Rca mudanças no ambiente de negócios.funções de nível c20131117

AAtteenncciioossaammeennttee,, Adriano Cláudio Rosanelli

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CC Ao longo dos últimos 30 anos, a maioria das empresas têm adicionado novas funções de nível

C, em resposta a mudanças no ambiente de negócios. O papel de diretor financeiro (CFO), que não existia na maioria das empresas, em meados da década de 1980, ganhou destaque como

pressões para a gestão de valor e de relações com investidores mais transparentes ganhou tração. 1 Adição de um diretor de marketing (CMO) tornou-se crucial como novos canais e

meios de comunicação aumentou a complexidade de construção de marca e compromisso com

o cliente. Oficiais chefe de estratégia (OSC) se juntou equipas de topo para ajudar as empresas a enfrentar cada vez mais complexos e em rápida mudança dos mercados globais.

Hoje, o poder dos dados e análises está alterando profundamente o cenário dos negócios, e mais uma vez as empresas podem precisar de mais músculo top-gestão. Capturando as

oportunidades relacionadas com os dados para melhorar a receita, aumentar a produtividade,

e, às vezes, criar inteiramente novos negócios coloca novas exigências em empresas exigindo não só novos talentos e investimentos em infra-estrutura de informação, mas também

mudanças significativas nas mentalidades e na formação da linha de frente. 2 É tornando-se evidente que sem cavalos executivo extra, alimentando a dinâmica de análise de dados será

difícil para muitas organizações.

Como os novos horizontes disponíveis para as empresas normalmente abrangem uma ampla gama de funções, incluindo marketing, risco e operações, a C-suite pode evoluir em uma

variedade de maneiras. Em alguns casos, a solução será a de aumentar o mandato do chefe de informação, marketing, estratégia, ou diretor de risco. Outras empresas podem precisar de

novas funções, como um diretor de dados, diretor técnico ou diretor de análise, para chefiar centros de análise excelência. Este artigo visa esclarecer as tarefas mais importantes para os

executivos jogando essas funções e, em seguida, apresenta algumas questões críticas, cujas

respostas vão informar qualquer reconfiguração do C-suite. Difícil como pode parecer a repensar os papéis e responsabilidades de topo de gestão, deixando de fazê-lo, dada a

natureza transversal de muitas oportunidades relacionadas a dados, pode muito bem significar comprometer top ou bottom-line crescimento e abrindo as portas para novos concorrentes .



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Seis tarefas top-equipe por trás de análise de dadosElaboração e implementação de um big-

dados e estratégias avançadas de análise exige muito mais do que servindo-se de dados de um provedor externo para extrair as tendências ocultas. Pelo contrário, trata-se de efetuar uma

mudança generalizada na forma como a empresa faz o seu dia-a-dia. A natureza muitas vezes transformadora de que a mudança coloca exigências graves na parte superior da equipe. Não

há substituto para as mãos experientes que podem aplicar o conhecimento institucional,

navegue riscos organizacionais, tornar difícil trade-offs, fornecer autoridade, quando os direitos de decisão de conflitos e sinal de que a liderança está comprometida com uma nova cultura

Analytics. Em nossa experiência, a uma acção concertada que é necessário cai em seis categorias. Os líderes devem tomar medidas cheio deles antes de atribuir responsabilidades ou

a criação de papéis.

Estabelecimento de novas mentalidadesEquipes seniores de embarcar nesta viagem precisa,

tanto para adquirir um conhecimento de análise de dados para que eles possam entender o que

está se tornando rapidamente possível e abraçar a idéia de que os dados devem ser fundamentais para o seu negócio. Somente quando essa perspectiva de nível superior está no

lugar pode durável mudanças comportamentais irradiar através da organização. Uma pergunta importante a fazer no início é: "Onde poderia análise de dados entregar saltos quânticos de

desempenho?" Esse exercício deverá ocorrer dentro de cada unidade de negócios significativo e

organização funcional e ser liderado por um executivo sênior com a influência e autoridade para inspirar a ação.

Líderes de uma empresa de transporte de grande pediu sua diretor de estratégia para assumir o comando de análise de dados. Para esticar o pensamento e aumentar o conhecimento dos

gestores de topo, o CSO organizado visitas a grandes empresas de data-savvy. Então ele pediu

que cada unidade de negócio para construir-análise de dados prioridades em seu plano estratégico para o próximo ano. Esse processo criou um marco de alto perfil relacionado ao

estabelecimento de metas de negócios reais e chamou a atenção dos executivos das unidades de negócios. Em pouco tempo, eles estavam abertamente compartilhar e explorar idéias e

sondagem de novas oportunidades de analytics-todos que ajudaram energizar suas

organizações.

Definir uma estratégia de análise de dadosComo qualquer nova oportunidade de negócio,

análise de dados será underdeliver em seu potencial sem uma estratégia e bem articulado de iniciativas e pontos de referência claros para o sucesso. Muitas empresas vacilar nesta área, ou

porque ninguém no topo equipe está explicitamente encarregada de elaborar um plano ou porque não há discussão suficiente ou tempo dedicado para a obtenção de alinhamento das

prioridades. Em uma empresa de telecomunicações, o presidente fez questão de avançar com a

análise de dados, principalmente para melhorar a insights sobre a retenção de clientes e preços. Embora a empresa mudou-se com entusiasmo para contratar um líder sênior de análise,

o esforço parado tão rapidamente. Para ter certeza, a equipe de análise fez a sua parte, mergulho em modelagem e análise. No entanto, os colegas das unidades de negócios eram

lentos para treinar seus gerentes de nível médio em como usar os novos modelos: eles não

viram o potencial, o que, francamente, não fazia parte de "suas" prioridades estratégicas.



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Como dissemos anteriormente, três capturar o potencial de análise de dados requer um plano

claro que estabelece as prioridades e caminhos bem definidos para os resultados do negócio, bem como o processo de planejamento estratégico familiarizado faz. Desenvolver o plano

requer liderança. Em uma empresa norte-americana do consumidor, o CEO perguntou o chefe de operações on-line e digital, um executivo com conhecimento profundo de dados, para criar o

plano da empresa. O presidente insistiu ainda que ser criado em parceria com uma empresa

líder de unidades de negócios que não estava familiarizado com grandes volumes de dados. Esta parceria, combinando um conjunto de dados e análises de especialistas e uma mudança de

linha de frente experiente operador garantiu que os objetivos de análise descritas no plano estavam focados em decisões de negócios reais e de alto impacto. Além disso, após esses

executivos compartilhou seu progresso com os seus homólogos top-equipe, o modelo colaborativo tornou-se um modelo para os esforços de planejamento de outras unidades de

negócio.

Determinar o que construir, comprar, pedir emprestado ou alugarOutro conjunto de decisões que exigem a autoridade ea experiência de um líder sênior envolve a recolha de dados ea

construção de modelos avançado de análise e ferramentas destinadas a melhorar o desempenho. As demandas de recursos muitas vezes são consideráveis. Com multidões de

fornecedores externos agora capaz de fornecer dados básicos, modelos e ferramentas,

experiência superior de gestão é necessário para trabalhar através de "construir contra comprar" trade-offs. Não imperativos estratégicos e melhorias de desempenho esperados

justificam o desenvolvimento in-house e direito de propriedade intelectual totalmente personalizado no Google Analytics? Ou está alcançando escala rapidamente tão importante que

a experiência e talento de fornecedores deve ser exercida? A criação de ativos de dados poderosos também pode exigir a participação de liderança sênior. Bloqueio no acesso a dados

externos valiosos, por exemplo, pode depender da formação de parcerias de alto nível com

clientes, fornecedores ou outros jogadores ao longo da cadeia de valor.

Os caminhos radicalmente divergentes diferentes varejistas optaram por ressaltar a gama de

opções de líderes deve pesar. Diversos varejistas e empresas de análise estabeleceram

contratos de longo prazo que cobrem uma ampla extensão das necessidades de análise. Outros grandes jogadores, tanto de tijolo e argamassa e on-line, têm investido em dados internos

profundos e experiência analítica. Cada uma dessas opções reflete um conjunto dinâmico de requisitos estratégicos, financeiros e organizacionais que não deve ser deixada para a média

gerência.

Protegendo perícia analyticsSob quase qualquer cenário estratégico, as organizações terão mais

especialistas de análise que podem prosperar em meio a mudanças rápidas. O jogo-análise de dados hoje é jogado em uma infra-estrutura aberta e (muitas vezes), baseada em nuvem que

torna possível combinar novos dados externos e internos prontamente e de forma amigável. O novo ambiente também exige competências de gestão para envolver um número crescente de

especialistas em estatística profundas que criam os modelos preditivos ou otimização que

subscrevem o crescimento.



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A busca por esse talento está ocorrendo no que se tornou o mercado mais quente do mundo

para habilidades avançadas. Reter esses funcionários valorizados e, em seguida, levá-los a se conectar com os líderes empresariais para fazer uma diferença real é um verdadeiro top-gestão

tarefa que exige muitas vezes soluções criativas. O líder de uma campanha grande de dados a uma grande empresa do consumidor, por exemplo, decidiu investir em uma unidade de análise

distante da sede da empresa. Este outro local tinha talento abundante e um ambiente cultural

preferido pelos cientistas de dados e engenheiros. O líder então fechou o ciclo, garantindo que cada unidade da equipe de análise tinha uma conexão direta com a equipe da unidade de

negócios da empresa.

Mobilização de recursosAs empresas muitas vezes são surpreendidos pelo árduo esforço de

gerenciamento envolvido na mobilização de recursos humanos e de capital através de muitas

funções e empresas para criar novas ferramentas de apoio à decisão e ajudar os gerentes de linha de frente explorar modelos de análise avançadas. Um jogador de alto poder é

fundamental para quebrar as barreiras institucionais que muitas vezes dificultam os esforços para sobrecarregar as decisões através de análise de dados. O sucesso exige recebendo um

grupo diversificado de gestores a se aglutinar em torno de mudança encorajadora alinhamento

através de uma grande falange de TI, business-linhas, análise e formação de peritos. A possibilidade de fracasso é alto quando as empresas não cometem liderança.

Tomemos o exemplo de uma segunda empresa de transporte, onde gerentes de nível médio entre as áreas de produtos foram incumbidos de identificar oportunidades-análise de dados e,

em seguida, empurrando-os para a frente. Os gestores de análise foram rotineiramente

frustrado quando as equipes de dados não fornecem dados sobre programação ou em formatos utilizáveis. Quando chegou a hora de incorporar as análises que resultam em ferramentas

personalizadas, os gestores enfrentaram frustrações adicionais pedidos urgentes trabalhou seu caminho através do orçamento de rotina e processos de planejamento. A empresa deu a tarefa

de acelerar o ritmo de sua agenda a análise para um marketing superior e executivo de vendas,

que reuniu equipes multifuncionais, incluindo gerentes de banco de dados, analistas e programadores de software. As equipes rodado em oportunidades de análise, orientando-os

desde o lançamento até a implementação em seis a oito semanas rajadas. Através desta mobilização rápida, a empresa verificou off várias prioridades de análise apenas alguns meses

depois que o líder de marketing assumiu o comando.

Capacidades de construção da linha de frenteAs soluções analíticas sofisticadas que os estatísticos e cientistas conceber devem ser incorporados em ferramentas de linha de frente tão

simples e envolvente que gerentes e funcionários da linha de frente estarão ansiosos para usá-los diariamente. A escala eo escopo deste adoção esforço que deve envolver também o

treinamento formal, treinamento on-the-job e métricas que definem claramente o progresso-

shouldn't ser subestimado. Em nossa experiência, muitas empresas gastam 90 por cento do seu investimento na construção de modelos e apenas 10 por cento sobre o uso da linha de frente,

quando, na verdade, mais perto de metade do investimento analytics deve ir para as linhas de frente.



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Aqui, novamente, temos visto muitos casos onde ninguém no topo equipe assumiu a

responsabilidade de mudança sustentada ao nível do solo. Falta de prestação de contas sênior e noivado, uma companhia financeira-services resistiu várias ondas de investimento de análise

e de interesse apenas para que os esforços fracassam quando o treinamento e adoção ficou aquém. , Os líderes de unidades de negócios consternado então assumiu o comando, o

investimento em sessões de formação contínua para gestores e usuários finais, empurrando

para o refinamento constante de ferramentas de análise e acompanhamento de uso da ferramenta com novas métricas. Ao longo do tempo, graças a uma aplicação coerente de

análise, o esforço de transformação ganhou o impulso esperada.

Colocando a capacidade de liderança onde é necessárioComo as empresas de tamanho até esses desafios, a maioria vai concordar que eles precisam adicionar capacidade executiva. Mas

isso deixa decisões importantes não respondidas sobre onde, exatamente, novos papéis serão

localizados e como as novas linhas de autoridade será desenhado. À medida que vou descrever abaixo, nossa experiência mostra que as empresas podem fazer um caso forte para liderar as

suas estratégias de análise de dados e talento central ou mesmo para estabelecer uma-análise de dados formal, centro de excelência. No entanto, as atividades da linha de frente

(mobilização de recursos, construção de capacidades) terá de ter lugar a nível de unidades de

negócios ou funcionais, por duas razões. Em primeiro lugar, as prioridades para o uso de análise de dados para aumentar as receitas ea produtividade será diferente por parte das

empresas. Em segundo lugar, e igualmente importante, as empresas de melhor catalisar a mudança da linha de frente quando se conectam com operações fundamentais e prioridades de

gestão e reforçá-lo com métricas e metas claras.

Além deste viés para empurrar frontline responsabilidade mobilização de unidades de negócio, não existe receita única para onde e como a empresa deve aumentar a capacidade de

liderança. Dada a relativa imaturidade de aplicações de análise de dados, que não deveria ser surpreendente. No entanto, como líderes de rever as suas opções, eles não precisam voar às

cegas. Empurrando respostas para três perguntas-chave, em nossa experiência, traz clareza

estratégica para as mudanças organizacionais necessárias:

Será que um cliente central ou banco de dados operacional ser usado em unidades de negócios?Existe uma necessidade imperiosa de construir recursos substanciais de análise

interna para reter talentos e construir ativos de propriedade e as vantagens?Dentro de cada

unidade de negócio, podem os atuais executivos funcionais lidar com o desafio da mudança de gestão ou a empresa deve dedicar uma nova capacidade executiva especificamente para o

esforço de mudança-análise de dados?Vamos ilustrar a importância dessas questões através de exemplos de empresas que abordaram-los de diferentes maneiras.



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Quando os ativos de dados centrais são a chaveEm muitas empresas-serviços ao consumidor,

explorando a análise envolve a combinação de dados de transações através de uma série de empresas ou canais. Essa abordagem permite que essas empresas de moldar percepções, como

a forma como os consumidores se envolver com sites ou decidir entre fazer compras online ou em lojas. Essas empresas muitas vezes tem (ou está construindo) novos armazéns centrais de

dados e ambientes de dados, bem como as capacidades de gerenciamento de dados

relacionados. Além disso, muitas vezes eles estão trabalhando através de novas regras de trânsito em questões como a forma como eles podem acessar os dados ao mesmo tempo

proteger a privacidade do consumidor e garantir que os principais clientes não são incomodados pelos contatos desnecessários.

Nesses casos, um papel reforçado para o CIO, liderando o desenvolvimento da estratégia de

análise de dados e talento edifício é um caminho popular. Operacionalmente, o CIO se

encarrega de esforços para desenvolver os dados e infra-estrutura de análise, deixando as unidades de negócio mobilizar mudança visa explorá-lo.

Em um multinegócio empresa-consumidor de serviços, por exemplo, a equipe de bordo e

senior-liderança reconhecida que um significativo passo em desempenho pode ser alcançado se plenamente exploradas as oportunidades de análise em todas as linhas de negócios,

aproveitando as suas bases de dados multicanal. Reconhecendo o papel primordial que as bases de dados centrais desempenham na agenda da empresa, a liderança designou o diretor

de informação para direcionar o esforço e para definir os dados e Strategy Analytics.

Os líderes perceberam que cada unidade de negócio, por necessidade, teria as suas próprias prioridades analíticas específicas, tais como o reforço ofertas promocionais ou otimizar os níveis

de estoque. Além disso, um outro grupo de gestores seria a aplicação dos conhecimentos em todas as unidades de negócios. A liderança concluiu que, nestas circunstâncias, diretor de

análise e formação da linha de frente do centro seria um erro e decidiu em vez disso, o CIO

deve parcerias com líderes de unidades de negócios, compartilhando com eles um conjunto de camadas de responsabilidades.

Actualmente, o CIO está imerso em dois projectos-chave. A primeira é a criação de uma nova

infra-estrutura que une os dados da transação multicanal da empresa com informações de mídia social e competitivo externo e entrega o resultado para as unidades de negócio através

de uma interface intuitiva. O segundo envolve a construção de analytics experiência que pode ser atribuído a diferentes unidades de negócios, mas gerenciado centralmente, pelo menos para

os próximos dois anos, como o esforço ganha massa crítica. A equipe de análise é liderada por um executivo extremamente experiente, que se reporta ao CIO e proporciona uma injeção

crucial da capacidade superior de gestão. Em paralelo, os líderes de unidades de negócios estão

elaborando análise de prioridades e desenvolver as habilidades dos gerentes de linha de frente que irão utilizar novos modelos, por exemplo, redirecionar os gastos em todos os canais de

mídia.



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Quando substancial experiência de análise interna é fundamental para o desempenhoNós

também estamos vendo uma segunda abordagem, que compartilha alguns dos aspectos

centralizados que tocou em cima, mas especificamente envolve empresas que decidem construir em vez de terceirizar um corpo crítica de competências de análise avançada. Essa

decisão muitas vezes leva as organizações a localizar a experiência central, onde ele serve como uma plataforma comum para a criação de valor através de unidades de negócio.

Em um consumidor voltado para empresa, experiência e liderança análises foram concentradas

na equipe de finanças e gestão de riscos, que historicamente tinha contabilizado a criação de valor relacionadas com dados significativos. Quando a empresa começou a perseguir uma

estratégia de análise mais agressivo, o CFO assumiu a responsabilidade de várias tarefas, incluindo a definição da estratégia básica, supervisionando decisões make-versus-buy para as

ferramentas de análise de gestão de risco do núcleo, a mobilização de recursos dentro da

equipe de análise da função, e construção de conhecimentos.

No entanto, depois de ter feito estas decisões preliminares sobre a análise, o CEO e CFO logo percebeu que eram necessários esforços complementares importantes para garantir melhores

dados para a equipe de análise e para reforçar os esforços de mudança e reformulação de

vários processos através das unidades de negócios. Para levar estas iniciativas, eles estabeleceram uma nova posição-Diretor-nos os dados da organização do CFO. Este CDO gere

proactivamente informações, trabalhando com os gerentes de negócios para identificar os dados internos e externos que podem nem mesmo perceber existe. Entregue pronto para

análise, os dados podem ser aplicados rapidamente para tarefas necessárias por especialistas em modelagem e, tão importante, continuamente atualizada para novos experimentos e

aplicação mais ampla. Muitas empresas podem achar que precisa deste tipo de liderança para

apoiar os líderes de negócios como eles identificar as fontes de vantagens baseadas em dados, o trabalho por meio de análise de prioridades, e tentar acelerar a adoção da linha de frente.

Ao gerenciar a escala ea complexidade dentro das unidades de negócios é fundamentalSe os

elementos do esforço são gerenciadas centralmente ou não, grande parte da análise de dados-pesado cairá sobre líderes empresariais ou funcional dentro de unidades de negócios

individuais. A questão central, no nível de unidades de negócios é a possibilidade de adicionar uma nova função ou pedir a um líder funcional chave (como a CMO ou o chefe de operações)

para adicionar novas responsabilidades para que com toda a probabilidade já é um prato muito

cheio.

Quando os líderes de uma grande empresa de serviços financeiros teve um olhar amplo em sua

estratégia, eles decidiram que uma unidade de negócios pode ganhar uma vantagem competitiva significativa se dobrou para baixo na análise de dados. Para empurrar a estratégia

adiante decisivamente, a empresa recrutou um oficial chefe de análise, que se reporta ao

presidente negócio-line e supervisiona um novo centro de desenho excelência em consultores internos, modeladores de análise e programadores de software.



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Esta abordagem, que representa uma mudança organizacional significativa, está acelerando

esforço de transformação de dados da unidade de negócios. Como um membro do top-equipe, o CAO pode dirigir uma ampla gama de decisões, definição de estratégia de análise para definir

as responsabilidades dos gerentes de linha de frente. Uma vez que o centro de excelência se estende por várias disciplinas, o CAO pode mobilizar análise e recursos de programação de

software rapidamente, o que acelerou a criação de ferramentas de linha de frente. Entretanto,

operando a partir de dentro da unidade de negócios deu-lhe uma compreensão mais profunda do que o faz tic-as suas prioridades, os padrões de trabalho e os desafios contínuos. Este pagou

nas decisões mais nítidas sobre quais as ferramentas para desenvolver e um sentido mais agudo das habilidades que os programas de formação devem promover. O fato de que os

líderes da unidade de negócios estão envolvidos com o CAO em uma base dia-a-dia ajuda a mantê-los focados em suas análises e agendas de adoção.

Baseado neste sucesso, a empresa assumiu recentemente o passo de adicionar um novo papel,

um oficial de dados principal, que se reporta ao CIO, mas trabalha diariamente com o diretor de análise para ajudar entrelaçados dados e novas ferramentas de análise e acelerar frontline

mudar.

Para as empresas que buscam o potencial de análise de dados, uma decisão sobre a capacidade de liderança teares, independentemente de onde, no final, eles decidem colocá-lo.

Para alguns, tais como as empresas enfrentam consumidor descrito anteriormente, os atuais membros top-equipe serão convidados a intensificar e assumir responsabilidades de liderança

mais amplas, muitas vezes com apoio adicional de novos tenentes seniores. Para outros, como

a empresa de serviços financeiros, exploramos, o estabelecimento de um ou mais novos postos de alto nível para conduzir a agenda de análise será a melhor solução.

Em todas as empresas, equipas de topo, e, provavelmente, membros da diretoria, bem como,

precisa de uma melhor compreensão da dimensão do que é necessário para assegurar-análise de dados sucesso. Em seguida, eles devem entalhar essas responsabilidades contra a sua

capacidade de gestão existente em uma forma que é sensível às fontes principais da organização de valor e que se articule com as estruturas existentes. Nada disso é fácil, mas é a

única maneira séria para prosseguir a análise de dados como uma nova fronteira para o

crescimento.

Sobre os autores

Brad Brown é diretor do escritório da McKinsey em Nova York, David Court é um diretor no

escritório de Dallas, e Paul Willmott é um diretor no escritório de Londres.

Os autores gostariam de agradecer as contribuições de Matthew Ariker, Amit Garg, Joshua Goff, Lori Sherer, e Isaac Townsend para o desenvolvimento deste artigo.

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