Relatorio Final - Leonardo

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA LEONARDO HEIDEMANN DIAGNÓSTICO E APLICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO CONHECIMENTO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL DA JUSTIÇA FEDERAL DE PRIMEIRO GRAU DE SANTA CATARINA Florianópolis – SC

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Relatório de Estágio realizado na JFSC, com foco na gestão do conhecimento.

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

LEONARDO HEIDEMANN

DIAGNÓSTICO E APLICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL DA

JUSTIÇA FEDERAL DE PRIMEIRO GRAU DE SANTA CATARINA

Florianópolis – SC

2012

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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA – UDESC

CENTRO DE CIÊNCIAS DA ADMINISTRAÇÃO – ESAG

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

LEONARDO HEIDEMANN

DIAGNÓSTICO E APLICAÇÃO DE PRÁTICAS DE GESTÃO DO

CONHECIMENTO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL DA

JUSTIÇA FEDERAL DE PRIMEIRO GRAU DE SANTA CATARINA

Relatório de Estágio II em Administração Pública, apresentado como requisito parcial á obtenção do grau de Bacharel em Administração Pública do Curso de Bacharelado em Administração Pública – UDESC/ESAG.

Orientador: Denilson Sell

Florianópolis – SC

2012

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO......................................................................................................7

2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE CONCEDENTE DE ESTÁGIO E DA

DEMANDA..................................................................................................................8

3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA......................................................14

3.1- METODOLOGIA COMMONKADS...........................................................................14

3.2 - COMMONKADS APLICADO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL......16

3.3 - MARGEM CONSIGNÁVEL.......................................................................................26

3.3.1 CONSIG: SISTEMA DE CONSIGNAÇÃO...........................................................273.4- A EVOLUÇÃO DA ERA INDUSTRIAL PARA ERA DO CONHECIMENTO........27

3.5- CONHECIMENTO.......................................................................................................28

3.6- TIPOS DE CONHECIMENTO.....................................................................................29

3.7- GESTÃO DO CONHECIMENTO................................................................................30

3.8- PROCESSOS DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO................................................34

3.9 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS...........................................................................36

3.10 - MEMÓRIA ORGANIZACIONAL............................................................................37

4. IMPLEMENTAÇÃO da proposta de intervenção...............................................38

4.1 AMBIENTE PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO. 44

4.2 RODÍZIO DE TAREFAS...............................................................................................44

4.3 FAQ (FREQUENTLY ASKED QUESTIONS).............................................................44

4.4 COMUNIDADES DE PRÁTICAS................................................................................45

5. RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO I e II..................47

6. Avaliação do processo de estágio:....................................................................48

7. Considerações finais:..........................................................................................48

8. REFERÊNCIAS.....................................................................................................51

8. ANEXOS................................................................................................................53

Page 4: Relatorio Final - Leonardo

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Organograma JFSC............................................................................................11

Figura 2 - Organograma NGF..............................................................................................12

Figura 3 - Pirâmide dos elementos da metodologia CommonKADS.............................14

Figura 4 - Modelo do CommonKADS.................................................................................15

Figura 5 - Representação do modelo da organização no CommonKADS...................16

Figura 6 - Estrutura da seção de pagamento de pessoal da JFSC...............................19

Figura 7 - Fluxograma para aquisição de margem consignável na JFSC....................20

Figura 8 - Conversão do Conhecimento............................................................................34

Figura 9 - 5 fases do processo de criação do conhecimento.........................................35

Figura 10 - A memória organizacional na Gestão do Conhecimento............................38

Figura 11 - Novo processo de aquisição de margem consignável................................41

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Missão, Visão, Valores da JFSC.....................................................................10

Quadro 2 - OM 1: Problemas e Oportunidade.................................................................17

Quadro 3 - OM 2 - Aspectos variantes...............................................................................19

Quadro 4 - OM 3 - Desdobramentos de processos..........................................................22

Quadro 5 - OM 4 - Ativos de Conhecimento......................................................................24

Quadro 6 - Comparativo entre sociedade industrial e sociedade do conhecimento...28

Quadro 7 - Distinção entre dado, informação e conhecimento......................................29

Quadro 8 - Tipos de conhecimento.....................................................................................30

Quadro 9 - Problemas identificados por ausência de GC...............................................31

Quadro 10 - Características das CoP.................................................................................45

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LISTA DE ABREVIATURAS

CNJ Conselho Nacional de Justiça

GC Gestão do Conhecimento

JFSC Justiça Federal de Santa Catarina

NGF Núcleo de Gestão Funcional

TRF Tribunal Regional Federal

SEPAP Seção de Pagamento de Pessoal

CoP Comunidade de Prática

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1. INTRODUÇÃO

Percebe-se que a sociedade atual busca resultados que sejam cada vez mais

rápidos e inovadores, que possam tornar o seu negócio e/ou organização eficientes.

Para se chegar a resultados desejáveis, cada vez mais se observa a necessidade de

se encontrar novos métodos para gerir, criar e reter o conhecimento adquirido na

organização.

Segundo Geus (1999) o interesse pelo aprendizado organizacional surgiu

para enfrentar um mundo em mudança, e para isso foi necessário desenvolver a

capacidade de aprender e de motivar as pessoas, pois elas que são as portadoras

do conhecimento.

Portanto, para adquirir essa capacidade, surgiu a ideia de trabalhar com o

tema de gestão do conhecimento, na Justiça Federal de Santa Catarina, mais

especificamente na seção de pagamento de pessoal. Em tal seção foram analisadas

as atividades que compõem o processo de aquisição de margem consignável pelos

servidores com vistas a identificar oportunidades de melhorias levando-se em conta

práticas facilitadoras da gestão do conhecimento, principalmente relacionadas à

aquisição do conhecimento crítico para o desenvolvimento das atividades na seção,

a promoção do compartilhamento do conhecimento e por fim o estabelecimento de

uma memória organizacional que auxiliará nos procedimentos.

O presente relatório visa demonstrar a sistematização do processo de

aquisição de margem consignável, realizando um fluxograma do processo da forma

como ele ocorre atualmente, e a construção de um novo fluxograma caso fosse

adotado o mesmo fluxo de processo já existente em outras seccionais do TRF da 4ª

Região.

Para Sabbag (2007) “Gestão do conhecimento é um sistema integrado que

busca o desenvolvimento do conhecimento e da competência coletiva, para ampliar

o capital intelectual e a sabedoria das pessoas da organização”, ou seja, a gestão do

conhecimento é a busca pela competência coletiva da organização e de busca do

desenvolvimento contínuo de tal.

Para chegar a tal resultado, o relatório em questão trabalhou com a

metodologia CommonKADS, um modelo de engenharia do conhecimento

desenvolvido por Schreiber et al. (2002), que concebe o conhecimento em relação

- 7 -7

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8

ao propósito e ao contexto, focado na ação, esperando benefícios de um sistema de

conhecimento no aumento da rapidez e a melhoria da qualidade na tomada de

decisão.

Com a utilização do diagnóstico e das ferramentas advindas da GC, o

relatório contribuiu para um novo modelo de processo de aquisição de margem

consignável, inclusive comparando-o com o antigo modelo, através de um

mapeamento de processos.

A partir disso, desejasse ainda, fomentar a importância para a criação de uma

memória organizacional. Caso uma companhia cultive sua memória organizacional,

poderá utilizar as experiências que tiveram excelentes resultados no passado e,

desta forma, evitar que os empregados do presente e do futuro repitam os mesmos

erros (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).

2. CARACTERIZAÇÃO DA UNIDADE CONCEDENTE DE ESTÁGIO E DA

DEMANDA

O Poder Judiciário é o órgão responsável pela prestação jurisdicional, com o

objetivo de solucionar as controvérsias que são trazidas a juízo, bem como proteger

os direitos individuais e coletivos, quando necessário, isto contido nos artigos 92 a

126 da Constituição Federal de 1988. O Poder Judiciário no Brasil é organizado no

âmbito da União Federal e de cada Estado, ele exerce o monopólio da jurisdição,

que consiste no poder de aplicar o direito em cada caso concreto (PORTAL DA

JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

A Justiça Federal brasileira possui como marco inicial o decreto número 848

de 1890, que regulamentou a sua organização e sua forma de funcionamento

naquele período. A partir deste marco, o poder judiciário passou a ser composto pela

Justiça Federal, pelos juízes de direito e tribunais dos estados (PORTAL DA

JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

A Justiça Federal foi criada antes da primeira constituição republicana, pois se

entendia que a soberania nacional somente seria consolidada a partir da criação

desta instituição, que atuaria de maneira preponderante na representação da

sociedade. No ano de 1937, com a Constituição do Estado Novo, extingue-se a JF,

passando então ao chefe do poder executivo amplos poderes para legislar através

- 8 -8

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9

de decretos-leis. A justiça somente foi recriada em 1964, com o ato institucional nº 2

e ainda assim, somente a segunda instância pertencia ao poder Judiciário Nacional,

a primeira instância pertencia aos órgãos estaduais (PORTAL DA JUSTIÇA

FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

A Lei n° 5.010/66 determinou que cada um dos Estados e Territórios, bem

como o Distrito Federal, constituísse uma Seção Judiciária, tendo por sede a

respectiva Capital, ressalvando apenas o então Território de Fernando de Noronha,

que seria compreendido na Seção Judiciária do Estado do Pernambuco (PORTAL

DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

A Constituição Federal de 1967 manteve a mesma estrutura anterior para o

Judiciário, passando a Justiça Federal a atuar em duas instâncias: no primeiro grau,

através dos Juízos Federais, e, no segundo grau, via Tribunal Federal de Recursos,

sediado em Brasília (PORTAL DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

Em Santa Catarina, a Justiça Federal foi inaugurada em 1967, com

dificuldades na obtenção de recursos financeiros, juízes e funcionários. Devido à

crescente demanda pelo julgamento de processos, foram instaladas a 3ª e 4ª varas

da subseção catarinense, complementando o trabalho das duas primeiras varas já

existente (PORTAL DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

Em decorrência da política de interiorização da Justiça Federal, implantada

pelo Presidente do Conselho Nacional da Justiça Federal, Ministro Lauro Leitão; em

1987 foram criadas as varas federais nas cidades de Joinville, Joaçaba, Chapecó e

Criciúma. Esta política de interiorização tem se intensificado gradualmente,

atualmente existem subseções em cidades como Caçador, Tubarão, Mafra,

Brusque, Blumenau, Itajaí, Jaraguá Do Sul, entre outras (PORTAL DA JUSTIÇA

FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

Em 2007 a Justiça Federal de Santa Catarina completou 40 anos. A partir de

então, a mesma busca inovação em sua atuação como a aprovação do

planejamento estratégico, a implantação do processo eletrônico, dispensando a

utilização de papel e facilitando o trâmite judicial. A construção da nova sede da

Subseção Judiciária de Santa Catarina visa reduzir custos de aluguéis e melhor

adequação da infraestrutura às atividades desenvolvidas (PORTAL DA JUSTIÇA

FEDERAL DA 4ª REGIÃO, 2011).

- 9 -9

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10

A Justiça Federal é organizada pelos Tribunais Regionais Federais, Juízes

Federais e Juizados Especiais Federais. Na 1a instância atua os juízes federais e na

2ª instância atuam desembargadores federais. Tem como competência a pacificação

dos conflitos que envolvem os cidadãos e a Administração Pública Federal, ou seja,

em processos julgados pela Justiça Federal, uma das partes é um particular,

enquanto a outra á a União, as empresas públicas, as autarquias, fundações

públicas federais, entre outras (PORTAL DA JUSTIÇA FEDERAL DA 4ª REGIÃO,

2011).

Estrutura (missão, visão e valores):

Quadro 1 - Missão, Visão, Valores da JFSC

Missão Visão Valores

Garantir à sociedade uma

prestação jurisdicional

rápida, acessível e efetiva

no âmbito da Justiça

Federal em Santa

Catarina.

Consolidar-se perante a

sociedade até 2014, como

modelo de efetividade na

prestação jurisdicional,

transparência e segurança

jurídica.

Comprometimento com a

Instituição e com o

resultado, ética, respeito

ao ser humano,

transparência, respeito ao

bem comum, inovação.

Fonte: JFSC 2011

- 10 -10

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11

Organograma (cargos e funções):

Figura 1 - Organograma JFSC

Fonte: JFSC 2011

- 11 -11

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Figura 2 - Organograma NGF

Fonte: JFSC 2011

O presente relatório vai trabalhar especificamente com o processo de aquisição de

margem consignável para servidores da Seção Judiciária de Santa Catarina, que ocorre dentro

do Núcleo de Gestão Funcional, designadamente na Seção de Pagamento de Pessoal. No

âmbito deste processo, o trabalho busca a consecução dos seguintes objetivos:

Identificação dos ativos de conhecimento explicitados e não explicitados de

potencial importância para o cumprimento dos objetivos estratégicos da seção de

pagamento de pessoas.

Análise da disponibilidade e qualidade dos ativos de conhecimento bem

como a identificação da estratégia corrente de gestão, disseminação e uso destes

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13

elementos do conhecimento no qual serão identificados os conhecimentos utilizados e

criados e necessidade de recomendações no âmbito da aquisição.

Identificação e descrição da estratégia para gestão do conhecimento para o

atendimento dos objetivos estratégicos da área escolhida.

Descrição do mapeamento do processo atual e prescrição do novo modelo

de aquisição de margem consignável já adotado em outras regiões do TRF da 4ª Região,

para visualização do processo de margem consignável atual e abertura para discussão de

um novo processo.

Para a consecução dos objetivos deste estágio, será mapeado o processo em questão,

identificando gargalos e pontos de melhoria, além do benchmarking com os sistemas utilizados

em outras Seções Judiciárias que compreendem o Tribunal Regional Federal da 4ª Região

(Santa Catarina, Paraná e Rio Grande do Sul) para aprimorar o desenvolver um novo processo

que vise ser mais rápido e eficiente. Durante a fase de mapeamento, serão enfocados os ativos

de conhecimento, sua importância e as estratégias aplicadas e cabíveis.

A gestão do conhecimento está ligada com o pressuposto básico do desenvolvimento de

estratégias e procedimentos a serem construídos continuamente para se atingir melhores

resultados, contando com a participação efetiva das pessoas no processo de aquisição e

disseminação de conhecimento, fato esse que se relaciona diretamente à questão do

desenvolvimento de habilidades e atitudes (BITTENCOURT, 2004; RUAS, ANTONELLO, BOFF,

2004).

Cada vez mais se percebe que para uma organização se desenvolver e adquirir maior

capacidade produtiva de seus processos, uma ferramenta importante, que faz parte da gestão do

conhecimento, é a memória organizacional. A memória organizacional é onde as experiências

adquiridas nos processos passados possam ser usadas para se reagir da melhor maneira

possível aos acontecimentos semelhantes do presente e até serem usadas para buscar melhoria

no processo.

Por se tratar de uma organização pública sabe-se que assim como Sabbag (2007) que a

gestão do conhecimento está fortemente vinculada ao questionamento por parte da organização

de sua forma de ver e de agir, dos seus paradigmas, hierarquia e burocracia, ou seja, para se

implementar ferramentas de gestão inovadoras essas passarão por um processo burocrático

maior do que em uma organização privada e que vise lucro, porém se acredita que para se

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alcançar um processo com maior eficiência e eficácia novas formas de se pensar a organização

pública devem ser pensadas e concretizadas.

3. DIAGNÓSTICO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

3.1- METODOLOGIA COMMONKADS

O presente relatório de estágio trabalhou a partir da metodologia CommonKADS

elaborada por Schreiber. Para ele um sistema de gestão do conhecimento deve ser capaz de

realizar uma determinada tarefa, ou ajudar a realizá-la como um assistente pessoal dotado de

inteligência. Para funcionar satisfatoriamente os sistemas de gestão do conhecimento devem

estar integrados a organização (SCHREIBER et al., 1999).

Partindo dessa premissa o CommonKADS tem origem na necessidade de construir

sistemas de qualidade em larga escala de forma estruturada, controlável e passível de repetição

(SCHREIBER et al., 1999), além de verificar a necessidade de implantação de um sistema de

conhecimento ou outras medidas de gestão do conhecimento em uma organização. A análise da

organização se dá através do preenchimento de formulários específicos que buscam entender e

esquematizar a dinâmica das organizações.

O CommonKADS abrange muitos aspectos de um projeto de desenvolvimento de um SBC

(Sistema Baseado em Conhecimento), incluindo gerenciamento de projeto, análise

organizacional, aquisição de conhecimento, modelagem conceitual, interação com o usuário,

integração de sistemas e implementação computacional (OLSSON, 2008).

CommonKADS consiste numa série de elementos. Os elementos da metodologia podem

ser vistos conforme Figura abaixo:

Figura 3 - Pirâmide dos elementos da metodologia CommonKADS

Fonte: SCHREIBER et al., 1999.

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O método CommonKADS é constituído pelos níveis Conceito, Contexto e Artefato,

conforme ilustra a figura a seguir..

Figura 4 - Modelo do CommonKADS

Fonte: SCHREIBER et al., (1999)

Como mostrado na figura acima, o método é analisado e elaborado a partir de 6 modelos,

que são:

1) Modelo Organizacional: Analisa as oportunidades de implementação de sistemas de

conhecimento na organização.

2) Modelo de Tarefas: Analisa as variáveis envolvidas nos processos da organização.

3) Modelo de Agentes: Estuda as pessoas e sistemas envolvidos no projeto.

4) Modelo de Conhecimento: Verifica os tipos de conhecimento envolvidos e identificando

estruturas.

5) Modelo de Comunicação Examina a comunicação existente entre os agentes

envolvidos na execução de uma tarefa.

6) Modelo de Projetos: Integra todas as informações (anteriores e resultados) em um

documento gerencial de tomada de decisão sobre mudanças e melhorias na

organização.

A relação entre os modelos é ilustrada na Error: Reference source not found.

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Figura 5 - Representação do modelo da organização no CommonKADS

Fonte – Adaptado de Schreiber et al (2002)

3.2 - COMMONKADS APLICADO NA SEÇÃO DE PAGAMENTO DE PESSOAL

O foco do presente relatório será no modelo organizacional, que é constituído de 5

planilhas:

OM 1 – Identifica problemas orientados ao conhecimento e oportunidades na organização.

OM 2 - Descrição dos aspectos organizacionais que impactem ou afetem as soluções de

conhecimento escolhidas.

OM 3 - Descrição dos processos em termos de tarefas que o compõem.

OM 4 - Descrição do componente do conhecimento no modelo organizacional.

OM 5 - Resultado do preenchimento dos formulários anteriores.

No diagnóstico aqui apresentado serão trabalhados as planilhas OM 1, OM 2, OM 3 e OM

4 que apresentarão os problemas e oportunidades de implementação de ferramentas de gestão

do conhecimento e a descrição de tais processos que poderiam ser melhores geridos.

A planilha OM1 demonstra os problemas e oportunidades contidas na seção de

pagamento de pessoal da Justiça Federal de Santa Catarina, o contexto organizacional em que

estes estão envolvidos e possíveis soluções para tais problemas e/ou métodos de

implementação de oportunidades na seção.

A partir da metodologia CommonKads e elaboração da planilha OM 1 percebeu-se como

problemática existente a falta de mecanismos de gestão do conhecimento dentro da seção. Os

desafios identificados são destacados a seguir:

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1) Deficiência no compartilhamento de conhecimento existente na seção, ou seja, cada

indivíduo que trabalha na seção realiza atividades próprias ocasionando ilhas de conhecimento,

onde as informações geradas nesses processos não são compartilhados e difundidos dentro da

seção.

2) Certidão de margem consignável sem integração com os sistemas de informação das

instituições financeiras conveniadas com a Justiça Federal de Santa Catarina (exceção do Banco

do Brasil). Percebe-se que se poderia agilizar o tramite desse processo se houvesse a integração

dos sistemas dos bancos conveniados e a JFSC, assim como ocorre com o Banco do Brasil.

3) Falta de recursos (informações espalhadas pelos diversos setores dentro da seção)

para formulação de um banco de dados (memória organizacional) para compartilhamento da

informação gerada em todos os processos existentes na seção. A solução para tal problema

seria a criação de fluxogramas de processos, com seus procedimentos, demonstrando possíveis

gargalos e pontos de melhoria.

O contexto organizacional se desenvolve em uma organização pública burocrática,

fazendo com que processos de inovação sejam mais dificultosos em aparecer, porém com a

realização do mapa estratégico da JFSC em 2010 observou-se que é possível realizar novas

formas de se pensar e realizar os processos desenvolvidos dentro da organização.

Quadro 2 - OM 1: Problemas e Oportunidade

Modelo da organização

Seção de Pagamento de Pessoal da Justiça Federal de Santa

Catarina

Problemas e Oportunidades

Problemática – Falta de uma estratégia para a Gestão do

Conhecimento crítico na seção

Falta de uma iniciativa articulada para a promoção do

compartilhamento e preservação do conhecimento crítico

para a seção.

Deficiência no compartilhamento de conhecimento

existente na seção.

Certidão de margem consignável sem integração com

os sistemas de informação das instituições financeiras

conveniadas com a Justiça Federal de Santa Catarina

(exceção do Banco do Brasil).

Page 18: Relatorio Final - Leonardo

18

Falta de materiais para formulação de um banco de

dados (memória organizacional) para compartilhamento da

informação gerada em todos os processos existentes na

seção.

Oportunidades

Melhoria nos processos que envolvem TI (referindo-

se a implantação do CONSIG, pois hoje o processo de

margem é basicamente todo sem nenhuma tecnologia

da informação).

Contexto organizacional1

Observar os conceitos legais (ações restritas a lei).

Promover a responsabilidade socioambiental em seus

processos.

Adquirir agilidade nos tramites administrativos.

Otimizar os processos realizados na seção.

Soluções

Realizar reuniões e treinamentos sobre os assuntos e

processos que competem à folha de pagamento.

Analisar novas maneiras para aquisição de margem

consignável, visando otimizar o processo.

Emissão de contracheques no meio digital, dando agilidade

e menor consumo de papel.

Criação de uma memória organizacional, onde todos as

informações e conhecimentos necessários para a

realização das tarefas no setor estejam disponíveis.

Após a realização e análise da planilha OM 1 apresentada anteriormente, segundo o

método CommonKADS, se elabora a planilha OM 2. Esta descreve os aspectos organizacionais

que impactam ou afetam as soluções propostas.

A planilha OM 2, demonstrada abaixo, especifica de maneira mais aprofundada e clara o

processo a ser trabalhado por este relatório: a aquisição de margem consignável. O respectivo

processo pode ser avistado a seguir.

1 Em anexo o Mapa Estratégico da JFSC

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19

Quadro 3 - OM 2 - Aspectos variantes

Modelo da

organização

Seção de Pagamento de Pessoal da Justiça Federal de

Santa Catarina

Estrutura Vide Figura 6

Processo Vide Figura 7

Pessoas Estagiário

Supervisor

Recursos

Sistema SIRH

Informações pertinentes do servidor para a aquisição

da margem

Conhecimento

Capacidade de síntese e estruturação para formular

novas formas de aquisição da margem

Regras, procedimentos, boas práticas necessários

para a consecução da concessão de margem

consignável.

Cultura e Poder

Organização hierárquica;

A falta de experiência de servidores/estagiários pode

causar erros na margem consignável

Figura 6 - - Estrutura da seção de pagamento de pessoal da JFSC

Fonte: JFSC 2011

Page 20: Relatorio Final - Leonardo

20

Figura 7 - Fluxograma para aquisição de margem consignável na JFSC

Fonte: construção própria, 2011

O processo de margem consignável se inicia a partir da solicitação feita, pelo próprio

servidor/magistrado, diretamente a SEPAP, e ocorre na seguinte ordem:

1. Recebimento das informações de margem consignável: O recebimento do

pedido de margem pode se dar por apenas três maneiras: pedido feito

pessoalmente, por telefone e/ou por e-mail. As informações fornecidas somente

serão analisadas caso o próprio servidor magistrado tenha feito o pedido, não

podendo qualquer outra pessoa fazer tal solicitação.

Page 21: Relatorio Final - Leonardo

21

2. Conferir as informações: A grande parte dos pedidos de margem consignável

ocorre via e-mail, fazendo com que boa parte dos pedidos falte alguma informação

importante para a confecção da margem, como por exemplo, o banco aonde o

servidor/magistrado deseja realizar a nova consignação.

3. Elaboração da margem consignável: Essa é a atividade mais importante do

processo de margem consignável. É nessa etapa onde o staff da organização utiliza

os conhecimentos presente no art. 140 da resolução nº 4 de 2008 do CNJ e dos

conhecimentos do supervisor da seção da folha de pagamento. Nessa etapa é

confeccionada duas certidões de margem consignável, uma para ser entregue ao

servidor/magistrado e a outra arquivada na própria seção.

4. Análise e conferência da margem consignável: Esse papel cabe ao supervisor

da SEPAP, e é onde este verifica se a certidão de margem consignável esta sendo

confeccionada de maneira correta.

5. Assinatura e finalização para encaminhamento da margem: Depois de conferir

a certidão de margem consignável, o supervisor aprova esta com sua assinatura, e

posteriormente devolvendo ao staff para o encaminhamento da margem ao seu

destino.

6. Encaminhamento da margem ao servidor/magistrado: Nessa etapa o staff

apenas envelopa a margem consignável do servidor e a envia via malote

(correspondência interna da JFSC) para o servidor/magistrado que a solicitou.

7. Arquivamento: Depois de enviada uma das certidões de margem para o

servidor/magistrado a outra certidão é arquivada na seção para o fim de controle,

buscando evitar que tais agentes adquiram diversas margens consignáveis em um

curto espaço de tempo.

Na planilha OM 3 são apresentadas as principais tarefas do processo desenvolvido na

aquisição de margem consignável e verifica as atividades que são intensivas de conhecimento e

que podem ser automatizadas através das técnicas de engenharia do conhecimento. Foram

identificadas 8 tarefas com uso intensivo de conhecimento.

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22

Quadro 4 - OM 3 - Desdobramentos de processos

Modelo da Organização Desdobramentos de processos - OM-3

Nº Tarefa Executada por Onde? Conhecimento utilizado Intensivo? Significativo?

1Recebimento da solicitação de

margem consignávelSupervisor SEPAP Normativo Não

Todas as tarefas são realizadas em sequência e são extremamente

importantes

2 Confirmação das informações Estagiário SEPAP Normativo Não -

3Elaboração da Margem

consignávelEstagiário SEPAP

Base de cálculo apresentado na

Resolução nº 004/2008 do CNJ

Sim 5

4Análise e conferência da margem

consignávelSupervisor SEPAP

Base de cálculo apresentado na

Resolução nº 004/2008 do CNJ

Sim 3

5Assinatura e finalização para encaminhamento da margem

consignável Supervisor SEPAP Normativo Não -

6Encaminhamento da margem

consignável ao servidor/magistrado

Estagiário SEPAP Normativo Não -

7Encaminhamento da margem

consignável ao bancoServidor/Magistrado - Normativo Não -

8 Arquivamento Estagiário SEPAP Normativo Não 1

Page 23: Relatorio Final - Leonardo

23

Dos 8 processos relacionados acima 6 não necessitam de conhecimentos

intensivos, pois são realizados a partir de normas e práticas administrativas que não

advém para o cálculo da margem em si, serve apenas para melhor organizar o

processo existente para que não ocorra falhas e erros de comunicação entre as

partes envolvidas.

As tarefas que necessitam de maior grau de conhecimento do processo são

os relacionados em elaboração e conferência da margem consignável, por se tratar

de um de uma tarefa que necessita do conhecimento baseado na base de cálculo

exposta no resolução 004/2008 do CNJ, porém essa resolução não descreve de

maneira detalhada todos os descontos aplicáveis, fazendo com que esta margem

varie de uma seção judiciária para outra, pois cada uma delas pode ter um

entendimento sobre tal resolução.

A outra tarefa que necessita de certo conhecimento é o arquivamento das

margens consignáveis. Deve ser arquivada toda margem confeccionada e que foi

remetida ao servidor, para que a seção de pagamento tenha controle sobre quantas

margens e consignações são realizadas por servidor/magistrado, fazendo com que

os servidores não ultrapassem o valor da margem estipulado.

A planilha OM 4 pode-se visualizar os ativos do conhecimento, verificando as

partes do processo e por quem esses são desenvolvidos (atividades). Ainda serve

para analisar se essas tarefas são executadas no local correto, no tempo certo e

com a qualidade correta que se espera do ativo de conhecimento produzido.

Page 24: Relatorio Final - Leonardo

24

Quadro 5 - OM 4 - Ativos de Conhecimento

Modelo da Organização Ativos do Conhecimento - OM-4

Ativo de Conhecimento

Realizado Por Onde Forma correta? Lugar correto? Momento correto?Qualidade correta?

Normativos

Supervisor

1- Recebimento da solicitação de

margem consignável

Sim Sim SimNão. (às vezes as solicitações vem

incompletas).

5- Assinatura e finalização para

encaminhamento da margem consignável

Sim Sim Sim Sim

Estagiário

2- Confirmação das informações

Sim Sim Sim

Não. (às vezes o pedido de margem

vem com informações incompletas).

6- Encaminhamento

da margem consignável ao

servidor/magistrado

Sim Sim Sim

Não. (Poderia-se criar um sistema

informatizado, onde a margem

consignável fosse direto ao banco).

8 – Arquivamento Sim Sim Sim Sim

Page 25: Relatorio Final - Leonardo

25

Base de cálculo apresentado na

Resolução nº 004/2008 do CNJ

Supervisor

4- Análise e conferência da

margem consignável

Sim Sim Sim Sim

Estagiário3- Elaboração de

margem consignável

Não Não Sim

Não. (percebe-se que a obtenção de

margem consignável

poderia-se-dar de maneira mais

rápida e eficiente caso houvesse o uso de sistemas informatizados,

como já utilizado pelo BB em Santa

Catarina e por outros bancos em

outras Seções Judiciárias no

Brasil).

A tabela acima mostra como os processos são geridos e realizados, apontando aonde tal poderia sofrer melhorias. No item

“qualidade correta” vislumbra-se 4 atividades que poderiam ser melhores executadas caso se obtivesse um sistema informatizado

que compartilhasse informações entre os bancos conveniados com a JFSC e a SEPAP do mesmo órgão.

Page 26: Relatorio Final - Leonardo

26

3.3 - MARGEM CONSIGNÁVEL

O processo escolhido para elaboração do relatório de estágio foi a aquisição

de margem consignável. A intenção do presente relatório é fazer com que tal

processo seja uma referência para os demais realizados na seção de pagamento de

pessoal, onde possa existir um fluxograma de processos e a criação de uma

memória organizacional, que vise agilizar e dar suporte a todos os servidores e

estagiários que venham a trabalhar na seção em questão.

O processo de margem consignável consiste na obtenção de uma certidão,

para ser apresentada em uma instituição bancária que possuía convênio com a

Justiça Federal de Santa Catarina (na data do trabalho, Caixa Econômica Federal,

Banco do Brasil, Itaú-Unibanco, Real/Santander e Financeira Alfa), no qual consta o

valor possuído pelo servidor/magistrado da Seção Judiciária de Santa Catarina para

aquisição de empréstimo junto a estas instituições. A margem consignável é

calculada a partir do seguinte cálculo:

(Vencimento Bruto – Deduções brutas) x 30% - Deduções Facultativas

O cálculo de deduções brutas contêm todos os itens mencionados no art. 140

da resolução n° 4, de 14 de março de 2008 do Conselho da Justiça Federal (em

Anexo). Já as consignações facultativas são aquelas consignações descontadas em

folha de pagamento advindas de: outros empréstimos já efetuados pelo

servidor/magistrado, aquisição de plano de saúde, mensalidade de sindicato e/ou de

seguro de vida.

Para se adquirir a certidão de margem consignável o servidor/magistrado

deve entrar em contato com a seção de pagamento de pessoal da JFSC e solicitar a

sua emissão, explicitando para qual banco fará essa consignação e se irá quitar

algum outro empréstimo que possa estar vigente. Após essa solicitação a margem é

elaborada, sendo 2 vias, em um prazo de 24 horas. Posterior a esse procedimento a

uma das margens é digitalizada e enviada via e-mail para o servidor/magistrado para

que este possa dar entrada no empréstimo que deseja realizar, e no mesmo

momento enviasse a margem original via malote da JF para que o empréstimo se

concretize e haja a consignação na folha de pagamento, e a outra via da margem

consignável é arquivada para o controle dos pedidos.

Percebeu-se que, à luz dos valores e diretrizes preconizados pela sociedade

do conhecimento e da gestão do conhecimento, a aquisição de margem consignável

Page 27: Relatorio Final - Leonardo

27

poder-se-ia dar de maneira mais eficiente, percebendo em quais pontos esse

processo poderia ser melhorado e aperfeiçoado, adquirindo um nível de eficiência e

agilidade maior, visando atender da melhor maneira possível às necessidades dos

servidores/magistrados.

O presente relatório visa demonstrar a importância de ferramentas de Gestão

do Conhecimento, com isso planeja demonstrar desde sua origem, suas principais

funcionalidades, como ocorre a aquisição e a retenção do conhecimento e até outras

características advindas de uma gestão voltada para o seu principal insumo: o

capital humano. A seguir descrevem-se as definições sobre a gestão do

conhecimento que nortearam a primeira etapa do estágio.

3.3.1 CONSIG: SISTEMA DE CONSIGNAÇÃO

O CONSIG é um sistema desenvolvido pelo TRF 4ª Região e vem para suprir

a necessidade de um sistema informatizado na SEPAP da Seção Judiciária de

Santa Catarina, tal sistema foi construído para agilizar os procedimentos que

envolvem a solicitação de empréstimo e outras consignações que são registradas

em folha de pagamento.

Busca a extinção do trâmite, para informação de margem consignável, pela

área de pagamento através do acesso ao sistema pelas partes interessadas:

consignado e consignatária. As partes interessadas passarão a consultar as

informações que lhes dizem respeito diretamente no sistema, permitindo maior

agilidade e controle.

O sistema foi desenvolvido dentro da Central de Recursos Humanos,

disponível na intranet da Justiça Federal de Santa Catarina, e pode ser acessado na

internet pela consignatária. Também é integrado com o sistema de folha de

pagamento para o cálculo da margem e para o desconto das consignações.

3.4- A EVOLUÇÃO DA ERA INDUSTRIAL PARA ERA DO CONHECIMENTO

Hoje vivemos uma era denominada a “Era do Conhecimento”. Vários autores

estudam como nossa sociedade evoluiu de uma economia meramente agrária para

uma economia globalizada e de mutação extremamente veloz, aonde a qualquer

momento uma nova informação vinda de qualquer parte do mundo pode mudar sua

história em questão de segundos.

Sabbag (2007) analisa o conhecimento dentro da perspectiva evolutiva das

sociedades agrária, industrial e do conhecimento. Segundo o autor, o estudo do

Page 28: Relatorio Final - Leonardo

28

declínio da sociedade industrial ocorre desde 1955. A globalização e a tecnologia da

informação fizeram emergir o pós-industrialismo, a questão dos serviços e a

sociedade da informação. A informação, elevada à sua maior potencialidade, trouxe

a sociedade do conhecimento. Nesse sentido, o autor argumenta que a sociedade

do conhecimento está à frente da sociedade da informação, pois constitui um

universo de possibilidades mais amplo que a sociedade da informação, a

capacidade humana.

O quadro abaixo demonstra a diferença/evolução entre a sociedade industrial

e a sociedade do conhecimento.

Quadro 6 - Comparativo entre sociedade industrial e sociedade do conhecimento

Sociedade Industrial Sociedade do Conhecimento

Organização como instituição prevalente e massificada, sendo o conhecimento um dos recursos.

Indivíduo como instituição prevalente e em rede, gerador de receita, sendo o conhecimento o foco.

Capital e tecnologia como valores. Competência e sabedoria como valores.

Processo de produzir e operar, trabalhos físicos, produtos tangíveis.

Processo de compreender para criar, trabalhadores do conhecimento produzindo intangíveis.

Informação como instrumento de controle. Informação como ferramenta de comunicação para o aprendizado, o conhecimento.

Poder do gestor baseado na hierarquia, supervisão dos subordinados.

Poder do gestor baseado no conhecimento, apoio aos colegas/colaboradores.

Orientação para o presente. Orientação para o futuro; Inovação.

Fonte – Adaptado de SABBAG (2007) e SWEIBY (1998)

3.5- CONHECIMENTO

A sociedade do conhecimento privilegia o indivíduo como fator determinante

do desenvolvimento organizacional, detentor do conhecimento (GIRARDI; BENATTI;

OLIVEIRA, 2008). Para Klein "nitidamente, uma organização aprende através de

seus membros individuais e, portanto, é afetada direta ou indiretamente pela

aprendizagem individual", ou seja, o foco do conhecimento é o ser humano dentro

da organização, o que acaba gerando o mais importante capital produzido e contido

Page 29: Relatorio Final - Leonardo

29

em tal lugar: o capital humano. O capital humano é o conhecimento, a criatividade,

a iniciativa, as habilidades, a capacidade de identificar e encontrar novas fontes de

conhecimento e de habilidades, uma capacidade empreendedora (SPENDER,

2008).

O conhecimento resulta da união de informações relevantes à organização,

informações essas constituídas por um conjunto de dados. Portanto, é necessário

diferenciar dado, informação e conhecimento.

Quadro 7 - Distinção entre dado, informação e conhecimento

DadoProvém da observação simples do estado do mundo; é de fácil obtenção por máquinas, estruturação e transferibilidade, frequentemente qualificado.

InformaçãoConjunto de dados relevantes com determinado propósito; requer unidade de análise, exige consenso em relação ao significado e medição humana.

Conhecimento

Conjunto valioso de informações da mente humana; inclui contexto, reflexão e síntese; é de difícil obtenção por máquinas, estruturação e transferibilidade, frequentemente tácito.

Fonte – Adaptado de DAVENPORT (1998)

Choo (2006) expõe que as organizações usam a informação de três modos

estratégicos: a) para dar significado ao ambiente; b) para criar novos

conhecimentos; e c) para tomar decisões. A criação de significado proporciona

identidade à organização, a criação do conhecimento amplia a capacidade da

organização e gera inovações e a tomada de decisões é orientada pelas

informações trabalhadas.

Sendo assim, o conhecimento para Sabbag (2007) “É a informação

processada que habilita a ação, é a soma do que foi percebido, descoberto ou

aprendido”.

3.6- TIPOS DE CONHECIMENTO

Na literatura atual existem dois tipos de conhecimento, citados por Nonaka;

Takeuchi (1997), que são: conhecimento explícito e conhecimento tácito.

Conhecimento Explícito - formal e sistemático. Conjunto de informações

processadas e armazenadas em bancos de dados, que podem ser expressas em

palavras, números ou sons e facilmente comunicadas e compartilhadas na

organização, na forma de dados, fórmulas, recursos visuais, de áudio, manuais.

Pode ser rapidamente transmitido aos indivíduos. Corresponde à ideia da

Page 30: Relatorio Final - Leonardo

30

"organização como máquina de processamento de informações", baseado nas

teorias de Taylor e Simon.

Conhecimento Tácito - subjetivo e intuitivo. Envolve aspectos pessoais

como experiências, conclusões, insights, emoções, valores, ideais. Não é facilmente

visível, explicável, formalizado, processado e compartilhado, devendo ser convertido

em palavras e em números compreensíveis. Relacionado à ideia da "organização

como organismo vivo", baseado na humanização, na participação, no envolvimento

efetivo com a organização e com o ambiente, visto como o conhecimento de maior

valor, que leva ao uso da mente e do corpo e à visão sistêmica.

Complementando ainda, os autores dividem o conhecimento tácito em mais

duas dimensões: a dimensão técnica e a dimensão cognitiva. A dimensão técnica

envolve a habilidade e a cognitiva os modelos mentais, o modo como o indivíduo

percebe o mundo à sua volta.

No processo de aquisição de margem consignável percebe-se que o

conhecimento estritamente necessário para sua elaboração é o conhecimento

explícito. Tal conclusão possui como base a ideia de que todo o cálculo a ser

realizado para a elaboração da margem se dá a partir de resoluções do CNJ,

entretanto, tal processo ainda não possui, de maneira explícita, o fluxo necessário

para se obtê-la. Os instrumentos de GC serviriam para realizar essa explicitação do

processo, e assim realizar novas formas de enxergá-lo e construí-lo de maneira mais

eficiente e eficaz.

Quadro 8 - Tipos de conhecimento

Conhecimento Explícito (objetivo) Conhecimento Tácito (subjetivo)Racionalidade (mente)Sequencial (lá e então)Digital (teoria)

Experiência (corpo)Simultâneo (aqui e agora)Análogo (prática)

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (2008)

3.7- GESTÃO DO CONHECIMENTO

Para Angeloni (2002) “Gestão do conhecimento é um conjunto de processos

que conduzem à criação, à disseminação, e à utilização do conhecimento no

ambiente organizacional”.

Na perspectiva de Choo (2003), as organizações do conhecimento possuem

informações e conhecimentos que alavancam a sua percepção e discernimento.

Page 31: Relatorio Final - Leonardo

31

O foco da gestão do conhecimento é o desenvolvimento individual e

organizacional, entretanto, existem muitas outras possibilidades de melhorias

geradas a partir dessa ferramenta de gestão. Terra (2005) expõe que as estratégias

organizacionais envolvem também planos para o desenvolvimento, proteção e

controle das competências e conhecimentos.

Leask (2008) identifica duas tendências pelas quais acredita que a GC torna-

se importante para as organizações de governo. A primeira diz respeito ao aumento

das pesquisas e evidências que dão sustentação às decisões dos profissionais. A

segunda é sobre o trabalho colaborativo virtual como meio de construir e manter o

conhecimento da organização – a exemplo das comunidades de prática. Afirma

ainda que cada organização deve desenvolver sua própria estratégia de GC

baseada em um diagnóstico e no entendimento de quais conhecimentos são críticos

para seu sucesso. Dessa maneira uma estratégia de GC deve ser única como as

necessidades da organização à qual ela dará suporte. (LEASK, 2008).

A falta e/ou ausência de uma ferramenta de gestão do conhecimento pode

trazer diversos problemas para a administração da organização, problemas estes

demonstrados pelo quadro abaixo:

Quadro 9 - Problemas identificados por ausência de GC

PROBLEMAS IDENTIFICADOS PELA AUSÊNCIA DE GC

%IDENTIFICAÇÕES

Existência de grande massa de informações estratégicas não tratadas e não disseminadas aos tomadores de decisões governamentais

81%

Competências individuais e coletivas não exploradas81%

Insuficiente colaboração intra-organizacional 50%

Baixa utilização de trabalho em grupo, colaborativo e virtual 50%

Dificuldade de promover o aprendizado coletivo, constituindo-se emuma barreira à capacidade de criação e inovação

43%

Fonte: FRESNEDA; GOULART (2006).

Refletindo sobre o quadro acima, verifica-se que na seção de pagamento de

pessoal da JFSC, encontram-se problemas semelhantes, onde, por exemplo, existe

uma grande quantidade de informações pertencente à seção que não são

compartilhadas, fazendo com que seja difícil promover o aprendizado coletivo, pois

cada servidor possui uma tarefa específica, ficando apenas responsável pelo seu (s)

procedimento (s), sem ter o conhecimento total das atividades realizadas na seção.

Page 32: Relatorio Final - Leonardo

32

Figueiredo (2005) pondera que a gestão do conhecimento tem a função de

criar mecanismos e procedimentos dedicados a estimular a formação de

competências e ampliar de forma generalizada o conhecimento relevante em todos

os níveis desejados. O autor relaciona também outros objetivos da gestão do

conhecimento:

a) Promover a criação, o acesso, a transferência e a utilização efetiva

do conhecimento em benefício dos negócios;

b) Encontrar as melhores formas de mobilizar e alavancar o

conhecimento individual, para que este possa se tornar parte integrante do

conhecimento organizacional;

c) Sedimentar a memória da organização, criar instrumentos de

respostas, fortalecer processos produtivos, melhorar produtos e serviços,

dinamizar o compartilhamento de informações e conhecimentos, alavancar a

inovação;

d) Melhorar atendimento ao cliente/usuário/beneficiário (interno e

externo), aos acionistas, atrair e reter os melhores talentos, elevar a

autonomia dos colaboradores, facilitar e incentivar a aprendizagem em todos

os níveis da organização, aproveitar o conhecimento humano, melhorar a

tomada de decisão;

e) Criar e potencializar redes de conhecimento, unir conhecimentos

dispersos em unidades, estimular o trabalho cooperativo e a solução de

problemas em equipe, realizar trocas de experiência, contatos sociais,

proteger o conhecimento e ampliá-lo;

f) Habilitar os gestores para a proatividade, a obtenção de

conhecimento pelo benchmarking, a criação de um clima organizacional

favorável à criatividade e a monitoração do conhecimento.

Girardi (2009) afirma que a Gestão do Conhecimento, na prática, abrange a

totalidade do ambiente organizacional, interno e externo. Sua eficácia depende de

planejamento, da adoção de critérios pontuais e de condições favoráveis que

permitam a criação e a disseminação do conhecimento.

Para a criação do conhecimento organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997)

citam duas dimensões necessárias para tal ato: a dimensão ontológica e a

epistemológica. A primeira tem o indivíduo como elemento central à criação do

Page 33: Relatorio Final - Leonardo

33

conhecimento, já a segunda concebe dois tipos de conhecimento, o Explícito e o

Tácito.

O modelo está ancorado no pressuposto de que o conhecimento é criado e

ampliado por meio da interação social entre o Conhecimento Explícito e o

Conhecimento Tácito. A mobilização e a conversão do Conhecimento Tácito são o

segredo para a criação do conhecimento, pois o aprendizado efetivo vem da

experiência direta (NONAKA; TAKEUCHI, 1997).

Os autores colocam que a partir do indivíduo, o conhecimento deve ser

compartilhado, desenvolvido em nível de grupo ou divisão, movendo-se em espiral

na organização, em uma difusão interativa, pressupondo quatro modos de

conversão do conhecimento:

a) Socialização - compartilhamento e criação do Conhecimento Tácito pela

experiência direta. Alguns exemplos são o Brainstorming e a interação

com clientes.

b) Externalização - essência da criação do conhecimento, articulação do

Conhecimento Tácito em conceitos explícitos, por meio de diálogos e

reflexões, uso de metáforas, analogias e modelos.

c) Combinação - sistematização de conceitos para gerar novo

conhecimento, pela reconfiguração de informações, adição e classificação

do Conhecimento Explícito. São instrumentos deste processo documentos,

reuniões, conversas telefônicas ou redes de comunicação, possibilitando,

por exemplo, na alta administração, a combinação e a integração do

conceito de produto com a visão corporativa.

d) Internalização - incorporação do Conhecimento Explícito ao

Conhecimento Tácito. A documentação e o uso de manuais ajudam os

indivíduos a internalizarem o que aprenderam, ampliando o seu

Conhecimento Tácito, e também a transferirem esse conhecimento a

outros indivíduos. Na prática, podem-se registrar as reclamações e

dúvidas dos clientes e estas serem aproveitadas pela equipe.

A figura a seguir ilustra essa conversão do conhecimento:

Page 34: Relatorio Final - Leonardo

34

Figura 8 - Conversão do Conhecimento

Fonte – Adaptado de NONAKA; TAKEUCHI (1997)

3.8- PROCESSOS DE CRIAÇÃO DO CONHECIMENTO

Na Seção de Pagamento de Pessoal, constatou-se certa incipiência nos

processos de aquisição do conhecimento, onde os servidores/estagiários são

focados a realizar sempre as mesmas atividades, não havendo compartilhamento do

conhecimento gerado, gerando ilhas de conhecimento e dependência de pessoas

para que os processos possam fluir.

Nonaka e Takeuchi (1997) propõem o Modelo de Cinco Fases do Processo

de Criação do Conhecimento Organizacional, completando a espiral do

conhecimento, conforme representada na figura a seguir:

Page 35: Relatorio Final - Leonardo

35

Figura 9 - 5 fases do processo de criação do conhecimento

Fonte: NONAKA; TAKEUCHI (1997)

Nesse processo Nonaka e Takeuchi (1997) explicam o funcionamento de

cada item, como veremos a seguir:

a) Compartilhando conhecimentos tácitos: Sugere o compartilhamento

das emoções, modelos mentais e habilidades técnicas com os demais indivíduos

para a criação do conhecimento. Relaciona-se a socialização.

b) Criação de conceitos: Verbalizar e cristalizar, em conceitos explícitos, o

modelo mental tácito dividido por um indivíduo com os outros membros em uma

equipe auto-organizada. Nesta fase ocorre a interação mais intensiva entre os dois

tipos de conhecimento (tácito e explícito). Relaciona-se com a externalização.

c) Justificação de conceitos: processo de filtragem de informações e

conhecimentos, justificando-se como úteis para a organização e a sociedade.

Relaciona-se com a internalização.

d) Construção de arquétipos: O conceito justificado é transformado em um

modelo de conhecimento organizacional. Relaciona-se à Combinação.

e) Difusão interativa de conhecimento: Na difusão interativa do

conhecimento, o conhecimento real se expande pela organização em todos os níveis

(horizontalmente e verticalmente) e entre organizações.

Page 36: Relatorio Final - Leonardo

36

Esse processo de criação do conhecimento é um ciclo, onde nunca se

encontrará um fim, pois este é um processo constante.

Outras ferramentas que podem ajudar nesse processo de criação e aquisição

de conhecimento são as ferramentas da Tecnologia da Informação que auxiliam a

Gestão do Conhecimento. Nesse sentido, Sabbag (2007) postula que as

organizações otimizam a Gestão do Conhecimento enriquecendo iniciativas já

existentes, como intranet, e-mail, bases de conhecimento, sistema de inteligência

corporativa, learning centers, educação corporativa, pesquisas de mercado ou com

stakeholders integradas ao benchmarking, bancos de ideias, programas de estágios,

trainees, treinamento e desenvolvimento no trabalho, reuniões periódicas,

convenções, seminários e palestras, equipes multidisciplinares de projetos,

coaching, relatórios de desempenho, informativos, publicação de artigos, bibliotecas

e programas de leituras.

3.9 – MAPEAMENTO DE PROCESSOS

Compreendem-se processos como sendo uma sequencia de ações integradas,

estruturadas e mensuráveis que cruzam a organização horizontalmente e produzem,

através da utilização de recursos, um resultado que agrega valor.

Como síntese das características de processos, destacam-se: a

interdependência, a geração de produtos mensuráveis, a compatibilidade de

recursos e tecnologia. Já como formas de desdobramento do processo pode se

demonstrar da seguinte maneira: macroprocesso, processo, sub-processos,

atividades e tarefas.

Mapear os processos é importante porque permite conhecer e desenvolver os

caminhos percorridos no desenvolvimento do trabalho, até chegar ao resultado

pretendido, otimizando o tempo e minimizando os gargalos que atrapalham o dia-a-

dia. Muitas vezes as pessoas realizam atividades, mas não conseguem enxergar o

processo global do qual o seu trabalho faz parte. E é importante ter visão do todo

para poder chegar ao padrão desejado para o trabalho.

Neste sentido Hunt, (1996) diz que “o mapeamento de processos é uma

ferramenta gerencial analítica e de comunicação, que têm a intenção de ajudar a

melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para

processos”.

Page 37: Relatorio Final - Leonardo

37

Já na visão de Porcidez (2003, p. 31), “é necessário que todo gestor conheça,

pelo menos, os macroprocessos da sua organização para gerenciar melhor e de

forma sistêmica as atividades desenvolvidas”. Assim ele poderá estruturá-las de

modo ordenado e numa lógica que favoreça a busca contínua da eficiência na

produção de um serviço ou produto oferecido, mapeando e aperfeiçoando de forma

adequada os seus processos, a organização poderá alcançar:

Maior entendimento dos procedimentos: entender os processos é ordenar

os procedimentos, dando-lhes um encadeamento lógico no trabalho. Quem gerencia

por resultados busca entender de forma global o processo no qual está inserido;

Maior rapidez nas soluções: se a organização conhece todos os seus

processos, com os procedimentos bem definidos, ela estará apta a identificar e

solucionar os seus problemas mais rapidamente;

Aumento nos resultados da organização: quem conhece bem o seu

negócio consegue alcançar melhores resultados. Mas não basta apenas conhecer é

preciso também cuidar de como alcançar esses resultados. E é justamente nesse

‘como’, que os processos estão inseridos (PORCIDEZ, 2003, p. 31).

3.10 - MEMÓRIA ORGANIZACIONAL

Outro viés advindo da estruturação de programas de gestão estratégica do

conhecimento é a criação da memória organizacional, que pode servir para

armazenar as informações contidas nos processos realizados na seção/organização

são registrados e compartilhados através de meio físico (relatórios, planilhas em

papel) ou em meio digital, ou ainda servir de apoio para gerenciar, de maneira mais

efetiva, os ativos intelectuais da seção/organização.

A principal função de uma memória organizacional é aumentar a

competitividade da organização, pelo aperfeiçoamento da forma como ela gerencia

seu conhecimento (ABECKER 1998). Nesse sentido, a Memória Organizacional não

é apenas um acervo de informações. Ela é também uma "ferramenta" da

organização para o gerenciamento de seus ativos intelectuais. Sua existência deve

propiciar maior compartilhamento e reuso do conhecimento corporativo, do

conhecimento individual e das lições aprendidas na execução das tarefas da

organização. A Memória Organizacional deve permitir responder às principais

questões que se faça sobre a organização, seu ambiente, seus processos e

produtos. Deve ainda funcionar como um serviço inteligente e ativo, capaz de

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38

colocar à disposição de quem tenha que executar determinada tarefa, no tempo

certo, as informações necessárias para o trabalho. Caso uma companhia cultive sua

memória organizacional, poderá utilizar as experiências que tiveram excelentes

resultados no passado e, desta forma, evitar que os empregados do presente e do

futuro repitam os mesmos erros (KRUGLIANSKAS e TERRA, 2003).

Figura 10 - A memória organizacional na Gestão do Conhecimento

Fonte: Adaptado de ABECKER (1997)

A memória organizacional na seção de pagamento de pessoal serviria para

ser uma espécie de banco de dados, onde os processos que ocorram dentro de tal

lugar sejam transcritos e atualizados, fazendo com que todos sejam mapeados e

redigidos de certo modo que seja fácil a sua compreensão, para que, caso algum dia

um servidor/estagiário novo chegue à seção e já saiba, mesmo que de maneira

superficial, realizar determinado processo sem a necessidade de realizar um longo

período de treinamento, servindo para todos os processos da SEPAP, não só a

aquisição de margem consignável. E tal memória organizacional também ajudaria de

maneira que todos os servidores que trabalham na seção deteriam o conhecimento

de todos os processos existentes, podendo realizar discussões para melhorias de

tais, visando dar maior eficiência e diminuição de custos para a JFSC.

4. IMPLEMENTAÇÃO DA PROPOSTA DE INTERVENÇÃO

A proposta de intervenção do referido relatório se baseia nos seguintes itens:

1. Realização do mapeamento do processo de aquisição de margem

consignável atual.

2. Analisar o mesmo processo em outros órgãos do TRF da 4ª Região e realizar

práticas de benchmarking.

Page 39: Relatorio Final - Leonardo

39

3. Criação de um novo fluxograma a partir da análise realizada em cima de

possíveis gargalos que se explicitem na maneira atual de elaboração de

margem consignável e/ou pelo benchmarking realizado nos outros órgãos que

compõem o TRF 4ª Região.

4. Identificar as possibilidades de incorporação de práticas para a promoção da

Gestão do Conhecimento no âmbito do processo de aquisição de margem

consignável.

5. Criação de estratégias de organização e disseminação do conhecimento aos

integrantes da seção de pagamento de pessoal da Justiça Federal de Santa

Catarina.

A importância desse mapeamento de processos se deve pelo fato deste ser

ferramenta gerencial analítica e de comunicação que têm a intenção de ajudar a

melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para

processos. A sua análise estruturada permite, ainda, a redução de custos no

desenvolvimento de produtos e serviços, a redução nas falhas de integração entre

sistemas e melhora do desempenho da organização, além de ser uma excelente

ferramenta para possibilitar o melhor entendimento dos processos atuais e eliminar

ou simplificar aqueles que necessitam de mudanças (Villela apud Hunt, 1996).

Com isso o mapa de processos deve ser apresentado sob a forma de uma

linguagem gráfica, que permita expor os detalhes do processo de modo gradual e

controlado; encorajar concisão e precisão na descrição do processo; focar a atenção

nas interfaces do mapa do processo; e fornecer uma análise de processos

consistente com o vocabulário do projeto (HUNT, 1996).

A ideia da realização de benchmarking entre os órgãos que compõe o TRF da

4ª Região se dá pelo fato que tal instrumento busca as melhores práticas

desenvolvidas pelas organizações e que visa conduzir a um desempenho superior

(CAMP, 1993).

A junção, então, dessas duas ferramentas (mapeamento e benchmarking)

geraria um novo processo, que primaria pela eficiência e eficácia, trazendo consigo

uma nova maneira de se pensar a gestão dentro da seção.

Por fim, a adoção de práticas da Gestão do Conhecimento busca o

mapeamento do conhecimento necessário para a realização das atividades e para a

sua preservação e disseminação através da estruturação da memória

organizacional, alvo de estudo na continuação do estágio. A documentação e

Page 40: Relatorio Final - Leonardo

40

estruturação do conhecimento gerado nesse processo busca criar uma referência

para os demais processos existentes na seção de pagamento de pessoal e da

própria Justiça Federal de Santa Catarina.

A implementação da proposta de intervenção do presente relatório, já

começou a ser pensada pelos servidores e magistrados responsáveis pelo processo

de consignações de todas as seções judiciárias que compõem o TRF da 4ª Região,

o nome de tal programa se chama CONSIG, porém pela não adaptação ainda dos

bancos e da própria Justiça Federal a tal programa, este ainda não tem prazo para

ser colocado em funcionamento pleno, porém nesse tópico do relatório se pretende

estudar como o processo de aquisição de margem consignável deverá funcionar,

dando o fluxograma do novo processo e as melhorias e benefícios que este irá

trazer

Para realizar a implementação da proposta de intervenção, elaborou-se um

benchmarking nas seções judiciárias que compõem o TRF 4ª Região. A partir desse

benchmarking constatou-se que os processos realizados nas demais seções

judiciárias ocorrem de maneira mais rápida e eficiente, através de ferramentas de

tecnologia da informação, onde sistemas foram criados para atender de maneira

mais prática e eficaz as demandas de margem consignável dos servidores e

magistrados. Tal procedimento já é utilizado por apenas um banco em na JFSC, o

Banco do Brasil, porém os demais conveniados com a JFSC (Caixa Econômica

Federal, Itaú/Unibanco, Real/Santander e Financeira Alfa), ainda recebem a margem

consignável dos servidores/magistrados em papel, fazendo com que o processo

demore mais e gaste mais recursos públicos. O processo demonstrado na figura a

seguir ilustra como funciona o sistema de margem consignável nas seccionais da

Justiça Federal no Rio Grande do Sul, Paraná e no TRF 4ª Região.

Page 41: Relatorio Final - Leonardo

41

Figura 11 - Novo processo de aquisição de margem consignável

Fonte: Construção própria, 2012

O processo consiste nas seguintes etapas:

1. Recebimento de pedido de margem consignável via sistema

informatizado: Diferente do pedido de margem consignável que

ocorre atualmente, o pedido feito pelo sistema CONSIG ocorreria de

forma direta entre a instituição bancária e SEPAP, ou seja, um sistema

informatizado aonde a instituição iria requisitar a margem do servidor

ao setor responsável da JFSC (a pedido do servidor/magistrado)

cabendo a SEPAP autorizar tal desconto.

2. Elaboração de margem consignável: A elaboração da margem

consignável continua ocorrendo da mesma maneira, através do cálculo

Page 42: Relatorio Final - Leonardo

42

baseado na resolução nº 4 de 2008 do CNJ e do entendimento do

supervisor da SEPAP. Agora ao invés de se imprimir duas vias da

certidão de margem consignável, irá se imprimir apenas uma via para o

fim de arquivamento físico na seção.

3. Análise e conferência de margem consignável: A análise e

conferência da margem consignável continua sobre a responsabilidade

do supervisor, onde este revisa o cálculo realizado pelo staff.

4. Assinatura da margem consignável e deferimento/indeferimento

da consignação via sistema: Nessa etapa do processo o supervisor

apenas defere/indeferi o pedido de margem consignável via sistema,

dando um “ok” para que a consignação possa prosseguir. A assinatura

ocorre apenas na única via que irá ficar guardada no arquivo físico da

seção.

5. Arquivamento: Na última etapa do processo é que ocorre o

arquivamento da margem consignável, onde esta é alocada com as

demais margens da seção e que ficam em tais pastas por cerca de seis

meses.

Em tal processo se percebe a diminuição de tarefas que atrasavam a

aquisição da margem, como era o caso da necessidade de confirmação de certas

informações e a obrigatoriedade de enviar primeiramente a margem consignável ao

servidor/magistrado para, posteriormente, este enviar para o banco (salve o caso em

que este pedia para que outra pessoa pegasse a margem em seu nome).

Além de economizar em tempo este novo processo economizará recursos,

pois se gastará menos em papéis (tendo a necessidade apenas de se emitir a

margem para arquivamento físico) pela conveniência de que agora o pedido de

margem e a liberação de tal será inteiramente realizada via sistema; e a não

obrigatoriedade de se enviar via malote (correspondência interna da Justiça Federal)

tais margens para os servidores, economizando em viagens e envelopes.

A memória organizacional trabalhada no processo aquisição de margem

consignável teria como principal ativo a transformação do conhecimento tácito (no

qual o supervisor da folha de pagamento local possui) em conhecimento explícito.

Como dito anteriormente nesse relatório o supervisor em exercício na SEPAP possui

entendimento que pode ser divergente de outros supervisores ou servidores dos

órgãos que compõem o TRF da 4ª Região. Existem servidores, que já trabalharam

Page 43: Relatorio Final - Leonardo

43

como supervisores da SEPAP, que preferem acrescentar maiores descontos no

cálculo de margem consignável, com o intuito de que o servidor/magistrado que

queira realizar uma consignação não utilize necessariamente toda a sua margem

disponível, criando assim uma “margem de segurança” para que em um caso de

maior necessidade possa também existir margem disponível. Já outros supervisores

que trabalham ou já trabalharam na folha preferem seguir estritamente a resolução

nº 4 de 2008 do CNJ, fazendo apenas os descontos nela previsto e disponibilizando

o total de margem disponível realmente pelo servidor/magistrado.

O aluno que aqui redige este relatório teve a oportunidade de trabalhar com

dois supervisores que pensam de maneiras distintas sobre o cálculo de aquisição de

margem consignável. O primeiro supervisor, que atuou cerca de 10 anos na função,

possuía a ideia de se possuir a “margem de segurança” para os

servidores/magistrados, fazendo com que entrasse no cálculo da margem descontos

que não necessitariam entrar em tal base de cálculo, como por exemplo: Sindicados

e Associações nos quais os servidores/magistrados fazem parte e planos de saúde

privativos (no caso a Unimed).

Antes da conclusão deste relatório, porém, houve uma troca de pessoal no

NGF (onde se localiza a SEPAP), e ocorreu que o supervisor da folha de pagamento

foi substituído por um novo, no qual possuía como entendimento para o cálculo de

margem de consignável realizar descontos na base de cálculo somente aqueles

previstos nas resoluções do CNJ e do próprio TRF da 4ª Região, tirando aquela

“margem de segurança” que existia anteriormente a sua chegada na seção.

Não existe, entretanto, uma conclusão para saber qual dos dois tipos de

elaboração de margem consignável é a mais correta, pois ambas possuem pontos

fortes e fracos, que podem limitar o direito individual de cada servidor/magistrado ou

deixa-lo com uma margem um pouco menor o resguardando em caso de eventual

imprevisto.

Com isso em mente pensasse em colocar, assim como NONAKA;

TAKEUCHI, (1997) sugerem, a experiência direta de todas as pessoas que

trabalham em grupo para elaborar a margem consignável trocarem informações e

sugestões desenvolvidas em nível de grupo, fazendo então o processo da criação

do conhecimento na organização. A partir dessa discussão em nível de grupo,

chegar-se-ia a conclusão do conhecimento realmente gerado por tal por processo e

de como este seria usado e armazenado para as futuras gestões da seção.

Page 44: Relatorio Final - Leonardo

44

4.1 AMBIENTE PARA A IMPLEMENTAÇÃO DA GESTÃO DO CONHECIMENTO

O contexto constatado na seção de pagamento de pessoal é de ser

um lugar aberto e propício a implementação de novas ideias e práticas

que visem a melhoria dos processos e dos resultados de tal seção. Atribui-

se isso a tal seção, o fato das características dos servidores, que possuem

predisposição para mudanças e busca de novas soluções, e

principalmente, o fato do supervisor ser um administrador, primando pela

qualidade, eficiência e descoberta de novos métodos que busquem isso. O

ambiente, portanto, se mostrou promissor para implementação das

práticas de gestão do conhecimento, com pessoas dispostas e trocar

conhecimento e transformá-lo em um bem comum da seção em questão.

4.2 RODÍZIO DE TAREFAS

Para se trabalhar com o compartilhamento do conhecimento sobre o referido

assunto, sugeresse que aja um “rodízio” de tarefas, fazendo com que todos os

servidores possam aprender a fazer tudo o que ocorre na seção. Além de tal fato

gerado, acaba-se realizando algo extremamente favorável ao aprendizado

organizacional, a troca de informações entre os servidores que conhecem os

processos. Com todos os servidores conhecendo os processos existentes na seção

gerasse a discussão sobre o “como” tais processos ocorrem e criando dúvidas sobre

se estes estão realmente sendo feitos de maneira eficiente. A dúvida de uma pessoa

pode gerar uma oportunidade de melhoria nas atividades meios desse processo e

alavancar a produtividade e a qualidade do serviço proposto.

Para que esse rodízio seja realmente eficiente e eficaz, pedir-se-ia para cada

servidor que elaborasse um fluxograma e/ou um passo-passo do processo que ele

mantém o conhecimento pleno, facilitando o aprendizado da próxima pessoa.

4.3 FAQ (FREQUENTLY ASKED QUESTIONS)

A sigla FAQ, em português, significa Perguntas Frequentes, e poderia ajudar

tanto as pessoas que trabalham na seção de pagamento de pessoal, quanto às

pessoas que trabalham fora de tal seção, pois poder-se-ia averiguar quais as

perguntas mais frequentes, como no anexo, e deixar essas perguntas e respostas

expostas na intranet, para que qualquer servidor/magistrado possa ter acesso a

informações relevantes sobre margem consignável, evitando que essas dúvidas

frequentes atrasem o processo de aquisição de margem consignável. Um local para

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se elaborar tal proposta, com o objetivo de que todos os servidores/magistrados

tivessem acesso fácil a essa ferramenta, seria colocá-la na página da intranet da

Justiça Federal de Santa Catarina, no mesmo link onde se situa o contracheque do

servidor, podendo então este, antes de ver seu contracheque, ver quais são as

dúvidas mais frequentes com relação à folha de pagamento (mais especificamente a

margem consignável), servindo para tirar eventuais dúvidas sem a necessidade de

entrar em contato com a SEPAP.

4.4 COMUNIDADES DE PRÁTICAS

Na concepção de Wenger e Snyder (2001), A CoP é um grupo de pessoas

informalmente ligadas pelo conhecimento especializado compartilhado e pela paixão

por um empreendimento conjunto.

A CoP é a condição intrínseca para a existência do conhecimento e para que

possam ser adotadas as melhores práticas e obtido um padrão na atividade

(Wenger, 2000). A comunidade possui versatilidade e dinamicidade para ser uma

fonte e repositório de conhecimento, formando a base para a organização tornar-se

hábil a conhecer a aprender (Despres; Chauvel, 2000)

Com o advento da era da informação, muitas CoP's podem adotar outras

formas para realizar os contatos. Com isso, surge a expressão “comunidades

virtuais de prática”, que se valem de recursos disponíveis da tecnologia da

informação, seja por meio de e-mail, chat, telefone e etc.

Quadro 100 - Características das CoP

Características Cop's

Objetivos Desenvolver nos participantes: aprendizado, criação de conhecimentos e competências

Participantes Participantes que se auto-selecionam

O que possuem em comum Paixão, compromisso e identificação com habilidades comuns do grupo

Duração Sem tem pré-determinado para acabar; ou enquanto houver interesse em manter o grupo

Limite Domínio do conhecimento

Conexão Aplicação de uma prática

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Permanência do grupo Membros constantes

Fonte: Adaptado de Wenger; Snyder (2001); Wenger; McDermott; Snyder (2002); Murty (2004)

A partir dessa ferramenta de gestão do conhecimento poder-se-ia aferir tais

resultados (Wenger; McDermott; Snyder, 2002):

Aprender com a participação social

Compartilhar práticas, valores, insights, objetivos e interesses

Compartilhar especificidades da área de atuação e solução e problemas

Aumentar a motivação no trabalho, reputação profissional e produtividade

Ter um conjunto comum de focos em problemas e senso de propósitos

Engajar pessoas num processo de encorajamento para o compartilhamento,

criação e uso do conhecimento

Criar uma “fábrica de aprendizado”

A comunidade de práticas existiria entre as subseções que compõem o TRF

4ª Região, onde as pessoas que estão envolvidas no processo de aquisição de

margem consignável manteriam contato, trocando experiências e modelos adotados

em cada um de seus órgãos. Elas podem ser estimuladas, através da identificação

de áreas onde o conhecimento poderia ser mais bem compartilhadas e usadas A

comunidade de prática se difere de outras equipes de trabalho pelas seguintes

características: Membros voluntários (participa apenas as pessoas que realmente

estão interessadas no processo); Foco específico (as equipes de trabalho possuem,

geralmente, apenas um objetivo específico, porém uma comunidade de prática

estaria mais aberta a diferentes temas e, por conseguinte, objetivos); Não possui

expectativa em resultados tangíveis (diferente de um grupo de trabalho comum);

Existência definida pelos membros (a existência de uma comunidade de prática

depende do grupo que a compõe, não necessita ser extinta logo após a conquista de

um objetivo). Há três características básicas que definem um grupo como uma

comunidade de prática (WENGER, 1991):

1. O domínio - o membro precisa ter uma identidade definida pelo

interesse compartilhado. Ser membro significa um compromisso

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47

com o grupo e competências que diferem seus membros de outras

pessoas.

2. A comunidade- precisa proporcionar interação. Para Wenger, o

aprender é um ato social. As pessoas na comunidade de prática

são atores que buscam juntas, formas de superar um problema.

3. A prática - os membros de uma comunidade de prática

desenvolvem um repertório de experiências, histórias e

ferramentas, as quais os qualificam para enfrentar certas situações

que se tornem recorrentes.

O modelo prático dessas comunidades, que poderia ser adotado pelas seções

de pagamento de todo o TRF 4ª Região, é criar grupos online (e-mails, grupos no

Face book, fóruns na própria intranet e etc.) onde poderiam ficar armazenadas as

dúvidas e as soluções propostas por cada SEPAP, fazendo com que o

conhecimento adquirido, a partir de boas práticas e lições aprendidas em cada uma

dessas seções, possam ser disseminados e contribuam para a evolução nos

processos comuns entre tais.

5. RELATO DAS ATIVIDADES DESENVOLVIDAS NO ESTÁGIO I e II

O presente estágio é desenvolvido na seção de pagamento de pessoal da

Justiça Federal de Santa Catarina, e tem como suas principais atribuições:

1. Realizar a conferência de documentos da seção

2. Auxiliar na organização de arquivos

3. Alimentar tabelas e controlar planilhas

4. Auxiliar na digitalização de documentos

5. Elaborar margem consignável

6. Enviar contracheques para aposentados e pensionistas

A partir das atividades normais do estágio, o aluno percebeu o como poderia

ser importante à utilização de métodos provenientes da GC na seção onde esta

inserido, tendo como consequência a melhoria dos processos e a satisfação dos

servidores que estariam envolvidos em tal.

O aluno ainda ressalva que sempre teve o total apoio e compreensão por

parte de todos os servidores da seção e do NGF para realizar o referido relatório,

sempre tendo um ambiente de trabalho alegre e harmonioso, porém sempre com

muito trabalho para se realizar.

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6. AVALIAÇÃO DO PROCESSO DE ESTÁGIO

O estágio na seção de pagamento de pessoal da Justiça Federal de Santa

Catarina se mostrou de grande valia para o aluno, pois este estágio especificamente

ajudou-o a aprender mais sobre o funcionamento de uma instituição federal, e acima

de tudo a importância de se ter um excelente gestor a frente de tal instituição,

principalmente em uma seção de pagamento.

A seção geralmente opera sob pressão de prazos fazendo com que os

servidores que a compõem sempre estejam atarefados, porém estes conseguem

achar um tempo para ensinar o estagiário a fazer tarefas importantes, como por

exemplo ensiná-los a corrigir relatórios e documentos, elaborar margem consignável

e envio de relatórios aos bancos.

O ambiente de trabalho é algo a parte. Como dito anteriormente o ambiente

sempre se mostrou agradável e propício ao aprendizado, por possuir pessoas éticas,

sinceras e atenciosas, e uma estrutura muito boa para se trabalhar, com salas

amplas, climatizadas e informatizadas.

O principal que esse relatório se propôs a mostrar, só foi elaborado realmente

com o apoio e ajuda dos supervisores, tanto o professor Denilson Sell quanto aos

dois supervisores de estágio que tive, sendo primeiramente o senhor José Batista

dos Reis e atualmente o senhor Marcelo Sérgio da Costa. Todos eles contribuíram

de maneira impar para a realização do relatório, sempre dando opiniões que

ajudaram a formá-lo e dar maior conteúdo.

Por fim o aluno se sente preparado para encarar o mercado de trabalho, pois

nestes quatro anos de faculdade, passou por diversos estágios (este obrigatório e

mais dois não obrigatórios) e teve contato com professores com alto grau de

conhecimento em diversas áreas, aprendendo assim o teórico e o prático nesse

tempo de estudo, e que com certeza contribuiu (e muito) para formação e para vida

de diversos alunos.

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

De maneira geral pode-se afirmar que a busca pela excelência na realização

dos processos gera a necessidade de um ambiente para criação e troca de

conhecimentos, caracterizando-se principalmente a valorização das pessoas, onde

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se inclui a cultura do ambiente de trabalho, o reconhecimento das habilidades e

competências e a facilitação dos relacionamentos, criando-se desta forma um novo

senso organizacional que possibilite as interações, o envolvimento e o

comprometimento das pessoas com o objetivo estratégico de suas organizações.

As instituições públicas sentem a necessidade desta transformação, pois sua

estrutura vem sendo modificada, passando de um modelo hierárquico-burocrático

para um conceito de trabalho em grupo possibilitando a inter-relação de pessoas,

processos e sistemas. As características desta estrutura interessam ao processo de

criação e inovação, valorizando as competências múltiplas das pessoas,

incentivando a criação de comunidades de práticas, extrapolando inclusive os limites

da própria organização abrindo espaços para troca de conhecimentos.

Tais características acima citadas demonstram o quão importante é o tema de

gestão do conhecimento nas instituições públicas. Tal ferramenta viria para somar,

tornando o serviço público mais dinâmico, eficiente, e tendo como foco um

bem/serviço que prime pela qualidade ofertada para o cidadão-usuário.

Tendo um olhar mais local, o aluno percebeu na SEPAP uma grande

oportunidade de se trabalhar, ainda, com questões referentes à gestão do

conhecimento e mapeamento de processo. Acredito que com este relatório a seção

poderia se atentar mais para gestão do conhecimento, pois se percebeu a partir da

realização e confecção deste, que para qualquer organização evoluir e alcançar

maior grau de eficiência, esta deve, primeiramente, descobrir e tangibilizar o

conhecimento existente nela, para depois desenvolvê-lo (a partir de técnicas como

discussões em grupo, benchmarking e etc.), e por fim aplicá-lo em seus processos

para melhor geri-los.

A gestão do conhecimento poderia ser muito bem trabalhada na seção a partir

de, por exemplo, aberturas de tempo para discussão sobre assuntos referentes à

folha de pagamento, levantando apontamentos dos diversos assuntos, não apenas a

aquisição de margem consignável (como tratado neste relatório), como por exemplo,

o que deve ser feito pelo servidor/magistrado para que ele receba o benefício de

auxílio-creche, que hoje a responsabilidade e as informações pertinentes a esse

assunto estão “contidas” em apenas uma pessoa.Percebe-se também a

necessidade do mapeamento dos diversos processos, não só da SEPAP, como

também de todas as seções que compõem o núcleo administrativo da JFSC, onde

parece claro que apenas algumas pessoas detém o conhecimento sobre assunto

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específico e de como ocorre os procedimentos do processo, fazendo com que se

esta pessoa adoeça ou pegue férias, as demais pessoas que compõem a sua seção

terão de se desdobrar para realizar a tarefa em questão, dando muita margem para

que esta tarefa ocorra de forma errônea, pela falta de informação e conhecimento do

processo.

8. REFERÊNCIAS

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8. ANEXOS

Art. 140 da resolução n° 4, de 14 de março de 2008 do Conselho da Justiça Federal

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Mapa estratégico da Justiça Federal da 4ª Região

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PERGUNTAS FREQUENTES

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1 – Quais os bancos conveniados com a Justiça Federal de Santa Catarina?

R: Banco do Brasil; Caixa Econômica Federal; Financeira Alfa; Itaú/Unibanco;

Real/Santander;

2 - Como é realizado o cálculo de margem consignável?

R: A margem consignável é calculada a partir do seguinte cálculo:

(Vencimento Bruto – Deduções brutas) x 30% - Deduções Facultativas

3 – O que é preciso fazer, hoje, para adquirir um empréstimo com desconto em

folha?

R: O servidor/magistrado deve primeiramente analisar em qual banco ele deseja

realizar o empréstimo, analisando qual é a forma de consignação que mais lhe

agrada. Caso desejar fazer a consignação em algum dos bancos da CEF, Financeira

Alfa, Itaú/Unibanco ou Real/Santander após saber como, quanto e com qual destes

banco irá realizar o empréstimo, o servidor/magistrado deve entrar em contato com a

SEPAP, informando que deseja realizar uma nova consignação com determinado

banco, e, caso ele possua algum empréstimo com desconto em folha, deverá

informar se irá quitar, ou não, tal consignação. Após o pedido o servidor/magistrado

deverá esperar até 24 horas para que a sua margem consignável esteja pronta e

seja-lhe encaminhada.

Caso o servidor desejar fazer a consignação no Banco do Brasil, este deve se dirigir

diretamente ao banco, onde o funcionário de tal instituição irá demonstrar as

condições de empréstimos e, ele mesmo, fará o pedido de margem consignável

diretamente com a SEPAP, através de um sistema informatizado, sem a

necessidade de envio da certidão de margem consignável ao servidor/magistrado.