Revista Científica Fazer. ISSN: 2318-289X. V.1, …...você gosta, ama o que faz, vai querer...

Revista Científica Fazer. ISSN: 2318-289X. V.1, N.3.2014. www.faers.com.br/revista_fazer/edicao/3

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Gestão Compartilhada: um desafio no cotidiano escolar

Sueli Pokojeski 1 Veridiana Carla Ribicki 2

RESUMO

Este texto apresenta uma questão que vem sendo discutida em nossas escolas, a Gestão

Compartilhada, a qual pode ser entendida como uma construção coletiva em prol de um

objetivo educacional – o ensino e aprendizagem de qualidade. Para tanto, é necessário uma

pessoa que lidere democraticamente, tome iniciativa e valorize a realidade do local onde a

escola está inserida. Mesmo o líder tendo características próprias, a liderança não é inata. No

presente texto faremos uma abordagem detendo-nos em alguns dos aspectos correlatos ao

tema central da pesquisa, conceituando as características do líder, como se desenvolve a

liderança, quem são os líderes escolares, dificuldades, perfis e desafios dos líderes no

contexto escolar, articulação entre liderança e motivação. Buscando efetuar uma análise a

respeito de como se desenvolve a liderança nas escolas, fez- se uma pesquisa empírica,

através de um questionário com questões abertas, aplicado a diretores, professores e pais de

duas escolas municipais. Constatou-se que, nos dias de hoje, diferente do que ocorria há anos,

a Gestão Compartilhada vem sendo objeto de reflexão das comunidades escolares, embora

ainda há muito a conquistar para que, na prática, haja a mudança almejada.

PALAVRAS-CHAVE: Gestão Compartilhada. Liderança. Motivação. Diretor.

ABSTRACT

This paper presents an issue that has been discussed in our schools, Co-Management. It can

be understood as a collective towards an educational goal - teaching and learning quality. For

that, you need a person to lead democratically, take initiative and enhances the reality of

where the school is located. Even the leader with its own characteristics, leadership is not

innate. In this paper we will approach us in stopping some of the aspects related to the central

theme of the research, concept and characteristics of a leader, how to develop leadership, who

are school leaders, difficulties, challenges and profiles of leaders in the school context,

articulation between leadership and motivation. We used an analysis about how to develop

leadership in schools with Empirical research was a questionnaire with open questions for

directors, teachers and parents from two public schools. The finding is different from what

happened years ago. The Co-Management has become an object of reflection school

communities. It is necessary a lot of work to win the intended change in practice.

1 Professora da FAE – Faculdade Anglicana de Erechim e Professora do SENACRS. Possui

graduação em Filosofia, Pós-Graduação em Direitos Humanos e Mestrado em Educação. Endereço eletrônico: [email protected] 2 Professora de Educação Infantil e Anos Iniciais pela Rede Pública Municipal de Erechim. Possui

graduação em Pedagogia, Pós-Graduanda em Psicopedagogia. Endereço eletrônico: [email protected].

mailto:[email protected]


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KEYWORDS: Co-Management. Leadership. Motivation. Director.

Introdução

Quando falamos em líder escolar nos vem à mente a imagem dos diretores, contudo

precisamos refletir sobre a veracidade dessa ideia. O presente artigo tem por objetivo

identificar o perfil dos diretores das escolas, apresentando desafios e necessidades da Gestão

Compartilhada no contexto educacional. Também, busca responder como as lideranças se

desenvolvem, a função que exercem e desafios que enfrentam?

Diante disso, iniciamos com a seguinte reflexão: “Ser líder é dar o exemplo para que

outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nível ou ainda

melhor. Essa é a única liderança que se sustenta com o tempo” escreve Bernardinho (2006,

p.114 e 115). Liderar é inspirar e influenciar pessoas a fazerem a coisa certa com entusiasmo

e visando a um objetivo comum. Diante desse fato, no presente artigo são abordados

conceitos e aspectos de identificação de líderes, buscando realizar uma análise sobre como se

desenvolve a liderança nas escolas.

Sabe-se que a figura do diretor escolar está sempre em evidência, resta-nos entender

que gerir um grupo é estar aberto para conflitos e opiniões contraditórias, de modo que o

papel do líder é encaminhar a discussão e garantir espaço, para que todos se manifestem, sem

transferir a outros a culpa ou os méritos pelos resultados.

Com o objetivo de saber como se desenvolve a liderança nas escolas, foi realizada

uma pesquisa empírica, na qual foram questionados diretores, professores e pais de

estudantes. Ainda, foram analisados os motivos pelos quais o tema Gestão Compartilhada não

é suficientemente discutido pelas escolas. Seria a falta de preparação dos próprios diretores a

respeito do tema? Ou o medo de perder a liderança? Talvez, a praticidade ainda é a melhor

opção no olhar de líderes escolares.

O artigo comporta uma reflexão sobre a articulação entre liderança e motivação.

Segundo Bernardinho (2006, p. 115 - 116), “a motivação baseia-se em dois pilares: o primeiro

deles é a necessidade. Se você precisa, vai “correr atrás” e se dedicar. O segundo é a paixão. Se

você gosta, ama o que faz, vai querer melhorar sempre”. Podemos observar que estes conceitos

tratam a motivação como sendo algo pessoal e que parte do interior das pessoas.


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1 LIDERANÇAS ESCOLARES: QUEM SÃO E COMO SE DESENVOLVEM

As transformações que a sociedade vem sofrendo ao longo dos anos têm interferido

significativamente no campo educacional. O termo liderança foi se difundindo em espaços

como as escolas, pela necessidade de alguém para orientar e guiar o trabalho da instituição.

Podemos conceituar a liderança como “conjunto de ações, atitudes e comportamentos

assumidos por uma pessoa, para influenciar o desempenho de alguém, visando à realização

dos objetivos organizacionais” (LUCK, 2008, p. 95). Dessa maneira, todo trabalho que

envolve um grupo de pessoas exige um líder. Acredita-se que liderar é uma questão de

autoritarismo e poder, contudo, este conceito já não serve mais para a sociedade globalizada

em que vivemos.

Como coloca Fachada (apud BENTO; CASEIRO, 2007, p.4), “a diferença entre o líder

eficaz e ineficaz não depende unicamente do comportamento do líder, mas da adequação

desses comportamentos ao ambiente onde ele desempenha as suas funções”. E, este ambiente

refere-se também à cultura das pessoas inseridas nele, ao seu modo de vida, sua realidade e

necessidades.

Bergamini (apud NAMIKI; GOMES; ZEFERINO, 2000), ao analisar a relação entre

liderança e motivação, constata que esses dois termos, a partir de um determinado momento,

parecem definitivamente unidos na teoria e na prática por uma relação de causa e efeito. A

autora salienta, entretanto, que a função do líder não é motivar seus liderados, pois a

motivação é uma força intrínseca, mas cabe ao líder manter seus liderados motivados. Esta

proposta baseia-se na premissa de que ao aceitar um novo desafio, as pessoas, em geral, estão

cheias de esperanças e acalentam expectativas, sendo, por isso, depositárias de um rico

manancial de motivação. É preciso considerar a liderança como um fenômeno que influencia

a participação, pelas sugestões e opiniões nas tomadas de decisão.

Percebe-se a importância da liderança diante do pensamento de que, se os envolvidos

no processo de ensino e aprendizagem não tiverem uma motivação, um rumo, muito menos

terão vontade e disponibilidade para ajudar na gestão da escola, desenvolvendo um trabalho

com qualidade. A qualidade do ensino precisa manter uma inter – relação com a igualdade,


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pois, como coloca Riley (apud PREEDY, 2006, p. 42), “a noção de qualidade também deve

abranger um conceito de oportunidades iguais, que se concentre não apenas em resultados,

mas em processos – como os alunos experienciam e participam do sistema educacional”. Não

existe uma única meta a ser atingida no serviço oferecido pelas escolas, não podemos

padronizar interesses de um aluno para os demais, limitando o processo de ensino e

aprendizagem.

Libâneo (2008, p. 111) enfatiza que “o diretor da escola é o responsável pelo

funcionamento administrativo e pedagógico, portanto necessita de conhecimentos tanto

administrativos quanto pedagógicos”. Portanto, “o exercício da direção e coordenação

depende de alguns fatores, tais como: autoridade, responsabilidade, decisão, disciplina e

iniciativa”. (p. 216). Afirma também o autor que:

[...] a liderança não é atributo exclusivo de diretores e coordenadores, nem está

ligada apenas ao cargo ou status da pessoa. É uma qualidade que pode ser

desenvolvida por todas as pessoas por meio de práticas participativas e de ações de

desenvolvimento pessoal e profissional. (p.104).

Apesar de enfatizarmos a necessidade e importância de uma Gestão Compartilhada ou

participativa, precisamos ter em mente que é o diretor quem coordena a equipe. Acredita-se

que para ser um diretor, antes de tudo, é preciso ser educador, conhecer as leis e normas da

educação, estar ciente do cotidiano escolar e conhecer suas funções.

Em entrevista à Revista Nova Escola/Gestão Escolar, Heloísa Luck (2009) reforça que

o diretor deve ser o principal orientador das diretrizes da escola. Porém, essa atuação não deve

ser exclusivamente dele.

A escola precisa trabalhar para se tornar ela própria uma comunidade social de

aprendizagem também no quesito liderança[...] Para que isso aconteça, é primordial

a atuação de inúmeras pessoas, mediante a prática da coliderança3 e da gestão

compartilhada.

Na mesma entrevista, a revista Nova Escola/ Gestão Escolar quando questionada sobre

como funciona uma gestão escolar compartilhada, a resposta de Luck (2009) foi:

[...]. Num sentido mais amplo, a gestão compartilhada envolve professores, alunos,

funcionários e pais de alunos. É uma maneira mais aberta de dirigir a instituição.

3 Segundo Luck (2008) a Co-liderança é exercida entre os profissionais da equipe de gestão da escola, como por

exemplo, vice- diretores ou diretores auxiliares, coordenadores pedagógicos ou outros, conforme as definições

adotadas pelos sistemas de ensino para atingir aos objetivos.


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Para isso funcionar, é preciso que todos os envolvidos assumam e compartilhem

responsabilidades nas múltiplas áreas de atuação da escola. Num contexto como

esse, as pessoas têm liberdade de atuar e intervir e, por isso, se sentem à vontade

para criar e propor soluções para os diversos problemas que surgem, sempre no

intuito de atingir os objetivos da organização. Estimula-se assim a proatividade4.

Percebemos que quem faz parte da liderança escolar ou da gestão escolar é o diretor, o

vice ou o assistente de direção, o coordenador ou o supervisor pedagógico e o orientador

educacional. Porém, esta liderança deve ser compartilhada com professores, alunos,

funcionários e pais de alunos (a comunidade escolar) para que realmente ocorra uma

aprendizagem significativa e válida para a cultura em que os alunos estão inseridos. Dessa

forma, a tarefa dos professores vem tomando novos rumos, além do seu papel em sala de aula,

como referem Libâneo, Oliveira e Toschi (2006):

[...] o professor já não é considerado apenas como o profissional que atua em uma

sala de aula, mas também como membro de uma equipe docente, realizando tarefas

com responsabilidade ampliada no conjunto das atividades escolares.[...] um

investigador atento às peculiaridades dos alunos e sensível às situações

imprevisíveis do ensino, um participante ativo, cooperativo e reflexivo na equipe

docente, discutindo no grupo suas concepções, práticas e experiências e participando

do projeto pedagógico da escola. (p. 37)

Percebe-se a gestão como uma organização onde cada pessoa coordena um setor para

tornar eficiente o serviço5 (ensino) oferecido pela escola, e reafirma que a liderança escolar

não é para qualquer um, é um desafio muito grande. Luck (2008) ressalva que estudiosos da

liderança identificaram três teorias sobre como a liderança se desenvolve:

Teoria dos traços de personalidade: Esta teoria analisa a efetividade da

liderança a partir do conjunto de características comuns de líderes. É uma teoria voltada para

individualidades. Podem ser consideradas pessoas líderes aquelas que não têm medo de

arriscar ou fracassar, consideram o insucesso como possibilidade de aprendizagem, são

persistentes, autoconfiantes, determinadas, têm habilidades de comunicação, apresentando um

elevado nível de maturidade social e psicológica, sabem o que e como dizer no momento

adequado, expressam suas subjetividades e frustrações.

4 Para Luck (2009), a proatividade corresponde a uma percepção de si próprio como agente capaz de iniciativas

e, ao mesmo tempo, responsável pelo encaminhamento das condições vivenciadas. Uma escola pró-ativa é

aquela que age com criatividade diante dos obstáculos, desenvolvendo projetos específicos para as comunidades

em que atua, de modo a ir além da proposta sugerida pelas Secretarias de Educação. 5 Heloisa Luck usa o termo “serviço” para designar o que uma Instituição de Ensino oferece. Ensino com

qualidade.


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Teoria dos estilos de liderança: refere-se à distribuição do poder. São indicados

três estilos no ambiente de liderança: autocrático, que se refere à liderança individual;

democrático, que diz respeito à participação e tomada de decisão compartilhada; e o estilo

laissez faire (deixa fazer), que é marcado pela falta de liderança, assim, a presença de um

dirigente teria apenas um significado representativo, pouco cuidado é dado para as questões

administrativas e organizativas. Observa-se que em certas escolas onde diretores deixam de

exercer a liderança, ocorre um declive na qualidade educacional.

Teoria situacional: o enfoque maior está sobre a situação e não sobre o líder ou

estilo de liderança, cada situação ou desafio instiga uma pessoa para tomar iniciativas. As

lideranças são assumidas de última hora, pois o momento é a melhor hora de saber qual tipo

de liderança é a mais conveniente para a situação.

De acordo com Cezar Souza (apud MORAES, 2008, p.6) “o líder integral se faz à

medida que se caminha [...]”. É claro que ninguém nasce sabendo tudo, é na vivência e

convivência que aprendemos. Talvez o líder escolar não saberá logo no primeiro momento de

sua liderança, tudo que lhe compete, a maneira de agir diante de cada situação, são questões

que vão sendo descobertas ao longo do seu trabalho. Um erro não está descartado, porém a re-

análise e novas tentativas são essenciais, já que um líder necessita de persistência.

Luck (2009) também acredita que é possível aprender a liderar. Dessa maneira,

existem indivíduos que despontam naturalmente para exercer esse papel e certamente o farão

se o ambiente favorecer, mas mesmo eles precisam de orientação. Ninguém se torna líder pela

simples vontade, mas sim, pelo exercício.

O diretor vem a ser um dos principais líderes dentro da escola, contudo, ele sozinho

não conseguirá realizar nem tampouco comandar todas as questões peculiares da escola. A

escola precisa trabalhar em equipe, consolidar a Gestão Compartilhada. O diretor se for um

líder com qualificação, possibilitará o desenvolvimento de novas lideranças que, em conjunto

com ele, possam visar à qualidade do ensino/aprendizagem, bem como às melhorias na

escola.

Luck (2008) aponta que como qualquer outro profissional que coordena equipes, o

gestor escolar precisa ser um líder. E, por isso, deve adotar tarefas que caracterizam uma

liderança de qualidade, gerindo a equipe de maneira aberta para críticas construtivas e

opiniões, de modo que seu papel seja encaminhar a discussão e garantir espaço para que todos

se manifestem.


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O autoconhecimento é a base do líder, este precisa conhecer seus próprios limites,

podendo ir além de suas expectativas, acreditando que é capaz, em conjunto com sua equipe,

de atingir os objetivos traçados

Libâneo (2008, p. 113) lembra que no sistema escolar público brasileiro, a escolha do

diretor era por nomeação feita pelo governador ou prefeito. Ou ainda, os candidatos eram

submetidos a provas escritas. Porém, hoje em dia as escolas já adotam a eleição para escolha

dos diretores. Tal inovação remete-nos a ideia de que a Gestão Democrática vem tomando seu

espaço nas escolas.

Tanto nas escolas públicas como nas privadas existe uma estrutura que caracteriza a

gestão escolar, com divisão de tarefas, conforme suas necessidades. Preedy (2006) cita

escolas particulares e Libâneo (2008) cita escolas públicas, e ambos defendem a Gestão

Compartilhada como o modelo que gera melhores resultados no âmbito global da escola.

Notamos uma diferença quando Levacic (apud Preedy, 2006, p. 132) fala das escolas

particulares e declara que precisam buscar objetivos que satisfaçam as necessidades das partes

envolvidas para sobreviver (financeiramente). Dessa forma, a gestão inclui nas suas tarefas

manter e buscar novos apoiadores, doações e recursos, os quais retribuem o trabalho oferecido

pela instituição. A partir daí, percebemos que os líderes ganham mais força e confiança,

quando os ambientes externos são envolvidos na gestão da escola, quando abrem espaço para

a participação e se propõem uma Gestão Compartilhada.

Libâneo (2008) conceitua o termo participação como a capacidade das pessoas e dos

grupos conduzirem suas próprias vidas, pela autonomia, determinação de si próprios, ou

ainda, como a “atuação conjunta de profissionais da educação e dos usuários (alunos e pais)

na gestão da escola” (p. 139). Dessa forma, é válido ressaltar que a gestão da participação é

uma atividade coletiva, com objetivos em comum, mas também depende de capacidades e

responsabilidades individuais. Cada um é parte integrante da escola, e, portanto, deve dar o

melhor de si.

2 DIRETORES ESCOLARES: PERFIL, FUNÇÃO QUE EXERCEM E DESAFIOS

QUE ENFRENTAM AO ASSUMIR A LIDERANÇA

O ensino de qualidade, orientado para que todos os alunos aprendam o máximo

possível, demanda uma cultura escolar onde haja diálogo, confiança, respeito, ética,

profissionalismo (fazer bem feito e melhorar sempre), espírito e trabalho de equipe,

proatividade, gosto pela aprendizagem, equidade, entusiasmo, expectativas elevadas,


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autenticidade, amor pelo trabalho, empatia, dentre outros aspectos. Estes são, por

certo, componentes a partir do qual se realiza a liderança no ambiente escolar

(LUCK, 2008, p. 31).

A epígrafe acima traz uma lista de características para expressar as atitudes necessárias

para uma liderança que visa alcançar o ensino e aprendizagem de qualidade. Azevedo e

Garcia (apud FETZNER, 2010, p. 27) entendem essa qualidade como aquela que “forma o

sujeito cidadão [...] uma educação social”. Sabe-se, portanto, que o ponto de partida é a

cultura na qual a escola está inserida. Não é possível liderar, se os demais envolvidos com a

instituição não colaborarem com ideias e experiências, não comunicarem seus reais interesses

e se a escola não for uma organização dinâmica e flexível diante da sociedade. Nas ideias

defendidas por Luck (2008, p.97) a gestão e a liderança andam juntas, dessa forma:

[...] a liderança corresponde a um processo de gestão de pessoas. Porém, a gestão

escolar pressupõe o trabalho com outras dimensões, como por exemplo a gestão

administrativa, gestão do currículo, gestão de resultados, etc. (embora todas

dependentes do trabalho de pessoas), em vista do que gestão e liderança não são

termos sinônimos e sim complementares, de cuja complementaridade resulta uma

certa sobreposição de significados e papéis.

Como já colocamos, a gestão envolve um grupo de pessoas com determinadas tarefas.

É necessário fazer essa divisão de tarefas, para que os resultados sejam eficazes6. Torna-se

válido reforçar que a liderança precisa adequar-se aos diferentes contextos socioculturais.

Ainda Luck (2008), deixa clara a ideia de que em estruturas hierarquizadas, a

liderança existe pelo autoritarismo, então a ocupação do cargo é que determina ou não as

competências necessárias. Como consequência, a qualidade do ensino e aprendizagem fica a

desejar. Em outras situações o diretor ocupa a maior parte do tempo com questões

operacionais secundárias7, à margem do que é central para a formação dos alunos e sua

aprendizagem, mas alguns professores mais conscientes de suas responsabilidades lideram

informalmente determinados grupos nesse processo, alcançando os objetivos finais da escola.

Diante desses fatos, Luck (2008, p. 43) coloca que “líderes e liderados se complementam, não

existindo liderança sem a participação de quem seja mobilizado a aceitá-la”.

6 Segundo o dicionário Aurélio (2008, p. 334) eficaz significa: que produz o efeito desejado, eficiente. Assim

podemos dizer que o gestor escolar precisa utilizar seus dotes de líder para promover a participação de todos os

envolvidos com o ambiente escolar e a compreensão dos papéis de cada setor escolar. 7 Segundo o princípio de Pareto, gastamos 80% do nosso tempo nos dedicando a coisas que não têm 80% de

importância, restando-nos, em consequência, 20% do tempo para fazermos coisas que têm 80% de importância

(LUCK, 2008, p. 42).


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Muitos diretores escolares utilizam o espaço e posição que ocupam para promover as

transformações das práticas educacionais de sua escola, enquanto outros, o utilizam para

resolver interesses pessoais, comodismo, para não estarem em sala de aula ou, ainda, por

medo de as mudanças lhes elevarem o trabalho, assim, omitem-se em utilizar o poder que

detêm. Luck (2008, p. 60) diz que “é possível haver liderança com controle quando os

envolvidos na ação são também envolvidos na análise de desempenho e decisões a respeito

dele, desta forma tornando-se capazes de exercer o autocontrole”. Remete-nos indagar como a

liderança está sendo usada pelos diretores? Enquanto parte da equipe escolar, o que faço para

mudar a liderança centralizadora?

Apoiamos em Luck (2008, p. 105) para afirmar que se constata nos diretores a não

compreensão de um papel que seria seu: não reconhecem que o trabalho da gestão é de

promover a superação de dificuldades, resolver conflitos, eliminar ou diminuir tensões que

ocorrem no processo escolar e que prejudicam a criação de clima educacional favorável ao

aluno.

Contudo, há gestores que reconhecem o elemento humano como a maior riqueza da

escola, que cultivam o espírito de equipe, reconhecendo que a escola tem qualidades a partir

das pessoas nela atuantes. Além disso, os diretores escolares precisam conhecer o processo de

ensino-aprendizagem, compreender a dinâmica do desenvolvimento de crianças, adolescentes,

conhecerem as diretrizes nacionais, estratégias de monitoramento qualitativo e quantitativo da

aprendizagem dos alunos.

Delors (apud LUCK, 2008, p. 121) coloca a importância de associar quatro dimensões

diante do desenvolvimento da liderança: conhecer, ser, fazer e conviver. Para tanto se faz

necessário o desenvolvimento de algumas competências, como: conhecimentos (conceitos,

sistema de pensamento e princípios que, mediante a compreensão, reduz a massa de

informações e experiências em denominadores comuns), habilidades (combinação entre o

saber fazer, o conhecer e a orientação desse saber fazer) e atitudes (pensar, sentir e agir de

determinada forma em relação a objetos e circunstâncias sociais, saber ser).

Tais competências podem se basear em um esforço individual, uma vez que cabe a

cada pessoa melhorar seu desempenho ou no esforço coletivo, mediante estudos, oficinas,

reuniões, troca de experiências seguidas da reflexão crítica.


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Para analisar as funções e os perfis de diretores escolares, faz-se necessário refletir

sobre alguns conceitos quanto aos tipos de liderança. Luck (2008, p. 44) identifica na

literatura mais recente:

Liderança transformacional: é a liderança orientada por valores, integridade,

confiança e um sentido de verdade.

Liderança transacional: focaliza mais a interação das pessoas e estilos de

relacionamento mantido por elas, como forma de promover a unidade da organização e

melhores condições de realização de seus objetivos.

Liderança educativa: focaliza o que acontece na sala de aula, a liderança está

centrada na aprendizagem.

Liderança integradora ou holística: são levados em consideração não apenas

este ou aquele aspecto da realidade, mas o conjunto de todos eles.

Liderança compartilhada: também indicada como liderança distribuída, situa-se

no contexto das organizações de gestão democrática, em que a tomada de decisão é

disseminada e compartilhada pelos participantes da comunidade escolar.

Co- liderança: é exercida entre os profissionais da equipe de gestão da escola,

como por exemplo, vice- diretores ou diretores auxiliares, para atingir os objetivos.

A articulação entre a liderança compartilhada e a co-liderança se expressa num

contínuo processo de diálogo e de mediação, garantindo bons resultados. Um dos principais

pontos a ser analisado, que nos dias de hoje passa despercebido, é a confusão que se faz entre

liderança e poder, estes andam juntos desde que não haja manipulação, coerção e medo, mas

sim, influência orientadora, estimuladora, motivadora, inspiradora e conscientizadora.

A participação, enquanto principal meio de assegurar uma Gestão Democrática na

escola, proporciona um melhor conhecimento dos objetivos e metas, da estrutura

organizacional e da sua dinâmica, das relações da escola com a comunidade, e favorece uma

aproximação maior entre professores, alunos e pais. Libâneo (2008, p. 127) caracteriza a

estrutura organizacional de uma escola a partir da separação citada abaixo:

Conselho escolar: tarefas consultivas, deliberativas e fiscais. Geralmente eleito

no início do ano letivo, podem participar docentes, especialistas em educação, funcionários,

pais e alunos.

Direção: coordena, organiza e gerencia todas as atividades. O assistente de

diretor assume as mesmas funções na condição e substituto eventual do diretor.


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Setor técnico administrativo: a) secretaria escolar: cuida da documentação,

escrituração e correspondência da escola, dos docentes, dos demais funcionários e alunos.

Responsável pelo atendimento de pessoas. b) zeladoria: cuida da manutenção, conservação e

limpeza do prédio, da guarda das dependências, instalações e equipamentos, da cozinha e da

organização e distribuição da merenda escolar, da execução de pequenos consertos. c)

vigilância: acompanhamento dos alunos nas dependências da escola, menos na sala de aula,

orientando-os quanto às normas disciplinares, atendendo-os em caso de acidentes ou

enfermidade. d) serviço de multimeios: corresponde à biblioteca, laboratórios, equipamentos

audiovisuais, videoteca e outros recursos didáticos.

Setor pedagógico: a) coordenador pedagógico: supervisiona, acompanha,

assessora, apoia, avalia as atividades pedagógicas-curriculares, presta assistência pedagógica

aos professores, relaciona-se com pais e comunidade, especialmente no que se refere ao

funcionamento didático da escola e avaliações de alunos; b) orientador educacional (quando

existe): cuida do acompanhamento escolar dos alunos e do relacionamento escola-pais-

comunidade; c) Conselho de classe: órgão deliberativo quanto às avaliações de alunos, decide

sobre rendimento e comportamento dos alunos, as promoções e reprovações.

Corpo docente e corpo discente: quanto aos professores, a função básica

consiste em realizar o processo de ensino e aprendizagem. Ainda tem a responsabilidade de

participar na elaboração do plano escolar ou projeto pedagógico-curricular, na realização de

atividades na escola e nas decisões dos conselhos de escola e de classe ou série, das reuniões

com pais, da APM e das demais atividades cívicas, culturais e recreativas da comunidade.

Instituições auxiliares: como as APM (Associação de Pais e Mestres) que reúne

pais de alunos, o pessoal docente e técnico-administrativo e alunos maiores de 18 anos para

discussão das questões escolares. E, o grêmio estudantil que se torna uma entidade

representativa dos alunos, o qual lhes confere autonomia para se organizarem em torno de

seus interesses.

Não deve ser novidade que a escola também precisa se organizar quanto ao uso de

recursos humanos, materiais, físicos, financeiros, informacionais, os quais asseguram a

qualidade de ensino. As despesas devem ser levadas em discussão com toda equipe escolar.

Com base em Veiga (2008, p. 31), é importante reiterar que é um grande desafio para gestores

levar em conta as condições concretas presentes na escola, afinal, nem sempre conseguem

desenvolver seus projetos em virtude de condições precárias. Fato que não os impede de


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utilizar um esforço maior para agregar valores que promovam a satisfação de todos os

envolvidos com a escola.

Inseparável do trabalho e desafios da gestão escolar está uma contínua avaliação da

organização e funcionamento da escola, o qual deve produzir um esquema de ação-reflexão-

ação8. Tudo que é feito pela e para a escola deve passar por uma análise coletiva que define

sua importância, para, então, concluir o que deve ser melhorado.

Apesar de tantos desafios citados, percebemos que o maior e que mais busca espaço

nos dias de hoje, é a Gestão Compartilhada. Uma gestão onde a equipe da escola trabalha em

conjunto, decide e reflete sobre o que é mais adequado em cada contexto, onde todas as

experiências e vivências são válidas para criar estratégias e alcançar o objetivo central da

escola: a satisfação do seu público, o ensino e aprendizagem de qualidade.

3 DA ANÁLISE DOS RESULTADOS

Com o objetivo de verificar a existência e importância da Gestão Compartilhada nas

escolas foi realizada uma pesquisa de campo encaminhada para 2 escolas Municipais de

Educação Infantil, que nomearemos de Escola A e Escola B. A referida pesquisa teve como

objeto questionários aplicados com 8 perguntas abertas, (apêndices A – B e C) referentes à

gestão e funcionamento da escola onde as pessoas que o responderam trabalham ou têm filhos

(as) matriculados (as). Dos quais, obtivemos respostas de diretores, professores e pais de

estudantes. A escola A localiza-se no município que optou por ser sistema9 de ensino, na zona

urbana, numa comunidade de classe socioeconômica baixa, onde a maioria dos moradores é

operária, tem aproximadamente 227 estudantes matriculados na Educação Infantil e 443 no

Ensino Fundamental, sendo considerada uma das maiores escolas do município onde está

inserida. Já a escola B, localizada na rede municipal de ensino, na zona rural, numa

comunidade onde a base de sobrevivência é a agricultura, tem aproximadamente 26

estudantes matriculados na Educação Infantil.

8 Segundo Edgar Morin (2005) os riscos de desastre da boa intenção e da boa ação somam-se à incerteza

absoluta do resultado final da ação ética. Nenhuma ação tem a garantia de seguir o rumo de sua intenção, assim,

a elaboração de uma estratégia exige a vigilância durante a ação, considera os imprevistos, realiza a modificação

da estratégia durante a ação e, eventualmente, a anulação da ação em caso de um desvio nocivo. 9 Estudos sobre a gestão da educação pública no Brasil indicam que a criação dos sistemas municipais de ensino

pode ser entendida como a opção do município em assumir a autonomia em relação à sua Política Educacional,

tendo como pressuposto a participação de representantes dos segmentos sociais nas instâncias legitimamente

instituídas no âmbito da gestão da educação municipal (WERLE, 2006).


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Cada uma das escolas estudadas, em sua gestão, possui uma estrutura administrativa e

pedagógica, que não podemos discriminar e, por isso, não importa a quantidade de estudantes

ou espaço físico, o importante é que toda escola precisa alguém para guiar suas atividades.

Como acreditam as pessoas questionadas, esse guia está na pessoa do diretor, o qual enfrenta

muitos desafios para alcançar o objetivo traçado – o ensino e aprendizagem de qualidade.

Contudo, essa liderança só vai agregar valor, ou seja, promover a satisfação de quem faz parte

da escola, se for em conjunto com toda a comunidade escolar.

Em ambas as escolas (A e B) foram citadas a separação da gestão administrativa da

pedagógica. Porém, segundo Libâneo (2008), os esforços que se realizam no âmbito das

escolas precisam voltar-se para a superação da dicotomia entre gestão pedagógica e gestão

administrativa, que foram sendo desenvolvidas como áreas independentes e, por isso,

atualmente parecem até mesmo ser dissociadas nas escolas, onde se dá mais atenção à

perspectiva administrativa (meio para realizar os objetivos educacionais e, por vezes,

individuais) do que a perspectiva pedagógica (mais diretamente associada ao objetivo central

da educação, que é a aprendizagem e a formação dos estudantes).

Conforme Luck (2008) e Libâneo (2008) é preciso adotar alguns princípios da

organização e gestão escolar participativa. Entre eles temos:

Autonomia das escolas e da comunidade educativa: a autonomia permite as

pessoas decidirem sobre seu próprio destino, é o poder de decisão de todos os envolvidos no

processo de ensino e aprendizagem. Observamos que a escola A está mais perto de trabalhar

numa Gestão Compartilhada, já a escola B possui um mínimo de conhecimento a respeito

dessa gestão. Fato que não se justifica pelo número de estudantes, pois se realmente se

acredita na eficácia da gestão em conjunto, todos os envolvidos com a escola terão

oportunidades de participar das decisões escolares.

Relação orgânica entre a direção e a participação dos membros da equipe

escolar: sob supervisão e responsabilidade da direção, a equipe escolar formula o projeto

pedagógico-curricular, toma decisões por meio de discussão com a comunidade escolar. A

partir daí o diretor delega funções específicas para cada membro da equipe. Na escola A,

segundo os relatos, tal divisão de tarefas vem ocorrendo, mas o diretor continua sendo o

centro, já que é de extrema necessidade uma pessoa para guiar as demais. Na escola B, não foi

necessário dividir tarefas, pois as ordens e documentações vêm da Secretaria de Educação e


70

Cultura. Assim, os profissionais que trabalham diretamente na escola acabam não tendo

conhecimento sobre a instituição.

Envolvimento da comunidade no processo escolar: uma forma de haver mais

fiscalização e educação significativa, conforme as diversas culturas presentes nas escolas.

Tanto a Escola A como a escola B realizam reuniões para pais, quando necessário, fato

plausível, pois é um dos primeiros passos para trabalhar a realidade dos estudantes, promover

uma real aprendizagem em conjunto com a família e permitir que os pais conheçam como a

escola trabalha gerando mais confiança. Só parece que fica uma dúvida, se nas reuniões que

as escolas questionadas promovem, há espaços para os pais falarem, darem opiniões e

questionarem, ou se ficam calados, somente escutando a equipe diretiva que tenta ser o mais

sucinta possível, para que a reunião não se estenda por muito tempo.

Planejamento das tarefas e formação continuada para o desenvolvimento

pessoal e profissional dos integrantes da comunidade escolar, onde a escola deve proporcionar

que todos aprendam a participar, bem como garantir um aperfeiçoamento de seus

profissionais. A escola A fala em Planejamento Integrado, o qual se baseia na reunião de

educadores e equipe diretiva visando palestras educativas e a formulação de atividades, ações

que a escola deve promover para melhorar seu objetivo educacional. Já na escola B, verifica-

se que tais reuniões para planejar as ações não ocorrem, porque, quem decide o que deve ser

feito é a SMEC- Secretaria de Educação e Cultura. Segundo Libâneo, Oliveira e Toschi

(2006, p.298), as Secretarias de Educação têm o dever e a responsabilidade de fazer as escolas

funcionarem, isso não significa agir e tomar decisões isoladamente.

Toda comunidade escolar deve ter acesso às informações sobre o que é

decidido na escola. Esta pode ser uma das tarefas dos diretores, mas eles sozinhos não podem

fazer muito, então precisam manter certa motivação diante de sua equipe, mantendo a

autoconfiança e acreditando nas capacidades de cada um, visto que, primeiro as pessoas têm

que gostar do que fazem, para depois agirem coerentemente. Esta motivação aliada ao tempo

disponível da gestão representa um dos maiores desafios aos diretores nos dias atuais, não

somente para as escolas A e B, como para qualquer instituição de ensino.

Avaliação compartilhada: é necessário haver uma avaliação conjunta entre

direção, professores e comunidade escolar. Em ambas as escolas (A e B), é responsabilidade

de toda comunidade escolar alcançar os objetivos traçados, isso é um bom começo. Afinal,


71

tudo que é feito pela e para a escola deve passar por uma análise coletiva que define sua

importância, para, então, concluir o que deve ser melhorado.

Diante dos pontos relacionados acima, Libâneo (2008) ainda reforça que a tarefa da

direção e coordenação pedagógica visa: dirigir e coordenar o andamento e o clima dos

trabalhos, a utilização dos recursos e meios, em função dos objetivos da escola; assegurar a

participação na tomada de decisões; executar as tarefas conforme decisões tomadas e articular

escola e comunidade. O diretor ainda supervisiona e responde pelas atividades administrativas

e pedagógicas da escola, bem como pelas atividades desenvolvidas com pais e comunidade;

assegura condições e meios de manutenção de um ambiente de trabalho favorável e condições

materiais; organiza e coordena atividades de planejamento e do projeto pedagógico-curricular,

juntamente com a coordenação pedagógica; precisa conhecer a legislação educacional e do

ensino; confere e assina documentos escolares, encaminha processos ou correspondências;

supervisiona a produtividade e as despesas da escola.

Como mostram as respostas das escolas A e B, os mesmos não se consideram

preparados para liderar, mas é como relata uma professora da escola A e ex diretora da escola,

todos os professores deveriam passar pela experiência de ser diretor, pois só assim

conheceriam realmente os desafios enfrentados e o trabalho desenvolvido pelo cargo.

Talvez a Gestão Compartilhada ainda não seja o principal foco das escolas, mas o que

nos deixa feliz, é perceber que há escolas que já evoluíram muito nesse âmbito e que, com

certeza, após os questionários aplicados, refletirão sobre as práticas de liderança que estão

adotando nas escolas.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

A realização deste trabalho possibilitou verificar a importância da Gestão

Compartilhada no contexto educacional, chegamos a seguinte conclusão: a Gestão

Compartilhada é de extrema necessidade numa instituição que visa à educação de qualidade

(para todos), porém, ainda não está sendo plenamente adotada pelas escolas.

Tal afirmação se dá depois da leitura e análise dos conteúdos muito claros e ricos aqui

apresentados, e da aplicação e análise dos questionários em duas escolas com características

diferentes, uma mais próxima de utilizar a Gestão Participativa, e outra que vivencia um

ideário centralizado no popular “quem pode mais chora menos”.


72

O que devemos ter em mente é que o líder escolar (diretor) deve estar preparado para

estimular sua equipe para o trabalho e também para influenciar comportamentos, de modo que

os envolvidos se tornem mais efetivos em relação aos objetivos da escola.

Na análise feita ao longo do trabalho, concluímos que o papel do líder está totalmente

vinculado ao desenvolvimento de um trabalho em conjunto, utilizando a comunicação e dando

oportunidades a todos os profissionais da escola, para que possam expor seus pontos de vista.

Assumir um cargo de liderança não é tarefa fácil, exige muita competência,

maturidade e muita dedicação, pois as pressões por bons resultados são grandes e, a

consecução desse resultado depende da participação de todas as pessoas vinculadas à escola.

Alguns autores acreditam que o líder já nasce com características para exercer tal

cargo, porém a maioria defende que a liderança é uma capacidade que pode ser desenvolvida

através das experiências e vivências. O que observamos é que as pessoas não se dizem

preparadas para assumir uma liderança, afinal, é muita responsabilidade, são muitos desafios.

Talvez o maior desafio é liderar em conjunto com toda a comunidade escolar (professores,

funcionários, pais e estudantes), já que há o risco de o líder confrontar-se com ideias

contraditórias. É por meio da atribuição de responsabilidades, da cooperação, do diálogo, do

compartilhamento de atitudes e modos de agir, que a democracia escolar favorece a

convivência, possibilita encarar as mudanças necessárias, rompe com as práticas

individualistas e leva a produzir melhores resultados de aprendizagem dos estudantes.

Encerramos a presente pesquisa com o sentimento de querer fazer a diferença

enquanto educadores, afinal, as grandes mudanças começam no primeiro passo que damos. E

não podemos negar que nos últimos tempos a Gestão Compartilhada deu enormes passos, está

mais presente nas escolas. Por isso, para continuar essa caminhada, esperamos que muitos

profissionais da educação tenham a oportunidade de ler este trabalho, para que, sensibilizados,

lutem e desenvolvam nas escolas um espaço democrático/participativo.

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APENDICE A: QUESTIONÁRIO APLICADO AOS DIRETORES

1. Quem faz parte da equipe da Gestão Escolar na escola onde você atua? Como a Gestão

está organizada?

2. Na sua concepção, qual é o cargo que mais faz uso da liderança em sua função? E na

escola em que atua quem mais lidera a equipe?

3. Por que você se tornou um diretor (líder) escolar?

4. Qual é o principal objetivo da Gestão Escolar de sua escola? Quem são os

responsáveis por alcançá-los?

5. Para você o que é Gestão Compartilhada?

6. Na sua escola, há Gestão Compartilhada? Cite dois exemplos de situações que

confirmam sua resposta.

7. Quais são as funções atribuídas a você enquanto diretor (líder) escolar?

8. Quais são os maiores desafios enfrentados por você, enquanto diretor (líder)?

APENDICE B: QUESTIONÁRIO APLICADO AOS PROFESSORES

1. Quem faz parte da equipe de Gestão Escolar na escola onde você atua? Como a Gestão

está organizada?


Escola em que atua quem mais lidera a equipe?


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3. Você pensa em um dia ser diretor na escola onde atua? Por quê?

4. Qual é o principal objetivo da Gestão Escolar de sua escola? Quem são os

responsáveis por alcançá-los?


6. Na sua escola, há Gestão Compartilhada? Cite dois exemplos de situações que

confirmam sua resposta.

7. Em sua opinião, qual é o principal papel dos diretores escolares?

8. Como você percebe a organização da escola em que atua? Explique em linhas gerais o

seu ponto de vista.

APENDICE C: QUESTIONÁRIO PARA OS PAIS

1. Você sabe quem faz parte da equipe da Gestão Escolar na escola onde seu filho (a)

estuda?

2. Quais são as funções que o diretor assume na escola onde seu filho (a) estuda?

3. Qual é o principal objetivo da Escola? Quem são os responsáveis por alcançá-los?

4. A Escola onde seu filho (a) estuda toma decisões e promove reuniões com a

comunidade escolar (pais, funcionários)?

5. Qual é o seu papel enquanto pai/mãe na escola?



escola em que seu filho (a) estuda quem mais lidera a equipe?

8. Como você percebe a organização da escola em que seu filho (a) estuda. Explique em

linhas gerais o seu ponto de vista.

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