Repensando o planejamento

O Brasil vem enfrentando uma crise como há muito não se via: instabilidade política, insatisfação popular,descrédito do Governo, falta d’água e de luz e graves turbulências econômicas combinaram-se para formar atão temida “tempestade perfeita”, cujos reflexos são evidenciados pelo mercado financeiro.

Em uma conjuntura tão desfavorável é hora de repensar estratégias e mapear as oportunidades que sempresurgem em momentos como o atual. Nesta pequena apresentação procuro sugerir alguns passos que podemser de grande valia para que os Escritórios de Advocacia reflitam sobre os caminhos a seguir aplicandoconceitos de planejamento testados e aprovados por organizações empresariais de diversos países.

Aproveito para me colocar à sua disposição para apresentar o assunto pessoalmente.

João Telles Corrêa Filho

BOVESPA e DÓLAR - Jan/2011 a Mar/2015

BOVESPA

DÓLAR

Roteiro clássico para o planejamento estratégico

Cinco são os passos para o planejamento estratégico:1. Análise SWOT – discussão dos pontos fortes e fracos da organização,

oportunidades e ameaças para a organização.

2. Estabelecimento da missão, visão e valores.

3. Estabelecimento das metas e objetivos para o futuro.

4. Definição das estratégias.

5. Plano de ação e orçamento.








Este é um excelente roteiro, porém há outras duas questões aserem tratadas:1. Qual o perfil e o papel do estrategista responsável pelo planejamento?

2. O plano é economicamente viável (ele “se paga”)?








Este é um excelente roteiro, porém há outras duas questões aserem tratadas:1. Qual o perfil e o papel do estrategista responsável pelo planejamento?

2. O plano é economicamente viável (ele “se paga”)?

É SOBRE ESTES DOIS PONTOS QUE TRATA ESTA

APRESENTAÇÃO.

Revendo o papel do estrategista

A atual imprevisibilidade do ambiente de negócios mudou aatuação e a responsabilidade dos estrategistas.

ABORDAGEM

TRADICIONAL

• Profissional

dedicado à

formulação e ao

acompanhamento

das estratégias;

• Calendário anual

rígido;

• Envolvimento da

cúpula da

organização.


A atual imprevisibilidade do ambiente de negócios mudou aatuação e a responsabilidade dos estrategistas.

ABORDAGEM

TRADICIONAL

• Profissional

dedicado à

formulação e

acompanhamento

das estratégias;

• Calendário anual

rígido;

• Envolvimento da

cúpula da

organização.

ABORDAGEM

INOVADORA

• Envolvimento de

um grupo maior

de pessoas,

incluindo

externos;

• Planejamento

passa a ser um

processo contínuo;

• Maior diversidade

dos temas

discutidos;


Pesquisa feita com 350 estrategistas em todo o mundo(*) conduziu a cinconovos perfis e treze novas facetas dos estrategistas.

Executivo de vantagens competitivas

Desafiante de desempenho

Desenvolvedor de negócios

O arquiteto 40% dos pesquisados

(*) MacKinsey & Company – 2014, November






Construtor de capacidade estratégica


Entregador de projetos


O mobilizador 20% dos pesquisados










Profeta de tendências

Inovador




O visionário 14% dos pesquisados






Estrategista regulatório / governamental








Inovador





O pesquisador 14% dos pesquisados




Otimizador de portfólios

Realocador de recursos

Facilitador de processos decisórios











Inovador





O pesquisador 14% dos pesquisados

O gestor de fundos 12% dos pesquisados


P E

R F

I S


Onde(*)














Inovador




Onde(*)














Inovador



Gera visões

Define e viabiliza decisões estratégicas

Detém alavancas específicas de valor

F A

C E

T A

S


PERFIL PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS OCORRÊNCIA




ARQUITETO

• Baseia-se em fatos

• Preocupa-se com crescimento e resultados

• Propõe metas ambiciosas, fusões e aquisições

Alta ( estrategistas

tradicionais)




ARQUITETO





tradicionais)

MOBILIZADOR

• Garante que reuniões estratégicas sejam realmente estratégicas

• Preocupa-se com o perfil da equipe de estratégias

• Garante que a organização seja aberta a informações de for a

Alta




ARQUITETO





tradicionais)

MOBILIZADOR



• Garante que a organização seja aberta a informações de fora

Alta

VISIONÁRIO

• Preocupa-se com as tendências e consequentes oportunidades /

riscos

• Usa o big data para criar perspectivas únicas sobre o futuro

Média




ARQUITETO





tradicionais)

MOBILIZADOR




Alta

VISIONÁRIO


riscos


Média

PESQUISADOR

• Identifica mudanças potenciais e aconselha sobre as oportunidades

decorrentes

• Tem os olhos nas mudanças de longo prazo e suas consequências

Média




ARQUITETO





tradicionais)

MOBILIZADOR




Alta

VISIONÁRIO


riscos


Média

PESQUISADOR

• Identifica mudanças potenciais e aconselha sobre as oportunidades

decorrentes

• Tem os olhos nas mudanças de longo prazo e suas consequências

Média

GESTOR DE FUNDOS

• Enfatiza a realocação de recursos e a otimização de portfólios

• Mantém o foco no desempenho das operações

• Baseia-se em análises detalhadas para formular estratégias

Média



O que considerar para escolher o perfil “certo” para o estrategistade sua organização:– Cultura interna – estrutura hierarquizada ou “democrática”;

– Disponibilidade de pessoas tecnicamente aptas a participar de um eventualtime de planejamento;

– Disponibilidade de tempo destas pessoas;

– Vontade de participar;

– Disposição de sócios e diretores para escutar o que tem a dizer o segundoescalão.


O que considerar para escolher o perfil “certo” para o estrategistade sua organização:– Cultura interna – estrutura hierarquizada ou “democrática”;

– Disponibilidade de pessoas tecnicamente aptas a participar de um eventualtime de planejamento;

– Disponibilidade de tempo destas pessoas;

– Vontade de participar;

– Disposição de sócios e diretores para escutar o que tem a dizer o segundoescalão.

PERFIL E ATRIBUIÇÕES DO(S)

ESTRATEGISTA(S)

Planejamento “se paga”?

Muitas pessoas respondem “não !” a esta pergunta e isso podeser verdade em várias situações por um motivo muito simples:

As projeções e premissas para os próximos anos geralmente nãocontemplam mudanças futuras na economia ou nos mercados, ouseja, não há construção de diferentes cenários para oplanejamento.

Este é um erro grave, visto que mudanças são cada vez maisfrequentes desde o início do processo de globalização e darevolução da internet.


Muitas pessoas respondem “não !” a esta pergunta e isso podeser verdade em várias situações por um motivo muito simples:

As projeções e premissas para os próximos anos geralmente nãocontemplam mudanças futuras na economia ou nos mercados, ouseja, não há construção de diferentes cenários para oplanejamento.

Este é um erro grave, visto que mudanças são cada vez maisfrequentes desde o início do processo de globalização e darevolução da internet.

DESTE MODO HÁ SOMENTE A

MERA REPETIÇÃO DO PASSADO.


E como solucionar esta falha?1. Procedendo a uma profunda análise dos pontos fortes e fracos existentes

(ambiente interno);

2. Elaborando o consequente plano de metas de melhorias;

Análise do Ambiente

Interno

• Cadeia de Valor

• Recursos e

Competências

• Forças / Fraquezas

PONTOS CRÍTICOS

• Objetivos

estratégicos

• Objetivos táticos

• Metas

SITUAÇÃO DESEJADA


3. Os pontos críticos – aqueles que geram objetivos – não podem ser mais doque cinco ou seis, caso contrário não são críticos;

4. Se as decisões tomadas a respeito dos pontos críticos não envolvereminvestimentos e/ou mudanças significativas ou não necessitarem deimplantação rápida / imediata, então não são as decisões corretas;

5. Sempre pergunte: “O que faremos agora como resultado deste plano?”

Isso requer liderança, pode ser arriscado e é quase sempre difícil.

NÃO FAÇA APENAS PLANOS.

TOME DECISÕES !


6. Proceder a uma profunda análise do ambiente externo – as oportunidades eameaças presentes no mercado:

Análise do Ambiente

Externo

• Macro-Ambiente

• Análise Setorial

• Mercados

• Oportunidades /

Ameaças

PONTOS CRÍTICOS

• Objetivos

estratégicos

• Objetivos táticos

• Metas

SITUAÇÃO DESEJADA


7. Elaborar planos de contingência para diferentes cenários:

Mercado financeiro / capitais

favorável a investimentos

Mercado financeiro / capitais

desfavorável a investimentos

Mercado consumidor

favorável

Mercado consumidor

desfavorável

Cenário

DESAFIO

Cenário

PESSIMISTA

Cenário

OTIMISTA

Cenário

CONSOLIDAÇÃO


8. Garantir uma liderança top-down para o processo de planejamento – issofacilita a tomada das decisões resultantes do processo de análises eprojeções;

9. Definir responsabilidades e recompensas;

10. Acompanhar resultados – custo X benefício das ações e projetos.

Conselho /

CEO

Controladoria /

FinançasMarketing Tecnologia

ANÁLISES / CENÁRIOS / PROPOSTAS

LIDERANÇA /

DECISÃO

Conclusão

Planejamento estratégico é importante para qualquer organização, seja ela uma

indústria, um escritório de advocacia ou uma ONG.

Planejamento em momentos de crise é essencial para a continuidade e o sucesso

das operações. Por este motivo há que se aplicar as melhores práticas no processo

de definição das estratégias de modo que tal processo seja auto-financiado e que as

pessoas escaladas para conduzí-lo tenham o perfil indicado para tarefa de tamanha

importância.

O conjunto de crises que tanto nos assusta neste momento não pode ser visto como

um obstáculo intransponível e sim como uma oportunidade que se abre para

repensarmos a maneira como nos posicionamos no mercado.

www.tellescorrea.com.br

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