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c

Sílvia Letícia Lara Pahins

REPUTAÇÃO EM

ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS

Dissertação de Mestrado na área científica de Marketing,

orientada pelo Senhor Professor Doutor Filipe Almeida e

apresentada à Faculdade de Economia da Universidade de

Coimbra.

Setembro de 2012

ii

Sílvia Letícia Lara Pahins

REPUTAÇÃO EM

ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS

Dissertação de Mestrado na área científica de Marketing,

orientada pelo Senhor Professor Doutor Filipe Almeida

e apresentada à Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra.

Setembro de 2012

iii

RESUMO

Em um contexto de mudança da sociedade brasileira surgem novas demandas às organizações

públicas. Como consequência, uma reflexão sobre os fatores que influenciam a percepção do

cidadão em relação ao serviço público nacional torna-se fundamental para a ampliação de

mecanismos de interação com a sociedade, bem como a melhoria e modernização da gestão

pública.

Nesse sentido, este trabalho investiga a avaliação da reputação das organizações públicas

brasileiras, mais especificamente, a reputação do Ministério Público do Estado do Amazonas,

perante seu público interno. Trata-se, portanto de um estudo exploratório, que utiliza como

fundamentos, conceitos relacionados a cultura, identidade e imagem organizacionais, além da

abordagem centrada na reputação.

Os resultados obtidos indicam que o MPE-AM possui uma reputação favorável perante seu

público interno, explicada essencialmente pelas dimensões «serviços» e «cidadania», ambas

de influência positiva, e «ambiente de trabalho», de influência negativa. Algumas

características da instituição foram identificadas como, prestar serviços importantes para

sociedade; ter respeito à autoridade; ser ética; contribuir para o desenvolvimento social; não

se preocupar com a saúde e bem-estar aos funcionários; e, não oferecer oportunidades iguais

a todos os funcionários.

Por fim, identificaram-se os atributos mais relevantes para construção da reputação e imagem

do MPE-AM, tais como: fazer boa aplicação do dinheiro público; oferecer serviço de qualidade;

atender necessidades do cidadão; prestar serviços importantes para sociedade; ser ético; ser

justo em sua condução; disponibilizar atos e contas públicas para o público em geral; ser

ambientalmente responsável; ter foco em políticas de inclusão social, redução de

desigualdades e fortalecimento da cidadania; ter baixa efetividade no controle da corrupção

fora da instituição1; e, ser bem administrado.

Palavras-chave: reputação; organizações públicas; imagem organizacional; identidade

organizacional; cultura organizacional.

1 «Baixa efetividade no controle da corrupção externa» é considerada como uma variável de codificação reversa. No

entanto, aqui estamos avaliando apenas a relevância dessa variável para a construção da reputação, sem distinguir se sua influência é positiva ou negativa.

iv

ABSTRACT

In a changing context of Brazilian society are new demands on public organizations. As a

consequence, a reflection on the factors that influence the perception of citizens in relation to

national public service becomes critical to the expansion of mechanisms of interaction with

society as well as the improvement and modernization of public administration.

In this sense, this work investigates the evaluation of the reputation of Brazilian Public

Organizations, more specifically, the reputation of the Public Ministry of the State of

Amazonas, before your internal audience. It is therefore an exploratory study that uses as

foundations concepts related to culture, identity and organizational image, besides the

reputation centered approach.

The results indicate that the MPE-AM has a favorable reputation before its workforce,

primarily explained by the dimensions 'services' and 'citizenship', both of positive influence,

and 'desktop' of negative influence. Some characteristics of the institution were identified as

providing important services to society, to respect authority, be ethical; contribute to social

development, not to worry about the health and welfare of employees, and do not offer equal

opportunities to all employees.

Finally, we identified the most relevant attributes for building the reputation and image of the

MPE-AM, such as: making value for money public offering quality service; meet citizen's needs,

provide important services to society, be ethical; be fair in his conduct, acts and public

accounts available to the general public, be environmentally responsible, to focus on social

inclusion policies, reduction of inequalities and strengthening citizenship, have low

effectiveness in controlling corruption outside the institution1, and, be well administered.

Keywords: reputation; public organizations; organizational image; organizational identity;

organizational culture.

v

ÍNDICE

RESUMO……………………………………………………………………………………………………………………………………ii

ABSTRACT………………………………………………………………………………………………………………………………..iii

ÍNDICE………………………………………………………………………………………………………………..……………………iv

ÍNDICE DE FIGURAS……………………………………………………………………………………………………………......vii

ÍNDICE DE QUADROS……………………………………………………………………………………………………………..viii

PARTE I – APRESENTAÇÃO E ENQUADRAMENTO

1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................................ 1

2. PROBLEMA DE PESQUISA ...................................................................................................... 3

3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO ...................................................................................................... 4

PARTE II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4. ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS ............................................................................... 6

4.1. CARACTERIZANDO AS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS ....................................... 8

5. NOÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL .................................... 15

5.1. DEFINIÇÕES DE IDENTIDADE ........................................................................................... 16

5.2. RELAÇÃO ENTRE IDENTIDADE E CULTURA ...................................................................... 20

5.3. RELAÇÃO ENTRE IDENTIDADE E IMAGEM ....................................................................... 22

5.4. ELEMENTOS DA IDENTIDADE .......................................................................................... 25

6. REPUTAÇÃO: CONSTRUÇÃO, GERENCIAMENTO E MENSURAÇÃO ..................................... 27

6.1. ABORDAGENS E CONCEITOS ........................................................................................... 28

6.2. CONSTRUINDO UMA REPUTAÇÃO .................................................................................. 34

6.3. GERENCIANDO PARA OTIMIZAR RESULTADOS ............................................................... 35

6.4. COMO MENSURAR A REPUTAÇÃO .................................................................................. 38

6.4.1. RepTrak™ Scorecard .................................................................................................. 39

7. PRINCIPAIS CONCEITOS ABORDADOS NO ESTUDO ............................................................. 43

vi

PARTE III - METODOLOGIA DE PESQUISA

8. MÉTODO E INSTRUMENTOS DE PESQUISA ......................................................................... 44

8.1. OBJETO DE ESTUDO: O MPE-AM ..................................................................................... 44

8.2. AMOSTRA ........................................................................................................................ 45

8.3. QUESTIONÁRIO ................................................................................................................ 45

PARTE IV - RESULTADOS E CONCLUSÕES

9. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ........................................................................... 52

9.1. ANÁLISE DE FREQUÊNCIAS E MISSING VALUES ............................................................... 52

9.2. PERFIL DA AMOSTRA…………………………………………………………………………………………….…….53

9.3. ANÁLISE DA CONSISTÊNCIA INTERNA DAS ESCALAS…………………………………………………… 54

9.4. A REPUTAÇÃO DO MPE - ANÁLISE DE FREQUÊNCIA E MÉDIAS…………………………………… 55

9.5. CARACTERÍSTICAS DO MPE-AM - ANÁLISE DE FREQUÊNCIAS E MÉDIAS ……………………..58

9.6. EXPLICAÇÃO DA REPUTAÇÃO - REGRESSÃO LINEAR MÚLTIPLA …………………………………. 59

9.7. ATRIBUTOS MAIS RELEVANTES NA CONSTRUÇÃO DA REPUTAÇÃO …………………………….63

10. CONCLUSÕES ....................................................................................................................... 63

11. RECOMENDAÇÕES PARA PESQUISAS FUTURAS .................................................................. 65

BIBLIOGRAFIA. ............................................................................................................................. 67

ANEXO 01……………………………………………………………………………………………………………………………….74

ANEXO 02………………………………………………………………………………………………………………….……………78

ANEXO 03……………………………………………………………………………………………………………………….………79

vii

ÍNDICE DE FIGURAS

FIGURA 1 – Modelo da Dinâmica da Identidade Organizacional............................................... 19

FIGURA 2 – Modelo da Dinâmica da Identidade Organizacional.............................................. 24

FIGURA 3 – Modelo operacional para o gerenciamento da imagem e reputação org……………. 36

FIGURA 4 – Modelo de gerenciamento de risco a reputação …………………………………………….…. 37

FIGURA 5 – ReptrakTM Scorecard ………………………………………………………………………………………….. 41

viii

ÍNDICE DE QUADROS

QUADRO 1 - Características relacionadas às organizações públicas brasileiras ........................ 13

QUADRO 2 - Definições de Identidade. ...................................................................................... 17

QUADRO 3 – Elementos da identidade ...................................................................................... 26

QUADRO 4 – Diferentes abordagens de reputação. .................................................................. 29

QUADRO 5 – Inter-relações entre cultura, identidade, imagem e reputação. .......................... 32

QUADRO 6 – Clusters de significado. ......................................................................................... 32

QUADRO 7 – RepTrak™ Scorecard: dimensões e atributos ....................................................... 42

QUADRO 8 – Principais conceitos abordados no estudo ........................................................... 43

QUADRO 9 - Caracterização sócio-demográfica da amostra ..................................................... 53

QUADRO 10 – Alpha de Cronbach .............................................................................................. 54

QUADRO 11 – Frequência variável «simpatia e estima» ........................................................... 55

QUADRO 12 – Frequência variável «admiração e respeito» ...................................................... 55

QUADRO 13 – Frequência variável «confiança» ........................................................................ 56

QUADRO 14 – Frequência variável «boa reputação geral» ....................................................... 56

QUADRO 15 – Médias da Dimensão «Apelo Emocional» .......................................................... 57

QUADRO 16 – Frequência e médias variáveis características organizações públicas ................ 58

QUADRO 17 – Descriptive Statistics ........................................................................................... 59

QUADRO 18 – Model summary .................................................................................................. 59

QUADRO 19 – Coefficients ......................................................................................................... 60

QUADRO 20 – Frequência e médias para avaliação de relevância das variáveis ....................... 62

QUADRO 21 – Principais resultados do estudo .......................................................................... 65

1

PARTE I – APRESENTAÇÃO E ENQUADRAMENTO

1. INTRODUÇÃO

A sociedade brasileira vem passando por transformações profundas, principalmente desde a

promulgação da Constituição Federal de 1988, momento em que houve mudanças em relação

a Administração Pública e aos seus serviços (Giacomo, 2005). A partir do século XX, também

aconteceu a aceleração do processo de reorganização dos sistemas tecnológico e produtivo,

trazendo novos métodos de gestão e alterando as exigências do mercado de trabalho. Porém,

a Reforma do Estado central que ocorreu em muitos países na década de 80, só chegou ao

Brasil a partir do ano de 1994, no então governo do presidente Fernando Henrique Cardoso,

cujo objetivo era oferecer um serviço público moderno, profissionalizado e eficiente, com foco

nas necessidades do cidadão (Giacomo, 2005).

A introdução de novas tecnologias de informação e comunicação vem colaborando para

alteração tanto das formas de organização, como da realização do trabalho, seja no setor

privado ou público. Entrentanto, qualquer mudança necessita do entendimento dos padrões

culturais definidores da sociedade, que agem como inibidores ou incentivadores dessa

mudança. No caso da sociedade brasileira, Sorj (2000 apud Giacomo, 2005) destaca que essa

perdeu o interesse pelo mundo público representado pelo Estado e as organizações públicas e

possui como traços essenciais: pouca identificação com símbolos políticos do Estado; intensa

religiosidade; direção apontando para o futuro; falta de hierarquia, marcada por violência e

traços de autoritarismo; além de, fortes componentes lúdicos.

Nesse contexto, entende-se que não basta estender ao setor público os critérios de gestão

adotados no setor privado sem antes considerar o usuário do serviço prestado pelo Estado, ou

seja, é fundamental a mudança de mentalidade dos administradores públicos para que não

vejam sua função como meramente rotina burocrática (Moreira Neto, 1998).

Em resumo, «isso demanda uma nova, mais extensa e profunda compreensão da interação

entre Sociedade e Estado e um avanço no aperfeiçoamento dos canais de diálogo entre os dois

atores» (Moreira Neto, 1998, p. 38), tendo em vista que a sociedade atual caracteriza-se pela

necessidade de respostas rápidas e uma cultura centrada em relacionamentos com as

organizações.

No âmbito do Ministério Público brasileiro (MP), existem ações específicas que visam a

profissionalização da gestão da instituição. O PRÓ-MP é um projeto para a modernização do

MP e tem como objetivo «o desenvolvimento planejado, sustentável e estrutural do Ministério

2

Público brasileiro, com a ampliação dos mecanismos de interação com a sociedade, o

fortalecimento dos mecanismos de efetivação de políticas públicas e a modernização da

gestão [gestão administrativa, de pessoas e do conhecimento] do Parquet» (CNMP, 2009, p.

289). Destaca-se, a respeito da ampliação dos mecanismos de interação com a sociedade, que

o projeto prevê a realização de pesquisas de opinião pública, estruturação de ouvidorias e o

fortalecimento da imagem do MP perante a sociedade, por meio da veiculação de campanhas

educativas de cunho nacional, pertinentes às metas diagnosticadas por áreas de atuação,

entre outras ações (CNMP, PRÓ-MP, 2008-2). Como resultado espera-se o fortalecimento do

MP no Brasil, a melhoria contínua da atuação da Instituição, e reflexos positivos na solução

dos problemas sociais enfrentados pela nação brasileira (CNMP, PRÓ-MP, 2008-2).

No âmbito dos intrumentos de apoio a decisão gerenciais, constata-se a carência de

conhecimentos que levem em conta aspectos subjetivos dos públicos de interesse das

organizações públicas. No setor privado, estudos nesse sentido estão consolidados sendo de

grande relevância para o estabelecimento de políticas financeiras, recursos humanos,

marketing, comunicação e tudo aquilo que envolve a interação organização versus

stakeholder.

Pode-se perceber uma crescente atenção a gestão da Administração Pública. Contudo, embora

exista um esforço de quase duas décadas no sentido de modernizar a gestão pública com o

foco no cidadão, estudos revelam que o peso da cultura organizacional segue contrário a essa

tendência. Traços como burocratismo, interferências políticas externa à organização,

autoritarismo centralizado, paternalismo, aversão ao empreendedorismo e descontinuidade

da gestão (que levam projetos de curto prazo, conflitos de objetivos e gestão nem sempre

profissionalizada) caracterizam as organizações públicas brasileiras. Além disso, a cultura das

organizações públicas contribui para que a organização não seja orientada para o atendimento

das necessidades do cidadão, nem para eficácia ou efetividade (Pires & Macêdo, 2006).

A cultura, entendida aqui como a formação de crenças e valores, influencia a construção da

identidade da organização e essa contribui para construção da imagem e da reputação. Por

sua vez a imagem externa percebida (percepção do prestígio externo) e a reputação

influenciam o comportamento de envolvimento institucional dos trabalhadores (Almeida,

2005a). Imagem e reputação, resultados da percepção simbólica, são altamente

influenciadoras do comportamento dos públicos da organização.

O estudo da reputação, especificamente, permite compreender melhor as interações com os

grupos de relacionamento e também serve como subsídio para o gerenciamento da identidade

3

e imagem da organização. Um maior entendimento acerca das relações com os diferentes

públicos, como a sociedade ou os funcionários, pode contribuir para a melhoria dessa

interação, bem como para a definição de novas políticas que atendam melhor as expectativas

de cada público em questão. Numa outra perspectiva, as avaliações a respeito da percepção

dos públicos acerca da organização são uma importante ferramenta de apoio a decisões

gerenciais de níveis estratégicos a operacionais.

O presente estudo busca, portanto, identificar qual a reputação do MPE-AM perante seu

público interno, reconhecendo também quais dimensões melhor explicam essa reputação e

quais atributos são mais relevantes para construção da reputação dessa organização. Trata-se

de um estudo exploratório, sem hipóteses prévias.

Essa investigação consta de quatro partes. A primeira parte abrange três capítulos e apresenta

o estudo, o problema de pesquisa e a sua relevância. A segunda é a fundamentação teórica,

composta por cinco capítulos. O capítulo 4 discute a caracterização das organizações públicas

brasileiras. No quinto capítulo são abordadas questões referentes à identidade organizacional,

suas definições, relações com cultura e imagem, além de apresentar os elementos pelos quais

ela se expressa. O capítulo 6 merece especial atenção, pois trata especificamente da

reputação organizacional, apresentando suas diferentes abordagens e conceitos, formas de

construção, além de uma visão geral sobre o seu gerenciamento e mensuração, focando, por

fim, na discussão do modelo RepTrakTM Scorecard. O sétimo capítulo agrega os principais

conceitos utilizados nesse estudo.

A terceira parte, composta pelos capítulos 8 e 9, contempla a concepção do instrumento de

pesquisa. Por fim, a parte quatro apresenta os resultados da investigação, as conclusões, além

de sugestões para futuras pesquisas.

2. PROBLEMA DE PESQUISA

As discussões acerca da urgência da modernização da gestão e da intrincada cultura

organizacionais do setor público despertaram seus gestores para a necessidade de um maior

entendimento das relações com seus públicos de interesse, bem como para o entendimento

de suas expectativas e percepções. Nesse sentido, estratégias de relacionamento devem

considerar que cada grupo possui preocupações, interesses e metas específicas e lidam com a

organização de forma distinta. O estudo da reputação permite compreender melhor as

4

expectativas de cada público, favorecendo a reflexão sobre as atitudes das organizações, de

forma a contribuir para o efetivo gerenciamento da identidade e imagem da organização.

No âmbito privado a reputação é responsável por influenciar, entre outros fatores, a

atratividade da organização; a contratação, comprometimento e estabilidade de empregados;

a cobertura de imprensa; a distinção e a vantagem competitiva. Já em relação às organizações

públicas, ainda não há estudos suficientes que indiquem quais as implicações e contribuições

da reputação no comportamento de seus públicos. Sugere-se que um maior entendimento

acerca das relações com os diferentes públicos de uma organização pública poderia contribuir

para a melhoria das políticas de relacionamento, bem como apoiar decisões gerenciais.

Considerando que não existe na literatura estudos sobre reputação contextualizados nas

organizações públicas brasileiras, o primeiro passo é a adaptação de um modelo existente para

esse contexto, a afim de responder a questão central dessa investigação:

Qual a reputação do Ministério Público brasileiro perante seu público interno?

Tratando-se de um estudo exploratório, que não contempla hipóteses prévias, sobre a

reputação de instituições públicas brasileiras, o mesmo será realizado apenas para o Ministério

Público do Estado do Amazonas (MPE-AM), escolhido mediante um critério de acessibilidade.

Assim, os objetivos do estudo são, primeiramente, identificar qual a avaliação do público

interno sobre o MPE-AM, ou seja, se a organização possui uma reputação favorável ou

desfavorável. Depois, a fim de contribuir para o gerenciamento dessa reputação, identificar as

dimensões melhor explicam a reputação, positiva e negativamente, e quais são os atributos

mais relevantes para construção da reputação dessa organização em específico.

3. RELEVÂNCIA DO ESTUDO

A escolha do tema justifica-se na medida em que o MPE-AM, no contexto das organizações

públicas brasileiras, necessita de instrumentos que auxiliem a tomada de decisão, bem como,

que permitam um entendimento das relações da instituição com seus públicos, contribuindo

para a melhoria de seus relacionamento e, principalmente, uma melhor atuação em prol da

sociedade.

No âmbito da gestão estratégica da Administração Pública, considera-se a importância do uso

de indicadores e da pesquisa de marketing para as ações gerenciais, em termos práticos, tais

proposições conferem relevância ao estudo da reputação corporativas nesse contexto,

5

objetivando auxiliar a tomada de decisões estratégicas pelas organizações. Em termos

teóricos, demonstra-se a possibilidade de utilizar parâmetros de monitoramento de imagem e

reputação para serem integrados aos instrumentos de aferição de valor e desempenho

utilizados convencionalmente, como o Balanced ScoreCard (BSC).

Ainda, considerando a estreita relação entre comunicação organizacional, imagem e

reputação, tal estudo demonstra a relevância prática e teórica do estudo ao contribuir com

informações que possam auxiliar o planejamento de ações de comunicação organizacional.

Por fim, a maior parte dos estudos acadêmicos sobre reputação é direcionada para

conceituação e mensuração. Entretanto, ainda não há consenso sobre a definição de um único

construto, bem como também não são claras as definições acerca de que tipos de percepções

formam a reputação. Com isso, em termos teóricos, o estudo mostra-se oportuno por explorar

a aplicação do conceito de reputação e sua mensuração na realidade das organizações públicas

no Brasil. Por outro lado, em termos práticos, o estudo inova ao trazer conceitos

comprovadamente aplicáveis as organizações privadas para a realidade do setor público,

auxiliando tanto no diagnóstico da reputação dessas, como possibilitando aplicação de novas

estratégias gerenciais.

Considerando que a teoria relaciona a construção da identidade da organização com sua

cultura, crenças e valores; e, a reputação com a avaliação acerca da identidade da organização

(sua comunicação, comportamento e símbolos); o presente estudo utilizará o modelo

RepTrak™, juntamente com referências teóricas que tratam das características das

organizações públicas brasileiras, ou seja, da identidade dessas organizações, para concepção

de um modelo que seja aplicável a elas. Em outras palavras, parte-se do pressuposto de que

organizações públicas brasileiras estão em um contexto que as diferencia de organizações do

setor privado, de forma que a concepção de atributos que as caracterizam deve levar em conta

o seu contexto histórico, a cultura organizacional e a cultura da própria sociedade na qual

estão inseridas, entre outros.

6

PARTE II – FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

4. ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS

Na história recente do Brasil, a administração pública passou por grandes transformações,

sobretudo em razão da crise do Estado na década de 80, o processo de globalização e o

trânsito para democracia, implicando em mudanças no modo de administrar as organizações

públicas. O Estado que antes protegia as economias da competição internacional passa a ser

um facilitador para que a economia nacional seja mais competitiva, de forma que suas funções

precisam ser revistas. A crise político-financeira, que atingiu o país nos anos 80, exigiu que o

Estado fosse também reconstruído, ao mesmo tempo em que o caminhar para a democracia

fez com a que a sociedade ressurgisse como elemento político, exigindo uma maior

compreensão da interação entre Sociedade e Estado (Bresser-Pereira, 1996; Moreira Neto,

1998; Motta, 2007). «Desenvolveram-se novas práticas e expectativas de modernização, mas

muitas de suas características tradicionais (do Estado) não foram removidas» (Moreira Neto,

1998, p. 38).

As organizações - como entidades nas quais as pessoas se inter-relacionam com a finalidade de

alcançar metas individuais e coletivas – se desenvolvem em um meio ambiente externo de

regras políticas, sociais e jurídicas. As organizações públicas brasileiras são resultado do

percurso histórico do país e da administração pública, bem como da cultura da sociedade na

qual estão inseridas. Nesse sentido, o destaque feito ao setor público decorre da convicção de

que «existem especificidades culturais nessas organizações que as distingue das empresas

privadas e, que, portanto, dariam direcionamentos e achados diferentes às pesquisas nelas

realizadas» (Silva & Fadul, 2010, p. 653).

No presente estudo, entendem-se como organizações públicas2 aquelas de regime jurídico

público, vinculadas ao aparelho do Estado. O caráter de propriedade é definido pelo Direito

pela utilização do critério do regime jurídico público ou privado, entretanto, Bresser-Pereira

(1998) classifica as organizações quanto ao critério de finalidade, ou seja, entre as

organizações públicas, voltadas para o interesse público, são estatais as que forem parte do

aparelho do Estado e subordinarem-se ao Direito Público, enquanto que não-estatais aquelas

que não fazem parte do aparelho do Estado e estão subordinadas ao Direito Privado (essas

denominadas Organizações Sociais, ou Terceiro Setor).

2 As expressões «organizações públicas», «serviço público» e «esfera pública» são utilizadas como recurso

semântico, para evitar demasiada repetição da expressão «organizações públicas», contudo sem o intuito de promover generalizações.

7

Enquanto nas organizações privadas o sucesso significa o lucro, nas públicas significa servir ao

interesse público. Esse fator é determinante na medida em que torna a gerência pública mais

complexa e desafiadora, pois os interesses são mais difusos e conflitantes, a rigidez dos

procedimentos é maior, a finalidade da organização é definida por legislação e a busca por

eficiência e eficácia é pautada no aprofundamento da democracia. Dessa forma, é possível

transferir instrumentos de gerenciamento privado para o setor público, mas antes é necessário

considerar o controle democrático, as decisões políticas e os interesses dos cidadãos,

revestidos de poderes que vão além de direitos (Bresser-Pereira, 1999).

Moreira Neto (1998) sugere que o conceito de competitividade no setor público gera novas

diretrizes administrativas para gestão do interesse público, os quais se formam a partir de dois

conceitos centrais: ética e eficiência. Em relação à ética3, o autor sintetiza os deveres

funcionais como: interesse público, sempre imbuído de impessoalidade dos agentes

encarregados; integridade, decorrente da independência dos exercentes de cargos públicos

em face de quaisquer tipos de influências; objetividade, revelando a importância da decisão

baseada no mérito e na busca por resultados positivos; responsabilidade, perante Estado e

Sociedade, envolvendo-os a quaisquer tipos de fiscalização que sejam necessários;

transparência, resultante da abertura de informações e da participação popular na forma e

pelos meios que sejam compatíveis com razoável nível de eficiência; honestidade, impondo ao

agente declarar eventuais impedimentos e de proteger o interesse público; e, liderança,

descrita na atitude dos agentes em apoio desses princípios. No que toca a eficiência, busca-se

mais resultados, com menor custo, menor tempo e maior qualidade.

«Acredita-se que o contexto social e cultural do país, marcado, dentre outras coisas, por traços

patrimonialistas, trazem particularidades à gestão dessas organizações», assim como «sua

compreensão e estudo necessitam ser feitos em uma abordagem contextualizada, inserida»

(Helal & Neves, 2010, p. 313). Dessa forma, para compreender a trajetória de construção da

reputação nas organizações públicas brasileiras, o presente estudo, antes de tudo, busca

entender o cenário histórico e cultural desse setor e, consequentemente, entender quais as

características tais organizações.

3 Moreira Neto (1998) utiliza como referência o documento «Sete Princípios da Vida Pública», que consta do

Relatório Nolan, apresentado pelo Primeiro-Ministro Britânico ao Parlamento em Maio de 1995.

8

4.1. CARACTERIZANDO AS ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS BRASILEIRAS

Um maior entendimento acerca da história, da cultura e dos atributos que caracterizam as

organizações públicas pode contribuir para formulação de um modelo que auxilie a mensurar a

sua percepção por diferentes públicos. Nessa perspectiva, é importante a sistematização das

características atribuídas ao setor, de forma a obter uma melhor compreensão de suas

manifestações no comportamento das organizações para com os seus públicos. Analisemos,

então, nessa seção, as características das organizações públicas brasileiras.

As temáticas do patriarcalismo e do patrimonialismo surgidas no princípio da colonização do

Brasil, com remanescentes até os dias de hoje, tiveram uma das principais influências na

formação cultural da sociedade brasileira. O poder patriarcal que emanava do senhor das

terras, cuja autoridade sobrepunha o poder do Estado e da Igreja, passou a ser exercido pelo

Estado quando do processo de urbanização do país. Nesse contexto, iniciava-se a confusão

entre o público e o privado, a forte hierarquização, a desigualdade social, o personalismo nas

relações e, até mesmo, o «jeitinho brasileiro».

O patrimonialismo configura-se como «uma prática social que não estabelece diferença entre

a esfera pública e a particular» (Neto, 2008, p. 206), dessa forma, os critérios de escolha do

agente público não são racionais-legais, mas pessoais, e constrói-se um sistema de agregados e

clientes em torno de si (Bresser-Pereira, 2001). Os grupos preferenciais (ou «clãs») que

dominam a administração pública, utilizam-se de recursos públicos como uma forma de

preservação do poder, eles «procuram o acesso a recursos públicos para reforçar a lealdade

política de base e preservar a liderança sobre determinados setores da comunidade» (Motta P.

R., 2007, p. 90). Como esses grupos preferem dominar áreas sociais, por estarem ligadas a

maiores demandas da população, os setores sociais sofrem o assistencialismo paternalista,

sob o qual um líder do grupo confere benefícios e favores com dinheiro público, influenciando

segmentos da população e reforçando o poder das lideranças tradicionais (Motta P. R., 2007).

Em uma outra abordagem, o clientelismo, configura-se como forma de relação política,

baseada na troca, em um sistema no qual uma pessoa recebe a proteção de outra em troca de

apoio político.

O personalismo diz respeito ao «poder centrado na figura de um líder, um dirigente, e não

como resultado da gestão de recursos inerente a estruturas formais» (Motta P. R., 2007, p.

89), sendo uma característica originada na desigualdade social e desenvolvida pelas práticas de

exclusão e culto ao elitismo. Como o acesso as posições de comando são oriundas da

diferenciação social, desenvolve-se o autoritarismo hierárquico social, na medida em que

9

certas pessoas adquirem mais privilégios que outras. O autoritarismo, inclusive, é outra das

características que permanece arraigada na cultura nacional, representada pela submissão ao

poder e respeito a autoridade (Chu & Wood Jr., 2008).

Em uma outra perspectiva, o personalismo pode ser visto como a construção de uma rede de

relações pessoais no ambiente de trabalho (Freitas, 2009). Essa informalidade, caracterizada

por uma aversão ao formalismo nas relações pessoais é uma forte característica do brasileiro,

oriunda dos próprios laços do ambiente familiar (conforme a visão de Gilberto Freyre, na qual

o português e o negro tinham uma relação muito próxima, apesar do distanciamento social),

configurando-se como uma forma de tratar os pares de forma pessoal e íntima, que

transcende da esfera privada para pública, fazendo com que a política e assuntos do Estado

sejam tratados de modo pessoal (Neto, 2008).

Para Motta F. C. (1996) o «jeitinho» está próximo da malandragem, sendo uma prática cordial

que implica em personalizar as relações. Conforme o autor, «é diferente da arrogância em

apelar para um status mais alto de um parente ou de um conhecido importante», mesmo que

ambas as coisas sejam frequentes no comportamento (p. 15). A malandragem implicaria uma

predisposição para tirar vantagem e até enganar, «evidentemente, algumas formas de

corrupção, são formas de malandragem» (p. 15). Outros autores vêem o «jeitinho» como uma

forma de se adaptar ao meio social, ou a barreiras e situações imprevistas (Chu & Wood Jr.,

2008; Freitas, 2009), muito embora isso possa ser entendido como falta de profissionalismo

em algumas situações (Chu & Wood Jr., 2008). Vieira (2008), no entanto, explica que situações

classificadas como «jeitinho» estão relacionadas a alguma burocracia, e envolvem a quebra de

um regra geral para contornar um problema. Segundo o autor trata-se de um apelo a uma

relação pessoal, recorrendo-se a boa vontade e não ao dinheiro.

A implementação de uma lógica burocrática na administração pública brasileira, iniciada na

década de 30, inseriu na cultura organizacional conceitos de profissionalização, hierarquia

funcional, impessoalidade, formalismo, entre outros, muito embora nunca tenha sido

plenamente instaurada (Bresser-Pereira, 1996; 2001). Tais conceitos tentavam superar a

herança patrimonialista, de confusão entre o público e privado, conferindo as organizações

públicas mais eficácia e eficiência no cumprimento do seu papel.

No entanto, a noção de burocracia nos dias atuais está associada ao e engessamento da

administração pública, ao desfoque das necessidades dos cidadãos e ao excessivo controle de

procedimentos. A centralização do processo de tomada de decisões, decorrente da excessiva

verticalização hierárquica, incorre em um serviço público moroso, tendo em vista que as

10

decisões são tomadas pela administração superior e essa, muitas vezes, depende de decisões

externas a organização, especificamente decisões de caráter político. A hierarquia também

confere a desigualdade de poder, que existe a partir de uma grande distância de poder entre

os indivíduos da organização, ocasionando, inclusive, a acomodação nas posições (Chu &

Wood Jr., 2008).

A impessoalidade, princípio necessário a atuação com igualdade perante os cidadãos,

contrapõem-se a própria característica de aversão ao formalismo nas relações pessoais e ao

personalismo, não sendo, portanto, identificada como efetivamente implementada nas

organizações públicas brasileiras.

Outra característica que estaria relacionada a morosidade do serviço público é o formalismo,

conceito que determina a valorização de regras e procedimentos, ao invés de um serviço mais

focado nas necessidades específicas do cidadão, ou de um comportamento voltado a inovação

e a criatividade. A burocracia, nesse sentido, acarreta a perpetuação de processos existentes e,

apesar do consenso de que são necessárias mudanças, o formalismo serve como um

argumento ao comodismo, mediante o qual o agente público escusa-se de oferecer uma

solução diferenciada, pois teria de obedecer ao que rege o manual. Nesse contexto, a

inovação não seria uma característica do setor público, pois existe ainda uma «lógica de

preservação muito peculiar: de um lado, encontramos as normas burocráticas, fonte de

enrijecimento dos procedimentos nas organizações públicas; de outro, a ausência de tais

regulamentos significa, contraditoriamente, uma ameaça a funcionários que foram talhados e

disciplinados a seguir uma racionalidade preestabelecida nos manuais» (Saraiva, 2002, p. 197).

A inovação também não seria uma atitude incentivada na organização pública, na medida em

que existe uma aversão ao empreendedorismo, o qual restringe o surgimento de novas

lideranças ou de comportamentos que se oponham ao vigente (Carbone, 2000). Ainda nesse

sentido, Chu e Wood Jr. (2008) elencam traços culturais como a aversão a conflitos, num

comportamento de desconforto diante de confrontos, e uma postura de expectador, na

medida em que falta autodeterminação e sobra transferência e diluição de responsabilidades.

De forma paradoxal, a descontinuidade de gestão é justificada como necessária a inovação

(Motta P. R., 2007). Segundo o autor, a descontinuidade «resulta mais em garantir o acesso a

novos grupos de poder e ressaltar a liderança de uma pessoa e menos em modernizar a

gestão» (p.90). Também referenciada como reformismo, a descontinuidade desconsidera os

avanços conquistados por gestões anteriores, visando a criação de um clima favorável junto a

opinião pública para promoção de mudanças que viabilizem o poder (Carbone, 2000). Essa

11

descontinuidade é um dos pontos que mais diferencia as organizações públicas das privadas,

de forma a caracterizar-se por projetos de curto prazo, duplicação de projetos, conflitos de

objetivos e administração amadora (Schall, 1997 apud Pires e Macêdo, 2006).

Nas últimas duas décadas, principalmente, a administração pública foi imbuída de adaptar-se a

uma lógica organizacional mais parecida com a do setor privado, incorporando instrumentos

de gestão mais próximos dos utilizados na relação com o mercado. Novamente, novos

conceitos são associados ao setor público, como a orientação para o cliente, a

descentralização, o foco no desempenho, na qualidade e na eficiência dos serviços, a

responsabilização, transparência e controle, e a utilização de ferramentas de gestão oriundas

da esfera privada. Na prática, características provenientes da lógica burocrática ainda

prevalecem e, paulatinamente, a lógica gerencial vai se consolidando nas organizações

públicas do Brasil.

Aos poucos, vê-se uma maior preocupação com o desempenho e a orientação para os

resultados deixa de ter foco no processo, para ter foco em metas. Além disso, há uma

crescente ênfase no planejamento, como pôde-se verificar no aspecto relevante que tem

adquirido os Planos de Gestão Pública e os Planos Plurianuais. Quanto a descentralização, essa

não ocorreu nos moldes previstos pela reforma gerencial, já que nem todos os órgãos

relacionados a educação e saúde, por exemplo, foram transformados em organizações

privadas de finalidade pública – muito embora tenham ocorrido algumas mudanças nesse

sentido (Bresser-Pereira, 2001). Ainda sob esse aspecto, o poder decisório continua,

predominamente, hierarquizado e muito relacionado a decisões externas as organizações –

interferências de caráter político (Pires & Macêdo, 2006).

O foco no cliente, nesse caso cidadão, que entrou em pauta na altura da implantação de um

modelo de gestão gerencial em 1994, fundamentou-se em um serviço eficiente, mas que

parece não ter ocorrido satisfatoriamente (Pires & Macêdo, 2006). O foco no cidadão adquire,

então, nova roupagem a partir de 2004, com o Plano de Gestão de Pública e o PPA – Brasil

para Todos, nos quais são enfatizadas as políticas sociais de inclusão social, redução de

desigualdades, etc (Marini, 2005).

Ainda como resultado das mudanças executadas nos últimos vinte anos, a transparência,

responsabilização e controle adquiriram maior ênfase no debate nacional. Os meios digitais de

comunicação auxiliaram para uma maior transparência dos atos e contas públicas – o que está

relacionado, inclusive, com uma maior percepção da corrupção, como viu-se na seção anterior.

Contudo, a responsabilização e controle, que deveria ser efetuada tanto pelo poder judiciário,

12

quanto pelos cidadãos, ainda não é suficientemente satisfatória, na medida em que o primeiro

apresenta baixa efetividade em suas ações, o segundo ainda se coloca sob atitudes de

descrença e comodismo (Filgueiras & Aranha, 2011; Filgueiras, 2009).

A descrença é, em parte, fruto do recorrente destaque dado aos atos de corrupção,

executados tanto a nível político quanto burocrático, pela imprensa nacional. Nesse sentido, as

organizações públicas brasileiras de uma forma geral, são entendidas como passíveis de

corrupção, perdendo com isso credibilidade e legitimidade.

A tabela abaixo tem o objetivo de sistematizar as características/traços relacionados a esfera

pública e suas manifestações nas organizações públicas brasileiras:

Características relacionadas às Organizações Públicas Brasileiras

Característica geral Características

vinculadas Manifestações na organização pública

Autores

Patrimonialismo

- Personalismo

- Assistencialismo

- Clientelismo

- confusão entre o público e privado;

- critérios de escolha e decisão pessoais;

- recursos públicos usados em benefícios

privados;

- recursos públicos usados para manutenção do

poder;

- concessão de benefícios e favores com

dinheiro público;

(Bresser-Pereira,

2001; Motta P. R.,

2007; Neto, 2008)

Personalismo

-Autoritarismo

hierárquico social

- Exclusão

- Elitismo

- Criação de redes

de influência

- o poder emana do líder e não da estrutura de

gestão;

- acesso as posições de lideranças por

diferenciação social (baseada em privilégios);

- rede de relações pessoais e de influência no

ambiente de trabalho;

- submissão ao poder;

- atos de corrupção (envolvendo ou não troca

monetária);

(Motta P. R., 2007;

Chu & Wood Jr.,

2008; Freitas,

2009)

Autoritarismo e

centralização

- Desigualdade de

poder

- Hierarquia

- Submissão a

estrutura social

- desigualdade de poder entre os integrantes

das organizações;

- submissão e respeito a autoridade;

- verticalização da estrutura hierárquica;

- centralização do processo decisório;

(Neto, 2008)

Informalidade nos

relacionamentos

- Aversão ao

formalismo das

relações

- «Jeitinho»

- Corrupção

- Malandragem

- tratamento de forma pessoal e íntima de

assuntos do Estado;

- personalismo das relações;

- adaptação as barreiras e situações imprevistas,

ou quebra de regra geral para contornar um

problema;

- falta de profissionalismo;

(Motta F. C., 1996;

Neto, 2008; Chu &

Wood Jr., 2008;

Freitas, 2009)

13

- predisposição do agente público ou cidadão

para tirar vantagem e enganar (malandragem);

- atos de corrupção (envolvendo ou não troca

monetária);

Burocratismo

- Hierarquia

funcional

- Impessoalidade

- Formalismo de

procedimentos

- administração engessada;

- desfoque das necessidades dos cidadãos;

- excessivo controle de procedimentos;

- centralização do processo decisório;

- lentidão na resolução de problemas;

- impessoalidade contrapõe-se a informalidade

das relações e ao personalismo;

- formalismo leva a um comportamento distante

da inovação e criatividade;

(Bresser-Pereira,

1996; Secchi,

2009)

Aversão à inovação

e ao

empreendedorismo

- Preservação das

normas

burocráticas

- Aversão a

conflitos

- Postura de

expectador

- valorização de regras e procedimentos padrão;

- perpetuação de processos existentes;

- comodismo em oferecer soluções

diferenciadas;

- restrição do surgimento de novas lideranças ou

comportamentos que se oponham ao vigente;

- desconforto diante de situações que exijam

confronto de opiniões;

- transferência e diluição de responsabilidades;

(Saraiva, 2002;

Chu & Wood Jr.,

2008)

Descontinuidade/

Reformismo

- Ineficiência

- Manutenção do

poder

-Perda de

credibilidade

- descarte de projetos e avanços de gestões

anteriores;

- projetos de curto prazo;

- duplicação de projetos;

- conflitos de objetivos;

- administração amadora;

(Carbone, 2000;

Pires & Macêdo,

2006; Motta P. R.,

2007)

Ausência de

fundamentos

gerenciais

consolidados

- Descentralização

- Falta de eficiência

do serviço prestado

- maior foco em desempenho e cumprimento de

metas;

- ênfase no planejamento;

- descentralização não efetivada;

- poder decisório continua,

predominantemente, centralizado e sofre

interferências de caráter político;

- o serviço ainda não é considerado eficiente;

(Bresser-Pereira,

2001; Pires &

Macêdo, 2006)

Foco no cidadão /

políticas públicas /

cidadania

- Ênfase nas

políticas públicas

- foco em políticas de inclusão social, redução

da desigualdade, promoção e fortalecimento da

cidadania, etc.;

(Marini, 2005)

Ampliação da

transparência, mas

com baixos níveis

de

responsabilização

- Exigência de

maior controle

- Maior percepção

da corrupção

-atos e contas públicas disponibilizadas para o

público em geral;

-baixa efetividade no controle feito pelos órgãos

(Judiciário e órgãos de auditoria);

- atitude de descrença e comodismo da

população;

- perda de legitimidade;

(Filgueiras, 2009;

Filgueiras &

Aranha, 2011)

Falta de

credibilidade

- Organização

desacreditada

- Perda de

legitimidade

- Maior percepção

da corrupção

- perda de atratividade para instituições

parceiras;

- perda de investimento.

(Motta F. C., 1996;

Filgueiras, 2009;

Filgueiras &

Aranha, 2011)

Quadro 1 - Características relacionadas às organizações públicas brasileiras (elaborado pela autora)

14

Por fim, vale lembrar que a administração pública está sujeita a princípios norteadores de sua

atuação, conforme Art.37 da Constituição da República de 1988: «A administração pública

direta e indireta de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos

Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade

e eficiência [sic]». Enquanto que os servidores públicos, também possuem deveres4 quanto a

sua atuação, dentre os quais estão: ser leal a instituição; atender com presteza; e, tratar as

pessoas com urbanidade. Resta, portanto, compreender se tais princípios e deveres são, de

fato, praticados pelas organizações públicas brasileiras, e em que nível isso acontece, de forma

a estarem sujeitos a compor a própria identidade de tais organizações, refletindo em sua

imagem e reputação.

4 Lei 8112/90, Art. 116. São deveres do servidor: I - exercer com zelo e dedicação as atribuições do cargo; II - ser leal

às instituições a que servir; III - observar as normas legais e regulamentares; IV - cumprir as ordens superiores, exceto quando manifestamente ilegais; V - atender com presteza: a) ao público em geral, prestando as informações requeridas, ressalvadas as protegidas por sigilo; b) à expedição de certidões requeridas para defesa de direito ou esclarecimento de situações de interesse pessoal; c) às requisições para a defesa da Fazenda Pública. VI - levar ao conhecimento da autoridade superior as irregularidades de que tiver ciência em razão do cargo; VII - zelar pela economia do material e a conservação do patrimônio público; VIII - guardar sigilo sobre assunto da repartição; IX - manter conduta compatível com a moralidade administrativa; X - ser assíduo e pontual ao serviço; XI - tratar com urbanidade as pessoas; XII - representar contra ilegalidade, omissão ou abuso de poder. Parágrafo único. A representação de que trata o inciso XII será encaminhada pela via hierárquica e apreciada pela autoridade superior àquela contra a qual é formulada, assegurando-se ao representando ampla defesa.

5. NOÇÕES FUNDAMENTAIS SOBRE IDENTIDADE ORGANIZACIONAL

Toda organização funciona em um meio ambiente de públicos e toda organização, não importa

se grande ou pequena, possui relações sociais com esses públicos (Ollins, 1978). Nesse sentido,

o comportamento das organizações deve considerar não apenas seus proprietários, acionistas

e empregados, mas também seus públicos externos e seus diferentes interesses, pois cada

diferente interesse proporciona uma experiência de um público específico com a organização,

em um contexto único (Bendixen & Abratt, 2007). Uma variedade de públicos internos e

externos buscam por informações que ajudariam a definir, classificar, entender e avaliar a

organização (Foreman & Parent, 2008).

A identidade das organizações tem sido reconhecida como uma fonte estratégica de vantagem

competitiva, na medida em que seu gerenciamento adequado pode contribuir motivando os

empregados ou inspirando confiança na instituição pelos seus mais diversos públicos, entre

outros benefícios (Melewar & Jenkins, 2002). Por outro lado, a construção da identidade

também envolve riscos, pois identidades pobres ou fracas, ambíguas ou conflituantes, podem

levar a sérios problemas de repercussão, tais como falta de reconhecimento e aceitação, má

reputação, redução de legitimidade e acesso a recursos, fraca identificação, estratégia confusa,

limitada competitividade ou desempenho abaixo do esperado (Foreman & Parent, 2008).

Essas questões vêm se tornando mais salientes no cenário marcado pela globalização.

Empresas passam por processos de fusões, alianças, aquisições, tendo de adaptar sua

identidade nas mais diferentes situações. A proliferação das empresas virtuais e o advento de

novas tecnologias cria novas identidades, muitas com curta duração. Outras instituições

precisam alterar a imagem para torná-la mais competitiva ou tecnologicamente orientada e,

para tanto, é necessário repensar primeiramente a própria identidade (Balmer & Greyser,

2002).

A mídia expõe qualquer divergência entre o que organização diz e suas ações, mas esse não é

o único desafio enfrentado pelas organizações. Esforços cada vez maiores buscam criar um

relacionamento estreito com os públicos externos, especialmente os clientes/consumidores, e

com isso a organização permite um «acesso» maior desse público – consumidores sentem-se

membros da organização (Hacth & Schultz, 2002). O crescimento e consolidação de novos

canais de comunicação e informação favorecem o surgimento de um novo comportamento da

sociedade, mais exigente, mais participativa. «Informação e conhecimento impõem mudanças

no processo produtivo, gerando uma efetiva reestruturação do capitalismo, levando ao

crescimento de novas formas de movimento sociais e ao surgimento de diversos modelos

16

organizacionais» (Almeida, 2005a, p. 25). No âmbito das organizações públicas, tais mudanças

também têm provocado certo impacto, antes um ambiente relativamente fechado, agora com

exigências de novas formas de relacionamento.

De forma a estabelecer relações que lhe sejam mais favoráveis, as organizações precisam

mostrar suas qualidades intrínsecas e extrínsecas aos seus diferentes públicos. Nesse sentido,

a reputação torna-se cada vez mais relevante, assim como o entendimento de conceitos que

se inter-relacionam na trajetória de construção da reputação, como a identidade, a imagem e

a cultura organizacionais (Almeida, 2005a). Dessa forma, buscar-se-á entender esses conceitos

e suas interações.

5.1. DEFINIÇÕES DE IDENTIDADE

O estudo da identidade antecede os anos 50, quando do desenvolvimento de diversas técnicas

gerenciais, e deriva de estudos sobre o comportamento das pessoas quando em grupos.

Segundo Ollins (1978), os grupos sempre desenvolvem uma identidade, uma personalidade e

um padrão de comportamento, diferente e maior do que a soma das personalidades que estão

envolvidas. Muito embora seja um tema que esteve em voga nas últimas décadas, as

abordagens de identidade corporativa e organizacional são oriundas de diferentes campos de

estudo e utilizam diferentes discursos, de forma que há uma pluralidade de definições (Hatch

& Schultz, 2000; Balmer J. M., 2001a).

Van Riel e Fombrun (2007) sugerem que há três grandes abordagens sobre identidade,

fundamentas em design, cultura e comunicação. Os estudiosos de design enfatizam a

expressão visual, como arquitetura, uniformes, marcas gráficas, linguagem, etc, na tentativa

de responder a questão de quem a empresa é. Os estudiosos do comportamento

organizacional sugerem que a identidade também é resultando das crenças e valores

compartilhados por todos os membros da organização. Por fim, a abordagem dos estudiosos

de comunicação examina como a identidade pode ser traduzida por meio da publicidade e

outros meios de comunicação formais.

Os diferentes estudos de identidade suscitaram em uma dupla nomenclatura: corporativa e

organizacional (Balmer & Wilson, 1998; Hatch & Schultz, 1997). O conceito de identidade

corporativa envolve a comunicação formal e os símbolos, e é definida pelos gestores; a

identidade organizacional relaciona-se com as crenças e valores partilhados pelos membros e

responde a questão «quem somos», sendo construída pelo comportamento e linguagem

17

(Hatch & Schultz, 2000). As autoras explicam que embora a identidade possa ser analisada sob

diferentes perspectivas, trata-se de um mesmo fenômeno. Nesse sentido, o presente estudo

busca utilizar ambos os conceitos, agregando suas contribuições para um melhor

entendimento da identidade nas organizações. O quadro abaixo explicita algumas das mais

relevantes definições de identidade:

Definições de Identidade Autor(es)

«Identidade organizacional é (a) aquilo que os membros da organização tomam como central

para a organização, (b) o que torna a organização distinta de outras aos olhos dos membros,

e (c) o que é percebido pelos membros para ser duradouro ou para continuar ligando o

presente ao passado e, presumivelmente, ao futuro».

(Albert &

Whetten, 1985

apud van Riel e

Fombrun, 2007,

p.66)

«Cada organização é única, e a identidade deve surgir a partir das raízes da própria

organização, da sua personalidade, seus pontos fortes e suas fraquezas».

(Ollins, 1989, p. 7)

«Cada empresa tem uma personalidade, que é definida como a soma total das características

da organização. Estas características – comportamentais e intelectuais – servem para

distinguir uma organização de outra. Esta personalidade é projetada por meio de sinais

conscientes que constituem a identidade».

(Abratt, 1989, p.

67)

«A identidade é formada tanto por posições internas, quanto externas. Quem somos não

pode ser completamente separada das percepções que os outros têm de nós e que temos

dos outros. Várias imagens da identidade referem-se a mesma organização. Identidade é um

texto que é lido em relação ao contexto cultural. Entendimentos tácitos estão ao lado de

expressões evidentes da identidade [e] identidade envolve o uso instrumental de símbolos

culturais emergentes».

(Hatch & Schultz,

2000, p. 27)

«Identidade organizacional compreende aquelas características de uma organização que os

membros acreditam ser central, distintivo e duradouro. Ou seja, a identidade organizacional

é composta por atributos que os membros sentem como fundamentais para (central) e

exclusivamente descritivo da (distintivo) organização e que persiste dentro da organização

ao longo do tempo (duradouro)».

(Pratt & Foreman,

2000, p.20)

«A identidade de uma organização é a soma de elementos tangíveis e intangíveis que fazem

qualquer entidade corporativa distinta. Ela é formada por ações dos fundadores e líderes

empresariais, pela tradição e pelo ambiente. Na sua essência é a mistura dos valores dos

empregados, os quais são expressos em termos de afinidades com identidades corporativas,

profissionais, nacionais e outras. É multidisciplinar em seu escopo e uma mistura de

estratégia, estrutura, comunicação e cultura. Manifesta-se por meio de múltiplos canais de

comunicação, englobando produtos e desempenho organizacional, comunicação com os

funcionários e comportamento, comunicação controlada e dos públicos de interesse, e

discurso do network».

(Balmer J. M.,

2001a, p. 280)

«Identidade é o que mantém um grupo unido, a cola das empresas, uma sensação de

pertencimento, os conjuntos formais e informais de regras que nós respeitamos por um

entendimento de quem pode participar. Identidade é socialmente construída. Ela não existe,

mas é criada através da nossa interação com outros membros da organização. Pode ser

formalizada em parte pela história da companhia, por livros de regras, termos e condições de

trabalho e documentos, como as declarações de missão e visão, mas ainda assim é difícil de

encapsular em qualquer meio formal».

(Davies, Chun,

Silva, & Roper,

2003, p. 195)

Quadro 2 - Definições de Identidade (elaborado pela autora).

18

Uma abordagem amplamente utilizada é a dos autores Albert e Whetten (1985, apud van Riel

& Fombrun, 2007), os quais definiram a identidade como resultado de três critérios:

centralidade, singularidade e continuidade5. Centralidade relaciona-se com as características

consideradas como a essência da organização, sendo partilhadas por todos os membros dessa.

A singularidade é aquilo que distingue a organização das outras, tornando-a única. E a

continuidade refere-se às características percebidas como estáveis ao longo do tempo.

Numa outra perspectiva, Gioia, Schultz e Corley (2000) sugerem que a identidade é algo

dinâmico e sua aparente durabilidade é algo ilusório. Os autores argumentam que a

durabilidade da identidade é resultado dos rótulos utilizados pelos membros da organização

para expressar quem ela é, contudo o significado desses rótulos altera-se e, da mesma forma,

a identidade se altera. A adaptação da organização as demandas do ambiente seria uma das

motivações para a alteração da identidade. Além disso, as mudanças na forma como a

organização é interpretada e percebida funcionam como um incentivo para aqueles que estão

dentro e fora da organização reconsideraram sua relação com esta - os membros

reconsideram a própria identidade, os públicos externos reconsideram sua identificação para

com a organização (Price & Gioia, 2008). Gioia e Thomas (1996) reforçam o argumento de que

a identidade é passível de alteração em contextos de mudança organizacional, quando

alterações de atributos fundamentais, mesmo aqueles essenciais e permanentes, podem

ocorrer.

Pratt e Foreman (2000) contribuem para o entendimento da identidade ao explicar que as

organizações podem ter múltiplas identidades, dependendo de diferentes concepções sobre o

que é central, distintivo e permanente. O que não implica que essas múltiplas identidades

estejam em conflito uma com as outras, nem mesmo que os membros estejam conscientes de

que elas existam. Também, não é necessário que as múltiplas identidades sejam universais na

organização, ou seja, diferentes identidades podem estar associadas a diferentes partes da

organização, não configurando características de toda a organização, mas de determinados

grupos de membros. Em uma investigação de caráter empírico, cujo objetivo era entender

como ocorriam as múltiplas identidades e quais suas implicações, Corley (2004) descobriu que

nos altos níveis hierárquicos a identidade costuma relacionar-se a estratégia, propósito e

filosofia da organização, enquanto nos níveis mais baixos relaciona-se a cultura.

5 Originalmente os critérios são denominados centrality, continuity e uniqueness (van Riel & Fombrun, 2007), ou

core, distinctive e enduring (Gioia, Schultz, & Corley, 2000). A autora brasileira, Ana Luísa de Castro Almeida (2005a), utilizou a tradução: centralidade, distintividade e permanência, sugerindo que, embora distintividade (distinctiveness) não seja abonada pelos dicionários Aurélio e Houaiss, estaria sendo utilizada para representar algo que se distingue, que tem mais estilo ou distinção, demonstra individualidade, particularidade e singularidade.

19

Em outra abordagem, Hatch e Schultz (2000) sugerem o conceito de singularidade, no qual a

organização possui uma única identidade, independente de ela ser múltipla, fragmentada ou

contraditória. Para Almeida (2005a), essa abordagem não contradiz a anterior, reforçando os

argumentos de que a identidade deve ser entendida como algo heterogêneo e não

condensado pelos membros da organização. «Ela é uma única identidade por se tratar de uma

só organização, mas é vista, vivida e praticada por indivíduos com percepções, visões e

perspectivas distintas, que vão construindo seus significado e (re)significando-os num

ambiente cultural exposto às influências sócio-econômicas e políticas» (Almeida, 2005a, p. 37).

Diversos pesquisadores relacionam o conceito de identidade à cultura e imagem

organizacionais (Abratt, 1989; Dowling, 2001; Hatch & Schultz, 2000), reforçando o

entendimento de como as definições internas e externas de identidade interagem (Hacth &

Schultz, 2002). As autoras (2002) propõem um modelo que expressa quatro interações entre

identidade, cultura e imagem (ver Figura 1), são elas: (1) «expressing» - processo pelo qual a

cultura é conhecida por meio de suas expressões na identidade; (2) «mirroring» - processo

pelo qual a identidade espelha-se nas imagens concebidas pelos públicos externos; (3)

«reflecting» - processo pelo qual a identidade está inserida na cultura; (4) «impressing» -

processo pelo qual as expressões da identidade deixam impressões em outros.

CULTURA IDENTIDADE IMAGEM

Figura 1 – Modelo da Dinâmica da Identidade Organizacional (Adaptado de Hacth & Schultz, 2002, p. 991)

Buscando esclarecer o tema, o presente estudo irá abordar as relações entre identidade,

imagem e cultura organizacionais.

(2) Identidade reflete imagens concebidas por outros.

(1) Identidade expressa interpretações da cultura.

(3) Identidade é incorporada na cultura.

(4) A identidade expressa deixa impressões em outros.

20

5.2. RELAÇÃO ENTRE IDENTIDADE E CULTURA

Os conceitos de identidade e cultura são estreitamente relacionados, embora se refiram a

construtos diferentes (Corley, Harquail, Pratt, Glynn, Fiol, & Hatch, 2006). Enquanto identidade

refere-se a «como vemos a nós mesmos», a cultura está mais relacionada à «maneira como as

coisas são feitas» (Davies, Chun, Silva, & Roper, 2003). Nesse sentido, a cultura possui uma

importante função no desenvolvimento da identidade (Bendixen & Abratt, 2007). Ambos os

conceitos incluem aspectos materiais comuns (artefatos), contudo, enquanto a identidade foca

em como esses aspectos expressam as ideias chave da organização para o público externo, a

cultura trata de como eles são interpretados pelos membros da organização (Hatch & Schultz,

1997).

De um lado temos a identidade como expressão coletiva da cultura e também como fonte de

identificação de material simbólico, o qual pode ser utilizado para «impressionar» outros, de

forma obter simpatia, atrair interesse e atenção, encorajando seu envolvimento e suporte

(Hacth & Schultz, 2002).

De outro, temos a cultura que é aprendida (input) e ensinada (output) pelos e para os

membros da organização. É baseada na história, heterogênea, sustentada e dividida entre

membros de todos os escalões (Davies, Chun, Silva, & Roper, 2003). Conforme as organizações

se tornam mais complexas desenvolvem uma cultura que permite aos seus membros entender

uns aos outros (Ollins, 1978). Além disso, estudos indicam que a cultura de cada indivíduo e a

cultura nacional colaboram na formação da cultura da organização, assim como a cultura da

organização também afeta a cultura individual (Dowling, 2001).

Schein (1984, p. 3) define cultura como:

«o padrão de premissas básicas que um determinado grupo inventou, descobriu ou

desenvolveu no processo de aprendizado de resolução de seus problemas de

adaptação externa e integração interna, e que funcionaram suficientemente bem a

ponto de serem consideradas válidas e, portanto, para serem ensinadas a novos

membros do grupo como a maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a

esses problemas»

Entende-se a cultura como uma manifestação simbólica e comportamental dos valores

sustentados pelos gestores e empregados. Crenças e valores partilhados poderão variar,

dependendo da natureza do grupo de trabalho aos quais as pessoas pertencem e do tipo de

problemas enfrentados no ambiente de trabalho. Nesse sentido, Dowling (2001) explica que a

cultura traduz os valores e a visão em comportamento; logo, os valores sustentados por cada

indivíduo estão no centro do processo de formação da identidade (Abratt, 1989).

21

A cultura, segundo explicam Hatch e Schultz (1997), não pode ser vista como uma variável a

ser mensurada e controlada, mas como um contexto dentro do qual se formam as

interpretações sobre a identidade organizacional e onde se formulam as influências que irão

afetar a imagem da organização. O contexto cultural influenciaria tanto a maneira como a alta

administração lidaria com as imagens, como a interação diária entre membros e públicos

externos. Analisando de outra forma, a identidade seria o «texto», o discurso que sofreria

alterações a cada diferente contexto (Hatch & Schultz, 2000). Para Hatch (1993), a identidade

é ainda um produto da auto-reflexão de um processo dinâmico da cultura organizacional.

As organizações podem também ter diferentes subculturas. Diferenças regionais ou mesmo

entre departamentos podem incorrer em subculturas e, consequentemente, identidades

distintas. Para que essas subculturas não sejam disfuncionais é importante que haja conjunto

básico de valores, uma forma de atingir essa integração é por meio da declaração da visão ou

outras formas de comunicação interna. (Davies, Chun, Silva, & Roper, 2003; Dowling, 2001).

A cultura auxilia a organização sob diversos aspectos como: gerenciar incertezas, criar uma

ordem social, promover aprendizado e continuidade, criar uma identidade coletiva, promover

o engajamento e encorajar o etnocentrismo. Esses efeitos são transmitidos por meio de

símbolos (líderes e símbolos visuais), treinamentos, linguagem (jargões e slogans), narrativas

(histórias e mitos) e práticas (rituais e tabus) (Dowling, 2001). Ollins (1978) explica que a

cultura pode ser projetada visualmente, de forma a criar coesão interna, bem como mostrar

ao mundo o que a empresa é e o que se pode esperar do comportamento dela, entretanto, o

design gráfico é apenas um elemento a compor e expressar a identidade (Balmer & Wilson,

1998).

Hatch e Schultz (1997) argumentam que identidade, cultura e imagem são parte de um mesmo

sistema de significação que define a organização. Enquanto a identidade «projetada» está

contextualizada pela herança cultural da organização, as interpretações dessa projeção estão

contextualizadas na cultura de cada indivíduo. Nesse sentido, a cultura organizacional também

está aberta a influências externas do ambiente e dos públicos envolvidos, consequentemente,

imagem e identidade tornam-se mais interdependentes. Logo, faz-se necessário abordar as

relações da imagem para com a identidade organizacional.

22

5.3. RELAÇÃO ENTRE IDENTIDADE E IMAGEM

Enquanto na literatura de marketing, poucos relacionam imagem a aspectos internos da

organização; na literatura organizacional, a ênfase é justamente nas questões internas (Hatch

& Schultz, 1997). É o caso do amplamente referenciado estudo de Dutton e Dukerich (1991)

que, inicialmente, definiram a imagem como a maneira como os membros acreditam que os

outros enxergam a organização. Posteriormente, Dutton et. al. (1994) restringe essa definição,

renomendo-a para «imagem organizacional construída».

Na perspectiva do marketing, o conceito de imagem fundamenta-se na percepção externa,

abrangendo diferentes imagens sustentadas pelos diversos públicos da organização – em

contraposição, a identidade fundamenta-se na percepção interna (Hatch & Schultz, 1997).

Nesse sentido, Berg (1985 apud Gioia et. al., 2000) aborda a imagem como uma percepção ou

impressão externa da organização, geralmente associada a uma determinada ação ou evento.

Para Gioia et. al (2000) essa explicação configura o que ele denomina «impressão externa

transitória».

Por sua vez, Bernstein (1984 apud Abratt, 1989) explica que a imagem é formada por

incontáveis detalhes, que resultam em um mosaico de impressões sintetizadas influenciados

por sinais projetados, direta ou indiretamente, formal ou informalmente, pela organização.

Ressalta-se que o indivíduo espectador pode selecionar pensamentos e impressões específicos

para formar uma imagem, de forma que nem todas as impressões contribuem igualmente.

Reforçando esse argumento, Van Riel e Fombrun (2007) explicam que os sinais projetados pela

organização são interpretados pelos espectadores tendo como base as ações e demais

expressões da organização. Outros aspectos contextuais também afetam a imagem

organizacional, como o país ou a indústria – algumas possuem imagem mais favorável que

outras; a imagem de marca de um produto específico comercializado; e, a imagem de um

parceiro de negócios (Dowling, 2001). Dessa forma, não há garantias de que será criada uma

imagem positiva na mente do público-alvo, pois até mesmo aspectos como a conduta de

empregados e gestores, a disseminação de rumores e a forma racional e irracional como o

público interpreta os sinais recebidos influencia em grande parte a formação da imagem (van

Riel & Fombrun, 2007).

Dowling (1996 apud Van Riel e Fombrun, 2007) enfatiza que a imagem é também o conjunto

de significados por meio dos quais uma organização é conhecida, descrita, lembrada e

relatada. Os atributos relacionados à imagem podem ou não agradar os diferentes públicos,

23

desenvolvendo mais ou menos a reputação (van Riel & Fombrun, 2007). Entende-se por

atributos da imagem de uma organização tudo aquilo que pode ser atribuído a essa

organização, como características, impressões, sensações, entre outros; tais atributos podem

ainda ser de ordem racional, emocional, sensorial e simbólica (De Toni, 2009).

Utilizadas para reconhecer as organizações, as imagens também contribuem para viabilizar a

comunicação entre as pessoas, daí então o fato de serem «compartilhadas socialmente».

Nesse contexto, De Toni (2009) explica que assim como cada indivíduo constitui uma imagem

única de cada organização (ou objeto, ou marcas, ou produtos, etc), tal imagem seria

semelhante dentro de um grupo que compõe uma subcultura qualquer. Com isso, os grupos

dos quais os indivíduos fazem parte são responsáveis por influenciar a formação das imagens

que cada indivíduo fará das organizações de forma pessoal, de modo que essa influência

determinará grande parte das ideias a serem agregadas a cada imagem feita.

Hatch e Schultz (1997) sugerem que os membros da organização podem ser parte do público

externo – consumidores, por exemplo - de maneira que a imagem e a identidade seriam

comparadas e, consequentemente, tais comparações comunicadas dentro do contexto

simbólico das organizações, levando a possíveis sinergias ou mesmo ao cinismo. Da mesma

forma, como cada diferente grupo pode ter uma imagem distinta da organização, as intenções

e opiniões de outros grupos de públicos também podem ser influenciadoras na construção da

imagem em um grupo específico, seja no âmbito interno, seja no externo - por meio do boca-

a-boca, por exemplo (Dowling, 2001).

Outro ponto relevante refere-se à falta de alinhamento entre como a organização percebe sua

identidade e como os outros formulam sua imagem externa, casos em que pode haver a

necessidade de uma reavaliação e mudança da identidade (Gioia, Schultz, & Corley, 2000). A

identidade organizacional, culturalmente enraizada, proporciona o material simbólico para

construção das imagens. Ela influencia a imagem através da forma e dos meios como é

comunicada, formal ou informalmente; ou, nas experiências e interações entre membros da

organização e seus públicos (Hatch & Schultz, 1997). Por outro lado, a construção de uma

imagem futura idealizada também pode contribuir para a mudança da identidade (Gioia &

Thomas, 1996).

Dutton et. al. (1994) explica que aquilo que o indivíduo pensa e aquilo que ele acredita que os

outros pensam sobre a organização afetam a maneira como ele pensa sobre si mesmo em sua

função na empresa. Em outra abordagem, Dutton e Dukerich (1991) argumentam que a

maneira como os membros são percebidos pelos consumidores, concorrentes, entre outros

24

públicos, influencia a identidade organizacional. As autoras explicam que conforme há um

contato com tais públicos, os membros enxergam-se nos comentários e reclamações feitos

sobre a organização. A alta administração também não escapa da influência externa e,

consequentemente, suas decisões e ações refletem na identidade organizacional. Trata-se de

um conceito similar ao de Hatch e Schultz (2002), as quais sugerem que a identidade da

organização espelha-se na imagem, ou seja, é influenciada pela opinião sustentada pelos

públicos externos.

No modelo proposto por Hatch e Schultz (2002), a identidade é vista como um intermediário

na relação entre imagem e cultura organizacional. São dois macro-processos distintos.

Primeiramente (ver Figura 2, em cinza), o processo de espelhar a identidade nas imagens e

refletir sobre «quem nós somos» descreve a influências das imagens formuladas pelos

públicos na cultura da organização. Depois (em preto), o processo de expressar a cultura na

identidade e usar essas expressões da identidade para impressionar os públicos da

organização descreve a influência da cultura na construção das imagens.

CULTURA IDENTIDADE IMAGEM

Figura 2 – Modelo da Dinâmica da Identidade Organizacional (Adaptado de Hacth & Schultz, 2002, p. 995)

No momento em que os membros manifestam-se explicitamente sobre o que é a organização,

suas manifestações estão carregadas por influências de imagens sustentadas por públicos

externos, bem como por significados culturais nos quais eles estão inseridos. Nesse caso, a

cultura está embutida em artefatos materiais, que são utilizados como elementos para

expressar o que a organização é. Os elementos que compõe a identidade são o assunto do

próximo tópico.

(2) Identidade reflete imagens concebidas por outros.

(1) Identidade expressa interpretações da cultura.

(3) Identidade é incorporada na cultura.

(4) A identidade expressa deixa impressões em outros.

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5.4. ELEMENTOS DA IDENTIDADE

Ollins (1989) considera que tudo na organização deve ser uma afirmação da sua identidade e

que essa precisa ser visível, tangível e ampla. Nesse sentido, seriam quatro as dimensões da

identidade: produtos e serviços, ambiente, material de comunicação e comportamento. Os

produtos e serviços projetam os padrões e valores da empresa; o ambiente, considerando os

prédios, escritórios, fábricas, suas localizações e mobiliário são manifestações da identidade; o

material de comunicação, desde a publicidade até os manuais refletem a organização e seus

objetivos. Por fim, destaca um elemento que considera como não visível, mas ainda assim

significante, o comportamento de todos os membros da organização, inclusive a forma como

esses agem com os diversos públicos.

Estudos mais abrangentes descrevem os elementos que compõem a identidade tendo como

ponto de partida a proposta de Birkigt e Stadler, de 1986, o qual aborda elementos visíveis e

não visíveis (Balmer & Soenen, 1999; van Riel & Fombrun, 2007). Os autores sugerem que o

mix de identidade refere-se à forma como a organização manifesta sua personalidade aos seus

públicos e seria composto, de forma geral, pelo comportamento, símbolos e comunicação. O

quadro abaixo explicita algumas das mais relevantes abordagens sobre os elementos da

identidade:

Elementos da identidade Autor(es)

No âmbito dos elementos não visíveis existem elementos como som, toque e cheiro.

Hatch e Schultz

(2000)

O mix de identidade é composto por alma, voz e mente. A alma refere-se aos elementos

subjetivos, como valores, cultura, imagens internas, relações dos empregados e história. A

voz refere-se a elementos verbais e não verbais, explícitos e implícitos, e engloba a

comunicação formal e informal, os símbolos, o comportamento dos empregados e da

organização, e a comunicação externa, sobre a qual não se tem controle. Por fim, a mente

consiste na visão gerencial, filosofia corporativa, desempenho de produtos e serviços,

estratégia, arquitetura da marca e propriedade da empresa.

Balmer e Soenen

(1999)

O novo modelo para o mix de identidade, sugerido pelo autor, teria os seguintes

componentes seriam: estratégia, estrutura, comunicação e cultura. Estratégia compreende

a visão gerencial, natureza das atividades, filosofia corporativa, desempenho de produtos e

serviços, desempenho corporativo, marca corporativa, arquitetura corporativa e natureza da

propriedade da empresa. Por sua vez, estrutura apóia-se na relação estabelecida entre

matriz e filiais, subsidiárias ou unidades de negócio, bem como aliadas ou franqueadas.

Quanto à comunicação, essa consiste no que o autor identifica como «comunicação

corporativa total», composta por três partes – (1) relacionada aos efeitos da comunicação

sobre produtos e serviços, políticas de preço e distribuição, e