Revista Abastece-BA Ed.:24

mensagem do presidente

ssumir o comando de

A uma entidade como a ASDAB, é um grande

desao . Tra ta - se de uma associação que representa um setor forte, sediado no quarto maior mercado do país, que emprega, direta e indiretamente, 500 mil pessoas.

A meta é audaciosa, mas quando se assume uma entidade, onde o caminho já está pavimentado, as bases construídas e sólidas, o trabalho ui melhor e os resulta-dos são mais expressivos. Em seu mandato, Nilson Borges construiu esse caminho! Não esperávamos menos dele! Á frente do seu tempo, ele se dedicou com anco visionário e ânimo de adolescen-te!

Os seus antecessores, Helder Lima, Noberto Araújo, Jorge Lins e Israel Andrade, também deram suas contribuições e deixaram suas marcas nas páginas da história da ASDAB.

Longe de virar uma página, o momento agora, trata-se de

continuar, com muita garra e disposição, contando essa história de sucesso, a história do atacado distribuidor na Bahia! O desao à frente é muito grande, ainda temos muito a conquistar, mas iniciamos os trabalhos certos de que a ASDAB de hoje, é uma ASDAB de cara nova, com uma estrutura forte e sólida represen-tatividade.

Para o futuro, já temos frentes de trabalho bem delimitadas, que caminham na direção das principais demandas do nosso setor. Desenvolvemos a pauta da gestão, fundamentado em três projetos principais.

O primeiro deles, 'ASDAB na estrada', tem o objetivo de descentralizar a Associação, potencializando as Regionais, o segundo é o “Guarda-chuva ASDAB', que trata da aproxima-ção com outras entidades de classe, buscando fortalecer os pleitos e interesses comuns. O terceiro e mais importante projeto: 'A Bahia é de todos nós na Cadeia de Abastecimento',

tratará de assegurar a competitivi-dade do setor atacadista distribui-dor, através do acompanhamento da Política Tributária e da reinvin-dicação do nosso direito, como baianos, de vender na Bahia.

Aproveitamos essa oportunidade para saudar o governo Rui Costa, e conclamá-lo também à essa luta. Reconhecemos que houve uma evolução importante na política tributária durante o governo Jacques Wagner que promoveu o crescimento do setor, e contamos agora com a sensibili-dade do novo governador para mantermos essa trajetória de desenvolvimento e progresso.

Aos associados e parceiros, posso assegurar que a ASDAB continua-rá incansavelmente, a missão de representar, com dignidade e dedicação, o setor atacadista distribuidor na Bahia. E a nossa meta principal estará sempre diante nós: devolver ao empresá-rio baiano o direito de comerciali-zar na Bahia! A Bahia é nossa! E até o último dia de gestão, essa será a nossa missão!

Antonio Alves Cabral - Presidente

Novo Começo

abastece BA | fevereiro 2015 | 03

ASDAB - Associação dos Distribuidores e Atacadistas da Bahia

Alameda Salvador, nº 1057 - Salvador Shopping Business - Torre Europa - 21º andar - Salas 2106 a 2114 - Caminho das Árvores - Salvador/Bahia71 3342-4977 - www.asdab.com.br - [email protected]

sumárioASDABAssociação dos Distribuidores e Atacadistas da Bahia

expedienteESTA É UMA PUBLICAÇÃO DA ASDAB – ASSOCIAÇÃO DOS DISTRIBUIDORES E ATACADISTAS DA BAHIA,PRODUZIDA PELA OUTBOX EDITORA - RUA SALDANHA MARINHO, 71 - SALA 2,SANTO ANTONIO DE JESUS/BA | EDITORA: LORENA VIEIRA – DRT 7055/BATEXTOS E REVISÃO: ALOMA BRITO - DRT 6155/BA E DRIELLE COSTA - DRT 7377/BAFOTOGRAFIAS: ACERVO DA ASDAB/ THIAGO PEREIRA/ WEB | DIAGRAMAÇÃO: ROGGER ROCHACOMERCIAL: REJANE LIMA | TIRAGEM: 4.000 EXEMPLARES | IMPRESSÃO: HALLEY GRÁFICA

50Gerenciar o componente ajuda a

aumentar a vida útil dos pneuse ainda garante uma redução

de custo de até 25%.

43 Veja como cará o cenário com asaída da categoria de limpeza doRegime de Substituição Tributária.

10Descentralizar a gestão, fortalecer

alianças e garantir a competitividadedo setor são as metas de

Cabral para a ASDAB.

29Saiba como implantar projetos demelhoria ecientes. O resultado é

transformar a área tratada emalavanca para o negócio.

Presidente

Antonio Alves Cabral Filho

1° Vice-Presidente

Aldo Sena Macedo e Silva

2° Vice-Presidente

Enzo Augusto Lomanto Souza Andrade

DiretoriaAnizio José dos Santos Nogueira

Lauro MoreiraErico Sophia Brandão Neto

Helder Morais LimaIsrael Joaquim de Andrade Jr.

Jordan Bergton AndradeMarcelo Couto Nery

Marcos Silva GordilhoRonaldo Gois de MenesesRoberto Antonio Spanholi

Diretores Regionais

MetropolitanaLeonardo Viana Régis

RecôncavoLucas de Jesus Andrade

LesteJorge Raimundo Lins Netto

NorteHélio Ferreira de Almeida Junior

OesteSinval Oliveira do Nascimento

SulRafael Andrade

SudoesteMarcelo Moreira

Conselho Fiscal

PresidenteJose Nilson Borges

Membros EfetivosSilval Oliveira do Nascimento Jr.

Antonio Fernando Ribeiro de Almeida

Membros SuplentesAdriano Matos Souza

Wellenilson Leão SampaioJosenilson Souza Andrade

10

16

22

29

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46

54

Entrevista:Antonio Cabral

José do Egito presidenteda ABAD fala da

perspectiva para 2015

IPVA: Qual a melhorcondição para o

seu negócio?

Qual o gargalo doseu negócio?

Por umagôndola hi-tech

Dia de scalização:e agora?

Qual sindicato seguir?

08ASDAB lança novo

serviço jurídico

13

20

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43

50

Planejamento Anual:Como tirar do Papel

O refrear da Economia

Branding: o que é epra que serve?

Tendência para oshopper em 2015

Limpeza está fora doregime de

substituição tributária

Por que controlar pneus?

Recomeços

Um novo ciclo se inicia, tanto para os gestores, com o começo de mais um ano - com seus desaos e oportunidades - como para a ASDAB, cujo comando pelos próximos dois anos estará a cargo do hábil empresário, Antonio Cabral. Recomeçar as atividades, exige sempre dos executivos e empresários um momento de reexão para avaliar o que funcionou no ano anterior e o que precisa ser repensado. O objetivo desta edição é contribuir com essa tarefa com pautas que reetem a importância de se avaliar o ano que passou e como se preparar para a nova jornada que se inicia. Em destaque, a nossa equipe preparou uma matéria mais que especial sobre os tão temidos gargalos, companheiros muitas vezes invisíveis dentro das empresas e que impedem o desenvolvimento do negócio. Conversamos com experientes prossionais e estudiosos do tema para auxiliar nossos empresários leitores a saber identicar o “ponto problema” e assim, para buscar a ajuda necessária. E como o lema para esse início do ano é se planejar, na pauta sobre planejamento anual, veremos como levantar os pontos cruciais de uma empresa e a importância de se denir as metas de crescimento dentro de cada setor. Seguindo a mesma linha, reservamos um espaço para debater a necessi-dade de se ter reuniões rotineiras entre a equipe e como realizar um consistente e produtivo encontro entre sua equipe. Para auxiliar a evitar dores de cabeça no decorrer do ano, preparamos uma matéria especial sobre os métodos de scalização da Vigilância Sanitária, órgão lembrado sempre pelo seu caráter punitivo, mas que pode assumir o papel de parceiro do empresário. Na sessão sobre logística, um detalhamento criterioso sobre o calendário de pagamento do IPVA com uma análise aprofun-dada para ajudar o empresário a escolher a melhor forma de pagar o tributo. Ainda sobre o tema, uma abordagem de como gerir de forma equilibrada e controlada os pneus de uma frota. Marketing, cursos, previsões para o ano e muitas outras informações recheiam a 24ª edição da Abastece Bahia que espera por você. Boa leitura!

EDITORIAL

Lorena VieiraEditora

56Como fazer

Reuniões produtivas?

vitrine

06 | abastece BA | fevereiro 2015

Lançamentos:mais destaques para

seu PDVProdutos recém-lançados pelas indústrias no mercado baiano agora

ganharam uma vitrine novinha! Envie seu produto para [email protected] e aproveite esta

oportunidade de apresentar seu produto ao mercado!

Borges lança linha de

tomates peladosO portfólio da Borges cou maior com o lançamento da linha de tomates pelados comercializados em embalagens de 400 gramas. Os tomates são processados (retirados da pele) e embalados em até seis horas após a colheita no campo. Os frutos são produzidos na região de Puglia, porção meridional da Itália, e têm certicação internacional de qualidade e de produção. As latas recebem revestimento sem aditivos para melhor conservação e têm sistema de abertura que dispensa abridores.

Piracanjuba foca em público

de solteirosFoi pensando na comodidade do público que mora sozinho, que a

Piracanjuba, uma das maiores marcas do segmento lácteo brasileiro, desenvolveu novas embalagens para a tradicional manteiga produzida pela indústria. O produto já está disponível em pote sextavado de 100

gramas, uma novidade no mercado, ideal para os lares em que o consumo é menor. Os tamanhos já existentes, de 200 e 500 gramas,

também ganham a nova roupagem e versões sem sal.

Fraldas Capricho relança

linha BabyA nova linha Baby das fraldas Capricho, chegam ao mercado trazendo novidades como o toque macio e tas elásticas ajustáveis. Além do formato anatômico, as fraldas da linha contêm Aloe Vera, que auxilia na prevenção de assaduras, além de indicador de umidade. Outro destaque da linha é o perfume de bebê. A embalagem de Capricho Baby foi repaginada também. Ganhou uma “janela” transparente, layout mais clean e a marca em destaque. O produto está disponível nos tamanhos P, M, G, Extra G e XXG, em pacotes regular, econômico e super jumbo.

vitrine


Sonho de Valsa agora com

mais chocolateA tradicional guloseima brasileira, o bombom Sonho de Valsa, da Mondelez, agora ganha uma versão com recheio de chocolate, o Sonho de Valsa Choco, em edição limitada. O produto chega ao varejo em pacotes de 1 kg e também de forma avulsa e atende pedidos de consumidores por um bombom com mais chocolate, segundo a fabricante. Apesar da edição já anunciada como limitada, não há um prazo denido para encerrá-la.

Linha Fugini muda de embalagemA Fugini Alimentos mudou toda a linha de condimentos, composta

por ketchup, mostarda e maionese, colocando um bico dosador. Com o novo bico da embalagem, a ideia é aproveitar até a “última gota” dos alimentos levando mais facilidade para o consumidor, além de armazenamento exível nas gôndolas. A novidade traz mudanças também na entrega aos varejistas. Segundo a Fugini, a caixa dos

condimentos traz 32 unidades, enquanto a dos frascos tradicionais tem 24. A linha tem o ketchup disponível nos formatos 340g e 200g,

e maionese e mostarda em 200g.

Elseve Arginina

Restituição de MassaA L’Oreal Paris lança no mercado um produto que

promete mudar a vida das mulheres que tem cabelos frágeis. A nova linha de produtos a base

de Arginina promete restituir a massa capilar agindo através da nutrição do bulbo e o reforço da

bra. A linha completa possui cinco produtos contendo shampoo, condicionador, serum,

máscara capilar e creme de pentear.

Danone entra no setor de cereaisA Danone apresenta o Milnutri Cereal, que marca a entrada da companhia na categoria de cereais infantis. A linha foi lançada com base no estudo Nutriplanet, que mapeou a realidade da alimentação infantil analisando o comportamento de gestantes, bebês e crianças de até três anos. Disponível em diversos tamanhos, a linha oferece quatro sabores: arroz, milho, arroz e aveia e arroz, banana e maçã.

Guaraná Antarctica BlackO Guaraná Antarctica apresenta ao mercado um novo líquido, que combina guaraná com o sabor do açaí e de frutas naturais da Amazônia. O Guaraná Antarctica Black é uma bebida de coloração e espuma avermelhados. Disponível nas versões lata 350ml e PET 2L, a identidade visual do produto foi inspirada no conceito da campanha “Se Joga No Escuro”, que incentiva o consumidor a provar o desconhecido e mostra que o inusitado e o novo podem ser muito bons.

consultatio

A partir de março de 2015, a ASDAB lança um novo serviço na área jurídica que promete auxiliar muito aos associados atacadistas e distribuidores de todo o Estado. Denominado de Consultatio ASDAB, o serviço será em parceria com o Escritório de Advocacia Lomanto, Brito & Machado Neto Advogados Associados e já nasce com o objetivo de ampliar o elo entre o setor jurídico da ASDAB e o associado.

Sem custo nenhum para os associados, o serviço funcionará como um novo canal de comuni-cação onde as consultas poderão ser feitas através de e-mail ou telefone, que serão criados exclusivamente para o projeto. De acordo com Fernando Vaz, advogado do escritório em questão e responsável pelo projeto, o serviço não terá custo nenhum para os interessados, haja a necessidade de se ter demandas judiciais e/ou extraju-diciais.

“Esse espaço jurídico teve como mola propulsora a intenção da nova diretoria em aproximar o associado cada vez mais a ASDAB, assim entendemos que era o momento adequado de oferecer mais esse serviço ao associado. Devido a isso, propu-

semos a nova diretoria o serviço Consultatio ASDAB, que de pronto ace i tou” , a f i rmou Fernando Vaz.

As consultas jurídicas poderão ser feitas pelos associados nas áreas tributária, trabalhista, empresarial, consumerista e cível. Dentro de um prazo de no máximo cinco dias, o escritório retorna a consulta com um encaminhamento para os interessados.

“Nossas expectativas são as melhores possíveis, pois preten-demos prestar um serviço de excelência, célere e contínuo a todos os assoc iados da ASDAB, com isso, cumprin-do o objetivo da associação e a intenção da diretoria da ASDAB, que vem demons-trando ao longo dos a n o s u m a g e s t ã o eficiente e imbuída na congregação dos associados, portan-to, o serviço a ser prestado pelo LBMN será mais u m a f e r r a-

menta colocada à disposição dos associados”, afirma Fernando.

Para Antônio Cabral, presidente da ASDAB, o novo serviço representa uma ampliação no pacote de benefícios oferecidos pela entidade de uma forma diferenciada, pois “ampliará o canal de comunicação com o associado da melhor forma, que é trazendo benefíc ios”. O presidente também considera que o Consultat io ASDAB estreitará os laços dos atacadistas distribuidores com o setor jurídico da entidade, oferecendo mais argumentos para a busca de novos pleitos.


ASDAB lança novoserviço jurídico

Novo serviço estreitará os laços entre associados e ASDAB auxiliando na resolução de problemas e dúvidas no setor.

entrevista

Abastece Bahia: Quais as

prioridades para essa nova

gestão?

Antonio Cabral: Serão três projetos principais: O primeiro deles, 'ASDAB na estrada', tem o objetivo de descentralizar a Associação, potencializando as Regionais, o segundo é o “Guar-da-chuva ASDAB', que trata da aproximação com outras entida-des de classe, buscando fortalecer os pleitos e interesses comuns. O terceiro e mais importante projeto: 'A Bahia é de todos nós na Cadeia de Abastecimento', tratará de assegurar a competitivi-dade do setor atacadista distribui-dor, através do acompanhamento da Política Tributária.

A B : O qu e a B a h i a t e m

ganhado com a atuação da

ASDAB?

AC: Aumento na arrecadação e geração de emprego e renda. Um dos focos da atividade da ASDAB, em favor da cadeia de abasteci-mento do Estado, inclui a apre-sentação de projetos consistentes à Secretaria da Fazenda. Estas propostas são elaboradas sempre com a premissa de incremento na receita do Estado e abertura de novos postos de trabalho.

Atualmente, o setor é responsável pela geração de mais 500 mil empregos no estado.

AB: Enquanto presidente,

como vislumbra o cenário

atual para o setor atacadis-

ta distribuidor?

AC: De forma equilibrada já que as diculdades já foram anuncia-das, mas sempre é tempo para novas oportunidades. Não podemos esquecer que estamos na era da informação e é preciso continuar sempre investindo em capacitação, tanto para as nossas empresas, como para o corpo de colaboradores, a m de nos preparar para os grandes desaos de um mercado globalizado.

AB: Qual o principal foco

para o fortalecimento do

setor nos próximos dois

anos?

AC: Demonstrar para o nosso Governo a importância do atacado distribuidor como cadeia intermediária. Atualmente o setor atende o médio, pequeno e micro varejo em toda a Bahia, chegando a mais de 65.000 pontos de venda, um número bem expressi-vo e que não pode ser desconsi-derado pelos poderes públicos.

AB: Como o senhor avalia o

trabalho feito pela última

gestão?

AC: Excelente ou porque não dizer extraordinária! O legado deixado por Nilson Borges à frente da ASDAB é realmente impressio-nante. Em quatro anos saímos do anonimato para gurar entre as principais entidades de classe do estado. A estrutura física concebi-da em seu mandato nos coloca entre as melhores do segmento e entre as principais do país. Outro ponto relevante e inigualável é a articulação política desenvolvida onde a adesão e apoio de compe-tentes e comprometidos parla-mentares em defesa de nossa causa foi primordial para os pleitos alcançados.

AB: O senhor desenvolveu

u m t r a b a l h o c o m o


Novo presidente da ASDABfala do desafio do cargo

O próximo biênio será de muitos desaos e trabalho para o empresário Antonio Alves Cabral, eleito como novo presidente da ASDAB. A frente da diretoria na busca pelos novos e antigos pleitos da categoria, Antonio assume o posto em meio a um cenário de muitas expectativas econômicas e políticas nas esferas estadual e federal. A revista Abastece Bahia, em entrevista, conversou com o presidente pra descobrir quais são seus objetivos, prioridades e propostas para a nova jornada que se inicia.

entrevista

vice-presidente durante

dois anos na ASDAB, a

visão de gestão a partir de

agora vai mudar ou prosse-

g u i r á c o m o s m e s m o s

propósitos?

AC: Sabiamente Nilson Borges promoveu durante esse nosso tempo na Vice-Presidência um processo paulatino de transição, estreitando contatos e com participação intensa junto a ABAD, nossa entidade mãe. O propósito é de continuidade, contudo, vamos implementar as inovações necessárias diante dos novos desaos.

AB: O que senhor destaca

como principal conquista

d a c l a s s e , n o s ú l t i m o s

quatro anos?

AC: Tivemos muitas conquistas, mas entre as principais, posso citar a construção da nova sede; o crescimento do nosso veículo institucional, a revista Abastece Bahia, que já gura como uma das principais publicações da cadeia de abastecimento do Estado da Bahia; a consolidação do nosso evento anual e, principalmente, os inúmeros projetos apresentados a nossa Secretaria da Fazenda, que culminaram em benefícios e proteção da cadeia de abasteci-

mento do Estado. Esse último, de suma importância para o resgate do direito de nossos atacadistas e distribuidores de comercializar no próprio estado.

AB: A sua experiência no

setor não vem só da ASDB.

Há quanto tempo o senhor

atua no setor atacadista

distribuidor?

AC: Já estou no mercado há 40 anos. Iniciei a minha vida prossional há mais de 25 anos, no segmento atacadista distri-buidor e sempre fui apaixonado pela arte de comercializar. Acredito que essa paixão esteja relacionada à minha terra natal: São Miguel das Matas.

AB: O que o senhor traz de

novo para ASDAB a partir

de agora?

AC: Aproveitando a nossa extraordinária estrutura física, montada na gestão anterior pretendo montar uma equipe de trabalho com prossionais de ponta, possibilitando celeridade e poder de execução nos três pilares básicos do nosso Projeto, com o objetivo de atender plenamente o nosso associado.

AB: Qual a mensagem o

n ov o p r e s i d e n t e d e i x a

para os associados?

AC: Precisamos acreditar na f o r ç a d o a s s o c i a t i v i s m o . Durante toda a nossa gestão esse será o fundamento que norteará nossas ações. Também buscaremos fortalecer entre nossos associados essa premissa de que se faz necessária a participação efetiva dos associa-dos nos nossos pleitos. É só através de entidades fortes e representativas conseguiremos ter condições competitivas para termos supremacia para atuar no nosso mercado que gura entre os cinco maiores do país, mas a Bahia ainda não ocupa um lugar de destaque nesse ran-king. Atualmente na colocação do atacado distribuidor baiano no mesmo cenário nacional tem o seu melhor colocado no ranking ocupando a pontuação de 37º l uga r no r ank ing ABAD/Nielsen. Esse resultado nos deixa atrás de estados com mercado até três vezes menores do que o nosso, o que considero c o m o i n j u s t i c á v e l . Conclamamos a todos através da ASDAB para começarmos a virar esse Jogo acreditando em Deus e na forca do trabalho associativista. Vamos mudar esse jogo.

abad

Os agentes de distribuição são responsáveis por abastecer mais de um milhão de pontos de venda nas cinco regiões do Brasil. O setor também tem participa-ção em 52% do mercado merce-aril brasileiro e movimenta cerca de 5% do PIB nacional.

A força do setor, se comprova nos números levantados pela pesquisa, realizada anualmente pela ABAD em parceria com a consultoria Nielsen e a FIA ( F u n d a ç ã o I n s t i t u t o d e Administração). Desde o dia 20 de janeiro, a entidade começou a convocação dos empresários para participarem da edição 2015 da pesquisa.

Para participar, o empresário deverá acessar o formulário no site da ABAD, e preenchê-lo até o dia 27 de fevereiro. O resultado completo do Ranking será d i v u l g a d o n a e d i ç ã o d e M a i o / 2 0 1 5 d a R e v i s t a Distribuição.

Por que participar? – “Além do valor em âmbito coletivo, a pesquisa também é valiosa individualmente, pois a presença no Ranking ABAD/Nielsen é praticamente um selo de quali-dade. A empresa que integra o nosso Ranking é vista pelo

mercado com bons olhos e tem seu nome associado à transpa-rência, à modernidade e à eficiência, que são valores e práticas defendidos pela ABAD”, explica o presidente da ABAD, José do Egito.

“Os principais dados acerca do setor no país foram construídos por essa pesquisa. A participação dos empresários é fundamental para continuarmos fazendo esse mapeamento, e comprovando a relevância do setor”, comple-menta o presidente da ASDAB, Antonio Cabral.

Participação da Bahia – Nas edições da pesquisa de 2011 a 2013, a Bahia foi o segundo estado com o maior número de empresas respondentes do Ranking. E nos três anos anterio-res, foi o estado que mais teve representantes. Em 2013, ano em que a ABAD apresentou número recorde de participantes (471) a Bahia contou com a participação de 39 empresas, equivalente a 8% do total. O estado com maior participação foi o Piauí, com 51 respon-dentes.

No Ranking 2014, o Nordeste foi a região do Brasil

com maior participação de atacadistas e distribuidores, com um total de 212 empresas. Desse total, os respondentes baianos corresponderam a 17%.

Nos últimos seis anos em que foi realizada a pesquisa da ABAD o número máximo de empresas baianas respondentes foi 40. Para a entidade baiana a partici-pação dos empresários do estado é importante, a fim de ampliar e aprofundar os dados relacionados ao setor no estado.

“É gratificante saber que a Bahia tem se destacado na pesquisa, mas é preciso aumentar esta participação. É fundamental que os empresários entendam que esses números são os elementos que refletem a realidade do nosso setor. São eles que nos dão os dados necessários para planejarmos ações que irão fortalecer ainda mais os nossos negócios”, f i n a l i z a Cabral.


ABAD inicia pesquisapara o Ranking 2015

Realizado há onze anos, o Ranking ABAD/Nielsen é o maior mapeamento do setor no país. O estudo é essencial para indicar o andamento do

segmento atacadista distribuidor no Brasil.

Introdução - O planejamento ajuda os gestores na hora da tomada de decisões dentro da empresa, e para que seja desen-volvido de maneira prática e eciente é necessário respeitar algumas etapas. O primeiro passo, é estabelecer as metas e os objetivos com base nas mudanças do mercado, denin-do um projeto consistente para a organização.

O primeiro trimestre do ano, é a melhor período para pensar em novas formas de gerir o negócio para que cresça de forma continua e acelerada alavancan-do o faturamento. Para dar continuidade às boas ideias, procurar soluções para o que não deu certo no ano anterior, é indispensável o desenvolver um Planejamento.

José Mário Júnior consultor especialista na área, lembra que o planejamento estratégico pode ser pensando para vários anos de atuação do empreendimento, e o anual nada mais é que o desdobramento do p lano estratégico, deixando claro os propósitos iniciais para o ano que se inicia. Durante a constru-ção do projeto é importante relembrar e analisar os dados anteriores da empresa para traçar metas e objetivos.

Quando um plano não dá

certo - Todos os anos muitas empresas se dedicam para desenvolver um projeto e traçar um caminho visando crescimen-to. Mas algumas vezes o plano não é seguido e é até mesmo esquecido. Segundo o IBGE, no Brasil, quase metade das empre-

sas fecham em até três anos por falta de planejamento.

A falta de planejamento pode afundar a sua empresa e a concorrência com certeza espera por isso. O planejamento, se bem apl icado pode tornar-se a ferramenta mais competitiva da empresa atuando como um instrumento de comunicação, de acompanhamento e principal-mente de aperfeiçoamento do aprendizado da organização.

José Már io Júnior aponta estudos que indicam que menos de 50% dos planejamentos são efet ivamente implantados. “Conheço diversos casos de empresas que gastam seu dinheiro com excelentes planeja-mentos e não se dedicam a implantá-los, conta.”


gestão

Planejamento anual:como tirar do papel

Planejar é uma ação comum no primeiro trimestre do ano,mas como garantir que os planos serão executados?Conra dicas de especialistas para assegurar que os

planos para o seu negócio saiam do papel.

gestão

Principais dificuldades: Na hora de colocar o projeto em pratica é sempre um desao, a empresa precisa está preparada para mudanças radicais. O administrador tem que pensar sempre no que pode dar certo e também no que pode dar errado, por isso é sempre bom ter o segundo plano.

Evaldo Alves, professor e econo-mista da Fundação Getúlio Vargas (FGV), lembra que o planejamento é essencial para estimular metas e ações, prever possíveis cenários externos, pensar em alternativas e rever o que aconteceu com a empresa no ano anterior.

O segredo que funciona - Mas para que o planejamento não que estagnado, saia do papel e seja ecaz trazendo bons resultados para a empresa é preciso integrar toda equipe com o mesmo proposito e descompli-car ao máximo o projeto, quanto mais simples mais fácil de readaptar a uma nova realidade caso ocorra alguma mudança durante o ano.

O grupo Votorantim que atua há 96 anos faz um planejamento estratégico a longo prazo e atualiza anualmente. “Os planos de negócio incorporam os p r o j e t o s d e e x p a n-são/investimentos, a gestão de desempenho das unidades, a análise dos riscos existentes e as questões ligadas à sustentabili-dade.” Explica José Roberto Ermírio de Moraes, Presidente do conselho de administração.

Para algumas empre-sas o resultado é mais e c a z q u a n d o pensado por toda e q u i p e , e m u m a espécie de comunica-ção aberta e trabalho conjunto. O plano colaborativo ajuda pr incipalmente na hora de perceber os principais problemas externos dos colabo-radores que estão mais próximos.

Reforço externo - A p r e s e n ç a d o s c o l a b o r a d o r e s , fornecedores, distribuidores, atacadistas e outros componen-tes da cadeia de abastecimento contribuem diretamente para o crescimento do negócio, estimu-lando o desenvolvimento do planejamento. Para esse tipo de estratégia existe um workshop m o n t a d o p e l a e m p r e s a coCREATTO que orienta como participar.

“O Workshop da coCREATTO é um trabalho sério, focado e orien-tando a resultados! Me ajudou muito no entendimento sobre a comunicação com os pares! E isso é fundamental para o sucesso do meu negócio! Me trouxe um grande insight e novas reexões que estou pronta para por em pratica” Karin Rocha – Soluções em Recursos Humanos.

Como planejar: O planeja-mento anual geralmente parte de um planejamento estratégico, feito previamente para cada 5 ou

10 anos de vida do negócio. No Brasil ainda existe uma diculda-de muito grande em planejar, por que na maioria das vezes, as empresas nascem em plena operação e os empresários não sabem por onde começar a fazer um planejamento, focados na sobrevivência do empreendi-mento.

José Mário Júnior indica que o mais importante que pensar em um planejamento é partir de imediato para ação e executar as medidas. Na hora do desenvolvi-mento do projeto, existem alguns softwares e empresas de consu l to r i a ded i cadas ao monitoramento das informa-ções.

É interessante que a escolha de como fazer seja de acordo com a necessidade da empresa. Se a empresa for de pequeno porte e com pouco tempo no merca-do um software simples já pode


José Mário JúniorConsultor especialista na área

gestão

ajudar, mas se a empresa for grande e com muito tempo de atuação é mais proveitoso que tenha acesso a um consultor que f a ça o a companhamento constante.

Ele ainda fala que após uma reunião entre os donos do negócio é importante selecio-nar funcionários dedicados de vários níveis. “Tenho convicção que após as estratégias maio-res serem denidas, todos devem ter ciência profunda

delas e participar do desenho de seu papel para auxiliar a empresa para a lcançar os objetivos almejados” conta.

C o m a m ã o n a m a s s a : Planejar é apenas o primeiro passo do processo, é preciso se adequar e atuar ativamente para surpreender os fornece-dores os clientes e chegar ao objetivo nal. Nessa fase é importante conscientizar toda equipe da situação atual e futura da empresa, para gerar

unidade e para que todos incorporem o planejamento.

A função do líder e dos coordenadores d e á r e a s s ã o i m p r e s c i n d í v e i s nesse processo. “A

liderança tem u m p a p e l f u n d a m e n-tal de manter a equipe no foco, moti-

var as pessoas, f a c i l i t a r n a s decisões, cobrar

os resultados, dar condições para execução das tarefas.” É o que diz José Felipe Barbosa Junior

especialista em planejamento e gestão em seu blog Gestão e Liderança.

Se atentar para o período em que pode fazer ações correti-vas durante o desenvolvimento do projeto também é essencial “Eles devem se alertar em quanto tempo devem buscar resultados, diário, semanal, quinzenal e mensal para que as ações corretivas sejam feitas em “tempo real” e não espere ao nal do mês para “contar mortos”, é o que diz José Mário Júnior.

Reuniões e relatórios periódi-cos estimulam e envolvem os colaboradores na hora de acompanhar o andamento do planejamento, motivando e cativando a equipe, de acordo com o tempo estimado para as ações corretivas.

O bom resultado do planeja-men to r eque r d i s c i p l i n a , organização, pers is tênc ia, liderança e uma comunicação ecaz dentro da empresa. Estes fatores são fundamentais para se colher os frutos deseja-dos.

mercado

Líder de uma das principais entidades do mercado atacadis-ta distr ibuidor do país , o P res idente da Assoc iação Brasileira dos Distribuidores e A t a c a d i s t a s d e P r o d u t o s Industrializados – ABAD, José do Egito, sabe da enorme responsabilidade que carrega e por isso, vem trabalhando rme para fortalecer cada vez mais a categoria.

Em entrevista exclusiva ao programa Direto da Redação no portal Newtrade, José do Egito revela os planos da associação para 2015 faz previsões econô-micas para o setor e conta quais foram as principais diculdades e os principais avanços que ocorreram em 2014.

O ano de 2014 foi muito movi-mentado e com alguns eventos importantes como, manifesta-ções, copa e eleições presidenci-ais. Dentro do setor, José do Egito lembrou a realização da 34ª edição da Convenção ABAD em Curitiba, onde a presença de d i v e r s o s p r o s s i o n a i s e expositores impulsionaram o mercado com lançamentos e

capacitações. Para 2015, a expectativa é de que a conven-ção seja ainda melhor.

A e c o n o m i a : Du ran te a retrospectiva o Presidente falou

que 2014 foi um ano atípico onde se criou um cenário de muitas expectativas principal-mente devido a realização da Copa: “Isso tudo veio atrapalhar a economia do pais, e não foi só


José do Egito presidenteda ABAD fala da

perspectiva para 2015Após concluir sua primeira gestão e iniciar a segunda o Presidente pensa em estratégias para o setor atacadista

distribuidor ajudar a fortalecer a economia do País.


mercado

no nosso setor, a economia que iniciou em 3,5% acabou termi-nado o ano em queda com cerca de 2%”, disse.

Ainda sobre o assunto, José do Egito pontuou que o período eleitoral também contribuiu bastante para o desequilíbrio na economia em 2014 e com a reeleição da Presidente Dilma Rousseff será necessário estipu-lar mudanças na política de governo para que a economia volte a crescer.

Na busca por essas mudanças, José do Egito ressalta a impor-tância da população no papel de scalizadores que acompa-nham e exigem de perto as mudanças necessárias. “São mais de 80 milhões de brasilei-ros que estão querendo essa mudança, então vamos atrás dela”, armou.

O Presidente arma que 2015 vai ser um ano difícil com cortes no orçamento, e que o ministro da fazenda precisa ter uma visão real das medidas a serem tomadas para que o empresari-ado possa car mais confortável e conante num futuro mais atrativo para os negócios nos próximos anos.

O consumo: José do Egito fala em relação aos consumidores, que a tendência é que eles quem cada vez mais exigentes quanto a qualidade do produto e economizando na hora das compras. “O consumidor está dando mais importância para o

dinheiro dele. Tendo mais escolhas, mais informação e com certeza pensando mais na hora das compras”, atesta lembrando assim da diculdade em se delizar clientes.

Ele diante da visível expansão dos pequenos e médios varejis-tas, José do Egito lembra da importância dos agentes de distribuição para a consolida-ção desse cenário. O líder atribui praticidade de ter um mix, que os shoppers podem encontrar em uma grande loja, um dos pr inc ipais mot ivos para o crescimento do pequeno varejo.

“Por isso a gente ver grandes empresas varejistas indo para lojas de pequeno e médio porte,” conta. Ainda segundo o presidente, o pequeno varejo tem a personalidade do dono, por isso, na maioria das vezes, cresce mais que os grandes.

Planos pra 2015: Concluído seu mandato de dois anos e reeleito para continuar como presidente pelo próximo biênio, José do Egito contou que a condução da ABAD já vinha sendo bem feita historicamente e ele não teve muito trabalho para dá continuidade: “O que eu e toda diretoria da ADAB zemos foi aprimorar o serviço de acordo com as necessidades que escutamos do se tor” armou.

“Vamos fazer 2015, pensando o setor em 2020”. O Presidente tem planos para fortalecer

ainda mais o mercado, com mais trabalho e novos serviços. Para isso, pretende dedicar mais força na capac i tação dos p ross iona i s do mercado atacadista distribuidor, visando 2015 como um ano de grandes resultados. ”Precisamos tentar capacitar tanto nosso cliente varejista como nossa equipe de vendas,” garante.

Ele ainda arma que a ABAD estará ainda mais próximo das autor idades pol í t icas para sugerir melhorias para o país e consequentemente para o setor. “Se o setor melhorar, o país melhora também,” arma.

“Com o papel de levar produtos de primeira, segunda e terceira necessidade da Amazônia, O Rio Grande do Sul, sem esque-cer dos interiores, é fundamen-tal pra economia do país.“disse

Ao nal, o presidente lembrou a Convenção Anual do Atacadista Distribuidor, já tido como um dos principais encontros do setor no Brasil. Este ano, a 35ª ed i ção se rá rea l i zada em Fortaleza, no Ceará entre os dias 3 e 6 de Agosto. Ainda de acordo com José do Egito, a ABAD está aberta para receber sugestões dos associados para a próxima edição do evento. “É de fundamental importância para a gente adequar no nosso c a l e n d á r i o , ” n a l i z a o Presidente.

Em 2014, a economia brasileira já dava sinais de que o futuro não aparentava ser nada animador. Essa desaceleração deixou os prossio-nais de vários setores extremamen-te preocupados porém, diante de um nal de ano preocupante, tudo indica que o Brasil continue seu processo de crescimento da economia.

O grande susto dos investidores aconteceu ainda no nal de 2014, quando logo após a reeleição da presidente Dilma Rousseff, o Banco Central anunciou que a taxa Selic, ia para 12%, reduzindo assim a previsão de crescimento do país de 0,27% para 0,24%.

Contudo, dados divulgados no relatório do Banco Mundial indicam uma boa expectativa para o ano, indicando uma taxa de crescimento de 1%. A previsão do órgão é que assim como aconteceu com 2014, a economia brasileira volte a se recuperar no segundo semestre graças ao aumento de conança dos investidores aliado a um avanço nas exportações.

Ainda de acordo com o Banco Mundial, diversos empecilhos estruturais do país acabam funcio-nando como obstáculo para que a economia não estabilize antes do segundo semestre e, entre eles, estão a decitária infraestrutura, regulações tributárias e trabalhistas.

Esse crescimento já vinha sendo esperado em alguns setores da economia brasileira como a de Alimentos. Segundo Edmundo Klotz, presidente da Abia (Associa-ção Brasileira das Indústrias da Alimentação), o “prognóstico para 2015 é de crescimento de 2,5% no volume de produção industrial, 3% de vendas e aumento de exporta-ções de US$ 38 bilhões este ano para US$ 40 bilhões. Ou seja, em

2015 teremos um ano um pouco melhor que 2014”, disse em entrevista a AMCHAM Brasil.

Outro exemplo vem do Varejo, onde em entrevista à mesma fonte, Fernando de Castro, vice-presidente do IDV ( Ins t i tu to para o Desenvolvimento do Varejo) armou que a crescente alta de consumidores no mercado vem sendo muito signicativa e por isso, o setor podia car conante.

“Nos últimos anos, incorporamos 40 milhões de brasileiros ao mercado de consumo, uma mudança brutal para qualquer país. Antes deles, a participação do varejo no PIB era de 10%, e hoje é 17%. O varejo cresceu 4% em 2014, abaixo de nossas projeções iniciais de 5,5% no início do ano. Em 2015, projetamos expansão de 5,5% a 6%”, armou Fernando.

Considerando tantos indícios, é importante reforçar que a nova matriz econômica estabelecida no Brasil ainda está se ajustando, mas diante de tantas armações positivas, só resta aos empresários e investidores continuar acreditando.

economia

Economia deve se recuperar em 2015

Edmundo Klotz - Presidente da AssociaçãoBrasileira das Indústrias de Alimentos

informe publicitário


Avanço Distribuidoracomemora bom desempenho

Descontração e alegria deram o tom da tradicional confraternização da empresa feirense. Com a nova estrutura a Distribuidora conseguiu quadrupli-

car seus resultados em 2014. O evento também foi palco de homenagens aos colaboradores destaque e aos fornecedores parceiros.

Metas superadas, capacidade produt iva incrementada e desempenho acima da média marcaram a trajetória da Avanço Distribuidora em 2014 e também justificaram a alegria da diretoria, colaboradores e parceiros em sua tradicional confraternização. “Com resultados assim, tínhamos mesmo que comemorar”, disse o diretor da empresa, Aldo Sena.

Desempenho - A última edição da comemoração, ganhou um significado especial para a distribuidora. Há dois anos, operando em sua nova estrutura, a Avanço conseguiu aumentar sua capacidade produtiva e alavancar o seu faturamento.

“O novo Centro de Distribuição foi um progresso importante para o nosso negócio, porque nos deu

a infraestrutura que precisávamos para continuar crescendo. Depois de dois anos, os resultados da nova operação comprovam sua maturidade e solidez”, afirmou Aldo.

Confraternização – Cerca de 500 pessoas, entre colaborado-res, familiares, fornecedores e parceiros, participaram de mais uma edição da festa, que aconte-ceu em Feira de Santana, no dia 15 de dezembro.

Com muita descontração e alegria, a diretoria da empresa recebeu os convidados para um almoço num sítio nas proximida-des da cidade. O clima leve e familiar, que já é marca da empresa, marcou toda a progra-mação do evento, que contou com a participação de bandas

musicais, banho de piscina, brincadeiras e atividades esporti-vas para as crianças.

Valorização profissional - O evento já faz parte do calendário da distribuidora e integra o programa de valorização do corpo funcional implementado pelo Departamento Pessoal. “Mais do que uma simples confraternização, este encontro anual tem o objetivo de partilhar com a equipe os resultados obtidos durante o ano e estreitar os laços entre os funcioná-rios de diversos setores”, contou o diretor.

Ele também acrescentou que a valorização profissional é um pilar importante na atuação da empresa. “Proporcionar este momento à equipe é uma forma de reconhecimento pelo trabalho


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de cada um deles, que se empe-nhou para atingir as metas e contribuiu para que chegássemos a esse resultado”, explicou.

Homenagens - Comandada pelo Departamento Pessoal da empresa, a eleição dos colabora-dores destaque de cada setor, foi um dos pontos altos da progra-mação e gerou grande expectati-va entre os participantes. O diferencial do prêmio, é que os homenageados são escolhidos por votação direta de todos os funcionários do setor.

Para a diretoria, a homenagem é parte importante das ações de valorização do colaborador, conta Aldo. “Essa iniciativa privilegia o olhar do colaborador sobre o seu espaço de trabalho e lhe confere autonomia para atribuir valor às ações que julga mais importante para a empre-sa”.

Os vendedores e supervisores de vendas também tiveram um ranking próprio da categoria e os destaques de cada equipe foram homenageados com base no desempenho.

Parceria de destaque - No último evento, uma das novida-des foram as homenagens dedicadas também aos fornece-dores que compõem o portfólio da Avanço. O critério para

selecionar os destaques foi o desempenho de vendas e asses-soramento da equipe. Os desta-ques de 2014, selecionados pela distribuidora foram a ASA, Bunge, Condor, Raymundo da Fonte, Nívea, Rayovac e Vitarella.

Representando a ASA, quem recebeu o troféu de destaque foi Alex Sena. Ramaianna Pimentel, recebeu a honraria em nome da Bunge. O prêmio da Condor foi passado às mãos de Luis Carlos Falcão, o da Vitarella, para Ubiratã. Já a Raymundo da Fonte, foi representada por Paulo Fernando, a Nivea, por Artur e Fabio e a Rayovac foi representa-da pela dupla Júlio e David.

Uma das homenageadas , Ramaianna Pimentel, destacou a alegria de conhecer e trabalhar com a Avanço. Ela também comemorou os resultados da sólida parceria com a distribuido-ra durante o ano. “Agradeço a equipe da Avanço que me recebeu de braços abertos e acreditou no projeto e em meu trabalho. Fizemos um resultado fantástico em 2014. Dobramos nosso desempenho em positiva-ção e faturamento”, acrescentou.

Sobre a Avanço Distribui-

dora - Atuando no mercado baiano há mais de duas décadas, a Avanço Distribuidora, com sede em Feira de Santana, é responsá-

vel pelo abastecimento de cerca de 300 municípios no estado nos segmentos de alimentação, material de limpeza e higiene pessoal.

Com uma equipe engajada e muito profissionalismo, a Avanço Distribuidora acumula larga experiência em distribuição. “A nossa história no mercado atesta que somos capazes de oferecer aos nossos parceiros e clientes um resultado de altíssima qualida-de”, assegura a diretoria.

Ramaianna Pimentel, representante da Bunge,exibe homenagem conferida pela Avanço.

Sinônimo de distribuiçãoe logística na Bahia.

Se para alguns setores os primei-ros meses do ano representam descanso e ritmo lento, para o segmento atacadista distribui-dor, o período pede aceleração. É hora de investir de vez para tirar os planos do papel e correr atrás das metas.

O planejamento orçamentário para o período, também é essencial, já que existem muitos compromissos scais para colocar em dia. O Imposto sobre P r o p r i e d a d e d e Ve í c u l o s Automotores (IPVA) é um dessas obrigações, com um alto impac-to sobre o setor, que na Bahia opera, em sua maioria com frota própria.

Frota baiana – Segundo o relatório anual do Denatran, o Nordeste é a região que concen-tra a segunda maior frota de

caminhões do país. Na Região, a Bahia é o estado com maior volume da categoria de veículo, somando 3,4 milhões em 2014.

Para se avaliar o impacto do imposto sobre o setor atacadista distribuidor, consideremos uma frota de 100 veículos, composta exclusivamente com o modelo 2014 do caminhão mais vendido pela MAN Latin América na Bahia, o 24-280. Nessa conjuntura o valor do imposto ultrapassaria R$ 79 mil.

O e c o n o m i s t a C h e f e d a Federação das Indústrias do E s t a d o d e P e r n a m b u c o , Thobias Silva, ressalta que a carga tributária do Brasil é um desao para qualquer empre-sário. “Em 2014, os valores pagos em impostos nacional-mente co r r e sponde ram a

quase 40% do PIB”, acrescen-tou.

Redução acentuada - A boa notícia é que as condições para o pagamento do tributo no estado estão melhores em 2015. Além de um prazo maior, os baianos também vão pagar menos. Esse é o quinto ano consecutivo que o IPVA é corrigido para baixo na Bahia. Na média geral das categorias de veículos, o imposto recuou 3,5%, enquanto que para os caminhões, a redução foi ainda maior, quase 4,5%.

Conforme a tabela, para as motos, a queda também cou em torno de 3,5%, os ônibus e micro-ônibus 3,3% e camionetas utilitários terão redução de 3,2%. Já os automóveis apresen-tam uma redução média de 3,6%.

IPVA: Qual a melhorcondição para o

seu negócio?Parcelar em até 3 vezes ou pagar à vista com desconto? Especialistas

orientam como calcular a melhor opção para otamanho da sua frota e do seu bolso.

logística


logística


A queda no imposto ocorreu em função da diminuição do preço do veículo usado, mas a alíquota do veículo não apresentou alteração. Na base de cálculo do imposto estão inclusos a alíquo-ta, além dos valores dos carros usados e novos, com a redução de um deles, logo o imposto cai, como informou a Sefaz.

A pesquisa de redução do imposto foi realizada pela Fundação Instituto de Pesquisas Econômicas (Fipe) com base nos preços praticados entre setembro e outubro de 2014. Os valores poderão ser consultados no site da Sefaz.

Condições de pagamento – Como em anos anteriores, o pagamento do IPVA 2015 poderá ser dividido em até três vezes. Houveram alterações no calendá-rio de pagamento do imposto, que agora começa em março, e não mais em abril. Outra mudan-ça é que cada nal de placa terá um vencimento diferente entre os meses de março e novembro. Até

2014, o vencimento do imposto, a depender do nal da placa, acontecia entre março e setem-bro.

Para quem pagar à vista, a Secretaria da Fazenda está oferecendo 10% de desconto, mas é preciso fazer o pagamento em cota única até 6 de fevereiro de 2015. Existe ainda a opção de pagar com 5% de abatimento. Para acessar o benefício, basta quitar o valor integral do imposto no dia do vencimento da primeira cota, data que varia de acordo

com o número nal da placa do veículo.

Existe ainda a possibilidade de parcelar o pagamento do IPVA em três vezes. O pagamento pode ser feito em qualquer agência do Banco do Brasil, Bradesco ou Bancoob, bastando apenas apresentar o número do Renavam.

Os débitos referentes à taxa de licenciamento e multas de trânsito deverão ser pagos até a data de vencimento da terceira parcela, e os débitos anteriores do IPVA também podem ser divididos em três vezes, junta-mente com o IPVA 2015. Contudo, o proprietário que perder o prazo da primeira cota deixa de ter o direito ao parcela-mento em três vezes.

Quando pagar à vista é

vantagem? - O economista, Thobias Silva explica que pagar à vista é sempre um bom negócio, mas é preciso estar atento às contas dos ciclos nanceiros de cada empresa e se certicar de que o pagamento realmente não fará falta na liquidez da compa-nhia.

“A empresa precisa contar sempre com um capital de giro disponível para rodar suas atividades. O ciclo nanceiro compreende a diferença entre o prazo de pagamento aos forne-cedores e o recebimento dos clientes, o ideal é receber com um prazo menor e pagar com um prazo maior, desde que a diferen-ça dos juros seja positiva para a empresa, caso contrário terá que trabalhar com um regime de pagamento mais curto, ou à vista”, recomenda.

Como avaliar opções de

crédito - Já a alternativa de

Thobias SilvaEconomista Chefe da Federação das Indústriasdo Estado de Pernambuco

Pagar à vista é umbom negócio, masé preciso se certi-car de que o paga-

mento não faráfalta na liquidezda companhia.

Thobias Silva

logística


utilizar as opções de crédito, c o m o n a n c i a m e n t o o u empréstimo, deve ser avaliada com cautela, diz o especialista. “Imagine ter um retorno de 10%, com a quitação do tributo e pagar juros da ordem de 15%, isso gera uma perde de 5% na operação, é um prejuízo”, orienta.

Já nos casos em que o prazo e o ganho nanceiro forem maior que o custo do nanciamen-to/empréstimo compensa acessar o recurso e fazer a quitação de

imediato, explica Thobias. O prazo das operações nanceiras também deve estar no foco de atenção do empresário, já que um ambiente econômico mais complexo pode resultar em períodos de giros mais longos e lentos. Nesses casos, a dica do especialista, é que o empresário esteja sempre atento à conta das taxas.

Terceirar ajuda a cortar os

gastos - Outra alternativa apontada pelo economista para enxugar os custos com o tributo é

terceirizar ou alugar parte da frota. A depender das condições do contrato, é possível driblar as despesas com o tributo e manu-tenção, além de alavancar a produt iv idade. Também é possível aproveitar benefícios scais possíveis nessa modalidade de negociação. “Com o uso de leasing no nanciamento, por exemplo, pode se acessar o direito de obter determinados benefícios contábeis”, conclui Thobias.

Pagamento do IPVA para 2015 poderá ser efetuado de forma antecipada em cotaúnica com desconto de 10% até o dia 06/02/2015

CALENDÁRIO DE PAGAMENTO - IPVA 2015

PARCELAMENTO PAGAMENTO EM COTA ÚNICA

1

1ª COTAaté

2ª COTAaté

3ª COTAaté

COMDESCONTO

DE 3%SEM DESCONTO

2

3

4

5

6

7

8

9

0

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FINAL

Em um mundo tão competiti-vo e comunicativo, não interessa o tamanho da empresa: ou ela trabalha a sua marca, ou com certeza, vai car pra trás engrossando os tristes percentuais de empre-sas que não resistiram ao mercado. Hoje em dia, tão necessário quanto investir em equipamentos, pessoal e infraestrutura é trabalhar a sua imagem e a sua marca. Então Branding é marca? Não!

Marca - Antes de responder o que seria Branding, é impor-tante destacar o que é Marca. Segundo o Instituto Brasileiro de Propriedade Industrial, marca é um sinal que identica no mercado os produtos ou serviços de uma empresa, distinguindo-os dos de outras empresas. Por isso, deve ser trabalhado sempre de forma positiva no imaginário e dia a dia das pessoas.

De forma bastante c la ra , Fernando Marchesini, Professor Especialista em Marketing e Diretor da Associação dos Prossionais de

Marketing do Brasil, marca acaba sendo o reconhecimento de algo:

“Quando nos referimos à Marca, temos que pensar de que forma podemos ser conhecidos positiva-mente no mercado. Em minhas palestras sempre pergunto para algumas pessoas: "qual é a sua marca" e a grande maioria responde com o nome de alguma

empresa a qual a pessoa pertença ou representa naquele momento. Eu sempre digo que a pessoa está errada. Quando pergunto para uma pessoa “qual é a sua marca”, A pessoa deve responder com o seu nome e sobrenome. Essa é a marca que ela vai levar para a vida inteira”.

Branding - Diante disso, ca claro que só a marca para assumir o seu papel nato, precisa ser construída da forma correta. O “x” da questão está justamente nesse ponto e onde entra o que intitula a matéria, o Branding.

A denição mais utilizada para o termo vem da American Marketing Association, onde ca

claro que “Branding não é fazer com que um consumidor escolha uma marca ao invés da marca concorrente. É fazer com que um potencial consumidor perceba a marca como a única solução para o que ele busca. A única escolha lógica para o que ela está oferecendo”. Dessa forma, seria trabalhar para


Professor Especialista em Marketing e Diretor daAssociação dos Prossionais de Marketing

Fernando Marchesini

o que é e pra que serve?

Confundido e mal interpretado até por prossionais de comunicação, o Branding é essencial para toda e qualquer empresa que busca ganhar

mercado e xar a sua marca na cabeça dos consumidores. Conra qual a nalidade do Branding e algumas dicas de sucesso sobre o tema.

marketing

atingir o ponto mais desejado por cada empresa: a delização do cliente.

Mas, para conseguir a aplica-ção do Branding, não é algo tão simples, nem rápido. Para se atingir o tão esperado ponto de delização, os prossionais de marketing e especialistas da á r e a c o m o F e r n a n d o Marchesini articulam o Branding como “um sistema de comuni-cação”, onde não se deixa dúvida para o consumidor do porquê da marca trabalhada ser a única opção que realmen-te importa. “É achar e comuni-car algo que atraia os consumi-

dores para a marca, ao invés de você ter que caçá-los de modos, algumas vezes, bem caros”, disse Fernando.

At ravés desse s i s tema de comunicação integrada, o Branding vai desempenhando o seu papel de fortalecimento da marca e da mesma no imaginá-rio do consumidor passando de um simples produto, para o que oferece a resolução dos seus problemas.

“Branding vai muito além da gestão da marca. A gestão da marca envolve logotipo, cores, e xpos i ção , m íd ia , e t c . J á

brand ing envolve emoções. Envolve serviços, atendimento, preços, valores percebidos, etc”, disse Fernando.

Ou seja, o relacionamento que toda empresa deseja, mas de certa forma, todo consumidor também quer. Porque, inde-pendente de valores, a conan-ça ainda é a alma do negócio e comprar de o lho fechado acreditando na qualidade e benefícios que serão obtidos é o sonho de todo consumidor.

Seis práticas vitoriosas de branding Fonte: Romulo Pinheiro/ Diretor-geral da Asia Branding, empresa do Grupo ABC.

1. Partir da identida-

de: propósito

Quando uma marca conhece seu mercado e tem um propósito, uma opinião, ela tem condições de propor o novo, o inesperado. E é isso que os clientes esperam: um especialista que possa trazer o que existe de novo.

2. Experiência: ponto

de contato

Uma marca só acontece de verdade e se torna real quando interage e entrega uma experiên-cia a seus públicos, em qualquer que seja o ponto de contato — e não apenas pela via da comuni-cação.

3. Pensar em vários p ú b l i c o s a o m e s m o tempo

Com a tecnologia da informação e convergência de meios, tornou-se obrigatória a atuação com diversos públicos ao mesmo tempo. Foi-se o tempo em que as empresas decidiam falar com um público e ignorar os demais.

4. Linguagem integrada 5. Relevância de conteúdo 6. Marca e negócio são uma coisa só

Quando a empresa se manifesta, em qualquer iniciativa, a imagem de sua marca será impactada, tornando-se positivas ou negativas. Quando um presidente ou diretor de relações com investidores dá uma entrevista, está contribuindo, para o bem ou para o mal, para a reputação da empresa.

A todo momento sua marca está “con-ver-sando” com seu público é uma prática central em branding. Toda marca emite sinais visuais e de comportamento para seus públicos. Quando passa a se preocupar com esta linguagem, uma marca passa a olhar para todas as suas manifesta-ç õ e s , a l é m d a c o m u n i c a ç ã o tradicional.

Uma marca pode buscar ser conhecida e top of mind, por meio de comunicação intensiva; ou se d i f e r e n c i a r, a t r a v é s d e u m posicionamento bem denido e pesquisado. É a relevância que transforma potenciais em futuros clientes reais.


marketing

capa

Qual ogargalodo seu

negócio?


Eles podem estar escondidos nos processos, nos recursos humanos ou em deciências de instrumentos ou equipamentos, mas o fato é que comprometem, e muito, o desempenho das empresas. Mas você sabia que os gargalos também podem se tornar importantes alavancas para o crescimento da empresa? Descubra como transformar esse inimigo em vantagem e melhorar seus resultados.

capa

Qualquer obstáculo na cadeia produtiva q u e r e s t r i n j a o d e s e m p e n h o e c o m p r o m e t a a r en t a b i l i d a d e d a e m p r e s a é u m “ g a r g a l o ” . P a r a avaliar o tamanho do problema que esses p o n t o s c r í t i c o s podem representar, consideremos como exemplo, um atacado d i s t r ibu idor, cu ja equ ipe comerc ia l consiga vender 100 carretas de mercado-rias por semana.

Se o Departamento Fiscal, tiver capaci-dade para faturar todos os pedidos, mas a equipe do Depósito conseguir separar e carregar apenas 85 carre-tas/semana, teremos aí gargalo, comprometendo 15% da produtividade. As equipes Comercial e Fiscal não poderão trabalhar em sua capacidade máxima, porque o setor seguin-te não é capaz de entregar todos os produtos negociados.

Parece bem óbvio, mas o problema é que na maioria das vezes identicar o gargalo não é uma tarefa tão simples. E a etapa posterior, que é encontrar a solução para o 'ponto de estran-gulamento', pode ser ainda mais complexo.

Por onde começar?

Onde estão os gargalos na sua empresa? O primeiro passo é encontrar a resposta para essa pergunta, mas como em muitos casos, os gargalos não parecem tão fáceis de ver, a recomenda-ção é começar mapeando os processos, conta o administra-dor e gestor administrativo-nanceiro da maior distribuido-ra da Bahia, Allyson Mendes.

“O ideal é ter todos os processos bem desenhados para começar a vericar o que não está andando tão bem em cada

departamento. Um uxograma, ajuda a visualizar cada etapa do processo produtivo da empresa e avaliar o desempenho de cada um”, explica.

Com uma tese de doutorado sobre o tema, o professor e consultor, Augusto Gomes, destaca que a m e l h o r f o r m a d e executar uma gestão eciente de processos é mudando o jeito de analisar o problema. “Se tentarmos resolver um labirinto de dentro de l e , t e r emos um desao extremamente difícil, mas se conse-guirmos visualizá-lo em outra perspectiva, numa visão superior,

parecerá tão s imples quanto uma brincadeira

de criança”, armou.

Na gestão de processos aconte-ce o mesmo, se o gestor estudar cada etapa da cadeia produtiva, detalhando minuciosamente cada uma, enxergará com mais facilidade o âmago do proble-ma, identicando o departa-mento e o conjunto de tarefas responsável pelo gargalo na produtividade da companhia, orientou o especialista.

Ele acrescenta que existem basicamente dois tipos de gargalos: os gargalos físicos e os


Allyson Mendes - Administrador e gerente da Distribuidora Codical

capa

gargalos políticos. “Ambos ocorrem em qualquer empresa e o mais importante é conhecer quais são os gargalos do seu negócio. Primeiramente deve-mos nos focar nos gargalos físicos, já que os políticos são mais profundos e, muitas vezes, demandariam uma total mudan-ça do modelo de negócio da organização. Sugiro a nunca começar por eles”, orienta.

T é c n i c a s p a r a

investigar o pro-

blema - Com baixo investi-

mento é possível identicar etapas do processo produtivo cuja pilha de atividades se acumula à frente da equipe.

Normalmente, este tipo de gargalo já é conhecido pelos colaboradores diretamente envolvidos na atividade, basta perguntar para eles em que etapa o trabalho mais atrasa, e todos apontarão rapidamente o problema.

Outra técnica que demanda um pouco mais de esforço é a elaboração do cronograma das atividades de um processo. “Ao levantar as atividades, os tempos e esforços empregados em cada uma até a liberação do produto nal, ca muito visível qual a atividade que representa maior percentual em relação ao tempo total entre a entrada do insumo até a saída do produto nal

(também chamado d e L e a d Time)”, ensina Augusto.

Uma última técnica, apontada pelo espec ia l i s ta , permite antecipar gargalos: é a modela-gem dos processos em lingua-gens visuais como uxogramas ou BPMN (que tem se tornado padrão de modelagem da área). “Atividades que possuam um grande número de setas entran-do pode indicar uma atividade crítica no processo, pois só poderá iniciar quanto todas as anteriores forem nalizadas. O contrário também é importante, isto é, atividades que gerarem

capa

mui ta s se ta s de sa ída disparando várias outras at iv idades do processo podem ind i ca r pontos críticos que poderão atrasar todas as demais atividades da cade i a p rodut i va” , destaca.

Quanto o proble-

ma é antigo – Em

muitos casos, os problemas com os processos surgem de falta de planejamento inicial do negócio, explica o coach e d i r e t o r d a K r a t t o s Consul tor ia , Ra imundo Zenha. “Muitos empreen-dedores no pr imei ro es forço para abr i r a e m p r e s a , p l a n e j a m apenas a atividade-m, de i x ando o s dema i s processos se consolida-rem no automático. Isso acabará criando gargalos no futuro”, acrescenta.

Deixar que os processos nasçam à medida que a empresa se desenvolve, sem um manual de procedimentos ou um estudo prévio das políticas e metodolo-gias de trabalho, faz com que os processos se formem com várias anomalias.

“A empresa que não utiliza padrões previamente

estipulados e aposta na tentativa/erro

p a r a d a r o r i g e m aos seus

processos, acaba refém das tomadas de decisões situaciona-is. Em muitos casos, existem muitas soluções para um mesmo problema, e escolher uma nesse contexto, acaba dependendo mais do estado emocional de quem irá resolver e não de um modus operandi pré-estabelecido”, arma Zenha.

Para resolver a questão, a recomendação do especialista é redesenhar todos os processos da empresa e criar os POP's (Procedimento Operacional Padrão). Ele também alerta que apesar de parecer simples, a estratégia pode gerar desconfor-to e resistência por parte dos colaboradores, já que prevê a

m u d a n ç a d e v e l h o s hábitos e em alguns casos, até mesmo da cultura da empresa.

Problema para

g r a n d e s e

pequenos – Com

vasta experiência adquiri-da como e s tudan te , professor, consultor e empresár io , Augusto Gomes chegou à conclu-são de que se tratando de garga lo , o prob lema atinge indiscriminada-mente, empresas de todos os tamanhos e adeptas de diversos estilos de gestão.

“Eu mesmo tenho uma empresa que já foi de

m é d i o p o r t e , c o m 5 5 funcionários em diversas

áreas desde logística até tele-marketing. Hoje presto consulto-ria para uma empresa que realiza em torno de 35 milhões em vendas por mês e no passado já trabalhei com empresas familia-res de pequeno porte. As diferenças são pequenas e se concentram na cultura da organização e das pessoas envolvidas nos pontos a serem melhorados”, conta Augusto.

Ao invés de tentar diferenciar o problema pelo porte da empre-sa, o especialista diz que prefere tratar os gargalos como pontos de alavanca. “Sabendo trabalhar estes pontos, a empresa recebe-rá um grande impulso de

Raimundo Zenha,coach e diretor da Krattos Consultoria


capa

crescimento. Mas em todos os níveis de empresa, as pessoas que precisarão passar por melhorias em seus processos precisam entender muito bem os benefícios das alterações e precisam se sentir seguras com relação a seus empre-gos”, acrescenta.

Quando o garga-

lo é um processo

– Nem todos os gargalos estão alocados em proces-sos, mas quando de fato, o problema está situado em um, identicá-lo é tão ou m a i s i m p o r t a n t e q u e conhecer as técnicas e ferramentas para solucioná-lo, explica Augusto.

Em sua pesquisa de doutorado, Augusto vericou que 94% dos projetos de melhoria de proces-sos não atendem aos objetivos da empresa contratante e, historicamente, o principal ganho nestas modelagens é a demissão ou realocação de pessoal. O setor que mais se empenhar e que mais melhorar, será o setor que terá o maior nível de demissões e realocações, gerando insegurança e restrições

aos projetos de melhoria.

Melhorias nos processos devem acontecer só, e somente só nos gargalos, pois, caso contrário, o resultado não será satisfatório e

ainda irá gerar demissão em massa, alerta o especialista.

No alvo certo - Quando

a intervenção de melhoria é aplicada a um processo que representa um gargalo para a organização, o resultado é uma melhoria global, no entanto quando os esforços são direciona-dos a um departamento que não é o ponto crítico, além não gerar impacto favorável, a intervenção ainda pode signicar um prejuízo

proporcional ao investimento feito no projeto de melhoria.

Trabalhando a intervenção de forma pontual e sobre o processo crítico correto, o resultado

aparece num curto espaço de tempo, arma Augusto. “Nesses casos, o resultado aparecerá com brevidade e será percebido, inclusive nanceiramente, através do aumento de produtividade, mantendo-se o cus to operacional”, esclareceu.

O tempo também é um importante termômetro para os projetos de melhoria de processos. “Se os resulta-dos de um projeto de melhoria não começarem a

aparecer efetivamente em um curto prazo de tempo, reavalie o foco da melhoria ou a técnica utilizada”, alerta Augusto.

O especialista também ressalta que quanto maior for o fatura-mento e o lucro da empresa, maior será a diferença entre os resultados de uma abordagem orientada ao gargalo e uma não orientada. ”Essa diferença pode chegar a um índice de até 500%, o que equivale a um resultado dez

Um uxograma, ajuda a visualizar cada etapa do processo produtivo da

empresa e avaliaro desempenhode cada um.

Allysson Mendes

capa


vezes maior”, ressaltou.

Os gargalos mais

comuns – De modo geral,

os gargalos mais comuns são nanceiros e logísticos. Para atestar a armativa, Augusto util izou um exemplo: uma empresa que conte com 20 lojas de atendimento ao público e um CD, terá como principal gargalo o limite nanceiro para a compra da mercadoria para a venda.

“Já foi comprovado em livros e já consegui obter resultados ainda melhores em situações práticas que estas empresas possuem um processo de compra e logística decitário e, normalmente, é possível reduzir os estoques atuais em torno de 40% e, ainda assim, aumentar em 30% as vendas totais”, diz.

Com essa medida, reduz-se o investimento da organização, custos de estocagem e nancei-ros e, por outro lado, a alavan-cagem de 30% nas vendas é um aumento que gera lucro líquido. “Nestes casos, melhorias na ordem de 300% para o retorno do investimento são resultados comumente encontrados tanto na literatura, quanto na minha própr ia prát i ca” , garante Augusto.

Soluções básicas –

Questionado sobre um modo genérico de solucionar os garga-los, Augusto, prontamente, indicou duas metodologias que considera principais. A primeira é

a TPS (Toyota Production System) que gerou o Lean Manufacturing, uma metodologia que apresenta 7 tipos de desperdícios comu-mente encontrados nas organiza-ções e que podem ser os gargalos a serem trabalhados.

Esse modelo é baseado no melhoramento contínuo e na prevenção de erros antes que aconteçam. O padrão de ação, fundamentado no controle, busca produzir a quantidade certa na hora certa e com a

qualidade correta.

A segunda metodologia, que o especialista indica é a Teoria das Restrições (o termo em inglês é TOC). Esse modelo apresenta um ciclo de melhoria contínua orientado ao tratamento de gargalos, que tem se mostrado mui to ma i s ec iente que

processos de melhoria seguindo o ciclo PDCA aplicados a todas as unidades da organização.

Nesse caso, a ênfase é lidar com as restrições e o foco está na velocidade e no volume, utilizan-do os sistemas existentes. A interdependência entre os processos também é um pressu-posto importante nesse modelo.

R e c u r s o s c o m o

gargalos – Os recursos de

um processo são grandes candidatos a se tornarem gargalos não físicos que terão resultado no processo produti-vo. Falta de orçamento pode gerar falta de equipamento, treinamento e pessoal, enquan-to datas de entregas podem se tornar restrições bastante críticas aos processos, entre outros tantos exemplos.

No entanto, os gargalos mais difíceis de serem identicados e, principalmente, eliminados são os gargalos políticos, diz Augusto. Decisões como: 'as compras serão realizadas apenas uma vez por mês' ou 'o investimento em qualidade será limitado a 3% do custo de produção ' , são gargalos

enraizados nas organizações e muitas vezes geram uma série de efeitos colaterais indesejados que acabam vistos como problemas na produção.

No entanto, explica Augusto, “a origem da grande maioria desses efeitos indesejados são derivados de 1 ou 2 gargalos políticos que,

Primeiramente devemos nos focar nos gargalos físicos, já que os políticos

são mais profundos e, muitas vezes,

demandariam uma total mudança do

modelode negócio da organização.Augusto Gomes

numa estrutura de causa e efeito, geram inúmeras decisões equivocadas que pioram os resultados da organização. E posso dizer, por experiência própria, que estes são os mais difíceis de serem encontrados por se tratarem de pilares da organização e, quando encon-trados, a sua alteração demanda um grande esforço psicológico devido ao risco de mudar os pilares de uma organização no voo”.

Pessoas como gar-

galos – As pessoas são

recursos de um projeto ou de uma operação e, desta forma, podem sim se tornar um gargalo, arma o professor. Para ilustrar o tema, Augusto lembrou de um caso prático apresentado por um de seus alunos.

Numa empresa, uma única pessoa era responsável por uma atividade extremamente comple-xa, tanto em conhecimento para sua execução quanto no número de alternativas a serem avaliadas. Este colaborador literalmente ditava a produção inteira do setor em questão e a empresa não sabia muito o que fazer para resolver este problema.

“Segundo a Teoria das Restrições, um minuto perdido em qualquer etapa do processo que não seja um gargalo, é uma ilusão, pois esta etapa possui capacidade maior que a do gargalo e, desta forma, poderá recuperar o atraso em pouco tempo. No entanto, um minuto perdido no gargalo é um minuto perdido em toda a cadeia produtiva, gerando resultados catastrócos para a

p r o d u-ç ã o ” , e x p l i c a Augusto.

Assim, quando o gargalo passa a ser uma pessoa, a gestão do seu tempo é fundamental para a melhoria da produtividade de curto e médio prazo do processo. “Neste exemplo, caso a pessoa responsável conseguisse realizar uma análise a mais por dia, a produtividade de toda a cadeia produtiva aumentaria em uma unidade. Alternativas como colocar um assistente para a execução das atividades mais simples ou preparação do material necessário para a tomada de decisão seriam opções de melhorar o uso do tempo desta pessoa”, ensina.

No entanto, o professor lembra a Lei de Brooks que diz que adicio-nar uma pessoa em um projeto atrasado atrasa ainda mais o projeto. “Para colocar uma nova pessoa, esta precisa ser treinada pela pessoa sênior que acabará reduzindo sua produção até que a pessoa júnior possa começar a aumentar a produtividade geral do processo”, alerta.

Ele recomenda muita cautela na hora de incluir novos colaborado-res para auxiliar uma pessoa que é um gargalo e indica outra técnica para resolver o problema: “Inserir uma etapa de garantia de qualidade antes do gargalo para que este só trabalhe em casos realmente relevantes e que o seu tempo não seja desperdiçado com itens que poderão ser descartados”, acrescenta.

capa

correta, o que era um gargalo pode se transformar em vanta-gem competitiva e ganho de produtividade para a empresa, assegura Augusto. Para exempli-car, ele apresenta cases onde o efeito aconteceu na prática.

Em uma empresa que trabalha com manipulação de contratos com c l ientes , confer indo, inser indo em um sistema, aguardando aprovação de crédito e, nalmente, disparan-do a entrega do produto ao comprador, o consultor conta que se deparou com uma equipe de três pessoas sendo uma sênior e dois juniores e um tempo médio de 44 dias entre o

recebimento do pedido e a efetiva entrega do pedido ao cliente.

Neste caso, explica o especialis-ta, o problema era regido pela Lei de Brooks (colocar uma pessoa em um projeto atrasado o atrasa mais. Colocar duas pessoas atrasa muito mais). “Infelizmente neste caso tive que fazer algo que evito ao extremo, mas precisei demitir as duas pessoas juniores, para que o sênior pudesse efetivamente mostrar seu potencial. Esta etapa já era o gargalo e minha decisão seria contra-produtiva”, contou.

A medida maximizou o tempo do prossional e eliminou as tarefas de comunicação de equipe, que representam um overhead de custo e tempo. Além disso, ele também inseriu uma etapa de garantia de qualidade de todos os contratos que chegavam para este pros-sional, de forma que o seu tempo fosse dedicado somente a contratos preenchidos corre-tamente e com toda a docu-mentação necessária.

“A etapa anterior que passou a fazer esta garantia de qualidade tinha tempo ocioso por não ser um gargalo e, assim, não gerei custo para o setor de vendas. O

resultado depois de um mês de trabalho e acompanha-

mento detalhado, foi que o tempo médio de

entrega de um produto para o cliente nal caiu de 44 para seis dias”, contou Gomes.

Como efeito colateral, todas as vendas que já estavam aguar-dando para serem tratadas foram agilizadas. “Esse projeto gerou um ganho enorme de curto prazo para a organização que de longe pagou qualquer valor gasto com consultoria. Isso sem contar a demissão de dois recursos desnecessários, mas neste caso o prossional sênior teve seu salário aumenta-do em 70%. Até hoje este processo se encontra estável”, armou.

Outro exemplo, apontado pelo professor, foi o de uma empresa que possuía quatro lojas de varejo de celulares e um CD. Suas vendas estavam muito abaixo do esperado e os esto-ques muito altos. O retorno sobre o investimento estava tão baixo que seria mais interessan-te para o proprietário investir seu dinheiro na poupança do que trabalhar com os inúmeros riscos que é manter uma empre-sa atualmente no Brasil.

A concorrência cada vez mais ac i r rada jogava os preços pa r a ba i xo e a s ma rgens apertadas não eram sucien-tes para manter um mínimo retorno sobre o investimento q u e f o s s e i n t e r e s s a n t e manter a empresa em funcio-n a m e n t o . P r o d u t o s

Augusto Gonçalves Gomes Junior

Consultor de empresas

capa

encalhados de um lado e produ-tos sobrando de outro faziam com que o estoque fosse um grande gargalo para o cresci-mento da empresa.

“Para esta empresa, implemen-tei uma estrutura de demanda orientada pela proposta de Lean e pela TOC de forma a, ao mesmo tempo, reduzir a falta de produtos e reduzir o estoque total - que podem parecer tarefas opostas, mas não são. Foi possível também reduzir o preço de venda dos principais produtos atraindo mais clientes e, ao mesmo tempo, aumentar a margem operacional média de todo o estoque - também parecem totalmente opostas, mas a redução de perdas e depreciação permitem que este fenômeno aconteça, principal-mente em uma empresa na área de t ecno log ia” , e xp l i cou Augusto.

Na prática, os resultados foram incríveis. Ao longo de dois anos de trabalho foi possível reduzir os estoques em 20% e, ao mesmo tempo, aumentar as vendas em 90%, com um aumento da margem média operacional de 5%.

“Este projeto foi extremamente positivo e esta mesma estrutura foi aplicada em uma outra empresa de pequeno porte no ramo de papelaria e eletro eletrônicos com resultados razoáveis, dentro das limitações

de tempo e foco neste projeto. Atualmente este projeto está sendo iniciado em uma empresa cuja venda passa dos 35 milhões por mês e as expectativas é de um aumento de 10 milhões de vendas mensa is com uma redução de 40% nos estoques ainda no primeiro ano de trabalho”, diz.

Transforme o gargalo do seu negócio em vantagem - A partir das orientações e dos exemplos práticos apresentados pelo especialista ca claro que, com as ferramentas corretas, é possível transformar o que era um problema para a empresa em uma alavanca que impulsio-na o crescimento e os resulta-dos.

Os gargalos são inevitáveis e, na verdade, são ótimos para a gestão, pois somente eles ditam toda a produção de um processo. Assim, ao invés dos administradores terem que gerenciar todas as etapas dos processos, basta gerenciar mais ativamente o gargalo de forma a evitar que este pare de produzir e acompanhar as etapas não-gargalo, de forma a evitar que estas não se transfor-mem em novos gargalos devido

a uma negligência de gestão.

Os gargalos são nossos aliados e o importante não é não ter gargalos, mas sim, saber quais são nossos gargalos e como iremos gerenciá-los constante-mente”, conclui Augusto.

A empresa que não utiliza padrões

previamente estipu-lados e aposta natentativa/erro para

dar origem aos seus processos, acaba

refém das tomadasde decisõessituacionais.

Raimundo Zenha

varejo

Esqueça (quase) tudo o que você sabe sobre comporta-mento do consumidor. U m e s t u d o d a Trendwatching.com sobre tendências globais chama

a atenção para a mudança no perl das pessoas, que

não agem mais como se espera.

O resultado disso é que as marcas precisam

rever seus estudos e p l ane j amentos ,

tornar suas ações mais

dinâmicas, a m de acomp

anhar toda essa revolução, que de acordo com as projeções deve se intensicar em 2015.

Shopper mais inteligente – Um perl de shopper mais experiente é o que apontam os estudos conduzidos pela GFK. Ele está mais consciente de que o consumo é um tipo de poder e está mais preparado para utilizá-lo. A pesquisa descobriu que 75% dos consumidores brasileiros se sentem mais no controle da sua compra, 73% armam que aprenderam a comprar de maneira mais eciente e 76% admitem que são menos leais às bandeiras.

Missões rápidas - Com as restrições na mobilidade urbana e uma rotina mais acelerada o shopper alterou seu padrão de consumo, aumentando a fre-quência e reduzindo o ticket médio das compras, explica Marcelo Barreto, diretor da área de Shopper Marketing da Coca-Cola no Brasil. Ao invés da tradicional compra de mês, 44% dos consu-midores armam que estão adotando um padrão de compra mais rápida e focada. Eles também reconhecem que não levam lista e compram mais por impulso.

Dados da Trip Analysis, atestam o aumento das pequenas compras. Sessenta e sete porcento das compras em supermercado em 2013 corresponderam a tickets de no máximo R$50,00 e outros 27%, a valores entre R$51,00 e R$200,00. Essas duas categorias, equivaleram juntos a 65% do faturamento do setor.

Marcelo também destacou dados que indicam um crescimento de 45% no comportamento que denominou Mi s são D a i l y . Segundo o executivo, o termo se refere ao padrão de compras focado no consumo iminente ou diário.


Tendências para o shopperem 2015

Ele evoluiu, se sente mais no controle de suas compras, julga suas decisões mais ecientes, valoriza mais o tempo e está menos leal às

bandeiras. Entenda as origens do novo comportamento do consumidor e prepare seu PDV para os desaos do varejo no próximo ano.

Marcelo Barreto - diretor de shoppermarketing da Coca-Cola

shopper

Shopper

O valor da Conveniência - Para o novo shopper, a conveniên-cia é o principal atrativo de uma loja. Entre os itens que mais inuenciam a escolha pelo ponto

de venda, 83% dos consumidores apontam para ela. Proximidade do trabalho ou de casa, estacio-namento, atendimento rápido, entre outras vantagens são os

anseios do shopper na hora de escolher o PDV ideal.

O segundo critério mais mencio-nado é o preço (37%), seguido pela variedade do sortimento (36%) e o nível de serviço e as promoções relacionadas, ambos apontados por 26% dos consu-midores. A qualidade e higiene foi citada por 25% dos shoppers.

Um outro es tudo recente realizado pela Trendwatching comprova que já é hora de abandonar os modelos tradicio-nais de segmentação do consu-midor, porque eles já não agem mais como o esperado. No Brasil, dois grupos se destacam em relação a mudanças de comportamento de consumo:

varejo

Renato Meireles - DATAFOLHA


varejo

os jovens da classe C e as mulhe-res.

Juventude Promissora - Classicados como promissores, os jovens da Classe C, segundo a pesquisa Faces da Classe Média, realizada pelo Instituto Data Popular em parceria com a Serasa Experian. A estimativa do instituto é que 108 milhões de pessoas componham a classe C no Brasil. Entre elas, os jovens, que têm idade média de 22,2 anos, representam 13,6%.

De acordo com a pesquisa, o grupo que consome R$230,08 bilhões ao ano, é o que está mais propenso a experimentar novos produtos. Esses jovens também pagam o próprio estudo e estão dispostos a gastar em beleza, veículos, educação, entreteni-mento, itens para casa e tecno-logia.

S e m f r a g i l i d a d e - Plenamente inseridas no merca-do de trabalho, as mulheres não dependem mais dos homens para consumir. Essa seria a principal mudança em seu comportamento de consumo, uma vez que o ato de comprar sempre esteve muito mais relacionado a elas.

Dados do IBGE revelam que as mulheres são responsáveis por cerca de 80% das decisões de compra. E elas representam um mercado de mais de R$ 1 trilhão, conta o presidente do Instituto Data Popular, Renato Meirelles. “A mulher é um shopper privilegi-

ado e deve ser vista como tal”, alerta.

Pequeno Varejo em alta – Numa ava l i ação gera l do segmento, o pequeno varejo tem apresentado uma expansão superior em número de lojas, em relação aos outros canais. Vinte mil novas lojas do segmento foram abertas no país nos últ imos quatro anos, uma expansão 23% superior aos outros canais.

O diferencial do formato se justica pelo novo estilo de vida do brasileiro. Com uma rotina acelerada, mais stress e menos tempo o consumidor está aumentando a frequência das compras e aderindo às lojas de vizinhança.

Entre os clientes do segmento, 79% vai ao estabelecimento andando e gosta da proximida-de emocional que desenvolve com o lugar. A boa localização também é outro destaque do canal, 41% dos consumidores dizem optar pelas lojas próximas a pontos de ônibus, 33% escolhem as próximas a escola ou universidade e outros 18% mencionaram a proximidade a casas lotéricas.

O pequeno varejo também concentra a maior frequência mensal do shopper, 24 vezes por mês. Já os consumidores do Supermercado vão à loja 17 vezes no período e os do Hipermercado, 11 vezes. Para os shoppers da Classe C essa fre-

quência é ainda maior, chegan-do a 27 vezes.

D e s e j o a o a l c a n c e – Consumismo e status social sempre estiveram muito ligados, mas isso começa a mudar. Os novos símbolos de status são mais acessíveis, de alguma maneira – e são ligados a experiências, autenticidade, saúde, estilos de vida mais éticos e sustentáveis, entre outros, segundo enumera o estudo. O c h a m a d o s t a t u s p ó s -demográco é o total oposto do tradicional: “com as novas gerações vivendo com mais status, mas menos gastos”, diz a pesquisa.

As informações chamam a atenção para a inecácia das fórmulas prontas e para o que ainda há de consenso sobre as necessidades e desejos dos consumidores. “O processo de entender o consumidor sempre será um desao, mas quem tiver visão ampla e souber aprender com as inovações vai ter sucesso, independente da classi-cação demográca”, naliza o estudo.

tecnologia

Com o consumidor cada vez mais acostumado com as facilidades dos dispositivos eletrônicos, a tecnologia é a aposta da vez para otimizar e reduzir custos também nos pontos de vendas. Quem já não chegou com um produto em um caixa de supermercado para então constatar que o preço no checkout está divergente da gôndola?

Uma solução tecnológica promete

mais velocidade na hora de ajustar o preço e mais assertividade entre o que está na gôndola e o registro do produto no caixa: as etiquetas eletrônicas. A primeira pesquisa sobre Tecnologia da Informação em Supermercados, realizada pela Abras, em parceria com a FGV e o Insper, aponta que a inovação já está na mira dos empresários do varejo.

Realizada em 20 estados brasilei-

ros, a pesquisa, que ouviu mais de 100 empresários, vericou que em 20% das lojas a ferramenta já estava em fase de implantação. Entre as novas tecnologias, a etiqueta eletrônica é a que está mais próxima de ser implementa-da pelo setor, que investe comedi-damente na área, apenas 1,38% do faturamento.

C o m o f u n c i o n a - C o m tecnologia desenvolvida por

Por uma gôndola hi-techUsadas para substituir as tradicionais etiquetas de papel, a

versão eletrônica promete reduzir custos, evitar erros e atrair a atenção dos clientes no PDV.


tecnologia

uma empresa sueca e etiquetas padrão montadas no Brasil, esse novo jeito de colocar preço ainda é pouco conhecido, mas já está no mercado brasileiro desde 2012. A previsão dos pesquisadores americanos, é que a tecnologia se popularize nos próximos cinco anos.

Com visor de LCD, o dispositivo permite a visualização digital do preço e inclusão de informações como valor antigo (no caso de promoções), unidades disponí-veis e até a validade do produto. O visor é de cristal líquido e pode expor não só caracteres e números , como desenhos grácos.

Wagner Bernardes, diretor de vendas da Seal Tecnologia, conta que a ligação usada nas etiquetas é baseada em raios infravermelhos de alta frequên-cia. “Tem uma ligação wi- com um computador, que centraliza as informações através de um software e envia para todas etiquetas e para os caixas automaticamente, evitando as divergências de preços que ocorrem nos supermercados”, conta.

Investimento - A instalação do sistema pode custar de R$ 200 mil a R$400 mil em lojas de médio a grande porte. O valor inclui os softwares, antenas e a instalação do sistema na loja. Cada etiqueta sai em média R$18, com duração da bateria de 5 anos, podendo ser trocada após esse período. Segundo a empresa de tecnologia, o

retorno do investimento se dá entre 8 e 14 meses.

Etiquetas Eletrônicas no

Nordeste: A tecnologia está em operação em grandes redes varejistas em mais de 30 países, no Brasil atualmente tem sido o foco do setor. No Nordeste uma lial da rede Frangolândia no Ceará foi o primeiro supermer-cado a investir em etiquetas eletrônicas na região.

Otávio Veríssimo, diretor da rede, conta que a inovação despertou a curiosidade dos consumidores, fornecedores e concorrentes, “As etiquetas eletrônicas foram uma novidade tecnológica pioneiramente implantada no estado que acabou virando referência” disse.

Na Bahia - Já existem várias empresas no Nordeste que utilizam a inovação, na Bahia a Rede Mix, em Salvador, foi a primeira empresa a adotar a novidade. Cristiano Negrão, diretor do grupo, conta que após conhecer a novidade e ana l i sa r os benef í c ios do sistema, decidiu apostar na ideia e implantar no supermer-cado.

“Foram investidos cerca de R$190.000 mil para a instalação de 8.000 etiquetas, a mudança foi feita aos poucos, sem a necessidade de fechar a loja e sem prejudicar o cl iente”, acrescenta o diretor.

Comunicação integrada - Entre as grandes vantagens do

sistema, está o ganho em assertividade na integração dos preços no computador, na gôndola e no caixa. Falhas nessa comunicação irritam o consumi-dor, atrasam o atendimento e ainda podem gerar problemas maiores para a loja.

Em Porto Alegre, dois supermer-cados Nacional, bandeira que pertence ao Walmart, foram fechados por sete dias pelo Procon. Os problemas que justicaram a ação do órgão foram a venda de produtos vencidos e a diferença de preços entre a gôndola e o caixa.

Adepto do sistema, desde o ano passado, Cristiano Negrão, assegura que reduzir problemas como esse, é uma das principais vantagens da tecnologia. Ele também destacou a rapidez e a segurança dos dados, que aceleram a reposição dos itens nas gôndolas.

Velocidade – Em um mercado de grande porte, como é o caso de algumas lojas da Rede Mix, a atualização de preços, quando feita manualmente com as etiquetas de papel podem durar de 30 minutos a 1 hora. Com a implementação do sistema, Cristiano conta que chegou a reduzir 98% desse tempo.

“O ideal é que não haja altera-ções de preço durante o expedi-ente da loja, mas em uma necess idade de a l teração, utilizando o sistema, consegui-mos alterar o preço em menos de 30 segundos,” comemora o diretor.

legislação

Diante do intenso trabalho desempenhado pela ASDAB, o cenário para o setor atacadista distribuidor baiano estará bem diferente em 2015. O decreto nº15.807 publicado no diário ocial do dia 31 de Dezembro d e 2 0 1 4 r e g u l a m e n t o u mudanças muito favoráveis para a categoria. Toda a linha de material de limpeza e mais oito tipos de produtos deixa-ram de ser tr ibutados por s u b s t i t u i ç ã o t r i b u t á r i a p a r a o s

distribuidores, atacadistas e varejistas.

Diferencial para o setor - Pa r a a ASDAB , a med ida representa um importante avanço para a categoria. “O grande diferencial da mudança é que agora, a cadeia interme-diária passa a ter uma diferen-ciação tributária em relação ao grande atacado, que vende

d i r e t o p a r a o c o n s u m o .

Esse ajuste garantirá a manu-tenção de toda a cadeia de distribuição e tornará o merca-do interno menos vulnerável em relação aos atacadistas de outros estados”, armou o presidente Antonio Cabral.

“ C o m e s s a a l t e r a ç ã o , a s empresas que apuram seus

tributos sob o regime normal poderão

u t i l i z a r o

Limpeza está fora doregime de substituição

tributária


Toda a linha de material de limpeza e outros oito produtos voltarão a ter o ICMS calculado com as reduções e benefícios do Termo de Acordo. A

medida, resultado da intensa mobilização da ASDAB, fortalece a competitividade da cadeia intermediária no estado e a expectativa é que

também impulsione o desempenho da categoria.


legislação

crédito scal do ICMS, tanto da operação normal como anteci-pado”, explica o advogado e assessor jurídico da ASDAB, Fernando Vaz.

D e v o l t a a o T e r m o d e

Acordo - Com o novo decreto, o recolhimento do ICMS cou diferente para os seguintes i tens: café; açúcar ; lme, fotográco, cinematográco e sl ide; material de l impeza; pilhas; baterias e acumulado-res elétricos. A exclusão do café passou a vigorar em janeiro e os demais produtos foram excluídos do regime de substi-tuição tributária a partir do dia 1º de fevereiro.

O valor do tributo nestas categorias, passou a ser apurado conforme a lei nº7.014/96 e seu regula-m e n t o ( d e c r e t o 1 3 . 7 8 0 / 2 0 1 2 ) . J á a s empresas signatárias do Termo de Acordo, estabe-l e c i d o p e l o D e c r e t o 7.799/2000, passarão a ca lcu la r o t r ibuto de acordo com as reduções e benefícios scais vigentes n o m e s m o , o r i e n t a Fernando.

O q u e f a z e r c o m o

estoque? – Quanto aos produtos que estiverem em estoque até o momento anterior a exclusão do sistema de ST, a recomendação do jurídico da ASDAB é que o empresário faça o levantamen-to do valor que foi recolhido de

ICMS po r an tec ipação , e solicite o devido crédito scal, que deverá acontecer em três parcelas iguais, sucessivas e mensais, a partir do mês que ocorreu a exclusão da substitu-ição tributária.

“Caso existam débitos tributá-rios a vencer no mês da exclu-são do regime anterior, relati-vos à antecipação tributária sobre as mercadorias excluí-das, adquir idas em outras

un idades da f ede ração e existente no estoque no último dia do mês imediatamente anterior ao da exclusão, os contribuintes carão dispensa-dos do recolhimento”, disse o advogado.

Já em casos de antecipação parcial (diferença de alíquotas entre os Estados), referentes às mercadorias adquiridas em outros Estados da Federação, o c o n t r i b u i n t e n ã o e s t a r á desobrigado do pagamento.

Operações interestaduais – Uma novidade introduzida pelo decreto é a possibilidade do estorno do débito scal nas

operações interestaduais para estado signatário de convênio ou protocolo que preve ja a re tenção do imposto pelo regime de substituição tributária, nos casos em que as mercado-rias já tiverem sido objeto de retenção ou antecipa-ção do imposto, a m de q u e n ã o s e c o n g u r e duplicidade de pagamento do tributo. (inciso IV, do a r t . 1 º d o D e c r e t o nº15.807/2014).

Outras mudanças – o Jurídico da ASDAB tam-bém ressaltou as mudan-ças que ocor re ram no

Anexo I do regulamento do ICMS, em relação a subitens de mercadorias do segmento de material de construção (inciso V I d o a r t . 1 º d o D e c r e t o n.15.804/2014).

Fernando Vaz - advogado e assessor jurídico da ASDAB

“Com essa alteração,

as empresas que

apuram seus tributos

sob o regime normal

poderão utilizar o

crédito scal do

ICMS, tanto da opera-

ção normal como

antecipado”

Fernando Vaz

Outra alteração, apontada pelo advogado foi o acréscimo do §16 ao art.89 do regula-mento do ICMS, que abre a possibilidade do contribuinte q u e s t i o n a r n o t a s s c a i s emitidas indevidamente em seu nome. “A m de afastar a presunção da ent rada de mercadoria em seu estabeleci-mento, o contribuinte deverá prestar queixa-crime perante a D e l e g a c i a d e C r i m e s E c o n ô m i c o s e C o n t r a à Admin i s t r ação Púb l i ca , e a p r e s e n t a r o r e s p e c t i v o boletim de ocorrência para evitar a mencionada presun-ção”, explica Fernando.

Com todas as mudanças no Regu lamento do ICMS, o procedimento administrativo scal (RPAF) também acabou sofrendo alterações. O prazo para impugnação (defesa administrativa) foi ampliado para 60(sessenta) dias, conta-dos a partir da ciência do auto de infração ou da noticação scal.

Também cou determinado o valor mínimo a ser lavrado por a u t o d e i n f r a ç ã o ( R $ 39.720,00) e o valor máximo para lançamento por notica-ção scal (R$ 39.720,00). Fernando Vaz destacou que a partir de agora será possível que os comunicados dos atos processuais sejam feitos por meio eletrônico, e também ressaltou que o Fisco instituiu um procedimento especial para acompanhamento dos contribuintes com elevados

índices de débito tributário.

A i n d ú s t r i a t a m b é m

a p r ova – Percebendo os e f e i t o s r e s t r i t i v o s d a Subst i tu ição Tr ibutár ia , a indústria também acredita que o regime compromete seus resultados. “A sistemática da ST, onera um único contribuin-te pelo pagamento antecipado do imposto, e acaba promo-vendo distorções tributárias reetidas em toda a cadeia de abastecimento até o consumi-dor na l ” , d i z o ge ren te nacional de vendas da Bombril, Adolfo Souza.

Para o setor, a mudança no modelo de tributação é positi-va e a expectativa é que tenha um efeito favorável sobre o mercado, garantindo a compe-titividade da categoria, com reexos em toda a cadeia produtiva, conta Adolfo.

A companhia, que mantém uma trajetória de crescimento nos últimos três anos, tem metas altas para 2015, e o Nordeste está no centro dos p lanos , exp l i ca o ges to r : “Esperamos alcançar um bom desempenho na Bahia e em todo o Nordeste, que é um mercado de muita relevância para a Bombril. Acreditamos que com a medida, o setor de l impeza no es tado i rá se fortalecer e haverá um desen-v o l v i m e n t o p o s i t i v o n a s relações de parceria entre toda a cadeia produtiva”, conclui.

fiscalização

Não precisa data especial para uma visita de um dos órgãos mais temidos pelos empresários do setor atacadista distribuidor, pois a Vigilância Sanitária sempre aparece seguindo uma ordem de visitas programadas sem precisar mandar aviso. E quando aparece, a preocupação de que a visita inesperada possa trazer prejuízos, se instaura no ambiente.

Seja um pequeno varejista ou um grande distribuidor, o medo é consensual, pois trabalhar com uma variedade de produtos sempre traz uma atenção maior quanto a normas especícas de armazenamento, exposição e manutenção. M a s h á realmente necessida-

de para tanta preocupação?

História - Criada ainda no século XVIII no Brasil, a Vigilância Sanitária (VS) foi desenvolvida para evitar a propagação de doenças nos agrupamentos urbanos que já surgiam naquele período, diante do número de habitantes que crescia em grandes escalas e a falta de estrutura urbana das cidades que já começavam a crescer na mesma proporção, mas sem planejamento.

De acordo com dados do portal ocial da Agência Nacional de

V i g i l â n c i a S a n i t á r i a , ANVISA, “a execução d e s t a a t i v i d a d e

e x c l u s i v a d o Estado, por meio da polícia sanitá-ria, tinha como nalidade observar o exe rc í c io de certas atividades

prossionais, coibir o charlatanismo, scalizar embarca-

ções, cemitérios e áreas de comércio de alimentos”.

Ainda de acordo com o portal, a partir da década de oitenta, a participação efetiva da popula-ção e entidades representativas em vários setores da sociedade acabaram empurrando a respon-

sabilidade para o Estado de ser um zelador dos diretos do consumidor e promotor da saúde da população. Dessa forma, a VS acabou assumindo um papel de extrema importância para a sociedade brasileira na área da saúde pública e da promoção da saúde.

Na área de alimentos, o órgão inspeciona diversos estabeleci-mentos diferentes como super-mercados , d i s t r ibu idoras , mercadinhos, restaurante, indústrias de alimentos, creches, cantinas escolares, hotéis, motéis e pousadas. “Esse papel da VS é muito importante porque todos nós geralmente utilizamos algum tipo de serviço ou de produto que é controlado por ela”, ressalta G e n e l i c e B o r g e s D e d a Mendonça, Nutricionista e Inspetora da área de alimentos da Vigilância Sanitária de Santo Antônio de Jesus lembrando que é através dessas vistorias que se identica o estado dos produtos que serão oferecidos ao consumi-dor nal.

Fiscalização – Cada visita da VS obedece a um calendário pré-estabelecido pelo próprio órgão, mas em suma, cumpre sempre a mesma rotina de atividades. Dentro do estabelecimento, seja ele qual for os inspetores obser-vam a estrutura física e avaliam as


Dia de fiscalização:e agora?

Como car livre de problemas com a Vigilância Sanitária e quais são as consequências para quem não anda na linha.

condições e higiene e conserva-ção do piso, teto e bancadas. Os estabelecimentos devem estar de acordo com uma lista de decre-tos, normas e resoluções que pré-denem justamente as adequa-ções que cada local deve conter, de acordo com os produtos que estão sendo armazenados e expostos. Entre as principais resoluções de trabalho da VS, estão a 275 e a 216, que denem as boas práticas para estabeleci-mentos que manipulam alimen-tos.

A lei que rege o trabalho scalizatório da VS é de 1977 e a desatualização da mesma, acaba limitando em muitas situações o trabalho do órgão, por isso, para ampliar a área de atuação, baseado nas leis de esfera tanto federal quanto estadual, alguns municípios possuem um Código Municipal que oferece mais recursos para a equipe trabalhar.

Porém, como lembra Jailson G a l v ã o , C o o r d e n a d o r d a Vigilância Sanitária de Santo Antônio de Jesus, nenhum código municipal pode ser maior do que as regras da ANVISA “mas

é interessante que os proprietári-os de estabelecimentos, procu-rem saber se no seu município existem normas especícas”.

Orientação – Tantas regras e tantas leis trouxeram ao longo da trajetória do órgão a ideia de que a sua única nalidade seja a de punir os estabelecimentos e aplicar multas, o que difere da realidade. No trabalho desenvol-vido pelo órgão, a primeira atuação diante de uma vistoria é a de avaliar o estabelecimento, mas diante de alguma irregulari-

dade encontrada, a punição não é, nem deve ser aplicada de imediato.

Em primeira instância, o estabele-cimento deve ser orientado

quanto às melhores práticas e, além disso, receber um tempo para ajustamento de conduta. “As pessoas tem uma visão muito distorcida do que é VS e ela nada mais é do que orientação”, disse Daiane Mascarenhas, Diretora de Vigilância à Saúde de Santo Antônio de Jesus.

A prova de que a VS não trabalha apenas para punir é que o órgão pode servir como um parceiro do empresário sendo utilizado como um centro de tira dúvidas. A realização de palestras nos

estabelecimentos e pré-vistorias nos locais que ainda nem abriram suas portas também é um costume da VS, mas para isso, é necessá-rio ser convocada pelos empresários.

Em termos de orientações para estabelecimentos que já estão em funcionamento, a equipe costuma sugerir que os alimentos mais antigos no estoque tenham uma saída antecipada, juntamente com

os de prazo de validade menor. Orientações estas, válidas tanto para distribuidoras, quanto para varejistas. “Os empresários têm que prestar atenção nisso para não vender produtos com data de

fiscalização

Genelice, Joilson e Daiane: Vigilância Sanitária/SAJ


validade vencida e colocar em risco a saúde do consumidor”, ressalta Genelice.

A data de vencimento de produ-tos, principalmente para estabe-lecimentos de varejos que atendem diretamente o consumi-dor nal, é sempre motivo de uma atenção a mais por parte dos proprietários. Segundo Jailson, não há nenhuma norma ou lei que impeça o estabelecimento de vender produtos que estejam com a data de validade muito próxima de vencer, entretanto, salienta que “é preciso ter cuidado porque às vezes uma pessoa leiga compra o produto e não verica a validade podendo ter problemas e o consumidor é o maior bem da empresa”.

Estoque e Prateleiras – Devido a gama de produtos oferecidos por um atacadista ou distribuidor, o estoque e armaze-namento dos mesmos são regidos por algumas orientações básicas e que não variam entre os dois tipos de estabelecimento. A orientação da equipe da VS é que o local de armazenamento deve ser ventilado e protegido contra insetos e pragas e a organização dos produtos deve ser feita sempre em prateleiras ou sobre pallets evitando o contato dos produtos com o chão.

Em relação ao Certicado de Dedetização, Jailson ainda chama a atenção para o fato de que a validade do mesmo é de apenas seis meses e em algumas regiões, devido a condições climáticas, a validade chega a ser de quatro

meses, sendo indispen-sável para todos os estabelecimentos. Dessa forma, as empresas devem estipular uma rotina de manuten-ção maior do que a simples apresentação do certicado apenas durante a renovação do Alvará anualmente.

Produtos refrigerados também merecem uma atenção especial e a recomendação da equipe da VS é armazená-los em câmara fria respeitando as normas e tempe-raturas indicadas pelos próprios fabricantes. Nesse caso, os refrigeradores não podem ser desl igados enquanto t iver produtos armazenados nele, até por que, tal ato é passível de multa em caso de agrante.

Multas – “O único custo pra quem anda na linha, que eu chamo inclusive de investimento, é o pagamento do Alvará. Aquele não anda na linha, não vai ter esse investimento, vai ter problemas, multas e prejuízos e perde credibilidade com o público, porque ninguém quer consumir em um lugar que foi punido por irregularidades”, arma Daiane.

Apesar de não ser um órgão estritamente punitivo, os respon-sáveis pela VS alertam que as empresas que não cumprem as normas e decretos, infelizmente

recebem a última instância das multas, normalmente, se após o prazo de ajustamento de condu-ta, não aconteceram as mudan-ças indicadas para o local.

Os prazos de ajustamento de conduta e os valores das multas variam de acordo com o tipo de infração encontrada e se houve algum tipo de agravante. De acordo com a Lei 6437/1977, as multas podem ser classicadas como: leves, graves ou gravíssi-mas.

De acordo com a mesma lei, em seu oitavo artigo, os valores variam de acordo com fatores agravantes podendo inclusive ser dobrados em caso de reincidência do infrator. Contudo, em todos os casos, o empresário tem a possibilidade de entrar com um processo jurídico para tentar reverter a situação.

São fatores agravantes também: ser o infrator reincidente; ter o infrator cometido a infração para obter vantagem pecuniária decorrente do consumo pelo público do produto elaborado em contrário ao disposto na legislação sanitária; o infrator coagir outrem para a execução material da

fiscalização

200 mil e 1,5 milhões de reais

TIPO DE INFRAÇÃO VALOR DA MULTA

LEVES:

GRAVES:

GRAVÍSSIMAS:

Dois mil e 75 mil reais

75 mil e 200 mil reais

fiscalização

Art . 2º - Sem prejuízo das sanções de natureza civil ou penal cabíveis, as infrações sanitárias serão punidas, alternativa ou cumulativamente, com as penalidades de:

Penalidades:

I - advertência;II - multa;

III - apreensão de produto;

IV - inutilização de produto;

V - interdição de produto;

VI - suspensão de vendas e/ou fabricação de

produto;

VII - cancelamento de registro de produto;

VIII - interdição parcial ou total do

estabelecimento;

IX - proibição de propaganda;

X - cancelamento de autorização para

funcionamento da empresa;

XI - cancelamento do alvará de licenciamento de

estabelecimento;

XI-A - intervenção no estabelecimento que

receba recursos públicos de qualquer esfera.

XII - imposição de mensagem reticadora;

XIII - suspensão de propaganda e publicidade.

infração; ter a infração consequên-cias calamitosas à saúde pública; se, tendo conhecimento de ato lesivo à saúde pública, o infrator deixar de tomar as providências de sua alçada tendentes a evitá-lo; ter o infrator agido com dolo, ainda

que eventual fraude ou má fé.

“A missão da VS é proteger a saúde da população. A gente faz as inspeções e scalizações porque o nosso principal objetivo é o consumidor. A gente busca

scalizar pra saber se aquele estabelecimento está cumprindo as normas dentro das regularida-des da VS e o produto ou serviço que ele está oferecendo ao consumidor é seguro e de boa qualidade”, naliza Genelice.

logística

A Bahia é o maior estado da Região Nordeste, com uma área de mais de 500 milhões de km². Para o atacadista distribuidor que atua na região, atendendo todo o estado, as distâncias percorr idas pela frota são enormes. As longas distâncias, somadas às condições, muitas vezes precárias das estradas, impactam diretamente nos custos das operações.

Os gastos com pneus represen-tam cerca de 12% do custo da frota, perdendo apenas para as despesas com combustíveis e manutenções, mas com os cuidados corretos, os atacadis-tas e distribuidores podem o t im i za r s eu s p ro ce s so s , aumentar a vida útil dos pneus, garantir a segurança da frota e a inda consegui r uma boa

redução de custo.

Monitoramento detalha-

do – Dorival Areas, especialista em gestão de frota da Sot - empresa de software voltados à manutenção de frota -, reco-menda um detalhado monitora-mento dos pneus como método para alavancar os resultados e reduzir as despesas com o componente.

Ele conta ainda que os pneus de caminhões são relativamente caros e merecem cuidados especiais. Saber quantos pneus a frota possui, de quais marcas, o tempo de utilização e localiza-ção de cada um é fundamental para traçar um plano de redu-ção de custos. "A banda de rodagem do pneu, por exemplo, inuencia d i retamente no

consumo de combustível, que é o maior gasto de uma frota", comenta.

Ele explica que se o controle com relação à calibragem, rodízio e reforma forem realiza-das corretamente, os pneus terão maior vida útil e produtivi-dade, aumentando a lucrativi-dade da empresa. Além disso, a gestão de pneus colabora com a diminuição do impacto ambien-tal, pois reduz o consumo de combust í ve i s e d iminu i o descarte de pneus no ambiente.

A gestão desses dados possibili-ta a análise de rendimentos de cada pneu da frota, facilitando a escolha do equipamento ideal para cada veículo, consideran-do o custo por quilômetro rodado entre outros dados.


Por que controlarPneus?

Atender a recomendação dos fabricantes, fazer uma manutenção adequada e uma calibragem eciente pode aumentar a vida útil e ainda garantir uma

redução de até 25% nos gastos com pneus.

logística

"Sabendo qual a melhor marca e modelo para cada veículo em cada situação ca mais fácil reduzir os gastos e alcançar o melhor desempenho para cada caminhão da frota", acrescenta.

Caso a empresa não disponha de um software especíco para con t ro l a r o s pneus , uma alternativa é alimentar plani-lhas de Excel com as informa-ções. Esse é o método adotado pelo Setor de Transportes do Grupo Codical, como explica o gestor, Luciano Alves.

“A tabela de controle através do Excel é a forma que utilizamos para ter uma gestão inicial dos pneus e fazemos esse controle através do ferro, procedimento de marcar todas informações do pneu como a marca, a medida , número de fe r ro (número de identicação com base na quantidade de pneus existentes na empresa), data e quilometragem”, diz ele.

C o m o e s c o l h e r o p n e u ? Responder a esse questiona-mento não é nada simples. A resposta não é única e pode variar de empresa para empre-sa, pelo tipo de transporte feito, condições de uso, manu-

tenção de pneus e veículos, e por uma imensa gama de outros fatores.

Solucionando a questão, o mais sensato é considerar como melhor opção o pneu que proporcionar o menor custo por quilômetro rodado. Por isso é tão importante controlar o desempenho dos pneus da frota, e esse controle não pode se limitar apenas a saber a quantidade de quilômetros rodados.

Como calcular o custo-

benefício? Para avaliar com

prec i são a re lação custo-benefício de um pneu, é preciso enxergar além do óbvio, reco-menda a Consultoria Business e Marketing, especializada no segmento. Em geral, costuma-se considerar nessa equação, apenas a quantidade de quilô-metros rodados, o que pode levar a conclusões equivocadas.

Considerando que um determi-nado pneu tenha rodado 60 mil km, enquanto um outro rodou 70 mil km, a dedução mais imediata é que o segundo é a melhor opção, mas quando se leva em consideração o custo

logística


quilométrico, a conclusão pode se inverter.

“No mesmo exemplo, supondo que o primeiro pneu custou R$600,00 e o segundo custou R$750,00, o custo/km do primeiro pneu é R$10,00/1.000 km rodados, e o segundo, R$10,71/1.000 km rodados. Uma diferença de 7%. Com esse cálculo, vemos que o primeiro pneu, apesar de apresentar uma quilometragem menor,é mais barato e melhor na relação valor/ d e s e m p e n h o ” , e n s i n a a Consultoria em seu site.

A mesma forma de avaliação deve ser aplicada na comparação de resultados das reformas dos pneus. No cálculo de custo também podem ser incluídos os gastos com câmaras e proteto-res, consertos e trocas de válvula, por exemplo. A partir dos resultados de custo quilométrico é possível comparar desempe-

nhos de pneus pelo tipo (com ou sem câmara), const rução ( rad ia l ou diagonal), marcas, mode-los, reformas e reformado-res, desenhos, etc.

O mais importante em todo o processo é acompanhar o desempenho (e a quilome-tragem) até o nal, não se deixando impressionar por resultados iniciais ou parciais. “Um pneu não se desgasta de forma linear até o nal isto é, se para rodar os 20 mil km iniciais gastou 5 mm de borracha e ainda tem mais 10 mm, não signica que o resultado nal será 60 mil km. Na maioria das vezes isso varia, e o resultado prático difere do teórico”, orienta a Consultoria.

Resultado que se sente no

bolso - Quando bem realizada, a gestão de pneus aumenta entre

20% e 25% a vida útil deste item, ou seja, um pneu que rodaria 100 mil km pode rodar até 125 mil km com segurança. O processo de reforma dos pneus, é uma alternativa muito utilizada para reduzir as despesas.

“A recauchutagem é a forma que mais utilizamos para reformar os pneus e conseguimos diminuir os custos com trocas em até 40%”, conta Luciano. “Fazemos até três reformas, mas isso varia de acordo com cada marca”, acrescenta.

Quatro meses após o início de um processo mais criterioso de gestão, e le comemora os resultados: “Conseguimos uma economia de cerca de 25% na diminuição dos custos com pneus desde que intensicamos o controle. Com essa redução, sobra mais dinheiro para investir em outras áreas”.

Para uma frota como a da Transportadora Miguelense do

Luciano Alves - Gestor de transportedo grupo Codical

logística

grupo Codical, com 96 veículos e cerca de 500 pneus controla-dos per iod icamente , se a empresa optasse pela troca a cada desgaste, o custo chegaria a quase 700 mil reais. “Mas com adesão às reformas esse valor caiu para 150 mil, uma econo-mia de cerca de 40%”, diz Luciano.

De acordo com o Henrique Te i x e i r a , p r e s i d e n t e d a A s s o c i a ç ã o B r a s i l e i r a d o Segmento de Reforma de Pneus - ABR, o custo com pneus está entre o segundo e o terceiro lugar no ranking dos maiores gastos do transporte rodoviário. “Ao reformar, ao invés de com-

prar um original cada vez que haja necessidade, o dono da frota está proporcionando uma redução de 57% no custo por quilômetro rodado com o uso da reforma”, explicou.

Cenário nacional – Com 60 anos de tradição nesse ramo, o Brasil já é o segundo maior mercado mundial de reformas de pneus, atrás apenas dos Estados Unidos. Dados na ABR, indicam que a atividade repõe no merca-do mais de 8 milhões de pneus para carros pesados por ano, enquanto a indústria de pneus novos injeta 6 milhões para o mesmo setor, o que representa uma economia de 7 milhões de

reais por ano para o setor de transporte e distribuição.

Bom para o Meio Ambiente Além do alívio sentido no bolso, os pneus reformados também proporcionam um outro tipo de economia. Ao reformar um pneu da linha de carros pesados, 57 litros de petróleo são poupados, preservando os recursos não renováveis e aumentando a produtividade do material, que leva até 600 anos para se decom-por na natureza. Com a reforma, em um ano, a economia de petróleo chega a um total de 500 milhões de litros.

sindicato

Cada categoria prossional tem sua revisão salarial e data de vigência pautadas nos Dissídios Coletivos, mas no caso dos colaboradores do setor atacadista distribuidor, existem vários sindicatos no estado reivindicando a legitimidade de representá-los, o que gera um grande transtorno para os empregadores.

Padrão salarial diferente, garantias de benefícios diversos e falta de conhecimento acerca das condi-ções de trabalho especícas do setor, estão entre as inúmeras diculdades que surgem da pluralidade de entidades represen-tando os trabalhadores do setor.

Como identificar o sindica-

to legítimo? – O advogado e assessor jurídico da ASDAB, Diego Lomanto, expl ica que é a Constituição Federal que determi-na os requisitos para a criação dessas entidades. “O art. 8°, em seus incisos I e II dispõe sobre requisitos para a criação de sindicatos, que são: o registro no órgão competente e unicidade, isto é, só é permitida a criação de um sindicato por base territorial limitada a área de um município”.

Para obedecer a esse princípio, estipulado na lei, Diego ressalta que o sindicato precisa possuir registro junto ao Ministério do Trabalho e Emprego. “Este

controle tem como nalidade tornar público o pedido de constituir a entidade sindical, além de possibilitar a outros sindicatos da mesma categoria e base territorial impugnarem-na, caso s i n t a m - s e p r e j u d i c a d o s . Decorridos os prazos para impug-nação é emitida uma certidão pelo MTE onde consta a categoria representada e sua base”, esclare-ce.

Uma vez expedida a Certidão Sindical, o documento assegura que todas as etapas para regulari-zação da entidade foram cumpri-das. O primeiro passo, então para vericar a legitimidade de um sindicato é vericar esse documen-to e assegurar que a instituição está regularmente inscrita no órgão competente.

E se o sindicato não for

legítimo? - Negociar ou contribuir com um sindicato sem legitimidade pode ser uma dor de cabeça para o empresário, explica o advogado. “Se o recolhimento devido por lei, for efetuado para uma entidade sem legitimidade, o sindicato que a possui, caso não seja também recolhida contribui-ção em seu favor, poderá executar a empresa nos termos do art. 606 da CLT”, alerta.

O texto da lei, mencionado pelo advogado, assegura às entidades

sindicais, em caso de falta de pagamento da contribuição, o direito de promover cobrança judicial, mediante ação executiva. Em outras palavras, a empresa pode ser acionada em um proces-so judicial, requerendo o devido pagamento.

Sintracap representa os

profissionais da logística

em toda a Bahia – Em toda a Bahia dezenas de sindicatos alegam ter legitimidade para representar determinadas catego-rias prossionais que atendem o setor atacadista distribuidor. O problema é que boa parte destas entidades não tem legitimidade para representar atividades como as demandadas nos departamen-tos de logística, por exemplo.

Após um detalhado estudo, o jurídico da ASDAB, vericou a legitimidade do Sintracap – Sindicato dos Condutores em Transportes Rodoviários de Cargas Próprias do Estado da Bahia - para representar as categorias de motorista, ajudante de motorista e operador de empilhadeira que trabalham no transporte de cargas próprias.

De acordo com a Certidão Sindical da entidade, ela está habilitada a representar as categorias prossio-nais que atuam nos setores da Indústria, Comércio, Serviços,


Qual sindicato seguir?Diversos sindicatos alegam ter legitimidade para representar os trabalhadores do setor atacadista distribuidor em toda a Bahia.

Saiba como agir para evitar problemas.

sindicato

Eventos, Instituições Financeiras, E d u c a c i o n a i s e d e Telecomunicações do estado da Bahia.

Base Territorial – De acordo com o artigo 541 da CLT, a representação sindical, em regra, se dá por preponderância, com as entidades locais se sobrepondo às entidades com base territorial maior, explica Diego. Contudo, ele também destaca que a regra vale apenas nos casos em que o sindicato de base local, tiver legitimidade para atender a categoria especíca.

“Se um sindicato representa os comerciários, mesmo sendo de base local, não pode se sobrepor a outro que seja estadual, mas reivindique a representatividade de categoria diferenciada, como o

caso dos motoristas. A legitimida-de do primeiro é para os comerciá-rios e não para motoristas, que fazem parte de uma categoria diferenciada”, orienta.

O qu e f a z e r e m c a s o d e

reclamação judicial? – Apesar da legitimidade atestada, ao direcionar a contribuição para o Sintracap, é possível que a entida-de anteriormente beneciada, acione judicialmente a empresa reclamando o pagamento.

Esse direito, é garantido constituci-onalmente, arma Diego. “Não existe nada que se possa fazer para impedir o ingresso de qualquer demanda por parte de quem se sinta prejudicado, contudo, caso ocorra tal situação, no caso especico de disputa de base entre outros Sindicatos e o SINTRACAP, entendemos que o SINTRACAP deve ser chamado para compor a lide como terceiro interessado e o caso será apreciado judicialmente, de modo que será identicado a quem compete a representação da categoria”, explica.

O risco de uma demanda judicial futura exigindo o recolhimento sindical existirá, seja por parte dos sindicatos anteriores, seja por

parte do SINTRACAP, diz o advogado. “A questão que precisamos considerar é que o SINTRACAP possui uma certidão sindical emitida pelo MTE, assegu-rando, que de fato e de direito, representa os motoristas, ajudan-tes de motoristas e operadores de empilhadeiras do setor”, arma.

Documento regulatório – Considerando que os empregado-res do setor ainda não dispõem de um sindicato para representá-los, não é possível que seja rmado uma Convenção ou Dissídio Coletivo. Nesse caso, o documen-to que regulará as condições de trabalho desta categoria será diferente.

Diego explicou que “não existindo sindicato dos empregadores da categoria, não há que se falar em convenção coletiva, mas apenas acordo coletivo, que é o acordo rmado entre sindicato e empresa correspondente”. Ele também acrescentou que vários acordos coletivos já foram rmados pelo SINTRACAP e devidamente registrados e validados pelo MTE, inclusive por associados da ASDAB.

Diego Lomanto - advogadoe assessor jurídico da ASDAB


gestão

Elas roubam seu tempoReuniões improdutivas e desnecessárias ocupam cerca de 40% do tempo de executivos e gestores, e podem representar um impacto R$ 500 mil por ano

para as empresas. Especialistas ensinam como tornar as reuniões da sua equipe mais rápidas e ecientes.

Quem já não participou de uma reunião para discutir o que já havia sido discutido na reunião anterior, ou para constatar que nada foi feito a respeito das decisões tomadas?

O fato é que, apesar dessa constatação, as pessoas continu-am a se reunir sem parar para pensar e identicar o que seria necessário para que se obtivessem reuniões verdade i ramente efetivas.

Denir uma agenda de trabalho mais eciente é uma preocupação crescente das companhias brasileiras. Se há uma coisa que falta aos altos executivos do país, anal, é tempo livre. Nos últimos seis anos, o tempo médio de trabalho diário nas 500 maiores empresas do país passou de 13 para 14 horas e 15 minutos.

Tempo Perdido - Mas boa parte desse tempo pode estar sendo desperdiçada. Uma pesquisa da consultora Betania Tanure revela que esses mesmos executivos acreditam gastar 38% de seu tempo em tarefas pouco importantes para a estratégia das companhias. São mais de 5 horas por dia apagando incêndios, respondendo e-mails irrelevantes

ou participando de reuniões intermináveis.

Outra pesquisa da consultoria McKinsey com 1.500 executivos de todo o mundo revela que eles gastam 18% de seu tempo resolvendo problemas de curto prazo, o dobro que conside-ram como ideal. Na outra ponta, eles passam apenas 17% de suas horas gerindo e motivando pessoas — e gostariam de investir pelo menos 22% de seu tempo nisso.

Prejuízo – “Se existe um ladrão de tempo e dinheiro nas corporações nos dias de hoje são as reuniões . Ninguém aprendeu a fazer uma boa reunião e acabam empiricamente tornando esses encontros verdadeiros martírios de tempo”, diz o especialista em produtividade, Christian Barbosa.

Ele também destaca que apenas 1/3 das reuniões servem para alguma coisa, ou seja, conse-guem atingir pelo menos um dos objetivos. Mas os outros 66,7% são completamente inúteis e ainda representam um prejuízo signicativo para as empresas.

Em uma recente pesquisa que conduziu, Christan descobriu que a cada 100 funcionários, uma empresa perde aproximadamente R$500 mil por ano em reuniões desnecessárias. O cálculo é simples, basta multiplicar o tempo gasto em reuniões pelo

custo da hora dos participantes. Com essa conta, ca fáci l perceber que boa parte do salário pago aos colaboradores é jogado no lixo com as reuniões inecien-tes.

“Se ao invés de criar programas e práticas, muitas vezes radicais para reduzir custos internos, as empresas se preocupassem em melhorar a produtividade em suas reuniões, com certeza teriam um melhor resultado nanceiro e uma economia muito grande”, alerta.

gestão

Prepare reuniões produti-

vas – É consenso entre os especialistas que organizar reuniões produtivas exige o cumprimento de três etapas: o planejamento, a execução e o acompanhamento. Para a fase do planejamento, Christian orienta que é preciso ter um ou dois objetivos, que devem ser total-mente atingidos ao término da reunião. “A partir desses objeti-vos, cria-se os pontos a serem discutidos para atingir o que estava denido”, diz.

Convoque certo - Boa parte

dos problemas está na convoca-ção, evite solicitar colaborado-res que não poderão contribuir com o tema. No convite, colo-que além do assunto a ser trabalhado, o objetivo a ser discutido e os tópicos para

atingir esse resultado.

Dê tempo para os convocados se prepararem. Reuniões em cima da hora devem ser a exceção e nunca a regra. O planejamento eciente faz com que as pessoas tenham tempo para se planejar e se preparar para uma reunião. O ideal é que a convocação seja feita com pelo menos dois dias de antece-dência.

Cronometrado - Outra dica importante é car atento ao tempo de duração das reuniões.

A r e c o m e n d a ç ã o d o especial ista é que não ultrapasse o limite de duas horas. “Quanto menor a reunião, mais chance dos participantes manterem o foco e a audiência para o que está sendo falado”, explica Christian.

A o n a l d a r e u n i ã o , estabeleça um cronograma de ação. Reuniões que terminam sem tarefas com

responsáveis podem ter sido improdutivas e portanto, tempo jogado fora . Ao na l izar, estabeleça os próximos passos, indicando os responsáveis por cada etapa, com detalhamento

de ações e datas de conclusão.

Evite sermões - Mesmo que o estresse esteja a todo vapor, lembre-se que para o feedback dar resultado é preciso ser individual e quando estiver no controle de seu estado emocio-nal, ou seja, a reunião não é o local, nem o momento apropria-do para isso. Ironia e sarcasmo bloqueiam a comunicação ecaz entre as pessoas, além de não fazer bem para a relação prossional com sua equipe.

A e t a p a f i n a l – Após a reunião, reserve alguns minutos para documentar o que foi discutido. Disponibilize esse documento para os demais participantes, dessa forma todos saberão as próximas etapas, evitando problemas de comunicação.

Essa é uma ação simples, mas pode garantir o progresso das tarefas e evitar que o assunto tratado que estagnado. “Caso contrário você vai precisar agendar uma outra reunião para resolver o problema da primeira, e aí começa esse ciclo v ic ioso das reuniões ruins dentro das organizações”, conclui Christian.


artigo

À medida em que a sociedade do conhecimento se consolida, a necessidade de ampliar o rol de competências dos integrantes de uma empresa se torna cada vez mais relevante. Dentre as diversas formas de se desenvol-ver os talentos de uma organiza-ção se destacam os treinamen-tos, cursos, mentoria e coa-ching. Entre elas, os treinamen-tos são os meios mais frequente-mente ap l i cados ent re as empresas em função de sua utilidade prática e imediata para os negócios.

No entanto, para que o treina-mento traga resultados de fato,

ele necessita ser prático (duran-te seu acontecimento para que as habilidades sejam desenvolvi-

das de imediato), ser contextua-

lizado (para que faça sentido para os participantes em sua realidade e não apenas na “sala de treinamento”) e que promo-

va a troca de experiências entre os participantes (considerando que essa troca permite que as pessoas aprendam não só com os instrutores, mas também com os colegas experientes, multipli-cando a riqueza de conhecimen-tos).

Os treinamentos podem ser em

turmas abertas, com participan-tes de diversas empresas, ou in company (do inglês n a c o m p a n h i a o u empresa, tradução livre), no qual os participantes são da mesma empresa ou de empresas do mesmo grupo econômi-co. Seguem as principais vantagens de cada uma delas. Veja no quadro ao lado.

I n d e p e n d e n t e d a escolha que melhor se adeque à sua empresa, sempre recomendamos o cuidado com a reputa-

ção da organização contratada e dos prossionais envolvidos, com t raba lhos re l evantes comprovados. Os instrutores não devem ser apenas “profes-sores”, mas treinadores com habilidade em coaching para que amplie a retenção de conhecimentos práticos e que as ferramentas sejam transforma-das em compromissos de aplicação. Se possível, a aplica-ção de coaching individual pós-treinamento aumenta em 4 vezes a retenção dos conheci-mentos transmitidos ao longos

Qual melhor forma dedesenvolver seus talentos

TreinamentosVantagens das turmas abertas

Vantagens de turmas in company

Gastos rateados entre as empresas.

Customização dos treinamentos àrealidade e propósitos da empresa.

Oportunidade de integração entreos colegas da empresa.

Troca de experiências entre empresase negócios distintos.

Possibilidade de treinar quantidadespequenas de colaboradores.

Possibilidade de negociação de valores pelovolume de participantes envolvidos no treinamento.

A logística do treinamento é deresponsabilidade da empresa de treinamento.

Pode ocorrer dentro do contextofísico da empresa, se for conveniente.

Realizado nos horários e diasmais convenientes para a organização.

É sócio-diretor da SRD Soluções em Gestão Organizacional, Master Coach (SBCoa-ching), Administrador e Mestre em Aprendizagem nas Organizações (UFBA), ex-consultor sênior de empresa multinacional em treinamentos, professor de programas de pós-graduação nas áreas da gestão.

José Mário de Araújo Júnior

Revista Abastece-BA Ed.:24

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