Report Workshop PT- External · Report Workshop+Panorama+da+Saúde+no+Brasil...
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ReportWorkshop Panorama da Saúde no Brasil
Conhecendo os desafios e oportunidades para produtos e serviços para a baixa renda
Apoio
Objetivos
Após algumas reuniões no Brasil, ACCESS Health International, Artemisia, ANDE e AVINA perceberam a sinergia entre seus trabalhos relacionados a empreendedorismo em saúde. Estas organizações estão tentando identificar iniciativas de saúde que aumentem o acesso da população CDE a serviços e produtos de saúde de alta qualidade. Estas organizações querem entender os modelos de negócios, estruturas, serviços, impacto e aos métodos de financiamento de iniciativas privadas e empresas sociais.
Mais de 75% dos brasileiros dependem exclusivamente do governo por meio do Sistema Único de Saúde (SUS ou Sistema Único de Saúde-‐SUS) para ter acesso a serviços de saúde, no entanto, gastos com saúde privada foram 12% maiores do que o público em 2010, segundo relatório de dezembro 2010 publicado pela presidência da República. As despesas privadas em saúde foram de 56% enquanto as despesas publicas totalizaram 44%. Isso mostra que apesar do grande número de pacientes utilizando o serviço público, existe um mercado grande e crescente para serviços privados de saúde. Ainda assim, o acesso a serviços privados de qualidade são limitadas e não atingem os brasileiros de baixa renda, que permanecem dependentes dos serviços públicos.
A maioria das organizações de saúde e empresas mapeadas pelo acesso no Brasil estão localizados na região Sudeste. Além disso, o número de iniciativas com um modelo de negócio sustentável, com inovações e um alvo específico para a base da pirâmide ter sido aparentemente baixos, quando comparados a outros mercados como a Índia.
Para conhecer mais iniciativas disponíveis e as inovações na área da saúde em outras regiões do Brasil, ACCESS, AVINA, Artemísia e ANDE decidiram sediar um Workshop no dia 26 de maio de 2011 com empresários da saúde, acadêmicos, médicos, representantes do governo e investidores. A diversidade dos participantes foi orientada de modo que as opiniões críticas, desafios e experiências de execução fossem refletidas nas discussões.
Os objetivos do workshop foram: • Apresentar o trabalho dos anfitriões e seu interesse em cuidados de saúde aos participantes; • Criar uma rede de empresários ligados à saúde, acadêmicos, investidores e formuladores de políticas para compartilhar idéias, estratégias, contatos, etc; • Obter os contactos e ideias de iniciativas fora de São Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais; • Discutir as inovações da saúde de outros países ea possibilidade de implementá-‐los no Brasil.
Introdução
A ACCESS Health International busca melhorar a disponibilidade de serviços de saúde de alta qualidade e preço acessível em países de baixa, media e alta renda. A organização identifica e documenta modelos e políticas de serviços de saúde. Também transfere conhecimento de melhores práticas em diferentes sistemas, e facilita a implementação, financiamento e criação das mesmas em diferentes localidades. ACCESS Health International é uma organização sem fins lucrativos, fundada por Haseltine Charitable Trust Foundation e Lind Family Trust. Atualmente, ACCESS esta mapeando iniciativas no Brasil em colaboração com o Center for Health Markets Innovation (CHMI), um projeto de Results for Development e Rockefeller Foundation.
A Fundação AVINA foi fundada em 1994 para apoiar o desenvolvimento sustentável da América Latina, incentivando a construção de laços de confiança e parcerias frutíferas entre líderes sociais e empresariais, e articulando agendas de ação compartilhadas. Seus programas apoiam o fortalecimento das área de Desenvolvimento Econômico Sustentável, Governabilidade Democrática e Estado de Direito, Equidade e Conservação de Recursos Naturais.
A ANDE é uma rede internacional de organizações que oferecem diversos apoios a pequenas empresas em crescimento em mercados emergentes (em inglês, "Small & Growing Businesses", ou "SGBs"). Tem identificado o Brasil como país estratégico, e está investindo na criação de um polo de atores brasileiros que buscam criar, fortalecer, financiar e disseminar negócios que contribuem para a redução da pobreza.
A Artemisia é uma organização pioneira em negócios sociais no Brasil. Tem como objetivo desenvolver pessoas para atuarem em negócios de alto impacto social. A estratégia da Artemisia tem três frentes de atuação:[1] Geração de novos negócios sociais;[2] Teste e desconstrução de modelos de negócios; [3] Aceleração de negócios sociais.
Cada uma das frentes apresenta diferentes programas, e o principal recurso trabalhado são as pessoas.
Rua Mauricio F Klabin, 449(É recomendado que os participantes estacionem na Rua Sousa Ramos)
Vila Mariana-‐ São Paulo
Dia: Quinta-‐Feira, 26 de Maio de 2011
Horário: 8:30 AM -‐ 12:oo PM
Detalhes
Name: Leonardo GanzarolliCompany/Org: Turma do BemPosition: Vice President
Name: Fabio BibancosCompany/Org: Instituto BibancosPosition: Founder
Name: Alexandre TravassosCompany/Org: Instituto Se ToquePosition: Gerente Executivo
Name: Roberta RibeiroCompany/Org: MedIntegralPosition: Doctor
Name: Daniel IzzoCompany/Org: Vox CapitalPosition: Partner/Co-Founder
Name: Patrícia Ferreira da SilvaCompany/Org: NutrizPosition: Partner/Co-Founder
Name: Marcela Zingerevitz Company/Org: PragmaPosition: Private Equity and Impact Investment Analyst
Name: Jose Watari Company/Org: Nefrocare Position: Director
Name: Tiana Lins Company/Org: Ashoka Position: Director
Name: Ana Luiza de Almeida PradoCompany/Org: Instituto Informe CâncerPosition: Projects Director
Name: Fernando FernandesCompany/Org: SaútilPosition: Doctor- Partner- Commercial
Name: Daniela BouissouCompany/Org: Quasar TelemedicinaPosition: COO
Name: Edgard Luiz Greco MoratoCompany/Org: SaútilPosition: Doctor- Partner- Research and Development
Name: Evangelina da Motta Pacheco Alves de Araujo VormittagCompany/Org: Instituto Saúde e SustentabilidadePosition: Director
Name: Ricardo PessoaCompany/Org: Quasar TelemedicinaPosition: CEO
Name: Koshiro OtaniCompany/Org: University of São Paulo (USP)
Name: Fernando Augusto Mendes CembranelliCompany/Org: EmpreenderSaúdePosition: Founder/Partner
Name: Michel Freller Company/Org: Criando Consultoria Position: Consultant
Name: Roberto Kikawa Company/Org: CiesPosition: Doctor/ Director
Name: Andre Vitti Company/Org: Axial ParPosition: Analyst
Name: Mateo Sainz Yaksic Company/Org: Instituto OncologuiaPosition: Project Coordinator
Participantes
O seminário proporcionou uma plataforma para participantes aprenderem sobre inovações em outros países, e debater sobre a implementação e desafios dos mesmos no Brasil. Além disso foi uma oportunidade para se compartilhar experiências.Uma semana antes da reunião, os participantes receberam as seguintes perguntas via e-‐mail:
1. Como você gostaria de ver a saúde no Brasil em 5 anos? 2. Por favor, cite os maiores desafios na área da saúde hoje.3. Cite exemplos de iniciativas bem sucedidas e programas que você acha que devem ser
replicado.
Estas respostas foram coletadas e compartilhadas por e-‐mail a todos os participantes quatro dias antes do seminário. As respostas propostas pelos participantes apoiaram o brainstorming inovações para mercados de saúde.
Depois de um rápido debate dos diferentes modelos na Índia e Costa Rica (VisionSpring, LifeSpring, Fundação NICE, Narayana Hospitais, ASEMBIS e Aravind), ocorreram conversas em grupo. Essas conversas foram guiados por perguntas previamente selecionadas:
1. Que tipo de inovações têm contribuído para aumentar o acesso aos cuidados de saúde para a base da pirâmide?
2. O que poderia ser feito para fornecer incentivos para as empresas de saúde no Brasil visando a base da pirâmide?
Após discutirem as perguntas em grupos, os participantes compartilharam suas respostas. A discussão foi encerrada após 15 minutos finais de perguntas e comentários gerais.
Metodologia
Robert Parkinson, da ANDE, foi o anfitrião do evento. Ele deu boas vindas aos participantes e agradeceu pela participação de todos. Robert Parkinson explicou que as organizações queriam reunir um grupo de profissionais com formações diferentes, mas com o interesse comum no aprendizado e desenvolvimento de modelos que servem aos brasileiros das classes CDE.
Parkinson também explicou que ANDE apoia pequenas e crescentes empresas em países emergentes. No Brasil, a rede desenvolveu o portal Next Billion Brasil, e trabalha para fomentar a interação entre seus membros.
Leonardo Ganzarolli, do Instituto Bibancos, deu boas vindas à Escola do Pensamento in Saúde. Ele também apresentou o trabalho da Turma do Bem, uma organização fundada pelo Dr. Fabio Bibancos. Turma do Bem tem como objetivo mudar a percepção da sociedade sobre saúde bucal, proporcionando às crianças o acesso à assistência odontológica. A organização também mostra dentistas os impactos sociais e ambientais de suas atividades. A Turma do Bem executa o programa Dentista do Bem, que coordena o trabalho de dentistas voluntários. As atividades da organização foram replicados em 9 países da América Latina e Europa (Portugal). Em 2010, a organização tinha 8.000 dentistas voluntários em todos os estados brasileiros e no Distrito Federal. O programa atingiu cerca de 16.000 pacientes no mesmo ano.
Virgínia Resende apresentou o trabalho da ACCESS Health International. Ela explicou que ACESS chegou ao Brasil em setembro de 2010, e em parceria com o Center for Health Market Innovations(CHMI), identifica modelos de saúde inovadores. O foco da organização é encontrar iniciativas que ampliem o acesso a modelos de alta qualidade, e que sejam financeiramente sustentáveis � � e replicáveis � �em outros países. Ela assinalou que existem iniciativas interessantes no Brasil, e que há um desafio na identificação de iniciativas em outras regiões.
Sumário
Maure Pessanha apresentou o trabalho da Artemisia Negócios Sociais organização pioneira em negócios sociais no Brasil que busca atrair e formar pessoas qualificadas para atuar na criação e desenvolvimento de um novo modelo de negócio, que possa contribuir para reduzir as desigualdades sociais e econômicas.. Artemisia apóia empresas sociais e procura empreendedores para ajudá-‐los a iniciar seus projetos. Artemisia também foi representada por Renato Kiyama e Mariana Fernandes.
Anna Romanelli apresentou a Fundação AVINA. A AVINA financia e apóia iniciativas que influenciam o desenvolvimento sustentável da América Latina. Focam suas ações em iniciativas relacionadas a governança, democracia, Estado de Direito, meio ambiente e pequenas e médias empresas.
Todos os participantes foram convidados a se apresentar. Entre os presentes estavam médicos, empresários, representantes de ONGs, investidores, consultores e acadêmicos. Todos estavam ansiosos para compartilhar suas experiências. Após a apresentação do grupo, os participantes foram convidados para uma sessão de rede de café da manhã.
Casos
ACCESS Health foi responsável pela apresentação de casos de inovação em serviços de saúde. Resende explicou aos participantes que no sistema de saúde há um mercado onde decisões de saúde são feitas por consumidores e prestadores de serviços públicos e particulares. Mercados de saúde são cada vez mais importantes em muitos países, uma vez que substituem, operar em parceria ou patrocinados por governos. (Ver apresentação no apêndice).
Participantes em conversa
Resende explicou ainda que ACCESS está à procura de inovações que melhorem a saúde para a população de baixa renda. Ela apresentou as idéias que os participantes partilharam via e-‐mail. Ficou claro para todos os participantes que melhorias devem ser feitas no Brasil. Entre as suas críticas ao estado atual do sistema de saúde brasileiro foram:
“A falta de informação de qualidade como base para a formulação de qualquer politica pública”“ Foco na doença e não na prevenção”“Regulamentação, dificuldade de acesso e vontade política”“Pouca estrutura e tecnologia”“Falta de planejamento, falta de transparência na gestão e corrupção”“Falta de alinhamento estratégico entre os setores públicos e privados que atuam na saúde para definição de prioridades”“Renda, maior conhecimento e percepção de valor da saúde, diferenças e particularidades regionais”“Centralização dos serviços -‐ dificulta o acesso pela distancia.”“... falta de comprometimento dos governantes e ineficiente utilização das verbas (por falta de competência dos gestores)...”“Sistema de educação de saúde antiquado – hoje o sistema de educação de saúde é concentrado na figura do médico encarecendo processos simples...”“Ineficiências de gestão inibem a viabilidade de oferta de serviços de qualidade a baixo custo.”“Sistema complexo”“(falta de) Melhores processos, de preferência informatizados”“Falta de vontade política.”
Sumário
Os participantes também apontaram mudanças que gostaria de ver no sistema de saúde brasileiro nos próximos cinco anos. Isso seria em mercados de saúde mais adequados, depois de introduzidas inovações. Algumas características desejáveis ��do sistema de saúde foram:
“Accessível” “Descentralizado” “Homogêneo” “Eficiente e eficaz” “Amplo” “Integrado” “Maior prevenção e Rastreamento de doenças” “Sinergia dos sistemas públicos e privado” “Maior penetração de serviços privados” “Ações mais simples e efetivas”
Virgínia Resende apresentou o que o CHMI considera como inovações. Inovações são os programas e as políticas implementadas pelos governos, organizações não-‐governamentais (ONGs), empreendedores sociais e empresas privadas que têm o potencial de melhorar a forma como os mercados de saúde operam. Estes programas e políticas permitem melhores operações, melhores serviços de saúde e proteção financeira, especialmente para os mais pobres e vulneráveis.
Resende explicou que o CHMI identificou cinco tipos inovações com potencial para melhorar o desempenho do mercado de saúde: Organizando o Acesso, Financiamento, Regulamentando Performances, Mudando Comportamentos, e Melhor Processos. Casos para ilustrar tais inovações foram: Narayana Hospitals, LifeSpring, ASEMBIS, VisionSpring, NICE Foundation, e Aravind. A maior parte dos casos apresentaram inovações no financiamento dos cuidados (subsídios cruzados); na organização de entrega (clínica única ou hospital). Outros casos apresentaram inovações em melhora de processos (modernos processos operacionais e treinamento para os profissionais), e mudança de comportamentos (educação e prevenção).
No final da apresentação da ACCESS, os participantes foram convidados a quebrar em 5 grupos diferentes. Robert Parkinson introduzidas as questões para discussão:
• Que tipo de inovações têm contribuído para aumentar o acesso aos cuidados de saúde para a base da pirâmide?• O que poderia ser feito para proporcionar incentivos para as empresas de saúde no Brasil visando a base da pirâmide?
Participantes em conversa
Sumário
Resultado das discussões
Grupo 1.
Grupo 1 concordou que acesso à informação é um dos desafios mais significativos enfrentados no Brasil de hoje. Acreditam que várias inovações nesta área poderiam ajudar a melhorar os resultados de saúde no país.
Eles citaram o Programa de Saúde da Família-‐PSF (implementado pelo SUS), gerido pelo governo brasileiro como uma das maiores inovaçõesdoras nesta área. O treinamento de representantes da comunidade para entrevistar famílias e encaminhá-‐los para unidades básicas de saúde é uma das características eficazes do programa. O grupo acredita que há grande demanda por inovação tecnológica em saúde, incluindo a criação de bases de dados e registros médicos com maior interface e informações acessíveis para a população sobre saúde e serviços.
O grupo pensou em como modelos de negócios tem dificuldade para alinhar os interesses dos clientes, financiadores e fornecedores. Em muitos casos, a pessoa que está comprando o serviço não é quem realmente paga por ele, o que impacta a estratégia e eficiência dos modelos. Os empresários tem que pensar em quem eles estão servindo, e quem vai pagar pelos serviços. No Brasil o pagamento vem, na maioria das vezes, do governo através do SUS e é muito baixo para alguns serviços. Isso exige que os empreendedores projetem seus modelos de forma estratégica e criativa para que seus custos estejam alinhados com suas receitas, mesmo tempo que mantém uma margem de lucro.
Grupo 2.
Grupo 2 citou a questão da regulamentação execessiva como o maior obstáculo para a implementação de modelos de negócio inovadores no contexto brasileiro. Um exemplo mencionado foi a regulamentação que exige a presença de médico para exames de rotina e simples procedimentos. Há também normas que restringem a distribuição de determinados produtos médicos para hospitais e clínicas, tais como óculos, aparelhos auditivos e remédios. Como exigências para operações de saúde e impostos são excessivos, pequenas instituições se tornam inviáveis, e grandes hospitais acabam se tornando a maioria. Quando comparado com a Índia, o mercado brasileiro é muito menos dinâmico e flexível, tornando inviável alguns modelos. Por outro lado, os modelos de telemedicina (interurbano / diagnóstico de vídeo) e modelos baseados em produtividade e escalabilidade têm o potencial para funcionar bem no Brasil.
O grupo também falou sobre a importância de se ter diversas fontes de financiamento (uma mistura do SUS, subvenções, doações, pagamentos privados) como uma estratégia de sustentabilidade. Eles apontaram que os modelos mais inovadores no Brasil são os únicos com foco na prevenção. O governo e os empresários devem investir em medidas preventivas que tiraria a pressão de unidades básicas de saúde e hospitais. Os resultados devem ser vistos a médio prazo. Finalmente, o Grupo 2 menciona a distinção entre a Saúde Prevenção e Promoção da Saúde, explicando que este último é tão importante como prevenção, e ainda mais barato. Promoção da Saúde, a divulgação de informações que permite às pessoas fazer escolhas mais saudáveis � � de vida e identificar os sinais de alerta precoce de problemas de saúde de antecipar a necessidade de procedimentos caros e de tratamento não depende de médicos e, portanto, omite um dos elementos mais caros.
Participantes em conversa
SumárioGrupo 3.
Grupo 3 acredita que as inovações mais importantes do Brasil têm sido na área das parcerias público-‐privadas, porque elas permitem que os serviços de saúde privados (com qualidade) atinjam o público com baixos baixos ou nenhum custo. O grupo mencionou também modelos de negócio que utilizem serviços móveis, como barcos que atendem populações na Amazônia ou caminhões que visitam diferentes cidades. O grupo também pensa que os medicina à distância, educação, informação e são muito importantes e carentes no Brasil.
Grupo 3 mencionou que os obstáculos mais difíceis para a inovação em serviços de saúde são a burocracia do governo, o excesso de regulamentação e da carga fiscal muito elevada, fazendo todo o esforço empresarial excessivamente complicado e dispendioso. Por exemplo, o grupo mencionou o demorado tempo de licenciamento da Agência Nacional de Vigilância Sanitária, ANVISA, enquanto que em outros países processos exigem menos tempo. Eles citaram como exemplo um dos negócios de David Green, de aparelhos auditivos. Os aparelhos são produzidos com custos de produção muito baixos e vendidosnos EUA a $100 dólares. No Brasil estes aparelhos não podem ser comercializados a esse preço por causa dos impostos de importação, a natureza onerosa de exames de audição, a exigências da presença de médicos e à incapacidade de vender o produto sem licenças médicas.
Grupo 4.
Grupo 4 começou a conversa com a importância do acesso, e citou o exemplo do Cies (representado pelo Dr. Roberto Kikawa), que leva serviços de saúde para as pessoas em comunidades carentes, usando medicina móvel. Os participantes discutiram o problema de salários e incentivos na medicina de hoje: os médicos têm que ver uma grande quantidade de pacientes apenas por incentivo financeiro. Isso também faz com que poucas especialidades tenham uma concentração em detrimento de outras. O maior desafio hoje é saber como inovar os modelos que mantêm incentivos financeiros para os médicos, assegurando simultaneamente a prestação de serviços de qualidade para os brasileiros de baixa renda.
Os participantes concordaram com o Grupo 2 em relação a excessiva regulamentação como um grande obstáculo para se iniciar e criar estruturas de saúde. Eles mencionam que o público tem pouca consciência das Organizações da Sociedade Civil de Interesse Publico-‐ OSCIPs. Estas são organizações sem fins lucrativos que podem vender serviços para o governo, e uma estrutura para se criar iniciativas do setor privado. O grupo também menciona que não há incentivos fiscais para iniciativas de saúde, enquanto no Brasil o governo dá incentivos fiscais para empresas que investem em cultura e programas relacionados com crianças.
O grupo falou sobre a importância da informação e sua divulgação. Eles citaram a importância do rádio e da televisão como meio de transmitir informações sobre prevenção e promoção, nomeadamente em regiões remotas do Brasil, onde a internet não é amplamente utilizada. Grupo 4 sugeriu que alguns serviços de informação poderia ser pago.
Grupo 5.
Grupo 5 comentou que uma inovação importante é ter equipes mais diversificadas e mistas. Eles mencionam a importância de ter uma variedade de profissionais, médicos, enfermeiros, técnicos e gestores de negócios envolvidos para se criar iniciativas mais eficazes.
Participantes em conversa
SumárioO grupo acredita que há uma grande diferença entre os modelos na Índia e no Brasil, devido à presença do governo. Há muitas iniciativas privadas com pagamento barato no primeiro, mas no segundo, é quase impossível excluir o SUS. Para o Grupo 5, modelos de sucesso no Brasil são aqueles que estão de alguma forma integrada ao SUS, com poucas exceções recentes, sendo a Sorridents notável. Então, a questão torna-‐se: como trazer inovações para o SUS? Projetos com o governo podem tomar longos períodos de tempo de aprovação e implementação, que é talvez o maior desafio hoje. Os modelos mais inovadores para eles são o PSF, Hospital de Câncer de Barreto, por seus esforços de financiamento privado, e Nefrocare uma iniciativa privada mas financiadas pelo SUS.
Grupo 5 concorda com o Grupo 3 que as parcerias público e privadas devem ser fomentadas, e uma melhor integração com o SUS deve ser promovida. O grupo também mencionou que a saúde é mais ampla do que apenas os tratamentos e prestação de serviços. Eles acreditam que há muito a ser feito no Brasil em outras áreas, como saneamento e água potável. Os empresários deveriam investir nesses outros setores que estão relacionados à saúde. Grupo 5 terminou dizendo que o empreendedorismo é muito recente no Brasil, e o empreendedorismo de saúde para pessoas de baixa renda é uma novidade "que simplesmente não existe neste país", comentou um participante, mas é algo que é provável para o progresso de mudanças culturais no país ocorrem.
Grupo 5 acha que capital e apoio a empreendedores, habitualmente citados como os maiores desafios para a criação de novos negócios não são os únicos obstáculos neste domínio. Eles apontam a falta de informação e execução de idéias, como restrições maiores.
Comentários Gerais na Plenária
Assimetria de informação foi mencionada por um participante. Como exemplo ele citou os preços de cirurgia plásticas nos Estados Unidos, que são geralmente privadas e negociadas com o cirurgião no local. Por causa da natureza da operação, o mercado para a cirurgia plástica é relativamente eficiente, com preços que refletem o valor dos procedimentos para o paciente e o médico. Ele disse que quando bens e serviços são pagos por terceiros, como é o caso mais frequente no Brasil, os preços tendem a ser inflacionados porque o paciente nem sempre toma decisões sobre procedimentos baseados em seu valor real. Como reflexo deste problema de má gestão e de preços, o SUS paga mais do que o sector privado para alguns serviços, sobrecarregando o sistema.
Em um país em desenvolvimento como o Brasil, onde a despesa total em cuidados de saúde é relativamente baixa, má gestão e falta de informação têm grandes repercussões sobre o financiamento da saúde. Este participante mencionou também que enquanto as pessoas criticam os serviços públicos no Brasil, a qualidade dos serviços não é esse o problema, mas sim que é o acesso a eles. Ele acredita que a qualidade dos serviços de saúde prestados pelos hospitais públicos podem ser tão bons quanto nos hospitais particulares, ainda questão de tempo de espera e eficiência praga do sistema.
Foi mencionado que em muitas comunidades no Brasil, alguns programas de promoção da saúde não são eficientes. Como podem as pessoas mais pobres serem solicitadas a fazerem alterações em sua dieta e hábitos de vida, quando eles mal conseguem sobreviver, ele perguntou. Sugeriu-‐se que a melhor maneira de ajudar essas pessoas de baixa renda é realmente investir em outras áreas que terão um impacto positivo, como saneamento básico, nutrição, água etc.
Um dos convidados explicou que as pessoas devem diferenciar questões de regulamentação. Há regulamentações que são importantes avaliadoras do impacto das novos produtos/serviços e outras que bloqueiam a criação de inovações. Ele acha que as agências como a ANVISA na verdade, levam tanto tempo para aprovar determinadas iniciativas e projectos que os seus homólogos em países desenvolvidos. Ele no entanto reconheceu a existência de leis que não permitem a criação de novos processos e produtos, tais como a regulamentação anteriormente mencionada presença de médico em torno de determinados exames e procedimentos. Para ele, o PSF é uma iniciativa focada na prevenção e promoção, e poderia se tornar um programa de tratamento, se as reformas foram feitas para permitir que os agentes de fornecer pelo menos o diagnóstico limitado, distribuir produtos, prescrição e realização de exames simples, localmente, etc A tecnologia para fazer esses exames e diagnósticos já existem, e se não, está sendo desenvolvido em todo o mundo.
Participantes em conversa
SumárioUm participante deu acompanhamento sobre a qualidade dos serviços públicos, e reforçou os comentários anteriores de que a questão não é a qualidade dos serviços de saúde, mas o acesso. Os serviços estão disponíveis, mas hospitais não tem estruturas de mercado para garantir acesso para a população em geral. Ele acha que as inovações podem ser feitas para envolver o SUS, em oposição a substituí-‐lo.
Uma representante do terceiro setor acredita que a saúde é um setor que tem grande potencial para engajar o setor privado. Ela vê no entanto, que há uma falta de incentivo para o setor privado a investir em ações de saúde ao invés de educação, esportes e os culturais. Ela acredita que o governo deveria fazer mais para apoiar o envolvimento do setor privado nestes projetos.
Outro empreendedor social concorda que o governo não tem compromisso com o setor privado e vontade de fazer mudanças para tornar programas mais eficientes. Ele ressaltou que o governo do Brasil distribui preservativos e medicamentos em unidades básicas de saúde, mas não da às pessoas escovas e creme dental. Ele sugere a criação de mais produtos de saúde básicos, como creme dental genérico. Foi citado também o descompasso entre o número de dentistas no Brail, o país tem mais dentistas per capita do que qualquer outro país do mundo, e da alta prevalência de problemas odontológicos. Ele aponta má gestão de clínicas e ausência de mecanismos para envolvê-‐los em serviços para a população de baixa renda.
Uma participante apontou que o Brasil tem um dos melhores programas de doenças infecciosas no mundo. Devido a estratégias efetivas desenvolvidas pela ANVISA e do Ministério da Saúde para combater a propagação do HIV / AIDS, o Brasil apresenta taxas de infecções de HIV similares como muitos países desenvolvidos. Ela sugeriu que seja dada mais atenção às estratégias utilizadas no Brasil no combate às doenças infecciosas extrapolar lições para lidar com outros tipos de problemas de saúde.
Resultados
Ao final da discussão, os participantes manifestaram o seu interesse na realização de futuros encontros. Eles acharam muito útil e interessante conversar com outros profissionais e discutir diferentes modelos para baixa renda.
Foi sugerido que as reuniões como estas sejam organizadas em outras partes do Brasil. Os participantes pediram que a informação apresentada no workshop seja compartilhada com eles através de plataformas on-‐line para que eles possam continuar a discussão virtual.
Casos
Apoio
Apêndice
Mercado de Saúde Insatisfatório
Inovações do Mercado de Saúde
Mercado de Saúde Satisfatório
Estado Atual
• Provedores pequenos e fragmentados, pouco treinamento e monitoramento, muita informalidade,
• Poucos standards e controles de qualidade,
• Praticas desnecessárias ou perigosas, diagnóstico ou tratamento errado e medicamentos falsificados,
• Serviços inacessíveis aos pobres, especialmente aqueles oferecidos por provedores de alta-qualidade, e
• Custos de saúde empobrecedores.
Programas que educam e treinam consumidores e provedores para buscar e entregar serviços e produtos de qualidade
Programas que imponham standards, promoção e controle de qualidade dos serviços
Mudando Comportamentos
Regulamentando Performances
O r g a n i z a n d o o
Programas que reduzem fragmentação e informalidade no acesso a serviços e produtos de saúde.
Financiame
Programas que mobilizem fundos e deem poder de compra aos pobres
Estado Desejado
• Provedores licenciados e em redes
• Padrões adequados e monitoramento
• Melhor conhecimento para o consumidor
• Melhor qualidade, e pouco desperdício
• Pobres com poder de compra
• Custos de saúde que não aumentem a pobreza
• Populações alvo recebendo intervenções eficientes
Governos
ONGs Organizações Comunitárias
Empresas Sociais
Companhias
Inovadores
“(falta de) Melhores processos, de preferência informatizados”
“A falta de informação de qualidade como base para a formulação de qualquer politica pública”
“Foco na doença e não na prevenção”“Regulamentação, dificuldade de acesso e vontade política”
“Pouca estrutura e tecnologia”
“Falta de planejamento, falta de transparência na gestão e corrupção”
“Falta de alinhamento estratégico entre os setores públicos e privados que atuam na saúde para definição de prioridades”
“Renda, maior conhecimento e percepção de valor da saúde, diferenças e particularidades regionais”
“Centralização dos serviços -‐ dificulta o acesso pela distancia.”
“... falta de comprometimento dos governantes e ineficiente utilização das verbas (por falta de competência dos gestores)...”
“Sistema de educação de saúde antiquado – hoje o sistema de educação de saúde é concentrado na figura do médico encarecendo processos simples...”
“Ineficiências de gestão inibem a viabilidade de oferta de serviços de qualidade a baixo custo.”
“Sistema complexo”
Mercado de Saúde Insatisfatório
Mercado de Saúde Satisfatório
“Accessível”
“Descentralizada”
“Homogênea”
“Eficiente e eficaz”
“Ampla”
“Melhor qualidade”“Maior integração”
“Maior prevenção e Rastreamento de doenças”
“Sinergia dos sistemas públicos e privado”
“Maior organização”
“Maior bem-‐estar Integral”
“Maior penetração de serviços privados” “Ações simples e redução de custos”
Mercado de Saúde Insatisfatório
Inovações do Mercado de Saúde Mercado de Saúde Satisfatório
Estado Atual
• Saúde Pobre
• Pouca ou Nenhuma Proteção
• Baixa Satisfação do Consumidor
• Provedores pequenos e fragmentados, pouco treinamento e monitoramento, muita informalidade,
• Poucos standards e controles de qualidade,
• Praticas desnecessárias ou perigosas, diagnóstico ou tratamento errado e medicamentos falsificados,
• Serviços inacessíveis aos pobres, especialmente aqueles oferecidos por provedores de alta-qualidade, e
• Custos de saúde empobrecedores.
Resultados
Mudando Comportamentos
Melhorar processos
Regulamentando Performances
Organizando o acesso
Financiamento
Estado Desejado
• Provedores licenciados e em redes
• Padrões adequados e monitoramento
• Melhor conhecimento para o consumidor
• Melhor qualidade, e pouco desperdício
• Pobres com poder de compra
• Custos de saúde que não aumentem a pobreza
• Populações alvo recebendo intervenções eficientes
Resultados
• Melhora da Saúde
• Proteção de Risco Adequada
• Maior Satisfação do Consumidor
Programas que educam e treinam consumidores e provedores para buscar e entregar serviços e produtos de qualidade
Programas que imponham standards, promoção e controle de qualidade dos serviços
Programas utilizando novas tecnologias e processos operac ionais aumentando qualidade, acesso ou baixando custos
Programas que reduzem fragmentação e informalidade no acesso a serviços e produtos de saúde.
Programas que mobilizem fundos e deem poder de compra aos pobres
Inovações do Mercado de Saúde
Narayana Hrudayalaya
www.narayanahospitals.com
Melhorando Processos › Processo Operacional InovadorOrganizando entrega › Grande Clinica ou Hospital Financiamento › Subsidio Cruzado
Urbano/Peri-‐Urbano/Rural População GeralTodos os níveis de RendaPagamento Privado/Doadores 39 Centros de Telemedicina
Fundado em 2001, o hospital é um dos maiores centros de cirurgia cardíaca adulto e pediátrica do mundo, operando 32 pacientes todos os dias. Quase metade dos pacientes são crianças e bebês, e aproximadamente 60% dos tratamentos são cobrados abaixo do custo ou gratuitamente.
A rede consegue manter os custos baixos e alta qualidade, graças a uma estrutura de custos limitados, captação de doações, uso de x-‐ray digitais (ao invés de filmes), dedução de inventário e uso de um software compreensivo de administração que controla o tempo de processamento de pacientes. Este software permite um alto volume de pacientes servidos para maximizar o uso da infraestrutura: o hospital opera em media 8 pacientes a mais que a media diária na Índia. O comprometimento com qualidade apesar do alto volume é constante. Foi observado que a qualidade dos médicos melhorou uma vez que tiveram a oportunidade de se especializarem em tipos específicos de cirurgias cardíacas.
Para atender os 70% de indianos que vivem em áreas rurais, o fundador do NH, Dr Shetty, em associação com a Indian Space Research Organisation (ISRO), desenvolveu uma rede de 39 centros de telemedicina para alcançar áreas remotas. Os serviços de telemedicina são providos pelo hospital de forma gratuita e mais de 21.000 casos foram encaminhados ao hospital através deste serviço.
A taxa de sucesso do hospital para cirurgias de bypass de artéria coronária é mais alta que nos EUA: 1.4% de mortalidade em 30 dias comparado a 1.9%. O custo médio de uma cirurgia cardíaca é de USD $2.000; o NH cobra $2.400 aos pacientes comparado a $5.500 que outros hospitais privados cobram de seus pacientes na Índia. Aproximadamente um terço dos pacientes não pagam pelo serviço de forma particular.
LifeSpring
www.lifespring.in
Organizando entrega › Cadeia de negócios Melhorando Processos › Processo Operacional InovadorFoco › Mulheres e criançasPopulação Geral, 20% mais pobres, 20-‐60% (baixa, média-‐baixa)
Urbano/Peri-‐Urbano Pagamento Privado/outros pagamentos (empréstimos, equity)
Os hospitais LifeSpring Ltd são uma rede de hospitais que oferecem serviços de alta-‐qualidade a mulheres e crianças no estado de Andhra Pradhesh na India. Os hospitais desta rede são pequenos-‐ com 20 a 25 camas, e conseguem cobrir significantemente as necessidades das mães e crianças pelo estado. LifeSpring é uma parceria 50-‐50% de equity entre HLL Lifecare Ltd, uma empresa do governo Indiano, e o Acumen Fund.
As mulheres pagam pelos serviços do hospital. Serviços de parto são feitos por parteiras, permitindo que o número de médicos seja reduzido, e focado apenas para pacientes que necessitem cuidados especializados. Este modelo permite que LifeSpring cobre em media 30 a 50% do preço de mercado. O preço de partos custa em média USD$40 ao invés de USD$200.
Os serviços oferecidos incluem: pré-‐natal, pós-‐natal, partos (normal e cesárea), e planejamento familiar. O hospital também oferece serviços pediátricos, incluindo vacinas, diagnósticos, farmácia e educação (prevenção) para comunidades onde estão localizados.
Em 2008, LifeSpring se tornou uma companhia privada, o que permitiu a abertura de 5 hospitais e mais 4 em 2009. Até 2012, se espera que hajam 150 hospitais com o modelo LifeSpring, e que 82,000 mulheres se beneficiem destes serviços até 2015.
ASEMBIS
www.asembiscr.com
Organizando entrega › Cadeia de negócios Financiamento › Subsidio Cruzado Foco › Oftalmologia
Urbano/Peri-‐Urbano População GeralTodos os níveis de RendaPagamento Privado
ASEMBIS foi fundada pela médica Rebeca Villalobos em 1991, focada em tratar e oferecer serviços de oftalmologia de baixo custo a pessoas na Costa Rica.
A empresa utiliza um modelo de precificação diversificado (no qual o ingresso obtido através de pacientes mais ricos, subsidiam pacientes de baixa renda), o qual permite a sustentabilidade financeira da ASEMBIS. Este modelo de subsidio cruzado permitiu que a ASEMBIS criasse uma rede de clinicas de oftalmologia que oferecem de exames básicos a cirurgias sofisticadas com preços 40-‐70% mais baratos que o Mercado.
A rede ASEMBIS evoluiu nestes 20 anos para abranger outras especialidades médicas, com modelos de baixo custo e alto volume de pacientes, e unidades móveis rurais. Só em 2004 a rede ASEMBIS tratou mais de 350,000 pacientes. Existem 8 clinicas ASEMBIS na Costa Rica, que conseguem cobrir o país todo.
VisionSpring www.visionspring.org
Organizando entrega › FranquiaFinanciamento › Subsidio Cruzado Melhorando Processos › Criando produtos e equipamentosMudando comportamentos › Treinamento de técnicos e especialistasFoco › Oftalmologia
Urbano/Peri-‐Urbano/Rural Crianças abaixo de 5 anos, Crianças acima de 5 anos, Jovens adultos (13-‐24), MulheresPopulação Geral, 20% mais pobres.Pagamento Privado/outros pagamentos (empréstimos, equity) Summary:
VisionSpring foi fundado em 2001 pelo Acumen Fund e Open Society Institute. A organização tem como objetivo vender óculos para consumidores pobres por todo o mundo, e ao mesmo tempo criar empregos e acesso para comunidades pobres.
VisionSpring treina membros de comunidades rurais para que se tornem “Vision Entrepreneurs-‐ VEs”. A organização empresta a estes empreendedores uma microfranquia do “Business in a Bag”. Business in a Bag contem todos os produtos e materiais necessários para marketing, venda de óculos, e informação de rastreamento de clientes, administração de inventário, e como administrar um pequeno negócio.
Business in a Bag permite que VE venda óculos de qualidade e baixo-‐custo nas áreas de difícil acesso, e também ofereça exames oculares e encaminhamento para médicos oftalmologistas e hospitais. O treinamento dos VEs duram 3 dias de treinamento básico em optometria e administração de negócio, e recebem apoio direto da equipe de SpringVision. Ademais, VEs aprendem a executar campanhas de educação e marketing em vilas/comunidades vizinhas. Durante estas campanhas, muitas vezes apoiadas por clinicas locais, os VEs recebem centenas de pacientes que precisam de atendimento médico.
Cada par de óculos custam aproximadamente $4, e os VEs repagam VisionSpring pelos custos dos óculos uma vez que foram vendidos. O programa tem mais de 5,230 VEs, e já vendeu mais de 362,100 óculos.
NICE Foundation
www.nicefoundation.org.in
Organizando entrega › Grande Clinica ou Hospital Financiamento › Subsidio Cruzado Mudando comportamentos › Treinamento de técnicos e especialistas
Urbano/Peri-‐Urbano/Rural Foco: Crianças < 5 anos, Crianças > 5 anos, Jovens adultos (13-‐24), MulheresNivel de renda: 20-‐60% (baixa, média-‐baixa), 60-‐90% (media, média-‐alta)Pagamento Privado/Doadores/Governo Fundada em 2002, NICE Foundation se dedica a melhorar a saúde maternal e a combater a mortalidade infantil. A fundação busca oferecer serviço de qualidade para os mais pobres e vulneráveis da sociedade indiana, através de seus serviços hospitalares, em escolas e em zonas rurais.
Existem atualmente três programas desenvolvidos pela fundação:1. Instituto de recém-‐nascidos (Hyderabad): Estabelecido para high-‐end e serviço terciário para cuidados neonatais, com 120 incubadoras e camas para recém-‐nascidos. O Instituto provê cuidado a recém-‐nascidos independente da capacidade financeira dos pacientes. O instituto é também um centro de treinamento de médicos, cientistas, paramédicos e especialistas para tratar recém nascidos. Com treinamentos e serviços o Instituto tem melhorado seu conhecimento e técnicas de tratamento de doenças em recém-‐nacidos e desenvolver novas curas, utilizando equipamentos de pesquisas inovadores. O NICE Institute utiliza um modelo de subsidio cruzado entre seus clientes mais pobres e mais ricos, oferecendo apartamentos e áreas de espera particulares e áreas comuns e compartilhadas para pacientes não pagantes.
2. Programa de tratamento para tribos: O instituto oferece programas para mães e crianças isoladas em áreas tribais para reduzir a mortalidade infantil-‐ incluindo exames pré e pós natal, assistência de parto e tratamento de crianças até 5 anos de idade. O instituto também promove vacinação de todas as crianças até um ano de idade. 3. Programa de Saúde em Escola: Programa de saúde criado com os governos dos Estados do Rajastão e Andhra Pradesh. Tem como objetivo educar crianças sobre prevenção, e tratá-‐las desde uma gripe até cirurgias. Não há custo para as famílias. Notou-‐se que a presença de um representante médico nestas escolas teve um impacto positivo no desempenho dos alunos, e reduziu suas faltas.
ARAVIND www.aravind.org
Organizando entrega › Cadeia de negócios Melhorando Processos › Processo Operacional InovadorFinanciamento › Subsidio Cruzado Melhorando Processos › Criando produtos e equipamentosMudando comportamentos › Treinamento de técnicos e especialistasFoco › Oftalmologia
Urbano/Peri-‐Urbano/Rural População GeralTodos os níveis de RendaPagamento Privado/Doações
Aravind Eye Care System (AECS) é uma rede de hospitais na India, e o maior provedor de serviços oftalmológicos no mundo. AECS foi fundado em 1976 pelo Dr. G. Venkataswamy em parceria com Acumen Fund, com a missão de erradicar cegueira desnecessária, através de serviços de alta-‐qualidade para todos O principio do sistema Aravind é oferecer serviços para ambos-‐ pobres e ricos-‐ e ser financeiramente sustentável. Esse principio é possível através de serviços de alta-‐qualidade, alto volume de pacientes e um sistema administrativo bem organizado. Aravind oferece serviços gratuitos para 70% de seus pacientes, subsidiados pelos serviços oferecidos a pacientes ricos. A precificação é determinada através da escolha do paciente por amenidades (quartos privados ao invés de enfermarias) e o tipo de lentes que são colocadas nos olhos (gel ou dura).
Através da rede de 5 hospitais localizados em Tamilnadu e Pondicherry, Aravind é responsável por 42% das cirurgias de cataratas no estado de Tamilnadu e 5% de todas as cirurgias nacionais. De Abril 2007 a Março de 2008, 2.4 milhões de pessoas receberam tratamento e 285,000 passaram por cirurgias oculares nestes hospitais. Mais de 300 oftalmologistas e 600 paramédicos são treinados todos os anos em diferentes especialidades de oftalmologia.
Aravind criou um método de operação que permite que cirurgiões trabalhem em das mesas alternadamente. Enquanto uma cirurgia é feita, um time de enfermeiras e paramédicos preparam o próximo paciente para sua cirurgia. Este processo permite que a cirurgia de catarata seja feita em 10 minutos, um terço do tempo padrão. Apesar do espaço compartilhado Aravind consegue manter taxa de infecções muito baixas, com uma média de 4 casos por 10,000 pacientes, comparados a uma média de 6 casos por 10,000 pacientes no Reino Unido. AECS combina hospitais, produtos oftalmológicos, uma fundação de pesquisa internacional e um centro de treinamento para médicos, enfermeiras e paramédicos.