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Revista Eletrônica da Faculdade Metodista Granbery

http://re.granbery.edu.br - ISSN 1981 0377

Curso de Administração - N. 11, JUL/DEZ 2011

O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO NA PRÁTICA:

O CASO DO ESPAÇO CK *

** Everton Rodrigues da Silva

*** Daniel Martins Dalpra e Orlando Simões

**** Daphne Galdino

RESUMO

A necessidade de refletir sobre o próprio negócio talvez seja o principal legado dos estudos

sobre planejamento estratégico. Diante do cenário competitivo, é crescente o número de

empresários que despertam para a necessidade de pensar o futuro de sua atividade. No

entanto, observa-se que há um desconhecimento sobre como conduzir tal iniciativa. Este

artigo visa apresentar, por meio de um estudo de caso, um roteiro prático para a construção de

um plano estratégico, voltado para as micro e pequenas empresas, que, muitas vezes, não

possuem recursos financeiros para contratar um profissional para este fim.

Palavras-chave: Estratégia. Processo estratégico. Planejamento estratégico. Administração

estratégica. Pequena empresa.

ABSTRACT

The need to reflect on the business itself may be the main legacy of the studies on strategic

planning. Given the competitive landscape, a growing number of entrepreneurs who awaken

to the need to think about the future of their business. However, it is observed that there is a

lack of knowledge about how to conduct such an initiative. This article aims to present,

through a case study, a practical roadmap for building a strategic plan, focused on micro and

small enterprises, which often lack financial resources to hire a professional for this purpose.

Keywords: Strategy. Strategic process. Strategic planning. Strategic management. Small

enterprise.

* Trata-se de uma empresa real, mas o nome da empresa e de seu proprietário são fictícios, a

fim de não prejudicar a atuação da empresa no mercado.

** Professor de Administração Estratégica da Faculdade Metodista Granbery (FMG) e

consultor – [email protected]

*** Pós-graduandos do curso de Gestão Estratégica de Custos da Faculdade Metodista

Granbery - [email protected] e [email protected].

**** Graduanda do curso de Administração da Faculdade Metodista Granbery.–

[email protected].

mailto:[email protected]




1 Introdução

A motivação para o desenvolvimento deste artigo surgiu do interesse de conhecer

as etapas que envolvem o processo de planejamento estratégico e verificar como seria sua

aplicação prática em uma organização. Fala-se muito, atualmente, sobre a importância da

estratégia para a sobrevivência organizacional, mas percebe-se que ainda há um número

pequeno de empresas que possuem uma atitude sistematizada de refletir sobre o seu próprio

negócio.

Também é possível constatar, por meio de uma pesquisa informal com os

empresários, que poucos detêm o conhecimento sobre como fazer um planejamento

estratégico.

Desta forma, pretende-se minimizar tal lacuna, apresentando uma proposta prática

sobre como conduzir o plano estratégico, dando ênfase à primeira etapa desta empreitada, que

é o diagnóstico empresarial, ferramenta de grande valia para a tomada de decisão,

principalmente das micro e pequenas empresas, universo principal de interesse deste artigo.

Para tanto, o capítulo seguinte apresenta um breve referencial teórico sobre o

conceito de estratégia e o processo estratégico. Em seguida, optou-se por aplicar as

ferramentas estratégicas apresentadas pelos autores num estudo de caso com a empresa

ESPAÇO CK. Por fim, são apresentadas as conclusões deste manuscrito, bem como as

referências bibliográficas de que se fez uso.

Convém ressaltar que o trabalho em questão é fruto de uma ação multidisciplinar,

que visa integrar os trabalhos realizados nas disciplinas de Planejamento Estratégico

ministradas nos cursos de graduação em Administração e na Pós-graduação em Gestão

Estratégica de Custos da Faculdade Metodista Granbery.

2 Referencial Teórico

Antes de abordar os passos típicos de um processo estratégico, faz-se útil entender

o conceito da palavra estratégia.

2.1 Conceito de estratégia

A palavra estratégia se origina da palavra em grego stratego e se traduz como a

arte da estratégia ou arte do general. Por muitos anos ela foi utilizada, mesmo antes do

surgimento de empresas. Os militares utilizavam a estratégia como uma forma de nortear as

guerras e planejar ações capazes de resultar em vitórias. Nos tempos atuais o planejamento

estratégico é usado para determinar ações nas organizações oferecendo um diferencial

organizacional. (OLIVEIRA, 2010).

Em um mercado em constante mudança e com fortes exigências, muitas

organizações se veem obrigadas a buscar novas maneiras de desenvolver suas funções, sempre

idealizando a fidelização do cliente e a busca pela maximização de sua satisfação junto ao

produto ou serviço oferecido. Com isso torna–se necessário o desenvolvimento de estratégias

que garantam a sobrevivência da empresa em longo prazo, e que possibilitem a execução de

suas funções adequadamente.

Barney e Hesterly (2007, p. 5) definem estratégia como “uma teoria de como

obter vantagens competitivas e que uma boa estratégia é aquela que realmente gera tais

vantagens”. Oliveira (2010) afirma que a estratégia empresarial está relacionada à arte de

utilizar adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos, tendo em vista a

minimização dos problemas e a maximização das oportunidades.

Wright, Kroll e Parnell (2000, p. 24) referem-se à estratégia como:

os planos da alta administração para alcançar resultados consistentes

com a missão e os objetivos gerais da organização. Pode-se encarar

estratégia de três pontos de vantagens: (1) a formulação da estratégia

(desenvolvimento da estratégia); (2) implementação da estratégia

(colocar a estratégia em ação); e (3) controle estratégico (modificar ou

estratégia, ou sua implementação, para assegurar que os resultados

desejados sejam alcançados).

Podem-se ter diversas definições sobre o que é estratégia e de como ela

proporciona um diferencial competitivo para empresa. O fato é que uma estratégia bem

desenvolvida é capaz de trazer benefícios e gerar um diferencial significativo para os negócios

organizacionais.

2.2 Administração estratégica

A administração estratégica é um termo mais amplo do que a estratégia em si. Ela

aborda o processo de desenvolvimento e implementação de estratégias, segundo ensinam

Wright, Kroll e Parnell (2000, p.24).

Barney e Hesterly (2007, p.5) classificam administração estratégica como: “(...)

um conjunto seqüencial de análises e escolhas que podem aumentar a probabilidade de uma

empresa escolher uma boa estratégia, isto é, uma estratégia que gere vantagens competitivas”.

Oliveira (2010, p. 4-5) define o planejamento estratégico como uma importante

ferramenta para o desenvolvimento da organização:

(...) o planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um

conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a

situação em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto,

a empresa tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores

de modo que possa exercer alguma influência; [...] O propósito do

planejamento pode ser definido como o desenvolvimento de

processos, técnicas e atitudes administrativas, as quais proporcionam

uma situação viável de avaliar as implicações futuras de decisões

presentes em função dos objetivos empresariais que facilitarão a

tomada de decisão, de modo mais rápido, coerente, eficiente e eficaz.

Como examinado, atualmente a administração estratégica é abordada como um

processo contínuo e interativo que visa manter a organização atualizada e pronta para interagir

adequadamente com seu ambiente. Para que esse processo seja bem sucedido é de suma

importância a participação da alta gerência, visando alcançar resultados coerentes com a

missão e os objetivos gerais da organização (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). É

importante frisar que também é necessário o envolvimento dos outros níveis hierárquicos. A

idealização deve ser feita pela alta gerência, porém sempre visando obter a participação dos

demais setores, os quais irão influenciar o desenvolvimento e a execução deste planejamento.

Para que o processo de administração estratégica seja inserido na rotina

empresarial é necessário fazer uso de um método, de um roteiro composto por etapas

interligadas.

A figura 1 apresenta as etapas de um processo de administração estratégica, na

visão de Wright, Kroll e Parnell (2000).

ETAPA 1 - ANÁLISE DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL

Microambiente Macroambiente

ETAPA 3 - FORMULAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

.

ETAPA 4 - IMPLEMETAÇÃO DE ESTRATÉGIAS

Figura 1 - Modelo de administração estratégica.

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000, p.22).

As etapas acima são idealizadas com intuito de nortear a empresa na busca

constante por estratégias que contribuam para o desenvolvimento organizacional. Na

sequência será feita uma descrição de cada etapa do processo de administração estratégica.

2.2.1 Oportunidades e ameaças do ambiente externo

O processo de administração estratégica envolve três níveis analíticos: análise

macroambiental, microambiental e interna (WRIGHT, KROLL e PARNELL, 2000). As duas

primeiras dizem respeito ao ambiente externo da empresa e serão tratadas neste tópico. A

última, como o nome sugere, refere-se ao ambiente interno e será abordada no item seguinte.

ETAPA 2 - AMBIENTE INTERNO

Recursos, Missão Organizacional e Objetivos da Empresa.

ETAPA 5 - CONTROLE ESTRATÉGICO

A figura 2 representa estes três níveis.

Figura 2 - Três níveis de análise ambiental.

Fonte: Adaptado de Wright, Kroll e Parnell (2000).

Barney e Hesterly (2007, p.9) afirmam que “ao conduzir uma análise externa, a

empresa identifica as principais ameaças e oportunidades em seu ambiente competitivo”. Os

autores sugerem que, através dessa análise, é possível se ter uma perspectiva de como a

competição em seu mercado evoluirá e como irá influenciar as ameaças e oportunidades

organizacionais.

Públio (2008, p. 57), de modo semelhante a Wright, Kroll e Parnell (2000), define

a análise macroambiental como “(...) o conjunto de forças e tendências que definem as

oportunidades e apresentam ameaças a organização. São consideradas forças incontroláveis

que a empresa deve monitorar e responder a elas sempre que necessário”.

É consenso na literatura estratégica que o setor econômico (ou industrial) a que

uma determinada empresa pertence influencia a natureza da competição entre os pares deste

segmento, ideia apregoada já na década de 30 através do conceito estrutura-conduta-

desempenho. (BARNEY e HESTERLY, 2007).

Inspirado por este framework, Michael E. Porter desenvolveu o modelo de cinco

forças, com o intuito de medir o grau de competitividade que uma determinada empresa sofre

Ameaças de entrantes

Poder de barganha

com compradores Poder de barganha

com fornecedores

Produtos substitutos Rivalidade entre

concorrentes

Ambiente Setorial

Forças Políticos - Legais

Macroambiente

Forças econômicas

Forças Sociais

Forças tecnológicas

Organização

em seu setor.

Porter argumenta que o potencial de lucro de um setor (o retorno a

longo prazo sobre o capital investido) depende de cinco forças

competitivas básicas: ameaça de novos concorrentes que ingressaram

no setor; intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes;

ameaça de produtos ou serviços substitutos; poder de barganha dos

compradores; e poder de barganha dos fornecedores (WRIGHT,

KROLL E PARNELL, 2000, p. 60).

Na visão de Porter, as empresas devem se articular de tal forma a influenciar o

equilíbrio destas forças a seu favor (WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000;

MONTGOMERY E PORTER, 1998).

2.2.2 Ambiente interno

Barney e Hesterly (2007, p.9) afirmam que “análise interna ajuda a empresa a

identificar suas forças e fraquezas organizacionais. Também a ajuda a entender quais de seus

recursos e capacidades mais provavelmente serão fonte de vantagens competitivas”.

Costa (2002, p. 110) afirma que:

Da mesma forma que na construção de um prédio buscam-se as bases

do terreno mais resistentes, evitando-se as áreas movediças, as

estratégias também precisam ser construídas sobre os pontos internos

fortes, evitando-se apoiar em pontos fracos, que precisam ser

identificados, mapeados e marcados claramente.

Para tanto, o autor propõe uma ferramenta chamada “os 10 M´s do

autodiagnóstico”, que consiste em dividir a empresa em dez áreas e examinar cada uma delas

criteriosamente.

A figura 3 apresenta as dez áreas sugeridas.

Figura 3 – Os 10 M´s do autodiagnóstico.

Fonte: Adaptado de Costa (2002).

Para nortear a análise interna devem ser elaborados questionamentos para serem

respondidos via observação direta, análise documental ou mesmo entrevistas com

colaboradores e sócios.

2.2.3 Formulação de estratégias

Para formular sua estratégia, uma empresa deve estar atenta a diversos fatores, internos e

externos, que são influenciadores de seu desenvolvimento, como abordado anteriormente.

Oliveira (2010, p.202) classifica a formulação estratégica como “(...) um dos

aspectos mais importantes que o executivo enfrenta no processo de elaboração do

planejamento estratégico”, isso porque é nesse momento que o administrador, sustentado com

todas as informações necessárias, irá escolher as ações estratégicas adequadas para gerir o

negócio.

Barney e Hesterly (2007) nomeiam esta etapa de escolha estratégica e afirmam

que a mesma divide-se em estratégia no nível de negócios e corporativo. Para Wright, Kroll e

Parnell (2000), além destes, existe o nível das estratégias funcionais.

EMPRESA

Management

Mão de

obra

Máquinas

Marketing

Materiais

Meio ambiente

Meio

físico

Mensagens

Métodos

Money

Oliveira (2010, p. 203-204) ressalta que, nesta etapa, deve–se considerar três

aspectos essenciais:

- a empresa, com seus recursos, seus pontos fortes, fracos ou neutros, bem como a

sua missão, os seus propósitos, objetivos, desafios e políticas;

- o ambiente, em sua constante mutação, com suas oportunidades e ameaças;

- a integração entre a empresa e seu ambiente, visando à melhor adequação

possível, estando inserida neste aspecto a amplitude de visão dos proprietários da

empresa.

O primeiro e o segundo ponto consistem na realização da análise SWOT

(Strenghts – pontos fortes – e Weakenesses – pontos fracos – em relação aos concorrentes;

Opportunities – oportunidades – Threats – ameaças – geradas pelo ambiente externo),

ferramenta que proporciona ao administrador uma síntese do diagnóstico empresarial

(WRIGHT, KROLL E PARNELL, 2000).

O terceiro aspecto coloca o papel dos sócios e gerentes seniores da empresa como

essencial na formulação estratégica.

2.2.4 Implementação e controle estratégico

Nas palavras de Chiavenato (2000, p. 163):

Implementação significa a colocação dos planos em ação. É a fase do

fazer acontecer na administração. A implementação se refere às etapas

que um administrador leva adiante para conseguir que seus

subordinados e outros realizem os planos estabelecidos.

Assim, a implementação é uma etapa do processo de administração estratégica,

na qual tudo o que foi planejado anteriormente (análise ambiental, estabelecimento de uma

diretriz organizacional e formulação de uma estratégia) é colocado em ação. Na visão de

Certo et al (2005, p. 101), “Para atingir seus objetivos, uma organização deve não somente

formular, mas também implementar efetivamente suas estratégias”. Os autores também

afirmam que, caso uma dessas tarefas sejam malfeitas, é provável que afete a estratégia global

da empresa.

Wright, Kroll e Parnell (2000) defendem a ideia de que o fato de uma estratégia

ser bem concebida não é garantia para o seu sucesso, pois a mesma poderá fracassar se não

for bem implementada. De nada vale todo processo de administração estratégica, se não

ocorrer uma harmonia entre a empresa e os componentes essenciais para o desenvolvimento

adequado de todo o processo:

A equipe de alta administração dispõe de vários meios para encorajar

os administradores e outros funcionários a concentrar seus esforços na

implementação estratégica. O primeiro recurso é liderança [...]

segundo é o poder [...] e o terceiro é a cultura [...]. (WRIGHT,

KROLL e PARNELL, 2000, p. 301).

Certo et al (2005, p. 132) afirmam que “controlar significa monitorar, avaliar e

melhorar as diversas atividades que ocorrem dentro delas [as organizações]”. Para os autores,

a atividade de controlar é uma parte importante do trabalho dos administradores. De

semelhante modo, pensam Kaplan e Norton (1997, p. 21) ao declararem que “O que não é

medido, não é gerenciado”.

Nota-se que esta fase possui enorme impacto na eficácia estratégica. Segundo

Certo et al (2005), o controle estratégico ajuda os gestores a atingir suas metas por meio do

monitoramento do que foi definido no plano estratégico. Desta forma, complementam os

autores, que o controle é uma função organizacional que se preocupa em fazer com que algo

ocorra da forma como foi planejado, sendo dividido em três etapas: “(...) medição do

desempenho, comparação do desempenho medido com as metas e os padrões previamente

estabelecidos; e determinação da ação corretiva necessária para garantir que os eventos

planejados realmente ocorram.” (CERTO et al, 2005, p. 132).

Deduz-se, portanto, que controle, formulação e implementação estratégicas são

atividades associadas, pois não há como monitorar sem saber o que foi planejado e o que está

sendo colado em prática.

3 Estudo de caso: O Planejamento Estratégico do Espaço CK

O estudo de caso a seguir foi baseado no referencial teórico elaborado, no entanto,

buscou-se enfatizar as ferramentas utilizadas na etapa de diagnóstico empresarial,

demonstrando sua importância para os passos seguintes (formulação, implementação e

controle).

Os dados foram coletados por meio de entrevistas presenciais com o proprietário,

utilizando-se um roteiro semi-estruturado. Cabe registrar os agradecimentos dos autores do

artigo ao Sr. J. R., proprietário do ESPAÇO CK.

3.1 O espaço CK

O quadro 1 traz a caracterização do ESPAÇO CK.

Proprietário: J. R. (ESPAÇO CK).

Site: não possui.

Setor de atuação: Artigos de Vestuário e Bijouterias.

Segmentos de mercado (público alvo): Roqueiros, motociclistas e moda

alternativa.

Mix de produtos/serviços e características dos mesmos: Comércio, confecção e

customização de acessórios e vestuário de couro voltados para o público alvo,

atendimento personalizado, bijouterias voltadas à moda alternativa ao mundo

musical.

Número de funcionários: 1 (o sócio).

Porte: Microempresa.

Endereço: Rua: Marechal Deodoro, n°142, loja 28, Centro

JUIZ DE FORA - MG - CEP: 36013-000.

Faturamento: aproximadamente R$3.000,00.

Quadro 1 – Caracterização da empresa.

Fonte: Elaborado pelos autores, tendo como base a entrevista com o proprietário.

O proprietário do ESPAÇO CK assume as funções administrativas, comerciais,

compras e de marketing.

3.2 História do ESPAÇO CK

A empresa foi fundada por J. R., em 2004, na cidade de Juiz de Fora/MG, com o

objetivo inicial de atender ao crescente público de roqueiros na cena local, oferecendo como

diferenciais a confecção e a customização de cintos, braceletes e demais itens em couro,

grande variedade de camisas de bandas de rock, bandeiras, cd‟s, dvd‟s, patches, bijuterias,

dentre a comercialização de outros artefatos condizentes com seu público alvo.

Além de sua sede física, a empresa, através de J. R., procurava sempre estar

presente em eventos de motociclistas, feiras e shows de rock em Juiz de Fora e diversas

cidades do Brasil, através de stands.

O ESPAÇO CK interrompeu suas atividades em julho de 2009. A partir de então,

J. R. continuou a desempenhar informalmente o comércio dos referidos itens em eventos do

gênero ou sob encomenda. Em Agosto de 2010, a empresa retomou as operações.

Buscando ampliar e segmentar sua atuação no ramo, a empresa passa a focar

também o público de motociclistas. Desta vez o mix abrange o comércio de camisetas e itens

personalizados de bandas de rock e do mundo do motociclismo, bijuterias e o tradicional

serviço de confecção e customização de acessórios em couro.

3.3 Grau de competitividade do ESPAÇO CK

Um dos pilares da avaliação da situação competitiva de uma empresa é a análise

de oportunidades e ameaças. Estas são provenientes do dinamismo do ambiente no qual a

empresa está inserida.

Através da entrevista realizada com o proprietário, as seguintes oportunidades

foram evidenciadas, conforme retrata o quadro 2.

1 - Falta de concorrência na confecção de acessórios personalizados em couro e de

souvenires do gênero na região.

2 - Público alvo crescente em todo o país.

3 - Concorrência restrita local no ramo de vestuário do gênero.

4 - Atuação no e-commerce.

Quadro 2 – Oportunidades ambientais.


Também foram apontadas algumas ameaças descritas no quadro 3.

1 - Surgimento de filiais da concorrência em pontos estratégicos.

2 - Prática de preços baixos em produtos substitutos de qualidade inferior por parte da

concorrência.

3 - Empresas virtuais do mesmo segmento.

4 - Aumento do valor da matéria prima (couro).

Quadro 3 – Ameaças ambientais.


O segundo pilar é a análise interna. É a aplicação da máxima socrática “Conhece a

ti mesmo” no mundo empresarial. Para executá-la, adaptou-se a técnica proposta por Costa

(2002) intitulada “os 10 M´s do autodiagnóstico”. O resultado pode ser acompanhado no

quadro 4. Para compreensão do mesmo, segue legenda: PF: ponto forte; PFR: ponto fraco; PI:

ponto indiferente.

1. Perfil do proprietário

Análise Classificação*

Perfil do

proprietário

(formação,

atividades

exercidas,

atividades

paralelas, etc.)

J. R. é micro-empresário, trabalhou por mais de 20 anos como vendedor

externo de camisetas de rock, viajando por todo o território nacional com

seu trabalho, adquirindo assim, vasta experiência. J. R. possui Ensino Médio

como instrução escolar. O sócio possui um perfil e visão arrojados para o

negócio, porém, analisamos a necessidade do mesmo se parofundar em

técnicas de empreendedorismo/administrativas a fim de obter diferencial

frente à concorrência.

P.F

Visão pessoal

sobre o futuro

do negócio.

Transformar a empresa em dois segmentos: Rock Wear e Moto Wear,

agregando à marca estes valores, de forma a abrir horizontes em nível

nacional, utilizando o e-commerce.

P.F

Crenças e

valores

pessoais

Dominar o know how do negócio; buscar a identificação deste com o cliente;

desenvolver novos produtos de forma personalizada, respeitando o perfil do

mesmo, de forma a caracterizar a marca.

P.F

2. Grau de formalização do planejamento estratégico

Análise Classificação

Missão

Agregar o conceito do rock n’ roll em seus produtos, proporcionando ao

cliente sua identificação com o gênero musical, associando essa cadeia de

valores à marca.

P.F

Visão

Verticalizar e aumentar o volume das confecções dos itens em couro,

ampliando a margem de atuação em nível nacional, através de vendas no

atacado e e-commerce.

P.F

Valores

Interatividade com o cliente, promoção de

preços justos de acordo com o mercado;

priorizar a qualidade da matéria prima, dos

produtos e o atendimento.

P.F

A empresa possui

plano estratégico?

Caso afirmativo,

quais as principais

diretrizes?

Não P.F.R

Como a empresa

busca se atualizar

sobre novas práticas

do mercado?

Pesquisas com cliente, práticas de

benchmarking, pesquisas com fornecedores e

internet.

P.F.R

3. Relacionamento com stakeholders


Comunicação entre

os funcionários

J. R. é a única pessoa que trabalha na empresa.

Em sua falta, sua filha assume sua função. O

elo de comunicação se dá através de

orientações pessoais prévias, além de contatos

telefônicos.

P.F.R

Comunicação dos

funcionários com os

superiores

Não se aplica. P.F.R

Comunicação de

metas/objetivos/açõe

s para os

funcionários

Não se aplica. P.I

Relacionamento com

stakeholders

(governo, sindicatos,

imprensa, etc.)

Basicamente, a interação é com a imprensa e

ocorre, raramente, através de e-mail. P.F.R

4. Estrutura física


Layout

Bastante orgânico, permitindo visualização e

contato do cliente com os produtos, que são

dispostos em displays, „araras‟, onde ficam as

camisetas e acessórios em couro, um provador,

um balcão com demais itens, além de uma

televisão com LCD, com dvd player, equipados

com um sistema de som no qual sempre é

executado um filme ou música. O espaço físico

permite toda esta interatividade, contando

também com um sistema de refrigeração e

decoração específica.

P.F

5. Gestão financeira


Situação financeira

O faturamento dos últimos meses vem

comportando a liquidez de seus compromissos

com fornecedores e de suas outras despesas

fixas. Ao longo de 3 meses houve um aumento

considerável em sua margem de lucro,

permitindo assim, que futuros investimentos

possam ser viabilizados sem a necessidade da

utilização dos recursos de terceiros.

P.F

6. Tecnologia e equipamentos


Estado dos

equipamentos e

investimento em

tecnologia

Existe acesso a internet através de um

notebook, por meio do qual são feitos

benchmarking, via internet, e controladoria

burocrática, via planilhas eletrônicas.

P.F

Utilização de TI Não há softwares específicos de gestão

integrada. P.I

7. Marketing


Mix de produtos

A oferta é focada em

preço ou

diferenciação?

Venda de camisetas e itens personalizados

voltados para o ramo rock e motociclismo.

Serviço de confecção e personalização de

acessórios e vestuário em couro. A curto prazo

haverá também o serviço de personalização de

capacetes, sendo que este será realizado através

de terceirização. A oferta é focada em

diferenciação.

P.F

Preço

Praticado de acordo com o da concorrência

local, no caso de camisetas. Quanto aos

serviços de confecção em couro, é levado em

conta basicamente o preço da matéria prima e a

margem de lucro, haja vista que o processo de

fabricação não agrega custos significativos por

ser artesanal. Assim, a empresa possui toda a

tecnologia para confecção dos mesmos, sem

terceirização de mão de obra, fazendo com que

o produto final possa ter um preço altamente

competitivo.

P.F

Ações de

comunicação

Através de flyers, divulgação em eventos

especializados e em algumas redes sociais.

Patrocínio a eventos como shows de rock e de

motociclismo.

P.F

Estratégia de

comercialização

Através do comércio varejista, em loja física,

ou através de stands em eventos do gênero,

com atendimento ao público.

P.F

Atendimento ao

cliente e ações de

fidelização

Com o objetivo de fidelizar o cliente, o

atendimento de qualidade é grande diferencial

em relação à concorrência local, assim como as

ações de fidelização, que dão ao cliente brindes

nas compras acima de determinado valor.

P.F

Reputação da marca

Com 8 anos de tradição no mercado juizforano,

a marca goza de reputação equiparada ou, em

alguns casos, até superior aos concorrentes

mais antigos.

P.F

Conhecimento do

mercado

Além dos quase 8 anos de mercado, o

proprietário possui mais de 20 anos de

experiência como vendedor autônomo no

segmento.

P.F

8. Gestão de pessoas


Perfil da mão de

obra e principais

desafios

Mão de obra especializada, sempre buscando

melhorias em seus procedimentos, visando

principalmente a inovação, a qualidade e a

redução custos.

P.F

Recrutamento e

seleção Não se aplica. P.F.R

Treinamento

O sócio detém toda a tecnologia de mão de obra

e vendas. Ele busca aprimorar seus

conhecimentos através de cursos de

empreendedorismo e outros voltados ao ramo

administrativo, em instituições como SEBRAE.

P.F

Plano de carreira Não se aplica. P.I

Remuneração,

benefícios e

incentivos

Pro labore de acordo com o fluxo de caixa

vigente do mês. P.I

Clima

organizacional

Visa um ambiente onde as pessoas possam ser

ouvidas, promovendo intercâmbio de

informações.

P.F

Liderança Não se aplica.

P.F

9. Produção/compras


Qualidade da

matéria- prima

A qualidade da matéria prima é sempre levada

em consideração em todos os aspectos da loja.

Adquire-se sempre de fornecedores

especializados.

P.E

Nível e organização

de estoque

O estoque é constantemente conferido e

geralmente, assim que se atinge a quantidade de

30% de determinado item disponível, é

P.F

realizado um novo pedido de compra.

Capacidade de

produção / ociosa

No caso do serviço de vestuário e acessórios em

couro, a quantidade estabelecida a ser

produzida varia de acordo com a demanda (no

caso de eventos nos quais a empresa

comercializa seus produtos), porém no caso da

loja física, a nova produção de determinado

item ocorre assim que chega 30% de

disponibilidade ou sob encomenda. O estoque

de matéria prima respeita estas mesmas

condições.

P.F

10. Qualidade e gestão de processos


Cumprimento de

normas

Pelo fato de o sócio atuar de forma quase que

generalizada em todo organograma da empresa,

há o cumprimento das normas, visando

qualidade e funcionalidade dos processos

existentes.

P.F

Preocupação com

padronização,

organização e

qualidade.

Segundo análises realizadas, nota-se

cumprimento severo, além de preocupação

pertinente em relação à padronização,

organização e qualidade.

P.F

Gestão ambiental

(reciclagem de

resíduos, uso de

energia, água, etc.)

Há processo de coleta seletiva do lixo

produzido na empresa e a reutilização dos

retalhos de couro na fabricação de outros itens.

P.F

Segurança do

trabalho

Todas as normas legais de segurança voltadas

para o ramo de negócio são cumpridas, porém

verifica-se a necessidade de treinamento e

EPI‟S especifícos para a mão de obra

empregada na confecção dos produtos em

couro.

P.F.R

Quadro 4 – Análise interna.


O terceiro pilar da competitividade empresarial é a análise da concorrência. O quadro

5 traz a comparação da ESPAÇO CK com os players locais.

ESPAÇO CK EMPRESA A EMPRESA B EMPRESA C

2- Tempo de

mercado 7 anos 24 anos 6 meses 20 anos

3- Localização

Juiz de Fora,

centro, parte

baixa

Juiz de Fora,

centro, parte

alta

Juiz de Fora,

centro, parte

baixa

Juiz de Fora,

centro, parte alta

4- Qualidade dos

produtos Ótima Ótima / Regular Boa Regular

5- Atendimento Ótimo Regular Bom Regular

6- Localização Boa Ótima Boa Ótima

7- Preço Bom Ruim Ruim Bom

8- Variedade dos

produtos Grande Média Média Pequena

9- Marketing Bom Ótimo Fraco Bom

10- Práticas de

inovação Ótimo Fraco Fraco Fraco

Quadro 5 – Análise da concorrência.


Pode-se destacar, como vantagens competitivas frente à concorrência, a qualidade do

atendimento, a diversidade e a inovação do mix de produto, bem como a qualidade dos itens

comercializados. Como ponto deficitário, está o fato do ponto comercial estar num local menos

nobre e a necessidade de melhorar suas ações de comunicação.

3.4 Fatores críticos de sucesso

Em função do diagnóstico realizado por meio da aplicação das ferramentas de análise

externa, interna e de concorrência, foi possível identificar três desafios principais, que o

ESPAÇO CK terá que vencer a fim de fortalecer sua posição competitiva. São eles:

I. Reforçar o foco no negócio, aumentando a sintonia com os anseios do público.

II. Buscar a valorização e midiatização de sua marca. Uma importante iniciativa é

detectar formadores de opiniões e enviar para os mesmos catálogo e kit com brindes

da loja.

III. Procurar o quanto antes a inserção no segmento de comércio eletrônico, a fim de

expandir mercado e blindar o avanço dos concorrentes, já que é um fenômeno

frequente hoje em dia a migração do consumo do comércio tradicional para o virtual.

Neste sentido, a transformação da empresa em dois segmentos – Rock Wear e Moto

Wear –, conforme apontado pelo proprietário, é um caminho interessante para

impulsionar o crescimento.

Em função de dificuldade de agenda, não foi possível apresentar os pontos acima para

o entrevistado. Portanto, é relevante frisar que o passo seguinte para a continuidade do plano

estratégico é o debate do diagnóstico estratégico feito acima com o mesmo, em busca de ajustes e

novas informações. Isto feito, deve-se aprofundar a análise dos fatores críticos de sucesso e, em

seguida, formular um plano de ações detalhado. A sugestão é que tais recomendações sigam o

modelo resumido, mostrado no quadro 6.

Fator

crítico de

sucesso

Ações

propostas

Recursos

necessários Responsável Meta

Indicador de

acompanhamento

Pré-

requisitos

Quadro 6 – Modelo para o plano de ações.

Fonte: Elaborado pelos autores.

Cada fator crítico de sucesso deverá ser escrito nas linhas da tabela acima. Caso o

volume de informações seja muito extenso, pode-se abandonar o formato de tabela e usar o texto

fluido.

4 Conclusão

O referencial teórico buscou abordar, de forma prática e por meio de uma linguagem

acessível, o tema planejamento estratégico, na tentativa de atingir um público que não está

familiarizado, por completo, com o vocabulário do mundo corporativo.

A literatura consultada mostrou que o processo estratégico é composto por cinco

estágios: análise do ambiente organizacional, do ambiente interno, a formulação estratégica (a

etapa criativa), a implementação e o controle. Tendo isso em mente, foi realizado um estudo de

caso com o ESPAÇO CK, empresa sediada em Juiz de Fora-MG, especializada na produção e

comercialização de acessórios de moda em couro e camisetas, ambos direcionados para o público

amante do rock e de motocicletas.

O exame das oportunidades e ameaças que interferem no negócio da empresa, assim

como a investigação de aspectos relacionados à organização interna da mesma e a comparação

com a concorrência, forneceram um rico diagnóstico, que, por sua vez, contribuiu para o

estabelecimento dos objetivos estratégicos.

Desta forma, a principal contribuição deste manuscrito é demonstrar que o

desenvolvimento de um plano estratégico é uma tarefa acessível aos micro e pequeno

empresários, bastando, para tanto, lançar mão de ferramentas estratégicas de simples aplicação,

como as utilizadas neste artigo.

Outra constatação interessante foi perceber que o planejamento estratégico, visto

como uma função organizacional, apregoa que os responsáveis por um negócio devem se

preocupar em acompanhar a evolução do seu segmento de atuação, observando os ambientes

externo e interno, em busca de aperfeiçoamentos necessários, a fim de minimizar as surpresas

desagradáveis. A reflexão estratégica é a grande lição diária, que as empresas,

independentemente do porte, devem aprender a fazer.

REFERÊNCIAS

BARNEY, J. B.; HESTERLY, W. S. Administração estratégica e vantagem competitiva. São

Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.

CERTO, S. C. et al. Administração Estratégica: planejamento e implantação da estratégia. São

Paulo: Pearson Education do Brasil, 2005.

CHIAVENATO, I.. Administração: teoria, processo e prática. 3. ed. São Paulo: Makron Books,

2000.

COSTA, E. A.. Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2002.

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. A estratégia em ação: balanced scorecard. 23.ed. Rio

de Janeiro: Elsevier, 1997.

MONTGOMERY, C. A.; PORTER, M. E.. (org.). Estratégia: a busca da vantagem competitiva.

5.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.

OLIVEIRA, D. P. R.. Planejamento estratégico: conceitos, metodologia, praticas. 28. ed. São

Paulo: Atlas, 2010.

PÚBLIO, M. A.. Como planejar e executar uma campanha de propaganda. São Paulo: Atlas,

2008.

WRIGHT, P.; KROLL, M. J.; PARNELL, J.. Administração estratégica: conceitos. São Paulo:

Atlas, 2000.

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