Relatório Pagseguro - UOL

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Relatório, apresentação

Transcript of Relatório Pagseguro - UOL

  • PB

    1

    REL

    AT

    R

    IO

    2012

    UOL

  • 23

    Contents

    Overview ..................................................................................................................................................4

    I - estatstica e modelagem .........................................................................................................6

    II - anlise e preveno ................................................................................................................6

    III - investigao e cobrana .......................................................................................................7

    Dinmica do gerenciamento de risco ........................................................................................8

    Sistema de gesto .........................................................................................................................9

    Aladas existentes .........................................................................................................................9

    Gesto de pessoas .........................................................................................................................9

    Organizao administrativa ..................................................................................................... 11

    Controles e indicadores do desempenho dos 52 analistas da ap .................................... 11

    Gesto pagseguro ....................................................................................................................... 13

    Planejando o futuro e reduzindo o chargeback ........................................................................ 13

    Gerenciamento de riscos ........................................................................................................... 23

    1) Reviso do organograma operacional ............................................................................... 26

    2) Anlise de contas ................................................................................................................... 26

    Medidas de curto prazo .................................................................................................................... 26

    3) Falso positivo .......................................................................................................................... 27

    4) Reviso do departamento de investigao e cobrana ................................................. 27

    5) Departamento financeiro uol .............................................................................................. 27

    6) Reduo do tempo de anlise............................................................................................. 27

    7) Indicadores .............................................................................................................................. 27

    8) Reviso e escriturao de normas e processos .............................................................. 27

    9) Reviso do descritivo de cargos e funes ...................................................................... 27

    10) Ampliao da gesto de pessoas .................................................................................... 28

    12) Criao de rating de anlise manual ............................................................................... 28

    13) Contratao de escritrio de advocacia para cobrana das perdas ......................... 28

    14) Ampliao do banco de dados grupo folha/uol ............................................................ 28

    16) Apurar origem dos chargebacks (fase sistema e fase mesas: uol e horus) ........... 28

    17) Aumentar a visibilidade pagseguro para os compradores.......................................... 28

    18) Inverter o fluxo na ap (analisar aps operadora) ......................................................... 28

    19) Apurar principais motivos das fraudes comprador ...................................................... 29

    20) Melhora das estaes de trabalho por obsolescncia ................................................ 29

    21) Utilizao inadequada de token ....................................................................................... 29

    22) Cadastramento comprador................................................................................................ 29

    24) Definio de um mtodo estatstico .............................................................................. 29

    26) Ampliao dos modelos .................................................................................................... 29

    27) Bureaux de auxlio ............................................................................................................... 29

    Concluso ............................................................................................................................................. 30

  • A PagSeguro uma das Empresas do conglomerado UOL (grupo Folha de So Paulo).

    Tem como propsito disponibilizar uma soluo completa para pagamentos on line, que garante a segurana de quem compra e de quem vende na web. Quem compra com PagSeguro tem a garantia de produto ou servio entregue ou seu dinheiro de volta. Quem vende utilizando o servio do PagSeguro tem o gerenciamento de risco de suas transaes.

    Mantm movimento de negcios estimado em R$ 110.000.000,00 (cento e dez milhes de reais) por ms, considerando que aproximadamente R$ 90.000.000,00 (noventa milhes de reais) so oriundos de operaes por cartes de crdito. A receita da empresa e recebida dos vendedores associados de 7% a 15% do movimento e o nvel de perdas (fraudes) representa cerca de R$ 1.000.000,00 (um milho de reais) por ms. O nmero de transaes mensais varia de 1.000.000 a 1.200.000.

    A margem de crescimento anual expressiva e o volume de transaes projetado para o prximo exerccio demanda uma releitura organizacional.

    Os 10 maiores clientes em valor de transaes, no exerccio de 2011, so:

    n transaes total das operaes

    Peixe Urbano 1.095.000 R$ 69.500.000

    Grupalia 413.000 R$ 45.800.000

    Clube do Desconto 277.000 R$ 22.400.000

    Barato Coletivo 197.000 R$ 9.500.000

    Paymentez 294.000 R$ 7.300.000

    Panfleteria 93.000 R$ 5.200.000

    Regateio 88.000 R$ 5.100.000

    Ofertax 87.000 R$ 4.900.000

    Oferta nica 82.000 R$ 4.000.000

    Elexhome.appspot 129.000 R$ 4.000.000

    Situao que pode ser considerada como boa, j que os top ten representam apenas 15% do valor das transaes (178 milhes / 1.200 bilho).

    OVERVIEW1

    OVERVIEW

  • 45

    A estrutura organizacional da empresa hoje est baseada no seguinte organograma:

    O modelo da estrutura procedimental de fraudes e riscos est estruturada em uma viso holstica:

    Estatstica e Modelagem (EM) dando suporte para AP e IC.(1 Coordenador + 3 colaboradores).

    Anlise e Preveno (AP) (1 Coordenador + 15 colaboradores + 49 colaboradores da HORUS).

    Investigao e Cobrana (IC)(1 Coordenador + 6 colaboradores).

    - 3 Analistas de Riscos

    - 2 Analistas de Deteco- 1 Analista de Qualidade- 12 Assistentes de Preveno

    - 2 Assistente de Investigao- 3 Assistente de Cobrana

    Diretoria TI

    TITO/PS

    Suporte ao Cliente

    Marketing e Vendas

    Grupo Folha

    Diretoria Geral

    Diretoria TO/PS

    Riscos e Fraude

    Estatstica/Modelagem

    Anlise e Preveno

    Investigao/Cobrana

    Riscos e Fraude

    Anlise e Preveno

    12 Assistentes de Preveno

    3 Analistas de Riscos

    Modlos

    4 Assistente de Cobrana

    Cobrana

    2 Assistente de Investigao

    Investigao

    XX Analistas de Deteco

    Deteco

    Existe uma TI Corporativa, subordinada Diretoria Geral, a qual aloca, entre outras, uma TI para atendimento especfico s necessidades do PagSeguro e do Toda Oferta.

    A estrutura da gerncia de riscos assim est formada:

  • I - ESTATSTICA E MODELAGEMDesenvolve modelos estatsticos para classificar e prevenir os riscos.

    As fraudes, em geral, so enviadas pelas instituies financeiras, porm os Assistentes de Preveno e Anlise, em sua anlise manual, tambm conseguem apontar fraudes contidas no processo de avaliao dos 25% das transaes do PagSeguro.

    A estrutura de pessoal contm trs Analistas de Riscos:

    a) Um deles monta a base de conhecimento das informaes e prepara os relatrios iniciais que do origem s anlises do coordenador e do Gerente, orientando sobre a formatao dos scores de riscos.

    b) Os outros dois analistas desenvolvem os modelos estatsticos e as regras, as quais so carregadas para o VERIFICA.

    O Coordenador participa do quadro funcional da empresa h mais de seis meses, com formao em estatstica. No participa do operacional dirio, atuando na retaguarda e acompanhando do processo produtivo. Analisa os relatrios produzidos pelas coordenadorias e efetiva aes no sistema VERIFICA de classificao do risco de cada transao com os cerca de 30.000 vendedores ativos atualmente em todo o Brasil. Cabe considerar que a dinmica das fraudes exige readequaes frequentes no sistema (novos modelos matemticos).

    Premissa de classificao inicial a liberao de cerca de 75% das transaes, enviando aproximadamente 25% das operaes para uma anlise mais profunda a ser desenvolvida pelo departamento de AP.

    Exerce ainda outras atribuies como montagem do book dos indicadores, definio e atualizao de regras (so 38 atualmente), definindo e implantando sistemas de melhorias. Coordenou gerenciadores especficos de segmentos atpicos, dedicando ainda tempo para a complementao de informaes de relatrios de uso da IC.

    II - ANLISE E PREVENOO Processo de Anlise inicia-se a partir do Gerenciador do PagSeguro. Todo o processo de anlise baseado nas transaes apresentadas pelo Gerenciador, onde as transaes so separadas por filas ou segmentos.

    Diariamente produzido um relatrio com a produtividade da anlise e enviado ao Diretor.

    O Coordenador quem distribui as filas entre os Assistentes de Preveno, adotando o conceito de job rotation (est em processo uma reviso desta dinmica, com a distribuio automtica para os Assistentes).

    Participa do quadro funcional da empresa h mais de seis meses e formado em administrao de empresas. Coordena toda a operao de anlise da parcela no liberada pelo Sistema VERIFICA (cerca de 300 mil transaes por ms) em seus diferentes segmentos (filas) distribudos pela sua equipe, os quais, atravs de um Sistema Gerenciador (RADAR + ferramentas de bureaux de dados tipo Serasa/Boa Vista/Receita Federal/Correios e outros) conferem um embasamento para o colaborador liberar ou no a transao em at oito horas (a mdia dos ltimos 3 meses est em 10,6 horas).

    Mantm sob seu comando uma equipe interna de profissionais e uma empresa terceirizada.

    Acompanha a dinmica desses trabalhos em tempo real, redirecionando-os de tal forma a cumprir o prazo e assegurar-se da qualidade do trabalho.

    Certifica-se constantemente de como cada um enfoca sua anlise, pois parte da deciso subjetiva. Se for rgido demais ou de menos, transaes boas podero ser perdidas ou fraudes podero ser aprovadas.

    Recebe das operadoras de cartes listas negras injetando-as imediatamente no Sistema VERIFICA, filtro inicial das transaes.

    Em determinados picos que ocorrem durante os dias de trabalho o coordenador tem o poder de desviar assistentes para outras filas at que o processo na fila em atraso se normalize.

    H um processo de treinamento interno elaborado pelo Coordenador que ser objeto de anlise em captulo especfico.

    As Ferramentas utilizadas no processo de anlise das transaes (bureaux de auxlio

    OVERVIEW

  • 67

    denominao dos sites utilizados para pesquisar existncia de endereos ou inadimplncia contumaz), so: Associao comercial, SPC, TeleLista, Receita Federal e outros disponveis sem critrio de anlise.

    Existem algumas polticas de anlise que orientam o assistente de preveno a focar melhor as transaes e os riscos que a elas esto envolvidos.

    O Analista de Deteco tem por finalidade precpua analisar os histricos, observando as tendncias, com o objetivo de detectar novos riscos at ento no existentes, ou at a sugerir a eliminao de determinado risco em determinada poca.

    O Analista de Qualidade pontua o chargeback e municia a modelagem com pareceres sobre novos riscos.

    III - INVESTIGAO E COBRANAO processo de Investigao consiste, basicamente, em duas aes:

    Anlise da conta do vendedor, a qual realizada com base no relatrio de performance do vendedor;

    Anlise de transaes com foco no comprador, gerao do chargeback.

    O processo de cobrana, por seu turno, analisa as transaes e o contato com o comprador a fim de reverter a transao at ento caracterizada como perda (chargeback). Para tanto, recebe das empresas Cielo, Redecard, HiperCard e Amex relatrios que so enviados ao Setor de Estatstica e Modelagem para aperfeioamento, fornecendo assim mais subsdios ao setor de Cobrana.

    A Coordenadora est na funo h seis meses, passando por um processo interno de promoo, haja vista que ocupava a funo de analista snior na Investigao. Centraliza a questo dos chargebacks tanto na parte investigativa, quanto na fase seguinte de cobrana.

    Nos trs ltimos meses recebeu em mdia 5.600 chargebacks por ms no valor de R$ 1.606.000,00 (1,46% do montante transacionado) e recuperou R$ 146.000,00, ficando uma perda de R$ 1.459.000 (91%).

    A documentao apresentada pela Coordenadora do Setor est definida da seguinte forma:

    Investigao Fluxo anlise do vendedor em formato de fluxo e em formato de documento.

    Cobrana Fluxo de cobrana e fluxo de cobrana VIP e relatrio de chargeback.

  • DINMICA DO GERENCIAMENTO DE RISCOCerca de 1.200.000 a 1.300.000 transaes mensais passam inicialmente pelo crivo do Sistema VERIFICA (atualmente h 3 modelos em vigor: Padro / Games e Eletrnicos).

    Esses modelos (transaes com cartes de crdito) levam em conta histricos de CPF e carto de credito mais um portflio de regras atribuindo scores Alto/Mdio/Baixo a cada transao. As com baixo score so liberadas

    Score Padro

    Score com histricos de CPF e Carto

    de Crdito

    Transaes de carto de crdito

    Portflio de regras para apoio ao time de Preveno e Segurana do Produto

    Score com histricos de CPF

    Score com histricos de Carto

    de Crdito

    Score para clientes novos

    Aprovao automtica Anlise do time de Preveno

    Dados do pedido:

    Operadora do carto (bandeira) Quantidade de parcelas Valor total da transao CEP de cadastro CEP informado na transao

    Dados histricos:

    Valor acumulado em transaes do CPF (30 dias / 12 horas) Quantidade acumulada de transaes do CPF (30 dias / 12 horas) Valor acumulado em transaes do Carto de Crdito (30 dias / 12 horas) Tempo desde a ltima transao do CPF e do Carto de Crdito

    Informaes utilizadas

    OVERVIEW

    (cerca de 75%) as demais seguem para as mesas de Anlise (cerca de 300 mil/ms).

    O ponto de corte (terico 75/25%) est consolidado e no foi alterado nos ltimos 12 meses. Oscila mensalmente em funo do volume das transaes. A EM atua constantemente criando cenrios a partir de dados histricos dos vendedores de baixo risco X taxas de chageback gerados para conhecimento de seus superiores.

    O fluxo do score padro est assim definido:

  • 89

    A EM (Estatstica e Modelos) acompanha a assertividade dos modelos em funo dos chargebacks recebidos em quantidade por valor. Este acompanhamento gera revises e at criao de modelos especficos para determinados segmentos que fogem ao padro.

    O lote das transaes de score alto e mdio seguem para a AP (Anlise e Preveno) com um ndice mdio de liberao da ordem de 65% a 70%.

    A maior fatia das transaes no liberadas so desencadeadas pelas operadoras de cartes de crdito (50% a 55%) e no pela AP, em funo disto devero em breve inverter o processo, analisando apenas os 45% a 50% restantes e com isto reduzir seu custo. O tempo mdio de anlise por transao na AP est em 10,6 horas e a meta de 8 horas, meta esta ainda considerada alta.

    Aproximadamente 90% das transaes passam pela AP da Horus, terceirizada que trabalha com a inteligncia da UOL, porm a distncia (Alphaville) sem o contato direto e contnuo que existe com o grupo que est locado na sede UOL. Em funo disto, procuramos saber a porcentagem de chargebacks gerados nos dois casos: 1,47% pela UOL e 2,39% pela Horus.

    Abordaremos em captulo prprio a performance da empresa terceirizada Horus.

    Na outra ponta h a IC (Investigao e Cobrana) que trata cerca de 5500 a 6000 chargebacks por ms. A grande maioria (70% a 80%) provm da Cielo, que ainda no apresenta os motivos do chargeback, trabalho este feito pelo setor de Investigao. A Cielo dever passar esta informao em breve aliviando a carga atual de trabalho.

    Os chargebacks representam cerca de 1,5% do valor total transacionado e os principais motivos identificados internamente e que precisam ser melhor depurados so:

    Fraudes do comprador em 72% dos casos, sendo que desses casos 8% so por desconhecimento da compra e da marca PagSeguro pelo suposto comprador;

    Fraudes do vendedor em 6% dos casos;

    22% no so classificados.

    Solicitamos abrir em valores os principais motivos das fraudes do comprador, porm isto s ser possvel num trabalho mais integrado com a Cielo, o que deve acontecer no 2 semestre.

    A IC finalizou recentemente o projeto de contestao de chargeback objetivando racionalizar este processo. Existe ainda um procedimento (fluxo) de anlise do vendedor PagSeguro em sua 6 verso datada de 06 de dezembro de 2011, mostrando o fluxo e as aes a serem tomadas, o qual julgamos satisfatrio.

    O relatrio de anlise do vendedor detalha como deve ser feita a avaliao.

    O comit de anlise do vendedor composto pelos Coordenadores, Gerentes de Risco, Diretor e Comercial.

    Os clientes VIP vm sendo atendidos pela IC e foram classificados como VIP pelo Comercial em funo da relao entre o volume de negcios e a imagem de marca.

    Alm dos VIP 1 e 2 (cerca de 190 vendedores) existem os com captura automtica (cerca de 120) em que predominam transaes por outros meios que no carto de crdito. Estas operaes de captura automtica no geram chargebacks.

    Em levantamento constatamos que para o grupo VIP os ndices de chargebacks so 50% inferiores aos ndices apontados em relatrios gerenciais.

    SISTEMA DE GESTO

    Reunies / Relatrios / Aladas de Deciso

    O Sistema Gerenciador com base histrica contm todos os dados necessrios para emisso de relatrios sempre que solicitados. Esses relatrios se limitam a nmeros, sem qualquer comentrio sobre desvios ou aes tomadas. O nvel de informalidade muito expressivo e tende a ser prejudicial.

    Da mesma forma, as reunies semanais da Diretoria, Gerncia e Coordenadores, nas quais so tomadas decises (vide aladas logo abaixo), no so objeto de registro, inexistindo qualquer ata que demonstre o processo histrico de tomada de deciso da empresa.

    ALADAS EXISTENTES

    Coordenadores / Gerncia:

    Para:

    Validao de estudos feitos, criao ou excluso de filas, validao de alteraes no sistema de trabalho, etc.

    Inexiste alada para as decises no trabalho operacional, que da responsabilidade de cada Coordenador.

    Gerncia / Diretoria:

    Para:

    Validao de qualquer alterao no dimensionamento da infraestrutura, idem de modelos ou pontos de corte, implementao de novos servios, definio de prioridades no desenvolvimento do sistema, alterao ou manuteno do Status dos Vendedores.

    A compreenso de alada deve ser ampliada e no pode estar restrita aos conceitos tcnicos e operacionais

    GESTO DE PESSOASExistem as seguintes funes na PagSeguro:

    Cargo n funcionrios Faixa salarial

    Diretor 2

    Gerente 1 R$ 6.700 a R$ 8.000 por ms

    Coordenadores 3 R$ 6.700 a R$ 8.000 por ms

    Analista 9 R$ 2.250 a 3.285 por ms

    Assistente 15 R$ 1.879 a 2.385 por ms.

    Teoricamente, o salrio acima composto 80% como fixo e 20% varivel em funo de cumprimento de metas, como taxa de aprovao da totalidade das transaes acima de 80% chargebacks no ultrapassar 0,96% do faturamento com cartes da PagSeguro.

  • Na prtica, esta poltica no vem sendo aplicada. Paga-se 20% varivel com base no resultado global da empresa.

    Indicadores RH

    O turnover de 2011 dever fechar em 26%, percentual extremamente elevado.

    Horas extras e absentesmo so tratadas via banco de horas.

    No existem outros indicadores de RH.

    Recrutamento e Seleo

    No existe uma base de perfil previamente estudada e trabalhada. O recrutamento ocorre a partir dos perfis enviados pelos solicitantes.

    No h qualquer restrio vinculada seriedade e sigilo das informaes tratadas. Antigos colaboradores tambm podem ser readmitidos aps analise do motivo da sada e no h restrio sequer para parentesco.

    Benefcios

    Plano de sade da Allianz com coparticipao de R$ 10,00 por consulta.

    Folha Prev-renda suplementar ao benefcio da Previdncia Social em caso de aposentadoria.

    Vale transporte, auxlio creche e e-mail (conta especial @uol.com.br).

    Avaliao de desempenho

    A 1 avaliao interna foi feita em julho 2011, abrangendo apenas 7 colaboradores (transio terceiros para servio prprio). A partir dos resultados, dois profissionais, com as melhores notas, foram promovidos:

    Analista snior de investigao passou a Coordenadora do IC.

    Analista Jr. passou para Pleno.

    No h previso para nova avaliao abrangendo a totalidade dos colaboradores da Gerncia de Risco, apenas orientamos para que o fluxo da avaliao desta vez seja Gerente avaliando seus Coordenadores e estes os seus subordinados.

    Descrio de funes de cada colaborador

    A Gerncia forneceu as descries resumidas das funes as quais utilizamos nas entrevistas individuais verificando que correspondem ao trabalho que executam, apesar de no terem sido divulgadas.

    As deficincias apontadas acima so amenizadas por uma interao muito forte existente entre todos os nveis, facilitada pelo arranjo fsico de todos num mesmo espao, desde o Diretor at o simples colaborador em baias contguas. A discrio dos assuntos, quando necessria, assegurada pelo uso de salas de reunies fechadas.

    O poder de deciso na liberao ou no de determinada transao fica nas mos do simples Colaborador da AP, que usa seu bom senso (s vezes troca idias com colegas vizinhos), mas no existe nenhuma alada de deciso/score na anlise manual nas mesas.

    Os Coordenadores e o prprio Gerente trabalham muito prximos de todos e esto constantemente verificando e repassando polticas, regras e informaes.

    Nas entrevistas sentimos que a grande maioria est bastante motivada por ser um trabalho que foge monotonia, pois cada caso tem suas particularidades.

    Processos

    Nada formalizado. Existem apenas regras pontuais a serem seguidas. Via de regra, a operao est consolidada com base em fluxos (passo a passo), conforme segue:

    Polticas UOL/Fluxo anlise dos vendedores/Fluxo dos diferentes tipos de chargebacks/Treinamento passo a passo para os assistentes de preveno da Horus inclusive com os scripts a serem utilizados nos principais casos de atendimento/Procedimento para transaes de valor elevado (acima de R$ 15 mil).

    Custo

    A gerncia de risco desconhece o custo operacional gerado pelas suas equipes. Temos a impresso que no existe departamento desta natureza no PagSeguro, departamento este fundamental para municiar os lderes para gesto de pessoas, anlise de eficincia dos procedimentos internos e melhora dos resultados institucionais.

    OVERVIEW

  • 10

    11

    ORGANIZAO ADMINISTRATIVAO PagSeguro tem estrutura operacional prpria, porm vrios departamentos so Corporativos: Recursos Humanos, Jurdico, Financeiro, Tecnologia corporativa, Projetos e Sistemas, os quais so centralizados na UOL.

    Misso / Viso /Valores

    Misso e valores no esto divulgados oficialmente. Os colaboradores conhecem superficialmente. Alguns mais, outros menos. A divulgao e compreenso do colaborador da misso e viso da empresa fundamental para o exerccio de sua atividade profissional com direcionamento institucional.

    Gerenciamento de Risco

    Viso: Tornar-se referncia de gerenciamento de risco financeiro no e-commerce.Misso:

    Minimizar as perdas de fraude atravs de mtodos analticos, processos e pessoas;

    Garantir um ambiente de negcios seguro para o vendedor e para o comprador.

    Valores: tica;

    Orientao a resultados;

    Disposio para aprender;

    Adaptabilidade: conciliar o novo com o estabelecido.

    CONTROLES E INDICADORES DO DESEMPENHO DOS 52 ANALISTAS DA AP

    Produtividade / analista / segmento (tempo/transao);

    Qualidade da avaliao: ndice de chargebacks gerados/testes de falso positivo;

    Auditorias dirias (cerca de 20 a 30 anlises do dia anterior);

    Trabalham diretamente nas telas e no h registro estatstico;

    Os testes de falso positivo indicam um ndice elevado de transaes indevidamente consideradas como fraudes (quase 90%).

    Segue tabela descrevendo perfil do grupo de analistas/percentual de chargebacks gerados pelo grupo da UOL e da Horus, bem como os falsos positivos estudados.

  • Origem dos CBKs-cross recebidos nos ltimos 3 meses ( A /S /O 2011)

    Teste do Falso-Positivo ( perodo julho a dezembro 2011 )

    Valor Trans. valor Cbks %Cbks R$/Cbk Quant.Cbks

    R$ R$ % R$ No.

    UOL manual 32.896.000 482.602 1,47 310,15 1556

    HORUS manual 89.514.000 2.141.285 2,39 329,58 6497

    SISTEMA-score 117.600.000 1.825.891 1,55 224,48 8134

    TOTAL 240.010.000 4.449.778 1,85 274,90 16187

    META CBK 0,96%

    Horus No. de Cbks 25 em valor R$ 4.523

    Disponvel 656 R$ 187.732

    Total ..............................681 R$ 192.255

    TAXA...............................3,67% 2,35%

    U O L No. de Cbks 8 em valor R$ 4.971

    Disponvel 214 R$ 52.817

    TOTAL ............................222 R$ 57.788

    TAXA...............................3,60% 8,60%

    Esses resultados precisam ser amadurecidos, pois aparentemente no apresentam confiabilidade. A princpio e em termos prticos o teste de falso positivo leva compreenso que 90% das transaes no liberadas seriam boas e poderiam ter sido liberadas.

    A principal meta de apoio s mudanas a anlise do chargeback cross de 0,96, cujos resultados dos ltimos 3 meses apontam que:

    no tratamento via sistema o chargeback de 1,55%;

    no tratamento das Mesas UOL (manual) o chargeback de 1,47%;

    no tratamento das Mesas HORUS (manual) o chargeback de 2,39%.

    OVERVIEW

    Portanto, h muito o que fazer ainda no aperfeioamento dos modelos de avaliao das transaes.

  • 12

    13

    PLANEJANDO O FUTURO E

    REDUZINDO O CHARGEBACK

    2

    Concluda a anlise ftica da gerncia de riscos e da estrutura organizacional, com orientaes pontuais, fundamental para a empresa o estudo e desenvolvimento um processo de longo prazo para se consolidar no e-commerce.

    Inicialmente, os trabalhos contratados esto restritos anlise dos procedimentos da Gerncia de Riscos, com foco na reduo do chargeback. Aps discusso acalorada no board interno que coordena o Projeto PagSeguro, houve o entendimento de que era fundamental ampliar a anlise departamental para uma anlise institucional, a fim de que as recomendaes e orientaes objetos do presente relatrio fossem mais eficientes.

    Cabe esclarecer que algumas concluses podem no ser totalmente adequadas, haja vista que no houve a oportunidade das anlises alcanarem as demais Gerncias da empresa e departamentos estratgicos diretamente vinculados ao Grupo UOL/Folha, que detm informaes preciosas.

    Separaremos este captulo em 3 tpicos:

    GESTO PAGSEGURO, GESTO DE RISCOS e MODELOS.

    No tpico Gesto PagSeguro ser focado o mercado, a possibilidade de reviso do modelo de gesto, os conceitos de Governana Corporativa e os macroconceitos institucionais,

    neles includos o planejamento estratgico e as polticas institucionais.

    No tpico Gesto de Riscos sero focados a possibilidade de reviso do modelo atual de gesto de riscos, a importncia dos relatrios gerenciais e a definio de uma hierarquia de indicadores.

    No tpico Modelos, haver ateno especial Coordenadoria de Estatstica e Modelagem.

    GESTO PAGSEGUROO e-commerce apresenta crescente evoluo sem que os analistas setoriais tenham, por enquanto, definido uma previso de estabilizao desta onda de crescimento. Em 2011, as vendas pela internet movimentaram R$ 18,7 bilhes, com crescimento de 26% ante 2010, segundo a E-Bit, empresa especializada em informaes sobre o comrcio virtual. Em 2011, 32 milhes de consumidores fecharam negcios nos sites de comrcio eletrnico cadastrados no E-Bit. Em 2010, haviam sido 23 milhes.

    Para 2012, os estudos elaborados pela E-Bit, com apoio da Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico e do E-commerce School, apontam uma projeo de crescimento de aproximadamente 25%.

    O valor mdio das transaes diminuiu. Em 2011 foram gastos, em mdia, R$ 350,00 por transao, ante R$ 370,00 no ano anterior. A Diretora da E-Bit observa que a tendncia de que o valor mdio das transaes ainda reduza, demonstrando claramente o ingresso da nova classe mdia brasileira na rede. Esta referncia est sedimentada na leitura de que no primeiro semestre de 2011, dos 4 milhes de novos consumidores on line, 61% foram da classe C.

    H uma expectativa de que o valor mdio das transaes alcance o patamar de R$ 320,00.

    Neste cenrio, 61% dos novos consumidores (aqueles que ingressam pela primeira vez) no comrcio eletrnico brasileiro possuam renda familiar de at R$ 3 mil, havendo ntida mudana no ranking de produtos mais vendidos pela Internet.

  • PLANEJANDO O FUTURO E REDUZINDO O CHARGEBACK

    Categoria de produtos mais vendidas - 1 semestre 2011(em volume de pedidos)

    1 eletrodomsticos 13%

    2 informtica 12%

    3 sade, beleza e medicamentos 11%

    4 livros e assinaturas de jornais e revistas 8%

    5 eletrnicos 6%

    Ainda como informao importante do segmento, foi medida a evoluo do ndice de confiana, cujo patamar de excelncia definido pela cmara-e.net de 85%, havendo claros indcios de que os consumidores brasileiros esto satisfeitos com o comrcio virtual.

    85% - Patamar de excelncia definido pela cmera.e-netfonte: e-bit informao (www.ebitempresa.com.br)

    89%

    88%

    87%

    86%

    85%jan/11 fev/11 mar/11 abr/11 mai/11 jun/11

    Evoluo ndice e-bit / Internet Segura de Confiana

  • 14

    15

    A PagSeguro, por seu turno passa por uma fase muito interessante de transio com:

    Entrada de novos Coordenadores;

    Efetivao da maior parte dos colaborado-res antes terceirizados;

    Incio de consolidao do Sistema Geren-ciador PagSeg atendendo a AP e a IC;

    A criao da figura do Diretor Operacional na rea de Risco;

    A rea da EM (Estatistica e Modelos) trabalhou intensamente como suporte criando e aperfeioando os modelos em segmentos com alta incidncia de chargebacks.

    Percebe-se que este processo de amadurecimento institucional est baseado nos indicadores globais de crescimento que demandam um aumento da musculatura e capilaridade institucionais.

  • O percentual de crescimento do volume de transaes por ano e de vendedores ativos so efetivamente um desafio para qualquer gesto que pretenda preservar solidez e perenidade aos negcios.

    com estas premissas que entendemos que neste momento seria muito adequado uma releitura institucional, considerando que o crescimento do mercado no deve parar, o crescimento da empresa seguir o mesmo rumo e a necessidade de solidez e perenizao do negcio uma premissa essencial para qualquer empresa que busca a longevidade.

    Adequando e harmonizando a macro e micro gesto, fatalmente os ndices de chargeback sofrero reduo.

    A longo prazo, no h dvidas de que seria fundamental empresa independncia da controladora, mantendo seu prprio staff, com profissionais habilitados e capacitados especificamente para o mercado de e-commerce, que mantm peculiaridades muito expressivas e que devem ser respeitadas para uma gesto eficiente.

    Com o volume de negcios envolvido, fundamental a ampliao do organograma para a criao de departamentos Financeiro, Jurdico, RH, Qualidade, TI, Controladoria e Auditoria Interna, alm dos atuais existentes departamentos operacional, marketing e vendas e suporte ao cliente.

    Conceitos de Governana Corporativa devem ser implantados, consolidando-se princpios bsicos de Transparncia, Equidade, Prestao de Contas (Accountability) e Responsabilidade Corporativa.

    A formao de um Conselho de Administrao, encarregado do processo decisrio da organizao em relao ao seu direcionamento estratgico, servindo de elo entre a propriedade e a gesto para orientar e supervisionar a relao com todas as partes interessadas uma ferramenta eficiente e necessria para a deciso dos rumos do negcio, conforme o interesse de seus scios ou acionistas.

    Dentre as suas responsabilidades poderia ser destacada:

    1) Estruturao da equipe de executivos e definio de suas atuaes;

    2) Escolha da auditoria independente;

    3) Processo sucessrio de conselheiros e executivos;

    4) Prticas de Governana Corporativa e criao de comits para o aprofundamento de temas relevantes;

    5) Relacionamento com partes interessadas;

    6) Sistema de controles internos;

    7) Poltica de gesto de pessoas;

    8) Cdigo de tica;

    9) Estratgia;

    10) Apetite e tolerncia ao risco (perfil de risco).

    Neste exato momento, alguns destes temas j esto em fase evolutiva dentro do PagSeguro e outros demandam a necessidade de reflexo e a rpida definio por parte dos scios/acionistas.

    A estruturao da equipe de executivos, gerentes e coordenadores um passo que est literalmente em andamento. fundamental que haja clara definio de suas atuaes, escrevendo-se as funes, responsabilidades e direitos para que haja a possibilidade de exerccio integral do princpio de accountability. Este passo no pode ser desprezado e deve ser implantado urgentemente.

    fundamental que a empresa se prepare para, em um futuro no to distante, ter ao menos uma estrutura clssica com o CEOChief Executive Officer Diretor, CFO Chief Financial Officer Diretor, Executivos, CIO Diretor, Gerentes Seniores, Gerentes Operacionais, Gerentes de TI (arquitetura, desenvolvimento, administrao), PMO Gerentes de Processos e departamento de Conformidade, Auditoria, Risco e Segurana em geral.

    Uma estrutura prpria e independente da controladora permitir o aprofundamento das anlises institucionais e um crescimento sustentado do negcio PagSeguro.

    PLANEJANDO O FUTURO E REDUZINDO O CHARGEBACK

  • http://ediacademy.com/reducing_chargebacks.html

    Biggest Internal Challenges in Dealing With Deduction35%

    19% 18% 13% 8%

    Fonte: Credit Research Foundation

    Cross-Dept.Cooperation

    InefficientProcesses

    Timely Access to Info

    Lack of Resources

    senior Mgt. Buy-In

    Other

    7%

    16

    17

    A realizao de auditoria independente hoje centralizada pela controladora e seria muito adequado que com o decorrer do tempo fosse individualizada. Cabe ainda observar que seria adequado, pelo menos na primeira auditoria, que esta fosse mais ampla e no tivesse somente o cunho contbil.

    A implantao de Prticas de Governana Corporativa fundamental e trar solidez a toda a operao, assim como a criao de comits para o aprofundamento de temas relevantes e, desde j, podemos apontar 4 comits importantes para o negcio:

    a) Comit de Polticas, Normas e Processos;

    b) Comit de Gerenciamento Riscos;

    c) Comit de Governana;

    d) Comit de Recursos Humanos.

    Pesquisa realizada pela Credit Research Foundation, em 2003, apresenta informaes importantes percebidas no mercado americano que devem ser absorvidas com parcimnia, mas que no podem ser desprezadas para a cultura instalada no PagSeguro:

    Os dois primeiros pontos de desafio apontados na pesquisa precisam de especial ateno pelo PagSeguro, razo pela qual o Comit de Polticas, Normas e Processos e o Comit de Recursos Humanos podem ser valiosos para a melhora de performance setorial e individual, proporcionando reduo de chargeback.

    A inexistncia de Normas e Processos escritos na empresa e a distncia do RH corporativo, sem conhecimento especfico do segmento de atuao da organizao, contribuem para uma gesto menos eficiente.

    De forma geral, necessrio em todas as reas da Gerncia de Risco formalizar e documentar todos os atos, mediante a lavratura de atas das reunies, contendo andamento dos assuntos em aberto, aes tomadas, identificao dos responsveis, prazos e decises tomadas.

    Para uma organizao cuja misso tornar-se referncia no mercado indispensvel a melhora nos conceitos de documentao.

    O nvel de informalidade existente na empresa no saudvel para a perenizao dos negcios. Percebe-se que para o negcio PagSeguro interessante um determinado nvel de informalidade, considerando a velocidade do mercado e do segmento especfico da organizao. Neste sentido, a definio da misso do Comit de Normas e Processos deve partir desta premissa para o incio dos trabalhos de formalizao das relaes institucionais.

    Para se atacar o primeiro ponto de desafio institucional mencionado na pesquisa realizada pela Credit Research Foundation, qual seja, Cross Dept Cooperation, ser fundamental aes conjuntas do Conselho de Administrao e dos Comits mencionados, coordenadas por um lder que detenha a viso dos scios/acionistas e tenha participado do planejamento estratgico da organizao, a fim de que seja preservado o alinhamento e harmonia com as metas institucionais.

    Para se ter uma idia da importncia das dificuldades na gesto de pessoas e da necessidade de se formar um Comit de RH, a ltima edio do relatrio WebShoppers, da empresa E-Bit, em parceria com a EcommerceSchool, constatou a grande dificuldade em contratar mo-de-obra especializada. Entre as lojas entrevistadas, 63% contrataram profissionais nos ltimos seis meses, sendo que 79% dessas acharam que os candidatos no atendiam a todas as habilidades necessrias.

  • fonte: www.ecommerceschool.com.br e e-bit www.ebitempresa.com.brbase: 282

    Quais as dificuldades para contratar profissionais?

    79%

    22% 20% 9% 7%No atendiam

    todas as habilidades necessrias

    No sabiam onde encontrar currculos

    especficos

    Salrios mais altos do que voc poderia

    oferecer

    Candidatos j estavam em outras

    empresas

    Candidatos moravam longe do local de trabalho

    fonte: www.ecommerceschool.com.br e e-bit www.ebitempresa.com.brbase: 282

    5%12% 8%

    7%

    19%

    21%

    28%

    Entre 5 e 8 mil reais Entre 3 e 5 mil reais

    Entre 1 e 3 mil reais

    Prefiro no dizer

    Abaixo de 1 mil reais

    Acima de 12 mil reias Entre 8 e 12 mil reais

    5%12% 8%

    7%

    19%

    21%

    28%

    Entre 5 e 8 mil reais Entre 3 e 5 mil reais

    Entre 1 e 3 mil reais

    Prefiro no dizer

    Abaixo de 1 mil reais

    Acima de 12 mil reias Entre 8 e 12 mil reais

    Faixa salarial mensal

    Conhecimento que os profissionais de e-commerce possuem sobre as atividades abaixo hoje em dia

    15%

    16%

    12%

    13% 35% 28% 20%

    35% 29% 19%

    38% 28% 15%

    41% 28% 14%2%

    3%

    3%

    4%

    Logstica e expedio

    Nenhum conhecimento

    Gesto financeira

    Marketing digital

    Tcnicas de vendas

    Pouco conhecimento Mdio conhecimentoConhecimento Muito conhecimento

    fonte: www.ecommerceschool.com.br e e-bit www.ebitempresa.com.brbase: 282

    Trecho importante do relatrio que pode nortear a misso deste Comit:

    Ainda com relao aos que contrataram

    nos ltimos seis meses, 64% chegaram at os

    candidatos atravs de indicao de amigos,

    parentes ou de algum da empresa.

    interessante ressaltar que 11% chegaram

    at os candidatos atravs de redes sociais.

    Depois de contratados, esses profissionais

    precisaram ser treinados para atuarem no

    e-commerce. Desses, 73% foram treinados

    pelo seu prprio gestor e apenas 3%

    no precisaram de treinamento. Quando

    perguntados sobre onde procuram se atualizar,

    54% desses profissionais usam redes sociais

    tais como blogs, Twitter e Facebook, para

    buscar informaes profissionais.

    Com o aumento da demanda por

    profissionais, o mercado j comea a

    enfrentar uma rotatividade nos cargos

    de gerenciamento. Para manter esses

    profissionais, as empresas de mdio e grande

    portes passaram a oferecer bnus mais

    agressivos na obteno das metas.

    A pesquisa revelou que 34% dos

    profissionais de e-commerce recebem salrios

    acima de R$ 5.000,00. Dos entrevistados,

    40% ocupam os cargos de coordenador

    (10%), gerente (24%) ou diretor (4%). Nesses

    valores no foram considerados benefcios e

    bonificaes.

    A respeito das habilidades necessrias

    para os futuros profissionais, a pesquisa

    identificou alguns pontos cujo conhecimento

    mdio predomina. Esses pontos so os que

    abriro mais oportunidades de trabalho,

    uma vez que demandaro cada vez mais

    profissionais especializados nesses assuntos.

    No caso de logstica e expedio, apenas 42%

    dos profissionais declararam ter conhecimento

    ou muito conhecimento sobre o assunto.

    (Relatrio WebShoppers, da empresa E-bit em parceria com a EcommerceSchool).

    PLANEJANDO O FUTURO E REDUZINDO O CHARGEBACK

  • Executivos e Alta Direo

    Executivos de Negcio e de Tecnologia

    Profissionais de avaliao (assurance), controles e segurana

    Broad Briefing on IT Governance, 2nd Edition

    Como podemos medir a performance?Como podemos nos comparar com outros?

    E como podemos nos aprimorar com o passar do tempo?

    O que a metodologia de governana TI?

    Como podemos avaliar a metodologia de governana de TI?

    Como a implementamos na empresa?

    Como a Alta Direo executa suas

    responsabilidades?

    Diretrizes de gerenciamento - Modelo Maturidade

    18

    19

    O mercado est crescendo, est carente de mo-de-obra qualificada, o PagSeguro est crescendo e os conceitos de Risco e Falso Positivo envolvidos na operao fazem do processo de recrutamento e seleo, bem como de treinamento, ferramentas importantes para o desempenho na reduo de chargeback.

    Especialmente em relao ao treinamento inicial fundamental que haja uma reviso do atual modelo. O treinamento precisa ter uma linguagem mais objetiva, explicando o que a empresa e qual ser o papel de atuao do novo colaborador. Sugerimos que o treinamento inicial seja dividido em 3 claras fases, a ser ministrado por 3 colaboradores diferentes: apresentao da empresa e da funo, treinamento efetivo e poltica da empresa para deteco de fraudes internas.

    H necessidade de desenvolvimento de treinamentos regulares e oficiais para melhora da performance da equipe e redefinio da forma de remunerao (fixa + varivel).

    Em relao Gerncia de Riscos, o relacionamento com partes interessadas muito incipiente. Hoje o trabalho muito sedimentado nos modelos estatsticos e h necessidade de ampliar os horizontes de relacionamentos intra e extra corpore, com conceitos de gesto enraizado em Polticas, Normas e Processos definidos.

    No existe um sistema de controles internos devidamente definido e aprovado. Existem indicadores de chargeback, mas controles internos efetivos no existem formalmente, o que dificulta muito a gesto de pessoas, resultados e metas.

    H necessidade de reviso dos indicadores, criando uma rvore de indicadores, lapidando os indicadores existentes e definindo indicadores de performance (departamental e individual), alm de indicadores de controle de eficincia das decises tomadas.

    fundamental a criao de histrico de acompanhamento mensal com apontamento sempre que houver mudana nas regras de apurao dos indicadores. de igual importncia que o profissional que desenvolva os indicadores seja o responsvel pela sua melhora, tecendo mensalmente os comentrios necessrios e prevendo as aes tomadas, por escrito.

  • Seguem os indicadores existentes:

    Taxa de Aprovao e No Aprovao meta 80%;

    Taxa de No Aprovao pela Operadora;

    Taxa de No Aprovao pela PagSeguro;

    Taxa de CBK - cross - meta 0,96;

    Taxa de CBK - safra;

    Taxa de CBK - Bandeira MC;

    Taxa de CBK - Bandeira VISA;

    Valor do Ticket mdio unitrio liberado;

    Valor do Ticket mdio unitrio no liberado;

    Volume de transaes analisadas pela AP (manual);

    Tempo de anlise geral/transao;

    Tempo de analise manual/transao meta 8 horas;

    IC-Cobrana quantidade de CBKs;

    IC-Cobrana - % de recuperaes meta atual 14%;

    IC-Cobrana - valor recuperado;

    IC-Cobrana - valor no recuperado;

    Transaes rejeitadas indevidamente (falso positivo).

    Devem ser acrescidos Indicadores referentes ao desempenho dos assistentes e analistas da AP e da IC, conforme segue:

    Produtividade/analista/segmento - (Tempo/ transao);

    Qualidade/analista/segmento (chargebacks e falsos-positivos gerados);

    CBKs/motivo/vendedor;

    Cobrana- desempenho/assistente/motivo do no recuperado;

    Estes indicadores devem ser por grupo de trabalho e individual.

    Cabe ressaltar que os indicadores referentes ao desempenho dos assistentes e analistas da AP e da IC propostos so consultados online gerando aes pontuais, porm no esto em pasta contendo histrico, metas e aes tomadas, impossibilitando uma gesto efetiva ao longo do tempo.

    No existem indicadores que analisem o risco de fraude interna. Os indicadores devem estar permeados na pirmide e organograma institucional, previamente definidos para que suas anlises sejam eficientes, refazendo-se o fluxo de responsabilidades para facilitao das avaliaes.

    Objetivos do negcio

    Objetivos de GestoProcessos de Gesto

    Atividades chave

    ControleResultado dos testes

    Tabela de responsabilidade

    Indicadores de perform

    ance

    Resultado das med

    ies

    Nvel de maturidades

    Eficin

    cia dos controles

    Prticas de Co

    ntrole

    Objetivo de controles

    requerimentos

    divi

    dido

    em

    feito

    por

    perfo

    rman

    ce

    resu

    ltado

    s

    mat

    urid

    ade

    audi

    tado

    por

    impl

    emen

    tado

    com

    cont

    rola

    do p

    or

    med

    ido

    por

    audi

    tado

    por

    informaes

    derivado de

    baseado em

    Como referncia para a evoluo dos indicadores institucionais, o Relatrio Anual 2012 da Cybersource 2012 apresenta as ferramentas mais eficientes no combate fraude no e-commerce no mercado dos EUA e Canad:

    PLANEJANDO O FUTURO E REDUZINDO O CHARGEBACK

  • 20

    21

    Parece que termos uma medio interna de eficincia de cada ferramenta, seja ela automtica ou manual, importante para a definio dos processos de melhoria.

    No que diz respeito absoro de polticas institucionais do Grupo UOL/Folha, fundamental a reviso e adequao destas polticas da controladora s peculiaridades do segmento e-commerce, principalmente no que diz respeito s peculiaridades vinculadas ao sigilo e confidencialidade das informaes manuseadas. Especialmente em relao ao conceito de risco, no h poltica especfica de riscos internos, historicamente principal ponto de prejuzos contnuos e expressivos nas grandes empresas que mantm em seu objeto social atividades vinculadas ao gerenciamento de riscos.

    A elaborao de um Cdigo de tica outra importante misso a ser desenvolvida, de forma a definir o nvel de rigidez pelo qual os relacionamentos internos e externos devem ser conduzidos.

    Finalmente, em relao ao planejamento estratgico, fundamental que haja ateno especial para este tpico que nortear todas as demais aes necessrias para o crescimento sustentado da organizao, desencadeando em nveis aes necessrias para a consolidao da estratgia definida e aprovada.

    fundamental que neste planejamento estratgico seja revisto e definido o efetivo negcio da organizao para que se compreenda internamente o papel de cada gestor, gerente e coordenador.

    O que efetivamente o PagSeguro, qual o verdadeiro negcio, quais so as tendncias do mercado, quais so as referncias nacionais e internacionais e, principalmente, quais as ferramentas que sero lanadas para alcanar os principais objetivos dos scios ou acionistas?

    Passos importantes foram dados pela direo do PagSeguro ao formarem o Comit de Meios de Pagamento na Internet, mantendo a Coordenadoria dos trabalhos, mas no constatamos internamente qualquer resultado prtico desta interface externa.

    Outras frentes de atuao e busca de tendncias e referncias devem ser prospectadas, vivenciadas e estudadas. Dependendo das concluses dos estudos desenvolvidos nestes colegiados externos, deve ser criado um plano de implantao com controle de eficincia.

    Dentro da prpria Cmara Brasileira de Comrcio Eletrnico, sugerimos o ingresso de representante nos Comits de compras coletivas e Micro, Pequena e Mdia Empresa.

  • fonte: Richard Hunter e Dave Aron, Garther Executive Programs, set. 2006

    Baseado em mudanas da estratgia do

    negcio

    VALOR RISCO

    Baseado no valor do negcio

    Baseado em riscos de tecnologia e RH

    A migrao melhorar o

    desempenho do negcio

    A tecnologia atual precisa ser substituda

    para dar suporte a nova estratgia

    Existe a possibilidade de riscos

    catastrficos

    Finalmente, e neste particular, voltando questo do chargeback, h necessidade dos mentores da empresa definirem o apetite e tolerncia ao risco (perfil de risco) e os conceitos estratgicos do negcio e do PagSeguro.

    Com a definio do apetite e tolerncia ao risco, deve ser reeditada a misso e viso da organizao, para que seja iniciado todo o processo de reviso e releitura institucional. Parece muito terica e ideolgica esta fase, mas especialmente para o PagSeguro fundamental. Trs as vertentes bem claras que devem fazer parte desta anlise: chargeback x falso positivo x alto volume de recursos de terceiros geridos pela PagSeguro.

    Se o apetite pelo risco baixo, o perfil de gesto ser mais conservador e haver valorizao da reduo de chargeback. Se o apetite pelo risco alto, o perfil de gesto ser voltado para uma anlise mais profunda do falso positivo, o que no representa deixar de valorizar a reduo do chargeback (a grande mudana que esta passa a ser analisada como conseqncia e no mais como causa do negcio). Finalmente, se compreendemos a ampliao do negcio a partir do momento que o negcio da empresa o volume de recursos transitados em conta, passamos a uma viso diferenciada de riscos e oportunidades.

    Pequenos riscos trazem pequenas ameaas. Grandes riscos trazem grandes oportunidades (adgio popular). Qual o perfil dos gestores PagSeguro?

    Com esta definio clara e divulgada, h necessidade de se redefinir risco e fraude. Neste ponto em especial, fundamental que a PagSeguro inclua no seu repertrio alm das fraudes externas, as fraudes internas, bem como, sejam ampliadas as suas modalidades para real identificao e criao de planos de ao.

    Este trabalho longo, pois demanda mudana de cultura. Mudana de cultura, por seu turno, demanda comprometimento da alta administrao da organizao.

    Para se dar incio a esta anlise importante dispor de ferramentas que apresentem o impacto dos sistemas de informao no negcio. Toda mudana deve levar em considerao os riscos envolvidos, que so diferentes dos riscos do negcio PagSeguro. No se tratam apenas de riscos em relao ao sistema, mas tambm s pessoas e ao andamento dos processos. De fato, o ideal que as mudanas tenham por base os riscos que cercam o sistema antigo e os ganhos do sistema novo.

    Em momentos de mudana e como justificativa para novos investimentos, pode-se associar o risco performance da aplicao e seu respectivo retorno, considerando um perodo de tempo.

    Fatores como adequao do sistema ao nmero de funcionrios, facilidade de aprendizado, melhor suporte so fatores positivos que dizem respeito aos recursos humanos. Tais fatores podem se somar a um processo de melhoria nos procedimentos e de novos requisitos do negcio, fatores que poderiam no alcanar a eficcia esperada se mantido o sistema antigo. A figura a seguir ilustra a argumentao proposta e suas tendncias na relao risco X valor (WESTERMAN & HUNTER, 2008):

    PLANEJANDO O FUTURO E REDUZINDO O CHARGEBACK

  • Um catlogo de servios um recurso til na gesto de mudanas e na identificao do valor agregado ao negcio. O ideal que as informaes faam parte de uma base de dados que contenha os itens de configurao de TI de forma a poder relacion-los aos servios, ao que se chama de CMDB (Configuration Management Data Base).

    A cultura da empresa e de seus gestores que ditar a velocidade da mudana, ressaltando que este ritmo deve considerar a capacidade de assimilao da equipe e a sua maturidade para passar por este processo.

    Aconselhamos que nesta fase de transio seja criado um Conselho Consultivo formado por profissionais internos e externos como estgio inicial de adoo de boas prticas de Governana Corporativa, independentemente de previso estatutria para que este processo seja gradual e seguro. Este grupo dever ter entre 5 e 7 membros, aconselhando que ao menos 2 membros sejam externos.

    Definio de Polticas, Normas e Processos, aladas sero as fases posteriores. Para todas as reunies fundamental a confeco de ata, registrando as principais discusses e decises, definindo prazo de execuo e responsvel. Esta a melhor forma da organizao deter ferramentas eficientes para preservar o histrico do processo decisrio e o controle de eficincia do processo em andamento.

    GERENCIAMENTO DE RISCOSA arte de lucrar

    Aps a definio estratgica de conceitos e polticas institucionais pela alta gesto da organizao, bem como, qual o apetite da empresa por assumir riscos, fundamental a criao de um Comit de Gerenciamento de Riscos para a conduo deste tema sensvel PagSeguro, haja vista a total identidade da matria com o produto PagSeguro.

    Primeiro. muito importante a compreenso e separao do gerenciamento de riscos da operao da gerncia de riscos. No entendemos que seja conveniente a incluso destes dois grupos de trabalho e temas em uma mesma arena de discusso. Isto no quer dizer que profissionais que trabalham no departamento de riscos do PagSeguro no devam participar do Comit de Gerenciamento de Riscos. Muito pelo contrrio. O grupo de gerenciamento de riscos dever se preocupar com a gesto. O Departamento de gerncia de riscos deve se preocupar com a operao do negcio.

    Um ponto inicial dos trabalhos deve se ater definio da meta de 0,96 de chargeback. A reanlise revalidando ou alterando a meta fundamental para que a gerncia de riscos tenha a diretriz adequada para estruturar o departamento e conduzir os trabalhos das coordenadorias.

    O relatrio anual de 2012 da Cybersource e disponibilizado em seu site www.cybersource.com, apresenta uma pesquisa interessante sobre os prejuzos no e-commerce nos EUA, que podem servir de paradigma inicial para a reviso da meta de 0,96.

    22

    23

  • O relatrio Cybersource de 2011, voltado para o mercado nacional, aponta o percentual de 1,2 do total movimentado como estimativa do ndice de perdas por fraude no e-commerce no Brasil.

    Tendo estas estatsticas que servem de referncia para o percentual de chargeback do PagSeguro, como gerenciar o risco envolvido nas operaes em cotejo com a maximizao dos resultados? Qual o ndice adequado para servir de referncia de qualidade do departamento de riscos?

    Para este estudo e desenvolvimento de Normas e Processos especficos para a gesto de riscos, sugerimos como literatura os guias desenvolvidos pelo Instituto Brasileiro de Governana Corporativa, as normas orientadoras emitidas pelo COSO II, Cobit 4.1, NBR 27001, NBR 27002 e o Guia PCI-DSS, que detm em sua essncia o ciclo PDCA para a dinmica de trabalho.

    As recomendaes e sugestes contidas neste Guia de Orientao para Gerenciamento de Riscos Corporativos do IBGC e demais normas orientadoras devem ser avaliadas diante da realidade da organizao e implantadas conforme os interesses, customizando-se o que for necessrio para adequao do negcio PagSeguro, preservando-se ao menos o ciclo PDCA, ora descrito:

    Plan Planejar e estabelecer a poltica, objetivos, processos e procedimentos para o Gerenciamento de Riscos;

    Do Implementar e operar as a poltica, objetivos, processos e procedimentos para o Gerenciamento de Riscos;

    Check avaliar e medir o desempenho de um processo frente a poltica, objetivos, processos e procedimentos para o Gerenciamento de Riscos, apresentando os resultados para a Direo e/ou Conselho Consultivo para anlise crtica;

    Act Executar aes preventivas e corretivas com base na anlise crtica realizada pela Diretoria e/ou Conselho Consultivo.

    Ter sucesso na Gesto de Riscos no significa necessariamente que no haver riscos, mas que houve habilidade e capacidade de quantificar o risco e decidir quais riscos se est disposto a correr. Gesto de riscos tomar decises ou mapear os riscos de forma a contribuir para que estas decises sejam tomadas.

    Neste sentido, devem ser considerados na anlise de riscos: Pessoas (cultura, capacitao e conscientizao), Processos (metodologias, normas e procedimentos) e Tecnologia (ferramentas que comportam os recursos fsicos e lgicos).

    Check

    Plan Do

    Act

    Estabelecer Implantar e Operar

    Manter e Melhorar Monitorar e Analisar criticamente

    Controlar

    Definir

    MedirAnalisar

    Melhorar

    Estratgia

    Estratgia

    Processos

    Processos

    Tecnologia

    Pessoas

    Tecnologia

    Ferramentas

    Ferramentas

    Ferramentas

    Ferramentas

    Pessoas

    PLANEJANDO O FUTURO E REDUZINDO O CHARGEBACK

  • Sugerimos ainda uma avaliao do comit em relao maturidade e conscientizao da alta direo executiva da empresa no que se diz respeito gesto de riscos.

    Esta conscientizao importante para a organizao e, preliminarmente, ressalvando os temas especficos tratados para as operaes de TI, que so externas e no foram objeto de anlise, podemos observar que o Departamento de Gesto de Riscos est classificado entre o nvel 2, com passos claros para uma mudana de nvel em curto prazo.

    5

    4

    3

    2

    1

    0

    100%Quanto(cobertura)

    O que(controle)

    Como(capacidade)

    Misso e Objetivos de TI

    Risco e Conformidade

    Direcionadores Primrios

    Retorno do Investimentoe Ecincia de Custos

    0 - Gerenciamento de processos no aplicados1 - Processos so ad hoc e desorganizados2 - Processos seguem um caminho padro3 - Processos so documentados e comunicados4 - Processos so monitorados e medidos5 - Boas prticas so seguidas e automatizadas

    LEGENDA UTILIZADA PARA MEDIO

    Estgio atual da empresa

    Mdia do mercado

    Meta de empresa

    SMBOLOS UTILIZADOS

    Inexistente Inicial/Ad hoc

    Repetvel,porm intuitivo

    Processo Definido

    Gerenciadoe Mensurvel

    Otimizado

    0 1 2 3 4 5

    Custos devem tambm ser apurados, ampliando a viso da gesto do risco, a fim de se medir as solues propostas e implantadas.

    Tratamento do risco outra medida relevante, principalmente no que diz respeito transferncia e/ou compartilhamento do risco e/ou fraude.

    Esta medida posterior identificao, avaliao e mensurao do risco, visando direcionar os esforos necessrios para a reduo do custo risco.

    Finalmente, conveniente abordar a necessidade de reviso dos relatrios gerenciais para uma gesto de riscos eficiente.

    Os relatrios devem conter comparaes entre perodos, destacando-se datas em que mudanas ou novas solues foram implementadas, bem como as aes que esto sendo tomadas no decorrer dos prximos 30 dias, de forma clara e objetiva, com no mximo 2 laudas, sendo recomendada a sua elaborao em uma nica lauda.

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  • Conhecedores de que este processo longo e contnuo, cabe ainda neste momento apontar medidas de curto prazo que podem representar a reduo de chargeback, partindo da premissa de que o sistema existente contm todas as informaes necessrias para uma boa gesto.+++

    1) REVISO DO ORGANOGRAMA OPERACIONALA equipe PagSeguro produz um grande volume de relatrios e concentra todas estas anlises na pessoa do Coordenador de Estatsticas e Modelos. Pelo volume de relatrios, no possvel que, alm das suas tarefas ordinrias, tenha condies de analisar criticamente o material focando-o na melhora da gesto e dos modelos estatsticos.

    Alm do comentrio j tecido da necessidade de se criar uma rvore de indicadores, acreditamos que seria conveniente que a empresa criasse um departamento de controladoria e qualidade, submetido diretamente Diretoria Operacional. Suas atribuies estariam relacionadas ao controle de qualidade lato sensu, bem como, para o auxlio desta Diretoria na anlise de todos os relatrios produzidos, orientando os departamentos sobre as melhorias necessrias em cotejo com o planejamento estratgico definido pela alta administrao. Principalmente em relao ao departamento de estatstica e modelos, o coordenador teria melhores condies de concentrar a atuao de sua equipe na reviso e reestruturao dos modelos para reduo do chargeback, que hoje so poucos.

    2) ANLISE DE CONTAS Havendo a identificao de operaes que possam ser objeto de transferncia e/ou compartilhamento ser fundamental a criao de um departamento de auditoria de contas que ser responsvel por mitigar com os vendedores e demais responsveis as fraudes e riscos que no devem ser assumidos total ou parcialmente pelo PagSeguro, criando-se um processo de impugnao ou reviso de glosas realizadas por deteco no Gerenciamento de Risco de operaes de responsabilidade de terceiros.

    MEDIDAS DE CURTO PRAZO

    MEDIDAS DE CURTO

    PRAZO3

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    Hoje assumimos integralmente os percentuais de chargeback como perda de responsabilidade exclusiva do PagSeguro. fundamental que seja analisada a efetiva responsabilidade do PagSeguro, para que no haja absoro de perdas que devem ser transferidas ou negociadas com os vendedores ou responsveis pela fraude.

    3) FALSO POSITIVO Outro ponto importante a reviso do enorme volume de falsos positivos que esto sendo gerados e que podem representar bons negcios. Este item em especial est vinculado com a viso e apetite pelo risco da alta administrao da organizao.

    Com uma conceituao mais arrojada do apetite pelo risco necessria a reviso de treinamento para mudana da cultura e mentalidade instalada de busca pela fraude. Ser importante rever a cultura e mentalidade para a busca pelo bom negcio.

    Neste particular, uma soluo possvel analisar a viabilidade de se estender o processo de anlise, criando-se o ps-reprovao, com o objetivo de se resgatar o bom cliente.

    4) REVISO DO DEPARTAMENTO DE INVESTIGAO E COBRANAEste departamento hoje j tem uma demanda acima da capacidade de produo, o que dificulta a gesto e a eficincia na investigao e cobrana. A diviso de liderana para estes departamentos pode ser uma iniciativa que traga retornos eficientes.

    Fatalmente, com a absoro das sugestes dos itens 2 e 3 ser adequado uma reviso departamental com o aumento do quadro de funcionrios.

    5) DEPARTAMENTO FINANCEIRO UOLTer um departamento prprio para lidar com os recursos financeiros que percorrem as contas bancrias do PagSeguro fundamental para um bom planejamento da empresa.

    Esta deciso no depende exclusivamente do PagSeguro, mas importante a apresentao de esclarecimentos controladora para demonstrar que esta transferncia de responsabilidade importante para os negcios e que esta ao representar lucro para a instituio.

    fundamental pelo menos que seja compreendida a forma como o financeiro corporativo UOL trata as perdas por falta de saldo dos vendedores, que hoje alcanam a soma de R$ 2.362.000,00 no perodo de 3 meses (0,98% do valor das transaes).

    6) REDUO DO TEMPO DE ANLISEDeve ser desenvolvido trabalho para que haja reduo do tempo de anlise que hoje est estimada em 10,6 horas.

    7) INDICADORES necessria a eleio de indicadores de gesto e indicadores gerenciais, definio de controles internos e criao de indicadores de performance e eficincia do processo decisrio.

    8) REVISO E ESCRITURAO DE NORMAS E PROCESSOSNo h normas e processos formais. No entanto, existe uma cultura instalada que deve ser revista, aprimorada e formalizada.

    9) REVISO DO DESCRITIVO DE CARGOS E FUNESOs cargos e funes enviados no so suficientes para o descritivo adequado das atividades exercidas pelos colaboradores PagSeguro. importante a reviso e escriturao de um novo descritivo de cargos e funes, com a definio de misso do cargo.

  • 10) AMPLIAO DA GESTO DE PESSOAS Indicadores clssicos de RH devem ser colhidos, neles includos turnover, faltas justificadas e no justificadas, controle de horas extras e absentesmo, controle e programao de frias, custos financeiros com desligamentos e demisses, controle de exames peridicos, controles de cumprimento das orientaes de PCMSO e PPRA e, finalmente, indicadores motivacionais.

    11) TREINAMENTOReviso do treinamento inicial de contratao e criao de treinamentos peridicos tcnicos e motivacionais, com base nas anlises crticas dos controles internos e indicadores, bem como, nos indicadores de RH.

    12) CRIAO DE RATING DE ANLISE MANUALH necessidade de reduo do nvel de subjetividade nas anlises de mesa. Para tanto, pode ser muito conveniente a aquisio de software que apresente rating da anlise manual de forma a criar aladas de aprovao de operaes.

    As decises das mesas de anlise no tm aladas predefinidas e so avaliadas e aprovadas conforme a experincia individual de cada colaborador.

    H necessidade de se avaliar estas subjetividades em cotejo com o ndice de chargebacks/testes falsos positivos/auditorias dirias da Coordenao.

    13) CONTRATAO DE ESCRITRIO DE ADVOCACIA PARA COBRANA DAS PERDASAcreditamos que declarar a perda do chargeback aps o trmino do processo desenvolvido na Coordenadoria de Investigao e Cobrana no adequado.

    Sugerimos a contratao de escritrio de advocacia para cobrana dos valores declarados perdas para que novo filtro seja estabelecido, cujos indicadores de eficincia nesta cobrana serviro para melhora no processo de cobrana interna.

    14) AMPLIAO DO BANCO DE DADOS GRUPO FOLHA/UOLO Grupo Folha/UOL mantm banco de dados precioso para a operao PagSeguro. Seria fundamental a negociao dentro do grupo para a disponibilizao desta base para o Departamento de Anlise e Preveno.

    15) RECEBER DAS OPERADORAS OS CHARGEBACKS POR MOTIVOEsta medida ampliar a viso da empresa.

    16) APURAR ORIGEM DOS CHARGEBACKS (FASE SISTEMA E FASE MESAS: UOL E HORUS)Esta medida ampliar a viso da empresa.

    17) AUMENTAR A VISIBILIDADE PAGSEGURO PARA OS COMPRADORESEste motivo de chargeback precisa de aes pr-ativas e de simples implantao. Ele representa, na nossa viso, uma deficincia de comunicao intra-departamental.

    18) INVERTER O FLUXO NA AP (ANALISAR APS OPERADORA)Esta ao j est em curso.

    MEDIDAS DE CURTO PRAZO

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    19) APURAR PRINCIPAIS MOTIVOS DAS FRAUDES COMPRADOREsta medida ampliar a viso da empresa.

    20) MELHORA DAS ESTAES DE TRABALHO POR OBSOLESCNCIAEsta reclamao foi constante.

    21) UTILIZAO INADEQUADA DE TOKENAlguns relatrios produzidos hoje esto comprometidos haja vista que no existe uma rigidez no controle de senhas e individualizao dos colaboradores para anlise adequada de performance, principalmente na Horus.

    A individualizao do TOKEN fundamental para a confiabilidade dos nmeros coletados.

    22) CADASTRAMENTO COMPRADORSugerimos que o campo CPF seja obrigatrio no cadastro de compradores. Uma soluo fcil e rpida a verificao de validade do digito verificador.

    23) REVISO DA DINMICA DE CADASTRAMENTO DOS VENDEDORESA dinmica de cadastro de vendedor deve ser mais rgida.

    Hoje o candidato acessa o site da PagSeguro, insere seu email, senha e escolhe se quer ser Vendedor (PF) ou Empresarial (PJ).

    Quando o PagSeguro recebe esta informao (com isto est dado o aceite) h alerta sistmico de conta vendedor no verificada. Na opo Empresarial solicita CNPJ, razo social, site da empresa, CEP, nome do scio, seu CPF e data do nascimento.

    Ao receber os dados acima os mesmos seguem para a Teleperformance (terceirizada) para aprovao ou rejeio. Caso aprovado, o vendedor recebe seu limite em valor e nmero de transaes por ms.

    Sugerimos que o Departamento de Anlise e Preveno seja includo no processo de aprovao dos novos vendedores, bem como seja feita uma anlise financeira e jurdica de cada vendedor, buscando elementos eficientes de capacidade financeira e idoneidade jurdica.

    24) DEFINIO DE UM MTODO ESTATSTICO Os estatsticos no so orientados a seguir um mtodo estatstico, eles podem decidir qual mtodo ser aplicado para criar o produto que ir possibilitar a mitigao do risco.

    H necessidade da organizao e definir o mtodo PagSeguro.

    25) REVISO DA CLASSIFICAO DE RISCOOs ndices de chargeback oriundos do sistema so muito expressivos e demandam alm da reviso dos modelos uma reviso da classificao Alto, Mdio e Baixo, bem como dos percentuais de operao que so considerados baixos, hoje calculados em 75% das transaes do PagSeguro.

    26) AMPLIAO DOS MODELOS O Modelo de Operao est baseado em 3 grandes grupos: Geral, Games e Eletrnicos. H necessidade de criao de modelos especficos para os pblicos comprador e vendedor.

    27) BUREAUX DE AUXLIO importante a definio institucional de quais ferramentas principais e secundrias para o colaborador analisar as transaes.

  • 28) CASO HORUSEntendemos que a relao atual existente com a empresa Horus deve ser revista, para no se dizer rescindida.

    Os custos so muito expressivos para a manuteno de uma operao com o nvel de chargeback constatado, considerando que a qualidade do profissional Horus muito inferior qualidade da equipe prpria PagSeguro.

    Se houver convico de manuteno desta terceirizao, aconselhamos no mnimo a criao de um processo de integrao do novo colaborador (Horus ou UOL), bem como reunies continuadas para troca de experincias da equipe UOL e equipe Horus.

    MEDIDAS DE CURTO PRAZO

    CONCLUSOTodas as anlises e recomendaes mencionadas tm por objetivo a perenizao da organizao, a reduo do chargeback e a maximizao dos resultados.So importantes para esta fase que a alta administrao da empresa tenha conscincia do constante crescimento do faturamento e da oportunidade de negcios, disponibilizando recursos para investimentos estratgicos, de forma a garantir um crescimento sustentado.

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