Ramiro trabalho

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PHOENIX BUSINESS SCHOOL

Paradigmas na administrao Estratgica das organizaes

Pesquisador MA. Ramiro Thamay Yamane, Mba in Gesto Educacional, Doutorando em Administrao PIU/AW.

Ramiro Thamay Yamane

Endereo Eletrnico: yama_thany@hotmail.com

Paradigmas na administrao Estratgica das organizaes

Trabalho apresentado ao Professor Dr. Daniel Machado, como comprimento, da disciplina de Estratgias, Mudanas e Instituies, do curso de Doutorado em Administrao.

Tkio Japo

05.02.2009

SUMRIO

Introduo...........................................................................................................04

I Organizaes um Breve Histrico..................................................................05

II- Administrao Nas Organizaes..................................................................06

III- Administrao Estratgica............................................................................13

Consideraes Finais..........................................................................................16

Referencias Bibliogrficas.................................................................................17

INTRODO

Neste artigo cientifico nos preocupamos em apresentarmos e discutirmos os principais conceitos a serem considerados em relao administrao das organizaes. Na primeira parte tecemos uma breve discusso sobre a definio de "organizao". Em seguida, so abordados os condicionantes atuais: as mudanas de paradigmas, a maior complexidade do ambiente organizacional, e a necessidade de sistemas administrativos mais flexveis e velozes.

Em seguida, apresentamos o conceito de "administrao" e seus dois principais estilos: a burocracia e a adhocracia. Alm disso, o contedo deste artigo proporciona uma noo de algumas das tcnicas de gerenciamento que foram ou esto sendo utilizadas. Entre elas: as teorias clssicas da administrao, a administrao por objetivos e o gerenciamento pelas diretrizes.

Por ltimo, procuramos enfocar o conceito e o processo de administrao estratgica; estas informaes serviro como base para compreendermos melhor o restante da discusso que nos propomos.

Para a realizao deste trabalho cientifico nos valemos de uma pesquisa bibliogrfica, na qual analisamos, diversos autores renomados e entendidos no assunto.

Palavras chave: Administrao, Gerenciamento, Estratgias e Organizaes.

I -ORGANIZAES UM BREVE HISTRICO

Conforme o dicionrio, "organizao" pode ser definida como sendo: "Modo pelo qual as partes que compe um ser vivo esto dispostas para cumprir certas funes" [LAROUSSE, 1980]. Ao deslocarmos este conceito para as organizaes, percebemos a incrvel semelhana entre ambas. Ocorre que nas organizaes, os indivduos agem de forma estruturada para buscar alcanar a meta maior da organizao: a sua sobrevivncia.

O homem um ser social, e, portanto, existe a necessidade de socializao. Alm disso, o ser humano possui suas limitaes, e para garantir o cumprimento dos objetivos, os indivduos so forados a cooperarem entre si. Dessa interao do homem com outros indivduos, surgem s organizaes.

Como de nosso conhecimento, a organizao no se encontra isolada, e tampouco auto suficiente. Existe ao seu redor todo um contexto no qual ela se insere: o ambiente.Segundo Fischmann "O ambiente tudo aquilo que influencia a organizao nos seus negcios e esta no tem condies para alter-lo" [FISCHMANN, 1990]. Na avaliao do ambiente da organizao, devem ser considerados tanto os ambientes externos (as variveis exgenas), quanto o prprio ambiente organizacional (as variveis endgenas). Ambas so fundamentais para se possuir uma administrao estratgica.

Tanto a organizao, como os ambientes so dinmicos. O administrador deve estar continuamente analisando as ameaas e oportunidades do ambiente externo e trazendo para dentro da organizao, ressaltando sempre seus pontos fortes e aperfeioando seus pontos fracos.

Ansoff [1981] descreve duas faces da organizao: "Qualquer organizao , ao mesmo tempo: Uma agncia de produo; Uma estrutura social concreta.

A organizao como "agncia de produo", atua em relaes de competio e cooperao com outras organizaes. Ela administra a rotina e, administra as melhorias e as novas estratgias dentro de seu segmento de mercado.

E como "estrutura social", tem necessidade de ser reconhecida pela sociedade em geral e deve harmonizar-se e reforar os valores, as normas e as exigncias sociais mais amplas da sociedade. Assim como o prprio homem possui essas necessidades.

II-ADMINISTRAO NAS ORGANIZACOES

2.1. Conceito de Administrao

A palavra administrar tem sua origem no latim, e seu significado original implica subordinao e servio: ad, direo para, tendncia; minister, Comparativo de inferioridade; e sufixo ter, que serve como termo de comparao, significando subordinao ou obedincia, isto , aquele que realiza uma funo abaixo do comando de outro, aquele que presta servio a outro. [ CHIAVENATO 1982].

Isto , a palavra administrao diz respeito a uma atividade que se realiza sob o comando de outro, de uma ao dispensada a outro em razo de autoridade. A administrao a arte de realizar objetivos atravs de pessoas.

Desta forma a administrao essencial em toda a cooperao organizada, em todos os nveis da organizao, a ao de dirigir os negcios, de gerir bens. Todo administrador tem que interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao empresarial atravs de planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de atingir tais objetivos.

Segundo [OLIVEIRA, 1997]

Administrao um sistema estruturado e intuitivo que consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento de situaes futuras desejadas e seu posterior controle de eficincia e produtividade, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais para os resultados esperados, com a minimizao de conflitos interpessoais.

2.1.1. Estilos de Administrao

O estilo de administrao pode ser entendido como sendo o conjunto das prticas de planejamento, organizao, direo e controle. Isto , consiste nos padres comportamentais habitualmente adotados no trabalho pelas diversas prticas administrativas. Existem dois estilos: a burocracia e a adhocracia.

A primeira seria as abordagens clssicas, que apesar de ser do sculo dezenove, ainda pode ser encontrada em muitas organizaes. Entre os principais colaboradores desta abordagem se encontram o socilogo Max Weber, e os tericos da administrao Frederick Taylor e Henry Fayol. Para eles, esta seria a organizao ideal, com suas atividades e objetivas pensados racionalmente, com a hierarquia estritamente definida e governadas por regulamentos claros. Uma definio simples poderia ser dada por James A. F. Stoner e Edward Freeman: "Burocracia: organizao com uma estrutura formal e hierrquica legalizada.[STONER, 1985]

Hampton nos chama a ateno para as duas faces da burocracia: uma repulsiva e a outra atraente:

Uma definio de dicionrio mostra-nos a face atraente e nas poucas ltimas palavras, muda e revela repulsiva: a burocracia administrao por meio de departamentos e subdivises administradas por conjuntos de dirigentes designados, seguindo uma rotina inflexvel.

ltimas palavras, muda e revela a face repulsiva: a burocracia administrao por meio de departamentos e subdivises administradas por conjuntos de dirigentes designados, seguindo uma [HAMPTON,1992].

As caractersticas positivas so a ordem e preciso no trabalho, o tratamento justo e imparcial, e a promoo por mrito. Porm, entre os principais defeitos deste estilo de administrao est a tendncia a tornar o ambiente intransigente e incapaz de adaptar-se s contnuas mudanas que se fazem necessrias nos dias atuais e, em especial, no futuro cada vez mais imprevisvel.

A segunda abordagem a adhocracia. O nome tem sua origem no latim: ad hoc que significa adequadamente. Como o prprio nome diz, ela prope um estilo mais flexvel de administrar, favorece uma atitude mais informal e menos detalhada.

Entre as caractersticas da adhocracia esto: equipe-tarefa temporria, autoridade descentralizada e menor nmero de regras. As equipes ad-hoc so constitudas somente quando h necessidade, e em seguida so dissolvidas. Elas so temporrias, cooperam entre si, e a quantidade de equipes varia conforme a necessidade da organizao. Seus integrantes so relativamente auto-administrados, capazes de aprendizagem rpida e criativa.

Alvin Toffler defende o estilo adhocrtico:

...A melhor maneira de organizar no burocraticamente, mas ad-hocraticamente, a fim de que cada unidade se integre com muitas outras unidades lateralmente, e no apenas hierarquicamente, e que as decises, como bens e servios, sejam individualizadas, e no padronizadas. [TOFFLER,1985]

2.2. Teorias Administrativas

O estudo das teorias da administrao auxilia na compreenso da organizao, abrangendo a viso sobre os seus processos. Por esta razo, no presente tpico so apresentadas as teorias que mais se destacaram. Dentre elas se encontram: a Teoria da Administrao Cientfica, a Teoria Clssica, a Teoria das Relaes Humanas, a Teoria Neoclssica, a Administrao por Objetivos e o Gerenciamento pelas Diretrizes. 2.2.1. Teorias: da Administrao Cientfica, Clssica, das Relaes Humanas e Neoclssica

A primeira abordagem foi administrao cientfica. Ela recebeu esta denominao devido ao seu carter altamente tcnico. Possua nfase nas tarefas, onde se procurava reduzir o desperdcio e elevar o ndice de produtividade. O fundador desta escola foi Frederick Taylor (1903), com inmeros seguidores, dentre eles, Ford, Gantt e Gilbreth. Os administradores determinavam o modo mais eficiente de realizar tarefas repetitivas e utilizavam um sistema de incentivos salariais. O salrio era proporcional produo.

A segunda corrente da administrao clssica a teoria clssica das organizaes. Essa abordagem anatmica e estrutural da organizao foi desenvolvida em meados de 1916, por seu fundador Henri Fayol. Ela surgiu da necessidade de encontrar as linhas mestras para gerenciar organizaes complexas. Ele defendia uma viso anatmica da organizao em termos de organizao formal, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas funes dentro do todo. Ele acreditava que a boa prtica da administrao segue certos padres que podem ser identificados e analisados.

Em seguida, Max Weber fundou a teoria da burocracia, onde buscava a eficincia mxima atravs da padronizao do desempenho humano; a ponto de ser possvel a previsibilidade do comportamento das pessoas na organizao. O homem visto como uma mquina.

As crticas teoria clssica dizem que ela era mais adequada no passado, quando as organizaes estavam num ambiente relativamente estvel e previsvel, do que no presente, quando os ambientes so mais turbulentos. [STONER,1985]

Os primeiros tericos da administrao no tinham conscincia do poder do ambiente. Apenas buscavam o modo "timo". Eles acreditavam que as organizaes mais eficientes e mais eficazes tinham uma estrutura hierrquica baseada numa autoridade formal legalizada.

A abordagem clssica sofre crticas por ser muito terica. Seus defensores acreditavam que com a estrutura hierrquica legalizada e a autoridade, facilitariam na avaliao e na recompensa do desempenho dos empregados. Porm, atualmente ela censurada por ser muito generalizada, no sendo adequada para as organizaes complexas de hoje em dia. Contudo, destacar estas linhas de estudo do passado auxilia na compreenso da administrao atual.

Em 1932, surgiu Elton Mayo, com uma abordagem com nfase maior nas relaes humanas - a Teoria das Relaes Humanas. Defendia o homo social, e introduzia nas organizaes a preocupao com a satisfao dos trabalhadores, que antes no era abordada. Alguns autores discordam, dizendo que: "...apesar deste modelo dar a impresso de que reconhece as necessidades sociais dos trabalhadores, ainda assim, era somente uma outra forma de manipular os funcionrios" [CHIAVENATO, 1982].

Apareceram vrios outros autores, com os mais diferentes enfoques, entre eles McGregor, identificando a Teoria X e Y. Seu trabalho fez parte da abordagem comportamental, que descendeu diretamente da Escola das Relaes Humanas.

Por ltimo, aparece a Teoria Neoclssica, tambm conhecida como o "Novo Movimento" das Relaes Humanas, que faz uma tentativa de integrar a teoria clssica com a teoria das relaes humanas. Entre seus principais representantes se encontram Deming, Tom Peters, Peter Drucker e William Ouchi. Em geral, propem que para uma melhor administrao, a organizao deve procurar satisfazer seus funcionrios, possuir um processo de tomada de decises participativo, ter uma organizao flexvel e buscar sempre se atualizar com novos conhecimentos.

2.2.2. Administrao por Objetivos - APO

Em meados dos anos 50, surgiu nos Estados Unidos o processo de administrao por objetivos (APO); vindo a se difundir no nosso pas nas dcadas seguintes. A APO pertence ao perodo da Teoria Neoclssica, sendo Peter Drucker considerado o seu criador. Alm dele, existem outros importantes colaboradores, entre eles se encontram: George Odiorne, John W. Humble, George Steiner, Edgard Schleh e Dale McConkey. A APO foi definida por Odiorne, como sendo:

O processo de administrao no qual os gerentes superiores e subordinados de uma organizao definem em conjunto suas metas comuns e especificam as principais reas de responsabilidade de cada posio em relao aos resultados esperados de cada um, e utilizam essas medidas como guias para a melhor operao de setor e verificao da contribuio de cada um de seus membros.[ODIORNE,1965].

Em vez de o enfoque estar centrado sobre o atividades-meio" como vinha sendo realizada, agora a nfase passou a estar sobre os objetivos ou finalidades da organizao. Para que esses objetivos sejam postos em ao, eles necessariamente tm que ser claros, mensurveis devem evitar ambigidades, e expressar a realidade da organizao. Pois ningum consegue atingir uma meta incerta. necessrio conhecer quais so os objetivos, delimitar quais aes contribuem para a sua execuo e quando elas devem ser atingidas.

A administrao por objetivos se inicia com o planejamento estratgico, com o propsito de se determinar adequadamente s metas, as prioridades e medidas de desempenho. A APO tem como propsito a melhoria da eficcia, ela lgica e sistemtica. O que a difere dos mtodos clssicos, que nela ocorre a realimentao contnua no processo, isto , os prprios empregados exercem a autocorreo e autocontrole dos resultados, ajustando-os aos objetivos pr-determinados. Enquanto que antes, a funo administrativa de controlar era delegada aos inspetores.

Apesar de solucionar parte dos problemas, este processo de administrao ainda possui uma srie de defeitos, de modo que sua utilizao se tornou inapropriada. Na poca de seu surgimento, o contexto era outro. Antigamente era possvel determinar objetivos estticos futuros com extrapolaes de dados do passado. As mudanas eram lentas, a competitividade era baixa, as descobertas cientficas e as inovaes tecnolgicas fceis de se absorver. Porm, hoje se percebe a generalizao dos mercados pela globalizao, inovaes crescentes, e maior exigncia por parte dos clientes.

Essas condies instveis no constituem meios favorveis para a aplicao da APO. Ela possui um carter esttico. Sua inflexibilidade provm da recusa em se alterar as metas aps elas serem fixadas, mesmo quando elas se tornam obsoletas, por um determinado intervalo de tempo, em geral um ano.

Existem outras crticas a respeito da APO. uma tcnica que necessita de um clima de elevada confiana entre seus membros, exige um comprometimento da alta administrao e metas verificveis que expressem a realidade. Porm: Tanto a fixao dos objetivos como a avaliao do desempenho contribuem muito pouco para a criao de um esprito de equipe e de um autocontrole mais eficiente. [CHIAVENATO, 1993]. Alm disso, a administrao por objetivos pode vir a restringir a capacidade de utilizar o potencial humano na organizao, medida que os estabelecimentos prvios de metas e tarefas limitam as alteraes possveis.

Nos dias atuais, entretanto, ela no mais utilizada devido s deficincias de seu sistema. Contudo esse processo de administrao por objetivos preparou campo para o surgimento de outros mtodos gerenciais, inclusive a prpria qualidade. Ao gerar em sua aplicao: objetivos e estrutura organizacional mais claro; induzir atravs do comprometimento a uma maior satisfao; e ao desenvolver controles a fim de garantir o cumprimento das metas.

2.2.3. Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD

O gerenciamento pelas diretrizes uma traduo do Hoshin Kanri, de origem japonesa. Surgiu como resposta necessidade de um sistema administrativo mais flexvel, com tempo de resposta mais curto em relao s mudanas do ambiente.

A palavra Hoshin composta de dois caracteres chineses: ho e shin; ho significa mtodo ou estrutura, e shin, agulha brilhante ou bssola. Considerados juntamente, formam a palavra hoshin, que significa uma metodologia para estabelecer a direo estratgica . [AKAO, 1997:23]

O Hoshin Kanri, tambm conhecido como planejamento hoshin ou gerenciamento pelas diretrizes, ou desdobramento das diretrizes, tem suas origens no Statistical Quality Control. um sistema administrativo que determina os objetivos da organizao atravs do planejamento estratgico e permite o seu desdobramento em todos os nveis hierrquicos, sem se desviar deste rumo estratgico. um sistema para o controle da qualidade e para as atividades de melhoria contnua.

O Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) constitudo por dois sistemas de gerenciamento que so conduzidas simultaneamente:

1-Gerenciamento Interfuncional. Cuida da soluo de problemas prioritrios da alta administrao atravs do desdobramento das diretrizes e seu controle entre departamentos. Tem como funo olhar para o futuro da organizao. o gerenciamento em nvel do planejamento estratgico e de responsabilidade da alta administrao.

2-Gerenciamento Funcional. Cuida da manuteno e melhoria contnuas das operaes do dia-a-dia de uma organizao. Representa a administrao da rotina do trabalho dirio com a prtica da gesto da qualidade. Trata dos aspectos mais bsicos ou rotineiros da operao do negcio.

"O hoshin kanri proporciona um processo passo a passo para o planejamento, a execuo e a reviso das mudanas".[AKAO, 1997] Atravs do trabalho participativo durante a determinao dos objetivos e estratgias, o gerenciamento pelas diretrizes promove uma melhor comunicao entre os indivduos. um meio de colocar as foras em forma de cooperao dentro de uma organizao e unir as opinies internamente, a fim de aperfeioar continuamente seu desempenho atravs do ajuste rpido s mudanas.

O gerenciamento pelas diretrizes utiliza o mtodo PDCA na identificao das medidas necessrias para a mudana ou melhoria. So os passos:

P - Estabelecimento e desdobramento das diretrizes para todos os nveis gerenciais.

D - Execuo das medidas prioritrias e suficientes.

C - Verificao dos resultados e do progresso em relao s metas.

A - Anlise da diferena entre as metas e os resultados alcanados, determinao das causas deste desvio e recomendaes de medidas corretivas. [CAMPOS, 1996].

Este sistema garante a implantao e o funcionamento do planejamento estratgico, ao contrrio de outros mtodos, na medida em que existe um contnuo processo de controle para verificar se o que est sendo realizado reflete os objetivos e o rumo que a organizao deseja seguir.

III- ADMINISTRAO ESTRATGICA 3.1. Conceito da Administrao Estratgica

Ao se recorrer, novamente, ao dicionrio para averiguar o significado dado "estratgia", encontrado: ... a arte de planejar aes de guerra; arte de combinar a ao de foras militares, polticas, morais, econmicas, implicadas na conduo de uma guerra ou na preparao da defesa de um Estado. [LAROUSSE, 1980].

Esta definio mostra bem a origem da palavra "estratgia", que vem do grego "stratega", e sempre foi utilizada como arma em guerras e batalhas. Porm, a nvel de empresas privadas, sua gnese pode ser encontrada aps a Segunda Guerra Mundial. Nesta poca foram feitas diversas tentativas de planejamento em longo prazo, que na realidade se tratavam de projees financeiras estticas.

Os tericos da estratgia de competio apreciam fazer analogias entre as estratgias de negcios e as militares, porque em ambas, o problema bsico o mesmo: aniquilar ou neutralizar o oponente.[GRACIOSO, 1990].

Atualmente, a administrao estratgica entendida como sendo um processo que busca ser flexvel, procurando orientar as decises dentro de suas diretrizes estratgicas, sem se esquecer do ambiente externo. Em seu livro, Stoner e Freeman nos fornecem uma definio: estratgia programa amplo para se definir e alcanar as metas de uma organizao; resposta da organizao ao seu ambiente atravs do tempo. [STONER,J.; FREEMAN,E. 1985].

A administrao estratgica possui um conceito mais amplo que o planejamento estratgico. Na realidade, ela se constitui de quatro partes, interdependentes e interagentes, sendo: Planejamento estratgico; Organizao estratgica; Direo estratgica e Controle estratgico.

Consiste, considerando as quatro partes acima, em administrar, mantendo sempre ateno ao ambiente externo e interno da organizao. Isto , usufruir as oportunidades e evitar as ameaas, fortalecer pontos fortes e minimizar pontos fracos, a fim de garantir a sobrevivncia da organizao em longo prazo. O administrador deve estar apto a agir com rapidez e eficcia para se adaptar s contnuas mudanas do ambiente e suas interaes com sua empresa.

Administrao estratgica uma administrao do futuro que, de forma estruturada, sistmica e intuitiva, consolida um conjunto de princpios, normas e funes para alavancar harmoniosamente o processo de planejamento da situao futura desejada da empresa como um todo e seu posterior controle perante os fatores ambientais, bem como a organizao e direo dos recursos empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental, com a maximizao das relaes interpessoais. [OLIVEIRA, 1997]

Nessa definio, fica evidente o novo enfoque dado administrao. Em primeiro, a evidente preocupao com a participao do elemento humano; e em segundo, o desejo de ajustar continuamente a organizao s mudanas cada vez mais freqentes.

uma forma de administrar a organizao no dia-a-dia, logo, as tomadas de decises so feitas considerando as anlises das condies ambientais, externas e internas. "A administrao estratgica objetiva transformar a estratgia em decises e aes" [ZACCARELLI,1990].

Enquanto o planejamento estratgico trata de estabelecer as metas da organizao e onde alocar seus recursos para alcan-las; a administrao, por sua vez, se preocupa mais em possuir um pensamento estratgico. Gracioso considera a administrao estratgica como sendo o ponto final da evoluo do pensamento estratgico dentro da organizao, durante a elaborao e execuo das realizaes. [GRACIOSO,1990]

Planejamento estratgico uma atividade administrativa que permite organizao estabelecer a melhor direo a ser seguida, atravs de uma maior interao com o ambiente. Atravs dele, os administradores obtm as metas que devem alcanar, em vez de se basear em palpites. De acordo com Furlan:

Quem planeja sabe: avaliar as perspectivas a curto, mdio e longo prazos; agir sobre o mercado; desenvolver diferenciais competitivos; antecipar-se a situaes desfavorveis; criar participao no mercado; e desenvolver servios e produtos adequados ao mercado. [FURLAN,1991].

Organizao estratgica prtica de alocar os recursos da organizao, interagindo ativamente com as realidades e cenrios ambientais, de modo que todos possam alcanar seus objetivos. Direo estratgica a liderana, influncia e motivao que os superiores exercem sobre seus subordinados de forma interativa com os fatores ambientais, para a realizao de suas atividades. " ... a capacidade de transmitir aos outros a imagem do futuro que pretendemos criar." [SENGE,1990]

Controle estratgico a reviso crtica das metas globais e da eficcia da organizao. Ela realizada periodicamente, e visa certificar que todos esto de fato na direo dos objetivos preestabelecidos no planejamento estratgico.

CONSIDERAES FINAIS

Neste artigo cientifico, analisamos as peculiaridades inerentes s organizaes e as dinmicas transformaes da sociedade, tendo como conseqncia uma maior complexidade para a administrao. Ainda foi descrita a evoluo das teorias da administrao, ressaltando os seus benefcios e malefcios.

Entendemos que no existe dvida de que, de acordo com cada situao, o administrador deve buscar qual seria a melhor soluo, e adaptar os princpios da administrao ao seu caso. Pois no existe uma frmula que possa ser aplicada a todos. Como escreveu Morgan: " Os sistemas de gerenciamento deveriam ser situacionalmente especficos : diferentes ambientes requerem diferentes relaes organizacionais para a mxima eficincia" [MORGAN, 1993].

Dentre os estilos de gerenciamento relatados, atualmente, nas empresas norte americanas tem sido aplicado o gerenciamento pelas diretrizes, em razo de sua flexibilidade, atualizao peridica dos objetivos, e maior rapidez na implementao das diretrizes. Infelizmente no Brasil, ainda est lento o processo de compreenso de sua metodologia, e somente algumas empresas o utilizam.

Um outro ponto que necessita ser destacado a limitada participao do elemento humano na organizao. Todas as empresas devem oferecer aos funcionrios a oportunidade de desenvolver a criatividade, intuio e mentalidade crtica. Promover e incentivar atitudes proativas. Haver um maior grau de comprometimento dos funcionrios em decorrncia de sua participao nas tomadas de decises.

Devido ao ambiente de mudana em que se encontram as organizaes, o administrador tem que estar atento aos acontecimentos externos que podem vir a influenciar o seu futuro, e traz-los para dentro da empresa. Isto , administrar estrategicamente sua organizao. Em funo da relevncia do planejamento estratgico, como a etapa inicial da administrao estratgica.

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