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Redes de gestão para a competitividade do sector turístico: uma análise a

partir do turismo rural

Patrícia ROMEIRO1

CSIC (Espanha) e FLUP (Portugal)

Resumo

O turismo rural tem vindo, desde a última década do século XX, a registar um

significativo e generalizado crescimento nos países da União Europeia2. No entanto, sob

o ponto de vista da gestão empresarial, o turismo rural sofre uma série de obstáculos

que dificultam a sua competitividade enquanto produto turístico. Através do caso de

estudo do Valle del Jerte (Estremadura, Espanha), este artigo analisa uma rede

empresarial formada para a gestão do turismo rural, desde a perspectiva da análise de

redes, para criticamente discutir o seu potencial enquanto uma estrutura que favorece a

competitividade e inovação da actividade. Os resultados demonstram que as estruturas

em rede contribuem para a criação de um destino coeso, onde a partilha de recursos

permite a criação de respostas locais inovadoras aos desafios impostos pelo mercado

global.

Palavras-chave

Gestão do Turismo Rural, Inovação Territorial, Organização em Rede, Análise de Redes

Sociais, Valle del Jerte.

1 patricia.romeiro@cchs.csic.es, c/ Albasanz 26-28, desp. 3E 27-28, 28007 Madrid, Espanha; telf. +34 66 101 70 82. 2 UE-15.

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1. Introdução

É a partir da década de 90 do século XX que se assiste a uma expansão

generalizada da oferta de turismo rural na União Europeia, incentivada tanto pela

Administração Pública (a diferentes escalas) (Fleischer & Pizam, 1997; Sleee et al.,

1997; OCDE, 1994), como pela iniciativa privada. Este crescimento da oferta, associado

a uma tentativa de diversificação da economia rural, tem sido acompanhado e

estimulado pelo aumento da procura deste produto turístico (Sharpley & Sharpley,

1997).

Apesar da trajectória de crescimento, nem todos os territórios têm conseguido criar um

ambiente inovador e competitivo em torno desta actividade, condição indispensável

para a sustentabilidade do turismo rural. Este facto torna-se ainda mais importante

quando se trata do desenvolvimento da actividade turística em territórios periféricos,

afastados dos principais destinos turísticos, e com problemas estruturais de

desenvolvimento.

Sob o ponto de vista da gestão empresarial, a consolidação deste produto enfrenta uma

série de debilidades relacionadas com as empresas fornecedoras, com o produto, com a

própria natureza da actividade e com os territórios onde se desenvolve, que restringindo

o seu potencial competitivo (Hall et al., 2003; Sharpley & Roberts, 2004; Greffe, 1994;

Page & Getz, 1997). Estas debilidades vêm-se agravadas num contexto em que a

crescente concorrência e a dinâmica do sector turístico exigem respostas de gestão

profissionais, flexíveis e inovadoras (Buhalis, 2000).

Se os numerosos casos de estudo provenientes da literatura no âmbito da teoria

organizacional, sobretudo a partir da década de 90, demonstraram a contribuição das

estruturas organizacionais em rede para a criação de vantagens competitivas num

ambiente económico crescentemente competitivo (ver Gandori e Soda, 1995), só muito

recentemente esta temática começou a ser abordada no contexto dos estudos turísticos

(Dredge, 2006).

Os trabalhos desenvolvidos anteriormente por Dredge (2006), Novelli et al.

(2006), Saxena (2005), Pavlovich (2003) e Shih (2006) ilustram a discussão da

abordagem relacional aplicada ao estudo de fenómenos turísticos à escala local, embora

nem todos apliquem a metodologia própria da análise de redes sociais (ARS). Nesta

linha de trabalho, pretende-se conciliar estes dois elementos, que nem sempre são

4160

coincidentes na literatura científica: i) a análise de uma estrutura organizacional em rede

através da estrutura teórica e ii) a metodologia própria da ARS.

Partindo destes pressupostos, o objectivo deste trabalho consiste em analisar o

potencial de uma rede de gestão de turismo rural (alojamento, restauração e actividades

complementares), em Espanha, para a competitividade da actividade e do território onde

se desenvolve. Nas secções 2 e 3 deste artigo são analisadas, respectivamente, as

principais questões relacionadas com a gestão do turismo rural e com as estruturas em

rede no contexto da teoria organizacional. A secção 4 apresenta os aspectos

metodológicos e alguns dados relacionados com o estudo empírico. Os resultados e

discussão do estudo de caso sobre o potencial da rede de turismo rural no Valle del Jerte

são apresentados no capítulo 5. O trabalho finaliza com as principais conclusões e

implicações construídas com base nas evidências demonstradas pelo estudo empírico,

fazendo também uma reflexão crítica acerca da importância que as redes de gestão

podem assumir no contexto das prioridades políticas definidas pelo Governo de Cabo

Verde, relativamente à diversificação da actividade turística (conforme o Programa do

Governo de Cabo Verde, 2006-2011).

2. Principais debilidades do turismo rural

Uma década e meia depois do início de uma expansão generalizada da oferta de

turismo rural no contexto da União Europeia, esta actividade encontra-se num período

de encruzilhada. Se o desenvolvimento a uma pequena escala, por empresas de pequena

dimensão, e o carácter tradicional são alguns dos elementos distintivos do turismo rural

enquanto produto (OCDE, 1994), estes são também, paradoxalmente, factores que

reduzem o seu potencial competitivo, num mercado caracterizado pela crescente

exigência da procura e pelo aumento da competição entre destinos e produtos turísticos.

Ao nível da planificação do produto, o turismo rural surge frequentemente por

acção espontânea e individual das empresas, com um insuficiente nível de planificação

dos objectivos e instrumentos de apoio e de análise dos critérios de sustentabilidade da

actividade. Este facto é responsável, por exemplo, pela sobre-estimação da dimensão

turística que pode conduzir a curto-médio prazo a situações de estagnação da

rentabilidade económica, perda da autenticidade da oferta e degradação do meio-

ambiente (Sharpley & Roberts, 2004).

4161

A reduzida dimensão das empresas implicadas no fornecimento do turismo rural

(normalmente micro-empresas, que operam a uma escala local) (Page & Getz, 1997;

Sharpley & Sharpley, 1997), não permite o desenvolvimento de economias de escala,

tornando difícil o acesso a recursos (financeiros, humanos, tecnológicos, entre outros), e

dificultando a negociação com clientes e fornecedores. Por outro lado, estas empresas

são geralmente de natureza familiar, estruturas empresariais frequentemente associadas

a modelos de gestão mais resistentes à mudança (Page & Getz, 1997). Outros factores

que dificultam a consolidação e a competitividade do produto turismo rural relacionam-

se com i) a insuficiente qualificação dos empresários na área da gestão turística (Greffe,

1994); e com ii) o facto de ser uma actividade económica frequentemente desenvolvida

a tempo parcial.

Sendo o produto turismo rural associado pelos turistas a uma experiência global

do destino (Sharpley & Sharpley, 1997), mais do que ao “consumo” fragmentado dos

diferentes serviços/produtos turísticos (alojamento, restauração, actividades de lazer,

etc.), a natureza compósita desta actividade e a diversidade dos actores que nela

intervêm, associados à ausência de estratégias integrais, não favorecem a formação de

um produto que responda a esta expectativa. Alguns autores referem ainda a qualidade e

a falta de homogeneidade na classificação dos serviços e produtos turísticos como

pontos débeis que afectam o turismo rural (Hall, Lesley, & Mitchell, 2003).

Ao conjunto de factores referidos anteriormente, que se relacionam com a

estruturação e fornecimento do produto, associam-se ainda outros que são inerentes aos

territórios onde se desenvolve, como a oferta deficitária de serviços e infra-estruturas

existente nas áreas rurais (Sharpley & Roberts, 2004), o que dificulta a criação de

vantagens competitivas.

Sob o ponto de vista do relacionamento com o mercado, a frequente ausência de

uma estratégia clara que defina o produto de uma forma diferenciada, faz com que a

oferta seja difusa (Sharpley & Roberts, 2004). Por outro lado, se a informação constitui

actualmente um factor crucial nos processos de gestão da indústria turística (Buhalis,

2000), as Tecnologia de Informação e Comunicação converteram-se num elemento

essencial das estratégias empresariais, destacando-se claramente o papel da Internet. No

entanto, a grande proliferação de páginas Web, tem vindo a dificultar o acesso do turista

a informação de forma rápida e homogénea (Associação Espanhola de Turismo Rural,

2001). A literatura científica também refere frequentemente o facto de muitos destinos

levarem a cabo insuficientes esforços de promoção para captação de turistas na época

4162

baixa, por forma a reduzir a sazonalidade que limita a rentabilização dos investimentos

(Fleischer & Pizam, 1997).

Os desafios impostos por um mercado global e pelo desenvolvimento das TIC

podem constituir boas oportunidades para o desenvolvimento de novas estratégias de

gestão do turismo rural (Buhalis, 2000). No entanto, a sustentabilidade e a

competitividade da actividade dependerá da capacidade dos actores que intervêm na

actividade desenvolverem estratégias integradas de gestão.

3. As redes enquanto estruturas organizacionais

No âmbito das ciências sociais e económicas, as redes têm vindo a despertar um

crescente interesse enquanto estrutura organizacional (Borgatti & Foster, 2003). Um

contexto sócio-económico marcado pelo processo de globalização e os avanços nas

tecnologias de informação e de comunicação, introduziu a necessidade de alterar o

conceito rígido de fronteira organizacional, imprimindo a necessidade de planificar e

estruturar as organizações como redes de organizações interdependentes (Knoke, 1990).

As redes podem ser definidas como “any collection of actors (N ≥ 2) that pursue

repeated, enduring exchange relations with one another and, at the same time, lack a

legitimate organizational authority to arbitrate and solve disputes that many arise during

the exchange” (Podolny & Page, 1998:59). Esta definição coloca em evidência o facto

desta estrutura organizacional excluir mecanismos próprios do mercado puro e da

hierarquia, nomeadamente no que respeita à duração da cooperação e aos mecanismos

de controle (Podolny & Page, 1998; Thompson, 2003). Baseada em relações de médio-

longo prazo, a confiança é o principal mecanismo de controle, exercido com base em

elementos como a interdependência, a reciprocidade e a reputação, e também através da

presença de um clima informal orientado para os benefícios mútuos (Powell, 1990;

Thompson, 2003).

Neste contexto, as redes envolvem um conjunto de organizações que se

relacionam interactivamente em torno de uma questão comum, que pela sua

complexidade ou custo, requer uma resposta multi-organizacional (Jamal & Getz,

1995).

A expansão das redes enquanto estrutura organizacional tem sido acompanhada

por um número crescente de literatura científica que analisa as suas vantagens. Entre as

4163

mais habitualmente referidas destaca-se o facto de facilitarem os processos de

aprendizagem e de inovação, de funcionarem como mecanismo de legitimação e

prestígio, de proporcionarem benefícios económicos, de facilitarem a gestão dos

recursos e de promoverem bem-estar social para os actores que se estruturam em rede

(Powell, 1990; Uzzi, 1996). Menguzzato, num esforço integrador, identifica três

fundamentos teóricos complementares que explicam as funcionalidades das estruturas

organizacionais em rede: i) a lógica económica, que recorre à teoria dos custos de

transacção; ii) a lógica estratégica, baseada no acesso a novos mercados e recursos, na

obtenção de economias de escala e de uma maior flexibilidade, e iii) a lógica

organizacional, apoiada na teoria dos recursos e capacidades para abordar o

funcionamento em rede como um instrumento de aprendizagem organizacional

(Menguzzato, 1995).

Apesar de ser uma questão pouco trabalhada na literatura científica, alguns

autores alertam para a presença de uma série de desvantagens inerentes à forma de

funcionamento destas estruturas organizacionais (Roberts & Simpson, 1999). Neste

contexto, destacam-se i) questões relacionadas com o reduzido controle relativamente a

eventuais comportamentos oportunistas e ii) a redução da eficiência da aprendizagem,

que advém do facto das organizações não conseguirem explorar e integrar o

conhecimento adquirido de forma eficiente (especialmente em redes de grandes

dimensões), e a tendência para gerar processos de aprendizagem isomórficos,

decorrentes do número limitado de fontes de conhecimento (Oliver, 2004).

A acção de uma estrutura inter-organizacional em rede pode ver-se afectada por

uma série de elementos que limitam a sua funcionalidade, podendo dever-se a condições

internas ou externas. Destas últimas destacam-se o contexto económico, a resposta do

mercado, as obrigações com terceiros ou as autorizações de poderes públicos

(Rodríguez, 2001. A propósito das condições externas, e com especial relevância no

contexto deste trabalho, Bramwell e Sharman destacam três ordens de factores. Um

primeiro factor relaciona-se com o alcance da cooperação e, em particular, com a

representatividade e a motivação dos participantes; um segundo elemento diz respeito à

intensidade da cooperação, medida nomeadamente através da natureza e da frequência

do envolvimento, do fluxo de informação e do grau de compreensão mútua; e, por fim,

o terceiro elemento prende-se com o grau de consenso entre os actores, no que respeita à

forma, implementação e avaliação das acções empreendidas (Bramwell & Sharman,

1999).

4164

3.1 As redes no âmbito do turismo rural

As redes são estruturas organizacionais que se adaptam particularmente bem à

actividade turística, pela diversidade de subprodutos que integra e de actores que nela

intervêm, a diferentes escalas (Tremblay, 1998). Apesar deste facto, só no final da

década passada os investigadores começaram a discutir as questões turísticas desde uma

perspectiva relacional, sendo escassos os trabalhos que analisam as implicações das

estruturas inter-organizacionais em rede no desenvolvimento da actividade turística à

escala local.

Alguns dos artigos recentemente publicados, partindo do pressuposto de que as

estruturas organizacionais em rede têm efeitos positivos para a actividade turística,

analisam os factores que contribuem para optimização das relações entre os sectores

público e privado (ver Dredge, 2006; Saxena, 2005). Outros estudos analisam a

evolução dos destinos, associado à própria evolução da densidade relacional que se

estabelece entre organizações, baseada na troca de informação (ver Pavlovich, 2002), ou

discutem o processo e implicações do desenvolvimento de clusters e redes

multisectoriais no turismo (ver Novelli et al., 2006).

As estruturas em rede permitem a partilha de recursos (informação, capital, entre

outros) e de infra-estruturas, com implicações ao nível da inovação (produtos, processos

e organização) e da gestão mais integrada dos destinos turísticos (Selin, 1999;

Tremblay, 1998; Saxena, 2005; Novelli et al., 2006). O recente trabalho de Scott et al.

(2008) analisa a coesão em quatro destinos turísticos australianos, através do estudo das

propriedades estruturais das redes inter-organizacinais existentes em cada um dos

destinos.

Neste estudo, uma rede é entendida como a combinação de organizações que

estão interactivamente relacionadas através de uma questão comum, que pela sua

complexidade ou custo requer uma solução multi-organizacional.

4165

4. Métodos e dados

4.1 Metodologia da Análise de Redes Sociais: princípios e aplicação aos estudos

turísticos

A crescente complexidade relacional entre organizações e territórios tem vindo a

implicar novos desafios também ao nível conceptual e metodológico. Apesar de gozar

de uma grande tradição no âmbito das ciências sociais, a abordagem da ARS só a partir

da década de 90 começou a ser amplamente aplicada ao campo da teoria organizacional.

Para além do conceito de rede, utilizado na actualidade como metáfora para descrever a

ideia de interligação, um conjunto de técnicas e índices (de centralidade, prestígio, etc.)

permite realizar uma análise dos padrões de relação que ocorrem entre distintos

elementos (Wasserman & Faust, 1994). A ARS permite analisar as relações

estabelecidas entre os distintos actores, por forma a identificar os padrões estruturais da

rede no seu conjunto, e interpretar as diferenças entre os actores em termos de

oportunidades ou constrangimentos derivadas da sua posição na rede (Tichy, 1979;

Scott, 1991; Wasserman & Faust, 1994).

A perspectiva da ARS aplica-se adequadamente a realidades complexas como o

turismo, que integra uma grande diversidade de produtos e onde interagem organizações

públicas, privadas e organizações sem objectivo de lucro, a diferentes escalas (Dredge,

2006). No entanto, apesar do potencial da teoria e métodos da ARS, o estudo do turismo

desde esta perspectiva e metodologia somente começou a despontar ao longo da última

década (Costa, 1996; Novelli et al., 2006).

A este propósito cabe destacar o trabalho desenvolvido por Saxena, onde analisa

o efeito das relações público-privadas na criação de um contexto de aprendizagem em

três regiões, apontando algumas dos elementos chave para o fortalecimento destas

relações (Saxena, 2005). Por outro lado, Pavlovich parte da ideia de que as relações

entre organizações num destino turístico podem funcionar como um mecanismo de

auto-organização, e recorre à ARS para analisar a forma como as redes inter-

organizacionais são formadas e geridas, e também como evoluem ao longo do tempo

num destino turístico na Nova Zelândia (Pavlovich, 2002). Mais recentemente, Shih

utiliza a metodologia da ARS para analisar dezasseis destinos turísticos na Tailândia e

propor a criação de infra-estruturas e serviços em função das características estruturais

4166

de cada destino resultantes da sua posição nas distintas rotas efectuadas pelos turistas

(Shih, 2006).

4.2 Questionário da entrevista

A população a estudar, constituída por 44 empresas – 9 apartamentos rurais, 19

casas rurais, 1 hotel rural, 3 restaurantes, 1 comércio de produtos típicos, 4 actividades

de ócio e 7 cadeias de turismo rural3 – foi definida a partir da selecção de todas as

empresas que, pertencendo à Associação de Turismo Rural do Valle del Jerte (ATRVJ),

figuravam como empresas de turismo rural.

Com a entrevista presencial através de questionário, onde se incluíram perguntas

fechadas e abertas, pretendeu-se recolher dados que permitissem analisar o

funcionamento da rede (características dos contactos), seus objectivos, vantagens e

desvantagens do seu funcionamento e as potenciais barreiras ao aprofundamento de uma

estrutura em rede.

Apesar da entrevista através de questionário ser uma técnica de recolha de

informação comum a outro tipo de abordagens, quando aplicada no contexto da ARS

deve ter-se em conta uma série de considerações, nomeadamente ao nível do desenho do

questionário e da sua aplicação (Scott, 1991; Wasserman & Faust, 1994). Entre

as duas opções formais relacionadas com o desenho do questionário, lista completa

(roster) versus livre nomeação (free recall) (Wasserman & Faust, 1994), optámos pela

primeira, dado que os elementos que compõe a rede a estudar eram conhecidos e

estavam previamente identificados.

O questionário foi dividido em cinco partes, definidas de acordo com o tipo de

objectivos pretendidos:

• Parte I: análise descritiva relacionada com as características das empresas e dos

membros da associação;

• Parte II: análise relacional da estrutura organizacional;

3 Estes representam um total de 57 serviços turísticos. O maior número de serviços turísticos representados pela ATRVJ, relativamente ao número de empresários que a integram, deve-se ao facto de alguns dos sócios serem proprietários de mais do que um estabelecimento turístico. Por uma questão de simplificação, denominamos “cadeias” as empresas que possuem mais do que um estabelecimento turístico.

4167

• Parte III: análise da percepção das empresas acerca das potencialidades das

estruturas em rede;

• Parte IV: validação das informação previamente recolhida, em particular a que

se relaciona com as vantagens e desvantagens e os factores críticos para a

melhoria da rede de gestão do turismo rural;

• Parte V: análise descritiva do perfil dos entrevistados.

Cabe mencionar que algumas das temáticas abordadas no questionário se

relacionam com a percepção que as empresas têm acerca do desempenho das outras

empresas que lhe estão próximas. Apesar da sua relevância para a análise da estrutura

social, juntamente com a percepção da qualidade da comunicação estabelecida com

outras organizações (Bramwell & Sharman, 1999), os entrevistados mostram-se

normalmente relutantes em responder a estas temáticas. A este propósito, cabe

mencionar o trabalho desenvolvido por alguns autores que têm vindo a mostrar que uma

das técnicas possíveis para a obtenção de informação relacionada com questões

sensíveis é a realização de perguntas que foquem indirectamente estas temáticas,

podendo estas ser verificadas numa fase posterior da entrevista através de perguntas

abertas (Costa, 1996).

Para a análise da percepção das empresas relativamente ao potencial de uma

rede para a gestão do turismo rural recorremos ao método de escala de Likert (escala de

cinco categorias, desde “concordo fortemente” a “discordo fortemente”). De referir

ainda que na formulação de algumas perguntas do questionário se recorreu à alternância

entre questões positivas e negativas, com o objectivo de aumentar a diversidade formal

das questões por forma a incitar nos entrevistados maiores níveis de concentração e,

como tal, resultados mais precisos (Stacey, 1970:80).

5. Contexto do caso de estudo

Situado na parte Nordeste da província de Cáceres, o Valle del Jerte, é uma das

comarcas que compõe a denominada Alta Estremadura (Espanha). Esta comarca

coincide com uma zona natural homogénea, que a caracteriza e diferencia, dividida

4168

administrativamente em onze municípios que se distribuem ao longo do vale do rio

Jerte. Com uma área de 374,33 Km2, e uma densidade populacional de 30,57 hab./Km2,

o Valle del Jerte é uma comarca rural, definida pela UE como território que sofre

atrasos estruturais de desenvolvimento.

A história económica e social da comarca do Valle del Jerte encontra-se

intimamente associada à actividade agrícola e, em particular, ao cultivo da cereja. A

formação, na década de 70, do Associação de Cooperativas Agrícolas do Valle del Jerte

marcou o início de uma estratégia de desenvolvimento territorial fortemente associada à

cooperação entre os actores locais.

A ATRVJ, de âmbito comarcal, foi criada no ano de 1994, quando nove

empresários do sector turístico decidiram unir esforços para a estruturação do sector.

Apesar do carácter incipiente da actividade turística na comarca, assim como na

província e na região, os empresários pensaram que existia potencial para o

desenvolvimento de um produto turístico baseado nos recursos naturais. Entre estes

recursos destaca-se a paisagem agrária baseada no monocultivo da cereja e a abundância

de recursos aquíferos.

A ATRVJ é uma estrutura representativa das empresas do Turismo Rural na

comarca, integrando 91% do total de estabelecimentos turísticos, dos diversos sub-

sectores que formam o produto turismo rural.

A direcção da ATRVJ está formada por 8 elementos eleitos, representando os

diferentes tipos de empresas turísticas, sendo a gestão quotidiana é levada a cabo por

um técnico contratado. De acordo com os estatutos da associação, a direcção reúne-se

mensalmente e todos os membros que a compõem são convocados semestralmente.

Adicionalmente, outros encontros e comunicações entre os membros da associação (por

correio electrónico ou postal, telefone, etc) podem ocorrer cada vez que é necessário

tomar decisões colectivas relacionadas com o turismo rural. Se inicialmente a

associação foi parcialmente financiada pelo Fundo Europeu de Desenvolvimento

Regional, actualmente os recursos económicos provêm exclusivamente dos sócios.

Enquanto promotor e gestor do turismo rural no Valle del Jerte, a ATRVJ tem

vindo a desenvolver, maioritariamente, acções de informação entre os associados, de

interlocutor junto de organizações (públicas e privadas), campanhas de promoção do

destino turístico e de preservação do ambiente natural. Nos últimos quatro anos, a

associação tem vindo a priorizar actividades relacionadas com a comercialização e a

qualidade dos produtos e serviços turísticos.

4169

6. Resultados e discussão

6.1. Características gerais da rede de turismo rural a partir da análise

sociométrica

O tratamento e representação de dados recolhidos, através do pacote informático

UCINET 6.117 (Analytic Technologies, Lexington, USA), permite realizar uma análise

visual preliminar da rede de empresas de turismo rural do Valle del Jerte

Na rede em questão, os nós representam as empresas e os arcos dirigidos

correspondem à presença de contactos estabelecidos entre pares de nós, entendidos

enquanto relações frequentes estabelecidas por motivos profissionais no âmbito da

actividade turística. Estas relações podem assumir distintas formas e conteúdos, como o

intercâmbio de informação acerca da disponibilidade de um serviço fornecido por outra

empresa (por exemplo, com o objectivo de encaminhar turistas para um estabelecimento

com disponibilidade de alojamento), a coordenação de actividades (nomeadamente de

um estabelecimento de alojamento com outra de actividades de ócio, restauração ou

produtos típicos), ou ainda a definição de estratégias (por exemplo, para o combate à

sazonalidade).

Uma análise geral do sociograma coloca em manifesto um núcleo central

composto por empresas que apresentam um maior número de vínculos, e que contrasta

com uma periferia formada por empresas com menor número de contactos (Figura 1).

Por outro lado, é possível verificar que todos os nós da rede estão conectados entre si,

salvo uma das empresas de alojamento que aparece como nó isolado. Esta primeira

imagem da estrutura relacional da rede permite ainda verificar que os diferentes tipos de

empresas se encontram distribuídos por toda a rede, embora se verifique uma

concentração das cadeias de turismo rural no centro da mesma. A rede, composta por 44

empresas, apresenta uma densidade moderada (15,12%).

6.2 Posicionamento das empresas na rede: análise da centralidade

Reduzindo o nível de análise, o cálculo da centralidade para cada empresa

permite detectar as posições centrais e as posições periféricas que estruturam os padrões

relacionais da rede, especialmente úteis para a compreensão da eficiência da rede e/ou

para a detecção de eventuais constrangimentos (Wasserman & Faust, 1994).

4170

Fig 1. Rede de gestão do turismo rural do Valle del Jerte, segundo categoria da empresa.

O indicadores de centralidade4 – de grau, de proximidade e de intermediação –

permitem avaliar a visibilidade de cada empresa que integra a rede, com base no

número de contactos que cada uma possui (indicador de outdegree, quando se calcula

com base nos contactos que estabelece, e de indegree, quando se analisam os contactos

que as outras empresas estabelecem consigo), na capacidade de actuar como

intermediárias nas relações que se estabelecem entre outras empresas da rede e na

capacidade de estar próximas das empresas que formam a rede (Wasserman & Faust,

1994).

4 Calculados segundo os índices de Freeman (ver Freeman, L.C., 1979).

4171

Apesar da reduzida centralização da rede (mencionada na secção anterior), a

análise das medidas de centralidade de grau e de intermediação coloca em evidência as

posições destacadas que ocupam uma das empresas de actividades de ócio e uma das

cadeias de turismo rural, embora mais evidente nos resultados do primeiro indicador.

No primeiro caso, trata-se de uma empresa que fornece serviços complementares às

empresas que maioritariamente compõem a rede (alojamento). No caso da cadeia de

turismo rural, o facto de esta constituir um referente na gastronomia estremenha poder

justificar a visibilidade destacada. Cabe também destacar que todas as cadeias de

turismo rural se encontram entre os actores com maior centralidade, podendo também

distinguir-se um grupo de empresas de alojamento pelos valores de centralidade (de

grau e de intermediação) registados.

De uma forma geral pode afirmar-se que as posições de maior centralidade5 são

normalmente ocupadas por empresas que se dedicam a actividades complementares à

actividade dominante na rede – actividades de ócio –, cadeias de turismo rural, ou

empresas de alojamento com um certo nível de consolidação da actividade, quer pela

antiguidade, ou pelo facto dos empresários se dedicarem a tempo inteiro à actividade.

Inversamente, a menor centralidade na rede corresponde a um perfil de empresa com

poucas relações com os restantes elementos da rede, cujos empresários se dedicam ao

turismo como actividade complementar e/ou que se encontram pouco consolidadas pela

sua recente existência.

O facto da diferença de centralidade de intermediação entre empresas ser

praticamente inexistente demonstra que um número significativo das relações/contactos

se estabelece de forma directa, sem o recurso à intermediação de outras empresas da

rede.

6.3. Características dos contactos estabelecidos

A maioria dos contactos estabelecidos pelas empresas da rede de turismo rural

do Valle del Jerte tem um carácter esporádico (“várias vezes ao ano” ou “raramente”).

No entanto, apesar desta baixa frequência no conjunto da rede, aproximadamente 30%

4172

dos contactos são levados a cabo de uma forma regular (pelo menos uma vez por mês),

maioritariamente por empresas que apresentam maiores valores de outdegree.

Os vínculos estabelecidos relacionam-se, na sua maioria, com a colaboração em

iniciativas conjuntas (53,87%) e, em menor medida, com o objectivo dar/receber

informações (23,57%) e de definir estratégias e coordenar esforços (22,56%).

De realçar, que o objectivo relacionado com o intercâmbio de informação é

maioritariamente referido nos contactos estabelecidos entre empresas que se dedicam à

prestação de serviços diferentes (especialmente alojamento com restauração e outras

actividades de comércio e lazer), embora também esteja presente nos contactos entre

empresas que se dedicam ao mesmo tipo de serviços, normalmente com o objectivo de

reencaminhar turistas quando um estabelecimento se encontra completo.

Quanto ao objectivo relacionado com a definição de estratégias e coordenação de

esforços, este relaciona-se de uma forma mais directa com os contactos estabelecidos

entre as empresas valores de outdegree. Se este tipo de contactos indicia a existência de

um esforço a médio-longo prazo, no sentido de serem coordenadas iniciativas e

planificadas trajectórias de desenvolvimento da actividade turística, pode afirmar-se que

a estrutura organizacional do turismo rural do Valle del Jerte no seu conjunto, ainda não

atingiu a maturidade.

Os contactos são estabelecidos, na sua quase totalidade, como resultado de uma

prática consolidada para a resolução de problemas ou necessidades específicas

(98,32%), o que evidencia que os vínculos estabelecidos têm um carácter informal e são

fruto de uma prática aprendida tacitamente pelas empresas.

4173

Tabela 1. Medidas de centralidade6 das empresas de turismo rural

Closeness Betweenness

Tipo de Negócio Nome NmOutDeg. NmInDeg. nCloseness nBetweennessEl ponton 6.977 4.651 33.333 3.350Carroyosa 32.558 18.605 38.053 6.807El alambique y la alquitara 18.605 18.605 36.441 0.682El artesano 4.651 6.977 33.077 0.688El mirador de las casas 4.651 4.651 31.618 1.768El nogalon 2.326 9.302 33.077 0.000La casería 6.977 4.651 33.077 1.363Tauro 9.302 9.302 34.400 1.147Tia Josefa 4.651 4.651 30.935 0.000Casa Barbara 4.651 4.651 32.331 0.000El cerezal de los sotos 6.977 4.651 32.090 0.186El cerrillo 25.581 23.256 36.134 0.261El Regajo 30.233 27.907 37.391 5.728El Tejo 2.326 4.651 30.935 0.000Garza real 20.930 13.953 36.752 0.951Josefina 0.000 0.000 0.000 0.000La antigua posada 4.651 9.302 33.858 0.000La casa del bosque 2.326 2.326 28.289 0.068La casa vieja 6.977 9.302 33.333 0.186La cerecera 30.233 30.233 37.719 1.552La escondida 9.302 4.651 32.576 0.162La parra 30.233 27.907 37.391 0.893La solana 2.326 9.302 31.159 0.071La tahona 4.651 4.651 32.824 2.104Las huracás 2.326 0.000 25.294 0.000Los carazos 4.651 2.326 32.090 0.000Los morales 6.977 9.302 33.333 0.389Los portales 13.953 23.256 36.752 1.127

Hotel Rural Finca del carpintero 6.977 4.651 33.077 0.121Tormantos 9.302 16.279 33.594 1.303Las flores 4.651 16.279 31.387 2.333Los naranjos 4.651 0.000 26.061 0.000

Prod. Típicos La flor del cerezo 11.628 25.581 35.833 1.132Los pilones 4.651 13.953 32.824 2.624La cantara 4.651 9.302 31.159 0.527Soc. guias Valle del Jerte 16.279 20.930 35.537 4.453Valle aventura 53.488 58.140 43.434 31.116C. TR Vettonia 39.535 34.884 38.739 6.236Casas de Turismo Rural 39.535 25.581 38.393 3.350Turnat 44.186 32.558 38.739 3.790Adobe 27.907 25.581 36.134 3.064Cristino Pedraza 37.209 27.907 37.719 2.542C. de TR Almazara de Barra 39.535 34.884 38.393 4.577Agustín Moreno 46.512 51.163 41.748 15.589

Degree Empresa

Cadeias

Apartamento Rural

Activ. Lazer

Restaurante

Casa Rural

6 Medidas normalizadas através da divisão pelos respectivos valores máximos, expressados em percentagem.

4174

Apesar da moderada densidade de relações, a maioria das empresas de turismo rural do

Valle del Jerte confere uma importância significativa aos contactos estabelecidos – para

70,71% estes são fundamentais e para 23,57% estes são muito importantes.

Relativamente à definição das regras dos contactos, os resultados não deixam

antever a existência de conflitos relacionados com a imposição de normas por parte de

algumas empresas, dado que 98,56% dos contactos são definidos mutuamente.

6.4 Compatibilidade de objectivos, coordenação e conflito

Apesar das diferenças existentes entre as empresas que formam a rede

(antiguidade, tipo de estabelecimento, número de estabelecimentos pertencentes à

empresa, entre outras), existe um elevado grau de compatibilidade no que respeita aos

objectivos e à forma de funcionamento das empresas que estabelecem contactos no

âmbito do turismo rural – em 61,62% das relações as empresas reconhecem ser

totalmente compatíveis e 31,31% muito compatíveis. Apenas uma empresa que

comercializa produtos típicos (1,68% do total de relações estabelecidas no âmbito da

rede) considera que a sua actividade se encontra pouco coordenada com uma das

empresas de alojamento, justificando que existe uma sobreposição de serviços pelo

facto do referido alojamento se dedicar também à comercialização de produtos típicos

sem autorização legal.

Embora exista uma diversidade de opiniões, verifica-se um elevado grau de

coordenação das actividades desenvolvidas entre as empresas que estabelecem relações

– em 62,29% das relações as empresas afirmam estar bem coordenadas e em 22,90%

totalmente coordenadas. O reduzido peso que assumem as relações entre empresas que

afirmam existir pouca coordenação (1,01%), não deixa antever a existência de conflitos

relacionados com esta questão.

O estudo da natureza dos desentendimentos entre as empresas que mantêm

relações, útil para detectar a existência de obstáculos ao aprofundamento dos

relacionamentos, evidencia que em 96,03% das relações estabelecidas não existem

conflitos. Apesar de não serem significativos, os desentendimentos entre empresas que

estabelecem relações devem-se a diferentes formas de funcionamento, à existência de

perspectivas diferentes na resolução de aspectos específicos ou a outras questões,

especificamente relacionadas com a “sobreposição” de actividades económicas por

parte das empresas.

4175

6.5 O potencial de uma rede para gestão do turismo rural

Para a maioria das empresas, o principal objectivo de uma rede de gestão do

turismo rural deve ser a formulação e coordenação de estratégias e iniciativas para a

actividade (61,36%). Por outro lado, 29,55% dos entrevistados opinam que uma

estrutura organizacional em rede deve, principalmente, facilitar a comunicação e o

diálogo entre os agentes relacionados com o turismo, ou ainda para 4,55% dos

empresários, controlar o desenvolvimento turístico.

A maioria dos empresários concorda que a gestão do turismo rural em rede tem

claras vantagens quando comparada com a gestão individual e segmentada de um

destino turístico, nomeadamente, porque consegue dar uma melhor resposta aos

desafios impostos pela União Europeia para a competitividade económica (90,91%

“concordam” ou “concordam inteiramente”), definir estratégias para o turismo com

resultados mais enriquecidos (88,63% “concorda” ou “concorda inteiramente”),

aumentar a competitividade das empresas (84,85% “concorda” ou “concorda

inteiramente”), e superar com maior facilidade situações de crise do mercado (77,27%

“concorda” ou “concorda inteiramente”).

Em concreto, os empresários mencionaram oito vantagens7 associadas a uma estrutura

organizacional em rede para a gestão do turismo rural. A principal refere-se à criação,

desenvolvimento e promoção de uma imagem do destino coesa e integral (mencionada

em 37,27% das respostas). A segunda questão mais valorizada diz respeito às vantagens

económicas geradas (em 28,18% das respostas), sendo esta de especial importância num

contexto empresarial caracterizado, geralmente, pela reduzida capacidade financeira e

reduzido volume de rendimentos. Embora com menor peso, também foram

mencionadas vantagens associadas ao facto da rede desempenhar o papel de interlocutor

com legitimidade para intervir no âmbito do turismo (em 11,82% dos itens de resposta),

as que se relacionam com a existência de um canal privilegiado para a circulação da

informação (especialmente a que provêm de organismos externos à rede) (8,18%), e

vantagens que se relacionam com um maior nível de coordenação das estratégias e

actividades (7,27%). Por fim, foram também referidas vantagens relacionadas com o

facto da estrutura em rede permitir uma melhoria da formação dos actores relacionados

com o sector turístico e uma maior mobilização de outros actores (representando 7 Definidas por um processo de redução de variáveis mutuamente exclusivas a partir de 110 respostas geradas pelos entrevistados.

4176

conjuntamente um peso de 5,46% do total de respostas). Em 1,82% dos itens de

resposta dados, os entrevistados afirmam que não sabem ou não respondem.

Quando questionados sobre dos aspectos menos positivos associados à gestão do

turismo rural em rede, uma parte significativa dos empresários refere explicitamente que

este tipo de estrutura organizacional não apresenta desvantagens (37,78%), ou “não

sabe/não responde” (6,67%). Os restantes opinam que as desvantagens8 se relacionam

com a lentidão dos processos de decisão (mencionada em 31,11% das respostas, e

também presente nas opiniões acerca das ideias associadas às redes - 70,46%,

“concordo” ou “concordo inteiramente”) e com o estabelecimento de consensos entre os

distintos actores que formam a rede (em 24,44% das respostas).

Apesar das dificuldades inerentes ao funcionamento em rede, os empresários

discordam da improbabilidade de que no futuro as organizações relacionadas com o

turismo rural, evoluam para estruturas reticulares (59,09% “discordo inteiramente” ou

“discordo”).

Relativamente à temática da formação de conflitos, a maioria dos entrevistados

manifesta não ter uma opinião definida relativamente ao facto dos diferentes pontos de

vista das empresas poderem originar conflitos sem solução (68,19% “não concordo nem

discordo” ou “não sabe/não responde”). Esta posição pode dever-se ao facto, já

anteriormente mencionado, de não existirem conflitos significativos na rede de turismo

rural do Valle del Jerte.

Os empresários discordam que as empresas de turismo rural organizadas em rede

conduzam a uma pior gestão dos recursos locais (naturais, humanos, financeiros, etc.),

quando comparada com a gestão individual levada a cabo por cada organização

(81,82% “discordo inteiramente” ou “discordo”).

6.6 Potenciais barreiras ao aprofundamento de uma estrutura organizacional em

rede

No que respeita à identificação dos elementos que constituem entraves ao

aprofundamento e desenvolvimento de uma estrutura de gestão da actividade turística

8 Definidos por um processo de redução de variáveis mutuamente exclusivas a partir de 45 respostas geradas pelos entrevistados.

4177

em rede, obtiveram-se seis factores9. A principal barreira referida pelos empresários é a

falta de mobilização e envolvimento de alguns actores que integram a rede (em 20,75%

das respostas). A segunda e terceira barreira mais referidas pelos empresários

relacionam-se com a falta de profissionalização de alguns actores no que respeita à

actividade turística e a coexistência na rede de actores com características distintas,

nomeadamente no que respeita aos objectivos empresariais (referidas em 16,98% e

15,09% das respostas, respectivamente). A falta de coordenação entre actores, referida

em 7,55% das respostas, e a visão localista de alguns actores, em menor medida, pode

também funcionar como um travão ao aprofundamento da rede de gestão. Para além de

questões internas ao funcionamento da rede, 7,55% das respostas também se referiram à

falta de vontade política como sendo uma das possíveis barreiras ao desenvolvimento e

densificação de uma estrutura em rede. Por fim, cabe mencionar a elevada percentagem

de respostas não dadas a esta questão, evidenciando a dificuldade de teorização acerca

desta temática (28,30%).

6.7 Competitividade e inovação do turismo rural no Valle del Jerte: evidências

Para o turismo rural, tal como para todas as actividades económicas, a inovação

converteu-se num dos factores chave para a competitividade, estando esta última muito

vinculada à capacidade das empresas adoptarem inovações que possam traduzir-se em

melhorias na organização, processos e/ou produtos/serviços oferecidos.

A rede de gestão do turismo rural do Valle del Jerte tem vindo a actuar como

impulsionadora de inovações na totalidade dos aspectos relacionados com o

desenvolvimento da actividade, desde a estruturação, diversificação e valorização dos

produtos/serviços, passando pela gestão, promoção e comercialização. A este propósito

cabe referir que todos os entrevistados afirmaram ter introduzido inovações no

desenvolvimento da sua actividade, incentivadas de alguma forma pelo facto de

pertencerem à ATRVJ, com excepção de um único empresário (e que se pode dever à

sua recente incorporação).

Ao nível do produto, a rede é responsável pela criação de novos atractivos

turísticos, como circuitos, organização de eventos, pacotes turísticos, o museu da cereja 9 Definidos por um processo de redução de variáveis mutuamente exclusivas a partir de 53 respostas geradas pelos entrevistados.

4178

e o centro de interpretação da água, estes últimos em colaboração com outras

instituições locais. Cabe ainda destacar a sensibilização e apoio técnico para a

implementação do Sistema de Qualidade Turística Espanhola, com vista à incorporação

da marca “Qualidade turística espanhola” (Q), por parte dos estabelecimentos,

contribuindo à melhoria da imagem do Valle del Jerte como destino turístico.

No que respeita às inovações no processo, a rede procurou ajudas financeiras

para a realização de investimentos em activos físicos de conteúdo tecnológico: sistemas

informáticos de gestão e aquisição de equipamentos. Por outro lado, foi criada uma

página Web corporativa da rede, destinada à promoção das empresas turísticas e do

destino, e um sistema de reservas on-line para a comercialização dos produtos/serviços.

Ainda ao nível da promoção, a rede realizou uma forte aposta na edição de novos

materiais, que de uma forma cuidada pudessem proporcionar informação útil e

actualizada dos produtos/serviços, tanto de carácter geral como específico, dedicado à

promoção de novos produtos (circuitos, rotas gastronómicas, etc.).

A participação democrática de todos as empresas da rede na gestão da actividade, e o

capital relacional construído com outros actores implicados no desenvolvimento do

Valle del Jerte (Cooperativa Agrícola, SOPRODEJAVE, etc.) e no desenvolvimento do

turismo à escala extraterritorial (nomeadamente com outras entidades turísticas, por

exemplo, para promoção conjunta), ilustram o tipo de inovações realizadas no âmbito

organizacional.

A par das inovações mencionadas, outro dos elementos incentivados pela rede

de turismo rural do Valle del Jerte tem sido a formação dos recursos humanos,

contribuindo para a profissionalização dos recursos humanos e a competitividade da

actividade. Através do levantamento de necessidades formativas, a rede promove e

facilita a realização de cursos e outras actividades formativas no local e adaptadas às

necessidades. Dos empresários entrevistados, 61% afirma ter frequentado algum curso

de formação promovido pela rede, em áreas como a qualidade, o atendimento aos

turistas, a actividade de guia turístico ou a gestão turística.

O potencial competitivo da formação de uma rede para a gestão do turismo rural,

dada a natureza e âmbito das estratégias empreendidas, é de difícil quantificação. Este

facto não invalida, no entanto, uma análise rigorosa, naturalmente mais centrada nos

processos.

4179

7. Conclusões e Implicações

Desde a perspectiva empresarial, a rede criada para a gestão do turismo rural no

Valle del Jerte tem vindo a contribuir para a competitividade e inovação da actividade.

A existência de uma estrutura de gestão participada, onde se compartem recursos

(informação, conhecimento, capital, etc.), tem facilitado a criação de economias de

escala e de consensos e sinergias que conduzem a soluções mais abrangentes,

inovadoras e eficazes para a actividade turística, quando comparadas com as que são

produzidas individualmente pelas empresas. O funcionamento desta estrutura

organizacional tem vindo, desta forma, a contribuir para a criação de um destino que se

encontra em melhores condições para se adaptar aos desafios de um mercado global, e

potencialmente melhor preparado para superar as crises do mesmo.

Os efeitos positivos da rede ultrapassam, no entanto, o âmbito exclusivamente

sectorial. Eles têm permitido uma gestão mais coordenada e sustentável dos recursos

naturais, tem ajudado a potenciar a sustentabilidade do emprego e a estimular processos

de inovação social através da promoção da acção colectiva ao nível local e do

estabelecimento de redes extra-locais, contribuindo desta forma para o desenvolvimento

do território onde se desenvolve.

Apesar das vantagens mencionadas, as experiências mostram que a governação

deste tipo de estrutura organizacional não é um processo isento de complexidade. A

análise empírica colocou em evidência que a necessidade de estabelecer consensos entre

as diferentes empresas da rede conduz à lentidão dos processos de decisão.

Por outro lado, o estudo de caso permitiu identificar alguns factores chave que

facilitam a manutenção e aprofundamento deste tipo de estrutura organizacional no

âmbito do turismo rural, entre os quais se destacam: i) a existência de uma visão

partilhada em torno de um objectivo comum; concretizada através da permanente

definição de metas precisas capazes de imprimir um constante dinamismo à estrutura

organizacional; ii) o reconhecimento dos benefícios (individuais e colectivos) que

emergem desta forma de gestão da actividade, com reflexos ao nível da motivação e o

sentido de responsabilidade das empresas que integram a rede e da eficácia do

funcionamento da rede e iii) o respeito entre empresas, independentemente do desigual

poder entre elas, por forma a que se atinja um grau de consenso real.

Uma questão colocada em evidência no estudo da rede de gestão do turismo

rural do Valle del Jerte prende-se com a emergência de uma dupla realidade no que

4180

respeita ao fornecimento do produto turismo rural. Se originalmente esta actividade era,

sobretudo, desenvolvida como uma actividade complementar, por empresários com

reduzida capacidade financeira e formação no sector, actualmente assistimos à

emergência de algumas empresas com uma relativa capacidade financeira, cujos

empresários se dedicam exclusivamente ao turismo, e que apresentam um maior nível

de formação e qualificação ao nível da gestão turística. Se o funcionamento em rede

apresenta como vantagem o facto de permitir integrar, na mesma estrutura de gestão,

organizações de natureza distinta, numa oferta de turismo rural desenvolvido a “duas

velocidades” é necessário garantir que são criadas ferramentas de gestão com que todas

as empresas se sintam identificadas, podendo criar-se outras de aplicação opcional, em

função dos objectivos e interesses de cada empresa.

Por fim, é necessário estar consciente de que apesar das potencialidades

inerentes à forma de funcionamento em rede, os resultados alcançados dependem da

natureza das relações que se estabelecem dentro da rede de gestão e as que se

estabelecem entre esta estrutura e outras organizações (não estudadas neste trabalho).

Estes resultados têm importantes implicações ao nível da capacidade de

desenvolvimento e inovação do turismo rural e do território onde se desenvolve.

No futuro deverão ser desenvolvidos estudos longitudinais que permitam

aumentar o conhecimento acerca das dinâmicas evolutivas das redes de gestão do

turismo rural e quais as suas implicações.

Breve nota sobre a aplicabilidade das ideais debatidas no contexto de Cabo Verde

Sem a intenção de realizar uma análise exaustiva, alguns comentários podem ser

feitos acerca do potencial da (s) rede (s) de turismo rural no contexto de Cabo Verde.

O sector turístico, motor essencial da economia cabo verdiana, é explicitamente

mencionado nas orientações estratégicas do governo para 2006-2011. Em particular, as

orientações referem-se a uma aposta na diversidade e na qualidade.

Reconhecendo o governo a predominância do turismo de “sol e praia”, o

programa vigente de governo refere-se explicitamente ao turismo rural, afirmando que

existe procura para este produto (e, como tal, potencial para o seu desenvolvimento).

De facto, o turismo rural quando planificado de uma forma integral e em

coordenação com outras actividades – culturais, em particular as relacionadas com a

música – pode contribuir para o desenvolvimento económico e social. Em concreto, esta

4181

actividade poderá contribuir para a redução da pobreza relativa, especialmente severa

nas áreas rurais de Cabo Verde e ter efeitos directos na fixação da população nas áreas

rurais (contrariando o intenso fenómeno de imigração e migração para as principais

áreas urbanas) 10.

Neste contexto parece-nos importante que esta actividade ganhe visibilidade nos

planos turísticos. Por outro lado, parte da ajuda internacional para a redução da pobreza

(no quadro dos acordos com a União Europeia, Nações Unidas, ONGs, etc.), poderia ser

canalizada para o fortalecimento e estruturação da oferta do turismo rural - a formação

da população, dotação de infra-estruturas, etc..

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