Revista de Ciências PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO ...

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Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011

Carla Dal Piva

Centro Universitário Anhanguera de

Campo Grande

[email protected]

Ana Silvia Nalevaiko Rigo


Campo Grande

[email protected]

Katiucia Oliskovicz


Campo Grande

[email protected]

Caroline Rabelo Vila Nova


Campo Grande

[email protected]

Mário Márcio Fernandes


Campo Grande

[email protected]

Amanda Paola Alves Caldo


Campo Grande

[email protected]

PLANEJAMENTO E CONTROLE DE PRODUÇÃO APLICADO AO SETOR SUCROALCOOLEIRO

RESUMO

Uma análise do Planejamento e Controle da Produção foi realizada em uma Usina produtora de açúcar e álcool em Maracajú – Mato Grosso do Sul, para buscar evidenciar os ganhos de cunho produtivo e de diferencial no atual mercado competitivo. A pesquisa de campo, do tipo estudo de caso, realizada nas dependências da Usina, possibilitou levantar por meio de registros, observação e entrevistas, como é realizado o planejamento e controle da produção e quais os recursos são disponibilizados para esse controle levando em consideração as características da produção contínua do setor sucroalcooleiro. Foi possível também corroborar o sistema de planejamento e controle de produção utilizada pela usina com a revisão bibliográfica levantada. A pesquisa procurou investigar a aplicabilidade do PCP no setor sucroalcooleiro com o intuito de demonstrar os reais benefícios da implementação desse controle para tomada de decisão e em conseqüência o aumento da produtividade e competitividade para o mercado na região do Mato Grosso do Sul.

Palavras-Chave: usina sucroalcooleira; controle de produção; planejamento;

controle de produção.

ABSTRACT

An analysis of the Production Planning and Control was held in a plant producing sugar and alcohol in Maracajú - Mato Grosso do Sul, to seek to highlight the gains of stamp production and spread in the current competitive market. The field research, the case study , conducted on the premises of the plant , allowed to raise through records and observation , as is done the planning and control of production and what resources are available for this control taking into account the characteristics of continuous production of ethanol producers. It was also possible to corroborate the planning system and production control used by the plant with the literature review raised . The research sought to investigate the applicability of PCP in the biofuels industry in order to demonstrate the real benefits of implementing this control for decision making and as a result of increased productivity and competitiveness to the market in the region of Mato Grosso do Sul.

Keywords: sugarcane mill, production control, production planning and

control

Anhanguera Educacional Ltda.

Correspondência/Contato Alameda Maria Tereza, 4266 Valinhos, São Paulo CEP 13.278-181 [email protected]

Coordenação Instituto de Pesquisas Aplicadas e Desenvolvimento Educacional - IPADE

Artigo Original Recebido em: 29/10/2010 Avaliado em: 14/07/2011

Publicação: 13 de novembro de 2012

226 Planejamento e controle de produção aplicado ao setor sucroalcooleiro

Revista de Ciências Gerenciais Vol. 15, Nº. 22, Ano 2011 p. 225-242

1. INTRODUÇÃO

A falta de uma ligação que estabelecesse a consistência entre as decisões tomadas na

manufatura e a estratégia das organizações, bem como o impacto negativo que essa falta

produzia na competitividade, foram inicialmente analisados por Skinner (1969),

inaugurando a área hoje conhecida como estratégia de operações. Nesses mais de trinta

anos transcorridos desde o seu aparecimento, a estratégia de operações tornou-se um

campo de conhecimento relativamente robusto, constituindo hoje uma disciplina

acadêmica com relativa independência.

Dessa forma, independentemente de qual seja adotada, a estratégia competitiva

tem impacto sobre as atividades ou tarefas necessárias à criação, produção, venda ou

entrega de produtos ou serviços. No que concerne à produção, uma estratégia

competitiva impunha, num dado tempo, demandas particulares sobre a função

manufatura e que, consequentemente, as políticas de manufatura deveriam ser

especificamente desenvolvidas para o cumprimento dessas tarefas particulares

demandadas pela estratégia competitiva (PORTER, 1991).

Uma forma de enfrentar esse desafio é através do planejamento. O Planejamento,

conforme Alday (2000) se tornou o foco de atenção da alta administração das empresas,

volta-se para as medidas positivas que uma empresa poderá tomar para enfrentar

ameaças e aproveitar as oportunidades encontradas em seu ambiente.

Desta forma segundo Fernandes et al (2007), afirma-se que o planejamento e

controle de produção - PCP têm tomado uma área cada vez mais importante para as

empresas, pois ele gerencia o fluxo de materiais do sistema de produção, por meio do

fluxo de informações e decisões, envolvendo um planejamento de longo, médio e curto

prazo, trazendo resultados competitivos para as empresas.

2. OBJETIVO

A pesquisa tem como objetivo geral identificar a importância da aplicação do

Planejamento e Controle da Produção em indústrias do setor sucroalcooleiro buscando

evidenciar as vantagens de produtividade e competitividade para o Estado de Mato

Grosso do Sul.

Para que o objetivo principal possa ser alcançado foram estabelecidos os

seguintes objetivos específicos:

Investigar na tentativa de obtenção de um melhor entendimento sobre os processos de PCP aplicados na indústria sucroalcooleira;

Carla Dal Piva et al. 227


Identificar na empresa pesquisada a aplicação do PCP nas suas operações na formulação de planejamento estratégico, mestres e operacionais.

3. METODOLOGIA

Como metodologia aplicada para o desenvolvimento desta pesquisa foi utilizada em

primeiro momento a pesquisa bibliográfica, procurando explorar os conceitos e aplicação

do PCP (Planejamento e Controle da Produção) nas organizações industriais. Em um

segundo momento foi realizado uma pesquisa de campo em uma Usina produtora de

álcool e açúcar, localizada em Maracajú – Mato Grosso do Sul, permitindo aos

pesquisadores através de observações diretas, levantar dados durante o período de

fevereiro a março de 2010, ao consultar documentação (planilhas, tabelas de indicadores)

da empresa. E para tanto a estratégia a ser utilizada nessa pesquisa será o estudo de caso.

A pesquisa de campo utilizou-se de alguns instrumentos para a coleta de dados,

a saber:

Consulta de dados estratégicos da Usina sucroalcooleira localizada em Maracajú – MS.

Consulta dos principais dados (tabelas, documentos) de PCP nos níveis táticos e operacionais da usina;

Observações diretas dos pesquisadores.

Segundo Yin (2003), o estudo de caso é vantajoso quando se faz uma questão do

tipo “como” ou “por que” sobre um conjunto de acontecimentos sobre o qual o

pesquisador tem pouco ou nenhum controle. Ainda, o estudo de caso pode contar com as

técnicas da observação direta e a sistemática de entrevistas. Além disso, Yin (2003)

destaca que a principal tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ele tenta

esclarecer uma decisão ou um conjunto de decisões, ou seja, o motivo pelo qual foram

tomadas, como foram implementadas e com quais resultados.

4. DESENVOLVIMENTO

4.1. Evolução do Setor Sucroalcooleiro

O setor sucroalcooleiro demonstra seu crescimento nos últimos anos em níveis de Brasil e

no mundo através das estratégias utilizadas para a sua constante expansão, as novas

tecnologias utilizadas pelo setor, o aumento de produção nos últimos anos, sua

participação nas questões ambientais e polêmica da produção em massa do etanol e a

fome no mundo (FERNANDES, 2005).



De acordo com Fernandes (2005), um dos maiores desafios da humanidade é

gerar que melhore o mundo sem prejudicar o planeta.

O setor sucroalcooleiro desponta como uma alternativa viável e sustentável para

a geração de energia limpa e renovável, tomando uma alternativa na substituição dos

derivados de petróleo (FERNANDES, 2005).

Segundo o mesmo autor, as questões ambientais e as constantes oscilações no

preço do petróleo vêm promovendo mudanças gradativas na matriz energética de vários

países. O Brasil tornou-se referencia na produção do etanol através da cana – de - açúcar,

com uma produção que permite a prática de preços muito competitivos quando

comparado com outros países que produzem o etanol através de matérias – primas como

o milho, trigo, beterraba, soja e a própria cana-de-açúcar.

Ainda segundo Fernandes (2005), com as novas tecnologias implementadas na

agricultura e na industrialização da cana-de-açúcar, o Brasil passou a ser referência

mundial na produção do etanol e motivada com o aquecimento das exportações recordes

dos anos de 2005 e 2006, a implantação de novas Unidades Produtivas foi inevitável e a

expansão do setor para outros estados brasileiros que tradicionalmente eram

predominantes no estado de São Paulo e Alagoas demarcou novas fronteiras para o setor

sucroalcooleiro.

4.2. Caracterização do Setor Sucroalcooleiro na Região do Mato Grosso do Sul

O processo produtivo sucroalcooleiro é caracterizado pela sazonalidade: na época da

safra, a usina trabalha concentrada em alguns meses, e na entressafra, faz sua

manutenção e gerencia seu estoque. Sendo assim, toda a matéria-prima disponível tem de

ser colhida e processada enquanto estiver madura, pois a cana-de-açúcar picada não pode

ser estocada e tampouco há recursos alternativos em relação ao destino do seu

armazenamento. (FILHO, 2009).

Segundo Filho (2009), o gerenciamento do estoque feito no período de

paralisação das indústrias precisa garantir uma estocagem de alta proporção para atender

a demanda ao longo do ano e a manutenção da oferta dos produtos. O etanol é um desses

produtos que necessitam de um estoque elevado para conseguir suprir a demanda do

mercado nos meses que não há produção. A cana também é estocada nos pátios e

barracões da usina, ela é utilizada quando ocorrem falhas no processo de transporte e

eventuais problemas operacionais. As empresas desse segmento planejam o

processamento de produção de acordo com a cana disponível em cada safra, sem levar em

consideração as condições do preço do produto final e sua lucratividade.



As cadeias agroindustriais do açúcar e do álcool podem ser descritas de forma

simplificada com três elos: insumo, representado por produtores agrícolas, cujo seu Core

Business é a própria cana-de-açúcar; usinas, representadas por usinas de açúcar e álcool; e

mercado, que são representados por empresas de atacado e varejo. Esta representação do

complexo industrial sucroalcooleiro revela as etapas dessas operações agrícolas unitárias,

o desenvolvimento de outros subprodutos derivados da cana de açúcar entre elas, o

bagaço e a vinhaça e a interface insumo/usinas. (SAITO apud YAMADA et al. 2002).

O Estado de Mato Grosso do Sul, destaca-se pela produção de álcool

combustível. A safra de cana, que entre 2008 e 2009 foi de 18 mil toneladas, está projetada

para 31 mil toneladas na safra 2009/2010. Já estão em funcionamento no estado 14 usinas

de produção de álcool e vários pedidos de empreendimentos que estão sendo analisados

(OLIVEIRA, 2009).

De acordo com Oliveira (2009), o estado oferece benefícios fiscais aos

empresários do setor, além das condições climáticas favoráveis à produção. O governo do

estado também aposta no aprimoramento da logística nos processos de produção, para

aumentar sua competitividade na venda da produção. A colheita se estende nos meses de

março até novembro de cada ano, pois estes são os meses com baixo índice de

pluviosidade, sendo mais adequado para o transporte e o melhor amadurecimento da

planta. É importante que este setor cresça de forma sustentável, sem afetar o meio

ambiente, por isso todos os projetos de instalações das usinas são devidamente analisados

e direcionados para a sustentabilidade.

Silva (2007) ressalta que o estado de Mato Grosso do Sul, ocupa uma posição

geográfica estratégica no país, o que pode o tornar uma grande potencia nacional. Faz

divisa com grandes centros produtores de cana-de-açúcar como São Paulo, Paraná e

Minas Gerais; e também com estados produtores de alimentos e matérias-primas para

indústria, como Goiás e Mato Grosso; está na fronteira com a Bolívia e o Paraguai e

também ligado pelos rios Paraná e Paraguai à Argentina e ao Uruguai.

O transporte rodoviário é o mais usado no estado, representa a maior parcela do

escoamento da cana e seus produtos. O estado aposta nos modais ferroviário e

hidroviário que são sinônimos de economia para o escoamento da produção e ainda não

são tão utilizados. A implantação do modal dutoviário também busca criar novas

alternativas de transporte e é uma das mais novas promessas para o desenvolvimento de

Mato Grosso do Sul para o escoamento da produção de álcool (SILVA, 2007).



4.3. Planejamento e Controle de Produção

Conforme diz Chiavenato (2008, p. 23), para atingir seus objetivos e dimensionar

corretamente seus recursos, as empresas planejam e controlam sua produção, não

produzindo ao acaso, nem funcionando de improviso. Por este motivo o Planejamento e

Controle da Produção - PCP é de fundamental importância para as empresas.

Segundo Tubino (2000), as atividades do PCP são exercidas nos três níveis

hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de

produção. No nível estratégico, onde são definidas as políticas estratégicas de longo prazo

da empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da Produção,

gerando um plano de produção. No nível tático, onde são estabelecidos os planos de

médio prazo para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento Mestre da Produção,

obtendo o Plano Mestre da Produção (PMP). No nível operacional, onde estão preparados

os programas de curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o

PCP prepara a programação da produção administrando estoques, sequenciado, emitindo

e liberando as ordens de compras, fabricação e montagem, bem como executa o

acompanhamento e controle da produção.

No nível tático, em que são estabelecidos os planos de médio prazo para a

produção, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre da Produção, obtendo o Plano-

mestre de Produção (PMP). No nível operacional, em eu são preparados os programas de

curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a

Programação da Produção, administrando estoques, sequenciado, emitindo e liberando as

ordens de compras, fabricação e montagem, bom como o acompanhamento e controle da

produção, gerando um relatório de avaliação de desempenho.

Fonte: (TUBINO, 2007)

Figura 1 - Fluxo de informação e PCP



Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os

riscos nas tomadas de decisões das empresas. Os impactos de suas decisões são de longo

prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o

atendimento de sua missão. Para efetuar um planejamento estratégico, a empresa deve

entender os limites de suas forças e habilidades no relacionamento com o meio ambiente,

de maneira a criar vantagens competitivas em relação à concorrência, aproveitando-se de

todas as situações que lhe trouxerem ganhos (CORRÊA, 1960).

Segundo Tubino (2007), no planejamento estratégico que será realizado um plano

de produção para determinado período (longo prazo) segundo as estimativas/previsão

de vendas de longo prazo e a disponibilidade de recursos financeiros e produtivos. A

estimativa de vendas de longo prazo serve para prever os tipos e quantidades de

produtos que se espera vender no horizonte de planejamento estabelecido. A capacidade

de produção é o fator físico limitante do processo produtivo, e pode ser incrementada ou

reduzida, desde que planejada a tempo, pela adição de recursos financeiros. No

planejamento estratégico da produção, o Plano de Produção gerado é pouco detalhado,

normalmente trabalhando com famílias de produtos, tendo como finalidade possibilitar a

adequação dos recursos produtivos à demanda esperadas dos mesmos, buscando atingir

determinados critérios estratégicos de desempenho (custo, qualidade, confiabilidade,

pontualidade e flexibilidade).

Diante deste cenário a missão e a visão corporativa são as bases sobre as quais a

empresa está constituída, razão de sua existência. Fazem parte desta questão à definição

clara de qual é o seu negócio atual, ou seja, sua missão e qual deverá ser no futuro, ou

seja, sua visão, bem como a filosofia gerencial da empresa para administrá-lo e expandi-lo

no futuro. Uma vez definida a missão e a visão da empresa, os gerentes poderão priorizar

suas ações e criar um padrão de decisões para todos os níveis hierárquicos dentro da

empresa (TUBINO, 2007).

Planejamento Mestre da Produção

O planejamento – mestre da produção está encarregado de desmembrar os planos

produtivos estratégicos de longo prazo em planos específicos de produtos acabados (bens

ou serviços) para o médio prazo, no sentido de direcionar as etapas de programação e

execução das atividades operacionais da empresa (montagem, fabricação e compras), A

partir do planejamento-mestre da produção, a empresa passa a assumir compromissos de

montagem dos produtos acabados, fabricação das partes manufaturadas internamente, e

da compra dos itens e matérias – primas produzidos pelos fornecedores externos. Ao



executar o Planejamento – mestre da Produção e gerar o PMP inicial, o PCP deve analisá-

lo quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar

possíveis gargalos que possam inviabilizar este plano quando da sua execução a curto

prazo. Identificando os potenciais problemas, e tomando as medidas preventivas

necessárias, o planejamento-mestre deve ser refeito até chegar-se a um PMP viável

(TUBINO, 2007).

Segundo Corrêa (1960, p. 205), relata sobre os planos operacionais da seguinte

forma:

Os planos operacionais devem estar ligados uns aos outros, e todos aos planos estratégicos da empresa. A manufatura não pode, independentemente, definir o que, quanto e quando vai produzir: quantidades a manufaturar devem ser decididas em comum com vendas, que por sua vez depende da demanda de mercado; em comum com a engenharia, que é a única função que sabe detalhadamente o que está nas pranchetas, em termos de produtos e processos, e com a função de finanças, que é quem vai pagar por materiais, mão-de-obra e estoques.

Logo, o programa-mestre de produção é uma declaração de quantidades

planejadas que dirigem os sistemas de gestão detalhada de materiais e capacidades, e essa

declaração é baseada nas expectativas que temos da demanda (da visão de demanda,

presente e futura da empresa) e dos próprios recursos com os quais a empresa conta hoje

e vai contar no futuro.

Programação, Acompanhamento e Controle da Produção

Em função da disponibilidade dos recursos produtivos, a Programação da Produção se

encarrega de fazer o seqüenciamento das ordens emitidas, de forma a otimizar a

utilização dos recursos. Se o plano de produção providenciou os recursos necessários, e o

PMP equacionou os gargalos, não deverão ocorrer problemas na execução do programa

de produção seqüenciado. Dependendo do sistema de programação da produção

empregado pela empresa (puxado ou empurrado)1, a programação da produção enviará

as ordens a todos os setores responsáveis (empurrando) ou apenas aos setores clientes dos

supermercados montados (puxando) (CORRÊA, 1960).

Através da coleta e análises dos dados, hoje facilmente automatizada por

coletores de dados nos pontos de controle, esta função do PCP busca garantir que o

programa de produção emitido seja executado a contento. Quanto mais rapidamente os

problemas forem identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas visando ao

cumprimento do programa de produção. Além das informações da produção úteis ao

1 Segundo Tubino (2007), a programação é chamada Puxada por que quem autoriza a produção é o cliente interno, que, ao retirar suas necessidades imediatas, puxa um novo lote do fornecedor. E a programação é chamada Empurrada por que cada posto de trabalho ao concluir uma ordem, está autorizado a empurrar a mesma para o posto seguinte, independente do que esteja acontecendo nos postos subsequentes, até que ela fique pronta.



próprio PCP no desempenho de suas funções, o acompanhamento e controle da produção

normalmente estão encarregados de coletar dados (índices de defeitos, horas/máquinas e

horas/homens consumidas, consumo de materiais, índices de quebras de máquinas etc.)

para apoiar outros setores do sistema produtivo.

4.4. Coleta de Dados – Estudo de Caso

A pesquisa de campo foi realizada em uma Usina Sucroalcooleira localizada em Maracajú

– Mato Grosso do Sul.

A Usina de Maracajú é uma empresa pertencente a um grupo que atua no cultivo

da Cana de açúcar e na produção de seus derivados nas regiões nordeste, sudeste e

centro-oeste do Brasil. Tem participações em 53 países e está presente nas maiores cidades

do mundo. Além da cana de açúcar, o grupo atua também em outros seguimentos.

Segundo Revista Eletrônica GERENTE DE CIDADE (2008), atualmente a

Unidade de Maracajú é considerada a mais produtiva do Estado e Mato Grosso do Sul,

processando aproximadamente 40 mil toneladas de cana por dia. O grupo possui uma

área de 200.000 hectares de terra para o plantio de cana, e também arrenda uma área

complementar de 17.000 hectares, com perspectiva de aumento para 30.000 hectares, e

esse aumento fazendo parte de seu planejamento estratégico de produção.

Figura 2 – Dependências da Usina Sucroalcooleira visitada

A localização das unidades industriais em regiões de clima favorável e as terras

férteis garantem um custo de produção entre os mais competitivos do mundo. O sistema

produtivo amplamente mecanizado conta com modernos recursos tecnológicos,

permitindo a otimização das atividades agrícolas e industriais. Com 200 mil hectares de

terras plantadas, as unidades do grupo no Brasil processam a cana-de-açúcar durante 12

meses por ano (GERENTE DE CIDADE, 2008).



O cultivo de cana-de-açúcar na região de Mato Grosso do Sul otimiza a utilização

do solo, já que substitui a pecuária extensiva (criação de gado) por uma produção

intensiva de maior valor agregado. O plantio e a colheita de cana-de-açúcar são 100%

mecanizados.

Planejamento Estratégico da Produção da Usina

O planejamento estratégico busca maximizar os resultados das operações e minimizar os

riscos nas tomadas de decisões das empresas. Os impactos de suas decisões são de longo

prazo e afetam a natureza e as características das empresas no sentido de garantir o

atendimento de sua missão (CORRÊA, 2001).

De acordo com Slack apud Fernandes (2009), a estratégia de produção é definida

como sendo o padrão global de decisões e ações, que define o papel, os objetivos, e as

atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia da

organização.

De acordo com observações, a missão do grupo que envolve a unidade

sucroalcooleira visitada se resume na descrição: “Em cada setor onde atuamos, seremos a

empresa mais eficiente e rentável, ocupando uma posição de destaque entre as maiores”.

Segundo Corrêa (2001), existe cinco objetivos estratégicos da produção, que

atinge diretamente a qualidade, flexibilidade, rapidez, pontualidade e custos.

a) Qualidade: produtos livres de erro, de acordo com as especificações; com atributos presentes, de acordo com as necessidades da maioria dos consumidores e a um preço aceitável.

b) Rapidez (velocidade): O conceito de rapidez, ou velocidade, está relacionado há quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos, sendo que para isto o sistema de produção deve fornecer um fluxo rápido de produção, ou em outras palavras, operações rápidas.

c) Pontualidade: significa fazer o produto em tempo para os consumidores receberem seus bens quando foram prometidos.

d) Flexibilidade: Significa ser capaz de mudar de alguma forma. Está relacionado À capacidade do sistema de produção conseguir fornecer uma ampla gama de produtos e serviços diferentes ao cliente.

e) Custos: este objetivo está diretamente relacionado ao preço cobrado pelo produto. Ele está relacionado a uma alta produtividade das operações internas.

Conforme missão da usina visitada, o fator com maior significância está

relacionado ao objetivo de custos relatado por Corrêa (2001).



De acordo com Paiva apud Fernandes (2009), as usinas produtoras de álcool e

açúcar são classificadas de acordo com a função de sua estratégia de comercialização.

Mediante a revisão bibliográfica, a usina de Maracajú está classificada como

autônoma diversificada formada por grandes grupos produtores, e produzem uma

grande variedade de produtos, os quais comercializam por meios de pools ou

cooperativas. As usinas com esse perfil normalmente são responsáveis pela produção de

açúcar branco de varejo e/ou dos álcoois de melhor qualidade dos sistemas cooperados.

O planejamento agregado de produção neste tipo de empresa apresenta um papel

importante para a melhoria dos resultados da safra, principalmente na seleção dos

processos produtivos e na determinação do ritmo da moagem. Neste tipo de empresa, o

planejamento de safra deve ser reavaliado constantemente para que possa existir uma boa

negociação das metas de produção adotas pelas unidades.

A usina trabalha com um planejamento e controle de produção (PCP) baseado na

manufatura enxuta, ou seja, não possui estoques, com grande foco na qualidade,

fornecendo ao cliente ampla diferenciação de produtos, com pouca diversidade;

identificam cadeia de valor e eliminam desperdícios; produção puxada (JIT); busca de

perfeição; automação/qualidade seis sigmas; gerenciamento visual voltado à qualidade.

Com relação a sua produtividade, o PCP baseia-se na alta especialização do

trabalho; foco em cliente sensível a baixos preços; padronização do produto; sendo que

alguma diferenciação é possível; foco na eficiência.

Planejamento – Mestre de Produção da Usina

O planejamento – mestre de produção tem origem no Plano de Produção, sendo este

último segundo Tubino (2000) como resultado das decisões estratégicas no âmbito da

produção. Este plano servirá de base para equacionar os níveis de produção, estoques,

recursos humanos, máquinas e instalações necessárias para atender à demanda prevista

de bens e serviços. Segundo este mesmo autor, os períodos de planejamentos são de

meses ou trimestres, abrangendo um, ou mais anos, à frente.

Segundo observações na Usina de Maracajú, o planejamento-mestre de produção

é realizado sobre um sistema contínuo, que por sua vez, segundo Tubino (2007), são

empregados quando existe alta uniformidade na produção e demanda de bens e serviços;

os produtos e os processos produtivos são totalmente interdependentes, favorecendo a

automatização; não há flexibilidade no sistema.

Mediante esse cenário, a usina opera todos os dias da semana em três turnos de

produção, ou seja, 24 horas por dia. O período de safra compreende os meses de Fevereiro



a novembro, e durante os meses de dezembro a janeiro, ocorrem às manutenções

preventivas das máquinas/equipamentos para minimizar ações corretivas durante a

produção e preparação para um novo ciclo.

A Usina Maracajú é considerada a mais produtiva do Estado de Mato Grosso do

Sul, processando aproximadamente uma meta de 40 mil toneladas de cana-de-açúcar por

dia, com destino de 68% para fabricação de açúcar e 32% para produção de álcool. A

figura 3 mostra a cana desfibrada, pronta para moagem.

Figura 3 – Cana desfibrada.

A meta de processamento de cana-de-açúcar para todo o ano de 2010 é de 600

milhões de toneladas e para cumprimento da meta anual o PCP estabelece as metas

produtivas da usina diariamente através de indicadores para moagem de cana, produção

de açúcar e álcool.

Os indicadores para moagem de cana são: Toneladas de moagem por dia,

tonelagem de moagem efetiva por dia, percentagem de aproveitamento de tempo

industrial por dia, aproveitamento de tempo global por dia.

Os indicadores para produção de açúcar são: Percentagem de mix (proporção de

produção do que será fabricado) de produção por dia, sacos de produção por dia,

percentagem de aproveitamento de tempo de fábrica por dia, média de sacos efetiva por

dia, média de sacos por dia.

Os indicadores para a produção de álcool são: Média em m3 efetiva por dia e m3

de álcool hidratado por dia. O PCP também possui metas de rendimento e eficiência

industrial para controle geral da fábrica.



Com todos esses indicadores é possível controlar a produção de forma a cumprir

com o Plano de Produção da Usina e conseqüentemente cumprirem com o planejamento

estratégico de produção.

A Usina conta com tecnologia de última geração e equipamentos fabricados no

Brasil. Entre eles, a maior moenda instalada no País e duas caldeiras de alta eficiência que

geram 250 toneladas de vapor por hora. Foram instalados ainda dois armazéns com

capacidade para 100 mil toneladas de açúcar cada e quatro tanques de 20 mil metros

cúbicos de etanol cada, totalizando 80 mil metros cúbicos.

O sistema industrial é acionado e controlado por computadores. A Usina

consome metade da energia de uma usina convencional, e a água utilizada na produção é

captada em poços profundos, mantendo intactos os recursos hídricos superficiais. Os

efluentes são tratados e reaproveitados na irrigação dos canaviais.

Acompanhamento e Controle da Produção da Usina

Após o plano de produção implantado, a Usina de Maracajú necessita acompanhar e

controlar a produção para evitar que ocorram desvios que podem provocar o não

cumprimento das metas estabelecidas e quando eles ocorrem estarem preparados com

ações que retorne a produção normalmente o mais rápido possível.

Segundo Tubino (2000), o acompanhamento e controle da produção, por meio da

coleta e análises dos dados, buscam garantir que o programa de produção emitido seja

executado a contento. Quanto mais rápido os problemas forem identificados mais efetivas

serão as medidas visando ao cumprimento do programa de produção.

Para cumprimento de suas metas produtivas a Usina de Maracajú inicia seu

controle já nos canaviais, onde cana-de-açúcar é atacada por cerca de 80 pragas, porém

pequeno número causa prejuízos à cultura. Dependendo da espécie da praga presente no

local, bem como do nível populacional dessa espécie, as pragas de solo podem provocar

importantes prejuízos à cana-de-açúcar, com reduções significativas nas produtividades

agrícolas e industriais dessa cultura, logo, existe um rigoroso controle biológico e químico

para aniquilação ou mesmo redução das pragas nos canaviais, mantendo a sua cultura

produtiva sobre controle.

A colheita da cana-de-açúcar é mecanizada, possibilitando o aumento da

produtividade dessa matéria-prima.

Já na fábrica propriamente dita, também há controles para evitarem paradas

drásticas de produção. Já citado nessa pesquisa no período entre safra que corresponde de



dezembro a janeiro é possível realizar uma manutenção preventiva em todos os

equipamentos da Usina. Já no período de produção a Usina possui controles de

manutenção informatizados e manuais que realizam manutenções nos equipamentos em

atividade, evitando parada de produção.

Para acompanhamento da eficiência dos indicadores da produção, o PCP da

Usina de Maracajú possui planos de ações que provocam medidas rápidas para

recuperação das metas estabelecidas. Através dos planos de ações é possível entender

todo o cenário que provocou o desvio (O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como?

Quanto?).

Por exemplo, na tabela 1 abaixo se verifica dois desvios provocados na produção

de açúcar e álcool e as possíveis ações para recuperação da produção desses indicadores

na Usina de Maracajú.

Tabela 1 – Plano de Ação – Controle de Produção

O que? Por quê? Quem? Onde? Quando? Como?

1 - Mix

abaixo do

planejado

Baixa recuperação

da fábrica

Operadores de

vácuo/ líderes e

coordenadores

de produção

Cozimento Em

andamento

Monitoramento

contínuo da pureza

no mel final.

Cristalização

efetuada com mel

pobre e mel rico e

cozimento de massa

C efetuada somente

com mel único B.

Brix do mel final

acima de 80.

2 – Perdas

na

destilaria

acima do

planejado

Possíveis perdas

devido ao açúcar

remanescentes nas

dornas.

Desperdício de

vinho na limpeza

dos filtros. Perda

de álcool nas

quedas de pressão.

Fermentadores

e líderes da

fabricação do

álcool

Fermentação Em

andamento

O fim da

fermentação será

monitorado com

três repetições da

leitura sacarmétrica

no intervalo de 1

hora. Em todas as

paradas (desarmes

ou quedas de

pressão) deverá ser

fechada a entrada

de vinhaça do

trocador de calor K

para que não ocorra

perda de álcool.

Fonte: Usina de Maracajú (2010).

A tabela 2, também representa o acompanhamento e controle da produção

referente à produtividade do açúcar e álcool, juntamente com ações corretivas ao detectar

possíveis desvios na produção.



Tabela 2 – Acompanhamento e Controle da Produção

Unidade Planej

Dia

Real

Dia Desvio Pontos Relevantes/ Desvios Ações Imediatas Prazo Status Ações

Moagem 11.300 7.863

(3.437)

7 horas de

indisponibilidade

industrial

Açúcar -

SCS 21.368 9.004 (12.364)

bagaço molhado limitando

vapor no processo

Álcool -

CBM 297 316 19

Energia - - -

TAI 92,5 70,0 (22,5)

Problema no pinhão

helicoidal (acionamento do

5 e 6 ternos)

Empresa com e

equipe de

manutenção

avaliando qual

peça de

reposição mais

adequada pra

unidade

Andamento

RTC 91,7 88,3 (3,4)

MIX 71,8 51,3 (20,5)

Alteração processo: caldo

filtrado pra fábrica,

separação do misto pra

primário e secundário,

desvio de parte do caldo

secundário pra destilaria.

ART 15,36 13,19 (2,17) cana bizada

Carregamen

to Açúcar

SCS

20.000

Carregamen

to Álcool

CBM

375,0

Fonte: Usina de Maracajú (2010).

Logo, para acompanhamento da eficiência dos indicadores da produção, o PCP

da Usina de Maracajú possui planos de ações que provocam medidas rápidas para

recuperação das metas estabelecidas. Através dos planos de ações é possível investigar

todo o cenário que provocou o desvio e propor medidas para recuperação do

autocontrole.

5. RESULTADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS

Através da análise do Planejamento e Controle da Produção realizada em uma Usina

produtora de açúcar e álcool em Maracajú – Mato Grosso do Sul, foi verificado que:



A Usina está estrategicamente localizada e isso pode facilitar a logística de

exportação de açúcar e etanol, já que fica equidistante dos portos de Paranaguá (PR) e

Santos (SP) – cerca de 1.100 quilômetros, sendo para o Estado de Mato Grosso do Sul uma

enorme vantagem competitiva.

Foi possível observar que em seu planejamento estratégico, a Usina possui uma

estratégia competitiva voltada a grande escala de produção, focando a redução de custos

para o produto acabado, e garantindo a produtividade e a lucratividade. Em seu

Planejamento mestre de produção é percebível que a capacidade produtiva da fábrica e as

metas de produção estabelecidas e alcançadas asseguram a demanda, garantindo com

segurança o abastecimento do produto no mercado destino. No acompanhamento e

controle da produção a Usina possui indicadores, os quais são tratados através de planos

de ações preventivos e corretivos assegurando as metas estabelecidas pelo PCP e

garantindo qualidade, produtividade e rentabilidade.

Com a implantação do Planejamento e Controle de Produção em seus processos,

ocorrem ganhos de produtividade e competitividade, podendo ser percebido pela

informação que a Usina é caracterizada como a mais produtiva e consequentemente a

mais lucrativa do Mato Grosso do Sul.

Todos os desafios de produção são possíveis de realização quando a organização

realmente incorpora o planejamento e controle da produção em suas atividades do dia-a-

dia partindo sempre de uma tomada de decisão estratégica.

REFERÊNCIAS

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YIN, R. K. Estudo de Caso – Planejamento e Métodos. Porto Alegre, Bookman, 2003.

Carla Dal Piva

Mestre em Meio Ambiente e Desenvolvimento Regional pela Universidade de Desenvolvimento do Estado e da Região do Pantanal - Uniderp (2007). Especialização em Gestão Ambiental em Municípios (2004) pela Universidade Federal do Paraná - UFTR, especialização em Didática e Metodologia do Ensino Superior (2010), pelo Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande e Graduação na Área ambiental com ênfase em resíduos industriais (2003), pela Universidade Tecnológica Federal do Paraná - UFTR.

Ana Silvia Nalevaiko Rigo

Administradora, Mestre em Produção e Gestão Agroindustrial, Professora, coordenadora dos CSTs, Assessora executiva - Centro universitário Anhanguera de Campo Grande - FCI.

Katiucia Oliskovicz

Bióloga, Especialista em Gestão e Planejamento Ambiental, Professora Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande - FCI, Consultora Ambiental da SO Consultoria.



Caroline Rabelo Vila Nova

Tecnóloga em Logística, pelo Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande - FCI.

Mário Márcio Fernandes

Tecnólogo em Logística, pelo Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande - FCI.

Amanda Paola Alves Caldo

Tecnóloga em Logística, pelo Centro Universitário Anhanguera de Campo Grande - FCI.

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