impacto social

RelatóRio anualmove

13 14

impacto social

2

sumário

.03 _A Move três Anos depois

.04 _queM soMos

.05 _AvAliAção de iMpActo

.07 _teoriAs de MudAnçA

.11 _MonitorAr resultAdos

.15 _A Move no MercAdo

.17 _sAber eM MoviMento

.19 _queM fAz A Move

impacto social

3

a movetrês anos

depois

O terceiro aniversário da Move chega acompanhado de nosso novo

relatório anual e de um balanço bastante positivo desta breve e intensa

trajetória. Com rigor técnico, leitura política, inovação metodológica e

forte espírito empreendedor, alcançamos o ano de 2014 com a sensação

de termos verdadeiramente apoiado nossos clientes a ampliarem o im-

pacto social de seus investimentos.

Lançando mão de métodos mistos em planejamento estratégico e

avaliação de programas e políticas sociais, profícua associação entre

qualitativo e quantitativo, criamos produtos e facilitamos discussões que

favoreceram a construção de conhecimentos e decisões firmes por parte

de nossos clientes, com mais inteligência e compromisso social.

Frente à crescente complexidade das demandas sociais, num período de

exigências por produtos e serviços mais resolutivos, ampliamos a força

técnica de nossa equipe, dando ênfase aos temas da educação pública,

garantia de direitos e meio-ambiente. Se compreender dinâmicas orga-

nizacionais e cenários políticos continua fundamental, tornou-se crucial

responder com maior saber técnico às exigências de clientes também

mais qualificados.

No triênio que começa agora, inauguramos na Move um regime de

partnership com boas perspectivas de garantir mais qualidade técnica,

inovação metodológica e uma estrutura mais competitiva para enfrentar

as tremendas mudanças no mercado de consultoria. Escolhemos também

centrar nossas práticas de responsabilidade social nos trabalhos pró-bono

prioritariamente para organizações de direitos humanos, além de zelar

pela neutralização do carbono gerado em nossas atividades, num bom

exercício de consciência ambiental.

Por estes três primeiros anos, agradecemos os diversos atores sem os

quais essa trajetória não teria sido possível. À nossa equipe de colabora-

dores e pesquisadores, nossos fornecedores, nossos amigos e parceiros

e, sobretudo, a cada um de nossos clientes, muito obrigado. Seguiremos

contando com vocês neste ciclo que se renova, da mesma maneira que os

tivemos ao nosso lado até agora.

Rogério Silva - Diretor Executivo de Projetos

Daniel Brandão - Diretor Executivo de Negócios

impacto social

4

quemsomos

M i s s ã o

Apoiar clientes a tomar as melhores decisões e desenhar as estratégias

mais relevantes para aumentar o impacto social de seus investimentos.

V i s ã o

Organizações públicas e privadas fazem investimentos sociais inteligen-

tes, melhor compreendem e demonstram o impacto de suas ações

e produzem resultados sociais relevantes para a sociedade brasileira.

Va lo r e s

• Nossa equipe é nosso maior ativo

• Cada cliente é único e exige resposta específica

• Atuamos com pluralidade e rigor metodológico

• Queremos organizações fortes para ajudar o Brasil a superar suas desigualdades sociais

• Planejamento e avaliação são dispositivos-chave para promover desenvolvimento organizacional

c o n s u lt o r i a• Avaliação de programas sociais

• Avaliação de políticas públicas

• Avaliação de impacto de negócios sociais

• Avaliação institucional

• Planejamento de programas sociais

• Planejamento estratégico organizacional

• Estudos de tendências

InvestImento socIalIntelIgente

impacto social

5

avaliaçãode impacto

O grupo hegemônico entre os três é definido pela perspectiva

metodológica. Sustentado por alguns dos grandes players do

campo do investimento social, tais como o Banco Mundial, Bill &

Melinda Gates Foundation e Fundação Itaú Social, entre outros,

esta concepção de avaliação de impacto tem uma pergunta

clássica que a expressa: o que teria ocorrido na realidade caso a

intervenção não fosse realizada? O método que vem em apoio a

esta questão traz o imperativo da presença de um contrafactual

no estudo, ou seja, um dispositivo metodológico caracterizado por

um grupo idealmente similar àquele que recebeu a intervenção

(grupo tratamento), diferenciando-se apenas por não ter recebido

/ participado da mesma intervenção (grupo controle). É o emprego

de contrafactuais que irá dividir os estudos entre experimentais ou

quasi-experimentais e não experimentais, sendo que estes último

não utilizam este dispositivo1.

Avaliações de base experimental encontram, entretanto, algumas

limitações para sua aplicação. Dentre as mais comumente

apontadas estão: (a) seus elevados custos financeiros; (b) seu

exigente processo de constituição aleatória dos grupos de

tratamento e controle; (c) sua dificuldade de compatibilizar a

escolha aleatória com outros critérios técnicos e políticos para

eleição de populações prioritárias e (d) sua necessidade de manter

controle sobre possíveis variáveis com capacidade de influenciar o

programa e comprometer o estudo entre outras.

1 - para mais informações sobre desenhos experimentais e quasi-experi-mentais ver a nota técnica 01/2011 “causalidade e Avaliação “, disponível no site da Move.

Daniel Brandão | Thaís Magalhães

Avaliações de impacto são processos orientados

a conhecer as mudanças produzidas em uma dada

realidade a partir de existência de determinada

intervenção, como um programa social, por exemplo.

Buscam conhecer mudanças efetivas (outcomes) na

vida de pessoas, organizações e ambientes e estão

comprometidas a ir além da medição de entregas

de produtos (outputs), aspectos geralmente mais

governáveis pelos gestores e tratados nos processos

de monitoramento.

Uma breve revisão teórica das concepções correntes

sobre avaliações de impacto permite que elas

sejam categorizadas em três grupos: (1) o grupo da

perspectiva metodológica; (2) o grupo da perspectiva

do território e (3) o grupo da perspectiva temporal.

Sem esgotá-las, tarefa de outras publicações e

autores, neste texto apresentamos algumas das

principais características destas avaliações, a fim de

favorecer o seu uso consciente.

impacto social

6

O segundo grupo de avaliações de impacto é demarcado

pelas transformações produzidas na estrutura de um

território (ou setor) em função de uma intervenção.

O território, unidade que compreende espaço e

sociedade, é o conceito central que guia esta concepção.

Nesta perspectiva, busca-se conhecer o que mudou na

estrutura social vigente, sendo que o uso de indicadores

socioeconômicos tradicionais é comum nestas avaliações.

Já o terceiro grupo de avaliações de impacto tem seus

contornos definidos pelo tempo de manifestação e

prevalência dos resultados. Nelas, toda expectativa está

apoiada em apostas de longo prazo, durante o qual os

efeitos diretos e indiretos, intencionais ou não, positivos

e negativos, irão se manifestar e mostrar sua perenidade

ou volatilidade. Esta perspectiva caracterizou por algum

tempo o senso comum sobre impacto entre boa parte dos

investidores sociais brasileiros. Equivalendo resultados

de longo prazo a impacto, e raramente dispostos ou

autorizados a conduzir avaliações para comprovar suas

hipóteses, tal confusão fez com que historicamente

as avaliações de resultados de curto prazo fossem

prioridade na agenda do investimento social, enquanto

o impacto permanecia no horizonte.

As posições sobre o significado de avaliação de impacto

devem ser assumidas por gestores dos investimentos

para que se desdobrem político e tecnicamente na

operacionalização da avaliação. O alinhamento desta

visão facilita diálogos organizacionais e estimula a

eficiência das avaliações. Entretanto a definição sobre

o sentido de avaliação de impacto dá vazão a outra

inquietação: o que difere impacto de resultados?

Para além de uma construção retórica, e com fortes implicações

políticas, há o risco de se reconhecer os resultados restritos às

entregas e aos produtos diretamente alcançados pelas intervenções,

sobre os quais um gestor e sua equipe têm elevada governabilidade.

Ao associar resultados a produtos, a responsabilidade de

transformação social perde espaço para agendas restritas a metas

de gestão, capturando o compromisso social na meritocracia.

Resultados configuram-se como expressões claras de mudanças

produzidas em um sistema social, o que o aproxima do conceito

de avaliação de impacto. Os resultados podem ocorrer em um

território ou no longo prazo, em familiaridade com as categorias

aqui tratadas. Nestes campos a distinção parece ser uma falsa

questão. Entretanto os resultados circulam por um repertório mais

amplo de associações, relacionados com o curto e médio prazos,

com pequenas transformações que não têm caráter estrutural ou

com dados de natureza qualitativa, que costumam ocupar apenas

a periferia do discurso do impacto, sempre de maneira ilustrativa,

quando não anedótica.

As distinções aqui apresentadas estão comprometidas com a

qualificação do discurso que orienta ações de avaliação entre

empresas e organizações da sociedade civil. Não se trata de uma

questão semântica, mas da preocupação legítima de estimular

constantemente o julgamento organizacional consistente e

crítico, abrangente e transparente, com vistas a forjar estratégias

inteligentes para produzir um futuro e um País com mais equidade.

impacto social

7

teorias de mudança

Daniel Brandão | Antonio Ribeiro

Teorias de Mudança (TM) são ferramentas valiosas para apoiar

processos de planejamento e avaliação de organizações e

programas sociais. São definidas como a tese que articula a

cadeia lógica de uma intervenção, concatenando os resultados

de longo prazo, os caminhos para alcança-los, as relações causais

existentes, os resultados intermediários, bem como as premissas

ou condicionantes que anteparam a viabilidade daquilo que se

espera (Anderson, 2005).

Uma Teoria de Mudança pode produzir questões novas e

desafiadoras para o grupo que a empreende, permitindo

aprofundar sua compreensão sobre objeto da intervenção, seu

contexto e as alternativas mais adequadas para nele atuar. O

processo de construção de uma TM, ao abordar estas e outras

questões, produz um claro alinhamento na equipe sobre as

ambições pretendidas, os papéis de cada um, as hipóteses em

jogo, entre outros. Num plano teórico, as TM estão associadas

com a abordagem das Avaliações Orientadas pela Teoria (Program

Theory Evaluation), nascidas na década de 1960.

Entre as ferramentas derivadas desta escola, o Marco Lógico foi a

que mais ganhou força, tendo sido adotado por inúmeras agências

de cooperação internacional no planejar e avaliar programas e

projetos. Hegemônicos em certo momento histórico, os modelos

lógicos perderam terreno em razão da linearidade causal com que

foram tratados, bem como da força controladora e burocratizante

que assumiram em muitas organizações, tornando-se incapazes de

responder à complexidade do objeto social (Vogel, 2012).

A missão central na elaboração de uma TM é capturar, explicitar e

articular uma cadeia causal com clara explicitação dos resultados

(efeitos) de médio e longo prazo gerados por uma intervenção

em uma realidade social. A TM clássica é composta por inputs,

atividades, outputs, outcomes (resultados) e impacto que formam

um constructo assim estruturado: um sistema (realidade social)

recebe uma inserção de energia (input), o que permite a realização

de um conjunto de atividades que, caso as condicionantes

(situações de contexto que influenciam a realização da ação)

sejam cumpridas, serão realizadas. As atividades geram produtos

objetivos (outputs), os quais desdobram-se no médio prazo em

resultados de transformação social (outcomes).

O processos de construção das TM são de base participativa e

exigem o envolvimento das lideranças e equipe das organizações.

No cerne deste trabalho esta a análise sobre os elementos de

uma TM e suas relações. Anderson (2005) propõe cinco tarefas

principais para esta elaboração: (a) identificar o resultado

de longo prazo; (b) desenhar um caminho de mudança; (c)

operacionalizar os outcomes dentro do caminho de mudança; (d)

definir as intervenções; (e) articular as premissas.

Cabe observar que a revisão de documentos organizacionais

cria um importante suporte para orientar os debates do grupo.

Dispositivos importantes para o sucesso da construção de uma

TM são a utilização correta das perguntas norteadoras de cada

passo, a produção de um ambiente de diálogo que facilite a

compreensão e organização das reflexões do grupo, bem como

a constante produção de imagens significativas.

A ilustração a seguir apresenta uma síntese das perguntas chave

que devem ser observadas em um processo de construção de

Teoria de Mudança.

impacto social

8

D e z P e r g u n ta s - c h aV e Pa r a P r o D u ç ã o D e u M a t e o r i a D e M u D a n ç a

Qual a visão de longo prazo da organização ou

programa? Que impacto(s) se quer alcançar?

Qual a visão do mundo transformado a partir

da nossa intervenção?

Quais são as condicionantes para que

estes resultados se realizem? Que fatores

(acontecimentos) estão condicionados a eles?

Qual o caminho geral de mudança?

Qual a relação entre as estratégias

e os resultados? Como elas se

influenciam? Como elas se articulam

na geração de resultados e impacto?

Se complementam gerando

resultados em mesmos públicos?Quais são os principais produtos (outputs)

que serão gerados no processo de alcance

de cada resultado?

Que relações existem entre uma

estratégia e outra?

Que imagem expressa esta Teoria

de Mudança?

Quais os objetivos e/ou estratégias

centrais que a organização/

programa vai realizar para alcance

dos resultados de longo prazo?

Quais são as principais táticas/conjunto de

atividades? Que táticas existem? Qual o

público de cada estratégia?

Quais os indicadores essenciais que informam

sobre cada mudança que se pretende gerar?

Quais são os resultados (outcomes)

que pretendemos alcançar no longo

prazo? Como cada público será

impactado por determinada

estratégia ou tática? Existem

resultados intermediários ou outros

de longo prazo que complementem

ou anulem os anteriormente

pensados?

impacto social

9

É pertinente detalhar o significado e

aplicabilidade de alguns dos conceitos que

compõe a estrutura de uma TM.

Em primeiro lugar a noção de atividades

pode ser convertida em estratégias e táticas,

uma que a ambição das TM organizacionais

é desenhar visões de médio e longo

prazo (5 – 10 anos), num ambiente onde

o detalhamento de atividades específicas

se torna restrito por dizerem respeito a

ações pontuais e finitas e que respondem

com limitações a períodos temporais mais

longos. Operar com estratégias e táticas

traz mais vigor para uma TM organizacional,

por contemplar os campos centrais para

a inteligência da organização, ao mesmo

tempo que permitem que tais atividades

sejam desdobradas posteriormente em

planos operacionais.

As atividades conectam-se aos produtos

(outputs), expressões tangíveis e

quantificáveis que expressam o

comportamento da intervenção. Produtos

dizem respeito à capacidade de execução

e geração de aspectos objetivos tais

como o número de oficinas realizadas, a

quantidade de participantes, a frequência

da participação de jovens, etc., o que

tem enorme valor para processos de

monitoramento de projetos e organizações

e, caso sejam agrupadas ao redor das táticas

e estratégias das quais são tributárias,

se constituem como peças importantes

para informar sobre o avanço da TM e a

confirmação de suas hipóteses. Entretanto,

não se pode considerar os outputs como

expressões dos resultados de mudanças

na sociedade. A transformação gerada

em uma realidade é expressa por meio de

resultados, efeitos, outcomes ou impactos

que, para serem observados, exigem lançar

mão de outros mecanismos de avaliação

para além do desenho do arcabouço teórico

da organização ou programa. Ao atuar

como suporte para processos de avaliação,

as TM guardam três opções de estratégias

avaliatórias que podem ser utilizadas

individualmente ou de maneira combinada.

A primeira diz respeito a observação dos

produtos, ancorando-se em hipóteses de

que se estes forem gerados os efeitos serão

alcançados. Se assumida de maneira isolada,

esta abordagem tem clara limitação, uma vez

que as hipóteses que defende não podem

ser empiricamente comprovadas. A segunda

estratégia sugere a revisão bibliográfica

de pesquisas científicas que comprovem

as relações causais entre os outputs e

outcomes e assim sustentem as hipóteses

levantadas na TM, superando a limitação

acima apontada.

impacto social

10

A restrição, entretanto, está nas eventuais limitações de validade

externa do estudo, o que impossibilita sua generalização precisa

para outros contextos, ou na própria inexistência de estudos que

validem as hipóteses levantadas na TM, aspecto muito provável

em um cenário de inciativas e negócios sociais inovadores, que

antecipam possibilidades e assumem novos caminhos e riscos

em busca de soluções de vanguarda. Já o terceiro caminho é

composto pela condução de avaliações de resultados (externas

ou internas), orientadas pela coleta sistemática e rigorosa de

dados, sua análise e postulação de conclusões sobre os efeitos

da organização ou programa.

A restrição desta proposta, entretanto, esta na sua exigência

de investimentos financeiros, o que pode encontrar limites na

disponibilidade de recursos da organização. Uma importante

característica que favorece o uso de TM em processos de

planejamento e avaliação é a sua forma de expressão por

meio de imagens sintéticas e esteticamente favoráveis à sua

compreensão. Ao lidar com objetos complexos, dinâmicas

sociais múltiplas e estratégias programáticas ou organizacionais

diversificadas a Teoria de Mudança ganha formas de expressão

não lineares (ilustração a seguir).

Como um objeto visível, as TM têm sido capazes de evidenciar

a virtualidade dos planos e das hipóteses, em sinergia com

uma linguagem contemporânea e de inegável eficiência para

comunicação, facilitando sua leitura e análise crítica. No atual

ambiente do investimento social e dos negócios sociais, as TM

justificam sua emergente força por responder à complexidade na

qual estão imersas as intervenções sociais contemporâneas de uma

maneira simples, ainda que possa ser trabalhosa; viável, ainda que

possa exigir tempo de dedicação; democrática, por ser acessível

a todos os que por ela se interessarem e principalmente por ser

relevante, com clara potência para criar, revisar e resignificar a

consistência estratégica de organizações e programas.

V i s ã o

o u t c o M e s

o u t P u t s

c o n D i c i o n a n t e s

t á t i c a s e e s t r at é g i a s

REfERênCiAS bibliOgRáfiCAS:

Anderson, A. The Community Builder’s Approach to the Theory of Change : a practical guide to theory development. The Aspen Institute, 2005.

Vogel,I. UK. Review of the use of “Theory of Change” in Internactional Development. Departament for International Development (DFID), 2012

PARA APROfUndAMEnTO:

Best,H. & Harjl,K. Social Impact Measurement Use Among Canadian Impact Investors. Venture Deli e Purpose Capital, 2013.

Brandão, D., Cruz, C., Arida, A. Métricas em Negócios Sociais: Fundamentos. São Paulo, Move e ICE, 2013.

Olsen, S& . galimidi, b. Catalog of Approaches to Impact Measurement: Assessing Social Impact in Private Ventures. The Rockfeller Foundation, 2008.

graig, E. On Logic Models Theories of Change and Evaluation. Usable Knowledge, 2010.

impacto social

11

monitorar resultados

Rogério Silva | Vanessa Orban

o M o D e lo D a r e D e M a r i s ta D e s o l i D a r i e D a D e

Trazer critérios úteis à diretoria e às unidades

Ser construído em diálogo com quem está no cotidiano

Trazer escala quantitativa que permitisse comparações

Ter critérios qualitativamente consistentes e transparentes

Nutrir o planejamento das unidades e da diretoria

Estimular o diálogo e a aprendizagem nas unidades e na diretoria, e entre elas

Ser operacionalmente simples

Não se sobrepor aos outros subsistemas de gestão

o M o D e lo D e M o n i t o r a M e n t o D e V e r i a :

O Grupo Marista é instituição com forte ênfase em atividades

educacionais, somadas a atuações em comunicação, saúde e

assistência social. Em seu corpo institucional, ao lado de colégios,

universidades, hospitais, entre outros, existem 24 unidades sociais

que oferecem serviços de educação e assistência social gratuitos

para populações de baixa renda. Distribuídas em 22 municípios dos

estados do Mato Grosso do Sul, Santa Catarina, São Paulo e Paraná,

as unidades que formam a Rede Marista de Solidariedade (RMS)

atuam em educação infantil, ensino fundamental, ensino médio,

educação profissional e apoio socioeducativo.

Entre 2012 e 2013, com apoio da Move, a RMS desenvolveu e

implementou um modelo de monitoramento de resultados das

24 unidades. A intenção era construir parâmetros que pudessem

elevar a qualidade do trabalho das unidades, especialmente em

elementos com influência direta nos direitos fundamentais das

crianças e adolescentes atendidas, e ajudar a identificar pontos para

a incidência estratégica da diretoria no conjunto das unidades. O

modelo de monitoramento deveria permitir a observação de cada

unidade isolada, assim como dentro do conjunto.

O modelo de monitoramento foi construído com a participação

ativa dos assessores da diretoria, assim como educadores

e gestores das unidades, num conjunto de cinco oficinas

presenciais. nelas foi possível pactuar as premissas que guiariam

o modelo de monitoramento, reconhecer as dimensões nas

quais se desejava investigar o desempenho das unidades,

construir as perguntas de avaliação e os critérios de análise, bem

como desenvolver toda a lógica de implementação do modelo.

impacto social

12

O processo de trabalho levou à eleição de oito dimensões

de análise e à construção de cinco variáveis em cada uma

delas, compondo um quadro de quarenta variáveis de análise.

Nesta criação, houve notável capacidade do grupo pactuar e

explicitar as expectativas de resultados para as unidades, o

que se constituiu no primeiro produto do trabalho, com forte

reconhecimento das unidades sociais. Para elas, conhecer os

parâmetros de desempenho nas dimensões mais importantes

do trabalho, tornava a gestão mais clara, favorecia que

dirigissem força a pontos que merecessem maior atenção, e

permitia um diálogo mais explícito com a diretoria, com base

em parâmetros e critérios mais evidentes.

no plano instrumental, as quarenta perguntas de

monitoramento foram acompanhadas da construção de

escalas qualitativas que diferenciavam cinco graus de

desempenho crescentes. Como se vê na imagem ao lado, as

questões possuíam uma escala numérica de 1 a 10, conjugada

a cinco afirmações qualitativas, conferindo aos respondentes a

possibilidade de localizar suas respostas entre 1 e 2 (primeiro

padrão), 3 e 4 (segundo padrão), e assim sucessivamente.

Poder variar entre dois pontos em cada posição qualitativa

criava zonas de maior aproximação ao que estava explícito na

escala, ampliando a variabilidade matemática do desempenho.

Em cada unidade, comissões de avaliação foram constituídos

por gestores, pedagogos, educadores e técnicos, com o

intuito de associar o monitoramento a um processo coletivo e

dialógico que levasse as equipes a refletirem conjuntamente

sobre seu desempenho frente às variáveis, e então responder

o instrumento, disponível numa plataforma digital.

A experiência das comissões foi bastante significativa para as

unidades e muito contribuiu para qualificar as respostas de

cada equipe ao instrumento de monitoramento.

o s c a s o s D e V i o l a ç ã o D e D i r e i t o s s ã o a c o M Pa n h a D o s D e f o r M a i n t e r D i s c i P l i n a r ?

A unidade identifica casos de violação de direitos da criança

e do adolescente, mas não consegue os encaminhar por meio

do seu serviço social.

A unidade identifica os casos de violação de direitos da

criança e do adolescente e os encaminha por meio de seu

serviço social.

A unidade identifica os casos de violação de direitos da

criança e do adolescente, os trata de forma interdisciplinar e

os encaminha quando necessário.

A unidade identifica os casos de violação de direitos da

criança e do adolescente, os trata de forma interdisciplinar,

os encaminha quando necessário e os acompanha

parcialmente.

A unidade identifica os casos de violação de direitos da

criança e do adolescente, os trata de forma interdisciplinar,

os encaminha quando necessário e os acompanha de

maneira proativa.

1

3

5

7

9

2

4

6

8

1 0

impacto social

13

Ao longo da construção do monitoramento, emergiu um consistente

debate a respeito do conceito de auto-avaliação, até então central ao

modelo. Em algumas rodadas de conversa, que incluíram instâncias

de decisão da RMS, reconheceu-se que o modelo de monitoramento

deveria admitir também a avaliação externa das unidades, a ser

realizada pelos assessores da diretoria. Desta forma, os mesmos

critérios utilizados pelas unidades sociais para analisarem seu

desempenho (auto-avaliação), passou a ser usado pelos assessores da

diretoria para o mesmo fim (avaliação externa), permitindo que cada

unidade alcançasse dois pontos para cada variável. Desta maneira,

o modelo de monitoramento passava a comportar importante

atividade de triangulação dos olhares.

Este processo exigiu da diretoria intensa revisão sobre sua

capacidade de analisar o conjunto de dimensões e perguntas para as

24 unidades sociais, abrindo oportunidades para que os assessores

tanto reconhecessem suas limitações de acompanhamento, quanto

analisassem os próprios limites do modelo de monitoramento,

elevando a consciência sobre seu desejado papel estratégico. Em

busca de fortalecer a autonomia das unidades e para exercer mais

atividade de governo e menos de gerência, estava em curso um

processo que modificava a lógica do acompanhamento das unidades,

o qual somou-se sinergicamente às construções realizadas na

construção do modelo de monitoramento.

Na imagem a seguir podem ser conhecidas as dimensões e o

desempenho das unidades, tanto na auto-avaliação quanto na

avaliação externa, numa escala variando entre 1 e 10. Em meio a uma

bela dose de receptividade, somada a certas tensões e divergências,

os debates sobre as discrepâncias de desempenho resultaram em

recomendações de forte valor estratégico para a diretoria, bem como

para as próprias unidades. O diálogo sobre a legitimidade e precisão

dos julgamentos externos, assim como em torno dos vieses da auto-

avaliação produziram também boas análises e aprendizagens.

7,4

7,27,9

8,8

8,26,0

3,05,0

4,4

3,8

0

6,66,8

5,8

6,4

5,8

10

8,4Gestão

Estratégica

Produção de Conhecimento

Articulação e Incidência

Qualidade Educacional

Avaliação Externa (DEAS)

Autoavaliação (Unidades)

Gestão Pedagógica

Formação Contínua

Gestão Administrativa

Mobilização e Parcerias

impacto social

14

Num plano mais profundo, as discrepâncias emergentes da

triangulação levaram a reflexões sobre os critérios objetivos

e não objetivos que costumavam acompanhar o olhar dos

assessores para as unidades. A frequência de visitas às unidades,

a relação afetiva com seus diretores, o contexto sociocultural das

populações usuárias, o tempo de funcionamento, o volume e a

natureza dos atendimentos, foram reconhecidos como bastante

determinantes do desempenho e tomados como pontos de

atenção para a próxima rodada de avaliação.

Depois de implementado, o modelo de monitoramento sofreu

leves ajustes para sua segunda rodada, a fim de favorecer sua

maior integração à construção dos planos estratégicos das

unidades sociais. na oficina final para análise dos resultados,

foram definidas unidades sociais que mereceriam atenção

particular em 2014, além de recomendadas novas formas de

colaboração entre os assessores e as unidades, a fim de garantir

olhares mais precisos sobre a realidade. Das oito dimensões de

análise, a gestão Estratégica foi reconhecida como prioritária

para 2014, num novo grau de aposta na autonomia das

unidades e em novos papéis para a diretoria.

impacto social

15

a moveno mercado

t r ê s a n o s D e P o i s

65%

23%

10%

2%aVa l i a ç ã o

P l a n e j a M e n t oe s t r at é g i c o

aVa l i a ç ã o D e n e g ó c i o s s o c a i s

o u t r o s

f r e n t e s D e at u a ç ã o

62%

18%

12%

6%

2%

o r g a n i z a ç ã oD a s o c i e D a D ec i V i l

f u n D a ç õ e s e i n s t i t u t o s e M P r e s a r i a i s

e M P r e s a s

g o V e r n o s

o u t r o s

P e r f i l D o s c l i e n t e s

143

81

1 6 0

1 4 0

1 2 0

1 0 0

8 0

6 0

4 0

2 0

0

42

D e M a n D a s D e c o n s u lt o r i a

2 0 1 1 2 0 1 2 2 0 1 3

impacto social

16

e D u c a ç ã o i n fa n t i l e e n s i n o f u n D a M e n ta l

P r e s e r Va ç ã oa M b i e n ta l

e d u c a ç ã o

P r o g r a m a s s o c i o a m b i e n ta i s

g a r a n t i a d e d i r e i t o s

D i r e i t o s h u M a n o s

c r i a n ç a e a D o l e s c e n t e

t e c n o lo g i a s D i g i ta i s

D i r e i t o s i n D í g e n a s

g e s t ã o P ú b l i c a D a e D u c a ç ã o

i n c lu s ã o s ó c i o - e c o n ô M i c a

t e M a s D e e x P e rt i s e2 0 1 1 - 2 0 1 3

P r i n c i Pa i s s e r V i ç o s

Matrizes de resultados e indicadores, planos

estratégicos, diagnósticos de redes de

educação, teorias de mudança, e avaliações

de impacto com métodos mistos, incluindo

técnicas de escuta de crianças e observação

participante em escolas.

P r i n c i Pa i s s e r V i ç o s

Desenvolvimento organizacional,

avaliação institucional, planos

estratégicos, teorias de mudança e

avaliações de impacto.

P r i n c i Pa i s s e r V i ç o s

Planejamento estratégico, avaliações

de resultados e impactos, matrizes

de indicadores, modelos de

monitoramento.

impacto social

17

saber em movimento

A produção e a disseminação de conhecimentos em planejamento

e avaliação contribui fortemente na formação de gestores,

pesquisadores, professores e consultores que atuam no campo social

brasileiro. Ao mesmo tempo, a produção reflexiva foi em

2013 um excelente exercício para qualificar o trabalho da Move.

PARA FAzER AVALIAçõES RELEVANTES

Rogério Silva assina um dos artigos do livro A relevância da avaliação

para o investimento social privado, fruto do I Seminário Internacional:

Avaliação para o Investimento Social Privado, realizado em parceria

com a fundação itaú Social, fundação Roberto Marinho, fundação

Maria Cecília Souto Vidigal, gifE e fundação Santillana .

COMPOSiçõES: MÉTOdOS MiSTOS EM PlAnEjAMEnTO E AVAliAçãO

Daniel Brandão, Rogério Silva e Ana Carolina Vargas assinam

diferentes artigos que teorias e práticas do uso de métodos mistos

em planejamento e avaliação.

AVAliAçãO dE PROgRAMAS E PROjETOS SOCiAiS nO bRASil:

hiSTORiA, COnqUiSTAS E dESAfiOS

Rogério Silva assina artigo que analisa o histórico recente da avaliação

de programas e políticas sociais no Brasil, no livro Avaliação de

Programas Sociais: a experiência da fundação banco do brasil .

impacto social

18

AVAliAçãO: OS CinCO PAdRõES dA qUAlidAdE

daniel brandão assina artigo no Rede gife Online, que

discute a importância dos padrões de qualidade para avaliações,

segundo a American Evaluation Association.

AVAliAçãO dE PROgRAMAS SOCiAiS E dE POlíTiCAS PúbliCAS

Rogério Silva assina artigo na Revista ideias em gestão, no qual

apresenta o conceito de avaliações estratégicas .

O PROgRAMA dESEnVOlViMEnTO inSTiTUCiOnAl nA

PERSPECTiVA dA AVAliAçãO

daniel brandão, Antonio Ribeiro e Tânia Crespo assinam artigo que

analisa o programa de apoio ao fortalecimento de organizações da

sociedade civil do instituto C&A, publicado no livro Organizações da

Sociedade Civil: protagonismo e sustentabilidade.

A ESCOlhA dE MÉTOdOS PARA fAzER AVAliAçãO

Rogério Silva e Daniel Brandão assinam um dos artigos do livro

Avaliação para o investimento social privado: metodologias, fruto

do II Seminário Internacional Avaliação para o Investimento Social

Privado, realizado em parceria com a fundação itaú Social, fundação

Roberto Marinho, fundação Maria Cecília Souto Vidigal, gifE e

Fundação Santillana.

MÉTRiCAS EM nEgóCiOS dE iMPACTO - fUndAMEnTOS

Daniel Brandão, Anna Lívia Solon Arida e Célia Cruz assinam ensaio

que analisa o conceito de impacto no campo dos negócios sociais.

A Move participou também de diversos seminários e cursos

centrados em avaliação e estratégia de programas sociais, políticas

públicas e impact investing. Outros artigos produzidos em 2013

ainda aguardam publicação em revistas acadêmicas.

impacto social

19

quem faz a move

s ó c i o s - D i r e t o r e sDaniel Brandão

Diretor Executivo de Negócios

Mestre em educação pela PUC- SP

Rogério Silva

Diretor Executivo de Projetos

doutor em saúde pública pela USP e psicanalista

pelo Centro de Estudos de Psicanálise/SP

s ó c i o s - g e r e n t e sAntonio Ribeiro

gerente de Projetos

Mestre em psicologia social pela USP

Vanessa Orban Aragão

gerente de Pesquisa

graduada na USP e mestre em sociologia pela UniCAMP

s ó c i a s - c o o r D e n a D o r a sThais Magalhães

Coordenadora de impacto social de negócios

Engenheira de produção pela USP com MBA em gestão

de negócios socioambientais

Bruna Ribeiro

Coordenadora de avaliações educacionais

Mestre em educação pela PUC/SP

a P o i o t é c n i c oAna Carolina Moraes

Analista Administrativo-financeira

Administradora de empresas pela UninOVE/SP

Amanda Takahashi

Estagiária

graduanda em gestão ambiental pela USP

Q u e M c h e g a e M 2 0 1 4

impacto social

20

c o n s u lt o r e s c o l a b o r a D o r e sAnna Lívia Solon Arida, especialista em direito econômico

e Bacharel em Direito pela PUC/SP; Gabriela Vieira,

administradora de empresas pela fgV/SP; Ana Carolina

Vargas, mestre em psicologia social e psicóloga pela USP/

SP; Vanessa Munhoz, mestre em antropologia pela PUC/SP

e historiadora pela USP/SP; Fernanda Sato, psicóloga pela

USP/SP; Carina Fagundes Guedes, mestre em psicologia pela

USP; Tânia Crespo, especialista em tecnologias sociais pela

UNILA/PR e comunicadora pela UMESP; Gustavo Valentin,

mestrando em psicologia escolar e desenvolvimento humano

pela USP; Natália Nogushi, mestre em psicologia escolar e

desenvolvimento humano pela USP.

P e s Q u i s a D o r e sAline Barros, mestre em educação e currículo pela PUC/

SP; Renata Montrezol, pedagoga pela USP; Marcia Nanaka,

pedagoga pela Camilo Castelo Branco e pós-graduada em

gestão escolar pela UNICID e Educação Infantil pela PUC/

PR; Aldine Nogueira, mestre em Educação pela UNESP;

Andréia Pereira, Doutora em Educação pela UNESP; Michele

Schulle, pedagoga e especialista em educação infantil pelo

Mackenzie; Ariane Duarte, pedagoga pela UNESP; Lívia

Guimarães, pedagoga pela UfMg; Kleber Araújo, economista

pela UNICAMP; Federico Apablaza, sociólogo pela UNCuyo,

especialista em tecnologias sociais pela UNILA/PR e em

desenvolvimento local pela flACSO e mestrando em ciência,

tecnologia e sociedade na Unquilmes, Zélia Jesus Rosa,

pedagoga com especialização em educação infantil.

Pa rc e i r o s e s t r at é g i c o sAna Biglione - Noetá Consultoria.

Sérgio Sampaio - Pacto Planejamento.

e s P e c i a l i s ta s Q u e a P o i a r a M f o r wa r D t h i n k i n gVivianne Naigeborin, da Potencia Ventures; André Degenszajn, do

gifE; Isabel Santana, da fundação itaú Social; Célia Cruz, do Instituto

de Cidadania Empresarial de São Paulo (ICE-SP); Leila Regina Paiva

de Souza, da UMBRASIL; Fernando Coelho, Professor do Curso de

gestão de Políticas Públicas da USP lESTE; Emanuelle Magno Osório,

do Banco Santander; Flávia Oliveira, do Mattos Filho Advogados;

Juarez Furtado, professor da UNIFESP Campus Baixada Santista;

além de Carlos Eduardo Furlanetti, Pérsio Arida e Paulo Secches.

o u t r o s a P o i a D o r e sMárcia Joppert, da Lazzooli Consultoria; Mitti Koyama, da 8Frontiers;

Martina Otero e Madelene Barbosa, do Instituto Fonte; Lucas

Pestalozzi da blend Pesquisa de Mercado; Solfesta Viagens, pelo

apoio logístico; GFK, pelos trabalhos gráficos; Volpi ContJet, pelo

apoio contábil; Patrícia da Silveira, pelo apoio na Plataforma

LimeService; Roniel Lopes, assessoria em administração e finanças;

Tânia Crespo, pela consultoria em tecnologia de informação; a Karina

Lima, Alessandra Ortiz e Victor Augusto Magalhães, cientistas sociais

que, com Viviana Bianchi, administradora de empresas, apoiaram

processos de investigação qualitativa; Denise Kuperman, pelo apoio

no desenvolvimento de infográficos e à Santa Composição, pela

longa parceria em design e comunicação com a Move.

o s f o t ó g r a f o sClésio Sabino (fotos da capa, pág 03, 06, 09, 11, 13,

14, 19, 20), Gabriel Oliveira (fotos da equipe Move) e DB, pela

fotografia de bruna Ribeiro.

fa l e c o M a M o V efacebook.com/movesocial

move@movesocial.com.br

www.movesocial.com.br

Rua Cardoso de Almeida, 2101 - São Paulo - SP

Tel +55 11 3868-4093