UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE

UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO UNINOVE

DISCIPLINA: PROCESSOR ORGANIZACIONAIS

RESPONSVEL PELA DISCIPLINA: PROF. MS. SYNESIO C. FILHO

REENGENHARIA E PROCESSOSA Reengenharia foi uma reao ao colossal abismo existente entre as mudanas ambientais velozes e intensas e a total inabilidade das organizaes em ajustar-se a essas mudanas. Para reduzir a enorme distncia entre a velocidade das mudanas ambientais e a permanncia das organizaes tratou-se de aplicar um remdio forte e amargo. Reengenharia significa fazer uma nova engenharia da estrutura organizacional. A Reengenharia baseia-se nos processos empresariais e considera que eles que devem fundamentar o formato organizacional. A reengenharia no se confunde com a melhoria contnua: pretende criar um processo inteiramente novo e firmado na tecnologia da informao, enquanto esta representa o aperfeioamento gradativo e lento do processo atual.

Para alguns autores, a Reengenharia o reprojeto dos processos de trabalho e a implementao de novos projetos, enquanto para outros o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais visando alcanar drsticas melhorias no desempenho de custos, qualidade, atendimento e velocidade. Assim, a Reengenharia se fundamenta em quatro palavras-chave:

Fundamental: busca reduzir a organizao ao essencial e fundamental. As questes: Por que fazemos o que fazemos? E por que fazemos dessa maneira?

Radical: impe uma renovao radical, desconsiderando as estruturas e procedimentos atuais para inventar novas maneiras de fazer o trabalho.

Drstica: a reengenharia joga fora tudo o que existe atualmente na empresa. Destri o antigo e busca sua substituio por algo inteiramente novo. No aproveita nada do que existe.

Processos: a reengenharia reorienta o foco para os processos e no mais para as tarefas ou servios, nem para pessoas ou para a estrutura organizacional. Busca entender o qu e o porqu e no o como do processo.

A Reengenharia est preocupada em fazer cada vez mais com menos. Seus trs componentes so: pessoas, tecnologia da informao e processos. Na verdade, a Reengenharia focaliza os processos organizacionais. Um processo o conjunto de atividade com uma ou mais entradas e que cria uma sada de valor para o cliente. As organizaes esto mais voltadas para as tarefas, servios, pessoas ou estruturas, mas no para os seus processos. Os processos empresariais bsicos so:

Desenvolvimento do produto/servio

Atendimento ao cliente

Fabricao e manufatura / operaes

Logstica

Gerenciamento de pedidos

Gesto de pessoas

Planejamento e alocao de recursos

Monitorao do desempenho organizacional

A Reengenharia de processos direciona as caractersticas organizacionais para os processos. Suas conseqncias para a organizao so:

Os departamentos tendem a desaparecer e ceder lugar a equipes orientadas para os processos e para os clientes. A tradicional departamentalizao funcional substituda por redes de equipes de processos e clientes.

A estrutura organizacional hierarquizada, alta e alongada passa a ser nivelada, achatada e horizontalizada. o enxugamento (downsizing) da organizao para transform-la de centralizada e rgida em flexvel, malevel e descentralizadora.

A atividade tambm muda: as tarefas simples, repetitivas, rotineiras, fragmentadas e especializadas, com nfase no isolamento individual passam a basear-se em equipes com trabalhos multidimensionais e com nfase na responsabilidade grupal, solidria e coletiva.

Os papis das pessoas deixam de ser moldados por regras e regulamentos internos para a plena autonomia, liberdade e responsabilidade.

A preparao e desenvolvimento das pessoas deixam de ser feito por meio do treinamento especfico, com nfase na posio e no cargo ocupado, para se constituir em uma educao integral e com nfase na formao da pessoa e nas suas habilidades pessoais.

As medidas de avaliao do desempenho humano deixam de se concentrar na atividade passada e passam a avaliar os resultados alcanados, a contribuio efetiva e o valor criado organizao e ao cliente.

Os valores sociais, antes protetores e visando subordinao das pessoas s suas chefias, agora passam a ser produtivos e visando orientao das pessoas para o cliente, seja ele interno ou externo.

Os gerentes, antes controladores de resultados e distantes das operaes cotidianas, agora se tornam lderes e impulsionadores, ficando mais prximos das operaes e das pessoas.

Os gerentes deixam de ser supervisores da ao dotada de habilidades tcnicas para orientadores e educadores dotados de habilidades interpessoais.

Elimina departamentos e os substitui por equipes. Apesar de estar ligada a demisses em massa em razo do conseqente DOWNSIZING e substituio de trabalho humano pelo computador, a reengenharia mostrou a importncia dos processos horizontais das organizaes e do seu tratamento racional.

A Paternidade da Reengenharia

Em 1993, Michael Hammer e James Champy publicam Reengineering the Corporation com tremendo impacto em vrias partes do mundo.Process Inovation, de Thomas Davenport (1993) foi o primeiro livro publicado sobre Reengenharia, diz Petrozzo e Stepper em Reengenharia na Prtica.

Em 1990, Michael Hammer introduziu a Reengenharia e iniciou uma srie de eventos que transformaram radicalmente o mundo dos negcios (na introduo a Alm da Reengenharia, de Michael Hammer).

o repensar fundamental e o reprojeto radical dos processos empresariais para produzir melhorias drsticas em desempenho (Michael Hammer) e acrescenta... Tais como custos, qualidade, servios e velocidade.

O Surgimento, o Crescimento e o Declnio da Utilizao da Reengenharia.

A Reengenharia do negcio em seus processos componentes significa o rompimento com o princpio da diviso do trabalho princpio proposto por Adam Smith em 1776 em A Riqueza das Naes que levado ao seu extremo nas estruturas funcionais resultou na fragmentao do trabalho, favorecendo a burocracia empresarial e a perda do foco no mercado, em virtude da supremacia das demandas internas organizao.

(Ademir A. Ferreira).

um processo que envolve um certo toque de loucura;

orientado para processos, atravessando as fronteiras e estruturas organizacionais;

ambiciosa, envolve mudanas revolucionrias;

uma contestao s regras, rompendo com quaisquer pressupostos assumidos;

a utilizao criativa da T.I. como um de seus principais habilitadores;

um processo que utiliza todas as potencialidades das pessoas, por isso os fatores humanos e organizacionais so considerados tambm como habilitadores no podendo ser relegados segundo plano;

um processo top-down, que necessita de forte liderana;

um processo que impacta em toda a empresa;

um processo que envolve um longo perodo e investimentos, no sendo resolvido no curto prazo.

O Que a Reengenharia No

No simplesmente - downsizing;

No somente Reestruturao Organizacional

No somente Automao (apesar do importante papel da tecnologia na Reengenharia)

No foi apenas Modismo

(Michael Hammer, em A Revoluo da Reengenharia)

Abordagem de Processo

A adoo da abordagem de processo significa a adoo do ponto de vista do cliente. Como os processos devem sempre produzir valor para os clientes da Organizao, tais clientes devem estar representados em todas as fases de um programa de administrao de processos.

Cada processo necessita de um dono que ser responsvel pelo projeto e pela sua execuo, e que assegure que as necessidades dos clientes sejam satisfeitas.

(Davenport)

A maioria das empresas pode ser decomposta em menos de 20 processos principais:

IBM

=> 18 processos

Xerox

=> 14 processos

Dow Chemical=> 9 processos

Monsanto (Brasil)=> 3 processos (1a etapa)

Exemplos:

Estrutura para a Reengenharia de Processos;

Seleo dos Processos;

Identificao dos Instrumentos de Mudanas;

Desenvolvimento de uma viso das atividades e dos objetos do processo;

Entendimento e medio dos processos existentes;

Planejamento e construo de um prottipo do novo processo e organizao;

Escolher a equipe;

Eleger os principais processos;

Definir os limites dos processos;

Avaliar a relevncia estratgica dos processos;

Fazer julgamentos de alto nvel, sobre as condies reais de cada processo;

Qualificar a cultura e a poltica de cada processo;

Instrumentos de mudanas.

REENGENHARIA E PROCESSOS ATIVIDADE

A reengenharia da Casa de Flores

A Reengenharia inova pelo fato de jogar fora os processos anteriores e substitu-los por processos inteiramente novos e revolucionrios.

A Casa de Flores, uma empresa varejista, mudou toda a sua filosofia e venda de flores. Ela era freguesa de vrios distribuidores e trabalhava com venda por catlogo.

O seu processo era o seguinte:

Comprava flores de um distribuidor (que comprava dos plantadores), montava os arranjos (conforme o catlogo de produtos) em caixas e os despachava para os clientes atravs de seus caminhes. Era um processo caro e demorado, pois requeria um local para montar os pacotes e carros para a entrega aos clientes. Surgiu a idia de fazer uma reengenharia do processo por meio de alianas estratgicas: porque no instruir o plantador a embalar as flores conforme o catlogo e por que no bater porta da Federal Express para fazer as entregas rpidas levando o buqu direto do plantador para a casa do cliente?

Cortou os intermedirios, fechou a fbrica, vendeu os caminhes e dispensou pessoal. Fez alguns testes, imprimiu um novo catlogo e surgiu uma empresa enxuta, que se resume a um pequeno escritrio onde os pedidos chegam por telefone e as ordens so expedidas tanto para os plantadores mais prximos do consumidor quanto Federal Express que transporta as flores durante a noite, quando seus carros esto praticamente vazios.

O processo anterior levava nove dias, entre a entrega do plantador e a entrega ao consumidor. O novo processo reengendrado leva apenas dois dias.

1. Vocs foram contratados para realizar um plano de negcios para a expanso desta empresa. Diante das aes realizadas, quais os impactos resultantes destas aes que podem colaborar para que o objetivo de expanso seja realizado e, possveis impactos negativos que necessitam de ateno para no comprometer o objetivo inicial.

REENGENHARIA E PROCESSOS TEXTO COMPLEMENTARSua empresa sobreviver?

Globalizao, economia, privatizao, sistemas da qualidade, reduo de custos, foco no cliente, competitividade, era da informao... Ser que a sua empresa sobreviver?

O novo ambiente em que estamos inseridos afeta diretamente o mundo corporativo sob inmeros aspectos de diversas naturezas e impacta negativamente as empresas que no acompanharam as mudanas ocorridas nos ltimos anos e nem se preocuparam em alterar seus processos ou implantar aes para que no fossem excludas do mercado.

As organizaes devem promover transformaes para acompanhar as mudanas, focando-se no crescimento, inovao e maximizao de recursos financeiros, materiais e humanos, objetivando trazer para o presente o futuro desejado. Infelizmente muitas empresas fadadas ao fracasso possuem uma viso de futuro em funo de uma extrapolao do passado.

Planejar a empresa para o futuro no uma tarefa to fcil. preciso observar muitas caractersticas do novo ambiente em que estamos inseridos, sendo os mais relevantes:

Globalizao: para a empresa identificar as aes que devem ser tomadas frente s alteraes ocorridas em funo da globalizao, imprescindvel a mudana de paradigma, ou seja, a organizao deve repensar os seus conceitos e viso de futuro. Pensamento amplo e global ajudar a compreender de uma forma melhor os clientes e fornecedores, que tambm estaro pensando no mbito global.

Agilidade nas aes: as organizaes no podem mais ficar espera dos acontecimentos para tomar decises ou reformular processos em funo de alteraes ocorridas. Hoje, "aguardar para ver o que acontece" pode representar a morte para uma empresa. Ela deve ser pr-ativa, identificar antecipadamente as ameaas, encontrar oportunidades e explor-las rapidamente antes da concorrncia.

Parcerias com os fornecedores: tratar os fornecedores como parceiros podem gerar um relacionamento satisfatrio de longo prazo. Precisamos dos fornecedores para que eles nos auxiliem a cumprir prazos, executar os processos operacionais e garantir o padro de qualidade desejado pelos clientes.

Tecnologia da informao: possuir um sistema de informao eficaz imprescindvel para gerar subsdios para tomadas de deciso, dar respostas rpidas e seguras aos clientes, fornecer ferramentas de trabalho aos empregados e promover um sentimento de atualizao tecnolgica a todos os envolvidos.

Volatilidade: necessrio inovar constantemente os seus produtos para que a empresa sobreviva ao mercado em alterao contnua. surpreendente a reduo do ciclo de vida dos produtos a cada dia que passa, o produto X maravilhoso, que foi sucesso absoluto na semana passada, ter valor agregado diminudo na prxima semana quando o concorrente lanar o produto similar Y.

Melhorias nos processos operacionais: para a sobrevivncia de uma empresa, ela necessita inovar os seus processos operacionais, buscando a excelncia no atendimento ao cliente, produtividade nas atividades em geral e reduo de custos.

Foco no cliente: dentro da viso empresarial moderna, o comportamento das organizaes frente aos clientes transformou-se tambm. Hoje, o cliente parceiro das empresas e todos precisam enxergar o cliente como essencial para a sobrevivncia das mesmas. As organizaes necessitam reter os clientes. De nada adiantaria as inovaes tecnolgicas, globalizao, conceitos modernos etc. se no houvesse clientes.

Gesto de Recursos Humanos: os empregados devem ser tratados como capital intelectual nas empresas. O fator humano um dos grandes responsveis pelo sucesso das organizaes. So as pessoas que atendem clientes, identificam oportunidades, comunicam, lideram equipes e processos, produzem e dirigem os negcios das empresas.

Todas as caractersticas citadas do novo ambiente em que estamos inseridos e muitas outras devem ser analisadas minuciosamente antes de planejar o futuro da organizao. Devemos nos lembrar tambm que um profissional global necessita deter conhecimentos especializados, desenvolver habilidades e ter atitudes adequadas para, no mnimo, sobreviver no mundo dos negcios.

As organizaes devem atentar-se cada vez mais para a reduo dos ciclos de vida dos produtos, diminuio das barreiras internacionais, facilidade de acesso s informaes, preos determinados pelo mercado de atuao, programas de qualidade e produtividade cada vez mais exigentes, necessidade de ferramentas eficazes para gerenciamento das informaes, reduo permanente dos custos obtidos em funo de retrabalhos, processos obsoletos e perda de oportunidades.

O downsizing tem por objetivo tornar a empresa mais enxuta, trazendo assim maior produtividade. preciso que se tenha cuidado com o fato de se esperar que a produtividade aumente apenas com a demisso de funcionrios.

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