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765Capítulo 7 - administração e previdênCia

Gestão de polítiCas públiCas no paraná

RETENÇÃO DE TALENTOS NO SERVIÇO PÚBLICO DO ESTADO DO PARANÁ: UMA PROPOSTA DE POLÍTICA PÚBLICA

Mauro Ribeiro Borges - PARANÁ PREVIDÊNCIARosane Maria Fonseca Gurniski - PARANÁ PREVIDÊNCIA

Emerson Martins Hilgemberg - UEPG

INTRODUÇÃO

o estado é formado de pessoas e para pessoas. pessoas desmotivadas ou com o sentimento do dever cumprido tendem a recepcionar inadequadamente aqueles que demandam o atendimento público ou a desempenhar tarefas de modo não satisfatório.

empiricamente é possível asseverar que a administração pública sofre o impacto daquele servidor que se considera em fim de carreira e entra na fase de “aguardar a aposentadoria”. nesta fase, ele assume uma postura de passividade, pouca participação, descomprometimento e desmotivação.

isso, de fato, colabora para a sensação de insatisfação do cidadão a quem, direta ou indiretamente, o servidor deve atender, seja por sua postura em face desse cidadão, seja pelo fato de não manter uma interação pró-ativa para com servidores mais novos e que, certamente, seriam beneficiados pelo conhecimento e experiência acumulados.

este problema se avoluma quando se considera que os critérios de aposentação dos servidores públicos têm se tornado mais rígidos, colaborando para a desmotivação daquele que, mesmo não estando na iminência de se aposentar, se vê na contingência de ser compelido a permanecer mais tempo em atividade. essa expectativa acaba por antecipar a fase de “aguardar a aposentadoria” e, portanto, provoca a maximização conjuntural de um problema estrutural, que é resultado da “idade elevada” somada à antecipação da aposentação ainda concedida com precocidade.

além disso, as administrações dos entes federados quando voltam o olhar para esse conjunto de servidores os veem da mesma forma, ou seja, como alguém “em fim de carreira” e que, em face disso, não é elegível para qualquer política motivacional ou de aproveitamento, sendo alvo, quando muito, de programas de preparação para a aposentadoria, ou seja, são retirados do serviço público. isso faz com que a administração dispense talentos e oportunidades, colaborando para a insatisfação do cidadão em relação aos serviços que ela presta, além de não fazer uso de um adequado processo de retenção e transferência do conhecimento acumulado.

É necessário que se busque a adoção de mecanismos que possam minimizar os fatores negativos desse quadro e, até mesmo, buscar transformá-los em elementos de pró-atividade e solução de outros problemas, notadamente aqueles, relacionados à gestão do conhecimento, de recursos humanos e à própria gestão administrativa.

se no estado moderno o espaço do servidor é o do parceiro e, mais do que isso, o de verdadeiro indutor da atividade estatal, nada mais lógico e coerente do que a adoção de uma política que o valorize enquanto “talento” e, mais do que isso, um “talento” experiente cujo conhecimento deva ser retido pela administração e compartilhado com o conjunto dos demais servidores. É dizer que a “idade média elevada” dos servidores, se existente, antes de ser um problema pode ser uma solução.

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neste sentido, este trabalho propõe a criação de política de recursos Humanos e de previdência Funcional modernas, aderentes ao contexto vigente e que agreguem valor aos servidores públicos e aos serviços que prestam à sociedade. em cinco capítulos, efetua-se uma revisão da literatura sobre a gestão - de pessoas, do conhecimento e de “talentos”; apresentam-se os dados coletados no órgão previdenciário e na secretaria de administração e previdência do estado do paraná, indicando a composição do quadro dos servidores ativos e inativos de todos os poderes e, em especial, os relativos ao poder executivo e formula-se, a partir da realidade dos dados anteriormente indicados, juntamente com o embasamento teórico, uma proposta indicativa para uma política de retenção de “talentos” dos servidores de nível superior, do poder executivo.

1 ALGUNS ASPECTOS DA GESTÃO - DE PESSOAS, DO CONHECIMENTO E DE TALENTOS

1.1 PESSOAS

schwella (2005) indica que governos e serviços públicos, ao redor do mundo, vêm enfrentando muitos desafios resultantes do próprio contexto de governar e de prestar serviços. É necessário, portanto, implantar políticas e processos inovadores a fim de superá-los.

segundo andrade e santos, (2008) observa-se um grande esforço no sentido de transpor o antigo modelo burocrático para um modelo de gestão gerencial, o que se vislumbra na adoção de novas técnicas orçamentárias, na descentralização administrativa de alguns setores, na redução dos níveis hierárquicos e na implementação de instrumentos de avaliação de desempenho organizacional.

entretanto, algumas questões permanecem pendentes e precisam ser superadas, o que poderá ser feito pelo aprimoramento da gestão de pessoas, tendo como premissas a valorização do capital intelectual e a modernização do processo produtivo. (andrade e santos, 2008)

Conforme nogueira e santana, (2008) os “reformistas” argumentam que a descrição feita da “burocracia”, por Weber, corresponde a um estilo de administração ultrapassado, que é obsessivamente voltado para o controle dos processos e, portanto, propõem instalar um estilo gerencial, típico das empresas privadas, direcionado para os resultados das ações e para sua relação de custo/benefício, o que exige que, muitas vezes, não sejam realizadas diretamente, mas, sim, por contrato com empresas privadas ou com entidades não governamentais. (noGueira e santana, 2008)

nogueira e santana (2008) consideram, entretanto, que esse é “um falso contraste que serviu bastante à retórica dos reformistas, mas que não tem uma adequada sustentação teórica”. no dizer de nogueira e santana, (2008) o próprio Weber explicitou que “não existe sociedade moderna sem burocracia e sem um contínuo esforço de mediação política entre o modo de funcionamento da burocracia e os objetivos de equidade, mudança social e participação democrática”.

assim, a interpretação proposta por nogueira e santana (2008) é a de que “a gestão de recursos humanos constitui uma função política de regulação que se volta para dentro e para fora das organizações públicas, pondo-se como mediadora entre a burocracia e os objetivos éticos e políticos contidos numa dada missão institucional”.

note-se que o estado, em muitos lugares, perdeu sua capacidade de regulação e governança devido ao efeito combinado do downsizing1 e da subestimação da função de

1 assim considerada a técnica voltada à eliminação da burocracia corporativa desnecessária e focada no centro da pirâmide hierárquica, objetivando a racionalização administrativa.



planejamento de recursos humanos, motivo pelo qual busca-se corrigir esse erro estratégico, o que se denota na tendência de valorizar os processos de gestão dos recursos humanos e numa certa busca de equilíbrio entre os velhos e os novos conceitos. (noGueira e santana, 2008)

nos anos 80, o estado era visto como um “estorvo” para o florescimento do mercado, devendo ser desmantelado e reduzido a sua mínima expressão. essa concepção emergira em substituição à visão de que a ação do estado era suficiente para promover o desenvolvimento.

essas acepções opostas fizeram o pêndulo mover-se excessivamente numa direção e noutra.

de qualquer modo, há que se reconhecer que o mercado, quando desprovido de dispositivos regulatórios criados pelo estado, dá lugar a enormes desequilíbrios. por outro lado, o papel do estado precisa ser repensado em termos que ultrapassem os dois extremos do debate: o grande estado desenvolvimentista do passado e o estado mínimo ou quase mínimo pressuposto pelos “reformistas”. É necessário deixar para trás os fundamentalismos e criar novas referências teóricas para refletir acerca do papel e do funcionamento do estado, precondição para reinventar o governo. (noGueira e santana, 2008)

nos países da américa latina e do terceiro mundo, de um modo geral, a combinação entre as forças competitivas de um mercado de trabalho desregulado e a severa restrição de gastos pelos governos continua presente e favorece a precarização do emprego no setor público. todavia, se vislumbra um processo de resgate de um estado mais compromissado com o desenvolvimento e com o bem-estar dos cidadãos, objetivando minimizar o espaço entre países desenvolvidos, em desenvolvimento e subdesenvolvidos.

neste processo, seria razoável que as propostas de revalorização do serviço público e que a revitalização dos seus ideais de mérito pudessem ser copiadas a partir do que ocorre, agora, nos países mais desenvolvidos, tal como aconteceu com os modelos de reforma do estado. no entanto, sua efetividade está na dependência do surgimento de condições de sustentabilidade do desenvolvimento econômico e de adequadas políticas públicas.

nesse contexto, torna-se relevante a gestão de recursos humanos no setor público, ou seja: deve se perseguir “uma nova conjuntura das políticas para a administração do setor público que busca alcançar um ponto de equilíbrio nos direitos que competem à burocracia de estado (ou seja, aos trabalhadores do setor público) e os direitos da cidadania mediante a politização da gestão de recursos humanos”. (noGueira e santana, 2008)

assim, a gestão de recursos humanos deve se constituir numa função política de regulação, a ser exercida pelos dirigentes em conjunto com técnicos especialistas. trata-se de uma função de mediação política e técnica entre os objetivos de manejo da força de trabalho disponível e os objetivos éticos e políticos contidos na missão institucional. (noGueira e santana, 2008)

schwella (2005, p. 267) cita owusuansah et al. os quais afirmam que

a organização do setor público hoje enfrenta demandas sem precedentes por parte da sociedade, que se torna dia a dia mais complexa e interdependente. o setor público numa sociedade moderna é cada vez mais afetado pelo ambiente no qual opera, transformando-se em um sistema aberto com contínuas relações de troca, no qual também se testemunham mudanças rápidas nas relações entre funcionários públicos e seus clientes. o ambiente externo das organizações do setor público agora pode ser caracterizado como altamente turbulento, o que implica um conjunto de condições cada vez mais dinâmicas, hostis e complexas.



pesquisa com profissionais de recursos humanos do setor privado, mostrou que a área está pronta para dar um passo fundamental rumo ao futuro, em um ambiente em constante transição: alinhar as competências humanas às estratégias de negócio das empresas, com o gestor de rH engajado em sua formulação e implantação2.

segundo os formadores de opinião pesquisados, o modelo de gestão de pessoas deve servir como elo entre as políticas das organizações, suas estruturas, processos e práticas operacionais. na opinião daqueles entrevistados os princípios que nortearão o modelo de gestão de pessoas nos próximos anos são: a gestão de recursos humanos contribuindo com o negócio da empresa; a gestão por competência; o comprometimento da força de trabalho com os objetivos organizacionais; a gestão do conhecimento, criatividade e inovação contínuos no trabalho; modelo de gestão múltiplo, contemplando diferentes vínculos de trabalho e relacionamento com os funcionários e autodesenvolvimento3.

observa a pesquisa que tais princípios, de maneira geral, não foram incorporados pelas organizações, haja vista o alto grau de dificuldade para a sua efetivação. discrepando desse nível de dificuldade aferida, aparece a contribuição, de destacada relevância, a ser prestada pela gestão de recursos humanos, que por apresentar um nível médio de complexidade4, já vem sendo implementada por 57,8% das organizações consultadas.

segundo os profissionais pesquisados, as tendências que dizem respeito às dimensões--chave que compõem um modelo de gestão de pessoas são: a gestão estratégica de rH; a Gestão de remuneração; o treinamento, desenvolvimento e educação e o Formato da Função rH.

a velha estrutura formal e departamentalizada do rH tradicional não comporta a flexibilidade exigida por processos integrados e estrategicamente orientados. de modo geral todas as organizações pesquisadas estão se reestruturando e capacitando seu quadro de especialistas para atuar de acordo com esses preceitos. percebe-se que o sentimento prioritário entre os formadores de opinião é o de que o processo de ajuste às forças externas não é mais um evento circunstancial; não está limitado a um período determinado, a um setor de atividade ou ramo de negócios.

Como se vê, elaborar e reavaliar o modelo passou a ser tarefa permanente do gestor estratégico de pessoas nas organizações. por isso mesmo, nenhuma das empresas5 se considera totalmente ajustada às tendências projetadas. todas se veem em transição, ou, em outras palavras, a transição contínua passa a ser uma característica intrínseca ao próprio modelo.

se no campo privado a área de recursos humanos está pronta para dar um passo fundamental rumo ao novo modelo, reconhecendo o ambiente de constante transição e buscando alinhar as competências humanas às estratégias de negócio das empresas, no setor público, onde o processo não deve ser muito diferente, no entanto, o estado ainda não se encontra suficientemente pronto para tal passo.

2 pesquisa sobre as tendências em gestão de recursos humanos, realizada entre um público qualificado de profissionais dessa área, conduzida pelo programa de estudos em Gestão de pessoas (progep) da Fundação instituto de administração (Fia), conveniada à Faculdade de economia, administração e Contabilidade da universidade de são paulo (Fea-usp), realizada no 2º semestre de 2003, publicada pela Hsm Management n. 44, mai/jun. 2004.

3 Idem.4 Idem.5 Idem. o grupo de entrevistados da referida pesquisa foi selecionado entre ocupantes de cargos de

direção e gerência de áreas de recursos humanos ou assemelhadas nas principais empresas brasileiras com base na classificação das maiores e melhores publicada pela revista exame; professores de disciplinas de recursos humanos de cursos de graduação em administração que receberam conceito “a” na avaliação promovida pelo meC em 2001; e consultores reconhecidos por sua expertise na área. o cadastro geral foi de 1.500 profissionais. a pesquisa obteve índice de retorno de 27%.



1.2 CONHECIMENTO

Crawford (1994, p. 21) afirma que o conhecimento “é a capacidade de aplicar informação a um trabalho ou a um resultado”, e sveiby (1998, p. 29) o define como “a capacidade que uma pessoa tem de agir continuamente e que é criada por um processo de saber”. portanto, como conclui Guarnieri (2008, p. 2), o conhecimento “é contextual, não podendo ser separado de seu contexto”.

por outro lado, a gestão do conhecimento abrange um quadro mais amplo e, no dizer de Guarnieri (2008, p. 2), “indica a necessidade de integração das ações relacionadas ao conhecimento nas organizações, para que estas tragam efeitos positivos em seus resultados”.

davenport e prusak (1999, p.196) consideram que a gestão do conhecimento não é algo integralmente novo e que as organizações, de alguma forma, já podem estar contando com recursos que a fundamentam: uma boa gestão de sistemas de informação, uma gestão de mudança organizacional e práticas de gestão de recursos humanos.

para bukowitz e Williams (2002, p. 17), a gestão do conhecimento é “o processo pelo qual a organização gera riqueza, a partir de seu conhecimento ou capital intelectual”.

de acordo com batista, (2008) no âmbito das organizações, as práticas de gestão do conhecimento se voltam para a produção, retenção, disseminação, compartilhamento e aplicação do conhecimento sem descurar da relação com o mundo exterior. exemplos dessas práticas são: aprendizagem organizacional, benchmarking, coaching, comunicação institucional, comunidades de prática, educação corporativa/universidade corporativa, gestão de competências, os fóruns/listas de discussão, narrativas e mentoring.

no presente estudo, dá-se ênfase para a do mentoring, por se considerar que ela é a prática que guarda maior aderência à retenção de talentos no serviço público.

nas empresas americanas torna-se cada dia mais frequente a figura do “mentor”. ele é geralmente um executivo que, na visão de Costacurta Junqueira (2008), teve reconhecido seu talento profissional, ou seja, adquiriu senioridade e alcançou liderança em seu segmento. em regra, o mentoring, explicitando uma espécie de padrinho ou tutor, “adota” um jovem empregado, no qual detectou algum potencial acima da média, servindo-lhe de orientador na sua carreira, de professor na sua especialidade, de conselheiro e até mesmo de protetor em sua progressão dentro da empresa.

pesquisa entre vários bem-sucedidos profissionais de várias áreas indicou que todos enfatizaram a decisiva importância que teve, em determinada fase de suas carreiras, a figura de um “mentor”. (CostaCurta JunQueira, 2008)

o processo de mentoring traz impactos não só para os mentorados e para os mentores, como também para a empresa e sociedade. diversos estudos mostram que os mentorados são beneficiados através do desenvolvimento pessoal, preparação para o futuro, desenvolvimento de habilidades, novas realizações e mudanças de atitude para o aprendizado. (instituto Ceo do Futuro)6

para o mentor o benefício mais relatado é a autorrealização, ou o sentimento de utilidade. poder impactar positivamente na formação de outras é o principal motivo que leva as pessoas a serem mentores.

6 manual de Mentoring, v. 1.1., de 2003, do instituto Ceo do Futuro. disponível em: http://www.icf.org.br/manual%20mentoring.pdf, acesso em 15.11.2008.



além dos impactos individuais, o processo pode trazer mudanças na escola, na comunidade ou na empresa onde o programa mentoring é implantado. permite-se a quebra de barreiras entre grupos étnicos, sociais ou econômicos, passando a existir uma maior integração entre seus membros.

1.3 TALENTOS

para almeida, (2004, 16) o termo “talento” refere-se “à pessoa que traz em sua bagagem um conjunto privilegiado de competências, isto é, conhecimentos, habilidades e atitudes, que a diferencia de outras”.

na concepção de almeida, (2004) existem diferentes tipos de talentos que requerem diferentes combinações de capacidades, relacionadas com o contexto do trabalho e da organização. entende a autora que, dessa forma, nem todas as pessoas são talentosas.

stewart apud almeida (2004, p. 16) afirma que

o verdadeiro capital humano são os colaboradores que se diferenciam e que desenvolvem atividades que agregam valor para a organização ... são as pessoas que desempenham papéis insubstituíveis na organização e que, como indivíduos, também são praticamente insubstituíveis.

duclos, (2000) ultrapassando os conceitos apresentados até agora, que relacionam essa qualidade com capacidades individuais e com o grau de contribuição que as pessoas dão à organização em função das atividades que desenvolvem – apresenta uma visão sistêmica do termo. sua concepção é a de que

o talento é muito mais que conhecimento: para manifestar-se, depende de outros fatores que precisam estar presentes no contexto organizacional. o primeiro tem como componentes as capacidades (saber e saber fazer), o compromisso (querer fazer) e a ação (poder e conseguir fazer). a competência organizacional, entendida como a capacidade da organização de alavancar conhecimentos existentes em seu interior, objetivando o aprimoramento de seus produtos e serviços, depende do gerenciamento de impulsionadores relacionados ao modelo organizacional, cultura corporativa, sistemas de direção, gestão do conhecimento, liderança, clima e retribuição competitiva.

diz almeida: (2004, p. 17)

Quando selecionamos pessoas talentosas, estamos trazendo para a organização competências individuais que, se não forem bem aproveitadas e compartilhadas, não se transformarão em talento organizacional. muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, não agregam valor à missão e aos objetivos institucionais. Com o passar do tempo, essas pessoas, se permanecem na organização, podem tornar-se desmotivadas, descomprometidas e frustradas.

se há uma tendência, cada vez maior, da mobilidade dos profissionais qualificados para empresas com propostas de trabalho mais atrativas, é natural que as estratégias de captação e de seleção de talentos devam ser vistas como uma etapa do processo de gestão de talentos. assim, as empresas precisam trabalhar sua empregabilidade, isto é, sua capacidade de atrair profissionais, contando com uma política definida e clara de valorização dos “talentos” e com flexibilidade para poder negociar com essas pessoas, uma vez que os verdadeiros talentos escolhem o local onde desejam trabalhar. (almeida, 2004)

o objetivo dos processos seletivos sempre foi e continua sendo o de buscar as melhores pessoas no mercado de trabalho, porém, no dizer de almeida, (2004, p. 20)

o atual momento histórico da sociedade e da economia é bem diferente, dando a essa prática novos contornos. as empresas estão muito mais exigentes quanto aos perfis profissionais e não focalizam apenas o desempenho, mas também o potencial das pessoas



como forma de agregar mais valor para sua missão e objetivos. Captar e selecionar passaram a ser função essencial para as organizações que querem diferenciar-se. devem ser ações contínuas, voltadas para fora e para dentro da organização. observam-se, também, maiores investimentos das organizações na criação de bancos de talentos, como maneira de pontuar as oportunidades de crescimento na organização e ainda propiciar melhor aproveitamento das competências existentes. Contudo, quando se analisa a prática de captação e seleção das organizações, observa-se que algumas, embora reconheçam a importância desses processos e a necessidade de se investir em “talentos”, limitam-se apenas ao discurso inovador. Continuam mantendo suas formas tradicionais de captar e selecionar pessoas, ou, ainda, estão em fase de transição para uma abordagem mais moderna. os motivos para a permanência desse quadro são vários, desde falta de apoio da direção, desconhecimento das novas tendências, não saber como colocá-las em prática e limitações legais.(negritou-se)

Continua almeida (2004, p. 21) dizendo que

as organizações públicas são as que mais se ressentem, pois têm nos concursos públicos uma exigência legal para admissão de pessoal; esse fato é considerado por muito técnicos da área uma limitação. restrições que poderão ser compensadas de alguma forma se houver gerenciamento adequado dos talentos recém-admitidos, bem como dos talentos ocultos existentes na organização. (negritou-se)

logo, selecionar e reter talentos é, em princípio, procedimento que não se coaduna com a realidade da administração pública brasileira ainda refém de um processo arcaico de seleção mediante concurso público.

no entanto, essa limitação pode ser superada se, no dizer de almeida, (2004, p. 17) o estado passar a criar oportunidade para a expressão de seus “talentos recém-admitidos” assim como daqueles, ocultos, evitando que se tornem, com o passar do tempo, pessoas “desmotivadas, descomprometidas e frustradas”.

desse modo, mais do que processar e ultimar um concurso por meio do estágio probatório, o desafio do estado é adotar uma política de pessoal que possa identificar, evidenciar e valorizar talentos. se o processo de seleção não é o mais indicado para selecioná--los, cumpre criar mecanismos capazes de identificar e aproveitar aqueles que, de algum modo, lograram êxito no concurso público que, por sua competitividade e abrangência tende a angariar, mesmo que de forma indireta, inúmeros talentos.

É certo que, a exemplo do estado, muitas organizações possuem em seus quadros verdadeiros talentos que estão ocultos. ao não criarem oportunidades para a expressão dos mesmos, as organizações não agregam valor à respectiva missão e objetivos institucionais e, com o passar do tempo, os talentos, mesmo aqueles que permanecem na organização, podem se tornar pessoas desmotivadas, descomprometidas e frustradas. (almeida, 2004)

a captação e seleção na administração pública, de acordo com almeida, (2004, p. 17) “se feita sem acomodação e com criatividade, pode superar as limitações impostas pela legislação, imprimindo-se uma visão moderna aos processos seletivos, baseada no novo paradigma de captação e seleção e nas novas tendências na área”.

segundo almeida (2004, p. 25),

para a definição de uma política voltada para talentos requer-se que a organização tenha claramente definido quem são seus verdadeiros talentos, tenha seus perfis bem delineados, saiba onde se localizam, dentro e fora da organização, tenha boa tecnologia para o mapeamento de talentos e estabeleça como prioridade da área de rH metas e ações audaciosas para a identificação de profissionais talentosos.

para almeida, (2004) em nível teórico, pode-se falar de captação e seleção de talentos de maneira geral e ampla, sem necessidade de fazer a separação entre privado e público.



discorre almeida: (2004, p. 93)

as diferenças encontradas na prática de captação e seleção existem em função das especificidades inerentes a cada contexto e principalmente tendo em vista uma atitude de cautela por parte do administrador público e dos técnicos da área de rH que trabalham em organizações públicas, em resposta a uma legislação específica na área de seleção que os deixam mais vulneráveis a recursos e liminares, característicos de um certame público.

assim é que almeida (2004) evidencia alguns aspectos relacionados à perspectiva de mudança ou de adaptação no processo de seleção de talentos no âmbito da administração pública, quais sejam:

a) Democratização do Acesso ao Serviço Público

a Constituição, em seu art. 37, i a v e de viii a iX, define a forma de ingresso no serviço público, que deve acontecer por meio de concurso público.

o cuidado do legislador em instituir o concurso público como obrigatório teve como intenção primordial democratizar o processo de seleção, possibilitando, a priori, igualdade de oportunidades a todos os candidatos e transparência no processo, evitando, com isso, a perpetuação de uma história de apadrinhamentos. (almeida, 2004)

Há que se admitir que, ao longo do tempo, alguns resultados foram alcançados, pois o respeito aos princípios da igualdade, da impessoalidade e da transparência aumentaram as chances de ingresso no serviço público ao cidadão e lhe conferiram o poder de questionar a realização do concurso público, não somente no que se refere a sua forma, procedimentos e conteúdo, mas também, no que se refere a sua lisura. são vários os casos de concursos que foram anulados por atentarem contra esses princípios, respondendo os responsáveis por improbidade administrativa.

observa-se, no entanto, que nem mesmo os concursos públicos ficaram imunes aos impactos de um mercado de trabalho competitivo. Hoje, pode-se garantir a igualdade formal de acesso das pessoas aos concursos, mesmo porque a legislação assegura a isenção das taxas de inscrição, para pessoas de baixa renda e estabelece percentuais de vagas para grupos minoritários, porém, a igualdade material está longe de ser alcançada, dada a desigualdade de condições entre os candidatos.

segundo almeida, (2004) as estatísticas dos concursos públicos mostram:

candidatos com qualificação bem acima das exigidas concorrendo a cargos com níveis de exigências menores;

mobilidade alta desses funcionários dentro e para fora da organização, fazendo com que áreas que deveriam ter sido supridas de pessoal pelo concurso público voltem a ficar desfalcadas em pouco espaço de tempo. muitos utilizam o concurso como porta de entrada para a organização ou colocam-se lá em uma situação temporária, enquanto aguardam outras oportunidades melhores.

muitas ações têm sido tomadas para minimizar algumas das limitações dos concursos públicos, em especial, a adoção de novas estratégias de seleção, tipos de provas e conteúdos cobrados, que podem ser mais focados no intuito de selecionar profissional com o perfil que se deseja para o cargo.

b) Captação de Talentos na Administração Pública

a captação de talentos na administração pública, por decorrência legal, resulta como externalidade da definição dos critérios inseridos no edital do concurso.



se o concurso é realizado, apenas, para atendimento de formalidade legal, a tendência é de que se captem poucos talentos. de qualquer modo há um grande espaço para que os editais de concurso possam estabelecer critérios objetivos que, de fato, possam atender à expectativa de recrutamento em face de determinado cargo, ao mesmo tempo em que propicia uma maior captação de talentos.

c) Utilização das Novas Tendências e Técnicas de Seleção

tradicionalmente, os concursos públicos utilizam-se de provas de conhecimentos (objetivas, dissertativas e práticas) para selecionar os candidatos; a prova de títulos, um tipo de análise curricular, e, em alguns casos, a aplicação de testes psicológicos, são também adotados com menor frequência.

a legislação estabelece que o ingresso no serviço público será feito por provas ou provas e títulos. especifica também que poderão ser exigidos outros requisitos, desde que especificados em lei. (incisos i e ii do art. 37, da CF) de qualquer modo, há que se chamar a atenção para o fato de que não há uma exata determinação quanto à qualidade das provas a serem realizadas, de modo que é possível que estas possam ser estruturadas qualitativamente, em consonância com a expectativa de seleção e retenção do talento vocacionado para determinado cargo ou função pública.

afirma almeida: (2004, p. 97)

o enfoque quantitativo da avaliação prevalece por se apoiar em testes e provas medidas que permitem uma análise objetiva e quantificável do desempenho. Já as medidas mais qualitativas, que se baseiam na observação e interpretação do avaliador, como as entrevistas e dinâmicas de grupo, são vistas, ainda, por algumas pessoas como mais suscetíveis de erro de julgamento de valor. essa tem sido a posição de alguns juízes no julgamento de recursos contra processos seletivos que utilizam as técnicas qualitativas.

segundo ele, (2004, p. 97) “o que muitas vezes se desconhece é que as técnicas qualitativas têm sido foco de muitas pesquisas com a finalidade de validação e aperfeiçoamento e podem ser também quantificadas por meio da utilização de escalas padronizadas”.

Conclui almeida (2004, p. 97) observando que “as provas de conhecimentos e os testes, quando não seguem critérios técnicos e científicos de elaboração, são péssimos indicadores de desempenho”.

d) Elaboração de Provas e de Testes de Conhecimento

a construção de provas e testes de conhecimentos é um processo moroso que requer conhecimento, habilidade e técnica. salienta almeida (2004) a necessidade de serem observados alguns pontos para que se possa ter uma medida com validade:

manter correspondência com o programa divulgado para o candidato;

avaliar conteúdos relevantes;

estar semanticamente bem elaborados;

exigir respostas mais complexas do candidato, nos níveis de aplicação, análise, síntese e avaliação;

possuir questões com índices de dificuldade na faixa de 20% a 80%, com um índice médio das questões recaindo na faixa de 40% a 60%;

possuir questões com índice de discriminação significativo, que diferencie os candidatos que obtiveram desempenho superior dos candidatos que obtiveram desempenho inferior.



a formação da banca examinadora, responsável pela elaboração das provas, deve pautar- -se em critérios de competência e idoneidade. seus membros necessitam de orientação técnica, pois o especialista de conteúdo nem sempre detém conhecimentos específicos sobre construção de testes. o ideal é um trabalho conjunto do especialista de conteúdo com o especialista em elaboração de testes, que pode ou não, ser um técnico da área de rH.

vê-se, portanto, a grande dificuldade que tem o estado no processo de seleção de talentos, o que lhe impõe o grande desafio de buscar alternativas; para tanto a indicação de Jonhson apud almeida (2004, p. 171), de que “as empresas inteligentes” não estão captando pessoas nos lugares habituais, passam a buscá-los dentre o capital humano interno.

Considerando que o estado possui um capital humano qualitativamente diversificado e quantitativamente expressivo seria razoável que considerasse a hipótese indicada por Jonhson, apud almeida (2004, p. 171) buscando em locus próprio os talentos de que necessita, indo ao encontro do que, segundo almeida, (2004) fazem 85% das organizações que priorizam o recrutamento de candidatos dentro da empresa.

2 COMPOSIÇÃO ETÁRIA DO QUADRO FUNCIONAL DE NÍVEL SUPERIOR DO ESTADO DO PARANÁ

dados cadastrais de servidores do estado do paraná indicam que a idade média do servidor ativo, no âmbito dos poderes executivo, Judiciário e do ministério público, é de 42,9 anos. (paranaprevidênCia, 2008)

isto pode ser visto de modo mais detalhado no quadro 1, em que são indicadas a quantidade e a idade média dos servidores por grupo.

QUADRO 1 - Média de Idade por Poder

Fonte: paranaprevidênCia

Como se vê, a idade média não sofre grandes diferenças mesmo considerando cada um dos segmentos, variando dos 40,5 anos indicados para o ministério público até 44 anos do poder Judiciário.



Considerada a expectativa de sobrevida do paranaense (74,10 anos segundo o instituto brasileiro de Geografia e estatística - ibGe7), seria factível indicar que o servidor público do estado não deve ser havido como sendo de “idade elevada”. no entanto, o quadro conjuntural, como se demonstrará mais adiante, leva à conclusão diversa.

no poder executivo, o quadro funcional de nível superior organiza-se nas seguinte carreiras: advogados, procurador, auditor Fiscal, instituições de ensino superior – iees, instituto agronômico do paraná – iapar, Quadro próprio do poder executivo – Qppe, polícia militar do paraná – pmpr, delegado, polícia Civil, Quadro próprio peritos oficiais – Qppo, Quadro próprio do magistério – Qpm, e a organização desses quadros, em carreiras e cargos e função pode ser verificada no quadro 2.

QUADRO 2 – Quadro, Carreiras e Cargo/Função de Nível Superior do Poder Executivo

Fonte: seap/dCsa

de modo global, o conjunto de carreiras que compõem o quadro funcional do poder executivo, conforme mostra o quadro 3, têm a seguinte distribuição de idades médias:

7 refere-se a informações fornecidas pelo instituto brasileiro de Geografia e estatística - ibGe, disponíveis em www.bonde.com.br/ficha.php?id_bonde=1-3-13-25-20081201&oper=imprimir. acesso: 04/12/2008.



QUADRO 3 - Distribuição por Idades Médias nas Carreiras do Poder Executivo

* Consolida as informações referentes aos professores de ensino médio e Fundamental** Consolida as informações referentes às carreiras de advogado, auditor Fiscal, delegado

de polícia, escrivão de polícia, perito oficial, procurador, agente universitário, professor de ensino superior e oficiais da polícia militar.


seguindo a tendência mostrada no quadro 1, indicativa da idade média dos servidores de todos os poderes, excluído o poder legislativo, a idade média distribuída nas carreiras que compõem o Quadro Funcional do poder executivo, varia de 36,2 anos a 45,1 anos.

essas médias, vistas de modo absoluto, não trazem grandes evidências em face ao objetivo do presente trabalho, todavia, elas precisam ser cotejadas com outros dados indicativos e devem considerar a composição etária das várias categorias que compõem o quadro funcional do poder executivo.

partindo desse pressuposto e tomados os dados do poder executivo, é possível quantificar, por carreiras, o número de servidores e, feita uma linha de corte para a idade igual ou superior a 50 anos, obter as variações, constantes da tabela 1.



TABELA 1 – Quantitativo de Servidores por Carreiras de Nível Superior do Poder Executivo e Distribuição por Idade Igual ou Superior a 50 Anos - Homens e Mulheres


observa-se que a linha etária de corte – 50 anos – adotada em decorrência da constatação de que a idade média de entrada em aposentadorias, segundo a paranaprevidência, é de 50,9 anos, ou seja, se está a dizer que, em média, ao atingir 50,9 anos, o servidor público paranaense, segundo o órgão previdenciário, requer sua aposentadoria, desligando-se do serviço público.

a par desta observação, é importante notar que a leitura dos dados da tabela 1 não pode levar em conta somente o valor absoluto dos percentuais apurados por carreiras. a análise deve considerar o número de servidores que integram as respectivas carreiras e que relativizam a aplicação dos percentuais.

tome-se, por exemplo, o caso dos agentes profissionais. nesta carreira, dos 5.156 servidores que a compõem, 52,05%, ou seja, 2.684 apresentam idade igual ou superior a 50 anos. de outro turno, a carreira dos professores de ensino médio e Fundamental, em que dos 56.016, apenas 24,40%, contam com idade igual ou superior a 50 anos, no entanto, este percentual acaba por congregar um contingente expressivo de servidores, na ordem de 13.666.



por fim, a destacar que, no conjunto total de servidores que compõem o Quadro Funcional do poder executivo, mais de 1/4, ou seja, 27,56% contam com idade considerada “elevada”, assim compreendida aquela, igual ou superior a 50 anos. não fosse isso, esses resultados deveriam ser sopesados com o comportamento do Quadro da polícia militar, em que as idades dos oficiais é afetada pela peculiaridade do ingresso, progressão na carreira e dos critérios de reformas compulsórias.

Considere-se, ainda, que esses números estão fortemente influenciados pelo significativo ingresso de servidores ocorridos nos últimos 10 anos, conforme indicado na tabela 2.

TABELA 2 - Variação do Quantitativo de Servidores do Poder Executivo entre Dezembro de 1998 a Dezembro de 2007


Cotejando-se a informação da tabela 2, que apresenta o servidor público em atividade com a idade média de 40,5 anos com a idade média de entrada em aposentadoria, que, de acordo com a paranaprevidênCia (2008), é de 50,9 anos, é possível se aferir que, de fato, o servidor público paranaense pode ser havido como de “idade elevada”. isso porque um expressivo contingente tornar-se-á elegível a uma aposentadoria voluntária em menos de uma década.

além da média, deve considerar-se, também, a frequência pela qual as idades dos servidores estão distribuídas de modo que, na sequência, são elencados vários gráficos que ilustram tal variável, no conjunto de algumas das carreiras de nível superior do poder executivo.

É possível concluir que, de fato, a idade média do servidor público paranaense, que compõe o Quadro Funcional do poder executivo, pode ser havida como elevada.

este indicativo aponta, em consequência, para a perspectiva de um maior comprometimento com a manutenção do regime previdenciário, em face de que expressivo número de servidores, dada a idade média na aposentação, poderá adimplir, nos próximos anos, condições para a obtenção de aposentadorias voluntárias.

desse modo, justifica-se a adoção, por parte da administração pública, de uma política de recursos Humanos e de previdência Funcional que objetive a retenção desses “talentos” e, ao mesmo tempo, permita a transferência dos conhecimentos por eles amealhados.

3 INDICATIVOS PARA A FORMULAÇÃO DE POLÍTICA DE RETENÇÃO DE TALENTOS

Conforme indicado por block, (1995) a permanência no emprego “apenas pelo dinheiro” aponta para alguém que “perdeu a esperança de que algo mais é possível”, ou seja: o aspecto financeiro nem sempre é o mais importante.



ao olhar de forma diversa da usual para os chamados problemas decorrentes da “idade elevada” do servidor público estadual, do poder executivo e da precocidade de sua aposentadoria, surge espaço para que se procure reverter a tendência observada, junto aos entes da administração pública, de abandono do servidor “em fase de aposentadoria” ou de mero preparo para a inatividade.

num universo tão grande de servidores, com gama tão variada de formações acadêmicas, em que percentual expressivo deles já se encontra em condições ou está em vias de se aposentar, como o existente no estado do paraná, existem outras formas de enfrentar essa realidade, que não o mero abandono ou a simples criação de programas de preparação para a aposentadoria.

se, em face das regras que regulam a concessão de aposentadoria e propiciam a concessão precoce do benefício previdenciário os servidores podem ser considerados como de “idade elevada”, há que se ter claro que esta percepção de “idade elevada” está mais aderente à proximidade da inativação, do que propriamente à expectativa de vida do servidor que, conforme já se falou, vem crescendo quantitativa e qualitativamente.

nesse sentido veja-se que a expectativa de vida do paranaense aumentou de 69,4 para 74,1 anos, de acordo com o ibGe8. observe-se que a média nacional também aumentou, passando de 67 para 72,57 anos.

entre 1991 e 2007, a população paranaense ganhou 4,67 anos em expectativa de vida ao nascer. trata-se, pois, do maior crescimento da região sul, haja vista que os catarinenses tiveram aumento de 4,46 e os gaúchos de 3,909.

logo, percebe-se a aderência dos dados da realidade com a proposição de uma política de retenção de “talentos” no poder executivo do estado do paraná, como a formulada no presente trabalho, a qual proporcionará ganhos a todos os envolvidos.

Ganha o Estado – por conta da economia financeira decorrente do adiamento das aposentadorias de seus servidores, o que o desonera do pagamento do benefício previdenciário concomitantemente ao pagamento do salário para o servidor ativo que substituirá o que se aposentou.

Ganham os servidores: o que ensina, por sentir-se valorizado e objeto de uma política que reconhece sua capacidade, seu conhecimento, seu “talento” e o que aprende, que se vê motivado em aprender os conhecimentos que seu mentor se dispõe a compartilhar.

e, por fim, mas não menos importante, ganha a sociedade – que, sem dúvida, receberá uma prestação de serviços de melhor qualidade. Quebra-se assim, o sentimento, do cidadão, de que a idade elevada seja um fator de descontentamento em relação à qualidade dos serviços prestados pelo estado.

esta nova maneira de tratar o servidor apto a se aposentar respeita sua história na atividade pública e a valoriza. busca a disseminação, o compartilhamento e a aplicação de seus conhecimentos e o utiliza na formação dos novos servidores, opondo-se cabalmente à alternativa do trato dessa questão que vem sendo adotada pelos entes federados e que, de certa forma, incentiva a expulsão do servidor da atividade para a inatividade, desvalorizando o conhecimento amealhado ao longo das carreiras, e, mais que isso, não permitindo que esse conhecimento possa ser compartilhado.

8 refere-se a informações fornecidas pelo instituto brasileiro de Geografia e estatística - ibGe, disponíveis em www.bonde.com.br/ficha.php?id_bonde=1-3-13-25-20081201&oper=imprimir. acesso: 04/12/2008.

9 Idem.



nesta nova acepção o servidor, de fato, deixa de ser mero “fator de produção” e assume definitivamente o papel de “parceiro” e, mais do que isso, o de verdadeiro indutor da atividade estatal.

de acordo com a organização para Cooperação e desenvolvimento econômico, (oCde) entre 70% a 80% do crescimento econômico das organizações privadas resulta da aplicação de novo e melhor conhecimento.

nesse diapasão, a sociedade do conhecimento traz também grandes mudanças para o setor público, uma vez que o “talento” torna-se elemento decisivo no novo modelo de gestão do capital intelectual de uma instituição.

dessa forma, o estado deve ser gerido por profissionais com qualidades e competências capazes de substituírem as limitações de hierarquia, do planejamento e das regras, por autonomia, responsabilidade, inovação e capacidade de transmissão/compartilhamento de conhecimentos.

entretanto, não basta apenas ter um número expressivo de pessoas com variadas formações acadêmicas. ter pessoas não significa necessariamente ter “talentos”. também, não basta apenas ter “talentos”, é preciso saber utilizá-los rumo aos objetivos pretendidos.

Cria-se valor pelo processo de seleção e gestão de talentos, e a apropriação desse valor depende mais da liderança estratégica e menos de sistemas rígidos de procedimentalização e controle organizacional.

a questão-chave é saber como identificar e se apropriar desse valor. isso é o que se verá na sequência:

Recrutar e selecionar talentos – ter clareza do perfil dos cargos a serem preenchidos, usar o concurso público não apenas para a preservação da igualdade formal, mas também como instrumento que adicione novos ingredientes/ novas possibilidades de seleção.

Manter os talentos na instituição – através de:

atualização da política de recursos Humanos do estado, otimizando o processo em que vem, gradativamente, adotando um modelo de gestão de pessoas baseado na Gestão de Conhecimento;

gestão do capital intelectual baseado em competências;

política clara de ascensão profissional, expressa em plano de Cargos e Carreiras, que não seja mero reflexo da situação orçamentária/financeira do estado, mas decorrente de planejamento que não leve em conta somente o viés econômico – os recursos humanos do estado, assim como os de outras empresas com natureza primordial de prestação de serviços, não se constituem em despesa, mas em investimento;

valorização da profissionalização e especialização dos servidores;

proposição de política de retenção de “talentos” no serviço público, mediante:

identificação dos servidores que detêm funções de nível superior nos quadros do poder executivo do estado do paraná e que estejam aptos à aposentadoria ou em vias de implementar as condições para tal – que se denomina “servidores X”;

criação de banco de talentos – capital e interior – que se denomina de “banco de talentos”;

incentivo para que os “servidores X” inscrevam-se no “banco de talentos”;

identificação no âmago da administração pública – poder executivo – através do apoio das secretarias de estado – de servidores que, pela sua especialização,



centrados em atividade técnica e que estejam dispostos a assumir o papel de mentor, participando do projeto de Mentoring, que se denomina “servidores Y”;

identificação da interseção do conjunto de “servidores X”, inscritos no “banco de talentos”, com o conjunto de “servidores y” que se denomina de “talentos”;

seleção dentre os demais servidores daqueles que, voluntariamente, se disponham a integrar o projeto de Mentoring, na condição de treinando;

estabelecimento das regras de funcionamento do programa, avaliando o aproveitamento aferido pelo treinando, o desempenho do mentor e, se for possível, o ganho para a atividade exercida;

sistematização da transferência de conhecimento intergerações de servidores, o que, de certa forma, vem sendo feito ainda que de modo assistemático e intuitivo;

valorização da atuação do mentor propiciando-lhe o reconhecimento financeiro: com o estabelecimento de alguma espécie de gratificação de valorização profissional: com o estabelecimento de alguma espécie de premiação pelo “talento”, por meio da: i) flexibilização da jornada laboral para utilização daquele tempo em projetos pessoais; ii) o oferecimento de cursos pela escola de Governo de temas que sejam de interesse do mentor e/ou o estabelecimento de Convênios entre a referida escola e outros entes públicos ou privados que ofertem cursos de natureza lúdica e com foco na melhora da qualidade de vida.

para a evolução do estado de uma estrutura predominantemente baseada na hierarquia e em sistemas rígidos de controle, para uma estrutura baseada em portfólios de projetos, em redes colaborativas e em mercados internos de “talentos”, suportados por sistemas de gestão de conhecimento e de performance, ele deve10:

a) aprender a gerir os desafios da gestão do conhecimento e da inovação – observe-se que a gestão do conhecimento tem uma economia diferente: o conhecimento pode ser partilhado a custos marginais baixos e o seu valor não é gasto/exaurido com a sua aplicação (consumo). por outro lado, a inovação permanente diminui a durabilidade do conhecimento, que é assim cada vez mais perecível. a inovação contínua, seja revolucionária ou evolucionista, é uma necessidade. assim, confirma-se a necessidade de uma cultura de aprendizagem permanente e de inovação sustentável, capaz de atrair e libertar das teias burocráticas o “talento” que gera a inovação.

b) buscar a conexão da estratégia utilizada pela instituição para atingir seus objetivos de prestar serviços à sociedade com a estratégia do “talento”. Como o “talento” é um bem escasso, ele deve ser alvo de estratégias de aquisição, que devem se basear nos seguintes aspectos:

1. tornar a gestão do “talento” uma prioridade;

2. localizar o “talento” dentro da instituição;

3. desenvolver o “talento” e

4. reter o “talento”.

c) atentar que as estruturas verticais dificultam a gestão do “talento”, que precisa de interação, redes, difusão do conhecimento. assim, torna-se necessário simplificar a instituição – eliminar estruturas complexas e substituí-las por orientação para resultados, liderança e

10 baseia-se em artigo da empresa Leadership Business Consulting: liderança do talento é o Centro do novo modelo Competitivo, disponível no sítio da empresa e acessado em 15/10/2008.



ferramentas colaborativas (portais etc.); criar redes formais de troca de conhecimento e de partilha de “talento”; reduzir o formalismo nas organizações para reduzir as distâncias hierárquicas e promover a interação; basear a organização em equipes de elevado desempenho e em projetos com resultados mensuráveis.

em detrimento de outras atividades de viés mais administrativo, o departamento de recursos Humanos do estado – drH – deve buscar a especialização na gestão do “talento”. ao invés de focar no “custo” dos recursos humanos, deverá focar no “valor” deles, ressaltando seu efeito multiplicador dentro da instituição.

adicionalmente, o drH deverá desenvolver métricas de gestão de “talento” de maneira a tornar o seu trabalho mais eficaz e mais crível em toda a organização. tais métricas devem tornar os profissionais mais orientados para o sucesso coletivo, especialmente aqueles, dedicados a desenvolver “talentos” ou a disseminar conhecimentos dentro da instituição.

por fim, o drH deverá desenvolver sensibilidade e conhecimento tecnológico de maneira a poder interagir com as novas e emergentes ferramentas de apoio ao seu trabalho. o drH não pode ficar alheio às tecnologias que suportam os processos das atividades desenvolvidas pelo estado.

liderar no novo contexto requer uma nova espécie de liderança orientada para libertar o talento de terceiros, ou seja, um líder como um coach, um facilitador, um energizador, promovendo a cultura de aprendizagem orientada para resultados e adotando princípios éticos e valores que orientem os “talentos” na ausência de procedimentos de controle.

neste contexto, a modernização da administração pública que vem sendo realizada, nos últimos anos, pelo estado do paraná pode ser visualizada:

a) na gestão centralizada de recursos humanos e da folha de pagamento dos servidores;

b) na formatação de um órgão único de gestão de previdência;

c) no compartilhamento de banco de dados único;

d) na reestruturação de carreiras;

e) no ingresso de novos servidores;

f) na criação de portais;

g) na implementação de repositórios de conhecimento; e

h) na criação e consolidação da escola de Governo com a implementação de programas de escolarização, de desenvolvimento e aperfeiçoamento de competências, de formação de técnicos e especialistas em gestão pública e em gestão de pessoas – por meio de cursos presenciais e de educação à distância.

vê-se que a estratégia proposta, ao invés de partir de um projeto grandioso, propõe a adoção de um processo difuso, estruturado e organizado no arcabouço de um precioso “quebra-cabeças” em projetos menores, como o ora proposto, que, concatenados, expressarão o contorno definitivo de uma gestão moderna e flexível focada no conhecimento de pessoas para pessoas.

4 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Confirma-se a tese de que os servidores públicos do poder executivo, quantitativamente (em número expressivo) e qualitativamente (com formações acadêmicas multidisciplinares), adimplem condições para se aposentarem precocemente e, sob o ponto de vista previdenciário



podem ser havidos como de “idade elevada”, vez que, ao mesmo tempo se apurou, conforme dados cadastrais do órgão previdenciário, que a idade média de entrada em aposentadoria é de 50,9 anos.

essa situação parece ser comum aos entes federados (união, estados e municípios). estes, por sua vez, não dispõem de uma política adequada de gestão dos recursos humanos relativa aos servidores que se encontram em situação de se aposentar, ou seja, de “serem excluídos” do serviço público. Quando muito, colocam à disposição do servidor programas de preparação para a aposentadoria, imbuídos de “boas intenções”, mas sem eficácia alguma, pois decorrem de uma análise parcial da realidade em que a prerrogativa da aposentação se insere.

dessa forma, tais programas – de preparação para a aposentadoria - não levam em conta os efeitos que dela decorrem e que dizem respeito à gestão do conhecimento – que se esvai com a retirada do servidor que passa para a inatividade; ao planejamento de recursos humanos – que se vê às voltas com a implementação de concursos e com o ônus orçamentário das despesas decorrentes da substituição dos aposentados; e, tampouco, à política de previdência – que deve pagar aos benefícios previdenciários concedidos.

logo, seria mais produtivo para todos – estado, sociedade e servidores – que, ao invés de serem envidados esforços no sentido de preparar o servidor para a aposentadoria, se levasse em conta as tendências modernas de gestão do capital intelectual das instituições, de preservação e compartilhamento do conhecimento e se constituísse um “banco de talentos” integrado por servidores públicos de nível superior do poder executivo que, longe de serem incentivados a deixarem o serviço público, nele se mantivessem agregando-lhe valor.

na política de retenção de talentos sugerida se reconhece um potencial transformador de pessoas; um renovador de conhecimentos; uma sistematização de saberes realizada de forma institucional – indispensáveis para a prestação de um serviço público de qualidade, que atenda às necessidades da população e que se preocupe com a sua eficiência, eficácia e efetividade.

assim, ao se valorizar os servidores, pela adoção de tal política, melhoram os serviços prestados à sociedade, altera-se o estado e, por consequência, modifica-se a percepção da população sobre a sua importância, sobre a qualidade dos serviços e sobre os servidores que, ao invés de serem percebidos criticamente como de “idade elevada”, passam a ser vistos como indutores de transformações e de melhorias.

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