Resumo PCP Integrado à Logística

RESUMO DAS AULAS 1 ATÉ 10 DA DISCIPLINA: PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO INTEGRADO À LOGÍSTICA

AULA 1 - HISTÓRICO E EVOLUÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

A evolução histórica do PCP é um assunto pouco encontrado na literatura.

O entendimento das mudanças ocorridas no PCP desde a Revolução Industrial é de profunda importância para que se possa entender o futuro do PCP e da própria Engenharia de Produção.

A Produção vista como um sistema é um conjunto de recursos humanos, físicos, tecnológicos e de informações, capazes de transformar entradas em saídas, tangíveis ou não tangíveis. Pode-se produzir tanto bens, como serviços.

Este sistema maior, a produção, pode ser subdividido em subsistemas segundo a ótica e o interesse estabelecidos.

Para que uma empresa possa funcionar adequadamente, ela precisa planejar e controlar adequadamente sua produção.

Para isso existe o Planejamento e Controle da Produção (PCP), que visa aumentar a eficiência e eficácia da empresa através da Administração da Produção.

Observação: Lembrarmos do processo de produção complexo sobre o vídeo da aula da Montagem Airbus A380.

Noções mais sobre planejamento, controle e sistema de informações.

PLANEJAMENTO

Planejamento é a função administrativa que determina antecipadamente quais os objetivos a serem atingidos e o que deve ser feito para atingi-los através da otimização dos recursos de entrada.

Nele procura-se responder perguntas tais como:

Como fazer Quando fazer O que se deve executar para a realização das metas E para que sejam atingidos os objetivos propostos.

CONTROLE

É a função administrativa que consiste em medir e corrigir o desempenho para assegurar que os planos sejam realizados da melhor maneira possível.

O objetivo dessa tarefa é verificar se o prescrito está sendo feito em conformidade com o planejado.

O planejamento é a 1ª etapa do processo administrativo e o controle é a sua última etapa.

O PCP tem uma finalidade dupla:

1. Atuar sobre os meios de produção para aumentar a eficiência. 2. Cuidar para que os objetivos de produção sejam plenamente alcançados.

SISTEMA DE INFORMAÇÕES

Outras análises podem ser feitas em termos de PCP como um sistema de informações, e não como um conjunto de funções separadas.

Para FERREIRA (1998), o PCP é um sistema de informações que gerencia a produção do ponto de vista das quantidades a serem elaboradas, de cada tipo de bem ou serviço e o tempo necessário para sua execução.

O ato de produzir decorre destas informações, mediante o acionamento do sistema de produção, o transformador de entradas em saídas.

Quando se menciona a integração de um sistema de produção quer se designar um trabalho, ale de um harmônico, direta e automaticamente conectado, desde a demanda até a expedição das saídas, caracterizando dessa forma, uma logística interativa que proporciona a retroalimentação do sistema.

PRECURSORES DO PCP

No dicionário de língua portuguesa, mais especificamente o de Aurélio, a palavra produção tem como significado:

Ato ou efeito de produzir.

Realização.

Criação de um valor econômico.

Feitura de coisas que atendem as necessidades econômicas do homem.

A partir desse entendimento, de fatos históricos e de obras, que o homem, de forma planejada executou, que deu-se o início do PCP. Essa organização remonta desde o momento que o homem executava ações de caça e pesca para a sua sobrevivência, podendo já ser entendida como uma forma de planejamento.

A Evolução do PCP

Antiguidade

É na antiguidade, na construção de uma pirâmide ou na organização de uma cidade, que se passou a exigir técnicas de planejamento e controle da produção.

Idade média

Na Idade Média, as crenças religiosas e o misticismo não permitiam o desenvolvimento de uma abordagem tradicional do trabalho, com isso as inovações técnicas são impedidas.

Renascimento

Com o Renascimento, a estrutura social da Idade Média, que era baseada no misticismo, deu lugar a uma sociedade baseada na objetividade e na racionalidade.

Revolução Industrial

As inovações tecnológicas, baseadas na mecânica, passam a ser valorizadas, com isso, a criação de máquinas e equipamentos darão início à Revolução Industrial.

DESENVOLVIMENTO DO PCP DURANTE A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL e EVOLUÇÃO DA ADMINISTRAÇÃO COMO FATOR INFLUENCIADOR DO PCP

1780 1785 Século XIX 1860 1878 FORD

Ano de 1780

A necessidade de aplicação de sistemas de produção na organização do trabalho teve seu começo na Revolução Industrial, cerca do ano de 1780.

Antes dessa época, a fabricação de produtos era regida pela simples divisão do trabalho, dentro de funções especializadas, aos quais eram executadas nas casas dos trabalhadores.

Esse sistema doméstico era aplicado principalmente nas fábricas têxteis.

Ano de 1785

Para HARDING (1981), foi em 1785 que Cartwrigth inventou o 1º tear de força.

É a partir da aplicação dessa invenção na indústria que a história política e social atual da Inglaterra teve seu desenvolvimento.

Isso porque, começa-se a ser inseridas máquinas, a ser agrupadas ao redor de fontes de força disponíveis, a princípio os Engenhos d´água.

Com isso, os trabalhadores cessaram de cumprir seus trabalhos especializados em suas casas e foram trabalhar nos engenhos.

Século XIX

Logo que as pessoas seguiram esse caminho, tornou-se necessário organizar seus esforços.

Pela primeira vez, medidas de planejamento, organização e controle da produção tornam-se necessários.

Durante o século XIX, observa-se o desenvolvimento do sistema fábrica de produção, que surge na vida dos homens.

Durante essa época, houve um rápido desenvolvimento da qualidade do ferro e do aço na aplicação da máquina a vapor como unidade de força motriz.

Isso fez com que houvesse o nascimento da Engenharia Industrial.

Ano de 1860

A partir de 1860, tem-se o início de uma nova fase chamada de Segunda Revolução Industrial (2ª Revolução Industrial).

Segundo CHIAVENATO (1983), essa fase é marcada por três acontecimentos importantes:

1. Desenvolvimento de novo processo de fabricação do aço. 2. Aperfeiçoamento do dínamo. 3. Invenção do motor de combustão interna.

Os proprietários das oficinas que não estavam em condições financeiras de maquinizar a sua produção foram obrigados a trabalhar para outras oficinas.

Esse fenômeno ficou conhecido como maquinização das oficinas.

O PCP passa agora a ter um profundo relacionamento com as máquinas e a automatização, e não somente com os métodos manuais de produção.

Com a transformação das oficinas em fábricas, houve um abaixamento dos custos de produção, que propiciou um alargamento de mercado consumidor da época.

O homem passa a ser substituído por máquinas nas atividades em que se podia automatizar e acelerar a produção pela repetição.

Surge então a necessidade da divisão do trabalho e da simplificação das operações.

Ano de 1878

As origens da Abordagem Clássica da Administração têm como ponto de partida as consequências geradas pela Revolução Industrial.

O crescimento desorganizado das empresas, o aumento da dimensão dessas e a necessidade de aumento da competitividade e eficiência, geraram elementos para poder inspirar uma ciência da administração.

A Escola da Administração Científica foi iniciada por Taylor no começo do século dezenove.

Ele iniciou sua vida profissional em 1878 na Midvale Steel Co (TAYLOR, 1971).

Para Taylor, os empregados tinha que ser cientificamente colocados em serviços ou postos em que os materiais e as condições de trabalho fossem cientificamente selecionados.

Os funcionários deveriam ser adestrados para aperfeiçoar suas aptidões, e os métodos empíricos ineficientes, que as empresas utilizam, deviam ser abolidos para dar lugar a administração científica.

Com isso, o custo unitário dos produtos diminuía e os salários dos empregados aumentariam.

FORD

Taylor revê inúmeros seguidores, dentre os quais se destacam: Gantt, Emerson, Barth.

Taylor influenciou também Henry Ford, talvez o mais conhecido precursor da Moderna Administração, e provavelmente, um dos mais influentes para o PCP.

Ford idealizou a linha de montagem, o que permitiu a produção em série, e com isso o moderno método que permite fabricar grandes quantidades de um determinado produto padronizado.

Desde então, a linha de montagem de veículos não parou de evoluir.

EVOLUÇÃO DOS MODERNOS SISTEMAS DE PCP

Nos anos 70 começou o uso de computadores em grandes corporações, porém o seu alto custo inviabilizava sua popularização dentro das empresas.

Com o aumento do uso da informática nos anos 80, a administração da produção teve um grande avanço.

No início sua utilização estava restrita em áreas como, contabilidade e comercial, porém depois, seu uso foi bastante aplicado para os métodos de informações gerenciais que, de forma integrada, auxiliava nas técnicas de PCP.

O uso de computadores era verificado na aplicação de emissão de listagens, pedidos ou na emissão de ordens de fabricação, caracterizando-se como um trabalho de consolidação de dados e a sua impressão em formatos padronizados.

Outro avanço ocorrido nos últimos tempos foi a dos instrumentos matemáticos, para a elaboração de projeções de demanda através de médias, ponderações ou construção de retas.

Na questão da determinação da capacidade produtiva, deve-se ressaltar a disponibilidade de instrumentos como a programação linear, embora esta não seja tão difundida na prática (PEREIRA, 1998).

Por fim, temos os modernos sistemas de manufatura avançada, que são definidos por SEVERIANO FILHO (1999) como sendo uma "configuração de recursos combinados, com densidade e competências tecnológicas incorporadas, para a produção de bens com elevado grau de desempenho".

Para o autor, os vetores densidade e competência tecnológica constituem os elementos de diferenciação entre os sistemas modernos e os sistemas convencionais de fabricação.

EVOLUÇÃO CONSTANTE

O PCP mostra-se um sistema em constante evolução. Por abordar homens, máquinas e técnicas de gerenciamento, qualquer contribuição que ocorra no campo operacional, administrativo, ou das relações humanas, faz com que o PCP passe por alguma evolução.

Nos últimos anos, o grande crescimento e barateamento da informática, e de todos os sistemas de automação ligados a ela, tem feito com que o PCP tenha evoluído bastante. A integração é a palavra chave para esses novos sistemas.

O objetivo é que todas as informações dentro de uma fábrica estejam integradas em um único sistema.

Torna-se necessário conceber logicamente um sistema de informações e de planejamento, organização, comando e controle da produção para uma comparação prévia aos sistemas computacionais disponíveis.

Isto implica em trabalho intenso e também muito importante, levando ao reconhecimento do sistema de produção, de suas peculiaridades e seus pontos fortes e fracos.

Os sistemas, integrados ou não, são úteis e podem representar uma ajuda na busca da eficácia das atividades de PCP.

Mesmo com o grande aumento da automação, o enfoque no homem também tem sido de grande importância para o PCP.

A versatilidade dos funcionários tem sido exigida nas fábricas, para isso cada vez mais se exigem profissionais capacitados com um nível de educação maior.

A qualidade passou a ser também um fator chave dentro das manufaturas.

As novas exigências do mercado fazem dessa característica a base para a sobrevivência da empresa, face à concorrência.

Exigi-se ainda mais das atividades do PCP.

A eterna busca pela eficiência faz com que os sistemas de produção estejam em constantes mudanças e que estes sejam bastante dinâmicos.

A exigência de uma adaptação constante decorre das múltiplas influências e das incertezas dos ambientes gerenciais modernos.

Para isso, o entendimento do passado como forma de se prever o futuro torna-se importante para todos aqueles que querem estar aptos a serem geradores de mudanças dentro de uma organização.

AULA 2 – FUNÇÕES DO PLANEJAMENTO DE PRODUÇÃO

Em um sistema produtivo, após definirmos as metas e as estratégias, precisamos formular planos para atingi-las, administrar os recursos humanos e físicos, direcionar a otimização dos recursos e acompanhar o processo.

Com isso, podemos corrigir prováveis desvios durante o caminho e aumentar o nosso sucesso no atingimento das metas.

O PCP é responsável pela coordenação e aplicação dos recursos produtivos, de forma a atender da melhor maneira possível os planos estabelecidos em níveis estratégico, tático e operacional.

Ele é composto por diversas atividades inter-relacionadas, cada uma com suas características próprias.

. Departamento de Marketing – previsão de vendas.

. Planejamento Estratégico da Produção – Plano de Produção.

. Planejamento-Mestre da Produção – Consiste em estabelecer um Plano Mestre de Produção de produtos finais, detalhado a médio prazo, período a período, bom base nas previsões de vendas ou nos pedidos de carteira já confirmados.

O plano deve ser analisado quanto às necessidades de recursos produtivos com a finalidade de identificar possíveis gargalos e potenciais problemas que possam inviabilizar esse plano, quando de sua execução no curto prazo.

É o componente central da estrutura global apresentada.

Gerado a partir do plano agregado de produção, desagregando-o em produtos acabados, guiará as ações do sistema de produção no curto prazo, estabelecendo quando e em que quantidade cada produto deverá ser produzido dentro dos prazos estabelecidos.

. Planejamento Agregado da Produção (PAP) – É feito em termos de famílias de itens, isto é, os produtos a serem produzidos não são definidos de forma a terem uma constituição individual e completamente especificada, mas são agregados formando famílias de itens semelhantes.

Em indústrias muito previsíveis e com alto nível de repetibilidade dos produtos, o PAP tende a ser absorvido pelo Planejamento Mestre da Produção (PMP).

. Planejamento da Capacidade – É a atividade que tem como objetivo calcular a carga de cada centro de trabalho para cada período no futuro, visando prever se haverá capacidade para executar um determinado plano de produção para suprir uma determinada demanda de produtos e serviços.

O Planejamento da Capacidade fornece dados para futuros planejamentos de capacidade, identificação de gargalos, estabelecer a programação de curto prazo e estimar prazos viáveis das encomendas.

. Sequenciamento da produção – É a atividade de programação que determina o prazo das atividades a serem cumpridas.

Da posse de informações tais como: disponibilidade de equipamentos, matérias-primas, mão de obra, processo de produção, tempos de processamento, prazos e prioridade das ordens de fabricação, as ordens são distribuídas aos centros de produção e equipamentos.

Os objetivos do Sequenciamento da Produção são:

- Aumentar a utilização dos recursos.

- Reduzir o estoque em processos.

- Reduzir os atrasos no término dos trabalhos.

. Administração de Estoques – Serve para as empresas que trabalham com estoques de diferentes tipos que necessitam ser administrados, centralizados em um depósito ou distribuídos por vários pontos.

Entre os tipos de estoques principais, podemos citar os estoques de matérias-primas, de itens componentes comprados ou produzidos internamente, de produtos acabados, de produtos em processo, de ferramentas e dispositivos para as máquinas, de peças de manutenção, de materiais indiretos etc.

A administração de estoques tem um papel importante a cumprir, pois é responsável pela definição do planejamento e controle dos níveis de estoques.

Há a necessidade de equacionar os tamanhos dos pedidos/ordens, a forma de reposição e os estoques de segurança do sistema.

Principais funções dos estoques:

- Garantir a independência entre etapas produtivas.

- Permitir uma produção constante.

- Possibilitar o uso de lotes econômicos.

- Reduzir os Leads Times produtivos.

- Como fator de segurança.

- Para obter vantagens de preços.

. Emissão e Liberação de Ordens – Consiste na emissão e liberação das ordens de fabricação, montagem e compras que permitirão aos diversos setores operacionais da empresa executarem suas atividades de cforma coordenada, no sentido de atender a um determinado plano de produção projetado para um determinado período.

Uma ordem de fabricação, montagem ou compras devem conter as informações necessárias para que os setores responsáveis possam executar suas atividades.

As ordens devem conter a especificação do item, o tamanho do pedido, a data de início e conclusão das atividades.

Dependendo do tipo de produção, junto com as ordens devem seguir desenhos e instruções técnicas que informarão aos operadores como proceder as suas atividades.

Estas informações são de fundamental importância para o entendimento das ordens emitidas.

. Acompanhamento e Controle da Produção – Avaliação do Desempenho

Garante, por meio da coleta e análise de dados, que o programa de produção emitido seja executado a contento.

Quanto mais rápido os problemas identificados, mais efetivas serão as medidas corretivas, visando ao cumprimento do programa da produção

Além das informações da produção uteis ao PCP, normalmente são controlados indicadores, tais como:

Índices de defeitos. Horas-máquina. Consumo de materiais e de perdas. Índices de eficiência.

. Programação de Produção – Consiste em estabelecer em curto prazo quanto e quando comprar, fabricar ou montar de cada item necessário à composição dos produtos finais.

No final do processo são dimensionadas e emitidas Ordens de Compra para os itens comprados, Ordens de Fabricação para os itens fabricados internamente e Ordens de Montagem para as submontagens intermediárias e montagem final dos produzidos e definidos no PMP.

Encarrega-se de fazer o sequenciamento das ordens emitidas para otimização dos recursos.

Esquema-Resumo do gráfico da aula: Departamento de Marketing – Planejamento Estratégico da Produção – Acompanhamento e Controle da Produção – Planejamento Mestre da Produção (Planejamento Agregado e Planejamento de Capacidade) – Programação da Produção – Administração de Estoques – Sequenciamento da Produção – Emissão e Liberação de Ordens (Ordens de Fornecedores, de Movimentação, de Produção e de Montagem) - Fornecedores – Fabricação – Montagem – Clientes.

As análises das futuras condições de mercado e previsão da demanda futura são fundamentais para a elaboração do planejamento.

Curto prazo – médio prazo – longo prazo

Curto Prazo: Estão relacionadas com a Programação da Produção e decisões relativas ao controle de estoque.

Médio Prazo: Auxilia no Plano Agregado de Produção e no Plano Mestre da Produção.

Longo Prazo: Auxilia nas decisões de natureza estratégica, como ampliações de capacidade, alterações na linha de produtos e desenvolvimento de novos produtos.

AULA 3 – PREVISÃO DA DEMANDA

O Papel das Previsões da Demanda

Toda organização precisa, de alguma forma, saber dimensionar suas capacidades produtivas de modo que estas se encaixem de modo perfeito com as demandas, evitando assim o desperdício de tempo, material e energia, ou a falta de produtos para atender o mercado.

As empresas de uma maneira ou de outra, direcionam suas atividades para o rumo em que acreditam que seu negócio andará.

O papel das previsões de demanda, é fornecer subsídios para o planejamento estratégico da organização.

Os planos de capacidade, vendas, fluxo de caixa, estoques, mão de obra e compras são todos baseados na previsão da demanda.

A previsão da demanda permite que os administradores destas organizações antecipem o futuro e planejem de forma mais conveniente suas ações (TUBINO, 2000).

No caso particular do Brasil, a atual situação econômica, com inflação controlada e relativa estabilidade, permite que as demandas tenham certo grau de previsibilidade, principalmente se comparadas aos períodos de turbulência e incerteza das décadas de oitenta e início dos anos noventa (CAVALHEIRO, 2003).

Quanto à administração de estoques, no caso de organizações que trabalham com a produção de bens, pode-se colocar que esta tem como funções: garantir a interdependência entre etapas produtivas; permitir uma produção constante; possibilitar o uso de lotes econômicos, reduzir os lead times produtivos, servir como fator de segurança para variações inesperadas da demanda, prevenção contra possíveis aumentos de preço (DIAS, 1993).

Como os estoques não agregam valor ao produto final, quanto menor o nível de estoques com que a organização trabalhar, maior sua eficiência.

Todavia, no caso de organizações que fornecem serviços, como restaurantes, pequenos supermercados ou atacadistas de vegetais, entretanto, o tamanho dos lotes, a forma de reposição e os estoques de segurança são dimensionados utilizando-se outras variáveis.

A perecibilidade dos produtos comercializados é fator de limitação para a manipulação dos estoques, que exige por parte dos administradores, previsões de demanda acuradas.

Previsão de Demanda e Planejamento

São processos sequenciais

PLANEJAMENTO – Pode ser reconhecido como o processo de estabelecer compromissos de gerência que permitem que a empresa atenda à demanda prevista e alcance, assim, os objetivos estratégicos de seu negócio.

PREVISÃO – Por outro lado, a previsão pode ser vista como o processo de desenvolver a visão mais provável de qual será o nível da demanda futura, assumido um conjunto de premissas sobre a tecnologia, o ambiente, a competição, a evolução dos preços, o marketing e os esforços de vendas.

O uso de métodos e modelos analíticos para a previsão é necessário em várias situações.

Por exemplo, eles são usados ao se analisar a evolução de fatores externos que afetam o desempenho das organizações como a inflação, a variação dos preços, o produto interno bruto, o tamanho e a divisão do mercado.

Da mesma forma, a previsão permite analisar a variação dos volumes importados em comparação aos exportados ao longo do tempo, que por sua vez tem impacto na determinação do tamanho dos mercados em determinado período de tempo.

Ela também permite acompanhar a evolução das condições econômicas de determinadas regiões ou países, que afetam o tamanho dos mercados e a quantidade de produtos vendidos, e, em consequência, possibilita antever a receita esperada das vendas.

Os processos da Demanda

Longo Prazo - a ausência de efetiva gerência para monitorar e controlar os processos de previsão e planejamento dos negócios pode afetar até mesmo a sobrevivência da organização.

O planejamento da expansão (ou não) e o crescimento dos negócios devem se apoiar em estimativas das demandas futuras por serviços, produtos ou grupos de produtos.

É sumamente importante antecipar informações sobre onde a capacidade instalada não atende à demanda (ou vice-versa) de forma a planejar a utilização do capital para expansões ou retrações da organização, assim como avaliar se o nível de demanda esperado irá compensar o investimento necessário para atuar em determinado ramo de negócio.

No médio e curto prazo - negligenciar as previsões pode resultar em não atendimento de pedidos de clientes, serviços mal dimensionados e subutilização de recursos produtivos.

Quando a demanda é prevista com precisão - pode ser atendida no tempo e da maneira adequados, satisfazendo os parceiros nos canais logísticos e os clientes finais.

Matérias primas e partes componentes podem ser adquiridas de forma programada, serviços logísticos com contratos de longo prazo podem ser estabelecidos com maior segurança, enquanto aquisições no mercado spot podem ser evitadas.

Na programação da produção e dos níveis de estoque por produto, previsões de consumo de cada produto são necessárias para específicos períodos de tempo.

Estoques de segurança – podem ser melhor dimensionados com previsões apuradas no nível de consumo por local e por tipo de produto ou serviço.

Em departamentos de Marketing – previsões de demanda devem estar disponíveis para que as estratégias de vendas sejam planejadas.

Demanda por produtos – deve ser prevista de forma a orientar esforços promocionais.

Demanda por produtos finais – pode ser traduzida em previsões de necessidades de itens com produtos básicos, equipamentos, componentes/partes, e serviços.

Demanda interdependente – devido às previsões de itens de demanda interdependente, a aquisição de produtos básicos pode ser programada, o que implica também na previsão da disponibilidade de recursos financeiros e em geral e no acompanhamento e previsão da variação dos preços dos itens e produtos analisados.

Previsão - Assim, em primeiro lugar, a previsão deve ser utilizada para decidir se a demanda é suficiente para justificar a entrada da organização numa determinada região de mercado. Se a demanda existe, mas não em nível suficiente para cobrir os custos logísticos do seu produto final, a organização deverá rejeitar a oportunidade.

De forma sumária, são três as macroáreas de aplicação da previsão:

1. Recursos Desejados –

Determinação de recursos desejados, correspondente a decisões de longo prazo.

Estas decisões dizem respeito, por exemplo, a determinar as necessidades de capacidade no longo prazo, ou seja, em horizontes de tempo de mais de dois anos, para o projeto de rede de instalações.

Projeções da demanda para um número de anos no futuro podem significar redução dos gastos incorridos na expansão, ou na retração, da capacidade para atender à demanda projetada (deve-se utilizar as previsões para o planejamento de decisões de forma a evitar atender à demanda de forma insuficiente ou, ao contrário, ter capacidade ociosa em setores da empresa).

2. Recursos Adicionais –

Aquisição de recursos adicionais, correspondente a decisões de médio prazo.

Estas decisões dizem respeito, por exemplo, à programação da utilização de capacidade adicional de transporte e armazenagem em períodos de pico e o relacionamento com fornecedores de tais serviços de forma a ter contatos favoráveis, preestabelecidos, de média duração.

3. Recursos Existentes –

Programação de uso de recursos existentes, correspondente a decisões de curto prazo.

Estas decisões dizem respeito, por exemplo, a acompanhar as flutuações da demanda de curto e de curtíssimos prazos (de uma semana a três meses.) para o planejamento da produção, programação da força de trabalho, planejamento dos fluxos de materiais, e outras necessidades.

Estas previsões afetam, por exemplo, a produtividade operacional e as datas de entrega com as quais a organização se comprometeu.

Métodos de Previsões da Demanda

Para Abell e Hammond (1979), as atividades de análise de clientes, concorrentes, características de mercado, tendências do ambiente e capacidades internas são importantes para a elaboração de uma estratégia de mercado eficiente.

Elas podem fornecer subsídios para o cálculo de uma importante informação estratégica, que é a demanda prevista.

A demanda prevista é definida como uma estimativa antecipada do volume de vendas em um período determinado, comum uma margem de erro a ser considerada (DIA, 1993).

Para Dias (1993), há três tipos de demanda:

1. Demanda regular – acontece quando a necessidade de materiais é constante ao longo do tempo ou tem pequenas oscilações de tal forma que podemos identificar um comportamento regular ao longo do tempo.

2. Demanda crescente ou decrescente – ocorre quando se nota um crescimento ou decréscimo do consumo ao longo do tempo.

3. Demanda irregular – ocorre quando há a influência da sazonalidade.

Estes três tipos de demanda ocorrem simultaneamente para as organizações, principalmente no longo prazo e no acompanhamento do ciclo de vida dos produtos.

Outros autores citam outros tipos de demanda, como por exemplo, a demanda pontual, a demanda independente e dependente, a demanda de produtos perecíveis e a demanda da cadeia de suprimentos.

Segundo Tubino (2000), apesar do poder da matemática e do poder dos recursos dos computadores, somente um poder visionário sobrenatural poderia prever com exatidão as demandas.

As variáveis são muitas e surgem novas a cada momento.

No entanto, podem-se prever valores aproximados quando a matemática une-se à experiência pessoal do planejador, pois como coloca Cavalheiro (2003), a previsão de demanda pode ser obtida por métodos quantitativos, qualitativos ou ambos.

Segundo Slack (1997), os modelos e as técnicas de previsão podem ser classificados em termos de objetividade e subjetividade, e relações causais e não causais.

As técnicas objetivas utilizam procedimentos especificados e sistemáticos, enquanto que as subjetivas envolvem aspectos como intuição e julgamento pessoal baseado em experiências.

Já as técnicas não causais utilizam valores passados de uma variável para predizer seus valores futuros, ao passo que as técnicas causais fazem previsões através de equações que mostram a relação causa-efeito.

No presente conteúdo, restringe-se a gama em modelos quantitativos e qualitativos que utilizam técnicas não causais, objetivas e subjetivas.

As etapas de um modelo de previsão, segundo Tubino (2000), são basicamente cinco:

1. Definir o objetivo do modelo que oferece a base para a coleta e análise de dados. 2. Selecionar a técnica de previsão mais apropriada. 3. Calcular a previsão da demanda. 4. Monitorar os parâmetros (como forma de feedback). 5. E também (como forma de feedback) atualizar esses parâmetros empregados com base nos erros de

previsão.

Na definição do objetivo do modelo, determina-se para qual produto ou família de produtos está se fazendo a previsão, com que precisão deverá ser feita a previsão, baseado em quais recursos disponíveis.

Os modelos de previsão e as técnicas utilizadas no processo de demanda:

Modelos de Previsão – Deve-se considerar aspectos como o horizonte da previsão, disponibilidade de dados, precisão necessária e disponibilidade de recursos (SLACK, 2002).

As técnicas de previsão podem ser divididas em dois grupos: técnicas qualitativas e as quantitativas.

Técnicas Qualitativas – privilegiam principalmente dados subjetivos, e são baseadas na opinião e no julgamento de pessoas experientes.

Dias (1993) coloca que as previsões podem ser feitas a partir do parecer de gerentes, vendedores, compradores ou pesquisas de mercado.

Por serem mais rápidas para se preparar, Tubino (2000) cita que se utiliza esta técnica quando não há tempo de coletar e analisar dados de demandas passadas, ou quando do lançamento de produtos, onde não há demandas anteriores.

Técnicas Quantitativas – consistem em analisar os dados passados de forma objetiva, empregando modelos matemáticos para a projeção da demanda futura.

Existem, segundo Tubino (2000), dois tipos de técnicas quantitativas: as técnicas baseadas em séries temporais ou de projeção, e as técnicas baseadas em correlações ou de explicação.

Técnicas de Projeção – são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado, ou as demandas evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no passado.

As técnicas baseadas em correlações procuram explicar as vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível.

Técnicas de Previsão – baseadas em séries temporais ou projeções são as mais simples de serem utilizadas.

Basicamente, o modelo é construído a partir da análise da curva de demanda construída, onde esta pode revelar as tendências, as sazonalidade, e também variações irregulares (TUBINO, 2000).

As tendências consistem em movimentos graduais que provavelmente ocorrerão no longo prazo.

As sazonalidades são períodos cíclicos onde determinados eventos, como clima ou férias escolares, afetam a demanda.

As variações irregulares, por sua vez, são causadas por fatores excepcionais, como por exemplo, catástrofes ambientais ou atentados terroristas.

Técnicas de Projeção – para determinação podem englobar as tendências e as sazonalidades, mas as irregularidades não. Estas, por seu caráter indeterminado, ficam incluídas na margem de erro de previsão.

Tubino (2000) expõe duas técnicas para a previsão da média histórica: a média móvel, onde a previsão é feita pelo simples cálculo da média aritmética dos períodos e a média exponencial móvel, onde o peso de cada observação decresce no tempo em progressão geométrica.

Para a inclusão da tendência nos cálculos das previsões, Tubino (2000) sugere os métodos da equação linear para a tendência e do ajustamento exponencial para a tendência.

O primeiro consiste, através do gráfico da demanda histórica, em levantar uma equação de reta que represente a evolução crescente da demanda.

O segundo consiste em utilizar a previsão da média exponencial móvel da demanda conjuntamente com uma estimativa exponencial da tendência para se calcular a previsão.

Para a previsão de demandas que possuem sazonalidade, estas devem ser ocorrer de modo repetitivo dentro de determinados períodos.

Segundo Slack (1997), as sazonalidades podem ser causadas por fatores climáticos, comportamentais, políticos, financeiros e sociais.

Em seu modo mais simples, a previsão considerando a sazonalidade pode feita assumindo-se que o próximo período sazonal será igual ao anterior.

Entretanto, segundo Tubino (2000), é aconselhável incluir no cálculo o índice de sazonalidade de diversos períodos.

Esse índice pode ser calculado através da média móvel centrada e deve ser aplicado ao valor da média ou da tendência prevista para o período em questão.

Já as previsões baseadas em correlações utilizam informações históricas do produto em questão, que é a variável dependente, com o histórico da variável de previsão, ou variável independente. O objetivo das previsões baseadas em correlações é estabelecer uma equação que identifique o efeito da variável independente sobre a variável dependente. Quando a correlação entre apenas duas variáveis leva a uma equação linear, esta é chamada de regressão linear simples ou regressão dos mínimos quadrados. O passo seguinte à escolha do modelo é monitorar o desempenho do mesmo, a fim de verificar sua validade.

O modelo é considerado válido quando as tendências e sazonalidades são previstas com valores de erro dentro de limites esperados, e valores fora desse limite são ocasionados por variações irregulares.

Caso o modelo apresente um MAD, Mean Absolute Deviation ou desvio médio absoluto muito alto, deve-se obviamente buscar modelos ou parâmetros mais eficientes, reiniciando o todo o processo de previsão.

Requisitos e Processo de Previsões da Demanda

Previsão da Demanda: Requisitos

A previsão de demanda, segundo Slack, Chambers e Johnston (2002), possui os seguintes requisitos:

Ser expressa na mesma unidade da capacidade. Por exemplo: horas-máquina, mão de obra etc.

Ser tão exata quanto possível.

Existir defasagem entre decidir alterar a capacidade e a mudança surtir efeito.

Dar uma indicação da incerteza relativa.

Compreender a incerteza da demanda, porque permite que a operação julgue os riscos para o nível de serviço.

Etapas de um Modelo de Previsão

Objetivo do Modelo – A primeira etapa consiste em definir a razão pela qual necessitamos de previsões. Que produto, ou famílias de produtos, será previsto, com que grau de acuracidade e detalhe a previsão trabalhará, e que recursos estarão disponíveis para esta previsão.

A sofisticação e o detalhamento do modelo dependem da importância relativa do produto, ou família de produtos, a ser previsto e do horizonte ao qual a previsão de destina.

Itens pouco significativos podem ser previstos com maior margem de erro, empregando-se técnicas simples.

Assim como, admite-se margem de erro maior para previsões de longo prazo, empregando-se dados agregados de famílias de produtos.

Coleta e Análise dos Dados – Esta segunda etapa visa identificar e desenvolver a técnica de previsão que melhor se adapte. Alguns cuidados básicos devem ser seguidos:

- os dados devem buscar a caracterização da demanda real pelos produtos da empresa, que não é necessariamente igual as vendas passadas (faltas, postergação...).

- quanto mais dados históricos forem coletados e analisados, mais confiável a técnica de previsão será.

- variações extraordinárias da demanda (greves, promoções...) devem ser analisadas e substituídas por valores médios, compatíveis com o comportamento normal da demanda.

- o tamanho do período de consolidação dos dados (semanal, mensal...) tem influência direta na escolha da técnica de previsão mais adequada, assim como na análise das variações extraordinárias.

Seleção da Técnica de Previsão – Nesta etapa há técnicas qualitativas e quantitativas, cada um tendo seu campo de ação e sua aplicabilidade.

Alguns fatores merecem destaque na escolha da técnica de previsão:

- decidir em cima da curva de troca “custo-acuracidade”.

- a disponibilidade de dados históricos.

- a disponibilidade de recursos computacionais.

- a experiência passada com a aplicação de determinada técnica.

- a disponibilidade de tempo para coletar, analisar e preparar os dados e a previsão.

- o período de planejamento para o qual necessitamos da previsão.

Obtenção das Previsões – Com a definição da técnica de previsão e a aplicação dos dados passados para obtenção dos parâmetros necessários, podemos obter as projeções futuras da demanda que caracterizam esta etapa. Importante destacar que o quanto maior for o horizonte pretendido, menor a confiabilidade na demanda prevista.

À medida que as previsões forem sendo alcançadas pela demanda real, deve-se monitorar a extensão do erro entre a demanda real e a prevista, para verificar se a técnica e os parâmetros empregados ainda são válidos.

Em situações normais, um ajuste nos parâmetros do modelo, para que reflita as tendências mais recentes, é suficiente.

Existe uma série de técnicas disponíveis, com diferenças substanciais entre elas, no entanto, as características gerais que normalmente estão presentes em todas as técnicas de previsão podem ser identificadas:

Supõe-se que as causas que influenciaram a demanda passada continuarão a agir no futuro.

As previsões não são perfeitas, pois não somos capazes de prever todas as variações aleatórias que ocorrerão.

A acuracidade das previsões diminui com o aumento do período de tempo auscultado.

A previsão para grupos de produtos é mais precisa do que para os produtos individualmente, visto que no grupo os erros individuais de precisão se anulam.

As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos:

Técnicas qualitativas – privilegiam principalmente dados subjetivos, os quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou nos mercados onde atuam estes produtos.

Técnicas quantitativas – envolvem a análise numérica dos dados passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites.

Empregam-se modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em séries temporais e as técnicas baseadas em correlações.

AULA 4 – ADMINISTRAÇÃO DE ESTOQUES

1. O conceito de estoques

“...quaisquer quantidades de bens físicos que sejam conservados, de forma improdutiva, por algum intervalo de tempo.” (Moreira, 2004).

2. Objetivos da gestão de estoques

Excelência no atendimento aos clientes (nível de serviço) Operação de fábrica de baixo custo (operacionais) Investimento mínimo em estoque (financeiros)

Estoques: acúmulo de recursos materiais em um sistema de transformação

O grau de independência entre as fases de um processo é proporcional à quantidade de estoque entre elas.

Razões para manutenção de Estoques

Impossível ou inviável coordenar suprimento e demanda – capacidade; custo de obtenção.

Incerteza de previsões de suprimento e/ou demanda – estoques de segurança.

Especular com os estoques – escassez; oportunidade; preencher o “pipeline” - canais de distribuição.

ESTOQUES E FLUXOS DE MATERIAIS

Tipos de Estoques

Estoques reguladores são os que regulam e acomodam diferentes taxas de oferta e demanda do item estocado.

Regular e acomodar: estoques de matérias-primas; estoques de material semiacabado; estoque de produtos acabados.

Estoque por item – que itens individuais de estoque são importantes; como os itens individuais devem ser controlados; quanto pedir de cada vez; quando emitir um pedido.

Custos associados aos estoques

Custo do item (custo unitário ou preço unitário).

Custo do pedido (Cp): Manutenção da área de compras (pessoal, aluguel, despesas de escritório).

Custo de transporte de mercadoria.

Custo de inspecionar a mercadoria.

Custo unitário de manutenção: Custo de capital e Custo de armazenagem.

Custo de falta de estoque.

Demanda dependente x Demanda Independente

Demanda independente (condições do mercado) – produtos acabados; peças e materiais de reposição.

Demanda dependente – matérias-primas; peças para montagem.

Gestão de Estoque Ineficiente

Faltas frequentes de materiais.

Falta de espaço para armazenagem.

Baixa rotatividade dos estoques.

Grande número de compras urgentes.

Flutuação do capital de giro.

Atritos frequentes intersetoriais.

Políticas de Gestão de Estoques

Itens de demanda independente.

Reposição de estoque.

Lote Econômico de Compra ou de Fabricação.

Política de reposição da mercadoria.

Sistema de Revisão Contínua.

Sistema de Reposição Periódica.

Itens de demanda dependente.

MRP – Planejamento de Necessidades de Material.

Tempo de Ressuprimento - TR

Tempo decorrido entre a emissão do pedido de compra e a efetiva chegada em almoxarifado:

1. Tempo para elaborar/confirmar o pedido. 2. Tempo para processamento e entrega pelo fornecedor. 3. Tempo para entrega do item ao solicitante.

Ponto de Ressuprimento - PR

Quantidade existente em estoque que garante a continuidade da operação, enquanto aguarda-se a chegada do lote de compra.

PR = (C x TR) + ES

TR = Tempo de ressuprimento.

C = Consumo.

ES = Estoque de segurança.

Modelos de Controle de Estoques

Pode-se dividir os modelos convencionais de controle de estoques em dois grupos:

A – Os modelos que indiretamente se encarregam de determinar o momento da emissão das ordens de reposição: controle por ponto de pedido e o de reposições periódicas.

B – Os modelos que buscam diretamente emitir as ordens de reposição: são os baseados na lógica do MRP (Material Requirement Planning), também chamado de cálculo das necessidades de materiais, que emprega o conceito de dividir os itens em itens de demanda dependente e itens de demanda independente.

Controle de Estoques pelo MRP

Os modelos de controle de estoques baseados na lógica do MRP, ou do cálculo das necessidades de materiais, são modelos normalmente incorporados a um sistema de informações gerenciais mais amplo, conhecidos como MRPII (Manufacturing Resource Planning), que busca, via informatização do fluxo de informações, integrar os diversos setores da empresa, como marketing, engenharia e finanças, ao sistema de produção.

É possível implantar este modelo sem necessariamente envolver o MRPII.

Sistema ABC de Controle de Estoques

Conceito de Curva ABC

Itens têm importância relativa diferente

Devem merecer atenção gerencial diferente

Conceito de Curva ABC

Curva de Pareto ou curva ABC ou curva 80-20

- Cerca de 20% dos itens correspondem a aproximadamente 80% da utilização em valores monetários.



(as porcentagens são aproximadas e não devem ser tomadas como absolutas)

Passos da análise ABC

1º estabelecer as características do item que influenciam os resultados da administração de estoques (valores monetários, escassez de material).

2º classificar os itens em grupos com base nos critérios estabelecidos.

3º Aplicar um grau de controle proporcional à importância do grupo.

Itens do Ponto de Vista da Criticidade (XYZ)

Esta classificação leva em conta a imprescindibilidade ou ainda o grau de dificuldade de se obter o material.

Quando ocorre a ruptura do estoque de materiais classificados como “X”, eles provocam a paralisação de atividades essenciais colocando em risco o ambiente, pessoas e patrimônio da empresa.

São do tipo que não possuem substitutos no curto prazo. Estes materiais, quando faltam num hospital, colocam em risco a vida dos pacientes.

Os materiais classificados como “Y” são também imprescindíveis para as atividades da organização.

Entretanto podem ser facilmente substituídos no curto prazo.

Os itens “Z”, por sua vez, são aqueles que não paralisam atividades essenciais, não oferecem riscos à segurança das pessoas, ao ambiente ou ao patrimônio da organização e são facilmente substituíveis por equivalentes e ainda fáceis de serem encontrados.

Para a identificação dos itens críticos, devem ser respondidas às seguintes perguntas:

O material é imprescindível?

Pode ser adquirido com facilidade?

Existem equivalentes?

O material ou seu equivalente podem ser encontrados facilmente?

Estoques de Segurança

São projetados para absorver as variações na demanda durante o tempo de ressuprimento, ou variações no próprio tempo de ressuprimento, dado que é apenas durante este período que os estoques podem acabar e causar problemas ao fluxo produtivo.

Quanto maiores forem estas variações, maiores deverão ser os estoques de segurança do sistema.

Na realidade os estoques de segurança agem como amortecedores para os erros associados ao lead time interno ou externo dos itens.

A determinação dos estoques de segurança leva em consideração dois fatores que devem ser equilibrados: os custos decorrentes do esgotamento do item e os custos de manutenção dos estoques de segurança.

Podemos calcular os custos de manutenção de um certo nível de estoque de segurança atribuindo-lhe uma taxa de encargos financeiros (I), por outro lado o custo de falta na prática não é facilmente determinável, o que faz com que as decisões gerenciais sejam tomadas em cima de um determinado risco que queremos assumir, o que indiretamente significa imputarmos um custo de falta ao item.

AULA 5 – SEQUENCIAMENTO DA PRODUÇÃO PARA PROCESSOS

O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o posicionamento físico dos recursos de transformação.

Definir o arranjo físico é decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da produção.

O arranjo físico determina a maneira segundo a qual os recursos transformados – materiais, informação e clientes – fluem pela operação.

São decisões sobre a forma como serão dispostos os centros de trabalhos, que podem ser constituídos por: um departamento, uma sala, uma pessoa ou grupo, máquinas, equipamentos, estações de trabalho, etc.

Objetivo: tornar mais fácil e suave o movimento do trabalho através do sistema, quer esse movimento se refira ao fluxo de pessoas ou de materiais.

Importância das definições sobre o arranjo físico:

A – Elas afetam a capacidade da instalação e a produtividade das operações.

B – Mudanças no arranjo físico podem implicar no dispêndio de consideráveis somas de dinheiro. As mudanças podem representar elevados custos e/ou dificuldades técnicas para futuras reversões, podem ainda causar interrupções indesejáveis no trabalho.

Há quatro (4) tipos de arranjos físicos:

1. Arranjo físico por Produto – é usado quando se requer uma sequência linear de operações para fabricar o produto ou prestar o serviço.

Cada centro de trabalho torna-se responsável por uma parte especializada do produto ou serviço, sendo o fluxo de pessoas ou materiais balanceado através dos vários centros, de forma a se obter uma determinada taxa de produção ou atendimento.

Características fundamentais:

- É bastante adequado a produtos com alto grau de padronização, com pouca ou nenhuma diversificação, produzidos em grandes quantidades e de forma contínua.

- O fluxo de materiais através do sistema é totalmente previsível, abrindo possibilidade para o manuseio e transporte automáticos de material.

- O sistema pode se ajustar a diversas taxas de produção, embora trabalhar com produções baixas não seja conveniente, pois os investimentos em capital são altos, devido à presença de equipamentos altamente especializados e especialmente projetados para altos volumes, acarretando altos custos fixos e comparativamente baixos custos unitários de mão de obra e materiais.

Vantagens: baixo custo unitário devido ao grande volume de produção; manuseio simplificado de materiais; baixo custo de treinamento (operações repetitivas); alta produtividade e baixa quantidade de estoque de produtos em processamento.

Desvantagens: natureza do trabalho altamente repetitivo; rapidez do sistema, trazendo um grau considerável de inflexibilidade e variações no projeto do produto e/ou processo; altos custos associados a quedas na demanda; falhas em uma parte do sistema podem afetar profundamente as outras operações, já que estão ligadas em sequência.

Podem-se ter operações em série e operações em série e em paralelo.

Montagem de automóveis: quase todas as variantes do mesmo modelo requerem a mesma sequência de processos.

Programa de vacinação em massa: todos os clientes requerem a mesma sequência de atividades burocráticas, médicas e de aconselhamento.

Restaurantes self-service: geralmente, a sequência de serviços requeridos pelo cliente é comum para todos os clientes, mas o arranjo físico auxilia também a manter controle sobre o fluxo de clientes.

2. Arranjo físico por Processo – Os centros de trabalho são agrupados de acordo com a função que desempenham.

- É característico de muitas indústrias e provavelmente da maioria das atividades de prestação de serviços.

- Máquinas de uma mesma função são agrupadas em departamentos funcionais e o produto caminha até a máquina adequada à próxima operação.

- O mesmo grupo de máquinas serve a produtos diferenciados.


- Adaptação à produção de uma linha variada de produtos ou à prestação de diversos serviços.

- Cada produto passa pelos centros de trabalho necessários, formando uma rede de fluxo. No caso de atividades de serviços, a movimentação é a do próprio cliente.

- As taxas de produção são relativamente baixas, se comparadas àquelas obtidas com o arranjo físico por produto.

- Os equipamentos são principalmente do tipo “propósito geral”, ou seja, comercialmente disponíveis sem necessidade de projeto específico; também são mais flexíveis.

- Em relação ao arranjo físico por produto, os custos fixos são relativamente menores, mas os custos unitários de matéria-prima e mão de obra são relativamente maiores.

Vantagens: flexibilidade do sistema em adaptar-se a produtos ou serviços variados; os equipamentos são mais baratos que no arranho físico do produto; falhas localizadas no sistema não trazem consequências tão graves devido a independência das operações; o sistema permite a implantação de sistemas de incentivo individuais.

Desvantagens: os estoques de materiais em processo tendem a ser elevados e bloquear a eficiência do sistema; a programação e o controle da produção tornam-se complexa (exigências operacionais particulares); o manuseio de materiais tende a ser ineficiente; volumes de produção relativamente modestos, a custos unitários maiores.

Operações em série.

Hospital: alguns processos (aparelhos de raios X e laboratórios) são necessários a um grande número de diferentes tipos de pacientes.

Usinagem de peças utilizadas em motores de aviões: alguns processos (tratamento térmico) necessitam de instalações especiais.

Supermercados: alguns processos, como a área que dispõe de vegetais enlatados, oferecem maior facilidade na reposição dos produtos se mantidos agrupados.

3. Arranjo físico de Posição Fixa – o arranjo utilizado na realização de projetos – não se pode propriamente dizer que existe um fluxo de produto, que tende a permanecer fixo ou quase fixo, aglutinando em torno de si pessoas, ferramentas e materiais necessários.

Essa mobilidade relativa deriva em geral de fatores como peso, tamanho e formato.

Exemplos de projetos: pintar um quadro; escrever um livro; promover uma reforma em uma residência; desenvolver um software; construir um navio, edifício, avião, ferrovias etc.


- Baixa produção.

- Normalmente o que se pretende é trabalhar apenas uma unidade do produto, com características únicas e baixo grau de padronização.

- A produção irá exigir muitas atividades diferentes, conduzindo em geral a uma grande variedade de habilidades das pessoas envolvidas e a esforços de coordenação dessas atividades proporcionalmente consideráveis.

Arranjo Físico Posicional:

Construção de uma rodovia: produto é muito grande para ser movido.

Cirurgia de coração: pacientes estão em estado muito delicado para serem movidos.

Restaurante de alta classe: clientes objetariam em mover-se para onde a comida é preparada.

Estaleiro: produto muito grande para se mover.

Manutenção de computador de grande porte: produto muito grande e provavelmente também muito delicado para ser movido e o cliente poderia negar-se a trazê-lo para manutenção.

4. Arranjo físico Celular – células representam um compromisso entre a flexibilidade do arranjo físico por processo e a simplicidade do arranjo físico por produto.

O objetivo do projeto detalhado de arranjo físico celular é conceber um arranjo físico que possibilite, a cada célula, conter recursos transformadores suficientes para processar uma “família” de produtos.

A natureza das células pode ser descrita examinando-se a quantidade de recursos diretos e indiretos alocados dentro da célula.

Recursos diretos são aqueles que transformam material, informação ou clientes diretamente.

Recursos indiretos existem para apoiar os recursos diretos em suas atividades de transformação.

AULA 6 – VISÃO GERAL DO MRP

O objetivo do sistema MRP (Material Requirements Planning) é executar em computadores o processo de planejamento das necessidades de materiais, permitindo assim determinar, precisa e rapidamente, as prioridades das ordens de compra e fabricação.

O conceito de cálculo de necessidade de materiais é simples e conhecido há muito. Baseia-se na ideia de que são conhecidos todos os componentes de determinado produto e os tempos de obtenção de cada um deles, podemos, com base na visão e de futuro nas necessidades de disponibilidade do produto em questão, calcular os momentos e as quantidades que devem ser ob tidas de cada um dos componentes, no suprimento das necessidades dadas pela produção do referido produto.

Um plano para a produção de determinado número de produtos acabados é geralmente traduzido em componentes, trabalhando de trás para frente, a partir da data de entrega prevista com utilização de lead times e outras informações para determinar quando é preciso encomendar e quanto.

As necessidades para itens finais geram necessidades de componentes ao nível inferior da estrutura de montagem e fabricação, e essas necessidades são desmembradas em períodos de planejamento (semanas, meses etc.), para que as encomendas, a fabricação e a montagem sejam programadas de tal forma que os itens finais sejam, completados dentro do prazo e os níveis de estoque sejam mantidos em níveis razoavelmente baixos.

Tópicos relevantes:

- Estrutura de Produto.

- Itens Pais e itens Filhos.

- Lista de Materiais.

- Explosão de Necessidades Brutas de Materiais.

- Explosão de Necessidades Líquidas de Materiais.

- Representação dos Prazos de Obtenção: Leads Times.

- Mecânica do MRP II.

Estrutura (Árvore) de Produto e Itens Pais e Itens Filhos

No jargão do MRP chamamos de itens “filhos” os componentes diretos de outros itens, estes correspondentemente chamamos de itens “pais”d de seus componentes diretos.

Informações sobre composição de produtos podem ser organizadas, também chamada de “estrutura do produto” ou “árvore do produto”, que traz todas as relações “pai-filho”, entre todos os itens de um determinado produto.

Como nem sempre é fácil gerar representações gráficas como a “estrutura do produto”, às vezes utilizamos uma representação alternativa das mesmas informações, chamada “lista de materiais”.

Necessidades Brutas de Materiais

As representações das estruturas de produtos e listas de materiais auxiliam na resposta a duas questões fundamentais que os sistemas de produção buscam responder: o quê? Quanto?

As estruturas de produtos trazem quais componentes são necessários à produção de determinado produto.

As informações de quantidades de itens “filhos” por unidade de item “pai” produzido permitem calcular quantos itens “filhos” são necessários para qualquer quantidade de item “pai” necessária.

Como nem sempre é fácil gerar representações gráficas como a da Estrutura de Produtos, às vezes, usamos uma representação alternativa das mesmas informações chamada “lista de materiais indentada” (ver a figura da webaula).

0. Lapiseira P207

.1 Corpo externo 207

..2 Plástico ABS

..2 Corante Azul

.1 Presilha de bolso

.1 Miolo

..2 Borracha

...3 Fio de borracha

..2 Capa de borracha

...3 Tira 0,1 mm

..2 Miolo interno 207

...3 Mola

...3 Corpo do miolo

....4 Plástico ABS

....4 Corante preto

...3 Suporte da garra

...3 Capa da garra

...3 Garras

..2 Grafite 0.7 mm

.1 Corpo da ponteira

.1 Guia da ponteira

.1 Tampa

..2 Tira 0,1 mm

Determinação das necessidades brutas de materiais para, por exemplo, 1000 lapiseiras:

ITEM Qtd / unidade

Qtd / 1000 Necessidade Bruta

0. Lapiseira P207 1 1000

.1 Corpo externo 207 1 1000

..2 Plástico ABS 10 g 10 kg

..2 Corante Azul 0,01 g 10 g

.1 Presilha de bolso 1 1000

.1 Miolo 1 1000

..2 Borracha 1 1000

...3 Fio de borracha 2 cm 20 m

..2 Capa de borracha 1 1000

...3 Tira 0,1 mm 2 g 2 kg

..2 Miolo interno 207 1 1000

...3 Mola 1 1000

...3 Corpo do miolo 1 1000

....4 Plástico ABS 10 g 10 kg

....4 Corante preto 0,05 g 50 g

...3 Suporte da garra 1 1000

...3 Capa da garra 1 1000

...3 Garras 3 3000

..2 Grafite 0.7 mm 4 4000

.1 Corpo da ponteira 1 1000

.1 Guia da ponteira 1 1000

.1 Tampa 0,1 mm 1000

..2 Tira 0,1 mm 2 g 2 kg

Determinação das necessidades líquidas de materiais:

ITEM Qtd / unidade

Qtd / 1000 Nec Bruta

Estoque Disponível (*)

Necessidade Líquidas

0. Lapiseira P207 1 1000 500 500

.1 Corpo externo 207 1 1000 600 400

..2 Plástico ABS 10 g 10 kg 7 3

..2 Corante Azul 0,01 g 10 g 12 0

.1 Presilha de bolso 1 1000 1000 0

.1 Miolo 1 1000 1200 0

..2 Borracha 1 1000 1100 0

...3 Fio de borracha 2 cm 20 m 20 0

..2 Capa de borracha 1 1000 900 100

...3 Tira 0,1 mm 2 g 2 kg 2,5 0

..2 Miolo interno 207 1 1000 1000 0

...3 Mola 1 1000 1000 0

...3 Corpo do miolo 1 1000 800 200

....4 Plástico ABS 10 g 10 kg 10 0

....4 Corante preto 0,05 g 50 g 45 5

...3 Suporte da garra 1 1000 1200 0

...3 Capa da garra 1 1000 1000 0

...3 Garras 3 3000 1000 2000

..2 Grafite 0.7 mm 4 4000 5000 0

.1 Corpo da ponteira 1 1000 1000 0

.1 Guia da ponteira 1 1000 1000 0

.1 Tampa 0,1 mm 1000 1000 0

..2 Tira 0,1 mm 2 g 2 kg 2,6 0

(*) Estoque disponível: quantidades apresentadas apenas como exemplo.

A Lógica do MRP

PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO – PMP – Estabelece quais e quantos produtos finais serão produzidos.

ESTRUTURA DO PRODUTO – Árvore do Produto (apresentação de todos os componentes do produto de maneira ordenada e estruturada.) e Lista de materiais consolidada (relação geral de todos componentes, comuns e não comuns, presentes em todos os produtos).

SITUAÇÃO DO INVENTÁRIO – Informações relativas aos saldos em estoque e aos pedidos de compra colocados (apresenta os solados disponíveis de todos os componentes da lista de Materiais Consolidada e as eventuais Ordens de Compras colocadas para esses componentes).

A Definição dos Lead Times

1 – Componentes do lead times de produção:

- tempo de emissão física da ordem.

- tempo de transmissão da ordem.

- tempo de formação do kit de componentes do almoxarifado.

- tempos de transporte de materiais.

- tempos de fila, aguardando o processamento.

- tempo de preparação dos equipamentos.

- tempos de processamento.

- tempos gastos com possíveis inspeções.

2 – Estimar e monitorar os componentes do lead time.

3 – Os componentes do lead times de compras.

4 – Vantagens de reduzir os lead times de produção e compras.

Perguntas e respostas sobre questões básicas do MRP

O que estamos planejando produzir e quando será produzido?

- PLANEJAMENTO MESTRE DA PRODUÇÃO – Consiste em estabelecer Plano Mestre da Produção de produtos finais, detalhando a médio prazo, período a período, com base nas previsões de vendas ou nos pedidos em carteira já confirmados.

Quais os materiais necessários para a produção?

- Lista de Materiais Consolidada.

O que já temos em estoque e o que precisamos fabricar ou comprar?

- SITUAÇÃO DO INVENTÁRIO, saldos em estoque e pedidos de compra colocados.

O OBJETIVO DA LÓGICA DO MRP É: Responder às questões básicas de maneira sistemática, definindo planos específicos para compras e fabricação de componentes conforme necessidades líquidas da montagem dos itens finais.

ETAPAS PARA RESPOSTAS ÀS QUESTÕES BÁSICAS:

1 – Explosão das estruturas:

Consolidação das necessidades brutas dos componentes.

Desde o nível mais alto até o nível mais baixo da estrutura dos produtos do MPS.

2 – Necessidades Líquidas:

Ajuste das necessidades abatendo as quantidades em estoque e as quantidades relativas aos pedidos colocados.

3 – Sequenciamento das Ordens:

Determinação do momento em que as ordens deverão ser atendidas, levando em conta os leads times e das datas necessárias para entrega dos produtos finais.

4 – Tamanho dos lotes.

Determinação das quantidades que deverão ser compradas ou fabricadas para atender às necessidades líquidas.

Considerações sobre Lead Times:

- O registro básico é organizado na forma de uma matriz (linha e coluna).

O exemplo (da webaula) está relacionado ao item “miolo interno” da fabricação da lapiseira.

As colunas do registro básico representam os períodos de planejamento.

No MRP, o horizonte de planejamento é dividido em um número finito de períodos.

Uma convenção importante é que, no registro básico, o momento presente é sempre o início do período 1.

O período 1, portanto, é o próximo período de planejamento e assim sucessivamente.

As linhas da matriz representam as Necessidades Brutas, Recebimentos Programados, Estoque Disponível Projetado, Recebimento de Ordens Planejadas e Liberação de Ordens Planejadas.

As Necessidades Brutas:

- a linha de “necessidades brutas” da matriz traz exatamente as necessidades de disponibilidade do item em cada período futuro.

- a linha representa, em termos físicos, saídas esperadas de material de estoque, durante o período em que as quantidades aparecem nos registros.

- a linha de necessidades brutas representa as seguintes saídas esperadas de estoque do item “Miolo Interno”: 100 unidades serão retiradas de estoque no período 2,230 unidades no período 4, e assim por diante.

Recebimentos Programados:

- a linha de recebimentos programados representa chegadas de material disponibilizado ao estoque.

- a linha informa que no início do período 2 estará disponível no estoque uma quantidade adicional de 100 unidades do item “miolo interno”, para a qual as ações que solicitam esse recebimento já foram tomadas.

Estoque Disponível Projetado:

- representa as quantidades que estejam disponíveis no final dos períodos.

- feito o balanço entre a quantidade em estoque no final do período anterior, mais as entradas em estoque esperadas no período.

- encontramos o estoque projetado disponível em períodos futuros que será utilizado para o cálculo das necessidades líquidas.

Recebimentos das Ordens Planejadas:

- as quantidades informadas nesta linha referem-se a quantidades de material que deverão estar disponíveis no início do período correspondente, para atender às necessidades brutas que não possam ser supridas pela quantidade disponível em estoque do período anterior.

- na coluna 5 (do exemplo da webaula) aparece uma quantidade de 250 porque a quantidade projetada disponível em estoque no período 4 (150) era insuficiente para fazer frente à necessidades bruta de 400.

Liberação de Ordens Planejadas:

- referem-se às aberturas das ordens planejadas a serem recebidas (produzidas) conforme consta da linha de recebimento de ordens planejadas.

- uma diferença, entre as duas é o tempo de obtenção do item.

MRP – FLUXO ESQUEMÁTICO

Necessidade Bruta de Material

Status do Inventário (Estoques e Pedidos Colocados)

Necessidade Líquida de Material

Ordem de Compra de Componentes Ordem de Fabricação

Planejamento Mestre da Produção Estrutura Analítica do Produto

Ordem de Montagem

Produto Acabado

Ordem de Compra de Matéria-Prima

AULA 7 – PLANEJAMENTO MESTRE DE PRODUÇÃO (PMP)

O Planejamento Mestre da Produção (PMP ou “MPS”) coordena a demanda do mercado com os recursos internos da empresa de forma a programar as necessidades de produção de produtos finais, considerando os níveis de capacidade.

Considera os produtos agregados em famílias ou linhas de produtos e desagrega os níveis agregados de produção planejados em programas detalhados, por exemplo, semanais, para cada item de produto acabado industrial.

O MPS também colabora com a melhora do processo de promessa de ordens para clientes, com melhor gestão de estoques dos produtos acabados, melhor uso e gestão da capacidade produtiva e melhor integração entre funções.

Siglas (veja diagrama da webaula):

S&OP – Planejamento de Vendas e Operações.

MPS – Planejamento Mestre da Produção.

DRP – Planejamento das Necessidades de Distribuição.

RRP – Planejamento das Necessidades de Longo Prazo.

RCCP – Planejamento das Necessidades de Médio Prazo.

CRP – Planejamento da Capacidade de Curto Prazo.

SFC – Sistema de Programação da Produção.

O RCCP tem o objetivo de apoiar a elaboração de um plano-mestre que seja pelo menos aproximadamente viável em termos de capacidade.

O RCCP utiliza como dado de entrada a relação de ordens planejadas pelo “MPS”, transformando esta “intenção” de produção em necessidades de capacidade com base numa lista de recursos críticos necessários ao longo de todo o processo produtivo, quer seja para produzir o produto final quer seus componentes, vinculados diretamente ao produto final e à data de sua produção.

O resultado é um gráfico gerado apenas para aqueles recursos considerados críticos ou restritos.

Funcionamento do MPS

Assumimos uma previsão da demanda de 200 lapiseiras por período.

Lista de Recursos, tempos RCCP MPS

Plano de produção agregado

Plano mestre de produção

Previsão de vendas detalhadas/carteira

de pedidos

Política de estoques

Posição de estoques

Nenhum pedido em carteira aparece. A coluna de “atraso” da linha de “previsão de demanda independente” está sem necessidades.

A quantidade de 240 unidades da linha “estoque projetado disponível” e na coluna “atraso” representa a quantidade disponível em mãos.

A quantidade de 240 unidades em mãos no início do período menos 200 unidades que serão demandas no período 1, resulta em um balanço positivo de 40 unidades.

Este será o “estoque projetado para o final do período” e assim por diante.

Veja após esta tabela a descrição de cada item da tabela.

ITEM DE MPS LAPISEIRA P207 ATRASO 1 2 3 4 5

Previsão de demanda independente 200 200 200 200 200

Demanda dependente

Pedidos em carteira

Demanda Total 200 200 200 200 200

Estoque projetado disponível 240 240 240 40 240 40

Disponível para promessas

Programa mestre da produção (MPS)

Previsão de demanda independente – Significa a previsão da demanda que ocorrerá de forma independente da demanda de qualquer outro item no sistema.

A demanda independente refere-se, por exemplo, à demanda que o mercado consumirá, com os itens vendidos diretamente ao cliente.

Demanda dependente – Identifica as quantidades do item em questão que serão vendidos no futuro, como parte de algum outro produto.

Pedidos em carteira – referem-se a ordens de clientes de produtos que já foram vendidos, mas não foram despachados.

Demanda total – representa a soma das três demandas: 1. Demanda Independente. 2. Demanda dependente 3. Pedidos em carteira.

Estoque projetado disponível – esta linha projeta a quantidade que vai estar disponível em estoque do item em questão.

Disponível para Promessa – Esta linha é utilizada para suportar o processo de promessa de datas e quantidades para entrega a clientes e projeta, grosso modo, o suprimento de produtos menos os pedidos em carteira (ou seja, a demanda real já efetivada).

Programa Mestre de Produção – Significa cada quantidade definida de um item determinado que precisa estar pronto em um momento específico do tempo. As ordens de suprimento do programa-mestre aparecem ou podem aparecer de três formas: Ordens Liberadas (OL), Ordens Firmes Planejadas (OFP), Ordens Planejadas (OP). - Ordens Liberadas (OL): disparam processos produtivos, autorizando que materiais e outros recursos produtivos sejam utilizados para produzir o determinado item em questão. - Ordens Firmes Planejadas (OFP): representa ordens confirmadas. Ordens firmes planejadas são explodidas pelo módulo MRP de caçulo para que materiais e capacidade produtiva sejam planejados.

- Ordens Planejadas (OP): é uma ordem criada pelo computador baseado na sua lógica de cálculos e números. Serve como sugestão para o programador a cargo do programa de produção saiba que, mantidas as demais condições, uma ordem firme daquele tamanho e naquela data será necessária para que seja obtido o balanço entre suprimento e demanda.

Gerenciamento com MPS

Exemplos de mensagens de ação (ou de exceção): 1. Converter ordens firmes planejadas (OFPs) em ordens liberadas (OLs). 2. Converter ordens planejadas (Ops) em ordens firmes planejadas (OFPs). 3. Antecipação, postergação ou cancelamento de OFPs ou de OLs. 4. Análise da existência de balanço negativo. 5. Análise de atrasos identificados de OFPs ou OLs. 6. Aumento ou diminuição de quantidade de OFPs OU OLs.

Questões-chave a serem analisadas para decidir modificar o MPS

A demanda realmente mudou?

Qual o impacto da mudança no plano de vendas e operações?

Há capacidade suficiente para suportar a alteração?

Há materiais suficientes para suportar a alteração?

Quais são os riscos e custos envolvidos na mudança?

AULA 8 – PLANEJAMENTO DA CAPACIDADE E PROGRAMAÇÃO DA PRODUÇÃO

Planejamento de Capacidade – Recursos críticos, tempos, offset; RRP, RCCP, CRP, curtíssimo prazo, Gestão de capacidade de curtíssimo prazo.

Planejamento de Materiais: S&OP, MPS, MRP, SFC.

Níveis de Planejamento de Capacidade:

O Planejamento de capacidade é feito em níveis, de acordo com o horizonte de planejamento desejado.

O planejamento de longo prazo, no nível S&OP, é chamado de RRP (Resource Requeriments Planning).

O planejamento de médio prazo, no nível Planejamento Mestre da Produção, é chamado de RCCP (Rough Capacity Planning). Seu principal objetivo é garantir que o plano mestre (MPS) seja ao menos aproximadamente viável em termos de capacidade.

O planejamento de curto prazo, no nível do MRP, é denominado de CRP (Capacity Requirements Planning), sendo feito com base no plano detalhado considerando as sugestões do MRP de o que, quanto e quando produzir.

RRP – Planejamento de Capacidade de Longo Prazo

O planejamento de capacidade de longo prazo visa subsidiar as decisões do S&OP com os seguintes objetivos:

- antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram um prazo relativamente longo (meses) para sua mobilização/obtenção.

- subsidiar as decisões de o quanto produzir de cada família de produtos, principalmente nas situações em que, por limitação de capacidade em alguns recursos, não é possível produzir todo volume desejado para atender os planos de vendas.

Lista de Recursos e Tempo; RRP; S&OP; Estratégias; Previsão de venda agregada; Plano de Produção Agregado; Orçamento; Plano de Vendas Agregado (ver imagem e tabela da webaula – telas 6 e 7).

RCCP – Planejamento de Capacidade de Médio Prazo.

O planejamento de capacidade de médio prazo ou planejamento de recursos críticos visa subsidiar decisões do MPS, principalmente:

- antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram przo de alguns poucos meses para sua mobilização.

- gerar um plano de produção de produtos finais que seja aproximadamente viável para que seja verificada a situação de capacidade.

- gerar um plano de produção de produtos finais que seja aproximadamente viável para que seja verificada a situação de capacidade.

Vários fatores podem influenciar a consideração de um recurso como sendo crítico:

- o recurso pode ser um centro produtivo gargalo ou uma restrição importante, ou seja, ser normalmente utilizado no máximo de sua disponibilidade.

- o recurso pode executar um processo que seja difícil subcontratação, por exigir capacitação especial.

- o recurso pode ser uma ferramenta ou uma máquina necessária para produzir um ou mais produtos em determinado centro produtivo.

- o recurso pode requerer funcionamento contínuo, parcial ou total, por razões econômicas ou de qualidade (altos-fornos etc.).

CRP – Planejamento de Capacidade de Curto Prazo.

O planejamento de capacidade de curto prazo visa subsidiar as decisões do planejamento detalhado de produção e materiais MRP, tendo os seguintes objetivos principais:

- antecipar necessidades de capacidade de recursos que requeiram prazo de algumas poucas semanas para sua mobilização/obtenção.

- gerar um plano detalhado de produção e compras que seja viável, por meio de ajustes efetuados no plano original sugerido pelo MRP para que este possa ser liberado para execução pela fábrica.

Observação: ver gráfico da webaula – tela 10.

A Lógica do CRP – O resultado do cálculo de capacidade pode ser mais bem visualizado em forma gráfica, na qual fica evidenciado em “estouro” de capacidade.

As alternativas a serem adotadas para resolver o problema são normalmente as seguintes:

- ampliação da disponibilidade de capacidade por meio de horas extras, já que outras medidas normalmente requerem um prazo maior e já deveriam ter sido tomadas no RCCP.

- antecipação de ordens de produção procurando aliviar a carga de uma semana, ocupando a ociosidade de uma semana anterior. Nesse caso, é necessário decidir qual ordem, ou quais ordens, seria(m) antecipada(s).

- adiamento das ordens de produção procurando aliviar a carga de uma semana, ocupando a carga de uma semana posterior. Nesse caso, é preciso verificar qual ordem, ou quais ordens, seria(m) postergada(s).

- redução da quantidade produzida. Muitas vezes, pode ocorrer um estouro de capacidade no CRP, em virtude de estarmos produzindo mais do que o necessário daquele momento.

Comparando RCCP e CRP – a figura da webaula (tela 12) mostra uam comparação da carga calculada tanto pelo RCCP como pelo CRP, indicando uma diferença sensível de balanceamento e de total.

Esta diferença é afetada pelo nível de estoques dos componentes e pelo tamanho total de seus lotes de produção.

O principal fator que pode fazer com que o RCCP seja diferente do CRP é o tamanho dos lotes dos componentes fabricados.

Gestão da Capacidade no Curtíssimo Prazo

Redução de Tempos de Fila e Movimentações – os leads times planejados, utilizados no planejamento de materiais e capacidade consideram os seguintes componentes: liberação de ordem, separação de material, fila, preparação (set-up), processamento, movimentação e inspeção. Os tempos não consideram um esforço extra para redução dos tempos.

Overlapping – a sobreposição de ordens consiste em movimentar as pecas para a operação seguinte antes que o lote tenha sido processado em uma determinada operação. A desvantagem desse procedimento é que múltiplas movimentações devem ser feitas ao invés de esperar a conclusão do lote.

Splitting de Ordens – consiste na divisão de ordens em ordens menores, com o objetivo de liberar alguma quantidade de diversar ordens que estão competindo por um recurso, de forma a reduzir o tempo da fila.

Sequenciamento de Ordens – o tempo de set-up de equipamentos muitas vezes depende da sequência com a qual as ordens são programadas nas máquinas. A boa sequência poderia melhorar a utilização da capacidade.

Roteiros Alternativos – é comum haver mais de um roteiro possível para fabricar um determinado componente. Às vezes, embora vários roteiros possam ser cadastrados na maioria dos sistemas, o planejamento considera apenas um.

Horas Extras Não Planejadas – Embora indesejáveis, horas extras podem ser utilizadas para garantir o cumprimento da programação.

Esses dois módulos são os responsáveis por garantir que o plano detalhado de materiais seja cumprido da forma mais fiel possível.

O módulo SFC, ou “controle de chão de fábrica”, é o responsável pelo sequenciamento das ordens, por centro de distribuição, dentro de um período de planejamento e pelo controle de produção propriamente dita, no nível da fábrica.

Ele faz a interface entre o planejamento e a fábrica (ver figura na webaula – tela 14).

A programação de produção aborda o planejamento de curto prazo.

Consiste em decidir quais atividades produtivas (ou ordens/instruções de trabalho) detalhadas devem ser realizadas; quando (momento de início ou prioridade na fila) e com quais recursos (matérias-primas, máquinas, operadores, ferramentas, entre outros) para atender à demanda, informada ou através das decisões do plano mestre de produção (MPS) ou diretamente da carteira de pedidos do cliente.

O SFC possibilita que acompanhemos, rastreemos e gerenciemos uma ordem durante o seu curso, o que quer dizer que, em termos do MRP II, as transações são as seguintes (ver tela 15 da webaula):

1. Material sendo transferido de um local de armazenagem para outro.

2. Material sendo transferido de um local de armazenagem para uma ordem de produção.

3. Material sendo transferido de uma ordem de produção para um local de armazenagem.

4. Material sendo transferido de uma ordem de produção para outra ordem de produção.

5. Baixa de material a partir de um local de armazenagem.

6. Baixa de material a partir de uma ordem de produção.

Liberação das Ordens de Produção

Esta função refere-se a “abrir as ordens” de produção que o módulo MRP sugeriu.

É necessário que se certifique de que todos os materiais, ferramentas e mão de obra, necessários à execução da ordem estejam efetivamente disponíveis.

Certos da disponibilidade efetiva de recursos, a ordem é efetivamente liberada, mudando o seus status, de ordem planejada para ordem aberta.

Em geral de forma automática, nesse ponto o sistema “empenhará” ou reservará os materiais para que não sejam considerados mais disponíveis, mesmo que estejam armazenados (ver tela 16 da webaula).

Sistema de Programação Finita

Visando apoiar as decisões no âmbito da programação da produção (e em alguns casos na geração do plano-mestre de produção), foram desenvolvidos os sistemas de programação da produção com capacidade finita.

Estes sistemas têm a característica principal de considerar a capacidade produtiva e as características tecnológicas do sistema produtivo como uma restrição a priori a tomada de decisão de programação, buscando garantir que o programa de produção resultante seja viável, ou seja, caiba dentro da capacidade disponível.

Ele auxilia o MRP II, pois este sozinho tem recursos limitados para lidar com ambientes produtivos que apresentem grau de complexidade alta nas programações detalhadas das fábricas.

O MES/SFC cumpre dois papéis:

- considera o que foi efetivamente produzido e como foi produzido e permite comparações com o que estava planejado em caso de não coincidência, permitir o disparo de ações corretivas.

- libera ordens de produção, tendo a preocupação de detalhar a decisão de programação da produção definida no MRP.

As funcionalidades principais dos módulos referentes ao SFC/MES incluem:

1. Gerência dos lotes de produção.

2. Gestão detalhada dos recursos incluindo sequenciamento, liberação e monitoramento de equipamentos.

3. Alocação e coordenação de recursos humanos e ferramental.

4. Instruções de trabalho.

5. Rastreabilidade.

AULA 9 – PLANEJAMENTO DE VENDAS E OPERAÇÕES

O Módulo de Planejamento de Vendas e Operações pode e deve exercer uma função mais importante dentro do processo de gestão da empresa.

Parte desse papel se refere à integração vertical entre níveis de decisão diferentes, estratégicos e operacionais, visando garantir que aquilo que foi decidido estrategicamente, com uma perspectiva de longo prazo, seja efetivamente realizado por meio de decisões operacionais.

Representa assim o elo entre as decisões estratégicas de alta direção e as decisões gerenciais do dia a dia de produção.

Um outro papel é a integração horizontal entre decisões do mesmo nível, mas de diferentes funções da empresa.

Bloco de Comando

O Comando é composto pelos níveis mais altos de planejamento (S&OP, Gestão da Demanda e MPS/RCCP) que é o responsável por “dirigir” a empresa e sua atuação no mercado.

É principalmente neste bloco que recai a responsabilidade pelo desempenho competitivo da empresa, sendo, portanto, um nível de decisão de alta direção (ver tela 3 da webaula).

São estabelecidos três níveis de estratégia (ver tela 4 da webaula):

1. Estratégia Corporativa.

O nível corporativo trata de decisões que, por sua natureza, não pode ser descentralizadas.

2. Estratégia do Negócio.

O nível de unidade de negócios independentes cujos respectivos planejamentos estratégicos deverão subordinar-se ao planejamento corporativo.

3. Estratégia Funcional.

O nível funcional não somente consolida os requisitos funcionais demandados pela estratégia corporativa, mas também se constitui, acima de tudo, no arsenal de armas competitivas que irão transformar-se nas competências distintivas de empresa.

Observação: ver tela 5 da webaula sobre a coerência “horizontal baixa”; coerência “horizontal alta” (através dos processos de formulação) e coerência “vertical” (através da desagregação hierárquica). É uma necessidade de coerência entre as decisões operacionais das diversas funções da empresa.

A coerência entre as diversas estratégias funcionais deve ser garantidas durante o processo de formulação dessas estratégias.

Além da coerência interfuncional, é necessário garantir a coerência intrafuncional, ou seja, entre a estratégia de determinada função, as políticas definidas para as suas áreas de decisão e as varias individuais que, tomadas em seu conjunto, representam a execução em si da estratégia, sendo, portanto, crucial para o atendimento dos objetivos da área de decisão, da função envolvida, do negócio e da corporação (ver tela 6 da webaula – S&OP integrando as principais funções da empresa – Planejamento de Vendas e Operações – manufatura, marketing, finanças...).

S&OP integrando as principais funções da empresa (ver tela 7 da webaula)

1. Suportar o planejamento estratégico do negócio.

2. Garantir que os planos sejam realísticos.

3. Gerenciar as mudanças de forma eficaz.

4. Gerenciar os estoques de produtos finais.

5. Gerenciar a carteira de pedidos.

6. Avaliar o desempenho.

7. Desenvolver o trabalho em equipe.

Observação1: ver tela 8 da webaula – método do caminho crítico.

Observação2: ver tela 9 da webaula – exemplo da planilha que ilustra o planejamento de uma família de produtos produzidos para estoque. Ver também o gráfico que apresenta os planos de vendas, produção e estoques projetados.

Observação3: ver tela 10 da webaula – exemplo de estrutura de planilhas para apoio à tomada de decisão no S&OP.

O Planejamento de Vendas e Operações é um planejamento contínuo e “orquestrado” de todos os departamentos na mesma direção (ver tela 11 da webaula).

O processo de Planejamento de Vendas e Operações consiste em cinco etapas sucessivas.

Levantamento de dados histórico que apresentem não somente o estado atual da empresa em relação às vendas, produção, estoques, como também o desempenho passado.

Planejamento da demanda, incluindo a gestão das previsões e a elaboração do plano de vendas.

Planejamento de materiais e capacidade, reunião preliminar de planejamento, na qual são envolvidos todos os setores da empresa para análise dos planos e identificação de problemas e alternativas.

Reunião executiva, na qual os planos são validados junto à alta direção da empresa.

Processo mensal do S&OP (ver tela 12 da webaula)

Levantamento de dados de produção, estoques, vendas, carteira de pedidos e entrega por família de produtos.

Gestão das previsões.

Restrições de Materiais e Capacidade.

Recomendações dos Gerentes para a Reunião Executiva.

Plano de Vendas e Operações.

Desagregação para o MPS.

Preparação dos dados históricos (ver tela 13 da webaula)

- Planejamento de demanda.

- Planejamento de produção.

- Pré-reunião de S&OP.

- Reunião executiva de S&OP.

(Ciclo do S&OP)

AULA 10 – PRODUTIVIDADE E INDICADORES DE DESEMPENHO

“O objetivo do acompanhamento e controle da produção é fornecer uma ligação entre o planejamento e a execução das atividades operacionais, identificando desvios, sua magnitude e fornecendo subsídios para que os responsáveis pelas ações corretivas possam agir. Apesar de teoricamente os recursos necessários para execução dos planos de produção terem sido planejados e programados pelo PCP, na prática, infelizmente, a ocorrência de desvios entre o programa de produção liberado e o executado é a situação mais comum. Quanto mais rápido os problemas forem

identificados, ou seja, quanto mais eficientes forem as ações do acompanhamento e controle da produção, menores serão os desvios a corrigir, menor o tempo e as despesas com ações corretivas” (Tubino).

Funções do Acompanhamento e Controle da Produção

- A coleta e registro de dados sobre o estágio das atividades programadas.

- Comparação entre o programado e o executado.

- Identificação dos desvios.

- Busca de ações corretivas.

- Emissão de novas diretrizes com base nas ações corretivas.

- Fornecimento de informações produtivas aos demais setores da empresa (finanças, engenharia, marketing, recursos humanos etc.).

- Preparação de relatórios de análise de desempenho do sistema produtivo.

“Se você não pode medir isso, você não pode gerenciá-lo” (Peter Drucker)

- Capacidade de planejar. - Capacidade de medir o desempenho. - Capacidade de identificar desvios. - Capacidade de adotar correções. O Ciclo PDCA (ver tela 6 da webaula): P (Plan) – planejar. D (Do) – executar. C (Check) – verificar. A (Action) – agir. P – Definir ações e resultados desejados. Estabelecer metas e métodos para alcançar as metas. D – Educar, treinar e executar. Organizar, dividir atribuições, tarefas e responsabilidades. C – Verificar os resultados. Acompanhar, ajustar e orientar as ações individuais no sentido dos objetivos gerais. A – Atuar, agir, identificar desvios. Verificar se os resultados planejados estão sendo alcançados. Implantar ações corretivas. Observação: A busca da excelência através da implantação de ações corretivas a cada rodada do PDCA (ciclo).

INDICADORES BÁSICOS DE DESEMPENHO

Utilização de recursos = Ut

Fórmula: Ut = Ht / Hd

Ht = horas trabalhadas no período.

Hd = horas disponíveis no período.

Eficiência nas operações = Ef.

Fórmula: Ef = Qtd produzida / (Qtd Prevista por hora x Ht)

Qtd produzida = quantidade produzida no período.

Qtd Prevista por hora = quantidade prevista por hora.

Ht = Horas trabalhadas no período.

PRODUTIVIDADE = P

Fórmula: P = Qtd produzida / (Qtd Prevista por hora x Hd) ou P = Ef x Ut

TENDÊNCIA MENSAL = TM (ver tela 8 da webaula).

Projeta o resultado mensal da produção com base na quantidade produzida até a data da avaliação, na média diária alcançada até esta data e dos dias de produção ainda disponíveis no mês.

Se a Tendência indicar projeção abaixo do objetivo mensal, já nos primeiros dias de produção, medidas corretivas podem ser adotadas para correção dos desvios e garantia da realização do objetivo mensal.

ACOMPANHAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO – RELAÇÃO FUNDAMENTAL

PREVISTO – REALIZADO = DESVIO

CAUSAS DOS DESVIOS ENTRE O PREVISTO E O REALIZADO:

COMUNS – são aleatórias, fazem parte do processo, sua remoção é impossível ou antieconômica.

ESPECIAIS – são gerenciáveis, precisam ser investigadas para que ações corretivas sejam adotadas.

Causas Especiais de desvios representam “gargalos” no processo produtivo.

Para organizar as atividades previstas adequadamente no sentido de permitir o atingimento dos objetivos, o PCP deve entender muito bem o inter-relacionamento dos dois tipos de recursos que normalmente estão presentes em todas as fábricas: os recursos restritivos de capacidade (também chamados de recursos gargalos) e os recursos não restritivos de capacidade (também chamados de recursos não gargalos).

Os recursos podem aqui ser entendidos como qualquer elemento necessário à produção de um produto, como pessoas, equipamentos, dispositivos, instrumentos de medida, espaço, insumos etc.

ANÁLISE E SOLUÇÃO DE GARGALOS

Tendência Mensal da produção fora do objetivo indica Produtividade abaixo do previsto por problemas de baixa Utilização dos Recursos, perda da Eficiência nas Operações ou ambos.

Os ganhos de produtividade serão alcançados na medida em que os “gargalos” que provocam baixa Utilização dos Recursos e perda de Eficiência nas Operações vão sendo identificados e solucionados.

Principais problemas causadores de baixa produtividade:

BAIXA UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS – Falta de matéria-prima, falta de operador, manutenção: elétrica, mecânica ou hidráulica, falta de pedido de vendas, falta de energia etc.

PERDA DE EFICIÊNCIA NAS OPERAÇÕES – Falta de treinamento, ferramenta desalinhada, máquina desregulada, iluminação, ergonomia, matéria-prima fora da especificação, conflitos de RH, etc.

Observação: Itens de controle (ver tela 11 da webaula).

Resumo PCP Integrado à Logística

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