Relatório rodrigo roque 14 09

FACULDADE PITÁGORASCURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

RELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADORELATÓRIO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO

Comau do BrasilComau do Brasil

ALUNO: Rodrigo Michel Coutinho Roque

MATRÍCULA: 01019858

TURMA: E8N1

I



Belo Horizonte, Setembro de 2010

SUMÁRIO

FOLHA DE ASSINATURAS...................................................................................................IV

1 OBJETIVO....................................................................................................................1

2 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA EM ESTUDO.................................................................2

2.1 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL..............................................................................................4

2.1.1 SERVICE................................................................................................................. 4

2.1.2 SYSTEM..................................................................................................................4

2.1.3 MANUFACTURING.................................................................................................4

2.2 CÉLULA DE ENGENHARIA.....................................................................................................5

3 PRINCIPAIS FERRAMENTAS DE PRODUÇÃO..................................................................6

3.1 ESTUDOS DE ENGENHARIA...................................................................................................6

3.1.1 Usinagem de Kevlar...............................................................................................6

3.1.2 Cabeçotes Multiplicadores....................................................................................8

3.1.3 Machos Máquina...................................................................................................9

3.2 NOVAS MÁQUINAS..........................................................................................................11

3.3 PRODUTIVIDADE ............................................................................................................. 12

3.3.1 Treinamento de White Belts................................................................................15

3.4 GERENCIAMENTO DA ROTINA – SICOI.................................................................................16

3.5 GESTÃO DE PROJETOS.......................................................................................................20

3.6 SWOT.......................................................................................................................... 23

4 DESCRIÇÕES DAS ATIVIDADES EXERCIDAS.................................................................24

5 ANEXOS.....................................................................................................................25

6 CONCLUSÃO..............................................................................................................28

7 Bibliografia......................................................................................................................29

II



LISTA DE FIGURAS

Figura 1: Fábrica da Fiat Automóveis..........................................................................2

Figura 2: Áreas de Atuação Comau Mercosul.............................................................3

Figura 3: Família de Robôs Smart Comau..................................................................4

Figura 4: Organograma Manufacturing........................................................................5

Figura 5: Blindado Brasileiro........................................................................................7

Figura 6: Inserto APKT de PCD...................................................................................7

Figura 7: Exemplo de uma fresa Walter com 9 facas de corte....................................8

Figura 8: Cabeçote Multiplicador.................................................................................9

Figura 9: Jogo de Macho Manual e Desandador.......................................................10

Figura 10: Macho Máquina Canal Helicoidal sem Cobertura DIN 371......................10

Figura 11: Máquina de Corte a Laser Prima modelo Platino 1530............................11

Figura 12: Pirâmide da Hierarquia dos Belts na Comau............................................13

Figura 13: Entrega do Certificado de Green Belt.......................................................14

Figura 14: Treinamento de White Belts.....................................................................15

Figura 15: Planilha de Dados SICOI Equipe 1908.....................................................17

Figura 16: Gráficos SICOI Equipe 1908....................................................................17

Figura 17: Gráficos de Gestão a Vista Equipe 1908..................................................18

Figura 18: Gerenciador do SICOI..............................................................................19

Figura 19: Cronograma do Projeto............................................................................21

Figura 20: Gráfico de Controle – Rodas Lisas...........................................................21

Figura 21:Stop Trava.................................................................................................22

Figura 22: Curas Verticais e Trechos Retos (P+F)....................................................22

Figura 23: Corrente....................................................................................................23

Figura 24: Roda Dentada...........................................................................................23

Figura 25: Desvio.......................................................................................................24

Figura 26: Roda Lisa..................................................................................................24

III



FOLHA DE ASSINATURAS

ALUNO: Rodrigo Michel Coutinho Roque

CURSO: Engenharia de Produção

EMPRESA: Comau do Brasil

SETOR: Célula de Engenharia – Manufacturing

SUPERVISOR DO ESTÁGIO: Rogério Ferreira Rezende (CCE – Coordenador de

Célula de Engenharia)

PROFESSOR ORIENTADOR:

___________________________

Rodrigo M. Coutinho Roque

Estagiário

__________________________

Professor orientador

___________________________

Rogério F. Rezende

Supervisor do Estágio

IV



1 OBJETIVO

Este trabalho tem como objetivo demonstrar a aplicação dos conhecimentos

adquiridos através do Curso de Engenharia de Produção, e realizar o link entre o

conhecimento teórico e a prática. A comunhão desses elementos possibilita a

formação de um profissional capacitado para o mercado.

1



2 Apresentação da empresa em estudo

A Comau tem origem em 1973 com o COnsorzio MAcchine Utensili o que significa,

Consórcio de Máquinas Ferramentas e pela qual foi batizada com as respectivas

iniciais, foi estabelecido em Turin, na Itália, para reunir todas as atividades

comerciais dos fabricantes envolvidos no fornecimento de equipamentos

tecnológicos da fábrica Togliattigrad VAZ, na Rússia.

Atualmente, a Comau pertence ao Grupo Fiat onde a mesma realiza atividades de

gestão de ativos, utilidades e Meio Ambiente, automação de sistemas produtivos

além de construção de dispositivos de produção voltados à indústria automobilística.

Figura 1: Fábrica da Fiat Automóveis

Fonte: Fiat Automóveis

Situada em 17 países, a Comau possui cerca de 12 mil funcionários ao redor do

mundo, sendo que mais de 6 mil deles encontram-se entre Brasil e Argentina. Ao

longo dos anos, a empresa consolidou sua presença e tornou-se referência no

mercado Latino Americano devido à conduta e postura perante os clientes, levando

além da gestão de ativos, valor agregado aos processos dos mesmos.

2



Diferente do que muitos pensam, a Comau não realiza trabalhos apenas para o

setor automobilístico. A divisão Service, encontra-se em mercados de siderurgia,

petroquímico, mineração e outros conforme Figura 2.

Figura 2: Áreas de Atuação Comau MercosulFonte: Apresentação de Boas Vindas Comau

3



2.1 Estrutura Organizacional

A Comau Mercosul possui três divisões de negócio:

2.1.1 SERVICE

Unidade de Negócios especializada na gestão de ativos industriais em que Através

do Global Service, fornece aos clientes serviços que integram atividades como

Planejamento, Engenharia e serviços de manutenção, análise de confiabilidade e

estudos para melhoria da eficiência global de equipamentos.

2.1.2 SYSTEM

Unidade de Negócios especializada em sistema de automação industrial, em que

desenvolver linhas de produção robotizadas, engenharia automotiva e

desenvolvimento de projetos e fornecimento de máquinas para sistemas de

usinagem e montagem mecânica de motores e transmissões.

Figura 3: Família de Robôs Smart Comau

Fonte: Comau do Brasil

2.1.3 MANUFACTURING

Criada recentemente, a Unidade de Negócios Manufacturing é especializada em

construção, montagem e instalação de linhas produtivas voltadas ao ramo

automobilístico.

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2.2 Célula de Engenharia

Para o melhor desenvolvimento dos negócios da Comau, foram criadas as Células

de Engenharia, que são setores formados por profissionais com a capacidade de

desenvolver novos processos, monitorar indicadores gerenciais de contratos,

conduzir melhorias de processos através de ferramentas da qualidade, mapear as

perdas existentes nos contratos entre outras atividades.

No caso da Célula de Engenharia da Manufacturing, outras atividades são inclusas

devido às características diferenciadas de produção. Neste caso, esta célula é

responsável por detalhar características técnicas de novas máquinas que serão

adquiridas para o setor produtivo, desenvolvimento de novas ferramentas de corte e

monitoramento de vida útil nas oficinas de Usinagem, estudos de melhoria do fluxo

produtivo auxiliando o PCP (Planejamento e Controle da Produção) além de

diversos estudos de Engenharia focados na melhoria de Produtividade da

Manufacturing.

Manufacturing

Usinagem Caldeiraria Montagem Instalação

Célula de Engenharia

PCP

Manutenção

Figura 4: Organograma ManufacturingFonte: Comau do Brasil

A Célula de Engenharia é um suporte técnico aos problemas do dia-a-dia de todos

os setores da unidade de negócios Manufacturing.

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3 Principais Ferramentas de Produção

Para que os processos da Comau, mais especificamente da Manufacturing que é o

alvo do trabalho, possam se desenvolver de forma a evitar perdas, defeitos,

retrabalhos, refugos, super processamento, filas e outros tantos que impactam

diretamente na produtividade e na margem financeira da empresa, a Célula de

Engenharia desenvolve diversos trabalhos com o intuito de minimizar ou eliminar do

dia-a-dia esses agentes não desejáveis que atuam nos processos.

3.1 Estudos de Engenharia

Como existem processos diversos na Manufacturing, como usinagem, caldeiraria,

montagens e instalações, muitos estudos de engenharia são necessários para

execução dos trabalhos. O foco desses estudos é desenvolver soluções que

atendam tecnicamente, com o menor custo benefício possíveis além de buscar a

melhoria de produtividade dos trabalhos.

Normalmente neste tipo de trabalho, as oficinas de deparam com o problema,

contratam a Célula de Engenharia para dar início aos estudos. Outra forma muito

freqüente de solicitação é a oriunda do setor de Orçamentos, onde os Orçamentistas

se deparam com certar situações que necessitam de novas soluções no mercado.

Uma vez o estudo realizado os mesmo tomarão as decisões pertinentes ao

orçamento que estiverem realizando.

Em seguida três exemplos de estudos realizados no último ano. Ao todo foram

realizados mais de 20 estudos como os exemplos abaixo.

3.1.1 Usinagem de Kevlar

Um dos estudos que demandou um tempo maior de pesquisa foi a necessidade de

usinar um material chamado Kevlar. Este estudo foi solicitado pelo setor de

Orçamentos em que nós usinaríamos placas deste material para a forração interna

de tanques de guerra desenvolvidos pela Comau System em parceria com o

Exército Brasileiro e a Iveco Latin América.

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Figura 5: Blindado BrasileiroFonte: Comau do Brasil

De patente da DuPont, este material é uma fibra sintética de aramida muito

resistente e leve. O kevlar é usado na fabricação de cintos de segurança, cordas,

construções aeronáuticas, automóveis e coletes à prova de bala, além da utilização

na fabricação de alguns modelos de raquetes de tênis.

O grande desafio seria usinar este material, pois o mesmo é de uma abrasividade

elevada, resistência, problema com infiltração de óleos solúveis, possui uma fumaça

que é cancerígena e o possuir custo ser elevadíssimo. Outro fator que foi dificultador

foi a pouca bibliografia sobre o material e não poder realizar testes de usinagem pois

a venda do material é controlada. Com isso partimos para estudos mais profundos

de ferramentas e conversa com representantes de outros países que possuíam

know-how com o mesmo.

Após muitos estudos a solução adotada foi a utilização de insertos de Diamante

Policristalino conhecido no mercado como PCD, em que este material seria o

diamante sintético. Ideal para não ferrosos, estas ferramentas possuem uma

capacidade muito elevada de resistência ao calor elevando a produtividade e sendo

uma solução viável para o problema em que encontrávamos apesar do custo

elevado.

Figura 6: Inserto APKT de PCDFonte: Catálogo Iscar do Brasil

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3.1.2 Cabeçotes Multiplicadores

Com o avanço da tecnologia em ferramentas de corte utilizadas em usinagens,

muitas vezes as máquinas tornam-se ultrapassadas e a aquisição de uma nova não

seja viável.

Uma das alternativas para não deixar de usufruir das ferramentas, principalmente

das de alto avanço muito utilizadas em produções de larga escala, existem no

mercado cabeçotes multiplicadores que possibilitam elevar a rotação da ferramenta

sem modificar as características estruturais da fresadora CNC (Comando Numérico

Computadorizado).

Mas qual o motivo de se elevar a rotação de máquinas?

Para elevar a produtividade de uma fresadora CNC, uma das formas é a utilização

de parâmetros de corte mais agressivos, mais especificamente o avanço de corte.

Para o cálculo do avanço, utiliza-se a fórmula

f = fz x z x n

em que fz é o avanço da ferramenta por faca, dado este fornecido pelo catálogo do

fornecedor, z o número de faca que a fresa possui e n a rotação da máquina.

Figura 7: Exemplo de uma fresa Walter com nove facas de corteFonte: Walter Tools

Porém para se calcular o avanço é necessário calcular antes a rotação da

ferramenta e para o calculo de n utiliza-se a fórmula

n = v c x 1000

d x π

em que vc é a velocidade de corte que é dada pelo catálogo dos fornecedores e d o

diâmetro da ferramenta.

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Com isso uma ferramenta que possui valores mais elevados de vc necessitam de

rotações mais elevadas. Se a máquina não possui capacidade técnica para trabalhar

nas condições necessárias utilizamos o cabeçote multiplicador que fará a

multiplicação em até 10 vezes da rotação da ferramenta possibilitando a utilização

da mesma.

No caso do estudo dos cabeçotes multiplicadores, o item não foi adquirido, pois a

utilização seria baixa devido a característica de o nosso processo ser discreto.

Figura 8: Cabeçote MultiplicadorFonte: Madaula

3.1.3 Machos Máquina

Outro exemplo de trabalho realizado na oficina de usinagem é a mudança do

conceito da utilização de machos manuais para machos máquina.

O macho é uma ferramenta utilizada para abrir roscas em peças já furadas. Seu

material é comporto de aço rápido chamado HSS (High Speed Steel) e sua

aplicação é a mais variada possível.

A oficina possuía uma visão muito antiga com relação a utilização dos machos, com

isso o impacto na produtividade e no prazo de entrega ao cliente final das peças era

elevado.

Uma medição utilizando a ferramenta de cronoanalise foi realizada em alguns

trabalhos que demandavam este tipo de serviço e um volume maior de forma que

fosse possível medir as duas condições.

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A primeira condição, antes, era com a utilização dos machos manuais. Para

utilização dessa ferramenta eram necessários a mão de obra do operador, um

desandador (instrumento utilizado para fixar o macho), um jogo de machos manuais

e óleo de corte. O porém é a não utilização apenas de um macho, e sim um jogo que

ao todo é composto por três peças, que são passados um de cada vez;

Figura 9: Jogo de Macho Manual e DesandadorFonte: Site da OSG

Já a situação proposta consiste na utilização de um macho que é fixado no mandril

da fresa e utiliza um ciclo de rosqueamento pré programado, além de garantimos

que a rosca sairá com o mesmo centro do furo

Figura 10: Macho Máquina Canal Helicoidal sem Cobertura DIN 371Fonte: Site da OSG

Com a solução descrita acima, a produtividade do processo de rosqueamento eleva

cerca de 47% e o custo de aquisição do macho máquina é 20% menor que o jogo de

machos manuais.

Com este exemplo encerro os exemplos de Estudos de Engenharia realizados na

Célula de Engenharia da Manufacturing. O foco dos estudos é maior na Usinagem

devido a utilização de máquinas no processo e pelo fato da Usinagem ser um

gargalo no processo atualmente.

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3.2 Novas Máquinas

Como havia dito anteriormente no item 2.1.2, a Manufacturing foi concebida a pouco

tempo, sendo uma nova estratégia de negócios da Comau do Brasil voltada para o

Mercosul e para outros países do mundo. As máquinas existentes na planta atual

não seriam capazes de realizar a produção almejada pela diretoria, com isso, uma

solicitação de levantamento técnico para aquisição de novas máquinas foi realizado

para Célula de Engenharia, contendo características dimensionais, modelo,

capacidade produtiva, acessórios, custos e valor hora para venda ao mercado

externo. Esses documentos seriam necessários para aprovação das iniciativas de

investimento por parte da alta diretoria.

As máquinas que foram solicitadas foram:

- Máquina de corte a laser

- Dobradeira CN

- Guilhotina CN

- Máquina de corte a plasma

Figura 11: Máquina de Corte a Laser Prima modelo Platino 1530Fonte: Site Prima Itália

Além do desenvolvimento das características técnicas, a Célula de Engenharia ficou

incumbida de promover o aceite técnico das máquinas com os fornecedores.

Para o aceite da máquina a Laser, por exemplo, muitas horas de treinamento com

técnicos da Itália forma necessários, fornecedores de insumos que são necessários

para o correto funcionamento da máquina foram desenvolvidos, criação de planos

de limpeza e inspeção além de diversas outras atividades que compreenderam este

projeto.

11



3.3 Produtividade

Uma das atividades que mais me agregaram valor a minha vida profissional e

também pessoal foi ter sido parte integrante da metodologia Seis Sigma que esta

sendo implantada na Comau do Brasil.

O Seis Sigma é uma ferramenta que foi desenvolvida pela Motorola, na década de

80, com o objetivo de reduzir a taxa de falhas em seus produtos eletrônicos

manufaturados.

O programa foi elaborado com o desafio do "desempenho livre de defeitos", e tinha

como principais objetivos o aprimoramento da confiabilidade do produto final e a

redução de sucata. Com este indicador, a Motorola passa a medir os defeitos em

todas as etapas de produção de forma consistente.

Ela deu início na Comau do Brasil com o Master Black Belt Fabio Paiva que com

poucos belts começou a plantar a semente do Seis Sigma aos poucos na

organização. Um após com a contratação do segundo Master Black Belt que possui

experiência mundial em empresas como Ge, Motorola e instituições como MIT

(Massachusetts Institute of Technology), chamado Eduardo Marcondes, uma

revolução ocorreu na organização com o treinamento de diversos Green Belts,

popularização da metodologia entre as áreas incluindo o cliente Fiat,mudança do

comportamento e visão das pessoas para os processos, a visibilidade da diretoria

para o programa e para os belts que se destacavam.

Como a Célula de Engenharia desenvolvia trabalhos voltados para melhorias de

processos, logo veio o convite para participar do treinamento de Yellow Belt e logo

em seguida o da primeira turma de Greens Belts.

A metodologia na Comau é dividida em cinco etapas de evolução possível de um

belt, que são os White Belts, Yellow Belts, Green Belts, Black Belts e por fim Master

Black Belts. Cada um possui as suas responsabilidades e conhecimentos dentro da

metodologia.

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White Belts – São responsáveis por manter os principais indicadores dos processos

atualizados e devem utilizar uma das ferramentas da qualidade no dia-a-dia de

forma sustentável.

Yellow Belts – São responsáveis por projetos de redução de perdas (lean),

utilizando ferramentas que proporcionam a melhoria de processos através da

redução das perdas como deslocamentos, atividades que não agregam valor,

superprocessamento, retrabalhos, etc. O treinamento possui uma carga horária de

84 horas e o belt necessita realizar um trabalho que retorne a empresa um ganho

anual de no mínimo R$50.000,00

Green Belts – São responsáveis por desenvolver projetos que reduzam defeitos,

sejam eles em processos administrativos ou produtivos. O Green Belts são os

primeiros instrutores, sendo capacitados a treinar e certificar White Belts na

organização. Para se tornar um Green Belt é necessário um treinamento de 120

horas e realizar um projeto que retorne no mínimo R$75.000,00 ano a organização.

Black Belts – São especialistas na metodologia e devem ficar focados na melhoria

dos processos em uma organização. Os mesmos estão capacitados a treinar Green

Belts. Não ocorreram treinamentos de Black Belts na Comau até então.

Master Black Belts – Possuem o maior posto da metodologia conhecendo

profundamente as ferramentas utilizadas no método e podem treinar Black Belts. Em

muitos locais um título de Master é considerado como uma pós graduação.

Para ser um belt certificado, não basta realizar o treinamento, é necessário

desenvolver os projetos e confirmar os ganhos anuais esperados.

Figura 12: Pirâmide da Hierarquia dos Belts na Comau Fonte: Arquivo Pessoal

13



Como Green Belt realizei dois projetos e devido ao destaque perante aos demais, fui

convidado pelo Master Black Belt Eduardo a auxiliar outros belts, tanto em dúvidas

teóricas da metodologia, quanto na parte prática de desenvolvimento de projetos. Ao

todo foram mais de 10 projetos de alta complexidade que foram auxiliados em

diversas áreas da Comau.

Na foto abaixo em que ocorreu na sala da diretoria da Comau a entrega da minha

certificação e da camisa de Green Belt. Na mesma estão, da esquerda para direita,

o Master Black Belt Eduardo Marcondes, Poliana responsável pela parte de

Treinamentos da Comau, Fábio Paiva Master Black Belt, eu Rodrigo Roque que

recebi a camisa e o certificado, o RCN da Manufacturing Geraldo Wagner, que

devido aos resultados também foi homenageado, o Sr. Paulus Guimarães

responsável pela Divisão de Gestão do Conhecimento Comau Mundo e por fim a

Srta. Verônica Salas responsável pelo Treinamento do Comau.

Figura 13: Entrega do Certificado de Green BeltFonte: Arquivo Pessoal

Ao todo, são em torno de oito Green Belts certificados, e ser deles em uma

organização como a Comau é uma grande responsabilidade e é algo que tenho

orgulho.

14



3.3.1 Treinamento de White Belts

Dentro da Manufacturing, para que eu pudesse ter campo e terreno para executar os

projetos de melhoria, diversos White Belts foram treinados e certificados sob minha

coordenação e passaram a enxergar metodologia e serem facilitadores dos projetos.

Ao todo foram formados 25 novos belts.

Devido ao elevado número de pessoas formadas, fomos elogiados por sermos no

Brasil o contrato que mais treinou pessoas na metodologia.

Como instrutor, o maior ganho, é quando ao final de cada treinamento, os novos

belts chegam até você e manifestam uma motivação e um sentimento de mudança

de comportamento perante aos processos atuais que nos faz acreditar a cada dia

mais na metodologia. Alguns desses belts, voltaram a estudar depois do

treinamento, buscando uma melhoria para si.

Figura 14: Treinamento de White BeltsFonte: Arquivo Pessoal

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3.4 Gerenciamento da Rotina – SICOI

Uma atividade realizada, que é tida como grandiosa no contrato, foi a modificação

do conceito de controle dos processos dentro das oficinas.

Anteriormente, os chefes de equipe realizavam os fechamentos dos resultados no

final de cada mês, em que muitas vezes, essas informações eram incorretas ou

inconsistentes devido ao tempo, de mês a mês, e a pulverização dos dados ao longo

do período, onde muitos desses dados não possuíam um local determinado para ser

alocado. Outro grande inconveniente do sistema antigo era tomar decisões tardias

para os próximos meses, pois o mês analisado já havia passado, ou como dizem no

ditado popular, o leite já havia derramado.

Dessa forma, utilizando os conceitos de item de verificação e de controle do

Professor Falconi, além de conceitos do gerenciamento da rotina, desenvolvi uma

sistemática em que os dados eram lançados diariamente em uma planilha padrão

para todas as oficinas e a mesma realizava todos os cálculos necessários e plotava

os gráficos diariamente bem como o acumulado do mês.

Com isso, as oficinas tomam as decisões no dia após a alguma ocorrência, além da

possibilidade de previsões através de curvas “s”.

Outro ponto interessante da planilha, que ele demonstra dia-a-dia através da

utilização de cores, as informações inseridas e que ficaram fora da meta estipulada

para o dia. Com isso os gestores focalizam melhor os locais em que as ocorrências

são maiores.

16



Figura 15: Planilha de Dados SICOI Equipe 1908Fonte: SICOI 1908

Conforme mencionado anteriormente, os gráficos da figura 16, demonstram dia-a-

dia as informações inseridas na planilha de dados, figura 15. Com os gráficos, as

oficinas enxergam tendências, resultados diários, estabilidades estatísticas além dos

gráficos de faturamento, que demonstram a posição da oficina no dia, e quanto ela

está dentro ou fora da meta.

Dessa forma, os gestores das oficinas enxergam o problema antes do fechamento

do mês, diferentemente da situação anterior.

Figura 16: Gráficos SICOI Equipe 1908Fonte: SICOI 1908

17



Outro ganho significativo para o processo, com a adoção desse novo sistema, foi a

reunião mensal de resultados que ocorre entre todos as áreas da Manufacturing.

Nela cada responsável apresenta os resultados das dimensões do gerenciamento

da rotina da respectiva área, e demonstra as ações que foram tomadas. Durante as

reuniões era observado que os dados eram discutíveis e muitos feitos apenas para

reunião, fazendo com que a mesma não agregasse valor.

Para que este problema fosse sanado, desenvolvi uma apresentação padrão no

PowerPoint e todos os gráficos eram lincados a ela, oficina por oficina. Essa

apresentação fica disponível na rede e no momento que o gestor for solicitado a

apresentar os dados aos demais, basta abrir o arquivo e pedir para atualizar os

dados. Com isso a apresentação é feita no momento e com os dados que foram

inseridos dia-a-dia na planilha de dados. Dessa forma, fica notório os gestores que

estão controlando efetivamente os processos e bem como os que não.

Além de não ser possível inserir um dado construído de última hora apenas para a

apresentação, pois todos eles estavam lincados entre si.

Figura 17: Gráficos de Gestão a Vista Equipe 1908Fonte: Equipe 1908

Os indicadores seguem o padrão das dimensões sugeridas no gerenciamento da

rotina através das diretrizes do professor Falconi.

18



Como o gerente do contrato fica fisicamente afastado das oficinas, e para que o

mesmo não tenha ciência dos dados apenas no final de cada mês na reunião

mensal, desenvolvi um arquivo que está lincado à cada planilha de dados de cada

oficina. Dessa forma o mesmo tem condições de analisar os dados e os gráficos das

oficinas dia-a-dia e sem sair da sala,do próprio computador o acesso é realizado.

Com isso é possível analisar quem são as pessoas que realmente estão

preenchendo os dados da forma correta e se estão levando a sério os controles.

Figura 18: Gerenciador do SICOIFonte: Comau do Brasil

19



3.5 Gestão de Projetos

Atualmente, estou engajado em um grande projeto na Unidade Operativa de Pintura

da Fiat Automóveis, em que o projeto tem como objetivo, aumentar a confiabilidade

dos equipamentos utilizados para transporte de carrocerias no circuito da produção.

Neste projeto, minha função é realizar o planejamento das atividades que serão

realizadas pelos profissionais da manutenção nos finais de semana.

O projeto está sendo conduzido nos moldes do PMI, em que na estrutura

organizacional da Comau, existe o PM Academy, que coordena a metodologia,

desenvolve os Templates, além de apoio aos projetos quando necessário.

O escopo do projeto consiste na troca de:

- 50 Rodas Dentadas

- 20 Desvios

- 744 metros de trilhos Power Free (P+F)

- 34 Curvas Verticais Power Free (P+F)

- 14 Curvas Horizontais Power Free (P+F)

- 30 Stop Travas

- 3700 metros de corrente

- 50 Rodas Lisas

- 50 Lubrificadores

- 200 Travas anti-retorno

O gerenciamento do cronograma está sendo realizado pelo MsProject, em que o

mesmo enontra-se com 4400 linhas, conforme exemplo figura 19.

20



Figura 19: Cronograma do ProjetoFonte: Projeto de Aumento de Confiabilidade 0415

A nível gerencial existem gráficos de controle que são apresentados conforme figura

20, e os mesmos encontram-se fixados em uma sala de reuniões de forma a vista.

Cada item do escopo possui um gráfico de análise

Figura 20: Gráfico de Controle – Rodas LisasFonte: Projeto de Aumento de Confiabilidade 0415

21



Abaixo exemplos de equipamentos que foram substituídos no processo:

Figura 21:Stop TravaFonte: Arquivo Pessoal

Figura 22: Curas Verticais e Trechos Retos (P+F)Fonte: Arquivo Pessoal

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Figura 23: CorrenteFonte: Arquivo Pessoal

Figura 24: Roda DentadaFonte: Arquivo Pessoal

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Figura 25: DesvioFonte: Arquivo Pessoal

Figura 26: Roda LisaFonte: Arquivo Pessoal

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4 DESCRIÇÕES DAS ATIVIDADES EXERCIDAS

Como técnico de planejamento, tenho sob minha responsabilidade oficinas que

necessitam adquirir ferramentas e conhecimento para a melhoria continua dos

processos atuais.

Para o desenvolvimento da minha atividade é necessário um amplo conhecimento

de ferramentas de gestão de processos e pessoas, ferramentas da qualidade,

gerenciamento de processos, gestão da manutenção, teorias gerais como por

exemplo a das restrições, conhecimento de programação de computadores,

experiências em processos contínuos e discretos de produção bem como os

processos que as compreendem (Usinagem, caldeiraria, etc) entre outras expertises.

- Desenvolvimento de ferramentas que auxiliem as oficinas e que possam controlar

as necessidades por ela levantada;

- Auxilio total ao gerente da Manufacturing na melhoria da produtividade;

- Especificação técnica de novas máquinas;

- Desenvolvimento completo de estudos de engenharia visando o melhor custo

benefício da solução que será proposta;

- Treinamento de funcionário em ferramentas da qualidade;

- Execução de projetos Green Belt nos processos sejam eles administrativos ou

produtivos;

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5 Anexos

Comau Notícias Março 2009

26



Comau notícias Junho 2010

27



Recebimento do Certificado de Green Belt

Análise de Experimentos (DOE) no treinamento de Green Belt

28



6 Conclusão

Com a realização do estágio, foi possível ampliar os conhecimentos adquiridos em

matérias como Qualidade, Gestão de Projetos, Custos da Produção, Psicologia,

Teoria Geral da Administração dentre muitas outras que foram lesionadas nos

quatro anos de curso.

Dessa forma o estágio me proporcionou vislumbrar a dimensão da atuação do

Engenheiro de Produção, pois é um profissional extremamente dinâmico, que deve

possuir uma visão abrangente e sistêmica dos processos das organizações, tanto no

âmbito produtivo como no administrativo, buscando agregar valor, e melhorar

continuamente pois essa é a óptica das organizações para o futuro.

O mercado esta cedendo por profissionais que possuem este perfil e nós temos

condições técnicas para assumir estes cargos.

29



7 Bibliografia

MANUAL DE ESTAGIÁRIO – Curso de Engenharia de Produção da Faculdade

Pitágoras. Belo Horizonte, 2010.

COMAU NOTÍCIAS – Meses de Março 2009 e Junho 2010

Arquivos pessoais e profissionais

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