Recursos Humanos em Projetos de Capital · Processos dentro de uma Planta Industrial em ... a outra...

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Recursos Humanos

INTRODUÇÃO Está claro que a garantia da Qualidade (e eu diria também a Produtividade, o Custo dentro do orçamento e o bom desempenho em Segurança) depende das pessoas. Conseguir que o executante altere para melhor o comportamento é um caminho árduo, mas absolutamente necessário. Eu penso que é necessária muita constância de propósitos, vontade genuína e até amor ao próximo.

Infelizmente, ainda convivemos no Brasil com práticas diretamente nascidas do Taylorismo, com seus formidáveis controles e coerção aos trabalhadores, sistema magistralmente mostrado por Charlie Chaplin em seu filme “Tempos Modernos”.

Taylor e seu método tiveram muitos méritos, mas eram adequadas para a 1º revolução industrial, no início do século 20. Quem continua apegado aos seus conceitos simplesmente não consegue competir com as empresas com sistemas de gerenciamento modernos. Este artigo incentiva e mostra várias práticas adequadas para motivação da mão de obra. FORMAS DE ORGANIZAÇÃO SEGUNDO O PMI ORGANIZAÇÕES ORGANIZADAS POR PROJETO Para Empresas de Engenharia, Construção e Montagem, a mim me parece que a melhor estrutura é esta, que pode ser visualizada na figura 8.1 abaixo:

Figura 8.1. Estrutura organizada por projetos

Essa estrutura dá a autonomia necessária ao Gerente do Projeto, ao tempo que mostra claramente o que é mais importante. É “o cachorro abanando o rabo”, e não “o


rabo abanando o cachorro”, como vemos em algumas Empresas, onde as atividades que deveriam ser apoio ao objetivo maior (Gerenciar Projetos), acabam tendo como objetivo a sua própria área (Financeira, Jurídica, Suprimentos, etc.). A nosso ver, todas essas atividades deveriam ser colocadas em uma “caixa” só, com apenas um Diretor ou Gerente Executivo respondendo ao Executivo maior (Presidente, Diretor-Superintendente, CEO, ou outro nome utilizado). Isto faz com que este Executivo maior tenha o tempo necessário e atenção para com os diversos Projetos da Organização. ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL

Normalmente, as plantas industriais têm a estrutura organizacional dita Funcional, como a da figura 8.2.

Figura 8.2: Estrutura funcional

Este tipo de estrutura tem como vantagens uma boa eficiência na utilização das

pessoas, propicia crescimento técnico e me parece a mais adequada para conduzir os Processos dentro de uma Planta Industrial em regime de operação. ORGANIZAÇÃO MATRICIAL FORTE Este é um tipo de organização indicada para Unidades Industriais que já tem várias Unidades operando e vai implantar uma ou mais Unidades de Processo. Está representado na figura 8.3 abaixo, um exemplo real.

Gerente Geral

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


Figura 8.3. Exemplo de estrutura matricial forte

Esta organização tem vantagens consistentes:

• O Gerente do Projeto e os integrantes da Equipe têm normalmente e fortemente arraigada a cultura da Unidade Industrial.

• Os contatos, negociações e interfaces são facilitados. • Os integrantes do Projeto sentem-se subordinados de verdade ao Gerente de

Projeto, e estes ao Gerente de Empreendimentos (“PMO” – Project Management Office).

• São minimizados os conflitos e quando ocorre, a arbitragem é feita pelo Gerente Geral (os nomes podem ser outros: Gerente Industrial, Superintendente, etc.). Com um Gerente de Projeto subordinado a outra Diretoria da Empresa, as dificuldades com as pessoas da Planta tenderiam a aumentar. Minha recomendação é que seja preparado e indicado um Gerente de Empreendimentos que tenha sido o Gerente de Manutenção, de Engenharia ou de Produção da Planta. Assim, ele terá mais condições de formar uma equipe forte e também poder de negociação ante as diversas interfaces e necessidades do Projeto com a Planta Industrial em operação. No caso do “Projeto de Sucesso” relatado, a organização foi esta, e o Gerente de Empreendimentos (que fui eu) tinha sido anteriormente o Gerente de Manutenção da Refinaria.

ORGANOGRAMA DO “PROJETO DE SUCESSO”


Figura 8.4: Organograma de Empreendimentos

Neste organograma, que foi estabelecido em uma segunda fase, depois da implantação das Unidades de Coque e de HDT, podemos ver as seguintes características:

• A estrutura de pessoal próprio é muito enxuta, já que tínhamos uma estrutura da ENGENHARIA também no Projeto.

• É enxuta, mas sempre tem um Técnico de Segurança, um Técnico de Manutenção e um ou mais Técnicos de Operação em cada Projeto.

Esses Técnicos atuavam também como facilitadores junto à estrutura da Refinaria.

Por exemplo, quando era necessária uma verificação mais complexa ou uma emissão de recomendações específicas de uma área, estes Técnicos, oriundos dessas áreas, facilitavam muito o apoio matricial da estrutura da Refinaria.

• Dentro da área de Empreendimentos existia também uma estrutura matricial: Muitos recursos não precisam ser aplicados em tempo integral em um Projeto, podendo atender a demanda de vários Projetos.

• As equipes diretamente ligadas ao Gerente de Projeto iam ficando maiores à medida que o Projeto ia caminhando entre as diversas fases (FEL 2, FEL 3 e execução).


• Existia um “Guardião do PMI”, que era “PMP”, cuja principal função era assessorar e exercer controle, de forma a assegurar que os Gerentes de Projeto seguissem as práticas recomendadas pelo PMI e pelo IPA (vistos no capítulo 2 deste livro).

ESTRUTURA MATRICIAL FRACA

O que não pode acontecer é uma estrutura do tipo “matriz fraca” como o da

figura 8.5.

Figura 8.5: Matriz fraca Neste caso, a literatura chama o Gerente do Projeto como “Gerente Expeditor”. Por

isso que a maioria dos leitores já deve ter visto, como eu, projetos organizados dessa forma que não alcançaram sucesso. A razão principal é que o Gerente do Projeto neste caso tem pouca autoridade formal e muitas vezes é “abandonado à própria sorte”.

PRÁTICAS BÁSICAS PARA AUMENTAR A EFICÁCIA Existem algumas práticas relativamente simples que vão ajudar muito para que se alcance o Sucesso em Projetos em geral e os de Capital em particular. Abaixo discorremos sobre elas:

NEGOCIAÇÃO Talvez a habilidade mais requerida ao Gerente do Projeto e também para os membros da equipe. A seguir alguns pontos que devem ser divulgados e seguidos com persistência e paciência.

• Negociação basicamente significa conseguir o que você deseja de outras pessoas.

• Para chegar a um acordo não é necessário preparar-se para “ir para uma guerra”.

Gerente Geral

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Funcional

Gerente Expeditor

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff

Staff


• Cada lado deve entender os interesses do outro lado, e buscar atender o que for possível.

• Pessoas: A base da negociação é entender de pessoas, e seus valores. Confiança, Respeito, Entendimento e Amizade.

• Sem boa comunicação não há negociação. • Ajuda a negociação sentar-se ao lado da outra parte, em uma mesa e ficar

ambos de frente para o contrato, ou mapa, ou papel em branco, etc. • Faça um rascunho do acordo. Escreva em cima “Sem compromisso”, para

não haver bloqueio das idéias. • Ofertas são mais eficazes do que ameaças. • Desenvolva um “BATNA” (Best Alternative To Not Agreement). Considerar

vigorosamente o que você fará no caso de não chegar a um acordo pode aumentar em muito seu poder de negociação.

• Tenha cuidado especial com “gente”. Os problemas das pessoas geralmente requerem maior atenção do que os problemas com as coisas.

• Cuidado. Não estabeleça como referência ou quantidade de um item pelo valor ou quantidade da primeira proposta do outro lado.

• Busque uma referência externa ou “faça as contas” do que será justo e esta deve servir de guia.

• Se precisar, interrompa a negociação e diga: “Obrigado por negociar e me ouvir. Se eu decidir continuar, eu te procurarei, talvez com uma nova proposta”.

• Deixe sempre uma “saída honrosa” para a outra parte. • Seja generoso no final. Adicione algo definitivo, que agregue valor para o

outro lado. Seja claro que este é seu último ato na negociação.

REUNIÕES Para o bom funcionamento de uma Equipe de Projetos são necessárias muitas reuniões. Assim, um dos fatores chaves para o sucesso de um Projeto é a Eficácia em reuniões. A seguir, alguns pontos para alcançar esse objetivo:

• Lembrar que toda reunião tem um custo relativamente alto (salários, deslocamentos, valor agregado por empregado, etc.), custo este não desprezível. Só convoque uma reunião se ela for absolutamente necessária.

• Devido ao item acima, deve-se aproveitar bem o tempo de todos. Uns não podem ficar esperando pelos outros, esbanjando tempo importante. A única forma de educar a todos é começar no horário, não importando quantas pessoas tenha. E fazer os atrasados passar por algum tipo de constrangimento.

• Quando convocar, apresentar clareza nos resultados desejados, além do local; data; horários de início e término; pauta.

• Utilizar linguagem que todos entendam. • Encoraje a participação dos mais tímidos. • Segure um pouco os que falam demais. • Não use muito a palavra “Problema” nem deixe que os outros o façam.


• Verificar se o momento que a Empresa atravessa é adequado para reunião antes de marcá-la.

• Colocar os itens mais complexos/importantes/polêmicos no início da reunião, pois as pessoas estarão mais dispostas.

• Geralmente, o limite de tempo em que as pessoas estarão produtivas é de 2 horas.

• Convocar pessoas com antecedência. (Na realidade da maioria das Empresas, podemos dizer 3 dias úteis).

• Se alguém imprescindível ou chave não puder comparecer, avisando com antecedência, desmarque negociando outra data. Não faça reuniões só para cumprir agenda.

• Quando a presença de alguém for muito importante, confirmar pessoalmente a presença.

• Quanto antes a ata for distribuída, melhor. • Se aparecer algum assunto fora da pauta, escrever em um “flip-chart” ou

quadro branco, deixando-o à vista, prometendo tratar do mesmo no fim da reunião, mesmo que seja para encaminhar para outra reunião.

CONCEITO DE “NORMALIDADE” Vamos observar uma curva de distribuição normal, tendo nas ordenadas o número de problemas que ocorre em um dia ou semana típica de trabalho da equipe, e nas abcissas os dias típicos no Projeto, conforme figura 8.6.

Figura 8.6: curva normal : Numero de dias x Problemas

Verificamos que vamos encontrar na grande maioria das semanas (ou dias) certo número de problemas, que é relativamente grande. Teremos também semanas ou dias com poucos problemas (à esquerda da curva) e semanas ou dias com um número quase insuportável de problemas (à direita da curva). Uma vez explicado isto, dissemina-se entre a equipe que o “normal” em Projeto é aparecerem muitos problemas e nós resolvendo-os (estamos lá, entre outras coisas, mas principalmente para isso). Encarando as coisas desse modo, o “fardo” parece mais suave e as reclamações e insatisfações diminuem.


Até brincávamos com este conceito. Quando alguém de fora da equipe (da Refinaria ou da Sede da Empresa) perguntava: – “Como estão as coisas?”. Nós respondíamos: - “Tudo normal”. O interlocutor muito provavelmente achava que tudo estava tranqüilo e nós sabíamos que estávamos com uma porção de problemas, e resolvendo-os.

PROBLEMAS Como vimos mais acima, temos muitos problemas para serem resolvidos durante a implantação de um Projeto de Capital. Só o fato de encará-los com naturalidade já ajuda a resolvê-los. Só não podemos reagir como na frase atribuída a um de nossos ex-Presidentes: “Só existem dois tipos de Problemas: 1) Os que são insolúveis, e para estes não adianta fazer nada. 2) Os que o tempo resolve, e para estes também não é preciso fazer nada.” A coisa é cômica, mas também é trágica. Não podemos ficar inertes diante dos problemas. Alguns deles são pouco complexos e podem ser resolvidos sob a orientação de uma só pessoa. Porém, para vários problemas que um Gerente de Projeto se defronta se exige algo mais. Eu aprendi em um dos cursos do PMI, que quando temos um problema grande e complexo, o melhor a fazer é reunir a equipe (se esta não for muito grande), ou a parte da equipe onde o problema está ocorrendo e perguntarmos: a) Quais são as opções que temos? – Listar todas as respostas que aparecerem. Tirar aquelas, que por consenso, forem consideradas inexeqüíveis. b) Dentre essas opções qual é a melhor, ou melhores soluções? Lição aprendida, comportamento realizado. Isto realmente dá certo. Primeiro, porque muitas cabeças pensam melhor que uma, diz a sabedoria popular. E segundo, as pessoas, em vez de ficar reclamando e fazendo parte do problema, passam a fazer parte da solução. Vá em frente, e boa sorte!

PESSOAS Qualquer pessoa que ocupa cargo de Gerência, Coordenação ou Supervisão deve

entender que o ser humano é o que um de meus professores de Mestrado chamava de “caixinha de desejos”. Uma vez satisfeita uma necessidade, aparece imediatamente outra. Ao invés de se aborrecer com isso, o bom gestor compreende que isso é natural do ser humano e trata de providenciar que seus liderados fiquem na parte mais alta da Pirâmide de Maslow, representada na figura 8.7.

Necessidades do Ser Humano


Figura 8.7– Pirâmide de Maslow A “pirâmide” mostra e a prática gerencial confirma que, para a esmagadora maioria

das pessoas, a 1º necessidade que aparece é a ligada à sobrevivência do indivíduo e da espécie: Sono, Alimentação, Abrigo, Satisfação sexual. Uma vez satisfeita essa necessidade, a próxima relaciona-se à segurança própria e de seus familiares. O individuo quer Estabilidade no emprego, Proteção contra doenças (ocupacionais ou não), Proteção contra violências. Satisfeitas essas 2 necessidades, a próxima que aparece é a necessidade social, de pertencer a um grupo, de sentir-se parte de um todo. Minha experiência mostra que em alguns indivíduos essa necessidade é tão forte que parece sobrepujar as outras duas anteriores. Na verdade se os valores do Grupo com o qual o ser humano tem que conviver não são os mais adequados, pertencer ao grupo está intimamente ligado à sobrevivência e à segurança. Vejam o caso dos presídios, por exemplo.

Satisfeitas aquelas necessidades, que chamamos de básicas, a nossa “caixinha de desejos” passa para as próximas etapas: A auto-estima, que tem a ver com Reputação, Reconhecimento, pequenas “mordomias”. No topo da pirâmide encontra-se a Auto-Realização, que tem a ver com a pessoa sentir-se útil, que vai deixar um legado de realizações e de boa reputação.

Um outro estudioso do comportamento humano, Herzog, afirma que existem “necessidades higiênicas” e “necessidades motivacionais”. Segundo ele, o ser humano que não tiver as primeiras satisfeitas não produz, ou se as tiver e foram tiradas ou pioradas (higiene dos sanitários, pagamento em dia e atendimento justo e humano nos processos administrativos estão entre estes), aí é que não vai mesmo. Mas Herzog afirma que estas necessidades satisfeitas não motivam ninguém para serviços de qualidade. Aos outras (Estima e Auto-realização) é que realmente motivam os colaboradores. Eu concordo com ele.

O bom gestor passa, junto aos seus subordinados, por valores como Confiança mútua, Educação no sentido mais amplo da palavra (exemplo e sistema de conseqüências), Comunicação (que por ser uma “área de conhecimento” do PMBOK ganha um capítulo neste livro) e Limites & Disciplina. Discorro com maior abrangência sobre esses tópicos em meu livro “Gerenciamento pela Qualidade Total na Manutenção Industrial” da mesma


editora. Não cabe repetir o detalhamento desses aspectos comportamentais aqui neste livro.

Com todos esses aspectos, o gestor alcançará um equilíbrio estável entre as necessidades da Empresa e as necessidades dos membros de sua equipe. Para isto, tem que compreender o que motiva o ser humano e atuar no sentido de motivá-los.

AS CINCO DOENÇAS DO GERENCIADOR DE PROJETOS

Segundo Alan Elder (ver bibliografia), os Projetos se atrasam, as pessoas são sobrecarregadas e existem muitos retrabalhos (baixa qualidade) por 5 (cinco) causas, que o autor chama de “Doenças do Gerenciamento de Projetos”. Embora com outros nomes, eu tenho abordado essas questões nos cursos que ministro e também junto aos colaboradores que tive. Tenho também, disciplinadamente aplicado a mim próprio. Assim, concordo, com algumas ressalvas explicitadas no texto, com o autor citado. Vamos às “doenças”:

Multitarefa nociva

Trata-se de um mesmo funcionário ser solicitado a executar várias tarefas ao mesmo tempo. Dependendo de sua disciplina e das cobranças a que está sujeito, a tendência é iniciar uma tarefa, parar no meio, começar outra e assim por diante. Ocorrem dois fenômenos: a) A pessoa geralmente esquece o que já fez e é obrigado a perder tempo para

“pegar o fio da meada”. b) A pessoa não se lembra em detalhes do que já foi executado, e continua

mesmo assim.A qualidade do trabalho cai. A situação pode ser vista na figura 8.7 abaixo:


Figura 8.8: Demonstração gráfica de multitarefa nociva.

Note que o autor afirma que existem multitarefas não nocivas. Exemplo: Chefe de cozinha ao fazer diversos pratos; telefonista atendendo vários clientes ao mesmo tempo, deixando alguns em espera.

Lei de Parkinson

Nos capítulos 4 - Gerenciamento do Prazo e 6 - Gerenciamento do Risco, nós vimos que a todo prazo fornecido está associada uma probabilidade de realização. Muito dificilmente alguém aceita um prazo com uma margem de segurança tal que a probabilidade seja 100%. Mas todos querem que os prazos fornecidos sejam cumpridos. E todo empregado então, ao fornecer um prazo, deixa uma “gordura” para ser gasta em ocorrências não previstas (risco) e pelo fato de normalmente todos trabalharem na forma de multitarefas. Assim, qual a melhor “gordura” a ser fornecida? Quando uma “pequena” margem de segurança é adicionada elas são consideradas razoáveis porque as pessoas pensam que a curva de probabilidades tem uma distribuição normal. Olhando a figura 8.9 abaixo, parece, com efeito, que a margem de 30% sobre o valor mais provável não é grande. Mas, a não ser que tenhamos muitas tarefas em paralelo (vide capítulo 6) a curva de distribuição não é normal, como seria a figura 8.9 abaixo à :

Figura 8.9: Tempos de Realização – Curva Normal De fato, a distribuição dos tempos, geralmente obedece aproximadamente uma distribuição, como o da figura 8.10 abaixo:


Figura 8.10: Tempos de Realização – Curva “real” Na figura vemos que, para esta distribuição, a área correspondente a 30% a mais do prazo mais provável é muito grande, maior que o necessário na grande maioria dos casos. Na literatura consultada não existia o embasamento matemático que julgo necessário, portanto apenas cito esta “doença” como descrita pelo autor. Concordo, porém, com o parágrafo seguinte. Assim, o processo de estabelecimento de prazos chega a ser ridículo. As pessoas vão sucessivamente adicionando margens de segurança, até que em um determinado nível, o Gerente, que sabe que existem várias “gorduras” corta “às cegas” e é este o prazo que todos vão perseguir. Qual é a probabilidade de acerto? Ninguém sabe, a menos que seja feita uma análise de risco quantitativa, nos moldes que preconizamos no capítulo 6 deste livro. Esta “doença” se chama Lei de Parkinson porque ela diz: “O trabalho se expande para preencher o espaço disponível”. De fato, se a questão das probabilidades não for equacionada e entendida por todos os atores, a tendência é termos um prazo “com gordura” e expandirmos o prazo real até lá, ou mesmo ultrapassá-lo.

Síndrome do estudante

Leia-se Procrastinação. Se não tivermos a disciplina necessária, estaremos deixando sempre o início dos trabalhos para a “data mais tarde”. O que pode acabar acontecendo pode ser visto na figura 8.11 abaixo:


Figura 8.11: Efeitos da “Lei de Parkinson” As pessoas então procrastinam as coisas importantes, para fazer coisas não importantes, até que as primeiras viram urgentes. E serviços executados com urgência têm maior chance de se atrasar e também de a qualidade ser ruim. Tenho um exemplo doméstico a respeito, para ilustrar. Uma de minhas filhas certa vez deixou para o último dia a inscrição para um concurso para determinado banco oficial. Neste último dia, à tarde, enquanto estava na fila com o dinheiro para pagar a inscrição, passaram dois ladrões com facas ameaçando a todos e tirando no mínimo, o valor da inscrição de cada um. Ela não conseguiu fazer a inscrição. De quem foi a culpa maior? Em minha opinião, foi dela mesma, pois deixou para fazer a tarefa no último momento possível. E o risco se materializou, inviabilizando a realização da tarefa.

Dependências entre tarefas

Se temos várias tarefas interdependentes (o que é comum nos Projetos), já vimos que para cada tarefa temos uma distribuição de tempos baseado nas probabilidades. Assim, temos o prazo otimista (menor); mais provável (o que ocorre mais vezes) e o pessimista (maior). Mas, como são feitas as coisas tradicionalmente, os prazos de cada tarefa são dados por um “chute” aleatório, digamos com 80% de chance de realizarmos.


Assim, vamos imaginar que a tarefa 1 tem como prazo mais provável cinco dias, e a estimativa com 80% de oito dias. O que ocorre é que as pessoas que são designadas para a tarefa 2, que é a tarefa seguinte que depende da tarefa 1, vão se preparar para começá-la oito dias depois que a primeira começou e não cinco dias depois do início da tarefa 1 (prazo mais provável). Desta forma, se a 1º tarefa terminar na data mais provável, o adiantamento correspondente não será repassado ao Projeto interno, porque a 2º tarefa não se iniciará no 6º dia, mas no 7º, 8º ou na maioria dos casos, no 9º dia. Remédio para esta doença? Todos devem ter claro a teoria do risco, o que envolve a questão da curva de distribuição contendo prazo otimista, mais provável e pessimista. E todos preparam-se para no máximo, iniciar a sua tarefa contando que a anterior vai terminar na data mais provável.

2 + 2 = 5

Esta doença é muito parecida com a anterior (ou diria quase redundante), mas já que o autor Allan Eder a cita (Lembre-se: as “doenças” são 5), vamos tecer aqui um rápido comentário. A diferença desta para a anterior parece residir na questão de quem termina no prazo (“2”) não avisa imediatamente o responsável pela tarefa seguinte (digamos 0,5 dia). O cidadão da tarefa seguinte, por sua vez, não está preparado para iniciar na data mais provável, e vai perder mais 0,5 dia. Assim, somando-se os “2” da 1ª tarefa mais os “2” da 2ª tarefa mais 0,5 + 0,5 chega-se aos “5” que completam o nome da “doença”.

CONSTRUÇÃO DA EQUIPE – PESSOAL PRÓPRIO INTRODUÇÃO Um dos primeiros (e maiores) desafios que o Gerente do Projeto encontra pela frente é a formação de sua Equipe própria (do Empreendedor). As melhores pessoas normalmente estão bem alocadas nos seus respectivos departamentos, cujos Gerentes relutam (e muito) em cedê-las. Uma forma que encontramos, na formação da Equipe do Projeto citado no capítulo 1, foi a de, depois de definirmos o número bem enxuto de pessoas de cada área/Projeto, indicarmos dois nomes para cada posição, e o Gerente funcional escolhia entre os dois, qual iria liberar. Esta forma revelou-se muito boa por que: a) Ao indicarmos (sempre os dois de melhor perfil), evitamos o fato conhecido e

infelizmente disseminado, que é a liberação dos funcionários mais problemáticos, que não tem espaço no seu Departamento, para a equipe do Projeto .

b) Ao deixarmos para o Gerente funcional o direito de escolha entre os dois indicados, o mesmo sentia-se valorizado, diminuindo o impacto psicológico


negativo que as pessoas sentem, sempre que pessoas são tiradas de suas equipes. Este é um assunto muito sério, pois vai impactar fortemente os resultados. Como já me referi anteriormente, a minha sugestão é que o Gerente do ‘PMO” ou do Projeto, tenha sido Gerente de uma das áreas, ou da Operação ou de Manutenção. A facilidade para negociar será maior. Um Gerente de Manutenção ou de Produção que tenha visão de longo prazo vai ceder de bom grado, bons profissionais para o Projeto, pois sabem que ao final, se a equipe de Projeto for fraca, as Unidades objeto do Projeto terão grandes problemas durante a fase de Operação, já sob responsabilidade dele. Infelizmente, nem todos pensam no longo prazo. Ficamos, então, com uma equipe bem enxuta e ao meu ver composta por “craques” na fase de FEL 3 dos Projetos como abaixo: 1 Gerente de Empreendimento (PMO) 1 Auxiliar Administrativo 1 Secretária

Éramos onze pessoas ao todo. E o desafio era grande. Alguns meses mais tarde, sentimos a necessidade e agregamos 1 Técnico de Segurança, 1 Técnico de Off-Site e 1 Engenheiro Eletricista. Algumas práticas que instituímos logo de início:

• Apesar de serem dois “Projetos”, era obrigatório o apoio de um Time para outro, visto o balanceamento das Especializações entre as equipes.

• Como vemos pela descrição das funções acima, podemos dizer que, do ponto de vista das “formas de organização”, tínhamos uma Organização Projetizada. Porém, cada elemento da equipe era um representante de sua área de origem, de forma que tínhamos muito mais pessoas trabalhando no Projeto, estes últimos em um regime de “matriz forte”. Mais uma razão para termos uma equipe de qualidade, que assim é respeitada e ajudada pelos demais segmentos da Planta.

• Instituímos a disciplina. Uma boa forma de começar a educar para a disciplina é iniciar as reuniões no horário combinado, independente do número de pessoas que estejam na sala. (Só não dava para começar sozinho, pois aí seria a confirmação cabal de minha “loucura”).

• Nas reuniões internas estabelecia-se claramente o que podia e o que devia ser feito. As pessoas gostam de clareza na comunicação.. Na tabela abaixo, vemos a folha de rosto de uma ata da reunião, já em uma segunda fase, com os primeiros

Coque 1 Engenheiro de Processo (GP) 1 Engenheiro de Equipamentos (tubulação) 1 Técnico de manutenção (mecânica) 1 Técnico de Operação

HDT 1 Engenheiro de Planejamento (GP) 1 Engenheiro de Processo 1 Técnico de Manutenção (instrumentação) 1 Técnico de Operação


empreendimentos, e nos preparando para os próximos, portanto com uma equipe maior.

Tabela 8.1. Parte de ata de reunião com a equipe

• Definição dos valores da equipe para atingir os objetivos: Em uma das nossas

primeiras reuniões, pelo método da votação múltipla (o mesmo utilizado para priorização dos riscos identificados no capítulo 6), chegamos aos seguintes valores:

• Empreendimentos da Replan - Valores para atingir os objetivos

• Cooperação • Objetividade • Disciplina • Honestidade • Responsabilidade


• Desenvolvimento • Pró-atividade

Instituir valores compartilhados ajuda na construção e desenvolvimento da Equipe, porque compromete as pessoas com aqueles valores que podem, à qualquer momento, ser invocados para resolver uma situação, ou incentivar uma determinada conduta. E com essas práticas fomos desenvolvendo uma Equipe vencedora. Dalí a poucos meses, tivemos a visita dos consultores do IPA (vide capítulo 2), para uma avaliação desse Instituto, quanto á várias métricas estimadas, e grau de definição “FEL”, que leva em conta, entre muitas coisas, o grau de desenvolvimento da equipe. Os pontos que são verificados para definição do “Índice de Desenvolvimento da Equipe” são:

• Compreensão dos objetivos do Projeto • Composição da equipe (Qualidade e Quantidade) • Definição de papéis (atribuições) • Interação com o processo de implementação do Projeto

Pois bem, nossa equipe foi avaliada como “Fair”, um pouco acima da média mundial da Indústria, e melhor que os índices de todas as equipes nas diversas Unidades Operacionais da Empresa avaliadas pelo IPA. Considerando o pouco tempo de formação da equipe, julgamos muito boa a avaliação, condizente com os resultados conseguidos.

Cabe ressaltar que por uma questão de justiça, além de uma ótima equipe da minha área, tive o apoio entusiasmado de quase todos os envolvidos nos Projetos, inclusive de meus gerentes superiores. Aliás, competência e comprometimento são características da grande maioria dos empregados da Petrobrás, e os da Refinaria em questão são conhecidos pelo destaque nesses requisitos. Também tive uma ajuda sempre fraterna e positiva dos colegas, que à época, gerenciavam os órgãos de controle e acompanhamento de Projetos, na Sede da Empresa.

DEFINIÇÃO DE ATRIBUIÇÕES Este foi um processo de duas mãos de direção: Sugerimos os papéis de cada um; enviamos aos membros da equipe pedindo comentários e sugestões. Aquelas sugestões que não impactavam outro (s) membro (s) da equipe foram imediatamente incorporadas, a menos de uma ou outra colocação esdrúxula que foram descartadas (devidamente explicadas ao emissor). Para os casos em que havia os famosos “deixa que eu deixo” (ninguém entendia ser sua atribuição) ou “é tudo comigo” (mais de uma pessoa colocava em sua lista de atribuições), chamávamos uma pequena reunião com as pessoas envolvidas e resolvíamos as questões. Chegamos a uma bem razoável definição de atribuições. Na figura 8.13 abaixo, pode ser visto um exemplo de atribuições (primeira página) no caso do Gerente de Projeto.


Figura 8.13. Atribuições do Gerente do Projeto (primeira página)


FEEDBACK/LIMITES Introdução Nos cursos que ministro, eu “bato muito nesta tecla”. É preciso utilizar muito o feedback, por ser o processo menos oneroso e mais rápido, como agente de mudança cultural. O que ocorre, infelizmente, é que no Brasil temos uma cultura que entende ser o feedback sempre uma coisa desconfortável. As pessoas se melindram. Assim, pouca gente gosta de dar ou receber feedback. Porém, quando o feedback é dado de forma sincera, e com amor, ou seja com genuína vontade que a outra pessoa se desenvolva, a própria cultura da Equipe vai alterando-se, e o feedback torna-se algo visto como natural e até desejável. Eu fui exposto a isto quando estive fora do sistema Petrobras, ao trabalhar em uma equipe multicultural de Projeto, onde a cultura predominante era anglo-saxônica, e o feedback uma coisa natural, sem melindres. E percebi que era uma ferramenta poderosa. Desde lá (1978) venho praticando e estimulando que os colaboradores também forneçam - me feedbacks, sempre com ótimos resultados. Não é raro (e nessa equipe de Projetos foi assim) que pessoas de início avessas aos feedbacks recebidos, ao final vêm a me agradecer pelos mesmos, pois os mesmos a fizeram crescer e se desenvolver. Formas de feedback Como escrevi acima, tanto os feedbacks formais como os informais devem seguir um padrão de verdade e de amor (vontade genuína de desenvolvimento do outro). Os resultados das quatro combinações possíveis quanto à Vontade de Desenvolvimento(Amor) e Verdade podem ser vistas na figura 8.14 abaixo:

Figura 8.14: Matriz Verdade x Amor No processo de avaliação formal, se o feedback for dado com raiva, vai gerar resistência e rejeição ao processo. Se for feito por obrigação, para “cumprir tabela”, gera indiferença e desacredita o processo.


Finalmente, se o feedback for dado com a genuína vontade que o outro cresça, e verdadeiro, gera confiança e fortalece o processo. Feedback aos colaboradores O feedback não deve ser dado apenas uma vez por ano, no momento do processo de avaliação. Vai tornar as coisas mais difíceis. Ao contrário, sempre que ocorrer um comportamento ou resultado não desejado o feedback deve ser dado o mais próximo possível do fato gerador. Além disso tem que ser específico. Frases como “você nunca atende os prazos”, ou “você não age de forma profissional” são muito genéricas e não trazem benefícios; só malefícios. Também deve-se levar em conta qual o melhor momento para fornecer o feedback. Os negativos ou de melhoria devem ser dados somente em reservado e os positivos ou pontos fortes podem ser dados tanto de forma privada como de forma pública. Todos nós gostamos de elogios públicos, por mais que digamos o contrário. Como produto de uma sessão formal de feedback, tem que haver um plano de ações para o subordinado e um plano de treinamento para o mesmo. Mesmo que não consigamos fazer exatamente o treinamento planejado, ele é sempre melhor (pois baseado nas reais necessidades levantadas) do que aqueles treinamentos que são selecionados “na sorte” à medida que e-mails ou papeis de mala direta cheguem às mãos do profissional.

Anexo a figura de plano de treinamento para um dos membros da equipe

Figura 8.15. Plano de treinamento para colaborador

Uma forma interessante de feedback positivo é, para as poucas situações de desempenho excepcional (se usar muito desgasta e passa a valer muito menos) é oferecer uma placa de reconhecimento ao profissional que faz algo muito acima do esperado, que gerou resultados muito bons para a Empresa. É o caso do que ilustra a foto da figura 8.16, abaixo:


Figura 8.16. Reconhecimento de colaborador através de placa gravada O Engenheiro Mecânico que está com a placa na mão, conseguiu resolver um problema complicadíssimo (travamento de uma válvula que atrasaria o processo de partida de uma Unidade), para o qual tradicionalmente chamávamos técnico do fabricante com sede nos EUA, portanto com uma demora não compatível com o prazo requerido. O problema foi resolvido em uma madrugada. Para que o empregado se sentisse ainda melhor, fizemos a entrega na presença de seu gerente (último da direita) e do Gerente de seu Gerente (ao lado direito do homenageado). Feedback reverso É imprescindível estimular o feedback dado pelos colaboradores ao Gerente. Não que você vá utilizar todas as informações entre elas alguns “choros”. Mas muita coisa pode e deve ser aproveitada para o nosso desenvolvimento. Além de sempre pedir feedback reverso nas sessões formais, tive duas iniciativas no Projeto em questão, que ajudaram - me a trilhar o caminho certo para o sucesso do Projeto. A primeira foi uma pesquisa, na qual eu perguntei a cada membro da equipe quais eram os pontos fortes e fracos na nossa área. Os resultados foram os seguintes:

Pontos fortes

• Espírito de equipe, equipe boa = 7 menções • Boa definição de responsabilidades (atribuições) = 2 menções • Objetivos claros = 2 menções


• Desafio poderoso = 2 menções • Transparência/Feedback constante = 2 menções • Aprendizado/desenvolvimento = 1 menção

Pontos fracos/de melhorias

• Acústica do escritório ruim/inadequada = 3 menções • Não há ponto fraco = 2 menções • Excesso de trabalho/sobrecarga = 1 menção • Demandas excessivas da Sede = 1 menção • Banheiro apertado = 1 menção

De posse dessas informações melhoramos ainda mais o ambiente, como por exemplo, a construção de um banheiro, mais espaçoso, junto ao escritório. A segunda prática foi um formulário, de 12 questões, cujo exemplo está abaixo descrito, mostrando as respostas de um dos subordinados diretos (neste caso, só perguntamos aos subordinados diretos), pois nesta altura a equipe estava maior.


Figura 8.17 A Pesquisa junto aos colaboradores – parte 1


Figura 8.17 B Pesquisa junto aos colaboradores – parte 2 Em geral, as respostas mostraram que eu estava no caminho certo, e para os colegas foi uma oportunidade de se expressarem à meu respeito. Entretanto, o mais gratificante feedback (isso realmente não tem preço) foi a placa ofertada pela minha Equipe de Empreendimentos, quando fui designado a Gerente Geral de outra refinaria. Reproduzo as palavras da placa na figura abaixo:


Figura 8.18. Feedback da equipe de Empreendimentos

RELAÇÕES COM A ENGENHARIA INTRODUÇÃO É característica da Petrobras, a existência de uma área (a ENGENHARIA), que é “contratada” pela Refinaria para “tocar” a obra. Muitos Empreendedores, que não tem tantos Projetos de Capital, não podem ter uma estrutura desse porte. A solução é contratar uma Empresa de Engenharia ou uma “Pilot Company” (como o nome diz é a Empresa que vai dirigir as demais contratadas). As relações entre as duas partes, tanto no primeiro caso (Empreendedor x ENGENHARIA) como no segundo caso (Empreendedor x Empresa de Engenharia) são uma das chaves para o sucesso. Uma boa definição de atribuições, como descrito no capítulo 3 – Gerenciamento do Escopo, já é um excelente começo. Melhor ficar claro quem é responsável pelo que, e até que ponto (valor, etapa do processo, etc) pode tomar a decisão.. Mas isso só não basta. É preciso uma genuína vontade de ter respeito mútuo e a convicção de que ambos só ganharão se os dois ganharem. E essa boa relação tem que começar pelos dois líderes das partes. Por mais difícil que seja uma sociedade de fato, ela tem que ser perseguida, para que o bom relacionamento entre os dois líderes se dissemine pelo restante da equipe. O Gerente designado pela ENGENHARIA e eu, desenvolvemos o costume de nos chamarmos mutuamente de “sócio”, o que realmente éramos .Abaixo quatro exemplos de fomento à sociedade.


CLAREZA DO QUE SE DESEJA DO OUTRO Abaixo reproduzimos lista que passamos ao nosso sócio, gerente local da ENGENHARIA, explicitando o que desejávamos de sua Equipe: O que o cliente (refinaria) espera do orgão de engenharia

Austeridade Coragem Co-Operação Companheirismo Compromisso da linha de Gerencia e Supervisão com Saúde, Segurança e Meio Ambiente

Competência técnica Que seus empregados se enquadrem nas regras e costumes vigentes na Refinaria.

Pró-atividade Agilidade Planejamento Credito ( Acreditar na mudança Empresarial da Companhia, já em uso no REFINO ).

ORGANOGRAMA DE FATO

Figura 8.19. – Organograma de Fato do Projeto Notem, que, propositadamente, colocamos com riscos pontilhados a relação entre nós e o pessoal da ENGENHARIA. Isto para não empurrar “goela abaixo” uma relação de


poder que, embora estabelecido pela Companhia, não necessita ser explicitada acintosamente. Mesmo assim, estava claro como iria funcionar. Ajudou muito. MANUAL DE CONDUTA Elaboramos um “Manual de Conduta” para que o pessoal de nossa equipe tratasse os parceiros da ENGENHARIA (no “manual” identificada como IERN) com cortesia e respeito. Ele está reproduzido abaixo:

Figura 8.20. Manual de conduta para Gerentes do EM DESENVOLVIMENTO – UMA EQUIPE SÓ


Não foi fácil fazer do “combinado” Time da Refinaria + Time da ENGENHARIA = Uma equipe só, lembrando, que a diferença entre um grupo e uma equipe é que a segunda trabalha realmente em conjunto, com os mesmos objetivos. Além da atitude dos dois Gerentes, já citadas, realizamos especificamente duas ações para que formássemos uma EQUIPE. Apoio de psicólogas Contratamos, por intermédio de Psicóloga da ENGENHARIA, uma verdadeira “craque”, que tornou-se uma grande amiga minha até os dias de hoje. Esta profissional fez “coaching” com os Gerentes, assistiu nossas reuniões e nos ajudou muito com uma visão muito profissional. Penso ser esta prática altamente recomendável, pois é natural a existência de barreiras e resistências à mudanças. Reunião de alinhamento (comportamental) Realizamos, em um hotel, uma grande reunião com todos os Gerentes, Engenheiros, Supervisores e membros dos dois times. Não foi fácil; alguns de nosso melhores técnicos tem verdadeira aversão pelo contato humano emocionalmente mais próximo, e algumas pessoas não compareceram.

O objetivo dessa reunião foi vivenciar, em um ambiente mais tranqüilo, menos hostil e mais lúdico, algumas das interações e dificuldades que a Equipe iria ter que passar durante o Projeto e também o de integrar os dois times. Algumas das atividades utilizadas:

• Cada grupo tinha que construir uma pipa (ou papagaio, arraia, pandorga – o nome depende da região do país), mas não tinha todo o material necessário, sendo obrigatória a negociação com os outros grupos para troca de material. Ao final, as pipas eram “empinadas”. Bonito de se ver.

• Alternativamente à atividade acima, a missão era construir um “boneco” de cartolina, Cada grupo recebe parte das especificações por escrito e monta sua parte. O que ocorre é que se não houver uma boa comunicação entre os grupos o “boneco” não sai. Abaixo, na figura 8.21, fotos da montagem do boneco e do mesmo já completo, após o trabalho da equipe.


Figura 8.21 – Trabalho de equipe – montagem de um boneco de cartolina • Amarra-se um balão (bexiga) no pé de cada participante, em um salão. Dá-se

como instrução que cada um deve permanecer com o balão intacto. O que ocorreu é que quase todos partiram para arrebentar os balões alheios, quando na verdade não houve esta orientação. Mostra-se então a importância da comunicação e busca-se diminuir a competição entre os vários subgrupos que compõem uma equipe, mostrando que todos ganham colaborando ao invés de tentar destruir o trabalho do outro.

• Exercício do “campo minado”: Estímulo ao trabalho em equipe pela passagem de todos por um tabuleiro gigante de xadrez, no qual apenas um caminho pelas “casas” é seguro, e que só pode ser trilhado se o time trabalhar em equipe..

• Olhos vendados: Uma pessoa de olhos vendados é orientada por outra a fazer determinada tarefa, utilizando-se de palitos pequenos, o que exige bastante habilidade, inclusive a de manipular pequenos objetos sem enxergar. Mostra-se aí o quanto se depende uns dos outros para realizar determinadas tarefas e o Projeto como um todo.

ESCOLHA DE GERENTES Coloquei em minha lista de lições aprendidas: “Não aceitar, sem questionamento algum, os nomes dos Gerentes de Engenharia (ou poderia ser os Gerentes do “Pilot Company”). Hoje, eu estou seguro que, em uma obra do mesmo porte, eu faria, com toda diplomacia e tato, um acordo para me dar o direito de vetar um ou outro gerente sem a necessária aptidão. Melhor ainda seria participar do processo de Seleção, pois essas pessoas terão papel muito relevantes para os resultados.


CONSTRUÇÃO DE EQUIPE - PESSOAL CONTRATADO INTRODUÇÃO Neste momento (meados de 2011) estamos vivendo no Brasil o que muitos chamam de “apagão” de mão de obra. De fato, sobram vagas e faltam pessoas qualificadas nas diversas especialidades para trabalharem em Projetos. A pior forma de enfrentar este problema é compensar a falta de qualidade com a quantidade de pessoas. Os empreendimentos ficam “inchados”, os problemas se multiplicam, as coisas ficam ainda mais complexas. Muitos colegas pensam que sua atitude individual não vai alterar o quadro e acabam não fazendo nada. Eu não penso assim. Somente pela soma das atitudes individuais é que vamos conseguir melhorar esta questão (e muitas outras). Ficar esperando (e reclamando) ações governamentais pode “desopilar o fígado”, mas não resolve. Em nosso Projeto, elaboramos (e cumprimos) um plano de qualificação, de valorização, de benefícios e até de desmobilização da mão de obra, e alcançamos bons resultados. SELEÇÃO E GERENCIAMENTO DENTRO DAS CONTRATADAS Seleção

Infelizmente, tenho visto muitos Executivos afirmarem que não compensa formar pessoal, pois logo que o pessoal fica bom, são “roubados” a peso de ouro por outras Empresas. Eu considero isso um equívoco. Uma profecia auto-realizável. Pois se todos pensarem assim, é evidente que assim vai acontecer. É como tudo na Sociedade. Quando todos só querem ganhar, todos perdem. Quando todos concordam em investir para o bem comum todos ganham ( e muito). Conheço uma Empresa, no ramo de Manutenção Industrial, que praticamente sozinha está provando ser possível quebrar este círculo perverso. Com sede no Rio Grande do Sul, que tem, como muitos outros estados brasileiros, boas escolas, vem há anos admitindo Engenheiros e Técnicos recém formados. Essas pessoas passam por várias áreas da Empresa, antes de irem para o campo (às vezes anos). É claro que perdem alguns deles para o mercado. Mas os que ficam (e não são poucos) formam uma cultura sólida, construída pelo fato de absorverem com facilidade e “garra”, os valores da Empresa, que em contrapartida os formam para o trabalho e os valorizam. Para mim não é coincidência que essa Empresa esteja se destacando no cenário da Manutenção Industrial do País. Gerenciamento

Se temos muito a caminhar no que diz respeito às práticas gerenciais das indústrias

proprietárias dos ativos a serem construídos, na maioria das empresas que prestam serviços, existe uma longa avenida a ser trilhada.


É forte e arraigado o sistema “Comando e Controle”, herdado das primeiras fases anteriores na atividade de Construção e Montagem, que não funciona mais tão bem quanto antes. O funcionário agora só se motivará a executar serviços de qualidade se desenvolvermos também a motivação intrínseca dos mesmos, que tem a ver com aprendizado, que sintam suas contribuições próprias e que eles se sintam parte do todo.

Chega a ser inacreditável, mas os executantes são quase desconhecidos dos gerentes. É uma massa sem rostos, composta por números ou nomes sem nenhum significado para eles (Gerentes).

Não me espanta a questão das greves estar cada vez mais séria nas grandes obras. Ás vezes fica-se procurando as lideranças desses movimentos e não se encontra ninguém para negociar. Minha opinião coincide com a da estudiosa Margaret J. Wheatley, que é a mesma do fundador da VISA, Sr. Dee Hock, que escreveu o livro “O nascimento da era caordica”. Escreve Wheatley na revista “Executive Excellence”: “O mundo real é formado por redes auto-organizadas. Esse mundo sabe como se organizar por si mesmo, sem comando, controles ou carisma. A vida se auto-organiza como uma rede de relações interdependentes. Quando as pessoas se identificam com interesses ou paixões em comum, elas se organizam e descobrem uma maneira de fazer com que as coisas que eles querem aconteçam”.

E certamente, a maioria dos trabalhadores não tem, inicialmente, como interesse e paixão em comum o sucesso do Projeto. Muitas vezes, eles criam seu próprio código de conduta, e seus interesses e paixões podem ser na verdade o contrário do que se deseja.

O que tenho visto são gerentes que não se ocupam com um mínimo de motivação de sua equipe, nem explicam quais os objetivos do trabalho e qual a importância dele para a Empresa e mesmo para o país. E depois esta mesma gerência fica atônita diante dos movimentos grevistas, da falta de interesse e de paixão pelo trabalho mostrados pelos executantes. Há que se criar um “espírito de corpo”, uma sólida relação de confiança entre Gerentes, Supervisores, Encarregados e Executantes. Isso inclui uma boa comunicação, a clareza sobre o que é ou não é permitido, e um sistema de conseqüências (tanto positivos como negativos) rápido e justo. De qualquer forma, ainda é necessário algum controle. Pode-se criar, por exemplo, um sistema de verificações periódicas aleatórias, nas quais o Encarregado têm, que saber onde está cada membro de sua equipe. Medidas simples como esta aumentam a produtividade. Mas o que vai pesar mais mesmo no aumento da produtividade são as medidas que veremos mais abaixo, que adotamos para aumentar a Qualificação da mão de obra do Empreendimento, e por tabela ganhamos na produtividade e na retenção dos bons profissionais na obra. QUALIFICAÇÃO DA MÃO DE OBRA Formação na Comunidade De forma pioneira (esta prática espalhou-se rapidamente), concebemos um programa de treinamento de pessoas das comunidades no entorno da Refinaria, em parceria com as respectivas prefeituras. Esta prática, além de propiciar um excelente retorno à imagem do Empreendedor, privilegia a utilização da mão de obra local. Cursos de aproximadamente 200 horas eram dados em várias especializações, como de Caldeiraria, Solda, Eletricidade e Mecânica.


Aqui vale o mesmo raciocínio que menciono na introdução sobre pessoal contratado (fuga da mão de obra). Muitos que treinamos foram para outros empreendimentos, mas os benefícios para nós foram evidentes. Confesso que os resultados, em termos de utilização desta mão de obra, ficaram aquém do que gostaríamos, mas foi um bom começo. Muitos outros Empreendimentos da Petrobras estão utilizando esta prática. Dentro do PROMINP (Programa de Mobilização da Industria de Petróleo), muitas iniciativas boas estão sendo tomadas, incluindo a criação das “cidades da solda” que são centros de treinamento construídos pelo Empreendedor em parceria com as prefeituras (em alguns casos, até de Estados), onde são formados profissionais para esta atividade tão necessária e por vezes tão carente nas obras pelo Brasil. Em nosso caso, treinamos ao redor de 1.200 pessoas e desses, 234, cerca de 20% foram aproveitados na obra. Parece pouco, mas está dentro do espírito geral de co-operação mútua que tantos benefícios trouxe ao Projeto. BENEFÍCIOS E TREINAMENTO Foram propositadamente colocadas cláusulas sociais, higiênicas e motivadoras, como exigências contratuais. Isto melhorou o nível de satisfação em geral das pessoas da obra. Abaixo listamos algumas delas:

• Alimentação de qualidade. • Qualidade e conforto dos vestuários (especificações superiores que a lei à

respeito). • Qualidade do transporte (especificações da idade máxima dos ônibus.

Obrigatoriedade do fornecimento de transporte próprio). • Bônus por desempenho repassado aos empregados (exploraremos este item no

capítulo 9 – Gerenciamento do Suprimento & Contratação). • Plano de Saúde extensivo aos dependentes. • Mínimo de 2% de horas de treinamento por empregado (e exigidas). Abaixo uma

grade típica de treinamentos dados pela contratada a um de seu funcionário: Treinamentos Realizados na área da Replan

Integração; Plano Geral em Gestão em SMS; Atitudes Comportamentais; Plano Diretor de Resíduos; Análise Preliminar de Risco; Análise Preliminar de Perigo, Aspecto, Riscos e Impactos; Lista de Verificação; Árvore dos Por quês; Padrões Mínimos de Qualidade, Segurança, Meio Ambiente e Saúde/IERN/QSMS; Requisitos de Gestão em SMS; Objetivos e Metas; Política de SMS; Equipamento de Proteção Individual e Coletiva; Diálogo Diário de SMS;


Trabalho em Altura; Espaço Confinado; Programa de Prevenção de Riscos Ambientais, PPRA; Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, PCMSO; Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Industria da Construção,

PCMAT Cartilha de execução de trabalho de Caldeiraria; Manual de Gestão SMS; Observações de tarefas; Plano de Ação de Emergências na Construção, PAEC; Plano de Emergências Médicas e Primeiros Socorros; Potencial de Risco e Cartão PARE; Ação Corretiva e Preventiva; Utilização Segura de Ferramentas Manuais; Programa de Proteção Respiratória e Auditiva; Importância de Isolamento de Área; Bloqueio, Etiquetamento, Tranca e Teste.

Claro que, além de realmente melhorar o nível do trabalhador este treinamento trouxe grande motivação. Muitos administradores podem objetar que tais exigências contratuais são ingerências na administração interna de cada contratada, e que portanto não podem constar de um contrato de prestação de serviços. Eu digo que realmente esta é, às vezes a posição dos advogados, mas não deve ser a de Engenheiros e Gerentes que querem fazer seus Projetos dentro do Prazo, Custo e com Qualidade e Segurança. Aliás, muitos dos leitores devem se lembrar de casos onde pacientes são abandonados até morrer; onde obras importantes foram paralisadas, vidas são arrasadas, tudo em nome do seguimento mal interpretado de leis, sendo que esta tem uma verdade que muda ao sabor do advogado que a interpreta (se não fosse assim, não teríamos sempre duas posições contrárias nos embates legais). Assistência Médica e Odontológica.

Esta questão foi, tratada com carinho , tanto por mim, como por meu sócio, citado em “Agradecimento”, no início deste livro. Sabíamos que isto traria um diferencial positivo para a obra e de fato trouxe. Construímos um prédio específico, contratamos uma empresa especializada, e realizamos os seguintes atendimentos, para um universo médio de aproximadamente 4.000 trabalhadores: 1.204 atendimento médicos 5.592 procedimentos de enfermagem 21.150 procedimentos odontológicos Tenho a mais absoluta certeza que o que investimos nessa iniciativa teve um retorno fantástico, com a diminuição do absenteísmo, aumento da motivação, retribuição em produtividade e inexistência de greves.


Os críticos deste tipo de iniciativa, a meu ver, não conseguem enxergar que, em um Projeto da magnitude desse, um ganho de alguns pontos percentuais na produtividade e qualidade significa dias, às vezes meses de ganho de operação das plantas, que se traduzem em ganhos na casa de dezenas de milhões de reais, trazendo um R.O.I. (retorno do investimento) de centenas de pontos percentuais em relação ao investimento. Para ilustrar o que dizemos, na figura 8.22 abaixo, mostramos o depoimento de um dos colaboradores, a respeito, na forma em que foi escrito.

Figura 8.22. Depoimento de colaborador de contratada Plano de desmobilização e feedback Outra razão do sucesso na motivação do pessoal, foi a preocupação com a desmobilização de tal contingente de pessoas. Percebíamos, em experiências anteriores, problemas de Qualidade justamente quando mais se precisava dela, na fase final da Obra. Perdia-se gente qualificada (que já iam para outros empreendimentos que estavam no início) e os que ficavam, já não tinham


a mesma motivação. Inicialmente, fizemos um “Brainstorming” relativo aos problemas, no qual foram levantados os seguintes pontos: Experiências anteriores (Final da Obra)

• Aumento da Ansiedade o Término do Emprego o Falta de Perspectiva o Receios quanto ao encerramento e cumprimento apenas do “esperado”

(comum em obras anteriores)

• Aumento da Concentração de Não-Conformidades (trabalhistas) o Aumento do Volume de Dispensa o Fim do vínculo (Obrigações x Direitos) o Idéias Pré-concebidas devido a firmas/obras anteriores

• Ampliação dos descontentamentos na área (x 4000 pessoas)

O plano, então, foi constituído das seguintes ações:

a) Procura de oportunidades de trabalho, chegando a ser feitos contatos com os responsáveis com essas outras obras, informando aos mesmos que haveria disponibilidade de mão de obra qualificada, daqui a “x” meses. As obras listadas estão na tabela 8.2 abaixo:


Tabela 8.2. Oportunidades de trabalho para colaboradores desmobilizados

b) Entrevista individual para todos trabalhadores na fase final da obra. Nestas entrevistas eram indicadas as novas oportunidade de emprego, os postos onde deviam se cadastrar (tabela 8.2) e o principal, eles eram ouvidos e confortados quanto às suas dúvidas e preocupações.

Tabela 8.3. Postos de cadastramento para os colaboradores desmobilizados

c) Finalmente, aproveitava-se a entrevista para receber os feedbacks dos empregados, listando-se os Pontos Fortes e Pontos Fracos, que serviram para que


nós todos, Gerentes, Engenheiros e Supervisores, tivéssemos uma “consultoria grátis” para nossos próximos Projetos. Abaixo, uma amostra de Pontos Fortes e Fracos destacados:

Pontos fortes destacados nas entrevistas em relação à refinaria:

• Preocupação e ações relacionadas a segurança e ao meio ambiente. • Qualidade da infra-estrutura. • Ambulatório médico e odontológico. • Trabalho dentro da legislação • Valorização da força de trabalho • Certificados Petrobras

Pontos fortes destacados em algumas empresas (Camargo Correa, Ultratec, Techint)

• Treinamentos oferecidos constantemente. Pontos fracos destacados

• Relacionamento interpessoal problemático entre encarregados, supervisores, petroleiros em relação a força de trabalho.

• Transporte na saída da refinaria – tumulto • Itinerário de transporte problemático. • Falta de conscientização de alguns funcionários em relação ao meio ambiente.

Sugestões:

• Treinamento envolvendo as chefias na intenção de melhorar o relacionamento e tratamento com os funcionários.

• Mais segurança na divisas da refinaria. • Atividades esportivas envolvendo toda força de trabalho (campeonatos,

competições, etc.). Certificado individual Uma forma de valorização, colocando as pessoas no topo da pirâmide de necessidades de Maslow, foi fornecer a cada colaborador, ao final de sua participação um certificado como o modelo da figura 8.23. abaixo:


Figura 8.23.: Certificado fornecido aos trabalhadores – frente e verso Fiquei sabendo pelo menos de um caso em que pessoa foi visitar, sem saber de seu historio profissional,, um desses ex-colaboradores e viu, com algum espanto, o certificado em uma moldura e colocado, com orgulho, na sala de visitas daquela família. De fato, é muito mais motivo de orgulho a pessoa dizer “eu ajudei a construir a Unidade de Coque ou HDT da Replan” do que dizer “eu trabalhava na obra e soldava tubos ou apertava parafusos, ou ligava fios”.


CONCLUSÃO Este artigo é um dos capítulos mais importantes de meu livro, se não o mais importante. Quero terminá-lo com a seguinte colocação: Este foi o único Empreendimento feito nessa época, no âmbito do Refino da Petrobras, onde não perdemos nenhum dia de trabalho por greve dos colaboradores contratados, fato que quando ocorre, traz inúmeros prejuízos para o Projeto. Eu estou certo que o conjunto de medidas descritas acima contribuíram, e muito, para que não houvesse greve. As pessoas dão boas respostas quando tratadas com respeito e dignidade. LUIZ ALBERTO VERRI

Recursos Humanos em Projetos de Capital · Processos dentro de uma Planta Industrial em ... a outra...

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