Revisão da Dinâmica de Comunicação Promocional: mudanças do Novo Modelo de Gestão Comercial...
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2008
2007
20092010 Ser a melhor empresa de
varejo do Brasil
Vendas Brutas
acima de R$ 27 bilhões
Margem EBITDA:
acima de 8%
20082007
2009
2010
Guidances 2008
2008
acima R$ 20 bilhões
acima de 6,5%
26,5%-27%
19%
7,5%-8,0%
abaixo de 1,0x
R$ 733 milhões
Maximizar recursos existentes :• Crescimento vendas mesmas lojas
• Ganhos de eficiência
Vendas Brutas
Crescimento nominal
Margem Bruta*
Despesas Operacionais * (1)
EBITDA * (1)
Endividamento
(dívida líquida/EBITDA)
Investimentos
*percentual da venda líquida
(1) pro-forma
2007
R$ 17,6 bilhões
2,8%
28,0%
21,1%
6,9%
1,25x
R$ 1,2 bilhão
4
Drivers
2008
Sortimento Pricing Comunicação Negócios
complementaresServiços
ao cliente
Serviços de apoio
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços ao cliente Serviços de apoio
Sortimento Pricing Comunicação Negócios
complementaresServiços
ao cliente
Serviços de apoio
Drivers
2008
Vice Presidente Comercial Operacional
José Roberto Tambasco
Perfil Grupo Pão de Açúcar
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços ao cliente Serviços de apoio
2
575 lojas, localizadas em 14 Estados e
Distrito Federal:
520 milhões tickets/ano
mais de 66 mil funcionários
1,3 milhão m2 de área de venda
153 Pão de Açúcar
175 CompreBem
62 Sendas
91 Extra
42 Extra Eletro
21 Extra Fácil
15 Extra Perto
16 Assai
Principais mudanças do Novo Modelo de Gestão
Comercial Operacional
Comercial, Operações e Marketing em uma única VP
Unificação das diretorias Comerciais
Criação da Diretoria de Regionais
Marketing como suporte à tomada de decisão
Revisão de todos os processos para identificar
oportunidades de ganhos de eficiência
Foco Empowerment Simplicidade Integração Agilidade
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Comercial
Comercial Operacional
Extra
Extra Perto
Extra Fácil
Extra Eletro
Extra.com.br
Sortimento
Extra
Comercial
Operacional
Regionais
MarketingMarcas
Próprias
Pão de Açúcar
Alimentos
Não-Alimentos
Supermercados
José Roberto
Tambasco
Comunicação
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Conhecimento
do consumidor
CompreBem/
Sendas
Resultado RJ
Resultado NE
Resultado CO
Resultado
SP/PR
Comunicação
&
Conhecimento do
Consumidor
Modelo de Gestão – Comercial Operacional
Posicionamento e Resultado
MKT Suporte
Região
SP/PR
Comercial/
Operacional
CO
Comercial/
Operacional
NE
Comercial/
Operacional.
RJ
PA Brasil CB/SND Brasil Extra Brasil
Resultado das
Categorias Brasil
Comercial
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Comercial Alimentos e Não-Alimentos
Ramatis Rodrigues
Clusterização
Região Geográfica
A partir da análise das regiões
geográficas e perfil
socioeconômico, agrupamos as
lojas em diferentes tamanhos
Baseado nesses clusters,
adequamos o sortimento, pricing e
comunicação às necessidades
dos nossos clientes.
Tamanho de lojaPerfil sócio-econômico
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao clienteServiços ao clienteServiços ao cliente
Estratégia de Sortimento
v
AzeitesVinhos
Hortifruti
TV LCD
Informática
Básicos da Refeição
Bem-estar / Orgânicos
Adequação do sortimento aos clusters e categorias
Fortalecimento das categorias que definem o posicionamento das bandeiras
Limpeza
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviço de apoioServiços ao cliente
Estratégia de Sortimento
Fortalecimento das marcas exclusivas, regionais e primeiro preço
Autonomia nas regionais
Foco em importados (Global Sourcing)
Nivel 1 Nivel 2 Nivel 3 Nivel 4 Nivel 5
Marca Líder
Segunda Marca
Marca Exclusiva
Marca Regional
Importado
Primeiro Preço
Nível de Preço
Produto
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviço de apoioServiços ao cliente
Estratégia de Marcas Exclusivas
Transversal a todos os formatos
Otimização de investimentos, simplificação
Posicionamento: gourmet acessível
De alimentos a acessórios culinários
Posicionamento: custo - benefício
De alimentos a higiene e limpeza
Posicionamento: custo – benefício
Eletro e Informática
Moda adulto
Estilo casual
Licenciamento Internacional
Posicionamento: saudabilidade e bem estar
De nutrição, a esporte, beleza e casa
Posicionamento: custo – benefício
Em vinhos
Produtos Premium importados
Alimentos
Moda para meninos e meninasModa adulto
De confecção, lingerie a cama,
mesa e banho
Moda para
bebês
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviço de apoioServiços ao clientePricing Serviços ao clientePricing
Pricing
Melhoria da Competitividade (precificação estratégica)
Pesquisa de preços semanal
30% vendas categorias foco
Diferencial de cada
bandeira
Quantidade
de Itens
(400 concorrentes)1.300
30% vendas
Anterior
1.90060% vendas
Atual
Serviços ao clienteSortimentoSortimento Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao clienteSortimento PricingPricing
Pricing - Negociação
Sortimento
Foco em redução de CMV
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Novo modelo de gestão permite
negociações nacionais e maior
autonomia nas Regionais
Plano Estratégico de Fornecedores garante a
estratégia a nível nacional.
Precificação voltada para o consumidor
Coca-Cola Light 600 mL
Vo
lum
e d
e
Ven
das
Preço: $1.79
Volume: 20
Preço: $1.49
Volume: 50
Preço: $1.09
Volume: 100
40
Preço $1.69
Ferramenta Pricing DemandTec
Mercado
Regras
Estratégia
EntradasAnálise
de Impacto dos Preços
(Elasticidade)
Cenários
Saídas
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Comunicação
Revisão da Dinâmica de Comunicação Promocional:
O novo processo visa aumentar a eficiência
do investimento em comunicação com
maior adequação da mídia aos clusters,
com foco regional
1Cluster
5Meios de
comunicação
4Escolha
do produto
3Negociação
2Sortimento
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao clientePricing
Comercial Operacional Regional
Jorge Herzog
Modelo de Operação
Comercial Operacional Regionais
Estrutura Regional com autonomia para tomar de decisões.
Gestão integrada das Bandeiras com foco no resultado
da região.
Foco na clusterização da Operação da Região
Gerenciamento Comercial na Região integrada
com o Comercial Nacional
Administração dos recursos de Marketing.
Controle rígido de despesas com a implantação do Comitê de caixa.
Mudanças que Suportaram o Modelo
SortimentoSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Performance da Sendas Distribuidora
Aumento de 15,7% no Lucro Bruto e de 2,0 pontos percentuais na Margem Bruta;
Redução de 3,3 pontos percentuais em despesas em relação ao 1T07;
Margem EBITDA de 7,1% é a maior desde o início da operação;
Crescimento do EBITDA de 310,3%.
(1) Valores das despesas referem-se a números negativos
(2) Despesas operacionais sem impostos e taxas
% da VL
177 205
25,6%27,6%
1T07 1T08
Lucro Bruto (R$ milhões)
e Margem Bruta (%)
158 145
22,8% 19,5%
Despesas Operacionais (R$ milhões)
e Despesas/Vendas (%)
1T07 1T08
EBITDA (R$ milhões)
e Margem EBITDA (%)
13 52
1,8% 7,1%
1T07 1T08
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Organograma da Diretoria Comercial Operacional
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
DIRETOR COMERCIAL
OPERACIONAL
Jorge Herzog
Diretor
Comercial
Operacional
Rio de Janeiro
Diretor
Comercial
Operacional
Nordeste
Diretor
Comercial
Operacional
Centro Oeste
Nº de lojas
% da venda
total
102
18%
24
8%
48
9%
RJ NE CO
Modelo de Operação
Comercial Operacional Regionais
Controle e Adequação
das
Despesas
Aumento da
Produtividade da
Operação
Gestão Clusterizada
Reforçando o
Regionalismo
Agilidade para
Gerenciar Preços
localmente
Flexibilidade na
Atuação
Promocional
Pricing
Sortimento
Modelo de Negócio
com Autonomia no
Gerenciamento
assumindo
o resultado das
regiões
de Ponta-a-ponta
Comunicação
Foco na eficiência
da utilização
dos meios
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Treinamento & Padrão Operacional
Sylvia Leão
Nossa Gente
Formação de novas lideranças (expansão)
Formação das Lideranças de Loja em
Gestão de Pessoas, Resultados e de
Operação de loja
Formações Técnicas de
Perecíveis
Formações Frente de Caixa
Quebras
LIDERANÇA
Padrão de Atendimento
Jeito de Ser e Atender de cada bandeira
Técnica de Vendas
Campanhas de Incentivo / Vendas
Conhecimento de Produto
ATENDIMENTOEFICIÊNCIA OPERACIONAL
Gente
Qualificada
e Engajada
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Principais Indicadores
de Treinamento para 2008
130.000
980.000
15 milhões
100% dos colaboradores participarão no mínimo de 2 treinamentos
Nº Participações
Nº Horas
Investimento
Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Extra Fácil
Sylvia Leão
Por que o pequeno varejo atrai?
Ações de merchandising
substituídas pelo crédito
facilitado(“caderneta” /
“fiado”)
CréditoProximidade/Localização
Compras de reposição
Proximidade minimiza custo de aquisição
Limpeza do local é valorizada
Participação Pessoal
Presença do proprietário/encarregado
Contato pessoal com o cliente
Sortimento “correto”
Otimização do Mix
Variedade adequada
Marcas e tamanhos mais procurados
Fracionamento dos Produtos
Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Proposição de valor do varejo de
proximidade do GPA
“Loja próxima ao cliente, que
oferece uma experiência de compra
conveniente e agradável,
com serviços e produtos
essenciais para o dia-a-dia, e
com uma clara percepção de
preço-qualidade.”
Pessoal
Conveniência
Relação
próxima
Rapidez
Facilidade de
compras
Preço
Promoção
Cartão
Fidelidade
Sortimento
Inovação
Qualidade /
Frescor
Serviço
Prazer
Modernidade
Layout
Facilidade p/
encontrar os
produtos
Proximidade /
Facilidade de Acesso
Atendimento /
Disponibilidade
VAREJO DE PROXIMIDADE DO GPA
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Serviços ao cliente
Três modelos de loja: Bairro, Passagem e Posto
Bairro AB
Bairro CD
Passagem
Modelos de LOJA
Público AB
Área de vendas entre 200 e 250 m2
De 7 a 9 Funcionários
Público CD
Área de vendas entre 200 e 250 m2
De 7 a 9 Funcionários
Público ABCD
Área de vendas até 200m2
De 6 a 8 Funcionários
Varejo de
Proximidade
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente Serviços de apoio
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços ao cliente
Visão Geral
Serviços de apoio
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços ao cliente
Perecíveis
Serviços de apoio
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços ao cliente
Fachada – Loja Inhambu
Serviços de apoio
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços ao cliente
Expansão 2008
Número de lojas em 2007
19 lojas
Plano de Expansão
60 novas lojas em 2008
Serviços de apoio
Extra.com.br
Caio Mattar
E-commerce no GPA: Extra.com.br
12,5 vezes
Crescimento do Extra.com.br nos últimos anos e
estimativa 2008:
O mercado crescerá 3,7 vezes de 2005 a 2008Fonte: e-Bit
Serviços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviço de apoioServiços ao cliente
No 1º Quadrimestre de 2008
apresentamos 230% de
crescimento em relação a
2007
E-comerce no GPA: Extra.com.br
3 diretrizes mudaram a história do Extra.com.br
no Grupo Pão de Açúcar:
1- Foco: entendimento como “negócio” e não mais como uma “loja”,
estruturando uma diretoria dedicada.
2- Modelo de gestão: aplicação de um
modelo “híbrido com identidade”, capaz de
explorar toda a sinergia com a Cia,
preservando as particularidades do negócio
pontocom.
3- Especialização: equipe, sistemas e
operação.
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
E-commerce no GPA: Extra.com.br
Serviços ao cliente
Principais ações em 2008
TecnologiaModernização de toda a plataforma tecnológica:
front end e back office
ComercialAumento de sortimento (de 4 mil para 25 mil itens disponíveis)
e adequação do mix ao canal (produtos exclusivos para o site)
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
E-commerce no GPA: Extra.com.br
Serviços ao cliente
Principais ações em 2008
MarketingNovo layout do site e mídia direcionada ao canal.
Operações (atendimento e
logística)Criação de uma Central de Atendimento própria e um Centro de
Distribuição dedicado : diferenciação no atendimento (hoje
temos a entrega mais rápida da Internet, entre os concorrentes
diretos)
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
E-commerce no GPA: Extra.com.br
Experimente!
No miolo de alguns catálogos aqui distribuídos, há um vale compras no valor
de R$ 100,00 para você experimentar o Extra.com.br
Toda confiança do Extra, sem sair de casa.
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Serviços de apoioServiços ao clienteNegócios
complementares
GaleriasComerciais
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Negócioscomplementares
Galerias Comerciais
Receita Bruta de
Alugueis (R$ mil)
2003
29.645
2008
62.200
2003
1.760
2008
3.720
Área bruta locável: 150 mil m
3 vezes maior que a área do shopping Morumbi
2
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Negócioscomplementares
Assai
Hugo Bethlem
Assai
Nossa opção foi pelo
De Atacado
ATACAREJO
De Varejo
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Nossa opção foi pelo
Atacado para
atender
transformadores
Varejo para atender
consumidores finaisATACAREJO
Modelo complementa os nossos
posicionamentos
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
442% de progressão
Assai Santo André (ex Pão de Açúcar)
Crescimento médio dos últimos 4 meses:
+ 442%
Assai Sapopemba (ex CompreBem)
Crescimento médio dos últimos 2 meses
+ 483%
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Objetivo 2008
14 NOVAS LOJAS ASSAI:
• 10 conversões
• 04 lojas novas
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Postos de
Combustível
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente Serviços de apoio
Postos Grupo Pão de Açúcar
em operação em construção
68 Postos
Atualmente temos 68 postos em
operação e 7 em construção
Nosso objetivo é expandirmos
postos em todos os Extra e Assai
Redes independentes de postos
estão sendo analisadas para
aquisição e sinergia com Extra
Fácil e Drogarias
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Crescimento da Rede de Postos
1.00773
10
68
2002 2007
Vendas (R$ milhões)
Número de Postos
Por que investir em postos?
Captura dos Clientes que já vão ás nossas
lojas;
Foco em preços e confiabilidade dos
produtos;
Altos índices de produtividade -> é rápido e
simples abastecer;
Lucratividade baseada em alto giro e margens
menores que revenda tradicional.
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Drogarias
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Rede NÚMERO
DE LOJAS
ATUAÇÃO
SÃO PAULO 200 SP /BA/PE/CE 1,2
PAGUE MENOS 280 19 Estados 1,3
PACHECO 264 RJ / MG 1,1
DROGASIL 191 SP/MG/GO 0,8
11Maiores Redes
152 SP/MG/RJ/PR 0,7
VENDAS
2007*
1.723 7,2
* estimado
Dados do Setor
Receita Total do Setor(em bilhões R$)
19,6
23,4
22,0
13,614,4
2002 2003 2004 2005 2006 2007
24,4
é o maior operador de Drogarias no varejo alimentar
com 144 drogarias (maio/08) e crescendo....
Concorrente A: 134 Drogarias Concorrente B: 101 Drogarias
Serviços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Droga Raia
Porque investir em Drogarias?
Já temos 520 milhões de tickets por ano
Brasil
entre os 10
maiores
consumidores
do mundo
É o 3º. Maior
gasto da
familia
brasileira
(Alimentos e
moradia)
40% da
população
não tem
acesso ao
medicamento
(popularizar o
acesso)
Todas as redes
de farmácias
representam
apenas 35%
do mercado
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Por que acelerar o crescimento?
Pontos críticos até 2007
Gestão Fragmentada
Falta de produtos
Excesso de itens e de baixo giro
Baixa rentabilidade
Desmotivação das equipes
Tecnologia incompatível
Já em 2008
Unidade de negócio
Foco
Gestão vertical – com sinergia horizontal
Renegociação com Fornecedores
Adequação do sortimento e serviços
Gente qualificada e motivada
Maior rentabilidade
Sistema dedicado em julho/08
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócios
complementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Supply Chain & TI
Hugo Bethlem
Estrutura Cadeia de Suprimentos e TI
Hugo Bethlem
Prevenção
de perda
TI
Novos
Negócios
Distribuição
Logística
Abastecimento
Central de
Negócios
Global
Sourcing
Cadeia de
Suprimentos
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Eficiência Serviços ao cliente
Operação Logística GPA
36 milhões de km percorridos ao ano pela
nossa frota
1.100 veículos e 153transportadoras
100% da Frota monitorada e
rastreada700 mil entregas
para as lojas / ano
450 mil entregas em
domicílio / ano
4.546 colaboradores
570 milhões de caixas enviadas às lojas / ano
O desafio estabelecido na visão futura do supply chain
do GPA representa um “step change” significativo
Logística
•“Operador logístico”
para “Integrador da
cadeia de
suprimentos”
Preparada para
crescer nos novos
modelos (Extra Fácil,
Assai, CN)
Priorização de investimentos:
Tecnologia para melhoria da acuracidade dos dados,
WMS e TMS
best of breed
Maior integração e
colaboração com
fornecedores,
De Push para Pull visando
menor custo total e maior
nível de serviço
Cadeia de
Suprimentos
Adequação regional
Mudança
de Perfil
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
61
Tecnologia da Informação
Sistemas de TI
Onde estamos... Para onde vamos...
Sistemas de varejo em legado,
desenvolvidos internamente
Definição de ERP de Varejo em junho/2008 entre
os principais fornecedores mundiais (SAP,
Oracle e Aldata)
V
Resultado do Plano Diretor de TI elaborado em 2006
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Dificuldades nas análises de
campanhas por falta de uma
solução especializada
Adoção do módulo da SAS para Análise de
Campanhas pela área de Conhecimento do
Consumidor
Comercio eletrônico
(Extra.com)
Evolução da plataforma tecnológica do
Extra.com com o objetivo de alcançar R$ 1
bilhão de faturamento em 2010
Sistemas financeiros em
legado, desenvolvido
internamente
Implantação do pacote SAP financeiro em
julho/2008, integrando todos os sistemas
financeiros da cia em uma única solução.
Precificação efetuada por
sistema desenvolvido
internamente
Adoção do DemandTec como sistema de
Princing, no conceito de Software as a Service
(SaaS)
Global Sourcing
Global Sourcing - 2007
O volume de Importação em 2007atingiu
USD 129 milhões
O volume de operações na área de
exportação foi de
USD 34 milhões
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Serviços de apoioServiços ao cliente
Buscar no mundo, o melhor produto ao custo mais
adequado, para gerar um diferencial
competitivo importante.
Principais Produtos
Alimentos Importados:
Pneus BacalhauFrutas
Pescados
Não-alimentos Importados:
DVDsCadeiras de
escritório
Colchões infláveis
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
O que faremos em 2008
Incrementar todas as sinergias com os escritórios de Global
Sourcing do Casino (EMC)
Serviços ao cliente
Hong Kong, Guangzhou,
Hangzhou, Shangai, Nanning
Bangladesh, Dhaka, Bangkok
França
São Paulo
Hochiminh
Santa Marta
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
Cherokee
• Marca Mundial em moda e acessórios com faturamento anual de US$ 3
bilhões
• Exclusividade por país: Tesco (Inglaterra), Target (EUA) e Extra (Brasil)
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares
Serviços de apoioServiços ao cliente
DespesasOperacionais
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Redução de Despesas
Orçamento
Base Zero
Despesa 2008 = 19% da Venda Líquida
Adequação
da estrutura baseada
na revisão de processos
(mais de 300 executivos)
Orçamento
Base Zero
Grupos de Caixa: análise e questionamento de todas saídas de caixa
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Monitoramento de Resultados
Rigoroso controle do orçamento
X realizado:
Simplificação e padronização do processo de follow-up
Reforçar o modelo de gestão e o sistema de remuneração
variável definidos
Acompanhar o atingimento do mês corrente e estabelecer
os planos de ação corretivos
Serviços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Monitoramento de Resultados
5
Painel de controle - Bandeira/Regional/Drogaria/Postos
•
•
•
•
••
•
•
•
•
•
•
Responsável:
Comentários
Follow-up Plano de ação / Perspectiva próxima mêsData
OriginalData
FimData
Números ilustrativos
Em R$ milhão
Indicador Status Meta Realizado $ s/ meta% s/ ano
anteriorStatus Realizado $ s/ meta
% s/ ano
anterior
Venda bruta l 344,5 339,2 (5,3) 6,2% l 344,5 (5,3) 3,3%
Crescimento venda ML l 4,5% 5,0% 0,5 pp l 4,5% 0,5 pp
Margem Comercial l 99,1 89,1 (10,0) 5,0% l 99,1 (10,0) 4,2%
Margem Comercial % VB l 25,6% 26,2% (0,7 pp) (0,3 pp) l 25,6% (0,7 pp) 0,2 pp
Quebra total l (6,1) (7) (0,8) 5,0% l (6,1) (0,8) 17,5%
Quebra total % VB l 25,6% 26,2% (0,7 pp) (0,3 pp) l 25,6% (0,7 pp) 0,2 pp
Lucro Bruto l 79,3 80,8 1,5 7,9% l 79,3 1,5 5,9%
Lucro bruto % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp
Despesas totais l 71,3 67,9 (3,4) -3,6% l 71,3 (3,4) -2,2%
Desp totais % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp
Lucro líquido l 8,5 13,3 4,8 176,7% l 8,5 4,8 206,7%
Lucro líquido % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp
Margem de contribuição l 6,5 8,9 2,4 176,7% l 6,5 2,4 206,7%
Mg de contribuição % VB l 23,0% 23,8% (0,8 pp) (0,4 pp) l 23,0% (0,8 pp) 0,6 pp
AcumuladoMês
12
Scorecard GPA
Em R$ milhão
Indicadores Status Meta Realizado $ s/ meta$ s/ ano
anteriorStatus Realizado $ s/ meta
$ s/ ano
anterior
Venda bruta l 1.713 1.709 (4,0) 18,5% l 1.713 (4,0) 12,3%
Venda líquida l 1.372 1.380 8,0 17,5% l 1.372 8,0 11,6%
Margem comercial l 353,4 351,7 (1,7) 12,6% l 353,4 (1,7) 10,0%
Margem comercial % VB l 20,6% 20,6% 0,01 pp (1,0 pp) l 20,6% 0,01 pp (0,4 pp)
Quebra total l (28,3) (30,7) (2,4) -5,4% l (28,3) (2,4) 6,1%
Quebra total % VB l 20,6% 20,6% 0,01 pp (1,0 pp) l 20,6% 0,01 pp (0,4 pp)
Lucro bruto l 316,2 321,6 5,4 15,1% l 316,2 5,4 10,0%
Lucro bruto % VB l 18,5% 18,8% 0,3 pp (0,5 pp) l 18,5% 0,3 pp (0,4 pp)
Despesas fixas l 190,8 188,8 (2,0) 6,3% l 190,8 (2,0) 3,3%
Despesas variáveis l 87,6 84,6 (3,0) 1,6% l 87,6 (3,0) 5,5%
Demais contas l 35,2 35,9 0,7 20,8% l 35,2 0,7 17,4%
Despesas totais l 313,6 309,0 (4,6) 6,4% l 313,6 (4,6) 5,4%
Despesas totais % VB l 18,3% 18,1% (0,2 pp) (-2,0 pp) l 18,3% (0,2 pp) (1,2 pp)
Lucro líquido l 8,5 17,2 8,7 323,0% l 8,5 8,7 122,8%
Lucro líquido % VB l 0,5% 1,0% 0,5 pp 1,5 pp l 0,5% 0,5 pp 1,0 pp
Margem de contribuição l 6,2 12,1 5,9 323,0% l 6,2 5,9 122,8%
Mg de contribuição % VB l 0,4% 0,8% 0,4 pp 1,2 pp l 0,4% 0,4 pp 0,7 pp
Mês Acumulado
Números ilustrativos
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Real Estate
Caio Mattar
Investimentos
Estamos focados na criação de valor e com muito critério na
avaliação dos novos investimentos
Foco em aumento de vendas mesmas lojas
Maximização dos ativos atuais
Garantir o crescimento futuro através da aquisição de terrenos
estratégicos
Acompanhamento rígido do estudo de viabilidade x
desempenho realizado
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Investimentos
3
(R$ milhões)
64
396
160
121
250
465
260
1.209
733
227
0
250
500
750
1.000
1.250
1.500
2007 Orçamento 2008
Assai Novas Lojas/ Conversôes Terrenos Reformas e
infraestrutura
2
2
60
10
14
Postos de
Combustível
Sortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente Negócioscomplementares
Modelo de Gestão & Remuneração Variável
Enéas Pestana
Nova Estrutura Corporativa
Conselho de Administração
Comercial Operacional
J. R. Tambasco
Cadeia de Suprimentos
Hugo Bethlem
Administrativo e Financeiro
Enéas Pestana
Real Estate
Caio Mattar
Recursos Humanos
Claudio Galeazzi
FIC ASSAI
Presidente
Claudio Galeazzi
Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Nova Estrutura Comercial/Operacional
Serviços ao cliente
VP Com. Oper.
Supermercados Extra
Pão de Açúcar
Comprebem
Comercial
Planej. Com. Inteligência Mercado
Extra Híper
Extra Perto
Extra Eletro
Mkt. Comunicação
Entretenimento TEC / Casa
PAS Merc. Básica e Compl
DPH Carnes / Aves / Peixes
Perec. Form
. Tecnica FLV
Marcas Próprias
Extra Fácil
Líquida
Ponto Com
Com. Oper. NE
Com. Opr . CO
Com Oper RJ e
Sendas
Regionais
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Principais Ações 2008
Modelo baseado em “meritocracia”. Objetivo
de remunerar os verdadeiros responsáveis pela
geração do resultado, diferenciando os que mais
contribuíram
Remuneração Variável agressiva que
remunere de forma expressiva os executivos de
acordo com a efetiva geração de resultados para
o GPA
Serviços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteServiços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Número menor de pessoas elegíveis a Remuneração Variável.
Redução da base de 3.200 (base 2007) para 843 (incluindo Gerentes das Lojas e da Sede)
A base do bônus será o EBITDA do GPA. Isso provocará
alinhamento e foco no resultado da Companhia
como um todo
Será aplicado um gatilho (cut off) para pagamento de bônus
(exceto PLR):
até um crescimento de EBITDA de 20% o bônus será
igual a ZERO
Remuneração Variável – Conceitos
Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Principais ações 2008
O valor final do Bônus será calculado de acordo com poucos
indicadores (máximo 3), de acordo com cada grupo e que
privilegie a integração e foco na busca de resultados para o
GPA
Para o Top Management, os indicadores de
2008 serão:
40% variação do EBITDA
30% Progressão de vendas mesmas lojas
10% Valor das Ações do GPA (target)
20% Parcela (discricionária) do bônus que será
decidida pelo Presidente com o objetivo de
reconhecimento e meritocracia.
Serviços ao clienteSortimento Pricing Comunicação Negócioscomplementares Serviços de apoioServiços ao cliente
Para o nível gerencial (lojas e sede), o
potencial de bônus foi definido por um
múltiplo de salário com indicadores e
pesos definidos de acordo com
orçamento
e metas específicas
50% do bônus será pago através do
Plano de ações (Stock option) com
realização em 3 anos
Remuneração Variável – Conceitos
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