Reslide Épico de Gestão Estratégica

Fronteiras empresariais: Integração horizontal e vertical

• Fronteiras horizontais da empresa (concorrentes) o Tipos de setores:

� Grandes empresas dominam � Pequenas empresas dominam � Grandes e pequenas empresas coexistem

o Determinantes: � Economias de escala � Economias de escopo � Curva de aprendizagem

• Fronteiras verticais da empresa (cliente-fornecedor) o Determinantes:

� Benefícios � Custos de transação

• Custos de coordenação • Não acesso a informações valiosas • Comportamentos oportunistas

o Alternativas em termos de fronteiras verticais

• Vantagens de utilizar o mercado

o Disciplina imposta pelo mercado � Pressão por eficiência e inovação o Benefícios de escala, escopo ou aprendizagem dos fornecedores

• Desvantagens de se utilizar o mercado o Investimentos específicos em transação

� Quanto maior � Maior preço cobrado pelo fornecedor � Maior incentivo à verticalização

� Risco de apropriação � Exemplos: investimento em know how, localização, processos e

relacionamentos o Verticalização parcial pode aumentar poder de barganha com

fornecedores o Departamentos internos estão sujeitos aos custos de influência e podem

camuflar ineficiência

• Síntese ilustrativa:

Diversificação corporativa

• Estratégia corporativa x Unidade de negócio o Unidade de negócio – obter vantagem competitiva em um negócio

específico o Corporativa – negócios em que a empresa deve operar e obtenção de

vantagem competitiva operando simultaneamente em diferentes

mercados

• Estratégica corporativa de diversificação o Oportunidades para diversificar

� Menores perspectivas de crescimento do negócio � Oportunidade de se expandir para outras indústrias onde a

tecnologia e os produtos são complementares � Capacidade competitiva que permite alavancagem para novos

negócios � Redução de custos � Marca forte que pode ser transferida para outros produtos e

serviços � Criar valor para o acionista � 1+1=3

o Diversificação relacionada: implica a entrada em negócios em que as cadeias de valor possuem compatibilidades estratégicas e permitem partilhar recursos e competências

� Há vínculos entre as unidades de negócio � Ocorre compartilhamento de recursos e competências, tais

como insumos, distribuição, marca, base de clientes, tecnologia � Ocorre economia de escopo

• Economia de escopo: ocorre sempre que o custo de produção conjunta é menor que o custo total de produção independente

� Vantagens: • Transferência de competências, redução de custos,

utilização da marca em comum, capacidade competitiva • Dilui riscos, maior controle e redução do oportunismo • Desempenho consolidado maior

� Desafios e riscos • Perde de eficiência pela não especialização/perda de

foco • Definição do preço interno de transferência • Rateio dos custos das atividades compartilhadas • Disputas entre unidade de negocio pelos recursos

corporativos o Diversificação não relacionada

� Implica a entrada em novos negócios onde não existem relações estratégicas entre as unidades de negócio

� Não há relacionamento na cadeia de valor � Diversificar para qualquer indústria onde exista potencial de

obter bons resultados financeiros com gerenciamento independente da nova unidade de negócio

� Vantagens • Dilui risco

• Melhor perspectiva de retornos • Compra de empresas por baixo preço e com potencial

elevado de lucro, beneficiando os acionistas � fusões e aquisições

• Estabilidade dos resultados, uma unidade de negócio pode compensar a outra

� Desafios e riscos • Perda de foco

• Disputa entre as unidades de negócio pelos recursos corporativos

• Risco de penalização pelo mercado de capitais. “Que porra a empresa está fazendo?” � redução do valor das ações

Estratégia Corporativa: Fusões e Aquisições

• Fusões: estratégia em que duas firmas concordam em integrar suas operações em base relativamente igual, porque têm recursos e capacidades que, juntas, podem criar uma vantagem competitiva mais forte.

• Aquisições: estratégia através da qual uma firma compra uma participação de controle, ou 100%, de outra firma com a intenção de utilizar uma competência essencial de modo mais eficiente.

• Razões: o Maior poder de mercado: no caso de aquisições relacionadas (verticais

ou horizontais), quando uma firma vende seus produtos ou serviços acima dos níveis competitivos.

o Superar barreiras à entrada: as aquisições de empresas estabelecidas tendem a ser mais eficientes do que entrar no mercado como um novo competidor, já que a aquisição dá acesso imediato ao mercado. (Barreiras à entrada incluem: economias de escala de competidores já estabelecidos, competidores com produtos diferenciados, competidores com clientes leais.)

o Menor custo e risco de desenvolvimento de novos produtos: a aquisição de um competidor pode resultar em retornos mais previsíveis, rapidez na entrada do mercado e no acesso a novas capacidades. Há menor risco desde que os resultados de uma aquisição possam ser estimados de modo mais preciso se comparados aos resultados de um processo de desenvolvimento interno

o Aprender e desenvolver novas capacidades: as aquisições ajudam a adquirir uma capacidade tecnológica específica, aumentar a base de conhecimento e reduzir inércia.

o Maior velocidade de entrada em mercados o Remodelar o escopo competitivo da firma: por meio da aquisição, a

empresa restringe sua dependência de um único mercado, alterando o seu escopo competitivo.

o Maior diversificação: se a empresa carece de experiência, a aquisição é a maneira mais rápida e fácil de diversificar sua linha de produtos do que o desenvolvimento interno de novos produtos.

• Problemas: o Dificuldades de integração

� Fundir as culturas organizacionais distintas � Vincular diferentes sistemas financeiros e de controle � Criar relações de trabalho eficientes � Resolver problemas referentes à situação dos executivos � Perda de colaboradores essenciais enfraquece as capacidades

e reduz o valor da empresa adquirida o Avaliação inadequada do alvo

� Erro no valor do financiamento da transação pretendida � Diferenças de culturas organizacionais � Conseqüências fiscais da transação � Esforço para mesclar as duas forças de trabalho

o Dívida grande: processos ineficientes podem gerar gastos excessivos com a firma-alvo, resultando numa maior possibilidade de falência, rebaixamento na classificação de crédito e obstáculo para investimentos que contribuam para o sucesso de longo prazo da firma.

o Incapacidade para obter sinergia: o valor da sinergia, valor criado pelas unidades que trabalham juntas ultrapassa o valor que essas unidades poderiam criar trabalhando independentemente, pode ser criada combinando-se e integrando-se os ativos das firmas adquirida e da adquirente. Os custos indiretos tendem a ser subestimados quando é feito o cálculo da sinergia.

o Demasiadamente grande: os custos adicionais da aquisição podem exceder os benefícios da economia de escala e do poder de mercado e, o tamanho maior da empresa pode levar a controles mais burocráticos, com um comportamento gerencial mais rígido, padronizado e menos inovador.

o Gerentes excessivamente focalizados em aquisições: gerentes da firma adquirida podem atuar num estado de motivação baixa e estarão avessos ao risco, enquanto os executivos da firma adquirente podem hesitar em tomar decisões de longo prazo até o fim das negociações.

o Diversificação exagerada: a diversificação exige a capacidade de processar um número cada vez maior de informação. Quando há uma diversificação excessiva, os gestores recorrem cada vez mais a controles financeiros em vez de estratégicos para avaliar o desempenho de unidades de negócio.

Alianças Estratégicas

• Cooperar com outras empresas é uma estratégia que: o Cria valor para um consumidor o Estabelece uma posição favorável em relação à competição

• Uma aliança estratégica envolve: o Troca e compartilhamento de recursos e capacidades o Parcerias entre firmas, em que seus recursos, capacidades e competências

essenciais são combinados o Projeto, manufatura ou distribuição de bens ou serviços

• Aliança Estratégica Acionária: consiste em sócios que possuem diferentes porcentagens de capital social num novo empreendimento

o Joint venture: duas ou mais firmas criam uma companhia independente combinando partes de seus ativos

• Alianças sem Participação Acionária: são formadas através de acordos contratuais realizados para que uma companhia forneça, produza, ou distribua os bens e serviços de uma empresa, sem haver compartilhamento do capital social

• Razões para Alianças Estratégicas o Ganhar acesso a um mercado restrito (superar barreiras comerciais) o Ganhar poder de mercado o Manter a estabilidade de mercado (por exemplo, estabelecendo padrões) o Compartilhar despesas arriscadas de pesquisa e desenvolvimento (P&D) o Agilizar o desenvolvimento de novos bens ou serviços o Reunir recursos para projetos de capital muito grandes o Ganhar acesso a recursos complementares o Aprender novas técnicas de negócios

Estratégias Cooperativas de Nível de Unidades de Negócios

• Alianças estratégicas verticais o São formadas entre firmas que concordam em usar suas habilidades e

capacidades em diferentes estágios da cadeia de valor para criar valor para ambas as empresas

o Outsourcing é um exemplo desse tipo de aliança • Alianças estratégicas horizontais

o São formadas entre parceiros que concordam em combinar seus recursos e habilidades para criar valor no mesmo estágio da cadeia de valor

o Os parceiros podem se tornar competidores o Requer uma grande dose de confiança entre os parceiros

• Alianças como respostas à competição • Alianças para redução da incerteza

o Pode ser formada para reduzir a incerteza associada com o desenvolvimento de novos produtos ou padrões tecnológicos

• Alianças para redução da competição

Estratégias Cooperativas de Nível Corporativo

• São projetadas para facilitar diversificação de produtos e/ou mercados • Alianças estratégicas de diversificação

o Permitem que a empresa se expanda para novas áreas de produto ou mercado sem levar a efeito uma fusão ou uma aquisição

o Oferece alguns dos potenciais benefícios de uma fusão ou aquisição, mas com menos risco e maiores níveis de flexibilidade

o Permite testar se uma futura fusão entre os parceiros irá gerar benefícios para ambas as partes

• Alianças estratégicas sinérgicas o Alianças estratégicas sinérgicas criam economias de escopo conjuntas

entre duas ou mais empresas • Franchising

o Franchising dispersa riscos e usa recursos, capacidades, e competências sem uma fusão ou aquisição de outra empresa

Estratégias Cooperativas Internacionais

• Ocorre quando empresas com sedes em diferentes países combinam alguns de seus recursos e capacidades para criar vantagem competitiva

• Uma empresa pode formar alianças para usar competências essenciais que são as causas de seu sucesso doméstico a fim de ampliar sua atuação em mercados internacionais

• Parceiro local conhece o mercado e os clientes

• Podem ser difíceis de administrar devido às diferenças de estilo de gestão, cultura ou restrições regulatórias

Riscos

• Contratos inadequados

• Falsificação das competências

• Sócios deixam de utilizar seus recursos complementares

Gerenciamento de Riscos

• Gerenciar o equilíbrio entre aprender com os parceiros enquanto protege conhecimento e fontes de vantagem competitiva de aprendizado excessivo dos parceiros

• Especificar recursos e capacidades que serão e que não serão compartilhados (contratos e monitoramento detalhados)

• Desenvolvimento de relações de confiança

Internacionalização

Impulsionadores

• Expansão do Mercado

o Estagnação do mercado local o Homogeneização de culturas o Diminuição do risco cambial

• Retorno sobre o Investimento o Mercados grandes podem ser cruciais para se ganhar retorno sobre

investimentos pesados o Devido a diferentes leis de patentes em vários países, a imitação é mais

provável pelos competidores – necessidade de recuperar rapidamente os investimentos

• Economias de Escala e Aprendizagem o Pode dissipar custos em uma grande base de vendas o Dilui investimentos em P&D

• Vantagens de Localização o Mercados de baixo custo podem ajudar em desenvolver vantagem

competitiva o Atingir melhor acesso a:

� Matéria Prima � Custo de mão de obra mais baixo � Clientes Principais � Energia

Estratégias Internacionais

• Estratégia Multidomésticao Estratégia e decisões operacionais são descentralizadas para as unidades

de negócio, dando liberdade a cada paíso Produtos e serviços são adaptados para cada mercado localo Unidades de negócio são independentes entre os paíseso Assumem-seo Foco na competição em cada mercado

• Estratégia Global o Produtos são padronizados através dos mercados nao Decisões ligadas

centralizadaso Unidades de negócio estratégicas são interdependenteso Ênfase nas economias de escalao Freqüentemente carece de velocidade de resposta a mercados locais

• Estratégia Transnacionalo Busca atingir ambos, eficiência global e responsividade localo Difícil de atingir, devido a necessidades simultâneas:

� Estreita coordenação global e controle central para atingir eficiência� Descentralização para atingir velocidade de resposta a

locais

Modos de Entrada

• Exportação

o Custo elevadoo Pouco Controle

• Licenciamento o Baixo Custoo Pouco Riscoo Pouco Controleo Baixos Retornos

Estratégia Multidoméstica Estratégia e decisões operacionais são descentralizadas para as unidades de negócio, dando liberdade a cada país

e serviços são adaptados para cada mercado localUnidades de negócio são independentes entre os países

se diferenças de mercado por país ou região Foco na competição em cada mercado

Produtos são padronizados através dos mercados nacionaisDecisões ligadas à estratégia do nível de unidade de negócios são centralizadas Unidades de negócio estratégicas são interdependentes Ênfase nas economias de escala Freqüentemente carece de velocidade de resposta a mercados locais

nacional Busca atingir ambos, eficiência global e responsividade localDifícil de atingir, devido a necessidades simultâneas:

Estreita coordenação global e controle central para atingir eficiênciaDescentralização para atingir velocidade de resposta a

Custo elevado Pouco Controle

Baixo Custo Pouco Risco Pouco Controle Baixos Retornos

Estratégia e decisões operacionais são descentralizadas para as unidades

e serviços são adaptados para cada mercado local

cionais estratégia do nível de unidade de negócios são

Freqüentemente carece de velocidade de resposta a mercados locais

Busca atingir ambos, eficiência global e responsividade local

Estreita coordenação global e controle central para atingir eficiência Descentralização para atingir velocidade de resposta a mercados

• Alianças Estratégicas o Custos, recursos e riscos compartilhados o Problemas de integração (Ex: Cultura)

• Aquisições o Rápido acesso a novos mercados o Custo elevado o Negociações complexas

• Nova subsidiária própria o Complexa o Custosa o Consome tempo o Risco elevado o Máximo controle o Retornos potenciais acima da média

Riscos no ambiente internacional

• Políticos o Instabilidade de governos o Guerras o Potencial nacionalização dos ativos privados

• Econômicos o Câmbio o Queda da demanda

Governança Corporativa

• Governança corporativa e o papel do conselho de administração o Governança corporativa: busca minimizar conflitos e impasses internos e

externos à organização � Papel do conselho de administração

• Supervisionar estratégias de longo prazo • Analisar balanços • Discutir valores e implementar códigos de conduta • Opinar sobre decisões de impacto como demissão,

seleção, avaliação e remuneração do board • Assegurar pilares básicos de boa governança • Trabalhar com perspectiva de longo prazo, buscando

perenidade � Evolução dos conselhos

� Funções básicas: • Maximizar valor da empresa • Acesso ao capital barato

o Vantagens para empresas com boas práticas de governança corporativa, pois segurança aumenta

• Otimizar a gestão o Impede ações pautadas em interesses pessoais dos

administradores o Impede decisões e disputas políticas o Compensação vinculada ao desempenho

financeiro o Diminui manipulação gerencial para o curto prazo

� Princípios fundamentais: • Transparência • Eqüidade • Prestação de contas • Responsabilidade corporativa (sustentabilidade)