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IARA VERGILINA SANTOS DE JEZUS TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO – TCE REMUNERAÇÃO INDIRETA COMO ESTRATÉGIA PARA MOTIVAÇÃO DE FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO PARA A EMPRESA COMÉRCIO DE FERROS INIVIO TOMIO LTDA. Recursos Humanos ITAJAÍ – SC, 2009
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IARA VERGILINA SANTOS DE JEZUS
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO – TCE
REMUNERAÇÃO INDIRETA COMO ESTRATÉGIA PARA MOTIVAÇÃO DE
FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO PARA A EMPRESA COMÉRCIO DE FERROS INIVIO
TOMIO LTDA.
Recursos Humanos
ITAJAÍ – SC, 2009
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IARA VERGILINA SANTOS DE JEZUS
Trabalho de Conclusão de Estágio
REMUNERAÇÃO INDIRETA COMO ESTRATÉGIA PARA MOTIVAÇÃO DE
FUNCIONÁRIOS: UM ESTUDO PARA A EMPRESA COMÉRCIO DE FERROS INIVIO
TOMIO LTDA.
Trabalho de conclusão de curso desenvolvido para o Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2009
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AGRADECIMENTOS
Agradeço em especial a DEUS, minha gratidão por toda força e determinação mandada do céu para mim. Sem ELE jamais teria conseguido realizar uma das maiores conquistas da minha vida. Aos meus pais, ORLI e CAROLINA, por todo carinho e dedicação. E a toda a minha família que cuidou com tanto carinho da minha filha para que eu pudesse estudar com tranqüilidade. Agradeço JOSUÉ, ISABEL e RAFAEL, porque sem a compreensão de vocês tudo teria sido mais difícil, e a você FILHA que dividiu o pouco tempo que nos sobrava com os intermináveis trabalhos e estudos. Um dia você compreenderá que esse esforço foi necessário e valeu à pena. A todos os meus COLEGAS da faculdade pelos muitos momentos de alegria e também nos poucos momentos de tristeza. À Empresa Inivio Tomio, na pessoa do meu chefe e grande amigo HERIBERTO JOSÉ TOMIO, porque se não tivéssemos sonhado juntos não haveríamos conseguido dar mais esse passo rumo ao crescimento. Meus agradecimentos também se destinam a GRAZIELA MOSER, minha grande amiga que não mediu esforços me incentivando e ajudando nos momentos em que pensei em desistir dessa caminhada, só Deus poderá recompensá-la. E por fim, as minhas orientadoras, professora CLARICE e professora JUSTINA, que me direcionaram na construção deste trabalho.
A todos o meu muito obrigado!
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“Tudo é possível ao que crê”. Marcos - 9:23
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EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário
Iara Vergilina Santos de Jezus
b) Área de estágio
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisor de campo
Heriberto José Tomio
d) Orientadora de estágio
Professora Justina da Costa Rodrigues
e) Responsável pelos Estágios em Administração
Prof. Eduardo Krieger da Silva
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DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Comércio de Ferros Inívio Tomio Ltda
b) Endereço
Rua Benjamin Franklin Pereira, 626
Bairro: Vila Operária
Itajaí/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Departamento Administrativo
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do supervisor de campo
Heriberto José Tomio
Diretor/Presidente
f) Carimbo e visto de Empresa
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AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 08 de Junho de 2009.
A Empresa Comércio de Ferros Inivio Tomio Ltda, pelo presente
instrumento, autoriza a Universidade do Vale do Itajaí - UNIVALI, a publicar, em sua
biblioteca, o Trabalho de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio
Supervisionado, pela acadêmica Iara Vergilina Santos de Jezus.
__________________________________
Heriberto José Tomio
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RESUMO
Uma das estratégias utilizada pela Gestão de Pessoas para atrair e reter os colaboradores, com todo seu capital intelectual, é a concessão de benefícios, um dos componentes da remuneração variável. Desta forma, a remuneração variável e os benefícios são objetos de estudos e análises dentro de qualquer Empresa que queira manter seu capital humano e intelectual de qualidade. Analisando estes aspectos, esse trabalho teve como objetivo geral elaborar um estudo para a implantação de um sistema de remuneração indireta para os funcionários da Empresa Comércio de Ferros Inivio Tomio Ltda. O trabalho quanto à tipologia de pesquisa caracterizou-se como uma pesquisa diagnóstica, com abordagem quantitativa e qualitativa. Participaram da pesquisa o gestor e todos os funcionários da Empresa. Os dados foram coletados por meio de questionários com questões abertas e fechadas, interpretados por meio dos conceitos da análise de conteúdo e técnicas estatísticas e são apresentados em quadros, tabelas e textos explicativos. O resultado da pesquisa apontou pontos positivos como: bom relacionamento entre os funcionários, credibilidade e tradição da Empresa, flexibilidade e pontualidade no pagamento dos salários, mas também apresenta pontos que necessitam da atenção da Empresa, como: limpeza e falta de organização do ambiente de trabalho, falta de reuniões e contato direto com o gestor, falta de benefícios e incentivos por parte da Empresa. Baseando-se no resultado da pesquisa foi possível apresentar um plano com ações visando à melhoria dos aspectos relacionados ao programa de benefícios a ser implantado, melhorias das condições de trabalho e implantação de um programa de 5S. PALAVRAS-CHAVE - Administração. Benefícios. Recursos Humanos. Remuneração.
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LISTA DE TABELA
Tabela 01 – Sexo .....................................................................................................68
Tabela 02 – Idade ....................................................................................................69
Tabela 03 – Estado Civil ..........................................................................................69
Tabela 04 – Escolaridade.........................................................................................70
Tabela 05 – Tabela Cruzada – Idade X Escolaridade ..............................................70
Tabela 06 – Filhos....................................................................................................71
Tabela 07 – Moradia ................................................................................................71
Tabela 08 – Renda Familiar .....................................................................................71
Tabela 09 – Tempo de Trabalho ..............................................................................72
Tabela 10 – Cargo....................................................................................................72
Tabela 11 – Tempo Livre .........................................................................................73
Tabela 12 – Esportes ...............................................................................................74
Tabela 13 – Saúde ...................................................................................................74
Tabela 14 – Uso de medicação................................................................................74
Tabela 15 – Segurança com a permanência no Emprego .......................................75
Tabela 16 – Meios de Transporte.............................................................................75
Tabela 17 – Alimentação na Sede da Empresa .......................................................76
Tabela 18 – Assistência Odontológica .....................................................................76
Tabela 19 – Cartão de Cesta Básica........................................................................77
Tabela 20 – Convênio com Academia......................................................................77
Tabela 21 – Convênio com Farmácia.......................................................................78
Tabela 22 – Festas Comemorativas.........................................................................78
Tabela 23 – Ginástica Laboral..................................................................................78
Tabela 24 – Jogos Internos......................................................................................79
Tabela 25 – Ticket Alimentação ...............................................................................79
Tabela 26 – Vale transporte .....................................................................................80
Tabela 27 – Auxilio Combustível ..............................................................................80
Tabela 28 – Palestras Motivacionais........................................................................80
Tabela 29 – Cursos e Treinamentos ........................................................................81
Tabela 30 – Convênios com Restaurantes ..............................................................81
Tabela 31 – Cesta de Natal......................................................................................81
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Tabela 32 – Seguro de vida pessoal ou em grupo...................................................82
Tabela 33 – Benefício de Plano de Saúde ...............................................................82
Tabela 34 – Bolsa de estudos Individual/dependentes ............................................83
Tabela 35 – Gratificação por tempo de serviço ........................................................83
Tabela 36 – Ingressos para jogos ............................................................................83
Tabela 37 – Salão de Beleza e Estética...................................................................84
Tabela 38 – Tabela Cruzada – Sexo X Salão de Beleza e Estética.........................84
Tabela 39 – Remuneração por desempenho ...........................................................85
Tabela 40 – Viagens, estadias e transportes ...........................................................85
Tabela 41 – Valorizo os benefícios que me proporcionam.......................................86
Tabela 42 – Obtenção de benefícios relacionados à assiduidade ..........................86
Tabela 43 – Opinião dos funcionários em relação ao Plano de Benefícios..............87
Tabela 44 – Pontos fortes da Empresa ....................................................................88
Tabela 45 – Grau de Satisfação em relação ao supervisor......................................89
Tabela 46 – Grau de Satisfação em relação ao proprietário ...................................90
Tabela 47 – Pontos fracos da Empresa ...................................................................90
Tabela 48 – Condições Físicas do ambiente de trabalho.........................................92
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LISTA DE QUADROS
Quadro 01 – Participantes da Pesquisa ...................................................................18
Quadro 02 – Categorias ...........................................................................................20
Quadro 03 – Teoria X e Y de McGregor...................................................................35
Quadro 04 – Remuneração Tradicional X Remuneração Estratégica......................52
Quadro 05 – Modalidades de Benefícios sociais e exemplos ..................................55
Quadro 06 – Fornecedores ......................................................................................66
Quadro 07 – Principais Clientes ...............................................................................67
Quadro 08 – Principais Concorrentes ......................................................................67
Quadro 09 – Visão da Empresa sobre a remuneração variável e benefícios...........92
Quadro 10 – Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na visão do
gestor ..................................................................................................94
Quadro 11– Plano de Ações necessárias para implantação de um Programa de
Benefícios............................................................................................97
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................13
1.1 Problema de Pesquisa .....................................................................................14
1.2 Objetivos geral e específicos ..........................................................................15
1.3 Aspectos Metodológicos.................................................................................16
1.3.1 Caracterização do trabalho de Estágio............................................................16
1.3.2 Contexto e Participantes ................................................................................17
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de dados........................................18
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados ....................................................................21
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................22
2.1 Teorias da Administração................................................................................22
2.1.1 Teoria da Administração Científica..................................................................22
2.1.2 Teoria Clássica................................................................................................25
2.1.3 Teoria das Relações Humanas .......................................................................27
2.1.4 Teoria da Burocracia .......................................................................................30
2.1.5 Teoria Comportamental ..................................................................................31
2.1.6 Teoria dos Sistemas........................................................................................36
2.1.7 Teoria Contigencial .........................................................................................37
2.2 Administração de Recursos Humanos...........................................................39
2.3 Motivação..........................................................................................................42
2.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow........................................................45
2.3.2 Fatores Higiênicos e Motivacionais de Herzberg ............................................46
2.4 Recompensas ...................................................................................................47
2.4.1 Recompensas Financeiras ..............................................................................47
2.4.2 Recompensas Não-financeiras .......................................................................48
2.5 Remuneração....................................................................................................48
2.5.1 Remuneração Tradicional ...............................................................................49
2.5.2 Remuneração Estratégica ...............................................................................50
2.6 Benefícios .........................................................................................................52
2.6.1 Tipos de Benefícios.........................................................................................53
2.6.2 Objetivos dos Planos de Benefícios ................................................................55
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2.6.3 Desenho dos Planos de Benefícios.................................................................56
2.6.4 Custos dos Planos de Benefícios....................................................................57
2.7 Aspectos Legais...............................................................................................58
2.8 Empresa Familiar .............................................................................................59
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ............................................61
3.1 Caracterização da Organização ......................................................................61
3.1.1 Histórico da Empresa ......................................................................................61
3.1.2 Missão.............................................................................................................62
3.1.3 Visão ...............................................................................................................62
3.1.4 Valores ............................................................................................................63
3.1.5 Estrutura Organizacional .................................................................................63
3.1.6 Fornecedores ..................................................................................................65
3.1.7 O Mercado.......................................................................................................66
3.1.8 Concorrência ...................................................................................................66
3.2 Resultado da Pesquisa ....................................................................................67
3.2.1 Descrição do Perfil dos Funcionários ..............................................................67
3.2.2 Identificação da percepção dos funcionários em relação à remuneração
indireta e benefícios .................................................................................................76
3.2.3 Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na percepção dos
funcionários..............................................................................................................88
3.2.4 A visão da Empresa sobre a remuneração variável e benefícios....................92
3.2.5 Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na visão do gestor........94
3.2.6 Plano de Ação para implantação de um Programa de Benefícios ..................96
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ..................................................................................99
5 REFERÊNCIAS...................................................................................................101
6 ANEXOS .............................................................................................................107
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1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento do setor siderúrgico é de fundamental importância para o
crescimento do país, visto que o produto final das indústrias, o aço, é de grande
utilização no mercado e está presente praticamente em tudo o que é empregado no
cotidiano, seja do piso aos talheres utilizados nas refeições. No Brasil, este
desenvolvimento se torna mais que necessário, em virtude das extensas reservas de
minério de ferro existentes.
Com o mercado em expansão devido ao consumo brasileiro expressivo em
praticamente todos os segmentos, as organizações têm buscado constantemente se
adequar ao mercado competitivo. Um dos fatores relevantes para uma Empresa
estar inserida nesta competitividade é atrair e reter colaboradores comprometidos e
qualificados para atender e satisfazer as exigências dos atuais e potenciais clientes.
No entanto, se faz necessário ajustar o perfil dos colaboradores às diretrizes e aos
objetivos organizacionais esperados, afinal, o maior capital que uma Empresa pode
ter é, sem dúvida, o capital intelectual. Para manter esse capital com qualidade é
necessário atenção para a gestão de pessoas, não ignorando a complexidade e a
responsabilidade com que o assunto deverá ser tratado.
Uma estratégia utilizada pela Gestão de Pessoas para atrair e reter os
colaboradores, com todo seu capital intelectual, é a concessão de benefícios, um
dos componentes da remuneração indireta. Remuneração indireta, como ressalta a
autora Souza (2006), é caracterizada por um conjunto de benefícios que proporciona
melhor qualidade de vida aos colaboradores.
A Empresa escolhida para o desenvolvimento deste trabalho de pesquisa foi a
Comércio de Ferros Inivio Tomio, que está a trinta anos no mercado e tem suas
atividades voltadas para o comércio varejista e atacadista na distribuição de ferros e
aços para toda a região. É considerada uma Empresa de médio porte e tem seus
principais objetivos voltados para soluções satisfatórias e eficientes de seus clientes
e colaboradores.
O presente trabalho visou elaborar um sistema de remuneração indireta, para
a melhoria dos serviços e motivação dos colaboradores da Empresa citada.
14
1.1 Problema da Pesquisa
Voltar à atenção para as questões das pessoas está sendo o desafio de
muitas Empresas, porque as mesmas estão compreendendo que os colaboradores
são partes fundamentais para o bom andamento do trabalho como um todo e o
sucesso dos negócios. No entanto, é ainda comum em muitas Empresas verificar a
presença de colaboradores fadados, e desmotivados, a trabalharem toda a carga
horária exigida e somente receberem seus salários de acordo com o sistema
estabelecido pela organização em função do cargo que exercem.
Desta forma, Roesch (2007) coloca que para se conhecer um problema, ou
seja, identificá-lo, é necessário que se observe e se descubra uma situação que não
tenha sido resolvida ainda, a preocupação da Empresa em criar alternativas de
remuneração para motivar seus funcionários deu origem ao problema de pesquisa
deste trabalho: Um programa de remuneração indireta poderá contribuir para
melhorar a motivação dos funcionários da Empresa Comércio Ferros de Inivio Tomio
Ltda?
É ainda a mesma autora que cita que ao justificar o projeto está se
apresentando as razões que tornam possível a própria existência deste. Diante disto
o trabalho apresentado foi de uso da ciência uma vez que possibilitou demonstrar
uma abordagem e possível aplicabilidade de um dos objetos de estudo da
administração. O tema abordado contribuiu também para reforçar estudos e teses já
existentes, na área de gestão de recursos humanos, para que as Empresas possam
melhorar suas políticas de remuneração direta com implantação de sistemas
estratégicos de remuneração indireta, podendo fazer com que os colaboradores
sintam-se motivados a buscar maior qualidade e produtividade na área em que
atuam.
Desta forma a elaboração deste estudo foi importante para a organização,
porque os meios de remuneração aplicados, independentemente do cargo ocupado,
servirão como suplementação e apoio, fornecidos ou financiados pela Empresa, a
fim de promover a manutenção da força de trabalho dentro de um nível satisfatório
de moral e produtividade. O que poderá levar resultados positivos para a Empresa e
a satisfação dos colaboradores. Sua originalidade ocorreu pelo fato de que na
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organização pesquisada nenhum estudo similar havia sido realizado ou aplicado, e a
Empresa considerou válidas as informações obtidas com o mesmo.
Roesch (2007, p.99) ressalta que “um caminho para justificar a importância do
projeto é recorrer aos objetivos-fins do plano ou programa que se está propondo
implementar ou avaliar” . Assim sendo, a inteligente gestão de remuneração custo X
benefício cria vinculo com o profissional e faz com que o mesmo desenvolva com
maior aptidão as suas habilidades.
Importante também considerar como ressalta a mesma autora que os custos
da implantação de um sistema dessa natureza estão diretamente associados a sua
viabilidade, afinal quanto menor o custo, maiores são as probabilidades de
realização do projeto.
A Empresa demonstrou interesse e motivação para a execução do estudo nas
suas dependências, disponibilizando as informações necessárias para facilitar a
coleta de dados para a análise e pesquisa, à acadêmica, para que o objeto de
estudo fosse implementado.
Este estudo se apresentou viável porque financeiramente a pesquisa foi
satisfatória para ambas as partes, já que os custos gerados foram apenas com
materiais utilizados e informações fornecidas pela própria Empresa e seus
colaboradores.
Desta forma é importante relatar que a universidade na qual a acadêmica
responsável está inserida, será beneficiada, já que os trabalhos servirão de
instrumento de pesquisa para estudos futuros, com disponibilidade em áreas
específicas. No tocante à acadêmica, realiza algo que foi construído com seus
próprios esforços e determinação que poderá agregar resultados positivos em sua
trajetória profissional.
1.2 Objetivo Geral e Específicos
O objetivo geral deste trabalho foi elaborar um estudo para a implantação de
um sistema de remuneração indireta para os funcionários da Empresa Comércio de
Ferros Inívio Tomio Ltda. Considerando a autora Roesch (2007), o objetivo geral
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nada mais é do que estruturar o intento da pesquisa em si, fazendo, assim, com que
a organização tenha um diferencial para com os seus colaboradores.
A autora afirma ainda que apenas com o objetivo geral não se tem um
conceito apurado de como será aplicada em todos os detalhes à pesquisa, sendo
visto de forma muito abrangente. Sendo assim, por meio dos objetivos específicos
buscou-se:
� Levantar o perfil dos funcionários;
� Identificar a percepção dos funcionários em relação à remuneração variável e
benefícios;
� Identificar os pontos fortes e fracos da Empresa na visão dos funcionários;
� Verificar a visão da Empresa sobre a remuneração variável e benefícios;
� Identificar os pontos fortes e fracos da Empresa na visão do gestor;
� Apresentar plano com ações necessárias para implantação do programa de
benefícios.
1.3 Aspectos Metodológicos
Este item destina-se a demonstrar a metodologia que foi aplicada no trabalho
de estágio. Richardson (1999) ressalta que a metodologia são os procedimentos e
regras que serão usados por um determinado método. Portanto, por meio da
caracterização do estágio, contexto e participantes, procedimentos, instrumentos de
coleta, tratamento e análise de dados, o trabalho foi estruturado metodologicamente.
1.3.1 Caracterização do Trabalho de Estágio
Para alcançar os objetivos sugeridos neste trabalho, a tipologia foi
caracterizada como pesquisa-diagnóstico, já que o objetivo foi propor a organização
sugestões adaptadas ao perfil dos problemas diagnosticados.
A pesquisa foi quantitativa, com aporte do método qualitativo também de
natureza exploratória descritiva. Como enfatiza Roesch (2007) em fase exploratória
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é comum utilizar o método qualitativo como postura para ouvir o que as pessoas têm
a dizer. E Richardson (1999) coloca ainda que o processo qualitativo permita
análises mais complexas adaptando-se ao entendimento de um fenômeno social,
com coleta de dados descritivos sobre pessoas ou situações de um dado problema.
Como estratégia de pesquisa, o método científico utilizado foi um estudo de
caso direcionado para a compreensão de questões que precisaram de uma análise
mais em profundidade do problema. Importante lembrar que estudo de caso, como
conceitua Alves (2003, p. 54), “trata-se de um estudo em profundidade, exaustivo,
radical de uns poucos objetivos, visando obter o máximo de informações que
permitam amplo conhecimento, o que seria impossível em outras pesquisas”.
1.3.2 Contexto e Participantes
A pesquisa esteve voltada para os recursos humanos da Empresa, tendo
como participantes envolvidos uma população total de 36 pessoas, como mostra o
quadro 01:
Função/departamento Quantidade de pessoas
Gestor 01
Gerente financeiro 01
Gerente de vendas 01
Gerente de produção 01
Gerente de pátio 01
Auxiliar Administrativo 04
Vendedores 07
Motoristas 02
Operadores de máquina 09
Desenhista 01
Telefonista 01
Ajudantes de produção 05
Zeladoras 02
Total 36
Quadro 01: Participantes da Pesquisa Fonte: Dados da pesquisa.
Do total de 36 pessoas que formaram a população do estudo, há pessoas do
administrativo, vendas, financeiro, geral e de produção. Destaca-se, ainda, que para
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Roesch (2007, p. 138) “uma população é um grupo de pessoas ou Empresas que
interessa entrevistar para o propósito específico de um estudo”.
Os funcionários e o gestor foram escolhidos em sua totalidade por estarem
participando diretamente em todo o processo e para que se compreenda a visão de
todos os participantes envolvidos.
A pesquisa foi caracterizada como censo, que como cita Malhotra (2006, p.
320) “censo é a enumeração completa dos elementos de uma população ou de
objetos de estudo”, o que permite dois aspectos: uma visão global da Empresa; e
uma melhor resposta aos objetivos traçados na pesquisa.
1.3.3 Procedimentos e Instrumentos de Coleta de Dados
A coleta de dados foi feita mediante dados primários, utilizando um
questionário aberto com o gestor e questionários mistos, com questões abertas e
fechadas, com os colaboradores.
Para Martins e Lintz (2000, p.36), “questionário é um conjunto ordenado e
consistente de perguntas e respostas de variáveis e situações, que se deseja medir
ou descrever”. Marconi e Lakatos (1999, p. 100), complementam ao tratar o
questionário como “um instrumento de coleta de dados constituído por uma série
ordenada de perguntas, que devem ser respondidas por escrito e sem a presença
do entrevistador”. É, portanto, um importante instrumento de pesquisa, muito eficaz
na coleta de dados.
A aplicação do questionário aberto com o gestor aconteceu em um único
momento. Os quinze itens que compõe o instrumento foram preenchidos sem a
presença do pesquisador, permitindo um melhor conforto ao pesquisado no
momento de redigir suas respostas, além da neutralidade que convém a este tipo de
instrumento.
Em relação aos colaboradores, os questionários foram entregues havendo
uma prévia explicação de como proceder para responder os itens, além de
esclarecimento de dúvidas. Os questionários podiam ser levados para ser
respondidos em casa e entregues no outro dia, procurando não atrapalhar o
andamento das atividades no ambiente de trabalho. O presente questionário foi
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dividido em três partes, na qual a primeira apresenta vinte questões, sendo quatorze
fechadas e seis mistas, relativas ao perfil do sujeito pesquisado. A segunda parte
possui uma questão referente à remuneração indireta e aos benefícios, subdividida
em vinte e três itens onde deveria ser atribuído um valor que ia de 01 (um), ou muito
importante, a 05 (cinco), ou pouco importante. Por fim, mais quatro questões, sendo
uma fechada, uma mista e duas abertas, possibilitando o levantamento de dados
acerca da percepção que o funcionário tem sobre os benefícios no contexto da
Empresa em que trabalha.
A maior parte da pesquisa foi realizada mediante fontes primárias, contudo
igualmente foi imprescindível a utilização de pesquisa em fontes de natureza
secundárias, que para Marconi e Lakatos (op. cit.), são dados e informações
colhidos por meio de material elaborado a partir das fontes primárias em pesquisas
realizadas anteriormente. No que diz respeito a esta pesquisa, as fontes secundárias
pesquisadas foram teses de doutorado, dissertações de mestrado, artigos
publicados e livros, buscando uma revisão da literatura para fornecer suporte ao
desenvolvimento do tema.
O referencial teórico utilizou-se dos autores Andrade e Amboni (2007),
Chiavenato (2004), Gil (2002), Marras (2002), Marinho e Nunes (2007), Milkovich e
Boudreau (2000) e Montana e Charnov (1999), no que se refere à elaboração das
categorias encontradas nas respostas apresentadas nos questionários. Estas
categorias são apresentadas no quadro 02.
CATEGORIAS CARACTERÍSTICAS
Importância dos benefícios
Milkovich e Boudreau (2000) destacam que benefícios são aspectos indiretos ou vantagens que as Empresas oferecem aos seus empregados, eles incluem remuneração fora do trabalho. Assim, para Marinho e Nunes (2007) os benefícios são entendidos pela Administração a partir da visão que pode promover condições dignas para os funcionários, incluindo o bem-estar, motivação e qualidade de vida.
Remuneração
Montana e Charnov (1999), as remunerações, quando tradicionais, podem ser oferecidas por meio de salários mensais, pagamento por hora trabalhada, pagamento produção, ou mediante bônus. Em relação à remuneração estratégica Gil (2002) ressalta a utilização da remuneração por competência e habilidades, onde recompensa as pessoas não por trabalho específico, mas pelos conhecimentos e habilidades exigidas para seu desempenho.
Disponibilidade financeira Disponibilidade financeira são os recursos monetários que qualquer Empresa deve possuir para viver em um mercado capitalista.
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Avaliação de desempenho
Na visão de Sparrow e Bognanno (1994 apud BRANDÃO; GUIMARÃES, 2001) as competências representam determinadas atitudes que são tidas como relevantes para a obtenção de alto desempenho em determinada atividade. Deste modo, considerando Coelho (2008), avaliar o desempenho significa fazer uma apreciação sistemática sobre o que cada pessoa realiza dentro do contexto da Empresa.
Condições de trabalho
As condições de trabalho são variáveis que os funcionários encontram no cotidiano da Empresa e que interferem na produtividade e motivação. Andrade e Amboni (2007), explicam essas variáreis quando se referem à Teoria dos Dois Fatores de Herzberg, e indicam que os fatores higiênicos são condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham, ou seja, condições físicas e ambientais, benefícios sociais, salário, políticas da Empresa, regulamentos, relacionamento entre supervisão e empregados, e outros. Já os motivacionais referem-se ao conteúdo do cargo, às tarefas e aos deveres relacionados com o cargo em si.
Implementação do Plano de Benefícios
Chiavenato (2004, p. 101) cita que “os custos dos benefícios devem ser sempre compartilhados entre a organização e os empregados beneficiados” e levado em consideração que a elaboração do planejamento desses benefícios deverá ser bem analisada. Desta forma, Marras (2002) aborda que os benefícios podem ter como objetivo atender duas necessidades distintas, as necessidades intrínsecas, advindas do mundo subjetivo do sujeito e com valor psicológico, e as necessidades extrínsecas, do mundo objetivo e relacionado aos fatores físicos do ambiente. Bohlander (2005 apud MARINHO e NUNES, 2007) afirma que as organizações na busca em conter gastos oferecem planos de benefícios com cobertura parcial, com determinada porcentagem, na qual o funcionário deve pagar o restante do plano, ou pagar uma quantia, embora reduzida, quando utiliza dos serviços.
Relacionamento com sindicato
O relacionamento com o Sindicato dos Funcionários refere-se ao comportamento da Empresa em relação à Consolidação das Leis Trabalhistas e suas leis complementares e as Convenções Coletivas do Trabalho, construídas e revistas anualmente por este Sindicado.
Quadro 02: Categorias de análise Fonte: Com base nos autores do trabalho
Para o levantamento do perfil o autor utilizado foi Luz (2003), porque como
ressalta o autor Empresas podem ser reconhecidas por meio dos seus funcionários,
algumas pelo vestuário que usam, pelo modo como se apresentam suas crenças,
seus valores, seu modo de pensar e de agir.
21
1.3.4 Tratamento e Análise dos Dados
Como ressalta Roesch (2007, p. 87) “tratamento e análise de dados são
formas para se avaliar os dados, se estes são confiáveis”. Assim sendo, os dados
coletados foram tratados e analisados qualitativa e quantitativamente.
A utilização de dois métodos diferentes na mesma pesquisa busca auxiliar a
compreensão global dos fenômenos estudados, onde um método vai complementar
o outro, avançando assim o conhecimento científico (MARTINS, 1990 apud VIEIRA,
2006).
Por serem métodos que podem complementar um ao outro, cada qual possui
suas particularidades. Deste modo, o Método Qualitativo é tido como uma garantia
na riqueza dos dados, onde o fenômeno pesquisado pode ser visto como um todo,
enquanto que o Método Quantitativo garante uma maior objetividade, possibilitando
relações causais e a generalização (VIEIRA, 2006).
Os dados da pesquisa foram distribuídos em tabelas estatísticas, com o
auxilio dos programas Microsoft Excel, da Empresa Windows, e do programa
Sphinx2000, desenvolvido pela Empresa SPHINX Brasil, com base nos itens
fechados e mistos do questionário aplicado com os funcionários. Assim, foi possível
fazer a tabulação dos dados, a frequência das respostas e a respectiva
porcentagem, porque como ressalta Roesch (2007) os computadores são de grande
utilidade em pesquisas qualitativas na fase em que os dados devem ser submetidos
a análise estatística.
Ainda em relação ao questionário dos funcionários, no que se referem à parte
das questões abertas, estas foram apresentadas em quadros. O mesmo
procedimento foi utilizado com as respostas fornecidas pelo gestor, com base no
questionário aberto aplicado. Estes dados foram interpretados por meio dos
concertos da Análise de Conteúdo, que na visão de Mads (1993 apud
CARAGNATO; MUTTI, 2006), considerar a presença de determinada característica
de conteúdo em um determinado texto ou mensagem, e ainda por esta apresentar
características, que na opinião de Richardson (1999), são a objetividade, a
sistematização e a inferência.
22
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Como enfatiza Vergara (2003), a fundamentação teórica é o capítulo que
apresenta estudos sobre o tema/problema, já realizado por outros autores da área.
Portanto, este capítulo apresenta a base teórica que fundamenta este estudo,
partindo dos princípios teóricos da administração, enfocando a seguir as teorias da
motivação e explanando brevemente o que abrange a área de Recursos Humanos,
para entrar no assunto remuneração e, assim, abordar os benefícios – aspecto
central deste trabalho.
2.1 Teorias da administração
Neste item apresentam-se brevemente as teorias administrativas, a fim de
verificar o tipo de homem que predominou em cada teoria, do mesmo modo, como
foi acontecendo à evolução do homo economicus para o homem complexo.
2.1.1 Teoria da Administração Científica
Considerando o autor Chiavenato (2001), a Teoria da Administração Científica
teve inicio em fins do século XIX, devido decorrência do desenvolvimento industrial e
a por meio da necessidade percebida por administradores em ampliar e aperfeiçoar
a produção. Originou-se nos Estados Unidos com as experiências de Frederick
Winslow Taylor (1856-1915), figura central da administração científica. Além de
Taylor, essa teoria pôde contar com contribuintes proeminentes como: Henry L.
Gantt, Harrington Emerson, Frank Gilbreth, Lilian Gilbreth e Henry Ford.
Para Caravantes (2003) Taylor enfatizava sua visão nas tarefas, propondo
uma racionalização e redução nos tempos de execução. Essa visão reducionista de
administração se deu devido a formação de Taylor, era engenheiro “e o seu local de
trabalho era o chão da fabrica” (p. 41). Na visão de Chiavenato (2001), os principais
23
objetivos da teoria são aumentar a eficiência na medida em que elimina os
desperdícios de esforço do trabalhador; adaptar os trabalhadores às tarefas, realizar
treinamentos para alcançar às exigências de seus trabalhos, atingirem uma
especialização cada vez maior de atividades e estabelecer normas detalhadas de
como atuar no trabalho. Ou seja, havia uma atenção maciça em relação ao método
de trabalho, focando nos movimentos necessários à realização de determinada
tarefa aliado ao tempo padrão determinado da execução.
Taylor, após uma análise científica, como ressalta Faria (2002), obteve o que
considerou um meio mais eficaz e a ferramenta mais adequada, ao qual denominou
Organização Racional do Trabalho – ORT. Na visão de Chiavenato (2001), a
excelência na execução da tarefa, obtida por meio de treinos excessivos, evidencia
uma importância para o funcionário e para a Empresa, onde o primeiro sente-se
valorizado e o segundo tem sua produção em crescimento. Faria (2002) o estudo
dos tempos e movimentos era determinado pelo tempo médio que cada operário
levava para executar determinada tarefa, para isso o tempo era medido por um
cronômetro. Para determinar o tempo padrão eram acrescentados os tempos de
espera, saída e outros. Isso facilitava a eliminação de movimentos inúteis,
economizando tempo e esforço humano.
Para Taylor os tempos de descansos não podiam ser exagerados, porque
eram fontes de ociosidade, contudo não podiam ser insuficientes para não
sobrecarregar o trabalhador. Nos dois casos a preocupação era uma possível
parada na produção (BARROS NETO, 2006).
A principal preocupação era a racionalidade do trabalho, seguido do desenho
de cargos simples e elementares. Deste modo a ênfase dada as tarefas executadas
levou os pesquisadores a buscar uma simplificação dos cargos, de modo a obter a
especialização de cada trabalhador. Para Taylor (1990 apud OTTON, 2000, p. 05) a
tarefa seria “o que deve ser feito, como fazê-lo, e qual o tempo exato para sua
execução”. Era necessário, portanto, especificar o conteúdo dos cargos (tarefas), os
métodos de executar as tarefas e as relações com os outros cargos.
Chiavenato (2001) ressalta que a tarefa deveria ser dividida no maior número
possível de pequenas tarefas, possibilitando uma maior habilidade do operário ao
desempenhá-la. Cada operário executa uma única operação ou tarefa em
movimentos simples e repetidos ganhando velocidade nesta atividade, e, por
conseguinte, as unidades produzidas aumentam e eleva o salário do funcionário.
24
Desta forma, Braverman (1987) afirma que Taylor foi o pioneiro no que diz respeito à
divisão do trabalho, uma revolução maior do que qualquer outra que possa ter
existido.
Contudo, outros aspectos poderiam influenciar no processo de produção.
Taylor verificou, como menciona Chiavenato (2001), que as condições do trabalho
interferiam nos resultados do trabalho. Adequação de instrumentos e ferramentas de
trabalho para minimizar esforço e perda de tempo na execução do trabalho. Arranjo
físico das máquinas e equipamentos para racionalizar o fluxo da produção. Melhoria
do ambiente físico de trabalho, diminuição do ruído, melhor ventilação e iluminação.
De modo a controlar todo esse processo, a supervisão deve ser funcional,
especializada por áreas. A função básica do supervisor é inspecionar o trabalho dos
funcionários, controlando o número de unidades produzidas e o cumprimento da
produção padrão mínima. Como ressalta Ferreira (2007) Taylor afirmava que os
funcionários deviam ser supervisionados de modo rígido, e de acordo com a sua
especialidade, para que a execução da tarefa fosse a mais eficiente possível.
De modo a incentivar o trabalhador Taylor concebeu o incentivo de salário, no
intuito de fazer com que o trabalhador passe a assimilar melhor o desejo de
aumentar a produção, reorientando sua percepção para que este aumento torne-se
algo concreto (HELOANI, 1994 apud TRINDADE, 2004). Assim, o único, ou o
principal, fator motivador para a participação do operário no crescimento da
produção seria o monetário.
Entretanto, como colocam Andrade e Amboni (2007), inúmeras críticas podem
ser feitas à Administração Cientifica: o modelo mecânico de sua abordagem, que
superespecializa e robotiza o operário; a visão microscópica do homem, sendo visto
de modo isolado e como uma peça da máquina industrial; a ausência de
comprovação cientifica de suas afirmações e princípios; a abordagem incompleta
envolvendo apenas a fábrica, omitindo o restante da Empresa. Contudo, estas
limitações e restrições não invalidam a Administração Cientifica, sendo que esta foi
a primeira tentativa de uma teoria administrativa.
Ainda considerando os mesmos autores, a principal característica da
Administração Científica é o procedimento de racionalização do trabalho e a ênfase
nas tarefas que se é possível avaliarem por meio do estudo de tempos e
movimentos, preocupando-se em racionalizar a produção, numa visão
extremamente mecanicista e microscópica do homem. Nesta teoria o operário é
25
classificado como homo economicus, isto é, o homem trabalha exclusivamente para
suprir desejos materiais, sendo assim, tem problemas motivacionais. O
desenvolvimento de seu trabalho gira em torno de incentivos salariais, prêmios de
produção e recompensas materiais. Trabalha por que precisa e não por que gosta
de trabalhar.
2.1.2 Teoria Clássica
A Teoria Clássica partia do estudo da organização com um todo e da sua
estrutura para garantir a eficiência em todas as partes envolvidas, fossem elas
departamentos ou pessoas. O avanço desta teoria está justamente nesta
preocupação com a estrutura da organização como um todo.
O autor Chiavenato (2001) define Henry Fayol (1841-1925), como o grande
precursor da teoria clássica, engenheiro francês, integrante da escola clássica de
administração, que visava à eficiência nos procedimentos gerenciais.
O mesmo autor enfatiza ainda que Fayol pressupõe que toda Empresa pode
ser dividida em seis grupos, sendo:
a) Funções Técnicas: Produção de bens ou serviços da Empresa.
b) Funções Comerciais: Compra, venda e permutação.
c) Funções Financeiras: Procura e gerência de capitais.
d) Funções de Segurança: Proteção e preservação de bens e das pessoas.
e) Funções Contábeis: Inventários, registros, balanços, custos e estatísticas.
f) Funções Administrativas: Integração de cúpula das outras cinco funções.
O autor ainda aborda que nenhuma das cinco funções essenciais tem a
função de formular o programa de ação geral da Empresa, de constituir o seu corpo
social, de coordenar os esforços e de harmonizar os atos. Essas atribuições
compartilham de uma outra função, assinalada pelo nome de Administração.
Considerando ainda o mesmo autor, Fayol define o ato de administrar as
funções administrativas como:
a) Prever: Visualização do futuro, traçando programas de ação.
b) Organizar: Constituir o duplo organismo material e social da Empresa.
c) Comandar: Dirigir e orientar o pessoal.
26
d) Coordenar: Ligar, unir, harmonizar os atos e esforços coletivos.
e) Controlar: Verificar que tudo ocorra de acordo com as regras
estabelecidas e as ordens dadas.
Estes são os elementos da administração que constituem o chamado
processo administrativo, e que podem ser localizadas no trabalho do administrador
em qualquer nível ou atividade que exerça na Empresa.
O autor ainda ressalta que Fayol também buscou definir os Princípios Gerais
de Administração, sistematizando-os de modo compreensivo, contudo sem alcançar
a originalidade, porque utilizou uma coletânea de diversos autores de sua época.
Tais princípios são maleáveis e adaptam-se a qualquer circunstância, tempo ou
lugar:
a) Divisão do trabalho: As tarefas e pessoas deveriam ser especializadas na
busca pelo aumento da eficiência.
b) Autoridade e responsabilidade: Direito de dar ordens e ser obedecido. A
responsabilidade significa o dever de prestar contas.
c) Disciplina: Obediência, aplicação, energia, comportamento, respeito aos
acordos estabelecidos.
d) Unidade de comando: Autoridade única. Cada empregado deve receber
ordens de apenas um superior.
e) Unidade de direção: Uma direção e um plano para grupos de atividades
que possuam a mesma finalidade. A organização toda deveria estar se movendo em
direção a um objetivo comum, numa direção comum.
f) Subordinação dos interesses individuais aos interesses gerais da
Empresa.
g) Remuneração de Pessoal: Justa e garantida satisfação para os
empregados e a organização.
h) Centralização: Concentração de autoridade no topo da hierarquia da
organização.
i) Cadeia escalar: Linha de autoridade do nível mais alto ao mais baixo em
função do princípio de comando.
j) Ordem: Material e humana. Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu
lugar.
k) Eqüidade: Justiça e compreensão para alcançar a lealdade dos
funcionários.
27
l) Estabilidade do pessoal: quanto mais tempo uma pessoa permanecer no
cargo, melhor. A rotatividade é prejudicial para a eficiência da Empresa.
m) Iniciativa: Visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Os administradores deveriam encorajar a iniciativa do trabalhador.
n) Espírito de equipe: Harmonia e união entre as pessoas.
O enfoque é dado sobre esses princípios que são os fundamentos a serem
seguidos pelos administradores, que tem como objetivo o sucesso organizacional,
que podem ser alcançados por intermédio da função de administrar definida por
Fayol originando o filão da Teoria Clássica.
O autor ressalta que existem críticas a serem feitas a administração de Fayol
e a Teoria Clássica, afinal encontraram alguns pontos onde a inexistência de
fundamentação científica das concepções dificultou a sua confiabilidade. Os
métodos e técnicas por Fayol estudados exigiam uma efetiva investigação e teste de
aplicação prática. E ainda encontram barreiras quando se trata de concepção
limitada da organização, ou seja, apresentam estudos e projetos de modo formal,
como sendo as organizações padrões e sem eventualidades e particularidades. E
por fim aborda a organização como um sistema fechado, como se esta não sofrerá
qualquer pressão e exigência do ambiente em que está inserida.
O tipo de homem desta teoria è, também, o homo economicus, já descrito
anteriormente.
2.1.3 Teoria das Relações Humanas
Estudos desenvolvidos pelo psicólogo americano, precursor da teoria das
relações humanas Elton Mayo (1890-1949), foram relevantes quanto à constatação
do fator psicológico na produtividade. Como ressalta Gil (2001), que foi a partir da
década de 20 que surgiu o movimento de valorização das relações humanas no
trabalho. Ela surgiu com o objetivo de corrigir a forte tendência à desumanização
presente no trabalho, surgida com a aplicação de métodos científicos e mecânicos
aos quais os trabalhadores eram submetidos.
O mesmo autor enfatiza que a importância de fatores psicológicos e sociais na
produção determinou seus estudos. Mayo defendia a idéia de que métodos e
técnicas de trabalho não eram suficientes para determinar o desempenho das
28
pessoas. Para um bom desempenho seria necessário relacionar-se com seus
colegas de trabalho e administradores.
O autor ainda complementa que as Relações Humanas criam um ambiente
onde a integração de indivíduos no trabalho é possível, porque fazem com que estes
indivíduos trabalhadores colaborem com a Empresa, encontrando a satisfação de
suas necessidades sociais e psicológicas. Assim, a teoria das relações humanas
salientava, acima de tudo, o papel da comunicação, da participação e da liderança
na obtenção de maior produtividade de mão-de-obra.
Em 1927 George Elton Mayo se envolveu com a chamada Experiência de
Hawthorne, bairro de Chicago onde havia uma das fábricas da Western Eletric Co.
Mayo, fazia pesquisas sobre a influência da iluminação no trabalho, contudo as
variáveis psicológicas atrapalhavam suas pesquisas, o que prolongou seu trabalho
até 1932, sendo interrompido pelos reflexos da Crise de 1929 (ANDRADE; AMBONI,
2007).
As conclusões da experiência de Hawthorne, como colocam os mesmos
autores, foram em relação ao nível de produção, sendo que este é resultante da
Integração social e não da capacidade física ou fisiológica do empregado, como
indicava a Teoria Clássica. Deste modo, a capacidade social do trabalhador que
estabelece seu nível de desempenho. Quanto mais os trabalhadores estiverem
integrados ao social, dentro de um grupo de trabalho, maior a sua disposição na
produção.
Deste modo, o comportamento social dos empregados se apóia totalmente no
grupo. Os trabalhadores não reagem de modo isolado como indivíduos, mas como
membros do grupo. Assim, os pesquisadores passaram a concentrar suas pesquisas
sobre os aspectos informais da organização. A Empresa passou a ser visualizada
como uma organização social composta de diversos grupos sociais informais. Esses
grupos informais definem suas relações humanas, sendo estas as ações e atitudes
desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e grupos.
Outra conclusão que os pesquisadores de Hawthorne chegaram corresponde a
importância do conteúdo do cargo, onde verificaram que a maior especialização e,
ou seja a maior fragmentação do trabalho não é a forma mais eficiente de executar
um trabalho. Mayo e seus colaboradores observaram que os operários trocavam de
atividades para evitar a monotonia. Essas trocas eram negativas para Empresa,
porque reduzia a produção, embora elevasse a moral dos funcionários.
29
Neste sentido, os elementos emocionais, não planejados e mesmo irracionais
do comportamento humano passam a merecer atenção especial por grande parte da
Teoria das Relações Humanas.
Para os autores Stoner e Freeman (1999), os resultados encontrados
permitiram Elton Mayo a construir a Teoria das Relações Humanas, com foco
essencialmente no ser humano.
Esta teoria apresentou duas etapas de desenvolvimento.
a) Análise do trabalho e adaptação do trabalhador ao trabalho.
b) Adaptação do trabalho ao trabalhador.
Atualmente, a própria civilização industrializada leva as Empresas a uma
preocupação confinada apenas à sobrevivência financeira e à necessidade de maior
eficiência para o alcance de lucros garantidos. Assim, os métodos se direcionam
para a eficiência e não para ajuda mútua do ser humano e, muito menos, para
objetivos humanos.
Para o autor Gil (2001), torna-se indispensável conciliar e harmonizar as duas
funções básicas da organização industrial: a função econômica, sendo a produção
bens ou serviços para garantir o equilíbrio externo, e a função social, referindo-se a
distribuição de satisfações entre as pessoas com o intuito de garantir o equilíbrio
interno.
Contudo, para Andrade e Amboni (2007), as principais críticas à Abordagem
Humana são: negação do conflito Empresa-funcionário; restrição de variáveis e da
amostra; concepção utópica; ênfase excessiva nos grupos informais; espionagem
disfarçada e ausência de novos critérios de gestão.
É o autor Gil (2001) quem ressalta que a Teoria das Relações Humanas
representa a hesitação e a negação, no sentido psicanalítico, em nível institucional
do conflito de classes, procurando alcançar maior produtividade da Empresa por
intermédio de entrevistas de diagnóstico do candidato a trabalhador com os
inevitáveis testes de personalidade, criando uma rede de serviços sociais à
Empresa, o sempre presente jornalzinho interno, a assistência personalizada de
casos, mantendo cursos e cursilhos que impõem sub-repticiamente maneiras de
pensar, sentir e agir por meio das quais é transmitida a ideologia dos donos da vida.
Verifica-se, ainda, que na Teoria das Relações Humanas, como coloca o
mesmo autor, o ponto principal é que, de acordo com os estudos de Hawthorne, fora
verificado que o cidadão já tem e sabe se relacionar, o que o torna capaz de
30
construir um relacionamento entre o trabalho e o prazer de executar este,
descoberta bastante importante para a época.
Nesta teoria, o tipo de homem é identificado como homem social, motivado
por necessidades, recompensas sociais e simbólicas, desejando relacionamentos
recompensadores no local de trabalho e respondendo mais às pressões do grupo do
que ao controle administrativo (CHIAVENATO, 2001; STONER; FREEMAN, 1999).
2.1.4 Teoria da Burocracia
Foi o sociólogo alemão Max Weber (1864-1920) o precursor da Teoria da
Burocracia. Seus escritos ganharam destaque na década de 30, onde vários estudos
abordavam a forma burocrática como a maneira ideal de organizar o governo. A
partir daí, o sistema burocrático difundiu-se no setor público e até mesmo no privado
(GIL, 2001).
A Burocracia se baseia na racionalidade, isto é, na adequação dos meios
aos objetivos pretendidos, a fim de garantir a eficiência máxima no alcance desses
objetivos. Na percepção de Chiavenato (2001) as características da Burocracia são:
a) Estrutura hierárquica formal. Cada cargo inferior deve estar sob controle e
supervisão de um posto superior. Todos os cargos estão dispostos em estrutura
hierárquica com privilégios e obrigações devidamente definidos por regras.
b) Administração por normas. A burocracia fixa regras e normas técnicas que
regulam os ocupantes de cada cargo, cujas atividades são executadas de acordo
com rotinas e procedimentos.
c) Especialidade funcional. Na estrutura burocrática cada participante é um
profissional, porque atende às seguintes características:
- É um especialista na tarefa que executa;
- É assalariado;
- É ocupante de um cargo;
- É nomeado pelo superior hierárquico;
- Seu mandato é por tempo indeterminado;
- Segue carreira dentro da organização;
- Não possui a propriedade dos meios de produção e administração;
31
- É fiel ao cargo e identifica-se com os objetivos da Empresa.
d) Impessoalidade. As atividades são distribuídas impessoalmente,
considerando os cargos e funções. As pessoas vêm e vão e os cargos continuam os
mesmos.
Quando todas as características estão presentes em grau elevado numa
Empresa, trata-se do tipo ideal de burocracia (HALL, 2008).
O autor ressalta ainda as principais críticas à Teoria da Burocracia que são:
a) Limitação da espontaneidade. A Organização Burocrática limita a
liberdade pessoal, em razão das suas características.
b) Despersonalização do relacionamento. As pessoas são meras ocupantes
de cargos hierarquizados. Algumas vezes, o conhecimento é feito pelo número do
registro.
c) Substituição dos objetivos pelas normas. As normas passam a ser mais
importantes do que os objetivos da organização.
d) Conflito entre público e funcionários. A inflexibilidade do tratamento
dispensado acarreta conflitos entre clientes e funcionários, devido ao atendimento
padronizado.
As considerações do autor permitem ressaltar que, apesar de todas as suas
limitações e restrições, a burocracia é talvez uma das mais adequadas alternativas
de organização, superior a várias outras alternativas tentadas no decorrer do século
XX. O mais importante é que a Teoria da Burocracia deixou de lado a abordagem
normativa e prescritiva para dedicar-se a uma abordagem descritiva e explicativa.
2.1.5 Teoria Comportamental
A teoria comportamental buscou uma visão diferente de homem, embora não
possua um único ícone, conseguiu trazer à luz da Administração a questão da
motivação no homem, ou dentro de si mesmo ou no ambiente em que trabalha.
Chiavenato (2001) afirma que a Teoria Comportamental se originou a partir de
um grupo dissidente da escola das relações humanas. Este grupo recusava a
concepção de que a satisfação do trabalhador era única forma de gerar a eficiência
do trabalho. A teoria comportamental defendia a valorização do trabalhador baseado
32
na cooperação, com a finalidade de conceber um novo padrão de teoria e pesquisa
administrativa.
O comportamentalismo foi influenciado por estudos comportamentais em
outros campos da ciência, desta maneira, procurando adaptar tais estudos na
administração, fornecendo uma visão do que pode motivar as pessoas a terem
certos comportamentos. Suas propostas contribuíram com o pensamento
administrativo, servindo de base para as abordagens futuras.
Considerando os autores Andrade e Amboni (2007), os principais expoentes
das escolas comportamentalistas foram: Abraham Maslow e Frederick Herzberg,
com as teorias motivacionais, Douglas McGregor, Rensis Likert, com os estilos de
administração e sistemas de administração; Herberth A. Simon, com o processo
decisório.
É importante ainda ressaltar que a Teoria Comportamental da Administração
veio significar uma perspectiva na teoria administrativa: o enfoque das ciências do
comportamento, com o estudo da motivação, elaborando novos estilos de
administração, definindo as organizações em sistemas sociais cooperativos e em
sistemas de decisões.
Como se está falando em ciências do comportamento e motivação humana, é
importante lembrar que o homem é considerado um animal complexo dotado de
necessidades complexas e diferenciadas e que, como colocam os mesmos autores,
o administrador precisa conhecer as necessidades das pessoas para compreender o
comportamento, a fim de utilizar a motivação como meio para melhorar a qualidade
de vida nas organizações.
Levando-se em consideração o que foi exposto neste capítulo sobre a teoria
em questão, não se poderia deixar de abordar, mesmo que brevemente, as teorias
motivacionais da Hierarquia das necessidades de Maslow, Teoria dos dois fatores e
as Teorias X e Y. As duas primeiras, noutro momento, serão tratadas com mais
profundidade, já que possuem ligação direta com o tema/problema deste estudo.
a) Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham H. Maslow, psicólogo e consultor americano, construiu uma teoria da
motivação a partir de como estão dispostas as necessidades humanas, sendo
apresentadas numa hierarquia de importância e influência (ROBBINS, 2002, p. 497).
Nessa hierarquia das necessidades, dispostas em uma pirâmide, os cinco níveis de
necessidades são apresentados, como ressaltam os autores citados:
33
- Necessidades fisiológicas: São as necessidades de alimentação, sono e
repouso, de abrigo, desejo sexual, entre outras que é necessária à sobrevivência
dos sujeitos e da espécie.
- Necessidades de segurança: Relacionadas à estabilidade, busca de
proteção contra a ameaça reais ou imaginativas, a privação, e a fuga ao perigo.
- Necessidades sociais: Referem-se às necessidades de associação, de
participação, de aceitação por parte dos companheiros, de troca de amizade.
- Necessidades de estima: Relacionadas com o modo pelo qual a pessoa
se auto-avalia. Esse nível envolve a auto-apreciação, a autoconfiança, a
necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração.
- Necessidades de auto-realização. São as necessidades elevadas,
encontradas no topo da hierarquia. São as necessidades relacionadas a como cada
pessoa realiza o seu próprio potencial, buscando auto desenvolver-se
continuamente.
b) Teoria dos dois fatores de Herzberg
Enquanto Maslow fundamentava sua teoria nas necessidades humanas dos
indivíduos, Herzberg fez sua teoria baseado no ambiente externo e no trabalho do
indivíduo.
Na visão de Andrade e Amboni (2007) a motivação das pessoas depende de
dois fatores: Fatores higiênicos e fatores motivacionais. Os fatores higiênicos
referem-se às condições que rodeiam as pessoas enquanto trabalham, ou seja,
condições físicas e ambientais, benefícios sociais, salário, políticas da Empresa,
regulamentos, relacionamento entre supervisão e empregados, e outros. Já os
teóricos da motivação referem-se ao cargo em si.
Neste sentido, o termo motivação envolve sentimentos de realização, de
crescimento, e de reconhecimento profissional, entre eles destacam-se: delegação,
poder decisório, promoção.
c) Teoria X e Y de McGregor
O autor Gil (2001), afirma que a Teoria Comportamental procurou também,
demonstrar a variedade de estilos de administrar. A administração das organizações
está fortemente atrelada aos estilos com que os administradores dirigem, dentro
delas o comportamento dos seus funcionários.
Por sua vez os estilos de administração dependem substancialmente do
entendimento que os administradores têm a respeito do comportamento dentro das
34
organizações. Esse entendimento não apenas influencia a maneira de conduzir as
pessoas, mas também na maneira de dividir o trabalho, planejar e organizar as
atividades. McGregor preocupou-se em comparar dois estilos opostos e distintos de
administrar, que denominou de Teoria X e Teoria Y. cada uma destas teorias, com
os seus pressupostos são descritos no quadro 03, a seguir.
Pressuposições da Teoria X Pressuposições da Teoria Y
O trabalhador realiza o mínimo possível. O trabalhador gosta de ser mandado. O trabalhador pensa em si próprio. O trabalhador resiste a mudança. O trabalhador é avaliado pela chefia.
O trabalhador tenta realizar o máximo possível. O trabalhador tem iniciativa. O trabalhador pensa na Empresa. O trabalhador incentiva a mudança. O trabalhador é auxiliado pela chefia na avaliação.
Quadro 03:Teoria X e Y de McGregor Fonte: Andrade e Amboni (2007, p. 126)
A Teoria Y desenvolve um estilo de administração muito aberto e dinâmico,
extremamente democrático, mediante o qual administrar é um processo de criar
oportunidades, remover obstáculos, trabalhando com o potencial dos sujeitos de
modo a encorajar o crescimento individual e orientar quanto aos objetivos.
Como ressaltam Andrade e Amboni (2007) para McGregor, a Teoria Y é
aplicada nas Empresas com estilo de direção baseado em medidas inovadoras e
humanistas, dentre as quais ressaltam as seguintes:
a) Descentralização das decisões e delegação de responsabilidades,
b) Ampliação do cargo para maior significado do trabalho,
c) Participação nas decisões mais altas e administração consultiva,
d) Auto-avaliação do desempenho.
Na Teoria Comportamental, são demonstrados também, os sistemas de
administração por meios de estudos de Rensis Likert, que propõe uma classificação
destes Sistemas de Administração, definindo quatro perfis organizacionais
(autoritário, autoritário benevolente, consultivo e participativo), caracterizados por
meio de quatro variáveis: o processo decisorial, o sistema de comunicação, o
relacionamento interpessoal e o sistema de recompensas e punições, na percepção
dos mesmos autores.
35
A tomada de decisão é um processo relevante abordado na Teoria
Comportamental. Herbert A. Simon é destaque quando se fala em processo
decisório. Recebeu o prêmio Nobel de Economia em 1978. A tomada de decisão,
como citam Andrade e Amboni (2007), diz respeito a uma escolha entre dois ou mais
cursos de ação. Para Simon (apud ANDRADE; AMBONI, 2007) o processo decisório
abrange três fases, ou seja, descobrir: a) qual é o problema? b) Quais são as
alternativas? C) Qual é a melhor alternativa?
Simon (apud ANDRADE; AMBONI, 2007) salienta ainda que este processo
decisorial inicia-se com o individuo e permitindo solucionar problemas ou defrontar-
se com obstáculos. Por ser a subjetividade nas situações acentuada, Simon
enumera algumas decorrências da Teoria das Decisões:
a) Racionalidade limitada: O indivíduo que decide poucas vezes possui todas
aquelas informações necessárias para tomar a decisão mais acertada.
b) Imperfeição nas decisões: Não existem decisões perfeitas, o que ocorre é
que algumas podem ser melhores que outras.
c) Relatividade das decisões: Toda decisão é por si só uma acomodação, ao
passo que a alternativa escolhida jamais permitirá a realização perfeita, ou mesmo,
completa dos objetivos visados.
d) Hierarquia das decisões. O planejamento do comportamento é sempre
guiado por objetivos e sendo racional na escolha das alternativas mais adequadas
que irão levar aos objetivos.
e) Racionalidade administrativa. O comportamento das pessoas nas
organizações é deve ser sempre planejado, orientado no alcance dos objetivos.
f) Influência organizacional. A Empresa retira dos funcionários o poder
decisório, independente de assuntos, e substitui pelo processo decisório próprio e
estabelecido previamente.
Convém ressaltar ainda que, para Chiavenato (2001), a Teoria
Comportamental nos traz um novo conceito de homem. Para esse autor, o homem
procura a maneira satisfatória e não a melhor maneira de realizar determinada
tarefa. O homem administrativo decide se, procurar todas as alternativas possíveis.
36
2.1.6 Teoria dos Sistemas
A Teoria dos Sistemas buscou compreender o processo como um todo
integrado, refutando a concepção de um mundo fragmentado. Assim, só seria
possível entender o contexto das Organizações se ela fosse analisada como um
todo, onde todas as suas partes se relacionam e se influenciam.
Considerando os autores Stoner e Freeman (1999), a Teoria Geral de
Sistemas surgiu com os trabalhos do biólogo alemão Ludwig Von Bertalanffy, e não
busca solucionar problemas ou tentar soluções práticas, mas sim, construir teorias e
conceitos que criam condições de aplicações na realidade prática. Bertalanffy fazia
criticas ao modo de como o mundo era dividido em diferentes áreas, como física,
química, biologia, psicologia, sociologia. Para ele, estas são divisões arbitrárias, com
fronteiras e espaços vazios entre elas.
A Teoria Geral dos Sistemas afirma que as propriedades dos sistemas não
podem ser descritas em elementos separados. A compreensão dos sistemas
somente ocorre quando o estudo dos sistemas é feito de forma global, envolvendo
todas as partes constituintes.
Os autores ainda colocam que um sistema é um conjunto de elementos
interdependentes e interagentes; um grupo de unidades que combinam formando
um todo organizado, possibilitando, portanto, um resultado e compreensão maior do
que aquele onde as unidades funcionassem isoladas.
Os principais elementos que constituem um sistema são descritos por
Chiavenato (2001), como:
a) Entrada ou insumo ou impulso: Também chamada de input, é a força que
impulsiona o sistema, fornecendo todo o material ou energia necessária para a
operação deste sistema.
b) Saída ou produto ou resultado: Denominado de output pela teoria, é a
finalidade para a qual se reuniram elementos e relações do sistema.
c) Processamento ou processador ou transformador: Também defino por
throughput, corresponde ao fenômeno que gera as mudanças, sendo o mecanismo
de conversão das entradas em saídas.
37
d) Retroação, retroalimentação ou retro-informação: O feedback, que
controla o sistema, é a função que compara a saída com critério ou padrão
estabelecido anteriormente.
e) Ambiente: É o meio externo do sistema. O sistema aberto recebe entradas
do ambiente, processa-as e efetua saída novamente ao ambiente, de tal forma que
existe entre ambos uma constante interação.
Ainda com relação a esta teoria, a mesma como cita o mesmo autor baseia-se
no conceito do "homem funcional", com tem o seu comportamento dentro de um
papel dentro das organizações, em relação com outros indivíduos, em um sistema
aberto.
Considerando o que citam os autores Andrade e Amboni (2007), na teoria dos
sistemas o comportamento organizacional do indivíduo se resume ao desempenho
de papéis, deixando evidente o conflito no que se refere a relação entre objetivos
organizacionais e individuais, trazendo a tona o conceito de homem funcional,
definindo o mesmo pelo papel que representa na organização e não por seu valor
pessoal.
A perspectiva sistêmica trouxe uma nova maneira de ver as coisas em relação
ao enfoque. Um enfoque na visão gestáltica das coisas, com privilegio na totalidade
e nas suas partes, não desprezando o sistêmico.
As críticas destacadas pelos autores citados da Teoria Sistêmica são
demasiadamente abstratas, na medida em que não apresenta aplicação prática para
o funcionamento das organizações, não havendo receitas que sirvam para todas as
organizações.
2.1.7 Teoria Contingencial
Pode-se dizer que a Teoria Contingencial é um passo além da Teoria dos
Sistemas, sendo considerada uma evolução desta. Andrade e Amboni (2007)
colocam que esta teoria surgiu como resultado de várias pesquisas que buscaram
verificar que tipos de estruturas eram mais adequados com a realidade das
indústrias.
38
Os resultados das pesquisas, ainda levando em consideração os autores
citados acima, que serviram de base para o surgimento desta teoria, apontaram que
as organizações passaram por um processo histórico em quatro fases:
1) Acumulação de recursos. Com inicio após a Guerra da Secessão, de
1865, com a expansão das ferrovias que fortaleceu a siderurgia e o mercado de
capitais. A migração rural e o início da imigração européia forjam o rápido
crescimento urbano facilitado pela ferrovia. As Empresas ampliaram suas
instalações produtivas e organizaram redes de distribuição em caráter nacional.
Houve esforço pelo crescimento vertical, visando diminuir os custos.
2) Racionalização do uso dos Recursos. Iniciou-se durante a integração
vertical. As Empresas integradas verticalmente ficaram grandes e precisavam ser
organizadas, porque acumularam mais recursos que o necessário. A rentabilidade
passou a ser uma função dessa reestruturação.
3) Continuação do crescimento. A reorganização permitiu o aumento de
eficiência nas operações, reduzindo as diferenças de custo entre várias
concorrentes. Os lucros caíram, o mercado foi ficando saturado - de modo que os
menos eficientes foram sendo absorvidos pelas melhores Empresas. Houve uma
busca de novos produtos e novos mercados - o que levou ao surgimento de novos
departamentos dentro das organizações, como P&D, engenharia de produto e
desenho industrial.
4) Racionalização do uso de recursos em expansão. A estrutura funcional se
mostra inadequada para a crescente complexidade de novos produtos e operações.
Surge a estrutura divisional departamentalizada: GM e DuPont foram as pioneiras.
Segundo essa estrutura, cada linha de produtos é administrada por uma divisão
autônoma e integrada que envolve todas as funções necessárias de staff. Surge a
necessidade de racionalizar a aplicação dos recursos em expansão, planejamento a
longo prazo e avaliação de cada divisão. Assim, por um lado há descentralização
das operações, e de outro a centralização de controles administrativos. Por exemplo,
em 1920 a GM se encontrava em uma delicada situação; Alfred Sloan percebeu que
um dos pontos fortes da GM era justamente o fato de contar com várias divisões - o
que foi mantido no operacional - porém, com a implantação de centralização em
finanças, design e P&D.
Para os autores citados, a abordagem contigêncial explica que existe uma
relação funcional entre as condições encontradas no ambiente e as técnicas
39
administrativas para alcançar os objetivos da organização. No lugar da simples
relação de causa e efeito entre as variáveis do ambiente e as variáveis
administrativas, existe uma relação funcional entre elas. Os mesmos autores ainda
referem que, para os teóricos desta abordagem, não existiria algo essencialmente
correto ou errado.
A abordagem, na visão de Gil (2001) procura compreender as ações
existentes entre os subsistemas organizacionais e como elas estão dentro deles, do
mesmo modo como ocorre entre a organização, o ambiente e a tecnologia, com a
finalidade de definir padrões de relações. Defende um diálogo entre as teorias e não
aceitando apenas uma como verdade absoluta. Apresenta, ainda, a concepção do
homem complexo com enfatize no ambiente e a tecnologia.
2.3 Administração de recursos humanos
A Administração de Recursos Humanos é uma base para a criação das
políticas sociais da Empresa. As Empresas têm cada vez mais valorizada sua área
de recursos humanos, considerando o fator principal para o funcionamento de
qualquer que seja a organização: As pessoas.
Para trabalhar efetivamente com pessoas, é preciso entender e também
conhecer os sistemas e práticas de recursos humanos, que a cada dia vem se
tornando fator primordial nas organizações. Já é comum por parte de algumas
organizações implantarem em sua unidade de trabalho uma área de gestão de
pessoas, porque as mesmas compreenderam que há uma tendência muito forte de
impacto na produtividade, que está diretamente relacionada aos resultados da
organização quando se tem colaboradores motivados e capacitados em seu
ambiente organizacional.
É necessário administrar recursos humanos de forma ampla, para isso é
relevante compreender algumas técnicas estabelecidas para administrar o
movimento de empregos e as obrigações a eles referentes nos termos do que
dispõe a legislação trabalhista e previdenciária, como ressaltam Milkovich e
Boudreau (2000):
40
Recrutamento: considerado uma das primeiras funções do RH que procuram
candidatos para preencher os cargos previstos pela organização e pelas
necessidades internas da Empresa, o recrutamento e a seleção poderão ser feitos
de formas diferentes, delas podem se resumir em definir os cargos em termos de
funções e atribuições, de qualificação profissional e cultural daqueles que os
ocuparão.
A primeira atividade de recursos humanos, após a tarefa de planejamento, é o
recrutamento. Recrutar significa localizar, identificar e atrair funcionários capazes de
atender às expectativas e necessidades da organização. O processo de seleção
está baseado na necessidade de preencher um cargo. Esse cargo possui
característica que já foram definidas na análise e descrição feitas no planejamento
de RH. “Essas características vão dar origem a um perfil que a Empresa procura no
mercado de trabalho” (COELHO, 2008, p. 213).
Assim, Pontelo e Cruz (2006) existem dois tipos de recrutamento, o
recrutamento interno e o recrutamento externo. O primeiro, corresponde ao processo
entre os funcionários da Empresa, suas vantagens são o menor custo financeiro, a
motivação e valorização dos funcionários, podendo aumentar até mesmo a
produtividade, e por fim torna mais rápido o processo de seleção. O recrutamento
externo, por sua vez, se trata de uma realização do recrutamento com pessoas que
são externas a Empresa. Este tipo de recrutamento também possui suas vantagens,
quando possibilita uma seleção de pessoas que venham a somar a Empresa por
meio de suas qualidades e diferenciais.
Treinamento: é uma atividade de grande importância dentro de uma
Empresa, porque é a que diz respeito à qualificação de seus empregados. Conforme
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o treinamento visa aperfeiçoar o
desenvolvimento funcional, o aumento da produtividade e melhora nas relações
interpessoais, preparando o funcionário para que ele possa desempenhar suas
atividades sempre de modo atualizado.
Para Ribeiro (2005) existe uma diferença entre treinamento e
desenvolvimento das pessoas. Percebe-se que o treinamento tem o objetivo de
aperfeiçoar as habilidades do profissional na conduta de suas funções, na medida
em que o desenvolvimento de pessoas tem o foco orientado a novos cargos que
possam surgir na organização com novas capacidades e habilidades.
41
Robbins (2002) articula que uma das causas para a crescente valorização do
treinamento é devido a uma competição cada vez mais intensa ocasionada pelas
mudanças tecnológicas e a busca de aumento da produtividade, onde aumentam as
demandas de qualificação dos funcionários.
Avaliação de Desempenho: Na visão de Pontes (1996) a avaliação do
desempenho é uma constatação sistemática do desempenho de cada funcionário
em seu cargo além de apreciar o seu potencial de desenvolvimento futuro.
Constitui, na opinião de Carvalho e Nascimento (1998), em série de técnicas
com objetivo de obter informações referentes ao comportamento profissional do
funcionário durante a execução de seu trabalho.
Como destacam Sparrow e Bognanno (1994 apud BRANDÃO; GUIMARÃES,
2001) as competências representam determinadas atitudes que são tidas como
relevantes para a obtenção de alto desempenho em determinado trabalho ao longo
da carreira profissional ou ainda no contexto da estratégia corporativa.
Para Coelho (2008) são, ainda, partes importantes do qualquer planejamento
de Recursos Humanos, devendo estar apresentados de forma clara na política da
Empresa. Assim, o sistema que a Empresa adotar na avaliação de seus funcionários
deve ser divulgado e utilizado com seriedade em qualquer dos escalões da
organização.
Comportamento: Existe diferença entre comportamento e comportamento
organizacional. O comportamento pode ser definido como qualquer ação que a
pessoa realize e é passível de observação, enquanto que o comportamento
organizacional é o estudo de como as pessoas realizam essas ações dentro das
organizações em que trabalham (ARAÚJO, 2006; SPECTOR, 2004; GIL, 2001).
Considerando o autor Coelho (2008) um dos desafios para os gerentes é a
necessidade de conhecer as características de seus trabalhadores, procurando
extrair o melhor de cada um deles, adequando as necessidades do momento em
que a Empresa está vivendo.
As organizações dependem de pessoas para proporcionar-lhes o necessário
planejamento e organização, para gerencia-las em suas funções. Não há
organização sem pessoas. E é por intermédio das mesmas e da correta execução
na área de recursos humanos que a Empresa terá possibilidade de manter seus
funcionários motivados. Visando subsidiar o objetivo afim deste trabalho, será
42
enfatizada a administração de remuneração, tendo como elemento principal os
benefícios.
2.3 Motivação
As organizações modificaram de maneira profunda o seu modo de
compreender o papel desempenhado pelas pessoas. As pessoas também
reformularam suas crenças e suposições a respeito do papel que o trabalho
desempenha em suas vidas.
Dentre os fatores que influenciaram esse comportamento das pessoas,
especial atenção deve ser dada à motivação, porque é difícil compreender o
comportamento das pessoas sem um mínimo conhecimento das motivações de seu
comportamento. É também difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma
vez que tem sido utilizado com diferentes sentidos, como será abordado a seguir.
Archer (1997) pontua que a motivação é uma energia direta ou intrínseca,
ligadas ao significado e a natureza do próprio trabalho realizado. Satisfação é uma
energia indireta ou extrínseca, ligada a aspecto como remuneração e benefícios,
reconhecimento por parte da chefia, colegas e vários outros aspectos que precisam
ser atendidos, estão ligadas ao ambiente de trabalho. São esses aspectos
extrínsecos os elementos básicos formadores do chamado clima organizacional e
que nada mais é do que o indicador do nível de satisfação ou insatisfação
experimentado pelos empregados no trabalho.
Considerando Bergamini (2001), é importante constatar que nesse movimento
parece que algo fora do indivíduo o esteja impulsionando ou retendo. Para a autora
enquanto grande parte dessas teorias baseia-se em acontecimentos passados,
outra teoria, a cognitiva ou consciente, analisa a motivação como uma espécie de
antecipação do prazer futuro. Dessa forma, as pessoas tomam decisões conscientes
que dizem respeito ao comportamento futuro, levando em conta sinais obtidos a
partir do ambiente atual.
Parte-se da suposição de que cada um perceba e consiga relacionar de forma
consciente, e, sobretudo racional, os componentes do comportamento motivacional.
Dentre os estudos realizados na teoria cognitiva, destaca-se a contribuição de
43
Maslow, em cuja teoria da necessidade é o ponto de partida do comportamento
motivacional.
As necessidades perseguidas pelos indivíduos são universais, organizando-as
de forma hierarquicamente seqüencial. Essa hierarquia compreende desde aquelas
necessidades consideradas como básicas como o bem-estar físico, até aquelas de
ordem mais superior, que envolvem a auto-realização ou busca de individuação
(CHIAVENATO, 2001).
A autora Bergamini (2001) defende que dentro desse campo de pesquisa
percebe-se que, com base no controle extrínseco, as pessoas também se movem
como se estivessem realmente motivadas; todavia assim o fazem, simplesmente
porque elas tentam chegar às recompensas. Tal comportamento se mantém
somente enquanto tais recompensas estão visíveis. Não se conseguirá, por meio
delas, um comprometimento mais profundo e duradouro com relação ao trabalho e a
organização.
É sob essa perspectiva que os estudos sobre a motivação intrínseca ganham
importância. A análise está em conhecer o que motiva, em lugar de investigar como
se dá o comportamento motivacional. Entende-se dessa maneira que a motivação é
um impulso que provem do interior das pessoas e que tem, portanto suas fontes de
energia no interior de cada uma dessas.
Nessa perspectiva, o que dispara a conduta motivacional, como cita a mesma
autora, é o desequilíbrio orgânico ou psicológico. Estes fazem com que os seres
humanos saiam à busca daquilo que sejam capazes de saciar as carências vigentes,
naquele dado momento.
Todo comportamento humano existe em função do estado interior de
carência; portanto, quanto maior for esse estado, maior será a motivação gerada,
fazendo com que a necessidade vire sinônima de motivação.
A mesma autora complementa dizendo que o objetivo motivacional é, então,
perseguido a cada momento particular e a direção da busca será primeiramente
determinada por um fator interno e individual.
Ainda considerando a autora citada, quando intrinsecamente motivadas, as
pessoas são mais autênticas, desenvolvem maior capacidade de autonomia em
administrar a si mesmas, e são capazes de se relacionar com os demais de maneira
mais profunda.
44
É interessante notar que os autores têm–se referido a importância das fontes
internas da energia motivacional, perpetuando a crença de que nada se pode fazer
para conseguir motivação de uma pessoa, a não ser que ela mesma esteja
predisposta.
Drucker (1999) aborda esse tema sob a perspectiva do desafio do profissional
do século XXI, que exige essa motivação intrínseca. Para o autor as pessoas estão
mais voltadas para a força de trabalho e para o fato de que todos precisarão
gerenciar a si mesmos, colocando-se onde possam fazer maior contribuição
possível, apreendendo a se desenvolver para permanecerem vivos durante sua vida
profissional. Aprendendo como e quando mudar o que fazem.
Portanto, de todas as avaliações que se faz a respeito dos acontecimentos
vividos, a mais importante delas nasce do julgamento, da avaliação e da valorização
que cada um faz de si próprio. Mais do que nunca, as pessoas se mostram ávidas
por conhecerem como agem e como reagem, como e por que escolheram os seus
valores, propondo assim, seus próprios objetivos.
Bergamini (2001) coloca que as pessoas buscam diferentes objetivos
motivacionais ao se engajarem em determinado tipo de trabalho. Esses
trabalhadores são vistos como possuindo diferentes habilidades e talentos pessoais
inéditos, próprios a um único indivíduo onde cada um deles terá condições de
contribuir de maneira diferente para a consecução dos objetivos organizacionais.
Ainda considerando a mesma autora, no início do século XX o principal
desafio era descobrir o que se deveria fazer para as pessoas se sentirem motivadas.
Atualmente passa-se a perceber que cada pessoa traz dentro de si as suas próprias
motivações. O que interessa é encontrar e adotar recursos organizacionais capazes
de entender as forças motivacionais das próprias pessoas.
É importante que se leve em consideração a existência das diferenças
individuais e culturais entre as pessoas quando o assunto é motivação. Esse
diferencial não só pode afetar significativamente a interpretação de um desejo, mas
também o entendimento da maneira particular como as pessoas agem na busca dos
seus objetivos.
45
2.3.1 Hierarquia das Necessidades de Maslow
Abraham Maslow, psicólogo da abordagem humanista, contribuiu de maneira
significativa no movimento das relações humanas, sendo a escola do pensamento
que argumenta que o funcionário rende e produz de acordo com sua reação
mediante as condições sociais do ambiente de trabalho.
Para Griffin (2007) Maslow propôs que todas as pessoas, sem restrição, são
motivadas por uma hierarquia de necessidades, indo desde as necessidades
fisiológicas a aceitação social.
Em 1943 Maslow formulou uma classificação hierárquica das necessidades
humanas classificando-as por cinco categorias: Fisiológica, de segurança, sociais,
de estima e de auto-realização, (ROBBINS, 2002; STONER; FREEMAM, 1999).
Para Maslow as necessidades de níveis inferiores devem ser atendidas
primeiramente, para então passar a etapa seguinte das necessidades consideradas
de níveis mais elevados. Maslow acreditava que a auto-realização era o ápice da
existência do ser humano, como mostra na figura nº. 01.
Figura 01: Pirâmide da Hierarquia das Necessidades de Maslow. Fonte: Adaptado de Stoner e Freeman (1999)
46
Dentro desta hierarquia, Maslow dividiu as necessidades em duas dimensões
motivacionais: Motivação de Deficiência e Motivação de Crescimento. As Motivações
de Deficiência seriam as primeiras quatro categorias, que são as Necessidades
Fisiológicas, de Segurança, de Necessidades Sociais e de Auto-estima (MASLOW,
1993). Essas categorias foram assim agrupadas por Maslow, porque constituem
déficits no organismo e devem ser supridos para que haja saúde na pessoa, e ainda,
esse movimento de suprir deve vir de fora, de outras pessoas (ibid.). A pessoa
motivada dentro desta dimensão procura no outro a fonte de sua motivação.
A categoria de Auto-realização está englobada dentro da Motivação de
Crescimento. É, segundo Maslow (ibid.), uma motivação em direção a uma maior
individuação, sendo esta a capacidade de realizar os potenciais e de conhecer a
natureza própria da pessoa. Para Soto (2002, p. 144), "são traços comuns desse
tipo de pessoa a iniciativa, a espontaneidade e a capacidades para a solução de
problemas". Assim, a motivação acontece de dentro da pessoa, não precisando de
outra fonte senão a própria pessoa.
2.3.2 Fatores higiênicos e motivacionais de Herzberg
A Teoria de Frederick Herzberg foi baseada no estudo das atitudes e
motivações dos funcionários dentro do contexto da Empresa. Como cita Robbins
(2002), Herzberg elaborou estudos de modo a entender quais fatores causariam
insatisfação e quais seriam os responsáveis pela satisfação do trabalhador.
Ainda considerando o mesmo autor, os estudos incluíram pesquisas com os
trabalhadores de diversas Empresas, onde eram estimulados a revelar quais que os
desagradavam e agradavam na Empresa. Os fatores que agradavam ao funcionário
foram chamados de Motivadores, enquanto aqueles que desagradavam receberam
o nome de fatores de Higiene.
Para Herzberg para que a motivação de um funcionário estivesse presente
não bastaria que todos os fatores de insatisfação estivessem ausentes, contudo, os
fatores de satisfação deveriam estar bem presentes. Herzberg considera o ambiente
externo bem como o trabalho em si são fatores importantes na motivação. Embora,
apenas o ambiente em que o empregado trabalha e as circunstâncias externas que
47
o envolvem tem sido enfatizados pela grande maioria das políticas de Recursos
Humanos das organizações.
2.4 Recompensas
O processo de recompensar pessoas constitui os elementos fundamentais
para o incentivo e motivação dos funcionários da organização, tendo em vista, de
um lado, os objetivos organizacionais a serem alcançados, e do outro lado, os
objetivos individuais a serem satisfeitos.
Para Milkovich e Boudreau (2000), a remuneração é retorno financeiro que os
empregados recebem como parte de pagamento em uma relação de trabalho, na
qual se dedicam em alcançar as metas e objetivos da organização, envolvendo,
desta forma, todas as formas de pagamentos.
Por essa razão o processo de oferecer recompensas ocupa um lugar de
destaque entre os principais processos de gerir as pessoas dentro das
organizações. Ressaltam Montana e Charnov (1999) que os sistemas de
remuneração podem ser de dois tipos: em dinheiro, referente ao salário, e
benefícios, que correspondem aos outros ganhos que os funcionários recebem.
2.4.1 Recompensas financeiras
O que cada colaborador recebe na forma de salário, bônus, prêmios e
comissões como forma de pagamento direto, é denominado recompensa financeira.
O elemento mais importante é representado pelo salário.
Considerando o autor Chiavenato (2004), toda retribuição em dinheiro paga
pelo empregador ao empregado em função dos serviços prestados por um
determinado período é denominado salário. O salário pode ser direto ou indireto.
O salário direto pode ser oferecido ao funcionário por mês ou horas
trabalhadas enquanto o salário indireto está associado diretamente a serviços
sociais e planos de benefício oferecidos pela organização, que podem ser férias,
gratificações, participação nos resultados, horas extraordinárias, gorjetas, adicionais
48
(noturno, periculosidade, insalubridade) entre outros. A remuneração, portanto, é a
soma do salário direto e do indireto.
2.4.2 Recompensas não-financeiras
Para conquistar níveis mais elevados de realização, de acordo com as teorias
de Maslow e Herzberg, a remuneração financeira limita-se para cumprir seu papel
na retenção de talentos, as pessoas não trabalham apenas pelo dinheiro, mas para
conquistar níveis mais elevados de realização, as recompensas não-financeiras têm
seu valor atribuído a óticas diferentes.
Chiavenato (2004) define essas recompensas como sendo: oportunidade de
desenvolvimento, promoções, liberdade e autonomia no trabalho, reconhecimento e
auto-estima, qualidade de vida no trabalho, entre outras, que são sistemas de
remuneração que afetam a satisfação das pessoas.
2.5 Remuneração
A remuneração pode ser definida como a somatória dos benefícios
financeiros, dentre eles o salário, paga ao empregado por um empregador.
Considerando o autor Marras (2002), a remuneração vem recebendo maior
atenção com o passar dos anos, porque a grandeza dessa figura no contexto geral
do trabalhador foi percebida. Remunerar é sem dúvida uma das principais funções
da administração. Salienta Chiavenato (2004 p. 258) que “(...) a remuneração total é
o pacote de recompensas quantificáveis que um funcionário recebe pelo seu
trabalho”.
A seguir explanam-se duas formas de remuneração: a tradicional e a
estratégica e, também, descreve-se a diferença entre as duas.
49
2.5.1 Remuneração tradicional
A Remuneração tradicional, como a própria denominação já diz, é uma das
primeiras formas de remuneração adotada pelas Empresas, onde a base para o
pagamento são os cargos e as atividades exercidas dentro destes, ou seja, cada
cargo possui um valor atribuído, e este valor é convertido em dinheiro ao
empregado.
Para os autores Montana e Charnov (1999), as remunerações em dinheiro
incluem os seguintes itens:
Salários: dinheiro recebido pelo período de tempo de trabalho.
Pagamento por hora: dinheiro recebido por se trabalhar um número de horas
por semana entre 30 ou 40 horas, acima dessa base de horas é pago como hora
extra por lei.
Variável ou pagamento por peça: com base no número de unidades
produzidas pelos funcionários, deste modo, a forma de pagamento aumenta
conforme aumenta proporcionalmente a produção.
Bônus: Pagamentos efetuados aos funcionários com base no desempenho da
Empresa durante um período de tempo específico, e em alguns casos com base no
desempenho individual.
Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) trazem suas criticas a remuneração
tradicional abordando que esta apresenta uma tendência a tratar de modo
homogêneo eventos distintos, além de ser um modelo inflexível e desatualizado. De
modo mais abrangente, faz a manutenção da hierarquia organizacional e dificulta a
visão dos funcionários em relação à orientação aos resultados.
Martins (1997) sugere que um outro problema das Empresas adotarem uma
remuneração tradicional, referindo-se a política salarial que tem como base apenas
no tempo de serviço do funcionário, dificultando destacar aquele funcionário que
apresenta desempenho acima da média dos outros que apenas exercem suas
funções, ficando na rotina do processo.
50
2.5.2 Remuneração Estratégica
Em um ambiente de negócios onde uma das características mais marcantes é
a rápida mudança, qualquer fator estratégico que promova um diferencial
competitivo para determinada Empresa é essencial.
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) comentam que, em relação às estratégias
e táticas de remuneração, na última década, as Empresas começaram a perceber
que os programas tradicionais de remuneração foram suplantados por novas
estruturas, estratégias e processos de trabalho. Muitas Empresas passaram então a
procurar soluções de remuneração mais compatíveis com a nova ênfase em valores
como qualidade, serviço ao cliente, trabalho em equipe e produtividade.
Entre os modelos usados pelas organizações, para a definição da
remuneração dos seus colaboradores, os mais usados são a remuneração por
conhecimento e habilidades, a remuneração por competências, a remuneração
variável baseada em desempenho.
A remuneração por competência e habilidades, na visão de Gil (2002),
recompensa as pessoas não por trabalho específico, mas pelos conhecimentos e
habilidades exigidas para seu desempenho.
Esta estratégia requer, sobretudo, que se determine que habilidades serão
recompensadas, porque sua finalidade não é recompensar os empregados pela
aquisição de mais habilidades, mas por aquelas requeridas pela função ou cargos
específicos.
Na remuneração por competências, a base é constituída pelas competências
que o individuo possui; o cargo que ocupa e o tempo de serviço têm um papel
secundário. Os salários, por conseqüência, são diretamente vinculados a um
processo de certificação, no qual o funcionário precisa demonstrar sua competência.
Com a remuneração variável baseada no desempenho as Empresas
proporcionam incentivos de desempenhos representados, sobretudo por dinheiro ou
por ações, à medida que alcançam metas individuais ou organizacionais.
Embora a remuneração variável baseada em desempenho em muitas
Empresas constitua apenas uma expansão do plano tradicional de incentivos
gerenciais, observa-se uma variedade de outras abordagens mais dinâmicas, tais
como participação nos lucros, participação nos ganhos, incentivo a pequenos
51
grupos, incentivos individuais, incentivos de longo prazo, pagamentos em quantias
únicas e programas de reconhecimento.
Picarelli Filho e Wood Jr. (apud TACHIZAWA, FERREIRA E FORTUNA,
2001), classificam esses novos modelos de remuneração como estratégicos, e
comparam com o sistema tradicional conforme ilustrado no quadro 04.
Sistema de remuneração tradicional Sistema de remuneração estratégica Foco no cargo, e não na pessoa. Foco preponderante na pessoa A base do sistema é avaliação de cargos
A base do sistema é valor que cada um agrega à organização
Ascensão salarial por meio de promoções a outros cargos ou níveis
Ascensão salarial com base na contribuição individual
Recompensa à responsabilidade Recompensa o desempenho, os resultado. Remuneração como fator de custo
Remuneração como fator de alavancagem de resultado
Quadro 04: Remuneração Tradicional X Remuneração Estratégica Fonte: Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 189).
Os autores colocam a necessidade de tratar as questões com flexibilidade e
foco estratégico, deslocando-se a ênfase da eficiência para eficácia. Não se tratando
de esquecer, ou não haver preocupações com eficiência, as quais também são
importantes. É preciso, no entanto, que o excesso de preocupação com os meios
não dificulte os resultados dos fins.
Definida a remuneração com base no desenho organizacional em descrição e
análise de cargo, encontram-se subsídios para a definição dos procedimentos
quanto ao recrutamento e seleção, porque é a descrição de cargo que determinará o
perfil adequado para seleção e contratação.
Importante salientar ainda o que cita Chiavenato (2004) relacionado com
remuneração Direta e Indireta e Política salarial.
Remuneração Direta e Indireta: O objetivo principal da remuneração é criar
um sistema de recompensas que seja eqüitativo tanto para a organização como para
os funcionários. Onde, conforme Wood Jr. e Picarelli Filho (1995), a Remuneração
Direta é determinada pela função e pelo mercado de trabalho, enquanto a
Remuneração Indireta é compreendida pelos benefícios e outras vantagens.
52
2.6 Benefícios
Os benefícios estão compreendidos dentro da categoria de Remuneração
indireta, por não serem determinadas pelo mercado, podendo a Empresa definir a
melhor forma de oferecê-los, atendendo as expectativas e necessidades dos
funcionários.
Tanke (2005) sugere que os benefícios diferem dos incentivos e da
remuneração devido a não correlação com o desempenho dos funcionários. Assim,
a autora define benefícios como algo vantajoso que o gestor oferece ao seu
funcionário que vai além do salário, com o objetivo de atender as necessidades e os
serviços complementares deste funcionário.
Os autores Bohlander, Snell e Sherman (2005, p. 310) citam que ”os
benefícios constituem uma forma indireta de remuneração destinada a aprimorar a
qualidade de vida profissional e pessoal dos funcionários”. Benefícios são certas
regalias e vantagens concedidas pelas organizações, a título de pagamentos
adicionais dos salários, à totalidade ou à parte de seus funcionários. Constituem
geralmente um pacote de benefícios e serviços que é parte integrante da
remuneração do pessoal.
Os benefícios sociais incluem uma variedade de facilidades e vantagens
oferecidas pela organização como assistência médico-hospitalar, seguro de vida,
alimentação, transporte, pagamento de tempo não trabalhado, planos de pensão ou
aposentadoria, entre outros.
Milkovich e Boudreau (2000) destacam que benefícios são aspectos indiretos
ou vantagens que as Empresas oferecem aos seus empregados, eles incluem
remuneração fora do trabalho, pagamento de seguro e assistência médica, serviços
aos empregados e renda de aposentadoria.
Considerando os autores anteriormente citados, a fixação dos benefícios
depende da estrutura da organização, quanto mais estabelecida no mercado ela
estiver maior é o pacote de benefícios que ela pode oferecer aos funcionários.
Ainda na opinião dos autores, os benefícios são planejados para atender três
objetivos:
� Competitividade, incluindo custo/benefícios;
� Atendimento da legislação;
53
� Escolha que levem em conta o individual, incluindo suas necessidades e
preferências.
Bowditch e Buono (2002), embora tratem benefícios como recompensas,
ressaltam que devido à reação dos funcionários frente a estes benefícios, podem-se
identificar quatro propriedades importantes no que se refere aos benefícios. A
primeira das propriedades é a disponibilidade de benefícios suficientes para atender
às necessidades básicas do funcionário. Na sequência, os benefícios devem se
posicionar favoráveis em relação aos oferecidos em outras Empresas. Outra
propriedade é que os funcionários precisam perceber o sistema de benefícios como
justo, e, por fim, todos os membros da organização devem ser tratados de modo
individualizado no quer corresponde as suas necessidades específicas.
Desta forma, Marinho e Nunes (2007) os benefícios são entendidos pela
Administração a partir da visão que pode promover condições dignas para os
funcionários, incluindo o bem-estar, motivação e qualidade de vida.
2.6.1 Tipos de benefícios
Considerando os autores Montana e Charnov (1999), as Empresas devem
mostrar aos funcionários os programas de remuneração por benefícios que dispõe,
estes podem incluir:
� Seguro - saúde, (hospitalar, médico, dentário, farmacêutico, ótico, etc.);
� Programas de assistência jurídica;
� Creches para os filhos dos funcionários;
� Pagamentos por dias não trabalhados, tais como doenças, férias,
maternidade, paternidade, luto;
� Salário - educação;
� Programa de premiação especial e reconhecimento dos funcionários,
previdência social, seguro desemprego, etc.
Para Bohlander, Snell e Sherman (2005) algumas Empresas bonificam seus
executivos em forma de benefícios que são considerados como privilégios, alguns
bastantes comuns, outros nem tanto. Sendo eles:
� Viagem aérea de primeira classe
54
� Assistência médica/check-up.
� Título de clube de campo.
� Título de clube de almoços formais.
� Motorista particular.
� Educação de filhos.
� Viagem para acompanhantes.
� Carro e avião da Empresa.
� Planejamento de imóveis.
� Consultoria financeira, entre outros.
Cada organização define o seu plano de benefícios para atender às
necessidades dos seus funcionários. Geralmente, o plano de benefícios é composto
de um pacote de benefícios adequados ao perfil dos funcionários e de suas
atividades e visam satisfazer vários objetivos individuais, econômicos e sociais.
Para Araújo (2006) a classificação é feita de acordo com o quadro 05 abaixo:
Tipos de Benefícios Classificação Ramificações Exemplos
Monetários Gratificação Participação no lucro
Não monetários
Supletivos Recreativos
Cantina Refeitório Transporte Recreação Esportes Atividades culturais e sociais
Intrínsecos
Assistenciais Médico hospitalar
Odontológica Jurídica
Quadro 05: Modalidades de benefícios sociais e exemplos Fonte: Araujo (2006, p. 173).
Assim, para este autor, os benefícios monetários são aqueles em que a
Empresa concede dinheiro ao funcionário por meio de folha de pagamento, já os
não-monetários são oferecidos basicamente em forma de serviços, vantagens ou
facilidades aos beneficiados, podem ser divididos em supletivos, quando buscam
oferecer aos funcionários facilidades para melhorar sua qualidade de vida, e
recreativos proporcionando condições de repouso, além de recreação, com foco na
saúde preventiva. Por fim, o beneficio Assistencial são os que permitem ao
funcionário e seus dependentes acesso a segurança, saúde e previdência.
55
2.6.2 Objetivos dos planos de benefícios
Cada organização define seus planos de benefícios de acordo com seus
objetivos, visando atender as necessidades de seus funcionários. Esses objetivos
podem ser: econômicos, individuais e sociais.
Chiavenato (2004, p. 101) cita que “os custos dos benefícios devem ser
sempre compartilhados entre a organização e os empregados beneficiados” e
levado em consideração que a elaboração do planejamento desses benefícios
deverá ser bem analisada.
Desta forma, Marras (2002) aborda que os benefícios podem ter como
objetivo atender duas necessidades distintas, as necessidades intrínsecas e as
necessidades extrínsecas. As necessidades intrínsecas nascem no mundo interior
do individuo, e possuem geralmente um valor psicológico, podendo ser supridas pela
Empresa por meio de suas políticas, valores culturais, práticas gerenciais e qualquer
outra forma que atenda essa necessidade sentida. Enquanto que as necessidades
extrínsecas surgem no mundo externo do funcionário e está relacionado aos fatores
físicos do ambiente, como incentivos financeiros, planos de saúde. São essas
necessidades que as Empresas buscam satisfazer por meio de um pacote de
benefício somado ao salário.
De outra forma, Chiavenato (2004) traz que os benefícios aos empregados
devem satisfazer a alguma necessidade real; os benefícios devem confinar-se a
atividades em que o grupo é mais eficiente que o indivíduo; o benefício deve
estender-se sobre a mais ampla base possível de pessoas; a concessão do
benefício deverá evitar conotações de paternalismo benevolente.
O plano de benefício quando individual é oferecido para suprir as
necessidades dos funcionários, visando oferecer para cada pessoa condições de
desligar-se de suas preocupações diárias e concentrar-se em suas atividades
profissionais. Isto permite ao colaborador ter uma vida no trabalho, na família e
pessoal mais segura produtiva e tranqüila.
Os objetivos econômicos devem funcionar, como cita Chiavenato (2004, p
318) “como um elemento de atração e retenção de pessoal”. Visando
principalmente: reduzir a fadiga física e psicológica das pessoas, reduzir o
56
absenteísmo, melhorar a qualidade de vida das pessoas, atrair candidatos e apoiar
recrutamento de pessoal, minimizar o custo das horas trabalhadas, fixar as pessoas
na Empresa e reduzir a rotatividade.
Quanto aos benefícios sociais Chiavenato (2004, p. 276) afirma que, “(...)
procuram preencher deficiências, lacunas ou carências da previdência social, do
sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo ou pela
comunidade”.
Algumas Empresas preferem estabelecer um pacote único de benefícios para
todos os funcionários, outras, preferem segmentar a população-alvo em diferentes
níveis e oferecer planos diferenciados. Cada qual recebendo pelo cargo e função
que exerce.
Oliveira e Fandiño (2004) salientam que qualquer política de incentivos
adotada pela Empresa deve buscar não apenas recompensar seus funcionários,
como também fazer como que o interesse e o comprometimento destes tenham um
crescimento significativo. Assim, esta política unida a um plano de benefícios atua
de forma positiva, possibilitando o desenvolvimento, satisfação e mesmo a
“fidelização” dos funcionários com a Empresa.
2.6.3 Desenho dos planos de benefícios
Cada organização oferece e utiliza um conjunto de benefícios que é
desenhado de acordo com seus próprios critérios em função dos objetivos a serem
alcançados.
Na visão de Marras (2002) beneficio é o conjunto de programas ou planos
oferecidos pela organização como complemento ao sistema de salários. Assim, a
maioria das organizações está tendo que adotar uma política de benefícios que seja
unilateral, já que seus funcionários têm direcionado suas reivindicações quase
sempre na área salarial.
A evolução na direção da satisfação das necessidades sociais, de auto-estima
e de auto-realização, tem direcionado as organizações para preparar-se a nova
demanda.
57
Considerando o autor Chiavenato (2004), algumas etapas no desenho do
plano de benefícios para tomada de decisão, devem ser consideradas, conforme
segue:
� Estabelecer objetivos e a estratégia de benefícios;
� Envolver todos os participantes e sindicatos;
� Comunicar os benefícios;
� Monitorar os custos.
Com certeza levar estas etapas em consideração quando do planejamento
dos benefícios, além de atender os objetivos dos benefícios em si, gera economia
para as organizações.
A partir da tomada de decisão de qual plano de benefícios é melhor para
Empresa, estes podem ser apresentados aos funcionários em dois desenhos
distintos: os planos considerados tradicionais e os planos vistos como flexíveis. Na
visão Coopers e Lybrand (1994 apud ARBACHE, 1995), o plano de benefício
tradicional são pacotes fechados, onde o trabalhador não tem a oportunidade de
optar por aquele que mais corresponde a sua necessidade. Enquanto que os planos
flexíveis, implantados por aquelas Empresas avançadas em relação às demais,
buscam substituir a imagem paternalista e de controle dos funcionários, resultado
dos planos tradicionais, deixando a decisão na mão do trabalhador, onde este
sinaliza o benefício que de fato atende expectativas suas e de sua família.
2.6.4 Custos dos planos de benefícios
Para toda organização é fundamental manter uma estrutura disciplinada de
gerenciamento com a cooperação dos departamentos de recursos humanos e
financeiro. Quando a organização adota a implantação de um sistema de benefícios,
é necessário que este seja muito bem avaliado para que o retorno desse
investimento seja satisfatório.
É Chiavenato (2004, p. 99) quem confirma que “a adoção de planos e
programas de serviços e benefícios sociais não se faz ao acaso. Ao contrário, são
geralmente o resultado de muitos ensaios, discussões e estudos, obedecendo a
58
objetivos e critérios”, observando principalmente os custos que terá para a
organização.
Assim, deve-se estar atento, porque Megginson et al. (1998 apud MARINHO e
NUNES, 2007) explicam que embora os benefícios sejam um dos segmentos de
remuneração que mais tem se desenvolvido, seus custos podem chegar a mais de
1/3 da folha de pagamento de uma organização, o que sugere a realização de
estudos para um planejamento consistente.
Bohlander (2005 apud MARINHO e NUNES, 2007) afirma que as
organizações na busca em conter gastos oferecem planos de saúde e odontológicos
com cobertura parcial, uma determinada porcentagem, na qual o funcionário deve
pagar o restante do plano, ou pagar uma quantia, embora reduzida, quando utiliza
dos serviços.
Contudo, o princípio do retorno e do investimento de um pacote de plano de
benefício concedido deverá trazer algum retorno para organização. Como aumento
de produtividade, melhoria da qualidade, elevação moral e retenção de bons
empregados.
2.7 Aspectos Legais
Para que uma Empresa possa implantar em sua estrutura um sistema de
remuneração e, ou, um plano de benefícios deve antes consultar a legislação
pertinente.
Não existem no Brasil, leis que tratem especificamente sobre os benefícios
que uma Empresa pode oferecer aos seus funcionários. Contudo, a Constituição
Federal, em seu artigo 07, no inciso XI, traz que a participação nos lucros e
resultados, desvinculados da remuneração é um direito do trabalhador, ou seja, por
estar na constituição, qualquer lei que venha a surgir deve respeitar esse artigo
(BRASIL, 2002).
Já Marras (2002) sugere três campos de pesquisas relacionados aos
aspectos legais na tomada de decisão, sendo a consulta a Consolidação das Leis
Trabalhistas e suas leis complementares, a pesquisa a Jurisprudência, ou os
pareceres de juízes em relação a casos julgados tendo como foco os benefícios e as
59
Convenções Coletivas do Trabalho, construídas e revistas anualmente pelos
sindicados das categorias profissionais.
2.8 Empresa Familiar
As Empresas familiares estão presentes em todos as esferas do mercado, e
são objetos de muitos estudos devido as suas particularidades, que dificilmente
serão encontradas em outros modelos de organização.
Lodi (1998) afirma que uma Empresa só se constitui como uma Empresa
familiar a partir da segunda geração, quando o filho sucede o pai na administração
dos negócios. Contudo para Bernhoeft (1991) define Empresa familiar a Empresa
que tem sua origem e história ligada a uma família, ou aquela Empresa que mantém
na administração dos negócios qualquer membro do núcleo familiar.
As Empresas familiares, como qualquer outro modelo de administração,
possuem suas vantagens e desvantagens. Como ressalta Oliveira (1999), uma das
vantagens das Empresas familiares é a continuidade do comando familiar na
Empresa, desde que o herdeiro seja competente e tenha um conhecimento mais
profundo em relação aos negócios. Além disso, o processo de decisão possui um
grau elevado de agilidade, sendo relativamente flexível. Grzybovski e Tedesco
(1998) complementam quando trazem que as Empresas familiares são menos
burocráticas e pouco impessoais, isso devido ao fácil acesso à cúpula
administrativa.
Paralelo a isso, as desvantagens também são dignas de analise,
considerando Oliveira (1999) uma das maiores desvantagens é incidência de
concorrência de poder pelo controle dos negócios da Empresa entre os membros da
família. A promoção de parentes por critérios subjetivos e não por merecimento é
outro aspecto marcante neste modelo de Empresa, revelando muitas vezes uma
estrutura organizacional pouco definida e ausente regras claras e objetivas que
possam orientar a gestão.
O mesmo autor ressalta uma outra desvantagem denominada de dificuldade
lamentável, onde o gestor da Empresa entra em um conflito quando deve tomar a
60
decisão entre continuar com o seu sucessor mesmo que ele cause problemas à
Empresa ou demitindo-o, enfrentando assim uma discussão ou conflito na família.
Embora com suas vantagens e desvantagens, Drucker (1999) analisa que
para uma Empresa familiar possa prosperar em um mercado competitivo, esta deve
estar atenta a algumas regras, mas a principal delas é que os membros da família só
poderão estar em cargos e exercendo tarefas que estão aptos a desempenhar. Caso
contrário, os demais funcionários poderão ter um sentimento de desigualdade, e
optarão por buscar outra Empresa onde se sintam valorizados.
Uma outra regra, sugerida pelo autor citado, é que independente do número
de membros que ocupam a direção, propriamente dita, pelo menos um único cargo
deve ser preenchido por alguém de fora. Do mesmo modo, a Empresa deve buscar
sempre que cada vez mais cargos-chaves sejam preenchidos por pessoas que não
os familiares.
61
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta o desenvolvimento da pesquisa enfatizando a
caracterização da organização e os demais objetivos proposto no trabalho.
3.1 Caracterização da Organização
Este item visa contextualizar a trajetória histórica da Empresa, seu
crescimento e desenvolvimento ao longo dos anos até a presente situação.
A Comércio de Ferros Inivio Tomio Ltda., encontra-se localizada na cidade de
Itajaí, na Rua Benjamin Franklin Pereira, nº. 626, Bairro Vila Operária, sendo seu
ramo de atividade a comercialização de ferros em geral.
3.1.1 Histórico da Empresa
No ano de 1960, o Sr. Inivio Tomio viajava com destino a Bahia em seu
caminhão Alfa Romeu quando ocorreu a quebra do veículo. Como seu irmão,
Antônio, tinha recém aberto uma Empresa de ferro, ou seja, de material usado, o Sr.
Inivio Tomio entrou em contato com o irmão e lhe fez a proposta de trocar seu
caminhão por “sucatas”, e assim formaram uma sociedade. A partir de então,
abriram, em frente ao Porto de Itajaí, uma sede alugada onde o Sr. Inivio já morava.
Todavia, com o passar do tempo, a sociedade se desfez e, em 01/09/1968, o
proprietário abriu uma sede própria, chamada Comércio de Ferros Inivio Tomio
Ltda., localizada na Rua Blumenau, em Itajaí, com o apoio e incentivo dos próprios
clientes que acreditavam em sua capacidade e conhecimento para formar uma
Empresa sustentável, acabando com as dívidas e recomeçando com o resto de
estoque que se encontrava na Empresa.
O falecimento do proprietário ocorreu no ano de 1992 e em 1997 o terreno
situado a Rua Blumenau foi vendido para construção portuária e, então, construída
62
uma nova sede em um terreno alugado na Rua Benjamin Franklin Pereira, onde está
atualmente estabelecida, agora sob a direção de seu filho mais velho, Heriberto
José Tomio, que prosseguiu com a Empresa familiar.
No ano de 2000 Heriberto resolveu ampliar o patrimônio da Empresa e fundou
a Metalúrgica Inivio Tomio Ltda. no mesmo endereço, estendendo assim, a
diversificação de produtos oferecidos, juntamente com serviços especializados de
corte, dobra e calandra de chapas.
Atualmente, os sócios de ambas as Empresas, além de Heriberto José Tomio,
Maria de Lourdes Minatti Tomio (mãe de Heriberto) dividem o capital das mesmas,
porque seus outros quatro irmãos venderam para os mesmos a parte que lhes fora
concedida de direito após o falecimento de seu pai.
3.1.2 Missão
Ao longo dos seus mais de 30 anos de atuação no mercado a comércio de
ferros Inivio Tomio Ltda, desenvolveu sua política de trabalho estabelecendo assim o
que julga ser a missão da organização, Oliveira (2001, p. 71) ressalta que missão “é
a determinação do motivo central do planejamento estratégico, ou seja, a
determinação de “onde a Empresa quer ir”. Corresponde a um horizonte dentro do
qual a Empresa atua ou poderá atuar”, a Empresa define como sua missão:
“Desenvolver com seriedade nosso trabalho, para podermos estar aptos as
mudanças e assim nos encontrarmos competitivos no mercado, agregando valor ao
nosso cliente, por meio do fornecimento de produtos de qualidade, com preços
acessíveis”.
3.1.3 Visão
A visão estabelece o que a organização almeja. Para Oliveira (2001, p. 65) a
visão pode ser considerada “como os limites que os principais responsáveis pela
Empresa conseguem enxergar dentro de um período de tempo mais longo e uma
63
abordagem mais ampla”. Sendo assim a comércio de ferros Inivio Tomio Ltda visa:
“Ser vista como uma Empresa que busca modernidade na comercialização de
ferros, juntamente com seus colaboradores prestando o mais qualificado
atendimento ao cliente e parceiro, com qualidade e flexibilidade, buscando a
satisfação do desejo com relação ao produto por nossa equipe oferecido, criando
assim maior comprometimento e responsabilidade com relação à sociedade”.
3.1.4 Valores
Como enfatizam Tiffany e Peterson (1999) os processos da organização e as
atividades são norteados por princípios que formam um conjunto de crença e
valores. Os valores servem de referencia para o comportamento do cotidiano dos
colaboradores e estabelece um senso de direção comum para todos. Tavares (1991,
p. 137) afirma que valores “permeiam o comportamento e orientam a ação de seus
membros face ao ambiente externo e as relações internas”. Sendo assim a comércio
de ferros Inivio Tomio Ltda sintetiza seus valores da seguinte forma:
• Colocar o cliente sempre em primeiro lugar;
• Demonstrar reconhecimento e valorização pelos colaboradores,
fornecedores e clientes;
• Acreditar em sua equipe para oferecer o melhor atendimento ao cliente no
menor tempo;
• Oferecer produtos de qualidade destacada no mercado;
• Ostentar padrões éticos de procedimento em seus negócios;
• Ser perseverante mediante aos desafios.
3.1.5 Estrutura Organizacional
Nesta seção mostra-se o organograma funcional da Empresa, explanando as
classificações operacionais e administrativas da mesma. É por meio do
64
DIRETOR-PRESIDENTE
GERENTE FINANCEIRO
(01)
GERENTE VENDAS
(01)
GERENTE DE PÁTIO
(01)
GERENTE DE PRODUÇÃO
(01)
VENDEDORES (07)
TELEFONISTA (01)
ZELADORAS (02)
OPERADOR MÁQUINAS
(04)
DESENHISTA (01)
MOTORISTAS (02)
AJUDANTE PRODUÇÃO
(02)
OPERADOR MÁQUINAS
(05)
AJUDANTE PRODUÇÃO
(03)
AUXILIAR ADMINISTRATIVO
(4)
organograma que a descrição gráfica da distribuição dos colaboradores os níveis
hierárquicos e quem são os subordinados é apresentada. O modelo utilizado pela
organização tem uma estrutura linear que como enfatiza Lerner (1991, p. 17) é
“aquela em que os chefes e subordinados estão ligados na hierarquia por linhas
claras de subordinação, sem deixar duvidas quanto a quem tem poder decisório,
quem deve acatar decisões, [...]”. O organograma da Empresa pode ser visualizado
na figura 02.
Figura 02: Organograma da Empresa. Fonte: Arquivo da Empresa.
No Organograma da Empresa, fica evidente o modelo linear e funcional de
Organização, no qual a estrutura é divida em hierarquias e as funções são bem
65
delimitadas. Assim sendo, a concentração no poder de decisão está centralizada na
figura do Diretor-presidente, contudo é por meio dos supervisores de área que a
decisão é colocada em prática e os funcionários executam cada qual em sua função.
3.1.6 Fornecedores
Os fornecedores da Comércio de Ferros Inivio Tomio estão distribuídos em
todo território nacional, promovendo o suprimento necessário para abastecer a
capacidade produtiva da mesma, com produtos de alta qualidade e modernidade.
Estes fornecedores são apresentados no quadro 06.
Empresa Localização Produtos Fornecidos ZAMPROGNA Porto Alegre - RS Chapas em INOX e AÇO CARBONO
1020 e A36 FALLGATTER Porto Alegre - RS Chapas em AÇO CARBONO 1020 e
A36 CIAFAL Divinópolis – MG Barras chatas, quadradas, redondas e
cantoneiras. ARCELOR MITTAL Belo Horizonte – MG Barras chatas, quadradas, chapa
grossa. GERDAL Blumenau - SC Barras chata, quadradas, redondas,
cantoneiras, viga em “U” e em “I”, vergalhão, curva, eletrodo, chapa grossa, disco de corte, tela moeda, tecnil, roldana.
Quadro 06: Fornecedores Fonte: Dados da pesquisa.
Os produtos fornecidos são adquiridos ou por pesagem, em quilogramas, ou
por meio de metragem, em metros. As Empresas fornecedoras então localizadas
nas Regiões Sul e Sudeste do país, em particular Rio Grande do Sul e Santa
Catarina, e Minas Gerais.
66
3.1.7 O Mercado
A Comércio de Ferros Inivio Tomio atende a todo o mercado nacional, porém
com ênfase na região do Vale do Itajaí.
Alguns de seus principais clientes são destacados no quadro 07 abaixo:
Empresa Localização Cliente desde Kowalsky Navegantes – SC 1997 Pesqueira Pioneira da Costa
Itajaí – SC 1997
Serviço de Torno e Solda Weber
Itajaí – SC 1997
Femepe Ind. e Comércio Itajaí – SC 1997 Quadro 07: Principais Clientes. Fonte: Dados da pesquisa.
Em se tratando da distribuição de mercadorias, a Comércio de Ferros Inivio
Tomio detém frota própria de caminhões que fazem a entrega das mesmas.
Dependendo das dimensões dos produtos, o próprio cliente, entretanto, pode levá-
los se possuir transporte próprio.
3.1.8 Concorrência
Na visão de Kotler (1998), é indispensável ter ciência de seus concorrentes e
empregar esse conhecimento como medição para a Empresa, uma vez que a
competitividade pode ser responsável pelo sucesso ou fracasso de qualquer
organização.
A Comércio de Ferros Inivio Tomio enfatiza como principais concorrentes as
Empresas citadas no quadro 08 a seguir:
67
Empresa Localização Aço Geral Itajaí - SC Maxi Metal Itajaí – SC Sonaex Itajaí – SC Dominik São José – SC Quadro 08: Principais Concorrentes. Fonte: Dados da pesquisa.
Diante da análise das Empresas, destaca-se que a Comércio de Ferros Inivio
Tomio tem como diferencial da concorrência o atendimento ao cliente, a qualidade e
a pronta entrega de seus produtos.
Desta forma, devido à grande concorrência existente, é de extrema
importância o aperfeiçoamento constante nos processos de atendimento ao cliente e
a busca de produtos com cada vez mais qualidade, atendendo as expectativas dos
clientes explorando ao máximo os pontos fracos dos concorrentes.
3.2 Resultado da Pesquisa
Este item corresponde a analise do resultado da pesquisa realizada com o
gestor e funcionários da Empresa Comércio de Ferros Inivio Tomio, com objetivo de
estudo dos objetivos propostos para esta pesquisa.
3.2.1 Descrição do Perfil dos Funcionários
O objetivo de apresentar o perfil dos funcionários de uma Empresa é
importante para identificar e buscar estratégias em qualquer implantação de
sistemas que visem à satisfação em relação ao trabalho. Assim, a identificação do
perfil dos funcionários pode permitir elaborar um sistema de benefícios que
corresponde à realidade dos mesmos.
Os dados a seguir referem-se ao questionário aplicado com os funcionários.
Nas tabelas abaixo poderão ser observados os dados pessoais referentes aos
participantes da pesquisa.
68
O resultado do perfil relacionado com o sexo dos funcionários é apresentado
na tabela 01.
Tabela 01: Sexo Item de Análise Frequência Percentual
Masculino 27 77,1% Feminino 08 22,9%
Fonte: Dados Primários
Analisando a tabela encontramos uma freqüência considerável do sexo
masculino (77,1%) na instituição, esse fator é relativo ao ramo em que a Empresa
atua, sendo a comercialização de metais. Os homens, em sua maioria, trabalham na
parte bruta do processo, sendo no manejo das máquinas de corte e dobra, na
calandra, e na carga e descarga de produtos como chapas e tubos. Enquanto as
mulheres, com um percentual de 22,9%, trabalham no setor administrativo ou em
serviços leves, como a telefonia e limpeza.
Com relação dos dados relacionados com a faixa etária, estes estão dispostos
na tabela 02.
Tabela 02: Idade Item de Análise Frequência Percentual
Até 22 anos 05 14,3% De 23 a 26 anos 06 17,1% De 27 a 35 anos 07 20,0% De 36 a 45 anos 09 25,7% Mais de 46 anos 08 22,9%
Fonte: Dados Primários
No que corresponde a Idade, existe uma boa distribuição entre os itens
analisados, contudo pode-se utilizar uma outra análise, agrupando as idades em
dois grupos, menos de trinta anos (28,6%) e mais de trinta anos (71,4%). Esta
analise permite fazer uma comparação com os dados demográficos obtidos pela
Fundação Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística – FIBGE (2006 apud
BRUSCHINI, 2007) onde afirma que realmente existe uma maior concentração de
pessoas economicamente ativas dentro desta faixa que está acima dos trinta anos
de idade.
Os dados que correspondem a o estado civil dos funcionários estão
organizados na tabela 03.
69
Tabela 03: Estado Civil Item de Análise Frequência Percentual
Solteiro 12 34,3% Casado 19 54,3% Viúvo 02 05,7% Divorciado 00 00,0% Outros 02 05,7%
Fonte: Dados Primários
O item Estado Civil apresenta uma concentração entre os casados (54,3%) e
solteiros (34,3%), não existindo a incidência de funcionários divorciados.
No que se refere à escolaridade, a tabela 04 é apresentada abaixo.
Tabela 04: Escolaridade
Item de Análise Frequência Percentual 1º Grau Completo 04 11,4% 1º Grau Incompleto 07 20,0% 2º Grau Completo 12 34,3% 2º Grau Incompleto 05 14,3% Superior Incompleto 02 05,7% Superior Cursando 05 14,3% Superior Completo 00 00,0%
Fonte: Dados Primários No tocante a Escolaridade, um item deve ser considerado em sua relevância,
o Ensino Superior. Nenhum dos funcionários pesquisados possui o Ensino Superior
completo, contudo, 14,3% estão cursando e 05,7% estão com o ensino superior
incompleto. Para um melhor entendimento foi realizado um cruzamento entre os
dados obtidos relacionando à Idade e a Escolaridade, demonstrado abaixo, na
tabela 05.
Tabela 05: Tabela Cruzada – Idade X Escolaridade
Fonte: Dados Primários
70
Observando esta tabela pode-se observar que os 14,3% dos que ainda estão
cursando o ensino superior possui idade inferior aos 35 anos, e os 20% que
possuem o primeiro grau incompleto e os 11,4% que possuem apenas o primeiro
grau completo estão acima dos 27 anos, levando ao entendimento que quanto maior
a idade do funcionário menor será sua procura por um grau de escolaridade maior,
sendo que o fenômeno inverso ocorre quando, quanto menor a idade maior é a sua
procura por um ensino mais elevado.
Embora a Empresa e o ramo em que atua não exijam que os funcionários
tenham uma escolaridade maior que o segundo grau, muito menos de um curso de
graduação, os funcionários buscam estudar devido as suas necessidades
particulares.
Na tabela 06, seguinte, encontram-se os dados referente se os pesquisados
possuem ou não filhos, e daqueles que possuem, quantos filhos têm.
Tabela 06: Filhos Item de Análise Frequência Percentual
POSSUI FILHOS? Sim 20 57,1% Não 15 42,9% QUANTOS? 01 filho 09 45,0% 02 filhos 08 40,0% 03 filhos 02 10,0% 04 filhos 01 05,0%
Fonte: Dados Primários
Dos trinta e cinco funcionários, vinte (57,1%) possuem filhos, e destes 45,0%
possui um único filho e 40,0% possui dois filhos, sendo estes a maior frequência
apresentada.
A moradia também foi um dado pesquisado, e encontra-se na tabela 07.
Tabela 07: Moradia Item de Análise Frequência Percentual
De aluguel 07 20,0% Casa própria 27 77,1% Outros 01 02,9%
Fonte: Dados Primários
71
Em termos de moradia, 77,1% possuem casa própria e apenas 20,0% moram
de aluguel. O que mostra que os funcionários estão bem estabelecidos e possuem
condições de manter uma residência própria.
A tabela 08 apresenta os dados a respeito da renda familar.
Tabela 08: Renda Familiar Item de Análise Frequência Percentual
Até R$ 1.200,00 09 25,7% De R$ 1.201,00 a R$ 2.000,00 11 31,4% De R$ 2.001,00 a R$ 4.000,00 15 42,9%
Fonte: Dados Primários
Em relação à Renda familiar, nove funcionários, ou 25,7% dos pesquisados,
possuem renda abaixo de três salários mínimos, enquanto que a maioria (42,9%)
tem sua renda familiar dentro de quatro a nove salários mínimos.
No que diz respeito ao tempo de trabalho dos funcionários pesquisados a
tabela 09 é apresentada a seguir.
Tabela 09: Tempo de trabalho
Item de Análise Frequência Percentual QUANTO TEMPO TRABALHA NA EMPRESA? Menos de 01 ano 03 08,6% Entre 01 e 02 anos 11 31,4% Entre 03 e 07 anos 06 17,1% Entre 08 e 15 anos 09 25,7% Mais de 15 anos 06 17,1%
Fonte: Dados Primários
A frequência de funcionários que trabalham a menos de um ano na Empresa
é baixa, tendo um percentual de apenas 8,6%. Parte dos funcionários já está a mais
de um ano exercendo suas atividades e funções, onde 31,4% estão trabalhando
entre um ano e dois anos, 17,4% trabalham entre três e sete anos, os que têm
vínculo de emprego entre oito e quinze anos correspondem a 25,7%, e 17,1% estão
a mais de quinze anos. De modo sucinto, 59,9% de todos os funcionários estão
trabalhando a mais de três anos na Empresa.
Embora quase 40% dos funcionários estão a menos de três anos, sugerindo
certa rotatividade, o que ocorre é que os novos funcionários foram contratados
devido aos novos postos de trabalho que foram abertos pela Empresa pesquisada.
72
A tabela 10 apresenta os resultados obtidos no item Cargo, apresentando qual
o cargo atual do funcionário, se este já trabalhou em algum cargo, e qual cargo ele
já ocupou.
Tabela 10: O Cargo Item de Análise Frequência Percentual
QUAL O SEU CARGO ATUAL? Telefonista 01 02,9% Auxiliar administrativo 04 11,4% Vendedor 07 20,0% Zeladora 02 05,7% Operador de máquinas 09 25,7% Desenhista 01 02,9% Motorista 02 05,7% Coordenador/gerente 04 11,4% Ajudante de produção 05 14,3% JÁ TRABALHOU EM OUTRO SETOR DA EMPRESA? Sim 12 34,3% Não 23 65,7% QUAL SETOR? Não respondeu 01 08,3% Telefonista 01 08,3% Auxiliar Administrativo 03 25,0% Vendedor 01 08,3% Ajudante de produção 06 50,0%
Fonte: Dados Primários
Dos cargos preenchidos atualmente, as frequências relevantes encontram-se
em Operador de Máquinas (25,7%) e Vendedores (20,0%), nas menores frequências
estão compreendidas o cargo de Desenhista (02,9%), Telefonista (02,9%), Motorista
(05,7%) e Zelador (05,7%). Um detalhe é que toda a coordenação e gerencia dos
trabalhos e atividades são desempenhadas por apenas 11,4%, ou por quatro
coordenadores/gerentes de setor, ou seja, existe muitos supervisores em relação a
quantidade de funcionários que a Empresa possui em seu quadro.
Um outro item analisado é em relação a quantos funcionários já trabalharam
em outros setores desta Empresa, dando um percentual de 34,3% relativo aos que
sim, já trabalharam. Destes, seis funcionários (50,0%) desempenharam suas
funções dentro do cargo de ajudante de produção, três (25,0%) trabalharam no
cargo de auxiliar administrativo.
Os dados obtidos sobre o tempo livre estão apresentados na tabela 11, a
seguir.
73
Tabela 11: Tempo Livre Item de Análise Frequência Percentual
Ficar em casa 20 57,1% Praticar esportes 03 08,6% Participar de programas sociais/voluntários
01
02,9%
Sair com os amigos 11 31,4% Fazer atividades culturais 00 00,0%
Fonte: Dados Primários
Parte dos funcionários gosta de passar seu tempo livre em suas residências,
com um percentual de 57,1%. Na escala de preferência, em segundo está sair com
os amigos (31,4%), a prática de esportes (08,6%) e apenas um funcionário gosta de
dedicar seu tempo livre em programas sociais e/ou voluntários, correspondendo a
02,9%. Nenhum dos pesquisados gosta de realizar práticas culturais.
A incidência de prática de esportes e aos esportes praticados pelos
funcionários está disposta na tabela 12.
Tabela 12: Esportes Item de Análise Frequência Percentual
VOCÊ PRATICA ALGUM ESPORTE? Não houve resposta 01 02,9% Sim 09 25,7% Não 25 71,4% QUAL ESPORTE? Futebol 09 100,0%
Fonte: Dados Primários
Em relação à prática de esportes, 71,4% não praticam qualquer tipo de
esporte, dos outros 25,7% que praticam, todos se exercitam jogando futebol.
A tabela 13 apresenta os dados referentes à saúde, focando nos planos de
saúde.
Tabela 13: Saúde Item de Análise Frequência Percentual
VOCÊ POSSUI ALGUM PLANO DE SAÚDE Não houve resposta 01 02,9% Sim 08 22,9% Não 26 74,3% QUAL PLANO DE SAÚDE Unimed 08 100,0%
Fonte: Dados Primários
O mesmo fenômeno encontrado na prática de esportes acontece em relação
aos planos de saúde, onde 74,3% dos funcionários não possuem plano de saúde, e
74
todos os que possuem, correspondendo a 22,9%, utilizam o plano particular de
saúde da Empresa Unimed.
Ainda em relação a saúde, contudo relacionado ao uso de medicação, segue
a tabela 14.
Tabela 14: Uso de medicação Item de Análise Frequência Percentual
Stress 04 11,4% Pressão arterial 01 02,9% Ansiedade 02 05,7% Cardíaco 01 02,9% Não está condicionada 27 77,1%
Fonte: Dados Primários
Por fim, e um fator que tem bastante relevância também na qualidade de vida
do funcionário, no item que questiona a utilização de medicamentos, 77,1% dos
pesquisados não estão condicionados a quaisquer medicações. Contudo, dos
medicamentos utilizados, 11,4% é para o combate ao stress, 05,7% ao combate da
ansiedade, e 2,9% usam para questões de pressão arterial, ou problemas
relacionados ao coração.
As questões que correspondem à percepção que o funcionário tem de seu
emprego no que diz respeito à segurança estão apresentadas na tabela 15, a seguir.
Tabela 15: Segurança com a permanência no emprego Item de Análise Frequência Percentual
Sim 31 88,6% Não 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
A tabela mostra que 88,6% dos funcionários sentem que os seus empregos
estão seguros, e apenas 11,4% apresentam certa insegurança com a permanência
em seus cargos. Sugerindo que o atual cenário de crise em todo o mundo parece
não influenciar na sensação de segurança em relação à permanência no emprego.
A tabela 16 apresenta as respostas dadas a questão referente a utilização de
meio de transporte.
75
Tabela 16: Meios de transportes Utiliza algum meio de transporte para chegar à Empresa? Sim 31 88,6% Não 04 11,4% Qual meio de transporte utiliza? Carro 18 58,1% Ônibus 02 06,5% Bicicleta 07 22,6% Moto 04 12,8%
Fonte: Dados Primários
Os meios de transporte são bastante usados para a locomoção até a
Empresa, chegado a 88,6%. Destes, 58,1% utilizam o carro como principal meio de
transporte, seguido por bicicleta, 22,6%, moto, 12,8% e ônibus com 06,5%.
Inversamente ao uso de transportes.
Por fim, a tabela 17 apresenta a utilização da sede da Empresa como local
possível para as refeições.
Tabela 17: Alimentação na Sede da Empresa Utiliza a sede da Empresa para sua alimentação? Sim 05 14,3% Não 30 85,7% Porque utiliza à sede? Comodidade 01 20,0% Distância 02 40,0% Estrutura 01 20,0% Não respondeu 01 20,0%
Fonte: Dados Primários
A sede da Empresa é pouco utilizada para as refeições, onde apenas 14,3%
dos empregados utilizam, ou pela distância de suas residências (40,0%), ou pela
comodidade ou estrutura oferecidas pela Empresa, onde ambas correspondem a
20,0% das explicativas dadas pelos que fazem suas refeições na Empresa.
Esta primeira parte da analise buscou retratar, como dito anteriormente, o
perfil dos funcionários da Empresa pesquisada, além de satisfazer um dos objetivos
específicos desta pesquisa.
3.2.2 Identificação da percepção dos funcionários em relação à remuneração indireta e os benefícios
Esta segunda parte da análise dos dados obtidos, também por meio dos
questionários aplicados junto aos funcionários, com a finalidade de compreender
qual o grau de importância que os pesquisados dão à remuneração indireta e os
76
benefícios. As respostas atribuídas deveriam ir, em cada item, de: 1 – muito
importante; 2 – importante; 3 – pouco importante; 4 – não tem importância
nenhuma; e 5 – não conheço.
A tabela 18 é apresenta abaixo e corresponde ao benefício de
assistência odontológica.
Tabela 18: Assistência Odontológica Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 00 00,0% Pouco importante 01 02,9% Importante 10 28,6% Muito importante 21 60,0% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
A assistência odontológica é vista por 60,0% dos funcionários como um
benefício muito importante, enquanto 28,6% e 02,9% acham importante e
pouco importante, respectivamente.
A tabela 19 refere-se ao benefício de cartão de cesta básica.
Tabela 19: Cartão de Cesta Básica
Item de Análise Frequência Percentual Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 01 02,9% Pouco importante 04 11,4% Importante 10 28,6% Muito importante 18 51,4% Não respondeu 02 05,7%
Fonte: Dados Primários
O cartão de cesta básica é considerado por 51,4% como muito
importante, para 28,6% é importante, para 11,4% é pouco importante, e para
apenas 02,9% não tem importância alguma enquanto benefício.
A avaliação correspondente a convênio com academia é apresentada
na tabela 20.
77
Tabela 20: Convênio com Academia Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 08 22,9% Pouco importante 09 25,7% Importante 08 22,9% Muito importante 06 17,1% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
Uma frequência bem distribuída ocorre no item que sugere o convênio
com academias um benefício, deste modo, pode-se notar que 25,7%
acreditam ser pouco importante, 22,9% considera não ter importância, o
mesmo acontece com quem avaliar ser importante (22,9%) e 17,1%
respondeu ser muito importante.
A tabela 21 apresenta a avaliação dos funcionários com relação ao
convênio com farmácias.
Tabela 21: Convênio com Farmácia Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 01 02,9% Pouco importante 02 05,7% Importante 17 48,6% Muito importante 11 31,4% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
O benefício Convênio com Farmácia é avaliado como importante para
48,6% e muito importante para 31,4% dos funcionários, apenas 02,9%
acredita que este benefício não possui qualquer importância.
No que se refere às festas comemorativas, a tabela 22 é apresentada
abaixo.
Tabela 22: Festas Comemorativas Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 02 05,7% Não tem nenhuma importância 02 05,7% Pouco importante 16 45,7% Importante 10 28,6% Muito importante 01 02,9% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
78
Relativo às Festas Comemorativas, 45,7% pensa ter pouca importância
enquanto um tipo de benefício, contudo 28,6% avaliam como importante.
Outro benefício avaliado foi o de ginástica laboral, sendo apresentado
na tabela 23, abaixo.
Tabela 23: Ginástica Laboral
Item de Análise Frequência Percentual Não conheço 09 25,7% Não tem nenhuma importância 05 14,3% Pouco importante 10 28,6% Importante 06 17,1% Muito importante 01 02,9% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
No item Ginástica Laboral alguns funcionários afirmam não conhecer
esse tipo de benefício, apresentando um percentual de 25,7%. Dos que
conhecem 28,6% consideram pouco importante e 14,3% afirma não ter
nenhuma importância.
Na tabela 24 são apresentados os resultados relacionados aos jogos
internos.
Tabela 24: Jogos Internos Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 09 24,7% Pouco importante 14 40,0% Importante 04 11,4% Muito importante 03 08,6% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
Os jogos internos não possuem uma aprovação positiva quando tratado
como um possível benefício, porque 40,0% avaliaram como pouco importante
e 24,7% responderam não ter importância. Ficando claro que este tipo de
benefício não interessa a maioria dos funcionários.
A tabela 25 traz os resultados referentes ao ticket alimentação como
forma de benefício.
79
Tabela 25: Ticket alimentação Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 01 02,9% Pouco importante 01 02,9% Importante 09 25,7% Muito importante 21 60,0% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
Sugere-se que devido a alto índice de funcionários que não utilizam a
sede da Empresa para as suas refeições, foi o motivo do ticket refeição ser
avaliado como muito importante por 60,0% e como importante para 25,7% dos
funcionários.
A seguir, na tabela 26, é apresentado os dados referentes ao vale
transporte.
Tabela 26: Vale transporte
Item de Análise Frequência Percentual Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 03 08,6% Pouco importante 05 14,3% Importante 12 34,3% Muito importante 11 31,4% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
O vale transporte é tido como importante para 34,4%, muito importante
para 31,4%, pouco importante para 14,3% e não tem importância para 08,6%.
Em relação ao auxilio combustível, os resultados são apresentados na
tabela 27.
Tabela 27: Auxilio combustível
Item de Análise Frequência Percentual Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 05 14,3% Pouco importante 07 20,0% Importante 06 17,1% Muito importante 13 37,1% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
O auxilio combustível é avaliado como muito importante para 37,1% e
importante para 17,1%. Esse fenômeno ocorre, possivelmente, pelo grande
80
índice de funcionários que utilizam seus automóveis para se locomoverem até
a Empresa.
Na tabela 28 os dados referentes as palestras motivacionais como um
possível beneficio ao funcionário são apresentados.
Tabela 28: Palestras Motivacionais
Item de Análise Frequência Percentual Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 02 05,7% Pouco importante 03 08,6% Importante 11 31,4% Muito importante 14 40,0% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
Os funcionários consideram muito importante (40,0%) e importante
(31,4%) as palestras motivacionais.
Curso e treinamentos também foram avaliados e os seus resultados
constam na tabela 29.
Tabela 29: Cursos e treinamentos Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 01 02,9% Pouco importante 01 02,9% Importante 05 14,3% Muito importante 24 68,6% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
O mesmo acontece com os cursos e treinamentos, onde 68,6%
consideram muito importante e 14,3% julgam como importante.
A tabela 30 apresenta o benefício referente ao convênio com
restaurantes.
Tabela 30: Convênio com restaurantes Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 05 14,3% Pouco importante 12 34,3% Importante 06 17,1% Muito importante 09 25,7% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
81
Os convênios com restaurantes são pouco importantes para 34,3%,
muito importante para 25,7%, importante para 17,1% e não tem importância
para 14,3%, revelando divisão entre as opiniões dos funcionários no que se
relaciona este benefício.
A cesta de natal também foi avaliada como um possível benefício, os
dados são apresentados na tabela 31.
Tabela 31: Cesta de natal Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 04 11,4% Pouco importante 07 20,0% Importante 12 34,3% Muito importante 08 22,9% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
A cesta de natal apresenta 34,3% como importante e 22,9% como muito
importante, sugerindo uma aprovação considerável pelos funcionários.
Na tabela 32 estão disponíveis os dados obtidos no que diz respeito a
Seguro de Vida, tanto pessoal quanto em grupo.
Tabela 32: Seguro de vida pessoal ou em grupo Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 00 00,0% Pouco importante 03 08,6% Importante 12 34,3% Muito importante 17 48,6% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
Pode-se analisar que o Seguro de Vida é um beneficio visto com
bastante relevância para os pesquisados, porque 48,6% consideram muito
importante, 34,3% consideram importante, 08,6% avaliam como pouco
importante, não houve incidência de não tem nenhuma importância.
No que diz respeito ao benefício de plano de saúde, os resultados são
apresentados na tabela 33.
82
Tabela 33: Beneficio de Plano de Saúde Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 00 00,0% Não tem nenhuma importância 01 02,9% Pouco importante 00 00,0% Importante 04 11,4% Muito importante 27 77,1% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários Da mesma forma, embora com mais ênfase, o benefício de Plano de
Saúde também se apresentou com estima relevante, onde 77,1%
responderam que é de muita importância e 11,4% respondeu que é um
benefício importante, apenas um único funcionário respondeu que este
benefício não tem importância, correspondendo ao percentual de 02,9%.
Outro benefício avaliado foi o de bolsa de estudo, tanto individual
quanto para os dependentes, a tabela 34 apresenta os dados obtidos.
Tabela 34: Bolsa de estudo individual/dependentes
Item de Análise Frequência Percentual Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 00 00,0% Pouco importante 03 08,6% Importante 06 17,1% Muito importante 21 60,0% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
Nenhum funcionário avaliou a Bolsa de Estudos como sem qualquer
importância, e apenas 2,9% não sabem nem do que se trata este benefício.
Desta forma, 60,0% avaliam como muito importante, 17,1% julgam ser
importante e 08,6% crêem ser pouco importante.
O benefício de gratificação por tempo de serviço consta na tabela 35.
Tabela 35: Gratificação por tempo de serviço Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 01 02,9% Pouco importante 03 08,6% Importante 10 28,6% Muito importante 17 48,6% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
83
A gratificação por tempo de serviço teve um percentual de 48,6% em
relação aos funcionários que entendem por ser um benefício de muita
importância, seguido 28,6% de importante, 08,6% de pouco importante,
02,9% não tem nenhuma importância, e, também 2,9% de quem não tem
conhecimento a respeito deste benefício.
A tabela 36 corresponde ao benefício onde a Empresa daria aos
funcionários ingressos para jogos.
Tabela 36: Ingressos para jogos Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 16 45,7% Pouco importante 06 17,1% Importante 03 08,6% Muito importante 05 14,3% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
A utilização da Empresa de Ingressos para jogos como uma forma de
beneficiar o seu funcionário não teve muita aceitação. Assim, 45,7% dos
funcionários julgaram não ter importância alguma, e apenas 17,1% e 14,3%
acredita ser pouco ou muito importante, respectivamente.
A tabela 37 fornece os resultados referentes a Salão de beleza e
estética.
Tabela 37: Salão de Beleza e Estética Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 16 45,7% Pouco importante 09 25,7% Importante 01 02,9% Muito importante 04 11,4% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
Igual ocorre com relação ao uso de Salões de Beleza e Estética como
benefícios, visto que 45,7% não vêem importância nenhuma e 25,7% estimam
se pouco importante.
84
A correlação entre sexo e o benefício de salão de beleza e estética são
apresentados na tabela 38.
Tabela 38: Tabela Cruzada – Sexo X Benefício Salões de Beleza e Estética
Fonte: Dados Primários
A porcentagem referida na tabela 39 poderia estar relacionada à maioria
de funcionários do sexo masculino no quadro funcional da Empresa, contudo
ao cruzarem-se os dados de Sexo com o Benefício analisado torna-se claro
que mesmo os funcionários do sexo Feminino acham que este benefício de
Salões de beleza e estética possui pouca importância, com frequência de 03
respostas, e possui muito pouca importância, também com 03 respostas de
frequência.
A remuneração indireta por desempenho, individual e em grupo, tem
seus resultados apresentados na tabela 39.
Tabela 39: Remuneração por desempenho
Item de Análise Frequência Percentual Remuneração por desempenho individual Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 04 11,4% Pouco importante 02 05,7% Importante 12 34,3% Muito importante 13 37,1% Não respondeu 03 08,6% Remuneração por desempenho em grupo Não conheço 01 02,9% Não tem nenhuma importância 02 05,7% Pouco importante 05 14,3% Importante 11 31,4% Muito importante 12 34,3% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
85
As remunerações por desempenho individual e desempenho e grupo
tiveram avaliações semelhantes. A primeira teve um percentual de 37,1% em
relação aos que consideram um item muito importante, enquanto a segunda,
obteve 34,3% de percentual. Seguindo, enquanto a remuneração por
desempenho individual chegou a 34,3% dos que consideram importante, a
remuneração por desempenho em grupo atingiu 31,4%. Poucos foram os que
consideraram não existir importância nos dois tipos de remuneração, 11,4%
para a primeira e 05,7% para a segunda.
Ainda, os benefícios relacionados a viagens, estadias e transportes
constam na tabela 40, abaixo.
Tabela 40: Viagens, estadias e transportes. Item de Análise Frequência Percentual
Não conheço 02 05,7% Não tem nenhuma importância 05 14,3% Pouco importante 13 37,1% Importante 06 17,1% Muito importante 05 14,3% Não respondeu 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
O item de análise as Viagens, Estadias e Transportes, foi considerado
de pouca importância (37,1%), embora 17,1% consideraram importante e
14,3% muito importante.
Os resultados quanto o valor que os funcionários dão aos benefícios
que proporcionam a estes lazer, saúde, esporte e educação e cultura são
apresentados a seguir, na tabela 41.
Tabela 41: Valorizo os benefícios que me proporcionam. Item de Análise Frequência Percentual
Lazer 04 11,4% Saúde 25 71,4% Esporte 01 02,9% Educação, cultura 05 14,3%
Fonte: Dados Primários
Ao buscar os benefícios que os funcionários valorizam, encontramos
que os benefícios que proporcionam saúde possuem um percentual de valor
86
em 71,4%, em seguida vem Educação e cultura com 14,3%, seguido por
Lazer com 11,4% e Esporte com 02,9%.
A tabela 42 apresenta os resultados quanto a obtenção de benefícios
relacionados à assiduidade.
Tabela 42: Obtenção de benefícios relacionados à assiduidade. Item de Análise Frequência Percentual
Concordo 31 88,6% Discordo 01 02,9% Não respondeu 03 08,6%
Fonte: Dados Primários
A obtenção de benefícios relacionados à assiduidade é amplamente
aceito pelos funcionários, sendo que 88,6% concordam com este modelo.
Quando questionado se havia outro motivo que não o concordo e o discordo
os funcionários justificaram que seria uma forma de reconsiderar a falta
quando não existe um motivo realmente necessário.
Um detalhe significativo e devendo ser explicitado é o percentual de
questões não respondidas em todos os itens, que variam entre 08,6% e
11,4%, ou entre três e quatro funcionários que não responderam uma
determinada questão, no entanto nunca sendo os mesmos funcionários.
Essas respostas poderiam ter alterado a analise das questões, todavia por
falta de tempo hábil e de disponibilidade da Empresa e funcionários, já que a
omissão da resposta foi freqüente em todos os questionários, os dados foram
analisados considerando as respostas efetivamente dadas.
Uma das questões abertas, parte do questionário aplicado com os
funcionários, foi pertinente à opinião que estes possuem em relação à implantação
de um plano de benefícios dentro da Empresa, e está apresentada na tabela 43.
Para preservar a identidade os mesmos serão caracterizados por meio de
números. Portanto, considerando que foram 35 participantes da pesquisas, estes
irão ser denominados de “Funcionário” de 01 a 35.
87
Tabela 43: Opinião do funcionário em relação ao Plano de Benefícios.
RESPOSTAS FUNCIONÁRIOS Muito aceito, justo deveríamos implantar na nossa Empresa.
Funcionário 01
Espero que seja implantado o mais rápido possível
Funcionário 02
Implantação é importante, porque é considerado algo básico nas Empresas e não um diferencial.
Funcionário 05
Com a implantação do plano de benefícios o trabalhador se sente mais motivado sabendo que será reconhecido pelo seu trabalho e esforço.
Funcionário 06
Um método de melhoria indireta na organização para assim ter colaboradores mais satisfeitos e com qualidade de vida. Tendo apoio com relação à saúde, lazer, educação, esporte e cultura, rendem melhor.
Funcionário 07
Acredito que todos terão mais vontade, auto-estima e garra para virem ao trabalho deixando de lado atestados e outros.
Funcionário 08
Melhor desempenho no trabalho, facilidade na vida do funcionário e vontade de vir trabalhar e ser reconhecido.
Funcionário 10
Porque não é mais diferencial e sim um requisito básico.
Funcionário 11
Beneficia a Empresa e o funcionário Funcionário 12 É fator motivador no que resulta numa produtividade mais próxima dos 100%
Funcionário 13
Motiva os colaboradores Funcionário 15, 16, 17, 19, 21, 29, 31, 32, 34 Colaborador responsável, tem que ser ouvido e gratificado.
Funcionário 20
Valoriza o colaborador Funcionário 26, 30 Fonte: Dados Primários
Na maioria das repostas dadas o dado que mais apareceu foram os
relacionados ao processo motivacional que a implantação de um plano de benefícios
pode gerar. Além de ser motivador para os funcionários, segundo os pesquisados,
também é importante para a Empresa, porque sendo reconhecidos e valorizados, os
funcionários tendem a render mais em suas funções.
Compreende-se que os funcionários consideram importante um plano de
benefícios, e que esperam que a Empresa implante um sistema que os motive e os
valorize o quanto antes, contribuindo assim para uma maior qualidade de vida.
Embora nem todos os funcionários tenham respondido, fica evidente que os
benefícios deixam de ser um diferencial em relação ao mercado para ser tornarem
parte constituinte da Empresa, não podendo deixar de existir.
88
3.2.3 Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na percepção dos funcionários
Na ultima parte do questionário aplicado foi possível identificar algumas
categorias que possibilitam uma analise da percepção que os funcionários possuem
da Empresa.
O resultado obtido a partir da percepção dos funcionários no que se relaciona
aos pontos fortes da Empresa apresenta-se na tabela 44.
Tabela 44: Pontos Fortes da Empresa.
RESPOSTAS FUNCIONÁRIOS Tradição no ramo de aço, pioneira em Itajaí. Funcionário 01 Pagamento em dia, e amizade de quase todos.
Funcionário 02
Relacionamento de amizade entre todos Funcionário 04 Empresa familiar, flexibilidade. Funcionário 05 Colaboradores introsados, ajudam no crescimento da Empresa.
Funcionário 06
Bom relacionamento com os colaboradores, flexibilidade financeira e na carga horária, reputação da Empresa, capacidade de produção.
Funcionário 07
Empresa a favor do funcionário, supervisor atento e compreensivo,
Funcionário 08
Credibilidade da Empresa, e trabalha no mesmo ritmo.
Funcionário 10
Nome, tempo de existência, flexibilidade e união.
Funcionário 11
Total liberdade pra desempenhar funções e assiduidade no pagamento
Funcionário 13
Pagamento em dia, amizade entre todos. Funcionário 15 Pagamento em dia, liberdade para executar as funções e suporte para trabalhar.
Funcionário 16
Flexibilidade da Empresa com os funcionários Funcionário 17 Convívio com os colegas Funcionário 18 Bom relacionamento dos empregados Funcionário 19 Empresa familiar, amigos carinhosos com ele. Funcionário 20 Atendimento geral e seriedade no serviço prestado
Funcionário 22
Colaboração de todos os colegas Funcionário 27 festas Funcionário 29 Consideração do patrão e humildade do mesmo e de algumas pessoas.
Funcionário 30
Trabalhar sem pressão Funcionário 31 Amizade e companherismo do grupo, tradição da Empresa, comunicação entre os colaboradores.
Funcionário 32
Patrão Funcionário 33 Fonte: Dados Primários
89
Os funcionários levantaram alguns pontos positivos em relação à Empresa
quando estes trazem que existe entre os funcionários um bom relacionamento, fruto
de amizade e companheirismo entre os mesmos.
Outro ponto entendido como positivo foi à credibilidade e a tradição da
Empresa no mercado de metais, sendo que está atuando a trinta e quatro anos
neste ramo. Do mesmo modo, o não atraso no pagamento dos honorários também
constitui um ponto forte na avaliação de alguns funcionários.
A Empresa oferece flexibilidade em alguns aspectos, como na área financeira
e na carga-horária, isso permite que na opinião de alguns o trabalho seja realizado
sem pressão, embora o atendimento ao cliente e a seriedade nos serviços prestados
não sejam afetados negativamente.
Outro item de analise desta dimensão positiva da Empresa foi em relação ao
gestor, patrão na fala de alguns funcionários, no quesito de consideração que e
humildade deste no contato com as pessoas.
A tabela 45 apresenta o grau de satisfação que os funcionários têm em
relação aos seus supervisores, que é tido como outro ponto forte.
Tabela 45: Grau de satisfação em relação ao supervisor
Item de Análise Frequência Percentual Muito insatisfeito 00 00,0% Insatisfeito 01 02,9% Satisfeito 25 71,4% Muito satisfeito 05 14,3% Não sei responder 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
Os supervisores estão bem avaliados pelos seus supervisionados, 71,4%
estão satisfeitos e 14,3% estão muito satisfeitos. Uma pequena parcela, com 2,9%
julga-se insatisfeita com aqueles que estão supervisionando as atividades realizadas
na Empresa pesquisada.
O grau de satisfação em relação ao proprietário apresentado na tabela 46,
também pode ser entendido como um ponto forte na percepção dos funcionários.
Tabela 46: Grau de satisfação em relação ao Proprietário
Item de Análise Frequência Percentual Muito insatisfeito 00 00,0% Insatisfeito 02 05,7% Satisfeito 24 68,6% Muito satisfeito 05 14,3% Não sei responder 04 11,4%
Fonte: Dados Primários
90
O mesmo fenômeno em relação aos supervisores acontece no que diz
respeito ao grau de satisfação que os funcionários possuem em relação ao
proprietário, onde 68,4% dizem estar satisfeitos e 14,3% muito satisfeitos, e apenas
05,7% apresentam certo grau de insatisfação com o dono da Empresa.
A tabela 47 apresenta os pontos fracos levantados junto aos funcionários em
relação à Empresa pesquisada.
Tabela 47: Pontos Fracos da Empresa.
RESPOSTAS FUNCIONÁRIOS Não ter sede própria Funcionário 01 Não investir mais na Empresa, manter e controlar o estoque. Funcionário 02 Falta de supervisão no andamento da Empresa Funcionário 04 Condição física da Empresa, falta de benefícios para o funcionário, falta de comunicação.
Funcionário 05
Falta de reuniões entre os funcionários para juntos verificarem o que pode ser melhorado na Empresa.
Funcionário 06
Centralização da tomada de decisão, restrita delegação de poder indefinição de cargos e tarefas competentes, layout desorganizado e colaboradores despreparados.
Funcionário 07
Estrutura física. Funcionário 08 Funcionário não ter corpo a corpo com o patrão tendo que passar por supervisores
Funcionário 10
Falta de reconhecimento do empregado, falta de benefícios, pouco diálogo entre empregado, supervisor e proprietário, falta de reuniões, estrutura física e ambiente de trabalho.
Funcionário 11
Falta de insentivo para os funcionários. Funcionário 12 Local de trabalho, falta de benefícios, falta de plano de carreira, falta de plano de aposentadoria privada.
Funcionário 13
Desorganização, falta de apoio, sujeira no local de trabalho. Funcionário 14 Pouco estoque, muito investimento em maquinário, falta organização.
Funcionário 15
Estrutura física, software ultrapassado. Funcionário 16 Infra-estrutura, alguns funcionários de cargo superior atrapalham os outros e o progresso da firma.
Funcionário 17
Mal administrada. Funcionário 18 Desigualdade salarial. Funcionário 19 Horário de entrada e saída dos funcionários, atendimento de vendas, o cliente circula no meio da Empresa.
Funcionário 20
Falta de reunião entre patrão e funcionário, e funcionários antigos tem regalias.
Funcionário 21
Não existe. Funcionário 22 Desordem em geral todo mundo quer mandar Funcionário 27 Falta de organização Funcionário 28 limpeza Funcionário 29 Desorganização da Empresa e desigualdade salarial Funcionário 30 Desorganização da Empresa Funcionário 31 Falta de organização, falta de cobrança. Funcionário 32
Fonte: Dados Primários
91
Nesta questão apenas o Funcionário 22 coloca que não existem pontos fracos
na Empresa, os demais indicam que a Empresa apresenta uma falta de
organização, começando pela limpeza no ambiente de trabalho, passando pela falta
de organização já no layout, ou seja, os setores não estão bem estruturados
enquanto ambientes físicos. Esse aspecto de desordem, de modo hipotético, pode
ser reflexo da falta de supervisão e da centralização da tomada de decisão, ou como
indica um dos pesquisados, a Empresa é mal administrada.
O diálogo com o gestor também aparece como um ponto fraco quando este
diálogo não acontece, existindo a necessidade de reuniões e de um contato mais
direto entre funcionário e patrão. Outro aspecto relevante e muito presente nas
respostas dos funcionários é a percepção de que não estão tendo reconhecimento,
pelo menos não o que esperam ter com o trabalho que desempenham. Isso pode
ser reflexo da falta de benefícios e incentivos da Empresa para com seus
empregados, como sugerem alguns.
Os dados a seguir também estão relacionados às condições de trabalho
sendo que foi o ponto fraco mais destaca pelos funcionários da Empresa Comércio
de Ferros Inivio Tomio. Estes dados correspondem à percepção das condições
físicas do ambiente de trabalho estão distribuídos na tabela 48.
Tabela 48: Condições físicas do ambiente de trabalho Item de Análise Frequência Percentual
Muito insatisfeito 04 11,4% Insatisfeito 13 37,1% Satisfeito 16 45,7% Muito satisfeito 02 5,7%
Fonte: Dados Primários
Em relação às condições do ambiente onde exercem suas funções, existe
certa divisão de opiniões bem clara, 37,1% estão insatisfeitos e 11,4% estão muito
insatisfeitos, resultando uma porcentagem de 48,5% de insatisfação, enquanto
45,7% apresentam-se satisfeitos e 05,7% muito satisfeitos, ou uma satisfação
correspondente a 51,7%. O que revela uma diferença muito pequena, sugerindo um
equilíbrio nas opiniões, ou seja, para alguns funcionários as condições que
encontram são tidas como pontos fortes e os deixam satisfeitos, enquanto para os
outros a verdade é o contrário, as condições são pontos fracos e estão insatisfeitos.
92
3.2.4 A visão da Empresa sobre a remuneração variável e benefícios
Após a analise dos dados obtidos por meio dos questionários respondidos
pelos funcionários, apresenta-se a análise das respostas do gestor no questionário
aberto.
A apresentação das perguntas e respostas em relação à visão da Empresa
sobre a remuneração variável e benefícios está contida no quadro 09.
Questão PERGUNTA RESPOSTA
01
Diante do exposto, o que a Empresa considera como benefícios importantes para seus funcionários?
Algo que lhes ofereça a satisfação e sensação de estar trabalhando em uma Empresa que se preocupa com o seu bem estar.
02
De que maneira a Empresa remunera seus funcionários?
Mensalmente com adiantamentos salariais na ordem de 50 % vigésimo dia do mês.
03
Do ponto de vista econômico e social, qual a disponibilidade financeira da Empresa em oferecer benefícios?
Hoje nós contamos com poucos recursos financeiros para oferecer benefícios ao funcionário, estamos lutando para manter nosso quadro de funcionários. Estando assim proporcionando-lhes o benefício de não serem demitidos.
09
Quais critérios são utilizados para oferecer um aumento salarial?
Por promoções de cargos, quando este se torna profissional na área que atua.
10
Se a Empresa fosse implementar um plano de benefícios no próximo ano, quais os benefícios que você elencaria como primordiais?
Plano de saúde e odontologia.
11
Utilize o espaço abaixo para emitir a visão da Empresa quanto à implementação do plano de benefícios.
Uma de forma de resguardar o capital intelectual da Empresa assegurando estabilidade e segurança no colaborador
12 A Empresa consegue avaliar a importância dos benefícios para os funcionários no que tange a qualidade de vida, educação, saúde, lazer e bem estar?
Sim, o funcionário tem que ter tranqüilidade na sua vida pessoal para poder dar a sua Empresa.
Quadro 09: Visão da Empresa sobre a remuneração variável e benefícios. Fonte: Dados Primários
No que diz respeito ao quadro 08, a primeira coluna indica o número da
questão, a segunda traz a resposta e para completar a terceira traz as respostas
dadas pelo gestor. Estas sete questões puderam ser agrupadas dentro da categoria
denominada “A visão da Empresa sobre a remuneração variável e benefícios”.
Desta forma, pode-se dizer que atualmente a remuneração realizada é a
tradicional, sem qualquer benefício agregado. Para os funcionários que optarem é
93
realizado um adiantamento salarial na ordem de 50%, no vigésimo dia do mês. O
aumento salarial é realizado mediante promoções de cargo, o critério para essa
promoção é a partir de quando o funcionário se torna profissional na área que atua.
É importante ressaltar que a verificação da remuneração atual permite
constatar que não existem benefícios agregados ao salário, embora o gestor
conceba os benefícios como algo que ofereça satisfação, permitindo que o
funcionário tenha a sensação de estar trabalhando em uma Empresa que se
preocupa com o seu bem estar. Assim, a Empresa consegue avaliar os benefícios
como importantes no processo de qualidade de vida, assim o gestor sugere que o
funcionário tem tranquilidade na sua vida pessoal, tranquilidade esta que ele pode
dar a sua Empresa.
Relacionado a essa questão, a implementação de um Plano de Benefícios, na
opinião do gestor, é uma de forma de resguardar o capital intelectual que a Empresa
possui, assegurando, desta forma, a estabilidade e segurança do colaborador.
Atualmente, a Empresa dispõe de poucos recursos financeiros para que benefícios
possam ser oferecidos aos funcionários, sendo que a Empresa tem como prioridade,
assim que possível, oferecer Planos de Saúde e Planos Odontológicos. Esses
recursos financeiros também são utilizados no esforço de manter o quadro funcional,
o que, na visão do gestor, já corresponde a um beneficio ao seu funcionário, na
medida em que a Empresa não está demitindo-o.
3.2.5 Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na visão do gestor
Continuando a análise dos dados obtidos por meio do questionário aplicado
junto ao gestor, apresenta-se a tabela 10, que traz os resultados referentes aos
pontos fortes e fracos em relação à Empresa.
94
Questão PERGUNTA RESPOSTA
04
De que forma é feita à avaliação por desempenho dos funcionários, tanto positiva quanto negativamente?
Pelos gerentes de cada área e por se tratar de uma Empresa de pequeno porte estas avaliações também ocorrem pelo gestor.
05 A Empresa possui um banco de dados sobre seus funcionários?
Sim possui, na admissão é solicitado uma série de documentos, que serão digitalizados formando um cadastro completo do funcionário no departamento pessoal que na atualidade é terceirizado, quanto a atualização não são feitas periodicamente.
06
Como a Empresa faz para oferecer um ambiente agradável que promova saúde física e mental para seus funcionários?
Mostrar ao funcionário que se passa mais tempo na Empresa que na sua própria casa, então temos que ter um ambiente amigável entre os colaboradores.
07 Como a Empresa proporciona condições que motivem seu funcionário?
Valorizamos nossos colaboradores, estamos sempre abertos a conversações e estamos proporcionando crescimento profissional.
08
Os funcionários bem as suas atribuições e responsabilidades? Eles podem questioná-las? O que acontece? E Empresa possui uma análise de cargos?
Hoje percebo que não são questionadas, quando se gera conflito procuramos clarear as suas responsabilidades e atribuições e quanto às análises de cargos, não possuímos uma analise sistematizada.
13 A Empresa considera pertinente atrelar o plano de benefícios ao alcance de metas?
Não, acredito estar atrelado a benefícios mais a retenção do funcionário a Empresa o alcance de metas esta voltado ao seu desempenho.
14
Enquanto gestor, quais são os pontos fortes e os fracos relacionados à Empresa?
O bom relacionamento com os colaboradores, pouca rotatividade de funcionários, 34 anos de mercado, equipamento de ponta são os pontos fortes. Pontos fracos, instalações precárias, nível alto de concorrência desleal.
15 Como é o relacionamento da Empresa com sindicato da classe dos trabalhadores?
Tranquilo, quando a Empresa cumpre com suas obrigações o relacionamento torna-se amigável.
Quadro 10: Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na visão do gestor Fonte: Dados Primários
O quadro 10 segue as mesmas indicações do quadro anterior, no qual a
primeira coluna se refere ao número da questão, a segunda coluna traz as
perguntas e a terceira coluna traz as respostas dadas pelo gestor. Essas questões
contribuíram para a construção de categoria de análise denominada neste trabalho
de “Identificação dos pontos fortes e fracos da Empresa na visão do gestor”.
95
De um modo geral, os pontos fortes apontados são: o bom relacionamento
existente entre os colaboradores, a baixa rotatividade existente, o tempo em que a
Empresa está atuando no mercado, além dos equipamentos de ponta. Do mesmo
modo, em relação aos pontos fracos os que se destacam, na opinião do gestor, são
as instalações precárias em que a Empresa se encontra e o alto nível de
concorrência, chegando a ser entendido como desleal.
De modo mais específico, pode-se apontar por meio das respostas do gestor,
que um ponto forte da Empresa está relacionado às condições de trabalho, sendo
percebida pelo gestor como favoráveis, porque conforme este enfatiza, existem uma
valorização continua dos funcionários, onde o gestor se apresenta como aberto para
conversas, embora no momento não existam questionamentos dos funcionários em
relação as suas atividades. E mesmo quando existe algum conflito, busca-se clarear
as responsabilidades e atribuições do funcionário, além de mostrar a este que passa
mais tempo na Empresa do quem em sua própria casa com o intuito de propiciar um
ambiente amigável entre todos. A Empresa está proporcionando, desta maneira, o
crescimento profissional de todos.
O relacionamento com o Sindicato dos Trabalhadores também pode ser
entendido como um ponto forte da Empresa Comércio de Ferros Inivio Tomio. A
relação entre as partes, Empresa-Sindicato é visto como tranquila, porque a
Empresa cumpre com suas obrigações junto aos funcionários, o que torna este
relacionamento amigável entre as partes.
Em relação a um ponto fraco específico levantado pelo gestor estaria ligado
ao departamento de Recursos Humanos. Porque, não existe o referido
departamento na Empresa, sendo que está área é terceirizada. Assim, quando o
novo funcionário é contratado é solicitado uma série de documentos, que serão
digitalizados pela Empresa terceirizada, formando um cadastro completo, embora os
dados não sejam atualizados constantemente. Portanto, por não haver um
departamento especializado e por ser uma Empresa de pequeno porte, as
avaliações de desempenho dos funcionários são feitas pelos supervisores de área e
pelo gestor.
96
3.2.6 Plano de Ação para implantação de um Programa de Benefícios
Com a análise dos dados obtidos com a pesquisa, foi possível elaborar um
plano com as ações necessárias para implantação de um programa de benefícios
que possam contribuir para o crescimento da Empresa pesquisada.
O plano de ação considerou como referencial teórico os autores Motta (2004)
e Oliveira (2001), que ressaltam ser este um documento formal que tem por objetivo
orientar o comportamento da Empresa em determinado período de tempo, onde a
definição das estratégias, objetivos e metas devem ser claros.
O detalhamento das ações não consta no presente estudo por tratar-se de
estratégias relacionadas à realidade da Empresa. Porém o plano foi considerado
viável no ponto de vista financeiro como também em relação aos aspectos legais.
97
O QUE? QUEM? QUANDO? POR QUÊ? ONDE? COMO? Estudo para implantação do Programa de Bene-fícios na Empresa Comer-cio de Ferros Inívio Tomio
Acadêmica e supervisor de
campo
05/03/2009 a 30/06/2009
Para identificar a neces-sidade dos funcionários e da Empresa em relação à obtenção de benefícios.
Na Empresa
Por meio de pesquisas qualitativas e quantita-tivas
Treinamentos e Desen-volvimento
Empresas especializadas no ramo de Treinamentos e Desenvolvimento.
Julho a Dezembro de 2009
Aprimoramento dos supervisores e funcio-nários.
Na Empresa e instituições de ensino
Cursos para aprimorar os processos e atividades, de acordo com a necessidade de cada função.
Verificação dos Aspectos legais e viabilidade financeira
Acadêmica, por ser responsável pelo setor
Financeiro.
Julho a Agosto de 2009
Para construir um programa de benefícios que atenda a realidade financeira da Empresa e que esteja de acordo com a legislação trabalhista.
Na Empresa
Estudo da CLT e ultima convenção coletiva sindical e fluxo de caixa da Empresa.
Discussão do plano com o Sindicato
Gestor
Setembro de 2009
Para que o sindicato contribua com criticas e sugestões e tome conhecimento de como o programa de benefícios está sendo concebido dentro da Empresa.
No Sindicato
Reunião agendada com o Sindicato da categoria dos funcionários.
Implantação do Programa de Benefícios na Empresa
Empresa
Janeiro de 2010
Atender a necessidade dos funcionários e da Empresa em relação à obtenção de benefícios
Na Empresa
A partir do planejamento com base no estudo.
Melhoria das condições de trabalho
Empresa
A partir de Fevereiro de 2010
Melhorar a percepção dos clientes em relação à Empresa e melhorar as condições aos funcionários.
Na Empresa
Reforma da atual Sede, ou transferência desta para um novo terreno, com instalações moder-nas.
Implantação do programa 5S
Empresa de consultoria
Janeiro de 2010
Para atender o resultado da pesquisa quanto à insatisfação das condições de trabalho.
Na Empresa
Aplicação e Treinamentos com os gestores e funcionários.
Quadro 11: Plano de Ações necessárias para implantação de um Programa de Benefícios Fonte: Elaborado pela acadêmica
97
• Estudo para implantação do Programa de Benefícios na Empresa e
Implantação do Programa de Benefícios na Empresa Comércio de Ferros Inívio
Tomio - O estudo para implantação do Programa de Benefícios na Empresa é o que
se refere este trabalho. Em relação à implantação propriamente dita está
relacionada ao levantamento das necessidades e motivação dos funcionários,
embora muitos autores discordem que os benefícios podem criar um ambiente de
motivação, a análise dos dados obtidos mostrou o contrario, na pratica uma
porcentagem relevante dos funcionários associa beneficio a motivação.
Esse viés pode estar associado ao fato da Empresa ainda não oferecer
qualquer benefício aos seus funcionários, muito embora o gestor tenha a
consciência que a segurança de emprego por si só é um benefício.
Os funcionários parecem estar cientes que outras Empresas oferecem
benefícios melhores do que apenas a segurança no emprego, o que dificulta a
Empresa reter esse capital que muitas vezes é de excelente qualidade, porque
simplesmente não existe qualquer motivo para que se possa convencer a ficar.
Desta forma, existe a necessidade dentro da Empresa de um plano de
benefícios que contribua para a motivação dos funcionários. O gestor concorda com
a percepção dos funcionários quando apresenta o Plano de Saúde e Odontológico
que são justamente os benefícios que mais foram solicitados pelos funcionários na
pesquisa.
A idéia é que a implantação deste plano de benefícios seja realizada aos
poucos, mas que possa ser percebido pelos funcionários, fazendo como que se
sintam valorizados pela Empresa em que exercem diariamente suas funções, e
como o próprio gestor assinala, a Empresa é uma segunda casa para muitos.
• Treinamento e Desenvolvimento: O processo de treinamento permite aos
funcionários aperfeiçoarem seus comportamentos, além de adquirir outros recursos
que ainda não faz parte do seu repertório de conhecimentos, habilidades e atitudes.
Neste processo, o desenvolvimento está em constante movimento e pode
possibilitar aos funcionários uma percepção de que estão sendo valorizados pela
Empresa, além de contribuir para a motivação.
• Melhorar o espaço físico: Os dados obtidos revelam a necessidade de
melhorar o ambiente de trabalho da Empresa. Embora as relações humanas
apresentam-se em boa sintonia, o espaço físico precisa ser melhorado. Questões
como o layout dos setores, maquinário moderno, a limpeza e organização do espaço
98
onde as atividades são realizadas devem ser respondidas de modo a melhorar e
obter melhores resultados. Essa melhora visa também à satisfação dos clientes da
Empresa, quando estes podem se sentir a vontade nas instalações e dependências
oferecidas.
• Implantação do Programa 5’S: O programa de 5S é o conjunto de
atividades que focam no aperfeiçoamento do comportamento das pessoas, o que
resulta em uma mudança nos hábitos e atitudes, possibilitando a melhora dos
valores éticos e morais, possibilitando assim a qualidade de vida dos funcionários
(DAYCHOUM, 2007; RIBEIRO, 1999). Nesta visão é importante na medida em que a
partir da implantação do Programa os funcionários percebam que em cada “S” que
executam estão contribuindo para o sucesso da Empresa como um todo.
99
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A realização de uma pesquisa em todas as suas etapas dentro do estágio
curricular mostra-se de grande importância para a vida acadêmica e também para a
vida profissional, porque possibilita a aquisição de um conhecimento que une teoria
e prática.
Em um mundo em que as mudanças são cada dia mais rápidas e na mesma
proporção que passam a ser descartáveis no dia seguinte é preciso criar estratégias
e ações que permitam estar um passo a frente não perdendo o foco da qualidade e
competitividade.
Contudo, olhar apenas para o ambiente externo pode colocar em risco a
saúde interna da Empresa, quando os funcionários começam a perceber que não
estão sendo valorizados como gostariam, e ainda que a Empresa não está se
esforçando para motivá-los.
O fato de já fazer parte do quadro funcional da Empresa pesquisada
possibilitou um caminho menos árduo na aplicação prática da pesquisa, embora o
mesmo não tenha ocorrido no embasamento teórico devido às trocas de
orientadores ao longo do estágio por motivos variados. Esse motivo pode ter
reduzido a qualidade do trabalho, mas não reduziu o esforço e a motivação em
tornar esta pesquisa possível.
A busca em conhecer ainda mais a Empresa foi de grande importância,
porque permitiu observá-la de uma forma que ainda não havia sido experimentada
pela acadêmica. E do mesmo modo que produziu um crescimento também pode
criar caminhos para o crescimento da Empresa.
Esse crescimento pode ter inicio pela implantação de um plano de benefícios
aos funcionários, respeitando suas necessidades e permitindo que busquem a
motivação necessária para exercerem suas atividades em busca da qualidade,
porque ao se sentirem valorizados e motivados buscam valorizar e motivar todo o
ambiente de trabalho.
Outro aspecto que a Empresa pode focar são os pontos fortes, apontados na
pesquisa como: o bom relacionamento que existe entre os funcionários, o que
favorece um ambiente acolhedor e agradável; e fazer valer a tradição que a
100
Empresa possui no ramo de comércio de metais por meio de seus funcionários, de
modo a perceberem como parte essencial desta tradição.
O plano de ação com os passos necessários para a implantação do Programa
de Benefícios pode contribuir ainda mais com o desenvolvimento dos funcionários e
o crescimento da Empresa, buscando mantê-la com um alto grau de competitividade
no mercado de comércio de ferros, na medida em que vai além dos benefícios
monetários, incluindo benefícios como melhorar as condições do ambiente de
trabalho e a implantação do programa de 5S.
Em relação a motivação, deve-se deixar claro que, embora autores não
indiquem que os benefícios não são fatores relevantes no aspecto motivacional dos
funcionários, percebe-se nas respostas dos pesquisados que, quando se trata da
Empresa Comércio de Ferros Inivio Tomio Ltda., estes benefícios são aspectos que
podem contribuir para a motivação de cada funcionário.
Fica a sugestão para um próximo estudo a elaboração de um planejamento
estratégico contínuo e sistemático, por meio de uma pesquisa acadêmica, de modo
a formular objetivos em programas de ação levando a sua execução, sempre
focando na evolução da Empresa em suas condições internas e externas.
O modelo de estágio proposto pelo curso, onde a pesquisa deve ser aplicada
em um contexto Empresarial, permite ao acadêmico se reconhecer como profissional
e perceber que sua graduação é válida e importante para o mundo que o espera.
101
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6 ANEXOS
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QUESTIONÁRIO FUNCIONÁRIO
Você está recebendo um questionário de pesquisa de motivação. Esta pesquisa tem por objetivo conhecer sua opinião sobre diferentes aspectos da Empresa. Queremos, com os resultados, melhorar a qualidade do nosso ambiente de trabalho. Por isso, sua participação é muito importante para nós. - não escreva seu nome no questionário; - leia com atenção cada pergunta e use de toda sinceridade ao responder
I – Dados pessoais/Empresa
1 – Sexo ( ) feminino ( ) masculino
2 – Idade ( ) até 22 anos ( ) de 23 a 26 anos ( ) de 27 a 35 anos ( ) de 36 a 45 anos ( ) mais de 46 anos
3 – Estado Civil ( ) solteiro ( ) casado ( ) viúvo ( ) divorciado ( ) outros
4 – Escolaridade ( ) 1º grau completo ( ) 1º grau incompleto ( ) 2º grau completo ( ) 2º grau incompleto ( ) Superior Incompleto ( ) Superior Cursando ( ) Superior Completo
5 – Você possui Filhos? ( ) não ( ) sim. Quantos?
6 – Você mora: ( ) de aluguel ( ) casa própria ( ) outros
7 – Qual sua renda familiar (todos que moram com você) mensal aproximada? ( ) até R$ 1.200,00 ( ) de R$ 1.200,01 a R$ 2.000,00 ( ) de R$ 2.000,01 a R$ 4.000,00
8 – Há quanto tempo você trabalha na Empresa? ( ) menos de 1 ano ( ) entre 1 e 2 anos ( ) entre 3 e 7 anos ( ) entre 8 e 15 anos ( ) mais de 15 anos
9 – Qual seu cargo atual? ( ) telefonista ( ) auxiliar administrativo ( ) office boy ( ) vendedor ( ) zeladora ( ) operador de máquina ( ) desenhista ( ) motorista ( ) coordenador/gerente ( ) ajudante de produção
10 – Você já trabalhou em outro setor da Empresa? ( ) não ( ) sim. Qual?
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11 – Em seu tempo livre, você prefere: ( ) ficar em casa com a família ( ) praticar esportes ( ) fazer atividades culturais ( ) participar de programas sociais / voluntariados ( ) sair com amigos
12 – Você pratica algum tipo de esporte? ( ) não ( ) sim. Qual?
13 – Você possui algum plano de saúde? ( ) não ( ) sim. Qual?
14 – Sua saúde está condicionada á alguma dessas medicações? ( ) stress ( ) pressão arterial ( ) depressão ( ) ansiedade ( ) diabete ( ) cardíaco ( ) não está condicionada.
15 – Você se sente seguro com a permanência no seu emprego? ( ) sim ( ) não 16 – Você utiliza algum meio de transporte para chegar na Empresa? ( ) não ( ) sim. Qual?
17 – Você utiliza a sede da Empresa para sua alimentação? ( ) não ( ) sim. Por que?
18 -Quanto às condições físicas do ambiente de trabalho (limpeza, ventilação, iluminação e espaço) você está: ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito ( ) muito satisfeito
19 - Qual o seu grau de satisfação quanto o seu relacionamento com seu supervisor. ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito ( ) muito satisfeito ( ) não sei responder
20 – E quanto ao proprietário da Empresa, qual seu grau de satisfação? ( ) satisfeito ( ) insatisfeito ( ) muito insatisfeito ( ) muito satisfeito ( ) não sei responder
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II – Remuneração Variável/benefícios 22 - Atribua um grau de importância aos benefícios abaixo, considerando uma escala de 1 a 5. 1 – muito importante 2 – importante 3 – pouco importante 4 – não tem importância nenhuma 5 – não conheço 1 2 3 4 5 Assistência odontológica Cartão cesta básica Convênio academia Convênio farmácia Festas comemorativas Ginástica laboral Jogos internos Ticket alimentação Vale transporte Auxílio combustível Palestras motivacionais Cursos e treinamentos Convênio com restaurantes Cesta de natal Seguro de vida pessoal ou em grupo Plano de saúde Bolsa de estudos para individual/dependentes Gratificação por tempo de serviço Ingressos para jogos Salões de beleza e estética Remuneração por desempenho individual Remuneração por desempenho por grupo Viagens, estadias, transporte 23 – Dou mais valor aos benefícios que me trazem possibilidade de: ( ) lazer ( ) saúde ( ) esporte ( ) educação ( ) cultura
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24 – A premiação por metas está diretamente relacionada com a assiduidade no trabalho. Qual sua opinião em relação a obtenção de benefícios por não faltar? ( ) concordo ( ) discordo ( ) Outro. Justifique 25 – Utilize o espaço abaixo para emitir sua opinião visando a implementação do plano de benefícios: 26 – Descreva o que você considera como: - Pontos fortes da Empresa - Pontos fracos da Empresa
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ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA – GESTOR
Ao se adotar um programa de benefícios, uma Empresa busca objetivar o cumprimento da legislação e atender acordos sindicais, aprimorar a satisfação dos funcionários, atender a requisitos de segurança e saúde, atrair e motivar os funcionários e manter uma posição competitiva favorável. Os fundamentos de um plano de benefícios, ficam melhor esclarecidos no quadro abaixo:
Vantagens dos benefícios Para a organização Para o empregado
Eleva a moral dos empregados
Oferece conveniências não avaliáveis em dinheiro
Reduz a rotatividade e o absentismo
Oferece assistência disponível na solução de problemas pessoais
Eleva a lealdade do empregado face à Empresa
Aumenta a satisfação no trabalho
Aumenta o bem-estar do empregado
Contribui para o desenvolvimento pessoal e bem-estar individual
Facilita o recrutamento e a retenção do pessoal
Oferece meios de melhor relacionamento social entre os empregados
Aumenta a produtividade e diminui o custo unitário de trabalho
Reduz sentimentos de insegurança
Demonstra as diretrizes e os propósitos da Empresa para com os empregados
Oferece oportunidades adicionais de assegurar status social
Reduz distúrbios e queixas
Oferece compensação extra
Promove relações públicas com a comunidade
Melhora as relações com a Empresa
Diante disso, responda a entrevista com sinceridade e responsabilidade, lendo as perguntas com atenção. 1 - Diante do exposto, o que a Empresa considera como benefícios importantes para seus funcionários?
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2 - De que maneira a Empresa remunera seus funcionários? 3 - Do ponto de vista econômico e social, qual a disponibilidade financeira da Empresa em oferecer benefícios? 4 - De que forma é feita a avaliação por desempenho dos funcionários, tanto positiva quanto negativamente? 5 - A Empresa possui um banco de dados sobre seus funcionários? Como estes dados estão arquivados? Os dados estão atualizados? 6 - Como a Empresa faz para oferecer um ambiente agradável que promova saúde física e mental para seus funcionários?
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7 - Como a Empresa proporciona condições que motivem seu funcionário? 8 - Os funcionários conhecem bem as suas atribuições e responsabilidades? Eles podem questioná-las? O que acontece? A Empresa possui uma análise de cargos? 9 - Quais critérios são utilizados para oferecer um aumento salarial? 10 - Se a Empresa fosse implementar um plano de benefícios no próximo ano, quais os benefícios que você elencaria como primordiais? 11 - Utilize o espaço abaixo para emitir a visão da Empresa quanto a implementação do plano de benefícios.
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12 - A Empresa consegue avaliar a importância dos benefícios para os funcionários no que tange a qualidade de vida, educação, saúde, lazer e bem estar? Justifique. 13 - A Empresa considera pertinente atrelar o plano de benefícios ao alcance de metas? 14 - Para a Empresa, quais são os pontos fortes e os pontos fracos relacionados a gestão dos funcionários? 15 – Como é o relacionamento da Empresa com o sindicato da classe dos trabalhadores?
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DECLARAÇÃO DE CUMPRIMENTO DE CARGA HORÁRIA
DECLARAÇÃO DE DESEMPENHO DE ESTÁGIO
A organização cedente de estágio Comércio de Ferros Inivio Tomio declara, para os devidos fins, que a estagiária Iara V. Santos de Jezus aluna do Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, de 01/09/2008 a 30/04/2009, cumpriu a carga horária de estágio prevista para o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 08 de junho de 2009.
__________________________________
Heriberto José Tomio
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ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
Iara V. Santos de Jezus Estagiária
Heriberto José Tomio Supervisor de campo
Professora Justina da Costa Rodrigues
Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Krieger da Silva Responsável pelos Estágios em Administração
