estar sempre alerta para evitar esquecimentos.Esqueceram de mim – Em 2011, “esque-ceram” na Estação da Luz uma televisão LCD de 42 polegadas que nunca foi procu-rada pelo proprietário. Na mesma época, a Central recebeu um carrinho de super-mercado, cujo dono também não foi loca-lizado. Ambos foram encaminhados para o FUSSESP.

Em 2012, um aparelho de abdominal foi encontrado na Estação Tatuapé. Em fevereiro último um saxofone apareceu na estação Barra Funda. Como é mais difícil localizar os donos desses tipos de instru-mentos, já que na maioria das vezes não há nomes identificando o dono, eles con-tinuam na Central esperando que alguém perceba sua falta.

Como esquecer objetos tão grandes?Serviço – Se você perdeu algum objeto e acha que pode ter sido em trem ou estação da CPTM, vá até Central de Achados e Per-didos. Ela funciona na Estação Palmeiras-Barra Funda, de segunda a sexta-feira, das 7h às 19h, exceto feriados. Outra opção é o telefone 0800-055-0121.

* Eliete Cury é chefe do Departamento de Atendimento ao Usuário da CPTME-mail: [email protected]

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ESPECIAL 20 ANOSENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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entral de Achados e Perdidos da CPTM: aqui você pode encontrar o que perdeu

Quem nunca esqueceu algum objeto no parque, no clube, na escola ou até

mesmo em estações ou trens da CPTM? Mensalmente, cerca de 7 000 diferentes itens são deixados nas dependências da companhia.

As estações Brás, Luz, Guaianazes, Osasco, Lapa, por terem maior movimen-tação, são as que encaminham maior nú-mero de objetos para a Central de Achados e Perdidos da CPTM, localizada na Estação Palmeiras-Barra Funda. Entre muitos de-les, estão itens inusitados e que poderiam ser facilmente lembrados por seus donos, como cadeira de rodas, carrinho de bebê, bengala, exame médico, caixa de ferra-mentas e instrumentos musicais, entre outros.

Ao longo de 2011, foram encontrados e armazenados cerca de 75 000 itens na Central. Felizmente, cerca de 35 000 usuá-rios recuperaram pertences deixados para trás. Já no primeiro trimestre de 2012, dos 18 000 objetos esquecidos, cerca de 8 500 foram devolvidos aos proprietários.

Todos os itens encontrados nas esta-ções da CPTM são encaminhados para a Central – por onde passam por uma tria-gem, visando à identificação de um pos-

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sível contato do proprietário – e são ca-dastrados no sistema. Se o dono não for localizado, eles permanecem guardados por cerca de 60 dias. Passado esse perío-do, as peças conservadas e bem cuidadas são doadas para o Fundo Social de Solida-riedade de São Paulo (FUSSESP). Já os do-cumentos pessoais, como RG, são devolvi-dos aos órgãos expedidores, e os cartões de banco, destruídos.

Para sorte dos esquecidos, na maioria das vezes, cerca de 50% dos itens extra-viados são recuperados pelos donos. O alto índice de devolução se deve ao trabalho de pesquisa da Central. Apenas 20% das devoluções são frutos de iniciativa do proprietário. Os demais 80% resultam de contato ativo feito com o usuário, obtido através de pesquisa minuciosa para loca-lizá-lo, a partir das “pistas” – nem sempre evidentes – deixadas nos documentos e objetos.Os campeões de audiência – Os docu-mentos pessoais respondem por 70% dos itens mais extraviados, dos quais 44% são recuperados pelos proprietários. Ou-tros objetos campeões de esquecimento são peças de vestuário, carteiras e fotos, com cerca de 30% do volume registrado e, nesses casos, cerca de 28% volta para os donos.

O número de peças esquecidas por usuários cresce, conforme aumenta o vo-

lume de passageiros que utilizam os trens da CPTM. Portanto, é bom estar sempre alerta para evitar esquecimentos.Esqueceram de mim – Em 2011, “esque-ceram” na Estação da Luz uma televisão LCD de 42 polegadas que nunca foi procu-rada pelo proprietário. Na mesma época, a Central recebeu um carrinho de super-mercado, cujo dono também não foi loca-lizado. Ambos foram encaminhados para o FUSSESP.

Em 2012, um aparelho de abdominal foi encontrado na Estação Tatuapé. Em fevereiro último um saxofone apareceu na estação Barra Funda. Como é mais difícil localizar os donos desses tipos de instru-mentos, já que na maioria das vezes não há nomes identificando o dono, eles con-tinuam na Central esperando que alguém perceba sua falta.

Como esquecer objetos tão grandes?Serviço – Se você perdeu algum objeto e acha que pode ter sido em trem ou estação da CPTM, vá até Central de Achados e Per-didos. Ela funciona na Estação Palmeiras-Barra Funda, de segunda a sexta-feira, das 7h às 19h, exceto feriados. Outra opção é o telefone 0800-055-0121.

* Eliete Cury é chefe do Departamento de Atendimento ao Usuário da CPTME-mail: [email protected]

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julianodip problemas na Linha 9-Esmeral-da da #CPTM entre Pres. Altino e Osas-co – operação inter-rompida segundo @

eliezersantos”. Essa seria apenas mais uma mensagem de um internauta informando sobre a condição das linhas da CPTM. No entanto, esse simples “tweet” revela muito mais acerca da nova realidade enfrentada pelas assessorias de comunicação nos dias de hoje. Para começar, quem postou o co-mentário é um repórter conhecido, que co-bre o dia a dia da cidade por uma das rádios de maior audiência em São Paulo. E ele se valeu de uma informação de outro repórter que provavelmente apurou o fato com outro internauta ou usuário que estava dentro do trem ou no interior da estação e, que, ao ou-vir o aviso sonoro não hesitou em “compar-tilhar” a informação pelo seu smartphone.

E o que tudo isso tem a ver com a mu-dança na comunicação entre as empresas e consumidores, prestadores de serviços e usu-ários? Quais os desafios que essa nova reali-dade traz para as assessorias, em particular, para a Assessoria de Imprensa da CPTM?

Para entender melhor o assunto, é pre-ciso voltar algumas décadas, séculos. Pri-meiro, foi a invenção da “prensa” com tipos móveis, por Gutemberg, no século 15, para impressão em larga escala. Depois, vieram o rádio e o cinema no início do século 20. Mas foi com a popularização da TV, a par-tir dos anos 1950, que se inaugurou o que

Imprensa: o desafio das redes sociais

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conhecemos por “comunicação de massa”, cuja característica é chegar a uma grande quantidade de receptores ao mesmo tempo, partindo de um único emissor. Esse modelo se manteve até os anos 1990, quando, aí sim, começou uma revolução: a consolidação da internet. Com ela, e a possibilidade de in-teração, os chamados “receptores” também passaram a ser “produtores” de informação. E isso muda toda a forma de se comunicar. Partimos do “broadcasting” (transmissão de informações) para a “interatividade”.

No momento em que a tecnologia per-mite a qualquer cidadão a criação e com-partilhamento de conteúdo, as relações entre os diversos veículos de comunicação e seus consumidores tornam-se cada vez mais complexas. Os consumidores/usu-ários estão abandonando os tradicionais SACs e reclamando diretamente nas redes sociais. É lá que encontram visibilidade e respostas rápidas para suas demandas.

Diante dessas mudanças, os veículos precisam se adaptar. E as assessorias de co-municação também. Não só pelas ameaças que essas novas mídias representam, mas também pelas oportunidades de comunica-ção direta com seus públicos de interesse.

No caso da assessoria de impren-sa da CPTM, essa realidade começou a mudar a partir de 2009, com a criação de seu primeiro perfil nas redes sociais, mais especificamente, no twitter. Naquela oportunidade, o microblog começou a se popularizar e se tornar o “preferido” dos usuários pelas suas características: posta-

gens de até 140 caracteres (parecido com o SMS e, portanto, perfeito para celulares conectados à internet) e utilizado para dar informações em tempo real sobre as con-dições das linhas.

Por parte da assessoria de imprensa, a mídia configurava-se como uma boa ferra-menta para divulgação de notícias e presta-ção de serviço. No início, fazíamos somente o chamado broadcasting e passamos aos pou-cos a interagirmos cada vez mais com nossos seguidores, hoje perto dos 13 000, número bastante razoável comparado com outras operadoras. Proporcionalmente ao cresci-mento dos seguidores, também aumentou o número de jornalistas ligados a todos nossos posts e de nossos followers. Basicamente, o que estamos dizendo é que os tradicionais veículos de comunicação, principalmente as rádios, que competem em velocidade com a internet, estão se valendo cada vez mais das mensagens postadas nas redes sociais como fonte de informação. Não só as oficiais, como os relatos dos internautas.

Essa nova realidade demanda uma ve-locidade muito maior na apuração das in-formações e monitoramento das redes pela assessoria de imprensa. Essas informações precisam ir ao ar praticamente em tempo real, pois não podemos deixar que informações imprecisas sejam dadas como verdadeiras pelos principais meio de comunicação. Isso tudo tem exigido perspicácia dos assessores de comunicação e equipes de informação do Centro de Controle Operacional da CPTM na checagem e veiculação dessas informações de forma precisa e eficaz. A demanda por respostas aos internautas também tem au-mentado: são cerca de 20 respostas por dia, número que deverá aumentar.

Citamos o exemplo do twitter, mas a CPTM também marca presença em outras re-des sociais, como o Facebook, hoje com 3 600 fãs em sua página oficial, e no Flickr, pla-taforma para compartilhamento de fotos. E outras deverão surgir, demandando cada vez mais estrutura para atender aos anseios dos usuários e dos meios de comunicação.

“@

* Sérgio de Carvalho Júnior é gerente de Relacionamento e Marketing da CPTME-mail: [email protected]

SÉRGIO DE CARVALHO JÚNIOR*

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Modernização do parquede máquinas e veículos auxiliares para atendimento das demandas de manutenção de rede aérea de tração e via permanente

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PAULO ROGÉRIO DE ALMEIDA*

“A mecanização dos serviços de manutenção da via permanente e rede aérea é fator fundamental para que sejam obtidos ganhos de qualidade e produtividade na prestação de serviço aos usuários,

num ambiente de forte aumento de demanda e de redução de intervalos entre trens.”

Vagão Hooper com cinta transportadora

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I ENGENHARIA

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pela empresa Geismar e encontra-se em operação desde 2010.

3) Uma socadora, alinhadora e niveladora de via de ação contínua (SAP)

Possui funções de socadora, alinha-dora e niveladora de via corrida de ação contínua (sem obstáculos como AMVs – aparelhos de mudança de via, passagem de nível, pontes etc.) com deslocamento/avanço contínuo e constante durante toda operação, sem frenagem brusca ou para-da em todo trecho programado. É dotada de banca de socaria para um dormente e sistema de levantamento e puxamento da via. Opera com os dados do projeto da via conhecidos ou, com programas definidos in loco a partir de corridas de medição.

É equipada com microcomputador inter-relacionado com os sistemas mecâ-nicos, elétrico-eletrônicos, hidráulicos e pneumáticos. Permite executar os serviços de modo totalmente automatizado e tam-bém de modo manual.

Equipada com duas cabines com co-mandos para viagens de translado, sendo uma delas com todos os controles de ope-ração do sistema de socaria, alinhamento e nivelamento.

Essa máquina foi fabricada pela Plasser&Theurer (da Áustria) e forneci-da no Brasil através de seu representante Trop (Plasser&Theurer). Entrou em opera-ção em 2010.

4) Uma socadora, alinhadora e nivela-dora de aparelhos de mudança de via (SACP/SCP)

Esta máquina executa trabalhos de correção geométrica no sistema de via permanente da CPTM, com funções de so-cadora, alinhadora e niveladora de AMVs.

É dotada de banca de socaria para tra-balhos em AMVs e um sistema de levanta-mento e puxamento, podendo ser utiliza-da eventualmente em linha corrida.

Foi equipada com um dispositivo complementar de levantamento e puxa-

gaste do fio de contato, além de disposi-tivos de mídia para registro de imagens. Cada um destes veículos ainda dispõe de uma plataforma leve de carga para transporte de bobinas de fios e cabos e de um vagão reboque equipado com ferramentas, acessórios e equipamentos utilizados no trecho para os serviços executados pela equipe de manutenção de rede aérea. Eles foram fabricados pela empresa Geismar e entraram em opera-ção nos anos 2009 e 2010.Experiência bem sucedida - No iní-cio de 2006, um veículo praticamente idêntico foi entregue a CPTM e desde então vem apresentando ótimos resul-tados no atendimento às demandas de manutenção da rede aérea, dispensan-do o uso de locomotivas para o des-locamento até as frentes de serviço e com qualidade e segurança nos servi-ços executados.

2) Um veículo de lançamento, recolhi-mento e tensionamento de cabos e fios da rede aérea (VLR)

Trata-se de um veículo composto por um carro de apoio e tração e um vagão de lançamento, recolhimento e tensionamen-to de fios e cabos da rede aérea.

O vagão de lançamento é capaz de recolher simultaneamente um fio de con-tato e um cabo mensageiro, a uma tensão de 500 daN cada e lançar um novo fio de contato e um novo cabo mensageiro a uma tensão de 2000 daN cada, em ambos os sentidos e sem necessidade de inver-são da composição. Também pode execu-tar este mesmo tipo de trabalho para dois fios de contato, simultaneamente.

É capaz de lançar, recolher e tensionar 1 700 metros de fio de contato ou cabo mensageiro (uma bobina completa) em qua-tro horas de trabalho contínuo, representan-do desta forma uma economia de tempo de até mais da metade do intervalo necessário anteriormente, que era de nove horas.

O veículo foi fabricado e fornecido

INTRODUÇÃOas modernas empresas de transporte sobre tri-lhos espalhadas ao redor do mundo, é unânime o posicionamento sobre a

necessidade de mecanização dos servi-ços de manutenção de via permanente e rede aérea de tração. Todas entendem que não é possível atingir otimização na regularidade e na qualidade dos ser-viços prestados, sejam eles voltados ao transporte de carga ou de passageiros, sem que haja um parque de veículos de manutenção moderno, ágil e em quanti-dade adequada.

A CPTM, com cerca de 260 quilô-metros de via, não foge dessa regra e adota como uma de suas prioridades a ampliação e modernização do seu parque de máquinas, destinados à ma-nutenção desses sistemas. Tais premis-sas são defendidas e amparadas pela diretoria da CPTM e pela Gerência de Manutenção de Instalações Fixas, que elaboraram, em conjunto com as áreas de engenharia, especif icações, justi-f icativas de viabilidade e demais do-cumentações necessárias à aquisição destas máquinas.

A MODERNIZAÇÃO DO PARQUE DE MÁQUINAS DE MANUTENÇÃO

O processo de modernização do par-que de máquinas de manutenção de rede aérea e via permanente da CPTM, inicia-do em 2007, contemplou a aquisição dos equipamentos relacionados abaixo.

1) Dois veículos de inspeção e manuten-ção de rede aérea (VCA)

Os VCA são veículos autopropelidos, equipados com guindaste, plataforma elevatória hidráulica, mastro telescópi-co hidráulico para manipulação de fios e cabos, um sistema, sem contato físi-co, para medição do deslocamento em ziguezague da rede aérea, altura e des-

Veículo de inspeção e manutençãode rede aérea (VCA)

Veículo de lançamento, recolhimentoe tensionamento de cabos e fios darede aérea (VLR)

Socadora, alinhadora e niveladora devia de ação contínua (SAP)

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Modernização do parquede máquinas e veículos auxiliares para atendimento das demandas de manutenção de rede aérea de tração e via permanente

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PAULO ROGÉRIO DE ALMEIDA*

“A mecanização dos serviços de manutenção da via permanente e rede aérea é fator fundamental para que sejam obtidos ganhos de qualidade e produtividade na prestação de serviço aos usuários,

num ambiente de forte aumento de demanda e de redução de intervalos entre trens.”

Vagão Hooper com cinta transportadora

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I ENGENHARIA

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pela empresa Geismar e encontra-se em operação desde 2010.

3) Uma socadora, alinhadora e niveladora de via de ação contínua (SAP)

Possui funções de socadora, alinha-dora e niveladora de via corrida de ação contínua (sem obstáculos como AMVs – aparelhos de mudança de via, passagem de nível, pontes etc.) com deslocamento/avanço contínuo e constante durante toda operação, sem frenagem brusca ou para-da em todo trecho programado. É dotada de banca de socaria para um dormente e sistema de levantamento e puxamento da via. Opera com os dados do projeto da via conhecidos ou, com programas definidos in loco a partir de corridas de medição.

É equipada com microcomputador inter-relacionado com os sistemas mecâ-nicos, elétrico-eletrônicos, hidráulicos e pneumáticos. Permite executar os serviços de modo totalmente automatizado e tam-bém de modo manual.

Equipada com duas cabines com co-mandos para viagens de translado, sendo uma delas com todos os controles de ope-ração do sistema de socaria, alinhamento e nivelamento.

Essa máquina foi fabricada pela Plasser&Theurer (da Áustria) e forneci-da no Brasil através de seu representante Trop (Plasser&Theurer). Entrou em opera-ção em 2010.

4) Uma socadora, alinhadora e nivela-dora de aparelhos de mudança de via (SACP/SCP)

Esta máquina executa trabalhos de correção geométrica no sistema de via permanente da CPTM, com funções de so-cadora, alinhadora e niveladora de AMVs.

É dotada de banca de socaria para tra-balhos em AMVs e um sistema de levanta-mento e puxamento, podendo ser utiliza-da eventualmente em linha corrida.

Foi equipada com um dispositivo complementar de levantamento e puxa-

gaste do fio de contato, além de disposi-tivos de mídia para registro de imagens. Cada um destes veículos ainda dispõe de uma plataforma leve de carga para transporte de bobinas de fios e cabos e de um vagão reboque equipado com ferramentas, acessórios e equipamentos utilizados no trecho para os serviços executados pela equipe de manutenção de rede aérea. Eles foram fabricados pela empresa Geismar e entraram em opera-ção nos anos 2009 e 2010.Experiência bem sucedida - No iní-cio de 2006, um veículo praticamente idêntico foi entregue a CPTM e desde então vem apresentando ótimos resul-tados no atendimento às demandas de manutenção da rede aérea, dispensan-do o uso de locomotivas para o des-locamento até as frentes de serviço e com qualidade e segurança nos servi-ços executados.

2) Um veículo de lançamento, recolhi-mento e tensionamento de cabos e fios da rede aérea (VLR)

Trata-se de um veículo composto por um carro de apoio e tração e um vagão de lançamento, recolhimento e tensionamen-to de fios e cabos da rede aérea.

O vagão de lançamento é capaz de recolher simultaneamente um fio de con-tato e um cabo mensageiro, a uma tensão de 500 daN cada e lançar um novo fio de contato e um novo cabo mensageiro a uma tensão de 2000 daN cada, em ambos os sentidos e sem necessidade de inver-são da composição. Também pode execu-tar este mesmo tipo de trabalho para dois fios de contato, simultaneamente.

É capaz de lançar, recolher e tensionar 1 700 metros de fio de contato ou cabo mensageiro (uma bobina completa) em qua-tro horas de trabalho contínuo, representan-do desta forma uma economia de tempo de até mais da metade do intervalo necessário anteriormente, que era de nove horas.

O veículo foi fabricado e fornecido

INTRODUÇÃOas modernas empresas de transporte sobre tri-lhos espalhadas ao redor do mundo, é unânime o posicionamento sobre a

necessidade de mecanização dos servi-ços de manutenção de via permanente e rede aérea de tração. Todas entendem que não é possível atingir otimização na regularidade e na qualidade dos ser-viços prestados, sejam eles voltados ao transporte de carga ou de passageiros, sem que haja um parque de veículos de manutenção moderno, ágil e em quanti-dade adequada.

A CPTM, com cerca de 260 quilô-metros de via, não foge dessa regra e adota como uma de suas prioridades a ampliação e modernização do seu parque de máquinas, destinados à ma-nutenção desses sistemas. Tais premis-sas são defendidas e amparadas pela diretoria da CPTM e pela Gerência de Manutenção de Instalações Fixas, que elaboraram, em conjunto com as áreas de engenharia, especif icações, justi-f icativas de viabilidade e demais do-cumentações necessárias à aquisição destas máquinas.

A MODERNIZAÇÃO DO PARQUE DE MÁQUINAS DE MANUTENÇÃO

O processo de modernização do par-que de máquinas de manutenção de rede aérea e via permanente da CPTM, inicia-do em 2007, contemplou a aquisição dos equipamentos relacionados abaixo.

1) Dois veículos de inspeção e manuten-ção de rede aérea (VCA)

Os VCA são veículos autopropelidos, equipados com guindaste, plataforma elevatória hidráulica, mastro telescópi-co hidráulico para manipulação de fios e cabos, um sistema, sem contato físi-co, para medição do deslocamento em ziguezague da rede aérea, altura e des-

Veículo de inspeção e manutençãode rede aérea (VCA)

Veículo de lançamento, recolhimentoe tensionamento de cabos e fios darede aérea (VLR)

Socadora, alinhadora e niveladora devia de ação contínua (SAP)

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mento síncrono de três trilhos na área do AMV.

Pode operar com os dados do proje-to da via conhecidos ou não. É munida de microcomputador inter-relacionado com os sistemas mecânicos, elétrico-eletrônicos, hidráulicos e pneumáticos. Permite executar os serviços de modo totalmente automatizado e também de modo manual.

Possui três cabines, sendo uma frontal, uma traseira e uma à frente as unidades de trabalhos. As cabines traseira e frontal possuem todos os comandos e controles para viagens de translado e a cabine central é equipada com todos os elementos de controles de operações, necessários para o tra-balho do sistema de socaria, alinha-mento e nivelamento.

Essa máquina também foi fabricada pela Plasser&Theurer e fornecida no Brasil através de seu representante Trop. Entrou em operação em 2010.

5) Uma reguladora e equalizadora de las-tro (RLP)

Esta máquina executa o trabalho de distribuição da brita de maneira regular e uniforme ao longo da via e produz uma seção transversal do las-tro de acordo com as determinações das normas ferroviárias, para dar maior estabilidade à via e evitar desperdício de material. Possui também um sistema capaz de dar acabamento ao serviço de regularização do lastro com remoção de toda a sobra de brita sobre os dormen-tes, os patins dos trilhos e os elementos de f ixação. Destina essa sobra de para a banqueta do lastro dos lados esquer-do, direito ou em ambos, conforme a necessidade.

É equipada com uma cabine com to-dos os comandos, controles e monito-ramentos para viagens de translado nas duas direções e para a operação da má-

quina, claramente dispostos no painel. A cabine dispõe de espaço suficiente para acomodar uma quantidade de até quatro pessoas.

Essa máquina foi igualmente fabricada pela Plasser&Theurer e fornecida no Brasil através de seu representante Trop. Entrou em operação em 2010.

6) Seis caminhões de linha com duas pranchas reboque cada

Cada composição destes veículos é formada por um caminhão de linha e duas pranchas reboque. Estes veículos ferroviários executam trabalhos de ma-nutenção/ inspeção de via permanente e de sinalização/telecomunicações da CPTM, sendo projetado para o translado de equipe técnica especializada e trans-porte de material ferroviário.

Estão equipados com um guindaste hidráulico telescópico, montado sobre o chassi do caminhão, com capacidade de levantamento de 9,8 t.m, com alcance de 6 000 mm na horizontal e 9 500 mm na vertical.

Todos possuem um grupo gerador de energia auxiliar para ferramentas portáteis. A cabine dispõe de todos os comandos, controles e monitoramentos para viagens de translado nas duas di-reções e acomoda uma quantidade até cinco ocupantes.

As pranchas reboque possuem largura máxima de 3 000 mm e comprimento mí-nimo de 8 000 mm, considerando os enga-tes automáticos.

Esses veículos foram fabricados e en-tregues pela empresa Geismar, e entraram em operação nos anos 2009 e 2010.

7) Carro controleVeículo especialmente desenvolvido

para registrar e monitorar as condições geométricas e físicas da via permanente e da rede aérea.Principais recursos - Executa as me-

dições de todos os parâmetros com ve-locidade de até 80/120 km/h; equipado com computadores, impressora, esta-ções de teclado/ mouse/ monitor, todos em rede ethernet TCP/IP; dotado de software especialmente projetado para o registro e análise dos parâmetros co-letados e possui sistema de detecção de trincas e f issuras nos trilhos, por meio de ultrassom.

O sistema de medição da geometria da via permanente é dotado de: nive-lamento longitudinal dos trilhos; ali-nhamento longitudinal; bitola estática; superelevação e nivelamento transver-sal; torção; curvatura e raio; rampa e posição geográfica; sistema de medi-ção do perf il do trilho; área da secção transversal do trilho; inclinação; entre outros.Sistema de medição da geometria da rede aérea - Geometria do posicionamento do fio de contato (“ziguezague”); medição da altura do fio de contato (figura 1).Sistema de detecção de falhas internas nos trilhos por ultrassom - Detecta: trin-cas/fissuras internas no trilho; falhas de solda; trincas superficiais.

Figura 1 – Diagrama do “olho da via”em um carro de medição

Socadora, alinhadora e niveladora de aparelhos de mudança de via (SACP/SCP)

Reguladora e equalizadora de lastro (RLP) Caminhões de linha com duas pranchas reboque cada

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Tabela 1 – Parque de máquinas existente até 2008

ITEM EQUIPAMENTOS EXISTENTES PREFIXO MODELO ANO OPERAÇÃO

1 Socadora, Alinhadora e Niveladora de Vias PLASSER & THEURER SAP-03 UM 07-16 1982 DOFM

2 Socadora, Alinhadora e Niveladora de Vias PLASSER & THEURER SAP-04 UM 08-16 1996 DOFM

4 Socadora, Alinhadora e Niveladora de AMV’s PLASSER & THEURER SACP-01

PLM 07275

DN1982 DOFM

5 Socadora, Alinhadora e Niveladora de AMV's PLASSER & THEURER SACP-02 08-275 1996 DOFM

7 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-01 PBR 102 1977 DOFM

8 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-02 SSP 103 1982 DOFM

9 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-03 SSP 203 1996 DOFM

11 Esmerilhadora / Reperfiladora de Trilhos SPENO ETS-01 ATLAS

RR-16 1996 DOFM

12 Caminhão de Linha BORG/GEOVIA CLG-02 BFCL-1054 1981 DOFV

13 Caminhão de Linha BORG/GEOVIA CLG-03 BFCL-1054 1981 DOFV

14 Caminhão de Linha BORG/GEOVIA (Capina Química) CLG-06 BFCL-

1054 A 1986 DOFV

15 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-04 OBW-8 1986 DOFV

16 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-05 OBW-8 1986 DOFV

17 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-07 OBW-8 BRS 1996 DOFV

18 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-08 OBW-8 BRS

1996 DOFV

25 Caminhão de Linha GEISMAR (bit.1,0m) CLG-176VMT-721

GR 1995 DOFV

26 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-264 VMT-721 GR 1995 DOFV

27Veículo de Controle e Apoio à Rede Aérea

GEISMAR VCA-01VMT-865

C/GR 2006 DOFE

31 Auto de Linha de Inspeção D. WICKHAM ALI-101 40 MK-2 - DOFM

Sistema de vídeo - Dois tipos de sistemas: imagem da via permanente, dos trilhos, componentes da via e suas adjacências; Imagem da rede aérea, posição do fio de contato em contato com o pantógrafo e suas adjacências.Sistema de iluminação - Para operação à noite ou em túneis, para iluminar a via permanente e a rede aérea.

Esse veículo também foi fabricado pela

austríaca Plasser&Theurer e fornecido no Brasil (em 2010) através de seu represen-tante Trop.

Está em fase final de comissionamento e iniciada sua operação, assistida por téc-nicos do fabricante, bem como o treina-mento de aspectos específicos.

8) Máquina desguarnecedora e escarifi-cadora de lastro, dotada de três vagões

hooper com cintas transportadorasVM 250 JUMBO é uma máquina

escarif icadora- escavadora de lastro (brita) por processo de sucção a vácuo, de alta potência, a qual opera basica-mente por meio de dispositivos eletro-hidráulicos. É equipada com dois mani-puladores de sucção, um separador de material, um grupo de levantamento e de puxamento, seis eixos, e possui um comprimento total de aproximadamen-te 37 700 mm. Seu peso total de apro-ximado é de 124 toneladas. Os motores fornecem uma potência total aproxima-da de 700 kW. Estes são movidos a die-sel, sobrealimentados.Realizando recolhimento do lastro des-gastado - Através de comandos hidráu-licos, são direcionados dois bocais de sucção que aspiram a brita desgastada e ou contaminada, existente na via per-manente. Por meio de dutos, lança o ma-terial em um depósito e, com auxílio de esteira, abastece os vagões hooper para serem transportados e posteriormente descarregados em locais específicos.

Esses vagões também poderão ser uti-lizados para transporte de lastro novo e sem contaminantes. Sua produção de re-colhimento de lastro é de cerca 35 m3/h, dependendo da situação do lastro.

Essa máquina foi igualmente fabri-cada pela Plasser&Theurer e fornecido no Brasil (em 2011) através de seu repre-sentante Trop.

Está em fase inicial de comissiona-mento e será precedida de uma operação assistida juntamente com o treinamento previsto em contrato.

9) Máquina pá-carregadeiraTrata-se de uma máquina de terra-

plenagem tipo pá-carregadeira sobre pneus, modelo 721-E, fabricada pela Case e fornecida pela Brasif do Brasil, a qual é representante autorizado. Sua aplicação consiste na movimentação de brita (lastro), seja nos pátios ou no carregamento dos vagões destinados ao

Carro controle

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www.brasilengenharia.com.br engenharia 610 / 2012 197

ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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Tabela 1 – Parque de máquinas existente até 2008

ITEM EQUIPAMENTOS EXISTENTES PREFIXO MODELO ANO OPERAÇÃO

1 Socadora, Alinhadora e Niveladora de Vias PLASSER & THEURER SAP-03 UM 07-16 1982 DOFM

2 Socadora, Alinhadora e Niveladora de Vias PLASSER & THEURER SAP-04 UM 08-16 1996 DOFM

4 Socadora, Alinhadora e Niveladora de AMV’s PLASSER & THEURER SACP-01

PLM 07275

DN1982 DOFM

5 Socadora, Alinhadora e Niveladora de AMV's PLASSER & THEURER SACP-02 08-275 1996 DOFM

7 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-01 PBR 102 1977 DOFM

8 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-02 SSP 103 1982 DOFM

9 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-03 SSP 203 1996 DOFM

11 Esmerilhadora / Reperfiladora de Trilhos SPENO ETS-01 ATLAS

RR-16 1996 DOFM

12 Caminhão de Linha BORG/GEOVIA CLG-02 BFCL-1054 1981 DOFV

13 Caminhão de Linha BORG/GEOVIA CLG-03 BFCL-1054 1981 DOFV

14 Caminhão de Linha BORG/GEOVIA (Capina Química) CLG-06 BFCL-

1054 A 1986 DOFV

15 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-04 OBW-8 1986 DOFV

16 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-05 OBW-8 1986 DOFV

17 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-07 OBW-8 BRS 1996 DOFV

18 Caminhão de Linha PLASSER & THEURER CLP-08 OBW-8 BRS

1996 DOFV

25 Caminhão de Linha GEISMAR (bit.1,0m) CLG-176VMT-721

GR 1995 DOFV

26 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-264 VMT-721 GR 1995 DOFV

27Veículo de Controle e Apoio à Rede Aérea

GEISMAR VCA-01VMT-865

C/GR 2006 DOFE

31 Auto de Linha de Inspeção D. WICKHAM ALI-101 40 MK-2 - DOFM

Sistema de vídeo - Dois tipos de sistemas: imagem da via permanente, dos trilhos, componentes da via e suas adjacências; Imagem da rede aérea, posição do fio de contato em contato com o pantógrafo e suas adjacências.Sistema de iluminação - Para operação à noite ou em túneis, para iluminar a via permanente e a rede aérea.

Esse veículo também foi fabricado pela

austríaca Plasser&Theurer e fornecido no Brasil (em 2010) através de seu represen-tante Trop.

Está em fase final de comissionamento e iniciada sua operação, assistida por téc-nicos do fabricante, bem como o treina-mento de aspectos específicos.

8) Máquina desguarnecedora e escarifi-cadora de lastro, dotada de três vagões

hooper com cintas transportadorasVM 250 JUMBO é uma máquina

escarif icadora- escavadora de lastro (brita) por processo de sucção a vácuo, de alta potência, a qual opera basica-mente por meio de dispositivos eletro-hidráulicos. É equipada com dois mani-puladores de sucção, um separador de material, um grupo de levantamento e de puxamento, seis eixos, e possui um comprimento total de aproximadamen-te 37 700 mm. Seu peso total de apro-ximado é de 124 toneladas. Os motores fornecem uma potência total aproxima-da de 700 kW. Estes são movidos a die-sel, sobrealimentados.Realizando recolhimento do lastro des-gastado - Através de comandos hidráu-licos, são direcionados dois bocais de sucção que aspiram a brita desgastada e ou contaminada, existente na via per-manente. Por meio de dutos, lança o ma-terial em um depósito e, com auxílio de esteira, abastece os vagões hooper para serem transportados e posteriormente descarregados em locais específicos.

Esses vagões também poderão ser uti-lizados para transporte de lastro novo e sem contaminantes. Sua produção de re-colhimento de lastro é de cerca 35 m3/h, dependendo da situação do lastro.

Essa máquina foi igualmente fabri-cada pela Plasser&Theurer e fornecido no Brasil (em 2011) através de seu repre-sentante Trop.

Está em fase inicial de comissiona-mento e será precedida de uma operação assistida juntamente com o treinamento previsto em contrato.

9) Máquina pá-carregadeiraTrata-se de uma máquina de terra-

plenagem tipo pá-carregadeira sobre pneus, modelo 721-E, fabricada pela Case e fornecida pela Brasif do Brasil, a qual é representante autorizado. Sua aplicação consiste na movimentação de brita (lastro), seja nos pátios ou no carregamento dos vagões destinados ao

Carro controle

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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transporte desse material.A 721-E é dotada de motor diesel

com injeção eletrônica de combustí-vel, pneus maiores e mais resistentes, comandos com assistência eletroele-trônica, cabine do operador com equi-pamento condicionador de ar, vidros verdes, assento ergonômico e uma concha transportadora com capacida-de de 3 m3. Sua entrega ocorreu em

Tabela 2 –Paque de máquinas implementado

ITEM EQUIPAMENTOS EXISTENTES PREFIXO MODELO ANO OPERAÇÃO

1 Socadora, Alinhadora e Niveladora de Vias PLASSER & THEURER SAP-05 09-16

CSM 2009 DOFM

2 Socadora, Alinhadora e Niveladora de AMV’s PLASSER & THEURER SACP-03 08-275

3S 2009 DOFM

3 Reguladora de Lastro PLASSER & THEURER RLP-04 SSP 203 2009 DOFM

4 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-09 VMT-750 GR 2009 DOFM

5 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-10VMT-750

GR 2009 DOFM

6 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-11 VMT-750 GR 2009 DOFM

7 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-12VMT-750

GR 2009 DOFS

8 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-13 VMT-750 GR

2009 DOFS

9 Caminhão de Linha GEISMAR CLG-14 VMT-750 GR 2009 DOFS

10Veículo de Controle e Apoio à Rede Aérea

GEISMAR VCA-02VMT-865

GR 2009 DOFE

11 Veículo de Controle e Apoio à Rede Aérea GEISMAR

VCA-03 VMT-865 GR

2009 DOFE

12 Veículo Lançador e Rebobinador GEISMAR VLR-01VMT-865

C/GR DER

2009 DOFE

13 Carro Controle CCP-01 EM-100 2010 DOFM

2010, entrando em operação no mesmo período.

PROTEGENDO O MEIO AMBIENTEAlém das inúmeras características

apresentadas, todos os veículos são equi-pados com motores diesel de última ge-ração, com montadoras no Brasil, e fa-bricados de acordo as novas exigências de emissão de poluentes e particulados,

* Paulo Rogério de Almeida é engenheiro eletricista, pós graduado em Tecnologia Metroferroviária no PECE –USP, chefe do Depto de Mecanização de Via Permanente –DOFM, CPTM E-mail: [email protected]

respeitando assim o meio ambiente e facilitando a sua utilização em túneis e demais ambientes com baixos níveis de ventilação.

SEGURANÇA DE TRÁFEGOOs veículos para uso exclusivamente

ferroviário, foram fornecidos dentro das características de aderência, tração e fre-nagem preconizadas pelas normas ferro-viárias, além dos níveis de visibilidade das cabines, dispositivos de iluminação para condução e serviço bem como, a ocupa-ção dos circuitos de via, o que os tornam muito mais seguros e eficientes que qual-quer outro veículo de aplicação mista.

O PARQUE DE MÁQUINASEXISTENTE TAMBÉM SE

ENCONTRA EM MODERNIZAÇÃOComo não poderia deixar de ser, as

máquinas e veículos da CPTM mais an-tigos, adquiridos entre 1995 e 1996, des-tinadas para a manutenção mecanizada da via permanente também foram objeto de melhorias, reformas e repotencializa-ções. Esses serviços de modernização são importantes para o ganho de qualidade produtividade desejado pela CPTM na prestação do serviço aos seus usuários.

Para o parque existente, diversos servi-ços estão sendo executados onde podemos destacar: reforma de cabines de máquinas de correção geométrica; substituição do sistema de transmissão das socadoras série 07; substituição dos dispositivos de freios de caminhões de linha e carretas reboque; reforma geral de caminhões de linha.

Na tabela 1 apresentamos o parque de máquinas existente e na tabela 2 o parque de máquinas implementado.

Desguarnecedora Vagão hooper Máquina pá-carregadeira

Art Eng CPTM 53.indd 198 24/07/2012 09:26:04

I ENGENHARIA

WWW.BRASILENGENHARIA.COM.BR ENGENHARIA 610 / 2012 199

A evolução dos processos de manutenção da rede aérea de tração na CPTM

ALB

ERTH

SO

UTO

os últimos anos o número de usuários transportados por dia pela CPTM cres-ceu de forma significati-va. Para atender esta de-manda, novos trens foram

injetados no sistema – apenas na Linha 9-Esmeralda, houve um salto de 70 000

MOTOHISA YANO*ALBERTH SOUTO**

para 500 000 usuários em um período de cinco anos, e a frota de trens passou de 12 unidades para 38. O total de pessoas transportadas pela companhia atingiu a marca de 2,7 milhões de usuários por dia em abril de 2012.

O aumento do número de viagens realizadas faz com que as instalações

f ixas sejam exigidas cada vez mais, e, consequentemente, tempo de vida útil de seus componentes diminui sensivel-mente. Levando em consideração que os intervalos entre os trens são cada vez menores e o número de pessoas concentrados em horários específ icos (rush) é cada vez maior, qualquer de-

Rede Aérea Auto Compensada - Estação José Bonifácio, Linha 11 - Coral da CPTM

Art Eng CPTM 54.indd 199 24/07/2012 09:21:23

Page 199: Revista Engenharia 610

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ESPECIAL 20 ANOS I ENGENHARIA

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A evolução dos processos de manutenção da rede aérea de tração na CPTM

ALB

ERTH

SO

UTO

os últimos anos o número de usuários transportados por dia pela CPTM cres-ceu de forma significati-va. Para atender esta de-manda, novos trens foram

injetados no sistema – apenas na Linha 9-Esmeralda, houve um salto de 70 000

MOTOHISA YANO*ALBERTH SOUTO**

para 500 000 usuários em um período de cinco anos, e a frota de trens passou de 12 unidades para 38. O total de pessoas transportadas pela companhia atingiu a marca de 2,7 milhões de usuários por dia em abril de 2012.

O aumento do número de viagens realizadas faz com que as instalações

f ixas sejam exigidas cada vez mais, e, consequentemente, tempo de vida útil de seus componentes diminui sensivel-mente. Levando em consideração que os intervalos entre os trens são cada vez menores e o número de pessoas concentrados em horários específ icos (rush) é cada vez maior, qualquer de-

Rede Aérea Auto Compensada - Estação José Bonifácio, Linha 11 - Coral da CPTM

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ENGENHARIA I CAPAENGENHARIA I CPTM 20 ANOS

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de 230 HP é responsável pela tração do veículo, que pode chegar a uma veloci-dade máxima de 80 km/h (a velocidade máxima de trabalho nas vias da CPTM é 40 km/h).

Em outubro de 2009, a companhia adquiriu o Veículo Lançador de Rede Aé-rea (VLR). Trata-se de um VCA acoplado a um vagão equipado com um conjunto de carretilhas e bobinas de cabos. O VLR permite que uma nova rede (fios de con-tato e cabos mensageiros) seja lançada ao mesmo tempo que a rede velha é substi-tuída. Outros dois VCAs foram comprados em novembro de 2009.

A logística para troca do fio de conta-to é realizada utilizando um VCA e o VLR. As equipes são divididas em três grupos com funções específicas: soltar os fios ve-lhos, operar os equipamentos do lançador e fixar os fios novos. Um dos veículos tra-fega na frente, com a função de soltar os fios de contato dos acessórios de fixação. A segunda equipe, formada por técnicos, é responsável pela condução dos veículos e operação dos equipamentos de bobina-mento, do mastro principal e do controle do tracionador. O último grupo, utilizando o VCA, faz a conexão dos fios de contatos novos nos acessórios de fixação, desloque e demais ajustes da rede aérea. No míni-mo 15 pessoas (técnicos, encarregados e eletricistas) são envolvidas para execução deste lançamento.

Com a utilização da mecanização, foi possível reduzir o tempo de lançamen-to de fio de contato em três vezes. Com o método tradicional, seriam necessárias mais de 18 horas para a substituição de aproximadamente 2 quilômetros de fio de contato 180 mm² em linha reta. Com a im-plantação de rede aérea autocompensada, os tempos podem ser reduzidos ainda mais (tabela 1).

Colaboradores1) Marcos Cardoso – supervisor de ma-nutenção (foi responsável pela gestão dos primeiros veículos).2) Marcelo Teranishi – engenheiro de ma-nutenção (especialista em manutenção de rede aérea).

gradação do sistema, por menor que seja, gera situações catastróficas. O tempo de resposta durante as ativida-des de manutenção corretiva tornou-se um dos indicadores mais importantes para medir a qualidade das atividades de manutenção. A execução das ma-nutenções preventivas também foi pe-nalizada pelo aumento dos usuários: atividades que eram executadas entre 09h00 e 15h00 (vale) foram deslocadas exclusivamente para fora do horário de operação dos trens, e eventualmente durante os f inais de semana.

Os processos de manutenção preci-

* Motohisa Yano é chefe do Departamento de Manutenção de Sistemas de Energia (DOFE) da CPTME-mail: [email protected]

** Alberth Souto é engenheiro de manutenção do Departamento de Manutenção de Sistemas de Energia (DOFE) da CPTME-mail: [email protected]

savam ser revisados para atender esta nova realidade.

Uma das respostas en-contradas pelo Departa-mento de Manutenção de Sistemas de Energia (DOFE) foi investir na mecanização das atividades de manuten-ção de rede aérea, um dos principais sistemas afetados com o aumento do desgaste. A rede aérea é composta de postes, cabos mensageiros,

fios de contato (fio trolley) e acessórios de fixação. A alimentação elétrica é transfe-rida através do contato do pantógrafo dos trens com o fio trolley. Alguns projetos utilizam dois fios de contato de 107 mm² enquanto outros apenas um de 180 mm².

O primeiro Veículo de Controle e Apoio (VCA) entrou em operação em se-tembro de 2006, equipado com sistemas de inspeção de desgastes e geometria da rede aérea, mastros auxiliares, plataforma de trabalho, guindaste de 3,4 toneladas e gerador de 17,5 kVA. A cabine do VCA é climatizada, o que gera maior confor-to para os operadores. Um motor Scania

Método convencional Mecanização A�vidade Tempo A�vidade Tempo

Mobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

3h Mobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

1h

Lançamento do fio de contato novo com pré-tensionamento e fixação ao velho.

5h U�lizando o VLR: Re�rada do fio de contato velho u�lizando; Lançamento do fio de contato novo com tensionamento adequado; U�lizando o VCA: Fixação do fio de contato novo.

4h Transferência dos componentes e assessórios de fixação do fio velho para o novo.

4h

Re�rada e corte do cabo velho, revisão do tensionamento nas duas extremidades e revisão final.

3h

Desmobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

3h Desmobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

1h

Tempo total 18h (1) Tempo total 6h (2)

Tabela 1 – Redução do tempo de lançamento de fio de contato

Veículo lançador de rede aérea (VLR) - Fonte: CPTM

Veículo de controle e apoio (VCA) - Fonte: Geismar

Art Eng CPTM 54.indd 200 24/07/2012 09:21:39

Page 201: Revista Engenharia 610

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de 230 HP é responsável pela tração do veículo, que pode chegar a uma veloci-dade máxima de 80 km/h (a velocidade máxima de trabalho nas vias da CPTM é 40 km/h).

Em outubro de 2009, a companhia adquiriu o Veículo Lançador de Rede Aé-rea (VLR). Trata-se de um VCA acoplado a um vagão equipado com um conjunto de carretilhas e bobinas de cabos. O VLR permite que uma nova rede (fios de con-tato e cabos mensageiros) seja lançada ao mesmo tempo que a rede velha é substi-tuída. Outros dois VCAs foram comprados em novembro de 2009.

A logística para troca do fio de conta-to é realizada utilizando um VCA e o VLR. As equipes são divididas em três grupos com funções específicas: soltar os fios ve-lhos, operar os equipamentos do lançador e fixar os fios novos. Um dos veículos tra-fega na frente, com a função de soltar os fios de contato dos acessórios de fixação. A segunda equipe, formada por técnicos, é responsável pela condução dos veículos e operação dos equipamentos de bobina-mento, do mastro principal e do controle do tracionador. O último grupo, utilizando o VCA, faz a conexão dos fios de contatos novos nos acessórios de fixação, desloque e demais ajustes da rede aérea. No míni-mo 15 pessoas (técnicos, encarregados e eletricistas) são envolvidas para execução deste lançamento.

Com a utilização da mecanização, foi possível reduzir o tempo de lançamen-to de fio de contato em três vezes. Com o método tradicional, seriam necessárias mais de 18 horas para a substituição de aproximadamente 2 quilômetros de fio de contato 180 mm² em linha reta. Com a im-plantação de rede aérea autocompensada, os tempos podem ser reduzidos ainda mais (tabela 1).

Colaboradores1) Marcos Cardoso – supervisor de ma-nutenção (foi responsável pela gestão dos primeiros veículos).2) Marcelo Teranishi – engenheiro de ma-nutenção (especialista em manutenção de rede aérea).

gradação do sistema, por menor que seja, gera situações catastróficas. O tempo de resposta durante as ativida-des de manutenção corretiva tornou-se um dos indicadores mais importantes para medir a qualidade das atividades de manutenção. A execução das ma-nutenções preventivas também foi pe-nalizada pelo aumento dos usuários: atividades que eram executadas entre 09h00 e 15h00 (vale) foram deslocadas exclusivamente para fora do horário de operação dos trens, e eventualmente durante os f inais de semana.

Os processos de manutenção preci-

* Motohisa Yano é chefe do Departamento de Manutenção de Sistemas de Energia (DOFE) da CPTME-mail: [email protected]

** Alberth Souto é engenheiro de manutenção do Departamento de Manutenção de Sistemas de Energia (DOFE) da CPTME-mail: [email protected]

savam ser revisados para atender esta nova realidade.

Uma das respostas en-contradas pelo Departa-mento de Manutenção de Sistemas de Energia (DOFE) foi investir na mecanização das atividades de manuten-ção de rede aérea, um dos principais sistemas afetados com o aumento do desgaste. A rede aérea é composta de postes, cabos mensageiros,

fios de contato (fio trolley) e acessórios de fixação. A alimentação elétrica é transfe-rida através do contato do pantógrafo dos trens com o fio trolley. Alguns projetos utilizam dois fios de contato de 107 mm² enquanto outros apenas um de 180 mm².

O primeiro Veículo de Controle e Apoio (VCA) entrou em operação em se-tembro de 2006, equipado com sistemas de inspeção de desgastes e geometria da rede aérea, mastros auxiliares, plataforma de trabalho, guindaste de 3,4 toneladas e gerador de 17,5 kVA. A cabine do VCA é climatizada, o que gera maior confor-to para os operadores. Um motor Scania

Método convencional Mecanização A�vidade Tempo A�vidade Tempo

Mobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

3h Mobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

1h

Lançamento do fio de contato novo com pré-tensionamento e fixação ao velho.

5h U�lizando o VLR: Re�rada do fio de contato velho u�lizando; Lançamento do fio de contato novo com tensionamento adequado; U�lizando o VCA: Fixação do fio de contato novo.

4h Transferência dos componentes e assessórios de fixação do fio velho para o novo.

4h

Re�rada e corte do cabo velho, revisão do tensionamento nas duas extremidades e revisão final.

3h

Desmobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

3h Desmobilização das equipes, veículos, materiais e equipamentos.

1h

Tempo total 18h (1) Tempo total 6h (2)

Tabela 1 – Redução do tempo de lançamento de fio de contato

Veículo lançador de rede aérea (VLR) - Fonte: CPTM

Veículo de controle e apoio (VCA) - Fonte: Geismar

Art Eng CPTM 54.indd 200 24/07/2012 09:21:39

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�G�E�T�E�F�E�R�c�u�r�v�a�s

�s�e�g�u�n�d�a�-�f�e�i�r�a�,� �2�6� �d�e� �f�e�v�e�r�e�i�r�o� �d�e� �2�0�0�7� �1�6�:�3�1�:�3�2

Page 202: Revista Engenharia 610

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Engenheiro Estudante de engenharia Outra formação universitária:

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Page 203: Revista Engenharia 610

www.brasilengenharia.com.br engenharia 610 / 2012 203

– Acompanhe o raciocínio. Após a aprovação da nova lei, fácil de conseguir no Congres-so, pois os parlamentares apro-vam de acordo com a vontade da liderança, damos sequência ao plano.

– Prossiga.– Nossos fiscais, devidamente instruídos por nós, visitam as

maiores empresas e aplicam multas elevadas.– De que maneira?– Não se esqueça que a multiplicidade de leis e a elevada

carga tributária geram problemas, induzem à sonegação. Mesmo aqueles que não burlam o fisco caem na malha fina, consideran-do ser quase impossível atender aos dispositivos legais.

– O governo arrecada, garante recursos para injetar na pro-paganda de seus feitos maravilhosos. E nós? Onde ficamos? Com o dedo na boca?

– Não seja afobado. Os melhores tributaristas do país, con-tratados pelas empresas, não terão capacidade de encontrar a saída do labirinto jurídico. Certamente, apresentarão recursos administrativos, que serão prontamente recusados. E aí entra-mos nós.

– Confesso, não vejo como.– Elementar, como diria o Dr. Watson, confidente do maior

detetive da história, Sherlock Holmes.– Ponha o jogo na mesa.– Seremos chamados para dar consultoria fiscal e resolver a

demanda.– E o nosso expediente na repartição?– Que é que tem? Tudo nos conformes. Tiramos licença para

tratar de assuntos particulares e partimos para a luta. Não co-braremos honorários pelos serviços prestados, mas sim um per-centual sobre o êxito. Ou seja, exemplificando: no caso de uma multa de 50 milhões, reduziremos para apenas um ou dois. O lucro será de 48 milhões. Desse total, 20% serão nossos, sendo metade para nós e outra parte para todos aqueles que participa-ram do negócio. Em dezenas de empresas, já calculou o lucro?

– Conte comigo, doutor Baltazar, o negócio é honesto. Estou nessa e não abro.

CRÔNICA

arte do enriquecimento fascina os homens des-de que descobriram o poder da troca de mer-cadorias e, depois, inventaram a moeda. Afinal, o dinheiro é uma arma mágica, abre todas as portas, possibilita conquistas, confere poder e admiração. A tarefa de acumular fortunas pode

ser facilitada com imaginação, sem necessidade de se debruçar sobre intrincados números para encontrar a maneira ideal de in-vestir com segurança, sem os riscos inerentes ao mercado finan-ceiro de economias fragilizadas. O melhor exemplo é a conversa captada entre o mestre e o aprendiz aplicado.

– Você está chegando, tenho de lhe fazer uma pergunta cru-cial. Pretende enriquecer?

– Quem é que não quer? É o meu grande sonho, doutor Baltazar, embora se constitua em objetivo quase intransponível.

– Ótimo, podemos trabalhar juntos. O empreendimento é apenas complexo, exige frieza e determinação. Unidos, vamos faturar alto e ainda contribuir para o sucesso dos amigos que nos ajudarem.

– Calma, se for para sujar as mãos não conte comigo, detesto complicações, escândalos. Compreenda, tenho família e preciso manter o nome limpo.

– Ora, companheiro, não me confunda. Sou homem de bem, conceituado. Jamais faria algo ilegal, que infringisse as leis. Ape-nas conheço caminhos seguros para alcançar a riqueza e usu-fruir as coisas boas da vida, como possuir fazendas, iates, belos apartamentos e muitas mulheres.

– Estou curioso, doutor Baltazar. Qual é o segredo?– Fácil, está ao nosso alcance. Trabalho, meu caro, muito

trabalho e competência para executá-lo.– Ao que me conste, apenas trabalho não leva ninguém ao

pedestal dos vitoriosos, daqueles que ingressaram no restrito clube dos milionários.

– O amigo não enxergou longe, mas explico.– Estou atento, pode falar com clareza.– Temos o dever de colaborar com as autoridades fazendá-

rias, é nossa missão. Com este nobre propósito, vamos apresen-tar uma proposta destinada a aumentar os tributos, criar uma legislação hermética, com alto grau de complexidade.

– E de onde tiraremos nosso lucro?

GUIDO FIDELISé jornalista e escritor, assessor de

comunicação do Sindicato da Indústria da Construção Pesada do Estado de

São Paulo, SinicespE-mail: comunicaçã[email protected]

Arte do enriquecimento

Formação profissional principal

Engenheiro Estudante de engenharia Outra formação universitária:

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Page 204: Revista Engenharia 610

www.brasilengenharia.com.brengenharia 610 / 2012204

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Promoção Apoio Horários:Organização e comercialização

Apoio institucional

ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE GEOLOGIADE ENGENHARIA E AMBIENTAL

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AGÊNCIA NACIONAL DE ÁGUAS

BEJEC= 11M= 16Y= 18K= 32

CINZAK = 90%

Logo

COOPERATIVA DE CRÉDITOConselho Regional de Engenharia e Agronomia

do Estado de São Paulo

Pantone 368 C Pantone 541 C

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45567

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Page 205: Revista Engenharia 610

www.brasilengenharia.com.br engenharia 610 / 2012 205

logia totalmente nova”.Concluída a constru-

ção da siderúrgica, ele lá permaneceu para implantar o projeto de manutenção, até sair em 1968 para trabalhar na construção do futu-ro metrô de São Paulo, então sob a administração do prefeito Faria Lima. Uma equipe de engenheiros e economistas foi encarregada de planejar, elaborar os documentos e realizar concorrência, com vistas a finalmente contratar uma firma de consultoria internacional para implantar o metrô. Figueiredo Ferraz, Luis Carlos Berrini, Alberto Pe-reira Rodrigues e outros notáveis se reuniram para a escolha de uma empresa de consultoria, vencendo um consórcio internacional de si-gla HMD, formada pela Hochtief (alemã), a Montreal (brasileira), e a Deconsult, uma firma de consultoria alemã com know-how de rede ferroviária. A Montreal entrou no grupo representando três empre-sas: a Montor, a Promon e ela própria. A Montor era especializada em estudos de viabilidade técnica e econômica; a Promon, em projetos de engenharia, e a Montreal era uma empresa de fiscalização mon-tadora. Além dessas, existiam três empresas principais de consultoria brasileira: a própria Montreal, a Hidroservice e a Themag.

Concluído o projeto, com assessoria dos alemães e ativa parti-cipação da Promon – que entrou com todo o projeto arquitetônico e também de estruturas – foram a seguir contratadas dez empresas de engenharia para o projeto executivo de engenharia civil. Aí tive-ram oportunidade de participar todas as empresas de médio porte da época: Engevix, Figueiredo Ferraz, Themag, Promon, Camargo Corrêa, Andrade Gutierrez, Constran, Azevedo Travassos e outras.

Chegado o momento da contratação da obra, assumiu a presi-dência o engenheiro Plínio Assmann, que exerceu dois mandatos seguidos. Mas o interessante, segundo Claret, é que na época o governo militar, apesar de todos aspectos negativos já conhecidos, tinha um programa de tornar o Brasil autônomo em tecnologia e substituir as importações por produtos nacionais, “o que ao final beneficiou a nossa empreitada”.

Claret, como engenheiro mecânico, gerenciou durante 12 anos a parte de equipamentos do Metrô, já nacionalizados. Outro colega tratou da nacionalização de processos e procedimentos da parte da engenharia civil. “No caso da nacionalização e absorção de tecnolo-gia de equipamentos, durante a construção da primeira linha, conse-guimos chegar a cerca de 80% do fornecimento nacional”.

A fabricação dos trens ficou com a brasileira Mafersa, a parte elétrica com a Promover, as escadas rolantes com a Villares. Tam-bém foi nacionalizada, num segundo momento, a fabricação de controladores de bilhetes. Quando foi para fazer a segunda linha, a Leste-Oeste (hoje Linha 3-Vermelha), a nacionalização atingiu praticamente 90%.

Segundo Claret, muito dessas vitórias deve-se ao então Ban-co Nacional de Desenvolvimento Econômico (BNDE), que atuava através de duas agências de fomento e desenvolvimento, a Finame e a Finep, até hoje existentes e vinculadas ao atual Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES).

Finalmente, uma descoberta que as viagens lhe proporciona-ram: “A comunidade mundial de técnicos dos metrôs troca muita informação, de graça. Você só precisa ser um interlocutor à altura, capaz de absorver as informações. Infelizmente nós abrimos mão do domínio tecnológico. Tudo bem, não vamos fabricar aqui. Mas é preciso pelo menos saber comprar”.

um ativo defensor da

ENGº ANTÔNIO mARIA cLARET REIS DE ANDRADE

MEMÓRIAS DA ENgENhARIA

revista inglesa de engenharia elétrica do Project Management Institute, PMI, publicou há algum tempo uma elogiosa reportagem sobre a São Paulo Transportes S/A (SPTrans), classificando--a como a maior empresa pública individual de transporte sobre pneus do mundo – em algumas

cidades são necessárias até cinco operadoras para desempenhar essa função. Esse órgão, vinculado à prefeitura paulistana, é responsável pelo transporte diário de 5,5 milhões de passageiros sobre pneus.

Sucessora da antiga Companhia Municipal de Transportes Co-letivos (CMTC), desde 1995, a SPTrans opera em 4 570 quilôme-tros de ruas, pelos quais circulam 15 000 ônibus, pertencentes a 800 linhas de 53 empresas, com19 000 pontos e abrigos espalha-dos pela cidade, saindo de 34 terminais.

Cuidar da manutenção desse gigantesco complexo exige uma mudança de conceitos e de padrões, com ênfase em manutenção preventiva, e é para isso que vem trabalhando há cinco anos o superintendente da área de manutenção da SPTrans, engº Antônio Maria Claret Reis de Andrade. Ferramentas não lhe faltam. Ele já enfrentou desafios maiores, como as construções do primeiro metrô brasileiro e da Companhia Siderúrgica Paulista, a Cosipa. “Mas a mercadoria mais valiosa do mundo continua sendo a tec-nologia”, assegura Claret.

Para ele o Brasil, paraíso dos importadores de commodities, bate cabeça quando se trata de lutar pela conquista de sua auto-nomia tecnológica, optando então pela filosofia enganosa do “não faço, compro feito”. Formado engenheiro mecânico pela Faculdade de Engenharia Industrial (FEI), com especialização em gerencia-mento de manutenção e de grandes projetos – basicamente na área de transportes –, Claret não esquece do dia em que, durante uma visita escolar à Companhia Siderúrgica Nacional (CSN), montada em Volta Redonda (RJ), ele notou que em todas as unidades de produção havia um americano operando junto com os brasileiros, transferindo know-how. O mesmo acontecia com a Usiminas, que tinha sócios japoneses, e também em outras siderúrgicas.

Anos depois, recém-formado, Claret foi admitido na Cosipa, que estava em fase de implantação. “Até aquele momento o Brasil limitava-se a algumas fábricas de aço para a construção civil, e não tinha siderurgia para produzir aços planos e chapas para a indús-tria metal-mecânica, que exigia equipamentos mais sofisticados. O custo por tonelada é próximo ao dos perfis, mas o equipamento para produzir é muito mais caro”, justifica.

“Foi quando um numeroso grupo de engenheiros do Institu-to de Engenharia (IE), liderados por Plínio de Queiroz, resolveu fundar a Cosipa, num manguezal de terreno muito ruim”, conta Claret. “Plínio, por sua vez, incentivou o grupo a desenvolver um estudo e um plano para implantar a empresa. A seguir viajou para a Europa, com o objetivo de vender a ideia e obter financiamento. Conseguiu interessar algumas grandes indústrias de bens de capi-tal, logrando assim tirar o projeto do papel.”

Retomando a história da excursão escolar, enfatiza Claret: “No caso da Cosipa nós fomos os únicos que tiveram a coragem de di-zer que não precisava trazer ninguém para nos monitorar. Assim, apenas com a consultoria dos fabricantes, montamos, colocamos para funcionar e operamos as várias unidades de produção sem nenhuma consultoria externa, apesar de tratar-se de uma tecno-

autonomia tecnológica

POR CLÁUDIA GARRIDO REINA

Page 206: Revista Engenharia 610

ENGENHARIA I

www.brasilengenharia.com.brengenharia 610 / 2012206

uem disse que no mun-do do vinho tudo é con-sensual? Assim como na vida e na engenharia, muitos temas são bas-tante controversos.

Hoje vamos a uma boa discussão – o uso

do decanter no serviço dos vinhos. E já admito: sou contra, exceto para a de-cantação das borras dos vinhos velhos, que criaram depósito após longos anos de guarda em garrafa. Neste caso espe-cífico, sua utilização é essencial; nos ou-tros, mero modismo.

Vamos alinhar os argumentos contra o uso deste equipamento “moderno”, o decanter.

RAZÕES HISTÓRICAS A história do vinho está intimamente

ligada com o desenvolvimento da cultura e das civilizações humanas. Desde a in-venção da escrita há uma preocupação em perpetuar os métodos de produção e con-sumo do vinho, talvez por ele se constituir num produto de qualidade tão variável.

As urnas (ânforas) egípcias tinham ró-tulos com as mesmas informações que os rótulos das garrafas de agora ostentam.

Os gregos, como civilização hedonís-tica que eram, viam o vinho, ao lado do sexo, como os grandes prazeres dos quais dispõem a humanidade. Anacreonte, po-eta, dedicou sua vida a escrever odes a estes dois acontecimentos humanos.

Os romanos, guerreiros e pragmáti-cos, tinham interesse nos métodos cien-tíficos da obtenção do vinho, e propicia-ram uma enorme expansão da videira por toda a Europa e arredores. Plínio, o Velho, no primeiro século de nossa era, tentou codificar os ensinamentos e aprendizados sobre esta milenar bebida.

Enfim, o vinho não só acompanha a humanidade desde seus primórdios, como também é o produto alimentar mais estu-dado e registrado da história.

E nenhum lugar fala da utilização do decanter. Nenhum livro anterior a 20 ou 30 anos dá ênfase a este equipamento para “melhorar” vinhos.

Até o final do século 18, os reis e as casas mais ricas tinham seus vinhos esto-

cados no porão, em tonéis de madeira. Já existiam garrafas de vidro ou cristal, so-pradas à mão, e que serviam para trans-portar o vinho, na hora das refeições, para a mesa principal.

Muitos reis possuíam seus sommeliers, como era o caso dos Luíses franceses. Na casa dos nobres, pajens que serviam à mesa desciam para recolher o vinho na quantidade estimada, proporcional ao número de comensais, imediatamente antes do início da refeição.

Em todos os relatos que pesquisamos, o vinho era trazido para a mesa e servido o mais rápido possível, uma vez que era impossível trazer o tonel para a sala cen-tral. Os tonéis de madeira foram inventa-dos pelos gauleses, e até então o vinho era conservado em urnas cerâmicas.

No final do século 18 e no início do século 19 a produção industrial de garra-fas se intensificou, em virtude da disponi-bilidade do vapor de água para conseguir as temperaturas exigidas pelas fornalhas para trabalhar o vidro pastoso pelo pro-cesso de prensagem.

Assim hoje não precisamos nos preo-cupar de ir buscar o vinho no porão, pos-suímos uma maneira prática de conservá--lo e servi-lo.

Só para citar duas fontes, o livro Il Vino, do professor Grazzi-Soncini, editado em Milão em 1913, não cita o decanter.

O Guide du Vin, de Raymond Dumay, impresso na França em 1971, aborda exaustivamente o uso do decanter para eliminação de borras em vinhos velhos. Porém, não cita uma mísera linha de sua utilização para “aeração” ou para me-lhorar vinhos jovens. Cita que os velhos Bordeaux, muitas vezes precisam de de-cantação, enquanto que os Borgonhas ou os vinhos brancos, quase nunca.

MODISMOConsiderando que historicamente não

há referências ao uso do decanter para aeração de vinhos, somos obrigados a considerá-lo um modismo.

Esta ideia nasceu em conjunto com a meteórica ascensão dos chefes de co-zinha, especialmente nos países do Novo Mundo (fora do continente europeu).

A profissão de garçom é secular. Já a

adoção de somellier por grande núme-ro de restaurantes é fenômeno bastante recente. O que acontece na prática? O garçom recebe um salário menor, e um sommelier, mesmo recém-formado, rece-be um ordenado bastante superior.

Assim, a grande maioria dos garçons quer se transformar em sommeliers e pas-sam a frequentar cursos “profissionais”, o que muito tem enriquecido diversas em-presas e associações do setor.

Por seu lado, o sommelier observa a concorrência. De um lado, garçons estu-dando vinho, do outro o “barman” de ca-miseta fazendo malabarismos com o copo e as garrafas.

Então, ele se sente na obrigação de criar seu próprio ritual, aquele ato que o diferenciará dos outros profissionais e que servirá para impressionar a maioria dos fregueses. Como o “taste vin”, ou tomboladeira, está em desuso, surge o decanter, os aeradores de bico, de curva, de passagem e outros acessórios absolu-tamente inverossímeis.

O cliente pede um vinho qualquer (des-de um encorpado Malbec argentino ou um aguado Beaujolais, ou até mesmo um branquinho magrelo) e lá vai o sommelier, com cara de entendido, verter rapidamente o conteúdo de sua garrafa, com toda vio-lência, para dentro de um decanter, com a promessa de melhorar seu vinho.

Vocês podem não acreditar, mas, nes-te processo, alguns chegam a rodopiar o decanter e a ensaiar uns passinhos de dança para permitir uma melhor “ae-ração” do vinho. Particularmente, não deixo fazerem isto com meus vinhos, em hipótese nenhuma.

Saber que um viticultor plantou vi-des, que ele aguardou elas ficarem pro-dutivas, esperou e cuidou das uvas uma safra inteira, colheu-as, entregou-as para vinificação com todo cuidado, aí o vinho foi carinhosamente manipulado e depois recolhido ao silêncio das caves – e depois de tudo isto vem alguém chacoalhá-lo é algo que absolutamente me enlouquece.

Os verdadeiros sommeliers são aque-les que entendem tanto de vinho quanto da estrutura dos pratos servidos no res-taurante em que trabalha, e que consegue orientar seus clientes, dentro da faixa de

ENgENhO&ARTE

Decanter: razões para

Page 207: Revista Engenharia 610

I ENGENHARIA

www.brasilengenharia.com.br engenharia 610 / 2012 207

IvAN cARLOS REGINAé engenheiro do setor de transporte público,

associado do Instituto de Engenhariae autor do livro Vinho, o Melhor Amigo do Homem

E-mail: [email protected]

nhos retém seus aromas frutados e seu bouquet, não sofre alterações em sua es-trutura e é esmagadoramente preferido pelo testadores profissionais quando com-parado a vinhos aerados ou decantados.

Andrew Sharp conclui enfaticamente que “a legítima razão para decantar qual-quer vinho tem permanecida a mesma, por um punhado de séculos: sedimento”. E diz que outras razões, se existirem, são puramente estéticas.

Sérgio de Paula Santos, enófilo brasi-leiro morto há pouco tempo e precursor das crônicas vinícolas, diz textualmente: que “servido o vinho, em princípio, não há porque esperar para bebê-lo, a menos que seja muito ruim”. E ainda cita um es-tudo feito por Alan Richman, articulista da Review americana, que afirma que a abertura prévia (da garrafa) constitui uma perda de tempo e o termo “respi-ração” é uma tolice derivada do conceito romântico que considera o vinho um ser vivo que dorme em porões úmidos.

Concordo plenamente. O mais interes-sante é que nas provas que tentaram esta-tisticamente abordar este dilema, jamais um vinho aerado ou decantado ganhou a degustação.

Um conhecido caderno de gastro-nomia que sai às quintas feiras tentou a empreitada, com vinhos abertos desde 24 horas antes, diversos vinhos abertos algu-mas horas antes, e vinho aberto na hora. Qual foi o melhor avaliado? O último.

A revista Wine Spectator fez a mesma experiência com o mesmo resultado.

Então por que as pessoas não querem reconhecer que o decanter não serve para mais nada, além de retirar borras e enfei-tar a cristaleira da sala? É que nós, seres humanos, adoramos uma boa história... mesmo que ela não seja verdadeira...

A todos, Saúde, seja com vinho pre-viamente decantado ou aerado, ou, me-lhor ainda, com vinho da garrafa aberta na hora...

preços que eles estão dispostos a pagar, indicando um vinho harmônico com a re-feição solicitada.

Temos que honrar alguns grandes pro-fissionais que trabalham em restaurantes que realmente dão valor ao vinho, mas muitos sommeliers são irritantes (acham que seu trabalho é empurrar o vinho mais caro possível ao cliente), outros são pe-dantes (creem que todos os fregueses não entendem nada) e transitam no salão com o nariz empinado, em especial quando o freguês pediu um vinho mais em conta.

Cremos ser importante que os pratos e vinhos mais baratos de um restauran-te mereçam a mesma consideração dos caros, e que o serviço tenha que ter o mesmo padrão.

RAZÕES TÉCNICASVamos iniciar alinhando os argumen-

tos de quem pratica a abertura antecipa-da da garrafa (por muitas horas ou algu-mas horas antes do vinho ser servido) ou que se vale do serviço do decanter para aerar o vinho, com a mesma finalidade.

Estas pessoas dizem que o vinho as-sim trabalhado fica melhor, do ponto de vista organoléptico (aromas e sabor). Que ele fica mais macio, mais “aberto”, ou seja, com seus aromas mais pronunciados.

Vamos então ver quais são as reações físicas que ocorrem neste processo, uma vez que não há reação química envolvida.

Analisando-se a estrutura dos vinhos, vemos que não se modifica o teor de açúcar nem o teor de acidez do líquido sob este processo. Uma vez terminada a evaporação dos aromas voláteis do vi-nho, fase esta que dura alguns segundos, a tendência do vinho é de estabilização. Parece desprezível o efeito de evaporação alcoólica e da oxidação, pelo pouco tem-po decorrido (mesmo que aberta a garra-fa um dia antes) com o tempo que o vi-nho permaneceu em um ambiente quase totalmente anaeróbico (a garrafa).

Então o que muda no vinho? As mo-léculas de tanino têm tamanho grande (em comparação com as demais) e são instáveis. Quando o vinho é chacoalhado, ou vertido bruscamente de um recipien-te para outro, elas se partem alterando a estrutura molecular do líquido. Esta é a

única coisa que se altera.Eventualmente, vinhos defeituosos,

com grande quantidade de taninos rudes ou agressivos, podem ser suavizados por esta prática cruel.

Como alguns vinhos feitos com as uvas Tannat, Malbec e Carmenére são ab-solutamente “imbebíveis” quando muito jovens, uma chacoalhada nestes vinhos pode mascarar seus defeitos de origem. Isto é feito, porém, à custa da perda de diversos elementos qualitativos do vinho, como aromas e sabores que vão embora.

Minha experiência pessoal é que a abertura dos vinhos antecipadamente sempre os piora. Nas raras vezes em que bebo vinhos decantados, procuro sempre solicitar um “golinho” antes da decanta-ção, e sempre constato que o vinho de-pois de decantado é pior que o que não sofreu nenhuma violência física.

Vamos ver a opinião de quem estuda o assunto. Vou citar o livro Winetaster’s Secrets, de Andrew Sharp (Warwick Pu-blishing, 1996), um dos mais completos livros que já li sobre a técnica de degus-tação. Após estudar com profundidade a abertura antecipada das garrafas, ele conclui que o mesmo vinho, no caso do aberto antecipadamente, tem aromas me-nos pronunciados e mais cansados, e, em boca ele é menos vívido, mais comum – além de mais cheio e mais carnudo.

No caso do aberto na hora do serviço, uma série de aromas mais fortes são nota-dos na taça, e na boca ele está mais vívido, mais fresco, com mais finesse e elegância.

Depois ele estuda a decantação como forma de melhorar o vinho, excetuando, como é o caso, os vinhos velhos e a fase inicial da acidez volátil. Suas conclusões são bastante eloquentes, porque ele afir-ma que o mesmo vinho:

1) Aerado ou decantado, muda sua estrutura, parte dos aromas são perdidos, o bouquet (aromas terciários) vai embora, alguns raros vinhos podem fazer com que a boca se torne mais redonda (taninos) e isto compense a perda aromática, e que a grande maioria dos provadores profissio-nais não gostam deste vinho quando em comparação com o que não passou pelo processo.

2) Aberto na hora do serviço, os vi-

NãO usá-lo

Page 208: Revista Engenharia 610

ENGENHARIA I

www.brasilengenharia.com.brengenharia 610 / 2012208

BIBLIOTECA

POLICE NETO, José.Lições da cidade: questionamentos e desafios do desenvolvimento urbano na cidade de São Paulo.São Paulo - SP, Cia dos Livros, 2011, 184p.A obra revela que a solução para os problemas urbanos começa no dia a dia do morador de cada bairro, aquele que vive as questões reais e auxilia no diagnóstico e indica o melhor caminho a seguir no aperfeiçoamento da política de desenvolvimento da cidade. Política esta com base em instrumen-tos legais como a constituição Federal, Estatuto da cidade, Política de Desenvol-vimento Urbano, Plano Diretor Estratégico e o Plano de Bairro. O livro registra os quatro macroproblemas apontados pela população das cinco regiões da cidade: habitação; Trânsito/Transporte; Enchen-tes e Perda de Mananciais. Isto mostra a importância da participação popular em todo o processo de desenvolvimento das políticas urbanas.

BAPTISTA, Luiz Olavo.Contratos internacionais.São Paulo - SP, Lex Editora, 2010, 334p.O autor apresenta a originalidade de reunir a teoria à prática. Analisa o direito brasileiro dos contratos internacionais com fartas referências ao direito comparado. Ref lete sua experiência como advogado, árbitro e professor. A obra divide-se em três partes. A pri-meira é a caracterização dos contra-tos internacionais, direito aplicável, princípios, conteúdo, interpretação, dentre outros; a segunda cuida das cláusulas típicas; e a terceira trata dos efeitos do tempo sobre os contratos. A linguagem é elegante e acessível, com a simplicidade e objetividade próprias do autor. servirá como base para pesquisadores, professores e estudantes e como manual prático para os advogados.

MOLINARI, Leonardo. Gestão de projetos: teoria, técnicas e práticas.São Paulo - SP, Editora Érica, 2010, 240p.A proposta deste livro é preparar estudantes, profissionais, especialis-tas e futuros gerentes para atuarem em qualquer projeto e ambiente, rumo ao sucesso, com condições de enfrentar os mais diversos problemas, aproximando-os da realidade do processo de gestão de projetos. Aborda conceitos básicos, qualidade de software em relação à gestão de projetos, características e tipos de organização, habilidades do gerente de projetos e otimização de suas qualidades, tipos de projeto, sua importância social e econômica. Ex-plica aplicações, gerências de escopo e de tempo, de custos e de qualidade e de recursos humanos, importância de times e equipes virtuais, visão dos conflitos, comunicação eficaz, elementos de risco, planejamento, visão operacional, controle, desempenho e liderança.

FRANCHI, Claiton Moro. Controle de processos industriais: princípios e aplicações.São Paulo - SP, Editora Érica, 2011, 255p.Este livro é destinado a técnicos, tecnólogos e engenheiros que atuam nas áreas de automação, mecatrônica e controle de pro-cessos, além de profissionais que desejam manter-se atualizados.

seu objetivo é fornecer uma visão prática, apre-sentando os conceitos de controle de processos, associando-os com instrumentação e aspectos de implementação. Também são apresentados siste-mas de primeira ordem, controlador PID, sintonia de controladores, introdução a técnicas de controle avançado e malhas típicas de processos industriais. No final de cada capítulo traz um conjunto de exercícios para facilitar a fixação do conteúdo do livro, juntamente com dois apêndices que apresentam recomendações para projeto e segurança de controles de processos in-dustriais e conceitos básicos de transformada de Laplace.

DERISIO, José Carlos.Introdução ao controle de poluição ambiental.São Paulo - SP, Oficina de Textos, 2012, 223p.O livro aborda os principais usos da água, do ar e do solo; os tipos de poluição que os afetam e os danos provocados; parâmetros e métodos para avaliação de qualidade; técnicas de controle de poluição; e aspectos legais e institucionais. A obra também trata da poluição decorrente de ruídos, vibrações e radiação, assim como de sistemas de gestão ambiental, de acordo com a norma IsO 14.001.

Qualquer que seja a proposta política, as soluções para a poluição do solo, do ar e das águas, não po-dem prescindir da tecnologia que vai promover a recuperação e a preservação dos recursos naturais, produzindo qualidade de vida.Leitura obrigatória para todos os que atuam na área ambiental, principalmente aos que militam no setor produtivo e têm consciência de sua responsabilida-de, buscando racionalizar a produção, diminuindo o desperdício de insumos, reduzindo a geração de resíduos e otimizando a reciclagem.

MARCARO, Leonardo. Para que medicação? O treinamento neurológico por neurofeedback voltado ao tratamento não medicamentoso.Rio de Janeiro - RJ, Elsevier, 2012, 133p.Escrito de forma clara e acessível, este livro apresenta o treinamento neuro-lógico por neurofeedback e sua aplicação clínica no tratamento não medi-camentoso de uma ampla variedade de comprometimentos neurológicos.com sólida fundamentação científica, o treinamento neurológico por neurofeedback constitui-se hoje em ferramenta de alta tecnologia e de reconhecida validade e aplicação para o tratamento não medicamentoso de depressão, ansiedade e pânico, déficit de atenção, TOc (transtorno obsessivo-compulsivo), dislexia, autismo, in-sônia, stress pós-traumático, fadiga crônica e fibromialgia, bem como quadros de traumatismo crânioencefálico e de isquemia ou derrame. Tanto é assim que está sendo adotado pelo exército americano, como parte de um pro-grama-padrão de reabilitação de soldados com sequelas neurológicas oriundas da ação no campo de combate.

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I ENGENHARIA

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HELLMUTH, Harald.O ambiente de trabalho saudável & o profissional da era do conhecimento.São Paulo - SP, Yalis Editora, 2012, 86p.Nesta obra, entre muitos outros tópicos, aprendemos: - como, através de um processo sistemático, é possível alcançar um ambiente de trabalho

saudável. - que efeitos positivos sobre a produtividade se fazem notar quando há um espaço adequado para o exercício da atitude empreendedora. - como o desempenho da organização, como um todo, melhora com a motivação pela percepção da responsabilidade. - como o PEP - Professional Educated Person - desempenha um papel considerável neste processo. - que a integração do PEP na cultura da organização contribui para mitigar o problema da rotatividade de jovens profissionais.

ANTUNES, Alexandre da Silva;SANTOS, Nelson Nascimento Silva.Treinamento em química: Monbukagakusho.Rio de Janeiro - RJ, Editora Ciência Moderna Ltda., 2012, 174p.O Governo do Japão, através do Ministério da Educação, cultura, Es-porte, ciência e Tecnologia, oferece bolsas de estudo para candidatos de todos os países em universidades públicas japonesas. O concurso anual de bolsas, que normalmente ocorre em julho, tem seus mistérios... A divulgação do MONBUkAGAkUshO (ou MEXT, no Brasil carinhosa-mente chamado de MONBUshO) não é muito grande. Apresentamos aqui as provas de Química, desde 2006 até 2010, das duas modalidades do concurso, cOLLEGE OF TEchNOLOGY sTUDENTs e UNDERGRADUATED sTUDENTs, totalmente resolvidas. separamos as 110 questões por assunto, para facilitar o estudo. Físico-Química e Química Orgânica são particular-mente exigentes. Em que este livro me interessa? A resposta é muito simples, com outra pergunta: 110 questões de Química, cobrindo quase todo o progra-ma, em nível IME - ITA - Unicamp - Fuvest, permitindo a você fazer uma revisão abrangente da Química cobrada nestes exames vestibulares, podem ser úteis? se a sua resposta for sIM, este livro é para você!

SILVA, Mauri Luiz da.LED: a luz dos novos projetos.Rio de Janeiro - RJ, Editora Ciência Moderna Ltda., 2012, 139p.LEDs representam uma nova forma de luz. E Mauri Luiz da silva - especialista em Iluminação - com incontável número de palestras e cursos ministrados sobre luz e seus efeitos, aborda o tema com sua forma de escrever que é, ao mesmo tempo, técnica e de fácil compreensão. Portanto, este livro é indicado para estudantes, profissionais da luz, ins-taladores, vendedores e compradores de produtos de iluminação e todos os que se interessam pelo tema.Nesta terceira obra sobre iluminação – que é o sétimo livro de sua carreira −, Mauri traz infor-mações para que essa novidade luminosa, utilizada com conhecimento, ajude a construir ambientes que tragam conforto às pessoas. A iluminação deve servir aos seres vivos, transformando ambientes e melhorando suas emoções na incessante busca de uma melhor qualidade de vida. Leiam e constatem que, efetivamente, o LED é a luz dos novos projetos.

CERATTI, Jorge Augusto Pereira;REIS, Rafael Marçal Martins de.Manual de microrrevestimento asfáltico a frio.São Paulo - SP, Oficina de Textos, 2011, 166p.Este manual apresenta os principais con-ceitos e determinações necessárias para a correta utilização da técnica de microrre-vestimento asfáltico a frio (MRAF). O livro explica desde a definição de MRAF, campo de aplicação da técnica, e seleção e caracte-rização dos materiais até os procedimentos construtivos e o controle tecnológico. Inclui também exemplos de planilhas de ensaio e de projeto de dosagem de MRAF.

FIORILLO, Celso Antonio Pacheco. Licenciamento ambiental.São Paulo - SP, Editora Saraiva, 2011, 269p.Exigência constitucional vinculada a todo e qualquer empreendedor, privado ou público, nacional ou estrangeiro, mandamento constitucional vinculado à insta-lação de toda e qualquer obra ou mesmo atividade potencialmente causadora de significativa degradação do meio ambiente, o LIcENcIAMENTO AMBIENTAL é um

mecanismo jurídico e técnico vinculado a viabilizar no plano normativo atividades que utilizam recur-sos ambientais consideradas efetivas e potencial-mente poluidoras, capazes, sob qualquer forma, de causar degradação ambiental. Trata-se de um dos mais importantes mecanismos destinados a dar efetividade ao desenvolvimento sustentável. Este livro esclarece, no campo jurídico e técnico (com amparo em experiências de outros países), a correta interpretação dos critérios destinados a assegurar no Brasil o desenvolvimento econômico vinculado à defesa do meio ambiente.DIAS, Paulo Roberto Vilela.

Engenharia de custos: metodologia de orçamentação para obras civis.Rio de Janeiro - RJ, Sindicato dos Editores de Livros, 2011, 217p.O livro apresenta: o fluxograma do orçamento de obras e do cálculo do BDI; textos diretos apresentam o conteúdo teórico e exemplos práticos mostram como elaborar todos os passos do orçamento (mão de obra, encargos sociais, materiais, sub-em-preiteiros, equipamentos e veículos, transportes e cálculo do BDI); exemplos práticos reais ajudam a entender cada cálculo de custo dos insumos do orçamento; cálculo de todas as etapas de um orçamento real é apresentado no livro; tabelas e fórmulas garantem ao livro uma função de manual de elaboração das partesdo orçamento; cálculo do BDI passo a passo e através de um caso real; metodologia de cálculo do custo horário de equipamentos e de veículos de passeio e de carga; tabelas e fórmulas úteis ao engenheiro de custos.

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Mobilidade urbana

OPINIãO

stão na ordem do dia as discussões sobre a mo-bilidade urbana, particularmente as referentes à grave situação a que chegou a Região Metropo-litana de São Paulo, sem ignorar, entretanto, que outras grandes aglomerações urbanas brasileiras seguem o mesmo destino.

Eu já não me assusto com esse rumo para o caos, na medida em que o previ, em 1968, através do artigo publicado pelo jornal A Gazeta (05/06/68) sob o título “São Paulo Vai Parar”. São passados 44 anos, em que, ano a ano, a cidade caminhou para a inviabilidade.

Àquela época houve forte discussão acerca dos problemas da mobilidade, provocada pela tentativa das autoridades estaduais de corrigir, de vez, o trânsito. Nascia o chamado Plano Fontec, implantado com mão de ferro e beneficiando a circulação de auto-móveis, em prejuízo daquela dos veículos coletivos. A forma impo-sitiva com que se desenvolveu o plano provocou reações por parte da população e, um pouco tardiamente, dos veículos de comu-nicação. Mas, embora ficasse visível a consequência do descaso para com o transporte coletivo, no ano seguinte a cidade de São Paulo se viu às voltas com dois outros ataques ao sistema coletivo: o Plano Urbanístico Básico, apologista de grandes obras e vias expressas para facilitar a circulação de automóveis, e a extinção do sistema de bondes, que, no período de sua maior eficácia, pos-suía 700 quilômetros de linhas, por onde se transportavam 380 milhões de passageiros anualmente (1948).

À guisa de compensação, criou-se em 1968 a Companhia do Metropolitano de São Paulo, cuja primeira linha veio a operar em 1975 e que, nos seus 44 anos de vida, implantou 70 quilômetros de linhas, que transportam hoje 1 bilhão de passageiros por ano. Por outro lado, a população da cidade cresceu sete vezes, no período 1947/2007, o que me levou a constatar, em artigo publicado pela revista Coletivo, edição de outubro de 2011, que a mobilidade pro-porcionada pelo transporte sobre trilhos, em 1947 (bondes), que era 0,58 viagens por habitante/dia, caiu para 0,22 em 2007, por meio da oferta de viagens por habitante/dia propiciada pelos trans-portes públicos sobre trilhos (Metrô + CPTM).

A minha constatação, porém, de que a cidade iria parar, feita em 1968, não era propriamente uma adivinhação, pois os sintomas de perda de mobilidade estavam claros no chamado Relatório Anápio Gomes, de 1958, elaborado para a Prefeitura Municipal, que avaliou as perdas sofridas anualmente pela população, devido às dificulda-des de transporte, situadas na casa dos 9 bilhões de cruzeiros anuais, ao tempo em que o orçamento anual do município era de 6 bilhões de cruzeiros. O referido relatório, de autoria dos professores Paulo Assis Ribeiro e Antonio Dias Leite, demonstrou ainda, com absoluto ineditismo da análise feita, que, além das perdas oriundas da baixa mobilidade, como o excesso de tempo demandado pelos desloca-mentos e a elevação dos custos do próprio transporte, a população estava submetida a uma perda de produtividade, causada pela fadiga a que estava sendo submetida quotidianamente.

O relatório avaliou, nas condições da época, em 8% essa queda de produtividade. Mas estudos posteriores em que esse novo e peri-goso indicador da baixa mobilidade, em grande parte causada pelo

ADRIANO mURGEL BRANcOé administrador e engenheiro eletricista, professor, ocupou vários cargos públicos

(secretário da Habitação e dos transportes do Estado de São Paulo)

E-mail: [email protected]

congestionamento do trânsito, fizeram avaliações empíricas que se situaram entre 12% (ar-tigo Adriano Branco, na Revista ANTP – 1º trimestre de 1999) e 20% (estudo IPEA/ANTP).

Mas só recentemente a so-ciedade começou a se conscien-tizar de que vem sofrendo perdas enormes, como aquelas consta-tadas em 1958. Estima-se hoje que as perdas decorrentes do mau transporte e do congestionamento urbano estejam na casa dos 40 bilhões de reais por ano na Região Metropolitana de São Paulo (ver, a propósito, o trabalho “Os Custos do Congestionamento na Capital Paulista”, de autoria do Prof. Marcos Cintra, publicado na revista Conjuntura Econômica, edição de junho de 2008.

Mas, além disso, estudiosos no campo da medicina ambien-tal e da psiquiatria vêm aprofundando as análises do chamado “estresse urbano”, às quais a mídia vem atribuindo importância crescente. Leia-se, a respeito, a pesquisa feita pelo Instituto de Psiquiatria do Hospital das Clínicas, acerca dos transtornos à saú-de emocional provocados pela “cidade grande”, como também o artigo de Milton Correa da Costa (03/03/12, na Tribuna da Im-prensa), mostrando, ademais, que as preocupações com o estresse no trânsito são hoje universais.

O problema é, enfim, conhecido e debatido pelo menos desde a década de 1950. E as soluções? O que se fez até hoje foi dedicar cada vez mais o sistema viário ao automóvel, ampliando-o e aperfei-çoando-o através de obras sempre mais caras. Em paralelo, vem-se aplicando verbas crescentes no metrô e nos trens metropolitanos, mas em quantidade muito inferior ao necessário, razão porque o transporte público vem perdendo posição ante o individual, que chegou a realizar 45% das viagens motorizadas segundo pesquisa OD/2007. Lembrando que o espaço requerido para o transporte de uma pessoa, por automóvel, é cerca de 20 vezes maior do que se esse transporte fosse feito por um sistema de ônibus bem organizado, pode-se concluir pela inviabilidade da opção que a cidade fez.

Mas em 1975, o plano Sistran, feito por encomenda da pre-feitura paulistana e do governo estadual paulista, apontou para uma solução relativamente rápida e eficiente: privilegiar espaços urbanos para um transporte por ônibus elétricos, criando-se o conceito de um sistema de transporte de média capacidade, até então inexistente e que, embora criado por lei em 1997 (lei muni-cipal nº 12.328), foi abolido no período seguinte de governo. Algo parecido – e até mais favorável ao ambiente – com os BRTs (Bus Rapid Transit), que se espalham pelo mundo todo. Nessa linha, o plano Sistran, iniciado na gestão municipal de Olavo Setubal e pouco e mal continuado após, previu implantar 280 quilômetros de corredores, com 1 580 trólebus, dentre os quais 450 de modelo articulado, recuperando-se vias dominadas pela circulação e esta-cionamento de automóveis, para um uso de muito maior eficácia energética, ambiental, econômica e social.

Lamentavelmente foi preciso que a cidade chegasse próxima do caos, com a violência no trânsito atingindo a níveis outrora inima-gináveis, para que se começasse a repensar o seu transporte.

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NEGÓCIOS DE ENGENHARIAMinistrado em quatro módulos que podem ser cursados separadamente

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Ética – Organização da Atividade Eng. Plínio Assmann

Licitações e Contratos Administrativos Adv. Floriano de Azevedo Marques

Concessões, Permissões e PPP’s Adv. Eduardo Gurevich

Mediação e Arbitragem- Resoluções Eng.Gilberto Vaz

Entidades Reguladoras Adv. Augusto Dal Pozzo

Ministério Público e Tribunais de Contas Adv. Claudio Alvarenga

A questão Ambiental e Sustentabilidade Eng. Paulo Ferreira

Orçamento e Tributos – Preços e Tarifas Eng. Maçahico Tisaka

Plano de Negócios e Análises Financeiras Eng. Paulo Kirschner Jr.

Fontes de Recursos, Fomentos e Bancos Eng. Alfredo N. P. de Morais

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