Revista Carreira&NEGÓCIOS #14

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4 • Carreira&negócios

espaço do leitor

Lendo&relendo Cartaswww.fullcase.com.br | (11) [email protected]

Diretor Executivo: Edgar Melo • Diretora Editorial: Karina Alméri • Diretor de Arte: Angel Fragallo • Jornalistas Responsáveis: Edgar Melo – MTb.47.499 e Karina Alméri – MTb.45.403 • Redação e revisão: Sheyla Pereira e Juliana Klein • Diagramação: Samuel Moreno, Rodrigo R. Matias e Gilberto Duobles • Colaboradores: Carlos Cruz, Claudiney Fullmann, Fabiano Caxito, Fauze Kanbour, Humberto Mariotti, José Carlos Rodrigues, José Celso, Luiz Guilherme Bron, Luiz Marins, Marco Aurelio Klein, Marcos Tonin, Margarida Camargo, Myrna Silveira Brandão, Patricia Baptista, Renato Sanatore, Rodrigo Pimenta, Sandra Turchi, Sérgio Marques, Stefania Lins Giannoni, Tatiana Martins Alméri e Washington Kusabara • Agradecimento: Associação Brasileira de Franchising (ABF), L. A. Costacurta Junqueira e Sociedade Brasileira de Coaching

CARTAS PARA:Rua Belmiro de Almeida, 147Saúde - São Paulo-SPCEP 04127-040

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Fale com a C&nFale conosco para esclarecer dúvidas,

registrar opiniões e sugerir reportagens, para que possamos fazer uma revista

cada vez mais completa para você!

Na veiaAlgumas companhias nem precisam de uma divulgação maciça na mídia para ganhar o respeito do grande público, como é o caso do Grupo Votorantim. Ao contrário de muitas empresas que espalham por aí seus feitos na área de responsabilidade social, o grupo de Antônio Ermírio tem realmente enraizado em sua cultura a premissa de que não é possível obter sucesso sem prestar serviços à comunidade. E sem fazer disso um grande alarde.

Laura Gonçalves – por e-mail

O mercado de trabalho está cheio de jovens criativos que têm potencial para fazer fortuna e criar postos de trabalho, como mostra a matéria de capa da edição 13, chamada “Pequenos notáveis”. Por outro lado, é exatamente esta parcela da população que o desemprego mais atinge. Para os que têm algum dinheiro para investir em sua idéia fantástica, parabéns. Aos que dependem de programas do governo para ingressar na vida profissional, sorte.

Renato Soares – por e-mail

Atendimento eficiente?Gostaria de ver em um artigo ou reportagem uma matéria sobre a profissão de operador de telemarketing e as recentes mudanças que envolvem o setor. É importante mostrar para os milhares de consumidores que dependem deste serviço as melhorias atingidas até agora, assim como o dia a dia deste profissional que muitas vezes sofre preconceito no mercado.

Pâmela Lins – Rio de Janeiro - RJ

Contra o preconceitoNão há como negar que os diversos tipos de doenças, mesmo as que não são contagiosas, causam preconceito dentro do ambiente de trabalho, por mais que se tente negar. Por isso, achei importante a matéria “Informação contra doenças e preconceitos”, da edição passada, que traduz ao leitor um tema que ainda é tabu nas empresas.

César L. Martins – São Paulo – SP

Dinheiro não é tudoGostei muito do artigo do coach Carlos Cruz que fala das diferenças entre lucro bom e lucro ruim. Serve para desmistificar a idéia de que o dinheiro é tudo na relação empresa/cliente. Pena que muitos gestores não pensam da mesma forma.

André M. de Castro – São Paulo - SP

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Av. Profª Ida Kolb, 551, Casa Verde, CEP 02518-000, São Paulo (SP), Brasil Tel.: +55 (11) 3855-2100 Fax: +55 (11) 3951-7313 Caixa Postal: 16.381, CEP 02599-970, São Paulo, SP, Brasil

EDITORIAL - Diretor: Sandro Aloísio Pré-impressão: Cíntia Karina dos Reis Produção: Fernanda de Macedo Alves Guedes e Rosana Ascenção Revisão: Mariana Gois

PUBLICIDADE [email protected] - Paulo Sérgio de Moraes e Adriana Siqueira Leal (tráfego) Fax: +55 (11) 3855-2132

COMUNICAÇÃO: Patricia Filgueira Assessora de Imprensa: Júlia Furquim

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Distribuição com exclusividade para todo o BRASIL, Fernando Chinaglia Distribuidora S.A. Rua Teodoro da Silva, 907. Tel.: +55 (21) 2195-3200. Números anteriores podem ser solicitados ao seu jornaleiro ou na central de atendimento ao leitor, ao preço do número anterior, acrescido dos custos de postagem.

Disk Banca: Sr. jornaleiro, a Distribuidora Fernando Chinaglia atenderá os pedidos dos números anteriores da Editora Escala enquanto houver estoque.

Filiada à

Número 10, ISSN XXXX-XXXX

IMPRESSÃO E ACABAMENTOOceano Indústria Gráfi ca Ltda.

Nós temos uma ótima impressão do futuro

Na veia

O outro ladoSempre vejo matérias sobre como as empresas fazem para escolher dentre tantos candidatos. Desta vez, sugiro à revista uma matéria que fale do outro lado, ou seja, como os profissionais fazem para avaliar entre as propostas de trabalho. Afinal, há quem valha peso de ouro no mercado e é sempre bom saber como estes se comportam.

Rodrigo C. Veiga – Santo André - SP

&NEGÓCIOSCARREIRA&

falta capa

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Linha de chegada?Q

ual jovem profissional não almeja o cargo máximo de uma empresa? Na verdade, inde-pendente da idade, estar à frente de decisões determinantes para o sucesso dos negócios

ou emplacar suas próprias idéias e ganhar gordas fa-tias de mercado com mais uma grande estratégia bem executada é o sonho de executivos de diversas áreas. Contudo, quem espera ser promovido a presidente ou CEO deve saber que esta não é a linha de chegada do su-cesso, mas sim o início de mais uma pesada jornada de trabalho, formação acadêmica e, principalmente, busca do equilíbrio emocional perfeito.

Na matéria de capa desta edição, a repórter Sheyla Pereira buscou lideranças que começaram suas carreiras do zero e chegaram com pleno conhecimento ao lugar desejado por muitos. Especialistas apontam quais habi-lidades devem ser desenvolvidas em prol da construção de um gestor altamente capacitado. Aprenda também

como lidar com o poder e ousar na hora certa. Além dis-so, conheça a história de profissionais que desejaram o mesmo que você e já chegaram lá.

Nesta edição, estreamos uma nova fase da revis-ta Carreira&negócios, acompanhe o melhor da análise corporativa e empreendedora nacional por meio da se-ção Entrelinhas, conheça a história das empresas brasi-leiras na editoria Baú Corporativo e aprimore seus co-nhecimentos com o artigo publicado nas páginas do Em Sala. Leia reportagens que abordam perfis de empresas e empreendedores e não deixe de fazer o teste criado pa-ra nossos leitores que buscam vencer na vida pessoal e profissional.

Boa leitura!

Edgar [email protected]

ABRE ASPASEstratégica

CARREIRA&NEGÓCIOS • 5

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6 • CARREIRA&NEGÓCIOS

ESPECIAL

Capa 44Todo mundo que inicia uma vida

profissional tem, ou pelo menos deveria

ter, um projeto de carreira. Alguns,

por exemplo, planejam virar donos

do próprio negócio, outros, atuar no

departamento de vendas. Enfim, são

diversos os caminhos que um indivíduo

pode ter em sua trajetória dentro

de uma empresa. Mas você já pensou

em conquistar o cargo mais alto de

uma companhia, ou seja, a cadeira

da presidência? Na matéria de capa,

confira como alguns executivos de peso

conseguiram alcançar esse posto

16 |EntrelinhasA visão do diretor da Hay Group, Vicente Gomes, sobre o mercado de fusões e aquisições no Brasil

22|Perfil empreendedorO presidente da Yázigi, Alexandre Gambirásio, conta o segredo de 55 anos de história da rede de idiomas

28|Seu negócio Diretor-geral da Domino´s Brasil, Roberto Fiani, conta as estratégias para expandir a operação

26|Inovadores Conheça a máquina que gela líquidos sete vezes mais rápido do que as geladeiras comuns

Esteja pronto para encarar a concorrência com as dicas do caderno especial desta ediçãocaderno especial desta edição

SUMÁRIO Edição 14

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32|Executivo.comPlataforma Inventta transfere conhecimento tecnológico das universidades para o universo empresarial

Colunistas27 | COTIDIANO&TRABALHO Luiz Guilherme Brom

35 | GESTÃO&SOCIEDADE Tatiana Martins Alméri

39 | COMUNICAÇÃO&NEGÓCIOS Sandra Turchi

53 | LEGISLAÇÃO&NEGÓCIOS José Celso Martins

62 | ESPORTE&NEGÓCIOS Marco Aurelio Klein

71 | MOTIVAÇÃO&CARREIRA Luiz Marins

Expressão56 | Você perdeu o emprego? Siga as dicas do professor Fabiano Caxito e não se abata

Seções06 | Lendo&Relendo

08 | Radar Corporativo

20 | Farol de Mídia

54 | Fala, coach!

58 | Baú corporativo

68 | Em sala

80 | SINAPSE: Dicas de filmes por

Myrna Silveira Brandrão

82 | Fecha Aspas

&NEGÓCIOSCARREIRA&64|

Olhar responsável Escolas introduzem alunos do ensino médio no universo do empreendedorismo

76|Gestão PessoalVocê tem tino para a liderança? Descubra no teste preparado pelo consultor Marcos Tonin

72|Know-howCampanha da Editora Escala destaca a importância da leitura para a vida pessoal e profissional

36|Tome notaO excesso de carreiras existentes como barreira para a busca pela profissão ideal. Tire suas dúvidas!

42|Vitrine A unidade verde de uma das maiores varejistas do planeta, o Wall Mart

Passaporte para o

futuro

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8 • Carreira&negóCios

tendências & negócios

Radar CorporativoPor shEYla PErEira

[email protected]

Ferramenta onlineElo ProFissionalnasce mais uma ferramenta voltada para assuntos de desenvolvimento pro-fissional: o Blog do IndICA (www.indica.com.br/blog/), criado pelo indica, empresa de hunting online da allis, que atua na área de recursos humanos e terceirização de serviços. no espaço podem ser encontrados artigos e discus-sões sobre carreira, como motivação e networking. “Este é um meio dinâmico para estreitarmos o relacionamento com o nosso público”, diz o diretor execu-tivo do indica, dan turkieniez.

InternetrEdEs sociaiso site de relacionamento pARpeRFeIto, principal produto do grupo meetic na américa latina – o portal atua em 18 países e tem 18,5 milhões de cadastrados - fechou parceria com o grupo rBs de comunicação, que opera em parte da região sul do País. o objetivo é levar aos usuários do principal portal de notícias da empresa os serviços do ParPerfeito. “uma das metas é estabelecer uma aproximação maior com o público do rio Grande do sul e santa catarina, regiões que contam com significativa presença em nossa base de usuá rios”, afirma o presidente para américa latina do grupo meetic, claudio Gandelman.

GestãosociEdadE lucrativaa CAS teCnologIA, especialista em soluções de au-tomação e telemetria, acaba de adotar o método de gestão Employee ownership, onde os funcionários re-cebem anualmente o direito de se tornarem acionis-tas da empresa. a idéia inicial era atrair líderes, mas com o tempo o método se mostrou eficaz para segu-rar talentos. os funcionários podem adquirir o valor de seu salário em cotas de participação. “a princípio, um funcionário que ganha r$ 1,2 mil pode adquirir 120 cotas. mas a quantia pode ser negociada”, afirma o presidente da cas, Welson Jacometti.

PosicionamentoPara JovEnsa CAdBuRy, subsidiária da cadbury plc, dona das mar-cas trident, halls, chiclets e Bubbaloo, investiu r$ 3 mi-lhões na revitalização da chiclets. a caixinha com duas unidades ganha novo grafismo e sua abertura pode ser feita agora pela metade da embala-gem. a nova comunicação vi-sual ganha um estilo mais jo-vem, inspirado no grafite. Esse posicionamento está aliado a estratégia de colocar o produto mais próximo de seu público-alvo, jovens de 14 a 17 anos.

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Carreira&negóCios • 9


ReaquecimentoExEcutivos Em altao aumento do número de recolocação de executivos é um sintoma do reaque-cimento da economia. Esta é a tendên-cia verificada pela mariaca, empresa de gestão de capital humano. segundo a consultoria, os números crescem des-de março, aproximando-se do desem-penho verificado nos seis primeiros meses de 2008. a maior parte das con-tratações é feita nas áreas comercial e de marketing, com 40% do número de recolocações realizadas pela mariaca, seguida pela financeira, com 20%. “o crescimento é sintoma de que a econo-mia volta a dar sinais de recuperação”, analisa a sócia diretora da mariaca, lúcia costa.

Ferramenta onlinemEu dinhEirouma nova ferramenta foi criada para ajudar os mais consumistas na hora de organizar as fi-nanças pessoais. trata-se do blog valorize seu dinheiro (www.valorizeseudinheiro.com.br), que dá dicas de como sair do vermelho, pou-par e investir. além de notícias sobre livros, cursos e tendências financeiras, há entrevis-tas exclusivas com especialistas, depoimentos, vídeos, além de um espaço para comentários, críticas ou sugestões.

» Ações estrAtégicAs a RSA SeguRoS promoveu ariel couto para assumir a diretoria co-mercial, em substituição a marcelo Benevides. com mais de 14 anos de experiência no mercado de seguros, ariel era superintenden-te da sucursal rio de Janeiro da rsa seguros desde o ano passado. Ele tem passagens pela Brascan corretora, onde ocupou cargo de diretor; foi sócio-gerente da Elecê corretora de seguros e atuou por dois anos na iBm Brasil.

» DuplA jornADAo executivo Paulo Freitas é o novo diretor do CAmpuS InduStRIAl e teCnológICo de JAguARIúnA, interior de são Paulo, da motorola. Ele passa a ser o responsável pe-la diretoria de operações da fábri-ca e continua à frente de Finanças do Brasil e da Área corporativa na américa latina. na companhia desde 2006, Freitas tem a experiên-

cia de 22 anos na xerox e de qua-tro anos como auditor sênior na Pricewaterhousecoopers.

» pé no AcelerADora VoCAl, concessionária volvo de ônibus e caminhões, tem agora o executivo luis antônio Gambim como gerente comercial de ca-minhões pesados. com mais de dez anos de experiência na volvo, onde atuou como gerente finan-ceiro e gerente regional de vendas, Gambim tem como meta recon-quistar a liderança de mercado da volvo no segmento e ampliar em 40% a carteira de clientes na região metropolitana de são Paulo, campinas, vale do Paraíba e Baixada santista.

» gestão De relAcionAmentoa diretoria executiva de mercado do gRupo FleuRy foi assumida por luís mário Bilenky. com a cria-ção do departamento, as diretorias de marketing e relações institucio-nais e a gerência sênior comercial passam a se reportar ao executivo. Graduado em administração de Empresas pela Fundação armando Álvares Penteado (FaaP), Bilenky possui inúmeros cursos de espe-cialização em instituições nacio-nais e internacionais.

estrAtégiA econômicA

Nacional

rodrigo martins é o novo ocu-pante da diretoria do segmento Econômico da RoSSI ConStRu-toRA e InCoRpoRAdoRA. com experiência neste nicho de mer-cado, atuou como coordenador e gerente de incorporação do Plano 100. a nomeação faz parte da es-tratégia de negócios da empresa para reforçar a atuação da compa-nhia no segmento. Formado em engenharia civil pela universidade mackenzie, martins era diretor da regional sul da empresa.Lúcia Costa

cirAnDA empresAriAlcontrAtAções e promoções De peso

Rodrigo Martins

Ariel Couro

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Radar Corporativo

PesquisamaturidadE ProFissionalsegundo a pesquisa “a contratação, a demissão e a carreira dos Executivos Brasileiros”, realizada pela CAtHo onlIne, 89,3% dos presidentes e dire-tores de empresas têm alguma restrição a profissionais que passam por períodos curtos dentro de cada empresa. os dados refletem o pensamento do empregador, que valoriza profissionais que permane-cem muito tempo nas empresas. “assim, há como investir neste capital humano, para que ele cresça juntamente com a organização”, atribui o diretor de marke-ting da catho online, adriano meirinho.

LevantamentodEscanso rEduZidoas férias dos brasileiros estão ficando ca-da vez mais curtas. outra pesquisa da CAtHo onlIne, chamada “a contratação, a demissão e a carreira dos Executivos Brasileiros”, revela que apenas 15% dos trabalhadores brasileiros conseguem tirar um mês de férias. de acordo com os da-dos, que ouviu 16207 profissionais brasi-leiros, 33,7% conseguiram menos de uma semana para essa finalidade. Já 19,7% conseguiram o equivalente a quinze dias e apenas 15,6% concluiu um mês de férias.

Fast-foodmundo virtuala rede de restaurantes gIRAFFAS vai lan-çar em outubro um sanduíche com hambúr-guer de carne bovina, alface, tomate e queijo, o GiraBurguer.com. até aí, tudo bem. a novida-de é que ele foi escolhido através da votação de 230 mil internautas. o produto resultou da ação ajude o chef, rea lizada pela rede na comunidade virtual habbo hotel (www.habbo.com.br). segundo a gerente de marke-ting da rede, luciana morais, a interação que a Web 2.0 permite com vários públicos foi perfeita para a ação. “conseguimos nos comunicar até com pessoas que re-sidem em cidades e estados onde não atuamos”, diz.

AquisiçãovarEJoo Grupo silvio santos está mesmo com a “mão aber-ta”. Para ampliar o Baú crediário, a empresa comprou a varejista paranaense de móveis e eletrodomésticos dudony, com um total de 110 lojas espalhadas pelos estados do Paraná e interior de são Paulo. Essa foi a tábua de salvação da rede, que estava em recupe-ração judicial desde 2008. o Grupo analisa a viabi-lidade de manter os cerca de 1 mil funcionários da dudony nesta nova fase.

A

Adriano Meirinho

çar em outubro um sanduíche com hambúr-guer de carne bovina, alface, tomate e queijo,




Nacional

EducaçãoconcEito inovadoro setor de Educação & treinamento ganha mais uma opção de franquia. trata-se da mIndS englISH SCHool, criada a partir da migração de algumas unidades da rede British idiomas. o diferencial é que todos os 22 franqueados eram funcionários das escolas próprias ou da empresa franqueadora. o conceito é de uma de suas pro-prietárias, leiza oliveira. “aprendi com os erros cometidos no passado e agora quero uma rede de franquias com a participação dos franqueados no lucro da venda do material didático”, explica.

VendasPlanEJamEntoas empresas brasileiras erram 19% de seus planejamentos mensais de vendas. o motivo é o foco baseado exclusiva-mente na experiência dos executivos ou em modelos simples de análise. a conseqüência pode resultar em falta de produtos para atender à demanda ou no vencimento de validade ain-da no estoque. os dados são do InStItuto de logÍStICA e Supply CHAIn (IloS), que consultou, entre março e maio deste ano, mais de 90 grandes empresas de diversos setores.

LogísticasinErGiaa tRAFtI anuncia sua chegada ao mer-cado como resultado da fusão de cin-co empresas de transporte e soluções logísticas: ajofer, Fantinati, trans-Postes, transvec e mestralog. o execu-tivo que liderou o processo de fusão, também sócio e cEo da nova com-panhia, antonio Wrobleski Filho, des-tacou que a nova empresa nasce da sinergia das cinco companhias que, além de transporte, têm operações e movimentações em portos e aeropor-tos e armazenagem. “Ela surge com a vantagem competitiva de congregar uma longa experiência no desenvolvimento e implantação de soluções logísticas de acordo com as necessidades dos clientes em qualquer setor, agregando, literal-mente, os três modais: terrestre, aéreo e marítimo”, afirma Wrobleski Filho. A

Antonio Wrobleski Filho

as empresas brasileiras erram 19% de seus planejamentos mensais de vendas.

InStItuto de logÍStICA e Supply CHAIn (IloS), que consultou, entre



Radar Corporativo Nacional

FranquiasiluminaÇÃoo setor de iluminação terá a primeira re-de de franquias. trata-se da CASA SAntA IFIgÊnIA, empresa de materiais elétricos e iluminação, que pretende expandir as lojas pelo Brasil com mais rentabilidade e segurança. segundo o diretor comer-cial da empresa, heric Petrucci, é muito importante que a marca se torne conhe-cida nacionalmente para fidelizar clien-tes, investidores e fornecedores. “vamos potencializar o setor, abrir oportunida-des de trabalho e movimentar o mercado em geral”, prevê.

Mercados emergentesotimismoEm uma pesquisa do gRupo HSBC rea lizada com pequenas e médias em-presas de mercados emergentes, feita para monitorar a confiança do em-presariado no pós-crise para os próxi-mos seis meses, o Brasil ficou com 127 pontos, como terceiro país com maior índice de confiança, o que revela oti-mismo em relação ao mercado local. o vietnã ficou em primeiro, com índi-ce de 150, seguido da Índia, com 128.

GestãotramPolima eQuIFAX, que atua na área da informação e inteligência para decisão e gestão empresarial, revelou que foram computa-das no mês de junho 37 solici-tações de recuperação judicial em todo o País. apesar de baixo ainda, o número cresceu mais que o normal em relação ao mesmo período do ano passa-do: 27,59%. o motivo para isso, segundo a empresa, é o maior conhecimento do brasileiro sobre a utilização do serviço.

Bebidasmarcasa CoCA-ColA adotou como estratégia na ca-tegoria de sucos prontos para consumo a in-tegração de todas as suas marcas no segmen-to em uma única: del valle, que passa a ser a “guarda-chuva” que contemplará del valle mais, para toda a família, del valle Kapo, pa-ra crianças, e uma nova linha de bebidas de frutas refrescantes chamada del valle Frut, focada no público jovem. o portifólio chega-rá ao mercado com 28 produtos, entre nécta-res, bebidas de frutas, bebida à base de soja e achocolatado.

Comunicação uniÃo dE ForÇasa gS&md - gouVÊA de SouZA, empresa de consultoria e serviços volta-dos ao varejo, marketing e distribuição, e o gRupo BIttenCouRt, empre-sas de consultoria especializadas em franquias, redes e centrais de negó-cios, se juntaram para formar uma das maiores consultorias em alianças de negócios do País. segundo o diretor da Gs&md, marcos Gouvêa de souza, é natural que as marcas redirecionem suas atividades para criarem canais exclusivos. “as franquias e as alianças ocupam atualmente outro estágio no mundo dos negócios e crescem cada vez mais”, explica.

Parcerianovos nEGÓciosEm pleno ano da França no Brasil, a dHl eXpReSS, gigante da logística, estimula a criação de novos negó-cios entre os dois países através do Portal dhl mundo PmE. a ferramen-ta oferece um catálogo com mais de 200 empresas francesas interessadas em exportar seus produtos e bus-car fornecedores em diversos países. “atuamos na identificação dos mer-cados promissores para os nossos clientes, consultoria sobre as leis al-fandegárias, costumes locais, tudo para um melhor relacionamento en-tre ambos”, afirma o presidente da dhl Express, Joakim thrane.

TecnologiainFra-Estruturacomo parte da estratégia de expansão, a mClAne do BRASIl investiu, entre 2008 e 2009, cerca de r$ 4 milhões em tecnologia da informação (ti) com melhorias em hardware e software. a iniciativa já proporcionou a re-formulação da infra-estrutura de ti, que con-ta agora com um novo parque de servidores, com o conseqüente aumento da capacidade de processamento de informações em oito vezes. “além de evitar gastos desnecessários, conseguimos desenvolver soluções focadas em nossas necessidades”, afirma o diretor de tecnologia, Paulo saez.


BebidasBebidasmarcasa CoCA-ColA adotou como estratégia na ca-CoCA-ColA adotou como estratégia na ca-CoCA-ColAtegoria de sucos prontos para consumo a in-tegração de todas as suas marcas no segmen-to em uma única: del valle, que passa a ser a “guarda-chuva” que contemplará del valle mais, para toda a família, del valle Kapo, pa-ra crianças, e uma nova linha de bebidas de frutas refrescantes chamada del valle Frut, focada no público jovem. o portifólio chega-rá ao mercado com 28 produtos, entre nécta-res, bebidas de frutas, bebida à base de soja e achocolatado.




strAtegy execution summit 20092 e 3 De setembroa symnetics, consultoria especializa-da em Gestão da Estratégia, já abriu as inscrições para o strategy Execution summit 2009. nesta edição, o evento abordará a questão Estratégia e Gestão em tempos de incerteza, com a dis-cussão de temas como: quais alterna-tivas de crescimento estão sendo ex-ploradas pelas empresas, como inovar no posicionamento estratégico, como é possível liderar com metas flexíveis e como garantir a melhor gestão de um portfólio de projetos.loCAl: Hotel Caesar Business São Paulo – Rua Olimpíadas, 205 – Vila Olímpia InFoRmAçõeS: (11) 3506-4399 ou www.

summit2009.com.br

cursos&eventos AtuAlizAção profissionAl

A

gestão empresAriAlsetembro 2009 o centro universitário do instituto mauá de tecnologia lançou a Pós-graduação em Gestão Empresarial. o início das aulas acontece em setem-bro, no campus de são Paulo, lo-calizado na vila mariana. o curso é destinado a profissionais que dese-jam ampliar sua visão da dinâmica empresarial, melhorar seu desem-penho profissional e ampliar a visão sistêmica do mundo dos negócios, de forma rápida e dinâmica. loCAl: Centro Universitário do Instituto Mauá de Tecnologia - Campus de São Paulo - Rua Pedro de Toledo, 1071, Vila Mariana InFoRmAçõeS: (11) 5088-0848 ou www.maua.br/mba

expo money17, 18 e 19 De setembrotudo pronto para a 7ª edição da Expo money, maior evento da américa latina sobre educação financeira e investimentos. a feira é dirigida tanto para o público iniciante, como para aqueles que já investem e buscam a oportunidade de encontrar especialis-tas e tirar suas dúvidas sobre as me-lhores sugestões no mercado de ações. Entre os âncoras da programação está o escritor Gustavo cerbasi, que aca-ba de lançar o novo livro pela coleção Expo money “como organizar sua vida financeira” (Editora campus).

loCAl: Centro de Convenções Transamérica InFoRmAçõeS: (11) 3094-3442 ou www.expomoney.com.br


Executivo.com Tecnologia Verde



Radar Corporativo Nacional

Frases&Fatos

positivoa despeito da crise no setor automotivo, a General motors (Gm) do Brasil vai investir r$ 2 bilhões até 2012 para o lançamento de uma nova fa-mília de veículos chevrolet, além da expansão da fábri-ca da cidade gaúcha de Gravataí. Esse é o maior inves-timento feito pela empresa desde sua chegada ao Brasil há 84 anos. os recursos serão provenientes do próprio caixa da Gm. vale lembrar que a unidade tem inde-pendência financeira em relação à matriz nos Estados unidos, que passa por uma crise sem precedentes. o anúncio foi feito pelo próprio presidente da subsidiária brasileira, Jaime ardila, ao presidente lula.

negAtivoa Pesquisa de nível de Emprego do Estado de são Paulo, realizada pela

Federação e pelo centro das indústrias do Estado de são Paulo (Fiesp e ciesp), mos-

trou que o nível de emprego na indústria paulista caiu 0,36% em junho em relação a maio, o que significou uma redução de oito mil postos de trabalho. no mês anterior, já havia sido contabilizado o encerramento de 3,5 mil vagas. mas o número é ainda maior quando a comparação é feita com junho de 2008: a queda foi de 7,95%, um corte de 191 mil vagas.

SaúdehosPital sustEntÁvElo HoSpItAl ISRAelItA AlBeRt eInSteIn inaugurou o centro de medicina ambulatorial Einstein com aproxi-madamente 70 mil m². Projetado pela Kahn do Brasil, a unidade traz conceitos modernos da arquitetura hospi-talar. construído com características sustentáveis, gera-rá uma economia de 30% no consumo de água, 14% de luz e reduzirá em 30% a emissão de águas pluviais para as galerias da cidade, evitando enchentes.

HotelariaEmPrEGoo setor hoteleiro está com tudo no Estado de são Paulo. E quem deu este “empurrão” foi o depar-tamento bolsa-emprego criado pelo sindicato de trabalhadores de hotéis e restaurantes do Estado de são Paulo (sinthoresp) que, em cinco anos de existência, gera bons frutos a quem procura uma oportunidade no difícil mercado de trabalho. atualmente, são mais de duas mil vagas no seg-mento na região metropolitana, que também po-dem ser conferidas no centro de solidariedade ao trabalhador e no portal da secretaria de Emprego do Estado de são Paulo.

Responsabilidade SocialcrEscimEnto sustEntÁvEl desde a época em que mu-dou sua sede da capital pau-lista para o município minei-ro de lambari, há 12 anos, a lazzio, indústria de brindes promocionais, não pára de comemorar suas conquistas. Graças a seu departamen-to de criação e design, que trabalha exclusivamente pa-ra criar produtos customi-zados, a empresa, que atua para o mercado corporativo, já conquistou contas como Petrobras, Bradesco, Banco do Brasil, natura, o Boticário, entre outras. hoje, são três unidades fabris em minas e um escritório em são Paulo, que cuida da parte de vendas e compras.

a diretora comercial e uma das sócias da companhia, sueli aquemi ito, conta que toda a produção é feita inter-namente. “Para garantir que

o produto chegue perfeito às mãos dos nossos clientes, tu-do é feito por nós, da mão-de-obra ao transporte”, diz. mas a preocupação em agra-dar aos clientes não é a única bandeira da empresa. o gru-po faz parte da sociedade dos amigos da amazônia, am-bos fundados pelo empresá-rio e descendente indígena, ribamar mendes.

através desse projeto, já fo-ram entregues a algumas co-munidades ribeirinhas da Br 319, que corta manaus a Porto velho, materiais es-colares, além de projetos de educação, como o turismo solidário, que prepara as fa-mílias locais para receber tu-ristas de todas as partes do mundo. “nosso objetivo não é fazer um projeto assistencia-lista, mas realmente mudar a vida dessas pessoas”, afirma.



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ENTRELINHAS gestão

Um contra todosExecutivo da Hay Group avalia os riscos que o processo

de fusões e aquisições traz às empresas envolvidasPOR Sheyla Pereira


Nos últimos tempos, o País vê diversas fusões e aqui-sições de empresas co-nhecidas do grande pú-

blico movimentarem sua economia. Algumas delas tiveram muita reper-cussão, como a compra do varejista Ponto Frio pelo Grupo Pão de Açúcar, de Abílio Diniz, por R$ 824,5 milhões, a união das duas gigantes alimentí-

cias, Sadia e Perdigão, que, juntas, te-rão um faturamento anual líquido de R$ 22 bilhões e a compra do Unibanco pelo Itaú, que forma o maior grupo fi-nanceiro do hemisfério sul, com ati-vos de R$ 575 bilhões.

Apesar desses negócios grandio-sos que, aparentemente, ajudam a fomentar a estratégia de crescimento das companhias e garantir a sobrevi-

vência de pelo menos uma das par-tes envolvidas no negócio, principal-mente em períodos de instabilidade econômica como este, o processo de fusões e aquisições pode representar um grande risco para os acionistas se alguns pontos não foram avaliados.

Uma pesquisa realizada pelo Hay Group, consultoria global de gestão de negócios, em mais de 20 países

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com cerca de 560 líderes, aponta que as companhias cometem falhas em perío dos cruciais do processo e que muitas delas poderiam ser evitadas se fossem avaliados e gerenciados pon-tos importantes como o capital hu-mano, relacional e organizacional das empresas que pretendem comprar. Estes três itens formam os chamados ativos intangíveis, aqueles cujos valo-res são difíceis de mensurar.

Os números do levantamento são expressivos. Das empresas compra-doras, 31% falham ao conduzir ava-liações dos processos intangíveis nas companhias-alvo. No Brasil, 23% das empresas fracassam no quesito. Além disso, apenas 25% do tempo do perío do de due diligence é gasto na avaliação dos intangíveis, já que os aspectos financeiros são contempla-dos em maior escala. Ao contrário, dos empresários que uniram esfor-ços em prol do capital intangível du-rante uma fusão ou aquisição, 70% consideram que a operação teve su-cesso, contra apenas 30% das com-

panhias que não se atentaram para esta etapa.

Ainda de acordo com o estudo, 66% dos executivos crêem que, se tives-sem destinado mais tempo aos aspec-tos intangíveis, teriam aumentado as chances de sucesso. Entre os brasi-leiros esse percentual sobe para 93. Para minimizar a chance de erro, 61% deles declararam que pretendem dar atenção a esse quesito em uma pró-xima transação. No Brasil, o número cai para 53%. Para avaliar o mercado de fusões e aquisições e falar dos ca-pitais intangíveis aos quais a pesqui-sa se refere, conversamos com o dire-tor da Hay Group, Vicente Gomes.

Carreira&negócios(C&n): a pesquisa da Hay group revelou que 31% das empresas pesquisadas falham ao conduzir avaliações dos processos intangíveis nas companhias que querem adquirir. o que são os aspectos intangíveis e quais as falhas mais comuns?

Os aspectos intangíveis são aqueles que não podem ser mensurados em valores, ou seja, ele é separado do aspecto financeiro de uma negociação. A Hay Group o classifica em três vertentes: o capital organizacional, capital relacional e capital humano

Vicente Gomes: Os aspectos intan-gíveis são aqueles que não podem ser mensurados em valores, ou seja, ele é separado do aspecto financeiro de uma negociação. A Hay Group o clas-sifica em três vertentes: o capital orga-nizacional, capital relacional e capital humano. É a forma como a busca de informação age sobre o desempenho da força de trabalho e como a compa-nhia lida com características como a qualidade da liderança, clima orga-nizacional, nível de engajamento da empresa, valores e cultura, além de fatores externos, como clientes e as for-mas de fidelização com estes. O mais importante é como todos estes itens estão traduzidos em uma organiza-ção, ou seja, como são transferidos em eficazes sistemas de gestão, know-how tácito, entre outros fatores que ajudam avaliar melhor e planejar ações de alinhamento entre as empresas, tanto a compradora quanto a adquirida. Em outras palavras, é a forma como a organização é gerida, seu grau de agi-lidade para se adaptar às mudanças


ENTRELINHAS gestão


e, conseqüentemente, obter vantagens competitivas. As falhas mais comuns geralmente estão relacionadas à difi-culdade de acessar informação confiá-vel sobre esses ativos intangíveis das empresas. A dificuldade reside jus-tamente no fato de ser difícil avaliar o lado humano. Como avaliar bons líderes? É um ponto que não é científi-co e sim humano. Não existe fórmula pronta para descobrir. Porém, hoje em dia, é mais fácil por conta do apoio de headhunters, pesquisas e até mesmo auxílio de ex-funcionários. Não é um apoio científico, mas ajuda a empresa a se preparar neste momento.

C&N: Quais são os grandes riscos pelos quais passam as companhias durante o período de fusão e aquisição? Quais as conseqüências destes riscos para as organizações? Gomes: Além dos riscos de mercado, existem os riscos das eventuais sur-presas com relação aos ativos intangí-veis. Por exemplo, um cliente adquiriu uma concorrente em outro país para se tornar a maior empresa global em seu setor. Porém, a empresa adquirida

tinha uma segmentação de mercado totalmente distinta e a forma como estava organizada para servir a estes segmentos não apresentava sinergia com a empresa adquirente. Ao mesmo tempo, as diferentes culturas de ori-gem dos países criavam o cenário pro-pício para um conflito sobre o melhor modelo de segmentação e operação entre ambas. O risco de destruição de valores era imenso. Por isso, ajudamos as empresas a avaliar essas situações e a construir uma nova forma de ver o mundo, somando o melhor das duas companhias para criar uma nova em-presa combinada.

C&N: Como as empresas devem se preparar no momento de vender, comprar ou se unir à outra companhia? Gomes: As organizações mais pre-paradas são aquelas que gerenciam seus negócios sob a ótica do valor, seja valor de mercado, para seus clientes, fornecedores, acionistas, empregados, comunidades e governos, e também em relação ao propósito de sua exis-tência. Essa preparação vale para to-dos os portes de empresas. Entretanto,

nas pequenas e médias cabe também a preparação do dono do negócio para passar à frente sua “criação” ou estar aberto para ser o dono não controla-dor de algo maior que sua empresa, mas que oferece a oportunidade para a criação de um negócio mais vanta-joso para ele. Vale ressaltar que, para darem certo juntas, a empresa com-pradora e a adquirida precisam ter sinergia de operação e financeira, um planejamento estratégico com objeti-vos claros e rápidos em torno do negó-cio, gerentes eficientes com a substitui-ção dos incapazes e poder de mercado. Esses propósitos devem estar muito bem delineados.

C&N: o estudo do Hay group diz que 66% dos executivos consultados acreditam que se tivessem destinado mais tempo aos aspectos intangíveis teriam aumentado as chances de sucesso no negócio. Já em relação aos brasileiros, essa percentagem sobe para 93%. Por que com os executivos brasileiros esse número apresenta-se significativamente maior?

As organizações mais preparadas são aquelas que gerenciam seus negócios sob a ótica do valor, seja valor de mercado, para seus clientes, fornecedores, acionistas, empregados, comunidades e governos, e também em relação ao propósito de sua existência”



Capital Organizacional Capital Relacional Capital Humano

Convergência de mercado e

de culturaMarca Liderança

Governança Relacionamento próximo Funcionários

Agilidade Fidelidade do clienteDesenvolvimento e gestão

Comunicação e trabalho

em equipeRede de relacionamento externa Envolvimento

Energia e clareza interna Rede de relacionamento interna Produtividade

Estrutura organizacional - -

Know-how tácito e inovação - -

Gomes: Eu acredito que seja por conta de experiências passadas e pela maior consciência sobre os aspectos intangí-veis. Neste ponto, os executivos brasi-leiros parecem estar mais conscientes que no restante do mundo. Há tam-bém o aspecto da cultura latina, que é baseada em um relacionamento mais próximo, com o velho “tapinha nas costas”, diferente das outras culturas. Aqui, teoricamente, fica mais fácil sa-ber o valor que tem o capital humano. Mas é importante frisar que, além dos aspectos intangíveis, outros devem ser levados em consideração, como es-tratégia, modelo de negócios, clientes, produtos, tecnologias, além da situa-ção econômico-financeira.

C&N: Você acredita que o mercado de fusões e aquisições continuará aquecido em 2009? Quanto movimenta o negócio no Brasil? Gomes: No Brasil, os negócios movi-mentam algo entre US$100 milhões e US$1 bilhão. Em 2008, cerca de 50 negócios foram fechados e a tendência para 2009 é um volume de 15 a 30% menor. Isso porque a crise diminuiu o

Modelo de ativos intangíveis do Hay Group

capital disponível e o crédito das em-presas. Por outro lado, o quadro tende a se normalizar em pouco tempo. O Brasil tem sido reconhecido lá fora como uma País com boas oportunida-des de investimentos e, desta forma, o capital estrangeiro tende a ser direcio-nado para cá. Com uma taxa básica de juros em queda constante, há uma boa expectativa daqui para frente. Na verdade, este é o tipo de negócio

que mais reflete as oportunidades e os momentos da economia, inclusi-ve os de crise. É importante ressaltar que, apesar do efeito maior das fusões e aquisições ser o aumento do nível de produtividade da economia, deve-se haver um cuidado especial para a não criação de mercados não compe-titivos, que possam ser barrados pelo Conselho Administrativo de Defesa Econômica (CADE). C

“Com uma taxa básica de juros em queda constante, há uma boa expectativa daqui para frente. Na verdade, este é o tipo de negócio que mais reflete as oportunidades e os momentos da economia, inclusive os de crise



* Por Fauze Kanbour

comunicaçãoMuito mais que um veículo de

FAROFAROLdemidiademidia

O título desse artigo parece estranho, mas lá na frente eu direi por que o escolhi. A relação entre os veículos

de comunicação e seus diversos públi-cos (anunciantes, parceiros, agências de publicidade, ouvintes/telespec-tadores) evoluiu muito com o passar do tempo. Isso não aconteceu apenas pela concorrência acirrada que temos hoje. Eu diria que aconteceu muito mais por causa da exigência do públi-co final e a relação que eles passaram a ter com as empresas.

Essa relação, que inicialmente era de via única, ou seja, os veículos co-municavam e o público recebia a in-formação, não importava se gostavam ou não, mudou muito. Afinal, agora é necessário fazer com que este público se aproxime cada vez mais de sua em-presa e passe a defendê-la como se fi-zesse parte dela. E realmente faz.

Minha carreira teve início em veí-culos de comunicação, tendo traba-lhado em diversos meios: Internet, jornal, TV, revista e, agora, rádio. Sou

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o responsável pela área de marketing da Nova Brasil FM, uma rede de rádios que atua em São Paulo, Campinas, Salvador, Brasília e Recife. A emisso-ra é a única rádio que só toca música brasileira, privilegiando e valorizando os artistas do nosso País.

Quando cheguei à emissora, há um ano, o desafio proposto era aumen-tar a audiência da rádio, o seu fatura-mento comercial e a sua visibilidade. Um desafio e tanto para uma emissora que ainda não tinha um departamen-to de marketing até minha chegada. Comecei a trabalhar e analisar o pro-duto, o mercado, os concorrentes, etc. Depois deste período, comecei uma pesquisa para verificar o comporta-mento do ouvinte da rádio e verifiquei seus hábitos de lazer e cultura.

Excelente! Com todas estas infor-mações em mãos pude montar um planejamento de comunicação inte-grada para a Nova Brasil. Mas ainda tinha um problema: a verba de mar-keting era baixa para tudo aquilo que precisava ser feito. Percebi que era ne-cessário ser mais criativo no desenvol-vimento do planejamento de comuni-cação. Se eu pensasse apenas em cam-panhas e promoções, com certeza não atingiria todos os desafios propostos quando cheguei.

No ano passado, criamos o “Sons da Nova”. Um projeto de shows mensais com os artistas mais pedidos da pro-gramação da rádio e, claro, com algu-mas revelações. Em apenas um ano de

existência, o “Sons da Nova” já se sa-grou um projeto vitorioso. Foram 25 apresentações com 15 artistas diferen-tes: Pedro Mariano, Biquíni Cavadão, Luiza Possi, Isabella Taviani, Paula Lima, Chico César, Fernanda Takai, Simoninha, Ana Cañas, Zé Geraldo, In Natura, Jay Vaquer, Djavan, Vanessa da Mata e Maria Rita. Todos estes ar-tistas levaram aproximadamente 11,6 mil pessoas às casas de shows de São Paulo, isso sem contar que todos ti-veram grande repercussão na mídia, sendo incontáveis as matérias e notas publicadas sobre o projeto e o artista que se apresentaria no mês.

Primeiro desafio vencido: consegui-mos fazer com que a Nova Brasil FM tivesse maior visibilidade. Segundo desafio: aumentar o seu faturamento comercial. Além da receita da venda de ingressos, no primeiro ano do pro-jeto tivemos sete patrocinadores, ou seja, um incremento de receita e tanto para auxiliar no cumprimento da me-ta comercial.

Aumentar a audiência foi conseqüên-cia das ações planejadas e realizadas ao longo do ano, inclusive o sucesso obtido com o projeto “Sons da Nova”. A emissora aumentou a sua audiência em 12%, considerando todas as rádios (São Paulo, Campinas, Brasília, Recife e Salvador). Assim, alcançamos o nosso objetivo no terceiro desafio.

E não foi apenas o projeto “Sons da Nova” que fez com que a rádio atin-gisse seus objetivos. Foi um compos-

to de comunicação, que passou por campanhas publicitárias, as-sessoria de imprensa, promoções, shows, eventos, entre outras ações. Todo trabalho foi direcionado pa-ra que a rádio participasse do dia-a-dia do seu público, sem que ele estivesse sintonizado na emisso-ra. A rádio tem de estar em todos os ambientes que o nosso público frequenta: teatro, shows, cinema, restaurantes, praias, e até em even-tos esportivos, como por exemplo, a 1ª Copa de Tênis Nova Brasil FM, apadrinhada por Jaime Oncins e Patrícia Medrado, dois ícones do esporte brasileiro.

Voltando ao título do artigo, hoje a Nova Brasil FM é muito mais que um veículo de comunicação. É uma rádio que está presente na vida das pessoas. E quando a emissora sai de sua programação convencional e participa da vida dos ouvintes de várias formas, ela inevitavelmen-te oferece aos anunciantes uma maior possibilidade de visibilidade e exposição de suas marcas.

É importante que todos os veí-culos de comunicação se atentem para as necessidades do seu públi-co. A relação não pode ficar apenas através do veículo. Se ela acabar assim que a pessoa mudar de ca-nal ou sintonia, você será apenas mais uma emissora para ele, e não haverá admiração e respeito neste relacionamento. C

“É importante que todos os veículos de comunicação se

atentem para as necessidades do seu público. A relação não pode ficar apenas através do veículo”

* Fauze Kanbour - Profissional com dez anos de experiência em veículos de comunicação. Graduado em publicidade e pós-graduado em Gestão de Marketing e Comunicação pela ECA/USP. Atuou em grandes empresas como Gazeta Mercantil, Jornal do Brasil, DCI, TVJB, PanoramaBrasil e Grupo SONAE. Atualmente é gerente de Marketing da Rede NovaBrasil FM respondendo por toda comunicação da rádio em suas praças: São Paulo, Campinas, Brasília, Salvador e Recife.

Graduado em publicidade e pós-graduado em Gestão de Marketing e Comunicação pela ECA/USP.

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Perfil emPreendedor Franchising

nalíngua dos negócios

O presidente da rede Yázigi Internexus, Alexandre Gambirásio, revela o segredo para ser líder em

franquias de idiomasPOR Margarida Camargo

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Carreira&negóCios • 23 Carreira&negóCios • 23

nalíngua dos negócios

Com 55 anos de existência, a Yázigi Internexus tornou-se uma das maiores esco-las de idiomas do País com

mais de 402 escolas, cerca de seis mil colaboradores e mais de 160 mil alunos matriculados, que resultam em um faturamento anual de R$ 212 milhões. A rede, que ensina inglês e espanhol para crianças, adolescen-tes e adultos, tanto em suas unida-des quanto em colégios e empresas, possui um sistema de ensino global oferecido por meio de programas de intercâmbio de férias e cursos profis-sionalizantes no exterior.

A fama de excelência também acompanha a escola, que é um cen-tro aplicador do exame de profici-ência em inglês London Exam, do TOEIC e TOEFL ITP, sendo associada à Brazilian Educational & Language Travel Association (BELTA). Além dis-so, é premiada há 18 anos com o Selo de Qualidade da Associação Brasileira de Franchising (ABF). O selo de qua-lidade da International Franchising Association (IFA) e o certificado ISO 9002 também constam em sua lista de conquistas.

O presidente da Yázigi Internexus, Alexandre Gambirásio, explica que o grande diferencial da escola é a me-todologia de ensino, pois, no período das aulas, os alunos são estimulados a aprender de maneira fácil e dinâ-mica, com ênfase na conversação e situações cotidianas. O material di-dático é próprio da escola e focado em conversação e o programa é feito para que o aluno aprenda a gramáti-ca, produza redações, tenha um bom relacionamento com a leitura e boa conversação.

Segundo ele, a proposta pedagógi-ca da rede segue dois rumos. O pri-meiro é promover o desenvolvimento das pessoas através de um ensino de idiomas de qualidade, já que os mate-riais utilizados em sala de aula levam importantes conceitos de cidadania, responsabilidade social e sustentabili-dade. “Nós fazemos isso com campa-

nhas anuais que educam o aluno so-bre como ele pode ter uma vida mais sustentável”, destaca.

O segundo diferencial é manter a metodologia de ensino atrelada ao uso de tecnologias através de um portal de ensino a distância de inglês, chamado houseofenglish.com, onde são ofere-cidos programas para diversos níveis. A cada nível, o estudante expande e consolida seus conhecimentos em atividades relacionadas a diversas si-tuações e participa de chats temáti-cos, fóruns, suporte de professores em tempo real, dentre outros recur-sos. “Boa parte de nossos cursos é, ao mesmo tempo, presencial e virtual” , diz Gambirásio.

Perfil

Nome: Alexandre Gambirásio Silva

Profissão: Administrador de Empresas

Formação: Graduado pela FGV e MBA - Utah/EUA. Atua na rede da franchising de idiomas desde 1991

Carreira: Experiência interna-cional de seis anos de trabalho nos Estados Unidos e, no Brasil, mais 14 anos

Hobby: Jogar tênis

Objetivos: Buscar sempre a reali-zação pessoal e profissional

Para lembrar: “É preciso so-nhar grande, mas ao mesmo tem-po não deixar que as expectativas tomem conta de você”


24 • Carreira&negóCios24 • Carreira&negóCios

Visão de futuroCom a proposta de investir na valo-

rização do aprendizado em inglês, a Yázigi Internexus também conta com uma agência de viagens interna, a Yázigi Travel, especializada em servi-ços de consultoria na área de educa-ção internacional, que oferece aos es-tudantes programas como high scho-ol, programa de férias, estágio em em-presas, programas de au pair, extensão universitária e work & travel.

Criado em 2002, quatro mil alunos já fizeram intercâmbio pela Yázigi Travel. A escola presta total auxílio psi-cológico ao aluno para que ele possa ter uma excelente adaptação no país escolhido, além de orientar e disponi-bilizar apoio necessário referente aos serviços de suporte em câmbio e vis-tos. “O intercâmbio ajuda muito no processo de aprendizado, pois dá ao aluno a oportunidade de contato re-al com nativos da língua que se quer aprender. Além disso, o estudante passa a conhecer outra cultura, funda-mental para que ele entenda e apren-da melhor o idioma”, observa o presi-dente da rede.

Como o objetivo da escola é formar alunos com qualidade para que obte-nham um diferencial no mercado de trabalho, os professores devem ter for-mação em pedagogia ou letras. Para tanto, o franqueador promove regular-mente cursos de reciclagem presenciais

Como surgiu o Yázigi?

O Yázigi Internexus foi fundado oficialmente em 24 de outu-bro de 1950, quando os amigos Fernando Heráclio Silva e César Yázigi fundaram o Instituto de Idiomas Yázigi, instalado no 14º andar do edifício Britânia, em São Paulo. No início, César Yázigi era responsável pelas aulas de inglês, enquanto Silva organi-

zava a parte administrativa. A metodologia de ensino de Yázigi começou a trazer resultados para o instituto: o método de asso-ciação que ele usava fidelizou muitos alunos. Com isso, uma nova escola foi aberta, na Rua Libero Badaró, também na capi-tal paulista.Durante a década de 1950, a

escola inaugurou filiais em São Paulo, Rio de Janeiro e Porto Alegre e, em 1960, já havia cerca de 30 escolas em funcionamento. Devido ao crescimento, adotou um sistema de professores associa-dos. Formava-se, então, o primeiro modelo de franchising no Brasil, que foi implantado na rede em 1966. Ainda na década de 1950,

César Yázigi mudou-se para os Estados Unidos e desligou-se do negócio no Brasil. Com isso, Silva e seu irmão, Itamar, ficaram com o domínio total da empresa até o começo dos anos 2000, quando a presidência passou para as mãos de Alexandre Gambirásio Silva, fi-lho de Itamar, portanto, a segunda geração à frente do negócio.

Perfil emPreendedor Franchising


Carreira&negóCios • 25 Carreira&negóCios • 25

ou virtuais e, a cada dois anos, realiza o Seminário Nacional de Professores Yázigi, evento que conta com a partici-pação de mais de 600 professores du-rante três dias de trabalho.

No comando da rede de franquias desde 1991, Alexandre Gambirásio re-lata que a primeira franquia foi funda-da em 1954 e, ao longo dos anos, so-freu diversas mudanças estruturais e visuais, inclusive em suas campanhas publicitárias e, com isso, conquistou um novo público. Atualmente, crian-ças e adolescentes representam 70% dos alunos matriculados. “Desde cedo, o modelo de franquia se tornou a vo-cação da Yázigi. Nós procuramos dar uma atenção especial para a especia-

lização do suporte às franquias e bus-camos desenvolver relações de longo prazo com os franqueados”, afirma.

O executivo enfatiza que a rede tem uma relação duradoura com o franqueado, baseada em transpa-rência e envolvimento, com o intui-to de construir uma marca forte no mercado. “Temos formatos que nos permitem ouvir o franqueado para saber como melhorar o seu negócio e um deles é o Conselho Nacional de Franqueados”, revela.

Um bom negócioAtualmente, o sistema de fran-

quias no Brasil se desenvolve rapi-damente, mesmo com a crise econô-mica internacional. Segundo o World Franchising Council, o País ocupa a quarta posição mundial do setor e a tendência de crescimento para mer-cado de franchising é promissora, de-vido ao grande número de empreen-dedores que buscam crescer e ocupar espaço no mercado.

Mesmo com todas as dificuldades de crédito e a alta carga tributária, o sistema de franquias avança ano a ano, com taxas bem superiores ao do PIB, fato que possibilita aos pequenos e médios empresários atingirem no-vos nichos de mercado. No momento em que estes empreendedores pas-sam a utilizar o sistema de franquias e começam a expandir seus negócios, a economia se movimenta, a taxa de de-

semprego diminui, os produtos e ser-viços ficam mais acessíveis à popula-ção e os negócios crescem a cada dia.

As franquias também exercem papel na responsabilidade social. De acordo com Alexandre Gambirásio, as fran-quias como o Yázigi podem desenvol-ver negócios economicamente viáveis, socialmente justos e ambientalmente corretos de inúmeras formas. “Temos um projeto social desde 2001, cha-mado Cidadãos do Mundo, que leva o ensino de inglês para comunidades carentes em 55 municípios. Em rela-ção ao meio ambiente, há vários anos optamos por produzir todo o nosso material didático com papel recicla-do. Cada franquia deve olhar para sua operação e pensar no que pode ser fei-to em termos de responsabilidade só-cio-ambiental”, argumenta.

Para ele, a concorrência entre esco-las de idiomas representa um grande desafio, pois o mercado está em ple-no desenvolvimento. “O Yázigi já é um dos maiores do franchising brasileiro, mas ainda tem muito para crescer. Há muitos concorrentes com ofertas di-ferentes de qualidade e preço. Com o tempo nem todos deverão sobrevi-ver”, estima. Para 2009, a previsão de Gambirásio é crescer de 10% a 15% e contar com um aumento no número de franquias. É um ano importante para nós, pois estamos nos preparan-do para 2010, quando a marca Yázigi completa 60 anos”, comemora. C

Ter espírito empreendedor •Ser dinâmico •Possuir afinidade com a área •da educação

Ter idade mínima de 25 anos•Ser graduado•Ter habilidade para motivar as •pessoas

Querer se comprometer com •os objetivos da rede

zoomempreenda!

O que é preciso para ser um franqueado Yázigi



Invenção

Técnico em refrigeração cria máquina que gela líquidos sete vezes mais rápido do que as geladeiras comuns

A máxima de que dificuldade gera oportunidade foi levada a sério pelo técnico em refrigeração José Antonio Theotônio Alves. Certa vez, ao pedir uma cerveja ao dono de um bar no li-toral de São Paulo, ouviu uma respos-ta inusitada para um estabelecimen-to que se propõe a vender bebidas alcoólicas: “Acabou a cerveja gelada”. Indignado com a resposta, Alves se deu ao trabalho de perguntar o moti-vo do desleixo daquele pequeno em-presário. Ouviu, atento, a explicação: “Recebo todo dia as caixas de cerveja no período da tarde e coloco para ge-lar à noite já para o dia seguinte. Mas ontem eu não recebi e hoje não tem a bebida”.

A partir daquele dia, Alves resolveu explorar este nicho de mercado. Foi assim que nasceu a Máquina de Gelar Líquidos. A idéia consistiu em criar uma máquina usando o mesmo gás utilizado em geladeiras convencio-nais, chamado de 404, em baixa tem-peratura. Para isso, ele tratou de alu-gar um salão e, durante 40 dias, reali-zou testes até a criação ficar pronta.

O invento, aliás, já foi patentea-do junto à Associação Nacional dos Inventores (ANI) e o próximo passo é

vender a licença ou a patente para al-guma grande empresa do ramo, que possa produzi-la para uso comercial e industrial. “Já tive algumas reuniões e, inclusive, a Metalfrio [empresa que atua na fabricação de refrigeradores e freezers comerciais] se interessou. Mas estou aberto a outras propostas”, afirma.

Alves exemplifica que uma gela-deira vertical de fabricante de cerveja gela 190 unidades em um período de seis a oito horas. Já sua máquina res-fria mais de 1,3 mil cervejas ou refrige-rantes de 600 ml em, no máximo, oito horas, ou uma caixa com 24 unidades em sete minutos! Já se forem recipien-tes de 350 ml, o tempo é ainda menor: de quatro a seis minutos. “A mecânica de funcionamento é semelhante, po-rém consigo atingir uma temperatura de 32 graus negativos, enquanto o má-ximo de resfriamento que uma gela-deira comercial consegue é de apenas oito graus negativos”, relata. De acor-do com o ele, a rapidez também gera grande economia de energia elétrica.

O técnico em refrigeração gastou cerca de R$ 4 mil para montar a má-quina, mas garante que a ela pode ser feita com outros tipos de materiais co-

mo fibra, chapa pintada, acrílico, en-tre outras, o que reduziria muito esse custo. “Como foi a primeira peça, fiz de um material melhor, o inox. Mas quem comprar a idéia pode fazer com outros materiais”, finaliza. C

zoom

MecanismoPara atingir temperatura tão baixa (-32 graus), a Máquina de Gelar Líquidos tem um compres-sor que manda gás pelo tubo de cobre, passando pelo conden-sador até o filtro secante. O gás vai para a válvula de expansão sobre uma serpentina que está sob um tanque de álcool, atin-gindo a temperatura sem que o líquido se solidifique.

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o que exige grande mobilidade profissional e, em muitos casos, até habilidade para se mudar de profissão. E o que há de mal em se trocar de profissão?

Censo do IBGE apontou que mais de 50% dos brasileiros com formação superior atuam em área diferente daquela de sua for-mação. O desemprego em massa que o País

vive há décadas deve ser uma grande causa explicativa dessa situação. Ao não encontrar trabalho em sua área de formação, a pes-soa simplesmente busca trabalho em outra

Por Luiz Guilherme Brom *

É ruim mudar de profissão?

“E não há absolutamente nada, exceto lendas e mitos, que impeça alguém de mudar de profissão. E nem de possuir

duas profissões simultâneas”

A mentalidade ainda predominante nos dias atuais considera como indis-sociável e definitiva a relação entre

formação profissional e trabalho. Tal concep-ção, vinculada à idéia de divisão do trabalho, foi de fundamental importância para a con-solidação da economia industrial no início do século XX. A escola, de forma geral, pas-sou então a atender as necessidades empresa-riais, formando espe-cialistas, profissionais que dedicavam toda a vida a um assunto es-pecífico. Mas o tempo passou, e com ele se foi o antigo modelo industrial de trabalho. A economia contemporânea, diferentemen-te, é marcada por mudanças bruscas, insta-bilidades e avanços tecnológicos constantes,

COTIDIANO&TRABALHO artigo

* Luiz GuiLherme Brom é doutor em Ciências Sociais e superintendente institucional da FeCAP (Fundação escola de Comércio Álvares Penteado). [email protected]

área, o que poderá ser fonte de frustrações e decepções. Mas não necessariamente. Algumas pessoas acabam se realizando em áreas diferentes daquela de sua formação escolar. Mas não é só por causa da precarie-dade do mercado que as pessoas mudam de profissão. Muitas mudam devido ao desejo em trabalhar com o que atrai, com o que dá

prazer e realização. Ao longo da vida, de fa-

to, as vontades se alteram. Aquilo que é atraente quan-do se tem dezoito anos, pode não ser mais quando se tem trinta, quarenta ou cinqüen-ta. E não há absolutamen-

te nada, exceto lendas e mitos, que impe-ça alguém de mudar de profissão. E nem de possuir duas profissões simultâneas. Muitas pessoas se tornaram célebres atuando fo-ra de sua formação. É o caso do adminis-trador de empresas Gilberto Gil, do sociólo-go Joelmir Beting e do farmacêutico Carlos Drummond de Andrade.

Mais sábio e inteligente é aquele que se orienta pelo que gosta de fazer. A idéia da formação profissional como uma condena-ção perpétua é totalmente falsa, apesar da grande maioria que ainda acredita nisso. Pode-se mudar de profissão a qualquer mo-mento da vida, assim como se pode retor-nar à escola em qualquer idade. Não se deve fazer da profissão uma prisão. Ao contrário, a profissão deve ser, em primeiríssimo lugar, razão de alegria e satisfação. Não sendo, por que não mudar? C


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Seu Negócio Alimentação

pizzaDomino´s aposta em sistema de entregas como diferencial para expansão da rede

POR Patrícia Baptista

28 • CArreirA&negóCios

Tudo acaba em

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CArreirA&negóCios • 29

Não há como negar que as transformações ocorridas nos últimos anos, com um papel cada vez maior do

trabalho na vida das pessoas, modi-ficaram hábitos e costumes cotidia-nos, principalmente na alimentação. Atualmente, as horas do dia têm que ser divididas entre filhos, trabalho, es-tudo, cuidados com o corpo, entre ou-tros afazeres que, muitas vezes, exi-gem praticidade e rapidez. Não é a toa que a alimentação fora de casa cresce em ritmo frenético.

De olho nesse filão, a Domino´s Pizza, empresa controlada pelo Grupo Umbria, empresa 100% brasileira de gestão de food service, aposta na ex-pansão de suas lojas no Estado de São Paulo. “Nosso produto é formatado especialmente para as entregas, que são feitas no prazo máximo de meia hora, e isso é um diferencial competi-tivo em uma grande cidade como São Paulo. Apesar da rapidez, nossa pizza chega na casa do consumidor na tem-peratura ideal”, explica o diretor-geral da Domino´s Brasil, Roberto Fiani.

Atualmente, a Domino’s, que tem forte apelo entre os jovens, está pre-sente em 65 países. O potencial do mercado brasileiro é considerado pela

matriz norte-americana um dos mais promissores para a consolidação da marca, ao lado da China. A unidade do País já ganhou prêmios da Domino’s internacional concorrendo com 60 países nas categorias lançamento de produto, melhor treinador internacio-nal, entre outros.

A rede conta com quatro lojas na capital paulista, sendo três próprias e uma franqueada, que ficam loca-lizadas nos bairros da Vila Olímpia, Jardins, Perdizes e Bandeirantes. A marca também conquistou unidades nos estados do Rio de Janeiro (10 pró-prias e cinco franquias), Minas Gerais (duas franquias), Rio Grande do Sul (uma franquia) e no Distrito Federal (quatro franquias), em um total de 26 unidades. A meta para 2009 é arroja-da. Para acompanhar o crescimento de um setor que não para de crescer, a estimativa da rede é fechar mais sete novos contratos de franquias na capi-tal paulista.

Mercado gigantescoO empenho para expansão de lojas

em São Paulo não ocorreu por um aca-so. O setor comemorou em 2008 um grande resultado: o faturamento de R$ 5 bilhões, com a venda de 370 mi-lhões de pizzas. Para ter uma idéia da grandiosidade do desempenho deste mercado, somente no Brasil, o fatu-ramento das pizzarias foi de R$ 14,8

bilhões, ou seja, 30% do faturamento nacional foi registrado só na capital paulista – um consumo que só perde para a cidade de Nova York, segundo a Associação Pizzarias Unidas de São Paulo (Apuesp), que ainda prevê cres-cimento de 7,5% para 2009.

Para alcançar seu objetivo, a rede participou da maior feira do setor de franquias na América Latina, a ABF Franchising Expo 2009. Em sua 18ª edição, ocorrida em São Paulo entre os dias 17 a 20 de junho, o evento co-memorou o recorde de visitantes: 39

raio-XInvestimento inicial: R$ 450 a 500 mil

Taxa de franquia: R$ 50 mil

Taxa de royalties: 6%

Taxa de publicidade: 4%

Retorno do investimento: 3 anos

Faturamento médio mensal: R$ 115 mil (Bruto)

Margem de lucro: entre 18% e 22 %

Número de funcionários: média de 10 por loja

Tamanho das lojas: lojas com restaurante, 200 m2; lojas de entrega, 100 m2

curiosidadesSegundo a Associação Pizzarias • Unidas de São Paulo, o paulistano come tanta pizza por ano, que se elas fossem colocadas lado a lado em linha reta, daria uma distância de 129 milhões e 500 mil quilômetros, o suficiente para ir e voltar à lua 168 vezes. Se as pizzas fossem empilhadas, chegariam a uma altura de 370 mil metros, o equivalente a 41 montanhas Everest.

Ainda segundo a Associação • Pizzarias Unidas de São Paulo, a primeira pizza redonda foi criada em 1889, em homenagem à rainha da Itália, Margherita. Preparada com ingredientes com cores da bandeira italiana (queijo branco, manjericão e tomate), a pizza que leva o nome da rainha é hoje uma das mais pedidas em São Paulo.



mil novos potenciais investidores, 19% a mais em comparação ao ano anterior, e uma movimentação de cerca de R$ 30 milhões em negócios, segundo a Associação Brasileira de Franchising (ABF).

Assinaturas de novos contratos se-guem a todo vapor devido às negocia-ções realizadas durante a ABF 2009 e mesmo antes do evento. A estratégia é abrir unidades na Grande São Paulo, litoral e interior em um raio de até 100 km da central de produção da cidade de São Paulo.

A ION, empresa que faz estudos para grandes lojas como, por exem-plo, Outback e Starbucks, realizou um projeto de expansão para a Domino´s que inclui um trabalho de mapea-mento sócio-demográfico com deli-

mitação das áreas de entrega de cada loja inaugurada, preservando, assim, a região de cada futuro franqueado. Este mapeamento propõe 37 áreas já deli-mitadas para delivery.

Cada novo franqueado poderá esco-lher sua área de atuação e a preferência é por candidatos que queiram ter mais de uma loja. As vantagens de se tornar franqueado são enumeradas pelo ge-rente de marketing da Domino´s Pizza Brasil, César Lage. “Os atrativos são operação fácil, possibilidade de atua-ção em regiões com excelente poten-cial e de crescimento rápido para a segunda unidade pelo mesmo moti-vo, além de treinamento qualificado, padronização e técnicas desenvolvi-das pela Domino’s Internacional, su-porte fabril e de franquia do Grupo Umbria”, diz o gerente de marketing da Domino´s Pizza Brasil, César Lage.

Saborosas opções Para atender a preferência de diver-

sos clientes e seus mais variados gos-

Essa é nossa grande ferramenta

para ganhar mercado. Entregar em tempo recorde, com qualidade”recorde, com qualidade”

Direto do fornoSegundo maior consumidor de pizza do mundo, o Brasil possui 25 mil pizzarias. Ao longo da última década, o setor teve um crescimento anual superior a 5%. Para o empreendedor que deseja abocanhar uma fatia desse mercado e conhecer as artimanhas do setor, uma ótima opção é participar da Fispizza & Pasta, organizada pela AM3 Feiras. O evento, que também aborda o mercado de massa, movimenta toda a cadeia produtiva diretamente relacionada ao setor, sendo o ponto de encontro de fabricantes, importadores, distribuidores, empresários, pizzaiolos, compradores, entre outros. Mais informações no site www.fispizza.com.br

tos, a Domino´s Pizza São Paulo man-tém em seu cardápio duas opções de massas (tradicional ou fina) e três op-ções de tamanho (brotinho, média, grande ou giga).

Já para os apreciadores de uma boa pizza às terças-feiras, a vantagem é aproveitar a promoção Terça 2 x 1. O cliente faz o pedido de uma pizza mé-dia ou grande e ganha outra no valor igual ou inferior a primeira. Esta pro-moção é válida para todas as terças-fei-ras. A promoção “Sua pizza em 30 mi-nutos ou seu pedido grátis” estende-se para todos os estados de atuação.

“Essa é nossa grande ferramenta pa-ra ganhar mercado. Entregar em tempo recorde, com qualidade”, aponta Lage.

Para diversificar e oferecer aos clien-tes mais opções práticas e saborosas na hora do almoço, outra novidade pa-ra as lojas de São Paulo é o lançamen-to de sanduíches que terão um inves-timento de marketing no valor de R$ 200 mil e expectativa de venda de 12% nos três primeiros meses. C


CArreirA&negóCios • 31



ExEcutivo.com inovação

Instituto cria ferramenta para encurtar distancias

tecnologicas entre o universo academico e empresas

Passaporte para o

futuroPor Sheyla Pereira

O Brasil é um dos mais res-peitados países quando o assunto é inovação tecno-lógica. Sem contar, obvia-

mente, os investimentos em pesqui-sas nas universidades, que não dei-xam a desejar a muitas instituições estrangeiras. Mas, apesar dos avan-ços, ainda existem algumas barrei-ras que afastam as inovações acadê-micas da realidade do mercado. Para tentar diminuir essa distância, que pode ser atribuída a itens como es-tratégia, estrutura, processos e cultu-ra empresarial, o Instituto Inovação criou uma nova unidade de negó-

cios, a Inventta, que tem o objetivo de fazer a ponte entre pesquisadores e empresas. A ferramenta ajuda a re-duzir os investimentos em pesquisa e desenvolvimento e a agilizar a solu-ção de problemas nas companhias.

Trata-se de uma plataforma de servi-ços open innovation (inovação aberta), que funciona como uma via de mão dupla: permite a abertura da empre-sa para incorporar inovações vindas de fora e oferece novas formas de levar para o mercado tecnologias desenvol-vidas internamente. A inovação com-porta dois itens que viabilizam a união pesquisa/mercado: especialistas que

efetivam as transferências tecnológicas às empresas com, por exemplo, a pros-pecção e mapeamento tecnológicos, além da gestão de ativos intelectuais; e ferramentas online de gestão de ofertas e demandas tecnológicas.

Segundo o diretor de transferência de tecnologias do Instituto Inovação, Gustavo Mamão, a plataforma é uma união de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) e de gestão do conhe-cimento. “Um processo de transferên-cia de tecnologia carece de competên-cias muito especializadas. A Inventta possui essas competências, disponí-veis na forma de serviços. Chamamos o conjunto – competências especia-lizadas + ferramentas de TI + rede de contatos – de plataforma Inventta. Ela possui capilaridade e gestão do co-nhecimento para “casar” ofertas e de-safios tecnológicos”, define.

Abismo O executivo do Instituto Inovação

afirma que o desafio foi justamente superar as barreiras que dificultam o trabalho de cooperação entre empre-sas (demandantes de tecnologias), e centros de pesquisas (desenvolvedo-res ou ofertantes destas tecnologias), além de estabelecer parcerias impor-tantes para efetivar tais transferên-


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Plataformas internacionais

Ferramentas de t.i.

Universidades e Centros de Pesquisas

Tech push

Empresas

Mkt Pull / Tech Push

Programas de transfêrencia de

tecnologias

Gestão (aberta) de demandas tecnológicas

cias tecnológicas. “As organizações têm a interação ‘ciência – mercado’ no discurso, mas possuem dificulda-des de incorporá-la às suas práticas, seja por falta de liderança ou por ca-rência de know how e expertise para estabelecer um relacionamento pro-dutivo”, observa.

No quesito estruturas e processos, de acordo com Mamão, as organiza-ções precisam ser preparadas para es-tabelecer essa interação e dar início a uma série de práticas novas, como es-truturação de comitê de inovação, im-plementação de processo para gera-ção e gestão de idéias, balanceamen-to de portfólio de projetos, gestão de projetos com outras organizações e relacionamento com centros de pes-quisas. Já a questão cultural, em sua visão, deve ser mudada, ou seja, pa-ra que a interação gere resultados, é preciso praticar um modelo mental e comportamental muito mais aberto. “Existe a síndrome do ‘não inventado aqui’ que diz que, o que não foi desen-

volvido internamente pela empresa, não merece atenção”, diz.

Em contrapartida, Mamão acredita que, por mais que existam desafios, é preciso reconhecer que o momen-to atual é muito favorável. “Quando consideramos os marcos regulatórios (Leis de Inovação e Lei do Bem), os recursos para fomento do governo e o cenário dos fundos de investimen-to e corporate venture, verificamos que tudo favorece o relacionamento frutífero entre centros de pesquisas e empresas”, pontua. Para ele, esses no-vos paradigmas acarretam inovação e desenvolvimento econômico, o que gera benefícios para todos os elos da corrente. “Todos saem ganhando: em-presas, centros de pesquisas, governo e sociedade”, comemora.

Nicho de mercadoAs empresas podem trabalhar com

a Inventta de duas formas: como de-mandantes de tecnologias ou como desenvolvedoras. No primeiro caso é

realizado um briefing junto à empresa que identifica as demandas tecnológi-cas, localiza as soluções disponíveis, promove a internalização da tecnolo-gia mais adequada para aquele caso e, após a implementação, faz a gestão da prova de conceito, em um proces-so que é chamado de market pull. Já o processo de technology push funcio-na ao contrário: a Inventta qualifica as tecnologias com maior potencial, dis-poníveis nos centros de pesquisa, e as oferece ao mercado. “Podemos dizer que as empresas que optam por um modelo de inovação aberta podem se beneficiar ao gastar menos tempo para adquirir uma competência ou tecnologia que possa gerar diferen-cial competitivo”, explica o diretor do Instituto Inovação.

Como exemplo de aplicação do Inventta, Mamão cita os recentes ca-sos de transferências de tecnologias feitas em serviço prestado à Fundação de Amparo à Pesquisa de Minas Gerais (Fapemig) para empresas. Como a




ExEcutivo.com inovação

Fapemig tem investimentos perma-nentes em pesquisas, dispõe de um quadro extenso de tecnologias inova-doras. Entre tantas pesquisas promis-soras, era difícil para a Fundação dire-cionar os esforços de comercialização, de acordo com o executivo. Ele rala-ta que, desta forma, a Inventta, pri-meiramente, avaliou e filtrou aquelas tecnologias que teriam um maior po-tencial de transferência em um dado contexto. Só então passou à fase de promoção e negociação. “A princípio, essa não é uma tarefa fácil: por onde começar a promoção de tecnologias das mais diversas áreas? Onde estão os potenciais interessados e como abor-dá-los? Como negociar ativos intangí-veis? Nesse estágio do projeto, ter uma networking e uma ferramenta online para potencializar a rede de contatos,

E um resultado fantastico e um bom exemplo pratico de como a Inventta usa a sua rede capilarizada

além de dispor de um tech broker, es-pecialista em negócios em determina-das áreas do conhecimento, fez toda a diferença”, destaca Mamão.

De 15 tecnologias escolhidas para passarem à fase de promoção e ne-gociação, ocorreram, em seis meses, três transferências efetivadas e oito estão em processo avançado de ne-gociação. “É um resultado fantástico e um bom exemplo prático de como a Inventta usa a sua rede capilarizada, as suas ferramentas de TI e os seus te-ch brokers para aproximar a ciência e o mercado”, enfatiza.

A Inventta já atuou em parcerias com empresas de vários setores, en-tre elas, Petrobras, Johnson & Johnson, Nestlé, Suzano Papel e Celulose e Bunge. O grande objetivo destas com-panhias é selecionar, qualificar e nego-ciar tecnologias para comercializá-las. Já entre os centros de tecnologia que fazem parte da rede de relacionamen-to da Inventta estão: Instituto Militar de Engenharia (IME), Observatório Nacional, Instituto de Pesquisas Tecnológicas (IPT), Inmetro, Unicamp, Universidade Federal de São Carlos (UFSCar), Universidade de São Paulo (USP), Instituto Nacional de Tecnologia (INT), entre outras. “As universidades possuem competências, estrutura e re-cursos para desenvolver suas pesqui-sas até certo ponto. Freqüentemente, ao transferir tecnologias, elas buscam um parceiro que viabilize o desenvolvi-mento da tecnologia até a fase de mer-cado”, finaliza. C

Expertise verde-amarelaA partir de uma aliança do Instituto Inovação com as empresas InnoCentive e NineSigma, que pos-suem escritórios nos Estados Unidos, Europa e Ásia, a plataforma Inventta está conectada a centenas de em-presas, universidades, incubadoras, centros de pesquisa e departamentos de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em todo o mundo. No Brasil, o projeto conta com uma rede de dezenas de empresas e mais de dois mil cientistas e pesquisadores.

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Por tatiana martins alméri *

Corrupção gera corrupção

GESTÃO&SOCIEDADE artigo


Dentre os inúmeros significados do ver-bo administrar, discutidos atualmente, o mais evidente e comumente usado é: ato de gerir e dirigir negócios. Dentro des-se significado fica explícita, no dia-a-dia da população brasileira, e no almejo dos cida-dãos, a administração privada. Dentro do pensamento privado, no topo da hierar-quia, está o gerenciamento de uma empre-sa multinacional, ou até mesmo uma trans-nacional. Isso ocorre por um grande motivo de transformação de valores, crenças e da moral social.

Você já pensou o porquê que quando fa-lamos em administrar algo não “vem”, em um primeiro momento, à nossa cabeça diri-gir os negócios públicos? Gerir, na sua de-finição em português não necessariamente precisa ser privado, porém, o patamar pú-blico está fora do viés de pensamento da nossa sociedade.

Isso ocorre, pois o setor público é visto

atualmente como uma “teta de vaca gor-da” – expressão popular – na qual o leite nunca acaba, vem aos poucos, mas durará pela vida toda. Pois é, infelizmente a gente enxerga o governo (administração pública) como um “cabide” que quem sabe, se ti-vermos sorte, um dia nos penduraremos.

Pensamos em público no sentido de conseguirmos um emprego, por meio de um concurso público, para que possamos ter a garantia dele (do emprego), até que provem o contrário, para o resto da vida, sem ter de estar SEMPRE dentro da linha e da cultura de uma organização privada, a qual, logicamente, possui suas regras e rigidez naturais de uma organização com parâmetros e metas a cumprir. O público? Ah, ele é muito mais ligth...

É lógico que estou generalizando, exis-tem SIM pessoas que não pensam assim, GRAÇAS!!! Mas o que acontece ultima-mente são as trocas de valores sociais; o

público não é visto como algo idôneo, ade-quado e correto. Não confia-se mais nos parâmetros do público, pois é nele que ocorrem as grandes corrupções da socieda-de. Mas quem não gostaria de conseguir um emprego público?

Agora eu te pergunto, voltando mais para os políticos: esses políticos – que re-presentam o setor público de poder – pos-suem valores corruptos (não são necessa-riamente todos) ao chegar ao poder porque trouxeram esses valores de algum lugar, ou será que pisando em um cargo público de representação popular instantaneamen-te a pessoa adquire esses tipos de valores ilegais? É um pouco difícil excluir a nossa cultura e achar que esses atos não estão presentes na formação de valores sociais.

O nosso cotidiano, mais uma vez gene-ralizando, é corrupto; o troco que recebe-mos a mais e não devolvemos, a compra de CDs piratas, o uso de um software co-piados, o plágio em revistas e em trabalhos de conclusão de curso, a fila do banco que “cortamos” e inúmeros atos que fazemos em nosso cotidiano. Isso tudo é estar fora das regras sociais, portanto é ser corrupto, sejam elas leis concretizadas em forma da constituição ou leis culturais das relações sociais. O grande problema aí é a propor-ção: não devolver o troco errado poderia representar 0,5% do meu salário, mas rou-bar milhões dos cofres públicos também seria 0,5% do montante de dinheiro dos contribuintes da população brasileira.

Será mesmo que só eles possuem esses va-lores de corromper regras em busca de ga-nhos financeiros? Ou será que a nossa socie-dade está tendendo a esses atos? Torço para que a resposta dessa última pergunta seja ne-gativa, mas isso, só o tempo dirá. C

* TaTiana MarTins alMéri é socióloga, formada pela Universidade Federal de santa Catarina - UFsC, mestre em sociologia Política pela Pontifícia Universidade Católica de são Paulo - PUC-sP e integrante do corpo docente da Universidade Paulista – Unip e da Faculdade de Tecnologia de são Paulo - FaTEC. ([email protected])

“(...) infelizmente a gente enxerga

o governo (administração pública) como

um ‘cabide’ que quem sabe, se tivermos sorte,

um dia nos penduraremos”

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Tome noTa Profissões


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As dúvidas freqüentes que afligem os jovens na busca pela

carreira adequadaPOR Sheyla Pereira

Confuso e indeciso. É assim que se sente um jovem em época pré-vestibular, mo-mento crucial onde deverá

escolher a carreira que, em tese, segui-rá pelo resto de suas vidas. Os núme-ros são preocupantes. Uma enquete realizada pelo Centro de Integração Empresa-Escola (CIEE) com 8,1 mil jovens cadastrados no banco de dados da organização revelou que 62% dos estudantes têm dúvidas sobre qual carreira optar.

Esse problema, porém, não é recen-te. Os jovens sempre tiveram dúvidas desta natureza, mas, antigamente o universo de carreiras era muito mais restrito. Para se ter uma idéia do leque de escolha, o banco de dados do CIEE possui três mil cursos com terminolo-gias diferentes cadastrados.

Atualmente, o mercado de traba-lho é mais complexo, as transforma-ções acontecem cada vez mais rápido, o avanço da tecnologia aponta novos rumos e quem está prestes a esco-lher uma carreira sente-se pressiona-do e assustado com os altos índices de desemprego. “O mundo globalizado

possibilita a difusão de grande quan-tidade de informações, mas, em con-trapartida, o universo de carreiras e áreas de atuação é também enorme, dificultando a escolha, caso o jovem não tenha uma orientação prévia”, diz a gerente técnica de estágios do CIEE, Sylvana Rocha.

Quando se fala em excesso de in-formações, é impossível desassociar o assunto da Internet. Sylvana acredita que a ferramenta só veio beneficiar o processo de escolha profissional. Para ela, trata-se de um instrumento pode-roso que permite pesquisas rápidas e uma visão do mundo das profissões. Possibilita, ainda, ler arquivos de en-trevistas de profissionais experientes sobre cada carreira.

Em contrapartida, na opinião da psicóloga clínica e especialista em re-cursos humanos, Giovana Tessaro, é preciso tomar cuidado com a falta de gerenciamento das informações dis-ponibilizadas na web. “A Internet não deve ser a única fonte de informação. O jovem deve ter contato com profis-sionais das áreas de interesse para ti-rar dúvidas e compreender melhor o

CaRaCoRoaCaRaCoRoa

ou



cotidiano dos mesmos e, além dis-so, suas perspectivas sobre o futu-ro das profissões”, alerta.

entre a cruz e a espadaGiovana Tessaro relata que as

situações que movem a decisão sobre determinada profissão de-pendem da posição social, finan-ceira e emocional de cada indiví-duo. “A autoestima e as perspecti-vas de futuro que derivam de sua autoimagem são determinantes para a escolha pela qual o jovem acredite ser capaz de realizar e lu-tar”, considera.

Porém, se no passado, um dos fatores que mais afligiam os jovens era convencer os pais a aceitarem a carreira escolhida por eles, atual-mente o maior obstáculo é a ques-tão do desemprego. A gerente do CIEE afirma que, para eles, vencer na vida é sinônimo de ser bem-sucedido e realizado no trabalho. “No passado, quem terminava a graduação tinha emprego garan-tido. Hoje, o estudante receia nem mesmo conseguir pagar a faculda-de até o final do curso”, observa.

Nesse sentido, ela alerta que o estágio, além de se mostrar uma importante ação social que per-mite o custeio dos estudos, graças à bolsa-auxílio, também é uma ex-

celente oportunidade para quem pretende descobrir as várias espe-cialidades de cada carreira, a que mais se encaixa ao seu perfil e, as-sim, tomar a decisão. “A escolha profissional é um processo que en-volve o autoconhecimento, valo-res, habilidades, aptidões, interes-ses, informações sobre as carreiras e o mundo do trabalho. É um pro-jeto de vida e para a vida”, salienta.

Um outro conselho de Giovana é buscar informações o quanto antes e não deixar somente para o ano do cursinho. Para ela, informar-se sobre profissão não é apenas sa-ber sobre a descrição de cada uma, mas como elas estão no mundo, quais suas contribuições e os desa-fios nos quais estão inseridas. Além de testes de orientação vocacional, a psicóloga afirma que, em alguns casos, vale um acompanhamen-to para o gerenciamento emocio-nal e redução do estresse que este momento acarreta. Livros, revis-tas especializadas, conversas com profissionais e visitas a universi-dades sempre serão ferramentas úteis à escolha e completam o qua-dro de alternativas para uma boa escolha profissional. O CIEE pos-sui o curso de educação a distân-cia de Orientação e Informação Profissional, disponível no portal da instituição. C

motivaçãoO CIEE realizou uma pesquisa em 2008 que mostrou os motivos que despertaram o interesse dos jovens pela profissão escolhida. Eis o resultado:

Vocação e satisfação pessoal (55%)•

Boa remuneração profissional da • carreira escolhida (14%)

Status que a profissão proporciona (7%)•

Necessidade da área na• qual já atua (3%)

Influência exercida por pais ou • familiares (3%)FONTE: CENTRO DE INTEGRAÇÃO EMPRESA-ESCOLA (CIEE)

Livros e revistas especializadas•

Internet (a ferramenta permite um vasto cam-• po de pesquisa sobre todas as carreiras. É impor-tante, porém, saber peneirar as informações)

Informação já!Se intere sobre as diversas profissões disponíveis no mercado através de:

A autoestima e as perspec-

tivas de futuro que derivam de sua autoimagem são determinantes para a escolha pela qual o jovem acredite ser capaz de realizar e lutar

Conversas com profissionais da área de • interesse e visitas a universidades e centros de pesquisa

Orientação vocacional (diversas institui-• ções, inclusive o CIEE, contam com o serviço)

Se for o caso, consulte um serviço de • apoio emocional para ajudar na questão do autoconhecimento


Livros e revistas especializadas•

Internet (a ferramenta permite um vasto cam-• po de pesquisa sobre todas as carreiras. É impor-tante, porém, saber peneirar as informações)

Informação já!Se intere sobre as diversas profissões disponíveis no mercado através de:



Por Sandra Turchi *

A influência dos buscadores nas vendas

COMUNICAÇÃO&NEGÓCIOS Artigo

CARREIRA&NEGÓCIOS • 39* SANDRA TURCHI é superintendente de marketing da Associação Comercial de SP e Coordenadora do Curso de Marketing Digital da ESPM. ([email protected] / BLOG: www.sandraturchi.com.br / www.twitter.com/sandraturchi)

“Seja através do grande campeão

de audiência, o Google, ou

pelo Yahoo (...) o importante

mesmo é pesquisar antes, e a web oferece

vantagens significativas,

pois agiliza essa procura”

Diga, você compraria um carro hoje sem consultar a Internet? Ou um apartamento ou um instrumento

musical? Enfim, qualquer coisa? Se você respondeu que sim, lamento, pois você es-tá perdendo a chance de fazer um negócio ainda melhor.

As ofertas na web vão desde músicas exó-ticas a medicamentos, de roupas sob medida a leilão de arte, de filmes a flores, quer dizer, tudo. Nós podemos encontrar simplesmente tudo na Internet. São milhares de lojas ven-dendo de tudo. É um shopping gigantesco, com o que você puder imaginar.

Mas e para localizar o que se deseja? Como fazer para ter certeza de que esta-mos fazendo realmente um bom negócio? Os buscadores ou ferramentas de busca estão aí pra isso. Seja através do grande campeão de audiência, o Google, ou pelo Yahoo, ou pelos indexadores de preços co-mo Buscapé, Mercado Livre, ou os leilões reversos, entre muitas outras opções, o importante mesmo é pesquisar antes, e a web oferece vantagens significativas, pois agiliza essa procura.

Quase cinqüenta por cento dos que compram imóveis hoje em dia fazem bus-

cas pela Internet, que facilita a seleção prévia do que se deseja visitar, de acordo com a faixa de preço, localização, tama-nho e todas as especificações que o inte-ressado quiser. Essa busca é feita não só por clientes do Brasil, mas também do ex-terior, interessados em investir em imóveis no País. Eu mesma utilizei recentemente essas ferramentas e consegui economizar quase 20% do valor da compra.

Mesmo que para a efetivação das com-pras online ainda haja muito medo, pois mais de 52% das pessoas estão preocu-padas com a segurança nas transações, as buscas tornaram-se algo essencial, pois as pessoas podem pesquisar tudo online e decidir através de qual canal desejam efe-tuar a compra em si. O varejo online tende a realizar mais de 22 bilhões de reais em 2009, se forem somadas as transações de bens de consumo (9,8 bilhões), automó-veis (7,9 bilhões) e turismo (4,5 bilhões), que é outro setor que vem crescendo ver-tiginosamente.

Com o aumento da audiência na Internet entre adultos e idosos, cresce automatica-mente o e-commerce, pois em torno de 19% das vendas feitas na web foram para pessoas com mais de 50 anos em 2008.

Para que sua empresa não fique de fo-ra desse novo mercado é necessário bus-car conhecimento e ajuda para posicioná-la de forma correta nos buscadores, pois, sem dúvida, seus atuais clientes e poten-ciais já devem estar passando por lá para procurá-la. C

* SANDRA TURCHI é superintendente de marketing da Associação Comercial de SP e Coordenadora do Curso de Marketing Digital da ESPM. ([email protected] / BLOG: www.sandraturchi.com.br / www.twitter.com/sandraturchi)




mesmo é pesquisar antes, e a web oferece

vantagens significativas,

pois agiliza essa procura”

é superintendente de marketing da Associação Comercial de SP e Coordenadora do Curso de Marketing




pesquisar antes, e a web oferece

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Ecoeficiência

VitrinE Meio ambiente

Loja verde do Wal-Mart recebe consultor internacional para falar sobre o futuro da sustentabilidade nas empresas

Não é de hoje que os gran-des grupos empresariais acordaram para a impor-tância das ações de pre-

servação ao meio ambiente na cons-trução de uma imagem sólida, onde o consumidor possa se espelhar. Muitas destas companhias investem em cons-truções literalmente sustentáveis, por dentro e por fora. É o caso da unidade da rede varejista Wal-Mart localizada no Morumbi, zona sul da capital pau-lista, batizada de Loja Ecoeficiente.

Ao chegar à loja, o primeiro indício de preocupação ecológica: a calça-da é feita com material reciclado. Em sua composição, são utilizados mate-riais como pneu triturado proveniente de reciclagem controlada que deixam o concreto mais resistente. A medida ajuda a tirar do meio ambiente esse material que demora décadas para se decompor. Ainda do lado de fora, ou-tra diferença. Uma das fachadas é feita com blocos de EPS, o popular isopor, ótimo isolante térmico. As tintas claras à base de água utilizadas nas paredes

da unidade são menos poluentes, refle-tem calor e também ajudam a diminuir a temperatura interna. Tudo isso ate-nua a passagem de calor para o interior da unidade e ajuda a reduzir a energia que se gasta com ar-condicionado.

Do lado do dentro, as ações ambien-tais ficam mais visíveis. As lâmpadas fluorescentes, a iluminação LED en-contrada em vários locais e o ar-con-dicionado inteligente, programado de acordo com o horário de funcionamen-to da loja, poupam metade de energia. Em relação ao uso da água, o quadro é o mesmo. O reuso da água da chuva, descargas a vácuo e os mictórios a seco são itens utilizados para economizar este bem do planeta.

Para dar voz a essas ações, a rede va-rejista formou o “Pacto pela sustentabi-lidade”, que tem o objetivo de propor a especialistas e fornecedores que assu-mam o compromisso de construir “uma cadeia de suprimentos do futuro”. Para coroar a ação, foi promovido no mês passado um encontro que reuniu espe-cialistas referências no assunto.

Entre os convidados, estava o con-sultor americano e autor do livro “O verde que vale ouro” (Editora Campus/Elsevier), Andrew Winston, escrito em parceria com Daniel C. Esty. Na pu-blicação, eles orientam líderes frente a um planeta com escassez de recur-sos, restrições regulatórias e conscien-tização de consumidores por medidas de preservação da natureza. “Oriento empresas do mundo todo para o fato de que não é um trabalho difícil estar do lado da sustentabilidade. Além dis-so, os custos iniciais para este tipo de operação são rapidamente revertidos em credibilidade e conquista de con-sumidores”, enfatiza.

Winston explica ainda que de nada adianta as empresas se aliarem nesta causa, se as outras duas bases do tripé, governo e consumidores, não tomarem consciência da questão de forma mais contundente. “Os outros dois lados da moeda precisam se mexer mais. Deste grupo, o consumidor é o que mais es-tá para trás. Mas, aos poucos, isso está mudando”, conclui. C

por Sheyla Pereira

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chegarameleslá

Veja como alguns executivos alcançaram o cargo mais desejado por

todos os reles mortaispor sheyla pereira

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A ntônio Ermírio de Moraes, Roberto Justus, Roger Agnelli, Roberto Setubal, Jorge Gerdau Johannpeter

e Samuel Klein. O que eles têm em co-mum? A resposta é simples: estão ou estiveram à frente de verdadeiros im-périos empresariais que movimentam a economia do País e a carreira de cen-tenas e, às vezes, milhares de pessoas. No posto máximo em que uma pessoa pode chegar dentro de uma organiza-ção, passaram por delicadas situações em que tiveram de dar respostas ime-diatas das quais dependia todo um patrimônio, algumas vezes construído por eles mesmos, outras, não.

A vida desses alto executivos, ao contrário do que muita gente pen-sa, não é somente um mar de rosas, com salários astronômicos e autono-mia para mandar e desmandar. Junto a tais regalias, vêm decisões que, se acertadas, podem levar a companhia que está sob seu comando a uma po-sição de destaque, inclusive no cená-rio internacional. Há 12 anos, quan-do atravessou a porta da frente de uma das maiores empresas de medi-camentos para saúde do animal no Brasil, a Intervet/Schering-Plough Animal Health, o executivo Fernando Heiderich não imaginava os desafios que teria que superar, apesar de ter se preparado um bocado para enfrentá-los caso surgissem.

Apesar de ter alcançado a presidên-cia da empresa em 2002, seu maior desafio foi em 2007, quando coman-dou a fusão da Schering-Plough com a Intervet. “Fazer a fusão de valores e de culturas é complicado. Fundir ati-vos é relativamente fácil. Fundir pro-cessos também pode ser rápido. O desafio é a parte emocional. Tirar as pessoas da zona de conforto e criar uma só cultura”, destaca.

A escalada de Heiderich rumo ao topo começou na indústria química e farmacêutica Merck, sua primeira e melhor escola, como costuma di-zer, e onde ficou por oito anos. Lá ele

passou pelas áreas de vendas, técnica e de marketing. Posteriormente, foi convidado pela Cyanamid - hoje Fort Dodge – para atuar como gerente de marketing antes de se tornar diretor de negócios para o Brasil, Paraguai e Bolívia, por seis anos. Na ocasião, pas-sou por algumas fusões e mudanças de culturas, fatos que prepararam o executivo para chegar aonde chegou.

Ao analisar a história do presidente da Intervet/Schering-Plough Animal Health verificamos que ele teve a opor-tunidade e a eficiência necessárias, aliadas, é claro, a uma pitada de sorte por estar no local certo na hora certa, para chegar à cadeira mais alta de uma empresa. Sua formação, obviamente, também foi preponderante. Graduado em medicina veterinária, em 1981, pe-la Universidade Estadual de Londrina, fez pós-graduação em Propaganda e Marketing três anos mais tarde na Escola Superior de Propaganda e Marketing (ESPM) e um MBA em negó-cio, em 1994, na PennState, no Estado americano da Pensilvânia, além de ou-tros cursos internos nas empresas pe-las quais passou.

Entretanto, apesar da formação tra-zer fundamentalmente a parte do co-

nhecimento e habilidade, ele acredi-ta que o fundamental é que isso seja complementado pela questão atitu-de. “Poder passar pelas diversas áreas com equilíbrio, saber ouvir e apren-der com as pessoas e experiências, construir na diversidade e ter paixão pelo que faz são os fatores que fazem a diferença em uma carreira com a minha”, garante. Heiderich comple-menta este quadro com o item visão estratégica. “O que fez a diferença foi sempre tentar manter a visão da flo-resta e não só buscar a eficiência ope-racional. É preciso inovar, criar e an-tecipar soluções. Com o investimento em inteligência competitiva fica bem mais fácil”, se auto-analisa.

e agora? Depois de chegar ao posto mais

alto da carreira, os profissionais não podem deixar a “peteca cair”. Novos projetos devem ser vislumbrados, contextos redesenhados e metas de-finidas. O clima de tédio não pode to-mar conta do ambiente para não ha-ver o risco do conto de fadas se trans-formar em um amargo “cartão ver-melho”. Afinal, chegar à presidência não significa manter-se no cargo pelo

Fernando Heiderich, presidente da

Intervet/Schering-Plough Animal

Health – Ter equilíbrio nas decisões

e saber ouvir e aprender com as

pessoas e experiências são características

que um presidente de empresa deve ter

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O que é preciso paraseR UM Deles

QUOCIENTE DE INTELIGÊNCIA (QI)a inteligência é um claro indicador do sucesso. Afinal, ao ocupar cargos de liderança, é preciso estar pronto para lidar com grande quantidade de informações – muitas vezes desencontradas e incompletas -, ter boa memória e ainda ser capaz de criar e alimentar relacionamentos nunca antes requeridos. Além disso, a inteligência também ajuda a prever cenários e preparar estratégias para manter a empresa em uma posição de destaque entre os principais players do mercado.

QUOCIENTE TÉCNICO/OPERACIONAL (QT) esta habilidade permite que o líder esteja pronto para gerenciar projetos, operações e entregar aquilo que se espera.

QUOCIENTE MOTIVACIONAL (QM)esta habilidade se refere ao índice de motivação do executivo para liderar, conquistar e, muitas vezes, se sacrificar para construir uma trajetória bem-sucedida. Esta habilidade envolve sua vontade de trabalhar duro e fazer sacrifícios pessoais para conquistar seus objetivos.

QUOCIENTE DE EXPERIÊNCIA (QX)este índice se refere ao acúmulo de experiências e referências que o executivo acumulou durante sua trajetória profissional. Isso inclui cursos, feedbacks, bons e maus chefes, mentores, projetos e desafios. Essa habilidade ajuda o líder a ampliar seu repertório para lidar com novos desafios.

Autoconhecimento (autogerenciamento) – o executivo precisa entender quais são seus pontos fortes e fracos e saber trabalhar esses atributos a seu favor. Isso implica trabalhar sempre buscando feedback das interfaces para entender quais os impactos de suas próprias ações, crenças, valores e intenções, procurando sempre corrigir eventuais problemas. Esse atributo também envolve ser íntegro e não ser comandado por paixões pessoais.

Ser aberto ao outro – o líder precisa entender quais são as motivações de cada grupo com que se relaciona e tentar adaptar seu discurso e comportamento de acordo com elas. Isso implica ser genuinamente interessado nas pessoas, respeitando suas opiniões e, na medida do possível, envolvendo-as nas decisões.

Habilidade Interpessoal – pessoas que têm essa habilidade conseguem inspirar e motivar equipes a trabalhar juntas em prol de uma missão. São estes líderes que as pessoas querem seguir para todos os lugares. São hábeis em lidar com conflitos e estabelecer relacionamentos onde a máxima é o ganha-ganha. Além disso, são divertidos, leves e capazes de construir times de alta performance por sua habilidade de combinar diferentes perfis para atender as múltiplas variáveis do atual mercado global.

Quociente de Agilidade de Aprendizagem (QA) – este índice está relacionado à habilidade do executivo em entender o que fazer quando está diante de um cenário novo, ou, em outras palavras, saber o que fazer quando você efetivamente não sabe o que fazer. Essa capacidade ajuda o líder a aprender novas maneiras de pensar, resolver problemas, se comportar, entender novas técnicas e traçar o perfil de um novo mercado/setor.

QUOCIENTE PESSOAL (QP)esta habilidade inclui quatro diferentes aspectos.

O que é preciso paraseR UM Deles

Fonte: Fernanda Pomin, sócia diretora da Korn/Ferry



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não deixar que este momento se tor-ne, em outras palavras, um marasmo capaz de minar tudo de bom o que o executivo já fez até então? O diretor-executivo da Neogrid, empresa espe-cializada em Soluções e Consultoria em Supply & Demand Chain, que atua em todos os setores da cadeia pro-dutiva (da matéria-prima ao varejo), Wellington Machado, discorda da afir-mação que as possibilidades de ascen-der na carreira se tornam mais lentas ao chegar no “trono”. Segundo ele, é só comparar um diretor-executivo que fez a empresa aumentar o faturamen-to em 10% e outro nas mesmas condi-ções que fez a empresa dobrar de ta-manho, uma diferença significativa na carreira. “Quando se chega nesta posi-ção, aí sim é que as possibilidades se tornam infinitas, a não ser que a sua empresa já seja líder mundial abso-luta, e nesta categoria temos poucas empresas”, observa.

Uma visão arrojada ele também tem sobre o “topo” da carreira. Em sua opi-nião, esta é uma posição que não exis-te, pois o trabalho é de contínua cons-trução de equipe para atingir resulta-dos planejados. Ao se alcançar uma meta, sabe-se que haverá outra mais desafiadora e está aí a grande con-quista. “Não existe um topo ou mes-mo uma vitória duradoura. O que mu-da é que todos os resultados da em-presa são de sua responsabilidade em última instância, é uma posição soli-tária”, ressalta. Ou seja, mesmo que algum membro da cadeia produtiva tenha deixado de cumprir com a sua parte e o resultado não for alcançado, a responsabilidade continua sendo de quem comanda a organização.

A experiência adquirida em ou-tras companhias de peso, assim co-mo aconteceu com Heiderich, tam-bém foi alicerce para Machado. Pós-graduado em marketing pela Fundação Getulio Vargas do Rio de Janeiro (FGV-RJ), e em gestão interna-cional, pela Universidade do Estado de Santa Catarina, e mestre em ad-

De acordo com Heiderich, as habi-lidades que o levou até a presidência da Intervet/Schering-Plough Animal Health não são necessariamente as mesmas que poderão mantê-lo no cargo. Ele destaca que a evolução contínua é a base da permanência em qualquer situação. “Um ponto fundamental é o de aprender ‘saber fazer’ e, principalmente, fazer ‘querer fazer’ e construir através de um time que cresce junto. Não há herói como indivíduo, mas sim como time. Você é tão grande quanto grande for seu time e quanto grande pensarem jun-tos, quão alinhados forem”, explica.

Em contrapartida, existe uma, den-tre as demais novas capacidades e atribuições, que não é nova aos olhos dos profissionais em postos executi-vos e até mesmo aos funcionários em posições mais baixas: a competência emocional. Agora, mais do que nun-ca, essa capacidade deve ser exerci-da. Afinal de contas, como diz o dita-do, ninguém pode agradar a gregos e troianos. No caso de Heiderich, pela estrutura e o tamanho da empresa onde atua, os valores são claros e ali-nhados, o que, segundo ele, facilitou as coisas. Mesmo assim, é um desafio e tanto. “A dimensão do cargo não é dada pelo título, mas pelo ocupante. A autoridade tão pouco vem do títu-lo, mas da liderança. Especialmente da liderança positiva”, ressalta.

Modesto – como, aliás, é a maioria dos executivos de primeira grandeza – ele joga para si a culpa por eventuais falhas ou insatisfações, como deve fa-zer um líder que se preze. “Se alguém ficou insatisfeito, talvez tenha sido pela minha imaturidade do início ou porque fiz com que ouvisse o que pre-cisava ouvir para crescer”, admite.

O céu é o limite? Depois de chegar ao topo, em que as

possibilidades de ascender na carreira se tornam mais lentas e escassas, surge uma questão. Como se motivar e con-tinuar dando o melhor de si? Como

Wellington Machado, diretor-executivo da Neogrid – Mesmo que qualquer outro

funcionário deixe de cumprir sua parte, a responsabilidade sempre vai ser do presidente da empresa

resto da vida. Portanto, é preciso sa-ber, como em um time de futebol on-de o técnico só segura a vaga quando ganha sucessivos campeonatos, que uma posição privilegiada como esta somente será sustentada com con-quistas que se renovam a cada dia.

Algumas habilidades, diga-se de passagem, não podem ser adquiri-das antes da liderança máxima. Ou seja, não dá para aprender a liderar uma empresa inteira sem antes ter a oportunidade de fazê-lo. Afinal, li-derar uma equipe ou até mesmo um departamento inteiro não é igual a comandar a empresa inteira. Alguns aspectos entram em jogo, a exemplo da capacidade de lidar com acionis-tas e diretores, cada um com interes-ses diferentes.

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Inglaterra, Estados Unidos, África do Sul, Argentina, Venezuela, entre ou-tros países”, lembra.

Posteriormente, ele foi diretor-exe-cutivo de uma franquia Datasul du-rante um curto período, antes de en-trar na NeoGrid, em 1999, empresa fundada também por Miguel Abuhab, primeiramente como gerente comer-cial e gerente de alianças da empre-sa. “Tive de conquistar a confiança de pessoas e mostrar resultado constan-temente, entendendo que nada é du-radouro, ou seja, deve ser mantido a todo o tempo”, resume. Em 2006 veio a presidência.

O próximo passo do executivo é consolidar os investimentos do grupo

em iniciativas internacionais. O obje-tivo de curto prazo é fazer com que estes investimentos tragam o retorno desejado para empresa. Machado ex-plica que este é um mercado em ex-pansão e até mesmo em definição. “Não existem players definitivos ou mesmo uma unanimidade do que compõe soluções de negócios pa-ra a cadeia de suprimentos. Temos a oportunidade de ser líderes nas defi-nições do segmento e entendo que é esta a expectativa que temos de per-seguir”, estima.

Os meandros do poderMachado não acredita que seja

apenas um fato ou um grupo de fei-

ministração pela Escola Superior de Administração e Gerência (ESAG), ele começou sua carreira como progra-mador em 1987 na Datasul, empre-sa de software de gestão empresarial que hoje pertence à Totvs.

Seguiu a carreira técnica até evo-luir para analista de sistemas e logo teve a liderança de uma equipe nas mãos. Por opção, em 1991, decidiu sair da Datasul e se mudar para o ex-terior para aprender a língua inglesa. Depois de quase um ano, foi convida-do pelo fundador da Datasul, Miguel Abuhab, a voltar para a empresa com o desafio de promover uma inicia-tiva internacional. “Neste momen-to pude participar de operações na

Todo mundo sonha em trabalhar em uma empresa onde exista um plano de carrei-ra e alcançar, ali mesmo, cargos de desta-que. Para o engenheiro civil paulista Carlos Ienne, trabalhar em uma companhia que privilegie os colaboradores internos na hora de organizar promoções foi crucial. Foi esse ponto que o fez chegar ao cargo de diretor geral para o Mercosul da Fedex, especializada em entregas de encomendas e exportações.

Mas sua história dentro da organização co-meçou bem antes, em 1991, quando ele viu um anúncio para uma vaga de courier na ci-dade de São Paulo. De lá até hoje, ele atuou como agente de serviço sênior e adminis-trador de expansão, onde implementou a Fedex em locais onde não havia a operação da companhia “Atuei na Bolívia, Equador, Peru e Paraguai e, assim, aprendi o espa-nhol”, lembra. Em 1995, veio a primeira gerência: a de operação alfandegária, no aeroporto de Viracopos, em Campinas. Dois anos mais tarde, virou gerente sênior de aeroporto e, em 2000, gerente sênior para desenvolvimento de negócios. Nesta cadei-ra ele ficou até 2004, quando conquistou o

In loco Prata da casaposto máximo da empresa.

Também piloto de avião, Ienne faz um comparativo entre um vôo e o comando de uma empresa: “Assim como um piloto de um grande jato comercial é responsável por muitas vidas, o executivo também é. O fato antagônico é que, apesar do piloto voar para lugares diferentes, a operação em um avião é igual e padrão. Diferente de uma empresa, em que nunca um dia é igual ao outro”, avalia. Foi com medo da rotina e devido a sua veia de negócios, que ele decidiu seguir outro rumo. “Não quis seguir a carreira de piloto porque eu achei que ia ser muito chato. Na minha posição, tenho a oportunidade de criar produtos e serviços novos e ter a oportunidade de encantar o cliente”, diz.

O seu posto na Fedex é o maior na ope-ração brasileira, mas ele esperar crescer ainda mais. Para se motivar, ele pensa, por exemplo, na possibilidade de assumir a po-sição de vice-presidente regional em Miami ou outro posto na Europa ou na Ásia. “Como a empresa é global, minha carreira pode crescer muito ainda, mesmo lateral-mente”, diz. Para ele, o céu não é o limite.

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tos isolados que colocam alguém em uma posição de destaque, mas a construção consistente de uma car-reira, de um histórico que creden-cie determinada pessoa para tal. “Aparecem neste histórico os resulta-dos do passado, a formação, a atitude de liderança, os projetos entregues, entre outros”, constata.

As características citadas pelo exe-cutivo como sendo as ideais para um executivo de sucesso provaram que ele estava no caminho certo: o CEO da Neogrid participou do processo de incorporação de quatro empre-sas, Vivacadena, Agentrics, Xplan Business Solutions e a Mercador, em-presa do Grupo Telefônica. “O que mais se destacou neste caso foi a ad-ministração das diferenças das cultu-ras empresariais e a formação de uma nova identidade”, ressalta.

AFernanda Pomin, sócia diretora

da Korn/Ferry – Quando um executivo chega a uma posição de liderança, precisa lidar com

situações como a solidão do poder e a capacidade de agüentar o peso da

reação das pessoas

Mas, afinal, quais as habilidades que devem ser desenvolvidas com a chegada à presidência? Segundo a sócia diretora da consultoria de re-crutamento de executivos Korn/Ferry e responsável pela prática de Leadership and Talent Consulting (LTC), Fernanda Pomin, o líder preci-sa ser capaz de lidar com um ambien-te de alta complexidade e pressão, atender interesses conflitantes, com a responsabilidade de tomar decisões no timing adequado.

Além disso, é necessário ter intui-ção para decidir sem todas as “car-tas na mão” e saber conciliar os in-teresses e as agendas de múltiplos stakeholders, como acionistas, clien-tes, colaboradores, matriz, fornece-dores e concorrentes, que, muitas ve-zes, apresentam demandas diversas e até conflitantes. “É importante de-



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a discordar e dizer não, sem criar ini-mizades. “É a arte de tomar decisões nem sempre agradáveis, sem que-brar pontes”, ensina.

Segundo Fernanda, na trajetória de um executivo não há espaço pa-ra o tédio, pois se acomodar signifi-ca “perder o jogo”. “O mercado está em constante evolução e é preciso recriar a própria cadeira a cada dia, antecipando tendências e os movi-mentos da concorrência”, observa. Para quem acha que a vaga de presi-dente é o limite da carreira, um aler-ta da sócia diretora da Korn/Ferry. “Quem quiser oxigenar sua carreira, há espaço para movimentos laterais ou mesmo cargos em outras institui-ções. Mudar o setor de atuação pa-ra experimentar novas dinâmicas ou

ainda apostar em uma experiência internacional pode ser o caminho”, aconselha.

Estar em uma posição de desta-que no universo corporativo também exige outras habilidades de um exe-cutivo, além da formação, capacida-de de liderança, boa comunicação, poder de persuasão e saber assumir riscos. É preciso lidar com o próprio ego e o status que vem com o car-go. Fernanda, da Korn/Ferry, ressal-ta que, quando um executivo chega a uma posição de liderança, ele per-cebe uma mudança fundamental de paradigmas, com uma visão holística da empresa e, muitas vezes, precisa aprender a lidar com novas situações como a solidão do poder e a capaci-dade de agüentar o peso da reação das pessoas em relação às próprias decisões. Por isso, é fundamental o desenvolvimento de suas habilidades políticas e estratégicas, que lhe per-mitam saber quais as decisões corre-tas a tomar e, tão importante quanto isso, saber como obter apoio em re-lação a elas criando o menor número de inimigos possível.

Entretanto, tudo isso tem um pre-ço e o executivo precisa desenhar es-tratégias para fugir do estresse, bus-cando atividades para “descompres-são”. Neste contexto, é fundamental definir os limites da vida profissio-nal, pessoal e familiar e, ainda, ter a humildade de entender os pontos vulneráveis e trabalhar para se for-talecer. “De fato, o líder fica em uma posição de super exposição, onde cada um de seus atos é observado e criticado. É fundamental, portanto, que ele tenha sempre em mente a percepção de que, por mais compe-tente que seja, ainda continua sendo apenas um funcionário da casa, com deveres e direitos e com a humildade de lembrar a si mesmo que é substi-tuível”, destaca. Outra dica dada por ela é manter absoluta coerência en-tre o discurso e a prática, pois é mui-to mais fácil perder a credibilidade do que construí-la. C

Oito passos para potencializar sua veia empreendedora

» Sonho Grande: o empreendedor de-ve ter uma meta que mobilize suas ações e que o faça sair do lugar comum

» Educação, Educação, Educação: quanto mais uma pessoa estuda, maior é a possibilidade de identificar novas oportunidades e ser capaz de capturá-las. Conhecimento gera negócios!

» A força do exemplo: conhecer os casos de empreendedores e suas trajetó-rias profissionais é uma excelente maneira de inspirar um aspirante a empreendedor

» Planejamento: pensar antes de agir. Conhecer bem o mercado, concorrentes, obstáculos e ameaças, traçar bem as estra-tégias são formas de minimizar riscos e po-tencializar o sucesso do empreendimento

» Networking: não perder oportunida-des para conhecer pessoas que poderão ajudá-lo. Participe de eventos, palestras, feiras e outras ocasiões relacionadas à sua área de interesse profissional

» Auto-conhecimento: compreender quais são suas limitações e suas virtudes faz com que o empreendedor não dê saltos no escuro e se cerque de profissionais que podem complementar sua experiência

» Persistência: não desistir ao primei-ro sinal de dificuldades e estar preparado para ouvir muitos “nãos” é uma caracte-rística fundamental para o sucesso de um empreendedor. Dar certo de primeira não é tão comum

» Aprender com os erros (seus e dos outros): registrar os erros cometi-dos durante o processo empreendedor e entrevistar outros empreendedores para conhecer seus erros são uma excelente fonte de informação sobre o que se deve evitar ao criar seu próprio negócio

Fonte: Juliano seabra, coordenador de educação e políticas públicas do instituto endeavor

eRRATA

senvolver a habilidade política para navegar nos caminhos de uma orga-nização e conquistar apoio, mesmo em ambientes não completamente favoráveis”, diz. Pesa aqui também a importância de arcar com as conse-qüências de decisões impopulares, mas com o cuidado para não romper vínculos e relacionamentos.

DiplomaciaA executiva avalia que, muitas ve-

zes, o foco nos resultados pode ga-nhar mais importância do que a construção dos relacionamentos. Por isso, o principal risco que um execu-tivo corre depois de chegar a posi-ções de CEO está relacionado à ma-nutenção dos vínculos entre os gru-pos. Diante disso, é preciso aprender

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Na matéria de capa da edição passada “Pequenos notáveis”, precisamente no box “8 passos para potencializar sua veia empreendedora”, houveram alguns erros de repetição. Veja abaixo o texto correto:



guir de forma inflexível as previsões da CLT e as convenções coletivas de cada catego-ria profissional. Assim, a possibilidade de se valer de CCPs, para a rescisão definitiva do contrato de trabalho, passa a ser de grande interesse ao microempresário, já que este é um expresso reconhecimento de que po-derá pacificar conflitos com menor custo e com maior agilidade.

As CCPs sofreram uma diminuição na sua possibilidade de atuação, pois recen-te decisão do TST afastou a obrigatorie-dade do empregado de se submeter a ela quando esta existir no âmbito sindical. No entanto, é certo que nas micro e peque-nas empresas existe uma relação direta em razão do número reduzido de em-pregados. Nesse caso, a vantagem dessa proximidade é a possibilidade do micro-empresário manter uma relação transpa-rente com o empregado, condição que lhe permitirá abertamente discutir os direitos pertencentes a este no momento da res-cisão contratual.

Assim, o microempresário, para poder fazer valer o benefício de ter mais facil-mente resolvidas as questões de ordem trabalhista, junto às CCPs, como previs-to na Lei complementar 123/ 128, deve cumprir com suas obrigações legais agora facilitadas e manter o empregado infor-mado quanto aos seus direitos no trans-correr do contrato e no momento da res-cisão, pois assim conseguirá solucionar eventual conflito sem os dissabores e os custos de um processo judicial. C

*José Celso Martins – advogado, pedagogo, Mestre em Direito Político e econômico e especialista em Direito empresarial pela Universidade Presbiteriana Mackenzie. Professor da Faculdade de Direito da Universidade Metodista de são Paulo. Presidente do tasP - tribunal arbitral de são Paulo. autor do livro “arbitragem, Mediação e Conflitos Coletivos do trabalho”.

Por José Celso Martins *

As microempresas e as novas possibilidades de resolução

de conflitos - Parte I “Existe, de forma

genérica, a previsão legal de que nas questões

trabalhistas haverá benefícios ao

microempresário, porém na prática isto

não acontece (...)”

As microempresas têm, desde a edi-ção das Leis complementares 123 e 128, condições especiais de acesso à

justiça e assim podem se valer dos Juizados Especiais de pequenas causas para a solu-ção de seus conflitos, além de meios alter-nativos como os institutos da conciliação prévia, a mediação e a arbitragem.

Esta situação é de extremo interesse para o microempresário que necessita, no regu-lar desenvolvimento de suas atividades, pa-cificar seus conflitos com agilidade e celeri-dade normalmente incomuns aos procedi-mentos judiciais ordinários. A microempre-sa não é diferente da grande empresa no que se refere às formas de relacionamento que estabelece com fornecedores, clientes e empregados, no entanto, sua possibilida-de de acesso à justiça é menor do que o da grande empresa que possui um depar-tamento jurídico a sua disposição e pode, com mais facilidade, fazer uso da máquina judiciária Estatal.

O parágrafo 1o. do Artigo 75 da LC 123 diz que serão reconhecidos de pleno direi-to os acordos celebrados no âmbito das Comissões de Conciliação Prévia (CCP). Esta previsão legitima as rescisões de con-trato de trabalho realizadas perante as CCPs como atos válidos e eficazes para pôr fim a uma relação de emprego.

Existe, de forma genérica, a previsão le-gal de que nas questões trabalhistas have-rá benefícios ao microempresário, porém na prática isto não acontece, pois como sa-bemos, as relações de emprego devem se-

LegisLação&negócios artigo


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Fala, coach! Tire suas dúvidas sobre carreira


ções que você dá para empresa. Em seguida, pergunte-se: se eu estivesse na posição da empresa, quanto eu pa-garia por essas contribuições?

Lembre-se: quem não é visto e ouvi-do não é lembrado. Portanto, não basta fazer um bom trabalho, é preciso mos-trar e estimular o seu líder a perceber que você pode contribuir mais ainda para o sucesso do negócio. Quando ele tiver essa consciência é o momento de negociar um aumento de salário.

Pergunte quando ele voltará a falar com você e estabeleça metas de traba-lho com data específica. Pode ser que realmente a empresa tenha congela-do as promoções devido às mudanças estratégicas ou até mesmo por conta da crise. Também é importante dei-xar claro quanto você quer de aumen-to. Cuide para não falar apenas que merece porque está há algum tempo na empresa, aproveite para apresen-tar sua lista de contribuições e faça o movimento de enxergar a sua relação

Você é aquela pessoa que percebe a sua carreira como responsabilidade exclusiva da empresa? Acredita que sua ascensão é uma questão de sor-te, ou seja, estar no lugar certo na hora certa? Ou assume a responsabilidade pelo seu plano de carreira, prepara-se, tem consciência que pode fazer esco-lhas e investir por conta própria no seu desenvolvimento e cria estratégias para negociar uma remuneração?

Reflita sobre o seu posicionamen-to diante da sua carreira. Você está no papel de coadjuvante ou de protago-nista? Tenho a impressão de que está na posição de coadjuvante, assim co-mo muitos profissionais que encontro que passam pelo mesmo desafio com o velho discurso na ponta da língua: “A empresa não me reconhece”.

O desafio dos tempos modernos é assumir a posição de protagonista e perguntar-se: como o meu trabalho agrega valor para a empresa? Aproveite e faça uma lista de todas as contribui-

Sou mais eu!estou há dois anos em uma empresa do ramo de transportes e ainda não recebi nenhum aumento de salário. no começo, soltava algumas “indiretas” e não obtive retorno algum. nos últimos tempos, as “indiretas” passaram a ser “diretas” e cheguei a conversar com meu chefe sobre o assunto, mas ele sempre me enrola, diz que a empresa está passando por uma fase de transição e que, mais adiante, volta a falar comigo. o que devo fazer neste caso? (Renato BoRgeS – São Paulo)

profissional como se a empresa fosse sua cliente. Pergunte-se: Como você pode agregar valor por meio do seu trabalho e alinhado com as necessida-des, estratégias e objetivos? Encare a realidade para saber se a empresa está disposta a pagar por isso. Caso contrá-rio, comece a procurar outras possibi-lidades, ou seja, outros clientes.

A tendência é que cada vez mais a relação patrão x empregado mu-de para cliente x prestador de servi-ço. Isso não está relacionado apenas à relação contratual, mas ao modelo mental de encarar a relação de tra-balho. Avalie também se o seu líder se coloca na posição de coadjuvan-te ou de protagonista. Muitas vezes, pode ser que tenha dificuldades de conquistar aumento para a equipe porque nem ele consegue negociar um para si. Um dos motivos pode ser uma percepção muito estreita da fun-ção e da área que você trabalha como impacto no negócio.

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Mande suas perguntas sobre carreira para o e-mail [email protected]

Você está satisfeito com a profissão que escolheu? Não sabe qual especialização fazer? Pretende mudar de carreira? Para esclarecer essas e outras dúvidas, a partir de agora, o Coach Executivo e de Equipes, Conferencista em Desenvolvimento Humano e Diretor da UP Treinamentos & Consultoria, Carlos Cruz, responderá todo mês às perguntas dos leitores sobre o universo profissional. Não deixe de mandar suas dúvidas e sugestões!

“Meu desafio como Coach é estimular você a encontrar as próprias respostas. Conte com as minhas reflexões e perguntas como respostas”

sou bacharel em turismo e gostaria de fazer uma pós-graduação para me especializar em hotelaria ou algo parecido. Mas já escutei de várias pessoas, inclusive de especialistas, que não é uma boa solução fazer uma pós-graduação quando jovem ou logo depois de sair da faculdade. o que é verdade e o que é mentira nisso? (RodRigo de Souza – PRaia gRande – SP)

Quando falamos em desenvolvi-mento na carreira, não existe uma fór-mula correta. A verdade será aquela que estará alinhada com a sua visão de futuro. As pessoas têm a tendência de dizer aquilo que acreditam e que

funcionou para elas. Entretanto, vale a pena levar em consideração que o ganho de fazer uma pós-graduação, além do conteúdo fantástico que os professores poderão compartilhar, é a troca de experiências com os compa-nheiros de sala. Mas nada impede que você exercite a capacidade de apren-der rapidamente e se empenhar para participar dessa troca contribuindo e não apenas recebendo. Substitua a palavra “ou” por “e” e pense nas duas perguntas: devo fazer uma pós-gradu-ação após sair da faculdade ou quan-do adquirir um pouco mais de experi-ência? Devo fazer uma pós-graduação após sair da faculdade e outra quando adquirir um pouco mais de experiên-cia? Para dar o cheque mate na sua de-cisão pergunte-se: o que o meu eu do futuro diria para eu fazer hoje?

Desde muito nova o meu sonho era ser funcionária pública e depois de muita preparação consegui entrar em uma estatal. Já se passaram três anos e não me sinto muito satisfeita. acho tudo muito monótono e moroso. Tenho vontade de fazer as coisas andar, mas todo o processo é muito lento. Devo voltar para a carreira privada? Mas e a estabilidade que eu tenho? Caso eu resolva voltar para uma empresa privada, qual o melhor caminho atualmente? (RoBeRta de Sá – aRaRaquaRa – SP)

Qual o preço que você está disposta a pagar pela sua estabilidade? E pela sua satisfação? Tanto na estatal como na empresa privada você poderá en-contrar ambientes monótonos com processos lentos e ambientes focados em resultado com processos rápidos. Obviamente que empresas privadas com foco no aumento da lucrativida-de exigirão mais rapidez nas tomadas de decisões e agilidade nas mudanças.

Será que é realmente ter os processos mais rápidos que dará mais satisfação para você?

Qual a sua parte nisso? É muito co-mum o ser humano se aculturar ao am-biente de trabalho em que ele faz parte e delegar a responsabilidade pela sua satisfação em algo que está de fora.

Se você tomar a decisão de ficar na estatal pergunte-se: o que posso fazer que dependa de mim para eu ter mais satisfação? Talvez existam outras ma-neiras de buscar a satisfação no dia-a-dia de trabalho. Caso decida voltar para a carreira privada, a única for-ma de descobrir o caminho é tentan-do. Portanto, pense: qual é o primei-ro passo que você pode dar para isso? Comece a sondar as oportunidades enviando o seu currículo e conversan-do com a sua rede de contatos.

A estabilidade pode ser uma neces-sidade pessoal que pode estar relacio-nada ao medo de faltar. Se esse for o caso, pergunte-se: como posso me preparar para essa transição com uma estabilidade? Em toda mudança que realizamos com consciência é preciso que tenhamos a disponibilidade para

pagar o preço. C

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EXPRESSÃO Artigo

E agora,

“Não se deixe abater por este momento de transição

em sua carreira. Analise sua vida profissional, defina

aonde quer chegar, e o que gostaria de fazer no futuro”

?????Josépor Fabiano Caxito *

É hora de mudar de rumo!

“Recurso humano à disposição do merca-do”. “Momento de transição de carreira”. Não importa o eufemismo usado, a verdade é que aconteceu com você! Seja qual for o motivo, você se encontra DESEMPREGADO!

Em primeiro lugar: mantenha a calma! Em nossa sociedade, somos julgados pela

nossa posição social e profissional. Adotamos o nome da empresa na qual trabalhamos co-mo nosso sobrenome: “sou o João da empre-sa X”. Confundimos o status e benefícios do cargo com nossa personalidade. Por isso é tão difícil aceitarmos a condição de desem-pregados. De uma hora para outra, perdemos sobrenome, status, poder e reconhecimento. Mas você deve aproveitar este momento para crescer pessoal e profissionalmente.

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É hora de se repensar

A maioria das pessoas não planeja sua carreira. Nós deixamos a vida nos levar. Gosto muito da música “Deixa a vida me levar” do Zeca Pagodinho, mas esta frase só é bonita na música. Se você deixa a vida te levar, princi-palmente na sua vida profissional, di-ficilmente vai alcançar seus sonhos.

Passamos grande parte de nossa vi-da no trabalho. Trabalhamos de oito a dez horas por dia. Quando estamos insatisfeitos, acabamos por levar nos-so stress para as outras áreas de nos-sa vida. Quem não é feliz em sua pro-fissão não é feliz na vida. Precisamos encontrar algo que amamos, que nos completa, e transformar isso em nos-so trabalho.

Use este momento para repensar a evolução de sua carreira. Seu último emprego trazia satisfação? É o que vo-cê quer fazer por mais alguns anos de sua vida? Gostaria de fazer algo dife-rente? Não é momento de buscar um emprego mais ligado àquilo que você realmente gosta de fazer e que lhe tra-ga satisfação pessoal e profissional?

É hora de usar seu Network

Assim como uma rede de seguran-ça, seu network tem o papel de su-portá-lo, de ampará-lo quando você precisa, evitando que você caia. Ou seja, na hora que você mais precisar, como agora que está desempregado, sua rede de contatos vai protegê-lo e ajudá-lo a não cair.

Os nós de seu network são os con-tatos que você faz em seu cotidiano. O grande erro que a maioria de nós co-mete é só procurar as pessoas quando precisamos delas. Quando estamos em uma situação de aperto, lembra-mos de ligar para aquele amigo que não vemos há muito tempo, aquele ex-companheiro de trabalho que sempre evitamos atender ao telefone.

Uma boa rede deve ser alimenta-da, tratada e construída não quando você precisa de ajuda, mas sim quan-

do você pode ajudar. Quando você se lembra das pessoas, oferece ajuda, fortalece os nós de sua rede. Quando precisar, as pessoas lembrarão daqui-lo que você fez por elas.

É hora de conhecer gente nova

Quando estamos empregados, te-mos a tendência de nos relacionar-mos apenas com as pessoas ligadas à nossa atuação profissional. Deixamos de buscar novas amizades, novos contatos e experiências.

Aproveite este momento para abrir seus horizontes. Que tal ser voluntário?

O voluntariado envolve não só a doa ção do tempo, mas a colocação em prática dos seus talentos e competên-cias na solução de problemas que não são, de forma direta, seus. O volun-tariado é uma grande chance de en-xergar o mundo de um ponto de vista diferente, de conhecer pessoas dife-rentes com as quais compartilha uma mesma preocupação social. E elas se lembrarão de você quando precisa-rem de um profissional diferenciado. Ou seja, uma grande oportunidade de desenvolver um rico network.

É hora dese preparar: você estará nesta situação outras vezes

Há alguns anos, as pessoas tinham um só emprego durante toda a sua vida. Quem trocava constantemente de emprego era mal visto pelas em-presas. Tinha a “carteira suja”. Hoje, é não só comum como até recomendá-vel que o profissional tenha várias ex-

periências profissionais.Neste mercado em constante mu-

tação, é importante que o profissio-nal crie uma boa imagem, que sirva de referencial para as empresas que o contratarão. Ou seja, ele precisa deixar sua marca em todo projeto que faz.

Profissionais liberais, como mé-dicos, advogados, consultores ou mesmo pedreiros conseguem novos clientes por meio da indicação dos seus antigos clientes. Precisam co-locar excelência e qualidade em ca-da um dos serviços que realizam. Do contrário, não só terão problemas de reclamação, como não conseguiram continuar a trabalhar.

Em outras palavras, precisa cons-truir uma marca pessoal que o des-taque dos demais profissionais e que aumente o seu valor no mercado.

E por que não buscamos deixar esta marca de excelência em cada uma de nossas ações pessoais? Por que não pensamos em construir e deixar nos-sa marca em cada uma das atividades que fazemos no nosso cotidiano?

É hora de não deixar a vida te levar!

Então agora é com você. Não se deixe abater por este momento de transição em sua carreira. Analise sua vida profissional, defina aonde quer chegar, e o que gostaria de fazer no futuro. Aproveite para investir em seu network e conhecer pessoas novas. E saiba que momentos de transição vão acontecer com freqüência em seu ca-minho. Use-os a seu favor. C

? CARREIRA&NEGÓCIOS • 57

*FABIANO CAXITO é autor do livro sobre gestão de carreira “Não deixo a vida me levar, a vida levo eu” (Editora Saraiva). Coordena os cursos de especialização em Logística das Operações Comerciais, Comércio Exterior e Gestão em Vendas da Universidade Cidade de São Paulo, instituição na qual é professor de Graduação Tecnológica e assessor da Pró-reitoria de Assuntos Comunitários, Culturais e de Extensão.

O voluntariado é uma grande chance de

enxergar o mundo de um ponto de vista diferente”

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BAú COrpOrAtIvO Banco itaú

A história do maior banco do hemisfério sul, construída no decorrer de mais de 60 anos

trajetória de sucesso feita para você

Uma

Alcançar o posto de maior banco do Hemisfério Sul não deve ser tarefa fácil.

Antes de chegar ao atual e co-nhecido nome Itaú Unibanco Holding S.A., uma caminhada marcada por fusões, estraté-gias, investimentos e expansão de negócio aconteceu ao longo de mais de 60 anos.

O início dessa trajetória ocor-re em 30 de dezembro de 1943, quando Alfredo Egydio de Souza Aranha (tio-avó do atual presidente do Itaú Unibanco, Roberto Egydio Setubal) cons-titui o Banco Central de Crédito

S.A.. Em 2 de janeiro de 1945, o Central de Crédito inaugura a sua primeira agência na Rua Benjamim Constant, 187, em São Paulo. No final da década de 1940, o banco contava com 11 agências, sendo três na cidade de São Paulo e oito no interior.

Sete anos mais tarde, seguin-do orientações do Governo Federal, a razão social é alte-rada para Banco Federal de Crédito S.A.. O Governo tinha o intuito de garantir a denomi-nação “Central” para uma nova instituição, o Banco Central do Brasil. Prevendo as novas ten-dências e na corrida pela mo-

pedra escuraItaú significa, em tupi-guarani, pedra escura, originária da cor do clínquer, mineral utilizado para a fabricação do cimento.

Apenas quatro letras que traduzem aquilo que o banco mais busca con-solidar: simplicidade e solidez.

POR patrícia baptista

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dernidade exigida pelos novos tem-pos, em 1959, Souza Aranha convida o seu sobrinho, Olavo Egydio Setubal, para ocupar a direção do Banco. Com o falecimento de Alfredo Egydio de Souza Aranha, em 1961, o novo di-retor-presidente passa a ser Eudoro Libânio Villela.

Limitado ao crescimento dentro do Estado de São Paulo, devido à legisla-ção da Superintendência da Moeda e do Crédito (SUMOC), a primeira agência inaugurada em outro Estado ocorre somente em 1962, na Rua do Ouvidor, no Rio de Janeiro.

A primeira fusão acontece em 1964 com o Banco Itaú S.A., ligado a em-presários mineiros, que resulta no Banco Federal Itaú S.A.. O cresci-mento prossegue e, no ano seguin-te, o número de agências saltou para 112 em seis Estados: São Paulo, Rio de Janeiro, Guanabara, Mato Grosso, Minas Gerais e Paraná. Dessa forma, o Federal Itaú passou a 16ª posição no ranking dos bancos.

Com o histórico positivo obtido nas primeiras fusões, o Itaú aprende bem a lição de mercado e a incorpora co-mo estratégia permanente até os dias atuais. Como um dos resultados da absorção dessa experiência, a insti-tuição identifica, no início da década

de 1970, a necessidade de intensificar a expansão da rede de agências para outros locais do País, fora do eixo Rio-São Paulo. Em 1973, o agora denomi-nado Banco Itaú S.A. lidera o número de agências entre as instituições pri-vadas, com 468 unidades.

No ano seguinte, é criada a ITAÚSA – Investimentos Itaú S.A., com o obje-tivo de exercer a liderança acionária do conglomerado Itaú, abrangendo as empresas financeiras, industriais e securitárias. Em 1975, outra novidade: Olavo Egydio Setubal é indicado para o cargo de Prefeito da cidade de São Paulo e se licencia do cargo de diretor geral do Banco.

Nos próximos anos, mais novida-des. A tecnologia evolui gradativa-mente e acirra o mercado competidor. Diante desse cenário, o Itaú cria em 1979 a Itaú Tecnologia S.A. – Itautec. Já em 1980, o banco dá início ao pro-cesso de internacionalização com a inauguração da primeira agência fo-ra do País, em Nova York, seguida da abertura também de uma agência na Argentina. Um ano depois, aconte-ceu em São Paulo a criação do Centro Técnico Operacional (CTO), com o objetivo de abrigar as áreas operacio-nais do banco.

Em 1985, Olavo Egydio Setubal assu-

zoomApoio às pequenas Ao passar por vários estágios de crescimento e com experiên-cia acumulada no decorrer dos anos, o Banco Itaú mantém um relacionamento especial para as pequenas empresas. As 90 mil empresas clientes, com fatura-mento anual entre R$ 500 mil e R$ 6 milhões, são atendidas por meio das Unidades de Pessoa Jurídica (UPJ).

As UPJ´s estão localizadas em pontos estratégicos nas maiores cidades brasileiras, possuem ge-rentes treinados, infra-estrutura própria e dispõem de facilidade no pagamento de empréstimos.

O Itaú é considerada pela 6ª vez a marca mais valiosa do país pela Interbrand, empresa de consultoria internacional de gestão e avaliação de marcas

me o Ministério das Relações Exteriores e se afasta do cargo de diretor-pre-sidente. Neste mesmo ano, ocorre a inauguração das primeiras torres do Centro Empresarial Itaú-Conceição (CEIC), em São Paulo. Outra inaugu-

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ração ocorre dois anos depois: com o objetivo de estimular a pesquisa so-bre cultura brasileira, o banco cria, em 1987, o Instituto Itaú Cultural.

As novidades não pararam de acon-tecer durante os anos de 1990. Carlos da Câmara Pestana e Roberto Egydio Setubal assumem os cargos de pre-sidente e diretor geral. Porém, no ano de 1994, Câmara Pestana deixa a presidência e assume em seu lugar Roberto Egydio Setubal. Em contínuo processo de aquisições, na década de 1990, o Itaú assume o controle do Banco Francês e Brasileiro S.A., origi-nando o Banco Personnalité. Dentre os bancos estaduais, adquire o Banco Banerj S.A. e o Banco de Minas Gerais S.A. (BEMGE). Em 1999, a fusão en-tre o Banco Itaú Argentina e o Banco Del Buen Ayre, resulta no Banco Itaú Buen Ayre S.A., com 94 unidades, em Buenos Aires.

Diversas transformações marcaram os anos 2000. Dentre elas, em 2001, o Itaú adquire o Banco do Estado de Goiás S.A. (BEG). No ano seguinte, am-plia sua atuação no mercado america-no através da Bolsa de Valores de Nova York (NYSE). Em 2004, é criada a Taií- Financeira Itaú (Trishop Promoções e Serviços), voltada para emprésti-mos pessoais. Dois anos depois, ad-quire o BankBoston no Brasil e, em 2007, concluíram-se as aquisições do BankBoston Internacional (BBI).

Desde 1943, o Itaú desfruta de privi-legiada posição dentre os mais impor-tantes bancos brasileiros, coleciona-dor de diversos reconhecimentos na-cionais e internacionais. Atualmente, a instituição conta com cerca de 108 mil colaboradores no atendimento de aproximadamente 24 milhões de clien-tes. Possui mais de 2,4 mil agências e mais de 26 mil caixas eletrônicos em agências, postos de atendimento ban-cário, empresas, quiosques e áreas de auto-atendimento. “Valorizar o legado e a cultura desenvolvida ao longo de 60 anos, ao mesmo tempo em que per-manece conectado com o presente e atento às tendências futuras, em busca dos melhores resultados. Assim, o Itaú

melhora seu desempenho a cada ano e consolida sua liderança entre os ban-cos privados na América Latina. Esse é o resultado da dedicação e empe-nho de milhares de homens e mulhe-res que ajudaram e continuam ajudan-do a construir essa empresa”, ressal-ta o diretor-presidente do Banco Itaú Unibanco, Roberto Egydio Setubal.

O Engenheiro do ImpérioA história do Itaú confunde-se com

a de Olavo Egydio Setubal, que dedi-cou praticamente mais de 40 anos de trabalho à instituição. Ele nas-ceu na cidade de São Paulo, em 16 de abril de 1923, filho do escritor e poeta Paulo Setubal e de Francisca de Souza Aranha Setubal.

Em 1945, formou-se em Engenharia pela Escola Politécnica da USP (Universidade de São Paulo). Dois anos após a sua formação, com o amigo Renato Refinetti, criou a Deca, fabri-cante de peças de fechaduras e tornei-ras. A convite do tio, Alfredo Egydio de Souza Aranha, em 1959, assume a dire-ção do Banco Federal de Crédito S.A.. A partir daí, engenhosamente, identifi-cou que a fusão era negócio rentável e realizou diversas durante anos.

Em 1975, licenciou-se do Banco e par-ticipou da vida política brasileira, sendo prefeito da cidade de São Paulo e tam-bém ministro das Relações Exteriores. Posteriormente, retomou suas funções no Itaú onde atuou até o seu falecimen-to em 27 de agosto de 2008, aos 85 anos, na cidade de São Paulo. C

Campanhas publicitárias

1971 - Ajude o Itaú a ser o primeiro

1974 - Seja cliente de um banco só

1979 - Itaú: pode entrar que a casa é sua

1988 - O Itaú está onde você precisa

1992 - Itaú: todo dia um banco melhor para você

1995 - Itaú: pronto para o futuro

1998 - Bem-vindo ao ano 2000

2001 - Itaú. Feito para você

2005 - Itaú: 60 anos sendo feito para você

2007 - Itaú. Ontem, hoje e amanhã feito para você

2008 e 2009 - Itaú. Feito para você

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Por marco aurelio klein *

Dilemas do patrocínio no Futebol

EsportE & NEgócios Artigo

* MARCO AURELIO KLEIN é consultor especialista em planejamento estratégico e marketing. Professor de Marketing Esportivo da FGV e membro do CENPRO - Centro de Estudos de Negócios da Propaganda, onde responde por Novos Negócios. ([email protected])

cimento do Clube dos Treze), disputada por 16 clubes e a maior parte deles com a marca da Coca-Cola, patrocinador oficial da compe-tição. As marcas de empresas nas camisas ti-nham vindo para ficar.

A dominância do futebol nas transmis-sões esportivas das emissoras abertas e fechadas e o baixo custo relativo da

presença de marcas nos uniformes dos times pequenos e médios, e até mesmo de alguns grandes, seduz muitas empresas a investirem no chamado mundo do marketing esportivo do futebol.

É historicamente recente a presença de pa-trocinadores nas camisas dos times de futebol. Aqui e no mundo. Isto começou no final dos anos 1970 com a exposição da marca do for-necedor dos uniformes e depois com a expo-sição de um patrocinador no peito. Isto se deu especialmente na Inglaterra, embora proibido pela federação local e pela Fifa. Entretanto, a “desobediência” de alguns clubes venceria a proibição no início dos anos 1980.

No futebol brasileiro, o primeiro clube de futebol a ostentar patrocínio na camisa foi o Náutico, do Recife, com a marca da Minasgás em 1982. Depois, em 1984, o Flamengo as-sinou o contrato com a Petrobras, que se tor-naria o mais longo da história dos patrocínios esportivos brasileiros, durando quase 25 anos.

Ainda em 1984 o extinto Banco Nacional patrocinou a final do campeonato brasileiro, disputada no Maracanã entre Fluminense e Vasco. Patrocinou transmissão, placas e as ca-misas de ambos os times.

Nesta onda, várias equipes firmaram pa-trocínios para suas camisas, mas eram valo-res baixos e pequenas empresas ocuparam, ainda que por pouco tempo, camisas im-portantes. Para citar apenas dois exemplos: Guarujá Veículos no Santos e Galeria Pajé no Palmeiras.

Depois veio a Copa União em 1987, (o nas-

Por razões bastante distintas, dois patro-cínios foram literalmente emblemáticos nos anos 1990: a Parmalat no Palmeiras e a Pepsi no Corinthians. A primeira quebrando o para-digma de que uma empresa não poderia es-tar em uma parceria de sucesso com um time e vender para todos. E a Pepsi por fazer exa-tamente o contrário ao anunciar que “a Pepsi é da Fiel” em alusão aos torcedores alvine-gros. Dentro das metas estabelecidas, ambas as opções funcionaram. Estes sucessos mais a longevidade da Petrobras no Flamengo, certa-mente animaram outras empresas.

Hoje temos camisas com patrocínios distin-tos na frente, nas costas e nas mangas. E cal-ções também com patrocínios nos fundilhos (acho um horror). Fica a pergunta: é bom? E se é bom, é bom para quem?

Para o clube, do ponto de vista imediatista da geração de recursos é provavelmente ne-cessário. Mas e a valorização da sua própria camisa? Do seu próprio distintivo?

E como fica o patrocinador principal per-dido entre outras tantas marcas. Tamanhos e cores diferentes. Quem lembrará do quê?

Sem contar que na vez da comemoração de um título importante, como aconteceu com o Corinthians ao faturar a Copa do Brasil, na hora de ir ao pódio, os jogadores vestiram camisetas especiais alusivas à façanha sem nenhuma das marcas patrocinadoras, exceto a da fornecedora dos uniformes e da própria camiseta... Menos Ronaldo, que é do ramo e tem participação no faturamento de alguns destes contratos de patrocínio: para ir ao pó-dio, hora das tevês e fotógrafos, tirou a tal ca-miseta e era o único com a camisa oficial com todos patrocinadores. C

“Hoje temos camisas com patrocínios

distintos na frente, nas costas e nas

mangas (...) Fica a pergunta: é bom? E se é bom, é bom

para quem?”


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Colégios orientam seus alunos para a criação de uma atitude empreendedora ainda no ensino médio

O amanhã é agora

Sheyla Pereira

OLHAR RESPONSÁVEL Incentivo

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Inúmeras matérias publicadas pela Carreira&negócios a res-peito do tema empreendedoris-mo mostraram que um critério

é unânime entre especialistas no mo-mento de definir as características in-trínsecas ao empresário bem-sucedi-do: o apoio da família e da escola na formação do caráter empreendedor. Muitas pessoas que resolveram abrir o próprio negócio ressaltam que a for-mação escolar foi a base para uma es-colha acertada na vida profissional.

Diante desta realidade, muitos co-légios criam projetos com o objetivo de despertar a atitude empreendedo-ra em seus alunos. Um método mui-to comum hoje em dia é a criação de micro-empresas que ajudam, na prá-tica, os adolescentes a entenderem como funciona a abertura de uma empresa, como fez o colégio paulis-tano São Luís. Ele adotou o Programa Miniempresa, voltado para alunos de 15 e 16 anos da 2º série do Ensino Médio, com o objetivo de ensinar os jovens a entender a economia de mercado, construir sua própria em-presa e vender produtos e ações. Do começo da iniciativa, em 2008, até agora, foram desenvolvidas duas em-presas, uma na confecção de cuecas personalizadas e outra, na de sacolas ecologicamente corretas.

O projeto, que é desenvolvido em 15 semanas dentro do próprio colé-gio, em jornadas semanais com dura-ção de três horas e meia, funciona co-mo uma empresa real, com presiden-te, diretores de marketing, recursos humanos, finanças e produção, além dos funcionários. Ele é desenvolvido em parâmetros concretos, com toma-das de decisões, a exemplo de votação para cargos eletivos, advertências, de-missões, horas extras, escolha e quan-tidade do produto, marketing de ven-das e prestação de contas.

O primeiro passo dos alunos-em-presários é a compra de ações da em-presa, onde é preciso angariar fundos e conquistar aliados. Depois, eles de-cidem qual será a área de atuação do

negócio e elegem o presidente e os di-retores que comandarão o negócio, o que os obriga a aprender de tudo um pouco. “O projeto surgiu da necessi-dade de despertar no aluno o espí-rito empreendedor, ainda na escola. Um despertar que não fosse apenas por uma ação educativa da prática em economia e negócios, mas que esta-belecesse uma postura empreende-dora na vida”, destaca o coordenador do projeto do Colégio São Luís, Marco Antônio Dias.

Desta forma, os estudantes apren-dem conceitos de livre iniciativa, mercado, comercialização e pro-dução. Dias conta que há o acom-panhamento de quatro profissio-nais voluntários das áreas de mar-keting, finanças, recursos huma-nos e produção da consultoria PriceWaterhouseCoopers. “Com a miniempresa, o estudante traba-lha em equipe e exercita as relações estabelecidas com os demais par-ticipantes. A escolha por alunos do 2º ano é estratégica, pois eles estão mais abertos a novas propostas”, relata Dias. O colégio também tem várias outras atividades que esti-mulam a liderança e o empreende-dorismo, como simulações de pro-gramas das Nações Unidas e encon-tros de lideranças de projetos como reciclagem.

Apoio incondicional O programa realizado no Colégio

São Luís foi elaborado pela Junior Achievement, instituição sem fins lu-crativos especializada em aplicar a mini-empresa em escolas da rede pú-blica, que possuem maior dificuldade de acesso às oportunidades. Ela aten-de, em média, 110 escolas por ano. Do total, 5% são particulares. De acordo com a diretora executiva da institui-ção, Liliana Magon de Almeida, para funcionar, a parceria precisa de, pelo menos, quatro canais: empresas pri-vadas, escolas, voluntários e a própria ONG para unir esses elos.

A empresa privada financia o pro-grama e estimula seus colaboradores a atuarem como consultores voluntá-rios, as escolas assumem esse compro-misso social e permitem que seus alu-nos participem, os voluntários atuam em sala de aula e disponibilizam seu tempo para passar todo o seu conhe-cimento e a Junior Achievement de-senvolve o material didático, treina os voluntários e faz um acompanhamen-to no desenrolar do programa. “Nós

Marco Antônio Dias, do Colégio São Luís – Ações empreendedoras

não devem funcionar apenas como uma prática em economia e

negócios e sim no estabelecimento de uma postura diferente “na vida”


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auxiliamos as instituições unindo as empresas interessadas em patrocinar os programas com as escolas que que-rem recebê-los. As instituições de en-sino não fazem investimento financei-ro no projeto, isso fica a cargo das em-presas parceiras. As escolas permitem que o programa aconteça, disponibili-zando o espaço para as aulas”, relata.

Liliana acredita que o fato de alguns colégios particulares aumentarem sua participação em campanhas na li-nha do empreendedorismo tem a ver com a percepção de que jovens mais atuan tes e conscientes beneficiam a sociedade como um todo. Além disso, é mais uma forma de prepará-los para o cada vez mais competitivo mercado de trabalho. Para ela, nada melhor que a experiência de administrar uma mi-niempresa de verdade ainda na esco-la. “É importante despertar esse espí-rito empreendedor no jovem. Pessoas empreendedoras estão, pelo menos, um passo à frente das outras”, acre-dita. A expectativa da instituição para

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AnoTotal de alunos atendidos pela Junior Achievement desde o ano de 2000

Liliana Magon de Almeida, da Junior Achievement – Pessoas que possuem características

empreendedoras estão “um passo” à frente das demais

Liliana Magon de Almeida, da Junior Achievement – Pessoas que possuem características

OLHAR RESPONSÁVEL Incentivo




esse ano é atender, no Estado de São Paulo, 30 mil alunos e poder expandir a atuação para mais cidades do inte-rior e do litoral paulista.

Caráter social Outro colégio que recebeu o apoio da

Junior Achievement para implantar a miniempresa foi o Colégio Adventista, unidade do Campo Limpo, bairro da zona sul da capital paulista. O proje-to, direcionado aos alunos do 3º ano do Ensino Médio, teve duração de três meses, mas o tema empreendedoris-mo foi trabalhado durante todo o ano, já que foi escolhido como projeto pa-ra 2009. É o que relata a coordenado-ra pedagógica do Colégio Adventista Campo Limpo, Nadir Panegacci. Os alunos cumpriram uma carga de cin-co horas semanais para reuniões com os diretores de cada setor da empresa e aproximadamente duas horas se-

Os miniempresários tiveram muito sucesso nas primeiras

vendas, obtendo renda para produzir as próximas peças”

existentes em cada setor. O diretor de finanças foi responsável por cuidar das despesas, lucros, salários e horas extras. Em uma semana, foram pro-duzidas vinte luminárias que foram oferecidas aos pais dos estudantes. “Os miniempresários tiveram muito sucesso nas primeiras vendas, obten-do renda para produzir as próximas peças”, comemora Nadir.

Ela ressalta que os alunos que par-ticiparam tiveram uma vasta noção das responsabilidades empresariais em aspectos imprescindíveis para o mercado de trabalho como lide-rança, relacionamento intrapessoal, pontualidade, determinação, cora-gem para correr riscos, perseveran-ça, proatividade e autoconfiança. “A iniciativa proporciona uma visão clara do mundo dos negócios. A ex-periência é determinante para a es-colha da carreira que cada jovem pretende seguir”, sentencia.

Além dos benefícios óbvios, ao final da jornada, os alunos rece-bem um certificado que poderá ser acrescido ao currículo pessoal com possibilidades e oportunidades de emprego nas empresas parceiras tanto na Júnior Achievement como na Petrobras, Unimed, Volkswagen, Caixa Econômica Federal, Johnson & Johnson, Unibanco, Ipiranga, en-tre outras.

A coordenadora relatou, ainda, que o término do projeto foi concre-tizado com uma ação social onde fo-ram entregues produtos alimentícios e de higiene para uma entidade sem fins lucrativos que atende crianças portadoras de câncer e transplan-tadas ou à espera de transplante de fígado. A doação foi possível graças ao lucro da miniempresa. “É interes-sante ressaltar que o projeto foi im-plantado já nos moldes empresariais contemporâneos, em que a respon-sabilidade social é um fator indis-pensável. Mais que uma estratégia de marketing, esta ação faz parte da filosofia da educação adventista, por se tratar de educação cristã”, conclui Nadir. C

manais para a confecção do produto, neste caso, um abajur com utilização de coador de café reciclado.

Como empresa real, da mesma for-ma como aconteceu no Colégio São Luís, a miniempresa tinha ações que deveriam ser vendidas pelos alunos. Cada funcionário ficou responsável pela venda de quatro ações. À medi-da que elas eram vendidas, a renda era destinada à compra de matéria-prima, dando início, assim, à fabrica-ção das primeiras luminárias, produ-to escolhido em votação pelos cola-boradores.

Os alunos cumpriram uma jornada de trabalho de oito horas semanais e puderam fazer, inclusive, horas ex-tras, dependendo da quantidade de produção de luminárias. No perío-do, também foram realizadas reuni-ões com os diretores de departamen-to para resolver possíveis problemas

Nadir Panegacci, do Adventista – Projeto de miniempresa ajuda jovens na escolha da carreira, além de inserir os preceitos de responsabilidade social



68 • CarrEira&NEGóCioS

Pensar tudo de novo, mas pensar

diferente

“Há muito que a sabedoria convencional não é capaz de entender, fenômenos que exigem mais do que a visão imediatista e limitada de nossos modos habituais de pensar”

Em sala de aula, é comum ou-vir dos alunos que determi-nados assuntos ou tópicos são “muito teóricos” ou “fi-

losóficos” e, portanto, os professores (em especial na área dos negócios e da administração) devem evitá-los e ser “objetivos” e “práticos”. No entan-to, quando se comparam essas reivin-dicações com as exigências do mun-do real, a experiência mostra que, embora a objetividade e a praticida-de continuem a ser necessárias, estão longe de ser suficientes.

Com freqüência, o mundo não po-de ser compreendido por meio dos nossos modos habituais de pensar. Para aprender a lidar melhor com a realidade emergente, é preciso trans-gredir a chamada sabedoria conven-cional. Uso a expressão “realidade emergente” para designar o fluxo in-certo, diversificado e muitas vezes es-pantoso dos fenômenos do cotidiano,

novo, diferente

novo, diferente

novo, mas pensar diferente

mas pensar

“Há muito que a sabedoria convencional não é capaz de entender, fenômenos que exigem mais do que a visão imediatista e limitada de nossos modos habituais de pensar”

Em sala artigo

Por Humberto Mariotti*

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aos quais temos de nos adaptar. Lembremos três exemplos recentes

e de repercussão mundial. Antes de ocorrerem, se mencionados como hi-póteses eles seriam descartados como muito pouco prováveis, quando não inconcebíveis. O primeiro foi o aten-tado às torres gêmeas em 11 de setem-bro de 2001 em Nova York. O segundo foi a crise, inicialmente financeira e re-gional, e depois econômica e globali-zada que começou, também nos EUA, no mercado imobiliário. O terceiro foi a eleição de Barack Obama.

Esses eventos trazem a marca da-quilo que é cada vez mais óbvio nos tempos atuais: a necessidade cres-cente de lidar com o inesperado, o diferente, o insólito, o multifacetado. Todas essas coisas sempre existiram, mas jamais fomos tão desafiados a compreendê-las e a lidar com elas co-mo agora. Aprendemos que se fizés-semos tudo certo, se utilizássemos as “melhores práticas” e se planejásse-mos com cuidado, os bons resultados certamente viriam. Na Era Industrial era mais ou menos assim – mas esse tempo já passou.

Não que as melhores práticas não sejam úteis. São sim – mas não em qualquer momento e em qualquer contexto. Há muito que a sabedoria convencional não é capaz de enten-der fenômenos que exigem mais do que a visão imediatista e limitada de nossos modos habituais de pensar. Precisamos aprender a ver e enten-der de outras formas o inesperado, a diversidade e a simultaneidade dos acontecimentos. Aprender a lidar de modo mais realista com o erro, a in-certeza e a ilusão.

Em suma, precisamos inovar. E a primeira grande inovação, a matriz de todas as demais, é aprender a pensar diferente.

Uma história exemplarA Suíça sempre foi reconhecida pela

excelência de sua indústria relojoeira. Entretanto, no fim da década de 1970 esse segmento da economia daquele

*Humberto Mariotti: Professor e diretor de Pesquisa e Publicações e Coordenador do Núcleo de Estudos de Gestão da Complexidade da Business School São Paulo. [email protected]

CarrEira&NEGóCioS • 69

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Em sala artigo

país atravessava uma fase crítica. Na verdade, estava ameaçado de desa-parecer. A razão era a competição dos relógios eletrônicos japoneses e suas principais características: a) produção em massa; b) preço acessível; c) boa qualidade; d) precisão; e) fonte inter-na de energia diferente (o cristal de quartzo). A sinergia produzida por es-sas características ameaçava a sobre-vivência das marcas tradicionais.

Era preciso encontrar uma saída: pensar tudo de novo – mas pensar di-ferente. Foi o que fez o empreendedor de origem libanesa Nicholas Hayek: elaborou um plano que resultou na fusão dos maiores fabricantes de re-lógios da Suíça – ASUAG e SSIH1,2. Nasceram assim os relógios Swatch, com as seguintes características: a) produção em massa; b) preço acessí-vel; c) boa qualidade; d) precisão; e) fonte interna de energia não exclusi-vamente mecânica. Como os japone-ses, portanto. E mais: f) artisticamen-te desenhados; g) de grande impacto estético e emocional; h) divertidos; i) vistos como objetos de coleção.

A recuperação foi rápida: em cinco anos, a Swatch já era a líder mundial na fabricação de relógios. A nova mar-ca permitiu a permanência de outras, bem conhecidas: Longines, Omega, Rado, Mido, Hamilton e Blacpan, en-tre várias. Esse efeito se estendeu aos demais fabricantes, o que resultou no revigoramento de toda a indústria. Hayek foi o primeiro presidente do novo conglomerado e não se limitou aos relógios. Sua influência se fez sen-tir na criação do Smart Car, um carro da Mercedes Benz que incorporou vá-rios aspectos da filosofia Swatch, co-mo a possibilidade de painéis de ins-trumentos personalizados.

Os relógios eletrônicos japone-ses não mudaram essa filosofia. Modificaram apenas a fonte de ener-gia interna, que passou a ser gerada pelos cristais de quartzo. Já a trans-formação introduzida pelos relógios

O que realmente aconteceu com a introdução dos relógios Swatch? O que fez a diferença?

1. O PRODUTO a indústria relojoeira suíça

era, por tradição, a líder mundial. Seus produtos eram excelentes e muito apreciados pelo mercado.

2. O cOnceiTO Para essa indústria, o conceito

de relógio incluía os seguintes pontos: excelência, mesmo a preços pouco acessíveis em alguns casos; precisão; confiabilidade; durabilidade.

3. A TécnicA os relógios eram tradicionalmente

vistos como instrumentos mecânicos, de medida, que marcavam horas, minutos, segundos, dias do mês e em alguns casos as fases da lua. E assim eram fabricados: para proporcionar objetividade, métricas, certezas.

4. A filOsOfiA a essência da filosofia da

indústria relojoeira suíça era a de isaac Newton: o universo visto como um mecanismo de relojoaria, regido por leis imutáveis. Um âmbito de certezas, objetivo, sem grandes mudanças ou inovações.

Swatch foi eminentemente filosófica. Hayek e seu grupo fizeram algumas perguntas desafiadoras: como ampliar o conceito de relógio? O que mais de-ve fazer um relógio além do que já faz? Que outras características deve ter?

Adotar o quartzo foi importante, porque aumentou a precisão e dimi-nuiu os custos. Mas não era o bas-tante. Era preciso pensar com mais amplitude e profundidade. Sair do concreto, ir até a filosofia e ampliar a idéia de relógio: o que mais deve fa-zer um relógio, além de fornecer da-dos objetivos? Eis a resposta: ele de-ve satisfazer necessidades estéticas (o que já ocorria em certa medida com os produtos tradicionais) e, princi-palmente, emocionais. Deve atingir a subjetividade das pessoas.

Não que os relógios devessem aban-donar suas funções mensuradoras e objetivas, pois elas eram, são e serão necessárias. Mas eles são usados por pessoas, e por isso características sub-jetivas devem complementar as obje-tivas. Os relógios devem ser utilitários, mas também artísticos, emocionais e estéticos. Sua variedade e atratividade devem ser tais que quem os usa deseje colecioná-los. Essa foi a grande trans-formação que a marca Swatch trouxe para o mercado de relógios – uma mu-dança de filosofia.

Mas não se trata apenas de aguardar que surjam pessoas como Hayek para resolver nossos problemas. Inovadores como ele sempre existirão e não deve-mos vê-los apenas como exceções, mas também como fontes de aprendizado. É importante entender o modo como essas pessoas pensam e trazê-lo para o cotidiano por meio de métodos e téc-nicas que possam ser levados às salas de aula e ao dia-a-dia das empresas.

Esse conjunto de procedimentos já existe e está em pleno desenvolvimen-to. Nessa área, a Business School São Paulo é a pioneira na América Latina. Voltarei ao assunto com detalhes em artigos posteriores. C

Notas 1sLoaNE, Paul. The leader’s guide to lateral thinking: unlocking the creativity and innovation in you and your team. London and Philadelphia: Kogan Page, 2006, p. 6, 60, 175. 2sWatCH, “Swatch Company history”. Disponível em www.swatchgroup.ch/company/past.php




Por luiz marins *

Crise e motivação: como e por que motivar colaboradores?

MOTIVAÇÃO&NegócIOs artigo

Carreira&negóCios • 71* Luiz Marins é antropólogo, professor e consultor de empresas no Brasil e no exterior. Tem 13 livros e mais de 300 vídeos e DVD’s publicados.

te. Com todos os caminhões para vender, os vendedores não sabiam o que fazer, quem procurar, como oferecer. Estavam derrotados por antecipação. Nossa sugestão foi a de ti-rarmos uma fotografia de cada caminhão e pedir que cada vendedor escolhesse apenas

um caminhão para vender naquele dia. Com a fotografia na mão, os vendedores pude-ram imaginar claramente para quais clientes poderiam oferecer aquele veículo específico e assim puderam sair à rua com um “alvo” mais definido. Em uma semana todos os ca-minhões foram vendidos.

Idéias simples como essa e que funcionam,

Nesta época de grandes mudanças, de uma grande competitividade, uma das coisas mais importantes que um diri-

gente deve fazer é tomar todos os cuidados com o clima organizacional de sua empresa.

Muitas vezes, a queda de vendas, o acir-ramento da concorrência e as dificuldades do mer-cado fazem com que os funcionários sintam-se desmotivados, achando-se incompetentes para os novos tempos. Isso é um grande perigo. Não deixe esse clima atingir a sua empresa.

Ao menor sinal de desânimo, reúna seu pessoal, fale com todos e com cada um, aceite a mudança e dê esperanças àqueles que realmente se dispuserem a enfrentar os novos tempos em que a qualidade, a pro-dutividade e a competitividade são as novas palavras de ordem.

Faça com que seus funcionários façam no-vos cursos, discuta com eles artigos de revistas e jornais. Crie grupos para a discussão de no-vas idéias. Teste novas idéias e novas aborda-gens ao mercado. Dê tratos à bola e faça-os partir para o mercado com mais agressividade.

O problema é que hoje só se fala em cri-se, em desesperança e as pessoas, principal-mente as ligadas a vendas ficam muito vul-neráveis a esse clima negativo.

Uma revenda de caminhões tinha mui-tos produtos em estoque e não conseguia vender. A gerência exercia uma pressão forte sobre os vendedores para que eles saíssem à rua e vendessem 12 caminhões parados. O resultado não poderia ser mais frustran-

podem ser aplicadas a várias situações. O que é preciso, em uma época de crise, é reunir ca-da vez mais as pessoas que compõem a nos-sa empresa e não deixá-los dispersos, pen-sando na crise e na desesperança.

Nesta hora, o dirigente é pessoa funda-mental e é o modelo em que os demais fun-cionários se espelham. Um dirigente nervoso, desesperado, irritado, só serve para complicar ainda mais o clima or-ganizacional. É preciso

ter calma e segurança e buscar junto a seu pessoal, as soluções para reativar o espírito de garra e de luta. Não se deixe esmorecer, para não desmerecer estar vivo nestes tem-pos de grandes desafios. Use toda a sua in-teligência e toda a sua vontade para vencer e levar para a vitória todo o seu pessoal e a sua empresa. Sucesso C

“O problema é que hoje só se fala em crise, em desesperança e as pessoas,

principalmente as ligadas a vendas ficam muito vulneráveis a esse clima negativo”

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O prazerCampanha da Editora Escala reforça a importância da leitura para a vida pessoal e profissional

10N

ão há para onde fugir! Dez entre dez especialistas em carreira defendem a práti-ca da leitura como uma das

principais ferramentas para alcançar sucesso na vida. Jornais, revistas, livros, entre outras publicações, não importa: é preciso se informar mais e mais a ca-da dia para não ficar para trás em um mundo completamente globalizado e tecnológico.

Diante da concorrência acirrada, estar antenado em tudo o que acon-tece no Brasil e no mundo em todas as áreas é passaporte garantido para conseguir uma boa vaga no merca-do de trabalho ou pelo menos ferra-menta de primeira necessidade na hora de disputar melhores oportuni-dades. Além disso, o conhecimento gera bons relacionamentos no âmbi-to pessoal.

Para incentivar o prazer da leitu-ra, nasce uma campanha do Grupo Escala de Publicações chamada “Leitura, seu melhor investimen-to”. O projeto, que pode ser confe-rido no hot site www.euqueroler.com.br, ultrapassa a idéia de venda e compra de um bem que tem pre-ço, feito de tinta e papel, para utili-zar a leitura como um valor imensu-rável que agrega outros conceitos e valores à vida de quem adquire esse hábito. Em outras palavras, o obje-

Ler é a melhor forma 1. de adquirir sabedoria

A leitura enriquece o 2. vocabulário e melhora a expressão escrita e falada

A leitura traz informação. 3. Informação traz conhecimento. E o conhecimento é um capital que jamais se desvaloriza

Quem está mais bem 4. informado tem as melhores oportunidades profissionais

Quem lê mais amplia seus 5. horizontes na vida pessoal e profissional

A leitura melhora o 6. desempenho intelectual na escola e no trabalho

Ler estimula a criatividade, e a 7. criatividade é uma ferramenta eficiente para obter sucesso na vida

Quem lê mais tem maior poder 8. de argumentação e opiniões mais embasadas. Isso fortalece a personalidade e melhora a auto estima

A leitura amplia nossa visão 9. e nos faz ver um assunto sob outras perspectivas, facilitando a compreensão de realidades e culturas diferentes

Ler aumenta nosso poder de 10. concentração e foco naquilo que nos interessa e isso acaba sendo aplicado em todas as áreas da vida

tivo é fomentar o exercício da lei-tura e mostrar o valor de investir em conhecimento e informação como exercício de cidadania e de transformação na vida de cada um. Quanto mais cedo isso acontecer, melhor. Boa leitura! C

de ler

motivos para ler mais

KNOW HOW Conhecimento

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Até que ponto vale a pena manter as operações deste setor dentro das empresas?

A valorização cada vez maior do capital humano tem mu-dado a gestão das empresas. Reter talentos e promover

o sucesso de um empreendimento a partir de um excelente quadro de fun-cionários tem sido o principal desa-fio dos gestores da área de Recursos Humanos. Mais do que nunca, o novo cenário ressalta a importância da ges-tão de pessoas.

Conseqüentemente, os profissionais de RH vêm sendo valorizados e consi-derados estratégicos para as diretorias das empresas. São responsáveis por manter um bom clima organizacio-nal e, muitas vezes, assumem ainda a comunicação harmoniosa de todas as áreas. E mais: na grande maioria das vezes, os gestores de RH também or-ganizam as “contas” dos funcionários:

folha de pagamento, contratações, de-missões, bonificações etc., tarefas es-tas que tiram o foco do profissional da área, que poderia estar centrado na gestão de pessoas – em treinamentos, por exemplo.

É por isso que o Business Process Outsourcing (BPO), ou Terceirização de Processos de Negócios, vem con-quistando mais empresas, que se be-neficiam terceirizando suas atividades de apoio. Iniciado na década de 1980, nos Estados Unidos, para as áreas ad-ministrativas e de informática, o pro-cesso chegou ao Brasil nos anos de 1990, fortalecendo-se a partir de 2000, com o surgimento de empresas espe-cializadas em uma atividade, dando forma à terceirização no País.

Estima-se que, atualmente, 40% das empresas norte-americanas utili-

zam a terceirização. No Brasil, menos de 5% das empresas adotaram o mo-delo. Verificamos ainda que existem no País cerca de 80 mil empresas que empregam entre 50 e 1000 colabora-dores, perfil considerado ideal para a terceirização de tarefas operacionais na área de administração do departa-mento pessoal. Juntas, essas empre-sas empregam cerca de 10 milhões de trabalhadores, ou um quarto dos 41,2 milhões de pessoas empregadas for-malmente no Brasil em 2006, confor-me dados do IBGE.

Esse cenário nos mostra que há ain-da muito a ser organizado nas empre-sas. No entanto, percebe-se que há uma grande resistência, não apenas dos gestores de RH, que acreditam que, nesse processo, estão sendo troca-dos por algum software, mas também

O tabu daterceirização do

por José Carlos Rodrigues*

COnversa afinada artigo

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É preciso que os empresários entendam que não se trata

apenas de uma operação de redução de custos e tenham a percepção de que a tecnologia é a ferramenta que tornará a empresa preparada para o crescimento e a competitividade”

*José Carlos Rodrigues é especialista em Recursos Humanos e legislação trabalhista e diretor da Pay System, empresa de administração pessoal

de empresários resistentes a mudan-ças. É uma questão cultural. De acor-do com uma pesquisa realizada pela Associação Brasileira de Provedores de Outsourcing em RH (ABPO), a cul-tura da empresa figura como motivo principal da não terceirização do de-partamento pessoal, representando 64,6% das 162 empresas de diversos setores que participaram do estudo. Acreditam que não há confiança e se-gurança quando os dados da empresa são repassados a terceiros.

Obviamente, a visão do empresário muda quando ele recebe garantias plenas de que a ética e o sigilo são duas das principais características das especializadas em terceirização. Todas as informações são tratadas com confidencialidade e segurança. Muitas vezes, para o clima organiza-cional ser mantido, é necessário que ao presentear um funcionário com um bônus, apenas ele fique sabendo. Ao gestor da área, cabe a responsabi-lidade de apenas certificar-se de que o bônus está certo e para quem irá, antes de enviar à terceirizada a or-dem de execução.

Dessa forma, os profissionais do RH, por serem peça-chave na condu-ção da equipe, podem direcionar suas energias na gestão dos talentos esco-lhidos. Ou seja, fica com as terceiriza-das especializadas a responsabilidade pela administração da “conta” de cada funcionário dentro da corporação –

evidentemente com total controle de informações pelos gestores, que po-dem ter acesso aos dados de seus fun-cionários a qualquer momento e de forma online.

Por essas vantagens e acompa-nhando a tendência da economia mundial, que dita as mudanças no meio empresarial, é que cresce o nú-mero de empresas que adotam a ter-ceirização de atividades de apoio. É preciso que os empresários enten-dam que não se trata apenas de uma operação de redução de custos e te-nham a percepção de que a tecnolo-gia é a ferramenta que tornará a em-presa preparada para o crescimen-to e a competitividade. Modernizar seus processos, terceirizando áreas que constituem atividade-meio, re-presenta ainda uma forma de reor-ganização da estrutura da empresa. É interessante notar, no entanto, que as médias empresas são as que mais utilizam o BPO, em torno de 60%. As grandes vêm em segundo lugar e as muito grandes, em terceiro. Ou seja: é preciso mudar a cultura empresarial, principalmente em um cenário co-mo o de hoje, em que eliminar custos ocultos faz a diferença no orçamen-to da empresa. Trata-se de uma solu-ção inteligente e eficaz. O que de fato não pode acontecer é a contratação de terceiros para a atividade-fim da empresa, o que caracteriza ato ilegal e prejudicial aos profissionais. C

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1 Quando o assunto é diálogo, como você se comporta?

a ( ) Sou uma pessoa muito direta, normal-mente falo o que preciso sem rodeios e perda de tempo

b ( ) Gosto muito de conversar e, muitas vezes, até perco um pouco a noção de tempo e prazos, pois me envolvo mesmo com as pessoas

c ( ) Sou uma pessoa mais reservada e meu diálogo se restringe ao estritamente necessário

4 Ao precisar cobrar uma ação urgente a um colega, você...

a ( ) Fico extremamente desconfortável e, muitas vezes, digo que a necessidade da ta-refa é de outra pessoa, assim não preciso me envolver tanto na cobrança

b ( ) Procuro antes de cobrar, me colocar no lugar dele e agir da mesma forma que gostaria que alguém cobrasse isso de mim

c ( ) Simplesmente passo a informação do que estou precisando e espero que a pessoa cumpra, pois meta é meta e deve ser cumpri-da independente de qualquer outra coisa

2 Como você lida com feedback?

a ( ) Lido bem, desde que seja positivo

b ( ) Ainda não sei lidar bem com isso, parece que sempre que recebo um , encaro como uma crítica, isso logo derruba meu desempenho pos-teriormente

c ( ) Tenho aprendido que os feedbacks são oportunidades de melhoria. Nem sempre es-cuto o que gostaria, mas tento aprender com as minhas falhas

3 O que realmente se encaixa mais a você?

a ( ) Sou extremamente ambicioso. Vou ficar rico

b ( ) Sou uma pessoa cumpridora das regras e da política da empresa

c ( ) Cedo a vez ao outro sem problema

Perguntas

Ser líder significa muito mais do que um título e sim reconhecimento, su-cesso, cumplicidade, responsabilidade, desenvolvimento e o principal: ha-bilidade de saber se comunicar e expressar necessidades, cobrar e acom-panhar metas e suportar bem um trabalho em equipe. Preencha o teste

abaixo, desenvolvido especialmente para a Carreira&negócios e descubra se você está preparado para assumir um cargo de liderança. Assinale na alternativa que melhor lhe descreve.

*Por Marcos Tonin


gestão Pessoal Teste

*Marcos Tonin é diretor de projetos especiais da Apoema Inteligência em Pessoas. Coach executivo de carreiras e negócios. Especialista em treinamentos de li-derança, criatividade, CRM e endo-marketing. Atua em programas de desenvolvimento de competências em empresas de todo o Brasil.

eis a escolha!

líder, ser ou não ser?

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9 Sempre que é chamado alguém do grupo para assumir um projeto eu...

a ( ) Me disponibilizo imediatamente, mesmo sem muito conhecimento do pro-jeto. Sei das minhas habilidades e sei que posso dar conta de aprender o que for necessário para levar em frente

b ( ) Tendo a esperar para ver se sou chama-do, pois acredito que meu gestor tem muito mais competência para avaliar seu estou pronto ou não

c ( ) Fico extremamente receoso de al-guém me chamar, acredito que desempe-nho muito melhor minhas funções como um colaborador do que como líder

10 Escolha abaixo o que, na sua concep-ção, mais se aproxima ao seu perfil:

a ( ) Tomo sempre a iniciativa e sou muito impaciente

b ( ) Cedo a vez ao outro sem problema

c ( ) Gosto de estar cercado de pessoas e ser o centro das atenções

5 Ao ser chamado para estar diante de um grande problema na empresa, como você lida com isso?

a ( ) Solicito ajuda dos meus colegas de tra-balho para analisarmos profundamente cada ponto e pensar o que foi que deu errado

b ( ) Procuro isolar o problema e dar início a um processo de idéias para achar a melhor solu-ções para ele

c ( ) Mobilizo as pessoas próximas ao pro-blema, solicito a presença dos representantes das áreas envolvidas e juntos iniciamos um processo de busca pela melhor solução dispo-nível no momento

8 De que forma você tem se pre-parado para desempenhar um papel de líder na sua carreira?

a ( ) Não tenho desempenhado isso ainda, acredito que seja responsabilidade demais no momento

b ( ) Participo eventualmente de algumas palestras e/ou treinamentos ligados ao te-ma, e sempre que a empresa oferece algum destes programas tendo a participar

c ( ) Tenho participado de treinamentos, lido livros interessantes sobre o tema e conversado com amigos em outras em-presas sobre a liderança e como desem-penhar um papel melhor. Não espero a empresa ter este tipo de trabalho de de-senvolvimento para estar matriculado em algum treinamento

7 De que forma você avalia sua capa-cidade de trabalhar em equipe?

a ( ) Sou uma pessoa criativa e gosto muito de trabalhar em equipe, gosto de dar as or-dens e aceito sempre uma sugestão quando eu a julgo ser importante ou que realmente tenha valor

b ( ) Sou um profissional que acredito nas pes-soas e no poder que temos quando juntos. Sou democrático e consigo ouvir e considerar o que as pessoas falam, porém, quando necessário, também sei ser irredutível e focado, muitas vezes não é possível a democracia

c ( ) Gosto de participar da equipe, dar idéias e sugestões, mas prefiro não opinar sobre qual a melhor decisão a ser tomada. Sempre que isso acontece eu “passo a bola” para meu gestor, pois acredito que a palavra final é deleculado em algum treinamento

6 Ao identificar um membro de sua equipe com mais habilidades do que você, qual seu pensamento?

a ( ) De que forma posso aproveitar as idéias e planejamento dele para poder utilizar ao meu favor. Posso sobrecarregá-lo de tra-balho, assim consigo mais tempo pra poder planejar minha promoção

b ( ) Preciso urgentemente mudá-lo de de-partamento, quanto menos ele aparecer, mais seguro pra mim

c ( ) Fico tranqüilo em saber que tenho pessoas tão competentes na minha equipe, acredito que possa trabalhar melhor e mais próximo a esta pessoa para que consiga aprender com ele e ele comigo. Acredito que deva preparar uma pessoa para ficar no meu lugar um dia, pois se sou insubstituível, tam-bém serei “impromovível”

Até 35 pontos

Você se apresenta como um bom colaborador de uma empresa, porém ainda precisa investir mais para que possa um dia liderar uma equipe sem que isso lhe consuma uma enorme quantidade de energia e esgotamento emocional. Ser líder significa acreditar nas pessoas, saber lidar com situações adversas e estar disposto a quebrar al-guns padrões e regras. Estar nesta posição exige atualmente muito de você, já que tende a ter um tipo de comportamento mais passivo do que ativo. Quem sabe, contratar um coach executivo possa lhe acompanhar neste processo de desenvolvimen-to de competências. Porém, saiba que é possível ser bem sucedido de várias formas na vida, além de líder, uma empresa também necessita de uma ótima equipe, com diversas competências

De 35 a 45 pontos

Existe algo que lhe motiva a ser um líder, porém é preciso desenvolver um plano de ação mais de-talhado e é preciso lembrar que não há resultado sem trabalho e esforço. Muitas vezes, sua intenção em querer ocupar um cargo de liderança lhe vem à tona e parece que você está pronto, mas é preciso atenção aos detalhes. Por vezes, sua praticida-de faz com que você se esqueça de que existem degraus que devem ser trilhados para se construir uma carreira. Talvez investir um pouco mais de tempo em lapidar suas competências lhe ajude a responder suas perguntas sobre o que ainda lhe falta para atingir níveis superiores.

Acima de 45 pontos

Equipe, soluções e crescimento! Isso caracteriza o resultado de suas respostas. Acredite que você já pode arriscar assumir o papel de líder em sua em-presa e/ou grupo de negócios. Sua forma prática de agir e o raciocínio focado no capital humano faz de você uma pessoa que pode escolher estar neste pa-pel. Sua habilidade em vislumbrar um futuro melhor e seu foco em soluções são características ricas que devem ser desenvolvidas a vida toda. Sua flexibili-dade em escutar o que lhe pé dito e colocar o que aprendeu ao seu favor é o que lhe diferencia.


QuestãoValor

A B C

1 4 5 3

2 3 4 5

3 5 4 3

4 3 5 4

5 3 4 5

6 3 4 5

7 4 5 3

8 3 4 5

9 5 4 3

10 5 3 4

gabarito

Some o valor de suas questõese verifique sua resposta

líder, ser ou não ser?

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Teoria&prática

Editora: Editora de CulturaTítulo: A coragem de decidir – uma jornada em diferentes culturas organizacionaisAutor: Fernando Tadeu PerezPáginas: 120Preço: R$ 25,00*

Após uma experiência acumulada de 37 anos co-mo gestor de recursos hu-manos em empresas como Philco, Ford, Volkswagen e Itaú, e negociações com di-versos líderes sindicais co-mo o presidente Lula e Luiz Marinho, o administra-dor de empresas Fernando Tadeu Perez resolveu es-crever sua história no li-vro “A coragem de decidir – uma jornada em diferen-tes culturas organizacio-nais”, lançado pela Editora de Cultura.

Perez destacou a impor-tância de decidir usando duas características ine-rentes aos grandes líderes: timing e qualidade. Outro ponto que mereceu sua atenção foi o público jo-

Universo gastronômicoA publicação conta a evolução de Danny

Meyer, da época em que era um aspirante a res-taurateur até hoje, um CEO. O objetivo é falar sobre seu espírito empreendedor, sua dedica-ção ao serviço direcionado ao cliente e seus in-teresses filantrópicos, perfil que herdou do pai e avós. Meyer revela histórias sobre chefs, cole-gas, clientes, orientadores e membros da famí-lia à medida que leva os leitores para os bastido-res do fascinante mundo dos restaurantes top da América.

sua biblioteca empresarial

Universo gastronômicoA publicação conta a evolução de Danny

Meyer, da época em que era um aspirante a res-taurateur até hoje, um CEO. O objetivo é falar sobre seu espírito empreendedor, sua dedica-ção ao serviço direcionado ao cliente e seus in-teresses filantrópicos, perfil que herdou do pai e avós. Meyer revela histórias sobre chefs, cole-gas, clientes, orientadores e membros da famí-lia à medida que leva os leitores para os bastido-res do fascinante mundo dos restaurantes top da América.

Jornada vitoriosa

Editora: Editora de Cultura

Editora: Novo conceitoTítulo: Hospitalidade e negócios – O rei da gastronomia de Nova York conta o segredo do sucessoAutor: Danny Meyer Páginas: 272Preço: R$ 39,90*

vem, que ganhou dicas e recomendações para que comece sua carreira em RH com o pé direito, principal-mente aqueles que querem chegar a uma posição de destaque.

O autor mostra a impor-tância estratégica da área de Recursos Humanos e o ponto de vista do autor so-bre diversas questões acer-ca do assunto. Além disso, a obra reflete a opinião do autor, que sempre focou sua carreira de forma hu-manística, apesar de não titubear na hora de tomar decisões, por mais com-plexas e difíceis que fos-sem. A publicação integra a Coleção Gestão & Pessoas, coordenada pelo jornalista Alexandre Garrett.

SINAPSE Livros


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Teoria&prática

Editora: FuturaTítulo: Desafios gerenciais – 81 maneiras para você ser mais eficaz no trabalhoAutor: Tim ConnorPáginas: 224Preço: R$ 27,00*

sua biblioteca empresarial

Gerencia de excelênciaImagine 81 dicas bem delineadas que ajudem você a ter

uma maior eficácia durante sua jornada como gerente. É essa a proposta do livro de Tim Cornor, também autor do best-sel-ler Venda Soft. Entre os desafios destacados por ele, entra itens como delegar tarefas, alcançar metas e contratar funcionários. São insights que ajudam a identificar erros e a consertá-los.

Editora: M.BooksTítulo: Venda perfeita – Vencendo crises Autora: Linda RichardsonPáginas: 200Preço: R$ 39,00*

* Valores consultados em julho

Editora: TecerTítulo: E agora, Lívia? Desafios de liderançaAutora: Sonia JordãoPáginas: 112Preço: R$ 17,00*

Pulso firme O livro conta a história de uma jovem universitária que

transformou situações difíceis em uma lição de liderança. Cercada por colaboradores desmotivados, dívidas e pre-conceitos, ela pede ajuda a um consultor empresarial para lidar com as dificuldades. O resultado são equipes moti-vadas e profissionais com um sentimento de valorização individual.

Unidos venceremosDestacar as particularidades das companhias familiares,

sejam elas de pequeno ou grande porte, é o desafio da obra. Baseado em conceitos teóricos e uma observação de anos e anos, René Werner traça um perfil deste tipo de empresa e usa como exemplo casos reais. Sua obra é indicada para acadêmicos, estudantes, advogados e herdeiros.

Sinergia comercialA autora mostra aos profissionais de vendas como conectar-se

com seus clientes, identificar e explorar necessidades, alavancar soluções, resolver e superar desafios, além de agir rapidamente em situações difíceis. O foco da obra é mostrar aos profissionais de vendas como aperfeiçoar a visita aos clientes e fortalecer rela-cionamentos.

Teoria&prática

Unidos venceremosDestacar as particularidades das companhias familiares,

sejam elas de pequeno ou grande porte, é o desafio da obra. Baseado em conceitos teóricos e uma observação de anos e anos, René Werner traça um perfil deste tipo de empresa e usa como exemplo casos reais. Sua obra é indicada para

Imagine 81 dicas bem delineadas que ajudem você a ter uma maior eficácia durante sua jornada como gerente. É essa a proposta do livro de Tim Cornor, também autor do best-sel-ler Venda Soft. Entre os desafios destacados por ele, entra itens

e anos, René Werner traça um perfil deste tipo de empresa e usa como exemplo casos reais. Sua obra é indicada para

como delegar tarefas, alcançar metas e contratar funcionários. São insights que ajudam a identificar erros e a consertá-los.

Sinergia comercialA autora mostra aos profissionais de vendas como conectar-se

com seus clientes, identificar e explorar necessidades, alavancar soluções, resolver e superar desafios, além de agir rapidamente em situações difíceis. O foco da obra é mostrar aos profissionais de vendas como aperfeiçoar a visita aos clientes e fortalecer rela-

O livro conta a história de uma jovem universitária que transformou situações difíceis em uma lição de liderança. Cercada por colaboradores desmotivados, dívidas e pre-conceitos, ela pede ajuda a um consultor empresarial para

em situações difíceis. O foco da obra é mostrar aos profissionais de vendas como aperfeiçoar a visita aos clientes e fortalecer rela-

Editora: ManoleTítulo: Família&negócios – um caminho de sucessoAutor: René A. WernerPáginas: 122Preço: R$ 41,40*



filmes para uma reflexão corporativa, por Myrna Silveira Brandão *

Título: O Último Mitterrand (Le Promeneur du Champ de Mars)Direção: Robert GuédiguianAno: 2005Gênero: DramaDuração: 116 minutos

Título: A Vida em Preto e Branco (Pleasantville) Direção: Gary RossAno: 1998Gênero: DramaDuração: 108 minutos

DO QUE SE TRATA?

DO QUE SE TRATA?

QUAL A RELAÇÃO?

QUAL A RELAÇÃO?

FIQUE ATENTO!

FIQUE ATENTO!

Numa pequena cidade dos Estados Unidos, dois irmãos, ao assistirem à reprise de uma série de tevê da década de 1950, são transporta-dos para o interrior do programa. Eles serão os responsáveis pelas mudanças que ocorrerão na cida-de, alterando sua existência alie-nada e dotando-a de cores e vida. A partir daí, ela nunca mais será a mesma.

Pleasantville, a cidade fictícia do títu-lo original, é perfeita. Ninguém tem problemas, todos sorriem, o time de basquete da escola ganha todas e não há conflitos. Mas também não há contestação, criatividade nem de-senvolvimento. Qualquer tentativa de mudança e crescimento é vista como uma ameaça à tranqüilidade aparente e àquela zona de conforto estacionária e em preto e branco.

Na riqueza e metáfora do filme que permite debater inúmeros te-mas relacionados com o mundo corporativo e com o cotidiano de nossas vidas, como resistência a mudanças, escolhas, valores, mo-ral, censura e, principalmente, o sentido do que é a verdadeira li-berdade.

A Vida em Preto e Branco

O Último Mitterrand

A história acompanha o presiden-te François Mitterrand, já doente terminal de câncer, e um jornalista num longo diálogo no qual o jovem obtém lições universais do estadista sobre política, história, literatura e, de modo geral, sobre a governabi-lidade, a ética, o papel da mídia e sobre a vida no mundo atual.

O filme vai além da história de um homem enquanto esteve no poder. Fala muito mais do final de uma vi-da quando passado, presente e futu-ro se confundem em um só tempo e muitas desigualdades, paradigmas arraigados e preconceitos sociais de-saparecem, mostrando um homem já totalmente desarmado de todo o ar-senal que acompanha os poderosos.

À coragem e irreverência do escritor Georges-Marc Benamou, autor do livro no qual o filme se baseia, e do próprio diretor em trazer à tona pas-sagens até então totalmente desco-nhecidas – e algumas inconfidentes – de um chefe de estado. Atente tam-bém para o excepcional desempenho do veterano ator Michel Bouquet, de 83 anos, que interpreta Mitterrand.

* MYRNA SILVEIRA BRANDÃO é administradora, jornalista e crítica de cinema – diretora cultural da Associação Brasileira de Recursos Humanos do Rio de Janeiro (ABRH-RJ) e autora do livro “Luz, Câmera, Gestão – A Arte do Cinema na Arte de Gerir Pessoas” – Editora Qualitymark.

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A Webjet Linhas Aéreas au-mentou, em 18 meses, sua frota de três para 15 avi-ões e está prestes a colocar

em operação o 16º. Seu presidente, Wagner Ferreira, atribui o crescimen-to ao cenário promissor do transpor-te aéreo doméstico no Brasil, que, se-gundo a Agência Nacional de Aviação Civil (ANAC), fechou o primeiro se-mestre com um aumento de 3,2% no número de passageiros transportados, em relação a 2008. O início das opera-ções do aeroporto Santos Dumont, no Rio de Janeiro, também representou um fator importante para a expan-são da companhia. Ferreira conversou com a Carreira&negócios e comentou seu plano de crescimento sustentado, além de um tema muito discutido no último mês: a segurança de vôo.

Carreira&negócios (C&n): Você as-sumiu a presidência da Webjet com a missão de reestruturar a companhia e fazê-la chegar mais perto das gigantes Tam e Gol. Quais as estratégias para isso? Wagner: O mercado brasileiro tem demanda para termos três ou qua-tro grandes companhias operando de forma harmoniosa. Enquanto os Estados Unidos, que têm a dimensão territorial parecida com a do Brasil, transporta por ano meio bilhão de passageiros, houve no Brasil, em 2008, 48 milhões de embarques, o que não significa o mesmo número de passageiros únicos. A estimativa é de que apenas 12 milhões de pes-soas, de CPFs diferentes, usaram o transporte aéreo doméstico, ou seja, menos de 7% da população brasileira. Para crescer, apostamos na variedade de destinos e oferta de bons horários, em que se possam fazer conexões ágeis e com pontualidade. Entretanto, é preferível termos uma colocação mais baixa, mas operando com ren-

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Presidente da Webjet Linhas Aéreas comenta seu arrojado plano de crescimento para o mercado doméstico no País


FECHA ASPAS Aviação

tabilidade, do que ficar no topo, mas administrando prejuízos.

C&n: Além das 10 cidades onde a Webjet opera, quais os ou-tros locais que estão na mira da companhia? Wagner: No começo do ano, eram 15 destinos, mas optamos por concentrar os vôos em cidades com perfil mais corporativo e com mais demanda, sus-pendendo linhas pouco exploradas ou deficitárias. Com isso, consegui-mos montar uma malha mais enxuta, com melhores horários e conexões mais ágeis. Desde março, ampliamos as freqüências a partir de São Paulo, Brasília, Rio de Janeiro, Curitiba e Porto Alegre, o que vem fortalecendo o mercado corporativo, que hoje é um dos focos da Webjet. Com a incorpo-ração das últimas aeronaves, a oferta de voos aumentou de 80 para cerca de 100 trechos diários.

C&n: Os últimos acidentes ocor-ridos com os aviões da Air France e da Yemenia trouxe-ram de novo à tona a questão da segurança de vôo e da ma-nutenção das aeronaves. Como a Webjet “enxerga” a questão da segurança do vôo? Wagner: Investimos seriamente em segurança, seja na manutenção pe-riódica de nossas aeronaves ou mes-mo no treinamento dos funcionários. Prevenção é a palavra de ordem na Webjet, que promoveu no final de 2008 seu 1º Encontro de Segurança de Voo, no Rio de Janeiro, reunindo colabora-dores de todos os setores da empresa. Realizamos ciclos de palestras e promo-vemos encontros regulares com todos os envolvidos no vôo, desde mecânicos até pilotos e comissários, além de trei-namentos de segurança voltados para prevenção não só na admissão, mas também em reciclagens periódicas.

Vôo de cruzeiro

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Carreira&negócios • 83

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Revista Carreira&NEGÓCIOS #14

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