Refencial DO V1 - Plataforma e-learning do IEFP, IP · processos explicativos do comportamento...

Desenvolvimento Organizacional

Referencial da Formação

DOMÍNIO DE

DESENVOLVIMENTO

ORGANIZACIONAL

Nível de Formação – III (UE)


Referencial da Formação FICHA TÉCNICA Edição: Título: Domínio de Desenvolvimento Organizacional – Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança Área Profissional: Serviços Autoria: Coordenação Técnica: NUFEC – Núcleo de Formação, Estudos e Consultoria, Lda. Direcção Editorial: Composição e Impressão: Tiragem: Depósito Legal: ISBN: Data de Edição:



ÍNDICE

I – Introdução

l.1 – Considerações Gerais l.2 – Princípios Orientadores

l.3 – Articulação Horizontal e Vertical l.4 – Orientações Metodológicas Gerais l.5 - Avaliação

II – Temas Integradores

II.1 – Tema Integrador 1 – NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL II.2 – Tema Integrador 2 – OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS II.3 – Tema Integrador 3 – OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL II.4 – Tema Integrador 4 – GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES



I – INTRODUÇÃO I.1 – Considerações Gerais Procurou-se que o programa elaborado fosse adequado ao perfil sócio-profissional do Técnico de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança. Assim, os conteúdos e actividades propostos podem responder a algumas das competências específicas que terão de realizar no quadro das suas funções, bem como a uma compreensão mais abrangente dos fenómenos e comportamentos individuais, de grupo e inseridos em contexto organizacional. Esta compreensão afigura-se-nos particularmente relevante a uma saber-ser/saber-estar facilmente reconhecido como crucial nesta formação, face à necessidade e à exigência frequente, se não mesmo constante, de contactos interpessoais e sociais por parte deste técnico. Não podemos esquecer que as suas funções incluem, a título de exemplo, a verificação dos critérios organizativos e disciplinadores da filosofia de actividade económica da organização onde está inserido, assim como o relacionamento e criação de cultura organizacional do seu grupo de trabalho ou com outros sectores da empresa. Por outro lado, tratando-se de um grupo jovem, levou-nos a valorizar metodologias de formação assentes na participação dos próprios formandos e envolvendo as suas capacidades técnicas e ensinamentos adquiridos em outros domínios formativos, enquanto fonte de informação e material para as próprias sessões de formação. A par da maior motivação, e logicamente melhor preparação daí decorrente, pensamos que desta forma a disciplina proporcionará cumulativamente aos formandos ocasiões para o seu auto-conhecimento e desenvolvimento pessoal. Esta estratégia parece-nos de mais fácil utilização e mais proveitos à medida que o grupo se vai consolidando, assim como os conhecimentos básicos de desenvolvimento organizacional. Ao formador que lecciona este domínio da área técnica do Curso de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança, convém não esquecer o panorama empresarial nacional em comparação com a evolução e actualização de conceitos organizacionais dos diferentes cenários internacionais e ainda a especificidade da aplicação subjacente à tipologia das empresas (micro empresas, pequenas e médias empresas e grandes empresas). I. 2 – Princípios Orientadores Abordaremos nesta introdução alguns aspectos que quisemos designar por “princípios orientadores” do programa e da sua implementação. Assim faremos alusão aos objectivos gerais e finalidades do programa aos domínios abrangidos e às preocupações que devem estar na mente dos formadores ao longo das sessões de formação. Objectivos Gerais e Finalidades O programa de Desenvolvimento Organizacional deverá permitir, em termos gerais, ao futuro técnico (1) ter um conhecimento mais científico e mais aprofundado dos processos explicativos do comportamento humano, do comportamento organizacional e das suas formas de expressão mais significativas ou frequentes, (2) ter um conhecimento mais adequado sobre as variáveis que afectam o comportamento, o desenvolvimento e o funcionamento dos grupos e organizações, (3) compreender os formatos actuais das diversas culturas organizacionais e a sua importância ao nível do impacto na produtividade empresarial, (4) dominar a concepção e revisão de processos de desenvolvimento organizacional em função das mudanças organizacionais e das multiculturas e, por fim, (5) dominar as técnicas organizacionais com vista à qualidade, melhoria contínua e as vantagens competitivas da qualidade em função de níveis crescentes de produtividade. Preparação do Formador O objectivo do curso de Gestão da Qualidade, Ambiente e Segurança não se esgota na aquisição de conhecimentos de Desenvolvimento Organizacional por parte dos formandos mas inclui preocupações com o uso que é feito desse mesmo conhecimento. Este objectivo mais lato na formação e desenvolvimento dos formandos deve ser prosseguido através da escolha de actividades, estratégias e materiais mais adequados para as sessões de formação, bem como pelos procedimentos, atitudes e postura do formador. A salvaguarda destes objectivos e orientações metodológicas passa pelos formadores e, mais concretamente, pela sua preparação e disponibilidade para os pôr



em prática. Defendida uma formação muito centrada no formando ou no grupo de formandos, o formador será então mais um organizador de experiências, um facilitador da comunicação, um proporcionador de confrontos cognitivos ao nível do aluno e do grupo, do que um professor tradicional, alguém que “dá aulas” ou que centraliza na sua pessoa todo o espaço da sessão ou todo o processo de ensino-aprendizagem. Assim, julgamos ser importante que, face aos conteúdos e aos objectivos, a leccionação do Desenvolvimento Organizacional esteja a cargo de licenciados nesta área sócio-administrativa e que, complementarmente, se organize um programa de formação dos formadores para uma melhor atenção a tais procedimentos metodológicos. I.3 – Articulação Horizontal e Vertical Os conteúdos programáticos evoluem na forma de compreensão, explicação e enquadramento do comportamento humano em contexto de interacção com o comportamento organizacional, no âmbito das organizações e a contínua estruturação e adequação destas aos seus ambientes internos e externos de impacto directo na qualidade e produtividade económica e profissional dos indivíduos. Os conteúdos previstos para o programa de Desenvolvimento Organizacional poderão fornecer aos formandos competências facilitadoras da aprendizagem nas outras disciplinas do curso, bem como outras competências mais gerais requeridas ou facilitadoras do seu exercício profissional futuro. Assim podem estabelecer-se pontes em termos de conteúdos com outros domínios de formação como “Gestão da Qualidade”, “Gestão do Ambiente”, “Higiene e Segurança no Trabalho”, “Organização e Administração de Empresas”, “Comunicação e Relações Interpessoais”, “Gestão e Planeamento Empresarial”, “Gestão de Recursos Humanos”, entre outros. I.4 – Orientações Metodológicas Gerais Face aos objectivos gerais apontados e ao facto de se tratar de um programa de formação de cariz profissionalizante e, essencialmente, destinado a jovens e a jovens adultos, julgamos que a metodologia do seu ensino deve assentar em princípios e em outras metodologias que não as do ensino tradicional (aulas essencialmente expositivas, incidência teórica dos temas). Uma opção de abordagem dos temas poderá se aplicável tomando como referência trabalhos previamente realizados pelos formandos ou o relato das respectivas experiências e posturas, tornando as aulas mais motivantes, com maior rigor de aplicação de cenários e métodos teóricos, de forma a melhor permitir a criação da consciência de desenvolvimento organizacional como desafio estruturante ao nível das organizações e diversas administrações empresariais. Ao mesmo tempo, havendo nos temas a tratar pontos de ligação com outras áreas da formação, podem as aulas de Desenvolvimento Organizacional servir objectivos mais latos da integração de saberes e de motivação ao longo do curso. A planificação da sessão de formação deve, em consonância, prever a utilização de meios, actividades e materiais que facilitem a análise e discussão de situações e a resolução de problemas, aparecendo numa segunda fase ou em paralelo ou ainda como leit-motiv explicativo, a apresentação pelo formador da matéria ou a sistematização da informação constante do manual. Julgamos que este partir da prática ou do concreto para a teorização e sistematização de saberes poderá permitir o desenvolvimento de uma preocupação e um atitude de actualização de conhecimentos no futuro por parte dos técnicos em formação. I.5 – Avaliação É importante que a avaliação se associe aos objectivos e aos procedimentos apresentados nesta introdução ao programa. Devem-se criar condições para uma avaliação contínua e realizada pelo próprio formando (auto-formação). Por outro lado, deve incluir-se na avaliação o processo de envolvimento e de desenvolvimento pessoal e profissional do formando ao longo das sessões. Não sendo uma tarefa fácil, mesmo assim pode operacionalizar-se através de indicadores de presença e participação nas actividades, realizações de pequenos trabalhos ou de súmulas cognitivas, etc. Assim, foi previsto a afectação de duas horas lectivas no final de cada módulo do programa, para as tarefas de avaliação. A classificação final do formando deve traduzir as informações qualitativas e contínuas referentes à sua participação e aproveitamento em geral ao longo da formação, bem assim como as notas obtidas nos testes no final de cada módulo do programa.



II – Temas Integradores

II.1 –TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL Introdução A globalização e a revolução tecnológica do final do século XX começaram a dilapidar as fronteiras entre os países, soterrando as demarcações políticas e derrubando todo o género de barreiras. A expansão do comércio internacional e a incrível mobilidade dos capitais fazem com que as nacionalidades sejam cada vez mais uma dimensão cultural e cada vez menos uma dimensão económica. Reflexo deste cenário é o facto de que as tecnologias da informação fazerem com que em milésimos de segundos as notícias e as informações cruzem o planeta, criando a ideia plena de uma aldeia global. Tratam-se de tempos de transição e de metamorfose, uma espécie de corrida em direcção ao futuro que incentiva esforços de modernização e de reestruturação de países e de organizações. Neste contexto, as empresas têm pela frente não apenas um simples e pequeno mercado local ou regional, com clientes e concorrentes locais ou regionais, mas um horizonte muito mais amplo e que se estende à sua frente, oferecendo oportunidades e apresentando ameaças, riscos e contingências. Actualmente os paradigmas organizacionais discutem hoje o contexto ambiental que envolve as organizações e empresas e o seu forte impacto sobre a administração, a globalização da economia, a intensa competição e a concorrência de nível mundial, a mudança e a inovação e, sobretudo, a incerteza e a instabilidade que prostram por terra qualquer tentativa e manutenção do status quo. De uma maneira mais específica, hoje discute-se a pertinência da invenção e reinvenção das organizações, como forma de mantê-las ágeis e competitivas, da necessidade de responsabilidade social e até do comportamento ético na administração organizacional. Bibliografia Raju Narisetti. "IBM lança campanha mundial para promover negócios via Internet", The Wall Street Journal, 1997. John Naisbitt. “Global Paradox”, Londres, Nicholas Brealey, 1995 James A. F. Stoner; R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert Jr. “Management” Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995 Christopher A. Bartlett & Sumantra GhoshaI “Managing across borders: the transnational solution”, Boston, Harvard Business School Press, 1989 Stephen Covey. “The seven habits of highly effective people” Nova York, Simon & Shuster, 1980 Peter Senge. "The leader's new work: building learning organizations", Sloan Management Review, 1990 Kurt Lewin. “Frontiers in group dynamics: concept, method, and reality in social science, human relations, voI. Nº 1”, 1947 Keith Davis. “Human behaviour at work: organizational behaviour”, Nova York, McGraw-Hill, 1981 Hank Williams. "Learning to manage change", Industrial and Commercial Training, voI. 21, 1989 Miguel Pina e Cunha, Arménio Rego, Rita Cunha e Carlos Cardoso, “Manual de Comportamento organizacional e gestão”, RH Editora, 2003 L. Thomas Hopkins. Integration: its meaning and application, Nova York, Appleton-Century Crofts, 1937. Richard L. Daft. Management, Orlando, FI., The Dryden Press, 1994. Tom Burns & G. M. Stalker. The management of innovation, Londres, Tavistock, 1961



TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL MÓDULO 1: Natureza da Administração/Organização

OBJECTIVOS CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS INDICAÇÕES METODOLÓGICAS

INSTRUMENTOS DE SUPORTE DURAÇÃO OBSERVAÇÕES

□ Descrever o processo

administrativo no âmbito

organizacional;

□ Descrever as habilidades

técnicas, humanas e

conceituais e a sua

importância para os

administradores e não-

administradores;

1. O Administrador e o seu papel na Organização;

2. A Administração/Organização – conceitos;

3. As diferenças entre eficácia e eficiência

3.1. A utilização de recursos;

3.2. O alcance de objectivos;

4. As organizações e os níveis organizacionais;

5. O processo administrativo;

6. Os papeis do administrador;

□ Exploração dos

conhecimentos dos

formandos no domínio

Organizacional através do

estudo de enquadramento

sobre a administração.

□ Partir desta informação para

demonstrar as necessidades

inerentes às organizações.

□ Registos dos formandos

6h


TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL MÓDULO 2: O Ambiente Organizacional



□ Definir o ambiente das

empresas e as suas

principais

características.

□ Reconhecer os tipos de

ambiente

organizacional.

1. Conceitos de Ambiente

1.1. Ambiente Geral

1.2. Ambiente Específico

2. Conceitos de Sistemas

2.1. Classificação de sistemas

3. Dinamismo do Ambiente

3.1. Homogeneidade e Heterogeneidade

3.2. Estabilidade e Instabilidade Ambiental

4. Relações entre organização e o seu ambiente

4.1. Adaptação ambiental

4.2. Influência ambiental

□ Construção em aula de

esquemas e quadros

elucidativos, com a

participação dos formandos;

□ Apresentação de dicas úteis

à melhor compreensão de

conceitos;

□ Apresentação de Casos para

discussão;

□ Registos dos formandos

6h

(2h P)


TEMA INTEGRADOR 1: NATUREZA, AMBIENTE E CONTEXTO ORGANIZACIONAL MÓDULO 3: MUDANÇA – REINVENTANDO AS ORGANIZAÇÕES



□ Descrever o processo de

mudança;

□ Reconhecer os

diferentes tipos de

mudanças nas

organizações;

□ Descrever como fazer

acontecer a mudança

organizacional;

□ Saber como preparar as

organizações para a

mudança;

□ Saber como construir

suportes de apoio à

mudança nas

organizações.

1. Mudando as Organizações a partir das

Mudanças Individuais.

1.1. As Organizações que Aprendem

2. O Processo da Mudança

2.1. Conceito

2.2. O Papel do Administrador na Mudança

2.3. As Forças actuantes na Mudança

3. As Mudanças Organizacionais

3.1. O Impulso para a Mudança

3.2. Tipos de Mudanças Organizacionais

4. Como preparar as Organizações para a

Mudança

4.1. A Construção de Suportes para a

Mudança

4.2. Tipos de Resistências às Mudanças

4.3. Como reduzir a Resistência à Mudança

□ Apresentação de casos de

apoio empresariais;

□ Discussão sobre a

apresentação de avaliações

críticas;

□ Proposta de Casos e

Exemplos para Discussão;

□ Registo dos Formandos.

□ Revistas e/ou Jornais

portugueses e

internacionais de

ranking de empresas.

8h

(+2h P)



II.2 – Tema Integrador 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS Introdução O primeiro passo para se conhecer uma organização é identificar a sua cultura. Fazer parte de uma organização é assimilar a sua cultura e conseguir viver nela. De facto, viver numa organização, trabalhar nela, actuar nas suas actividades e desenvolver uma carreira, tudo isto é participar intimamente numa cultura organizacional. O modo como as pessoas interagem numa organização, a missão, a filosofia reinante, os valores sociais, as atitudes predominantes, as pressuposições subjacentes, as aspirações e os assuntos relevantes nas interacções entre os membros fazem parte da cultura da organização. Cada organização tem as suas próprias características, a sua personalidade, o seu modo de ser e as suas peculiaridades. Em resumo, cada organização tem a sua cultura! Por outro lado, falar de planeamento organizacional é falar do futuro da empresa. E falar de futuro é falar de objectivos. Os objectivos constituem a mola mestra da administração, a focalização para onde devem convergir todos os esforços da organização, o ponto onde as coisas deverão chegar. Os planos constituem os meios para se chegar até esse ponto. Porém, os objectivos fazem parte de um contexto mais amplo: a missão e a visão das organizações. Como a actividade organizacional é complexa e envolve uma diversidade de tarefas que precisam de ser coordenadas e integradas, a estrutura assume uma importância fundamental. O sucesso da organização repousa em grande parte na maneira como ela se consegue organizar para funcionar e proporcionar resultados. Bibliografia Edgar Schein, “Organizational culture and leadership”, San Francisco, Jossey Bass, 1992. John B. Kotter & James l. Heskett, “Corporate culture and performance”, Nova York, Free Press, 1992. Wendell L. French & Ceci H. bell, Jr. “Organizational development: behavioural science interventions for organizational improvement”, Englewood Cliffs, HJ, Prentice Hall, 1981. W. J. Heisler, “Patterns of OD programs – What went wrong”, 1974. Peter F. Drucker, “Innovation and entrepreneurship”, NI, Harper & Row, 1986. Joseph A. Schumpeter. “Capitalism, socialism and democracy”, NI, Harper & Row, 1975. Alex Taylor m. "How Toyota copes with hard times", Fortune, 1993. Philip Kotler. Administração de marketing: análise, planeamento, implementação e controle, 1994. Luis Nassif. "Admirável novo mundo", Gazeta Mercantil, 1997 The strategy process: concepts, contexts, cases, upper saddle river, N.J., Prentice-Hall, 1996. Peter Blau & W. Richard Scott. Organizações formais, São Paulo, Atlas, 1970. Frederic M. Biddle. "A Boeing criou seu próprio pesadelo", The Wall Street Journal Americas, 1997. Fremont E. Kast & James E. Rosenzweig. “Organization and Management: a Systems Approach”. Nova York, McGraw-Hill, 1976. John R. Schermerhorn, James G. Hunt & Richard N. Osborn. “Basic organizational behaviour”, Nova York, John Wiley & Sons, 1995. James A. F. Stoner, R. Edward Freeman & Daniel R. Gilbert, Jr. “Managemen”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1995. Samuel C. Certo. “Modern management: diversity, quality, ethics, and the global environment”, Boston, Allyn & Bacon, 1994. John Child. “Organization: A guide to problems and practice”, Londres, Harper & Row, 1984. Richard L. Daft. Management, Orlando, The Dryden Press, 1994 Carrie R. Leana. "Predictors and consequences of delegation", Academy of Management Journal, 1986 Margareth R. Davis & David A. Weckler. “A practical guide to organization design”, Menlo Park, Crisp Pub., 1996 Peter F. Drucker. “Concept of corporation”, Nova York, John Day, 1946, e Alfred Sloan, Jr. Minha vida na General Motors, Rio de Janeiro, Record, 1963


Referencial da Formação TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS MÓDULO 1: A CULTURA ORGANIZACIONAL



1. Definir e conhecer os

diversos níveis da

cultura organizacional.

2. Explicar como se pode

mudar a organização

através da sua cultura.

3. Descrever as diversas

técnicas de

desenvolvimento

organizacional.

4. Definir como se realiza

um programa de

desenvolvimento

organizacional.

1. Conceito de Cultura Organizacional

2. As componentes da cultura organizacional

3. Os níveis da cultura organizacional

3.1. A Organização Formal

3.2. A Organização Informal

4. A Diversidade

5. O Multiculturalismo

5.1. As Características das culturas bem-

sucedidas

5.2. As culturas conservadoras

5.3. As culturas adaptativas

6. Desenvolvimento Organizacional

6.1. Principais características de


6.2. Técnicas de Desenvolvimento

Organizacional

6.3. O Processo de Desenvolvimento

Organizacional

7. O Empreendedorismo

□ Apresentação de casos de apoio

empresariais.

□ Discussão sobre a apresentação

de avaliações críticas.

□ Proposta de Casos e Exemplos

para Discussão.

□ Elaboração, via debate de

consensos, de esquemas

resumo da matéria com os

formandos.

□ Registos dos Formandos

10h

(+2h P)


TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS MÓDULO 2: OS OBJECTIVOS NA ORGANIZAÇÃO



□ Definir e Identificar a

Missão e a Visão

Organizacional.

□ Descrever a natureza e

as funções dos

objectivos

organizacionais.

□ Saber como alocar

objectivos nas várias

áreas da organização.

□ Explicar a administração

por objectivos (APO).

1. A Missão da Organização.

2. A Visão Organizacional – O Princípio que rege

a sua actividade no mercado.

3. As organizações e os seus principais

beneficiários.

4. Os Objectivos Organizacionais

4.1. Objectivos Individuais

4.2. Objectivos Organizacionais

5. Compatibilidade entre Objectivos

6. Natureza dos Objectivos Organizacionais

7. Hierarquia de Objectivos

7.1. Objectivos Estratégicos

7.2. Objectivos Tácitos

7.3. Objectivos Operacionais

8. Administração por Objectivos

8.1. Sistemas de Administração por

Objectivos

8.2. Benefícios da Administração por

Objectivos


empresariais.




para Discussão.

□ Criação em aula de Glossário de

Conceitos-Chave.


12h

(+2h P)


TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS MÓDULO 3: O PROCESSO DE TOMADA DE DECISÃO



□ Descrever o Processo

Decisorial.

□ Explicar o processo

racional de tomar

decisões.

□ Saber como melhorar o

processo de tomada de

decisões.

□ Saber localizar

problemas na

organização.

□ Aplicar técnicas de

solução de problemas.

1. Conceito de decisão

2. Racionalidade

3. Elementos do Processo Decisorial

4. A árvore das Decisões

5. Ambientes de Decisão

5.1. Ambiente de Certeza

5.2. Ambiente de Risco

5.3. Ambiente de Incerteza

6. Tipos de Decisão do Administrador

6.1. Decisões Programadas

6.2. Decisões Não Programadas

6.3. Heurística

7. Tipos Básicos de Decisão

7.1. As decisões nas Organizações

8. Soluções de Problemas

8.1. Localização de Problemas

8.2. Técnicas de Soluções de Problemas


empresariais.




para Discussão.


Conceitos-Chave.


10h

(+2h P)


TEMA INTEGRADOR 2: OS PRINCIPAIS FACTORES ORGANIZACIONAIS MÓDULO 4: OS FUNDAMENTOS ESTRUTURAIS DA ORGANIZAÇÃO



□ Definir a organização

como uma função

administrativa.

□ Entender o conceito de

organização.

□ Descrever a estrutura

organizacional.

□ Definir a estrutura

vertical.

□ Compreender a

amplitude

administrativa e os seus

efeitos.

□ Descrever as

organizações altas e as

organizações achatadas.

□ Salientar as vantagens

da centralização e da

descentralização.

1. Estrutura Organizacional

1.1. A organização nos três níveis

organizacionais.

1.2. Os factores envolvidos no desenho

organizacional.

2. Estrutura Vertical

3. Hierarquia Administrativa.

3.1. Os níveis hierárquicos da organização.

3.2. Divisão do Trabalho.

3.3. Cadeia Escalar de Comando.

3.4. Autoridade, Responsabilidade e

Delegação.

3.5. Estrutura de Linha e Staff.

4. Amplitude Administrativa.

4.1. Amplitude de Controlo.

4.2. Organizações Altas.

4.3. Organizações Achatadas.

5. Centralização/Descentralização.

6. Factores de Centralização/Descentralização.

□ Proposta de um Caso para

introdução temática.


empresariais.

□ Aplicação de Dicas conceituais.




para Discussão.

□ Apresentação de Exercícios de

aplicação.


Conceitos-Chave.


12h (+4h P)


II.3 – TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL Introdução Dependendo do contexto em que é empregue, o temos organização pode sempre assumir dois tipos de significados bem diferentes entre si: organização como uma unidade ou entidade social ou organização como a função administrativa de organizar. O primeiro contexto é aquele que refere a organização como sendo o local onde as pessoas interagem entre si para alcançar objectivos comuns e, nesse sentido, a palavra organização significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para atingir determinados objectivos. Curioso e determinante é o facto de que no âmbito deste contexto – social, por natureza – a organização pode ser visualizada sob dois aspectos, i.e., a organização formal – baseada numa divisão racional do trabalho, na diferenciação e integração dos órgãos e representada pelo organograma, e a organização informal – que emerge espontânea e naturalmente de entre as pessoas que ocupam posições na organização formal, assim como também a partir dos relacionamentos interpessoais. O segundo contexto – parte essencial do processo administrativo – significa organização como o acto de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos da sua administração e estabelecer relações e atribuições a cada um deles. Por outras palavras, as organizações precisam de organização, precisam de ser organizadas para poderem funcionar melhor e produzir melhores resultados. Bibliografia Edwin A. Fleishman & James G. Hunt (orgs). “Current developments in the study of leadership”, Carbondale, Southem Illinois University, 1973 Roberto Shinyashiki. "Liderança em tempo de tempestade", Trevisan, nº 111, 1997 James L. Gibson; John M. Ivancevich & James H. Donnelly Jr. “Organizações: comportamento, estrutura, processos.” SP, Atlas, 1981 Herbert G. Hicks & C. Ray Gullett. “Organizations: theory and behaviour”, Tóquio, McGraw-Hill Kogakusha, 1975 Robert J. Thomas. What machines can't do: politics and technology in the industrial enterprise, University of California Press, 1996 Daniel Goleman & Joel Gurin (orgs.). “Emotional intelligence: Why it can matter more than I.Q.”, NY, Bantam Books, 1994 James C. Collins & Jerry I. Porras. “Built to last: successful habits of visionary companies”. Nova York, Harper Collins Publ., 1994 Peter M. Blau & Richard A. Schoennerr. “The structure of organizations”, Nova York, Basic Books, 1971 Rosabeth Moss Kanter. “The changing masters”, NY, Simon & Schuster, 1983 Henry Mintzberg & James Brian Quinn. “The strategy process: concepts, contexts, and cases”, Englewood Cliffs, N.J., Prentice-Hall, 1996 Max Weber. “The theory of social and economic organization”, NY, Oxford University Press, 1947 Philip Kotler. “Administração de marketing: análise, planeamento, implementação e controlo, 1996 Bill Gates. “The road ahead”, Nova York, Viking Press, 1995 Peter F. Drucker. Post capitalist society. Nova York, Harper Business, 1994 Maria José Pereira & João Gabriel Fonseca. Faces da decisão: as mudanças de paradigmas e o poder da decisão, SP, Makron Books, 1997 Kurt Lewin. “PrincipIes of topological psychology”, NY, McGraw-Hill, 1936 Leon Festinger. A theory of cognitive dissonance, Stanford, Stanford University Press, 1937 Howard Raiffa. “The art and science of negociation”, Cambridge, Harvard University Press, 1982 John S. Oakland. “Total Quality Management”. Londres, Butterworth - Heinemann Ltd., 1989 Raymond E. Miles & Charles C. Snow. "Organizations: new concepts for new forms", California Management Review, 28, 1986 G. Pascal Zachary. "High-tech firms find it's good to line up outside contractors", The Wall Street Journal, 1992 Jay R. Galbraith. “Designing complex organizations”, Reading, Mass., Addison-Wesley, 1977


Referencial da Formação TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL MÓDULO 1: DESENHO DEPARTAMENTAL

OBJECTIVOS CONTEÚDOS PROGRAMÁTICOS INDICAÇÕES METODOLÓGICAS INSTRUMENTOS DE SUPORTE DURAÇÃO OBSERVAÇÕES

□ Definir o desenho

organizacional e as suas

características.

□ Definir as diversas

estruturas

organizacionais, as suas

vantagens e limitações.

□ Descrever as

organizações híbridas e

as organizações virtuais.

1. Desenho departamental.

2. Abordagem funcional.

2.1. Estrutura.

2.2. Vantagens e Limitações.

3. Abordagem divisional.

3.1. Estrutura de Produto/Serviço

3.2. Estrutura Área Geográfica.

3.3. Estrutura em Processos.


4. Abordagem matricial.

4.1. Estrutura.


5. Abordagem de equipas.

5.1. Equipes Multifuncionais.

5.2. Equipes Permanentes.


6. Abordagem de redes.


7. Organizações híbridas.

8. Organizações virtuais.

□ Proposta de um Caso para introdução

temática.


empresariais.

□ Discussão sobre a apresentação de

avaliações críticas.

□ Proposta de Casos e Exemplos para

Discussão.


Conceitos-Chave.


10h (+2h P)

TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL MÓDULO 2: DESENHO ORGANIZACIONAL



□ Definir os mecanismos

de diferenciação e

integração das

organizações.

□ Descrever o desenho

organizacional e as suas

características e

variações.

□ Definir as organizações

adaptativas e os

desenhos orgânicos.

□ Ajustar os factores que

afectam o desenho

organizacional.

1. Diferenciação e Integração.

1.1. Diferenciação.

1.2. Integração.

2. Desenho Organizacional

3. Desenhos mecanísticos e

organizações burocráticas.

3.1. Organizações Burocráticas

3.2. Desenhos mecanísticos

4. Desenhos orgânicos e organizações

adaptativas.

4.1. Organizações Adaptativas

4.2. Desenhos Orgânicos

5. Factores que afectam o desenho

organizacional.

5.1. Ambiente

5.2. Estratégia

5.3. Tecnologia

5.4. Tamanho e Ciclo de Vida


temática.


empresariais.




Discussão.


Conceitos-Chave.


12h (+2h P)

TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL MÓDULO 3: COMUNICAÇÃO E NEGOCIAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES



□ Definir os elementos

básicos do processo de

comunicação.

□ Entender como melhorar

o processo de

comunicação.

□ Entender como melhorar

a comunicação

interpessoal.

□ Descrever as barreiras à

comunicação e como

ultrapassá-las.

□ Descrever as

comunicações

organizacionais e os

meios de melhorá-las.

□ Explicar a negociação e

como aperfeiçoá-la.

1. A comunicação e o administrador.

2. O Conceito de comunicação

administrativa.

3. O Processo de comunicação.

3.1. Consonância.

3.2. Comunicações entre pessoas.

3.3. Barreiras à comunicação.

3.4. Percepção Selectiva.

4. Canais de Comunicação.

5. Comunicações Organizacionais.

6. Canais Formais de Comunicação.

6.1. Comunicações Descendentes.

6.2. Comunicações Ascendentes.

6.3. Comunicações Horizontais.

7. Canais Informais de Comunicação.

7.1. Comunicação em Equipas.

7.2. Reuniões.

8. Negociação.

8.1. Estratégia de Negociação.


temática.


empresariais.

□ Apresentação de Dicas Conceituais.




Discussão.


Conceitos-Chave.


10h (+2h P)


TEMA INTEGRADOR 3: OS ELEMENTOS E FACTORES DE SUPORTE ORGANIZACIONAL MÓDULO 4: LIDERANÇA NAS ORGANIZAÇÕES


□ Mostrar a influência da

liderança nas

organizações.

□ Definir as bases do

poder nas organizações.

□ Definir o que é

liderança e como

exercê-las nas

organizações.

□ Explicar as várias teorias

da liderança.

1. A Liderança nas Organizações.

1.1. As Bases do Poder Decisório.

1.1.1. Fontes de Poder da Posição.

1.1.2. Fontes de Poder Pessoal.

1.2. Conceito de Liderança

2. Teorias sobre a Liderança

2.1. Teoria dos Traços de

Personalidade

2.2. Teoria sobre Estilos de Liderança

2.3. Teorias Situacionais de Liderança

3. Aplicações Organizacionais


empresariais.





Discussão.

□ Resolução de Exercícios reais


Conceitos-Chave.


8h


II.4 – TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES Introdução A Gestão de Recursos Humanos é uma das áreas que mais tem sofrido mudanças e transformações nos últimos anos. Os paradigmas da produtividade empresarial aperfeiçoaram-se e agora respeitam o trinómio tecnologia-inovação-capital intelectual. A visão que hoje se tem da área é totalmente diferente da sua tradicional configuração quando era conhecida por GRH – Gestão de Recursos Humanos. O objectivo central deste tema integrador é mostrar, ainda que de soslaio, as novas características e o novo perfil dessa tão gratificante área de actividade organizacional. A Gestão de Recursos Humanos tem sido a responsável pela excelência de organizações bem-sucedidas e pelo aporte de capital intelectual que simboliza, mais do que tudo, a importância do factor humano em plena Era da Informação. Com a globalização, o desenvolvimento tecnológico, o forte impacto da mudança e o intenso movimento pela qualidade e produtividade, surge uma eloquente constatação na maioria das organizações: o grande diferencial, a principal vantagem competitiva das empresas decorre das pessoas que nelas trabalham. São as pessoas que mantêm e conservam o estigma das empresas e são elas (e apenas elas), que criam e fortalecem a inovação e o que deverá «vir a ser» na organização – pois são elas que produzem, vendem, servem o cliente, tomam decisões, lideram, motivam, comunicam, supervisionam, gerem e dirigem os negócios das empresas. Com base na noção de que as organizações são no fundo conjuntos de pessoas, ao falar-se de organizações, forçosamente fala-se em pessoas que as representam, que lhes dão vida e que, sobretudo, lhes dão personalidade própria. A maneira pela qual as pessoas se comportam, decidem, agem, trabalham, executam, melhoram as suas actividades, cuidam dos clientes e fazem a gestão dos negócios da empresa, variam em imensas dimensões. Essa variação depende, em grande parte, das políticas e directrizes das organizações acerca de como lidar com as pessoas nas suas actividades. Bibliografia

Gary Dessler. “Human Resource Management”, NJ, Prentice Hall, 1997. Gary Dessler. “Management, Leading People and Organizations in the 21 Century”, NJ, Prentice Hall, 1998. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, Burr Ridge, 1994. David A .De Cenzo e Stephen P. Robbins. “Human Resource Management”, NY, John Wiley & Sons, 1996. John M. Ivancevich. “Human Resource Management”, Chicago, Richard D. Irwin, 1995. Luis R. Gómez-Mejía, David B. Balkin e Robert L. Cardy. “Managing Human Resources”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1995. Henry Mintzberg. “The Nature of Management Work”, Englewood Cliffs, NJ, Prentice Hall, 1980. Robert Saltonstall. "Who' s Who in Personnel Administration", Harvard Business Review, 1983. Dave Ulrich. “Human Resource Champions”, Harvard Business School Press, 1997. Tom Peters. “Liberation Management”, Nova York, Alfred Knopf, 1992. J. Richard Hackman e Greg R. Oldham. "Motivation Through the Design of Work: Test of a Theory", Organizational Behavior and Human Performance, 1976. George T. Milkovich e John W. Boudreau. “Human Resource Management”, NY, Richard D. Irwin, 1994 John R. Schermerhorn, Jr. “Management”, Nova York, John Wiley & Sons, 1996. James Shonk. “Team-Based Organizations”, Chicago, Irwin, 1997. Thomas Cummings e Christopher Worley. “Organization Development and Change”, Minneapolis, West Publishing Co., 1993. Peter Senge. The Fifth Discipline: “The Art and Practice of the Learning Organization”, NY, Doubleday, 1990. James A. Stoner, R. Edward Freeman e Daniel R. Gilbert Jr. Management, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall, 1995. Kurt Lewin. "Frontiers in Group Dynamics: Concept, Method, and Reality in Social Science", Human Relations, 1947.



TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 1: A IMPORTÂNCIA DA GESTÃO DE PESSOAS EM AMBIENTES DINÂMICOS E COMPETITIVOS


□ Descrever a gestão de

pessoas;

□ Descrever o contexto

funcional da gestão de

pessoas;

□ Compreender os

processos de gestão de

pessoas;

□ Definir as características

da gestão de pessoas

nas organizações bem

sucedidas;

1. O Contexto da Gestão de Pessoas;

1.1. Objectivos Organizacionais

1.2. Objectivos Individuais

2. Conceito de Gestão de Pessoas;

2.1. As Pessoas como Parceiros da

Organização;

2.2. As Pessoas como Recursos da

Organização

2.3. Aspectos da Moderna Gestão

de Pessoas

3. Objectivos da Gestão de Pessoas.

4. Os Seis Processos de Gestão de

Pessoas.

5. A Estrutura do Órgão da Gestão de

Pessoas.

6. Os novos papéis da gestão de

pessoas;

7. A administração de talentos

humanos e do capital intelectual.

7.1. As Novas Características da

Gestão de Recursos Humanos

7.2. As Novas Necessidades da

Gestão de Recursos Humanos


empresariais.




□ Resolução de Exercícios Práticos


Discussão.


10h (+2h P)


TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 2: PLANEAMENTO E MODELAGEM DE CARGOS



□ Compreender os

diversos modos de

planeamento de

pessoas;

□ Definir os processos

de alocação e

posicionamento de

pessoas;

□ Definir o desenho de

cargos, análise,

descrição e

especificidade de

cargos;

1. Modelos de Planeamento de Pessoas

1.1. Modelo baseado na procura estimada do

produto ou serviço

1.2. Modelo baseado em segmentos de cargos

1.3. Modelo de substituição de postos-chave

1.4. Modelo baseado no fluxo de pessoal

1.5. Modelo de planeamento integrado

2. Modelagem de Cargos

2.1. Conceito de cargo;

2.2. Desenho de cargos;

2.2.1. Modelo de Desenho de Cargos;

2.2.1.1. Modelo Clássico

2.2.1.2. Modelo Humanístico

2.2.1.3. Modelo Contingencial

2.2.2. Enriquecimento de Cargos;

2.2.3. Aspectos Motivacionais;

3. Descrição e Análise de Cargos;

3.1. Conceitos de Descrição de Cargos;

3.2. Conceitos de Análise de Cargos

3.3. Métodos de Análise;

3.3.1. Método da Entrevista

3.3.2. Método do Questionário

3.3.3. Método da Observação

3.4. Etapas do Processo de Análise de Cargos

3.5. Usos da Descrição e Análise de Cargos


empresariais.

□ Apresentação de Dicas

Conceituais.




para Discussão.


10h (+2h P)


TEMA INTEGRADOR 4: GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS NAS ORGANIZAÇÕES MÓDULO 3: DESENVOLVIMENTO E RELACIONAMENTO ENTRE PESSOAS


□ Saber mostrar como as

pessoas e as

organizações se

desenvolvem;

□ Compreender o processo

de desenvolvimento de

carreiras;

□ Compreender os tipos

de relações com

empregados;

□ Definir os programas de

assistência ao

empregado;

□ Explicar a administração

de conflitos;

□ Compreender a

importância da

qualidade de vida no

trabalho.

1. Desenvolvimento de Pessoas e

Organizações;

2. Criatividade e inovação

2.1. O processo inovador;

3. Desenvolvimento de pessoas e

carreiras;

3.1. Métodos de Desenvolvimento;

3.2. Desenvolvimento de Carreiras;

4. Relações com Empregados

4.1. Estilos de Administração

4.2. Relações com empregados –

desenho de programas

4.3. Disciplina: procedimentos e

direitos

4.3.1. Disciplina Progressiva

4.3.2. Disciplina Positiva

4.3.3. Direito de Apelo

4.4. Administração de conflitos

4.4.1. Condições Antecedentes

ao Conflito

4.4.2. O Processo do Conflito

4.4.3. Estilos de Administração

de Conflitos

4.4.4. Efeitos dos Conflitos

□ Apresentação de casos empresariais

da actualidade.




□ Proposta de Exercícios de Grupo


Discussão.


□ Trabalhos individuais

□ Exercícios de grupo

12h (+2h P)

□ Aconselha-se

a procura de

casos práticos

empresariais

actuais, de

dimensão

local ou

regional, para

maior

entendimento

e percepção

da matéria

leccionada.


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