Faculdade Cásper Líbero

Marketing e Comunicação Persuasiva

Professor Marcelo Miyashita

Ana Paula Bortoloni

Por que os gurus da Administração fazem tanto

sucesso oferecendo curas milagrosas para os

males das grandes empresas, que quase nunca

funcionam tão bem como prometem?

Por que vendem milhares de livros, lotam

palestras e ganham destaque na imprensa?

-Considerado o pai da Administração;

-Teve sucesso em muitas de suas

ideias, mas também foi muito

criticado, entre tantas coisas por não

ser tão bom com empresas pequenas

quanto é nas grandes.

Peter Drucker - “O Guru dos Gurus”

-O excêntrico e provocador guru que

impressiona pelo estilo despojado das suas

palestras, livros e vídeos, e defende um

mundo inimaginável, livre de burocracias e

horários.

-A maioria de suas provocações são boas

para impulsionar e estimular a criatividade

dos executivos, embora não possam ser

levadas tão a risca, sob pena da instalação

de um completo caos. Muitas de suas

previsões estavam erradas e seus

discursos contraditórios.

Tom Peters

O livro foi lançado em 1996 e já apontava o cenário

de insegurança, instabilidade e competição vivido

pelos gerentes, situação que piora a cada dia com a

velocidade e a tecnologia da informação.

“Antes eles definiam estratégias, subdividiam tarefas

e projetavam incentivos, enquanto os gerentes de

nível júnior supervisionavam os trabalhadores e os

repreendiam quando eles relaxavam um pouco. Mas

agora que os computadores estão colocando

informações nas mãos de um número cada vez maior

de funcionários e os operários do chão de fábrica

participam de processos decisórios, as fontes

tradicionais de autoridade gerencial estão

desaparecendo”, diz um trecho do livro.

O livro

De olho nessa fatia de mercado de profissionais

inseguros e ansiosos, os gurus oferecem a

ilusão de que, apesar de todas as

complexidades do mundo, as respostas para

qualquer crise são bastante simples, desde que

seus conselhos sejam seguidos.

A oportunidade

O resultado é o aumento do número de cursos e escolas de

administração e de empresas de consultorias, o que não pode

ser encarado como algo totalmente negativo, desde que os

ensinamentos sejam utilizados com cautela pelas

organizações, a partir de adaptações dos conceitos e não

como uma fórmula com encaixe perfeito.

Década de 90 – Surge o primeiro grande modismo gerencial –Reengenharia;

Uma equipe de 10 a 20 consultores tem livre acesso a uma empresapara desenhar mapas de fluxos de processos e propor a eliminaçãode antigos procedimentos contábeis, sugerindo que pessoas dediferentes departamentos trabalhassem em conjunto, visandootimizar o trabalho e gerar lucro;

Contribuiu para que milhões de pessoas perdessem seus empregose outros milhões passassem a trabalhar de forma totalmentediferente;

Dentro das empresas, instaurou-se um clima detensão e insegurança.

Reengenharia

Em 1994, as empresas norte-americanas viram seus lucros

aumentarem 11%; entretanto, eliminaram 516.069 empregos e

gastaram US$ 10 bilhoes em reestruturação. Estudo da American

Management Association revelou que 2/3 das empresas que fizeram

reduções em um determinado ano repetiram essas reduções no ano

seguinte; e 1/4 das empresas pesquisadas continuaram fazendo omesmo durante três ou mais dos últimos cinco anos.

Outro estudo realizado pela Mitchell & Co., consultoria

de Massachusetts, revelou que as ações de empresas

que adotaram o downsizing tiveram um desempenho

excelente na bolsa de valores durante os seis meses

posteriores ao anúncio do downsizing. A queda ocorreu

três anos depois.

1995 – levantamento com diretores financeiros de 80 grandes

empresas norte-americanas revelou que a principal razão para

colocar em prática a reengenharia era o corte de custos

(29%), seguida por “alguém importante disse que devemos

fazê-la” (26%). Apenas um décimo adotou a reengenharia para

melhorar o serviço e a qualidade.

Mas a reengenharia não é totalmente

inútil – tende a funcionar nas áreas de

logística e atendimento de

pedidos, pois obriga a empresa a se

concentrar em velocidade e

serviço, dois aspectos que mais

interessam ao cliente.

Caso Corning

•Reengenharia “holística ou orgânica, que envolveu tanto

sala de conselho quanto chão de fábrica e teve menos

impactos negativos;

•A empresa explicou aos funcionários todo o processo;

•Foi obrigada a descartar alguns funcionários, mas a

maioria foi incluída em um plano de aposentadoria

antecipada.

Conclusão

Os Bruxos da Administração expõe os

excessos da indústria dos gurus e alerta para

os riscos da procura pela fórmula da

administração perfeita de forma

indiscriminada e irresponsável.